那天遇到以前的一个下属，他告诉我，我以前负责的一个质量改善项目获得了集团全球的质量改善大奖。回想以前在那家跨国企业，因为刚开始在南方建立工厂不久，不断的遇到很多技术和质量的挑战。一个一个经过我们的努力都被解决了，可是唯独电机的低频噪音无法解决。而这款产品确实公司销量和产量最大的，公司进入中国市场后十多年里，一直多多少少存在这样的投诉。遇到高档一点的场所投诉就越厉害。我们习惯性的出差到各个地方的酒店，听过各种不同的牌子的产品，均存在这种噪音，可见这个是老大难的问题，也是行业的难题。随着市场竞争的压力，公司对这款产品进行了重新优化设计。可是设计后，板金变薄了，体积更轻巧，恰好把这个低频音更加释放出来。加上前期设计后投放市场时没有考虑到这个低频噪音的因素，因为国标及各种标准都没有考虑清楚的定义和测试要求。所以在设计的革新时忽略了这个对于客户来讲是非常关键的要求。在批量投产后，全国各地不断的投诉，海外市场也有反馈。那时我不停的从这个城市跑到另外一个城市，只要有投诉，我就必须去现场，经常客户指着我说这个产品的噪音让他们无法睡觉。有些投诉，最终在现场通过一些方法临时解决了。但有的项目的投诉却一再的反复。 渐渐的，这个问题引起了高层的注意，而开始工程部门和技术部门相互埋怨，后来高层指定由质量部门牵头着手改善。每个月的亚洲区质量会议，我不得不重点报告进展状况。开始我们清查板金件，发现除了板材变薄外，工艺还做了改动。后来又清查风机，将所有的风机，重量/端跳/平衡等全部进行测量分析和设计前后对比。最后又分析了电机，轴的改动和转速的变动导致回音的出现频率变化等均做了很多的测试。最后汇成各种改善措施，并重新对部件做了设计变更。对那些无法保证质量一致性的工艺/模具/加工方式和关键特性的控制进行系统性梳理。通过不断的应用尝试，最终彻底攻克了低频音这个难关。后来市场上已经没有投诉了。而以前的投诉也采用新的设计部件去更换。虽然我们花费了巨大的更换费用。但因此，这款产品又重新回到了全球领先的地位。而以前公司只有两条线生产这个产品，但是因为这个困扰行业多年的老大难问题的彻底解决，导致了订单的迅猛增长，现在不得不扩产7条线，还是分2班生产才能满足市场的需求。 我很高兴的是这个问题当时虽然投入了我太多的精力，但能够最终圆满的解决，使千千万万的客户能安稳平静的睡上一个好觉。这也是我们为这个社会所创造的一份贡献。设计的更改如果忽略了客户潜在而又当然的需求时，会给客户，给公司带来巨大的损失和烦恼。但后来通过质量/技术/工程组成的团队的努力，也只有在那样视质量为企业的生命的跨国公司里，才有可能克服这一难题。 离开那家世界一流的企业已经1年多的时间了，但我的内心深处仍时时能感受到世界一流的企业里，团队合作，企业的诚信文化，追求卓越质量的精神是它在100多年的时间里，成为行业全球的领导者的内在品质。而这几点确是中国企业非常缺乏的。 收起阅读 »

随着自己心态的转变，在09年上半年，老板开始对我委以重任。
在过去一年多的时间里，我负责过包装材料（纸箱等）、附件（说明书电池等）、塑件件、线材（电源线，电子线等）、小五金（螺丝螺母散热片等）、钣金冲压件等。几乎覆盖了我们机构课所有负责的材料。这样不利于专注度的发展。每样都懂一点，每样都不精。于是老板要求我主要专注于钣金冲压件的质量管理。
那时候我们厂长去读EMBA，他有许多想法和案子要推行。其中就包括质量改善。先是推行错漏多反的预防。后是工程预防专案。其实这两者和做FMEA类似。就是把即将导入的新产品以及已经量产了的旧产品进行评估，评估其产品结构和加工过程可能出现的潜在风险——其风险包含功能、外观等品质方面的，也包括环境安全卫生方面的，然后进行提前预防。
每个部门每周至少要拿出一个以上的改善预防方案，并且由部门经理们定时在会议上向厂长汇报。 刚开始，大家都摸不着方向。报告写得没有逻辑。改善方案牵强附会。我们经理汇报时被骂的狗血淋头。回来就发誓，要我们一定把这个改善专案做好，还可以改变厂长对我们部门的不好印象（注：此时的老板，已经是两年内换的第6任了）。其实刚开始，厂长的要求并不是很高。举例来说，我们的流水线末端，过去是没有防呆的，如果人员疏忽没有把机台搬走，机台会继续流下去而掉到地上，造成损坏，于是工程人员就搞了个红外线的探测仪器，只要有机台超出规定界线，就会有报警提示。这个方案，简单，省力，也花不了多少钱，就消除了一个很大的隐患，厂长很高兴，给予极高的赞赏，还给改善的团队申请了物质奖励。 我负责的钣金冲压件有许多可以改善的地方，于是我积极参与改善活动。我们部门确定的报告模式和最初的可行专案，都是我在我们课长的帮助下由我完成的。
由于其他同事不积极（人员流动很快，很多都是新人，像我这样近两年的，已经是老员工），也不知道如何做改善专案，做了也不知道如何形成报告。于是由我协助他们一起完成。
这是一个循序渐进的过程，刚开始，肯定是存在许多问题的。我们经理被骂过几次后，就要求我的课长去报告，我的课长报告几次后，就试着让我去报告了。再后来，我就专职负责这个专案的推进。分配任务给各同事，召开会议检讨，对改善专案进行追踪，撰写更新改善报告，并在每周的例行会议上做报告。当然，又被厂长骂过了几次的。不过已经感觉得到厂长对我们的态度有转变，对我们的改善专案也给予了一定的认可。
其实，除了做工程预防，我还负责部门供应商稽核计划的推进。在这些时候，生产线的异常，已经不要我去处理，但涉及板金件的异常，我还是会部分参与处理，也要负责对策落实的跟进，以及各种异常改善报告的提出和更新。那时候，我大部分时间都蹲守在供应商处。一是对专案落实进行追踪，尤其是新产品导入时，因为许多改善项目是可以直接运用到新产品中去的，厂长也很重视专案的水平展开；二是做日常稽核辅导和年度稽核。当然，其过程中，老板和同事给予了大力的直接或间接的帮助。没有他们的帮助，我的工作是很难开展得下去的。
到09年年底，我们的专案已经有近20余项，直接或间接节省成本近40万元RMB。部门经理要求我们提前准备好年终总结报告。他提前向厂长做了请示，此报告获得厂长认可，此报告模式还被其它部门拿去直接套用。经理认为我们这个改善团队很优秀，今年的部门绩效也会不错，建议我们申请优秀团队，也给我承诺年终奖会不错（可是后来发现付出与收获还是有很大差距，也有可能是期望值过高）。
在负责专案的这半年多，我发现自己成长得很快，无论是团队合作能力，沟通协调能力，专业知识能力等，都有一个质的提升。那时候，我已经拿到了ISO9001&ISO14000内审员的资格证。品质知识通过自学，理论上也丰富了不少，不过要学会运用到实际的工作中，还要到后面参与了QIT改善活动。 收起阅读 »

鉴于自己的表现：骂战、顶撞、不加班、写检讨等，加薪和升职对我来说简直就是天方夜谭。
记得当时我们同期来这个公司的校友近三十位，在一年内，除了部分人离开了，其余大多数人都加了一次薪水，也升了一次职位（从助理工程师升到工程师）。羡慕嫉妒恨的心里开始产生。但是我知道原因在哪里——自己的消极表现。加上那次面谈的所受到的羞辱，不得不让我决心好好干，调整心态，努力工作，去争取一些东西。
所谓世上无难事，只要肯攀登。我开始着手我的奋斗计划。
首先，抛出对老板的成见（一直觉得老板领导无方，所以部门绩效很差，自己也跟着抱着破罐子破摔的心态做事），就算加班也要把自己的事情做完才下班，下班后依然保持电话的通畅，不再下班就关机（因为害怕工作问题找上门），服从老板的安排，不再过分计较是否是自己份内的事，勇于承担责任，为老板马首是瞻。
其次，坚决不再与另外两位“见识广博”爱抱怨的同仁谈论工作的负面，树立坚定的立场，不为外界工资的跌宕所动。只与自己纵向比较，不与别人横向比较，要有自己能获得进步的决心。
第三，加强自我的学习。报了ISO14000&ISO9001内审员的培训课程。一边自己学习品质方面的知识，多进品质相关网站。多与有经验的人员进行沟通交流，善于请教别人，放下自以为是的书生气。
第四，善于处理人际关系。不再与同事做不必要的纷争。有话好好说。对于别人的意见或建议，会表现出热切的期盼（总之，要多虚伪就多虚伪——在中国这个儒家传统下的“礼仪之邦”，其实成熟就是走向圆滑）。对别人适时表现出钦佩之情（尤其是老板的一些红人）。多干一些公共事务——诸如本门质量、绩效报告撰写的参与，虽然不见得能真的出什么力气，但是起码积极参与的态度要有，这样老板会对你另眼相看。对于新同事，不要显示出不耐烦，要为老板承担一些培训的任务。
第五，要善于表现。在大企业做事情，不会表现是不行的。哪怕你累死累活做了许多实事。可是老板看不到的话，等于白做。而且更为恐怖的是，做的好时，老板不知道，做的不好时，老板一定知道而且对此印象深刻，一直保留此印象到年终给你绩效评核的时刻，而做的越多，出错的机会就越多。——因此，在大公司出现相互之间责任的推诿，实在太正常，做得越少就错得越少嘛。于是，要注意把每天的工作进展尽量向上级汇报，口头或者邮件都行，自己做的事情在发相关邮件时尽量都要CC给老板。还要记得对于处理的问题，时不时要去向老板请教，就算你知道怎么处理，也要去请教，一来，你是表现出对他的尊重，二来，你是借请教的机会告诉老板你在做什么事，告诉老板你有多忙，有多刻苦认真——最直接的收获是，老板不会额外给你太多的工作任务。闲暇的时候，可以想想部门发展的规划，多与老板交流，让他知道你在为公司思考。
通过这些改变，以及后来参与的一些改善活动获得的成绩，我用两年的时间才走完别人一年就走完的路，终于获得了同时加薪和升职的机会。 收起阅读 »

刚开始到供应商处稽核，是跟随我们组长去的，做异常改善状况的现场稽核。他从业才两三年，稽核流程和技巧是跟我们课长学来的。而我们课长, 居然是个连报告都不会写的人，打字或运用Office软件都困难，课长出差就带着一个相机，回来就把相机扔给我们组长，由他来写报告。相当惊诧！我们课的所有报告，都是组长写，课长在旁边看完成的。刚入职的时候，连我这菜鸟都有机会给我们课长帮助。不过他的技术能力很强。可以想象，我和我的组长出去，完全是抱着向别人学习的心态去的，几乎谈不上给供应商辅导。
所以，当供应商说欢迎我们去指导的时候，我们只能连连说，不敢当，我们是来学习的。不过这一招还是相当管用，供应商各系统和流程都给我们讲解和展示得很清楚，以至于我们还是能提出一两个建议的。以至于后来我组长对我说，出去稽核要谦虚，别人是这个行业的专家，不要因为是客户就指手画脚，搞不好是要闹笑话的。当时心里觉得很不舒服，我们是客户，怎么做得如此低声下气的呢？当时感觉做客户做成这样子，十分窝囊，十分悲哀！ 后来，有资深SQE带我们去一个供应商处稽核，顺便锻炼我们。那位资深SQE不表态则已，一表态，几乎都能抓住问题的实质或关键，让供应商很佩服，很感激，连连说，你是这个行业的专家，请你多提意见。供应商那恭敬虔诚的态度，使人看了会胃痉挛。当时我们看在眼里，心里却希望有一天也能做到这样，享受享受上帝的待遇。
再后来，陪同我们客户，去我们的一个主要供应商处作为期两天的稽核。客户一行五六人，都是客户的高级SQE，自己都有开车。初看起来，都不怎么起眼。以看我们公司的人的经验，我觉得他们十有八九都是打混的主。可是后来接触后，才发现我错了。他们厉害得，连他们聊天，我都插不上话。好歹我也是个大学生，好歹我也是个喜欢阅览后吹牛皮的主，好歹我也是个同行。可是真的插不上话。平时我们聊的都太肤浅了。整个稽核过程他们驾轻就熟，轻重得当，成效显著。他们的主要特点在于，专业能力很强，英语很好，见识很广。他们是可以在自己家里办公的，不用到公司去。
这次稽核给我极大的震撼。虽然当时我的表现获得一定认可，但是与他们比起来，我才知道自己差得如此之远。直到今天，我也把做一个这样的高级SQE作为目标。没想过要放弃。 收起阅读 »

