摘要：随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。
 
 
    长期来人们喜欢把管理划分为“管事”和“管人”，认为“管事”就盯着“事”、“管人”就盯着“人”；其实企业管理的目的只有一个：管事，就是让组织正确、高效地做好每一件事，以尽可能低的成本创造最大的价值。
 
    但“事”出问题往往是因为“人”出问题，所以，为了管好“事”，我们必须先管好“人”，因此，我们很多老板往往把眼情盯在人的身上，凭对这个人的印象，感觉来判定一个人的能力、价值。然而，这样的结果往往是只看到表面而不见本质。那些善于表现、工于迎逢的员工给老板留下了印象，得到重用，而用心专研技术、踏实做事的人则被忽视、被边沿化；最后阿谀奉承之风盛行、玩弄权术之人当道，企业利益集团各自割居，四分五裂，损公肥私；企业的大船就被这些蚁穴给毁了。
 
    那么，人又是这么重要，直接盯着人反而管不住人，那么应该怎么管？
 
其实，在99%的情况下“事”出问题都是“人”出了问题，所以我们要管住“人”，还是得从“事”入手，通过“事”的监控来反映“人”的状态，做到防微杜渐来管理好“人”，通过管住“人”又反过来保证“事”的正确完成。
 
    举个例子，在XX企业中要求QC每隔30分钟从每台机床抽取5个零件进行检测，以了解机台加工状况和产品尺寸。然而，有的QC会只抽1个或2个样品，测了之后就编造一些数据填入到检验报告上；有的为了省事在每个机台边测5个，然后，回到工作站开始凭记忆编数据；更有甚者，遇到上晚班没有领导巡查时根本不检等到快下班了直接编写数据；当然，也有员工一开始认真量一个记一个数据的，但最后都被同化了。因为，不管QC记在检验报告上的数据是真还是假，主管、经理都没有时间去查看，就数据本身即使查看也很难看出真数据与假数据之间的区别；
 
    这样，认认真真作检测和记录的员工和偷懒的员工在领导的印象中并没有什么不同。如果偷懒的员工再发挥一些拍马的伎俩，可能领导倒对他留下的深刻的印象。久而久之，就形成了一种鼓励弄虚作假、打击踏实做事的氛围；因为做事得不到认可，员工们就会被引导去钻营人际关系，与供应商结成同盟弄虚作假坑害自己的企业，损害企业的利益去拉帮结派建造自己的利益集团，等等；这对于企业来说是致命的。然而，由于这个过程发展的隐蔽性、缓慢性特点；当公司的老板感觉到威胁时往往已病入膏肓，要打碎这些利益集团，就面临生死的搏斗，遗憾的是这一切只不过是起源于我们不能清楚地看到员工做的“事”。
 
    然而，解决以上问题的原理其实也很简单，就是把 “事”量化、可视化！让它客观地展现出来，并且可以公平的进行比较。让做得好的员工得到认可，玩乎职守的人得到惩罚；其中，一个最为效的手段就是管理的信息化。
 
    下面，我们还是以上述QC做假的案例来分析，我们采用数据自动采集的量具，QC每测一个数据，只需按一下按钮数据就自动传输到RICHEER QMS系统中；QC再也不用“量一个尺寸、放下卡尺、拿起笔、抄写、再拿起卡尺”这样不断地进行动作切换了——大大提高了检测效率，既简化了QC的工作也减少了QC的工作强度、而且还保证了数据的准确性。 

数据进入系统之后自动传输了SPC模块，显示在控制图上：

 原来让人头晕的数字，在Xbar-S图变成了简单的点和线：

     作为管理层一眼就可以发现离散图中“红线”所框住的5个点都为零，也就是说这5次抽样检测时，每次抽的5个零件测量结果完全一样。这是不可能的！明显存在数据作假的行为。发现这个问题后只需点击图中的点，下方对应的检测数据自动以“绿色”高亮显示，我们发现这些检测都是由同一个QC“韩大伟”所作。
 
    此时，我们就通过“事”发现了有问题的“人”，接下来我们就可以对这个员工实施评批、教育等“管人”措施，从根源上消除问题。
 
    当然，在实际运行中，管理层并不需要经常去查看控制图，因为在RICHEER SPC软件自动报警功能，当数据传输到SPC模块，经后台算法判定为异常数据时，一方面会在控制图中显示异常点，另一方面会通过手机短信、桌面通知、现场声光报警器、邮件等方式通知相关人员。这样当一切正常时，管理层无需浪费时间去做检查，而当出现问题的端倪时系统第一个自动感知到并报警，让管理层有的放矢、不做无用功——增强管理能力的同时提高了管理效率。
 
    随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。

来源：广州力治RICHEER QMS
 
作者：资深管理咨询师 吴雪松 收起阅读 »

Target验厂包括Target质量验厂、Target人权验厂和Target反恐验厂三部分内容。
Target验厂标准为遵从当地法律规定与Target供应商合约准则，即通常所说的Target 全球遵约验厂（Target Global Compliance Audit），以确保所有供应商及其工厂符合Target验厂标准： 当地法律的要求， 美国联邦政府规章， 美国海关要求及Target公司政策。

Target验厂标准要求为：
1、Target验厂是强制性的-所有Target已注册供应商及其工厂必须参与且必须接受全球遵约验厂。
2、Target验厂是不事先通知的（突击）-无论是供应商还是工厂在Target验厂前都不会得到事先通知。 这样可以在一个具有代表性一天来了解工厂。
3、Target验厂对于全球遵约注册信息的查证-对于供应商在Target“生意伙伴管理系统”注册的信息， 包括工厂地址及联系信息必须准确且最新。 美国海关与边防局要求Target了解产品是在哪里生产的。
4、每个工厂至多有三次机会通过Target验厂（遵从当地法律规定与Target供应商合约准则）. 如果必须进行第三次（最后一次机会）Target验厂， 工厂或供应商需支付第三次Target验厂费用。

