天气: 晴朗心情: 高兴作者：魏剑美   ——摘自《读者》2006年第八期
思想是一种卑微的野草，只适合在低洼处生长和蔓延。那些高处招摇的，往往不是藤类就是花朵。
        失去思考力的人是“幸福”的，因为他可以身处黑暗而相信这就是光明，这才是光明。
        面对追上来的强盗，主人惊慌失措，催促驴子跟着他快跑。驴子问：“难道他们会要我驮更多的东西吗？”主人说那倒不一定。驴子于是不紧不慢地回答：“那我为什么要跑啊？”
         写这则寓言的伊索忘记了一个基本的前提：身为驴子，一旦有了思想，他就不可能有机会在路上，而只能在屠房。
         在日益“后现代”的今天，我仍然能够清晰地听到人们思想中响起的镣铐的声音，尽管它可能用着迪斯科的节奏。
         人类是唯一不需要缰绳就可以被牵着走的动物。
         没听说一个人靠贩卖老虎皮能成为老虎，但靠贩卖思想却能成为思想家。
         公平的意义在于：羊绒和虎皮上的梦毫不比草地上的梦甜美。同样，阔居广厦者的思想空间也未必就比蜗居陋室者开阔。
         思想的自由是一切自由中最幸福的自由，它不可能因为金钱和权势而得到，却经常因为金钱和权势而失去。唯一公道的是，当有人企图扼杀他人思想自由的时候，他自己的心灵也已经被屠戮。历史上的每一个独裁者，起强悍的外表下面没有一个不是病态的，怯弱的内心，他永远不可能明白自由呼吸的灵魂所能享受到的那种幸福和惬意。
          在缺水的沙漠里，仙人掌成了栋梁。侏儒成为巨人也出于同样的道理。
          读过有些所谓的“大师”`“文豪”志得意满的杰作，心底里只想对他们说一句：下跪的姿势无论多么优美，它终究是下跪。
           真正的思想从来不诞生于掌声之中，而残喘于呵斥之下。
           很多学者`专家`理论家的田地里，生长的都是些季节性的作物，常常可以随行就市，卖个不错的价钱。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴在现实生活中，两点之间最短路径是阻力最小的路线。---打破一切常规

天气: 晴朗心情: 平静這天，湖泊望著不遠處的大海，突然問道：「喂！老兄，你的面積有多大啊？」大海笑了笑，沒有回應。「有我的一半大嗎？」湖泊問。但大海只是笑著點點頭。湖泊又問了：「你到底有多大？該不會有我的七成大吧？如果是這樣，那麼你還真是不小喔！」大海只是謙虛地笑著。湖泊繼續問：「喂！看你這麼有把握的樣子，該不會……你比我還大吧？」這時，流經一旁的河川小姐說話了：「人家大海是你的一百倍大！」「什麼？！這不可能！不可能！」湖泊驚訝地張口結舌，簡直不敢相信自己的耳朵。河川小姐終於耐不住性子：「沒什麼不可能的，每次我們經過你身邊，想在你那兒歇歇腳，你總是不肯，人家大海幾百條河川，幾萬條小溪到他那兒他都接納，他當然長得比你大！」湖泊總算明白了，原來一個人的心胸，決定了一個人的成就！面對錯綜複雜的人際互動，我們懂得放一座大海在心中嗎？讓我們共同【學習】接納別人的意見，不因自負或自卑而將別人的建言先入為主地全然排斥！【學習】…包容他人的個性，交得起才德兼備的好朋友，但也能輔正誤入歧途的壞朋友；【學習】…包容別人的批評，聽得進好話，也聽得進刺耳之言；【學習】…不搞小圈圈，固然有較志同道合的摯友，但絕不刻意結黨營私。一個懂得「凡事包容」的人將有若擁有一個聚寶盆，足以幫他集思廣益，匯聚人氣，累積聲望，拓展胸襟。若能讓旁人與您相處愉悅，並讓自己的人格修養更上一層樓，何樂而不為呢？放一座大海在心中，用寬闊的胸懷來待人處世，您也可以當一位平凡的偉人！【虔誠的小叮嚀】凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴万物不会变化，会变的仅是人的心情。从某种意义上说，自然是无情的，亦是公正的。每天清晨，我们看见朝阳从东边喷薄而出；每天黄昏，它又从满天金黄的西边徐徐而落，几百年，几千年，几万年，甚至是几亿年来都一成不变。但是，作为自然的产物－－－人，又是完全与众不同，受制于情感的局限，人的心情无时无刻不在改变，也就是在这样的瞬息万变中经历着悲欢离合，出生入死。
  古语云：“多情总被无情误！”在我看来，多情却是总被多情误。过分丰富的感情往往易产生多余的敏感，而恰是这样的敏感浪费了大量的光阴却一事无成。宇宙何其大，渺小得如沧海一粟的我们如果仍在虚度光阴，就变成了天底下最可悲的生物。人生的最大意义在于不断进取。也许前进的道路充满艰辛，但艰辛意味着挑战和机遇。那些勇于迎着挑战而去的人才能如浴火的凤凰，涅槃重生。可能现在的我还很微不足道，但我有改造世界的决心。青春的面孔武装了一颗沸腾的心脏。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴专业化的故事 





