对号入座----我工作中的"七种浪费"
天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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又是制造的问题……头大了
天气: 晴朗心情: 平静 今天，其实不该是说今天了，应该是昨天，一早上到公司的时候，产线上的人报料063TR47 Taping良率连续3Lot为0！ 我靠，这还得了，怎么会这个样子，一天的事情都放了下来，所有的事情都没有这个紧急了，稍微了解了下情况，所有063TR47产品DCR不良，不良率接近100%，我靠，不会吧，怎么可能这个样子，而且是接近一年以前做过的机种啊，不该如此，于是开始着手查线圈，发现线圈看起来不顺眼，凭经验感觉线圈绕错了，于是产线063TR47全线喊了停！ 迅速找来材料规格进行核对，发现真的有问题，于是把产线上的线圈制造工程师找来，问他到底怎么回事，他倒质问我为什么停机，我说你的线圈绕法错了，所有生产的线圈全部不良！停机处理！ 他不服气的叫了，我说，你自己看材规，是不是你的绕法错误，他看了一会好像脸色有点难看，于是，又和我吵了起来，我实在不明白，明明是做错了还吵个什么劲，于是给他分析，正确的绕法为内层3圈外层2圈，现在你给绕反了，变成了内2层外3层，于是，DCR则出现了超规格的异常，这个制造工程师开始辩解说自己没有看过材规，其实，我的确不知道为什么制造工程师数控绕线机编程前不去看材规个正确绕法，而要相当然的凭经验的去自己设计，虽然材规属于公司机密，只有技术及品保部门拥有直接使用权，制造只有查看权，但是，我觉得，产线的制造工程师也要负责任些！而不是只是吵架！ 就这样，吵了一中午，整个绕线站的制造工程师都不停的吵着，说着些推责任的话，火死了，我说都不要叫，要不要给你绕些正确的线圈出来测试一下，谁知道他们反而说，好啊，我看你怎么能作出符合规格的东西，因为在他们的观念里面那种绕法是要超出规格的。好啊，做就做，于是自己人工绕了五六个线圈，我说你自己先测尺寸然后去测DCR，对比你自己机器绕出来的，看着他们脸上的阵阵发红心里开始有了丝叹气的念头的时候，他们又叫了，即使你手绕出来的是OK的，不能和机器绕的比好不好，我一听急了，不要叫，做了再说，现在就做，把绕线机停掉一台，按渐开线下多加一圈，外圈少加一圈，带上顶动作的方法给我绕…… ……一阵沉默后，机器调好了，开始绕，绕完第一颗，技术员量了第一颗后，口大大的张着，随即量着后面一颗颗作出来的，其他的人也开量着，慢慢的，脸上都开始红了起来…… 结果怎么样？规格超过了没有？ 没有，非常好，尺寸比原来绕出来的还小还好绕…… 那个制造工程师不再说话了，也不再坚持原来的这种绕法机台绕不出来的说法了，红着脸问，哪现在怎么做？ 没有其他的办法，产线已经生产的170K的线圈（7天7夜的全部产量）全部报废，马上调试机台，做完100pcs再确认绕法有效性后开始重新补量！ 3个小时后，产线开始动了起来…… 原因是什么？制造工程师认为的渐开线算作是内圈，而工程部门则一直划定为外圈，且材规图面有图片说明，而制造工程师却没有去看，于是有歧义的一圈害死了170K的线圈……品保部门拥有材规，但是却懒于确认，只是在产线上确认表单，同样，7天后，依然没有察觉，产线做了十几K的量，全部报废…… …… 制造经理发火了……他又能怎么做…… …… 产线上所有的机种横向展开，今天晚上收集样品，明天开始清线检察！ ……哦…… 除了答应，还有什么，也许此次的清线，有半数的机种将要经历停线清线的动作，或许更多…… 其实，这次的问题也说明了一个问题，WIP的代价，绕法错误是前面就该发现的，否则就不会到后面开始最后出货前测试电性时才发现问题！唉，产线还隐藏多少问题…… 收起阅读 »
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
天气: 晴朗
心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。
采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。
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心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。
采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。
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我的成长过程中,遇到了6SQ
天气: 晴朗心情: 高兴我的成长过程中,遇到了6SQ
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »
再谈产品质量
前几天我看到一个帖子讨论产品质量的问题,大家都说了产品质量是生产出来的，我整理了一下我的看法，大家看了给点意见哦。
首先，产品质量不是检出来的,也不是宣传出来的。
只依靠产品出厂前的严格检验来保证出厂产品的质量，不但可能严重损害企业的经济效益，而且从某种意义上讲，检验是对资源浪费的容忍。
只依靠媒体的宣传广告来塑造企业产品的质量形象，但当产品质量名不副实的真实面貌被市场识破后，产品前途和企业形象都将毁之一旦。
然后很多人会说产品质量是生产出来的。
产品质量是生产出来的？这种认识确实比前面两种有进步，但是我不完全同意这种看法，首先我们要对产品的定义要有深一层的认识。我们可以先做个假设，如果产品开发的创意和市场需求不一致，或者产品设计的功能和质量的定位不恰当，或者产品的销售导向及服务不合顾客的意愿，那么即使我们能在生产过程中完全满足符合性质量标准，但产品还是不能很好的满足顾客明示和隐含的要求，从顾客的角度来讲这个观点是错误的。
产品质量的定义是什么？我想大家这对这个定义都应该很清楚，它是产品实现全过程的结果，然而产品有一个从产生到形成再到实现的过程，在这个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。这些环节散布于质量形成全过程的各个质量职能（这包括：市场研究、产品计划、产品设计、产品规格和工艺、采购等等）产品的形成是一个循环渐进的过程（这点在朱兰的质量螺旋模型中能很好的体现出来）所以说产品质量的好坏取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。因为所有的职能部门都会直接或间接的对产品质量产生影响。
同意的就加加分哦嘿嘿~~~~~
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-16 12:37 编辑 ] 收起阅读 »
首先，产品质量不是检出来的,也不是宣传出来的。
只依靠产品出厂前的严格检验来保证出厂产品的质量，不但可能严重损害企业的经济效益，而且从某种意义上讲，检验是对资源浪费的容忍。
只依靠媒体的宣传广告来塑造企业产品的质量形象，但当产品质量名不副实的真实面貌被市场识破后，产品前途和企业形象都将毁之一旦。
然后很多人会说产品质量是生产出来的。
产品质量是生产出来的？这种认识确实比前面两种有进步，但是我不完全同意这种看法，首先我们要对产品的定义要有深一层的认识。我们可以先做个假设，如果产品开发的创意和市场需求不一致，或者产品设计的功能和质量的定位不恰当，或者产品的销售导向及服务不合顾客的意愿，那么即使我们能在生产过程中完全满足符合性质量标准，但产品还是不能很好的满足顾客明示和隐含的要求，从顾客的角度来讲这个观点是错误的。