在Target验厂时会要求工厂提供很多文件和记录，以证明是否符合Target验厂标准的要求，例如Target质量验厂时，Target验厂审核员会查看如下文件和记录：
Target验厂清单（Target质量验厂）：
　　1） 质量手册（程序文件，作业指导）
　　2） 合格供应商清单
　　3） 采购订单
　　4） 向关键供应商采购的订单
　　5） 来料记录
　　6） 各车间领料记录
　　7） 原料盘点记录
　　8） 成品入库/出库记录
　　9）来料检验记录
　　10）如有发生退货，工厂的纠正的措施程序，
　　11）生产工单
　　12）仪器清单及校正记录
　　13）模具的保养记录
　　14）对工人的培训计划及记录（重点是QC）
　　15）制程中的检验方法及记录
　　16）成品的检验方法及记录
　　17）不良品的处理记录
　　18）组织结构图及各工序的职责
　　19）管理评审记录
　　20）客户投诉程序及相关记录
21）机器的安全操作指引
。。。
想要顺利通过Target验厂，必须十分了解Target验厂标准，以及如何根据Target验厂标准的要求准备文件、记录、现场布置，甚至员工访谈的内容，特别是要搞清楚哪些是Target验厂的零容忍问题。 收起阅读 »

2013年中国质量人活动第四站，武汉站，本次活动有50名会员参加。武汉第一次组织活动，还需要加油。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629

部分照片参看：

















































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过程的监视和测量的审核
由于每个组织的规模、性质及产品实现的复杂程序不一样，不同的组织的过程是千差万别的，另外，组织的质量管理水平是存在差别的，对于过程的识别、规定与控制也都不一样，所以，对不同组织的审核方法不必千篇一律，完全可以根据审核员的习惯及组织的特点来选择适用的审核方法。但是无论采用何种方法，笔者认为，对过程的监视和测量的审核一定要体现PDCA的审核思路。可行的审核思路应该是（不一定完全一致）： 询问过程的负责人-----查过程的目标（质量目标的分解）-------了解过程的监测手段------查监测手段实施及相应的记录-------查过程的实现与目标的差异-------查对差异的处理（纠正、预防措施的实施） 除此之外，对该条款的审核要注意抓住关键，即要抓住组织的主要过程，抓住对组织的产品质量有关键影响的过程。对于规模小的组织，如果其产品实现过程十分简单，可参照对“内部沟通”的审核方法，对某些过程的监视和测量的审核可以不专门安排固定的时间来进行，而是贯穿在对其他条款如内部审核、数据分析、顾客满意测量等等条款的审核中。当然，对于某些大型的组织，或者具有十分复杂的过程，过程的产品质量不能或不易验证时，安排专门的时间对该条款的审核应是十分必要的。
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-------不接收不良不制造不良不传递不良----选择最优控制路线吧
1.对于IQC而言：不接收不良是关键；对于客户而言也是如此吧！
为什么存在客户免检的情况；不一定是客户认可你的质量；有可能客户使用时发现你不良品的成本很低；同时不良品流入使用早期可以发现；风险成本很低！但并不意味客户不会追责吧！
大部分的时候不良品流转，（无论内部还是外部情况）；导致的损失成本很高.简单实例；从成品发现的不良品耗费多少加工费；如果一开始发现只是一点材料损失费；到最后远远不止----加工费只是一部分吧，热处理费用呢；电镀费用呢；全检费用呢；加工电费；流转费；刀具使用费；还会有量具成本费----------等等！需要一个很好的数学会计模型才能大致统计而非完全统计！
你会认可刀具；量具有使用寿命；必然存在可生产数量问题！这在五金加工企业是很明显的！在成品阶段的损失必然有刀具使用费，量具成本费！

为此不接收不良是如此要紧！

2.对于流程中作业员：选择不传递不良是最优选择吧；为什么？
----在流程中去发现上工序边界失误成本高；但发现本工序失误却是理所当然；为此强调第一次做对！流程中连贯工序倡导互检；如后工序对前工序的检查；很多情况后工序质量与前工序质量并无相关性；如尺寸联系不相干的情况！那么后工序的人员一定程度要熟悉前工序的工艺标准才能发现；这个熟悉是需要成本的；但自己做的人熟悉自己工序的标准是天经地义的；是必须的！这就为不流转不良品创造了条件！自检的重要性显然超越互检的重要性，于情于理非常应该靠谱很多！
不传递不良中采用过一些措施：如建立全检工序；问题是全检（如只是目视外观）其失效的几率不容乐观。
专人专岗是最优选择么？不一定；视觉疲劳；对错放置失误；机率也是不容乐观！
理想：防呆措施（比如效率良好的检具）
对比操作者边做边自检外观而言；个人看法会比专人的效果更好；原因在于能够有效的消除视觉疲劳；同时提高作业员的专注能力！做事情是一种状态；投入的做事情更佳！（单价适当鼓励；后续抽检适当加严）---是否适用所有的工序？有充裕时间的数控工序或许是个选择！


3.当然不制造与上岗作业员的关系不是很大；工艺保证不制造是正道！需要作业员之外的技术工程支持；需要QFD;DOE;APQP;FMEA;等等数学工具的帮助！属于预防控制保证的范畴！但从制造过程分析而言：人，机、料、法、环、测环节而言人无疑是最要紧的一环；但在不制造不良环节思考：具备相应岗位技能的人就是OK的！为此责任是直接主管和人力资源部的培训问题。