注：WST是一家欧洲著名汽车配件公司在中国的全资子公司，在上海 长春 重庆等地有建有装配工厂，分别供货给
上海大众 长春一汽 重庆福特等汽车制造厂商，文中的WST为代称，并非该公司真实名字

1）我眼中的“质量第一”
进这家公司（JECKFILL）前做过很多工作，绘图员，生技，IE，QE，2006年进入这家公司，当时的工作是工程部负责人，2009年8月接手质量部工作并兼管代的工作，前任樊先生走的时问过这样一个问题：你在公司也做了也有一段时间了，是不是也认为“质量第一”的理念也只是口号而已？的确许多的公司把质量第一写进了质量手册，写成了质量方针，并把它贴在最醒目的位置。但实际上骨子里还是生产第一或出货第一的概念。
以前我也一直在思考这个核心的问题该如何去理解。做QE的时候也喜欢在车间的质量看板的最左上角贴上“没有品质No Quality，就没有明天No Tomorrow”的词语，但仍然会认为很多的企业仍处于“没有生产，就没有今天”的境地，所以质量第一仅仅是口号而已。
2009年9月由于JECKFILL1—8月交货质量被WBST评为最需要改进的5家供应商之一，应WST Alian的要求参加了改进检讨会议，并参观了WBST的质量部门看板报表和图片及车间的现场管理，来自日本的质量顾问斋藤正给我们分享了品质统计的表格,这次参观车间的现场管理和检讨会议后我才深深的明白，“质量第一”是实实在在，需要我们打破那种质量就是生产和公司发展的敌人一样的想法。它应该深入到企业每个角落，每个员工的心里。我也可以非常肯定的用这句去回答前任樊先生走的时问过我的那个问题，“质量第一”绝不只是个口号。

2）质量改进是先道（理念）还是先数（工具）
2009年10月我们争对WST的品质检讨会进行了10对次专项会议，多次会议后我也做出了我进入JECKFILL来的第一份关于质量的改进报告，很荣幸的是这份报告在年底被公司总经理纳入了企业战略计划的一部分，这份报告把2009年1-9月客户所有的退货和投诉共23项进行了责任部门分类，运用5why 鱼骨图等质量工具进行问题分析后作出了改进计划，用甘特图来跟进计划的实施。
2010年6月，我们对这份改进计划的实施情况进行了专案会议，发现有约一半的计划没有按期达成，其中的原因很多，主要有，使用的统计工具和数据太多，员工根本没有质量这个理念，在这次会议中，有的管理者提出，我们应该现去建立质量理念，把企业文化建设好后，再去做这个质量改进计划，会议中，我当场对这种观点进行了反对，我的观点是企业文化和质量理念并不是短时间能做到的，难道我们要等到把客户丢了再去做这个质量改进计划吗？这一刻我们陷入了质量改进是先道还是先数的关键局面。
2010年9月在WBST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由3.89%降到1.01%并获得了《进步供应商奖》，那个时候，我深深的知道这个进步跟当时总经理Zunia的决定：“我们必须坚持把这个改进计划的所有改进项完成，但同时，我们的质量理念和企业文化建设应该开始着手准备了，由Losan负责进行策划。"有着不可分割的关系。

3）质量中的数和道
2010年9月7日，应邀参加了2010年WBST品质强调月供应商交流会，会议中Henry给我们分享了问题的处理方法和思路，并提供了很好的使用工具8D，日本的质量顾问斋藤正给我们分享了质量精益生产的理念。
2010年10月，我起草了进入JECKFILL来的第二份质量改进计划，这份计中根据WBST品质强调月供应商交流会的感悟，列出了4项大的改进计划，两项是关于
关于数（两项质量工具的导入），两项是关于道（质量观和企业核心文化的培训计划）的。这份计划报告在2010年的年会上得到了100%的通过，
那一刻，我明白了质量管理和质量改进中道和数同样重要，只有这样，质量才会走的更远，因为质量是广义的质量，并不只是质量本身。。。。。。
2011年9月在WST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由2010年1.01%降到了2011年的0.68%，客户端（WST）使用失效率为223PPM并获得《2011优秀供应商奖》。我知道，在这场数与道的选择中，我们的选择是正确的。

4）再谈质量第一
6年的职业生涯中有5年跟品质管理是有关的，参加过ASQ和6SQ的几次质量人聚会，昨天刚刚参加完6SQ 十周年质量人峰会深圳的聚会，很有幸的见到了由清华大学出版的《QC到总经理》一书的作者梁斌先生，并听了他的演讲 — 《掌门人质量观》，使我再次给予了质量第一重新的理解：
质量第一不只是一个方针，企业文化的一句口号，质量第一需与客户满意联系起来，“质量第一”的概念还体现在许许多多的环节，如果能够系统的设计，控制到位，则会大大的提升生产效率，快速交货，降低成本，体现卓越经营，实现和超越客户满意，最终为企业创造更多的价值。 收起阅读 »

高效的脑力激荡要诀
我曾经做了两个QIT专案，但是，在组织脑力激荡的过程中，没有能够发挥所有组员的全部脑力能量。大家在脑力激荡过程中，积极有限，死气沉沉，更不要提每个人多提几个主意了。一直困惑于无法调动大家的积极性与主动性，突然，今天早上在地铁里看着《六西格玛设计的力量》，其中说到了关于脑力激荡的几个要点，让我回想起了自己当时主持脑力激荡的时候，恰恰是这几个关键点被我忽略了，从而导致激荡的结果不太好。
首先，在进行头脑风暴前，要进行3分钟左右的热场。如果您参加过电视台的节目录制的话，一定会看到过，在录制节目前，副导演都会带着观众进行热场。其间，副导演会讲一些笑话等使得观众轻松自然的融入到现场，并制造轻松快乐的氛围。脑力激荡也是如此，当隶属不同部门的人们或者相互熟悉的人们坐在一起，抑或有很多的领导在场，大家或者拘谨或者羞涩，气氛很难被调动起来，更不要提热烈的提建议了。所以，先进行3分钟左右的热场，或者提一个搞笑的脑力激荡案例，让大家一起通过脑力激荡轻松快乐的参与，然后再进入正式的脑力激荡案例中。或者每个人讲一个笑话，让大家充满笑容的融入到团队中，从而消除领导与下级和不同部门间的隔膜，然后再进入正式的脑力激荡案例中。这样做热场的效果是显而易见的，充分的调动了各个组员的主动性和积极性，达到了很好的效果和效率。阅读乔布斯的自传介绍里面说，乔布斯可以与其他工程师为一个方案而争吵，甚至破口大骂。他们对待解决方案是平等的，是为了获得最好的客户体验。在脑力激荡过程中，没有领导与下属之分，没有部门之分，所有人员是一个团队，为了一个共同的目标而付出自己的脑细胞。
其次，不要责怪那些潜在解决方案的提出者，不管这一建议是多难实施。每一个解决方案的提出者都是为了提案而绞尽脑汁的，也是充分参与的，所以对每个提案的提出者，都应该鼓励其更加多的提出，或者赞美其提出方案的精彩。不要在提案的过程中去考虑解决方案的实施难度，因为那是后面的事情，不要在脑力激荡中考虑不该在这个阶段考虑的事情。从而，可以轻装上阵，更加避免了对提案者积极性的打击和主动性的磨灭。这一点在当时，是我做的非常不好的一方面，我的两个QIT专案当时是有经理参加，当一个人提出一个解决方案或者影响的原因的时候，会有人对此提出异议，说方案的难以实施，从而提出建议的人越来越说，说到最后几乎就没有人再发言了。在后续的专案中，这一点是我亟待改变的。
最后，在头脑风暴中最重要的是数量，而不是质量。解决方案的提出数量是脑力激荡中要追求的第一要素，而不是每个解决方案的质量是否优秀。也就是要充分发挥大家的脑细胞，收集足够多的解决方案，也许是40个，或许是50个，抑或更多的数量，当脑力激荡完成后，再通过对各个解决方案进行细分，通过矩阵图、QFD、鱼骨图等各种工具对解决方案进行评估，从中挑出最优的解决方案，也许最优解决方案只有5-6个，或许数量更少。每一个参与者都是值得奖励的，每一个参与者都是需要鼓励的，不断的鼓励大家，你会收到很多意想不到甚至是惊喜的建议。“恩，很好！”“是的，不错！”“这个建议太棒了！”“你真是太强了！”请大家在赞美的时候不要吝啬你的美言。
以上可以算是《六西格玛设计的力量》的读后感，也可以算是对脑力激荡的一点失败总结。总之，愿大家在脑力激荡中，激荡出无数个火花，点亮前进的道路。
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由小悦悦事件引发的质量思考
——谨以此文，悼念可爱的小悦悦
小悦悦于10月21日凌晨永久地离开了我们，愿她在天堂那边快快乐乐，那里没有汽车，没有冷漠。离开，这对于她也许是一种解脱，免去了在病床上的痛苦，更逃脱了这世间的冷漠。我想小悦悦的故事每个人都已经知道了，每个人都已经痛苦了。她被两辆汽车碾过，而其间18个路人经过，却没有一个人伸出援助之手，最终，被第19位路人，也就是被那位婆婆救起。她用小小的身躯在医院里苦苦挣扎了八天，但最终没有能够逃过鬼门关。她的死引来了无数人对中国道德沦丧的质疑声，而我同时也想说的是，不仅仅是道德，这也同样应带来质量人对质量的思考。
当大家遇到重大问题的时候，是像这两个丧尽天良的司机一样肇事逃逸呢？还是勇于面对，尽职尽责的施救呢？若第一个司机能够使用现时现地现物原则，下车查看情况并赶快施救的话，我想小悦悦会得到第一时间的救治，同时，也避免了第二次的碾压伤害。质量人们，勇于承担责任是我们义不容辞的责任，即便那会使我们蹲监狱，作为有良知的遵纪守法的质量人，要勇于站出来肩负使命。“地沟油”、“潲水油”“锦湖门”“三氯青氨门”“思念水饺”，哪个事件的主管部门敢站出来？哪个企业又敢承担责任？大家都在推脱，难道这不就是在逃逸！这不就是如同那个丧尽天良的司机一样！
当大家作为路人甲、乙、丙、丁路过的时候，可曾看到倒在血泊中的小悦悦，可曾想到那是一条活生生的生命，可曾想到自己也（会）有孩子。道德的缺失，诈骗的横行，信用的失落。“全员参与”在质量管理体系八大原则中占非常重要的作用，而全员参与的是什么？难道是全员参与浪费！难道是全员参与“老人跌倒不扶”！难道是全员参与有人落水不救！如果每个质量人都对已发现的问题，视而不见，至若枉然，置之不理，不仅仅是职业道德的缺失，更是良心的堕落。
现在来让我们对小悦悦的父母说点儿什么吧！你们真的没有尽到做父母的职责！2岁的孩子竟然跑到了马路上，任其自由游玩。孩子被碾的时候，你们在哪里？管理者就如同这悦悦的父母一样，在管理上面，任意的放任属下做事情就是犯罪。管理，首先基于你对你的下属的了解，其中包括他的习惯和思想。悦悦的父母我想应该知道，两三岁的孩子正是四处乱跑的年龄，也是小孩子意外事故最高发的年龄，一旦未将其保护在视野范围内，甚至是手臂臂弯内，孩子极有可能出现意外事故（烫伤、割伤、误食等事件）。管理者对于下属的管理，基于下属的行为习惯和思想习惯，对分配给他的任务要适时进行check，多多运用PDCA进行反馈、矫正。小悦悦的父母如果时常的观察附近的孩子，一旦发现孩子不见了或者跑远了，立刻寻找她或找她回来，就不会让事情变得这么糟糕。（请悦悦父母节哀，我无意指责你们，只是关心你们的关心。）
第二位肇事的司机是倒霉的，也许你没有看清楚，也许你认为只是压到了石头导致车体轻轻的震动，至少你应该下车查看。路过的不应该是打酱油的，而你这个当事人也被遗憾的烙上了打酱油的名。遇到异常的质量人们，发现SPC上的轻微波动，或不符合八大判异准则了。请立刻行动起来，一旦错过了这小小的震动，不仅仅错失了立即改过的机会，还可能酿成不可挽回的错误。
质量不仅仅是关系到产品的好坏，更关系到人的生命安危，从动车追尾到地铁出轨，哪一个不是用血淋淋的事实告诉我们。质量人——你们责任重大！
（泪水噙在眼中，血滴在心中，小悦悦一路走好，记得在那边要乖哟）
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质量管理的中庸之道
中国具有五千年的悠久文化，中国人又具有的中庸特点，而这就给中国制造的质量管理添加了几分中国特色。进而在具有中国的传统文化熏陶下，形成了具有中国特色的质量管理。
中国古代以及近现代有多位大师对中庸有过解释与评论。其中，《论语·雍也》：“中庸之为德也，其至矣乎！”朱熹注：“中者，无过无不及之名也。庸，平常也。”而大师鲁迅《华盖集·通讯》：“遇见强者，不敢反抗，便以“中庸”这些话来粉饰，聊以自慰。”此可以称之为“中庸文化”，而国之文化造就了人之“中庸文化”，同时，也早就了企业之“中庸文化”。
中国的质量管理人在此种“中庸文化”的作用下，极具中庸的思想和行动。国企如是，私企如是，造成的中国质量的如此境地。搞质量拼的是政治，搞质量赢的是人脉；搞质量需要在强者面前中庸，在弱者面前横行；我们经理有句名言就是，搞质量的要学会“扎针”，像护士一样扎针。护士在护士长或者医生面前是柔弱可爱的小护士，而在病人面前却是严厉可怕的小护士，是要不断向病人扎针的人。也许扎在前面胳膊，也许扎在后面屁股。而只有在病人的针疼中，病痛才会逐渐痊愈。
倘若派来医生，给病人做个大手术，也许病人一命呜呼在手术台上；倘若派来道士或方丈，给病人做个祈祷，也许病人在经文声中去见上帝；当然也不乏病人病入膏肓，必须进行大手术，但此时的手术前，也是要做好身体检查和打针调理的。
这“扎针”其实即是中庸之道，若硬与强者火拼，造成的结果莫过于两败俱伤。若与强者置之不理，则于职业道德所不能容忍。所以，唯有中庸之道才能让质量生存和发展。而“扎针”仿佛正好应了中医的调理之说，中医讲究用药不可过猛，不断进行调理以达到去除病根之效果。
扁鹊的大哥，治病于未现；扁鹊的二哥，治病于初始；而扁鹊治病于病发；而三兄弟中最有名气的就当属扁鹊。中国的质量人属于哪一个呢？而我们在企业中又要扮演哪一个呢？根据“中庸”之道，紧急治疗正在病发的病人，并通过病发的案例，进行CAPA管理，即建立病人档案、对其他未病发人进行干预措施、对所有人进行教育训练；同时使用SPC或者其他方法，治病于未现和初始，即对所有人进行定期身体检查，并形成文件制度化。
“中庸之道”也有其弊，过度的中庸造成的结果就是如鲁迅先生所讲，不敢反抗，唯唯诺诺，聊以自慰。最终，质量不质量。遇到问题，不敢于报告；遇到难题，不敢于冲破；遇到课题，不敢于攻克。对于不良的“三不”原则要坚持所理，而不是屈就于强者。
仲尼曰：君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。各位谦谦质量君子们，运用适度的“中庸之道”，必将成就具有中国特色的中国质量管理。
投稿人：张伟 6sq账号：vnetter 工作地点：北京超思电子
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　　从上班到现在，质量管理部的定位和地位不断变化，公司的质量定位不同，部门的地位也就不一样。刚进厂时，质量管理部当时称为技术监督处，质量判定和过程监督为主，大批干不动活的老班长或其他高水平的老工人走上监督员岗位，监督着操作者生产，有的背着手看，有的坐在屋里喝茶，然后抄点记录，也有个别人，夜班还睡觉。这种状况看来不可思议，但技术监督处的地位也并不高。讨论质量问题时，顶大量把记录带到会场说下情况，其实处于附属地位。大多数情况下是技术部门的人查阅监督记录，总结存在问题，找出趋势。提出解决办法，然后组织生产厂进行解决。技术监督处，被定义为技术部的附属。
　　随着9000体系在90年代下半段的举起，与技术监督部并行，公司又成立了体系管理部，成天推进质量体系认证，技术监督处处境更加艰难。一些关于技术监督处员工劳动纪律差，上班睡觉不起作用，还对生产厂吃拿卡要等不利传闻陆续地传进上层领导的耳朵里，终于酿成监督体制的巨变。体系与监督合并，成立质量保证部，一线的监督员归了生产厂，质量管理部失去了一线的眼睛，缺少了现场的眼线，结果管体系的外审前弄弄内审、开个管理评审会，然后迎接外审检查，平时也没有什么事；监督管理的抽空下去查一圈，弄回点现场产品抽查结果和违章什么的情况，虽然不能发现生产线系统的情况，但也糊弄过日子。
　　后来，归生产厂的监督员不起作用了，虽然不睡觉了，但也转行了，搞其他工作了。向公司领导发出的质量信息和质量指标传递的大都是利好消息，可是外面的质量异议一天天多起来，终于质量问题象山洪一样爆发了，公司退回巨额不合产品，领导大怒，部长离职，公司也对质量保证部重新改组。于是，检验和质量监督、体系管理合并在一起，售后服务和质量站归到质量部，从原料检验到出厂产品售后服务一条龙服务，质量指标压在了质量管理部，进行目标管理，完不成工资降低。质量部地位空前提高，结果质量罚款单雪片般飞向生产厂，管理就是考核，体系就是检查，监督就是记违章。这种思想指导下，质量部定位严管部，地位上升靠考核。一时间，质量问题确实少了不少，但是质量管理部的技术含量一直没有真正提升，质量问题解决等核心问题一直将质量管理部边缘化。生产厂投来的是看不起的眼神，你们，不就是会扣吗？质量问题原因你们会分析吗，能解决吗？质量人在反思，有体系、有检验、有监督，为什么没有赢得尊重，解决不了问题，却落下骂名？
　　直到有一天，将厂内外质量问题系统梳理，组织相关单位开会研究解决，随着一个又一个实际问题查清原因、落实对策、整改有效，领导的脸上有了笑容，其他单位的人员有了来往，生产厂也靠前反映一些实际问题，希望质量部帮助一起解决，质量部终于脱去了没有技术、不能解决实际问题的骂名，真正地过程控制，系统管理了。技术人员也终于低下高仰的头，询问质量问题的具体情况，反思技术上的不足之处，定期向质量部反馈改进项目进展情况了。这就是十年的质量管理在国企的大致轨迹。不够典型，足以反思。
　　质量走过了理论上恶补和学术探讨阶段，开始走向实现稳定生产，防止异常的新阶段，检验、控制、保证、预防，从低端到高端进步的快慢标志就是解决问题的好坏。什么体系，什么先进工具，以产品的高质、以过程的稳定为标志来衡量。其背后，是一群穿行于现场，可以运用PDCA，推进质量改进项目实施，能解决实际质量难题的质量人队伍。虽然方法还不太纯熟，效果还不太理想，不过质量管理部主导的质量管理，随着问题的解决，各单位的参与，一步步成长着，进步着。 收起阅读 »