产品质量的定义是什么？我想大家这对这个定义都应该很清楚，它是产品实现全过程的结果，然而产品有一个从产生到形成再到实现的过程，在这个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。这些环节散布于质量形成全过程的各个质量职能（这包括：市场研究、产品计划、产品设计、产品规格和工艺、采购等等）产品的形成是一个循环渐进的过程（这点在朱兰的质量螺旋模型中能很好的体现出来）所以说产品质量的好坏取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。因为所有的职能部门都会直接或间接的对产品质量产生影响。
同意的就加加分哦嘿嘿~~~~~
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-16 12:37 编辑 ] 收起阅读 »
在群里和一位老师讨论"管理:的定义，大家也来讨论一下
Sobranie(460750786) 22:21:44
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
在群里和一位老师讨论"管理:的定义，大家也来讨论一下
Sobranie(460750786) 22:21:44
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
勋章是怎么才能获得呢？
来这挺长时间了，经常看到佩带勋章的朋友，出于虚荣心（呵呵~~不知道是不是）也想要一个，却不知道是怎么样才能获得。
勋章是怎么才能获得呢？
勋章是怎么才能获得呢？
[转贴,]六西格玛与企业战略的实施
作者: 栖息谷 mac12345
企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?
实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.
企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.
什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.
那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?
建立以客户为中心的基本原则:
企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.
实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:
六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.
团队组织的全员参与:
企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.
成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.
问题阐述:
当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.
过程流程:
在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.
实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.
质量成本的计算
价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.
综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.
[ 本帖最后由 红烧肉 于 2006-3-27 22:07 编辑 ] 收起阅读 »
企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?
实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.
企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.
什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.
那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?
建立以客户为中心的基本原则:
企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.
实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:
六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.
团队组织的全员参与:
企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.
成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.
问题阐述:
当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.
过程流程:
在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.
实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.
质量成本的计算
价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.
综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.
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加分贴:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
今天走在大街上,看到了一个卖包子的,想起了一个相声.
卖包子的说:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
买包子的说:给我一个不热的.
呵呵~~~~
从卖包子的角度,他的品牌观念是热,那么从这个角度出发,你想到了什么,从经营,质量,产品卖点等等角度出发,讨论一下,给您加分~~~~~~~~~~~ 收起阅读 »
卖包子的说:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
买包子的说:给我一个不热的.
呵呵~~~~
从卖包子的角度,他的品牌观念是热,那么从这个角度出发,你想到了什么,从经营,质量,产品卖点等等角度出发,讨论一下,给您加分~~~~~~~~~~~ 收起阅读 »
六西格码已经是历史???
第一天注册,观看了这个帖子
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 253D1
主要是因为我一直悲观的认为中国还没有到六西格码兴盛时代,包括那些在中国投资的顺便带来的六西格码的外国百强企业.
蚂蚁已经在回忆自己的六西格码历史,但是纵观诸多公司,还在用那只偷偷给认证公司塞钱的手来创建所谓的ISO9000质量管理体系,或者直接问通过ISO需要多少钱的理直气壮,这就是差异.
