国家认监委近日向各省、自治区、直辖市质量技术监督局，各直属出入境检验检疫局，各有关行业评审组，中国合格评定国家认可中心发出通知，就食品检验机构资质认定的相关问题进行说明，要求各级部门严格依法行政，切实落实监管职责，进一步规范食品检验机构资质认定工作。
　　通知指出，《食品检验机构资质认定管理办法》和《食品检验机构资质认定条件》适用于从事食品检验活动的检验机构，食品检验机构（实验室）的检验范围是食品以及有食品安全标准的食品相关产品。从事食品检验的机构（实验室），应当是依法设立（注册）或相对独立，能够承担法律责任的检验机构，均应取得食品检验机构资质认定。食品生产企业内部的实验室和以食品生产企业为主出资设立的实验室不属于食品检验机构资质认定对象。
　　通知要求食品检验机构资质认定工作应当按照行政许可法的要求，坚持“公开、公正、公平”的原则，建立健全行政许可的实施和监督机制，规范行政许可行为，提高行政许可办理的效率，推进政务信息公开。各省、自治区、直辖市质量技术监督局要建立食品检验机构资质认定信息数据库，及时向社会公众公布具备合法资质的食品检验机构信息，每季度向国家认监委报告食品检验机构资质认定工作情况。
　　各省、自治区、直辖市质量技术监督局技术评价机构、各有关行业评审组和中国合格评定国家认可中心要配备足够的人力资源和技术力量，严格按《食品检验机构资质认定评审准则》实施食品检验机构资质认定的技术评审工作，保证评审质量，并对技术评审结果负责。食品检验机构资质认定评审员需参加专门培训，经考核合格，获得食品检验机构资质认定评审员资格后，方可从事食品检验机构的资质认定评审工作。
　　通知要求，各单位要根据《食品检验机构资质认定管理办法》的相关规定，切实履行职责，强化证后监管。2011年5月1日后，食品检验机构的申请和评审必须按照《评审准则》的要求进行，取得食品检验机构资质认定证书后方可从事食品检验工作。2011年5月1日前已取得实验室资质认定证书的食品检验机构，可继续开展食品检验活动。但该类食品检验机构应按新的要求进行运作，在2012年11月１日前，必须按照《评审准则》的要求通过监督或者复查评审，换发新的食品检验机构资质认定证书。
　　通知中还对紧急情况下临时增加检验项目和评审员培训考核工作进行了详细说明。 收起阅读 »

QS9000与ISO9000的比较     　　美国通用（GM）、福特（FORD）、克莱斯勒（CRYSLER）三大汽车公司为世界上著名的汽车公司，对世界汽车行业有举足轻重的影响，它们的一举一动都会对该行业产生相当的影响，这就是由三大汽车公司制定的QS9000标准于1994年推出后得到越来越多的厂家采用的一个重要的原因。　　QS9000标准于1998年8月第一次出版，是在克莱斯勒公司的《供方质量保证手册》、福特公司的《Q101》、通用汽车公司的《追求优秀targetsforexcellence》以及卡车制造商的一些要求的基础上进行协调综合后产生的。ISO9001：1994标准的第4部分要求被完全采用作为QS9000的基础。其中包括部分对ISO9001标准的解释，但最主要的区别部分体现在其对质量体系的补充要求中。　　QS9000与ISO9001相比在朝着全面质量管理标准方面,其要求更进一步，它在质量持续改进、交付和价格、分布参数的零缺陷、业务计划、失效模式和效果分析以及许多重要的方面的要求使其成为一个更加严格的标准。二者的区别归纳如下：　　在可适用性上的区别　　ISO9001标准的要求采用通用术语来描述，它可适用于任何类型的组织。然而，QS9000仅适用于为整车厂提供以下产品或服务的内、外供方：　生产用原材料；　生产或服务用配件；（直接为签署QS9000的三大汽车公司或其他OEM顾客提供）热处理，喷漆或其他最终服务。　　对为三大汽车公司提供软件开发的组织，QS9000标准不适用且QS9000标准中对设计和服务的要求仅适用于那些有设计和服务职责的组织（如可制定新产品规范或更改现有产品规范的组织）。　在内容上的区别　　QS9000从标准的内容上来说比ISO9001标准多。结构上，其分为三个部分：　　第I部分：以ISO9000为基础的要求；包括ISO9001标准的第4部分和58个新条款 收起阅读 »

《中国质量认证》2002年第9期刊登了《偏离许可与让步许可的差异》一文，作者从概念、适用对象和实施方法三方面进行了阐述。笔者反复拜读该文后，认为以下三个观点值得商榷。　　1."有些咨询人员把8.2.4条款中的许可称为ISO 9001： 1994标准中的紧急放行或例外转序的翻版。这是不准确的……不应用1994版标准中的概念解释2000版标准"。　　2."8.2.4条款规定的许可就属于偏离许可"。偏离许可的适用对象"可能属于合格产品的范畴"。　　3."实施的方法不一样"小标题下的阐述未明确两者的区别，读后觉得一样：均要经过批准。下面，笔者结合2000版ISO 9000、ISO 9001、ISO 9004标准和2001版GJB 900lA标准有关条款的规定，谈一些看法。　　一、2000版ISO 9001标准8.2.4条款与1994版ISO 9001标准4.10条款的关系　　笔者认为，学习、理解和贯彻执行2000版标准，不能割裂其与1994版标准的继承关系。对于设计、生产硬件和流程性材料产品的组织，1994版标准的许多要求仍然适用。　　从2000版ISO 9001标准附录B的对照表B2可以看出，2000版ISO 9001标准的8.2.4条款与 1994版ISO 9001标准的4.10.2 (进货检验和试验)、4.10.3(过程检验和试验)和4.10.4(最终检验和试验)等条款存在对照关系，只是8.2.4条款的通用性强，而4.10条款的专用性强。 　　2000版ISO 9001标准8.2.4条款关于特殊情况下产品放行的通用性提法，与1994版ISO 9001标准　　4.10条款关于紧急放行和中间产品例外放行的提法，其内涵基本一致，只是8.2.4条款将适用范围扩展到最终产品。　　二、偏离许可与让步、放行的关系　　1.三个术语内涵的共同点　　(1)都是一种"许可"这三种情况，均需履行相应的审批手续，并经组织中具有一定资格的授权人员批准。当合同有规定或顾客有要求时，还要经顾客批准／同意。同时，不应违反适用法律法规的要求。　　对于偏离许可，2000版ISO9004标准7.4.1条款规定，管理者应当确保在确定采购过程时，考虑"对采购产品偏离要求的控制"。对于如何控制，该标准没有明确。显然，经组织的内、外部授权人员批准，允许临时偏离规定的要求是常用的控制方法。2001版GJB 900lA标准在7.5.1 h)条款中规定："使用代用器材，需经审批，影响关键或重要特性的器材代用应征得顾客同意"。这里的"代用"，属于偏离的范畴。　　对于让步，2000版ISO9001标准8.3 b)条款规定，让步使用、放行或接收不合格品时，应"经有关授权人员批准，适用时经顾客批准"。　　对于放行，2000版ISO9001标准7.3.3条款规定，设计和开发的输出"应在放行前得到批准"； 7.4.3条款规定，"组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法作出规定"；8.2.4条款规定，"除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排(见7.1)已圆满完成之前，不应放行产品和交付服务"。　　(2)都与产品有关　　这里的"产品"，包括采购产品、中间产品和最终产品。　　(3)都与产品的用途、使用或应用有关　　虽然偏离许可的产品不符合要求，但仍可针对特定的用途使用，也可能基本满足预期的使用要求或不影响正常使用。　　虽然让步的产品不符合要求，但返修后可能从严重不合格变为轻度不合格。对于轻度不合格且不影响使用的产品，可不经返修而超差使用、放行或接收。　　放行的产品经批准后可以在内部接收、使用或交付顾客使用。 　　2.三个术语内涵的差别或特点　　(1)适用对象有差异　　从2000版ISO 9000标准的《图A9有关合格(符合)的概念(3.6)》可以看出：　　①"放行"与"合格(符合)"是关联关系，放行的适用对象应当是满足要求的产品，即合格品。这里的"要求"，包括明示的、通常隐含的或适用法律法规的要求。由谁确定是否满足要求呢?显然是组织的授权人员，适用时还应经顾客同意。放行的适用对象应当包括：　　a.经检验人员判为合格的产品；　　b.虽经检验判为不合格品，但经授权人员批准，适用时经顾客批准后，允许让步使用、接收或交付的"合格"产品。这里的"合格"是相对于让步规则而言的；　　c.经授权人员批准，按偏离许可进行采购或制造的"合格"产品。这里的"合格"，是相对于偏离许可的工艺、技术条件或产品标准而言的。　　②"让步"和"偏离许可"与"不合格(不符合)"是关联关系，让步和偏离许可的适用对象均是不合格品。其中，让步的适用对象，是在采购、制造和交付使用过程中出现／发现的不合格品(相对于经批准的工艺、技术文件和产品标准的规定而言)；偏离许可的适用对象，是按偏离许可的工艺、技术文件和产品标准采购或制造出的"不合格品"(相对于原批准的工艺、技术文件和产品标准的规定而言)。　　(2)提出或实施的时机不同　　偏离许可是在产品实现之前，即在制造 (生产)某产品之前，预先提出产品可以偏离原规定的申请，属于事前控制。　　让步是在产品实现过程中，即在制造(生产)某产品的过程中或已交付检验后发现不合格品时所采取的一种措施，属于事后控制。　　放行是在经授权人员批准，适用时经顾客批准后所采取的一种措施。　　(3)偏离许可和让步同属技术状态控制的范畴，放行属于过程控制的范畴　　技术状态控制的重点是控制其更改和贯彻执行，这也是技术状态管理的核心。按国际惯例，设计更改分为两大类：一类是工程更改，可分为I级(又可细分为危急、紧急和一般)和Ⅱ级(属文件编辑性修改)；另一类是偏离和超差特许(即让步)，可细分为关键、重要和一般三个级别。偏离许可和让步的实质是对原设计文件的局部修改。　　两类设计更改的重要区别之一是：工程更改是对产品基线有影响的设计文件进行永久性更改，而偏离许可和让步仅是一种临时性更改，即不必对产品基线的有关设计文件进行更改。　　(4)偏离许可和让步对产品的适用范围做了限定，而放行没有做出限定　　偏离许可的适用范围是：在限定的(即经批准同意偏离)产品数量或期限内。也就是说，仅允许一定数量或者在一定时期内的产品可以不符合规范、图纸或其他技术文件所规定的特性或设计要求。 　　让步的适用范围是：仅限于在商定的(即经不合格品评审，协商一致得出让步的处置意见并获批准)时间或数量内使用或接收、交付不合格品；只允许某些特定不合格特性在指定偏差内的不合格品可以让步，而不是任何不合格特性的任何偏差范围的不合格品都能让步。　　对于放行，则没有限定数量和期限。只要符合规定要求，即有放行的依据，包括经授权人员和／或顾客批准让步或偏离许可的产品，都可以放行。摘自《中国质量认证》2003.9期 收起阅读 »

