下午无意中发现, 今天是农历十二月初四, 忽然恍然大悟, 这天不是我们结婚满四周岁了. 这么重要的日子, 咋一点都没想起来呢? 瞧瞧这柴米油盐的日子过得. 2004.11月至今算起来已经认识9年.可两人早就忘得干干净净了, 还是特殊日子太多?

四年前的今天我们忙着赶火车回湖南办喜酒, 那时的你一手提着一床6斤重的大背子, 由于没有赶上火车你面漏不悦,不愿再安慰我这个只身远嫁千里之外且原本就万分委屈的新娘.外面下着雪,我的心比外面天气还要寒冷.
火车上一夜未眠.由于迟到一小时到家后直接被教训,没有喝一口水吃一口饭立即敬酒做事,没有一个人问我状况一直到今天,婚礼上没有任何欢乐而言.那几天流的眼泪比吃的饭还要多.

你常常说不去想不开心的日子,用你的话: 那时年少不懂事,以后日子常着呢,会加倍补偿给我.
路谣自马力,日久见人心. 感谢这几年你一直信守承诺

之后两个人回到这边过着平淡朴实的生活, 有快乐, 有惊喜, 有担心, 有烦恼, 也有过无数次的吵架, 不过吵架一年比一年少了, 日渐风雨同舟.

这几年通过双手辛勤劳动, 积攒一笔笔存钱买下现在的房子, 如不是给家里建房今年房贷也就结束. 现在来看要到明年了. 其中最大收获是2010.11月我们有了爱的结晶, 一个乖女宝宝.

对于这些年的相处模式, 好像用"同进同出,一起分担"这八个字比较合适. 家中大事不用去说它, 一定是一起商量着来. 我想说的是那些琐碎小事, 嘿嘿, 你能参与进来和分担, 我觉得很知足
经常的, 我们一起去菜场买菜, 然后你做饭, 我扫地. 你拖地, 我洗衣服, 你晾衣服, 我收衣服, 你叠衣服.
你给宝宝放水, 我带宝宝洗澡, 你给宝宝穿衣服, 我在厨房忙碌, 你陪孩子玩耍
你不希望我把家里收拾的有多干净, 你更愿意我能陪他多坐一会. 所以为了更多彼此的陪伴，我们家真的有些乱
还好我们都不介意,我不介意你在饭后拖到很晚才洗碗,也不介意他洗后台面仍有垃圾,只要你愿意做就好

你每天陪我吃饭接送我回家,风雨无阻.
有时你想要出去玩,毕竟一年也难得几次, 你要去也没什么, 但心里又隐隐得希望你不要去, 矛盾的心里哦!
感谢你电话里说不去了, 挺高兴, 不管怎样, 谢谢你, 再一次选择了下一个周末陪着我们娘俩渡过~~~~

日子过的真快.和大部分的夫妻一样,柴米油盐酱醋茶的生活是我们的主旋律. 很幸运,这些年里我们相亲相爱
希望今后的我们能依旧保持这样的美好.特殊的日子,还是平淡的过,只要彼此心中惦念就好.

呵呵,不说那么多了,总之希望我们一切都好,宝宝也好,健康平安幸福一辈子
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经过这一段时间 我更没有工作的热情了。目的有、目标有。工作的手段和方法我也知道，就是不愿意去做。我也知道我是态度问题。但是我不能系统的整理出 我该如何热情的面对现在的工作。

明天跟客人开电话会议，需要回顾技术标准，硬着头皮，静下心，从头看到尾，嘿，还有点感觉了。。。。英文啊，化学配方啊，机械制图啊。。。。我是搞了好都年体系滴哦，现在搞技术？没有想象得那么难！

质量如同国人的信仰一样，我们活在这个世界上，问一下自己，你信仰什么？很多人都很迷茫。信仰金钱，信仰权利，信仰宗教？..... 我也对自己很迷茫，我不知道自己该信仰什么？一切都是虚妄的，一切又是真实存在的，影响你的心境。 质量也是，从事质量这么多年，信仰过ISO,SPC,6sigma,lean,DFSS等等，开始狂热，而后渐渐冷却。 一线的质量员工也是如此，开始以为是一间神圣的事情，而后逐渐认识到是一件枯燥无味的事情，开始敷衍质量了。 看看宗教的信徒，宗教信徒的活动，似乎给我们一个方向，质量缺少一个神或者圣，缺少造神者，质量缺少对人性的关怀，如果说好的质量意识能改善你的生活，改善你和社会的关系，能为你获得成功，等等。 简单而言，我们心中的质量太关注于物的质量，而无视我们内心的质量。改变源于内心，或者质量的出路就在此。 收起阅读 »

绝大多数企业推行6σ都是“得不偿失”

——当今企业不爱玩6σ根源剖析

——作者：蒲 山，版权属智慧之光咨询所有，转载请注明出处

好几次，在一些大型的论坛或研讨会中，我从企业推行六西格玛(6σ)项目的性价比（及质量经济性）和持久性方面出发，公然反对绝大多数企业推行6σ，建议大多数企业不如用推行QCC来代替推行6σ。为何呢？很简单，一是，推行6σ的性价比极低，二是，大多数公司没有这个“耐力”（因为这个方面大家容易理解，于是，我在此文中就不剖析这个方面）。这样的观点无不得到国内顶尖的质量和创新专家柴邦衡教授、香港质量协会的陈会长的认同。相反，虽然推行6σ项目的投入产出很低；但是我们也不能因为这否认六西格玛思想和工具的作用。6σ作为一种思想、理念来指导企业是可以的，若一定要作为一种工具或方法来实施大可不必；并且对于大多数行业也是不需要的。
首先，我们要具体情况具体分析。我个人认为: 6σ的理念、工具、方法等本身是一个非常好的东西，但是很多企业为了提升1σ或2σ却花费了高昂的代价；我们如从质量经济效益方面去分析，我觉得大部分公司推行6σ简直是不值得的（但也不排除部分企业可以起到“拉大旗作虎皮”提升和包装本公司的作用），更是公司质量战略决策的错误，说得难听的话，这简直是在浪费企业、国家的钱和资源等；而个别行业如航空、航天、机械、机电等可以考虑，这也是现在摩托罗拉也不爱玩6σ的根源。柴邦衡教授听后也非常赞同我的观点。首先，他补充说到，据他的一个学生告诉他，他们在摩托罗拉的6σ项目就停掉了；其次，许多企业推行6σ项目的性价比极低。如果按照平均经济精度，若产品实际的过程能力CPK=1.0，即在3西格玛（3σ）时产品合格率可以达到99.73%，而产品的不合格率已经很低，对于一般意义上的产品（如可靠性要求不高的消费品）来说已经是足够了。然而部分客户一定要求要达到CPK=1.33（即4σ）,提高1σ,那么企业也只能用涨价，即所谓“一分钱一分货”；或用降低自身的利润；或用其他方式来缓解。也只有这样才能够应对相应成本的增加，实现客户的价格需求。同时，我也在思考：现在政府已出台了法规实行强制性产品招回制度，产品如招回其损失，尤其是信誉度损失很大，这样我们就较难用6σ的投入产出量化了，要根据具体的行业、企业和客户要求进行具体问题具体分析；对于那些零部件复杂的机电产品，比如，齿轮组、串联电路模型等，整机的可靠概率是单个零件可靠性的乘积；所以为了保障整机达到高可靠性，零部件就应达到六西格玛水平。
其次，我们应采取基于事实的决策方法，否则它会挫败我们的积极性。6Sigma刚刚进入国内时听起来让人很振奋，尤其是在大公司期望自身发展更快更稳的时候；而小企业几乎是没有这个能力、资金和精力去“玩”它，只是“望梅止渴”。但是许多企业或企业的客户不顾实际，为了追求时髦或照搬同行的做法，却也在盲目地跟风，要求企业自身或他们的供应商推行什么6σ项目，结果是该6σ项目的性价比极低，使得企业为此“冲动”付出了很高的代价，这真是所谓应了“冲动的惩罚”。我也分析了这其中的根源在于：大部分公司在推行6σ前，他们没有从质量经济学方面去认真分析、研究和思考该问题，并也未做该项目的投入产出分析、论证。这严重违背了质量管理八大原则中的“基于事实的决策方法”。另外一个怪异的现象也值得深思：大企业在项目初期团队合作还是很好，雷声、雨点都大；而到了后期就往往尾大难掉，给高层和员工龙头蛇尾的印象，慢慢地小企业在旁观中也渐渐退却对6Sigma的“膜拜”。最后的结局是：因企业推行6σ项目的性价比低，导致当今许多公司不愿意推行6σ，也导致现今许多做6σ咨询的公司很难再继续推广该项目了。
再次，我们要学会“扬弃”。我又从另一个角度思索觉得：我们也不能完全抛弃六西格玛的精髓；相反，我们应该探讨如何运用其精髓，用在何处和如何善用的问题。特别对于那些从事生产、质量、工程、研发的管理和技术人员来说，6σ中“精益求精”的核心思想（理念），以及那些适合自身的方法、工具，他们就得必须深入学习，并应在实践过程中加以好好应用。这就像当今我们国内很多企业，实际已经在运用TS的五大或七大工具（APQP、FMEA、SPC、MSA、PPAP、QFD DOE）,而自身不一定非得要去通过什么ISO/TS16949认证那样，图那些虚无缥缈的东西，而是讲究实际应用和效果，以及考虑产品的质量经济效益。
最后，我们国内企业质量的提升出路在何方？国内企业踏入6σ这门坎已经够晚，开始时谁都知道国际上没有几家企业做得了且那个做得好，盲目跟风肯定是不符合我国的国情。既然大多数企业推行6σ项目的性价比低，没有跟风推行的必要；那么企业又该怎样提升自己的质量？或企业该采取什么方式（行动）才能够同样达到6σ所要的境界呢？笔者认为：首先，也是最根本的，我们要在企业内向全民灌输质量意识，解放思想；其次，我们要在企业内推行全员参与质量改善活动，如运用戴明的PDCA方法来协助企业推行QCC活动等；最后，落脚点是企业要要求并监督全员“持之以恒”地实施（执行），要有改善的“耐力”。特别是我们的高层管理要带好这个头，做好表率，并实施好监管工作，也只有这样我们才能够到达那个“境界”，也只有这样我们才能够跟上我国建设“质量效益型”国家的步伐，也只有这样我们才能够参与到激烈而残酷的竞争中来，保证自己处于不败之地。
以上仅仅是我个人的观点，且因本人水平有限；若有不当，敬请各位朋友和同行指点，在此我特别感谢6SQ朋友的大力支持和指点！
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人资部 未受控流程清单流程/文件/表单清单