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起专业化，让我想起一部电视剧《天下第一楼》，里面的一名伙计叫常贵，他的故事很感人，更让人深思。
故事是发生在民国年间。
在当时北京城里，有一酒楼名曰：“福聚德”是当时较出名的。常贵就是在里面工作，主要工作是招呼客人，就是跑堂的。
今天的“福聚德”生意特好，雅座里全满，也许是“福聚楼”起大楼的缘故。所以常贵今天特忙，跑上跑下，忙的焦头烂额。但看得出来，常贵忙得很充实，很努力。很专心，很开心。这是种工作的快乐，一种享受，一种让人羡慕的快乐。这种享受工作快乐的人，只有“福聚德”的常贵有资格，只有够专业化的人才有资格。
瞧！常贵一路小跑一边唱喏：“哟，来啰……，老白干一斤，烧鸭一只，萝卜丝一小碟，猪耳朵一碟……。得，客官请慢用，如有需要，招呼一声，立马就到,走啰…….”这是一种生活,一种工作,也是一种艺术.
常贵跑堂在北京城里是数一数二的，他从十九岁到知天命三四十年的跑堂经历，不熟也不行，当然这更需要对工作的热情与热爱。对人生的坦然，对人的友爱，是一种心境。常贵有一个儿子，小名叫“五子”而自己干的是当时社会低贱的工作“五子行”而自己不自卑反而为荣，把自己儿子小名叫“五子”这是一种什么心境？是对工作的热爱。
有一次，常贵的儿子“五子”受坏人指使，要放火烧掉“福聚德”大楼，无意中被常贵发现。悲愤至极的常贵把儿子捆绑起来交给“福聚德”的掌柜处理。这需要对事业忠城的心才能做得到。是一种无私的忠诚。他自己与“福聚德”连为一体。“福聚德”的命运就是他的命运。他其实很爱“五子”但绝不溺爱。只是恨铁不成钢的爱，爱的沉重。
他理解人，对人宽容。他的徒弟犯错，他也从不打骂，他会悉悉教导。朋友犯脾气，他顾全大局，小心劝导。
有意思的是，“福聚德”的掌勺师傅是一个女扮男装的老处女。被细心的常贵发现了，他理解她的苦衷。为他保密。安慰她。也正是因为此，常贵人缘好，也很受人尊重。
但在这兵荒马乱的年代，人的生命变得轻贱。尊重在大兵们的眼里又何足道哉。
正是今天，一群大兵拥入“福聚德”大呼小叫要上雅座，常贵听了，忙陪笑招呼道：“哟！爷，真对不住，今个儿雅座客满，要不就这里，你们看怎样？”“呔，爷们今非要上雅座，怎么瞧不起我们这些粗大兵？”一个带头摸样的大兵说着。右手边拍拍秃出的钱袋子。“爷，是真的对不住，今天雅座确实满了。你将就将就。”常贵极力赔笑讨好的说。大兵们那里受得了，不管三七二十一托着长枪往楼上雅座间挤。常贵边赔不是边用双手拦着。生怕他们惊动了楼上雅座的客人。大兵们见常贵不识抬举，用力用枪托打向常贵，常贵还是奋力拦着，不让大兵们向上走，这激怒了这凶神恶煞的大兵们，打得更狠了，不料常贵身手不是很好。没一会儿，人倒下了。大兵们见状，都往后退了，一个带头模样大兵还扔下一句话：“吓，这么不经打，装死啊，扫了爷们的兴，走！”慌忙作掩饰逃了。听见吵闹的常贵徒弟、掌柜拥了出来。见常贵倒在楼梯间，慌忙跑上去扶起常贵，大声呼喊：“师傅，常师傅，常贵……”。没多久，常贵微微睁开双眼，无力的扫了一下周遭的人，定向掌柜的，带血的双唇嚅动着，没有讲出一个字来，显得有点急，忽然用力的伸出右手，摊开五个手指头，掌柜明白过来，以为是要他叫常贵的儿子“五子”急忙吩咐掌柜徒弟去叫“五子”。没想到常贵缓慢的摇摇头，休息一会，似乎在积攒身体里最后的力量，眼睛焦急地盯住掌柜的，满嘴鲜血地吐出一句话：“东边雅座，五两老白干。”头一歪，咽气了。这就是“福聚德”的常贵，临死前放不下的不是自己的妻子儿女，而是自己未完成的工作，这就是专业的内涵。
仔细体会体会，一个身份低微干的又是当时那么低贱的工作，而且倾注满腔热情，这就是一种自尊，为了“福聚德”他可以捆绑自己的儿子，这是一种忠诚，他为了雅座的客人安心吃喝，他誓死挡大兵，这是一种敬业，他赔笑装和事佬，劝解同仁，这是一种团结。而到死前掂记的还是自己的工作，这是最大的责任心。
一个酒楼有这样一位“常贵”是一种福气，一个企业如果有这样一种精神，将是一种财富，一种推动企业发展的原动力。
                                                
 
                                                 馬繼華
 
 
 
                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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天气: 晴朗心情: 高兴今天,刚开通我的天地,很愿意与同行共同探讨质量管理学术问题,更愿意以此认识更多的同路人.希望从事20年质量管理的经验和知识能继续为社会做点有益的事.

天气: 晴朗心情: 高兴“两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励，需要全新的理念。 收起阅读 »

天气: 舒适心情: 轻松－信仰的起源－ 　 五只猴子A、B、C、D、E三个阶级快乐地生活了很久 他们精确的给出了三个阶级的定义，即吃香阶级、拿香阶级和干看着阶级 可惜猴子A由于长期的水中作业无可避免地引发了它肺部功能的衰竭 一天他在例行的拿香蕉作业中跌倒了就再也没有爬起来 于是实验人员又送进了一只同样孔武有力的猴F 当然他还是对屋顶的香蕉很有兴趣 不幸的是他最终以微弱的劣势被以C为首的群猴再次海K 第二天，又到了拿香蕉的时候 猴子C很无所谓，反正他还要吃香蕉，反正他不会被水淋到 真正恐慌的是B、D、E三猴 F是那么的健壮，他们这些媳妇是熬不成婆了 他们将面临一个艰难的抉择，谁该去步A的后尘? 猴子B、D、E展开了激烈的争论，讨论谁最应该做下一个拿香阶级 猴子F很奇怪也很好奇，什么叫“拿香阶级”呢？ 猴子B、D、E解释道：所谓“拿香阶级”就是猴子界勇敢者的阶级 需具备一不怕苦二不怕死的大无畏精神方能得此殊荣 猴子F闻听不禁有些神往，有些跃跃欲试 当然他最终达到了目的，作了唯一的拿香阶级 再后来，B、D、E三猴陆续被换出局，换来的猴子个个健壮如C 他们继续大大出手，不过目标不是香蕉，而是那个唯一的拿香阶级 于是信仰也出现了 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴1. 传统上，企业把提高质量视作节约成本的一种方式；6s提出，提高质量更是增加企业收入的一种方式。
   （参见“sigma水平占销售额的比例关系”——质量成本是上升了，但销售额上升的更快，因此，高质量起到的作用并非降低成本，而是增加了收入）
tips：企业提高经济效益的两种方式：增加收入和降低成本。
 

[]过去的质量模式往往局限于质量，没有大局观与全局观。纵然其提高质量的出发点是为了减少损失、降低成本，但由于在实际运作过程中与财务绩效脱钩，容易是质量人员的认识造成偏差，忘记了降低成本的初衷，片面追求高质量。结果，产品质量是提高了，但一方面可能质量过高造成浪费（未能明确定义客户需求）；另一方面，由于其他环节的滞后（如，库存水平，操作流程、人员调配、资源配置等等），反而造成成本更大的浪费。[/]