我的观点是： 系统上放弃任何一个都是不明智的；任何时候选择三不原则同时进行也是不明智的！在具体时候.具体的岗位.具体的地点有不同的最优选择；基于一个原则；最小的成本；最好的效果！
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在一家企业工作了六年，对于这家企业的大事小情，资源配置，人情世故都算有了点深入了解。企业规模越来越大，上层领导日理万机，总不能面面俱到。划分规则，平衡权力，解决问题就需要另外一种手段来实施，所以企业内审员就孕育而生。我也参加过许多审核员的培训ISO9001，ISO14000，ISO18000，VDA等等，每次培训老师都是激情澎湃，总好像要当外科手术医生，一刀下去，药到病除，但实际情况就真没有那么简单了。
企业崇尚人性化管理，希望发挥每个人潜质，所以工作内容并没有明确的划分，但是公司的KPI却有二十多种，每个人好像都有责任要对公司的所有目标负责，但好像每个目标都不能找到最重要的负责人。所以每次审核准备会都会伤透脑筋，每个环节都会牵扯很多干系人，作为内审员，我们其实很明白游戏规则，很多事情问了白问，但是不问，总归担心被审核人员不接受发现项。
因为是内审员，很多时候还是要坚固自己的本职工作，不可能全身心投入，很多发现的问题可能只停留在表面，很多时候一厢情愿的认为领导重新划分划分工作就能解决问题。最后开结果展示会的时候，最多的挑战并不来自被审核方，而是来自领导层。
因为是内审员，总归逃脱不开人情世故，很多不合格项最终要关闭，别的同事找找你，和你说两句好话，你也不好意思不给别人关闭，所以很多时候，不关闭，同事不满意；关闭，领导不满意。
所以内审员不同于外审员，我们并不是“瞎子摸象”，很多时候应该“钓鱼执法”。我们不能作为领导的“喉舌”，但很多时候我们要维护公司的整体利益，我们不能给被审核方制造更多的麻烦，而是要为他们解决问题。
每个高层领导都是对于自己所管辖的范围有所期待，内审员如何通过审核的方式，让这个流程或者部门能够想着良性循环发展，沟通技巧和双赢心态决定了被审核方能够积极主动的面对问题，而不是故意抵赖。对于内审员，我们完全可以在特定的地点和特定的环境下，发现特定的问题，希望被审核方改正，并在高层领导的监督下，平稳的坚持下去。
作为内审员，我认为结果展示会非常重要，我们要把复杂的事情变简单，把抽象的流程具体化。并不是每个领导都能深入生产一线，都有足够的时间来了解事件本身。内审员需要通过数据，图表来论证自己的观点，让领导能清晰的做出判断。我们是内审员，我们的行踪和时间安排并不会受到约束，我们要利用资源来让问题更加清晰。
作为内审员，归根结底还是要帮助被审核方解决问题，我非常反对只提问题，不想办法。考虑发现项内在的根本原因，帮助被审核方寻求上层领导的关注和支持，更加有利于内审工作的开展，我们希望寻找契机来解决问题，站在第三方的角度来解决问题。
内审员的工作很辛苦，很多时候很难得到别人的认可。很多工作是锦上添花，而我们的工作却认为是东施效颦。本人并不是审核的专家，短期内也并不想在审核领域投入更多的精力，但是作为一名管理者，我们需要审核人员帮助我们梳理和总结自己一段时间的工作，这也是精益生产中持续改进的精髓。 收起阅读 »

新版网站不兼容IE6 IE6的用户据统计在5%多点。

从昨天开始，再次决定，新网站不再兼容IE7 , IE7的用户据统计不到2%。

今天一早有会员反馈说搜狗浏览器也不兼容了。

研究了下，原来搜狗浏览器默认的模式是IE7的。 这个是它设计的问题。 同样的双核浏览器360就设计的好些。

解决方案：
如果您使用的是搜狗浏览器, 请切换到极速模式,或者在菜单-工具-搜狗高速浏览器选项-高级-开启：(在兼容模式下启用“高级渲染”特性)

有人会问为什么不兼容ie6 ie7.
因为，ie6 ie7是很多年的产品了，互联网的技术早已日新月异，很多新的网页技术ie6 ie7上都不能兼容。用户使用上会发现很多某名的问题。

国际上，大部分网站都不兼容ie6 7了，ie6 7只有1%的人在用了，主要还是在中国。


当然，如果用ie 6 ie7访问我们网站时，会自动有提示，让你升级IE 或更换浏览器。

我们推荐的浏览器：

￮ Google 浏览器
￮ 360极速浏览器
￮ 升级到IE8



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丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »

在我们的日常生活中，有时匆忙出门，经常忘了带钥匙，把钥匙拴在裤腰上傻瓜出门都带上钥匙，这个做法也是智愚法

　　智愚法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
防呆法的含义

　　智愚法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷。

　　狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。

　　广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。

　　因此，更具体的说“智愚法”是：

　　1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。

　　2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉

　　3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。

　　防呆法的功用

　　1.积极：使任何的错误，绝不会发生。

　　2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
防呆法的应用范围

　　任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。

　　防呆法的基本原则

　　在进行“智愚法”时，有以下4原则可供参考：

　　1.使作业的动作轻松

　　难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

　　2.使作业不要技能与直觉

　　需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误.考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

　　3.使作业不会有危险

　　因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险.又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
4.使作业不依赖感官

　　依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。

　　智愚法的进行步骤

　　智愚法进行方法的基本步骤如下：

　　步骤1、发现人为疏忽

　　• 发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。

　　• 平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、

　　• 记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。

　　• 调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。

　　步骤2、设定目标，制定实施计书

　　目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。

　　步骤3、调查人为疏的原因

　　尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。
步骤4、提出防错法的改善案

　　若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。

　　步骤5、实施改善

　　有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。

　　步骤6、确认活动成果

　　活动后必须查核能否按照目标获得成果。

　　步骤7、维持管制状态

　　智愚法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。

　　防呆法的基本原理

　　• 排除化：剔除会造成错误的要因。

　　• 替代化：利用更确实的方法来代替。

　　• 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。

　　• 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。
• 缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。

　　智愚法的应用原理

　　1.断根原理

　　将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。

　　(1)借“排除”的方法来达成

　　例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。

　　2.保险原理

　　借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作

　　(1)借“共同”动作必须同时执行来完成

　　例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。

　　例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。

　　3.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。

　　(1)以“浮力”的方式来控制

　　例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。

　　(2)以“重量”控制的方式来完成
例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
　　(3)以“光线”控制的方式来完成

　　例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。

　　(4)以“时间”控制的方式来完成

　　例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。

　　(5)以“方向”控制的方式来完成
例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。

　　(6)以“电流”用量的方式来完成

　　例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。

　　(7)以“温度”控制的方式来完成

　　例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。

　　(8)以“压力”控制的方式来完成

　　例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。

　　(9)以“计数”控制的方式来完成

　　例：防止忘记换基片

　　改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金(NUGGET)直径之标准。

　　改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。

　　4.相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。

　　(1)依“形状”的不同来达成

　　例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。

　　(2)依“数学公式”检核方式来完成

　　例：“100029608”这一组数字中，最后一字为检查号“8”。 “8”之由为系将每一位数字加起来得为18(1+0+0+0+2+9+6+0=18)，取个位数“8”做为检查号码。

　　假如有人将此数字写错为“100029508”则“1+0+0+0+2+9+5=17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。