序号
流程名称/项目
所有者/岗位
表单名称
表单属性（ERP/纸质）
涉及部门/岗位
执行否
执行状况

1
模拟验厂问题点通报
客户对应
重点改善事项
EXCEL表格转换PDF格式
各部门
执行
OA系统：信息管理，输入模拟验厂问题点通报进行检索

2
生产日报表回收、销毁
客户对应
生产日报表回收、销毁
WORD发布
各部门
执行
每周六晚对各部门所有表单进行梳理回收

3
放假相关福利纪律规定
招聘专员
放假相关福利纪律规定
ERP/word
各部门
执行
OA系统：信息管理

4
作息时间调整
招聘专员
作息时间调整
ERP
各部门
执行
OA系统：信息管理

5
员工离职及薪资结算流程
招聘专员
员工离职及薪资结算流程
ERP
各部门
执行
ERP系统：

6
暂住证办理程序
招聘专员
暂住证办理程序
纸质
各部门
执行
个人提供相对应的资料，派出所办理

7
上班情况稽查
考勤专员
上班情况稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查部门员工上班情况,OA上发布稽查通报

8
企业文化手册稽查
考勤专员
企业文化手册稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查员工携带小册子情况,OA上发布稽查通报

9
考勤稽查
考勤专员
考勤稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
检查员工上班情况和经理管理迎送情况,OA上发布稽查通报

10
加班情况稽查
考勤专员
加班情况稽查通报
EXCEL表格/WORD文档
各部门
执行
抽查部门员工加班情况,OA上发布稽查通报

11
考勤管理
考勤专员
考勤管理规定
WORD文档
各部门
执行
各岗位人员请假销假须在ERP上输入；上、下班均需排队依次刷卡；除考勤卡损坏、考勤卡丢失、新进员工第一天上班未及时刷卡原因外补卡做扣考核分1分处理，迟到、早退人员一律不允许补卡；遇公事外出或请假外出者，均须请假之前在ERP系统输单；严禁上、下班代他人刷卡，替他人刷卡者双方均予以开除处理。

上下班纪律规定

补卡规定

请假、销假管理

刷卡规则规定

12
加班管理
考勤专员
加班管理制度
ERP
各部门
执行
加班单必须于当天加班时间之前1小时在ERP系统中进行加班单输单作业

13
厂牌补办
考勤专员
厂牌补办规定
EXCEL表格/纸质
各部门
执行
个人登记补办，EXCEL表格统计打样

14
银行卡办理
考勤专员
办理银行卡通知
ERP
各部门
执行
个人提供账号登记，录入ERP系统

15
机器维修
人资部
机器设备维修流程
纸质
各部门
执行
全厂执行

16
机器申购表
人资部
机器申购表
纸质
各部门
执行
全厂执行

17
安全生产工作例会
人资部
安全生产例会记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

18
食堂检查
人资部
食堂监督查检表
纸质
各部门
执行
全厂执行

19
安全生产检查
人资部
安全生产检查记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

20
安全生产培训
人资部
安全生产培训记录表
纸质
各部门
执行
全厂执行

21
工伤事故预防
人资部
工伤事故预防改善表
纸质
各部门
执行
全厂执行

22
火灾事故预防
人资部
火灾事故预防改善表
纸质
各部门
执行
全厂执行 收起阅读 »

和同事聊天是件有趣的事儿，但如果你留心你会发现，一群当了妈妈的，聊着聊着话题的重心就成了孩子，一群打工的立志要落在北京的，聊着聊着中心就成了房子，一群同行聊在一起，聊着聊着核心就成了票子。一群中国人和几个老外聊天，聊着聊着，双方就分成两个群体，一群为主，另一群随声附和或者干脆就当了听众。中国男人和男人之间的话题，多是围绕着体育，时事，但这样的话题除非两个是对路的，一般不能持久，很快就会转化成孩子，票子，房子。女人和女人之间话题似乎是多一点，家长里短，八卦绯闻，但等热乎一过，就开始聊孩子，牌子。和老外聊天则更是尴尬，一般聊聊工作，然后就是旅游见闻，东西方文化差异的一些趣事，此外就剩下food is good了。我在巴黎出差和爱尔兰，澳大利亚，英国三个质量经理一起在酒店的Bar里喝着啤酒聊足球，聊着聊着，我就只能做听众了，我不知道他们在聊什么，各种比赛，除了我们熟悉的联赛还有他们青少年时期的比赛，区域比赛，似乎他们在聊世界杯，但他们说过的比赛和球星我从来就没听说过，除了一堆熟悉的单词，就是在听天书，根本不知道该如何插嘴，只好早早回房休息，而他们是接连灌下几大杯啤酒，聊兴正浓。我不得不感叹，这是有差异的。 我记得多年前，我曾经到苏州去见客户，一进工厂和我关系不错的SQE就告诉我，他们新来了一个台湾的质量经理，不但事儿特多，还挺色，不好对付，要小心。我提心吊胆地和这个台湾人畅聊了一个下午，从工作到山南海北，纵贯5000年，儒道释三家一阵海聊。这位台湾经理说，晚上要请我吃饭，原因是他到大陆后特别不适应，不晓得该怎样和大陆的员工接触。他发现大家聊着聊着就奔着你薪水多少，这样的涉及隐私话题。聊历史，文化，风水，宗教大家均不知所云，聊旅游中的风土人情，他去过地方大家没去过，大家讲的他也没去过，很苦恼。他发现共同的话题就剩下女人和八卦，弄得自己也快成鸡婆了。同样的事情，还发生在04年我们一行去考察一个富士康的模具厂，我和人家专案（一个台湾人）聊了一阵，晚上他们拉着我们一行人一起去吃饭。可见，即便有同样的文化渊源，讲得都是中文，大家也不见得不存在文化差异。我们一天到晚离不开现实中的蜚短流长，孩子，票子，房子，车子，牌子，聊天的时候也绕不打开这些常常需要关心的现实，都是下里巴人，那么能去聊点阳春白雪的，不但是曲高和寡，还会被人看做是一身的酸气，一点都不现实。大家都只能去探讨眼眉前的事儿，难免就会有火燎眉毛的急火，你再让人不浮躁，不世俗，不势力，不自私那是苛求。庄子要是总跟女子较劲儿，他也梦不到蝴蝶，孟子要是总和房子干上了，他也不会去想仁义，陶渊明要是为了五斗米折腰，他也无法赏菊...但是谁又有办法，减少现实给大家带来的压力哪？ 收起阅读 »

4.1 又是一个节日 张国荣祭日子总是碰到一起了～你今天被愚了吗？

今天我在我们班的QQ群里看到老师在讲说希望找一些有价值的问题来探讨，我反思这么多年的经历，我成功的案例不能说没有也会有一大把，但是让我记忆深刻的全是失败的过程和失败分析的痛苦，成功只是一时的喜悦，一瞬间的事情，我每天要面对的就是如何减少失败的几率，如果是失败了，不能倒在同一个地方，犯同样的错误。我在LPD的总经理是个韩国人，他姓房，他常说：“知道是如何失败就是成功的一半，不去做，你就不知道，做后要去思考，关键在于先做，后思考。”我作为Sixsigma的Coreman去导入sixsigma，从98年11月到01年初，只是吹开了表面的一层坚冰，我建立了课题管理机制，培训机制，选拔原则等等，但是确实是没能真正让sixsigma落地。第二任也没成功，一直到了03年第三任，才开始做得有声有色，蒸蒸日上，搞起来了。但是如果没有我们前两人打下的基础，03年是不可能成功的。我认为当时导入之所以这么困难，是因为我们对统计工具的运用，对这种新理念，从我个人到公司整体都处于模糊混沌的状态，特别是我们的教育中，统计工具的运用并不是工科生的必备技能，所以我们要完成一个先培养人，再去开展活动的过程，条件太不成熟，如99年我去中质协去请sixsigma的讲师，中质协都没有。因此这样的失败是必然的，但是如果没有人前赴后继地去做，去突破，那么这块坚冰你就永远打不破。虽然最终没能达成指标，但是公司给我的绩效评价都是非常好的，这里面有鼓励的含义，更多是大家都知道，不要去苛责一个探索者，失败是可以预见的，但要去总结失败的原因，不能重蹈覆辙。我其实一直对很多咨询老师，一来就做成功案例分析，成功案例分享很好奇，难道他们就不曾折戟沉沙，没走过麦城吗？以我的经验，成功都是因势利导，水到渠成，台阶是由一次次的探索和失败堆砌起来的。成功是很难复制的，但失败却可能相似，只要你能成功地避免失败，那么你成功的几率就会高一些。 上周日，我听李总（吉利CFO）的演讲，我意识到一个问题，他虽然一直在讲成功的方面，但是言谈话语中总是透露出对失败风险的重视，他其实就是防范了一个个失败的风险，最终导向了成功，而不是说沿着这条路去走，这个方案就一定成功，是放向明确，前途光明，路线曲折，摸着石头过河。出于时间有限，出于各种考虑，他只会分享成功，这符合大家对成功人士的标准。但我认为他自己一定是一个非常擅长总结失败，lesson learnt的人。这些lessonlearnt，他是不会与大家分享的，因为幸福家庭是相似的，但不幸的家庭各有不同，失败是受到客观条件限制的，而成功也是有客观条件限制的，但大家更习惯认为成功是个模式而已。最典型就是苹果，乔布斯去世后，无人可以替代他在组织内的作用，这即是一个客观条件，模式可以保留，但条件变化了，结果就不同。苹果尚且如此，若有公司要全盘照搬苹果的模式的话，成功的几率会很高吗？乔布斯的成功也是基于他对经验的总结（成功加失败），他曾经和摩托罗拉合作不成功，但是他通过和摩托罗拉的合作看到了手机的市场，找到了商机，他在皮克斯的时候发现高端图形处理机因为价格高，难以使用卖不掉，他就和迪斯尼合作，他们负责制作，拍电影。不成功，一时的失败都不是没有可取之处的，尝试过总会有收获的，全盘放弃，一切从零开始那才是真正的浪费。因此，成功的人是要擅长从失败中找到途径，找到机遇的。 收起阅读 »

