目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既\"效率高、不易错\"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
★以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
★高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
★对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
★目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
★目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家\"都能用、都好用\"是实施目视管理的重要之所在。 收起阅读 »

最早提出全面质量管理的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他在著作《全面质量管理》指出，质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目，20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Contrl)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在世界范围内，这些思想和理念发展到现在已经相当的完善，我们应当学习别人的长处，身为一位质量部长，应该把这些优秀的思想和我们企业的具体实践相结合，努力找出适合顺威生产的质量管理方式。    20世纪50年代以后，市场行情发生了重大变化，产品质量已经从卖方市场逐步转向买方市场，就是产品的质量以客户的希望为中心，强烈的关注顾客，并持续改进，长期达到客户满意之目的。所以全面质量管理要从产品设计的源头出发，发动全员关注，从来料到制造、检测及使用进行全面的监督和控制。关键是要强调以全员为中心，鼓励和培训员工自觉主动地去发现和解决问题。一般来说，企业的质量管理包括：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）等；很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质部的核心工作是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果使产品流向客户，引起了严重后果。    在一个生产制造企业，作为一位质量部的主管，要保证和控制好产品质量，我认为要带领品管人员从以下几方面做好：    一、首先要了解客户，深谙客户需求，不论从现在还是未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。不了解客户就像夜晚行车无灯光一样，猛闯猛撞，心中无底。了解顾客，才能胸有成竹，大胆裁决评判，遇到棘手问题不会束手无策，正如兵法所云：知己知彼，才能百战不殆。    二、产品设计的参与和协助，一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，实验改善到位才能避免生产时大量问题的出现。    三、进厂材料的控制，这关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，深入供应商的生产车间，还很能找到许多问题的真正根源。对一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体问题具体分析。像我们顺威这样发展了15年风扇生产厂家，本身的实力也达到了一定的阶段，对于那些固定的供应商，必须定期派一些技术人员到厂家进行持续的指导和改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的。要和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺等等，这也是自身发展的需要和保证来料质量的根本做法。    四、生产中的制程控制。一般来说，如果前面三部分没有出现问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就OK了。这只需要做一些定时的、常规的检查就行。但是，一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。    五、推行PDCA循环管理法。PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。    PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均会提高一步。    PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。最后，要发动建立QC（Quality Controller）小组。质量管理小组(QC小组)是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的方法开展活动的小组，它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC 小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，有利于增加团队合作，提高员工士气，可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋，有助于提高员工素质，预防质量问题和改进质量，塑造充满生机活力的企业文化。全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的，而精益生产是强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标；同样，TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道，产品的质量不是检测出来的，而是生产制造出来的。