谈质量管理创新、质量管理思想创新质
量管理思想是质量管理理论的基础,它决定了质量管理的基本内容和行为方法的取向,以及组织结构的形式。我们从质量管理的管理目标、管理对象和范围以及管理方法的特点三方面,探讨质量管理思想的创新。在传统制造业中,企业只需保证最终出厂的产品能够合乎使用要求,而现代制造业则需要满足顾客、员工
、所有者、供销方和社会的期望和需求。质量也不仅指对最终产品性能指标要求的结果质量,还包括设计质量、制造质量、使用质量和废弃质量等等。未来的质量管理的追求目标应当是“组织存在价值”,提倡组织作好由“市场引导的被动生产”向“引导市场、引导消费的主动生产”转变的准备,摆脱等待定单而后生产的被动状态。先进制造技术不再局限于将原材料变成成品的加工工艺,质量管理的范围也相应地延伸到包括产品设计和开发、原材料采购、加工制造、装配试用、包装贮存、销售使用、维修服务,甚至回收再生在内的产品寿命的全过程。同时,其所涉及的人员也不再局限于加工人员和检验人员,而是扩大到全企业的员工。质量体系运行的有效与否,在很大程度上取决于质量体系中人员的素质。故现代质量管理应注重人的因素,由传统科学管理的“强制性管理”向“尊重才,以人为本”的观念转变。传统制造业的内容单一、部门间分离的生产模式,造成了传统制造技术的专业单一、界限分明的现象。信息技术的应用使得制造业部门间的横向联系加强,生产过程中的工序相对集中,固定的生产节拍不复存在,生产模式并行化、柔性化。学科、专业界限逐渐淡化,设计、加工制造等与管理相互交叉融合为系统综合技术。质量管理作为现代企业管理活动的中心内容
,它与其他企业管理活动(如成本管理、库存管理、作业管理、交货期管理和人员管理等)之间的联系也越来越
紧密,有相互融合的趋势。消费市场瞬息万变,质量评定标准—顾客满意度也是一个动态多变的尺度,以信
息流为核心的质量管理,也就自然地成为一个需要不断调整、不断完善的持续改进过程。
二、技术创新从根本上要求质量创新传
统的质量管理,强调的是对制造过程中的质量控制,使产品质量接近或达到由设计过程中决定的质量水
平。之后,质量管理概念延伸成为全面质量管理(ＴＱＭ),即全员参与的、全过程的质量管理。全面质量管理
将设计过程纳入了自己的管理范围,但强调的依然是控制,如对设计和开发过程的控制,对设计输入、输出的
控制,等等。这说明,全面质量管理实质上还是全面的质量控制,是在既定质量水平要求下的控制。后来,质
量管理概念中由于强调顾客、员工和社会三方受益,又加进了“让顾客满意、组织成员及社会受益”等内容,使
管理的责任更重了,管理内容和方法也有了相应的改变。但是,仅就产品质量而言,并没有突破全面质量管
理的框架和内容。虽然,ＴＱＭ也谈质量改进,但是不可否认,不论是人们的理解还是在实际的操作过程中
,ＴＱＭ的质量改进仍然是偏重于“减少错误”、“堵绝隐患”,偏重错误的纠正措施和预防措施。可
以说,人们对质量管理的认识,一直局限于维持和控制产品质量上。但在今天的知识经济时代,创新成
为企业的一项经常性活动。没有创新,企业就没有竞争力。企业的创新活动包括技术创新和管理创新,在企
业技术创新频繁的条件下,“质量管理”不再仅仅停留在接近或达到既定的质量标准或质量水平上,而是要进
行全面的质量创新(ＴＱｌ)。质量,从某种意义上说,是产品中所蕴含的科学技术成分。在科学技术飞速发展
的今天,在原有的科学技术范围内搞质量改进,“减少错误”,显然难以满足人们的需要。从
世界范围看,传统的产品均已趋向饱和,只有不断进行技术创新,开发出具有新颖的外观、绿色的设计
、全新的功能等新产品,才能满足人们不断挑剔的需求。这就是说,人们已不再满足产品质量在现有水平的
改良和改进,而是要有全新的产品、全新的功能、全新的设计、全新的概念和全新的服务来满足人们不断膨胀
的消费心理。但技术创新带来的产品变革甚至是“改朝换代”的变化,并不能真正为市场所接受。新产品要
被市场接受,还有一个过程,这个过程就是“质量创新”。质量创新就是让全新的产品质量标准化,更符合人们的需求和习惯,或通过全新服务等市场创新来引导需求,使新技术产品逐渐被人们所接受。企业进行质量
创新,是为了使产品更好地满足顾客需求,为顾客提供更大的质量效益,从而也为自己赚取更多的利润。一
般说来,提高产品质量有两条途径:一是“减少错误”,消除产品中隐藏的质量问题或隐患;二是对产品进行根
本性的改造或重新设计,使其包含更多的科学技术含量。这第二途径正是技术创新对质量管理的要求。
三、质量管理循环创新我
们在推行全面质量管理时,其指导思想背后隐含着一个错误的假定:局部优化就能实现整体优化。而系
统科学告诉我们,局部优化之和不等于整体最优。显然,企业质量系统的管理应当注重于整体优化而不是局
部优化。朱兰博士的质量螺旋理论把产品的形成形象地比喻为一个链条的运动,即产品质量形成的每一个
环节都处于链条之中,环环相接,只有当这些环节的质量都处于质量水平的优值时,才能保证链条的良好运
转。显然,如果我们只是从战术层次的运作上来应用该理论,则极易走向理论与实践相脱节、质量管理与企
业管理的其他各项管理工作相脱节的误区。同样,ＰＤＣＡ循环工作方法也只能作为一种战术层次运作上的
基本工作方法,它适用于企业质量体系中各环节、各项目活动中的各种质量问题的分析和解决。若缺乏整体
观念,不考虑全局,也容易导致人们在应用时走入相同的误区。因此,我们应对质量管理进行改进。可以借
鉴制约因素管理思想,采用制约因素管理循环。制约因素理论(ＴｈｅＴｈｅｏｒｙｏｆＣｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ,简称ＴＯＣ)是以色
列学者Ｃｏｌｄｒａｔｔ博士于1987年提出来的。ＴＯＣ理论认为,在企业系统中,总是关键的极少数(即制约因素
)制约或主导着普遍的绝大多数,企业中最薄弱的环节决定着企业经营的成效。抓住关键的极少数薄弱环节
,进行系统调控,就可以收到事半功倍的效果。受
制约因素管理理论与方法的启示,我们认为有必要把制约因素理论应用于质量管理工作实践,从战略层
次上阐述全面质量管理的基本工作方法。任何一个企业的质量体系都是由许多环环相扣的不同环节或要素
组成的系统。其中总有也只有极少数环节,在现有的条件下阻碍着企业质量效益的提高,我们把这样的环节
或要素称为制约因素或制约环节。如果制约环节的状况改善了,则整个企业的质量效益和市场竞争地位都
会随之提高。结合质量管理工作,我们把制约因素管理方法提升为制约因素循环。制约因素管理循环把全
面质量管理过程划分为分析、设计、协调、处理、反馈5个阶段,并要求按此顺序循环不止地工作下去,以此实
现持续的质量改进。第一阶段(分析阶段):找出企业质量体系中的制约环节:第二阶段(设计阶段):决定如
何挖尽制约环节的贡献潜力;第三阶段(协调阶段):使质量体系中的所有其余环节服从上述挖潜决定;第四
阶段(处理阶段):提升制约环节的质量能力;第五阶段(反馈阶段):若现有制约环节已经解除,则回到第一阶
段,开始新的循环;否则,回到第二阶段,直到现有制约环节解除。
四、质量管理内涵创新早
期人们对质量的理解是肤浅的,仅仅针对实物产品,即狭义质量。狭义质量的核心要求是质量的符合性
,即符合图样规定,符合技术标准。符合型质量管理是以检验为中心的质量管理,是将检验作为一种管理职
能从生产过程中分离出来,建立专职的检验机构,由检验人员按照产品质量标准对产品生产过程和产品的符
合性进行检验。符合标准就合格,就是高质量,不符合标准就不合格,就拒收。相应地产生了“质量是检验出
来的”的说法。在经济全球化和知识经济时代,质量已成为效率、完美、合理和进步的同义词,“生产质量”的
提出把质量渗透到社会的各个领域,全面质量的概念被公认。全面质量的核心要求是顾客持续满意。这种
满意型质量管理是以顾客为中心,不仅要满足顾客对产品质量、价格、服务的要求,还要满足顾客个性化需求
、风土人情、心态习惯的需求。企业主动满足顾客需求,甚至顾客还没想到,企业就超前考虑到顾客需求。全
面质量是从市场角度定义的,质量由顾客来评价。它强调了质量与成本的统一,强调了质量创新,强调了质
量文化、质量道德。顾客的需求往往是用语言表达的,众多顾客也不可能发出一个声音。这就要求企业识别
、评价顾客的需求,甚至发现并把握顾客潜在的、尚未提出的需求。然后用科学的方法排列、分析顾客各项需
求的重要程度,把顾客需求层层展开到产品特性中去。

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什么是6S
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。 　　　　6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
 
6S的6大效用
　　6个S: Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement
6S是最佳推销员（Sales）
　　＊被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于购物并口碑相传　　＊利于来客数的提升
   6S是节约家（Saving）
＊降低很多不必要的空间的占用，减少顾客“寻找”的浪费，利于客单价的提升　　＊提高商品效率和工作效率
6S对安全有保障（Safety）
　　＊宽广明亮，视野开阔的职场，一目了然　　＊遵守陈列限制，不安全处一目了然 　　＊通道明确，不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅
   6S是标准化的推动者（Standardization）
　　＊“3定、3要素”原则规范现场作业 　　＊大家都正确的按照规定执行任务 　　＊程序稳定，带来品质稳定，成本也安定
   6S形成令人满意的职场（Satisfaction）
　　＊明亮、清洁的工作场所 　　＊员工动手做改善、有成就感 　　＊能造就现场全体人员进行改善的气氛
   6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）
　　＊大家都养成良好的习惯　　＊不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升
　
整理（SEIRI）
　　将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。
◇将卖场商品区分为：
　　正常品：能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品
　　促销品：正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品
　　畅销品：正常品的一种，通常为A类、B类商品
　　普通品：正常品的一种，通常为C类商品
　　滞销品：连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品
　　非正常品：不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品
　　残次品：商品及包装有毁损，影响正常销售的商品
　　过期品：超过保质期商品
 
◇将卖场物品区分为：
　　即刻使用的：放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走
　　不是即刻使用的：储存在卖场外专有的固定位置
　　不再使用的：要尽快处理掉。
整理的目的
　　腾出空间，发挥更大的价值　　●提高商品效率　　●塑造清爽、整洁的卖场环境，提升卖场形象
　　由于种种原因，卖场经常会有滞销品、残次品、过期品产生，既占据正常品的陈列空间、增加库存，又会引起顾客投诉，影响卖场形象，而且不能产生任何业绩。
　　营业过程中经常有一些没在使用的物品滞留在卖场，既占据了地方又妨碍顾客购物，包括一些工具，如果不及时清除，会使卖场变得凌乱。
注意点
　　＊要有决心，把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置。
　　＊正确的卖场空间价值意识——「即时使用价值」，卖场的空间是为了服务顾客而设置的，而不是简单地堆放货物。
实施要领
　　自己的卖场所辖范围全面检查,包括看得到和看不到的 　　制定商品淘汰、下架及物品即时「使用」和「不用」的判别基准 　　将不用物品清除出卖场 　　对需要的物品调查使用频度,决定日常使用次数及放置位置 　　制订卖场商品管理办法　　制订卖场物品管理办法 　　每日自我检查
　　
整顿（SEITON）
　　对整理之后卖场的商品或顾客取走商品后排面的陈列空位应定时按规定添货并整理排面即：陈列的维护。
　　检查标价签是否准确。
　　杜绝乱堆乱放，标识不清，导致顾客找不到商品等现象发生。
目的
　　＊卖场商品及标识一目了然　　＊整整齐齐的卖场环境　　＊消除找寻物品的时间　　＊有效降低商品的库存
注意点
　　这是提高效率的基础　　正确的方法——「3要素、3定」+ 整顿的技术
实施要领
　　前一步骤整理的工作要落实 　　流程布置,确定放置场所 　　规定放置方法、明确数量 　　场所、物品标识
 