昨天晚上临下班的时候老板找我了，一般我都会在7点左右下班，每天义务加班1.5-2H，对今天工作的总结与明天大概工作的安排。不能让自己的工作乱了套！好消息一个，就是给了我年终奖，老板说了一句，全公司都有，你也不会例外，让我有许多的感动。还加了我500/月；我自己也说，11年下半年质量做得不怎么好，自己有许多的不满意。但还是给其它部门的推动有很好的效果，帮印刷部门做了一个绩效的激励制度，让他们得到了全厂最佳最步部门，一进公司的时候老板有说过，印刷部门是公司的bottleneck,我一直放在心上，终于在去年底，帮他解决了这个问题。

同时也要求然望能在今年有充电学习的机会，能让自己能够有所提升。

今天上午又收到公司的在试通知，这让我有点左右为难了。决定在下周看情况而定吧，让我感受到了一些事，从这几天的情绪变化感觉到自己也一直在推的绩效管理方面东西，需要顾及所有人的感受。不然会适得其反的结果；

因为我一直在努力激励员工的气士，然望能摆脱以前那种或是公司那种士气不振的风气。没有想到自己也同样需要老板的激励；员工扭转了，没有想到自己却有些消沉了。员工的激励，大部分还是与部门的KPI挂钩，抓住关键的人物，先予以激励，首先树立标榜人物。让在大家都能看到希望，然后你要做的就是大刀阔斧地进行改革，并让他们坚信，你的改革一定会成功，取得一些成效的时候。再让一小部分人能得到一些物资上的奖励（就是加薪）。

第二步，你的改变可能会令到一些抵触，你要做的事情就是需要将成果放成宣传，低调地修正不足之处。最重要的一点是让你的上司知道你在干什么，会达到一个什么样的效果，你的进展情况。定期汇报很重要， 或许他能给你一些你没有考虑到的地方。

第三步，达到大家的预期结果的时候，将成果充分的放大，并在公司产生一定的影响，让人来效仿你。扩大影响力。让你的上司知道你的改善效果；

第四步，给你的员工兑现承诺，如果是一个好改革结果，那么这一步就是水到渠成。这个承诺是一个灵活性的，而不是一成不变的。如果有继续倾向不好的一方面，你可以在短期收回承诺。让每一员都有一种紧迫感，保持战果！

改革的过程要做到大公无私，奖励占90%，处罚行为占10%得来的效果好过多处罚，少奖励。有偏差一定要立即进行修正。并伴随一些统计方法与数据来支撑你的改革前后的对比，并跟踪改革过程。

毕境来公司两年时间，改革了质量部，并影响着其它部门一同进步。 收起阅读 »

一早接到领导邮件，要求我对上次会议讨论的内容再召开个会议，一看就知道他是应付的，让事情表面看起来再做就行，至于效果，那不是他所追的。如果我真按他的要求召开了他也一定给不了我支撑，凭他也解决不了什么问题，只能是坐在我旁边听听大家吐的口水而已。
本来我也是准备召开这个会议的，上次会议中提及重新制定各部门质量目标，还有合并体系程序文件编写的事情。按计划我也是想这周再开个会将收集到的目标整理定下来，然后再确定文件编写的进程，看看大家的问题点都在哪里。上次会议中的质量目标讨论是按一个新来领导的意思来办的，我原本所有的事情都计划的好好的，但半个月之前又新增了个领导，和目前这个领导的级别相比是高是低部门内还没人弄的清楚。上周中秋原领导回台过了，新领导代理了一周，所有的事情都改按她的计划了。其实原领导对我的工作过问并不多，一切都是我自己制定计划再执行，所以计划改动对我的影响并不是太大，无非是再多个讨论而已。这样对我来说也是好事一桩，新领导很强势，高层们也比较相信她的话和能力，我的工作需要多部门配合，而她恰能给我有力的支撑，在这点上与另一位则是鲜明对比。她明确地说，以后我们的工作汇报给原领导同时也要让她知道。
如果她一直在这里倒是没什么，但本周二她又回台了（听说是因为她妹妹——一起来公司任职——眼睛在乘飞机时出了点问题），她离开时没有对之前留下的问题作任何说明，我还是从别人那里得知她回去了，和她相处时间不长，不知她对质量目标要求到什么地步，比如生产部门有好几个，是每个部门都统一目标还是根据各自特点各用不同的指标项。现在又由原领导来接手，虽然不她的要求会到什么地步，但我知道他们二人的要求决不是会一致的。我到底应该做到什么程序按哪位的方式去做，实在是无所适从。
除了质量目标，还有组织结构图也在调整之中，到现在仍未确定下来，致使我这边质量手册也不能如期完成。虽然很多工作要做，但一早想到这些实在提不起干劲。
也罢，我仍按我自己的方式处理吧，至于领导们，我实在无法同时顾及让二者都满意。 收起阅读 »

相信看过《亮剑》的人都清楚，李云龙对他一生的成就归功于“亮剑精神”。我想说的是我在质量路上的亮剑精神！
话说2001年，我刚参加工作，在一家私企技术部做文员，公司正在做ISO 9000，一个山东口音的老师给我们做培训，在他抑扬顿挫的讲演中，我被催眠了，只记得他说的一句话“ISO 9000就是表单运作”……这是我第一次接触质量，懵懵懂懂。

本着要让自己越老越值钱的信念，一年后，我跳槽了，找到了一份做质量体系的工作。公司也是私企，规模不大，因为做汽车配件，主机厂先是要求供应商做ISO 9000，然后又要求做TS 16949，于是，我这个小丫头担当起管理者代表的重任，先后配合两位老师做完了这两个体系，这一做就是三年。我像一张白纸，被书写上了质量管理的种种理论，我认真的去理解老师的每一句话，去发现每一条理论的作用，我被这些理论折服了，我迫切的希望它能为企业带来效益。但是，理想与现实总有距离，这个距离没有产生美。在我发现老板只是为了通过认证而做体系的目的后，我在TS 16949老师宣布认证通知过之时离开了这家公司。

