由公交车司机联想到“客户需求” 序： 每天坐4个多小时的公交车，换乘次数在6次以上，有缘经常和深圳的三大公交公司相遇，特别多的体验到公交车司机的风采，不经意间想到了“客户需求”这个词的深层含意.
1.循规蹈矩型司机：车子进公交站台，前面有车时尾随而行，到规定位置后开门、下客、上客、关门，尾随前车离开站台.期间即使没有乘客上下，过程一步不落.司机的执行力让你无可指责,用公交公司的管理程序、或司机的作业规范来衡量的话，该司机一定是优秀员工! 而车上的我如蝇卡喉般无语.

2.敢超型司机：车上没乘客下车，司机即刻超车欲过站，站台上有乘客招手时，有车位便停，无车位则过站。若站台上的乘客投诉，或被稽查碰到时，该司机会受到相应的处罚，而车上的我却会支持和理解他的行为.

3.智能型司机：停下车便有乘客下车或有乘客上车，过站时一定没有乘客上车，回头看时也不会发现有要乘车的客人，该加速时加速，该减速时减速， 可谓同时满足了公司规章制度和乘客双方的要求.我乘车的感觉就像是拼的车而不是坐公交，就两个字“快”、“爽”.

跋：从旁观的角度，用质量人的观点去看我们的交通服务业，感触颇丰! 1.乘客(经常坐车的人)的满意度并不看公交公司的规模、车况、体系构建、系统文件、作业规范等等书面上的东西，而是每次乘车过程中真实和持续性感觉.这可能对公交公司服务质量的改善起不到任何作用. 2.每个司机的每一次驾驶细节如实代表了这个公司的服务质量，公司内部的其他任何行为都不能替代它. 愿质量人从中对“客户需求”一词有新的认识. 收起阅读 »

昨晚上，CBA半决赛开打，我看的是北京对山东的那场，可能有人会问：整个一个山寨版的NBA你也看？有空还不如去看NBA。。。其实我以前也是这么想的，但去年偶然间看到广东和北京的CBA决赛，却实实在在的让我看到我们自己的篮球联赛也能演绎出些许精彩。去年的北京夺冠了，球员笑了，主场沸腾了，我做为观众也被那种激动感染到了，北京队，好样的！ 但是，从去年CBA决赛，再到昨晚上的半决赛，我发现不论结果如何，北京队的主教练--闵指导，都是一脸愁容，昨晚的比赛有好几次特写给到他，每次他都在深呼吸。。。他到底承担了多大压力，他的球队到底承担了多大压力。。。 联想到自己的工作，发现有些共同点，我们公司是汽车行业，认证的体系就像整个CBA联赛体系，一样的舶来品，一样的在我们手上搞得不伦不类。我们就像北京队的闵指导一样，出成绩了皆大欢喜，当然成功的理由是“领导教导有方”，成绩不好时就必须每时每刻不停的深呼吸。。。 电视里的主持人和嘉宾一直都说CBA虽然有不足，但已取得长足进步。公司领导们也说虽然有很多问题，但比前两年好多了。。。但真的是让人看到希望了吗？连我们从业近12年的帮主大人都心生退意，哎！梦想是丰满的，现实是骨感的。 最后，祝福北京队，祝福闵指导，祝福帮主大人，祝福依旧还在努力着的人们，让我们一起期待梦想照进现实的那一刻吧。 收起阅读 »

“黑皮”早早的坐到我的旁边，静静的看着我，然后问我有什么要交代的么。呵呵，“没有”我回答，我思考了一下，还是给她提出一些发展建议，却情不自禁的谈及六年在公司的生活。“黑皮”好奇滴说，你怎么不去发表一下呢？
鉴于爱好，索性在这幽静的地方，以特别方式跟同事们道别，谈谈我在公司近六年的质量工作。
我网上简历中，描述在GraceYouth具体经历时，用了五个字概括“磨剑睹风云”。
我希望自己成为一把宝剑，更是利剑，在管理方面披荆斩棘有所建树，哈哈。事实上剑并未磨成，或许成了一把锤子，敲敲打打，修修补补，很多开了头，没有很好结尾，更没有多少可以摆上台面的业绩。唯一可以吹嘘的可能是，“偶曾经是佑富体系负责人，深刻理解P&G QAKE要求，通过矩阵型的团队活动，我们取得过连续三年QAC 100%，我们工厂在2011年度全球QAKE评审中，是亚太区唯一两家100分的工厂之一......”
当我最终决定离开时，是冲动的。你知道的，离开自己曾经暗熟的环境和同事，需要勇气滴，需要理由滴.....我这种“欲练此功必先自宫”“破斧沉舟”的做法，不成熟，我深深感到社会的变化和生活的压力，不得不做出这种不完美的选择。
剑未磨成，风云故事可以给大家分享一些：
我的六年是伴随着品管部变迁的六年，是公司调整的六年。这六年大致分三阶段：
一、Alvin，Kevin时期
我来的时候，Alvin已经执掌品管部两年多，Kevin在公司多个岗位锻炼，成为了副经理，这是一个我最快乐的时期。
Alvin最大的特点，对部门内部同事特别好，无论哪个新人加入，都会热情介绍和招待，让其很快融入团队。几乎每来一个新人，我们都有饭局。饭局，不是很贵那种，200来块钱，10几个人挤一桌，也能吃的很开心，很舒畅，每次Alvin都可以搭配不同而合口的菜，着实让我佩服。这可能与他多年的生活阅历有关吧。
Alvin主外，Kevin主内，是品管部的特点。那时期，我们最大的障碍是---工程部！每次经理去工程部开会，需要有两三个“护法”，我都以为工程部有很多“恶人”。当我逐渐深入工作以后，才发现大蔡生是那么有原则并值得尊敬，细蔡生循循善诱而可亲。工程部同事是尊敬守法而懵懂，呵，“懵懂”我指体系，当时他们对体系不是太懂，有敬畏感。那时有个樊细新，品管部调过去的，以“品管部的人应付品管部”，这自然是妙招，呵呵。樊工，干了很多活，尤其在QAKE的工程和品质方面做了很多工作。后来，樊工离开，我们熟悉“安仔”开始成长，并成为核心支柱，哈。
采购部那时，还是偶们“欺负“的对象，Linda看上去很老实，Avy很少见，只有在我们参与供应商开发和审核时，才能见到她。胖胖的，经常拿着一大水袋，挺好的人。我之所以印象特深刻，因为还有Mandy常在她左右，一胖一瘦，自然有棱有角。
装配部的“叶师傅”是好人，有退货会很快向Alvin求救；注塑部是Alvin必须用心关注的地方，每早Alvin会提着一瓶水，先去注塑车间逛逛，然后再回品管部，注塑是前期，摊上事儿处理麻烦。PQA一直是偶们品管部的软肋。
Kevin主内，会和我们一起接待P&G，他对P&G特熟。最初的QAKE Owner名单，Kevin一人身兼数职，KE2，KE5，KE18等，我有点记不清了，反正那个时候，QAKE团队就几个老面孔，那个时候刘老师还没来，公司的培训由品管部主导。
二、Kevin时期
不累赘了，很多事情可以讲的，我们进入Kevin时期吧。2008年底~2010年7月，Kevin时期。人无完人，Alvin在08年底离开了公司。在他之前，我们品管部有了陈姣、邓挺这些以后成为骨干的新人加入。之后，刘强，黎慧，孙英燕，罗俐程等逐渐加入。这个时期，奠定了品管部三~五年的梯队人才基础。
Alvin离开后，品管部就紧密团结以Kevin为中心的领导周围，最大能力发挥个人作用。2009年是不平凡的一年，我们卷发器在研发，Bauer在上线，Swiffer在升级换代，QAKE需要面临全球审核，QC080000在推进，REACH客户催得紧......Kevin把我们抱得很紧。我们虽然没有经常性出去聚餐了，但是忙碌的工作让大家充实而幸福。
说说外部压力吧，外部最大的“压力”来自装配部，不仅仅是生产的不稳定，而是装配部大佬Koeman的影响力。Koeman是嗓子大，性子急，大刀阔斧的大将！他是二进宫，之前曾是品管部副经理，是Kevin的上司，据说他们之间有私人误会。Koeman回来之后先担任项目经理，辅助PPD部门，建起团队，然后辅助新产品开发，再辅助生产......这个时期，是风云的开始。项目部也带出了一些风云人物，像从品管部调过去得王洪全、新进的James，一直活跃在公司的舞台。
还有一个压力，来自老板。老板要引导公司变革，变革是需要流血的，老板希望各部门加快步伐。变革首先从工程开始，然后采购，接着装配，之后市场部，我们品管部可以缓缓，但老板盯得紧。我记得Kevin离开时，透露可能我们品管部进步不明显，是老板不满意的地方。呵，进步不明显？2009年可是公司历史上新项目最多，成绩最多的年份之一咯。
说到老板变革，PPD是试验基地，PPD的大佬变化也是个传奇，这个历史有待后人来写吧。PS：注塑部是公司的印钞车间啊，自然老板特重视。
变革排第二的部门，应该是工程部，也许老板所有的变革同时进行，只是明显与不明显吧。开发部的发展，大蔡生的退休，Windchill的上线等等，体现公司对新产品的渴望，对技术保证能力的追求。
项目部似乎在装配环节更能发挥作用，Koeman的装配部时期也是个传奇，待装配部同事述说吧。
三、大变革时期
Kevin的离开，已经表明公司的大变革时期的到来。Kevin自身原因离开得，一个在公司十年的核心元老离开，应该会留下很多后遗症。哈，不一定，我们品管部最大的管理特点，自由开放！Kevin时期，特别OPEN，大家能力都得到提升，基本各自找到各自的位置，部门的核心支柱很明显。
这里忘记提我们几大元老，IQA的吴天银，还有我们熟悉的刘志浩。08年的冬天，阿浩可是我们部门唯一的QE，星星之火，得以燎原。王阿良，陈明礼还有好多不怎么逗留的同事，把QE的团队之火越筑越大。
Kevin走之后，老板又着急偶们部骨干开了大会，老板还单独找偶谈了次，告诉我有为沈先生会接管品管部。我印象中这是老板第一次找我谈话，挺好的老板。
Sam Shen的到来，开创了品管部新的辉煌，这位来自伟创力的品质总监，带来新气象，建立了品管部新格局。各司其职，六大小主管一一确立，不但谈品质工作，更要谈品质生活，是我们最喜欢Sam的地方。
这时候，品管部最大的“伤痛"暴露出来了，Sam敢于直面这个伤痛-----部门负责人没有对自己下属加薪的权利。Sam认为，不能加薪，不能算真正的上司。这也是为什么那么多QE做不长久的问题，薪水得不到有效的提升，人很难留下来。我和阿浩算是个极品了，也是幸运的。当然，我们不是亲兄弟的好兄弟，惺惺相惜，快乐工作，快乐生活。
Sam最让我佩服的是深的P&G的认可，这个时候Sylvia休产假，Dianna代理。甲方也方都是新领导，还一拍即合，Sam的气质和谈吐自然迷倒所有人。Sam之后，品管部出现了小空缺，2011年2月~3月是老板代理我们品管部，这是个时候是大家和老板最尽力接触的时期。有了天子的鼓励，部门士气更是高涨，甚至老板要从我们中间选品质经理啦，哈哈。
四月Dason来了，我总结出与前任领导相处的经验，剖开心扉向新领导介绍公司状况，呵呵，这位来自己加拿大GE的海龟领导，是慢热型人才，起初我们都误认为他没有势力呢。很看不惯品质经理去拉上组装产品，还笨手笨脚滴，嘿嘿。其实，Dason人也不错，可与性急而且压力大PQA主管刘强聊不来。
这里说到一个品管部的奇特现象：我们发现，品管部每换一个领导，基本上要走一个老骨干。像Sam来了，走了陈姣；Dason来了，走了刘强；后来Terence来了，走了罗俐程；Eric来了，走了吴天银.....嗯，之后邓挺，刘志浩，我...也走了..
领导就不一一述说了，我们部门在变化，公司在发展，会越来越好。我的情绪很容易被离去的老同事波动，因为有些问题我真的不理解。老板总共找过我四次谈话，有次讲到公司所有人的都可以离开公司，但是他不能，他必须坚持，必须尽力把事情做好，这是他的职责。我很感动，也想起老板曾经说过“公司可能不会发展很大，尽管制造成本在提升，但公司不会离开坪山。我们会成为一家3000~5000的精英公司，提供高附加值的产品，我们的企业能和欧洲的企业竞争，我们员工成本再高也不可能高过欧洲吧.....”
后来，我在做给P&G交功课时，需要填写企业价值观，我把企业精神用三精来概括“精英的人才，精细工艺，精美的产品”。我也憧憬着公司成为家电行业的领跑者，能为客户提供一流的服务和完美的品质保证，与大品牌一同成长！
“磨剑”，我想不单是我个人磨剑，公司的每一个新同事，老同事，都需要“磨剑”，让自己锋利点，让自己快捷点，让成果丰硕点。今天，我离开了GY，噢，应该是NKI了。应该是好事情，前天HR邹经理，也找我沟通。我同样讲，在一个企业一个岗位做久了，就会麻木就会有惰性，就会像温水的青蛙，很难跳出那个思维。今天，我有勇气迈出了这步，我不后悔，大家也不必惊诧和惋惜。
让我们一起努力，在2013年，在这个企业和国家变革的年代，完善自己，尽力工作，创造出更好的业绩吧。
祝大家工作越快，生活幸福，公司蒸蒸日上，大展宏图！
悄悄的我走，正如我悄悄的来......Murphy
后记，还有很多朋友要感谢，电脑部同事帮我们开发了一系列管理应用平台，只可惜现在用得不多；DCC的kathy很有原则，体系得以更好的推广；客服部的女1号陈茵，我还欠她一场卡拉OK，08年说QC080000通过要请她唱歌的；厂长，阿如，小微，阿莲很都帮忙；汤生，阿意，钟频都蛮配合体系，当然还有安哥；阿彦老黄牛！蔡师傅，王洪全，伟哥，主席都特别好；我们部门同事也很好，不讲了，....免得伤感，吃在公司的最后一顿饭，以后大家越来越好。嘿！加油！
不知道不会删除啊.....菩萨保佑，公司越来越好！ 收起阅读 »