整顿的“3要素”
场所
　　＊商品的陈列以及物品的放置位置原则上要100%设定 　　＊商品的陈列以及物品的保管要定点、定容、定量　　＊卖场只能陈列能产生效益的商品和摆放真正即时需要的物品
陈列或放置方法
　　＊易取 　　＊不超出所规定的范围 　　＊在陈列方法上多下工夫
标识　　＊陈列区域位置和商品原则上一对一标识 　　＊商品的标识和陈列位置区域的标识 　　＊某些标识方法要统一 　　＊在标识方法上多下工夫
整顿的“3定”原则
　　定点：放在哪里合适　　定容：用什么道具　　定量：规定合适的数量
　　
清扫（SEISO）
　　将卖场清扫干净 　　保持卖场干净、亮丽的环境
目的
　　消除赃污，保持卖场内干干净净、明明亮亮 　　稳定整理、整顿品质　　减少安全隐患
注意点
　　责任化——明确岗位6S责任 　　制度化
实施要领
建立清扫责任区(地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理)　　执行例行扫除，清理脏污　　建立清扫基准，作为规范 　　
清洁（SEIKETSU）　　将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果
　　目的　　维持上面3S的成果
注意点
　　制度化及考核——6S时间　　定期检查　　稽查、竞争、奖罚
实施要领
　　落实前面3S工作 　　制订考评方法 　　制订奖惩制度，加强执行 　　主管经常带头巡查，以表重视
　　
教养（SHITSUKE）
　　通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。　　培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。　　开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
目的　　培养具有好习惯、遵守规则的员工　　提高员工文明礼貌水准　　营造团队精神
注意点
　　长期坚持，才能养成良好的习惯 　　通过晨会、礼仪守则培训
实施要领
　　严格执行服装、仪容、识别证标准 　　共同遵守的有关规则、规定　　制订礼仪守则　　教育训练（新进人员强化6S教育、实践）　　推动各种精神提升活动（晨会、礼貌活动等）
　　
自检（SELF-CRITICISM ）
　　每日下班前作自我反省与检讨
目的
　　总结经验与不足　　判定一至两种改进措施。　　培养自觉性、韧性和耐心
注意点　　注意细节　　做好记录　　坚持不懈
实施要领
　　对当日所做事项进行回忆、反思、翻阅记录　　对重点细节及关键环节进行检讨　　将6S执行不好的地方记录下来　　订出明日的改进计划
检查要点
排面有没有缺货　　有没有滞销品没有及时淘汰　　有没有价格不明的商品　　有没有商品标价错误　　有没有残次、过期的商品 　　所辖区域是否有零乱的商品或顾客遗弃的非本区域的商品　　同一种商品是否散置在几个不同的地方陈列　　有没有闲置的容器、纸箱　　有没有没有正在使用的物品 　　有没有乱放个人的东西 　　有没有把东西放在通道上　　正在使用的物品有没有和道路平行或直角地放　　包装箱等有否破损（容器破损）　　地面有无垃圾、纸屑、水污　　货架、商品上有无灰尘
　　用后须即时移走的物品
正在使用的台车、推车 　　正在使用中的工具 　　即刻使用的栈板、道具及其配件　　使用中的清洁用品
须即时清理掉的物品
地板上的　　A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂　　B、油污　　C、不再使用的设备、工具、道具　　D、不再使用的垃圾筒 　　E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框
墙壁上的　　A、蜘蛛网 　　B、过期POP
吊着的 　　A、过期的价格标牌　　B、过期POP　　C、陈列调整前的引导标识
员工的6S活动中之责任
　　自己的工作环境须不断的整理、整顿，商品按规定陈列、物品不可乱放 　　不用的东西要立即处理，不可使其占用卖场空间 　　通路必须经常维持清洁和畅通 　　物品、工具等要放置于规定场所 　　灭火器、配电盘、开关箱等周围要时刻保持清洁　　商品、物品、道具要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层 　　保管的工具、设备及所负责的责任区要整理 　　纸屑、纸箱等要即时清理 　　不断清扫，保持清洁　　注意上级的指示，并加以配合
　　主管在6S活动中之责任
　　全力支持与推行6S 　　参加有关6S教育训练，吸收6S技巧 　　研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料 　　部门内6S之宣导　　规划部门内工作区域之整理、定位工作　　依6S规定，全面做好卖场管理作业　　协助部属克服6S之障碍与困难点 　　熟读[关于6S的实施方法]并向部属解释　　进行考核评分工作 　　6S评分缺点之改善和申述 　　督促所属执行定期之清扫点检　　上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保 收起阅读 »

国内著名三轮摩托车公司生产现场改善案例
现场改善专家：文/曾志明
2011年我接受了国内著名的汽摩集团旗下三轮车公司生产现场改善的项目任务。
这是一家有10多年三轮摩托车生产历史的、由多位股东组成的合资公司，已经形成了年产5万台车的生产能力。主装配厂房内有2条装配流水线、一条是原有的生产线，一条是刚交付的新生产线。应该说，2条生产线单班日产150台车，两班日产300台车，产能是满足的。
公司总经理也是管理界有名气的职业管理者，对企业管理的门径头头是道。每天很早来到公司召开晨会，点评昨日的工作概况、布置当日工作，对各级管理掌控手中。集团也成建制地派送了20多位中高层管理精英，真是高人云集！公司各级部门的管理者也都兢兢业业、辛辛苦苦。但就是解决不了物流拥堵问题！企业的业绩始终在日产150台左右徘徊，对集团下达的经营目标不能实现。企业内部生产现场管理未到位，生产物资挤占了有限的装配生产现场；物资总库房存放了各种规格的货箱、车架、三包维修年及早已停产的各型发动机零部件；有时公司大门主通道挤满了送货的货车；主库房的门口、次通道也塞满了返工待修的车辆及车架，进也进不去，出也出不来……
刚下装配线成品车也停在装配流水线旁边，转运到公路对边的临时车场也无法动弹……办公大楼底楼库房的标准件平放在大小不一的塑料盛具中，没有标识、没有数量，更没有上架……这些现象与赫赫有名的集团形象形成鲜明的对比，真是一国两制两重天！
针对企业装配生产现场、物资库房管理、物流通道等存在的问题，我发现此次改善的关键点可以归结为两个字：“堵”、“畅”。只要实现了化堵为畅，整个改善就成功了一半。为此，我开出了现场改善的方案，并通过中高级干部会评审一致同意实施现场改善。
1、必须保证装配生产现场的扩大增值，完善新投产生产线功能，让老生产线继续生产特殊产品车作业辅生产线；
2、强化标准件库房的管理，让标准件上架、挂标识牌，明示规格、数量；
3、重新对库房中各型发动机清理堆码，立即上报处理（退还废型停产的发动机）；
4、对装配流水线挤占的库房压缩，重新配置标准货架，各退出5M；
5、将原有的挤占库房的员工休息室搬走，可增值使用60平米；
6、主库房的随车件及三包件打包区重新规划，搬迁至办公楼下房间；
7、将主库房中存放三包件的不规范大货架拆解，重新规划收缩场地；
8、将主库房中三轮车客车装配线及客车件库房收缩零部件上架；
9、办公楼左边供应商送货通道关闭，开放员工食堂旁的左大门通道作为送货通道；
10、对装配生产线与大件物资库对接，按零部件实际数据定制可移动的货架。按流水线节拍所计划的数量，定时配送生产现场，杜绝在生产现场二次搬运作业；
11、增加生产现场成品车下线发运的行车一台，提高成品车装车发运时间
……
整个改善过程持续了三个月，严格遵循“场地规划→库房→部装线→总装线”的顺序展开整个推进工作。实际开展了一系列卓有成效的工作：
1) 扩建了市场不良退货区，将市场退货品区从货箱库房撤出；
2) 客运三轮装配完成生产线试装，推行客运三轮上线装配；
3) 在货箱库外重新规划了随车附件打包区；
4) 对货箱库物料进出通道进行了重新规划，开通了新的卸货通道，动力安装投入使用以后，根除了来料卸装引起的厂区大门通道堵塞现象；
5) 增加了成车吊装葫芦，增大了成车出货量。有效解决了因成车过多引起的厂区堵塞现象。
6) 撤掉库内原门卫室；
7) 将随车附件打包区移至办公楼库房；
8) 附件库存区调至现附件打包区；
9) 制作货架对现客车零部件库存区物资实行上架管理；
10) 将货箱装配区调至上架管理后空出的客车零部件库存区；
11) 增大货箱存放区（原市场不良退货区、附件库存区、货箱装配区在内的中间区域全部改为存放货箱）；
12) 将客车装配调整为上线装配；
13) 客车车头及装配区面积在现有基础上进行压缩。
14) 标件库重新规划了库房通道；
15) 标准库制作货架对标件、消声器实施上架管理；
16) 标件库调整发动机堆码方式；
17) 库房物流人员休息区撤出标件库。
18) 闲置库区的增值利用：将原车间所占库房的部分发动机、消声器转入标件库储存，将库房占用车间生产现场的面积的交还给车间。
19) 在对集团闲置货架修旧利废的基础上，新制了一批货架对电器件等物料实施上架管理，空出的库存面积用于烤漆件的存储，从而将烤漆件占用生产现场的面积腾出给车间。
20) 新添了一批减振器带脚轮货架，用于减振器的储存和配送上线，从而减少了二次搬运工作量和数量清点难度。
21) 制作轮胎货架，增大轮胎装配区，将库房办公室移出车间，所占场地改为物料存储。
22) 新制了一批油箱货架，推行油箱的分类存放，减少了占用面积和二次搬运、分类的工作量
……
整个大大小小的改善举措不少于100项，较改善之前发生了翻天覆地的变化，散乱差现象一扫而光、整个厂区变“堵”为畅、场地增值使用30%以上，为实现产能的提升创造了条件。最重要的，此次改善给企业的管理者上了一堂精彩生动的现场改善实战课程，改善业绩得到了公司的充分肯定，并将改善咨询服务对象延伸到集团三轮车出口生产基地。cqzdw.cn/list/27/157.htm 收起阅读 »