历史赋予给蚂蚁等一批盗火者艰难的重任,从论坛的角度已经看得出来,大家对他们的依赖,我想他们在公司应该也象在论坛一样,是一种中坚力量,企业良好的战略和执行的战术需要他们一一付诸行动,用那把在一帮人看来十分华丽的六西格码斧头开辟布满荆棘的神奇世界.需要的不单纯是一种激情,更需要睿智的思想.这是一个BB或者Pre-MBB所必须具备的素质,六西格码不需要旁观者,需要的是我们所有人的全部投入,拒绝改革意味着被淘汰,或许在我们的周围更多的是拒绝者和旁观者,我们所要的是去改变这种局面,营造一种积极的革新氛围,领导授予的绝对权利和下属的全力支持.
同样的,我在公司也是一个革新推进者,只是自己还没有到达可以回忆六西格码的水平和阶段,对于六西格码也渐成一种思维定式,目标,分解,组织,F/up,似乎都成了固定的模式,这个对于一个渴望六西格码的人来说,应该是一种不错的阶段,可是我也在思考,在这种模式下,如果再去用六西格码建立冗余,再获得突破????????? 收起阅读 »
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 253D1
主要是因为我一直悲观的认为中国还没有到六西格码兴盛时代,包括那些在中国投资的顺便带来的六西格码的外国百强企业.
蚂蚁已经在回忆自己的六西格码历史,但是纵观诸多公司,还在用那只偷偷给认证公司塞钱的手来创建所谓的ISO9000质量管理体系,或者直接问通过ISO需要多少钱的理直气壮,这就是差异.
历史赋予给蚂蚁等一批盗火者艰难的重任,从论坛的角度已经看得出来,大家对他们的依赖,我想他们在公司应该也象在论坛一样,是一种中坚力量,企业良好的战略和执行的战术需要他们一一付诸行动,用那把在一帮人看来十分华丽的六西格码斧头开辟布满荆棘的神奇世界.需要的不单纯是一种激情,更需要睿智的思想.这是一个BB或者Pre-MBB所必须具备的素质,六西格码不需要旁观者,需要的是我们所有人的全部投入,拒绝改革意味着被淘汰,或许在我们的周围更多的是拒绝者和旁观者,我们所要的是去改变这种局面,营造一种积极的革新氛围,领导授予的绝对权利和下属的全力支持.
同样的,我在公司也是一个革新推进者,只是自己还没有到达可以回忆六西格码的水平和阶段,对于六西格码也渐成一种思维定式,目标,分解,组织,F/up,似乎都成了固定的模式,这个对于一个渴望六西格码的人来说,应该是一种不错的阶段,可是我也在思考,在这种模式下,如果再去用六西格码建立冗余,再获得突破????????? 收起阅读 »
没事问问题4:我们如何知道自己是一个六西格玛组织？？
我们怎么证明自己已经六西格玛了呢??
问个问题:KPI与BSC
二者之间有联系吗??
有什么区别和联系呢???
有什么区别和联系呢???
中国三星 会长2006年致词
亲爱的中国三星各位同事：
2006年新年到了。
在充满希望的新的一年里，我恭祝各位同事及各位的家人身体健康，幸福美满。
在过去的2005年，尽管困难重重，但是在中国三星全体员工的齐心协力下，仍在各个
领域为确保我们的竞争力打下了坚实的基础。
电子销售法人对经营的所有环节进行了果断的流通结构调整。同时加强了更接近顾客
的市场营销活动，构筑了符合中国国情的产品线。
各生产法人也进行了一系列提高产品质量、扩大成本优势的经营改善活动，为进一步
的飞跃打下了坚实的基础。
此外,在2005年我们还通过与广大员工共享会长的新经营哲学、确立研发及采购战略、
确定社会公益活动的具体方向，确立了在中国建设“第二个三星”的基本框架。
各位同事，
2005年我们付出了很大的努力，也取得了丰硕的成果，但仍存在着许多不足，为了公
司的更好发展,我们需要准备的事情还很多。在2006年新的一年里，我们面临着更多
的挑战与机遇。
首先，中国经济预计仍将以8%以上的速度高速增长。所以如果我们能有效利用我们所
拥有的最尖端技术，把好的产品及时推向市场提供给消费者，我们就能获得更多好的
机会。
同时，从今年开始，中国的大活动-2008北京奥运会的准备工作将如火如荼地展开。
我相信这对我们来说是非常重要的事情。如果我们成功地开发与奥运相关的事业，积
极地对应并准备奥运带来的额外的市场需求，我们将会获得另一个重要的契机。
与此相反，人民币汇率变动、高油价、贸易摩擦等外部环境的变化和中国内部的贫富
差距激化、三农问题、失业及环境问题等则有可能会增加我们在中国事业的风险因素。
此外，新的竞争企业的出现和日益激烈的价格竞争也将是让我们紧张的因素之一。
亲爱的中国三星各位同事，
考虑到以上种种因素，我将今年中国三星的经营方针定为“体现全球一流企业”。在
中国“体现全球一流企业”，既是实现“当地完结型一流企业”，也是实现我们“在
中国建立第二个三星”的目标。为了达成这个目标，我们要采取的战略是把工作重点
放在彻底实践我一贯强调的五大核心战略课题上。
第一、加强对变化的应对能力
中国以及中国市场的变化日趋迅速，如果我们不能有效地对应这种快速的变化，那么
不论是这些年来三星树立的品牌形象还是我们的事业基础都可能会在瞬间化为泡影。
所以我们要在研发、产品、技术、营销、采购、物流、服务等经营的各个方面进行加
强竞争优势的革新活动。
特别是为了使生产法人确保符合中国国情的同时具备最佳产品竞争力的产品线，必须
将经营活动专注于推动强而有力的现场革新。
销售法人则要通过构建完善的Sell-out体制，完美地实践最有效的营销战略。
为了对应快速变化的环境，我们也要快速适应变化，这样才能在竞争中生存。这就要
求我们不断改善业务流程和系统，以便进行快速决策和快速实践。
第二、深化顾客满意经营
随着经济发展，人们的生活质量和意识水平都有了很大的提高，与此相应，对我们产
品的要求也会随之增加。为满足顾客日益增加的需求，我们要及时地将尖端产品推向
市场，为顾客提供快速而完善的服务。在这一点上不能有任何偏差。
为此，我们要倾听顾客的心声，一切以顾客的需求为导向，在现场共同分享，并确立
重视现场的企业文化。我们要铭记所有的问题和答案均来自现场，要时刻保持在现场
与顾客共呼吸的姿态。