　　此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。

　　3)以”发音”方式来检核

　　4)以“数量”方式来检核

　　例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。

　　5.顺序原理

　　避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
(1)以“编号”方式来完成

　　例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。

　　例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。

　　(2)以“斜线”方式来完成

　　例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。

　　6.隔离原理

　　借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。

　　例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。

　　例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。

　　例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。

　　7.复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。

　　(1)以“复写”方式来完成

　　例：紧常见到的例子就是“统一发票”。

　　(2)以“拓印”方式来完成

　　例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。

　　(3)以“复诵”方式来完成

　　例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。

　　8.层别原理

　　为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。

　　(1)以线条之粗细或形状加以区别

　　例：所得税之申报单

　　将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。

　　例：回函条请沿虚线之位置撕下。
(2)以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容

　　例：公文卷宗 红色：代表紧急文件，白色：代表正常文件，黄色：代表机密文件

　　例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴，将重修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴

　　9.警告原理

　　如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。

　　例：车子速度过高时，警告灯就亮了。

　　例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。

　　例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。

　　10.缓和原理

　　以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。

　　例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。

　　例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。
例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。

　　例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。

　　总之，防错+识错+纠错的三部曲的流程系统法=零差错。诗曰：

　　防错让傻瓜都做不错

　　在线实时自动全检错

　　傻瓜做错了及时知错

　　及时调整纠偏和纠错

　　防错检错纠错系统法

　　系统流程产品零差错 收起阅读 »

1, 完成了人才库功能 http://www.6sq.net/job/list/
2, 完善了人才招聘信息发布条数控制。
3, 完善了个人信息展示，用户等级，粉丝数等。
4, 增加了左边栏功能。
5, 增加了7天进步最快排行榜。http://www.6sq.net/question/488287
6, 增加了网站新功能使用的培训与宣传。
7, 其它细节完善。

下一周：
1,讲师榜。
2,全新升级手机版，增加认证用户的展示。
3, 其它小功能的完善。
4, 品牌功能进入计划。
5, 小组功能推后。
6, 话题分类。

再后期。
勋章功能。
个人主页。

目前最大的问题还是系统不够稳定。 收起阅读 »

第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？

所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系

你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%

那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？

举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。

写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。

明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。

下班了，下次聊

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Disney验厂是迪斯尼面向其供货商的一种符合性要求。主要是关于从社会责任方面出发的综合管理体系。从用人、工资薪酬福利是否满足当地法律法规，员工的人权是否受到尊重，工作环境是否符合职业健康安全等。和其它验厂比起来Disney验厂确实算是挺严格的，很多工厂都会验厂多次不能通过。
那么迪斯尼验厂要验哪几项？迪斯尼审核要求有哪些？迪斯尼审核类型有哪些？如何才能拿到迪斯尼授权？下面让我们看看Disney验厂的重点问题，帮助您顺利通过Disney验厂：
1、公司的合法性：客人通过对公司营业执照、税收登记证、消防走火图等文件数据的查看
以证实该公司是否合法及安全。
2、童工和未成年工：Disney验厂绝对禁止公司雇用未满16周岁的童工，能接受雇用16周岁以上18周岁以下的未成年工，但必需有政府部门的批文以及有实际行动确保未成年工的身心健康。
3、岐视：Disney验厂不允许公司在录用及提升员工的时候存在有性别、种族、年龄、信仰等各方面的岐视。Disney验厂人员一般会查看所有的在职人员人事档案及最近6个月离职的人事档案及劳动合同。  
4、工作时间：公司必需要按当地的法律法规确保工人的休息时间，每周至少休息一天，每
周工作不可以超过60个小时。
5、劳动报酬：平时加班及法定假日加班要按当地法律规定的资率支付员工的工资，并且每
个月的工资不可以低于当地的最低工资标准。客人一般会查看最近3个月或12个月的员工考勤及工资发放记录。
6、惩戒性措施：客人不接受公司对员工进行任何的罚款、打骂等措施，更不接受公司有强
迫劳动的行为。
7、健康与安全：公司要提供健康安全的工作场所以及有必须的环境保护措施及相关的许可
证件。对特种职业的员工要有相应的操作证件。
8、反恐：对人员来往以及货物的流通不仅要有相应的程序，还要有相应的运作记录。对公
司的实体安全，针控管理必需要按客人的要求保存记录。 收起阅读 »

点击下载：
6SQ质量周刊第93期 下载

我作为去年年底接受体系管理部门，说实话三大标准（ISO9001/14001/18000)能熟悉到哪里去也可想而知，介绍下我公司是化工厂，流程性行业，以前内审都是做假，按照标准做认证机构也看不出破绽。
今年我前期就做好工作，内审时具体审核的内容，主要是前期的参照，网上的参考，领导的审核，一系列工作弄下来，很有成就感。可要命的是真正的审核过程：
我公司有三个子公司，其中一个子公司离总部有3个小时的车程。我在编写内审计划的时候就将子公司笼统的合在一起了，领导说不合在一起你就要写三份内审报告，我们从召开首次会议到末次会议历史4天的内审（总部一天，三个子公司3天）；
人员方面，内审是由各内审员参与，由资历较深的元老级的担任审核组长，我主要负责审核开会审核人员通知，审核地点落实，当然我也是内审员。但是这些人员真是难叫，一会这个忙一会那个没来，气死人，审核内容也写的不规范，我弄好了审核内容，内审员就写个，有。符合。这样写肯定不行的，为了这个还特意开会说：审核时，要具体写抽查了什么文件，符合要求与否等。
还有就是，内审员对体系不了解，审核时不知道怎么审，到头来什么问题也没有发现；
在审核过程中，有个内审员提出：管品质部和管生产部不能是同一个人，领导说我们化工企业没有对这个要求，各位看官，是这样的吗？
经过4天的审核，一共发现问题21项（3个子公司加总部），但是实际开不符合项整改的时候只写了3个，一个子公司一个。后来在外审的时候机构说怎么没有财务部呢，财务部内审要审什么啊，以前假的材料也没有财务部，所以今年也没有弄，这是为什么呢？
最后还算胜利完成，公司领导也说，我们体系越来越好了，公司也做的越来越好了，以前我们都是偷偷摸摸做假 ，见不得人的。
明年内审我打算审核的内容由内审员他们自己写，未来审核汇总，一方面可以让他们对三大标准更多认识，另一方面自己写的审核内容在审核的时候更加知道该审些什么东西。（内审员证都是花钱的，有内审员培训，那些懒人没来，来了也没几个认真听的）