这时，我不知道我有多大能力，我只是希望我能学有所用，一番找工作，我来到现在的公司。公司还是私企，当时算刚成立，本来想找咨询老师建ISO 9000体系，但询价后老板一拍板，说：“不用了，我们自己做！”所谓我们，主角就是我了，一个小职员！经过5秒钟的小忐忑，我欣然接受了，我在想，这是多好机会呀！我终于有一块自己的试验田了！

我从确定部门职责入手，再编制文件，文件编制后找部门负责人审核（其实主要目的是让他们加深印象），然后组织培训……这期间，有人对我说，ISO 9000在中国做不好的，都是形式。我都对这样的人说，ISO 9000本身是好的，别人做不好不代表我们做不好！还有领导要求3个月完成，我说时间太短，那样就是造假，不如不做！还有人冷嘲热讽，说我做得慢是怕做完了我就没用了，公司就不用我了……还有人“夸奖”我，说我只是公司招来的“花瓶”……这些种种压力，我一律无视，我要用我的工作成绩向他们展示我的能力。一年后，我们顺利通过审核，获得了ISO 9000认证证书。

认证通过后，我负责体系维护，在其他人看来，这应该是一份非常悠闲的工作，但我不放过任何一个改善的机会，让工作流程完善。渐渐的，无论从领导还是员工，对开始依赖流程，了解到流程的重要性，分析问题时也会思考从“流程”上解决问题，每每看到这些，我就感到十分欣慰！这回真的有人夸我了，他说，真的看不出你这小人儿身上能蕴含这么大的能量！

如今，我已被提升为一个部门的负责人，我相信这是领导对我能力的认可。我衷心的想对每一位质量人说，要相信自己的力量！如果理论是对的，我们就用心去将它付诸于实践，要么别人收服我，要么我收服别人，要有这样的亮剑精神！而且，无论结果怎样，这对我们自身必定是提升。机会总会给有准备的人，大家加油吧！
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进入新公司一个多月了，这是一个小的民营企业，老板是个高利贷的债主，食品企业并不是他的主要经济来源，公司高层是老板老板娘老板的哥，其余连个生产部经理质检部经理都没有，前一段时间为了体系认证，我因为有内审员证书有经验被招聘进公司，来了之后很是迷茫，马上到发工资的时候了，我也感觉应该对进入公司以来的工作总结一下，所以写下这封信。也算对自己的交待，可以说信中的疑问都是公司的现状，几乎没有答案的，有答案的几乎都是否定的回答。你们说这样写合适吗？老板没有多少文化其他人也是，认证只是为了证书，可我不甘这样推行自己的工作，总希望能给他们带来些什么。所以写下这封信，站在老板的角度上他该怎样看待我提出的问题，会不会认为是冒泡？那该怎样跟老板用一颗平常心去交流现在的工作呢？这样写这些是不是有些直接了当的指出了公司存在的种种不是呢？可又不知道这样做才是合适，不知道这样做是否有助于老板，有助于公司，有助于自己。迷茫，希望大家指点


尊敬的赵总：
你好。转眼间加入公司已经一个月了，很想把这一个月来的体会跟你一叙，但经常见你们忙碌的身影，作为公司的新员工第一次跟你进行工作交流，三思之后还是感觉采用这种方式较为合适。
刚刚进入公司的前二十天在迷茫中度过，因为我不知道工作该怎样开展，看着办公室里的同事、车间里的员工在忙碌着。我在笔记本上写下了这样一连串的疑问：1我的顶头上司是谁？2自己的职位职责是什么？工作范围？主要工作内容像谁汇报？3自己的工作计划是否适应公司的发展计划？公司对我工作的进展有哪些目标？要求是什么？4自己的工作范围该从何人手中交接？5作为一个质量人公司里的生产质量管理存在问题该像谁汇报？找谁协调？自己发现的问题向谁汇报比较合适？这些问题怎样才能引起重视以应用与实际？这些问题应该得到什么人的认可并从公司发展的角度上得到支持，以满足公司持续改进持续发展的要求？
我一边带着疑问一边从公司的品控、生产、仓库、销售、供应、设备了解着公司的现状，就在二十天即将溜走的时候我接到了公司要接受第三方认证的通知，距离审核的日子只有十天了，针对公司的现状与我对公司的了解，尽管我做过体系管理但这仍是一个艰巨的任务，公司以前无专职体系管理员，文件资料只好从同事那里尽力搜集，匆忙之中迎来了认证的初审阶段，还好审核员没有提出严重不符合项。
初审过去还要迎接二审，中间要做的东西还有很多，即便是能够拿到证书我也认为公司需要改进的地方还有不少，我佩服你作为最高管理者站在长期发展的角度建设了优秀的厂房，配备了先进的设备并且取得几种产品的成功投产营销。可以说公司配备了先进的硬件资源，然而管理资源方面没有充分到位。公司建立了质量管理文件体系可运转依照文件进行了吗？有推进管理体系运行的人员吗？有人去维护体系的正常运转吗？公司产品的生产及质量有人站在管理的高度去指导吗？公司了的员工都在忙碌着，他们的工作目标是什么？是否与公司发展的目标一直? 公司里的职责划分清楚了吗？部门间的管理工作衔接到位吗？他们的本职工作到位没有？是否有人去进行计划组织监督指导？公司里的内部沟通到位吗？每个部门都有第一责任人吗？
食品行业是一个永久性的产业，看到公司正在积极开拓海外业务，作为以食品生产为主的企业更应该站在高远的角度看待公司目前的目标、优势与风险，食品安全食品质量是公司发展的基础，也是一个企业的社会责任。作为一个质量人的我希望能够伴随公司一起走上正轨的质量路，并不是仅仅帮助公司取得证书。我相信ISO9000在世界得以推行，靠的不仅仅是一套标准，更重要的是他告诉了我们一套做事的方法，他能够指导一个人一批人一个团队走向理想的境界
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多数人和企业在追求质量的不断提升，以期达到“零缺陷”的目的。当然零缺陷难以实现，但至少它是一个质量不断改善的目标。
记得有人说过，一个企业做品管的最高境界就是企业里没有品管，然而我的理解是企业里没有专职的品管，但企业内上上下下的人员都具有专业品管的素质，即对产品质量的一种责任心。而这不正是我们常常所说的全员质量管理吗，让一个企业的所有人员参与到质量管理的环节当中，势必会让公司的产品质量朝着零缺陷的目标迈进！
在做好全员质量管理的时候，我认为作为生产一线的员工们需要做好“三不”“三确认”，那样就可以使产品的质量得到一个质的飞跃。
所谓的“三确认”即：确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量。
在实际工作中，我们员工在生产的时候很少去关注自己领过来的产品质量，确认上道工序零部件的加工质量几乎是没做，普遍存在着“这是检验员和班组长检验确认过的，没问题，我只负责做出来就可以了” 的思想，长此以往就造成每道工序的产品质量问题在每道工序后进行堆积，最终形成大的质量问题；确认本工序的加工技术质量要求，就要求的我们的员工在作业加工的时候必须能看懂看会图纸的要求，就像我们生产车间里的机器上的小牌写着的一样“操作方法，技术要求，你若不懂，请勿动手”；确认交付给下道工序的产品质量，这是作为生产人员的一种责任，东西是你做出来的，你就必须对你做的这道工序的质量负责。
“三不”就是我们通常所说的：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品。如果我们将上道工序看做是市场经济中的“卖方”，下道工序则就是“买方”，也是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量出现问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续流转下去。只要我们在生产中抓住这“三不”，不良品的产生和流转几率就会大大降低，达到全员参与质量管理的效果。
“三不”与“三确认”原则相辅相成，三确认变单纯的事后控制为事前预防，事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，用自身的努力最大限度地降低损失。达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。
检验员与员工的关系不是检查被检查的关系，而是质量共同的保证者。员工们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并通过“三不”“三确认”原则加以保证确认；检验员和班组长等针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督，这才应该是质量的有效管理。
全员参与质量管理工作的目的就是要让员工做到集生产者与检查者于一身，自己对自己工序负责、对自己生产的产品负责。经过多年的工作，想必大家都明白产品的质量是制造出来的，而不是检查出来的，检查只能起到事后把关的作用，但事后把关的时候往往损失已经造成。
只要全员参与到质量管理的工作当中，认真遵照“三不”“三确认”原则，那样我们离“零缺陷”的目标还会远吗？ 收起阅读 »

本以为换了新公司后一切能够好一点，可是往往事与愿违。
现在在一家公司做企业管理工作，主要负责的是体系建设、全面质量管理、创新工作管理以及公司年度发展规划方面。
虽说是集团公司，但是因为集团刚开始规模化，集团公司从筹建到现在也就是短短的一年时间，我是在集团公司成立2个月以后过来的，那是后集团公司也就是只有5个人，其中3个人是在子公司基础上调动上来的，说不好听的当时人事调动的时候，子公司也是选择的不想要的人抽调到集团公司的，可想而知，集团公司在建设过程中有多少困难！
因为是建设初期，刚开始的时候我不单单负责企管方面的工作，人事、行政一块也在做。刚入职第一天就接手了一次培训组织活动，是对集团公司以及各子公司的全体员工的培训，从工作至今，人事培训工作，自己也做过讲师，公司党工团活动四五百人的活动也组织过，但是相比较那次培训而言，我真的是感觉到了难度！集团公司包括各子公司在内，总工五十几人参加培训，培训学员缺勤，我打电话问子公司综合部长，结果得到的回复是“我不是这次培训的负责人，你找他们吧”。我培训的时间，我更是无语，所有学员没有一个自带笔和笔记本的，甚至有的学员直接把孩子带到了培训室！想想那次培训，我到现在还是回味无穷啊！但是作为集团公司成员，我们的责任就是去改革，去面对哪些不良的事实去改正。面对这个现实，我只有硬着头皮去执行，随着培训规定出台、规定的普及培训，以及后续的监督过程中，培训工作算是走上正轨！但是，距离规范或，那简直是微不足道的事情！
慢慢的，随着工作的开展。人事人员招聘到位，我开始筹划行政管理，对于行政管理工作，那时只有一个字来形容，那就是“怕”啊。当然，那不是惧怕，而是不想去弄！不想处理!主要有两方面，第一，集团公司人员除了我本人和一个外联人员，其余人员都是子公司上调，说不好听的，他们的办事能力实在不敢恭维，假如“你告诉他去食堂打壶开水，但是你没有告诉他去食堂怎么走，水壶还会是空的，他的回答就是：我不知道怎么去，所以没有打水！”可想而知，开展工作的苦难；第二点也是最关键的一点，集团公司除了有人，其它一点行政职权也没有，物资采购、办公用品管理，可以这么说成立之初的集团公司除了办事、打杂，可谓一无所有。记得又一次集团公司因为对外接待需要打扫会场，但是没有擦桌布，要到子公司去领毛巾用，我直接要求领用10条毛巾，方便以后使用，结果下面领料是需要子公司老总批准的，只给我了5条，还让领料人转告“别那么浪费”，现在想想真是让人哭笑不得啊！其它的就更不用说，要外出派车，首先要子公司综合部同意，那你就是再急的事情也要等人家车有空闲的时候、、、、
现在人事、行政工作经过近一年的梳理，已经基本理顺，但是毕竟作为民营企业，那种根深蒂固的管理模式，要想改革是说不清楚的，说好听了，我们是在一家企业集团公司上班，可是谁明白“去梳理集团筹建工作，那真是好比拿着脑袋去撞墙，假设立场不坚定，那真是随时都有走掉的心思啊”，人事工作虽说基本理顺，但是对于员工薪资以及任命的问题一直是高层争吵的问题，我呢，原则就是严格按照人力资源规划进行，设立薪资等级，对于人事任命也是，采用公司既定的考核方法进行，在执行过程中有一说一，遇到问题就要改正，只有这样才能一步步走向规范化，当然这需要公司高层的高度配合。但是公司财务部门以及子公司总经理，那是一个劲叫苦啊？总是能够搬出这样那样的理由。因为我们公司财务部门，所谓的财务总监，在集团老总眼睛里，那是元老啊，有的时候公司的决策可以由财务总监一个人说了算。所以现在一旦遇到她反对的事情，那真是头疼啊！有一次，公司以为旷工的员工，后来办理辞职手续，结果签字签到财务，这位总监要扣除员工最后一个月的所有工资，原因就是人家旷工，我跑去沟通，后来把法律条文都打印出来给她看，结果她扔给了一句“让他去告就行”想想咱做的也真是可怜人，后来我也发火，弄得整个公司职员都不敢说话，最后集团公司老总出面调和，公司损失该扣的扣掉，剩下的工资照发。有的时候想想，不懂法律的人，是有些可笑，但是再仔细想想，她之所以敢于这样做的原因。就不得不让人深思了，劳动法再怎么更改，对于劳动者来说，自己永远是个弱势群体！
以上这些还不算是难的，现在正在梳理公司财务权责问题，比如采购管理，审批权限放权的问题，评审之后再评审，可是每次执行的时候财务就认准一个死理，那就是包括子公司在内所以的账目没有集团公司老总的签字，一律不付款。对于这点我也是深刻理解，毕竟名营企业老板想要放权给下属，那是艰难的抉择，毕竟财务大权要我在手中的观念在每个老板心中那是不可触动的。但是反过来讲我们既然是要去走规范化就真的需要改进，就现状来讲，现在就连子公司买台电脑都要拿报告找集团公司老总审批，为这种事情，公司网管都走掉了2个。这种情况与“集团”这个字眼真的很不搭配！但是在这件事情上面，无论我怎么坚持，怎么找他做工作，谈话是时候答应的很好，结果每次实际执行的时候，集团公司老总也是当做不知道！真的很纠结啊？！！！ 收起阅读 »