同时，我们的客户不仅仅局限于购买我们产品的消费者。生产及销售法人的合作伙伴、
股东是和我们追求共赢的客户，政府机关、有关团体、新闻媒体是我们要合作的客户，
组织内的上司、部下、同事是我们要和睦相处的客户。
这些客户也需要我们主动接近，才能达到双赢、和谐的目的。
第三、确保优秀的人才和先进的技术
优秀的人才和先进的技术是我们三星集团的经营理念，同时也是三星最强大的竞争力
之一。我们要不断发掘优秀人才，为培养最优秀人才创造良好的环境。同时，我们还
要营造良好的环境及组织文化，让这些人才得以人尽其才。
为此，我们必须要大胆地提供充分的权利与责任给担任主要部门长的中国干部，以期
能够早日建立真正本土化的组织体系。同时，研发部门不仅要确保优秀人才的招聘及
培养，还要将经营重点集中在持续确保未来尖端技术的发展上，以提高中国本土的自
主研发能力。
第四、加强有效的沟通
我们应该牢记，即便有再好的战略、再有效的系统和再优秀的人才，如果缺乏良好的
沟通，一个组织将会成为一个死的组织，而非一个充满活力的组织。
为此，我们必须尽快建立良好的沟通体制，使公司的方针能快速地传达到所有的组织
成员，而员工的意见也能立即传达到上司或者公司。
如果组织间、上司与部下间和同事之间存在隔阂，就应彻底打碎这些障碍，找出阻碍
有效沟通的绊脚石究竟在哪里，并一一铲除。加强有效的沟通，不能仅靠一己之力，
唯有通过相互理解、谦虚及合作时才能得以实现。
尤其是中国三星,它是一个由来自许多不同领域的员工聚集在一起构成的组织，因此
三星更加迫切地需要基于开放的思考方式的开放沟通方式。所有的员工要认识到这种
必要性，带着从我开始做起的坚强的意志和热情，营造一个拥有上下左右畅通的组织
文化。
第五、构筑当地完结型本土化经营体制
所谓当地完结型经营是指由中国来全权负责，使产品企划、设计、研发、生产、销售
等所有的经营环节都符合中国国情。为此在经营上各部门要确保独立自主的专业能力，
并且首先要彻底实现人员本土化，引进先进的体制。
此外，还有一点是我们绝不能忽视的：为确保我们的竞争优势，我们要积极实践符合
中国国情的差别化战略，并通过实现基于各项规则和程序的正道经营和透明经营，建
立廉洁、值得信赖的组织。这样才能将中国三星建设成真正的“当地完结型的一流企
业”。
亲爱的中国三星各位同事，
在进行我们的重点战略课题的同时，我们还要积极开展与三星品牌和企业规模相符的
社会公益活动。为了和13亿中国顾客同呼吸共甘苦，我们必须抱着关怀我们的周围的
态度，大家都要思考自己能为社会做出什么贡献。
今年我们要继续扩大并深化社会公益活动的范围和力度。在全体员工的参与下，不断
深化和发展教育、社会福利、支援农村、环境保护等相关活动，在我们力所能及的范
围内努力发掘各种社会公益活动的好点子。特别是要把三星“爱农”工程中一项重要
活动“一心一村行动”发展成中国三星最具代表性的社会公益活动。
各位员工，
以上所有课题仅靠战略和计划是远远不够的。唯有全体员工每个人彻底实践时，“在
中国建立第二个三星”的愿景才能够得以实现，我们的企业才能真正朝“受中国人民
爱戴的企业”和“贡献于中国社会的企业”的方向发展。
因此，我希望各位员工能将五大核心战略课题与社会公益活动同当地的实情联系起来，
彻底地将其付诸于实践。
同时，在各个课题的实践过程中，一定要考虑集团的协同效果。我希望大家不要忘记，
在统一的三星的旗帜下重视协同效果的经营，是三星所特有的竞争优势之一。
亲爱的中国三星各位同事，
只要我们全体组织、全体员工抱着共同的目标，朝着同一方向迈进，我们的愿景和经
营目标就会得到充分的实现。同时，怀着“我能做到”的自信、信念及热情时，就一
定能把中国三星建设成令我们感到兴奋的、充满人情味的、引以为傲的、犹如家庭般
温暖的组织。
在这辞旧迎新之际，希望各位员工能一如既往地保持奋斗的热情。
祝愿各位同事及各位的家人合家欢乐，健康幸福。
谢谢。
2006年 1月 4日
中国三星 社长 朴根熙 收起阅读 »
2006年新年到了。
在充满希望的新的一年里，我恭祝各位同事及各位的家人身体健康，幸福美满。
在过去的2005年，尽管困难重重，但是在中国三星全体员工的齐心协力下，仍在各个
领域为确保我们的竞争力打下了坚实的基础。
电子销售法人对经营的所有环节进行了果断的流通结构调整。同时加强了更接近顾客
的市场营销活动，构筑了符合中国国情的产品线。
各生产法人也进行了一系列提高产品质量、扩大成本优势的经营改善活动，为进一步
的飞跃打下了坚实的基础。
此外,在2005年我们还通过与广大员工共享会长的新经营哲学、确立研发及采购战略、
确定社会公益活动的具体方向，确立了在中国建设“第二个三星”的基本框架。
各位同事，
2005年我们付出了很大的努力，也取得了丰硕的成果，但仍存在着许多不足，为了公
司的更好发展,我们需要准备的事情还很多。在2006年新的一年里，我们面临着更多
的挑战与机遇。
首先，中国经济预计仍将以8%以上的速度高速增长。所以如果我们能有效利用我们所
拥有的最尖端技术，把好的产品及时推向市场提供给消费者，我们就能获得更多好的
机会。
同时，从今年开始，中国的大活动-2008北京奥运会的准备工作将如火如荼地展开。
我相信这对我们来说是非常重要的事情。如果我们成功地开发与奥运相关的事业，积
极地对应并准备奥运带来的额外的市场需求，我们将会获得另一个重要的契机。
与此相反，人民币汇率变动、高油价、贸易摩擦等外部环境的变化和中国内部的贫富
差距激化、三农问题、失业及环境问题等则有可能会增加我们在中国事业的风险因素。
此外，新的竞争企业的出现和日益激烈的价格竞争也将是让我们紧张的因素之一。
亲爱的中国三星各位同事，
考虑到以上种种因素，我将今年中国三星的经营方针定为“体现全球一流企业”。在
中国“体现全球一流企业”，既是实现“当地完结型一流企业”，也是实现我们“在
中国建立第二个三星”的目标。为了达成这个目标，我们要采取的战略是把工作重点
放在彻底实践我一贯强调的五大核心战略课题上。
第一、加强对变化的应对能力
中国以及中国市场的变化日趋迅速，如果我们不能有效地对应这种快速的变化，那么