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天气: 晴朗心情: 高兴拧螺丝的习惯今天一员工匆匆跑到办公室找机修人员，说是有个机器的螺丝掉了下来，要机修过去看看。因为当时公司有个机修的培训课程，他们都在里面上课。我对机器也比较熟悉，也就下去了。到了机器边上，一看也没有什么特别之处，就一个螺丝掉了下来，于是，我拿过螺丝就拧。结果和那个上报的员工一样。没有拧进去，误认为螺丝有问题，后来才发现这个螺丝是反丝的。我们习惯用顺时针方向去拧螺丝，所以看到螺丝第一个动作也是顺时针去拧。这才醒悟过来：“我真是愚蠢吗？我怎么会认为所有的螺丝都是顺时针拧的呢？”且不说我是不是真的愚蠢，从这件事让我看明白了一个道理，拧习惯了顺时针的螺丝，才会使我认为所有的螺丝都是顺时针拧的。这种习惯的威力使我丧失了独立思考、比较、分析、判断的能力。最后误认为螺丝有问题。做事情时头脑灵活多变，富于创见，什么事情都要经过思考之后再做判断，一旦被教条和习惯所麻痹，采取麻木、僵硬的解决问题的方式，终究会得到教训的。在一个企业的管理中也一样，战略管理如果不经过思考就下手一定会影响到企业的发展。反之，如果思考了之后再去做，sobranie不敢说什么都会成功，但至少成功的几率要大的多，而且就是真碰到什么危险或困境，也会把危险或困难的程度化解到最低点。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴作为一个生产管理者在即将面对的新公司、新的环境却没有该行业类似经验及背景。该如何走出这关键的第一步,肯望得到前辈们的指点...这是我前几天在《世界经理人》网站上看到的一个问题，当是我是这样回答这个问题的：面对新的环境 我们都有一种天生的惰性，比较习惯于安于现状，以为掌握了很多的管理经验，就在新的环境里还是用着原来的惯性去工作、生活，不会根据现有情况的变化来适时地调整自己。 首先通过种种方式，与大众打成一片，随机教育他人，自己也可以熟悉产品，了解工艺，不要高高在上，一副高不可攀的样子。能做到这一点，才能进一步谈得上与周围大众打成一片。通过自身的提高、反省，打破自身执着，也打破他人的执着，与大家一起做好这一项工作。 2、应随顺环境的变化，改变自己的思想、行为，不能执着在自己习惯于原来的工作上，习惯于原来的管理方式方法，到新的环境中，该做什么就做什么，尽量把事情做好，不该做什么就放下。最重要的是任何时候都把自身的提高放在第一，对于其他的工作应以欢喜心去做，以平稳的心态去做。 ３、对于他人的看法与眼光，正确的则提醒自己改进，不正确的则应视为幻妄，提醒自己时时生起正知正见，发正言正行，以正知正见正行影响他人，而不是让他人的幻妄影响自己。 4、心无障碍，安于当下。不用留恋过去，不用操心未来，是所立足现在。 在新的环境中 １、进入工作环境，做好本分事，认真做事，是获得他人认同的基础。 、进入新环境，一开始难以被该环境中的人接纳，彼此矜持着，礼貌相待，这是很正常的情况。要相信，时日一长，相处久了，便能相互认同。最关键的是你要主动努力，尽快记住同事的姓名，友善待人，不懂就问。给新的同事以良好的第一印象，有助于你以后朝好的形象方面发展。 ３、在新的环境中，我们倾向于期待别人接纳自己。实际上积极争取他人接纳自己的同时，还应树立新观念，树立主人翁意识，要求自己接纳他人，善以待人，主动与人交流，而不是封闭自己，被动地等待他人的认同与接纳。 ４、给他人关爱，是与人交流的最好方法。给他人关爱，最关键的是内在关爱他人的气氛，而不是表面上的礼貌。若局限于言行上的礼貌，并不能促进内在的交流，难以达到真正的融洽。 ５、与人交流，要求建立在本性基础上，与内在本性的能量贯通，自立、自主、自信。表现在与人交往上为：随缘、不人为、不违心、不随便附和他人。 ６、许多交往的障碍实际上源于自心，在许多时候，对人对事，我们顾忌太多，脑子里转弯太多，结果表现得拘谨。实际上对人对事的反应，只要于己于人有利，不妨表现出来。我们没有必要人为地要求自己热情，我们只要在与人交流过程中，随时解除自己思想上的束缚，自然能达到越来越与人和谐一体。 ７、与人交流，不是光从他人那里获取信息，被动地认同他人，还必须把自己的认识、理解及时传递给他人。 8、总而言之，在与人交往过程中，一方面要提醒自己自主、自立、自信，另一方面要解除思想上的束缚，与大家和谐相处，自利利他。以上是我的看法各位又是怎么解决这个问题的呢？愿意听其详！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，  管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。 　　1．危机预防 危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种： 　　(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。　　(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。 　　信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。 　　决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。 　　运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。 　　(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。 　　危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。　　2．危机处理 　　危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手： 　　(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。　　(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。 　　(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。　　(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。　　隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。　　中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。　　消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。　　利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。 　　　(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。 　　3．危机总结 　　危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。　　(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。 　　(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 　　(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。 　　(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。 收起阅读 »

《聆听智慧》按照选人、用人、留人和组织变革等四大模块进行编辑策划，不仅汇集了校园招聘、以人为本等人力资源方面的热门话题，更以多家世界名企为样本，深入探讨其人才管理方面的成功实践。除此之外，还通过每章后的“链接”专题，为读者补充了该企业人才管理上的其他亮点。聊天中闻铿锵碰撞，谈笑间现真知灼见。在HR专家轻松随意的聊天中，读者可以尽情感受世界名企，聆听它们的管理智慧。链接: 点击访问 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴公司员工工资计算方法又想改了上午开会，懂事会给我们一个建议，就是更改员工工资核算方式，由以前的按功计酬的工资奖金制改为拿固定工资，吃大锅饭。目的是为了让员工产生拥有感，让员工认为自己是最大的收获者，还有就是便于核算工资。对以上的做法我是持有不同看法的，当然也有赞同的。我认为在现在管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极的有利手段。当然光靠“以公司为家”的宣传是不够的。我们这个社会是个很现实的社会，必须让员工看到实实在在的东西，按功计酬的工资奖金制，我觉得是一个很好的方法，甚至我们可以采取股权分配制。这样员工就会将公司真正当成发挥能力，达到人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意的奉献自己的力量，才会从心里的把公司当作自己的家。也确实，公司有他们的一部分，这里有他们自己的股份，哪怕是一点点。我想没有人会跟自己的东西过不去，他们只会想如何给自己创造更大的利益，而我们看到他的利益获取量越大，公司的利益将会如何？这个我就不用多说了。而只是给员工拿固定工资，是不能得到员工任何东西的。为了早点完成生产计划，他们可以不注重质量，为了不让别人比自己轻松，自己就躲在一边慢慢干，反正是大家一起做，我快我就吃亏的想法我想是大有人在的。拿固定工资的做法我是不赞同的。不知各位有何看法，请多指教。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴    用忙暈了兩字形容一點都不為過!真不知道，為什麼這麼忙，下午召集大家把他們訓了一下。唉~~最近真背!

天气: 晴朗心情: 高兴非常高兴,从今天开始有了一个自己的空间,一个记录自己成长的地方,希望对管理感兴趣的同仁在这里能够多加交流.

天气: 晴朗心情: 高兴







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rocin



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[原创]X22拆机手册，超清晰靓图，跟偶学学色艺不错，呵呵……描述：先看看机器……呵呵，很帅。图片： 偶的X22，配制见签名，周日得闲拆机玩列，呵呵，终于发现，做个拆机手册得费好大的力气呀！好了，不说了，看看吧！由于没有参考其它的拆机手册，不是很全面的话，大家就多提意见了，有空再做成PDF版的拆手手册。声明：所有的图片及文字资料版权所有，如需用到，注明出处哦。[ 此贴被rocin在2006-03-21 18:04重新编辑 ]

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爱她就给她选择的自由……┏━┓　　　　　　　 ┃┒┃　　　　　　　　　　     ┃╂┃　100%清&　   о┈┚┖┖──────о┈云 淡~~~　　　　　　　о┈

[楼 主] | Posted: 2006-03-21 17:34








rocin



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描述：工具你准备好了吗？图片： 准备好工具了，十字螺丝起子，一个大的，一个小的，小的是拆硬盘外置盒的，一般的小十字可不行哦。

IBM X22 PIII-800/128M+256M/80G 5K100/IBM T23 PIII-1133/256M PC133 SDRAM/80GN 40G/8X DVD/16M
爱她就给她选择的自由……┏━┓　　　　　　　 ┃┒┃　　　　　　　　　　     ┃╂┃　100%清&　   о┈┚┖┖──────о┈云 淡~~~　　　　　　　о┈