再论质量管理，到底何去何从？
文：鲜耀滋 之所以谓之再论，顾名思义：这个命题肯定我不止一次在提！不止一次在写！十年前写过，五年前写过，三年前还是写过，近两年仍然在写。唯一不同的是每次写它的时候都经历不同、身份不同。十年前我是生产线上的一名检验员，五年前我是一名体系经理，如今则是咨询师的身份！随着岁月的流逝，既便有些文章已经荡然无存，心头不免有些遗憾。但现在看来，它们或多或少地已经失去了存在的价值。
第一次是写给我的上司——质量部长。文章成稿那会，我还激动了一番！因为它是我初入职场的处女作，部长给了我口头赞赏。直到有一天，当我的下属也同样重复我昨天的故事的时候，我才明白，当初的我实在是班门弄斧。可以想象，那篇文章肯定没有对公司产生任何的价值。然而，它却改变了我的成长轨迹。半年以后公司推行TS16949，部长突然把我叫到办公室，让我参与整个过程。因此，在同事羡慕的目光下，我被调到了体系办。同时，它也教会了我与下属如何相处的道理。此后，不管下属的文章或建议如何肤浅，我都绝不施加打击，反而大为褒奖、充分肯定。这样一来，下属的热情都是有增无减、士气高涨！
基层角色写出的文章是肤浅！那从基层直接升任体系经理的人员写的文章又会是怎样的呢？一提到体系，全员参与可谓无人不知、无人不晓！或许全员参与本身并没有什么不对，然而，做体系的人却都喜欢忧国忧民。用时下流行的：“吃地沟油的命，操中南海的心！”这句话来形容可谓再恰当不过了。做体系的人总是喜欢把自己拉到很高、很高的高度，甚至高得连老板都自叹不如、为所不能！做体系的人也总喜欢把质量体系等同于运营体系、企业管理！大家犯过的错误，当年的我也同样犯过！因此，出任体系经理那会，我就写过一篇题名《论质量管理，到底何去何从?》的文章，这篇文章现在网上还能找得到。
文章发表在了公司的刊物、内网上，创下了公司点击率连续两年之最！那段时间我的能量极度澎胀，曾一度认为胜任体系经理的我，出任质量部长肯定是了如指掌、轻松自如！时常抱怨公司质量总监不作为，取而代之之心愤然有之！于是，一冲动就跳槽到了一家民营汽配公司出任质量部长。去之前，我就对那家公司有所耳闻！质量部长一年连换3任，我是第4任。现场管理也是一片混乱，如同一个垃圾堆。公司被新来的常务副总搞得怨声载道、人心涣散！说是常务副总，其实从来就没正式任命过，其实质就是一个一手遮天的生产总监！整个大大小小管生产的都是他从上家带过来的，还安插了很多脚脚爪爪在除财务部以外的所有部门里面。虽然我身为质量部长，但我的工资、能力都是他一个人说了算！既便如此，我还是自以为能够力挽狂澜、救公司质量于水火，所以毅然不顾众人反对、只身前往！事实证明，我是大错特错！过去以后，我每天疲于应对铺天盖地如雪片般飞来的顾客投诉，手下却没有一个得力干将！由于地处郊县，连招三个月，一个新人也没有招到位。客观原因就不用说了，话说质量管理，初为质量部长那会，我的工作思路仍然明显带有很重的体系色彩，一度认为这家公司质量要搞好，非得给系统作大手术、进行系统改善，而主刀的那个人一定是我。带着这样的想法，我自告奋勇，给总经理写了一个改善计划。总经理看了“我的大作”之后苦笑到：我们这里的人到丰田去未必适合，而丰田的专家到我们这里来也同样未必适合。你以前所在的公司比较正规，到我们这里来你必须转变观念、转变角色、面对现实、对症下药！” 最终，在内外交困的情况下，外加坚持原则冒犯了生产总监，被他克扣了工资！不难想象，我同样难逃前任们的噩运，灰头土脸的逃离了那家公司。然而，这段经历却难能可贵、终身受益！为我后来胜任质量经理买了教训、使我懂得了要尊重现场、重视实物，一切从实际出发的道理。《质量就是救火，你听还是不听》一文即源出于此。
质量经理当得得心应手之后，我很快就不再满足于现状，如同《干咨询师的职业、却做总经理的事》一文所写的那样，做咨询之前的两年多的时间里，我都是干着质量经理的事，却做着总经理的梦！然而，在一家公司能当好质量经理，但换一家公司却未必还能当好。这个道理是直到有一天，一个偶然的机会，为我们辅导的咨询公司挖我做了咨询、甚至是做了几次失败的咨询之后，我才明白过来。因为影响质量的因素很多，很多都是质量经理所力不能及、爱莫能助的！找到合理的切入点、调动大家的积极性显得至关重要！可能有人会说“做咨询和当质量经理完全是两回事嘛！”其实不然，做咨询每一次都扮演着空降质量经理的角色。唯一不同的是直奔主题、不再为琐事所缠身，人际关系也相对简单，做事的成分更重。但同样和质量经理一样，也要作工作计划、提改善方案并推动实施。《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文，正是我那一段时间自我困惑以及解惑心得的真实写照！而“以制造现场为原点拉动管理体系建设DOUBLE-MS理论模型”的开发也正源自于此！
如今，三十多岁的我，一路走来，虽然饱经风霜，虽然离成功还较远，虽然仍然走在前进的道路上，但我却显得更加从容！更加自信！！！
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！《论质量管理，到底何去何去？》这个话题没有终点，只有起点…… 收起阅读 »

当前，许多企业个人存在着这样一种认识，就是新购置的计量器具只要生产者（第一方）出具了产品出厂合格证，就视该计量器具为合格的，就投入使用。我国《计量法》对生产者必须对其生产的产品负责做了明确的规定，这是生产者必须承担的责任和义务。因此，产品出厂合格证只能证明该产品出厂时是合格的，但是在经过包装、运输等各个环节，在到达使用者（第二方）手中时，其性能和量值是否还能达到该产品出厂时的要求，这就需要通过计量检定才能加以证实。新购置的计量器具在未经计量检定就投入使用后，发现性能和量值存在问题，当送到计量检定机构（第三方），经检定确认不合格时，已破坏了其原始状态或超过索赔期，给用户造成了损失。因此国家规定新购置计量器具的企业和个人一定要增强法律意识，及时检定。 收起阅读 »

人资部 部门 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
岗位名称
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

一、
1、完善考勤，每日导出刷卡数据分析，并对刷卡异常进行通报。
考勤专员
关于强化行政类电子考勤管理的说明
所有条款
OA公告及通报、口头宣导
WORD文档
符合

2、做好稽查车间上下班迎送、下班三部曲、迟到早退情况并予以通报，并汇总及分析比例
关于上下班纪律通知
所有条款
符合

3、人事资料维护、新员工资料档案录入系统，员工照片保存，厂牌办理和补办
考勤制度通知第一项
所有条款
符合

4、每月考勤核算及离职员工考勤核算
考勤规定重申
所有条款
符合

5、员工银行卡录入系统及新员工厂牌办理及厂牌补办
考勤制度通知第三项
所有条款
符合

6、员工职务异动档案录入系统及月汇总归档
考勤制度通知第二项、加班管理制度
所有条款
ERP
符合

7、上班情况稽查和企业文化手册稽查及加班情况稽查
所有条款
EXCEL表格/纸质
符合

8、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资，提出改进方案和措施。
厂牌领取通知
所有条款
OA
符合