上班后，以在现场工作为主，离开岗位出去培训的机会很少，难得的几次培训让我珍惜，也学习到不少知识，后来对我的成长起到了重要促进作用。
第一次离岗脱产培训是在我上班两年多的时候，工会组织“创造学课程培训”。培训班几乎都是年轻的技术人员，骨干们在岗位上无时间脱身，机会就轮到了我们这些新手。因此，有机会接受了一生受益的培训。什么头脑风暴法呀，如何进行创造性思维呀，一些听都没听过的创新办法和创新思维，让我们感到新奇。老师举的例子，更是令人耳目一新。一个是举行全国玻璃运输包装有奖征集创意大赛，一位多年从事精密仪表包装的师傅获得了冠军，这并不奇怪，只是将关键的技术从仪表包装迁移到玻璃包装。还有一个是日本人拿一个曲别针问有多少种用途，一般人只能说出十几种，这个日本人讲出几百种！这主要是开发人的功能思考能力。还有一个是美国冬天野外的高压电线上，因下雪在上面积了很多雪，常常压断电线，影响电力供应，如何通过头脑风暴法研究进行了很好地解决，其实，现在用的鱼刺图就是这种思考办法的形象表达，但是当时改革开放，我们根本就不知道这个办法。这次学习后，举行了公司级创新办法征集活动。当时我在生产厂的一个副厂长一天课也没有听，但是提出的一个解决方案却拿到了公司第一名，而我这个参加学习班的只获得了二等奖，当时心里很是不服。其实，他多年的积淀，岂是我培训几天就能达到的高度？
另一个印象深刻培训是参加的LO学习型组织演练培训。那是在04年2月，当时我正担任公司精益制造项目推进经理，作为奖赏（嘿嘿，当时是领导心目中的有潜质重点培养对呀），我和两个其他部门的人一起进行了三天的学习。这次我迄今为止参加的最受益的培训！之前，公司组织看了张声雄讲课的光盘，当时被强烈震撼，这次当面接受张声雄和他的团队及曾供职摩托罗拉的外国高级培训讲师的培训，机会难得。培训是互动式，对几个精典的互动例子，到今天还记忆犹新。那位资深老外用一个例子，很好地说明了如何产生主动做的意愿。他有糖尿病，知道吃糖不好，但是他一直也无法克制住吃糖的欲望，常常吃，这样，他的病一直没有大的起色。有一天，他到医院探望一个因糖尿病严重住院的朋友，他朋友的腿都黑了。这个严重的结果让他深受刺激，从此自觉地控制自己的吃糖行为了。还有一个例子，我们学员分成三个组，各有十项任务，其中很多重叠的，但是我们忘记了合作，互相竞争比试谁最快完成任务，从而浪费了时间和资源，老师指出在工作中这个认识误区一定要克服。在游戏中，有一项是找来一只活猫，我们热情高涨，跑了很多地方，终于找到了猫，并借来抱到课堂上，学会了如何主动地解决问题。我们尽心尽力地完成任务实现目标，享受到学习和成功的快乐。
这些培训后来应用到在工作中，产生了极大的作用，使我工作有了新特点，一是面对工作和生活中的困难，不是抱怨，而是想尽办法主动解决，接受挑战增强能力。二是有了空杯子（opening）和学习（learning）的意识，主动学习，主动地去改进。在不知不觉中，解决了不少难题，很好地提升了自己的“影响圈”。有一句话：工作中不在于你看到什么，而在于你解决了什么。以此为勉，我少了几分浮燥，多了几分沉静，少了几分牢骚，多了几分进取。质量工作也随之路越来越宽。 收起阅读 »

前一段时间，主要精力放在原料进厂验收了。起草新的管理制度，培训新的员工，对过程控制这块有点放松了。对出现的问题这个月开始强化了原因调查和纠正措施方面工作，结果发现大家对出现问题的原因分析感到很吃力，弄出来的材料看上去也不太合我的心意。只好自己下去调查，以期找到真正的原因。这本是无奈之举，却让我更多地了解了下面质量管理存在的诸多问题。感到原来自己对生产现场的事关心不够，导致自己对下面的事情不是真正了解。
一是现场操作的记录不规范。过去我对记录也不太重视，现在感到记录工作很重要，结果对存在问题想看一下操作记录是否记载了操作情况，结果大失所望，记录甚至没有记载发生问题零件的这件事。我甚至不能通过记录落实是哪台设备生产的，更谈不上什么查找具体的操作人员了。
二是加工件划线工作错误频出。最近接连几个件出现加工尺寸出现问题。下去查了一下，线划歪了，导致与基准线不平行，但划线工却不知道，我安排下面人查问，但是，却没有问出什么，我下去看了一下，结果发现不是正常划线那位工友划的。是另一个年轻员工划的。问他如何出现的问题，他也想不起来，但是从他重新在现场划线模拟情况看，还是看不清造成的。
三是一个重要的大件出来加工错了的问题，查了一下原因，质量部的质量员上下工序甚至没有统一一下基准线，而上工序的质量员已经发现下步生产厂划线员划错了，但是没有在其更改后进行确认，结果这位员工有条错线没有纠正过来。很不幸，这个错误没有在加工时发现，大件加工错了。
前几天每周找一个下面的质量班开会，检查基础管理，当时就发现一个班组问题多，现在这种管理基础差的问题，开始产生恶果了，不合格信息不能及时上报，出现问题不能及时发现。
出现问题了，只好从头开始，下周要从记录和基础管理进行检查和督促了。 收起阅读 »

面试的时候，领导直接跟我说，公司成立了几年，还没有ISO9000体系，公司不仅仅是取证，更多的是想真正实施起来，对公司管理有帮助。怀着满腔热血我尽快处理了前公司离职事宜。一天没耽误。就来公司报到了。
入职后，我找了几家权威信用好的认证机构，公司领导层觉得我找的价格偏贵，最终找了一家小机构磨合价格。前后花了一个半月时间才签定合同。而这个时候公司的质量目标、组织结构图都还没建立。几次三番跟上司沟通后，还是确定不了组织机构图。只是告诉我，要尽快取证。
而我在这段时间也在适应公司各个运营项目情况。在公司没有建全的制度与标准下，运营情况是比较乱。很多过程都缺乏。我感觉我又回到以前的公司状况。审核之前补文档，临时抱佛脚。
因是初次审核，我们也按以往的经历，确实轻视了审核。遇到从来没有遇到过的问题，前后审核了四天，还差点没审核通过。原因就是我们的文档准备得不充分，有很多问题，需要关闭。事实是如此啊，我前后就准备了一天，按咨询老师的要求，就拿了几个比较可靠的项目去审核。谁知认证老师审核的范围不在此，还抽了别的项目。
我与几个领导层积极召开了会议，几次协商后，我们不愿意关闭。第一，已经审核二三天了，再关闭，下次还出现问题，一样的结局。第二，该招待也招待了，再关闭，下次还得重头来过。公司不愿意。
我跟认证老师比较熟，跟她沟通后，还是继续审核。我们这边积极配合。
一周后，证书拿到了。
接下来，我就是想重新修订程序文件、规程文件、记录单，因为公司找的咨询老师比较差，导致很多文件不实用，我需要重新整理。
一周下来，把规程文件修订后，交给上司审核。上司告诉我，不需要整这些东西，这些应付审核就成了。咱们再整的话，再弄二个月也弄不出来。咱们干点有用的。汗！咱们先把运营项目的流程与文档规范做好。银行项目暂时不用管。银行自身就是正规的，咱们按他们的要求就可以了。就运营项目是咱们自己的，先弄这个。
又花了二周时间，把运营项目的流程与文档规范弄好了。跟各个部门负责人开会讨论实施了。
我要求大家按照我列的里程碑，把阶段性文档完善起来。上司又一次告诉我， 2011年7月以前需补齐项目计划、计划评审、需求规格说明书、需求评审，概要设计、概要设计评审记录、会议纪要与周报（不需要补，有的话上传就成），就可以了，别的阶段性文档就不要了。2011年7月以后，就按里程碑完善各阶段文档。 其时我想说，咱们做这些工作，不仅仅是应付审核，更多的时候是想把公司的项目管理过程规范化与制度化，以确保各运营系统的安全、稳定运行。后来，还是算了。公司一下子正规起来是不太可能。感叹，明年的审核又要面临补文档的结局。
五个项目，我一个个找负责人，沟通文档的重要性，希望他们尽快把文档完善起来。最终结果都告诉我，目前没时间，不要跟我说这些！我再次问，什么时候有时间呢？回答，等这个版本上线再说。。。。。。。。。漫长的等待！
跟上司反应这些情况，上司说，那就等等吧！汗！
接下来的工作，我就是审核目前有的阶段性文档的质量情况了。最起码的文档格式都是五花八门的。看着真闹心。更别提，看别的是否符合规范了。我又一次编制《技术文档格式规范》。发送给上司，上司看后说，我这些要求没必要。只要把封面要求告诉他们就好了。文档内容就别整了，他们没有时间整这个。汗！
几次轮番下来，感觉自己做的特别吃力。好多工作没有领导的支持，没有绩效考核制度，真的什么都是徒劳！
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从职业角度讲，我认为年轻人过早分管理和技术路线不太利于自身潜力的挖掘。毕竟现在是一个多元的信息社会，更多的时候企业需要的是复合型人才。那么对一个质量职业人来说，我希望自己的职业发展首先是一个质量工程师，其次，才考虑是一个管理人员。即基于质量技术和质量工程的管理人员。我个人目前的优势是：具备了比较丰富的质量知识和技能，具备比较前沿和国际化的质量视野，在质量领域有足够的宽度，如质量管理、质量控制、质量改进、质量成本、质量体系、质量培训、产品质量可靠性与稳定性、产品风险管理观念与意识等，在具体工作中都有不同程度的实践和运用。 那么劣势也很明显：处于职业的发展阶段，在质量领域还缺乏足够的实践深度，外语竞争优势不强。
关于对研发质量管理的理解。我个人认为，质量人员从项目立项一开始就应参与进去，直到项目结束，顺利转生产才能告一段落。这个过程中涉及的要点有产品质量策划、技术文档和图纸、设计输入评审，设计确认与验证，设计输出产品的稳定性和可靠性几个方面。这几个要点在研发设计转生产的时候都会深入用到。因为有主持过研发转生产项目，对此深有体会，在研发阶段做一台样机，没问题，但一旦批量生产还会出现这样那样的问题。这时，研发的技术文档、作业指导，越详细，越有实用性、能考虑诸多风险和预防措施，那么对工程人员越有帮助。当然对一个带研发性质的企业来说，研发过程的质量控制是至关重要的，关系到生产阶段和客户使用阶段的产品质量。 谈谈我对质量人在不同时间从事不同行业的一点认识：作为一个职业人，一生可能会在不同的行业做不同的职业，更可能在不同的行业做同一职业。质量人更具备这种不同行业同一职业的优势。因为质量观念，理念，思想，质量工具和技术是相同的。在新行业，质量人需要的是学习具备基本的行业知识和产品知识即可，在处理质量问题时，需要的是质量思维和质量视角。不是专业的产品视角，专业的技术专家视角，因为分工不同，企业必须具备那样专业的专家人才。因此没有必要把一个质量人才，强化成一个产品专家或者技术专家。 当然处于成长中的质量人，需要成长的环境和沃土。国内职业质量人本来起步就晚，高端人才更少，更需要有远见的企业自己去培养。通过这几年的实践，掌握了些专业的质量知识和技能，但如果没有实践的土壤，将没有任何价值。一个人的强大算不上什么，但一个团队，一个公司的强大却能为社会做出许多。 我想说华为是个很好的例子。 收起阅读 »