不论是这些年来三星树立的品牌形象还是我们的事业基础都可能会在瞬间化为泡影。
所以我们要在研发、产品、技术、营销、采购、物流、服务等经营的各个方面进行加
强竞争优势的革新活动。
特别是为了使生产法人确保符合中国国情的同时具备最佳产品竞争力的产品线，必须
将经营活动专注于推动强而有力的现场革新。
销售法人则要通过构建完善的Sell-out体制，完美地实践最有效的营销战略。
为了对应快速变化的环境，我们也要快速适应变化，这样才能在竞争中生存。这就要
求我们不断改善业务流程和系统，以便进行快速决策和快速实践。
第二、深化顾客满意经营
随着经济发展，人们的生活质量和意识水平都有了很大的提高，与此相应，对我们产
品的要求也会随之增加。为满足顾客日益增加的需求，我们要及时地将尖端产品推向
市场，为顾客提供快速而完善的服务。在这一点上不能有任何偏差。
为此，我们要倾听顾客的心声，一切以顾客的需求为导向，在现场共同分享，并确立
重视现场的企业文化。我们要铭记所有的问题和答案均来自现场，要时刻保持在现场
与顾客共呼吸的姿态。
同时，我们的客户不仅仅局限于购买我们产品的消费者。生产及销售法人的合作伙伴、
股东是和我们追求共赢的客户，政府机关、有关团体、新闻媒体是我们要合作的客户，
组织内的上司、部下、同事是我们要和睦相处的客户。
这些客户也需要我们主动接近，才能达到双赢、和谐的目的。
第三、确保优秀的人才和先进的技术
优秀的人才和先进的技术是我们三星集团的经营理念，同时也是三星最强大的竞争力
之一。我们要不断发掘优秀人才，为培养最优秀人才创造良好的环境。同时，我们还
要营造良好的环境及组织文化，让这些人才得以人尽其才。
为此，我们必须要大胆地提供充分的权利与责任给担任主要部门长的中国干部，以期
能够早日建立真正本土化的组织体系。同时，研发部门不仅要确保优秀人才的招聘及
培养，还要将经营重点集中在持续确保未来尖端技术的发展上，以提高中国本土的自
主研发能力。
第四、加强有效的沟通
我们应该牢记，即便有再好的战略、再有效的系统和再优秀的人才，如果缺乏良好的
沟通，一个组织将会成为一个死的组织，而非一个充满活力的组织。
为此，我们必须尽快建立良好的沟通体制，使公司的方针能快速地传达到所有的组织
成员，而员工的意见也能立即传达到上司或者公司。
如果组织间、上司与部下间和同事之间存在隔阂，就应彻底打碎这些障碍，找出阻碍
有效沟通的绊脚石究竟在哪里，并一一铲除。加强有效的沟通，不能仅靠一己之力，
唯有通过相互理解、谦虚及合作时才能得以实现。
尤其是中国三星,它是一个由来自许多不同领域的员工聚集在一起构成的组织，因此
三星更加迫切地需要基于开放的思考方式的开放沟通方式。所有的员工要认识到这种
必要性，带着从我开始做起的坚强的意志和热情，营造一个拥有上下左右畅通的组织
文化。
第五、构筑当地完结型本土化经营体制
所谓当地完结型经营是指由中国来全权负责，使产品企划、设计、研发、生产、销售
等所有的经营环节都符合中国国情。为此在经营上各部门要确保独立自主的专业能力，
并且首先要彻底实现人员本土化，引进先进的体制。
此外，还有一点是我们绝不能忽视的：为确保我们的竞争优势，我们要积极实践符合
中国国情的差别化战略，并通过实现基于各项规则和程序的正道经营和透明经营，建
立廉洁、值得信赖的组织。这样才能将中国三星建设成真正的“当地完结型的一流企
业”。
亲爱的中国三星各位同事，
在进行我们的重点战略课题的同时，我们还要积极开展与三星品牌和企业规模相符的
社会公益活动。为了和13亿中国顾客同呼吸共甘苦，我们必须抱着关怀我们的周围的
态度，大家都要思考自己能为社会做出什么贡献。
今年我们要继续扩大并深化社会公益活动的范围和力度。在全体员工的参与下，不断
深化和发展教育、社会福利、支援农村、环境保护等相关活动，在我们力所能及的范
围内努力发掘各种社会公益活动的好点子。特别是要把三星“爱农”工程中一项重要
活动“一心一村行动”发展成中国三星最具代表性的社会公益活动。
各位员工，
以上所有课题仅靠战略和计划是远远不够的。唯有全体员工每个人彻底实践时，“在
中国建立第二个三星”的愿景才能够得以实现，我们的企业才能真正朝“受中国人民
爱戴的企业”和“贡献于中国社会的企业”的方向发展。
因此，我希望各位员工能将五大核心战略课题与社会公益活动同当地的实情联系起来，
彻底地将其付诸于实践。
同时，在各个课题的实践过程中，一定要考虑集团的协同效果。我希望大家不要忘记，
在统一的三星的旗帜下重视协同效果的经营，是三星所特有的竞争优势之一。
亲爱的中国三星各位同事，
只要我们全体组织、全体员工抱着共同的目标，朝着同一方向迈进，我们的愿景和经
营目标就会得到充分的实现。同时，怀着“我能做到”的自信、信念及热情时，就一
定能把中国三星建设成令我们感到兴奋的、充满人情味的、引以为傲的、犹如家庭般
温暖的组织。
在这辞旧迎新之际，希望各位员工能一如既往地保持奋斗的热情。
祝愿各位同事及各位的家人合家欢乐，健康幸福。
谢谢。
2006年 1月 4日
中国三星 社长 朴根熙 收起阅读 »
检查员的管理
检查员的管理
本人同样从事过此类工作，写几点体会
--人的角度: 检查工作 不是 每个人 都胜任的，所以 以自己的经验 或是 指派一些工作 判断 现有人员是否 胜任 检查工作，不胜任的立即调离检查岗位。
责任心 非常的重要
以人为本，罚--可以，但也要罚得心服口服，多多地和检查员沟通 很重要
要以德服人，尽自己的最大力量 帮助他们 解决 各种困难，每个人都是 讲良心的。
--环境的角度: 检查的工具/检查的标准 这就需要 负责人 来制作了，欲善其事，必先利其器。 保证 工作 中 所需物品的 配备 很重要，且尽量 减轻 工作负担。
检查标准的教育， 可以作图例，但仍需要 详细的讲解,要使用 检查员听得懂的语言，教育之后，R&R 还是可以进行的，但只作参考。
--评价： 这是我工作中最头疼的事情，你们的检查 都全检么？ 如果不是全检，怎么做评价都是不公正的。你的评价方法 能不能 详细的 讲讲