所以，从某种意义上说，质量部门不仅仅是一个检测部门，应该发挥其主观能动性和创造性，提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题，并且要在某种程度上能解决问题。    一个企业的精神和文化在很大程度上是受领导人的气质和思想影响的；同样，一个部门的理念和精神面貌往往是的部门主管的意志来决定的。产品质量的优劣关系到一个公司生存和发展，身为质量部的主管更是责任重大，要时刻想着产品质量改进和创新之道，最大限度地解决现实存在的问题。正如克劳士彼在《质量无泪》中所述，产品是否改进质量就取决于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量，只有这样，我们公司的产品质量发展之路才能越走越远。                                                       2007年5月13日 收起阅读 »

2008年2月29日，朱兰研究院发表公告，朱兰博士于2008年2月28日逝世，享年103岁。这位现代质量管理理论和实践的先驱者为改善人类社会的质量作出了巨大的贡献。朱兰在中国留下了怎样的足迹，他的质量管理思想对我国产生了哪些影响？近日，记者采访了朱兰博士的中国友人———中国工程院院士刘源张。约瑟夫·M·朱兰，美国质量管理大师，也是举世公认的世界级质量管理大师，被誉为质量领域的“首席建筑师”。在70余年的管理实践中，为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。他提出了著名的质量计划、质量控制和质量改进的“朱兰三部曲”；由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为“质量管理的圣经”，为美国制造业在过去30多年中所取得的成就作出了重要贡献，对战后日本的经济复兴和质量革命的推动也起到了巨大的作用。他也因此获得了包括20多个国家、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。启发探索的两句话“我不会忘记，我想，中国的质量工作者都不会忘记，他对中国的质量所给予的关心和忠告。”谈起朱兰博士，刘源张院士回忆起了一段记忆犹新的故事。上世纪50年代初，刘源张在美国读书期间，《朱兰质量手册》是必读的参考书。1956年他到日本时听说，有两位美国的质量管理大师深受日本企业界的欢迎，一位是1950年到过日本的戴明博士，另一位就是在1954年来日本讲授过质量管理课程的朱兰博士。同样是深受日本企业界欢迎的质量管理专家。“他们两位讲的有什么区别，对日本的企业界产生的影响有什么不同，我很想弄清楚这个问题，也总想能见见他们两位。”如他所愿，这一天终于到了。1982年3月21日，朱兰博士访华。22日晚，中国质量协会设宴招待朱兰博士，刘源张作陪。“这是我第一次见到他，当时他已78岁高龄，但精神抖擞，谈吐爽快。”3月22日，朱兰博士上午作报告，下午去首钢参观，刘源张全天陪同。“报告中有两句话给我印象很深。一句是，工人已不再是决定质量的重要因素了；另一句是，标准化虽然很必要，但是它有阻碍创新的缺点。这两句话着实让我苦恼了好一阵子。” 原来，那几年正是刘源张努力宣讲和推行全面质量管理的时期，他的观点是，质量掌握在工人手里，标准化和质量管理是表里一体的关系。“但是质量大师公开说了如此相反意思的话，我应该怎样去理解？”带着疑问，在陪同朱兰参观首钢的路上，刘源张向他讨教。朱兰推荐了他的几篇文章给刘源张。“看了那几篇文章后，我幡然领悟。”刘源张说，朱兰眼中的质量不只是个技术问题，而更是个经营和管理的问题。企业的管理层不应把质量仅仅看做是技术人员的职责，而应该是自己的首要职责。“但这并不是置工人于不顾。”刘源张回忆说，1999年美国的《质量文摘》杂志发表的一篇《朱兰跨世纪近百岁人生采访记》中介绍，朱兰认为工人不应只是独立地干管理层交代下来的活儿，而是应该参与计划的制定。朱兰主张要培养团队精神，要组织质量管理小组，要把教育培训重点从工人转向经理层，尤其是总经理，以便使工作在上下道工序的连接中完成。“我很感谢朱兰博士，他的两句话启发了我对中国质量管理的思索和探索。”刘源张说。醍醐灌顶的质量定义1982年3月的最后一个星期，朱兰博士在首钢为中国的质量工作者举行了正式的讲习班。第一堂课，朱兰博士是从介绍他的身世开始的。刘源张介绍，朱兰出生在罗马尼亚的一个犹太裔贫苦家庭，父亲是一位皮鞋匠。8岁那年，全家移民到了美国的明尼苏达州明尼阿波利斯市。依靠半工半读，他完成了大学学业后去了芝加哥，进了当时的西方电气公司霍桑工厂检验科当检验员。他说因为从小受穷，又是犹太裔人，处处受人歧视，使他逐渐养成了不合群、要独立的性格。“20多年后，当我读到朱兰博士在2004年出版的《朱兰自传》时，更加深刻地领会了他努力用知识武装自己，最后成为质量管理领域巨人的原动力。”刘源张介绍，在后来的讲学中，朱兰对质量的重新定义，更让他们有醍醐灌顶的感觉：朱兰把以往对质量的“符合性”定义阐明为“适用性”的定义。“1982年还是计划经济时期，他的定义让许多听课的领导同志也大为赞赏。”刘源张说：“当时中国产品的大多数用的标准依然是原苏联的，随着社会的发展，标准急需改进，而改进标准的理论正要基于‘适用性’这一定义。他的质量管理思想甚至对我国质量管理机构的建设也产生了很大的影响。”朱兰博士生前，上海质量管理科学研究院院长唐晓芬曾到美国拜访过他几次。每次回来，都要给刘源张说一说见到朱兰的情况。有两件事令刘源张深受感动和鼓舞。一是凡是从中国去的人士，朱兰都愿意见；二是每次见面，朱兰都会祝愿中国的产品质量和质量管理好上加好。“我希望，我们中国的质量工作者要记住他的祝愿，把我们的产品质量和质量管理做得更好。”刘源张说。 收起阅读 »