昨天被同学叫去深圳《中国平安金融管理学院》听创业说明会，就是里面那些老总的成长经历分享与自己如何走进中国平安的过程，看着这些朋友 的激情与被那些精美画面所流露出的眼神，就知道我们对那些成功人士的向往，别人的成功都是有付出时间、勇气、坚持不懈的努力才能换来这一切，可是我们今天又有几个人都真正的跳出我们现在的圈子呢？又有几个人敢去重新选择行业呢？我们都被自己现在所处的环境把锐气、信心、勇气都磨掉呢！也许我们也都成家呢要考虑的事情可能又会更多，所以我们都会去找相应的借口来婉拒入行，对我自己来说昨天感触还是很大，就是不知是否能迈出第一步。
如果是您们现在还会去选择一个自己不懂的行业和重新开始的工作吗？ 收起阅读 »

随着那个”玛雅传说”和2012年一起成为昨天、成为历史．太阳每天依然照常升起，只是岁月匆匆溜走，让人不禁慨叹时光如梭！
2012，这一年我经历了太多，也承受了太多，付出了太多，但总觉得收获得太少。在这一年我从“前线旗手”调至“后勤火夫”，曾经放下的，现在又重新拾起，一切是那么的陌生，却又十分熟悉。如今临近年尾，带着昨天遗憾和对未来的期盼，应该是给2012画上句号的时候了。
2012是我任职QE的第三个年头，曾经“许三多”式的做事的那股傻劲，随着时间的流逝，如今已消耗已尽。曾经，我不断的在问自己，检讨自己，我该怎么做？曾经，我也希望像海绵一样的吸收各种有关的知识，寻找问题的解决方法。当然，曾经也受到过很多的抵触，当发现没有人理解、没有人支持时，开始感到的很孤单。有人说：当一个人到了脱变时，只有孤单的感觉。我脱变了吗？没有！就在这一年我选择了逃避，得过且过。太过在意他人的看法、他人的感受。失去自我、迷失方向。
曾经，有想过放弃，却又不甘心。毕竟承受、付出的太多。逃避一时，却逃避不了一生。那么只有做好现在的一切。这一年，让我明白坚持是多么的重要。多几分策略、多几分自信、多几分坚持、多几分思想……
如今，我已回到以前的岗位——机构工程。这应该是新的开始，至少我认为是这样。虽然还是原来的路，但我已不是曾经的我。曾经的经历，虽算不上多么沧桑。也谈不上有多少的贡献。倒是有几失意。虽然各部门的做事方法还是那样，只是做事的人或部门不一样了，也多了一些执行力。这也许就是领导作用吧。在这个个人主义横行的环境下，也许只有这样的安排是最合理的。多谢领导的及时雨，让我能站在这个位置，清楚的看着他人的”表演”。总之，有过风雨的经历，有过不一样的职业体验。才会有真正职业成长。
2013年，踏实做事的一年。凡事有始有终（凡经手的工作、项目，要事前准备、事中分拆、验证、事后追踪）。 收起阅读 »

早上来图书馆的时候，过马路时看到有车闯红绿灯，或许他赶时间，或许他没看到，但是这是一个非常危险的事情，交通部在十字路口设置红绿灯，目的让各行其道。
每个城市都有红绿灯，如何让每位遵守规矩，或是让交通警察头痛的事情，




现在的流程，
闯红绿灯者被拍到，确认之后会被罚款，但是有一些是无意，有一些是用心。

新流程。
闯红绿灯者被拍到者，
第一，交通部联合移动或电信部门开发一软件，
一旦闯红绿灯，马上发信息给本车的车主，信息内容如下：
尊敬的“苏E*****”车主XX先生/小姐，你的车在XX地方XX路口X点几分几秒闯红绿灯，
图片如下，请在10个工作日到XXX缴纳罚款。

及时通知他（车可能还没有开走100米就收到交通部发来的罚单信息）有助于减少下次闯红绿灯的机会，现在做法等年检时一次交罚款，上次在浙江友人说，有一些人一次性交100多次罚单。

针对部分高收入者罚款对他们而言是小钱的话，再规定分段罚款，比方说，一个月内，前三次每次罚200元，第四次到第六次罚款400元/次，第七次到第九次罚款800元/次，每月累计第十次者罚1000元/次，因为每月有十次闯红绿灯者并不是无意的，因此，如果有，就直接扣车，停开1个月，并收保管费用每天300元/天，并扣12分，取消驾照。因为这个人开车很危险，这种情况下很有可能会造成交通事故。

每年的罚款没有让开车的闯红绿灯减少，反而成为交通部门的罚金，甚至成为灰色收入的一部分。

第二，保险公司和交通部门配合起来，如果每月有三次以上的闯红绿灯者，或一年内累计有10次者，第二年的保费逐年增加，甚至拒绝参保，因为是个危险分子。

第三，银行也要和交通部门联合起来，如果每年有10次闯红绿灯，可以将他房贷的等级降低，以前可以贷10年，因为经常闯红绿灯，所以只能贷5年，或只能贷一年，因为银行怕他活不到10年。因为他很危险。

第四，当地新闻部每月评选每月闯红绿灯前三名，并公告到其单位及股东及家人。让社会也帮助监督。因为股东也不希望每年什么节的时候想起这个人。

最后，除了闯红绿灯适用之外，还有一个超速也适合该原理。

总而言之，公民在违反这些法律法规的成本或代价太低。如果够高的话，绝大部分还是不敢违反法律法规的。

最后， 看这个项目是否成功的话，可用每百辆车在一年内闯红绿灯的次数。原则上可以降低70%。

如果交警也来学质量管理，6sigma黑带的话，这个项目给中国的带来的收益实在是太好了。一年节省超过10亿人民币。

我们做很多事情才会有一点点经验，累积很多很多经验才会有一点点的习惯，很多很多的习惯才会养成一点点的文化，很多很多的习惯才会变成文明。


国防质量研究中心（今天起名的）
2012.4.3写于昆山图书馆
13914978466/ qq:327605036 收起阅读 »