--最后一点： 检查始终 不是 最终的目的，改善检查的process 是必要地；
更重要的 检查的spec要和客户的检查spec 一致
产品process的监控 改善 的 需要进行 检讨（明显的不良 发生 应该么？）避免才是最终目的，而不是检查。
希望能抛砖引玉 收起阅读 »
本人同样从事过此类工作，写几点体会
--人的角度: 检查工作 不是 每个人 都胜任的，所以 以自己的经验 或是 指派一些工作 判断 现有人员是否 胜任 检查工作，不胜任的立即调离检查岗位。
责任心 非常的重要
以人为本，罚--可以，但也要罚得心服口服，多多地和检查员沟通 很重要
要以德服人，尽自己的最大力量 帮助他们 解决 各种困难，每个人都是 讲良心的。
--环境的角度: 检查的工具/检查的标准 这就需要 负责人 来制作了，欲善其事，必先利其器。 保证 工作 中 所需物品的 配备 很重要，且尽量 减轻 工作负担。
检查标准的教育， 可以作图例，但仍需要 详细的讲解,要使用 检查员听得懂的语言，教育之后，R&R 还是可以进行的，但只作参考。
--评价： 这是我工作中最头疼的事情，你们的检查 都全检么？ 如果不是全检，怎么做评价都是不公正的。你的评价方法 能不能 详细的 讲讲
--最后一点： 检查始终 不是 最终的目的，改善检查的process 是必要地；
更重要的 检查的spec要和客户的检查spec 一致
产品process的监控 改善 的 需要进行 检讨（明显的不良 发生 应该么？）避免才是最终目的，而不是检查。
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6sigma 之后，我们做什么。。。。
品质 ---6sigma 搞过了之后，接下来是什么呢？
我经历了ISO、SPC、TQM、QS、TS、TL .........6SIGMA
6sigma标准化 就是 质量人 最后的 一招了
再往下呢
6SIGMA是一种方法论，方法论 能 标准化么？
难道我们就是把上面的这些 周而复始 的做么。。。
质量方面 还会有新的理论出现么？
请专家们预测 收起阅读 »
我经历了ISO、SPC、TQM、QS、TS、TL .........6SIGMA
6sigma标准化 就是 质量人 最后的 一招了
再往下呢
6SIGMA是一种方法论，方法论 能 标准化么？
难道我们就是把上面的这些 周而复始 的做么。。。
质量方面 还会有新的理论出现么？
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好的品质经理需要什么样的素质。
1年之内，我们更换了 4名 品质部长
现在很无奈，每位部长的要求、工作方式都不同，3个月就要变换一次工作方式
好怀念我的第一位经理。
特此征询。
现在很无奈，每位部长的要求、工作方式都不同，3个月就要变换一次工作方式
好怀念我的第一位经理。
特此征询。
关掉你的隐蔽工厂
很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。<BR>这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。现在，很多公司将浪费减少了三分之一。在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。<BR><BR>如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。<BR><BR>有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。这些方法致使公司做出错误的决定。<BR><BR>诸如此类的例子俯拾皆是。一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。<BR><BR>一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。这个公司的员工流动率是20％。公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。<BR><BR>出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。<BR><BR>好消息是，解决的办法比比皆是。而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。<BR><BR>很多年前，同样的事情发生在缩减生产过程变化中。随着控制图的到来，很多公司以宗教徒般的热情来使用控制图方法，那些公司通过对生产过程中控制变化节约了大量资金。<BR><BR>对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。<BR><BR>在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。一种科学应运而生。我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。<BR><BR>(关于作者：A.布兰顿·戈弗雷是北卡罗莱纳州州立大学纺织学院院长，Joseph D. Moore是该大学著名的教授。 收起阅读 »
6σ的力量 ZT
企业的目标是追求利润最大化，而6σ管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。
当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6σ后的企业，就是这种感觉。
近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6σ运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 数字中的6σ