质量文化是企业文化的基础——在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲中国质量协会副会长   艾丰  2007年4月25日质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理质量经营质量文化，是一个递进的过程。质量文化，是全社会范围的文化，从政府到中介组织，从企业到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了企业文化。企业文化，包括了企业处理各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中基础部分应该是它的质量文化。我今天主要从第二个角度讲一些看法，所以题目叫做“质量文化是企业文化的基础”。第一点：质量文化是企业社会责任的基础。企业的最高宗旨是什么？这是企业的首要问题。凡是成功的企业，特别是持续成功和持续发展的企业，几乎无一例外，都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨，更不是唯一宗旨。我们中国成功的企业，绝大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。美国的安然公司出了问题，为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢？研究的结果，它的企业文化有问题。它的企业文化是把业绩甚至是奇迹放在第一位，要求人们要不断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的，创造不出来怎么办呢？这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风，现在也还有数字不实在的问题，其实都是文化问题。企业要尽到自己的社会责任，一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面，最重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来一直提倡的“质量效益型企业”，就是这种责任的体现和落实。企业的主要社会责任是什么？就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是这样的道路。质量不好，就是用过高的代价生产劣质的产品，这就是最大的浪费。质量不高，就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良，可以解释为用最小的代价生产价值最高的产品。所以，我们可以说，质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标准。目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题，而是增长方式问题。我们用过高的代价换取经济的增长。2005年，中国的GDP占世界的1/25，但我们消耗的钢铁占世界的1/4，消耗的煤炭占世界的1/3，消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长，中国的资源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题，包括宏观经济的质量和微观经济的质量问题。即，无论在宏观和微观上，我们都要力争用最小的代价去创造最多的财富。没有科学的质量观，也难以建立科学发展观。企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗——“首先是做对的事情，其次才是把事情做对”。我们企业首先也是要把社会和经济发展需要做的事情做起来，其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个大的企业集团，它有48企业，包括四个大的产业。我给它咨询时候，首先就提出要明确你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么？因为这个选择把企业的发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了，也就是把社会责任和企业发展结合起来了。在发展太阳能产业过程中，又把社会需求放在第一位，帮助农民利用太阳能，解决建筑节能问题。两年过去了，已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求，由于得到了政府的支持，它们的太阳能产业发展得很快。从微观的角度说，质量是满足消费者需求的程度；从宏观的角度说，质量就是满足社会需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握，首先来自企业的社会责任。第二点：质量文化是诚信文化的根基企业文化最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和“真诚到永远”联系在一起。诚信对于企业来说是什么？从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来说，它是企业最重要的无形资产。没有诚信，既不能很好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一个企业失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。诚信包括三个层次，第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法，信守合同。第二个层次是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店，吃饭的人点菜越多它赚钱越多，但讲风格诚信的饭店会告诉你，“您点的菜已经够吃了，再点就破费太多了。”这三个层次的诚信，并不是凭空建立起来的，不是靠空洞的宣传建立起来的，都要靠实实在在的质量包括产品质量和服务质量去落实。用质量造就诚信，分三个层次：可用。产品一定要具备它应该具备的合格的乃至优良的实用功能。简单地说，电视一定要能够很好地收看，空调一定要能够制冷和制热，汽车一定要方便驾驶，等等。