策划了五大工具培训，因为老师来的时间只有2天，所以要先进行内部培训，本人是主讲。找出以前培训的讲义（也是下载别人的修改），再次进行完善和学习。因为前几天刚看到一个帖子，是面条理论，其中说到PPT不能做的很花哨，要侧重实例或公司的例子来讲。根据这两点，首先将ppt的底色由蓝色改为白色，字改为各种颜色基本改为黑色。减少了很多图画。补充了一些实例，特别是控制计划的示例。发现以前的讲稿还有错别字，一并修改。增添了每一章节的小结和课后练习题。今天终于基本搞定了。真的是体会到学习一次就有一次的收获，如果不是有讲解的任务，真的不会再看一次apqp的手册。有压力才有动力真的是这样。 收起阅读 »

感觉上班好久了，呵呵 ，今天来公司第三天，感觉上了三个月，为什么呢？

老婆说我出来好久了，其实还没一个月。

新环境，感受都一样，还好有蛮多东东可以做。

英语啊，是个短板，加油！
这周双休，想回家看老婆，嘿嘿，家里有喜事。

很羡慕那些跨国公司的管理，如ISO、TS、TPS等，很羡慕那些外资企业定了制度就去执行。 在外资企业上过班的应该都有感触：

1. 第一天上班你的办公桌上会摆一摞文件，这是你这个岗位必须要知道的，以及如何做，清清楚楚。
2. 第一天上班都会进行培训，你这个岗位是干什么的，需要干到什么程度，如何达到这个目标，起码会让你明白三件事：干什么，干到什么程度，怎么干。

外资企业是有一套制度的，但我们羡慕的不是它的制度而是执行力！我们经常说什么时候我们的企业会像外资企业那样定一个制度，大家都去执行，就好了。

所以有段时间“执行力”是非常让人着迷的，有很多“专家”靠执行力发财，给你大谈执行力，甚至出了专门解决“执行力”的公司，也就是说专家提什么执行力的方法，你只要听他的，你的执行力就能提升。但是说实话“执行力”这个词多谈无益，就像肉吃多了反胃一样。不能就执行力而谈执行力，不要老是停在这个地方，佛家有云：应无住而生其心。谈执行力没错，但是谈执行力不能解决执行力，外资企业强调执行力有用，而我们强调执行力没用，这简直让我们想破脑袋。

大家都知道农村过年要杀猪的，屠夫拿着刀那可不是随便乱捅的，呵呵，开玩笑，很精准的，一刀下去，血哗哗的冲出来，搞定；屠夫就是这么干的，他选择了一个切入点的。我们的管理就像是不会杀猪的屠夫，找不到切入点，卯足了劲，拿着刀子到处捅，捅的遍体鳞伤。

制度要定的，但是得有用，如果定的没用，上有政策，下有对策，那怎么搞？一切制度都要到心里去，神马都是浮云啊。

管理外资企业肯定跟外资企业学，管理国内的私营企业肯定不行，我们中国人很聪明的，有个叫骆家辉的在美国任商务部长，那美国人能来国内当个乡长吗？肯定不行，他搞个一个政策，我们有一万个对策，连个村长都不一定干得下去。80年代国企改革，武汉有家国营企业，到德国一个非常著名的企业里请了一个厂长，最后没搞定，走了，在当时报纸上还吵的沸沸扬扬。

所以说管人好难啊，定了这么多制度没有用，讲了这么多道理没有用，怎么办呢？如果你讲对的事情，很多人会说：“本来就是这样的”，所以我通常把对的理解为“本来”，但是“本来”是个虚的东西看不到，摸不着，再来理解本来，其实本来就是常态，每天都把一句假话说1000遍告诉自己这是真的，过不了1个月你就认为假的就是真的了。

所以说一个制度最重要的是常态，要经常发生，那么有的朋友会说“那不就跟执行一样了吗”，错！抓执行是盯着别人有没有做，我说的是盯着自己有没有经常查，不是别人去不去做，而是作为管理人员你有没有经常抓。

执行力不怪对方，只怪自己，你的下属没有执行力，是因为你根本没有经常抓，那何谈执行力？你的制度不执行，是因为你没有设定频率，没有频繁的去抓落实，你没有频繁的做，反而去怪别人不执行，我认为是不公平的。

所以相信频率，相信频繁，不能相信对错，所有的事经常这样，错的也变成了对的，所有的事情你做做而已，对的终归还是错的，只有你频繁的跟进，事情最终会如你所愿，只要你跟跟而已的事情，甚至跟都不跟的事情，基本上结果都会让你失望，绝望。 收起阅读 »

卢梭说：“大自然塑造了我，然后把模子打碎了。”这话听起来自负，其实适用于每一个人。可惜的是，多数人忍受不了这个失去了模子的自己，于是又用公共的模子把自己重新塑造一遍，结果彼此变得如此相似。真正成为自己可不是一件容易的事。世上有许多人，你可以说他是随便什么东西，例如是一种职业，一种身份，一个角色，唯独不是他自己。如果一个人总是按照别人的意见生活，没有自己的独立思考，总是为外在的事务忙碌，没有自己的内心生活，那么，说他不是他自己就一点儿也没有冤枉他。因为确确实实，从他的头脑到他的心灵，你在其中已经找不到丝毫真正属于他自己的东西了，他只是别人的一个影子和事务的一架机器罢了。人生在世，不能没有朋友。在所有朋友中，不能缺了最重要的一个，那就是自己。缺了这个朋友，一个人即使朋友遍天下，也只是表面的热闹而已，实际上他是很空虚的。能否和自己做朋友，关键在于有没有一个更高的自我，这个自我以理性的态度关爱着那个在世上奋斗的自我。理性的关爱，这正是友谊的特征。有的人不爱自己，一味自怨，仿佛自己的仇人。有的人爱自己而没有理性，一味自恋，俨然自己的情人。在这两种场合，更高的自我都是缺席的。这个更高的自我知道：自爱者才能爱人，给人以生命欢乐的人，必是自己充满着生命欢乐的人。一个不爱自己的人，既不会是一个可爱的人，也不可能真正爱别人。他带着对自己的怨恨到别人那里去，就算他是去行善的吧，他的怨恨仍会在他的每一件善行里显露出来，加人以损伤。而只爱自己的人也不会有真正的爱，只有骄横的占有。如果说爱是一门艺术，那么，恰如其分的自爱便是一种素质，唯有具备这种素质的人才能成为爱的艺术家。人与人之间有同情，有仁义，有爱。所以，世上有克己助人的慈悲和舍己救人的豪侠。但是，每一个人终究是一个生物学上和心理学上的个体，最切己的痛痒唯有自己能最真切地感知。在这个意义上，对于每一个人来说，他最关心的还是他自己，世上最关心他的也还是他自己。要别人比他自己更关心他，要别人比关心其他人更关心他，都是违背作为个体的生物学和心理学特性的。结论是：每个人都应该自立。这些都是心中的自我应该知道的。心中的自我还须明白：有些痛苦是无法分担的。别人的关爱至多只能转移你对痛苦的注意力，却不能改变痛苦的实质。甚至在一场共同承受的苦难中，每人也必须独自承担自己的那一份痛苦，这痛苦并不因为有一个难友而有所减轻。对于别人的痛苦，我们的同情一开始可能相当活跃，但一旦痛苦持续下去，同情就会消退。我们在这方面的耐心远远不如对于别人的罪恶的耐心。一个我们不得不忍受的别人的罪恶仿佛是命运，一个我们不得不忍受的别人的痛苦却几乎是罪恶了。我并非存心刻薄，而是想从中引出一个很实在的结论：当你遭受巨大痛苦时，你要自爱，懂得自己忍受，尽量不用你的痛苦去搅扰别人。和自己交朋友，还要做自己的一个冷眼旁观者和批评者，这是一种修养。它可以使我们保持某种清醒，避免落入自命不凡或者顾影自怜的可笑复可悲的境地。获得理解是人生的巨大欢乐。然而，一个孜孜以求理解、没有旁人的理解便痛不欲生的人却是个可怜虫，把自己的价值完全寄托在他人的理解上面的人往往并无价值。成为真正的自己很难，但一旦找到了真正的自己。你也会乐此不疲。为别人对你的好感、承认、报偿做的事，如果别人不承认，便等于零。而为自己的良心、才能、生命做的事，即使没有一个人承认，也丝毫无损。我之所以宁愿靠自己的本事吃饭，其原因之一是为了省心省力，不必去经营我所不擅长的人际关系了。我曾和一个五岁男孩谈话，告诉他，我会变魔术，能把一个人变成一只苍蝇。他听了十分惊奇，问我能不能把他变成苍蝇，我说能。他陷入了沉思，然后问我，变成苍蝇后还能不能变回来，我说不能，他决定不让我变了。我也一样，想变成任何一种人，体验任何一种生活，包括国王、财阀、圣徒、僧侣、强盗、妓女等，甚至也愿意变成一只苍蝇，但前提是能够变回我自己。所以，归根到底，我更愿意做我自己。 收起阅读 »

优秀员工将辞呈递到了管理者面前，管理者该怎么做？
1、既刻作出反应，仼何延误都在失去他。
2、立即通知上司，寻求相关资源的支持。
3、倾听员工的心声，寻找原因对症下药。
4、对辞职消息保密，保留主动回旋余地。
5、积极应对辞呈，全力以赴追回工的心。 收起阅读 »

我们是做塑胶产品的，对于产品结构及外观的参照，保持客户签样（简称客签样）时的原始状态犹为重要，因为无论是生产调机或是品质控制检验标准，又或者是跟客户产生分歧时一个有力参照依据。但在实际使用过程中，往往会出现很多问题，因为最初的样板管理是客签样被直接发放到了现场，工程只做了发放记录，现场在确认首件或确认异常频繁使用对照时，对外观（如气纹、亮印、夹线等程度）原始状态的破坏极大，甚至产品也有被弄坏的，同时也极易丢失。故有效的管理客签样，成了一项重要的工作。
经过一番讨论，决定即日起新项目现场样板，由工程及品质工程师参照客签样进行复制，客签样统一交由文控管理，同时由文控制定客签样管理台帐及管理制度。现场样板若因正常使用发生外观或其他影响参照时，由使用部门提出申请，重新复制，当然若因人物因素恶意损坏样板，对责任人进行处罚，特殊情况需借用客签样时，提出申请并登记，归还时样板管理员对客签样进行检查，发现有损坏客签样现象，对责任人进行处罚，同时向客户提出重新会签申请。
现在制度运行有两年多，对样板管理方面取得了良好效果。看来任何的管理没有制度是不行的，唯有正确的管理才能提高工作效率。 收起阅读 »