我看军工企业之精益
炎正杰
我给些许个军工企业讲授过精益的理论，觉得军工企业的精益是一片待开垦的处女地，许多精益的知识或者说许多企业管理的知识，大多数员工多不知道或者知道甚微，十分可惜！
究其原因，不妨推演一二。
一，市场模式不正确。军工企业没有市场，是订单采购。企业的盈利模式是：价格=成本+利润，基本上企业控制成本的能力都较弱，有些个状态是不计成本的。因此，要做精益的基础就不十分可靠。精益，它本身的起源就是低经济增长下的生产方式。军工类企业要想成功的实现精益的转型，需要变革的组织管理架构太多了。这是基础，不易跨越。
二，管理浪费问题。军工类企业内部浪费比比皆是，不言管理流程的浪费，就说现场管理的浪费随处可见，人浮于事的、产品制程停顿的、现场狼藉的、产品采购或交货延期的、废品分析没有再发防治措施的、高精尖设备开动能力不够的等等等等，不言而足。造成这些不良现象的原因，是大军工思想相当严重，几十年的积贫积弱，使军工类企业举步维艰，不能适应现代企业管理制度的要求。虽然，军工类企业也想做精益，但收效甚微。当然，什么都不是绝对的，要做还是能做的，从6S做起、从员工教育做起、从改进和改善做起，先内挖潜力，创造活性化的管理现场，让每个细胞都鲜活起来，逐渐引起组织肌体的健康改变。
精益生产的要求是小批量、多品种的均衡生产，军工类企业的生产批量本身就不大，虽然没有稳定的产能，倒是符合精益生产的一些要求，但是这些企业的设备布局却不能按照工艺路线去布局，只能按照集群式的工艺去布局，我设想可以按照订单流的方式去管理某一产品的制程，缩短过程中不增值的浪费时间，缩短制造周期就能降低很多成本，但就这一种方法去推进它就很困难。我在许多现场讲过这种想法，但落实的反馈结果却没有。
向管理要效益，只能停留在墙体上。
三，员工教育滞后。这个问题可以归纳在管理问题中，我之所以把它单列出来，是因为我感到这个问题十分重要。为什么？军工类企业的企业内训几乎是一片空白，员工精神诉求十分苍白，年龄老化知识结构老化，没有新的思想和管理方法导入和实践，使员工的精神生活始终处在干涸的状态。有一次，在培训课堂上我讲到PDCA，居然很多班组长不知道，我当时十分郁闷：PDCA推进多少年了，居然大家都不知道？！当时，还有个学员十分无辜的看着我说：炎老师，我们真的不知道…‥，于是我无奈的将QC七工具又讲了一遍，窥一斑而见全豹。这些基础的管理知识居然很多人不知道，我们要做的工作可见任务有多么艰巨。
精益的核心在于培养人才，如果有很多的员工能够掌握和娴熟的应用较多的精益工具，精益的落地将顺理成章。
可惜现实并非如此。
“建国军民，教育为先”，企业要前进，员工的教育要走在生产经营的前面，不然的话就是造成质量、成本、交期的较低指数，浪费现象十分普遍和严重。
要想成为精益企业，必须建立和建设起学习型企业，否则精益依旧是空中楼阁，皇帝的新衣。
四，目视化管理不易推进。军工类企业，因为生产性质问题需要保密，许多目视化管理看板无法设立和推进。其实，这也不是个问题，之所以把它当作问题，是因为有人提出来了，这算做什么问题呢？思想意识上要想做，怎么样都能做起来，如果不想做怎么样都做不起来。推进精益生产，必须做目视化管理，否则问题永远隐藏着，大家有怨言但无解决方案，像暗礁一样阻碍事物的发展。
当然，我讲到了很多表象原因，许多根本原因还需要痛苦的去变革它。
精益是个工具包，这里面装的什么工具，许多企业和个人可能都不知道，没有谁拉开拉锁看一看。
精益有哪些工具首先是大家知道吗？知道了，应用吗？应用了，应用的熟练程度如何？应用的深度和广度如何？这些工具能应用完吗？是不是“捡了芝麻丢了西瓜”？
来开拉锁的人是聪明的，使用这些工具的人是智慧的。
精益，是一种好的管理方法，千万别在中国像刮风一样把它刮走了。不管鞍钢宪法也好，不管5S或者6S也好，不管TPM/TPS/TQM/6西格玛也好，或者精益6西格玛也好，要想让它落地，就必须地去实践，并且长期坚持。
回归管理的原点，多实践最基本的管理方法，做精做透彻，就能获得精益的感悟，PDCA倒是一种很好的方法。
智者，闻道而行之；愚者，闻道而疑之。
共勉！
2011-8-4 收起阅读 »

来公司不到2年时间我调了四个部门，也许有的人觉得我很浮躁、有的觉得我很好运或者说有点能力，不管别人怎么看，自己还是最清楚自己的。一毕业不知道自己能做什么，我是女生学了模具专业，从不觉得学这个 专业不好相反我还是觉得很好的，所以我不像别人说大学我什么都没学会，至少我发现了我的兴趣成了校剪纸协会会长，至少我成了机电系唯一一任女科技协会副会长（虽然好像没什么大的作为），至少我上大学前连QQ都没有，现在在公司我的电脑、软件水品还是不错的，这些全在我选择了这个大家不太认同女孩子学的专业，那时感觉最好的就是院计算机房只对机电系免费开放，大一时就把那当自己家了，所以一年时间，计算机水平直线上升……哦，还是闲话少说，说说自己的品质生活的开始……
我也不好说我这个人是怎么回事，刚开始到公司是招聘过来做设备维修调试员的，我这个人做事属于那种带着疑问睡不着觉的人，所以那时对公司的制片、卷绕设备真的是不眠不休的奋战，这可是被老大们看在眼里，后来生产部主管就给我做思想工作让我学生产管理，先做个组长，可以先带一条自动化产线出来，不出半年在主管和我这个组长兼调试员的努力下成功取消了手工生产线。公司迅速将我这个还在实习期的小丫头调上去做了主管，当时真的感觉雄心大展，可是干了一年总算知道主管的辛酸，特别是我这种没经历过人情世故的小丫头呢，而且偷偷的说一下公司的坏话（公司的家族关系比较那啥的）哎，我真的是无依无靠，苦都不知道往哪诉，一起招来的同学基本都走了，没走的也没我职位高（其实是虚有职位，工资少得可怜的那种），所以大家都不相信我过的苦，我平时说话又是嘻嘻哈哈那种，大家就都羡慕我……唉！不过东西确实学的比谁都多，不过都是一些关于电池方面的。实在受不了了要辞职（其实是把一个航模电池做坏了，工艺文件错了，我也没看出来，其实我不负责审核工艺，就算我懂我会工艺但我主要负责生产管理，我老大部门经理管我没发现错了，我跟他吵了一架），结果不知道什么原因，品质总监听说了，说不要我辞，到他那混，想想只要能涨工资，去看看也好，于是我在从业第四个半年的时候到了品质保证部，现在在品质部感觉除了写8D报告，分析异常，再过一段时间我连话都不用说了，以前我可是三寸不乱之舌，现在就一个感觉：你说吧说吧，我听着呢，你讲渴了没，我去给你倒杯水……因为有理的人才有得讲，没理连扯都扯不上理只能保持沉默……我有时觉得我才22岁怎么搞的像老了一样，见了人现在招呼都不知道怎么打了，笑都不会笑了……我才在品质部做了五个月，这以后的日子怎么过啊…… 收起阅读 »

看到网上有一篇文章，谈及质量人的知识体系，谈得很好，深表赞同。可是，一个知识体系的构建，少则3-5年，多则10-20年，那么对于新人来说，谁先谁后，如何循序渐进？一方面要结合实际掌握一些知识，完成当前的工作；另一方面为了今后发展，有计划地贮备一些知识，防止临时抱佛脚。这方面问题的思考，好象涉及的并不太多。我们公司有许多质量新人，刚工作两三年，企业正常生产还没有几年，那么他们如何发展，构建自己的知识体系，促进工作的发展，增强个人的自信心呢？ 　　从我质量管理几年的体会，我觉得质量新手应该如下面几个步骤开始。 　　一是学习重要而急需的知识。比如区域质量工程师（过程控制），他们要学的是什么呢？首先是专业技术知识。受实力所限，公司招收时存在客观困难，许多新人并非是学习本专业出身。当然了，最好是本专业，可是工厂的实际就这个情况，那么熟悉所管理区域的专业知识，就变得非常重要，如果没有专业知识，也许一个简单的问题，都无法解决。曾经我们单位新来了三个大学生，公司安排三个月的实习后，分到我们部门，我让他们到生产厂现场实习。她们找到我，说不想再实习了，认为没有必要。安排实习过了一个多月，我问题了其中一个几个最简单的问题，结果令我惊奇的是，这些基本的东西，她竟然不知道。当时，弄得我也很尴尬，是不是以老欺新呀。不过，后来，她成为其中最努力的，并且对我讲在部门的实习 真的学到了更多有用的知识，后来成了业务骨干。 　　二是质量管理基础知识一定要掌握并应用。PDCA管理技术用之四海而皆准呀，不过，许多人并没有掌握。就算是一些质量老人，也没有形成这种思维，看上去策划、实施、检查、改进，简单的八个字，要自觉应用，需要许多时间。一些现场的管理工具，也要会看，会用。这就需要结合具体的问题去学习掌握。其实结合不良品的问题分析解决，是掌握这些质量管理基础知识的最好时机。文件如何规定的（策划），实际有什么偏离（实施），二者对比有什么不同（检查），如何保证今后不再发生（改进措施）。而所谓的一些倾向性问题，就要用上检查表，分层法，树技图等等。老实讲，工作许多年，直方图我都也没有真正在工作中用过，但是了解一下总可以的。这可能也说明我们企业的落后吧。不过其他的管理工具还是用了不少，很有效果的。 　　三是新的系统性知识，到一定时期可能就会用上了。比如做体系管理的，质量管理体系标准就需要掌握熟悉，而更高要求的汽车钢用的16949规范及汽车行业用的5大工具，如果学习并了解，可能对工作认知程度就更深了，如果再应用了，那么逻辑思维能力也会不断提高的。比如，安排一个新人参与某个项目，那么项目如何管理的知识也应掌握。其实我觉得年轻时，想系统地学习，象在学校里那样，恐怕不太现实。越忙的，在重要工作岗位上的，自己的学习时间就越少。但是，结合工作中遇到的问题，上网上查些相关资料，再找老手问一下他们的经验，再关注一下采取的措施是否有效，这种学习方式可能会更主流，更多一些。 　　我觉得，在知识体系中，质量人最重要的是应掌握沟通的知识。许多问题的解决都需要沟通，没有沟通知识，沟通能力就无法迅速提高。这是公用的基础知识，但是对质量新人来说，是更为重要的知识。 收起阅读 »