[1 楼] | Posted: 2006-03-21 17:35








rocin



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描述：拆机第一步，先拆除外设……图片： 记得要先拆除电池哦，呵呵，当然，电源线是要拨下来嘀……

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[2 楼] | Posted: 2006-03-21 17:37








rocin



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描述：拆下内存：图片： 拆电池漏拍了一张照，无奈天气已黑，就不补了，这是内存的。

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[3 楼] | Posted: 2006-03-21 17:38








rocin



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描述：硬盘及支架正反面：图片： 图片： 硬盘跟支架还在一块，呵呵，就不另外加图片了，看看正反面吧，我新换的80G，5400转的日立硬盘，5K100。

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[4 楼] | Posted: 2006-03-21 17:40








rocin



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天气: 晴朗心情: 高兴产品的外观质量
在生产作业中，由于外观质量问题时有发生，常常影响生产的正常进行，在我们所收集到的与现场作业有关的案例中，外观质量问题占了60%以上。而生产与质量、售后部门在标准的掌握上也常有出入，有必要对这个问题作进一步的深入讨论。外观暇疵是指：产品外观材料上并不影响功能和性能的小缺点，通常是指伤痕、脏污、毛边、段差、浇口等小缺点。款式新颖、颜色鲜艳、价格适中的商品，很容易博得客户青睐，成为购买的主要动机之一。外观完美无暇，自然是锦上添花，让人无可挑剔。但是，大多数客户购买商品时，并不绝对拒绝外观暇疵，只要不是过分显眼，一般都能接受。  外观暇疵是制造部门和质量部门争议最多的焦点之一。制造部门总是认为能过就得最大限度地过，没有必要搞过剩品质，不愿意花更多的工时，去修理外观暇疵。而质量部门却担心引发客户投诉，认为多花点成本也得换。 在判定能否接受之前，不论是制造还是质量部门，大都没有去询问过真正掏钱购买的顾客，而是建立在自己的主观意愿之上，或是以往的经验之上，换言之，是“以己之心，度他人之腹”。正确的做法是找工厂里一些与质量生产都不相干的人群，将他们的意见进行统计分析。(1)   外观暇疵的特点；    1.非数字性。   外观规格的定义大多较为模糊，如“……距离30cm以上，普通照明条件下，连续看5Sec，不显眼即可……”等表述，就让人陷入可以理解，又很难执行的境地。有很多外观瑕疵无法用仪器测定具体的数值，确切表明超过多少可以，低于多少不行，全在于人的感觉。    2. 人为性。    不同的判定人员，对同样的暇疵会得出不同的结论。如性别差异、性格差异、年龄差异、受教育程度差异、习惯差异、宗教信仰差异等，都会导致不同的判定结果，换言之，不同的客户，对外观要求不同。    3．经时变化性。有两种含义，一是指不同时期人们对外观暇疵的要求不同，商品紧俏时，再多暇疵也有人要，反之，商品滞销时些微暇疵便遭投诉。二是指随着保管环境的变化，有的外观暇疵本身亦会变化，如生锈加重、油污扩散、颜色褪淡等等。（2）外观暇疵的判定模式      如果制造过程中，就请客户参与其中，让客户挑选自己满意的外观材料，那么事情就会简单得多！外观暇疵的判定不同于性能和功能，有其特殊的一面。可用理想标准、实际控制、和客户需求等三个方面的相互关系，来描述对外观暇疵的判定。      理想标准是指：判定人员认为自己的标准符合客户的要求。奇怪的是，几乎所有的判定人员都坚信这一点。      实际控制是指：判定人员对实物进行判定。      客户需求是指：具体每一个客户对暇疵的接受程度。它可以通过多种途径获知，一般人都误认为每个客户的需求情况一样。      在实际操作中，这三者有如下关系存在：1．理想标准高于客户需求，实际控制却越来越严格，渐渐高于客户需求，如上图所示此时会出现以下现象：①为了确保后工序能通过，前工序的检查比后工序还严格，大量的良品被当做不良品报废掉，引起成本上涨。②前后工序对外观暇疵的责任归属问题争议增多，部门间相互指责是对方所为。③产品外观给客户印象较好，但价格并没有因此而提高。④防护措施增加，非标准成本增加。2. 理想标准高于客户需求，而实际控制却越来越松，渐渐低于客户需求，如下图所示此时会出现以下情况；1/ 产品外观给客户印象不好，外观投诉增加，公司信誉受损。2/.制造过程无人重视外观，甚至会形成“外观不是品质”的说法。3/.对作业造成外观暇疵的行为，无人制止。3.理想标准高于客户需求，实际控制以理想标准为中心线，呈波浪运行，与客户需求相去不远，如下图所示：    在以上这种模式下运行，较为合理。不管怎么说，如果等到暇疵发生了，才来处理，那么为时已晚，减少外观暇疵发生才是当务之急①当实际控制有严格趋势时，立即调整向下，使其贴近客户需求。②当有客户投诉时，立即调整向上，使其接近理想标准。    此法有以下好处：    ①即使有投诉，数量有限，不会影响公司信誉。    ②外观暇疵在自身责任造成的损失里所占的比重下降。    ③部门间相互指责对方的言行减少，紧张关系有一定程度缓和。    从以上三种关系来看，如果理想标准、客户需求、实际控制能重叠在一条线上，是最好不过了！可谁也做不到，除非自产自销！  （3）外观暇疵问题的工艺方法1．事先防范，于暇疵未形成前，采取对策措施。  ①防范作业人员造成。如接触外观的人员要戴手套、指套，不得佩戴戒指、留长指甲等。②防止夹具、设备造成外观不良。如接触外观的部位倒角、贴海棉，定时清洁设备等。  ③外观材料本身防范。如粘贴保护薄膜、二次重新喷涂等。  这些方法在外观要求严格的产品上运用较多，属于积极预防，且成本低，容易开展。2．事后设置选别样品。外观暇疵无法杜绝，为避免误判断，统一设置样品。①        该样品能够反映客户需求情况。②        制造、质量、营销，三方都持有同等样品，并按该样品进行判定。      ③判定条件明确化，有明文规定，如目视距离。光线明暗度、有效期限等均有详细规定。      此法运用甚广，亦十分有效。比较样品后，行就行，不行就不行，没有什么好争议的，当然，这是一种不得己的“事后诸葛亮”，不是积极消除暇疵的行为。3．降低出厂品质等级。  有的产品的外观暇疵一旦铸成，便永远无法挽回，有的只能降低品质等级销售。有一点不能忘记的是，等级越低，其市场售价越低，但是，其制造成本却和优质品是一样的！非不得己时，切莫为之。不是所有的外观暇疵都有可供比较的样品，也不是所有保护措施均能百分之一百奏效，外观暇疵总是不停地产生，一天一个样。（4）外观暇疵的用户观念      外观样品虽然很容易就可以设定，但是，怎样才能知道样品接近客户的需求呢？怎样才能知道实际控制略高于客户需求呢？怎样才能避开判定上的盲区呢？以下几种方法值得一试：    1．放“水”试试。    对难以判定的暇疵（判不良也行，判良品也行），可记录该暇疵的内容，包括出厂号码，并让其流入市场。如有投诉返回，说明不能满足客户需求，如无投诉返回，则说明该暇疵的程度客户还能接受（甚至还能再放松一些）。此种市场试销跟踪，注意不要集中在同一地区销售，要适当分散开来。    2．避开“先入为主”观念的作怪。    当检出人员向确认人员指出假疵所在的位置和程度后，其命运多半是不妙的，行的也不行。人的心理就是这样，一经提示后，就只盯着该处，而忽略了对整体的审视和判定。正确的做法应该是：检出人员只说有暇疵，但不说明具体和程度，由确认人员自行寻找并判定。如果两人都说不行才有可能是真正的不行，否则应以确认人员的意见为准。3.外行定夺有没有搞错？外行怎么懂得判定呢？