9、上级交办的其他任务，协助其他部门完成相关工作
办理银行卡通知
符合

二、
1、核定公司年度人员需求计划、确定各部门人员编制计划；
招聘专员
人员资格鉴定程序
所有条款
测试/面谈
ERP
符合

2、制定人力及招募计划，组织安排招聘和面试；
符合

3、针对各部门人员编制及人力增补申请，及时进行人员增补；
符合

4、各部门人员考核、辞退、开除及离职人员手续办理；
技术委员会管理程序
所有条款
理论测试与实际操作
理论测试与实际操作
符合

5、做好人力配置、招聘广告相关工作；
　

7、负责新员工入司手续的办理，员工档案确保资料完整及管理工作；
职称等级评定方案
所有条款
理论测试与实际操作、ERP
理论测试与实际操作、ERP
符合

6、做好招聘面试录用与基层新入司员工工资定级；
符合

7、负责新员工入司手续的办理，员工档案确保资料完整及管理工作；
人才开发储备管理规定
所有条款
部门提报，人资进行筛选
ERP
符合

8、新进员工暂住证办理及老员工暂住证过期不补工作；
符合

9、做好本部门6S管理活动与信息化系统应用推广工作；
人员招聘及配备管理规定
所有条款
招聘
年度人员招聘配置表及ERP
符合

10、完成上级交办的任务，协助其它部门完成相关工作；
符合

三、
1、执行公司的经营管理政策，做好客户对应统筹、行政外联等日常事务工作的开展;2、制定工厂审核标准与规范，做好客户对应规划与筹备;3、做好工厂内部审核（员工劳保用品的稽核）、工伤事故等信息统计分析，并建立档案;4、建立健全工厂审核资料，负责工厂审核人员接待;5、组织建立并维护工厂审核系统。6、负责工厂审核的培训与审核查检工作;7、协助经理处理员工突发事件与劳资纠纷;8、负责调查处理工伤事故，做好医疗救治工作;9、协助上级做好本部门资产设备与公共资源的综合管理;10、做好本部门6S管理活动与信息化系统应用推广工作;11、认真学习，钻研业务，提高工作效能;12、完成上级和公司交办的任务，协助其它部门完成相关工作。
客户对应
重点改善事项
重点改善事项
OA系统：信息管理，输入模拟验厂问题点通报进行检索
重点改善事项
符合

符合

生产日报表回收、销毁
生产日报表回收、销毁
每周六晚对各部门所有表单进行梳理回收
生产日报表回收、销毁
符合

急救处理规范
所有条款
视情况进行相应包扎处理
医用药品
符合

四、
1、管理行政、后勤类事务，并做好人员安排、流程优化、技能提升等各项工作；此模块侧重于厂务行政，以事务、服务为工作方向；
科长
固定资产管理
所有条款
会议、日常监督
ERP
符合

2、宿舍与食堂等统筹总务后勤、清洁工管理
环境管理程序
所有条款
会议、日常监督
ERP
符合

3、负责企业安全生产及职业健康安全之相关工作，做好安全预防、安全检查、安全培训、事故处理及紧急预案等各项工作
安全生产管理制度
所有条款
培训
ERP
符合

4、对公司机器设备购买、验收、登记、维护
固定资产管理制度
所有条款
管理
ERP
符合

5、基础设施类管理，包括资产管理与基础建设管理、施工项目管理等
无
所有条款
管理
ERP
符合

6、特种设备管理，对特种设备管理人进行管理、特种设备年检、及申报及安全检查
特种设备管理及电工岗位说明书
所有条款
管理
特种设备管理及电工岗位说明书
符合

7、负责公司生产车间及宿舍后勤木工工作
木工位说明书
所有条款
执行
木工位说明书
符合

8、负责宿舍、办公室及公共卫生区域的绿化及清洁工作以及监督员工个人卫生习惯
清洁工岗位说明书
所有条款
执行
清洁工岗位说明书
符合

五、
1、制定公司年度发展目标，确定公司人力资源整体原则、方针、目标;2、依据公司人资规划编制组织架构，明确职务设置，岗位职责，审核部门岗位职责;3、公司政策的调整：根据公司的发展， 拟定人力资源管理体系各项制度、流程，报营运副总，经批准后执行;4、及时掌握调整职务的人员数量、职务变动，职务空缺数量根据组织架构，职务设置及变动情况，拟定招聘计划，参与主管以上人员的初试工作以及员工入职、离职、转正、调岗等手续的审核;5、制度修订，本部门考核指标确定及考核，各部门指标审核，绩效投诉的处理，主管绩效面谈，参与 ;6、薪酬表的制定，员工考勤表、加班及各项补贴的审核;7、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜负责并及时解决;8、组织员工访谈（含转正前访谈），了解各部门工作情况及相关数据并定期向总经理汇报;9、根据中员的工作绩效及性格特点及自身发展需要，协助建立职业生涯规划;10、人资成本的核算，包括人资招聘、培训、薪资、福利等。
人资经理
人员资格鉴定程序
所有条款
审核、执行
/
符合

技术委员会管理程序
所有条款
监督执行
/
符合

职称等级评定方案
所有条款
审核、执行
职称等级评审申报表和技术职称评定表
符合

人才开发储备管理规定
所有条款
审核、执行
储备人才管理登记表及行政/技术储备人员评鉴
符合

人员招聘及配备管理规定
所有条款
审核、执行
员工档案表、人员增补需求单、年度人员配置表
符合

环境与安全管理程序
所有条款
审核、执行
/
符合

目标、指标和管理方案控制
所有条款
审核、执行
/
符合

健康和安全管理程序
所有条款
审核、执行
/
符合

事故调查处理程序
所有条款
审核、执行
事故调查报告表
符合

危险源识别和风险评估管理程序
所有条款
审核、执行
《危险源识别及风险评价表》《重大危险源清单》
符合

消防安全管理控制程序
所有条款
审核、执行
消防器材一览表
符合

应急准备和响应控制程序
所有条款
审核、执行
应急响应流程图
符合 收起阅读 »

哈哈，好久么写东东，各种原因，关键最近懒惰了，知错得改。朋友今天很开心的同我分享她的一些计划，听那声音，我都精神抖擞。以前也有些计划，噢，叫想法，可总是拖拉，那些依旧是海市蜃楼。我和兄弟俩玩了一个小游戏，最近游戏更新，我们发现了一些小窍门，呵呵，是赚游戏币的小窍门，一些材料积攒了好多。我和兄弟算盘着，如果这些材料都转化游戏币，那是一笔可观的数目啊，可是谁会要这些材料呢？我们把它挂在市场上，需求的人很少，挂市场上的成本都给了中介商啊。何不主动出击，来个自我推销呢。于是偶们主动广告出售材料，喊了大半天，终于有人找偶们洽谈业务。价格比较低，可是需求量大，我们兄弟俩一合计，低价抛售了，嘿嘿。其实现在游戏更新，就相当于市场变动，不熟悉市场的就不知道市场变化，今天碰到这个老板看到偶们如此低价销售，一闹股全收了，偶们有多少他收多少了，他也算是个大老板。我们能马上套现，嘿嘿，蜃楼不再是蜃楼低价一点又何妨呢。我记得以前做房地产中介时，经历曾告诉我们，销售要趁热打铁，客户若回去睡一觉，准明天就变卦。今天这个生意，看上去是客人赚了，呵呵，他若再倒手卖个那些更不知情的人员，或许能赚一笔。可是他是集中采购，得零售出去，市场上风险得由他自己承担。我们套了个现，开开心心，又继续劳动。我想今天看到一个新闻，达芙妮公司在推广自己的直销店，在变相驱赶加盟商。当市场上的空间越来越小时，直销或许是寻找利润的一个有利途径。这，也需要一个基础。一方面社会分工越来越细，一方面行业直线整合越来越强势。哪个更好呢，一些由市场去检验。对于P民来说，不谈战略，拿到一点实惠才是最开心的。 收起阅读 »

培训，在TS汽车及其零部件行业技术规范中已将其列为7个必须建立并保持形成文件的程序之一，可见培训的重要性。质量管理始于教育，终于教育，管理效果的好坏还是依靠教育培训工作哦。
如今培训存在一种怪象，有的受训者听前心动、听时激动、听完被动、听后不动，为什么会出现这种怪象呢？产生这种怪象与受训者的心态不正有很大关系，同时培训方也存在一定的问题。
“所有一切都是幸福的模样”，这种培训的策划似乎宣传过了头，培训活动就要抓重点给学员提供适用性的信息，而不能偏离了方向。我受邀参加了2次新拓企管举办的培训活动，培训活动都选在装潢精美的大酒店会议厅内，培训内容还不错，有拓展训练和精彩演讲，但培训举办方每次一天的活动都花了5万元左右的费用，费用开销在哪呢？活动场所-过高的场租费用，餐饮-过于丰盛（每桌餐饮后剩下很多，约浪费2/5，怪不得德国客人说培训浪费太厉害，大家是来参加培训活动的，不是来学习如何浪费的），讲师-邀请了培训界的知名专家授课（而受训者是70位左右的中小型私企老板及干部）。培训活动目的是给中小企业老板及干部提供一些管理思路和方法，而不是让受训者来享受生活，听一些与实际工作关联不大的信息。我觉得质量论坛举办的聚会式培训很不错，投资少，同时可以给受训者提供一些有益的信息。“少投入、多产出”，这也是组织培训活动的一个策略吧。
梦想很丰满，现实很骨感，不是培训老师想上的课程，学员就能接受。培训老师要了解学员的培训需求，培训市场不再是老师讲什么，学员就听什么，学员可以说“No”。对学员的培训需求进行调查后，根据他们“点的菜”来“下厨做菜”，做到合学员胃口，这样培训则不致产生“对牛弹琴，牛耳不闻”的现象。
“是谁在唱歌，温暖了寂寞，一路的方向，照耀我心上，伴着我去远方，在你的心上，自由的飞翔”，这是唱一首好歌产生的魔力，培训呢？也是要力求课程有趣，把握培训技巧。记得大学历史课上，老教授在讲台前讲的口干舌燥，台下“鼾声一片”，两个班大班课大多数同学都趴在课桌上睡觉了，没睡觉的几个同学在记大学英语单词。Why？因为大家觉得老教授讲的课枯燥无味。同样的历史课，在初中时，我们的一位历史老师上课时绘声绘色地讲述一场场历史经典战役，历史老师上课把上历史课变成了讲故事课，大家听得津津有味，感觉一节课45分的时间太短，同时大家在听故事时把历史书上描述的一些内容听进去了。
培训要有新意，要有闪光点，现在培训活动也在不断创新，投影片用上了，有的还适当插播一段视频资料，或在培训活动中搞一些游戏互动，这也是为了提升学员学习的兴趣，同时提升了培训效果。我们是电气工程系工业自动化专业的，上非专业课历史课时“鼾声一片”，而上非专业课机械原理却是“聚精会神”，Why？因为这里有闪关点，我们两个班的学生大多时候看的不是黑板上老师写的字，而是我们年轻貌美的机械原理老师，当时堪称“国色天香”。培训活动要想有闪光点，就需要培训方在讲义和培训活动中做相关创新，培训过程中有闪光点，就不会产生“鼾声一片”。
培训是一个双向过程，培训信息的传播者和培训信息的接受者，受训方的心态很重要。上课时要持“空杯”心态，清除已有的记忆，抱着学习探讨的态度参加培训活动。每个人都有自己的优点、长处，在培训过程中去发现别人的优点、长处，吸收为己所用。“狼爱上了羊，它不是荒唐，因为他们有了爱就有了方向”，有了爱就有了方向，我们持“空杯”心态参加培训活动，就一定会在培训过程中吸收到一些有用的信息。“一句话，一辈子”，这种培训效果不要去奢求，每次培训活动中能吸收到一些有用的信息，即便通过培训活动去和老朋友见个面也是一种收获。
听课要适当做笔记，做总结，有的公司要求受训者参加一次培训后要写培训心得，就是为了巩固培训知识。你在培训中学到什么呢？学到了某些工具、方法、技巧、知识点，还是培训聚会中结识了一些朋友，拓宽了自己的人脉呢？
培训活动结束后，我们接受的一些理论知识，要想办法运用在工作、生活中，理论结合实际，才能将理论知识落地生根发芽。“叶子绿了，什么时候开花？花儿红了，什么时候会结果？”，我们要像这样多问几个为什么，将培训知识进行过滤消化，取其有益和精华点，充分运用在实际工作中，通过实践来提升个人或团队技能。
你迷上培训了吗？我们要抱着痴迷培训的心态去做好培训工作。欢迎各位参加宁波的各项培训聚会工作…… 收起阅读 »