质量无处不在，质量的触角已延伸到我们接触的每一领域。人人都想要好的质量，同时人人也在造就着质量，然而我们接触到的质量并非完美。我们每个人在生活中可能都曾遇到过购买的商品质量不好，造成了这样、那样的烦心事，从而感叹社会诚信的缺失、道德的沦丧。但是，从我们自己手中出去的产品，其质量也不是十全十美的！我们生产的产品不全是优级品，也有一级品，甚至还有不符合质量标准的不合格品，我们的消费者在使用到我们的产品时，又有什么样的感受呢？
为什么大街上100多元一辆的自行车，大家都不愿意买，是因为其质量不好！然而它又有其生存的空间，是因为它满足了一部分人少花钱而获得自行车的要求。因此“零缺陷”之父、著名质量大师克劳士比（Crosby）告诉我们：质量即符合要求，而管理者的任务是管理出符合要求的质量。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
所以在质量管理的现实世界中最好将质量等同为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于顾客对它的要求，质量就是严格按要求去做、诚信也需严格按要求去做。管理人员必须通过让每个人都知道组织的质量方针从而达到使之按要求去做的目的。一旦我们形成了说到做到的习惯之后，“追求卓越、奉献精品与真诚”成为我们自觉行动的指南，所有事情都好办了：会议按时开始和结束、员工按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠，他们认真坚守自己的岗位，一次性将工作出色完成，创造出了更多的效益，企业步入了良性发展的轨道。
然而理想中的质量的实现需要进行一系列思想的转变和现实的变革，实现该变革的工具就是强调预防工作，我们需要建立一种持久的预防文化。
传统的质量观是这样的：人总是要犯错的，存在不符合要求的质量也是正常的，所以有些人犯了错误满不在乎，以“人无完人、金无足赤”来搪塞，可以说人们已接受了这种允许犯错误的标准，习以为常了。企业当前稳定可靠的质量，似乎满足了顾客的需求，但随着质量成本的不断升高，破坏了自身获得最大化效益的需求，有朝一日质量必将滑坡。所以我们必须以不符合要求的代价来衡量质量成本，一旦管理者看到政策及教育的结果，质量成本大幅下降了，他们将义无反顾地实施质量成本的核算及管理控制。
“踏破铁鞋无觅处，得来毫不费功夫”，原来质量管理的基本原则就是如此言简意赅的五句话：
质量的定义是符合要求。
达到质量的制度是预防。
质量的执行标准是零缺陷。
衡量质量的方法是不符合要求的代价。
降低质量成本的方法是第一次就将事情做对。
当质量大师的经典话语再次回响耳边时，我们无需再发出“敢问路在何方”感叹了，因为质量——路在脚下，在我们踏踏实实的质量管理中！
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看到网上有一篇文章，谈及质量人的知识体系，谈得很好，深表赞同。可是，一个知识体系的构建，少则3-5年，多则10-20年，那么对于新人来说，谁先谁后，如何循序渐进？一方面要结合实际掌握一些知识，完成当前的工作；另一方面为了今后发展，有计划地贮备一些知识，防止临时抱佛脚。这方面问题的思考，好象涉及的并不太多。我们公司有许多质量新人，刚工作两三年，企业正常生产还没有几年，那么他们如何发展，构建自己的知识体系，促进工作的发展，增强个人的自信心呢？
从我质量管理几年的体会，我觉得质量新手应该如下面几个步骤开始。
一是学习重要而急需的知识。比如区域质量工程师（过程控制），他们要学的是什么呢？首先是专业技术知识。受实力所限，公司招收时存在客观困难，许多新人并非是学习本专业出身。当然了，最好是本专业，可是工厂的实际就这个情况，那么熟悉所管理区域的专业知识，就变得非常重要，如果没有专业知识，也许一个简单的问题，都无法解决。曾经我们单位新来了三个大学生，公司安排三个月的实习后，分到我们部门，我让他们到生产厂现场实习。她们找到我，说不想再实习了，认为没有必要。安排实习过了一个多月，我问题了其中一个几个最简单的问题，结果令我惊奇的是，这些基本的东西，她竟然不知道。当时，弄得我也很尴尬，是不是以老欺新呀。不过，后来，她成为其中最努力的，并且对我讲在部门的实习 真的学到了更多有用的知识，后来成了业务骨干。
二是质量管理基础知识一定要掌握并应用。PDCA管理技术用之四海而皆准呀，不过，许多人并没有掌握。就算是一些质量老人，也没有形成这种思维，看上去策划、实施、检查、改进，简单的八个字，要自觉应用，需要许多时间。一些现场的管理工具，也要会看，会用。这就需要结合具体的问题去学习掌握。其实结合不良品的问题分析解决，是掌握这些质量管理基础知识的最好时机。文件如何规定的（策划），实际有什么偏离（实施），二者对比有什么不同（检查），如何保证今后不再发生（改进措施）。而所谓的一些倾向性问题，就要用上检查表，分层法，树技图等等。老实讲，工作许多年，直方图我都也没有真正在工作中用过，但是了解一下总可以的。这可能也说明我们企业的落后吧。不过其他的管理工具还是用了不少，很有效果的。
三是新的系统性知识，到一定时期可能就会用上了。比如做体系管理的，质量管理体系标准就需要掌握熟悉，而更高要求的汽车钢用的16949规范及汽车行业用的5大工具，如果学习并了解，可能对工作认知程度就更深了，如果再应用了，那么逻辑思维能力也会不断提高的。比如，安排一个新人参与某个项目，那么项目如何管理的知识也应掌握。其实我觉得年轻时，想系统地学习，象在学校里那样，恐怕不太现实。越忙的，在重要工作岗位上的，自己的学习时间就越少。但是，结合工作中遇到的问题，上网上查些相关资料，再找老手问一下他们的经验，再关注一下采取的措施是否有效，这种学习方式可能会更主流，更多一些。
我觉得，在知识体系中，质量人最重要的是应掌握沟通的知识。许多问题的解决都需要沟通，没有沟通知识，沟通能力就无法迅速提高。这是公用的基础知识，但是对质量新人来说，是更为重要的知识。 收起阅读 »

看到一些文章，谈及职业经理人如何适应新的企业文化的话题，颇有感触和体会。对于其中谈的道理和作法我深表赞同。我也是才到新的企业四个月多，虽然遇到一些企业文化适应的问题，但总的来说，适应的效果还可以，没有强烈的内心冲突，也没有觉得让我难以承受。下面把其中一些想法和大家交流，权当抛砖引玉吧。
我到这个企业，职位没有变化，还是质量部门主管，这可能是我适应新企业较快的原因之一吧。在原来的企业是，我搞了十年质量，说起来，有成功也有失败，从不懂质量管理，到掌管工作运作顺利，没有太大的矛盾。这就为在新的企业开展工作打下了基础，入手更容易也更快些。另外，我是从质量体系管理比较成熟的单位到一个刚建立9000体系不到2年的单位，工作有借鉴的许多经验和教训，所以各项工作开展，最起码在部门内还是相对顺利。各种矛盾有是有，可是都还可以得到解决。所以我认为，业务熟练是到新企业适应快的重要基础之一。
其二，不能急于改变什么，有一颗了解心。从熟悉情况开始，这样开始工作往往不容易产生较大的矛盾。到了新企业，虽然想尽快进入角色，可是不了解情况是致命软肋。不了解前因后果，你发表的只能是理论上解决问题的措施，不一定适应企业，所以，针对一个个问题，问路各路高手，听听别人的想法。遇事多问别人是这个阶段我的工作重要特点，通过听取别人的想法，把各种问题逐渐了解，进而解决。
其三，面对“着火般”的热点问题应主动解决，而不是借口不熟悉而去回避。这听起来好象与第二条矛盾，其实并不矛盾，当一个热点问题出现，如何不解决，就会给部下留下没有能力，给其他部门留下不负责的不好印象，这绝不是好事。对于这种事，我一般以开专业会的方式，听取各方面高手的意见和态度，然后确定一些大家认同的措施，对于一些大家有分歧的，会后调查了解再解决。这种办法最大可能地避免了大家不愉快。往往开上两三次会，问题就得到了明显的改进。再有就是常就公司一时难以解决的难点问题，多方了解问题产生的原因，逐渐形成自己的看法和想法，等待时机成熟再提出和解决。有时，耐心等待也是一种能力，在原来单位，一个工艺创新方法，我足足等了3年才有机会实施。
企业文化，说到底是一个企业公认的工作认知和习惯作法想法，对待其中积极的，那就认同的就欣赏之，推行之，不认同的，自己可以找一些合适的方法去克服影响。到新的单位，原来部门职能过于保守，那么就逐渐改变认知，变得积极些，主动些。与其他部门，原来有点沟通障碍，那么就主动沟通，变过去死守本职，变成主动联系，促进工作。其中，我觉得最重要的是客观理性地面对不认同的企业文化，尽量别引发负面评价，尤其是在人前要口风紧，不乱讲，否则会引起不必要的误会。
融入一个新的企业，先听后说，先干后评，先熟悉后适应，先了解后改变应该是一个比较好的办法。 收起阅读 »

最近发生的几个事情，有点触动，想写写质量宜做减法，不宜做加法的想法。即公司的质量管理，特别是产品层面的质量水平控制，为达到最佳的性价比，宜先紧后松，而不宜先松后紧。这个道理容易理解，可实际操作不小心就容易违背这个原则，造成不好收拾的残局
中国的企业，喜欢打价格战，现在多数行业（当然除了垄断性行业或有背景的房地产行业）的利润水平都很薄，项目成本核算与降成本方案变成经营层最关心的课题（利润=售价-成本），毕竟，要获得一定的利润，在产品同质化严重，没有自己强大品牌的情况下，靠提高售价是不现实的，唯一一条途径便是降成本了。在这种大环境下，要做到要保证一定的质量水平，又要尽可能地降低成本，不是很容易控制与平衡的事情。比如，一款手机项目，客户（市场)只能接受28美金的售价，不用负责售后，在成本核算时，要选用规模大点的，能力强些的供应商，质量风险小的器件，成本就达到27美金了（毛利=28-27=1USD）；而选用规模小，能力较弱，质量风险较高的供应商及器件，成本只有24美金（毛利=28-24=4USD)。若订单量100K，第一个方案就的毛利只有10万美金，而第二种方案，有40万美金。若你是老板，选何方案？我想绝大多数决策者，会选后者。质量是慢性的，长期的，综合的，不好直观感受的；而成本或利润是直接的、短期的，直观的，容易实实在在感受到的，这两者的PK，后者占优势。而第一种方案，若质量做好的话，企业可以稳定的，长期地赚多个10万的利润；而后者，极有可能第一个订单的质量就过不了，把口碑做坏了,客户不再愿意合作，企业仅获得了唯一的一个40万的利润，后在这个行业的业绩每况日下。
说个具体的案例，这个案例假设在充分竞争的环境下，供应商控制成本已经到了一分钱一分货的境地了，即你要要点的物料，其价格就会高些。如一款手机，客户的订单已接下来，单价已定，共有10万台需求。在投模时，A模厂有实力，但单价比B模厂高出0.2USD。A、B模厂都没合作过，但都现场审核过，A、B两家都承诺能做得出来，都签了质保协议。但A保质保进度做出来的能力较高，B家能力一般，保质保进度的能力较低，按期交货的风险较高。最后决策时，质量风险只是被提了一下，老板还是决定选B（一下多出2万USD的利润，不容易呀）。最后项目进入到量产阶段时，B的能力不足就暴露了，首先模具进度延后，影响到项目打样试产进度，在量产时，外观问题多，基本每批都是挑选使用，加上供应商认为质量要求太严了，损耗太大，供应商说当初报价时利润空间就低，现在还要天天派人去挑选，还有百分之十几的不良要报纸，项目根本就不能赚钱了，于是配合的意愿越来越低，交期与质量越来越没保障。最后，为了当初的这个0.2美元的差价，需要在A重新开模，同时项目严重延期，把这个客户做毛了，差点取消了订单，现也没有下次合作的机会。
这个话题，这样描述，可能说得有点不太清楚。做质量的人，可能会说，我们的决策要从经营总成本考虑，不能只考虑显性成本。成本核算要包含质量成本。。。。。。这些，理论上都是应该如此的。可现实中，情况会比这个描述复杂得多。对于还未发生的事情，有多少人愿意去摊在成本里的；对于眼前的利润，又有多少人愿意轻易放弃呢 。在这种情况下，人的赌性就会出来。这也就是，质量管理中，人人都知道预防最重要，但投入到预防的资源是最少的原因一样。
多数决策者，都有赌性，在实际操作中，都无意识地偏向于眼前看到的利润，而忽略了将来更大的风险。在质量上，就表现为“先这样吧，不合适的话，再找好点的来替代”，“为什么选这么贵的物料呀，这么贵的供应商呀，钱都让供应商赚走了，我们还吃什么”。而理性的，在没有完全把握客户的质量标准要求、没有供应商的能力的情况下，先把质量做好点，然后在合作的过程中，再结合进一步的信息，作COST DOWN的动作，提供最高性价比的产品给客户，让客户的利益最大化，才能确保自己的利润最大化、长期化。 收起阅读 »

7月17日~21日，公司在一温泉度假村召开了半年总结会议，我有幸作为会议记录人员参加了。18日早上，我代表总监报告了ISO体系运行状况的报告，就是那份103页的PPT。也许是自己觉得没有必要紧张，毕竟以前大风大浪都经历过吧，我觉得总体报告时间、方式、重点都还是把握不错的，整份报告一共报告了1小时20分钟。
报告完成，老板非常高兴，说我是公司这么多年来第一个能将整个体系运行状况如此清晰分析、报告出来。夸奖了我，也夸奖了总监，说他为公司找到了我这么个人才。O(∩_∩)O~
在后面几天的会议中，他不时提起我的名字，说我的报告感动了他，他说：“老板的时候不是能够被随意浪费的”。我当时发现一个问题点：采购在货比三家时，没有制作议价表、对比分析，而是直接给几分供应商的报价单，让老板自己对比看。我在报告中提出这个问题点的影响后果是：只考虑采购自己方便，没有考虑审核报告的主管是否方便，是否浪费时间。

在几天会议过程中，我非常积极参与各种讨论，提出自己的想法和建议，老板和高管们都看在眼里，记在心里。最后一天，公司的架构全部重新改了，我们总监从管理一个企管部门到管总经办（企管、人资、行政、信息IT），那企管部就空缺经理了，虽然我们现有只有3人，除了我还还有一个男生虽然年纪小过我，但在公司做了4年多，对公司很了解，目前是做战略经理的。怎么定这个经理？我虽然有点期望，但是也觉得无所谓，毕竟我当初来公司是为了薪水和ISO经验的积累，并未为了争权夺利。
结果是：我做了企管部经理。那个男生有点失落，因为从此以后他就没有经理的职位了，以后只有部门才有经理。在回来的车上，总监跟我说，他提议我做经理，所有高层领导一律同意，其中还有一个总监甚至站起来表扬我（因为我以前陪他加班写文件嘛，他得还我人情，哈哈）。
这次会议，我得到很多。but最要感谢的是我的总监，如果他不给我这个机会，我也没有办法向老板、高层们进行直接报告，无法直接表达自己。他成就了我！