希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。
“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6σ管理专家彼得·S·潘德认为，6σ是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。
6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说A公司还行，或者A产品好像还可以。
只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。
第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
中国企业的6σ
2001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。
这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：
2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；
国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%……
这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”
美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。一批优秀的企业已经加入6σ阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等正在实施或即将实施6σ项目，而更多的企业家已开始把6σ挂在嘴边，更多的企业将它写进发展规划。 收起阅读 »
当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6σ后的企业，就是这种感觉。
近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6σ运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 数字中的6σ
希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。
“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6σ管理专家彼得·S·潘德认为，6σ是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。
6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说A公司还行，或者A产品好像还可以。
只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。
第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
中国企业的6σ
2001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。
这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：
2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；
国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%……
这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”
美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。一批优秀的企业已经加入6σ阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等正在实施或即将实施6σ项目，而更多的企业家已开始把6σ挂在嘴边，更多的企业将它写进发展规划。 收起阅读 »
原创——拧螺丝的习惯！
拧螺丝的习惯
今天一员工匆匆跑到办公室找机修人员，说是有个机器的螺丝掉了下来，要机修过去看看。因为当时公司有个机修的培训课程，他们都在里面上课。我对机器也比较熟悉，也就下去了。到了机器边上，一看也没有什么特别之处，就一个螺丝掉了下来，于是，我拿过螺丝就拧。结果和那个上报的员工一样。没有拧进去，误认为螺丝有问题，后来才发现这个螺丝是反丝的。
我们习惯用顺时针方向去拧螺丝，所以看到螺丝第一个动作也是顺时针去拧。这才醒悟过来：“我真是愚蠢吗？我怎么会认为所有的螺丝都是顺时针拧的呢？”
且不说我是不是真的愚蠢，从这件事让我看明白了一个道理，拧习惯了顺时针的螺丝，才会使我认为所有的螺丝都是顺时针拧的。这种习惯的威力使我丧失了独立思考、比较、分析、判断的能力。最后误认为螺丝有问题。做事情时头脑灵活多变，富于创见，什么事情都要经过思考之后再做判断，一旦被教条和习惯所麻痹，采取麻木、僵硬的解决问题的方式，终究会得到教训的。
在一个企业的管理中也一样，战略管理如果不经过思考就下手一定会影响到企业的发展。反之，如果思考了之后再去做，sobranie不敢说什么都会成功，但至少成功的几率要大的多，而且就是真碰到什么危险或困境，也会把危险或困难的程度化解到最低点。
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今天一员工匆匆跑到办公室找机修人员，说是有个机器的螺丝掉了下来，要机修过去看看。因为当时公司有个机修的培训课程，他们都在里面上课。我对机器也比较熟悉，也就下去了。到了机器边上，一看也没有什么特别之处，就一个螺丝掉了下来，于是，我拿过螺丝就拧。结果和那个上报的员工一样。没有拧进去，误认为螺丝有问题，后来才发现这个螺丝是反丝的。