其实不然，外观假疵与性能、功能的判定不同，外行的标准其实最接近客户要求。专职检查人员成天面对外观暇疵，会下意识地越检越严格，时间一久，往往高于原先的设定标准。有鉴于此，当外观暇疵难于判定的时候，找一些不相干的外行来参与，听听他们的意见，也许真的有所帮助。   4．定期造访客户。判定人员直接访问客户，征询他们的意见，获得第一手资料。有的公司安排质量人员定期站销售柜台，其目的之一就在于此。  5．比较样品。    对有争议的外观暇疵，如果事先设定同等样品的话，找出样品进行比较一下，就能很清楚地进行判定了。当然外观样品本身也不是永远不变的，样品也要随着客户需求的变化加以调整。    总之，对外观暇疵的判定只有用心去研究，才能既减少“错杀”，削减过剩质量所带来的非必要成本，又减少市场投诉，维护市场信誉。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴产品的外观质量在生产作业中，由于外观质量问题时有发生，常常影响生产的正常进行，在我们所收集到的与现场作业有关的案例中，外观质量问题占了60%以上。而生产与质量、售后部门在标准的掌握上也常有出入，有必要对这个问题作进一步的深入讨论。外观暇疵是指：产品外观材料上并不影响功能和性能的小缺点，通常是指伤痕、脏污、毛边、段差、浇口等小缺点。款式新颖、颜色鲜艳、价格适中的商品，很容易博得客户青睐，成为购买的主要动机之一。外观完美无暇，自然是锦上添花，让人无可挑剔。但是，大多数客户购买商品时，并不绝对拒绝外观暇疵，只要不是过分显眼，一般都能接受。  外观暇疵是制造部门和质量部门争议最多的焦点之一。制造部门总是认为能过就得最大限度地过，没有必要搞过剩品质，不愿意花更多的工时，去修理外观暇疵。而质量部门却担心引发客户投诉，认为多花点成本也得换。 在判定能否接受之前，不论是制造还是质量部门，大都没有去询问过真正掏钱购买的顾客，而是建立在自己的主观意愿之上，或是以往的经验之上，换言之，是“以己之心，度他人之腹”。正确的做法是找工厂里一些与质量生产都不相干的人群，将他们的意见进行统计分析。(1)   外观暇疵的特点；    1.非数字性。   外观规格的定义大多较为模糊，如“……距离30cm以上，普通照明条件下，连续看5Sec，不显眼即可……”等表述，就让人陷入可以理解，又很难执行的境地。有很多外观瑕疵无法用仪器测定具体的数值，确切表明超过多少可以，低于多少不行，全在于人的感觉。    2. 人为性。    不同的判定人员，对同样的暇疵会得出不同的结论。如性别差异、性格差异、年龄差异、受教育程度差异、习惯差异、宗教信仰差异等，都会导致不同的判定结果，换言之，不同的客户，对外观要求不同。    3．经时变化性。有两种含义，一是指不同时期人们对外观暇疵的要求不同，商品紧俏时，再多暇疵也有人要，反之，商品滞销时些微暇疵便遭投诉。二是指随着保管环境的变化，有的外观暇疵本身亦会变化，如生锈加重、油污扩散、颜色褪淡等等。（2）外观暇疵的判定模式      如果制造过程中，就请客户参与其中，让客户挑选自己满意的外观材料，那么事情就会简单得多！外观暇疵的判定不同于性能和功能，有其特殊的一面。可用理想标准、实际控制、和客户需求等三个方面的相互关系，来描述对外观暇疵的判定。      理想标准是指：判定人员认为自己的标准符合客户的要求。奇怪的是，几乎所有的判定人员都坚信这一点。      实际控制是指：判定人员对实物进行判定。      客户需求是指：具体每一个客户对暇疵的接受程度。它可以通过多种途径获知，一般人都误认为每个客户的需求情况一样。      在实际操作中，这三者有如下关系存在：1．理想标准高于客户需求，实际控制却越来越严格，渐渐高于客户需求，如上图所示此时会出现以下现象：①为了确保后工序能通过，前工序的检查比后工序还严格，大量的良品被当做不良品报废掉，引起成本上涨。②前后工序对外观暇疵的责任归属问题争议增多，部门间相互指责是对方所为。③产品外观给客户印象较好，但价格并没有因此而提高。④防护措施增加，非标准成本增加。2. 理想标准高于客户需求，而实际控制却越来越松，渐渐低于客户需求，如下图所示此时会出现以下情况；1/ 产品外观给客户印象不好，外观投诉增加，公司信誉受损。2/.制造过程无人重视外观，甚至会形成“外观不是品质”的说法。3/.对作业造成外观暇疵的行为，无人制止。3.理想标准高于客户需求，实际控制以理想标准为中心线，呈波浪运行，与客户需求相去不远，如下图所示：    在以上这种模式下运行，较为合理。不管怎么说，如果等到暇疵发生了，才来处理，那么为时已晚，减少外观暇疵发生才是当务之急①当实际控制有严格趋势时，立即调整向下，使其贴近客户需求。②当有客户投诉时，立即调整向上，使其接近理想标准。    此法有以下好处：    ①即使有投诉，数量有限，不会影响公司信誉。    ②外观暇疵在自身责任造成的损失里所占的比重下降。    ③部门间相互指责对方的言行减少，紧张关系有一定程度缓和。    从以上三种关系来看，如果理想标准、客户需求、实际控制能重叠在一条线上，是最好不过了！可谁也做不到，除非自产自销！  （3）外观暇疵问题的工艺方法1．事先防范，于暇疵未形成前，采取对策措施。  ①防范作业人员造成。如接触外观的人员要戴手套、指套，不得佩戴戒指、留长指甲等。②防止夹具、设备造成外观不良。如接触外观的部位倒角、贴海棉，定时清洁设备等。  ③外观材料本身防范。如粘贴保护薄膜、二次重新喷涂等。  这些方法在外观要求严格的产品上运用较多，属于积极预防，且成本低，容易开展。2．事后设置选别样品。外观暇疵无法杜绝，为避免误判断，统一设置样品。①        该样品能够反映客户需求情况。②        制造、质量、营销，三方都持有同等样品，并按该样品进行判定。      ③判定条件明确化，有明文规定，如目视距离。光线明暗度、有效期限等均有详细规定。      此法运用甚广，亦十分有效。比较样品后，行就行，不行就不行，没有什么好争议的，当然，这是一种不得己的“事后诸葛亮”，不是积极消除暇疵的行为。3．降低出厂品质等级。  有的产品的外观暇疵一旦铸成，便永远无法挽回，有的只能降低品质等级销售。有一点不能忘记的是，等级越低，其市场售价越低，但是，其制造成本却和优质品是一样的！非不得己时，切莫为之。不是所有的外观暇疵都有可供比较的样品，也不是所有保护措施均能百分之一百奏效，外观暇疵总是不停地产生，一天一个样。（4）外观暇疵的用户观念      外观样品虽然很容易就可以设定，但是，怎样才能知道样品接近客户的需求呢？怎样才能知道实际控制略高于客户需求呢？怎样才能避开判定上的盲区呢？以下几种方法值得一试：    1．放“水”试试。    对难以判定的暇疵（判不良也行，判良品也行），可记录该暇疵的内容，包括出厂号码，并让其流入市场。如有投诉返回，说明不能满足客户需求，如无投诉返回，则说明该暇疵的程度客户还能接受（甚至还能再放松一些）。此种市场试销跟踪，注意不要集中在同一地区销售，要适当分散开来。    2．避开“先入为主”观念的作怪。    当检出人员向确认人员指出假疵所在的位置和程度后，其命运多半是不妙的，行的也不行。人的心理就是这样，一经提示后，就只盯着该处，而忽略了对整体的审视和判定。正确的做法应该是：检出人员只说有暇疵，但不说明具体和程度，由确认人员自行寻找并判定。如果两人都说不行才有可能是真正的不行，否则应以确认人员的意见为准。3.外行定夺有没有搞错？外行怎么懂得判定呢？其实不然，外观假疵与性能、功能的判定不同，外行的标准其实最接近客户要求。专职检查人员成天面对外观暇疵，会下意识地越检越严格，时间一久，往往高于原先的设定标准。有鉴于此，当外观暇疵难于判定的时候，找一些不相干的外行来参与，听听他们的意见，也许真的有所帮助。   4．定期造访客户。判定人员直接访问客户，征询他们的意见，获得第一手资料。有的公司安排质量人员定期站销售柜台，其目的之一就在于此。  5．比较样品。    对有争议的外观暇疵，如果事先设定同等样品的话，找出样品进行比较一下，就能很清楚地进行判定了。当然外观样品本身也不是永远不变的，样品也要随着客户需求的变化加以调整。    总之，对外观暇疵的判定只有用心去研究，才能既减少“错杀”，削减过剩质量所带来的非必要成本，又减少市场投诉，维护市场信誉。 收起阅读 »