写这篇文章时，是有些诚惶诚恐的，因为网上有太多这方面的读后感受和评论，自己对历史的了解和这本书的情况可谓是只知皮毛，哪能有言语方面的“卖弄”和评论？但看过了，总有些话要说，总要联系自己的实际情况来点总结，基于此，才有了以下的话。只是一种理解和领悟，只是一点愚见和浅析，但愿不会被泼冷水和拍砖！ 这本书原来听说过，也看过一些评论的文章，对此也没什么兴趣。倒是一次广播里的评书让我对这本书来了兴致，不为别的，原来的历史性的书籍都显得较为呆板和枯燥，但听过这本书的内容后，感觉原来历史也可以这样写，也可以用如此泼辣、幽默和诙谐的语言来表述！惊叹作者有如此语言功力的同时，也是抓紧时间来一阅方休。没有了很多年前找到一本好书的那份狂野和超强的精力（记得看《平凡的世界》时，被路遥平素而优美的文笔而吸引，晚上看到凌晨二点钟而没有睡意。）只能是慢慢地欣赏与品味，一开始就被作者的这种写法所吸引，战争的描述和人性丑恶与光辉的渲染都是如此的强烈。对于每个人物的介绍都像是每个人的简历式的描述，显得鲜明而有特色。 明朝有276年的历史，历经十二世，十六位皇帝，从朱元璋开明建国到崇祯的上吊自缢，从兴盛到衰败，其中各色人等，你方唱罢我方登场，好不热闹！明朝见证了一个帝国的强盛，也宣布了一个帝国的衰亡。朱元璋的生平史是一个穷苦孩子的奋斗史，从平民、乞丐、和尚到反元义士再到大明帝国的掌权者，他先后战胜了张士诚，陈友谅，继而推翻元朝的F·B统治。作者给张士诚的评价是只能做豪杰而做不了枭雄，用厚黑学的观点来说就是他心不够黑。而陈友谅才是一代枭雄，心狠手辣，差点把朱元璋给掀翻，让其洪武公司的建立颇费了一番曲折，由于他太过于黑，把自己也给黑了一把。 张士诚的结果告诉我们，如果想做大做强，取得一点点成绩就想安居乐业是不行的，还要不断地奋斗，坚持到最后的胜利才是胜利。而陈友谅的结局表明，成就一番事业光靠心狠手辣，不择手段也是不行的，失去诚信的人最终的结局不会好到哪里去？ 朱元璋在赶走了元顺帝后终于成立了自己的洪武王朝，他在刘伯温、李善长、徐达、常遇春等人的辅佐下建立了自己的封建政权。在历经长久的屈辱、困苦，抉择的痛苦中建立了自己的王国，开创了一个新的时代。作为管理者，他知人善用，不断运用PDCA的方式改善自己所面临的问题，用自己的过人胆识、坚韧毅力成就了一番霸业；他吸取了元朝统治者的失败教训而开创了一个新的繁荣昌盛的开端，为后面的明朝管理者奠定了良好的发展基础。 明成祖朱棣是明朝不得不说的一个皇帝，他开创的“永乐盛世”也是丝毫不比“盛唐”逊色。在他的支持下，有了郑和七下西洋的壮举，在航海史上创造了一个奇迹；命解缙等人对《永乐大典》的编修完成，，让清朝的《四库全书》也难以望其项背。他的迁都让北京至今仍然成为国家的政治、文化、经济中心，其所做出的功绩不可谓空前，让后世一直为其感叹！ 这本书上我看到了于谦、海瑞的清廉，他们的刚正不阿、两袖清风永远在历史的长河中熠熠发光，他们的“石灰精神”让世人永久传唱。而作者也让我们更多地看到了明朝史上一些善于玩心计和谋略的人物，一个个在明朝的史书上书写着同一个道理：人活一世不要老想着去埋汰别人，埋汰别人的同时也在给自己挖坑而最终失去自我。作者让我们看到了奸臣魏忠贤，严嵩等人的一个个的下场，也让我们看到张居正、徐阶等人的不同结局，是否更让我们深思？权谋中人像徐阶的又有几人？做到这种是至高境界吗？每个人实现理想和抱负的目标相同，不同的是每个人所付出和得到的都不尽相同，这样所折射出的每个人的境界和心态的区别以及对于生活的态度。 由此，我常常在想，有太多的公司里面太多的人不是去想着如何把自己份内的工作做好？老想着看别人犯错的心态，不是讲究合作精神，而是充分发挥了拆台的扭曲心理。让公司内部陷入内耗状态，历史的教训我们是否更要多多地去思考和避免呢？工于心计，玩政治手段这些东西时常被国人美其名曰为“中国特色”，这些何尝不是我们国人的一种悲哀呢？我感受最深的是每个人去做好自己的本职工作，充分发扬团队精神，所起的反应应该最终是一种双赢的结果。历史有太多的东西需要总结，而作为职场中人，唯有从祖先的这些历史的经验中总结一些教训，少走一些弯路；“前事之师，后车之鉴”，我们更应该看到人性光辉的一面，将历史赋予我们的积极向上的优良传统发扬光大，为后世做一些有意义和对自己有价值的事情。 对此，我相信每个人都会有更多的话想对自己说……

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森林里，每年都会举行一次赛跑比赛，但是，由于猎豹每次都是冠军，赛跑比赛几乎成了它自己的表演秀，其它动物都没兴趣再参加比赛，眼看着报名参加的动物越来越少，大赛几乎要办不下去了。大赛组委会采取了很多措施，如加大宣传力度，动物王国里随处可见宣传的海报，同时不断的提高参赛奖金，可是参赛的动物还是越来越少。
于是组委会向足智多谋的狐狸讨教破解的办法。狐狸说：“不需要这样大力的宣传和增加奖金，只要调整一下大赛规则，参加比赛的人就会多起来的”。于是，大赛组委会听从了狐狸的意见，在比赛中除了保留原来的400米短跑外，还加入了跨栏跑、马拉松长跑、障碍跑、竞走、接力跑等。这样一来，猎豹除了在自己擅长的短跑中可以获胜以外，其它项目都没有夺冠，甚至输的很难看。而爆发力虽然差，但是耐力极强的黄牛在马拉松赛跑中获得了冠军，行动灵活敏捷的猴子在障碍赛中获得了冠军，越野赛中野马获得了冠军。在不同的比赛规则中，大家都有机会获得冠军，于是，森林里掀起了参赛的热潮。
“游戏”是否精彩，取决与规则
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自江南别去，重踏昨日梦旅。 孤胆豪气，风语不减路悠悠，覆雨翻云不敌，潦困囹圄。登临乏意，强乐更无趣。惯看繁华，人间盛景处处寻，只徒悲、望极春愁添飘绪。草色烟光晴翻翠，云楼高阁节比，粼粼十万里，尽是黄金地！苦寓他乡，鸡肋无味，忍顾凝望故里，洒下相思泪…始作五月-深圳少年宫 收起阅读 »

瘦骨担风写意虬枝袖月流芳冰心不与菊争霜傲雪凌枝独放羌笛吹花冷艳琼台煮酒幽香拈来几朵玉樽藏又忆初逢模样 始创-那年的冬季

这几天的心情有点压抑，在这里发泄下
越来越觉得公司管理混乱了，越来越觉得从上至领导下至车间工人，质量意识很单薄；越来越觉得烦闷……
太多的问题，从产品策划到量产，不管是生产现场还是后续服务，我看到的全是问题：
1、新产品质量策划文件好像没有顾客输入（我是没见到）；
2、对顾客要求的特性识别不够，没有识别清楚哪些是重要质量特性，哪些是关键质量特性；并在相应的工艺文件，如FMEA 、控制计划或者相应的作业指导书体现，或者部分体现；
3、FMEA中过程特性的分析不透彻；
4、控制计划中的控制要求没有重点：比如形成铸件的砂芯质量怎么控制？毛刺、飞边不得超过多少？形成砂芯的工艺参数控制要求等等；
5、作业指导书的描述太多关于设备操作方面的问题，没有操作重点；
6、型砂质量的控制基本上没什么用，参数范围很宽，所取的试样都在要求范围内，但实际上，型砂质量很干燥，铸件砂眼很多；
7、现场不按照工艺要求执行，想怎么做怎么做，随心所欲！而且生产当班班长及过程检验没有监管、督促；
8、同一个部门之间的工作相互推诿，1班说那是2班的工作，不做；2班说没人通知，或者说知道了，但是就不做，当班班长不管，工段长不管；
9、客户反馈的质量问题不重视，靠一个主管工程师来推动工作？
10、持续改进方面：返厂的外废只看表面能看见的一些外废件的状态，比如砂眼、气孔等；没有对外废进行统计（包括生产批次、件号、缺陷情况）、整理；
11、对顾客要求的检测项目擅自更改并不通知顾客； 比如顾客要求硬度检测表面15个点，心部3个点，现在是表面缸孔间1个，解剖后心部1个，两个点代替，我问操作工，为什么打两个点？回答说：检测的结果都差不多，而且表面还得加工后才能打硬度；哦，明白了，嫌麻烦，但是谁通知的你这样做？顾客同意了没有？你打的硬度的对比数值呢？有对比结果吗？一概不知！向领导反馈此问题，说通知他们按照客户要求做，但是目前仍是两个点。
12、客户反馈料硬，质量部副处长（经理）在客户那知道所发生的问题，回公司后并未组织相关部门开会(截止到今天已经8天了），反是我一个产品主管工程师每天催着技术质量部的经理（还负责熔化方面）什么时候开会？好像这个质量问题都不重视啊！
这么多的问题，这样的公司，让主管产品的我一度不知道该怎么开展工作，找这个人推那个人，再推给别人。

很累……我觉得本着实事求是工作的原则，应该找总裁反映反映公司的问题了…… 收起阅读 »

论坛链接：

转载：KPI为什么在中国行不通？http://www.6sq.net/thread-331911-1-1.htmlKPI为什么在中国行不通？发布时间：2008年6月22日 12时29分
为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。
　　一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？"
　　一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。"
　　爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？"
　　另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。"
　　所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！"本文发表于博锐|boraid|　　离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
　　管理问题也一样。
　　KPI的使用前提
　　广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
　　该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
　　为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
　　究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化"视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
　　这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？
　　假设一：企业存在明确的价值取向和目标。　　绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？
　　假设二：员工的职责是明确的。
　　职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。
　　在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥"的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？
　　假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
　　既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。
　　在很多传统的国企，“息事宁人"是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
　　假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
　　管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
　　从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
　　一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
　　假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
　　员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
　　在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
　　中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。　　让KPI真正发挥作用
　　考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通"。
　　然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
　　特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
　　管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。
　　组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
　　特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
　　绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德"、“能"、“勤"、“绩"。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。
　　其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德"、“能"、“勤"、“绩"是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核"顾名思义就是要考核“绩"和“效"，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
　　特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
　　谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的误解。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
　　只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。
　　特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
　　现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
　　绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
　　特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
　　绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运"的企业文化。
　　总结
　　“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸"。管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些限制条件的存在，使得经验特别难于被复制。
　　为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。西方理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。
　　理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。
　　很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。
　　因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
　　（本文原载《商界评论》2006年第12期，内容有删节。作者石章强系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问。锦坤传播是一家专注于为组织或个人提供定制化的专题写稿、发稿，专业写书、出书等品牌软传播服务及营销咨询、培训服务的专业化公司。与之联系，博客：http://shizhangqiang.blog.sohu.com/，咨询专线：1330-189-6363） 收起阅读 »

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转载：李小龙与职业发展http://www.6sq.net/thread-331905-1-1.html
作者：温爱群
发布时间：2008年12月14日 15时18分

我对生活的态度向来有自己的观点，白天无论如何再忙，晚上总要看看片子，娱乐一下，不让自己太过辛苦。最近电视上放映《李小龙传奇》，便开始看起来，我烦电视上一天演两集，还要片头片尾浪费很多时间，就在“迅雷看看”上花了一个周末的时间，把片子看完了。

原来一直对李小龙心存敬意，觉得他是一位功夫高手，能够在强手如林的世界上名震四海，肯定是了不得的大英雄，多年前也曾梦想自己能够像李小龙一样练得一身功夫，能够除暴安良，打击敌手，但现在肯定是没有这个心思了。除暴安良靠我一个人不行，打击敌手也没有必要了，因为敌手也不见得就是坏人，大不了对着没人的地方大骂几声“shit!"。