生管科 部门/岗位绩效目标表

岗位/绩效
岗位
职责
考核工具/方法

序号
内容明细
职责名称
职责简述

1
产量达成率98.5%
生管科长
综合协调销货计划
依据生管员提供的各线产能负荷表进行新订单交期评估与填写
交期排程表

生管科长
合理调配各车间产能
根据《物料进厂追踪及信息反馈》对车间产能要进行调整
邮件

生管员
产能负荷评估
每周六计算出本线的生产负荷给生产计划提供依据
负荷报表

生管员
车间产能的规划，分配
《产销协调》好后依据负荷、产量、订单缓急来进行生产安排，对超负荷的要进行转单或者对生产要求加班完成。
信息发布

2
订单交期达成率80%
生管科长
生产计划的审核
对生管员制定的《月、周生产计划的制定》进行审核是否合理
生产排程表

生管员
产销协调
根据科长调配的车间产能，对具体订单与客人出货交期进行调配
邮件、信息发布

生管员
交期回复
根据生产进度表，对客户与业务的订单交期咨询进行回复
邮件、订单交期排程表

生管员
交期的达成与追踪
物料上车间后，对其生产过程要进行追踪，是否是按预定生产周期完成
生产日报表

生管员
月，周生产计划的制定
根据《综合协调销货计划》制定出主生产计划
ERP

物控员
物料的请购与审核
根据BOM资料、仓库库存量与采购在途量计算来进行物料的请购；采购根据物控的请购单进行采购。对仓库安全库存量进行审核采购
请购单

物控员
物料进厂追踪及信息反馈
对采购延期物料进行监督与追踪，并对紧急延期物料进行
邮件、材料入库单

3
订单生产周期120天
生管科长
生产进度执行状况掌控及稽核
对各线生管员追踪的本线生产进度进行监督，必要时也需了解生产进度
邮件、生产进度表

生管科长
生产异常的协助处理
在生产过程中出现的品质与生产异常进行追踪处理，对延期或异常不处理的责任单位进行通报处理。牵涉到部门职责不清时，生管可先进行强制补数处理；另生管职责权限不足时，可进行协调
信息发布、补数单

生管员
生产异常的协助处理
在生产过程中出现的品质与生产异常进行追踪处理，对延期或异常不处理的责任单位进行通报处理。牵涉到部门职责不清时，生管可先进行强制补数处理
信息发布、补数单

生管员
物料的上线和生产开工
车间产能与规划与分配好后，根据主生产计划中的物料开工计划进行作业
生产排程表

生管员
生产基础数据的审核
车间在生产过程中对财务输入车间所有数据以及物料的交接的准确性与及时性进行监督
生产日报表、生产转移单

物控员
物料的分析及物料计划的制定
根据审核通过的《月、周生产计划的制定》计算出物料的需求计划
物料需求计划

物控员
材料异常的处理
对采购延期物料进行监督与追踪，并对紧急延期物料进行
采购单

4
交期投诉次数低于20次
生管员
客退品的处理
生管接到订单后进行追踪，按期交货
返工订单

客服
客退品的处理
客服接到业务的退货清单进行系统返工订单的打印发给对应的生产部门与生管员
退货清单、返工订单

客服
客户投诉的处理
对客户一切有关交期投诉的问题点进行系统回复，并以邮件形式通知各线生管，要求其按客户要求进行处理。并且所有客户投诉邮件在一个班内做出回复
日志、邮件

客服
生产异常与客户间的协调
在回复客人出货时出现异常不能按期完成，需要立即或者提前告诉客人。
日志、邮件

5
一周库存周转量7天
物控员
呆滞料的预防和处理
对仓库呆滞物料进行分析，把数据给采购与业务。要求其尽快进行处理
呆滞料报表

物控员
库存量的控制
要求厂商必须按我司要求回库日期进行回库，不能提前也不能延期
报表

6
员工流失率5%
生管科长
本部门员工的教育培训
对本部门员工在职业技能和专业知识、素质方面进行培训
培训记录表

7
　
生管科长
各部门间的沟通协调
涉及到部门转单作业以及跨部门沟通联谊等事项
邮件、电话 收起阅读 »

记得大学一堂选修课上。教授面带微笑，走进教室，对我们说：“我受一家机构委托，来做一项问卷调查，请同学们帮个忙。”一听这话，教室里轻微的一阵议论开了，大学课堂本来枯燥，这下好玩多了。问卷表发下来，一看，只有两道题。第一题：他很爱她。她细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白皙，美丽动人。可是有一天，她不幸遇上了车祸，痊愈后，脸上留下几道大大的丑陋疤痕。你觉得，他会一如既往地爱她吗？A、他一定会 B、他一定不会 C、他可能会第二题：她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然有一天，他破产了。你觉得，她还会像以前一样爱他吗？A、她一定会 B、她一定不会 C、她可能会一会儿，我们就做好了。问卷收上来，教授一统计，发现：第一题有10%的同学选A，10%的同学选B，80%的同学选C。第二题呢，30%的同学选了A，30%的同学选B，40%的同学选C。“看来，美女毁容比男人破产，更让人不能容忍啊。”教授笑了，“做这两题时，潜意识里，你们是不是把他和她当成了恋人关系？”“是啊。”我们答得很整齐。“可是，题目本身并没有说他和她是恋人关系啊？”教授似有深意地看着大家，“现在，我们来假设一下，如果，第一题中的 ‘他’是‘她’的父亲，第二题中的‘她’是‘他’的母亲。让你把这两道题重新做一遍，你还会坚持原来的选择吗？”问卷再次发到我们的手中，教室里忽然变得非常宁静，一张张年青的面庞变得凝重而深沉。几分钟后，问卷收了上来，教授再一统计，两道题，我们都100%地选了A。教授的语调深沉而动情：“这个世界上，有一种爱，亘古绵长，无私无求；不因季节更替。不因名利浮沉，这就是父母的爱啊！”善待自己的父母，他们永远是最爱你们的。 收起阅读 »

看着朋友空间里小孩的图片，突然心里很难过，女儿三岁了，我和她一起的时间加起来也没有一年，自己亏欠的不是金钱，而是陪她成长的岁月，看看如今的自己工作上没有大的起色，家庭又不能兼顾，现在才明白那种面对生活的无奈，亏欠家人，亏欠自己的青春。

还记得2011年12月31号晚上写的日志的最后一句话：
2012，真的来了。2012真的要来吗？
Anyway，我把我2012的期许和愿望写在了笔记本上。
要是问，是什么？呵呵，你懂的。。。。
转瞬，2013已至。显然2012来了，2012也果然没来。再回首，也应该是给出答案的时候了。
答案一：对，如你所猜，2012最大的收获：她，小妮子。
“不在相亲就在相亲的路上”我也同众数大龄未婚青年一样，2011年我也常常走在相亲的幸福的大道上。但总感觉少点那个劲，始终未能尽如人意。尽管如此，心中对未来期待的那股热火也未曾熄灭。坚信，该来的一定要来。
或许始终有着这份期待，在2012年开始的时候，她走进了我的世界。她，据说很漂亮；他，据说性格很好；她，是我领导的小表妹， 但她，与我并不在一个城市。见或不见，这是个问题。想起2011年来北京这家公司工作的时候，当初给自己定的时间是好好干两年。因为我总觉得北京，始终还是要逃离的。二三线城市应该是个不错的选择。
怀着这样的心态与设想，决定一见。也许事情冥冥之中已有注定。这一见，也正式开始了我2012年的双城生活。
此处省略见面时的怦然心动，交往过程中的种种细节。总体是按部就班，波澜不惊，幸福有加。最终双方也互见了家长，只待2013，走上婚姻之路。
答案二：质量之路，再上一台阶----她，TS16949
2012年，公司导入TS16949，领导安排我来主导。此为我当初来这公司时，与领导沟通的结果。这也是对我来北京工作时一个比 较大的诱惑与动力。也是对我质量知识和质量经历的补充和完善。
推行从2月份开始至12月取得证书，共经历11个月。下面是简要的总结（初稿，表述方式待完善）