我在有关8D思维一文中谈到了如何评价执行力的问题，我没想到我一时的感触却令不少好友感到不解，有的涉及到博弈的层面，有的认为是普遍的判定标准的问题。我只好在这个方面多说两句了，无论你是否带团队，目标管理都是你的工作中很重要的一部分内容。但是目标有不同的分类，有的可以按照普遍的评价标准来衡量，有的不行。

第一类，我们一般叫做indicator或者index类，我们习惯上把这样的叫做特性指标。如过程能力指数ＣＰ，　ＣＰＫ这就是指标，一般的评价标准越高越好，１以下欠稳定，２以上经济性差。ＣＰＩ，SPI，这一对是相关管理中的两个重要指标，简而言之，ＣＰＩ是成本绩效指标，用实际花费和预算比较，越接近于１最好，小于１有节俭，大于１花超了，但过大过小都是计划不准确或管理有问题，但这个变动范围不同的公司有不同的规定，这和公司的监督频次，财务控制能力，文化等等均有关。ＳＰＩ是实际完成的工作量和计划完成的工作量比较，也是接近于最好，过大过小都有问题。这是一堆成对使用的指标。Indicator以比值出现的比较多，而且Indicator大多可以横向比较，如PM2.5比较空气质量，ＧＤＰ比较经济发展水平等。现在流行的用ｓｉｇｍａ水平比较公司之间的质量管理水平，也是指数比较方法。因为指数具有通用性，所以这样的指标解读的方法也是大体相同的，若有人问你ＣＰ是高还是低，这是属于常识性问题，你按照常识性的回答即可。指标类的都可以比较出目标值与实际值之间的差异，可以根据差异来调整。

第二类，我们叫目标类（goal，target），如美国猎杀本.拉登这是目标，你完成了就完成目标，没有完成就等于零。

指标你可以分解为任务，也就是把指标分解成目标，通过任务的完成达到指标的要求，而目标类本身就是任务，你可以分阶段变成进度管理，让过程变得可控，我是习惯这样的管理方式，其实项目管理中的milestone的监控和项目的管理方式都可用于对这类目标的管理。

第三类，我们叫value，也就是量值，量值对于本身是不能评价，必须与其它相结合才能知道是否合适。如36伏，380伏，1万伏那个好？这是没办法评价的，你必须加上如用途，安全性等这样的条件形成坐标系，矩阵，你才能评价，你增加了安全性的要求，那么36V最安全。碰到这种量值，也就是ｖａｌｕｅ属性的，你就不能马上评价，你必须要对方提供评价的基准或坐标系。像满意度，执行力，员工满意度，利润等，一般都归于ｖｌａｕｅ类。若顾客１００％满意是不是最好哪？这不同的公司有不同的评价标准，我记得有专家说过，７０％为最好，因为有拓展空间，可以明确找到改进的方向，１００％改变既是风险。速度是不是越快越好哪？狼吞虎咽还是细嚼慢咽那个更健康？你喜欢鸿雁传书还是打电话？这些都是需要附加条件后才能衡量的。


我们对ｉｎｄｉｃａｔｏｒ和ｔａｒｇｅｔ都不容易出现理解上的问题，但我们对ｖａｌｕｅ却容犯错误，我们潜意识中一般会有个导向意识，如光明就是好，黑暗就不好，正就好，负不好，个子高好，个子矮不好,你在机场买了本提高执行力的书,读过后你认同了执行力高就是好的概念,其实若换个量纲你就不会这样讲了,你是不是认为电压越高越好那?人家教会你提高执行力的方法不是人家的错,你学会制作变压是在增加你的技能也不是你的错,错的是你固化了评价value的方式,因为评价value不是只有唯一的方法.当你去评价一个ｖａｌｕｅ的时候，要先放下脑海中固有的观念，用给定的参照系去做比较。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴各位老大能否介绍一下您是如何从工程师第一次走向经理职位的？