· · 用人不拘一格
　　乔家在包头的复盛西字号有一个下属的粮店，被人称为西店。与乔家的钱庄、票号和当铺相比，伙计们在这里多是干些粗活儿、累活儿，所以掌柜的多把文化低的人安置在这个粮店。
　　这个粮店属复盛西管辖下的小号，并没有独立的账务，经营这个粮店的小掌柜马荀只顶着复盛西的二三厘生意。
　　这小掌柜马荀也和这个小号的大多数伙计一样不识字，但他精明，也很吃苦，多年从事粮店生意也有些道行，把个粮店经营得生意兴隆，为复盛西赚了不少钱。相反，复盛西总号的一班人虽有些文化，却好吃懒做，吃不得苦，受不了累，因此连续两三个账期都是赔钱，反倒得拿粮店赚的钱给他们补窟窿。这样，总号的人虽然赔钱，却待遇好、地位高，而粮店的伙计们虽然比总号赚钱，却反而不如他们待遇好。
　　于是，粮店的伙计们颇有怨言，对马荀发牢骚：“马头儿，我们跟上你尽是白受苦给人家补黑窟窿呢！人家赚不上钱也要分红，咱们赚了钱倒让人家去分。咋啦？咱们是小婆姨养的？”
　　事情不公平，众人有眼，马荀心里也有本账，他虽不识字，但算账却是一把手，口算心算，有时比算盘还算得准。他也早有怨气，经伙计们这么一说，心里的怨气更大了。但他究竟是个小头头，不能发牢骚，得想办法。经过一番深思熟虑，马荀下了决心：“伙计们，我今年该回家探亲了，我要乘这机会去见乔东家说明情况。要能说成，我就回来把粮店和总号分开，咱们单独干，要说不成，这个饭碗也就砸了，我就不回包头来了。”
　　谁不知道老东家乔致庸雄才大略，在人们心中有很高的威望，连三大老字号的大掌柜都怕见他，生怕说漏了嘴，办错了事，丢了饭碗。马荀一个文盲，只是个粮店小掌柜，能在老东家跟前说上话吗？他如果去老东家面前一说粮店的事，必然得罪复盛西总号的掌柜们。如果说得不好再得罪了乔老东家，他马荀还能在复字号干吗？
　　所以，马荀也有顾虑，伙计们也替他捏一把汗。
　　马荀是祁县姜堡人，离乔家堡不过五六里的路程。但他求见乔老东家心切，所以没有先回家，径直去了乔家堡。这时正是寒冬腊月，马荀又不讲究穿着打扮，他身披一件白羊皮袄，浑身满是尘土，到了乔家大院的门前被当做乞丐拦住了。
　　马荀无奈，便来了个应急法子，他告诉门房：“快去禀报老东家，就说一个马大掌柜从包头回来了，有急事要报！”
　　门房一听“包头来的”，还是“马大掌柜”，不敢无礼，急忙进去禀报。乔致庸一听“马大掌柜”，笑了，还没人敢在他面前称“大掌柜”呢，看看到底是谁？于是叫人放进了马荀。
　　乔致庸一见马荀披一件白羊皮袄，浑身是土，又想刚才自称“马大掌柜”，便知此人非比寻常：不是无赖，便是贤人。
　　这时候，马荀也豁出去了，见了威名赫赫的乔致庸一点也不胆怯。他思路敏捷，声音洪亮，吐字清楚，把复盛西总号与粮店的事有板有眼地说给乔老东家，并表达了伙计们的强烈不满。
　　乔致庸是何等人物！见一面便知人三分，听一言，更知人五分。听了马荀的话，他认定此人是个人才。既是人才，他乔致庸岂有不用之理。乔家的买卖为什么兴旺呢？关键是乔致庸能识人用人。
　　待马荀一说完，乔致庸心里便有了谱儿。他知晓眼前的马荀是位朴实无华而有真本领的人才。又听说马荀不识字，更认为他是奇才，再听说马荀千里迢迢从包头回来探亲，却尚未回家就先来了在中堂时，便对马荀更有了几分敬意。正是腊月快过年了，乔致庸吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿车，送马荀掌柜回姜堡！”这一下，闹得家人们好生奇怪：老东家怎么能对这个人如此客气？马荀知道事情办成了，兴致勃勃风风光光地坐上乔致庸的轿车回了家乡姜堡。
　　年前还有包头复字号的掌柜回祁县向乔致庸交账，乔致庸问清了复盛西总号与粮店的情况，知道马荀所言属实，便给掌柜们作了交代：给复盛西粮店一笔独立的本钱，让马荀当大掌柜，全权独立处理粮店事宜……
　　过了年，马荀得到准信儿，再也无心在家里歇息了，便提前回到包头建账立户，当起了复盛西粮店的大掌柜。
　　马荀成了大掌柜，常常得签字。可他不识字，只得请大先生给他写上“马荀”二字，他再照猫画虎。这样就难免缺胳膊少腿，竟把“马荀”写成“马苟”，于是就成了伙计们的笑话，戏称他为“马狗”掌柜。
　　但这位“马狗”掌柜有真本领，也有真德性，他主持复盛西粮店几十年，勤勤恳恳，苦心经营，给乔家送回了整车整车的银子，为乔家立下了汗马功劳。
· 是金子就会发光
　　马公甫是祁县马家堡人，开始在包头一家小杂货铺里当记账先生。他觉得水浅养不出大鱼，便瞅机会结识了复盛公字号的大掌柜，遂改换门庭，来到了大名鼎鼎的复盛公字号里。大掌柜也赏识马公甫是个人才，意欲栽培，便安排他到账房里帮助记账。可是，账房大先生却颇有排外心理，一口拒绝了大掌柜：“账房里人手够了，不用他帮忙！”当时，账房大先生身顶8厘生意，在复盛公也有很大的权势，大掌柜在账房先生面前也不能太独断，只得对马公甫另行安排。可眼下复盛公一个萝卜一个坑儿，没有空位，便把马公甫闲置起来了。
　　这马公甫很勤劳，又能屈能伸。他知道账房里不要他，便也不为难大掌柜，他主动去后院里做起了下等的杂役，打扫庭院，喂马出粪……每日早起晚睡，十分勤快。他干脆把长袍脱了，换上了短袄，俨然就是复盛公的一个下等伙计。
　　寒来暑往，一晃就到了一个账期。按照惯例，大掌柜要回祁县向乔东家汇报账目。但因大掌柜年事已高，腿脚不便，他就想委托助手们代劳。可是，身顶8厘生意的掌柜们都慑于老东家乔致庸的威望，谁也不敢回去交账，生怕被东家看出破绽，出了丑，影响升迁。于是你推我让，大掌柜一时难以定夺人选。
　　不料，这件事在复盛公号内由上而下传开了：“这么大的复盛公竟然选不出一个敢见东家的人来！”
　　消息传到马公甫耳朵里，马公甫便笑了：“东家又不是老虎，怕什么呢！咋就不敢见？”
　　“啊哟！你倒是口气不小，你知道东家财主是什么人？莫非你敢去见？”伙计们取笑他。
　　马公甫却一本正经地说：“见一见怕什么呢！”
　　“莫非你真敢去见？”
　　“嗯！只怕大掌柜不用我呢。要用我，我就敢去。”
　　这时，马公甫只是一个打杂活的下等伙计，他如此口出狂言，引得伙计们纷纷嘲笑他。于是，他的话又从下而上传到大掌柜耳朵里。
　　大掌柜正愁没人呢，便叫来马公甫说：“你真敢去见东家？”待马公甫答应后，又和身顶5厘生意以上的掌柜们说：“你们如果都不去，我只好另派人选。”
　　最后便选定了马公甫去见东家。马公甫听了账房的介绍和大掌柜的交代，准备启程回祁县时，问大掌柜：“要是东家问我顶多少生意，我怎么回答？”
　　这一问，给大掌柜提了醒儿：“是呀！字号里从来没有让吃劳金的白身子伙计去向东家交账的先例，不顶五厘以上生意，哪能见东家！这样做成何体统？他便告诉马公甫：如果东家问，你就说顶5厘生意。”
　　于是，马公甫动身回祁县。
　　马公甫本来精明能干，又通晓账务，平时也留心复盛公号里的事。所以，他见东家乔致庸时，不仅把手里的账交待得一清二楚，而且东家问起复盛公的事来，他应答如流，好像心里还有一本账。乔致庸见他虽然年轻，却思路敏捷，口齿伶俐，又不卑不亢，知道是个人才，便暗暗赏识。
　　这时候，马公甫本来已交账完毕，可他却又节外生枝，干涉起乔家的“内政”来，他说：“老东家，我还有话想说。复字号里自从乔秦两位老东家创业以来，咱乔家之所以长盛不衰，秦家之所以日趋衰败，就在于咱乔家三辈子都有守德敬业之人。可是自老东家往下看，少东家们贪图享乐，争比奢华，而且随便干涉买卖，这样下去，若老东家百年之后则无人能当大任，望老东家念及祖宗创下的百年基业，严肃家政，教子弟们守德敬业……二少东家在包头任性闹霸盘，教训惨痛呀！”
· 一番话，揭到了乔致庸的短处、痛处，也说到了乔致庸的心坎里。若按常人看，此人年纪轻轻，竟敢干涉乔家内政，竟教训到威望极高的老东家乔致庸头上来了，实在是胆大包天，实在是轻狂无礼。可乔致庸与常人不同，他时刻挂记乔家的昌盛，说话办事想问题，都要围绕他的家业。他想道：此人能替乔家考虑百世家业，足显其忠心和远见。乔家除了我，没有第二人这样想，掌柜里边除了这个马公甫，大概也没第二人……这样既忠心又有才干的人，难得啊！因此，乔致庸对马公甫不仅不恼，反而更刮目相看，倍加器重。
　　他问马公甫顶着几厘生意，马公甫便如大掌柜所说，回答道：“顶5厘生意。”
　　此时，复盛公大掌柜年龄不小，乔致庸正物色人选呢。他觉得这个马公甫年轻有为，可堪此任，便有意提拔他。于是，乔致庸说道：“你回去告诉大掌柜，再给你加4厘，顶成9厘生意！”　　　顿时，马公甫受宠若惊：大掌柜让他顶的5厘生意，只是口头说说而已，是为了应对老东家的，想不到老东家当了真，要真给他加到9厘生意，实在是万幸啊！要按常规，他要顶上9厘生意，至少得熬20年哪！
　　马公甫经过这次向东家交账被赏识，一下子便从白身子升到了9厘生意。这9厘生意不仅可以在收入上多分红利，而且意味着在权力上仅次于身顶一股生意的大掌柜了。由此，包头复字号内留下了“马公甫一步登天”的佳话。
　　复盛公大掌柜本来赏识马公甫，也颇领会老东家的用意，再加上自己年事已高，所以复盛公里的事有意倚重马公甫。马公甫便在复盛公里渐渐地管了事，掌了权。他不怕得罪人，严肃号规，整顿纪律，使复盛公面貌一新；他又懂业务，通账务，经营有方，把复盛公的买卖推进到了一个新的高度。
　　大掌柜退休后，他理所当然地坐上了大掌柜的交椅。
　　再后来，因三大老号之一的复盛西连年亏赔，老东家又让马公甫兼了复盛西大掌柜。三大“复”字号天长日久，有许多陈规陋俗束缚发展，正需马公甫这样年轻有为的掌柜大刀阔斧地革除弊端，弃旧图新。
　　从此，马公甫成了乔家字号里唯一身顶二股的掌柜，为已有百年历史的复字号的中兴立下了汗马功劳。
　　打破常规用能人
· 前面已经介绍过高钰任大德通票号总经理期间的雄才大略，但这位卓越的理财高手在任大掌柜之前，却一直郁郁不得志。他16岁入大德通的前身大德兴茶庄学徒，熬了近20年，到1889年时，年已35岁的高钰才顶有3厘生意。20年间，他的卓越才华一直没有得到上司的赏识，或者说，他的卓越才华一直没有得以充分显露。但金子总是要发光的，由于当时正值多事之秋，形势不稳，见识过人的高钰终于表现出善于应变的才华，并被东家乔致庸发现，于是，在1894年就一下擢升他为大德通票号总经理，顶上了一俸股子。
　　若按常规，顶上生意的伙计每账期加1厘，最多2厘，每4年一个账期，那么高钰从1889年开始顶3厘，最快也得到1900年才能顶上9厘生意，还不能当总经理。果真这样，大德通票号也许就是另外一种结局了：乔家不仅收不进几十万两白银的红利，或许还得倒出几十万两白银来补亏。
　　正是由于乔家善于用人，所以乔家的商业得以发展，也正是乔家能够打破常规用人，所以使乔家的商业得以超常规发展。
　　任何事情都要靠人去干，靠人去抓。用一个能人，事成了。用一个庸人，事败了。 用一个好人，就会去办好事。用一个坏人，就会去办坏事。事情的成败好坏，全在于人。人与事的关系，犹如纲与目的关系：纲举目张。所以，要想办成事，必须打破常规，不拘一格。为什么要打破常规，不拘一格？因为人的才能千差万别，人的机遇也千差万别，而人的德行和人的机遇又没有必然的联系。结果，使许多大德大能的人因没有大机遇而处于小位谋小事，而许多小德小能的人却因有大机遇成全而处于大位谋大事。于是，一方面屈了大才，一方面又误了大事。要想扭转这种不合理现象，只有打破常规，不拘一格，才能把大德大能的人从小位上调整到大位上谋大事。同时把小德小能的人从大位上调整到小位上谋小事。这样，人尽其才，事也就尽善尽美了。
· 人力资源管理故事：可怜的三个石匠招惹谁了
· 石匠的故事被作为管理的案例不断蹂躏，学管理的人基本上耳熟能详了：
相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”
流行的分析是：第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，让其下岗，或者培训改造后上岗。
本人可能喜欢唱反调，对流行的分析不大感冒，总爱坚持自己的观点。当然我不是懒人的代言人，先作个身份说明。
对第二个石匠，本人无话可说，但管理者大赞的第三个石匠，也可能说不定是一个爱作秀的人，或是一个臆想症患者，在这里，我不想对第三个石匠过分的批判，而让人觉得我是一个好斗的公鸡。我只想说，可怜的第一个石匠招惹了谁？
我认为，第一个石匠就是我们芸芸众生的真实写照，就是我们普通人中的一员。对第一石匠的研究是我们做好人力资源管理的重要前提。
第一个石匠的问题就在思想上、意识上的落后，没有上进心，没有进取精神。但说实在的，“混口饭吃”可不是容易的事，您想想，咱们老百姓，“混口饭吃”真不容易，又不想去干伤天害理的事，又不能去干见不得人的事，又不敢干违法乱纪的事，咱先得混个肚饱啊。所以，人的处境决定了人的价值取向，人可以饿着肚子干革命，但不能长期饿着肚子干革命。做管理工作的，对此不能不察呀！
人的层次是有阶梯性差距的，在结构上，好的人才总是少的，天才级的人才更是少之又少，在图示上，就会成金字塔结构。
对待第一个石匠，我们首先得按人的需求层次进行分析，在满足其需求为指引的前提下，对其进行合理的引导和提升，这方是管理的良方。
另一方面，从管理的现实来看，用管理第二、三个石匠的理论来管理所有的员工会不切合实际。笔者前两天到了一个金属加工企业参观，该企业是一家民营企业，工厂处于郊区，从事金属管件的焊接，冲压，油漆涂装等，工人一百来人，每年的纯利800多万，也算是不错的企业，但生产现场管理混乱，物品堆放无序，工人来来往往，显然，这是一家管理不好的公司。但笔者却从另一个角度了解到，该公司员工的文化水平、素质都不高，工资也不高，但自觉性相当高，工作热情也强，劳资纠纷为零。这一点我从现场员工的精神面貌上看了出来，工作场所嘈杂、但员工都在卖力的工作，实属不易。后来我得知，该公司的老板文化水平也不高，但有一个优点，就是较强的感召力，人性化措施得当，大家都能团结一心地进行工作。
当时，我在想，我若从咨询的角度出发，给这家公司提出如何去规范化管理，如何如何进行制度化建议，如何去进行远景理念的宣贯，并能在几个月内公司达到怎样的管理水平，并忽略了真正的文化性的东西，我想，我的建议的实施，必定会给这家企业带来灾难性的后果。
这家企业的员工，大多是属于第一个石匠类型，但这家企业的管理，有它不成功的一面，但更有它成功的一面。
对待第一个石匠，可不能一下岗了之，或培训了之。管理者不可不察。 收起阅读 »

启航学院 部门/岗位绩效目标表

岗位/绩效
岗位
职责
考核工具/方法

序号
内容明细
职责名称
职责简述

　
　
副院长
　
　
　

　
　
教导主任
1、启航学院内各课题组规划与执行过程控制；2、定期组织内部目标达成分析；3、内外部事宜之联络；4、组织培训项目的调查、分析、实施与改进。
　
　

　
1、降低员工流失率2、让员工适应工作，以便减少错误、节省时间3、展现清晰的职位及组织对个人的期望4、增强企业的稳定程度5、让他融入企业的文化6、帮助新员工更快地胜任本职工作
课研组
课程开发
根据现有培训课程，分析目前培训的遗失项，后进行整理，从而进行课程开发
方案

　
　
　

　
　
教务组
新员工入职培训
包含两个培训项目，眼镜技术和企业文化，均由人资部主导开展，眼镜技术培训由PE科派讲师进行授课，主要讲解眼镜的历史起源、基本分类、构造等眼镜常识；企业文化培训由培训专员进行授课，主要对员工进行军训，讲解公司简介、企业文化、规章制度、礼仪道德、作业安全、验厂知识等内容。原则上新员工入职培训每周开展一期，当一周内新入职员工少于25人时，可以两周开展一期。
考试/培训

新干班
对公司新招聘的储干进行实习规划安排，设立目标
心得/培训

视频展播
依据课程安排，在培训较少时可以安排播放视频，供广大员工学习。
登记签到/培训

中阶班
针对各部门较有潜力的管理职员开展的培训班，由总经理、副总经理、总工程师、人资经理轮流授课，每两周安排一次课程。
讨论/培训

经理读书会
由各部门经理参加的经理经验分享培训项目，每次由一名经理主持讲解，各与会人员展开学习讨论，每两周安排一次。读书会结束后，每位与会人员需撰写心得报告，在当周内收齐，并最迟在次周一发送至王总邮箱。
心得/培训

英语培训班
由业务主导，人资协助开展，一般一年为一个周期，业务部安排业务员进行授课，学员由业务部和人资部共同商定。
口语/培训

各部门青干班
由各个部门自行组建，选取本部门较有潜力的12名左右的员工组成，一年为一期。课程由人资部做好计划，到期人资部派讲师按时上课。
课堂笔记/培训

特训班
由王总指定人员组成，并由王总一人亲自授课，人资部做好通知学员上课等工作。10、新干班：由每年的新入司的大学生储干组成，原则上要求储干白天在车间学习，晚上人资部请各部门经理及优秀员工对储干进行理论知识等培训。
心得/培训

春考&秋考
每年由人资部组织技术员以上人员进行春考和秋考，春考一般安排在3月进瓯海眼镜有限公司行，秋考一般安排在10月进行，技术人员参考科目为眼镜技术和企业文化、周边办公室职员参考科目为企业文化。
考试/培训

军训
加强员工的执行力度，提高组织纪律性，做到列队等统一、规范、一致
签到/培训

异常培训
关注各部门生产、品质等异常，对较大程度或发生次数较多的异常进行跟踪，并要求责任部门进行案例分析，并安排培训
教案/培训

　
　
学员组
培训信息录入
在每次培训结束之后，将培训信息录入系统
ERP

学员信息建立
　
　

　
　
　

应用组
a.知识转换、应用追踪：Ø 根据课程设置目标组织学员进行项目改革；Ø 实施项目追踪与项目辅导、固化项目成果。b.成果展示、推广：Ø 与各部门建立应用关联，定期组织项目展示与项目检讨；Ø 实施项目绩效最大化，扩大项目影响力，进行横向、纵向展开。
　
　

　
　
　

　
　
　 收起阅读 »

本人对于品质部源头把控的工作理解为：
1.员工的品质意识强化工作，从他们的思想源头着手。体现为早会、培训、日常的沟通；
2.加强和其他部门的沟通合作，从生产环节源头着手。表现为从技术部了解客户的要求、从业务部了解客户的反馈、从生产部了解生产的进度以便对于易出错环节（比方易混淆的型号、易犯错的工序）的把控，包括提前了解客户的要货周期，以免仓促赶货产生批量品质事故。
3.对于员工工作状态和情绪的观察，从生产者着手。激发员工正面积极的思想品质，增加员工对于公司的忠诚度，责任心，避免关键岗位人员流失的品质隐患。
收起阅读 »