“成就别人，也就成就了自己”，老板告诉我们的这句话，真的让我很有感触。。。以后，得学着好好帮助别人。
会议结束了，回公司，刚开始还有些不适应，因为要管另外两个人的工作，一个企业文化、一个战略管理，觉得是麻烦也是一种挑战，决定还是积极面对，挑战自我。
毕竟，我当初进来公司，已经想好我的未来，就是朝着企管的方向发展，只是专一做ISO，以后不会再继续的提升和更大的发展，只有在ISO的基础上拓展自己的面，才能有更大的发展空间。
努力吧！

103页PPT下载地址：http://www.6sq.net/thread-285399-5-1.html

(请不要留信箱给我了，请自行到论坛资料区下载，多谢合作！) 收起阅读 »

近日看到6SQ上很多贴子，反映在民营企业做事的难处，民营，让人很纠结很郁闷。民营，怎么啦？ 我在一家民营企业做管理有四、五年了，说说我的看法，狭路相逢，适者胜。谈谈我在民企的生存之道。

其实任何一家公司都有不好的一面，再正规的公司也有欠缺。没有问题的公司是没有的，没有问题就是最大的问题。正因为有不同的大大小小的问题，才找我们这些管理人员来完善和改进。我相信，任何一个老板不会招一个不用做事白拿工资的人，要理性和清醒的面对问题。 打工的心态有时是很纠结很无奈的，问题太多的工厂做得太累，太清闲的工厂做得没激情。民营怎么了，中国的民营企业发展虽说经历风风雨雨，但也有很多成功的企业做大做强了。民营是有很多不完善的地方：家族式经营，裙带关系，不按流程，老板的话就是 “圣旨”，内耗、浪费、条条框框多、、、大哥是老板，小舅是生产老大，妹夫是供货商，这样家天下的工厂如何管理质量？民营之路，狭窄艰难！

转念想来，我相信，每一个老板都是想把企业办好的，企业都是想盈利的，老板是要赚钱的，老板看中的是利润，就算是亲戚，你阻碍了他赚钱，他也不会心慈手软的。所以，我相信，只要是真正对企业有利的，老板必定会支持。如何在民营企业玩得转？

第一招就是要用数据来说话，把成本量化。站在客户和市场的角度去挖掘问题，老板看重的当然就会重视，相信老板看到这些数目字也会从公司发展角度去理顺，去解决。有上方宝剑的支持还不好办事吗 ？

第二招就是就要融入到他们里面去，一切先依他们的意见，再慢慢的融入自己的思想，做事先做人，得给“关系户”留点脸面，该强势时须强势，只要应对得当，鸡毛也可充令箭；老板不是随时罩着你的，该当小弟时还得屈一下。

第三招就是用 “心”沟通。适者生存，关键是看自己如何去沟通和协调，如何去建立自己的团队和关系网。不要指望一个人打羸一场足球比赛。团队作战更胜过单打独斗。

第四招就是应该有耐心、信心,这也是最重要的一点。应当一步一步地帮助企业建立质量管理体系，完善各项规章制度。TQC、TQM、QCC、、、目标管理、成本意识、、、慢慢导入，多培训引导，持之以恒，点滴积累，从容易做的开始,哪怕是从一张表格入手,一次简单的活动开始，相信有一天,会看到自己的劳动成果的。

你要去适应你的老板，而不能指望你的老板来适应你。如果你有幸或者无意中进入了民营企业，无需懊恼，无需抱怨。套用比尔.盖茨的一句话：人生是不公平的，习惯去接受吧！问题或困难不会因为你的抱怨而消失。事无绝对的好坏，差别在于观察的角度的不同，不同的做法就折射出人的态度， 好心态才有好状态。

成功一定有方法，千万别说不可能。不是不可能，只是暂时没有找到方法，如此而己。不是大话，是大实话。

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做一个有影响力的人

关于影响力，我们经常看到这样的情形，很多刚从学校出来或者甚至是在职场工作了好些年的人，一旦新进入企业，在短期内就很容易受到公司的影响，不管这种影响是好还是不好，如果是好的，那还好，问题是如果新员工所面对的是一个懒散的环境，那么对于这些新员工来说他们总是很容易就为自己顺应环境找到很多的理由，比如公司如此我能做什么？难道我能够改变公司？

而对很多已经在企业里担任管理角色的人来说，他们则呈现出这样的状况，他们几乎不顾下属的感受，随性所为，今天不高兴了，上班遇到下属做错点事就大发雷霆，他们觉得做领导似乎就应该享受这样的权威，却殊不知他们在随性的同时却制造了高流失率和下属的应付式的工作方式。

以上两者其实都具有共通之处，都是低估了自己的影响力，第一个低估是我该随大流，第二个低估是对作为领导所具有的超强影响力认识不足而导致的率性而为。

那么，我们可以做什么？

这是一个很有意思的话题。

然而，关键的问题在于我们想怎么样？

这就跟我好些年前问到某位同事一样，我问他你觉得我们身边的这些同事有没有理想？他说那当然有，那么既然我们都是有理想的人，为此我们做了些什么？

我们局限于职场环境而不可拔，职场环境好我们干着积极，如果职场环境压力大或者因为上司不够好就萎靡不振，有人说这有啥问题呢？这不都是现状？问题就在于我们的每一个行为不是奔着自己的人生目标，而是很容易就被身边的人或事影响，原本充满激情想大干一场的我们，却在困难面前折服而变得消沉。

曾经看过一位朋友写的关于他的上司的文章，他说：“我的上司可以说是一般意义上的‘坏上司’了，但是我却在他的手下获得了成长，因为我才不管他好不好，我关注的是我的目标该如何实现，于是我不会刻意与他冲突，我尝试让自己在他的阴影下更具激情，更具上进心，因为我知道，如果我不能付出比原来更多的努力，那么我就不可能朝着我的目标前进，经过了一年多，我跟同事很意外的发现上司的行为有很大的变化了，有一天上司找我聊天，说这一年多来看到我的努力让他感受到自己在工作中需要改进的问题，我竟然意外地获得上司的认可，准备让我升职，其实这个时候升职不升职倒不是关键的，关键是我已经获得了能够获得更好发展的能力了。”从朋友的这个经历中，我们又看到了什么呢？

还有一位朋友的经历堪称传奇。

一位好朋友在进入某公司后发现这个公司士气低落、老员工不会主动教导新员工，乃至于很多新员工来了没多久就沉浸于该公司懒散的工作氛围当中，每个人都只想混日子，朋友去了之后想做些改变，可是老员工跟他说没用的，一直以来我们都这样，领导这样，我们也这样。朋友没有听老员工的话，还是按照自己的工作方式，每天激情上班，待人热情，尽管每一次他都热脸贴到了人家的冷屁股上，但是他毫不泄气，老员工不主动教，他就主动学，他学了之后就主动教后来的人，在他的影响下，朋友身边的同事乃至于上司也慢慢的有一些小小的变化，而在朋友教导下后来的新员工则呈现出与老员工不一样的精神面貌，在朋友进入该公司三年后，朋友担任了部门经理，而他的部门则成了该公司最具活力和最有绩效的部门，这个时候，公司的其他部门开始向朋友取经了。

我问过朋友，何以能坚持下来？他说：“虽然我是新员工，但是我有权选择工作方式，再说了，我为什么要受那些不好的气氛影响呢？我知道我改变不了公司，甚至改变不了一个部门，但是我觉得我首先不能受到别人不好的影响，然后才能去影响身边的人，担任一个部门经理，也就拥有了影响整个部门的平台了。”



做一个有影响力的人，我们要关注的不是公司可以给我什么，上司可以给我什么，而是我想要什么，我可以做出什么样的努力。当我们面对挫折仍能乐观激情相对，那么又有什么困难能难得到我们呢？

做一个有影响力的人，我们不能活在别人扔给我们的负面情绪中，而是能够以一种“我为什么要受不好的情绪影响呢？”的超然姿态面对，只有这样，我们的影响力才能够渗透到那些整天唉声叹气和随意拿情绪来工作的同事甚至上司。

做一个有影响力的人，不仅仅关注个人的发展，作为管理者，我们更应该知道，下属的成长离不开你的影响，如果你经常给下属负影响，试问这样的团队有谁愿意待下去？换了你是下属，人家是上司，搞不好你早就跳起来了。

影响力更像小溪流水，细水长流，追求的不是一时三刻的成效，而是在面对困境的时候我们不追随大流，能继续坚持自己的目标，将自己独特的工作激情展现出来，逐渐影响身边的人，当身边的人被影响，带来的将会是更多的人加入到被影响的群体中来，这样积累到一定的影响力后，也就能够改变我们的工作环境了。

影响力无处不在，不是你影响了我，就是我影响了你，在我们身边总能看到一群整天唉声叹气表达毫无生气的话，但是也总能看到一群乐观豁达激情横溢的人，有人说这是物以类聚，我倒是觉得这完全取决于我们的追求，然而现在看来我们不管是谁都是有一定追求的，那么，现在的我们，又何必在蹉跎中度过我们最精彩的岁月呢？！

做一个有影响力的人吧，朝着自己的人生目标迈进。 收起阅读 »

王国维在《人间词话》中将读书及读书人分为三种境界，第一境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”第二境界“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”第三境界“众里寻他千百度，暮然回首，那人却在，灯火阑珊处”。
我想这也是我们从事品质管理相关工作的兄弟姐妹们在工作历程中所必经历的三个阶段吧。的第一阶段是“练内功”：我们在从事第一份与品质相关的工作时，此时的我们对“品质”这个词相对来讲是比较陌生的，更谈不上对工厂内所生产产品的品质控制了，我们开始对工作中出现的每一个名词、每一分控制表、每一次实验、每一次品质活动开始感兴趣，就像一块被搁置了太久失去水分的海绵一样，尽情、拼命地吸取周遭的每一点可能吸取到的养分。但此时的我们也仅仅是处于学习的阶段，看到的、所做的都是不断的重复上司所交代下来的工作。为了能够更好地适应工作的需要，我们开始寻找对工作有所帮助的书籍，但杂乱、不成体系，只知道拼命去储存、积累。此阶段对我个人来说是最难忍受的，没有人指导、看不到未来、看不到希望、甚至不知道自己为什么要做这份工作，当然，与之相匹配的是仅够维持温饱的一点点可怜的待遇。值得欣慰的是，在时间的推移中，不知不觉中对品质管理的一些基础工具的用法有了掌握。什么时候才能有希望呢…
第二阶段是“练外功”：如果在第一阶段中没有放弃的话(第一阶段可能要要3～5年左右)，在经历了无数次的痛苦、寂寞之后，在品质这条路上我们看到了一点点的曙光。什么曙光呢？是在不断的积累过程中，我们象顽强的野草顺着石头缝里钻了出来，等到了来自上司的阳光与雨露，开始指导我们怎样从体系方面来考虑品质工作的开展，这个阶段中最重要的是需要我们对客户的品质要求甚至其它要求都要融汇到心里，可能有人会说了，我们从从事品质工作开始就与客户打交道了，但大家仔细想一想，我们是从什么时候才开始真正理解客户的要求的，什么时候开始从整个行业的状态来理解客户的要求的。因此在这个阶段中主要是要能够体会到客户的要求是怎样落实到自己工厂所生产出的产品上。也是一段“漫漫长路”啊…（第二阶段可能也要2～4年左右）
第三阶段是“上善若水”：很多人都无法耐住寂寞，也无法躲过外部社会带来的冲击，都倒在了第一、二阶段上，但熬过来的兄弟姐妹们，在经历过前面的两个阶段后，大家是否会有一种凤凰盘捏的感觉呢，不再急躁、不再焦虑、不再为前途而烦恼。可能这就是我理解的第三阶段吧，将所积累的经验、知识融合，慢慢地变得清晰，透明起来。会时时感受到工作本身所带给我们的乐趣，甚至我们的一些习惯都因为所从事的品质工作的同时被改潜移默化地改变了。
写完这段文字，只是想将我所经历过的与大家一起分享，因为在现实中我发觉许多人都无法找到工作的乐趣，但我们的一生的大部分时间是在工作中度过的，特别是我们从事品质管理的人，很多时候处于四面楚歌的状态里，所以心态非常重要。希望我的这段文字能够在这炎热的夏日里給大家带来哪怕一丁点的清凉。 收起阅读 »