万变不离其宗，我觉得李小龙的经历，也可以给职场人员提供一点价值，欲知详情，且听我慢慢道来。
其一，有明确的目标。李小龙始终有着自己明确的奋斗目标，就是要让世界知道中国功夫，才是世界上最厉害的搏击术。他从上中学，便开始确立自己的这种目标。我们在职业发展中，肯定也是首先要确立一个目标，就是要达成一个什么样的成果，比如说成为总经理，总监或是技术专家等。

其二，对目标的执着。李小龙无论是在香港还是在美国，都像一头雄狮一样，紧紧咬着自己的目标，没有一点放松。被更强的同学欺侮时，被其它门派功夫打败时，被黑社会攻击时，到美国衣食无着时，到武馆无法支撑时，被更强大的日本、美国武士打倒时。他的目标从来没有改变过，没有犹豫过，只要有一丝的机会，他决不会放弃。我们在日常的工作中，需要的也是这种执着，而不是轻易地改变自己的目标，此山望着他山高。只要咬定青山不放松，才有可能凝聚自己所有的精力，实现自己的目标。许多人经常变换自己的发展目标，换来换去，十几年过去，没有一点儿核心竞争力，在以后的发展中会很被动，在市场上的价值会逐渐降低，直至被淘汰出局。

其三，下大力气，拼命去投入。李小龙无时无地不在加强他的训练，每天坚持跑十公里，随时随地进行练习，拳不离手，简直到了入迷的境地。我曾经跟很多人讲过，别人去玩，你也去玩，别人睡觉你也睡觉，别人打牌你也去打牌，那你凭什么超越别人呢？要超越别人只有投入比别人更多，你在单位时间内完成的事情比别人多，那么你取得的成果才有可能越过别人。

其四，做事讲求策略和方法，而不是蛮干。一般人可能认为李小龙是搏击专家，学识方面可能不会很高。其实不然，李小龙在美国大学选学是哲学，他的老师对他非常赞赏，他通过学习哲学，能够把中国的阴阳学说结合到武术的训练当中，创造了自己独特的武学理论，并能用这种理论指引创造出一种更为实用的搏击之术。他死后还留下了自成一体的武学著作。我们的职业生涯也是一个讲究策略和方法的发展过程，只有针对现实情况，运用不同的方式和方法去灵活应对，才能以较高的效率达成设定的目标。职场上，有不少人，技能突出，具有一定的优势，但是在工作中却总是碰壁，取得的成就并不理想，职业发展并不顺利，和自恃能力强，不讲究工作策略和方法有关。

其五，善于学习，勇于超越自我。李小龙最初从学习咏春拳出发，并不是一味地固守门派观念产，而是通过不断的实战，从与强手交战的失败中总结经验教训，发现别人的长处和弱点，提高自己，战胜强敌。他创立的截拳道以咏春拳为基础，吸纳了空手道、菲律宾拳、拳击、柔术、泰拳等拳术的精华，以多家之长构成了自创功夫的核心技术，在诸多对抗中处于称雄地位。当今社会，获取信息的途径很多，每个人只要愿意学习，都可以学到很专业的知识，网络上有各种问题的答案，只要自己愿意投入精力学习就可以掌握。光靠吃自己的老本，根本不可能长久保持优势，很快就会被更勤奋的人超越。而保持竞争力的要诀就是自己要持续不断地学习，善于学习，突破自己原来的最高水平，达到更高的水平，超过别人进步的速度，这样或许能够高枕无忧了吧。

其六，为人正直，讲究义气。李小龙的追随者中有日本人武师，菲律宾教授、英国贵族、美国黑人等等，有些原来本来就是自己的敌人，后来他们都改变态度成了追随者，这与李小龙做人的率直义气有关。他靠这种人格魅力吸引了这些人，成为他生命中不可或缺的亲密伙伴，成为他坚持到底，直到成功的助推器。在现代职场中间，大部分工作都是由一系列的分工协作完成的，一个人只能完成工作的某一部分，要建立功业，更需要一个强有力的团队密切协作，共同完成。因而，职场中间，做人尤为关键，只有做一个为大家所认可的人，建立和谐有效的协作关系，才有更多的机会获得职业的成功。如果做人不佳，雄心万丈也没有太大用处，很可能是出师未捷身先死，徒劳无功了。

看完《李小龙传奇》，除了欣赏到他那令人眩目的搏击技巧，也体会了职业发展成功的一些规律。不虚此看，没有浪费生命，足矣！
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最近在做一个改善项目，由于在包装阶段，操作员需要反复地输入生产代码和生产炉号，存在输入错误的问题，为了避免操作员输入错误，改善对策：在前端工序中，在生产单上打印出生产代码和生产炉号的条形码，包装时，操作员只需要刷条码即可，问题出在打印条码上，本来车间办公区就有一台HP打印机，我们已经在此打印机上运行了一小部分产品，现在要做的就是推广到cell的所有产品上，cell leader要求加一台专用打印机（担心打印时，其他人员打印，会把信息打印到工单上），我确认过现场，认为不需要额外的打印机，建议我们可以先用同一台打印机运行一下，如果确实有冲突再添加；cell leader 发mail 给IT manager，IT回复不可以，老外厂长回mail给IT manager问为什么.....唉 收起阅读 »

周六晚上婧婧学完钢琴回到家，已经接近八点，她忽然突发奇想非吃牛排不可，没法子只好带她到最近的上岛咖啡，去吃黑椒牛排。婧婧一个人就干掉了整整一份牛排，饭量真的大得惊人，比她妈妈吃得都要多。老婆笑得特开心，孩子正在长身体，多吃点有营养的。不过老婆是吃不了这种7分熟的牛排，点了一份石锅拌饭，我是要了一个卤肉饭。婧婧抱怨：“今天的牛排不如上次的嫩。”我赶紧打了个茬把话接了过去，上次我点的是五分熟的，老婆是无法接受这种半生不熟的东东的。上岛的牛排还不错，但石锅拌饭实在是差强人意，居然没有韩式辣酱作为作佐料，吃起来没滋没味的，而卤肉饭，那叫一个油呀，我吃了几口就被腻住了。看来，这家上岛店确实不咋地，比起劲松店差得太远，下次不能再带婧婧到这个地方来。一顿饭吃下来，婧婧十分满意，老婆虽然觉得味道不好，也吃了个囫囵饱，只有我最近对过于油腻的食物不是很有兴趣，只吃了个半饱。我在回家的路上看到一家驴肉馆，就和老婆协商了一下，买两个驴肉火烧当宵夜。这家驴肉馆，我来过几次，其中就有一次碰到伙计要求老板加薪，现在那个伙计不见了，但驴肉馆扩大了，从一个外开间变成了内外两间，老板还是那个长着圆圆脑袋，剃着光头，趴在柜台上像个西瓜，眯起眼睛笑起来像八戒的老板。伙计变成了他的老婆，还是被忙得团团转，但毕竟是自己家的生意，累就累点，小本经营比不得大饭店，如果你恰好碰到夫妻俩个中的一个去送外送，那么留在店这一个人就即是小二，又是厨师，用老板的话来讲，这起早贪黑的挣得就是个辛苦钱，发不了家，在北京也安不了家。反正就是听老板这么一说，谁知道这是不是这个“猪头”招揽回头客的伎俩？对于我来讲，好吃，干净是摆在前面的，其它的再讲。我要了两个烧饼打包，坐在外开间的一角等待。紧跟在我身后进来的是一位，打扮入世，一身职业装的女士，身材很高即便不穿高跟鞋，也不会比我矮（在下1.73m），穿上高跟鞋，就让我不得不仰视，她有一副超好的衣服架子似的身材，我本以为她是个东北妹子，没想到一开口低声软语的居然是吴越腔。“老板，闷子(闷子火烧）多少钱？”高妹问。老板马上堆出一张笑脸，弯下腰凑了过去：“4块一个。”“哦，你们卖闷子吗？”高妹继续问老板答：“卖。”高妹叹了口气说：“你看这么办行不行，我买个白火烧，来点驴肉，闷子自己夹。”老板一愣，表情有点发僵，但笑容还挂在脸上：“可以，要么来2两肉，来一块钱的闷子，2个火烧，再来碗汤。”高妹笑了，声音更甜了：“这么多，我可吃不了，就来10块钱的吧，一个火烧，一块钱的闷子，肉你看着切，汤就不要了，这不是有茶水吗？”老板点点头，悻悻地走开了。老板一撩门帘进了后厨，老板娘包好了驴肉火烧从里面走了出来，向我走过来，高妹儿，正在认认真真地清洗着茶杯，这时随着一阵嘈杂的咚咚作响的脚步声，从外面进来6个大汉，个顶个身材都在1.80以上，都是肌肉发达，穿着休闲的衣服，看不出他们是干什么的，也许是保安？保镖？还是...反正让人觉得气氛紧张。带头的看上去有三十多岁的样子，一脸乱七八糟的胡子茬，他看了看屋里的状况，就对身后的几个小伙子吆喝起来：“过来拼桌子坐一块儿。”几个小伙子，就手脚麻利地开始乒乒乓乓地把两张桌子对在一起，周圈摆上椅子。老板娘拿着我的钱，愣愣地看着他们不知道该说什么好，老板也一手托着一盘切好的驴肉和闷子，另一只手拿着个小筐，里面放了一个白火烧，从后厨走了出来。他一看到这景象，赶快把火烧和肉放在高妹的桌子上，再露出灿烂的笑容问中年人：“您要吃点什么？”中年人说：“先来一箱啤酒，切二斤驴肉。”“二斤这么多人，不够吃，来五斤，吃不了打包。”那几个年轻的显然不满意。中年人对老板讲：“那就来五斤，那个火烧还要嘛？.....”他和兄弟们商量着。我对面的高妹皱了皱眉毛，从包里拿出手机，插上耳机，一边听音乐一般慢悠悠地对付着眼前的肉和火烧。我从老板娘手中拿到找头，向外走去，屋里人声鼎沸，似乎有数十个人在里面聊天似的。我没去看老板的表情，不知道这时他是该高兴，还是又出了白毛汗？有意思，怎么在一个店里，在一个时间段内居然坐了两拨“极品”的客人。 收起阅读 »