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今天把日志中的内容都拷贝了下来，怕丢了。

人过境迁，6SQ已无生气。


只可惜，那些与网友的评论不能都有拷贝下来。

一汽吉林工厂微面总装车间(2)

一汽吉林工厂微面总装车间(1)

2013-06-13，我发表日志《3个月后，总裁办》。当时领导、老板跟老板妹妹都说：9月开始，成立总裁办，我负责做老板助理、还管企业文化。
等啊等啊，在多头领导的情况下，时至今日，架构突然大变。在9月9日的公司月会上，老板突然任命了总经理（以前是老板做总裁兼总经理），会议上说我归总经理管。旧领导说未来不好做，建议我还是留在她下面，管回之前做的工作。我懵懵懂懂，说好的。
这几天，老板跟几位总监经常开会、探讨架构。昨天，旧领导说，确定架构了，我做总经理助理，把我进公司就管的那块工作带着、脱离旧领导的中心架构，也还照常管老板的秘书、司机那些。什么部门，不清楚，但是就是管刚进公司的部门、还要做总经理的助理、兼老板的助理。
事实上，在6月份知道9月的工作调整时，我就预料时间那么长、铁定会有变化的。果然，变化了。。。现在有点点难为。旧领导说，未来还是会给我工作的引导方向（按照她跟别人说，我离开她的领导，我就做不出绩效），另外一种言外之意，她还是希望我被她遥控、方便她下面几个部门的工作。其实现在我部门，就总是在帮她管的另外2个部门在做工作，比如，A部门xx工作做的不规范，我部门就要帮A部门定标准、定方法，A部门去做。做出来的绩效是A部门，在外人看来，我部门也在做、A部门也在做。感觉我部门就没绩效。这是之前新任总经理在某个会议上也表达过的，看不出我部门的价值。
目前手上一件大项目，老板认可了、总经理还没发表意见、旧领导不认可。我郁闷啊。。。上个月的绩效就因为旧领导不认可、给我扣了几百块。我现在该怎么做，还不清楚。
旧领导为了她的工作，她又跟老板献言，让我跟文化小组一起做一个新的项目。这又给我找了一个工作，现在还在规划阶段，发给旧领导一份思路，她又说我理想化了。。。
我现在的困惑是：我的定位、我的职责、我的做事风格。。。
希望，时间能帮助我解决一些问题吧。。。 收起阅读 »

公司请了北大教授、有名的绩效教练唐光照老师给公司人员培训，我有幸参加。前面上了2次课程，似乎不太有感觉，但这次10-11号的培训，特别有感觉，是心态问题还是真的融入进去了？不得而知，这次跟大家分享一下。

一、当你从下属升职为领导者，你的缺点就被放大了。
做下属时，你与领导、工作往来者是直线关系。能看到你的缺点的，只有上级、工作往来者。
做领导后，你处于圈子的正中间，被所有下属看着、以及所有工作往来者看着。相当于处于一个权力圈子的核心中间。可以想象一个钟，领导处于正中间。
听了之后，特别有感受。当你埋在人海中，你的缺点只有少数人知道、很容易被遗忘或者容忍。但是当你在人群中被凸显出来后，那就会众人所关注到、缺点很容易被放大了。

二、三赢
过去人被教育：先考虑国家的利益，再考虑集体的利益，最后考虑个人的利益。例如战争年代，无数先烈牺牲个人、牺牲团队，换取了国家的安全与稳定。
现在管理上有一种思想是：先以个人的利益为主、辅助考虑集体的利益，最后考虑国家利益。当然这个不是让你背叛国家与民族，是告诉人们先确保自己不受伤害，再考虑集体（企业）与国家利益。
这个也可以放大了看，以前我们把那种年轻人救老人而牺牲自己、高学历人才救普通民工而牺牲等等，往往引起很多不同的看法。从仁义道德上，救人为乐是符合传统思想的；但是从贡献社会上，是对社会对国家不利的。我想，如果从“先个人再集体最后国家”的思想来看，可能最终有利的还是国家吧？先保全自己，再才能有余力贡献集体和国家。

三、官僚主义
没想到自己也犯了官僚主义的错误。一直以为官僚主义就是那种高高在上、耍官架子就是官僚主义。这次发现，原来“把简单工作复杂化、设计复杂的系统或计划”，都是官僚主义。
老板让我做公司管理轨迹的建设方案，我就洋洋洒洒做了从企业文化到经营管理最后到执行层面的一个轨迹管理架构，老板认可了。但是我的前任领导并不认可，她说我太理想化，什么都做一套复杂的系统，是理想、不可落地的。我在思考，在上家民企做企管，似乎经常做了很多方案计划，往往都夭折了，没执行下去，是不是代表那时的企管，是官僚主义盛行的部门？

四、宽以谅人，德以服人，完美者杀人。
只有“坏、不太坏”的组织中选择，没
学会接纳不完美的组织、人、事。

五、局面越是困难，就越需要短期目标。
案例：一位销售总监接手生产，半年生产的任务，时间过了2起来无法完成任务。日产能/人是80箱。销售总监确定：周薪第二周120箱有奖金；…150、200箱。最后最高产能达到400箱
分析：激励短期、有效。分步骤逐步完成，没有一蹴而就，就能让人看到希望、从而最终实现目标。

六、一切以客户需求为导向。
上海一个室内设计师，一次设计30万。只出设计图。他的做法是：卷了铺盖卷到毛胚房住1周，到每个房间体验那个房间的使用流程、入住人的感受（小孩、客人、主人、老人等等）和习惯。然后根据客户的格调来设计。在介绍他的设计图时，把每个设计出于什么习惯、什么细节都说的很清楚，客户立即被带入到现场、感受。

七、如果你的下属你不去管他，他也会自我发展，被其他某个人影响着成长。
一旦有下属，必须对她负责。你是想让她按照你的想法来做事、成长，还是不管不问、让她自我成长。可是她的自我成长，肯定是被其他人所影响、带领的。与其让他人帮你影响下属的成长，不如自己动手。用得更合适。 收起阅读 »

七月底到厦门，慢慢的开始尝试找工作投简历，到现在已经有一个半月了，连日来的奔波劳累让我深刻的了解到没有工作经验，有的只是大学学的理论QE专业知识，经受各种面试无经验为由遭拒的尴尬。