朋友间，同事间，论坛好友间，作为从事多年质量管理的我总是离不开讨论或关注“质量管理”方面的话题，其中不乏有成功的骄傲和处境的迷惘。
回顾自己13年的工作历程，其主要工作都是围绕产品检验、质量控制、体系管理、认证管理、顾客沟通处理等。2000年刚参加工作时，由于对检验人员工作向往，开始接触质量检验方面的书籍，从而变成喜欢，认为此路可以摆脱一线作业员的境地，那时自认为自己优势的地方就是责任心和积极的学习态度。随着时间的积累，自信、自满的想法使自己不满足现状，频繁的跳槽，转战多个行业，有失落也有收获，失落的是自己由于高估自己的能力，当面对新的任务和新的知识时不能完成时形成的心理落差，一时间觉得自己一无事处。而心获的就是一种精神上的磨炼和新知识的积累。如今面对多样的质量管理培训和质量管理理论，使我想起之前从事的质量管理工作到底是不是真正意义的质量管理工作，以前的工作给公司带来了什么？如果我现在回头再去以前的那家公司，又能做些什么更好的改变吗？公司的质量管理水平和产品质量水平，到底取决于什么，作为公司的职能部门---质量部应该在公司如何定位？如何体现部门工作的价值？”。借用网站6西格码论坛，想谈一下自己的看法，请大家共同讨论。
1、质量管理水平和产品质量水平的定位问题：公司在不同阶段和面对不同的顾客需求时，其质量水平应适时合理定位，如离开公司实际情况（产品市场定位、产品工艺的复杂程度、公司人员的素质、公司管理文化等)去推行一些看似很先进，实则无意义的质量管理手段，无疑是拔苗助长，在一番厮杀后两败俱伤，多数老板都会选择固有的管理方式，而不会轻易的去尝试一些让他看不到成效，又耗时耗力耗财的质量管理变革。此时，特别是从新来公司的质量主管会认为公司不注重质量管理，没有发展前景而郁闷的选择离开。
2、质量管理水平提高的先决因素：公司最高管理者老板都是希望产品做的好，能够在市场上站的稳，走的远，这一点是不容置疑的。公司成立质量部，就应该是帮助老板做好质量管理，以最经济的手段获得最大的收益。不务实和不能做到持续改进的质量部是得不到公司老板信赖的。少给公司添负担，多为公司省钱，多以公司实际出发，团结公司其他部门，稳扎稳打的推进公司质量管理水平的发展，以最大可能的满足顾客需要，这才是公司老板希望看到的。作为我们从事质量管理主管岗位的人来说，公司质量管理水平的提高其实主要取决于质量部主管的工作能力和工作作风，不要为自己的不作为找借口。
3、产品质量水平提高的先决因素：3.1产品的设计质量起决定性影响，3.2生产者的质量意识和责任考核不可或缺，3.3借助体系管理的日常监审以维护和推动公司各流程性标准化建设非常关键，3.4产品的监测数据科学统计分析，寻找变异，预防控制，3.5不合格品管理和顾客不良反馈的闭环式有效处理，3.6质量主管和质量管理人员多去生产现场，及时掌握生产动态，从中发现一些问题的苗头及时纠正
4、全员质量管理和质量技能、意识的培养，对于公司质量整体水平的提高至关重要，作为部门主管不可大包大揽，安排下去的工作，相信他们处理的更好，不去打扰他们的正常工作秩序，多从他们易疏忽的地方去提醒，培养他们的工作能力，加强他们的思想建设，关心他们工作以外的事情，这样才有利于发挥全员的质量意识，推动整体的质量水平的提高。
质量注册工程师、体系注册外审员、6σ绿带、以及各类质量管理专业性培训，我的这些资历，在当初更换公司时确实给了我不少加分，可现在想起来，想要做好质量管理，专业的理论知识固然重要，但不能自满和迷信理论知识。结合公司实际，利用全体的力量，不断学习提高，做到持续改进，推动公司的质量管理水平的发展才是最根本的。 收起阅读 »

· · 典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
　　当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
　　但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
　　老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队
· 我们研究第二种情形。
　　众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
　　一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。
　　自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。
　　第一阶段：友好和谐的序曲
　　新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。
　　这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。
　　第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
　　这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。
　　全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。
　　对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。
　　其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。
　　最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束
· 第三阶段：“土狼”势压群羊
　　由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。
　　其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。
　　这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。
　　第四阶段：狼羊竞赛
　　“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。
　　“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。
　　总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。当然，本文并不探讨其利弊得失。
· 第五阶段：决赛阶段
　　三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。
　　结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。
　　常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器，赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。
　　结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。
　　这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。
　　结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。
　　最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。
　　刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。
　　从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。
　　如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。
· 奇迹之上如何再生奇迹？总裁马云先生语录
· 业内对马云的评价是：一个有着和拿破仑一样身高，也同样有着和拿破仑一样宏图大志的杭州人。这位最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，曾经创造了中国互联网商务的众多第一。
奇迹之上如何再生奇迹？今年8月11日，阿里巴巴雅虎在北京宣布签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国无限期使用权。
11月9日，阿里巴巴公司在完成对雅虎中国的收购与整合之后，重新发布了进入中国市场7年之久的雅虎网站，未来雅虎在中国的业务重点将全面转向搜索领域。
至此，马云终于重重地在雅虎中国身上打下了自己的烙印。
马 云
阿里巴巴(Alibaba.com)创办人、主席、首席执行官(CEO)。
1988-1995 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师
1995-1997 创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站
1997-1999 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场
1999至今 在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站(Alibaba.com) 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。
＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。
＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。
＊Judge 一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。
＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.
＊我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
＊您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！
＊互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。
＊在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。
＊我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。
＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。
＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
· ＊今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。
＊电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。
＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误
＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。
＊企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。
＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。
＊我们知道当时可以敲几个锣，就可以围那么多人的时候，锣都敲得好，把戏还能不好？敲锣都敲出花来了。
＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
＊我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。
＊我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。
＊互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。
＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
＊发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
＊如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。
＊If not now，when?If not me,who?？
＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
＊听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
＊我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。
＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
· ＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
＊男人的长相往往和他的的才华成反比
＊在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。
＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
＊淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。
＊上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！
三年前的马云谈到B2C 和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C 和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云发出了这样的感叹，主要是形势的变化太快了，我只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，我想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于新进入的C2C领域，马云这样解释。在全球范围内，基于个人网上交易服务的模式已经成为互联网产业最为重要的领域，美国的亚马逊、Ebay，日本雅虎均在行业内具有举足轻重的地位，以中国上网人口的庞大基数，中国也应该有可能造就一个巨大的个人网上交易市场，马云进入角色似乎很快，经过半年多的考察，他对C2C的前景很是看好。
马云丝毫不避讳拿淘宝网和易趣对比，一口价、拍卖、买卖街这些模式我们都会采用，当然也会采用易趣开始运行的免费策略，时机合适的时候我们会收费，很可能是三年之后 收起阅读 »

当初离开PPM时是突然做了一个决定，今天上午也差点做了一样的决定，突然觉得一切都没有劲，我进入了职业的倦怠期。我挣扎了很久。老公失业了，工作目前还没有搞好，而我在这里做了快五年了，在同一岗位。人们都说在一个公司如果三年还没有发展，在这里是不会有发展了。好象一切与我的计划相背而行。 收起阅读 »

咳，咳，咳....我都这么老了，还喊人家姐......

下午一直网上摸、扒，突然接到一个电话，噢，是PMC主管yingli，她最近热衷于修改程序文件。

事出有因啊，她可是原来计划部正牌主管，今年公司上SAP，BOSS整了个PMC经理，管理物控、计划、货仓，然后经理又招了主管，YL渐渐被打道冷宫，然后不用她处理具体产品业务，做做画SAP流程蓝图的活，现在是根据SAP和ISO修订部门程序文件，她心态好，好得就像她得容颜，四十岁的女人了，身材和容貌还是那么好，佩服、佩服。

早在两年前，因为体系发展需要，我把她纳入“后宫”，嘿嘿，就是偶们QAKE系统的KE5书面程序的工厂级后备负责人，第一负责人是DCC主管，呵呵。总得来说YL还是蛮配合的，热衷并支持偶们体系工作啊，感谢她。

正准备发帖，她就悄悄来到我身边。她已经把修改的两份电子档放到TEMP，这时当着我面操作，并提出疑问地方。一看输入法，米有五笔，她伸出的手又缩了回来，我忙把手接了上去，好吧，我是拼音王子，需要打字我来....

原来YL纠结的是Viso，她都打了好几次电话到我们体系组了，今天Hebe MM去参加SAP模拟测试了，为期一个星期，家里的活就我揽着了.....
YL手很巧，可是操作Viso起来是那么笨，佩服她线条是一根一根的画出来的，框一个大一个小，都不知道拖动复制。前几天打电话给我说框不知道怎么调大调小，我电话告诉她，她还是不会，作罢....一个小时后，她竟然打电话告诉我按照说明终于找到方法了。

我想起了我7年前的一个女同事，是从约旦打工回来的，她原来是国外做裁缝，机械式操作；有关系进了我们公司做行政文员，人很听话，但是那个笨啊，电脑一遇到问题就停下来，我那时年轻，就说“姐姐，你不要怕，使劲玩，玩不坏滴”。电脑软件这东东，真要多操作多联系才行，就像我们玩魔兽那角色，那技能可不简单，还有专业分析，关键还是多PVP，多PVE，多操作啊。

YL在我边上，我耐心给她讲并操作给她看，她看到我整体拖动和复制，很是惊喜，嘿嘿，像个傻妞....噢，这是姐辈的人物了，可不是妹。

二十来分钟，终于让YL满意的回去了。

这年头，上了年纪还是要学东东，都不容易，我最近也深深感到压力，这样安逸的日子不多了，下班了，吃饭去了，晚了，就没菜了..... 收起阅读 »

8d报告，为什么叫报告，而不叫计划呢？我给总部写的计划还是报告，是完全不同的概念，计划是我们要做什么，报告是我们做了什么，我要向总部汇报我们已经做过的努力，好要钱。8d报告既然叫报告，虽然里面有一项是“改进措施选择和验证“ ，但是总体上它还是叫报告，报告的措辞不管里面是什么格式，都应该是What we have done, 而不应该是what we will do. 你明白了吗？你们写的改进措施都理解为我们要做什么，我理解的是我们已经做了什么，包括紧急措施，原因分析，尤其是原因分析，要写我们做了什么什么什么，才分析出原因，重要的其实不在原因，而在于做了什么得到的分析结果。当写what we have done的时候，你就可以讲好多好多的故事，讲我们如何如何辛苦，如何如何花钱做试验，可以写好多好多的内容，只有have done,你们强调的数据才有合理的逻辑加进去，改进措施里也一样，我们已经采取了12345措施，而不是我们will do，Will do,就代表你什么都还没有做，have done，即使你没做，谁又知道你没做呢？” 我这次可是真学到东西，并且感动了,站起来第一次朝他鞠了一躬，其实鬼佬也没这个礼节，但我是发自内心的。从那时候起，我的8d功夫就所向披靡了，在应对几家汽车大客户时，交出去的8d被欧洲总部的大佬来信嘉奖，送我个外号，king of 8d 收起阅读 »

· · 在美国，老是有人跟盖茨过不去，一次又一次想把盖茨及其微软置其于死地。然而，盖茨总是稳操胜券，立于不败之地。
有人在《南方周末》发表过一篇小文，调侃盖茨，称盖茨是《圣经》在第13章预言：将来统领全世界的“魔鬼”，在右手上，或是在额上，受一个印记，代号“666”。这个人不是别人，正是当代首富、美国微软公司总裁盖茨。试看，在右手上或额上受一个印记的众生，不正是今日数以亿计的右手握鼠标、额对显示器的电脑操作者吗？　　这一调侃成为事实的话，又有什么不好呢。盖茨所代表的是知识经济，而知识经济在未来社会将是不可战胜的。事实上，微软的现有实力和发展前景已经显示：盖茨不可战胜。理由有三：　　其一、盖茨所拥有的财富以及他占有财富的手段，在当今世界无可匹敌。
在10多年的时间里积累了600多亿美元的财产，成为世界首富，这在世界的历史上是前无古人的。
比起那些疯狂榨取人民血汗然后富甲一方的权贵，或靠数代奋斗才苦熬成富豪的传统型商贾，盖茨不是富得令人钦佩而又值得敬仰吗？　　世界已经进入知识经济时代。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，是市场经济发展到高级阶段的产物。盖茨正是通过他的无与伦比的软件开发，在信息传递、高新科技和全球化网络领域中，占领了制高点，并迅速积累起巨大的财富。盖茨不仅是知识经济的精英人物，而且从某种意义上说，经济学家正是通过盖茨的成功，才更直观地发现了知识之于经济的力量。知识就是力量，知识的力量战无不胜，盖茨则是最具这种力量的先驱者，何人能以战胜？　　其二、因为有了Internet（因特网），世界才变得更加美好，而盖茨所创造的软件,尤其是新近推出的.net战略，正是未来信息社会赖以生存的载体。
已经网住世界各个角落的Internet，构成了与现实社会相对应的虚拟社会。如果说Internet是信息高速公路的话，那么，盖茨的一系列操作系统便是这条公路上的专用列车。当今世界，从航空航天领域到金融交易市场，从军事战略重地到国际间贸易往来，所有的运作程序全部实现网络化，盖茨的软件无处不在。假如抽去盖茨的操作系统，Internet将在一瞬间全面崩溃，那么，世界也就无异于到了末日。　　无论是从全球的范围看，还是就美国这一局部而言，都能做出这样的结论：可以没有克林顿和他的政府内阁（因为竞争总统者如过江之鲫），但绝不能没有盖茨和他的微软公司。道理不用细说。古往今来，封建的帝王也好，现代的总统也罢，哪怕他再强大，也仅仅只能称霸一方。而盖茨数千年才产生这么一个，并且无人可以替代，不废一兵一卒就“占领”了世界的各个角落。未来人类社会的生存和发展，或许不必再依赖政治强人，但必须依赖科技巨人。随着Internet在全球的日益普及，我们越来越清晰地认识到，盖茨不正是统领未来世界的巨人吗？　　其三、迄今为止，盖茨的一切努力都是在造福于人类。由于盖茨发明了Windows，电脑操作从此迈入一个崭新的时代，其效率的提高以及由此所产生的公众效益，无可估量。以Windows为核心的Microsoft系列操作软件，将Internet的信息交流变得更为方便，更为快捷，并为Internet在世界大众中间的迅速普及提供了可靠的基础。因为有了方便、快捷的Internet，远程医疗、远程教育、远程购物、远程办公才成为活生生的现实存在。　　尤为可贵的是，凭借盖茨的软件，即使是毫无科技细胞的人，也能大摇大摆地在上网冲浪。这就创造了一个最惠于整个人类的奇迹：Internet的大众化。无论大国的总统，还是弱国的小民，都可以平等地共享网上资源。朱厚泽说，Internet“从技术上摧毁了传统的纵向等级层次结构，形成网络式的横向自主连接结构，表现对人的尊重和从技术上支持人的自主选择权利，实际上体现着人的主体地位的高扬”。对于60多亿世界公民来说，还有什么比这种平等自由更可宝贵的呢？　　盖茨的努力，将人类从生存的困厄之中拯救出来，功德无量。因此可以认定，仅仅在人格上，为人类造福的盖茨，也是胜者。　　盖茨领导的微软公司发表过这样的宣言：我们要做到（世界上）每一间屋，每一书台，都用微软的电脑。现在又改成了一个新的口号：“以优秀的软件赋予人们力量，在任何地方，任何时候，任何设备上。” 收起阅读 »