我们习惯用顺时针方向去拧螺丝，所以看到螺丝第一个动作也是顺时针去拧。这才醒悟过来：“我真是愚蠢吗？我怎么会认为所有的螺丝都是顺时针拧的呢？”
且不说我是不是真的愚蠢，从这件事让我看明白了一个道理，拧习惯了顺时针的螺丝，才会使我认为所有的螺丝都是顺时针拧的。这种习惯的威力使我丧失了独立思考、比较、分析、判断的能力。最后误认为螺丝有问题。做事情时头脑灵活多变，富于创见，什么事情都要经过思考之后再做判断，一旦被教条和习惯所麻痹，采取麻木、僵硬的解决问题的方式，终究会得到教训的。
在一个企业的管理中也一样，战略管理如果不经过思考就下手一定会影响到企业的发展。反之，如果思考了之后再去做，sobranie不敢说什么都会成功，但至少成功的几率要大的多，而且就是真碰到什么危险或困境，也会把危险或困难的程度化解到最低点。
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怎么样做好家族性企业的人力资源管理？
家族企业中，现在越来越多了，虽然是很多吃了这个苦头，但是尝试的企业一天也没有少过。
如何面对你的权利和企业中的家族成员之间的关系？大伯、二婶、三叔，四姨却都是企业中的管理人员，如何去面对他们，行使你的权利。该如何处理家族中的人力资源管理？大家讨论一下。
如何面对你的权利和企业中的家族成员之间的关系？大伯、二婶、三叔，四姨却都是企业中的管理人员，如何去面对他们，行使你的权利。该如何处理家族中的人力资源管理？大家讨论一下。
大家一起来玩质量问题对对碰！！！（游戏又能学东西）
突然想到这样一个学习的办法，这样可以学到东西而又不觉得枯燥无谓。
游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
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游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
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回帖Michael，也谈小米无KPI
小米的成功的确有其传奇的色彩，其成功有多方面因素，核心的是团队知名度，人脉，定位，从分利用粉丝的狂热，声称的不靠硬件赚钱，等等。
无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。
我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。
小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。
公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。
小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。
我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。
小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。
公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。
小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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第一次给审核员"画饼充饥"
第一次给审核员"画饼充饥"
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
第一次给审核员画了一个饼，他吃了，也就不“饿”了。 收起阅读 »
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
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中小企业ERP快速实施的八大准则
中小企业ERP快速实施的八大准则
为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
一、简化ERP系统的基础数据
基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划
很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
六、只记录关键的交易数据
ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。 收起阅读 »
为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
一、简化ERP系统的基础数据
基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划
很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
六、只记录关键的交易数据
ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。 收起阅读 »
管理发展“九段”论 ZT
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，不要说改革开放的20年，就是建国50多年以来，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
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