对于一个刚从大学走出来的大学生而言，紧紧有的只是对质量的热衷，不知道未来的路要怎么走，虽然经常像个传销样的每天给自己洗脑打气，暗示自己一定要坚持下去。可现实就是这么的。。。

为什么一定要有工作经验，专业对口之说呢？？？ 如果需要工作经验，那大可在做技术的师傅里面挑选人做 质量方面。 想到论坛里面一位前辈说的话，如果用做技术的老师傅做质量，那会由于平时的惯性会忽视甚至绕开一些细节方面的，但往往有时候对家公司就比你这方面做的更好，自然就赢得了客户。那是不是由此可见，目前接触的公司还不是很顶尖，暴露出了弊端？

其实要说到经验，以前接触最多的是SMT行业，在学校的时候，实验室就有一条标准的SMT生产线，学校规定是说作教学使用，但实验室老师偶尔会在外面接一点小批量的私活，一方面也是给我们学生练手之用，所以那个时候就开始接触SMT，课程里面也会有SMT表面贴装技术，以及工艺，设备等方面。在实验室，从操作半自动印刷机，到操作三星CM421贴片机的贴片程序制作，手摆件，回焊炉的温度曲线设置，AOI 的操作等，这些工位都做过，甚至可以说，自己单独能够把SMT线运作起来。当时在学校是断断续续的帮老师生产，而且一般都是放学后，所以工作时间累加起来自然就少了点。 之后的暑期实习也是在家公司做OQC，也紧紧只是暑期兼职的两个月。加上今年上半年学校安排在苏州的一家电子厂实习，去的时候是二月，当时担任的是SMT的产线组长，刚去的第一个月就是在适应，怎么样的一个流程，怎么和各个相关部门联络等等，还有与产线作业员和各个部门的工程师的相处，大概一个月后，我就开始适应了，产线的产线几乎是只要是了我这个班次就会超产，除了设备或制程等的原因，做到五月份后，感觉自己还是喜欢质量这一方面的，喜欢质量体系一类的，所以五月底据提出辞职，六月份就拿到毕业证了，其实我学的专业就是QE，后面就随着女朋友来了厦门，希望还是想找一个质量方面的工作。

面试了几家单位，有的是轻工业的品管，也有注塑五金行业的，但发现自己还是对电子行业比较熟悉，可能厦门这个地区做SMT 的企业还是比较偏少，也稍微就难找到合适的，发现一般招品管员的要求是要有两三年以上经验，限女生。今天找到一家电子公司，没有预约，直接带着简历去了，主管看了我的简历，说你还是来做工艺工程师吧，因为那边也不缺品管，想了下，口袋也开始拮据了，就尝试下做做工艺。。但刚回来的路上，突然有种背叛的感觉，坚持了这么久的。。。 还是或者说，暂时先适应着这个岗位，了解这个岗位，方便以后做体系?
心里有点乱，好像找个前辈谈谈心。 收起阅读 »

生活就是为了生下来话下去吗？2013年日子过得真是，唉，不知怎么说。老公最开始失业，现在做快递。99%的人一听说快递这个行业，马上反应是两个字“高薪”。老公说他每天要一直不停的走9H，几百斤的活搬上搬下至少3次。对于个子小身板也不好的他来说真的是很难坚持下去。不是为了家里在那两个侈奢品，他早就不想做了。他已快坚持不下去了。我早就想他不做了，但不做了又做什么呢。一个人撑一个家很难的。

宿舍新来了一个90后的MM，是采购经理介绍进来的。小MM别的都好但是个夜猫子和不爱收拾，独生女是这样子的。床上可以有老干妈面包，垃圾生了飞虫都不丢。他的东西主要是不和我放一起，有的东西我不清楚他是还是不要。有时我都整理，但弄多了我就烦了，我又不是她妈，凭什么呀？换着别人，我可能要让她走，但是他，不看僧面看佛面所以我走，昨晚终于换了一个宿舍，两个MM都是外宿只在公司冲凉，平时只有我一个住，相对来讲很清静是我喜欢的。

两个侈奢品开学了，老大五年级，一开口就是妈要多给我们寄点钱回来，今年学费好多还有英语培训班的费用等等。我心里想，你妈是开银行的么。其实钱早已寄回去了。为了孩子在外打工，而和孩子之间联系最多的也是money而不是emotion。有时觉得人生有什么意思，感觉到生无可念一样。

明天考试PETS三，english skill 有进步，但好象还不足以pass。我的日子好象发霉了，我也不知是怎么了。陷入了一种恶性循环。我挺乐观，也会常告诉自己要积极向上。但好象装不了阿Q。公司每一年都会有一批刚毕业的大学生，带他们多了发现90后的与85后的比就是，85后的不喜欢不认同时可能还会面装一下，但90后的让他们装着认同和接受都比较难。不知是哪一位作者这样子说的，30岁之前的外貌是父母给的，30岁后的外貌是自己挣的，你的生活态度，知识，品味等等组成了一个样子呈显在别人的面前。所以30岁后过得不好，还是自己的问题。 收起阅读 »

　　8月29日，CQC发布有关插头插座产品强制性认证执行新版标准的公告。根据公告的要求，插头插座实施CCC认证所依据的标准将于2013年12月1日起由GB 2099.2-2012《家用和类似用途插头插座第2部分：器具插座的特殊要求》替代GB 2099.2-1997。与GB 2099.2-2012配套使用的通用标准为GB 2099.1-2008。

　　根据公告的要求，2013年8月29日至2013年12月1日期间，申请人可自愿选择按照新版标准或者旧版标准申请认证；自2013年12月1日起，应采用新版标准实施认证并出具新版标准认证证书。对于已按旧版标准获得强制性认证的器具插座产品，认证委托人应于本决议发布之日起、下一次跟踪检查之前，提交转换新版标准产品认证证书的申请，送样进行新、旧版标准差异试验项目的检测。试验合格后，换发新版标准产品认证证书。旧版标准认证证书转换工作应于2014年12月1日前完成，逾期未完成转换的认证证书，CQC将予以暂停，2015年2月28日仍未完成转换的证书，将予以撤销。

《中国国门时报》 收起阅读 »