友情提示：G为魔兽世界里面金币的简称。诸如诅咒火炬、奥伯莱恩、红龙盾等则是武器装备的名字。 表妹的男友我也比较熟悉，一起吃饭逛街桌游过几次。外貌身高配我表妹足够，人品方面至少没什么大问题。　　大三谈到大四毕业后见的家长，工 资试用期2K+，无房无车。姑妈表示，不许继续交往。 表妹无奈，也没明确提出分手，只是一直挂着，保持着好朋友关系。 那个男生发誓，会有一天赚到钱让姑妈支持他们交往。 毕业有三年了，在姑妈的安排下，表妹去“相亲”过几次，不过不是1V1的相亲，只是一群人出去一起玩玩，接触一下。 但是也许是表妹的抵触情绪，没有成功过。我和那男生同年，SC WAR3 WOW之类经常联网玩，聊的也不错。 男生一直没有放弃过努力，工资也是一直在涨，年前跳槽去了腾讯，月薪8K+ 表妹和姑妈说了很多次，于是又安排了他们一次见面，谈了一些比较现实的问题，姑妈表示可以让他们继续交往，但是房子需要男方付掉首付，贷款可以一起还。男生说这是应该的。 　　没过多久，表妹哭着说男生提出了分手，他找了个单位的实习小姑娘。姑妈在背后把那个男的大骂了一顿，意思大概就是男人有钱就变心。 我在网上碰到了那个男的，也没责备他什么，先随便聊聊，确定下到底是怎么回事。 男生坦然承认新找了个女朋友，年轻漂亮，并对我表妹表示抱歉，他说坚持五年了，太累了。 我说现在她妈不是同意你们交往了么，怎么早不放弃晚不放弃，现在反而放弃了呢。 他说，新女友家里的要求也只是付掉首付，贷款可以一起还。 我没明白什么意思 他给我举例说，他的惩戒骑很久以前一直想要把诅咒火炬，但是G不够，而且怎么哀求团长，团长都不卖他 于是他只能天天做满25个日常赚G，辛苦地打牌子换宝石赚G，做地精赚G 而那个团长还是不时地叫卖出售火炬，尽管一直没有卖掉 几年过去，他终于赚够了诅咒火炬的G，却发现诅咒火炬已经贬值了，而他的G已经够买一把奥伯莱恩 所以……他问我，要是你，你会继续买火炬呢，还是买奥剑 我一时想不出怎么反驳，只能随手打了句，那么你是不喜欢火炬了么 他说，喜欢有什么用，那么多年团长死活不肯降价卖我，哪怕我给团长说了我以后会有G的，但是团长不信 现在，我只是证明给团长看，我买的起火炬，不过我不需要买了，因为和当年同样的价钱，我可以买的到奥剑。 我无语地点着来回切换装备日灸和大洪流，一分钟后才想到说什么，给他继续回复 我问他，如果当时火炬已经卖给你了，而你后来又有G买奥剑了，会怎么样？ 脑子里想着我仗着DKP优势，在有了大洪流的前提下，又很快彪下了日灸的情景 他这次回复的也比较慢，贴了张他银行的图给我，里面有各种武器装备 他说，如果有能力得到奥剑我也许会买，但是……换下来的装备我都收藏着 说实话，我最最喜欢的，还是最初的红龙盾 我看了一眼截图中静静放在角落的红龙盾，打了个呵呵，就没继续提这件事了 男人之间，很多话都明白，我银行的角落的统御法杖都放了四年多了 表妹也玩WOW，后来我用这些话劝她，她想了半天，给我来了句，那我现在怎么办 我开玩笑说，找机会卖，至少现在还比灾变什么的值钱，否则过几年开WLK了，就都是砸店价了 表妹听了想笑，最终却一声不响地瞪了我一眼，又难过起来 　　哎…… 收起阅读 »

　　最近因工作关系，认识了一家境外公司北京项目的经理。经理35岁，人民大学毕业，有近十年的外企工作经验，精明强干。既有外企多年修炼出的严谨和缜密，也有中国人特有的世故和练达。平时话不多，但说出来的都在点上。
　　这几天他看起来有些闷闷不乐，细问之下，长叹一声道：这物价涨得心里发慌！我颇为不解，这家公司规模不小，他在公司的级别也不低，收入不菲，如果他都发慌，那大多数老百姓怎么办？
　　小兄弟罕有地打开话匣子，算了笔账。他的年薪税前48万元，合一个月4万元，“三险一金”交0.3万元，个人所得税交0.8万元，每月到手的差不多也就是2.9万元。除了公积金，每月还得还房贷1.1万元。双方父母的赡养费0.3万元，养车费用0.2万元，定期资助几个山区的贫困学生0.1万元，抽烟零用0.2万元。剩下1万元全交给老婆。老婆在家当全职太太，带孩子，每天也很辛苦，只是最近老抱怨物价涨得太邪乎，钱不够用。1万元家用为什么还不够？他老婆也算了笔账：老婆和孩子每月的保险，1500元；孩子每月上幼儿园和各种兴趣班的费用加起来得2000元左右；物业管理费和停车费1500元左右；吃饭穿衣3000元左右；剩下2000元，有个人情往来什么的就没了。现在汽油涨价，物业管理涨价，蔬菜涨价，柴米油盐涨价，日子过得紧巴巴。
　　听罢无言：近50万元的年薪，合7万多美元，搁哪儿都是高收入阶层了，还得为月用发愁，实在令人费解！
　　我没有细问他在哪买的房，购房总额多少，但按他月均还贷1.4万元计，总价应在300万元左右。如果这房是2009年买的，估计也就是在四环附近一套120平方米左右的房子。粗粗估算了一下：其中地价约占30%(据国土资源部下属中国土地勘测规划院发布的2008年城市地价监测结果，中国29个重点城市的地价房价比均值为31.8%)。税收约占17%：开发商缴纳约13%(营业税、土地增值税、所得税等，这些实际上最终由购房者承担)，购房者自行缴纳约4%(交易手续费、契税、印花税等)。也就是说大约47%的购房款交给了国家。换算下来，这位小兄弟每月还贷额中，除去利息，至少有5000元是上缴给国家的。
　　我又查看了个人所得税的税率表。扣除“三险一金”后，他应缴纳个人所得税7941元。
　　另外，不要忘了，我们还有消费税。中国的消费税实行的是价内税，只在应税消费品的生产、委托加工和进口环节缴纳，税款最终由消费者承担。小兄弟吃饭、穿衣、抽烟、喝酒、开车时，都在交税。只是这个税的税种和税率琐碎繁复，我无法详细计算。往少了算，他一个月的消费税也得1000元左右！
　　归总起来，这位小兄弟每年收入的35%左右贡献给了国家。一个把自己收入的三分之一强都贡献给了国家的公民，无论如何都应该享有“免于恐惧的自由”吧！
　　减税缓解“国富民穷”
　　但事实上，他在恐惧。若物价上涨3%，他就不会去资助贫困学生了；若上涨5%，他就要给孩子削减兴趣班了；若上涨8%，他就要削减自己的零用和年迈父母的赡养费了；若再上涨10%……不要说这位小兄弟，我们所有人都会恐惧了。
　　近期国家发改委连发三个文件以稳定物价，并明确表态：有信心把物价控制下来。11月20日，国务院更出台了16项措施，稳定消费价格总水平。总体上这些措施仍是以管控手段为主。而历史经验已反复验证了：行政手段对未来新一轮经济周期的运行负面效应极大。我们为什么不能多尝试运用市场手段进行调节，尤其是税收杠杆进行调节？
　　房价高企惹得民怨极大，地方政府为幕后推手已是不争的事实。虽在中央政府的高压下，各地政府纷纷推出各种房价调控措施，但也只是将房价保持在没有进一步上涨的程度而已。而房价已涨至非理性状态的京沪深等地政府，在做了多年“加法”之后，是否可以适当做些“减法”：对购房满一定年限并确定为自住用房的消费者，适时推出相应的退税或补贴政策，以缓解老百姓的通胀压力呢？
　　2009年全国税收收入共完成63104亿元，其中个人所得税收入为3944亿元，仅占6.25%。由于我们税收制度与欧美国家有很大不同，个税并不是我们的主要税种。在物价飞涨的背景下，是否可以将酝酿已久的个税改革方案出台，以缓解“国富民穷”现状，提振老百姓的消费信心呢？
　　“信心比黄金和货币更重要”——我相信，这句话温家宝总理不仅仅是对世界说的，更是对老百姓说的。 收起阅读 »

春节没回家，是一个人过的春节（没回去的原由是3月初要回去给岳母过六十大寿，到时顺便把老婆孩子接出来。年前就把3月3日的机票订好了，呵呵）。年前就在想一个人的春节应该怎么过呢？转眼功夫，八天假期已过，都上班第四天了.回忆起来，这一个人的春节只剩下一笔流水账——

年夜饭可不能亏待自己，虽然是一个人，也吃不了多少。为了有个过年的样子或气氛，年夜饭必须得丰富多样：莲子炖排骨、红烧扁鱼配点蘑菇、红烧肉一碗、烤鸭一只、香肠两节（老婆灌的香肠），再来一瓶黄酒。这年夜饭在品类数量上是对得起自己的，只是对不住习总了，哈哈。

酒足饭饱之后，串了下门，有几个老乡也没回老家。然后就转被窝里看春晚，记忆深刻且有点意思的节目或话语的是“这事不赖我”、“我们要的是帅气高大……的模特，你俩很巧妙地避开了这几个形容词。”“你们公司对模特要求还有没有底限？”“我们就是底限。”

现在的人们是离不开电视了，但选择什么电视节目的自主权还是可以拥有滴。老婆曾经说我是怪人，会不会我的智商只能在三四岁上混了、也许有点弱智也不一定——好像假期里每天都有观看《熊出没》和《喜羊羊与灰太狼》，常常我一个人都看得哈哈大笑。当然期间也看看新闻，在电脑上看了几部年前拷回来的电影，徐峥王宝强黄勃的《泰囧》12.6亿票房果然名副其实。

家里没有网络，网吧成了孤独终结者。常在午饭后（八天里我是坚决支持并落实习总号召的节俭精神，早餐合并到了午餐中），便骑着我的“宝马”去冲浪。搜罗手机应用、手机游戏是重要项目，淘宝自然也是少不了要去逛一逛。倒是发觉在冲浪时候，时间总是过得似乎快很多。另一个发现是网游公司太赚钱了点，网吧里十台机子，一定会有九台在网游。

这个春节要说过得有什么意义，那就是我还活着，没有孤独得要死，呵呵。
2013.02.19 收起阅读 »

模仿本论坛某位“大侠”的回帖 你能沾到不少分。“楼主。。。。。。。可否？。。。。。。。”只有您按照以上模式回帖 你肯定有很多积分

A君爱上一个女孩，女孩也爱他，但觉得他没安全感，因为A君的收入并不能给她很好的将来及安全感。所以女孩一直只是很纯很纯的跟A君拍拖，并且暗示及鼓励A君要出人头地，要急流永进。为了得到这份爱，A君拼命的努力工作，努力把赚取到的收入换成女孩的安全感，房子、车子……慢慢的，女孩习惯A君这种付出，并且嫁给了他。结了婚后，小孩的出生，父母的赡养，以及女孩的习惯，一年一年的集苦不断的累加。A君把赚钱当成了习惯，当成了目标，废寝忘食的不断赚取一切金钱，拼命的敛财。慢慢的，这种习惯使A君一切向钱看，慢慢的，A君觉得亲情及人性也不重要了，只有敛财才是最重要的，慢慢的，A君只想着怎么收入不再想付出……慢慢的，女孩的习惯得不到满足，女孩开始抱怨A君，埋怨A君，说当初的他已死，已成为一具毫无感情的行尸走肉。A君狂笑：”当初的因是谁种下的？是谁逼我培养出这种习惯的？一切一切的因只是因为你的爱，你的爱是“安全感”，而这“安全感”终于使我弄清了我的爱“不惜一切敛财”，我认为，我们已不再拖欠，因为我为了我这个“不惜一切敛财”的爱已给你的”安全感“这个爱付出足够的代价，以后各奔东西吧！“ 忽有所悟，我哇哈哈的大笑道： 【当爱已成为习惯：工具只是工具，谁也不能改变它的沦落~】 收起阅读 »

2012年10月，郑州分公司正式成为公司十几个分支机构中营业额最高的分公司。
所以，老板很重视，我也很重视。
但是，先前的管理是粗放型的，而且，那个主管因为N种原因自立门户了，目前的几个管理人员属于心有余力不足的类型。
我跟老板说：那就让我每个月去一周吧。
目标：提高营业额、提高利润。
但因为权限的关系，我只知道上个月营业额提高了，也知道利润肯定增长了，但不知道利润提高了多少。
这地方实在是有点干燥，早晨起来喉咙冒火啊！ 收起阅读 »

流程目标对应表

绩效/目标
主导岗位
职责A
协同岗位
职责B
流程文件
条款

委工交期达成率93%
仓储科长
做好每日拖期处罚回复、物料处理日清日毕、监督协助单位异常确认、处理、每日三核三催、驻厂催缴、随时开发新能源、做好优胜劣汰准备
委工员
做好厂商生产产能、负荷分析、真正做到精益调控，做好厂商生产能力的考核评估
无
　