转眼间做质量也有6-7年了，自已也思考我们国家的企业为什么做不好质量，特别是我呆过的民企，质量管理都是参差不齐，下面也就我个人的管理经验谈谈我的感想（当然有些也是学习得到）。
一个企业开口闭口都会谈到质量，不管是老板还是业务，和客户谈的都是产品质量，这就道出了质量对一个企业的重要性，质量的好坏是通过产品来体现。要做好产品质量并不是说企业越大越好，后面逐步讲述制约产品质量发展的重要因素。
谈到质量管理的历史，我们用浅显易懂的事例来讲出了质量检验的发展史，让大家加深了对质量的认识，我们小时候买猪肉，只要是肉我们就买，不管糨有毛没毛，脏不脏，现在我们买肉不光是看有毛没毛，还要看有没有注水，有没有肉精等，这也是证明随着我们生活水平的提高，我们要求的质量越来越高，一个企业也是这样，你的产品质量必须不断的提高才能有市场竞争力。特别要重点强调了全员管理中过程管控的重要性。我们都知道最好的质量就是不产生不合格品，要想不产生不合格品就必须做好过程管控，过程管控要知道正态分态，过程不能用合格和不合格来判定，也就是说管控产品的尺寸要严格按照规格中值来做，做到规格上限和规格下限都是不好的。
讲完质量管理历史后再讲到质量管理方法，我们用5MIE（人、机、料、法、环、测量）来逐条讲述，我们公司要重点关注其中的人、法和测量要素。人是重中之中，因为人员流动是现在每个企业必顺面对的问题，在这种情况下如何保证产品质量的稳定性，对人员的培训就显得尤其重要。新进的员工必须要培训考核合格才可上岗，一般时间为7天左右。现在很多企业考虑到成本问题都没有去做或形同虚设，没有意识到后面会产生多大的影响。讲到培训必顺要用培训教材，这些教材就是各种作业指导书（工艺卡/设备作业指导书等），后面将这些固化张贴在各个岗位，这就是方法。后面新进人员严格按照作业指导书作业，在这种人员流动情况下也能保证产品的稳定性，只有做好这些才能很好的保证产品制造过程中的稳定性，所以对于企业来说这些工作是必不可少的。
只要是做企业，不可能不产生不良品，产生不合格控怎样去管控呢？用4句话来讲述，判定要及时；标识要清楚；隔离要有效；外置要彻底。发现问题要及时判定出来，判定出来后标识清楚，写清问题点，将有问题的产品要隔离出来，隔离好要做好处置。要做好这些，要注意人的作风和态度问题。可以用“发现问题有功，不反馈问题有过；反馈问题有功，放纵问题有过；处置问题有功，没有效果有过”。这四句话来总结。这几句话告诉我们在工作中，时刻要用这几句话鞭策自已。进一步指出我们管理者必须亲自要去干的事情。
最后我们讲质量改进方面，一个团队的质量改进意识，搞好质量不是单个部门能够做好的事情，要大家通力协作。对如何搞好团队意识处理问题用了8D 报告来精辟说明，对8D报告中的8点总结出四点精华：1）现场调查；
2）原因分析；3）制定措施；在这点要制定可行的对策和有效的措施。4）总结和提高；将问题的处理结果进行文件化并固化。
写这篇日志也是想和大家分享下质理管理经验，我也在不停地思考如何才能做好质量。也希望得到各位前辈的指点。
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天气: 晴朗心情: 高兴oliven:
    随着几年来6SIGMA在中国的妓院化, 募然回首却发现一塌糊涂,原先是不懂6SIGMA所以要导入6SIGMA,现在是6SIGMA没进步回过头来找由头.-    老板不支持为什么要导入,谁掏的腰包?BB自己吗?老板掏了钱最后还落个不支持,冤不冤??9c2N-vsCL    反过来说6SIGMA的成功需要老板如何支持? 唯BB的命是从?LK7K!T    再说数字化, 不知哪几个王八蛋胡写了几本书,弄得6SIGMA在中国快成了统计学了,数字就那么至关重要吗? 没听说哪个公司的6SIGMA是因为数据失败的,只常听说公司的人嘲笑6SIGMA那帮子人没事干玩数字游戏.-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA,~{:e'M"pqE+O5Tbbs.6sq.net%g1~5}Ef Fe    6SIGMA有一个从导入到维护及突破的完整的结构, 可是很多企业却只从中间抽出一根肋骨,插入到自己身上,然后等待神话, 最后却再次上演守株待兔的寓言.    而这个肋骨上刻着什么文字能让人们象白痴一样相信它呢?曰: 黑带培训+数理统计.$u0j{DYj
    中国的教授学者们,一流的大都去陪中央政府玩了, 二流三流的也从地方政府弄一些剩肉剩菜, 剩下的不入主流的学者们就多了去了, 随着管理科学的兴起, 很多人就开始盯住了企业这块肥肉.我们想想有多少个挂着教授学者名分进驻企业的,最后又如何结果呢?    我们就曾经遇见过好几个这样的学者. 有一次公司邀请了一位国内著名大学的MBA博导来讲绩效管理, 这类课程是该教授的招牌菜. 时值公司正在重建整合绩效管理的体系, 所以大家有很多急需解决的实际问题要问明白. 殊不知这些学者们最不了解实践, 却以为自己最能指导实践.因为他们很多都是从书本上借来借去的知识, 所以培训的不欢而散可想而知.y,g+t!PW
    说了这么多好像是题外话, 其实是我个人认为的一部分原因.为什么6SIGMA在很多企业都不行了呢?我在前几年写了一个质量文化在中国的妓院化,现在我仍然坚持认为6SIGMA在继续妓院化. 而妓院化的原因是什么呢? 不能不说与各类学者摇身一变跻身6SIGMA行列完全没有关系吧?-
    一个统计学教授,一个管理学博导,他们当然可以去研究6SIGMA, 但是不要把研究极端化, 尤其是数字化, 而且不要被商人们利用了他们的价值和名气, 成为为质量文化妓院化的摇旗呐喊的工具.    我常常想, 有一天我如果有了自己的企业, 我是绝对不会去请个教授来做总经理的, 因为大多数的他们自己从没做过. 你敢吗?JufN t9@
m        A`        K
    最近接触了公司L&D一些培训课程的模块,发现很多的讲师都有国内国外的大学某个名头, 最不济的也得挂个MBA什么的, 心理学/管理学博士什么的. 这些本都不算坏事, 但是非得证明名头和具体的管理有关联就不对了. 军事研究所的博导不一定能打赢一个连队的战役,当然文武双全的人也有, 但是极少.
    6SIGMA归根结底是个管理上的事, 不是一个人或一本书就能实现的, 本来需要和其他管理方法一样的导入,稳定和发展过程,可是这个过程现在被忽略了,因为喜欢数学的人掺和了进来.大家都把6SIGMA当成一道数学题来解了,我感到非常难过.-
    在中国的历史上,妓女的出现大抵与三种人有关: 文人或知识分子, 商人, 官僚. 嫖客只是被诱惑了的受害者. 现在6SIGMA和其他管理学一样就处在这样的境遇下,一个一个地泛滥, 但很难改变人们的取舍. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴做体系也有几年的经验了，就现在公司的质量体系状况而言，基本上是处于不受控的情形。
1、从原材料采购开始就因为资金限制，哪家供应商的原料便宜用哪家的，没有一个很好的管理和控制；然后就是生产过程，因为生产线自动化的水平较高，倒是能够保证产品生产过程的质量，可是尚有很多因素导致无法对工艺完全把握；至于IPQC和OQC，虽然也做了很多工作，但是，产品标准柔性太大，导致判断的灵活性和原则性难以兼顾。
2、整个质量体系(还有ISO14000环境体系)，因为从公司总经理到各个部门经理都没有一个很清醒的认识，对于体系的认证只是作为产品出口的敲门砖而不得不过，而没有把体系的运作和实际的工作结合起来，说一套、做一套，既消耗了人力、物力又没有起到应该发挥的作用，实在是得不偿失啊！
3、做质量工作如果没有领导的大力支持，纯属跳梁小丑，纵然本事再高，也上不得台面，所以一定要从经济角度说服领导，让其对质量有一个清醒的认识，从计划、采购、生产、销售以及仓储等各个角度、各个层面去关注质量，才能有所改进！～
4、缺乏强有力的数据的支持！一定要让数据说话！！！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴??昨天没事，去申请了一个掏宝网的会员，不知道怎么啦，居然想开了店，但现在又不知道开个什么店。开店的话货源去哪找啊？??我做质量的，看看论坛到处都是找书的，我想去卖书嘿嘿，就卖质量管理方面的为主，然后再弄些其他的管理书籍。做的好的话就好了嘿嘿~~~~??想想每天下班回家就可以看看今天有没有人买我的东西。有的话上班的时候就去寄，不是为了赚钱只是为了感觉一下，为自己的生活找点乐趣。因为我发现我自己越来越郁闷了，我得敞开胸怀，我得自愉自乐，别把自己给憋坏了。??你们说是吧！！！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴??
大师小传：
凭借《高效人士的七个习惯》一书，史蒂芬·柯维（Stephen Covey）成功登上了管理大师的行列，美国《时代》周刊将他评为“最有影响力的25名美国人”之一。
 他在美国犹他大学获得学士学位，在哈佛大学获得MBA学位，在杨百翰大学完成博士学位的学习，后来担任该大学的工商管理和组织行为教授。他创办了富兰克林·科维公司，致力于帮助组织和个人提高效率、领导力和销售业绩。