2012渐行渐远。2013，幸福、压力、选择也将如期而至。加油~
PS：2013，终于开启在6SQ发表原创与征文的纪元。 收起阅读 »

生管 部门 生管科长 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

1
综合协调销货计划
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.2生产计划评估
签订单交期排程
ERP/业务出货预排分析
符合

2
合理调配各车间产能
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.2生产计划评估
依据各线生产负荷
生产负荷表
符合

3
生产计划的审核
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.3生产计划
依据产能制订生产排程为生产安排的依据
月生产计划、周生产计划、日生产计划
符合

4
生产进度执行状况掌控及稽核
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.3生产计划
生管单位依业务的出货量制订《周生产计划》作为生产进度管理的依据
周生产计划
符合

5
生产异常的协助处理
无
无
各线生管巡线报备
邮件
不符合

6
各部门间的沟通协调
内部沟通程序
本条款适用于瓯海眼镜有限公司所有从业人员
部门通过文件；上司通过指示、要求通告等书面或口头方式；下属通过请示、汇报、报表/报告等书面或口头方式
会议与会议记录、联络单、文件/报告、传真件、电话、电子邮件、计算机数据信息、口头交谈
符合

7
本部门员工的教育培训
教育训练程序
本条款适用于瓯海眼镜有限公司所有从业人员
由人资依计划实施或本部门申请提出进行培训
员工教育训练记录表
符合

　
　
　
　
　
　
　

生管 部门 生管员 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

　
产能负荷评估
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.2生产计划评估
每周计算本线生产负荷
生产负荷表
符合

　
车间产能的规划，分配
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.2生产计划评估
依本线生产负荷
生产负荷表
符合

　
产销协调
生产计划管理程序
5.0作业流程；5.2生产计划评估
依据科长所签的订单交期进行协调
ERP/业务出货预排分析
符合

　
交期回复
生产计划管理程序
5.5品质、交期、数量的确认
依据《周生产计划》进行交期回复
订单交期排程表
符合

　
交期的达成与追踪
生产计划管理程序
5.5品质、交期、数量的确认
根据计划跟催生产进度、发现材料进度和异常影响出货交期时，需要知会业务单位
邮件、电话
符合

　
月，周生产计划的制定
生产计划管理程序
5.3生产计划
生管单位依业务的出货需求量制订《周生产计划》
ERP/业务出货预排分析
符合

　
生产异常的协助处理
无
无
各线生管巡线报备
邮件
不符合

　
客退品的处理
无
无
业务信息通知
业务返工订单表
不符合

　
物料的上线和生产开工
生产计划管理程序
5.3生产计划
生管单位依据《日生产计划表》下达生产指令《生产通知单》经主管科长批准后，发给生产部门作为部门领料依据
日生产计划表
符合

　
生产基础数据的审核
无
无
查看ERP表单
领料单、生产日报表、进度表、交期排程表
不符合

　
　
　
　
　
　
　

生管 部门 物控员 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

　
物料的分析及物料计划的制定
生产计划管理程序
5.2生产计划评估
依据“内部订单”制订物料需求，以“材料申购单”供采购单位作为采购材料依据
材料申购单
符合

　
物料的请购与审核
生产计划管理程序
5.2生产计划评估
采购人员依据“材料申购单”进行采购作业并回复交期供生管单位作为生产排程的依据
材料申购单
符合

　
物料进厂追踪及信息反馈
生产计划管理程序
5.3生产计划
生管单位依据《周生产计划》作为跟踪材料的进料依据
周生产计划
符合

　
呆滞料的预防和处理
仓储管理程序
5.6呆滞品管制
仓库需定期提报呆滞料库存给相关单位以及时处理；呆滞料处理部门接到信息及时追查原因及拟定处理方式
报废申请单
符合

　
材料异常的处理
无
无
生管、品管信息公布
邮件、信息平台
不符合

　
库存量的控制
无
无
导出库存数据分析
货品依订单分仓存量
不符合

　
　
　
　
　
　
　

生管 部门 物控员 岗位职责流程对应表

序号
岗位职责
对应文件名称
文件条款
工作方式
表单/工具
符合性评价（符合/不符合）

　
客退品的处理
无
无
业务信息通知
业务返工订单表
不符合

　
客户投诉的处理
客户抱怨处理程序
5.0节本原则要求
6.0作业程序
客户投诉处理表单
符合

　
生产异常与客户间的协调
客户抱怨处理程序
5.0节本原则要求
6.0作业程序
客户投诉处理表单
符合 收起阅读 »

随想：补偿亦或惩罚？

发点感慨：

和开发商打官司的事以和解收场；这几天要去律师事务所拿“诉讼费退费通知单”。在这中间，感触最深的是律师说的一句话：
中西方法律的差别是：中国法律是补偿性的，而西方法律史惩罚性的。

对于最近的一些环保，跨桥事件来说；或许这句话是最好的写照。

在中国，被抓到出了问题；罚点小钱补偿下政府，公民，环境的损失，就这样了事。公司破点小财，政府上面子过得去，公民呢则拿到补偿；你好，我好，大家好的和谐。事后，该干嘛还是干嘛！破点小财，又没有伤筋动骨；要改正太麻烦，耗资巨大；下次又不一定被抓，该干嘛还是干嘛呗。等下次抓到再说。。。

而在西方呢？或许要面临着巨额罚款，甚至倒闭的风险。因为出问题，违背法律“契约”就会失去信用以及在社会立足的资质。违法成本高啊，兢兢业业，莫不把合法合规放第一位。。。

对于咱们大多数企业来说，你所了解的合法合规如何呢？您的声音？ 收起阅读 »

请点击：http://www.6sq.net/topic-zt017.html

· 让能人安位才能让庸才去位
　　帝王为了少用庸才，让混饭吃办不了事的人混不下去，须采取不拘成例、不限资格的去庸才策略。
　　不拘成例，不限资格的意思就是，只要你有能力，即便你官职低微，也可以将你破格提拔任用到重要的工作岗位上。为此，雍正皇帝曾说：“即府县等官员阶局远者，果有真知灼见，信其可任封疆大吏，亦准列于荐牍之内。”
　　与任人唯贤的思想对立的是，雍正讨厌只会做表面文章的俗儒、腐儒，他认为那些人“笔下虽有千言，胸中却实无一策”。因此，他鄙弃这些虽能下笔千言，却根本不知道“吏治及一篇文章”的腐儒，自然不会重用他们。也就是说，那些腐儒并不是真正的贤才，怎么能够堪当重任呢？
　　雍正思贤若渴，但他本人也知道真正的贤良之材是不可多得的。为此，他曾讲“盖自古迄今，大抵中材居多，欲求出类拔萃之贤，世不屡遇，故理国之道贵储材有素。”
　　这段话的意思是说：从古至今，才智居中的人比较多，要想选拔出类拔萃的贤才，就很难找到了。因此治国之道应该贵在能够在平日里多储备一些人才，储备也即培养，好不断从中进行选拔。
　　从雍正这番话里，我们可以看到他已经初步具备了一种新型的用人思想，即对人才的培养和储备。而对人才的培养和储备，从现代意义讲就是“人才库”理论的雏形。这就是说，几百年前的雍正大帝，已经提出人才库这一观点了。
　　雍正这种高瞻远瞩的心智，带动整个社会向前迈进，推动历史的改革进程。下面让我们看看雍正又是怎样储备人才的呢？
　　在当时的情况下，雍正大帝储备人才的方式主要有两种：
　　一种是设立和借助科举、教育制度把可造之材送进政府机关培养和训练。用雍正的话来说就是：“培馆阁之材，储公辅之器也。”意思是说，我们之所以注重培养馆阁人才，就是为了使他们有朝一日能成为辅佐国家的王公委臣。这主要是指选翰林而言。
　　雍正说，选翰林“必人品端方，学问纯粹，始为无忝厥职”。就是说要把那些人品、学问都很优秀的人储备充实到中央政府的枢要部门去锻炼。
　为此，雍正还特地设立了朝考制度。即对每年殿试中举的进士再进行一次考试，由皇帝亲自主持，从中选出最优秀的人选，委以提拔和重用。这个制度以后一直实行了下来。清代许多有名的宰辅都从这里开始展露头脚。
　　看来，雍正的“培馆阁之材，储公辅之器也”的目的确实达到了。
　　另一种方式是注重在实践中储备从事具体工作的实干人才。比如河防水利，雍正就经常讲：“是通晓河务人员不可不预为储备也。”并时常选拔优秀的官员到治河第一线去学习治水之术。
　　书到用时方恨少。人才又何尝不是如此？
　　小到一个单位，大到一个国家，整天都在喊缺乏人才。人才又不是天上的馅饼，能自己掉下来？
　　正如雍正所说，世间大抵中材居多。所以对人才的培养训练就显得格外重要。与其临渊慕鱼，不如退而结网，有远见的领导人，大抵不难明白这个道理。
　　由此可见，在用人一事上，雍正的确是不拘一格的。也就是说无论你有没有文凭学历，只要你有能力又实心办事，那我就可以对你破格录用。
　　但人到用时方恨少，特别是在管理一个国家的事务上，像田文镜这样的得力干才实在是不够，因此雍正时常慨叹：“天下唯人才难得！”
　　人才既难得，就要加大选择人才的力度，为此雍正主张“进贤勿避嫌，退不肖勿避怨，知其贤而不言是谓蔽贤，知其不肖而不言，是谓党恶。”
　　意思是说：举荐贤才时不能惧怕嫌疑，就算他是你的亲朋挚友，只要他确有贤能，也要大胆举荐，但对那些不肖之徒，一定要揭发他，不要怕因此遭到他们的怨恨，假如你知道某人不肖却不揭发，那你们就是朋比为奸了。
　　雍正曾明确下令：“凡为督抚者，当为国家爱惜人才，而于参劾之间，尤当加意慎重，若误去一员，其过更在误荐一劣员之上。”这就是说：各省督抚，应当懂得爱惜人才的道理。在对部下进行弹劾时更应当谨慎。若因查人不明误将一个有用的人才罢了官，那就比误荐一个不肖的官员所造成的危害还要大。应该说，雍正的上述认识非常客观而深刻，而深刻地认识事物的客观规律，必得有深远的眼光和超人的心智才行。 收起阅读 »