库存盘点准确率99%
仓储科长
监督仓库员是否认真、严肃的进行规定进行仓库数据盘点，做好盘点工作后的奖惩制度
仓库员
认真进行每天的发料清单，坚决执行“见单发料”的原则，维护本仓库的数据，做到帐、物、卡一致
无
　

优秀供应厂商比例30%
仓储科长
做好供应商周考核报表、月度考核报表，对考核数据有异常的、提出改善建议、对改善不佳的、实施淘汰考核，裁定
委工员
协助科长进行供应商周考核报表、月度考核报表
供应商管理程序
4.6

委工产品合格率98%
仓储科长
要求委工员必须按系统作业、按订单要求作业
委工员
不择不扣的执行公司的色样管理制度，及时对确认颜色以及颜色异常问题立即处理
委外加工管理规定 产品尺寸和颜色管制规范
5.0

呆滞料比例5%
仓储科长
制定呆滞料的时间；对呆滞料处理的办法与程序
仓库员
按规定时间要求提报本仓库的呆滞物料与仓储科长和物控
仓储管理程序
5.6

库存周转率7天
仓储科长
监督仓库员是否按要求进行收料，对于物料未到入库日期要求仓库员不接收物料
仓库员、生管员、采购员、物控员
仓库按物控提供的物料缴回清单作业；采购员要求厂商按公司要求进行交货，物控员做好物料的需求计划
无
　

员工流失率3%
仓储科长
做好员工福利、培训等计划
仓库员、委工员
做到爱岗敬业，合理的提出自己的想法
教育训练程序
5.0 收起阅读 »

斗气，拼音dòu qì，可看作动宾短语，意为对别人有意见或闹情绪。作为一个名词概念在武侠、玄幻小说、格斗漫画中出现时，一般只修习体术的武者战士所拥有的强大能力，或者表示能力的等阶。
----------------
早餐时，从Hebe那了解到SAP第三轮集中测试今天最后一天，主要对一些难点和不熟悉的地方加强测试，我说我会去看看。SAP的QM蓝图阶段我是主力，因为觉得顾问老师不给力，认为QM实施得太简单，加上每次挑毛病，在蓝图签字后，我就很少参与SAP推进工作，后期的数据导入、培训、测试都安排Hebe参加。
Hebe大学专业就是计算机方面的，所以都SAP这些东东蛮感兴趣，学起来也快，就是有点小孩子脾气，遇到问题抛出来，要沟通你自己去沟通，反正就这样了.....其实，我也是老孩子脾气，昨天经理还说我脾气有点大。
回到办公室，才打开电脑，就看到会计部经理在SAP项目群的邮件，她通告我们生产中寿命机成本会计算在研发成本中，已经和顾问老大达成一致，其他部门不能有异议。我一看到，火气就窜了上来。昨天的PK，我就提出了生产中寿命机要放到品质鉴定成本中，但费用归集在生产成本中。今天她这么回邮件，不是针对我吗？而且昨天她不回邮件，肯定是有顾问老师要她回的邮件。我已经习惯这些顾问都拿公司部门负责使刀弄枪的做法，有矛盾让你们自己去K吧；顾问一心想着项目快点结束，最好没有问题，拿了钱，拍拍屁股走人。可我老疑神疑鬼，总觉得哪里不妥，担心以后的烂摊子由我们自己品味。要是SAP顾问和我们之间有一个第三方评定该多好啊，SAP实施得好不好，有一套评价准则，大家就可以以理服人。
本来，人与人之间是没有意见的，这些顾问几个月前你不认识我，我不认识你。一听说SAP要实施，还请了顾问，大家都很欢喜，盼着去多学点知识，可是听了几堂课，他们讲得是什么啊，牛什么牛啊，又不告诉我们为什么这样....”各种抱怨的人就一大堆。项目在高压中持续推行，熟悉SAP语言，SAP也理解我们需求之后，大家的声音逐渐变小了，甚至一些部门以对顾问唯诺是从而沾沾自喜。确实，我们企业内部管理水平及现状有点糟糕，顾问团队给我们带来新视野，带来SAP的最佳实践，对企业管理有很大改进。
气从何来？来自对SAP的期望，来自对现状的理解，两者出现落差，气就来了；沟通不当、目的有差异，气就越来越大，这一切都因为SAP项目。再过两个星期，SAP项目即将结束，一切都将烟消云散。
------------
嘿，我们想要加深修养,就应该要: 1.要改言,改性,改心. 2.要受教,受苦,受气. 3.要思考,思想,思虑. 4.要敢说,敢做.敢当
收起阅读 »

直到那天他妹妹说，如果是你和哥也许就不一样了；他妹还问，读书时你们那么好，后来怎么没在一起了；很多事是我们无法预料的，如果可以换他不离去，我愿和他在一起；他走了，那么年轻，他妹说到现在也不相信我哥走了；曾经我们是同学是恋人，毕业后他去了军营，我继续读书，我工作了，他还在部队；后来我结婚生子又分离，那时还未办理手续，我知道他为我好，我也希望他能更好，不想彼此承受太多的压力；再后来，他结婚了，有了第一个女儿，不久后他父亲发现癌症，他选择了退伍，离开了呆了十一年的部队，因为他需要钱，但最后还是未能留住他父亲；退伍后他的生活很坎坷，相续又有了第二个女儿，第三个女儿…… 收起阅读 »

原创：是谁悄悄蒙上我的眼睛？
----不要被双眼蒙蔽了真相，要透过表象看本质
“让我悄悄蒙上你的眼睛，让你猜猜我是谁”？似乎这是一场捉迷藏的游戏；现实生活中常常是我们蒙上了自己的眼睛，猜不到对方是谁。曾经有位老太太退休在家，每天在家通过自家的窗户看对面的邻居—一年年轻的小夫妻。老太太开始唠叨了，这对年轻的小夫妻咋这么懒惰，“我每天看起来对面好脏啊”。后来一位来老太太家做客的朋友给她解开了谜底，原来是老太太家的玻璃窗太脏了，并非对面的小夫妻懒惰，老太太被自己的双眼蒙蔽了真相。某天在运营管理俱乐部内，一位群友从他的电脑中看到我的名片为“团结就是力量（906270628），指出我的名片不符合俱乐部内的命名规则“工作地点-职业-姓氏或其它”，我把30秒前俱乐部内交流的企业运营管理话题复制了一段给他看证明我的命名符合要求。我知道这是“眼睛蒙蔽了真相”，此前我也犯过类似的错，这是因为QQ在打开时电脑屏幕没有及时跳转。
一次美国客户投诉电机噪声大，反馈在生产线装配时发现100只内有7只不良。寄回6只电机，工程师打开电机，发现6只电机内的电位器都有不同程度的损伤，其中5只电机内黑色的PA66尼龙材料的齿轮断齿了，而与之啮合的白色小齿轮（POM材料）却完好如初（齿轮壁厚，强度大）。我推断为黑色的PA66尼龙材料的齿轮强度不够，是看到5只齿轮断齿来下结论的。这是根本原因吗？工程师从仓库抽取10台电机放在模拟测试工装上带35磅负载（电机设计负载为16磅）运行测试，测试60个周期未发现异常，问题出在哪？用户在使用运动器材（这款电机是用在运动器材上的阻尼电机）调速时是通过控制器，控制器是通过电机的电位器变换阻值来调速的，对电位器线性阻值要求高。我们采购的电位器是国内普通型的，也是给其它款型号的电机配套使用的。为什么其它几款电机正常呢？配合的控制器型号不同。当少数电位器线性度低于控制器要求，控制器调速时，电位器内止挡垫片不能阻止内部直流马达换向导致电位器损坏，与电位器关联的黑色PA66尼龙材料齿轮齿被打坏。设计上做改进，增加黑色PA66材料的齿轮壁厚来提升强度；当初送样是被客户认可的，为何现在如此？(由于涉及技术机密，案例解析做了技术处理)要求客户寄2台配套的控制器，更换掉原有通用型的控制器，采用新控制器在生产线做检测筛查，以保证供货的电机与客户的运动器材控制器适配。“用户使用运动器材的控制器要求电机的电位器阻值线性度超过设计要求，控制器与电位器不匹配”才是这个客诉案例的根本原因root cause，而黑色齿轮断齿是表象。我们在运用8D（质量异常处理的纠正预防措施8个步骤）、5W（5个为什么，打破沙锅问到底）、DDDW（drill deep / drill wide，纵向深究，横向排查），在找根本原因root cause时，一定要透过表象看本质，抓到病因下药，采取的纠正预防措施才有效。
很多人经过酒店宾馆时，都会看到大门口都是站着亭亭玉立的迎宾美女，这是商家为了给顾客第一感受印象，吸引顾客，招揽顾客；你见过迎宾帅男吗？在一家名为“阳光会所”的美容美发的店门口就是站着两位帅男，为什么商家采取如此策略？因为该店的顾客都是女性朋友。从一些衣冠楚楚的官员的表象能看到他们勤政为民、廉洁奉公守法吗？不要被双眼蒙蔽了真相，曾经的重庆市公安局长王局长，所谓的“打黑英雄”称号就是我们看到的表象，表象蒙上了我们的眼睛，让我们一段时间猜不到他是谁。我们要做反省、反思，不要被双眼蒙蔽了真相，我们要透过表象看本质…… 收起阅读 »

我现在是一民营企业的质量管理者，我认为作为一位质量的管理者必须是一位懂技术的人，为什么呢？因为现在我们很多的企业管理并不规范，要么没有管理的规章制度，要么现有的规章制度与现有的生产脱节太严重。做为一管理者就是制定制度、推行制度、修订制度保证整个系统的流畅运行！
我刚刚接手质量管理工作之初，内检质检员通报，说车间一批阀体加工发现阀体有砂眼，（阀件是锻件，我们的要求不允许有砂眼，有砂眼必须退货处理）我通知车间添写复检报告，由内检质量人员确认后，交物流中心退货处理！但车间人员因为没有办理过此手续，也不知何处理，本来此批物料领用了60件，可是现场不合格有88件，因为车间人员从来没有办理过不合格品的退货处理，有不合格，就重新领用新的，满足生产需要就行，谁也不盘点这些不合格品，谁也不去处理这些合格品。按着流程我配合车间让他们走了所有的手续。对供应商进行了质量异常反馈单通知,并进行了质量索赔。这一供应商还不配合，下一批又出现砂眼，我就发出质量异常索赔并停止了其供货资格,重新选择了合格供应商。
外购不合格品处理的流程在我担任质量管理者之前一直是有的，但以前从来没有人推行过他，因些很多人就不知道不合格品如何处理。自从这行外协外购不合格品按流程执行了一次以后，大家知道流程了，也就知道如何处理了这类事情了。
还有一件事，我们的外购产品中有一种带座轴承，每次来货后都要对轴承孔进行扩孔，内检的质检员还振振有词地说：“以前都这么干，来一批轴承，扩一批孔。”因为刚来不久，也不好说什么。我查了查图纸，发现轴承选用没什么问题，查了查来货的轴承也没发现什么问题，但装配车间就是反映装配时干涉需要扩孔。我让质量员量了量装配的螺纹孔的位置，将数据记录下来，回来一查看图纸，原来我们自制加工的装轴承的螺纹孔的孔距位置超差，我又到加工车间与质检员量了一下钻孔工装，我的天，我们的钻模已严重超差。我立即通知车间停止使用此钻模，必须重新投入新工装。新工装验收投入使用后，从来没有出现过带座轴承到货后还有扩孔的现象。这种现象说起来非常好笑，可是他就实实在在地存在着。我想不会就这么一个,有可能也不单单我公司会出现也这样的问题。
虽然说管理就是按照规矩办事，但是有的地方，是需要您去制定一个规矩，做为加工行业，这与技术有关，遵守的规矩必须有一些是合乎技术要求规范的。所以我认为，从目前大多数的企业来说，质量管理者必须是一个懂技术的人。
做为一个质量管理者就是要推行制度。外来物料，有的时候由于技术疏忽将一些物料的规格型号写错，到供货商采购时，供货时就会按应该是某某型号，采购员与技术人员一沟通就将正确的物料采购到位了。可是送检时还是按照原来的物料型号送检，虽然货没有问题，但送检的东西与送检的单据不一致，我就通知外检员，技术人员或者采购人员不将送检单据型号与实物型号改为一致，我们有权判为不合格，或者拒检。为什么非得要这样呢？因为现在大家可能都知道，货是我们想要的，我们只是单据上的规格型号错误。可是物流保管人员怎么入帐呢？怎么做标签保管呢？如果时间一长，谁能记得是货采购错了，还是规格型号有问题呢？
我在公司内部推行：发现上道工序有质量问题，上报有奖的制度。如果发现上道工序有问题而不通报，而由别人发现问题，发现上道工序不报者被处罚的力度比生产出质量问题处罚的力度还要大；比如上道工序孔距加工错装配不上，背地里通知上道工序的人整改的，就按这种方式处罚。而如果及时通报的，得到奖励！由生产出质量问题零部件的工序人员承担。
除了加大抽检和巡检力度，我还很喜欢接受售后服务人员的反馈来的信息。因为我们在家能自己发现的质量问题都会尽力去改正与避免，但是在安装现场与调试阶段或者客户在使用阶段有什么质量缺陷或问题,我们还是从售后人员反馈得到的信息居多。虽然他们的反馈直接反映我和我部门工作的不足与缺陷，但也正是这些信息告诉我工作中应该再注意哪些环节与细节！
我希望我买得馒头是可以放心食用的，我希望我买到水果是可以放心食用的，我希望我买到家装家居是不含有甲醛的…… 这些我都不能保证，我希望我公司生产的产品是可以放心地交到用户手里的，这是我希望能做到的，我愿意做到的和我争取做到的。我也这样向我的本部门战友们这样灌输与要求。
我是一民营企业的小小质量管理者，我知道中国有很多很多我们这样的企业，如果我们这些小小质量管理者都尽自己微小力量，我想我们将不会担心馒头的质量、水果的质量、家装家居的质量…… 收起阅读 »