1、《人性的弱点》，“How to Win Friends and Influence People”，卡内基　　“时常保持微笑”“牢记每个人的名字”“做一个善于聆听的人”“永远让别人感到重要”　　“不要用命令的口气发问”“给人们与之匹配的美名”“使人们乐意去做你所建议的事情：拿破仑的十字徽章，看草坪的密探”　　“男人舍弃家庭的一个主要原因，就是因为妻子又吵又闹，喋喋不休。” 　　2、《人性的优点》，“How to Stop Worrying and Start Living”，卡内基　　“解除忧虑的步骤” 　　3、《一生的资本》，“All Capital in Life”，马登　　“梦想创造人生”　　“把握成功的机遇：每个人一生中拥有的对人生事业有重大影响的机遇只有六七次。但是人们往往对第一次都抓不住，因为太年轻；最后一次也抓不住，因为太老了。在剩下的几次中，一般又会错过两次，最后只剩两三次机会。”　　“追求尽善尽美” 　　4、《思考致富》，“Think and Grow Rich”，希尔　　“知识构筑成功：大多数教授没有太多钱，只因为他们专精于传授知识，却并不擅长使用知识或者组织知识。知识不会引来财富，除非加以组织，并以实际的行动计划精心引导。不要混淆了懂得知识和利用知识。知识只不过是原材料，智慧才是成品。” 　　5、《唤醒内心的巨人》，“Awaken the Giant Within”，罗宾斯　　“改变习惯，成就一生”“开发潜能，走向成功”“控制情绪，平和心态” 　　6、《世界上最伟大的推销员》，“The Greatest Salesman in the World”，曼狄诺　　“珍惜今天，把握现在” 　　7、《羊皮卷》，“The Scrolls”，曼狄诺　　“立即行动，决不拖延” 　　8、《富爸爸、穷爸爸》，“Rich Dad, Poor Dad”，清琦　　“学习财务知识，分清资产和负债”　　“关注自己的事业”“学会投资” 　　9《一分钟经理人》,“The One Minute Manager”,布兰佳　　“一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评” 　　10、《谁动了我的奶酪》，“Who Moved My Cheese”，约翰逊　　“预见变化，随时追踪”　　“拥有希望，克服恐惧：改变自己的最快方式，就是坦然嘲笑自己的愚笨。这样，你就能对过往云烟轻松释然，迅速行动起来，直面变化”　　“尝试冒险，享受变化” 　　11、《高效能人士的七个习惯》，“7 Habits of High Effective People”，柯维，　　“积极主动”“以终为始”“要事第一”“双赢思维”“知彼解己”“统合综效”“不断更新” 　　12、《细节决定成败》，汪中求　　“细节的差距”“忽视细节的代价” 　　13、《致加西亚的信》，“A Mesage to Garcia”，哈勃德　　“罗文的故事——把信送给加西亚”　　“人人都需用罗文”“主动地去工作”　　“和你的公司、老板站在一起”“不要只为了薪水工作”　　“对工作和老板心怀感恩” “热爱自己的工作”“每天多做一点” 　　14、《邮差弗雷德》，“The Fred Factor, Turn the Ordinary to Extraordinary”，桑布恩　　“弗雷德的故事”　　“成功的基石是关系：建立良好人际关系的7个要素：真实、兴趣、信息、体谅、诚实、乐于助人、守时。”　　“创造额外价值，提供超值服务”　　“发现、培养弗雷德” 收起阅读 »

简单多一点，快乐也会多一点。
上午8点上班，坐到电脑前先送自己一个微笑，接着开始一天的工作。我喜欢工作时就仅仅工作，认真，有效率地去完成每天的工作。 同样，下班后我只想做自己喜欢做的事，不希望被工作的元素打扰。
下午5点下班，高兴的话自己煮点面条或稀饭吃吃，嫌麻烦的话就跟同事一同去食堂吃份快餐或炒几个菜。
晚上7点到10点是看书时间，近来很久没看小说类的书了，一直在为下个月的考试作准备，由于基础比较薄弱，只能靠努力让成绩尽量漂亮一点。其实，我还挺佩服自己的，努力地学习着自己本不喜欢的东西。
周末下班后，会小放松一下。比如去公司健身房跑跑步，做做仰卧起坐什么的， 上周还让同事教我打桌球了呢，了解了些规则，打得话还很差劲。
双休天，会让出一天出去散散心，逛逛超市逛逛街什么的，另外一天休息休息，看看书看看电视，以便周一工作不会太累。
这样的生活好多次都让我感觉到又回到了大学校园，简单而有规律，自得其乐，希望一直都会如此～ 收起阅读 »

4月,我来到了成都,开始了从南方到西方的生活,转变太快,让生活特别的不适应,无论从睡眠还是吃喝都不习惯,唉......

抛却“锋芒毕露”的2011，踏上“内敛沉稳”的2012
看到6SQ网站里各位质量同仁都在告别和总结着自己的2011，终于在策划完管理评审后逮着个空挡梳理了一下属于自己的2011.
看着旁边的同事一本正经的坐在那里盘点着自己2011年全年的工资条收入(她有个习惯，每个月工资条都放在一个小瓶子里藏抽屉里)，我有些黯然的想，2011，我到底收获了什么呢？有长进吗?
2011，终于结束了“北漂”生涯，来到了呢哝软语的苏城，希冀在这个江南水乡偏安一隅，购置属于自己的“城堡”。阳春三月的天，北方还天寒地冻的，可是苏城已经一片莺莺燕燕了。我揣着厚厚的一叠简历，自信满满的发誓在50份简历投光之前一定要把自己“销售”出去。每周去人才市场报道几次，然后就是一场接一场的筛“面试”。整个3月在我的“挑剔”和“被挑剔”的过程中，一晃而过。
4月份，也许是“疲倦”了，不高兴再徘徊在“挑剔”和“被挑剔”之间了，一家做汽车电路板的台资企业录用了我。工资不高，但是面试我的质量经理承诺说，公司有很多发挥自己才能的地方，只要做出成绩，工资不是问题。
上岗第2天，就和上一任QA办理完了交接手续。一周后，公司的体系文件、科室划分、内部流程等也摸索得差不多了。自从上岗第1天见了经理一次面，一周内都没见过他，听说是出差了。早听上一任说过，这公司的体系难干，自己也有了心理准备。在第2周，本来我是做了个工作规划，写了个体系改进计划想等经理回来后找他谈谈的。可是直接接到一汽大众要来审厂的消息，于是一切都围绕这个来做。
这家公司已经成立了将近10年了，规模也还算可以，通过TS16949也好多年了，部门科室众多，分工也很细。刚一来，还很庆兴自己“千挑万选”终于投得“明君”，可是经历了一次大众的审核，我才真的是明白，自己还是“肤浅”啊，光看公司的办公楼和厂房气势恢宏了，怎么就没注意到“败絮其中”呢。
林子大了，还真是什么鸟都有啊。按说，这么大个公司（500多号人）体系建立都好多年了，最起码文件审核应该过得去才对。可是问题偏偏出在，人要什么什么没有，即便是有的也是纰漏百出。问到相关负责人，负责人却说“以前这个Case不是我经手的，这个我也不清楚”、“我也是新来的”、“这个现在不由我们部门负责的，你要去问XX科······”大众的SQE审的那个脸都绿了啊，我也陪着“傻傻“尴尬，真是无语了。结果可想而知，大众拂袖而去，几天后老总终于震怒了，据说是业务员把审核未通过的真相发邮件申明了一下。听说，为了争取大众的订单，业务员砸出了“重磅”，这都是第二次审厂被卡了。老总给质量经理施加了重担，可我们这位经理总是“神龙见首不见尾”（整车厂总投诉，灭火去了），于是这个整顿质量，改进体系这副担子就通过邮件和电话压在了新上任的我身上。
“大众”刚走，“奇瑞”和“东南”像是约好似的，一前一后也来年度审核了。所幸这次，负责这两个车厂的QE来找我了，他在公司5年了，公司上下哪些人能干实事都“门清”。在我们的共同策划下列出了“应对审核文件清单”发给各部门去准备。一开始自然是没人理睬，我挨个的去沟通，去谈判，像是打仗，总算找到几个肯配合的，大部分部门还是强硬的很，压根不踩你。我把这些情况报告给了经理，他是管代。经理在电话里说，老总很重视质量，也很重视体系，你把那些不配合的部门直接报告给老总，看谁还敢不配合。我一听经理给我开的这个“药方”有点懵，可是火烧眉毛，“死马当活马医”，我还真硬着头皮找老总谈了。老总在邮件里放了狠话，那几个“硬茬”终于服帖，可是做出来的文件让我和那个QE哭笑不得。返回去让修改吧，得到的答复是“工作这么多，给你做一份就不错了，你要是觉得哪里做的的不对，你自己改改就行了···还有，别总是到老总那里搬救兵”。最后没辙，所有文件都是我和那个QE做了假，粉饰了一下“太平”，我都不知道最后审核怎么通过的。
接下来的日子里，我郁闷的做着“枪手”，回复着“奇瑞”和“东南”的纠正及预防措施报告。这中间倒是见过经理几次面，知道他也是3月份刚上任，公司质量投诉太多，6个QE都派去整车厂处理了（公司有40多个客户），没办法有的时候还得自己披甲上阵。经理索性给我说了实话，体系他懂的不深，只是顶个着管代头衔，一切都要靠我自己来。有什么困难，推行不动，可以找他，也可以找老总。
5月份，公司要进行年度内审。内审前，我准备了内审知识和技巧的培训，可是来参加的聊聊无几，还都是来的文员助理类的，内审员就来了2个。内审计划发下去，一周内没人反馈不同意见，我还特意打电话给各个部门确认过时间安排了。可是首次会议时好几个部门经理出差了，包括质量经理（本来说好是要主持内审会议的，可是到底还是出差授权给我了），内审员在我的多次电话下，倒是来齐了。本来安排的审核时间是3天，可是有的被审核人出差了，有的审核员工作太忙了，总之拖了一个星期也还有3、4个审核员未完成任务。我几乎每天将内审实施的情况向经理汇报一遍，可是他总是让我自己去跟催，去想办法。两个星期以后，内审员的审核报告终于收集齐全了，我一看傻眼了，只有几个“文件未签字确认”、“设备未点检”等小问题，大问题一个都没有。
草草结束内审后，我琢磨着老这么下去不是办法。于是找他谈了整顿体系的思路和方案，他很赞成，表示大力支持，还褒奖了我一翻，说是就是喜欢我这样积极主动类型的下属。可是，真到需要他“支持”的时候，不是不见人了，就是“你去找老总吧“，再有就是“你自己想办法吧，我的事很多，要自己动脑筋”·····
眼看6月份“丰田”也要来审核了，终于熬不下去，撑不住了，我撤了，当了“逃兵”。两个月没找工作，感觉自己很失败，心里纠结，也很憋屈。我是真的想踏踏实实的做点事，怎么“千挑万选”的就进了这么一家公司呢？
8月份，整理好心情后，终于进了现在的这家公司—一家小日企。公司准备推行TS16949，明年打算做汽车产品。进来后发现，公司已经有ISO9000和14000了，运行还不错。由于公司小，日本老板又吝啬不舍得花钱从外面招专业人才，基本上80%的中低层管理岗位都是从公司一线作业员工中提拔起来的。这些员工都是公司的老员工了，对公司忠诚度也高，可就是有一点，文化水平都不高，电脑熟练的都没几个。不过总算招我进来的老大（管代）和几个部门主要负责人还是懂管理的，懂体系的。管代一再的跟我说，以前的体系都是他和另外几个部门长一起做的，文件和现实完全就是两张皮，希望我能够从培训做起，一点一滴的提高员工对ISO的认识，给我一年的时间推行TS体系。
既来之，则安之。虽然我所带领的ISO担当团队基础“有点”薄弱，但是总算比上一家公司强了不少。这些担当吧，都很好学，执行力也很好，虽然有时候怎么也理解不了TS16949的标准和五大工具的运用，可是“照猫画虎”还是会的。
元旦来了，2011年终于宣誓着告罄了。回首进入这家公司将近半年的经历，看着自己从策划培训到组织文件编写一步一个脚印，很多时候加班加点带团队，虽然艰辛，可是很充实。我都有点期待，明年TS16949体系运行起来是什么样啦。我想，这应该是属于我的2012吧，是我大展宏图的2012.先祝愿自己的2012星光灿烂吧，也希望奋战在质量路上的每一个质量人都有一个灿烂的2012！
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2012已经到了，而我的2011却走的那么匆匆！
2011对我来说是难忘的一年，经历的太多，无论是工作还是生活！
2011的上半年对我们公司来说是个多事之秋，一夜之间公司换了总经理，在这短短的6个月中公司人来人往，新旧面孔不断更替，我的2位好朋友也离开了公司，虽说天下无不散之筵席，可是难免有点失落，伤心，无论如何也不可能会在这个公司再共事了！对于2011上半年我还是很感谢公司给了我出国的机会，很感谢我的老板Mattias Eng先生。
2011的下半年我的经理换了，我相信我的经理也绝对不会想到他来中国会给他带来这么大的变化，真是世事难料呀！接近年尾的时候我的工作也换了，这是我在这个公司的第三个岗位，可是下半年最另我伤心的事情发生了，我一直期待着有个宝宝，可是却这么失去了我的第一个宝宝！ 收起阅读 »