我觉得现在活着有些倦了，累了，乏了，总之一句话：有些活腻歪了！
我自认为我是个伤感的人，遇到任何问题我都会想很多很多，有时想着想着我就会哭，无论做什么，我想想就会哭，讨厌这样的自己，可是我控制不了这样的自己。（曾经一度想去医院动手术把泪腺取了，可是仅停留在想的层面了）或许是因为我从小经历的太多的不幸，造就了如今的我！
说到小时候，我觉得我长这么大，唯一一个要感谢的是我的姑父，真的没有他，我就不会成长，或许现在我已经不在了，或许过的比现在惨多了，又或者。。。。。。总之，没有他就没有现在的我！
我长大了，随之带给我的是什么，我知道姑父对我的付出是不求回报的，可是对于我而言，我不可能做白眼狼，我需要去报答他，然而我用我自己的方式去报答他，遭到了姑姑的“不满”（这个词语加引号，是因为我觉得这个词语不确切）。姑姑认为我逢年过节给的东西不够好；要么就说不要给我钱，我有的；要么觉得我给的她都有了，要么就说“干嘛买这个给他抽（中华），买两条红南京就好的”。。。。。。（其实我在写这个的时候，我没有说我的姑姑不好，而是我不知道怎么做才能让姑姑姑父们称心如意，我很在乎他们，我把他们看的特别重要，他们就是我的父母，比我的父母更好，可是我怎么都没有办法迈过这一步）
我是个人生路上有很多惨事的苦命人，同时我也是幸运的人！
最近不知道是不是因为天气的原因让我伤感增加，写了一些废话，如果打扰各位了，烦请见谅！ 收起阅读 »

无奈离开的倒数第二天，和往常一样工作，心里感觉痒痒的，为失去工作，为没有生活来源，为伤及别人...，坚持住，莫伤感！内地再上6SQ就难了

现场管理三大工具之一：标准化

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。


现场管理三大工具之二：目视管理

　　目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

　　所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。


现场管理三大工具之三：看板管理

　　管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。




现场管理包括方面

现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。

现场管理六要素(5M1E分析法)

　　现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。也就是以下要介绍的5M1E分析法。

　　首先我们来了解一下什么是5M1E？

　　a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

　　b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；

　　c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；

　　d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；

　　e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；

　　f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。

那么我们如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？

　　1、操作人员因素(人)

　　主要控制措施：

　　（1） 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。

　　（2） 对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。

　　（3） 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。

　　（4） 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。

　　2、机器设备因素(机)

　　主要控制措施有：

　　（1） 有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。　

　　（2） 设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。

　　（3） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。

　　（4） 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。

　　3、材料因素(料)

　　主要控制措施有：

　　（1） 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。

　　（2） 建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。

　　（3） 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。

　　（4） 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。

　　（5） 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。

　　（6） 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。

　　4、工艺方法的因素(法)

　　主要控制措施有：

　　（1） 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。

　　（2） 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。

　　（3） 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。

　　（4） 主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。

　　（5） 工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。

　　（6） 对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。

　　（7） 规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。

　　（8） 各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。

　　5、环境的因素(环)

　　主要控制措施有：

　　（1） 有生产现场环境卫生方面的管理制度。

　　（2） 环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。

　　（3） 生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。

　　（4） 生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。

　　（5） 材料、半成品、用具等均定置整齐存放。

　　（6） 相关环境记录能有效填报或取得。

　　6、测量的因素(测)

　　主要控制措施包括：

　　（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。

　　（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。

　　（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。

　　（4）保存校准记录。

　　（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

工序标准化对5M1E提出了明确要求，我们应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。


现场管理改进的模式
　　1 . QRK （质量控制环）

　　大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。

　　2 、物流篮

　　在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式，按流水线的车型。

　　3 、休息岛

　　工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。

　　4 、模块化装配流水线

　　将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。

　　5 、合理化建议平台

　　全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。

　　6 、 POKA — YOKE 防错法

　　源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。

　　7 、贴纸划割机

　　为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。

　　8 、检修反光镜

　　以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。

　　9 、润滑油的防灰尘小瓶子

　　普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。

10、现场管理十大利器核心内容是？

　　1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线

　　2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置

　　3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率

　　4.动作要素减一减--减去多余的动作要素

　　5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间

　　6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率

　　7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线

　　8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境

　　9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题

　　10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决.

11、什么是现场管理的“三即三现”法?

　　现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策

　 12、现场管理指示应明确哪些内容?（5W2H法）即七何分析法

　　·何人（WHO）·何时（WHEN）·何事（WHAT）

　　·何地（WHERE）·何故（WHY）·如何（HOW））·多少（HOW MUCH）

　　13、什么是作业现场的目视管理?

　　对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。

　　1 4、现场管理的“A、B、C”法？

　　·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。

　　·把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。

　　·与相关负责人进行沟通。

　　·每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。

　　15、NODEEM现场管理循环？ 　　

　　·Neatness-整洁·Order-秩序

　　·Decoration-美观·Efficiency-效率

　　·Expenses-成本·Morale-士气

　　16、什么是现场管理7P作业完善循环？

　　7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。

　　18、什么是现场管理的雷区控制法？

　　雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。

　　19、你的现场管理实行了TPM全面生产管理了吗？

　　·以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。

　　·从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。

　　·从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。

　　·从最高领导到第一线作业者全员参与。

　　20、现场管理的One-Best运动？ 　　

　　·一处保管。

　　·一日处理（今日事，今日毕）。

　　·一个资料夹（资料夹一册化）。

　　·一小时会议。

　　·一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。

　　·一分钟电话。

　　·一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。

　　21、什么是现场管理中的“重点训示”?

　　培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。

　　22、什么是现场咨询的寻踪管理?

　　现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。

　　23、现场管理中何时使用“红牌”?

　　·整理不合格；·需继续改善的对象；

　　·需继续清理的对象；·物品用途不明；

　　·物品劣化、变质、不良；·脏污、不清洁的物品；·未处理好的事件或问题。

　　24、现场生产管理微缺陷的预知与判定?