2013年02月16日黄俊杰为纽约时报中文网撰稿纽约客扎克·史密斯(Zach Smith)现在最喜欢的地方是深圳，那里有他最爱的三件事：酒吧、美食以及制造业。过去半年，扎克一有空就在深圳车公庙的私人工作室里调试自己设计的数控加工中心(CNC)。这台微波炉大小的数控加工中心是深圳制造的缩影：购自华强北电子市场的电机、市郊小工厂激光切割而成的有机玻璃、淘宝网店订制的电路板。最后扎克自己再将所有部件组装起来，在电脑上编写操控软件。自己动手制作东西是扎克的兴趣所在，和他有着相同爱好的人常管自己叫创客(Maker)。这爱好曾促使扎克辞去提供高清视频存放服务的Vimeo网站收入颇丰的工程师工作，和两位好友共同创办了硬件创业公司MakerBot。MakerBot旨在推动可以“打印出”玩具、汽车零件甚至是人体关节的3D打印机的普及，该公司曾获得过千万美元投资。2011年4月，扎克和四位同事来到广东，筹备在中国生产MakerBot 3D打印机。遗憾的是由于MakerBot管理层内部冲突，扎克去年四月被迫离开自己创办的公司。不过事后扎克并未返回美国，而是决定加入创业孵化器haxlr8r，留在深圳帮助专注硬件产品的海外创业团队打磨产品。他觉得这里才是最适合工程师、创客和硬件创业者的地方，甚至超过硅谷和纽约。深圳俨然是创客和硬件创业的天堂：这里不仅有完善的电子产业链，低廉的人力和设备成本，而且所有资源都集中在方圆几十公里的区域。 深圳以及整个广东已经成为全球新兴硬件创业公司的首选生产基地，有多款新产品都在这里生产，比如：研发阶段预售八万余块的智能手表Pebble，支持用户用身体动作来“指挥”电脑运作，革新电脑交互体验的Leap Motio手势控制器，还有在苹果和安卓设备操控下可全方位移动、加减速的机器人玩具球Sphero等。相比陷入无止境价格战的传统硬件产品，融合了软件与硬件的新兴硬件不断开辟着新的细分市场，并以此获得高利润。能够与数十款Android和iPhone应用互动的Sphero球定价129美元，硬件成本更高、广告铺天盖地的各路国产平板电脑售价往往不过一千块人民币，同样在广东生产的电动玩具球甚至只能卖几块钱。“深圳的工人速度更快，而且质量并不逊色。你能上网找到任何你想要的元件，工厂也不过一小时路程。”深圳的效率是扎克最喜欢的地方，“要是在美国去趟供应商的工厂，你可能得坐飞机在俄亥俄州、马里兰州和旧金山之间飞来飞去。”和在美国的另一个不同之处是，扎克不自己制作电路板，每次设计完他就上网订购所需的元器件。有些原本在美国需要100美元才能完成的电路板，在这里只要在淘宝上花50人民币就能买到。 低人力成本引发了质变： 十倍的差价意味着试错成本降低，让扎克可以更早脱离电脑模拟，直接在真机上测试自己的设计，从而提升产品早期研发速度。无论是单纯从兴趣出发的创客、还是更重视利润的创业公司都能从中受益。深圳的信息密度也让扎克着迷。去工厂对他而言不仅仅是下订单，也是学习的机会。每次工厂给扎克报价以后，他都会追问为什么有些零件更贵，怎样才能改进设计、降低成本。这些工厂也都乐于帮他，帮他省钱也更有助于拿到后续订单。“随着生产迁移，美国已经没多少小作坊能提供这些知识，很多琐事得自己摸索。”扎克说道，“住在深圳就像住进一间巨型TechShop。在这里你不需要费心学习如何使用生产工具（工厂会帮你），你只需要专心设计就能把想法变成现实。”然而纵观新兴的硬件创业风潮，却鲜有中国本土创业者的身影。绝大多数创业者都在美国起步，开放的教育环境、活跃的社区和鼓励创新的文化能让创客们不断迸发新想法、打磨新点子。其中，活跃的社区正是深圳尤为欠缺的地方。美国的创客社区已经发展成熟。扎克之前提到的TechShop是一家连锁的、会员制的DIY工作室。去年九月，我曾前往参观其旧金山分店。这家TechShop位于寸土寸金的旧金山市中心，往北不到两百米就是洲际酒店。大约1500平方米的空间内摆放着激光切割机、水刀切割机、3D打印机、数控加工中心、冲床等工业生产设备。若要随时使用这些设备，会员需要支付每月125美元的会费。TechShop不像深圳那么适合大规模生产，但所有需要的设备和资源都集中在一幢楼里。相比深圳较为分散的学习机会，这里更适合刚入门的新手。“这里很方便，很多创客甚至创业者都在这里打磨自己的设计。”3D 打印平台CloudFab的创始人尼克·平克斯顿(Nick Pinkston)在TechShop里对我说。去年八月，尼克整整两周都泡在这家 TechShop，调试下一个创业项目需要的机器人。除了TechShop以外，美国还有上百个大大小小的创客空间(HackerSpace)，它们就像是一个个小型TechShop，虽然加工设备没有那么新那么丰富，但这些机构都不以盈利为目的，因此创客们的参与成本低不少。这些场所提供的不仅仅是工具，更是创客们互相交流学习的社区。扎克参与创办的MakerBot也诞生于这样的环境。2007 年，他偶然接触到 RepPap开源3D打印项目，并深深为之着迷。不久扎克便和布里·佩蒂斯(Bre Pettis)、《纽约时报》科技记者尼克·比尔顿(Nick Bilton)等九位同好凑钱在纽约布鲁克林创办了NYCResistor创客空间。正是在NYCResistor，扎克和布里积攒了3D打印机的设计生产经验，并最终结识了同样对 RepRap 3D打印机感兴趣的亚当·迈耶(Adam Mayer)。三人最终决定辞去工作创办 MakerBot。“我2010年来到MakerBot，当时大概三十多人，只有两个电子工程师。其他人都是在创客空间交流、按需求自学电子和硬件加工知识。”MakerBot第三位电子工程师马特·麦茨(Matt Mets)回忆说。很难想象如果没有创客运动、没有RepRap开源项目以及NYCResistor创客空间提供的学习和实践机会，这家公司还会不会存在。除了完整的线下社区外，创客们可以通过Make Media旗下的杂志和在线博客获取信息、可以去Reddit网站或者各大城市都有的创客聚会讨论自己的想法。麻省理工学院更是早在上世纪末就开设一门名为“如何创造（几乎）任何东西”的课程，教授非机械专业的学生使用用工业设备实现自己的点子。所有这些，在深圳乃至中国都还没有或者刚刚起步。2011年8月柴火创客空间(www.chaihuo.org)在深圳正式开张。很长一段时间，算上工作人员，柴火每期活动参与的人数都不够十人。柴火是中国第三家创客空间，规模仅次于上海的新车间。作为对比，收费昂贵的旧金山TechShop 几乎天天都能看到数十人忙个不停，面向群体更小众的旧金山硬件创业聚会每期也有百人规模。“刚创办的时候，凑不够（五人）的情况也经常发生，之前一年完全可以说是惨淡经营。”柴火创客空间的发起人潘昊在邮件里告诉我说。 创办柴火的想法源自潘昊对美国创客土壤的羡慕。现在经过一年多的坚持，再加上中文媒体对美国硬件创业风潮和3D打印崛起的报道，柴火已经不太担心活动没人来，参与人数最多的一次已经有五十人。和依靠老工厂、大学实验室捐助起步的匹兹堡、底特律创客空间不同，柴火一直没能从深圳当地企业得到过什么帮助，一年三四十万人民币的开支基本来自Seeed Studio。 潘昊在四年前创办了针对海外市场的开源硬件销售、设计公司Seeed Studio(www.seeedstudio.com)。这家公司在美国创客社区颇受欢迎，也是柴火的主要资金来源。“深圳不仅有高密度的供应链和生产，蕴藏的生产经验也同样丰富。交流和实践社区可能是这里唯一欠缺的地方。”这是扎克对深圳的评价。深圳离硬件创业天堂的距离，大概就要看中国的创客社区什么时候能补齐交流和实践这两块短板。 收起阅读 »

昨天晚上和一个网友在聊天，从她和我聊天中不难看出，她内心的烦恼与生活中的不快乐。是的，人生活在这个世界上，要过好每一天真的不是很容易的事情，要活得开心，活得舒畅，要活得轻自在，要做到这几点不是每个人都能做到的。因为每个人的生活经历不同，所以活的方法不同，不是每件事情都可以为所欲为。我在外打工这些年，其实我过得很开心，有时也会有心烦，工作中和别人争执等等，但这一切都是一种真实的生活写照。就是这些平凡的琐事，牵出一个人的性格，一个人的优点，经历过磨练过，回首这一瞬间，才知道路已经走很长了，每度过一天24小时，这样反反复复，一天天，一月月，象征着慢慢老去。至少现在我很开心。 收起阅读 »

2012年常看CCTV3频道，里面有个美女主持人董卿主持的央视金牌节目“我要上春晚”，这个节目时CCTV3的招牌菜，吸引了很多观众。这个节目给各地有才艺的人员提供了一个表演的舞台，好的节目还有可能被央视春晚的导演看中，选入春晚节目。这也是一种激励措施，激励了很多有才艺的人员前来这个节目PK，提高了他们参加这个节目选拔的热情。由此我想到论坛的期刊，期刊也是从论坛中挑选好的文章进行传播的，把“期刊”看做“春晚”，把论坛看做“我要上春晚”的节目……
我希望更多的会员常来论坛分享自己的原创作品，论坛是大家展示才艺的舞台；同时也希望更多的热心读者参与原创作品的交流探讨。期刊是奉献给大家的礼品，我不希望大家都是被接受，希望大家来推荐好的作品上期刊，就像“我要上春晚”的观众投票一样，大家可以发帖推荐，“它可上期刊”，选中你看好的原创作品“它”，推荐“它”可上期刊。当然原创作品的作者也可以自荐，来个“我要上期刊”未尝不可。“它可上期刊”，读者参与原创作品交流探讨，推荐好的文章上期刊，不但是对作品作者的鼓励，也体现了读者积极参与期刊建设，为自己争取一份好的回馈—精美的期刊。
还在等待什么？立即行动吧！不但让自己认真去欣赏作品，还让自己养成积极参与的习惯。我们在生活、工作中不也是这样吗？好的东西都是要自己去主动、努力争取的，满论坛春色惹人醉 ，不要悄悄问群友，那篇文章美不美，敲击键盘主动推荐看中的美文，它可上期刊，期刊编委怎么看？ 收起阅读 »

【编者按】苹果CEO蒂姆库克近期接受媒体采访时透露，2013年苹果将会把现有Mac产品线其中一条全部放到美国生产，苹果为此将投入1亿美元。　　据台湾媒体此前报道，富士康目前正对底特律以及洛杉矶等城市进行选址评估。　　富士康被看做是中国制造业的代表，利用大量相对廉价的劳动力，进行大量重复的简单劳动，制造出精美的产品，只占据利润链的最低短。富士康曾创造了令人侧目的辉煌，如今却饱受舆论的批评、深陷争议的漩涡，富士康在美国建厂将成为一个标志性事件。　　这对中国制造业意味着什么，这对美国制造业又意味着什么？中国自2010年取代美国成为制造业世界第一，究竟是昙花一现，还是一个新时代的开始？
分享到： 0

传闻[苹果将把部分生产线从中国转回美国 以增加就业]
股价[富士康预计将产iPhone股价暴涨] [暴涨三成疑过度炒作]
难题[富士康工人自述：如同机器人不需思考] [无解难题：富士康围城]
评论[周克成：富士康童工问题的本质] [第三方：血汗工厂谁说了算]

















富士康为何在美建厂：在华遭遇多重挑战









“生产iPhone并不容易，我们还不能满足这一巨大需求。”——郭台铭
“搬回（美国）去，加钱事小，你一台多个十块美元，还是能赚回来。但问题你供应链没有啊！”——郭台铭回答奥巴马 [详细]

中国工人工资连续上涨 富士康大幅加薪中国劳动力基本工资年增长率逐年递增，今年上半年城市居民工资收入同比增长13%，与发达国家的工资差距也不断减小。中国平
均工资对比美国工资的比例从2006年的1/11，增长到2011年的约1/6。于此同时，近两年已三次提薪的富士康将再次大幅提薪，至明年8月，富士康
员工的薪酬将较今年上半年的工资翻倍，底薪即达4400元。[详细]

频频陷入争议漩涡 富士康style遭遇挑战自2010年深圳厂区发生“连环跳楼事件”后，富士康频频陷入争议漩涡。从“血汗工厂”争议到“罢工事件”，从大规模斗殴事
件到“童工门”，富士康频频沦为新闻热点，遭受到来自于劳工组织、苹果公司以及媒体的压力也越来越大。于此同时，这些事件以及由此产生的压力，给富士康赖
以成功的军事化管理模式，也构成了严重的挑战。[详细]

生产iPhone5有难度 美国设厂投产LCD设备郭台铭称，iPhone
5的生产难度较大，富士康目前仍无法满足苹果的质量标准，以至于iPhone5的实际发货量远低于苹果的要求。同时，据英国卫报报道，预计中的富士康美国
工厂可能首先用于生产苹果的iTV——主要由电视屏幕和电脑结合而成。另据观察人士称，美国工厂可能投产LCD设备，这些产品自动化程度高且生产简单。[详细]







“生产iPhone并不容易，还不能满足这一需求”




















富士康新动作：外拓内迁机器人









巴西印尼设厂 五年计划瞄准金砖国家

2011年6月，富士康母公司鸿海集团公布“未来五年计划”，鸿海集团正认真考虑在非洲建新厂，并扩大在金砖国家的产
能。富士康早在2005年就开始在巴西布局建厂，为了在巴西的电子业中扎根，并分享当地急剧扩大的消费市场，新的五年计划包括未来5年内投资120亿美
元；同时，据印尼方面透露，富士康也即将进入印尼建设工厂，投资额达10亿美元。[详细]