相比集团年会，公司年会可就气派很多了。五星级酒店国际宴会厅44桌，百分之二十的中奖机率，参与节目的还有评奖。

下午，车间关机、关门，440人左右，N辆大巴，N辆小车，3点准时出发前往酒店。

第一次，在五星级酒店参加年会，特意打扮，盛装出席。

先是BOSS们轮着总结发言，明年4亿的目标，各个销售区目标分解，宣导至全员。最意外的应该是组织结构的大调整，原来16个部门合并至12个，再增加一个外联部，分管的领导也相应的做了调整。前排人在小声的议论，后排的站起来希望能看清，毕竟关系每个人。

文艺表演，应该是最有看头的，第一个节目帅哥美女的流行歌唱大串烧，有歌，有舞，还有手语，甚是丰富；品质部的两个兄弟，唱了首[我的兄弟]也搏得了个满堂彩；最有才的应该是魔术表演，生产部的两个90后的小男生，倒也不怯场，真的变个鸽子出来。最后被评为优秀节目的，一个是舞蹈穷开心，一个是弹唱老男孩子。

19：30准时开席，有广东菜，有湘菜，有川菜，都有兼顾。吃肉喝酒，欢声笑语，席间还有助兴的情歌对唱。


敬酒，自是不会少了，BOSS先来桌桌的过，道同事们辛苦了，大家举杯，祝BOSS们新年好,身体健康。再来是副总裁，总工程师，财务总裁了，大家再次举杯。44桌过完，不知道领导们有没有坐定，各部门经理就带着人去了。走动起来，会场就显得有些拥挤了，大家举着杯你挤着我，我避着你，在席间穿梭，寻找想敬的，要敬的人。我没动，看着人来人往，杯空杯满，听着祝福的话从这桌飘到那桌，一切好似与我有关，又好似无关。坐着，发了一会呆，吃了半盘的水果。

抽奖，是大家最期待的，在宴席快结束开始，小奖30名，然后是三等奖，二等奖，一等奖是乔帮主的爱疯2，还有现场供应商再赞助的，有客户慷慨解囊的，把现场气氛调解的是热热烈烈啊，中奖的兴奋，特别是一对夫妻档，老公是爱疯2，老婆3000人民币，大呼要再宴同事。没中奖的失落，如我，再期待明年了。

最后，副总裁宣布年会结束。会场走出，风迎面吹来，猛着往脖子里灌，不知何时飘起了小雨，冷、冷。











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马上过年了，今年回湖州过年，然后再回丽水娘家拜年，再回来宁波就上班了。在过去的28年中，过年我有准备过的就是自己、爸妈、弟弟的新衣服。今年除了这些，还有自己小窝的卫生打扫、还有年货。好吧，这对我来说就是大姑娘上花轿，头一回。
先说过年衣服。记得上大学前，过年前一定会准备一套新衣服，新鞋，有时候连袜子我也要买新的，头发也会打理下（我有很多白头发）。工作之后有几年是没买新衣服的，回家平时穿啥过年就穿啥，至于鞋子，买双新的家居棉鞋才是王道。作为新媳妇，今年我必须得打扮下自己，虽然每个月就跑湖州一趟，过年还是要精神点才好。老公也是，去年买了一件羽绒，今年给他买件棉衣好了。公公婆婆元旦回家已经各买了一件皮衣，虽然被念了下乱花钱，不过还是挺喜欢的。老爸念着自己已经买好衣服了，不过不买会吃醋的，得再研究下买啥；妈妈的衣服还是要自己看自己喜欢，倒是有说过想买一双靴子，哎，过年前不回丽水了有点难办；破弟弟在宁波好说，到时候买衣服一起拉去挑就可以了。
再说年底卫生大扫除。天寒地冻打扫卫生真是一件苦差，整理整理拖下地抹下柜子还是简单的，问题是有一些卫生死角超难对付。
进门处的踏脚垫没法洗，准备老公下次洗车时捎上在那边用机器甩甩，反正老板熟的，笑就笑吧
厨房的油烟机交给老公处理，这是必须的
纱窗，这个自家阳台没法洗，卫生间也不好洗，我已经走投无路在研究要不要去附近的小溪小河洗······不晓得生活在城市又不住别墅家门口有一大块空地的大家是怎么解决这个问题的
窗户玻璃，这个手短擦不到，得买些工具
空调，得赶快淘宝些清洗剂，不晓得到时候能不能拆下来
暂时想到这些，只是最近工作乱七八糟的忙，朝七晚八，回家就懒的动了。过年反正也是回家，超想偷懒。
最后就是年货。对自己来说就是送爸妈的礼物还有去亲戚家的拜年的礼物。老公家的亲戚不晓得要不要自家送，到时候问婆婆，让婆婆帮忙挑。我的舅舅姑姑们是一定要去拜年的，老家那边都送些实用的东西，食用油、牛奶啥的，让妈妈帮忙挑。老公准备回家时去绍兴给爸爸和公公都捎坛好黄酒，还有烟也是要买的。婆婆有点胖不吃任何保健品，直接给钱肯定不要，想下要不要买些海鲜回去。妈妈倒是可以买些脑白金，再偷偷给个千八百的让她当私房钱，多了又不要的。
看样子得好好准备个清单，再安排好时间去采购。想想过个年花销应该不少，尽量还是买实用的年货。深深的感觉到已婚女人不是只有工作啊，先把报告捣腾好再抽时间捣腾清单吧 收起阅读 »

深圳迪桑娜公司，1800多人，生产中高档皮具，后期会扩展到生产鞋子和服饰，听说投资3亿在大朗建工业园。
在卓博网上发的简历，10月13日上午10点30到达该公司，写字楼非常漂亮，据说有得过奖设计奖，是那种欧式的风格。
首先到达前台，给了一张面试申请有填写之后开始笔试，试题如下：
一、名词解释：
1.品质保证QA，请至少说出至少5条QA的职责
1）来料、制程、成品检验异常处理，2）负责量测仪器管理，3）5S推行，4）品质知识宣导，5）现场异常处理
2.4M
机器（machine)、材料（material)、作业方法（method）、人（man）
3.特采（让步接收）
指对有不影响产品使用功能以及不危害产品使用者缺陷的产品的一种让步接收。
4.ECN
工程变更
二、接收订单直至采购采购物料回来的过程，组织架构包括业务、设计、采购、计划、物控、品质、物控这几个部门，请具体描述各个部门的作业流程及职责。
三、生产部要生产一个8265的款式，到生产时，发现8265的冲压模具不可使用，组织架构包括设计部、生产工程部，请描述这两个部门各自的责任。
四、关注民生，对于近期发生的染色馒头事件，你有何改善对策？
五、作文《委屈一天》，不少于300字。
每题具体多少得分我记不清了。
答完题目已经到下班时间了，下午13：30继续接着面试。
下午首先是人事的沈小姐与我面试，聊了下工作的内容、职责，调查下工作经验，以及薪资要求。
然后是ISO处的一位罗经理面试，聊了一下，问了几个问题：
第一个是如果产线上发生来料不良应该怎样处理？
我的回答是首先要根据严重程度决定是否停线处理，然后将发现的不良予以标识隔离，然后根据严重程度看是否可进行特采以确保生产进度，后续对同批来料库存进行重检，对发现的不良反馈至供应商处，要求其采取纠正预防措施，同时检讨内部来料检验流程是否适合。
第二个是对于一个产品尺寸不良应追究哪些部门的责任，如何追究？
我的回答是首先从业务处追起，客户标准是否确认并正确传达至相关部门，记录是否有保留？
其次是设计部是否按要求进行设计并验证且相关设计标准是否至相关部门，记录是否有保留？
再则是生产系统是否有按标准作业，包括人员培训是否到位、机器设备是否按要求保养并保持状态正常，记录是否有保留？
最后是品质部是否按标准执行样品、首件、制程、成品及至出货的检验包括保留记录？
第三个是关于6S的执行？
我的回答是制定标准－－》对人员进行宣导、培训－－》执行检查－－》持续改善。
回答这些问题后，经理跟我聊了下该公司目前ISO的氛围，说ISO文件已经执行好几年了，比较规范化，但因为是手工制品行业，现场6S管理还是比较糟糕，ISO专员招了很久，一直没招到，不是没有这方面的人才，招不到原因一个是薪资，还有一个是要经副总经理面试，他说的比较隐晦，我当时不是很明白，最后，他总结，能力是完全没有问题，但是还要经副总最后面试发话，还特意嘱咐和副总面试时要灵活一点。
接下来是和副总谈话，副总很年轻，不知是不是香港人，反正一口粤语。
副总问我的第一个问题是问我，ISO对于企业到底有什么益处，我回答的比较小心，说自己做ISO这么久来，一般做ISO是为了应对客户要求，真正对于内部改善作用很小，但是ISO对于企业来说能够有一个标准化的文件体系用于企业，能让企业的作业标准及记录得以保存并一直延续，而且目前很多企业都只是停留在ISO的表面现象，而没有去深入，原因是有些从业人员误导了相关执行人员甚至是高层。
估计就是这里出问题了。
副总就跟我说，该公司有做ISO，但是并没有去拿证书，他认为证书对企业并没有实际的用处，我对他的观点表示赞同，证书是其次，做好内部管理才是最重要的。
但是我还补充了点，说获得证书不仅是因为证书，而是因为可以得到第三方机构的一种监督，如果说没有获得证书，那么贵公司的ISO运行如何去获取相关的随着ISO版本更新的一些知识，以及如何应对客户的要求呢？
他说公司不需要去进行一些没有意义的培训，比方说新员工培训，定期培训，浪费时间没有意义。然后就说ISO对企业内部绩效是没有什么用处。
大概谈了十多分钟，都没有谈到工资，就完结了。
后面回到前台，通知我离开了，回想一下过程，知道应该是无望了。
总结一下：
对于这家公司还是比较期待的，因为离老公工作的地方比较近，而且规模还可以，估计可以比较稳定而且有发展空间。
自己的不足之处在于过于强调证书的作用，其实那位副总在和我谈话的过程中，他想强调的是ISO只要自己内部执行好就好了，而我偏题了，不该强调证书的作用。
汲取本次教训，再投入下次面试吧！ 收起阅读 »