　　·用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；

　　·用鼻子闻：有没有怪味道；

　　·用耳朵听：有没有怪声音；

　　·用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。

　　25、车间现场管理几种常用方法？

　　·蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。

　　·向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！

　　·向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。

　　·寻找舍不得的废弃物品法。

　　·下班后巡视法。
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上篇没有插图，因为不太会，现把图片表格补充完全！
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。



建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。

针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表



出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。




建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。



建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势

针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势



建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。



建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）



建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）



建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）



建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。



建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）



通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。

最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
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FMAE 学习小结
一、概念介绍
FMEA = failure mode effect analysis 失效模式后果分析

FMEA 分为 DFMEA、PFMEA 和EFMEA。前两个用的比较多，后者用的比较少。

二、FMEA功能和作用

FMEA作为风险评估方面的一种工具，被认为是一种识别失效潜在后果严重度及减轻测量风险提供输入的一种方法。
FMEA是一种可靠性提高方面的仪器性工具，用于APQP过程将潜在问题都给予考虑并明确，用于防止有可能发生和有可能不发生的所有问题。

三、FMEA过程应用于三个基本情性
一）新设计、新技术或新过程（FMEA的范围是完善设计、技术和过程）
二）现有设计和过程修改（FMEA机会聚焦于设计或过程的修改，及由于修改和市场上历史反映可以引起的交互作用，这还包括法规要求的更改）
三）现在设计或变更在新环境、场所、应用的使用和使用概况（包括工作周期、法规要求等、FMEA的适用范围聚焦于新环境、场所或应用的使用，现有设计或过程影响）

四、DFMEA
一）识别的最佳时机—— 开始于一个设计概念最终形成之前
二）DFMEA关键日期——不可以超过图纸设计完成日期（若图纸完成日期是2013年8月15日，那么DFMEA 的Key date 必须在2013年8月15日之前）
三）DFMEA的优点：
1）帮助确认已经列出的潜在失效模式及他们的后果
2）指明相应的起因、机理、降低或消除失效出现的机理措施
3）辅助设计要求及方法的客观评价
四）DFMEA制定时需要准备资料：
1）组建小组（Q 、工程、设备、业务等）
2）准备过程流程图
3）准备图纸
4) 由于过程缺陷引起的产品潜在失效模式DFMEA识别的关键和 重要的项目
5）新款设计功能
6）质量功能展开（QFD）—即把客户的要求转化成内部的要求去执行
五、PFMEA
一）PFMEA识别的最佳时机—开始于可靠性阶段之前或过程中，在工装制造之前。
二）PFMEA的优点：
1）帮助确认已列出的潜在失效模式及它们的后果
2）指明相应的机理和起因
3）指明可以降低消除失效出现的机会措施

六、DFMEA 和 PFMEA联系：
1）DFMEA可以作为PFMEA的输入
2）对于DFMEA中标明的特殊特性必须在PFMEA中作为重点进行分析监控。
备注：FMEA的核心是预防；FMEA的关键是分析和采取措施

七、FMEA 过程重要步骤评价风险，其风险用三种方法来评估，严重度（S）、发生率（O）、探测度（D）
备注：S 严重度，一般是不改变的，除非设计发生变更

RPN= risk priority number 风险顺序数=SXOXD

八、PFMEA的现行的过程控制三通防线：
1）防止或减少机理发生的可能性
2）找出失效的原因、机理，找出纠正措施
3）查明失效模式

九、有两类设计控制应予以考虑：
1）预防，消除失效的机理的要因或失效模式的发生或降低发生率
2）探测，在项目放行到生产之前，通过解析方法或物理方法识别要因，失效机理或失效模式。

十、预防控制需要考虑：
1）基准研究
2）自动防故障装置设计
3）设计和材料标准
4）文件，类似于设计最好实践的记录、以往发生教训
5）模拟实验，确定设计要求的概念分析
6）防错

十一、探测控制需要考虑：
1) 设计评审
2) 原型实验
3) 验证实验
4) 模拟实验，用于设计的验证
5) 设计实验，包括可靠性实验
6) 使用类似零部件的模型
十二、APQP对开发过程识别的5大步骤：
1） 项目策划和确认
2） 产品设计和开发
3） 过程设计和开发
4） 产品和过程识别的验证
5） 反馈、评估和纠正措施活动
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　　笔者从事机械行业质量管理十余载，回过头想想自己每天的工作，百分之八十工作时间是各种质量检查、质量改进（整改）工作，百分之二十工作时间做质量预防工作，而且质量分管领导做的也是质量改进（整改）工作。我想目前这种质量管理工作状况是国内中小企业普遍现象。

　　我想大家都知道扁鹊三兄弟的故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何你长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 但是现实实际情况的确如扁鹊三兄弟，没有质量事故时大家都感觉良好，有事时各级人员都会使劲浑身力量去化解，每次质量总结会大家都会想到某位解决问题的高手，领导表彰也是这些人，而平时做质量预防工作者为大家所淡忘，甚至排斥。

　　结合自己工作实际，笔者认为机械行业质量预防工作要做好以下方面质量预防工作：

　　第一，要做好产品设计源头预防工作。许多新产品一上市就出现问题，反映新产品设计预防工作没有做好。目前国内中小企业设计普遍是模仿设计，缺少设计计算，对匹配性试验验证不足，导致一上市就出现问题。要做好新产品设计计算、评审、验证、确认预防工作，利用好质量预防工具：例如汽车行业设计失效模式及后果分析（FMEA）、可靠性试验设计（DOE）等质量预防工具。

　　第二，要做好生产过程质量预防工作。首先要设计好生产设备、工装、刀具、检测设备等，保证硬件满足产品生产要求。其次是规范作业标准文件、配备具备能力的操作人员，保证软件满足生产要求。实际上现在很多中小企业生产过程缺少合适的作业标准，操作人员作业随意性很大，工序能力不足。要做过程预防工作就是确认产品各道工序作业标准是否合适，是否执行作业标准，关键工序能力是否满足。

　　第三，要做好供方产品质量预防工作。现代企业都是专业化生产，有的主机厂采购零部件占到80%以上，做好供方产品质量预防工作尤为重要。要选择、培养好供方、及时淘汰评价差的供方。建立供方产品进货检测手段，做好质量把关。利用供方进厂检测、产品上线、市场质量数据，对供方进行评价并激励供方不断改进质量。

　　第四，要利用质量数据建立质量预防机制。现在许多企业质量数据设立不明确，收集不规范，分析利用差，不能利用好质量数据来策划质量预防及改进工作。质量水平高的的企业一定是质量数据收集、分析、利用好的企业。

　　第五，领导要重视质量预防工作。要把质量预防工作看作质量重心工作，日常质量工作就是看预防工作做得如何，而不是看质量整改效果如何。

　　安徽星瑞齿轮传动有限公司　质量管理主管　刘勇　投稿 收起阅读 »