“印度就像独立之前的美国，软件还可以，但硬件建设还需假以时日，而巴西人只要听到足球就会停止工作，然后开始跳舞。”“中国在未来20年内不会有对手。中国有先进的基础设施、良好的政策环境以及大量的剩余劳动力，其他国家的工厂根本无法取代中国工厂的地位。”——郭台铭









富士康内迁 中西部外贸数据飘红

在2010年发生“连环跳楼事件”后，鸿海精密董事会宣布其“内迁计划”，将机顶盒、互联网电视、平板计算机业务放在
成都，而将iPhone手机业务放在郑州。为吸引富士康内迁，中西部各地政府使出浑身解数，设立保税区、提供折价（甚至免费的）土地，甚至直接动用行政力
量，直接帮助富士康招收工人。仅山西一地，富士康未来5年将投资千亿元，在晋城建设全球最大的精密机构件、镜头模块机器人等八大生产基地。[详细]



富士康机器人计划：2014年或成拐点

富士康的主力工人是20岁左右的90后年轻人，吃苦耐劳精神差于父辈。过去几年，随着苹果公司的iPhone、
iPad等产品出货量猛增，富士康用工数量由80万人上升至110万人，日益庞大的工人队伍带来了层出不穷的人力管理难题。有鉴于此，富士康从去年开始就
着手大规模地在生产线上推广机器人。郭台铭指称，将于2012年时以日产千台的速度，制造30万台机器人，用来取代生产线上具有单调、重复性高、危险性强
等特性的工作。[详细]

















富士康不再只是在中国制造了









富士康印尼投资计划富士康即将进入印尼建设工程，投资额达10亿美元，可创造100万个工作机会。由于投资金额庞大，印尼当局将考虑提供奖掖，包括税务减免等多项措施。

富士康巴西投资计划富士康为了开拓当地市场，早在2005年就开始在巴西布局建设工厂。为满足当地市场需求，富士康计划在巴西建设5家新工厂，预计5年内所有工厂年均生产近4000万台产品。






















中国制造的优势：为何苹果只能在中国生产









中国制造业：超越美国 世界第一

据研究机构HIS测算，2010年世界制造业总产出达到10万亿美元，中国占世界制造业产出的19.8%，高于美国的
19.4%，跃居世界第一。制造业世界第一的宝座，美国从1895年一直保留至2009年。研究表明，中国是世界上制造业高中低端产业链条相对比较完善的
少数国家之一。社科院对全球超过100个国家的产业市场份额及竞争力指标进行分析，中国同样位居全球首位。[详细]







中国企业走过了“低成本、低质量”、“高成本、高性价比”的阶段，现在到了第三个阶段。原来认为制造业只有唯一中心的观点是片面的，虽然印尼和泰国也可能会成为中心，但是未来至少二三十年，中国仍然是最主要的制造业中心。——清华大学中国企业研究中心常务副主任胡左浩[详细]









企业家崛起:“以身试法” 拼出一条路

中国狂飙突进的经济奇迹背后，得益于中国人被压抑、打击了数十年之久的企业家精神的逐步复苏。七八十年代之交出现的一
批企业家，大多是体制外出生，有胆量敢拼搏，“以身试法”，为中国改革拼出一条道路；九十年代后被称为“92派”的企业家多出身体制内，他们放弃金饭碗、
纷纷下海创业，形成一股商业浪潮，并成为20世纪90年代中国经济高速增长的主要动力。[详细]



大量富余而又野心勃勃的廉价劳动力

自改革开放以来，中国经济拥抱制度红利，一穷二白的国民经济迅速起飞；而伴随着计划生育越来越严格的执行，中国经济又
迎来了人口红利——大量年轻、富余而已廉价的劳动力。数据显示，从1980年到2010年，中国的劳动年龄人口从5.60亿增长到9.18亿，而总抚养比
则不断下降。数据显示，1982年到2007年中国的总抚养比下降24.6%，对同期人均GDP增长约有25%到30%的贡献。[详细]















中国工人：速度与灵活性令人惊叹

据一位苹果公司高管称，距iPhone摆上商店货架只有几周时，苹果重新设计了iPhone的屏幕，因而迫使一条装配
线不得不彻底改造。接近午夜时分，新的屏幕抵达了一家工厂（只有这一家有能力生产），一位工头立即叫醒了公司宿舍内的8000名工人，每人分到一份饼干和
一杯茶，被引导到一个工作站，不到半小时就开始12小时轮班把玻璃屏幕安装到斜面手机框架之中。96小时内，这家工厂就实现了日产1万部iPhone手
机。











中国工人入围《时代》2009年年度人物






















制造业的未来：在美国不在中国










中国制造业正在式微 工作岗位7年减少1600万尽管中国于2010年在制造业总产出上达到10万亿美元，超越美国，跃居世界第一。但据福布斯杂志报道，根据大联资产管理公
司经济研究部主任卡森（Joe
Carson）主持的一项针对20大经济体制造业情况的研究，在1995年至2002年期间，中国制造业的就业岗位减少了1600万，减幅为15%；而与
此同时，美国制造业的就业岗位减少了200万，减幅为11%。

页岩油技术改变能源版图 美国将成最大产油国近年来美国页岩油气产量增长迅猛。国际能源署11月12日发布《世界能源展望》预计，到2017年美国将超越沙特成为全球最
大产油国，到2035年美国将基本实现能源自给自足。美国剑桥能源研究会创始人丹尼尔·耶金撰文称，不断增加的天然气供给为制造业复兴奠定了基础，美国化
工行业将因此而停止向海外转移产能。[详细]

科技助美国制造重振雄风 中国苦苦追赶尽管人们认为，随着中国劳动力成本升高和人民币升值，中国制造业相对美国的优势将会逐渐消失。但外交政策杂志认为，是科技的
发展——而不是其它因素——将会导致中国制造业空心化，并助推美国重新夺回制造业的霸主地位。外交政策杂志认为，正是机器人、人工智能、3D打印和新型材
料等技术，决定了制造业的中心是在美国而不是中国。[详细]







3D打印等最新科技将助美国重回制造业霸主地位钻石：人做人该做，能做，机器不能替代的事情，这是大趋势，是未来发展的方向，人要变成学习型人才，企业要变成学习型企业，向精兵，精英集中使用方向发展，这个概念的提出也不是一天两天了。在未来社会需要有大量的职业的质量人，因为整合，信息交换和效率的提高，所以各种交换，传递的控制就变得至关重要，有机会，但是需要你有能力抓住。我现在才发现原来Transition Quality这个词的源头可能是来自软件开放过程的控制,有兴趣的人可以去查一下，transition partner 下面是一个发表于2008年的招聘启示Transition Manager (Job code:TM-01)
招聘公司Honeywell Aerospace职位年薪工作地点
贵州 贵阳
工作形式学历要求不限工作经验不限语言要求不限招聘人数5 发布时间2008年6月4日有效天数天

职位描述
Job Description: The Transition manager is
accountable for new work transition performance. This position requires
skill in persuasion and negotiation of critical issues, as well as
demonstrated creativity, vision and mature judgment in
anticipating/resolving complex issues. The Transition Quality Supplier
Engineer is required to ensure all quality requirements are
satisfactorily completed through-out the transition process. The TSQE
leads multiple supplier transition projects that are focused on reducing
risk of poor quality or late delivery to customers due to supplier
performance. This will be accomplished by assuring supplier process
controls and eliminating waste in supplier processes using Lean
Manufacturing and Six Sigma tools. The TSQE is responsible for training
and mentoring junior TSQEs in the group. Candidate works on complex
issues where analysis of situations or data requires an in-depth
evaluation of variable factors. This person also exercises judgment in
selecting methods, techniques and evaluation criteria for obtaining
results The TSQE engages internal and external contacts in regard to
company plans and objectives and determines methods and procedures on
new assignments. This person provides technical and project/program
guidance to other personnel. Major Duties and Responsibilities: ?
?Interfaces with Supplier Quality, Global Sourcing and Site Integrated
Supply Chain (Procurement / Quality, Manufacturing / Engineering) groups
to develop and execute supplier development plans to achieve
world-class performance in the supply chain.? Leads formal project
assessments and develops project plans. Determines appropriate
application of process improvement techniques such as variation
reduction, lean, black belt, and other tools to maximize results.?
Develops partner style relationships with suppliers and up-front
agreements on supplier commitment, projects, timing and measurement of
results. Manages all phases of the project lifecycle. ? May be
responsible for confirming team compliance to tracking and monthly
status reports of Supplier Projects.? Represents supplier performance
improvement projects to Honeywell customers.? May be responsible for
functional or direct leadership, training, and mentoring? May be
responsible for directing Supplier Transition associates as required in
planning supplier engagements, updating team calendar and management of
Supplier Transition QuickPlace website.? May be assigned to act as
advisor to subordinates to meet schedules, resolve technical problems,
develop and administer schedules and performance.? Engages other
Honeywell processes or departments as required to resolve barriers.?
Responsible to support commodity hardware transitions, the supplier
rationalization process/sourcing plans and the
development/implementation of supplier quality improvement plans.?
Responsible to facilitate and/or support transition Phase Gate TAC
reviews.? Provide technical support to our customers during launch of
new or transitioned product.? Travel is required 75 – 80 in Asian
Region%Experience/Education Required:? Bachelor’s degree in
Engineering, Materials, Supply Chain, Management, or Business required. ?
The candidate must have 7-10 years of directly related work experience
in at least 2 of the 4 following areas: Manufacturing/Assembly
Operations, Quality, Engineering (Design or Manufacturing),
Materials/ProcurementAttributes/Skills Required:? Candidate must
have the ability to lead / mentor teams, with a track record of coming
through on commitments. The candidate must be skilled in leadership,
mentoring, training, persuasion and negotiation of critical issues, as
well as demonstrated creativity, vision and mature judgment in
anticipating / resolving complex issues. ? Certified Green Belt, Lean
Expert/Black Belt preferred. If not, at least Green Belt certified in
one year. ? Advanced level of experience with Honeywell Aerospace
products or related products and customers preferred.? A Professional
Certification (ASQ-CQE and CQA) required. Equivalent RAB qualification
accepted. ? Program management certification (PMI) preferred.?
Additional experience or training in RCCA, ESD, Blue Print reading &
GDT, NDE/NDT, IPC610, APQP/PPAP, Capacity Assessment and Honeywell
eCATS is preferred.? A comprehensive knowledge of Quality Assurance
Engineering and practices applicable to the manufacture of aerospace
products including regulatory, military, commercial, and
industry/customer standards (i.e., ISO9001-2000, AS9100B) is preferred.?
Demonstrated program management skills with large/complex project
experience as either leader or with accountability for tasks.?
Experience in leading multiple teams focused on problem solving and
driving supplier improvements using Six Sigma Plus tools.? Demonstrated
bias for action and initiative, creative problem solving,
customer-focused perspective and a capability to work in a team
environment.? Advanced interpersonal and communication skills are
required to handle difficult situations as well as to diffuse escalated
interpersonal conflict effectively.? Strong problem solving and
analytical ability to evaluate and identify appropriate alternative
courses of action for definition and resolution of unusual or complex
problems.? Ability to mentor and coach suppliers to mitigate areas
requiring improvement. ? Capable of working effectively with suppliers
and stakeholders around the world. Supports sourcing for quality to
manufacture, deliver products and services efficiently/effectively
globally. ? Understands commercial, legal, financial and human resource
systems in countries where the business operates.? Comprehensive
knowledge of project management, six sigma, and lean problem solving.?
Ability to provide a clear vision of the Supplier Transition strategy
and processes for internal teams and suppliers.? Exceptional negotiation
skills and experience in developing win-win relationships with
suppliers. Knowledge and experience in manufacturing costs, ability to
document baselines and results to ensure impact of improvement efforts
on customer.? Demonstrated ability to function and organize with minimal
direct management supervision Working location: Xi’an/Changsha/Chengdu/Guiyang看到我用红蓝两色标出的信息吗？至少08年，就有这个需求了，只是当时运用于航天业，离我们很远。学习一个概念集约化 　　集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。
　　一、集约化经营的基本内容
　　集约化经营的基本内涵有本义和现代义两种解释。《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式；现代意义的“集约化经营”的内涵，则是从前苏联“引进”的。1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，解释其义为：指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。
　　二、集约化经营的主要特性
　　一是质量经营的特征。应把质量经营放在重要位置上，从过去一贯性以“外延扩大”和“争地盘，壮块头”为主的经营思路转向以“强化内涵”和“练内功”为主的经营思路上来，在资产质量、负债质量、管理质量、服务质量等方面上档次、上台阶。
　　二是集团规模经营的特征。集约化经营要求生产要素的相对集中，经营集团化、规模化。因此“分散、按区划设医院”和“各行其是，各自为战”的局面必须坚决改变。
　　三是效益效率经营的特征。集约化经营以提高效益为最终目标，坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况，全力向“低投入、高产出”和“多、快、好、省”的经营目标努力。
　　四是高科技经营、电子化经营的特征。不断提高科技含量，大力发展计算机网络工程，尽快实现“手工”向“电子化”的转变，实现服务手段电子化是集约化经营的突出表现。
　　五是人才经营的特征。建立优胜劣汰的用人机制，启用优秀人才参与日益激烈的市场竞争，这是集约化经营的主要特征之一。（看到了吗？这个概念也不是今天才有的，在百度百科里已经多年了）总之，有人通过这篇报道看到是一片破败的场景，有人看到的是令人精神为之一振的大把的机会。还是那句话，机会总是留给有准备的人的，看到机会的人要努力抓住，如果你看到的是一片枯枝败叶，甚至想卸甲归田，想做一天和尚撞一天钟，那么，这是你的选择。我记得在《halo》里有这样一句话，当棋局结束时，王和卒都会放到同一个盒子里，但王和卒在棋局中的选择是不同的，兵是最先进入盒子，而王是最后。你看重的是结局还是过程哪？成为“王”还是成为“卒”也是被选择的结果，不是这样的吗？









收起阅读 »