在手头攒着一堆Offer的时候，公司人总是在不断权衡来选择价值最大那一个。但按照工作年限来排列的话，会发现处于不同阶段的人选择标准也会出现很大差别。
最初择业的时候，职场新鲜人们带着部分理想色彩。他们希望在体面的公司工作，这份职业能给自己带来美好的未来，有的人还会因为受到一个偶像般人物的激励而把那家公司当作职业起点；如果不涉及到理想，他们则会在几个Offer里选择一个最能给自己生活保障的。
选择也很难做，心中有着一个坚定的目标也就罢 了，难就难在到手的几个Offer各有特点却不能面面俱到。收入高的难免太辛苦，轻松的又看不到前途，各项要素都具备的又怕人才济济难以出头。
随着工作年数增加，比较资深的公司人面对几份Offer反复权衡的时候，所考虑的东西变得庞杂而细致。他们不仅仅希望这份工作能提供一定收入和个人发展，会更看重整个公司未来的发展前途。此外，他们中大部分开始有自己的家庭，背上房贷、车贷，很多现实问题也不得不被纳入考虑范围，尽管可能某一家公司一切都很好，但离家太远最终也会成为这份Offer遭到放弃的唯一原因。
但工作10年以上，并升至某个高层职位，这样的状态又不复存在。这群人有了一定财富的积累，多年的经验让他们对自己的职业有了清晰规划，对Offer的判断标准于是和自己的价值观变得一致起来。
第一次选择
如果说人生中总要面临无数次艰难的选择，那么初入职场选Offer必定是其中一个。这个时候往往会受很多外力影响：父母的想法、资深公司人的经验甚至是同学的选择，最终的决定多半是权衡之策。
徐刚在毕业的时候就拿了6个Offer，其中包括外企、国内知名的民营企业和大型国企。像他这样学技术的找工作并不难。他几乎没有选择地去了国企，因为那是家人托关系找的，工作轻松、福利好。其实他自己更倾向去民营企业，可以有机会去国外做项目，“收入比较高，对于个人能力的提升也比较快”这点很吸引他。
最初择业时会最看重收入，其次是公司品牌，然后是兴趣和他人意见。
进阶论
收入、福利这些都是硬性指标，个人前途则是看不到的东西。在职场进阶期的3至5年时，再次遇到多个Offer的抉择，公司人选择的标准开始有所改变。
朱安在工作第五年谋划跳槽。她找工作时就开始研究目标公司所处的行业以及在行业内的前途，甚至会考虑这些公司在未来运营中是否存在一些风险—这些风险一旦发生，必定会影响到员工。以前根本没想过的政府关系也列在她的Offer评估条件中。
最后她拿到了4个Offer，最终选择了各方面都非常平均的一家公司。除了上述几项因素外，还有一个现实问题她也很在意：“花一个半小时倒三次地铁到一家大公司上班和花25分钟到达光华路上某家小公司，承受的路途压力是不一样的。”
Offer里的价值观
戴立是一家500强外企的中层，工作超过十年，按照惯例，工作再过几年他也许能升为区域的一名高层，然后职业生涯就差不多到头了。他想，也许能去做一些不一样的事情。
经过猎头推荐和面试之后，最后他在竞争对手公司“升一个级别涨薪30%”和一家民营企业“二线城市总经理”两份Offer中选择了后者。
对他来说，做出这个决定最难的地方在于要和家人分开两地生活。一段时间后，他觉得自己和家人都适应得不错，所做的工作也比从前多许多挑战性。他觉得他在“实现价值”这条路上走对了。
杨玲
美世咨询 咨询总监
C=CBNweekly
Y=杨玲
C：职场新鲜人在选择Offer时应首先关注什么因素？
Y：一般，应届生进入一家公司，大学所学的专业可能派不上什么用场。建议有可能的话，第一份工作可以选择进入一家品牌好的大公司。这样的企业一般都有较长的发展历史，内部管理体系非常完善，人力资源的培养机制也很系统。可以帮助公司人打下很好的职业素养基础，并对一个公司的系统化运作形成全面了解。当然，与此同时，以后跳槽在履历上也是很好的一笔。
C：大公司和小公司之间，公司人该如何根据自己的特点来选择？
Y：我的建议是工作年限在3至5年，多半不满30岁的公司人不妨去大胆尝试，体验不同的工作氛围，帮助自己厘清未来发展的道路。在中小型或者创业型公司，往往可以得到更多发展机遇。对于工作10年以上的公司人来说，他们已积累了丰富的专业或管理经验，职业转换会带来更大的机会成本，因此在做决定时需要更为慎重考虑。
C：怎样的积累能让选择更顺利？
Y：良好的职业规划和对自我充分的了解。自己的理想究竟是什么？兴趣爱好是什么？专长有哪些？除了仔细思考这些问题外，可以使用一些测评工具来帮助自己作分析判断，如性格测试、职业锚测试等。这些分析数据可以帮助我们从感性和理性两个方面来了解自我。还有一个很好的办法：建立一个5年为周期的职业规划，明确5年后你希望自己达到什么样的职业状态，描述越详细，越能帮助你做选择。
另外，对于工作10至12年以上的公司人，他们往往在企业中已经担纲重要职位，但是在家庭角色、社会角色等多方面都面临很大压力，是未来要获得更大的职业成功，还是取得职业和生活的平衡，或选择兴趣爱好更快乐的工作，这些常常让他们困惑。这时的选择不是看外部，更重要是看内心，看你秉持的价值观和人生观究竟是怎样的。不妨再做一个5年规划，规划前多作一些反思，多考虑长远的人生目标和生活意义，而不是盲目跳槽。
C：选择Offer是否该选一个更具挑战的？
Y：适当挑战应该是最好的选择。过大的挑战一旦做不好，往往会产生挫败感，弄不好还会对自己失去信心。一般来说跳槽后20％－30%的收益增长属于正常范围，但如果有50％以上甚至100%的增长，天下没白给的午餐，公司人应该看这个机会究竟有什么要求，自己是否能应对。很多事情都需要时间来积累，即使能力很强的人，由于人生阅历、体验上没有相应的经历匹配，也会让职业道路布满荆棘。适当挑战会帮助我们进入一个良性的职业发展循环中，不要急于求成，稳健成长更能帮助我们获得职业的成功和人格的完善。
(本文来源：第一财经周刊 作者：龚鸿燕) 收起阅读 »

内人原指另一半，是最亲近的人. 今天感觉有点迷茫！和内人在外面吃饭时，可以不要纸巾，用自己带的； 小食可以不要，能节约；剩菜可以打包,心疼钱…。和外人在外面吃饭时，要纸巾，不好意思用自己带的；要小食，不能小气；剩菜不打包,丢面子.于是乎越来越亏待内人了! 是不是做外人更起面呢？ 收起阅读 »

我永远陪伴她,认知她,关心她,保护她,引导她,这个她---是我自己,尤其是因不被大众欢迎而隐藏的自己她有幻想的嗜好,天性如此,不带有刻意的不能自已.所以在幻想的美丽与现实的平淡甚至粗陋之间, 寻找着沮丧与自我宽慰的平衡点, 战战兢兢的过活.她会迷失,即使跳出自我的圈子,俯视脚触大地的她,依然是无方向的迷茫. 我耐心得陪她,一步步前行,即使可能会走进黑胡同
她会把复杂的问题简单化,甚至是不该简单的.她曾想努力改正不做单细胞生物,而终觉这种改变违背自己,有所失有所得,有所得有所失,如此想,也便作罢.她时常唯唯喏喏,犹犹豫豫, 与美丽擦肩而过;又时常怀有济世救国,舍我其谁的精神,莽莽撞撞得冲在前方.她感性过多,为此付出代价也为此有着不合理的获得.她会把自己的感受看得很重,对家人,朋友以及爱恋的人.她心底中爱憎分明,而时常的表现是,讨厌的心表现在脸上,而爱得情感只有自己觉察.她会说口是心非的话,为了自己的一点不成自尊的自尊.她曾在日前为此出手,一记耳光打在了不想也不愿打得人脸上. 懵懵懂懂得夜, 体会着情感与心理上真与假的交错.她神经有时会异常,在母亲离开的那晚,有着该遭雷劈的婴儿般的睡眠, 而送行的那天北风呼啸,她竟一滴泪也流不出, 在接下来的11年,不断去探视内心无底得空洞,拒绝舍弃爱之殇, 不曾改变的事情已成为了她灵魂的一部分.她喜欢过一些人,也被一些人喜欢过. 时间终将轰轰烈烈的情感抚摸平静,静水深流. 她做过叛经离道的事情,多年后回想仍不思悔改, 只因遵从内心宏大的声音. 我跟她, 在一起,来完成这一世的修行 收起阅读 »