史蒂芬·柯维论沟通
 &nb 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴    许多企业已经通过了ISO9000认证。ISO9000的方法与6s质量计划是不一样的，我们不能说哪个不好，我们只能说着两种方法有不同的中带年和效果。过去的质量控制方法，如质量环、全面质量管理等和6s有什么区别？是不是旧瓶装新酒？过去的质量管理项目也好，质量控制也好，第一，都是完全集中在产品本身的质量改进上。数据作为决策的依据，但是过去只是为了反映某些情况。第二，控制重点集中在检查。这种传统的检验方法，使事后的检验，产品从开始到最后有多个检验环节，检验未通过，重来，是针对单一产品独立进行的，检验就像救急贴膏药一样，这里破了贴一下，那里破了贴一下（ms不完全如此，从TQM开始应该已经开始重视事前检验了）。
    所以，通过这两个新旧方法对比就会发现时完全不一样的，传统的指示治标，6s质量计划是治本的，ge在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。
    // 有不同意见，似乎overestimate 6s，同时underestimate其它。更赞同另一种观点，ISO9000只是给出了一个标准、一个评价的依据，而6s则给出了具体的实施方法。
     其实，ISO9000中也要求了大量数据资料文件，如PPAP等，对统计方法的应用也很多。但ISO9000有种为收集数据而收集数据的感觉，当收集到数据时，只是简单判断是否合格、是否需要改进，而缺乏对数据的深层次挖掘，缺乏探究背后真正原因的机制，从而无法达到治本的目的；而6s则恰在此方面弥补了ISO9000的不足。
 
    ISO9000认证并不能替代大量具体细致的质量工作，因而不能替代TQM，更不能替代6s。认为TQM已经过时，现在进入了ISO认证时代，是个严重的认识误区。通过了ISO认证，说明企业已建立了一套完整的质量保障体系，下来的问题就是要按照这个质量保证体系去实施。而6s管理为企业向精细化管理迈进提供了具体方法和步骤。
 
 
    许多公司之所以坚持3s-4s的原因在于，他们认为做更好质量的产品所花成本将超过提高质量所带来的收益。6s管理的理念认为产品质量超过4s不仅是可能的，而且是有利可图的。以你为达到五六个s的高质量水准时，公司将极大地减少鉴别和预防成本。6s管理可以引导企业通过更合理的流程和更好的产品服务设计来满足顾客的需求，最终从根本上大大地减少缺陷。
//如果是这样，那么传统的质量成本曲线为什么会在质量水准超过4s以后上扬？它的问题在哪里？有篇论文是讲这个问题的，不过似乎还是不很理解。。。
 
日本TQM的十大特征：

[]在最高管理层领导下的企业所有部门和全体成员参加的质量管理活动[/][]在经营管理活动中坚持彻底的质量优化[/][]方针展开和方针管理[/][]质量管理诊断的活动[/][]从研究、开发一直到销售和售后服务的全过程的质量保证活动[/][]质量管理小组活动[/][]质量管理的教育和培训[/][]质量管理方法的开发与运用[/][]由制造业向其他领域的扩展[/][]全国性的质量管理推进活动[/]

// 似乎和6s没什么区别啊。。。
 
TQN的八项基本原则：
见《质量管理学》P32
 
TQM的局限：

[]注重局部改进，缺乏对整体流程的关注[/][]把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够[/]

   质量管理活动只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。名义上是全面质量管理，实际上只是产品制造部门付出了努力。
   // 的确，传统感觉，质量管理就是质检部门的事；但6s颠覆了这种观念

[]缺乏清晰的目标[/]

   表现在公司今天可以满足顾客的需求，但对明天的需求准备不足

[]注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念[/][]缺乏跨部门的有力合作[/]

 
    以数据反映事实也是6s管理非常明显的特色。把流程的改进作为成功的关键也是6s管理与过去的TQM本质的不同。
    TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6s管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。
// 如果是这样，那么怎么理解TQM八项基本原则中的“过程方法”？
 
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天气: 晴朗心情: 平静各位大师，大家可以发表一下在40人规模 的企业做质量体系有前途吗，我是个不董技术的质量管理人员，有的时候质量分析起来确实有点难度

天气: 晴朗心情: 高兴想到今天又是忙碌的一天，我深深吸了一口气。
1、我们老板是个非常爱学习的人，一口气发了三本书，《差距》、《榜样》、《复命》，今天要交《差距》的读书报告，我还没有开始写呢，今天是务必要抽时间出来写完他。
2、上午9点有单批量性市场质量问题要组织解决。
3、下午1：30开会讨论一公司级改进项目分析阶段的测试结果，找了17个因子、测试了26台产品，得出了一组数据，数据分析还在考虑是用什么工具。虽然安排一同事去做了，想想自己还是要动动手，不然哪天手生了。
4、下午还要参加HR组织的工作分析的培训。
5、老板周末要听工作汇报，还要准备汇报材料。
6、还有很多品质经理例行的工作，如主管工作碰头会、流程审批、文件审阅、工作沟通等等。
以前做个品管小经理，负责QM一块，觉得没什么意思，而今让你负责个职能稍大的品质部门经理，可真忙！真累！想想，关键还是把每件事情做好更重要，不能贪。
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天气: 晴朗心情: 高兴惊蛰这天，姚姚跑到那竹林里去了。她的脚步很轻，可也惊起了一些蛾子，有两个竟飞到她脸上。她扑打了几下，没能赶跑，索性也不理这些小捣蛋了。她小跑着，到那丛老竹根旁时，一下子停下来，这让她有些脸红。她抚了两下胸口，又拍打了两下蛾子，觉得心跳得很紧似的。蠢动的昆虫们给这片竹林添了些生机，放眼竟是一片鹅黄，她用五根手指梳理了一下头发，又将挺俏皮的一绺使劲拉了拉，直到它们服贴在鬓角。她的动作慢了下来，一点一点地慢了下来，然后蜷着腿斜坐下。老竹丛根坦然地承受了她的依偎，只是没法儿伸出笋尖来拍拍她的头……“嗷--嗷……”分不表是水牛还是三牛，这声音令姚姚吃了一吓似的，她还没来得及沉思就被这声音逼得立了起来。远远地看到三牛正哟着水牛，他（它）们该吃饭了。 收起阅读 »