制度设计中的加减法。
国外有《新制度设计》学派，不是关注推力，而关注怎样降低阻力。
笔者认为这是国内下一块可摸的“石头”。实际上马克思主义的“革命”观点之一，就是解放社会生产力，凡降低阻碍生产力发展阻力，就是革命。
承诺工资翻一番的加法设计，不一定靠谱，只有劳动生产率翻一番前提下，工资的增加才有意义，否则物价也翻一番，这是普世适用规律。
国内最重要的是做减法，比如设计有效廉洁的小政府，税收用于社会福利份额应占大头：公立医院、学校应归公务员编制，不能营利。如从村官、居委会小官到大官（包括前官员）都要财产公示，估计房价会下跌。把投资飞机场、高铁费用收购收费公路，回归“公”路标物价会下降（有学者估计合法非法收费物流费占成本30%）。
最大危害是人民币对外增值，对内贬值。
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2013的“二会”开支是多少呢？不是节约开会吗？从路过广场时看到如此大的临时停车场来开不会少了。可能较去年少点儿？

搂草打兔子，不要自以为是，没准儿哪天你就不得瑟了。

　　培训，在TS汽车及其零部件行业技术规范中已将其列为7个必须建立并保持形成文件的程序之一，可见培训的重要性。质量管理始于教育，终于教育，管理效果的好坏还是依靠教育培训工作哦。　　如今培训存在一种怪象，有的受训者听前心动、听时激动、听完被动、听后不动，为什么会出现这种怪象呢？产生这种怪象与受训者的心态不正有很大关系，同时培训方也存在一定的问题。　　“所有一切都是幸福的模样”，这种培训的策划似乎宣传过了头，培训活动就要抓重点给学员提供适用性的信息，而不能偏离了方向。我受邀参加了2次新拓企管举办的培训活动，培训活动都选在装潢精美的大酒店会议厅内，培训内容还不错，有拓展训练和精彩演讲，但培训举办方每次一天的活动都花了5万元左右的费用，费用开销在哪呢？活动场所-过高的场租费用，餐饮-过于丰盛（每桌餐饮后剩下很多，约浪费2/5，怪不得德国客人说培训浪费太厉害，大家是来参加培训活动的，不是来学习如何浪费的），讲师-邀请了培训界的知名专家授课（而受训者是70位左右的中小型私企老板及干部）。培训活动目的是给中小企业老板及干部提供一些管理思路和方法，而不是让受训者来享受生活，听一些与实际工作关联不大的信息。我觉得质量论坛举办的聚会式培训很不错，投资少，同时可以给受训者提供一些有益的信息。“少投入、多产出”，这也是组织培训活动的一个策略吧。　　梦想很丰满，现实很骨感，不是培训老师想上的课程，学员就能接受。培训老师要了解学员的培训需求，培训市场不再是老师讲什么，学员就听什么，学员可以说“No”。对学员的培训需求进行调查后，根据他们“点的菜”来“下厨做菜”，做到合学员胃口，这样培训则不致产生“对牛弹琴，牛耳不闻”的现象。　　“是谁在唱歌，温暖了寂寞，一路的方向，照耀我心上，伴着我去远方，在你的心上，自由的飞翔”，这是唱一首好歌产生的魔力，培训呢？也是要力求课程有趣，把握培训技巧。记得大学历史课上，老教授在讲台前讲的口干舌燥，台下“鼾声一片”，两个班大班课大多数同学都趴在课桌上睡觉了，没睡觉的几个同学在记大学英语单词。Why？因为大家觉得老教授讲的课枯燥无味。同样的历史课，在初中时，我们的一位历史老师上课时绘声绘色地讲述一场场历史经典战役，历史老师上课把上历史课变成了讲故事课，大家听得津津有味，感觉一节课45分的时间太短，同时大家在听故事时把历史书上描述的一些内容听进去了。　　培训要有新意，要有闪光点，现在培训活动也在不断创新，投影片用上了，有的还适当插播一段视频资料，或在培训活动中搞一些游戏互动，这也是为了提升学员学习的兴趣，同时提升了培训效果。我们是电气工程系工业自动化专业的，上非专业课历史课时“鼾声一片”，而上非专业课机械原理却是“聚精会神”，Why？因为这里有闪关点，我们两个班的学生大多时候看的不是黑板上老师写的字，而是我们年轻貌美的机械原理老师，当时堪称“国色天香”。培训活动要想有闪光点，就需要培训方在讲义和培训活动中做相关创新，培训过程中有闪光点，就不会产生“鼾声一片”。　　培训是一个双向过程，培训信息的传播者和培训信息的接受者，受训方的心态很重要。上课时要持“空杯”心态，清除已有的记忆，抱着学习探讨的态度参加培训活动。每个人都有自己的优点、长处，在培训过程中去发现别人的优点、长处，吸收为己所用。“狼爱上了羊，它不是荒唐，因为他们有了爱就有了方向”，有了爱就有了方向，我们持“空杯”心态参加培训活动，就一定会在培训过程中吸收到一些有用的信息。“一句话，一辈子”，这种培训效果不要去奢求，每次培训活动中能吸收到一些有用的信息，即便通过培训活动去和老朋友见个面也是一种收获。　　听课要适当做笔记，做总结，有的公司要求受训者参加一次培训后要写培训心得，就是为了巩固培训知识。你在培训中学到什么呢？学到了某些工具、方法、技巧、知识点，还是培训聚会中结识了一些朋友，拓宽了自己的人脉呢？　　培训活动结束后，我们接受的一些理论知识，要想办法运用在工作、生活中，理论结合实际，才能将理论知识落地生根发芽。“叶子绿了，什么时候开花？花儿红了，什么时候会结果？”，我们要像这样多问几个为什么，将培训知识进行过滤消化，取其有益和精华点，充分运用在实际工作中，通过实践来提升个人或团队技能 收起阅读 »

原创：心太软
----浅析人性化管理
“你总是心太软，心太软，把所有事情自己扛”，曾经风靡一时的一首流行歌曲“心太软”，感染了海峡两岸台湾和大陆很多人。就是受这首歌曲的感染，我2003年在上海一家台资企业被台湾老总用当时的流行词批了我一句“心太软”。“心太软”，真的是我心太软吗？其实他们确实“心太硬”，不注重人性化管理。
将日历翻回10年前，我在上海青浦区一家台企总经理室工作。1999年该企业工人的日薪是13.3元/日，加班费是2.25元/小时，工人常常被要求加班5.5小时（晚上12点才下班），连续几天加班都导致工人在生产线上都想打瞌睡。加班的效率极其低下，员工流失率很高，离职率平均每月近10%。办公室人员除当地人员外，平均工作不到2年就离职。我收集了员工离职率数据并进行了相关调查和分析，先后写了好几份报告给台湾老总，提出根据市场用工行情和周边的企业薪资水准，上调员工基本工资和加班费，改善员工住宿条件和食堂伙食；改进订单评审、采购流程、生产计划和排程。经过不断地与老总沟通及人事行政部门、业务部门协调，将建议的一些事项逐步落实下去，接着几个月员工离职率明显下降了。2000年品技部一位干了两年多的检验员晚上加班，不知道他是出于好奇还是钻研，偷偷地拆开了电脑主机的机箱。第二天品技部报告一台电脑不能运行，这位江苏籍的检验员被查出来了私自拆装电脑。当时报告上呈到台湾老总那里，老总提出来要开除这位检验员。我建议老总给这位检验员一次改过自新的机会，毕竟是一位老检验员，平时工作还是比较认真，建议由“开除”改为“罚款40元（当时相当于该检验员2天工资）。”老总采纳了我的建议，这个举措为公司和该检验员造成了一个双赢的结局---2003年这位好学的检验员成了公司的ERP系统管理员，2006年他成了公司ERP兼质量体系负责人。台资企业罚款就是多，公告栏经常贴满了处罚的公告。2002年有一次江西籍的加工课股长（他从抛光工一路晋升为代班、班长、组长、股长）冒犯了台湾老总，台湾老总让我发一份公告开除这位加工课股长，我接到老总的命令时悄悄的进行了一次调查，原来是台湾老总巡视加工课时，这位股长没有上前去和老总打招呼。经过调查后，我找机会和老总沟通了一下，恳求留下这个有一定技术和管理能力的生产一线干部。老总这次也同意了我的建议，这位江西籍干部2003年升为加工课副课长，2006年升为加工部副经理。 似乎不是所有人都这么幸运。有一位陕西籍上海理工大学毕业的高材生，1999年进这家公司入职前进行满分60分智力测试时他考了58分，据说这套试题被沿用了很多年，之前考试还没有考分超过54分的。他很有天赋，当时的台湾籍陈经理认为他“才智过人”，入厂后将他安排到技术课副课长的岗位。2000年9月份，总务课马课长查询电话费时，发现他在春节前后几个月用公司电话打私人电话，电话费花了近800元，最后处置措施为所有花费从这位技术课副课长的工资内扣除，这位副课长接到公司的处罚公告后一气之下离职了，之后他到另外一家工厂做了技术部经理。韩信也有很多毛病，然而刘邦在萧何的建议下拜韩信为帅，韩信为刘邦的统一天下立下了不朽的功勋。用人要用人的长处，可当时老总……
奖惩措施不是目的，而是一种激励手段，在管理中要慎用处罚措施。为了留住老员工，每年一定幅度的薪资调整和改善员工的工作及生活条件，对员工进行适当的培训和职业生涯规划，允许员工犯错（不是知错不改）……台湾老总看到我常常从员工的角度去考虑一些问题，认为我总是帮一些员工“讲好话”，自己扛着太多的责任，终于有一天说我“你总是心太软”。我认为作为一个干部，不仅仅要站在公司和老板的立场去考虑问题，同时也要替员工考虑一些事情，如果把公司和老板当做客户，员工则是供应商，员工通过自己的劳动付出，从公司、老板那里领到自己的工资，我们难道不要多想想采取适当的策略，改善公司、老板与员工的关系，形成一种互利共赢的局面吗？我一直主张管理要人性化，当然人性化也是要遵守公司运作制定的合理游戏规则。作为公司干部，我们必须扛起一定的责任，为员工和老板之间架设沟通交流的桥梁，反馈员工合理的声音，协助老板制定公司运营管理的有效方案…… 收起阅读 »