可靠。产品的实用功能是稳定的，一定能够承受环境的变化和一定范围内的使用的变化。经得起时间的检验。不能有安全问题。可信。厂家承诺的都要能够兑现。不夸大宣传，不过分承诺，企业的诚信存放在哪里？存放在你的品牌里。造牌子有三种路线：第一种，主要靠宣传，甚至过度的广告宣传。第二种主要靠质量，但不宣传。第三种，主要靠质量，同时配合以恰当的宣传。第一种是下策，第二种是中策，第三种是上策。品牌的成名，实际是靠三个度——信任度、美誉度、知名度。信任度、美誉度是基础，没有这两个度的知名度是空中楼阁。而这两个度都是靠质量建立起来的。秦池的教训，三株的教训，值得我们记取。没有信任就没有企业的生命。而没有质量也就没有人们对企业的信任。所以，我们说，质量是企业的生命。对某些产品来说，质量就是生命，不仅是企业的生命，而且是用户和消费者的生命。医药、食品、飞机、汽车都是如此。第三点：质量文化是人本文化的体现。企业是市场竞争的主体。企业文化是市场竞争主体的文化。那么，怎样理解市场竞争？有人说“商场就是战场”。这句话只对了小一半。因为战场的两个基本特点——对手之间直接伤害、一方胜利以另一方失败为前提——商场都不具备。市场竞争的核心和争夺消费者和用户。怎样争夺消费者和用户？人们归纳说：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争。靠质量去争夺消费者。那么，什么是质量？现在中国的企业大多数还停留在消极的质量观的水平上。什么叫消极质量观，就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是什么？是产品的理化指标。认为理化指标合格了，就是好质量了。我认为，这比原来进步了，但没有真正到位。应该继续提升到积极的质量观，那就是质量是满足消费者和用户需求的程度。就这种意义上讲，对于一般的消费品，我认为，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。我买鞋的事便很能说明这个问题。……就这个意义上说，我们的质量问题，很多不是科技问题，而是观念问题，即质量观念不到位。电视机的遥控板问题。饭店的枕头问题。因此我们搞质量不能只有物，没有人，物是为人服务的，必须要花最大的力气去发掘、研究和满足人们的需求。访问日本送礼品的故事。需求成为我们创新的根据：亚都加湿器的故事。中国移动三个品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”的案例。第四点：质量文化是科技文化的落实。提高质量的根本途径是靠科技进步。科技进步是质量提高的最稳定的保证。许多质量问题，只有科技问题解决了，才能真正解决。科技进步带来的质量的提高是革命性的提高。这个道理大家都很清楚。科技落后，研发薄弱是中国企业最薄弱的环节。所以中央把自主创新作为我们今后的主要努力方向。怎么理解自主创新？第一点，“自”是谁？我理解，从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。所以，应该是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是中国的多个主体彼此结合的创新，是企业和企业的合作，特别是企业和科研单位结合的创新。青岛金王的蜡烛，淄博一个民营企业离子筛的创新都是企业和科研单位结合的成果。第二点，“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸收再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新可以理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。第三点，自主的“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要导致“自主知识产权”。“主”是归谁所有，归谁支配的问题。不是所有的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。从以上论述就可以得出认识上的链条：现代的质量意识，必须具有科技意识——现代科技意识必须具有整合意识——整合意识又必须具有知识产权意识。我说过，企业家是利用市场手段整合资源的能手。一个企业的文化，也应该是具有比较强的整合能力的文化。第五点：质量文化是管理文化的核心。企业管理的核心是什么？应该是质量管理。质量管理上不去，其他一切都谈不上。这方面人们已经说得很多了。我就不在重复。通过这么多年的对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的结果是把“质量管理”的提法，改变为“质量经营”。质量经营的概念对质量管理的概念要更加深刻广泛了。第一、企业管理必须以质量管理为基础。第二、质量管理贯穿到企业管理和经营的各个领域之中。第三、判断质量工作的好坏还必须以经营状况为标准。第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。因此，中质协每年评“全国质量奖”的时候，我们推行的是美国“波德里奇的卓越绩效考核体系”。这方面质量协会马林等同志是专家，我就不多说了。但应该明确的是这是企业质量工作提升的重点。第六点：质量文化是职工素质的检验。邓小平同志说，质量是民族素质的体现。质量文化也是企业职工素质的体现。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。职工素质主要分心理状态、知识眼界、操作技能三个层面。我举几个例子：一个例子：90年代初我到日本去，在大商场看不到中国货。在一家大型百货点，我到了瓷器部也看不到中国货。于是我问老板，中国的瓷器很好，你们为什么不卖中国瓷器？他回答说：中国景德镇瓷器的瓷土很好，但做出来的茶具，六个茶碗不一般高。难道中国没有水平把六个茶碗做一般高？完全有能力做到。为什么没有做到？就是心态问题，责任心问题。一个例子：那次访问我还向负责日本出口的一个部长谈到日本不把好技术给中国的问题。他说，日本开始的也遇到这个问题。美国也不把好技术给日本。但日本主要靠自己通过素质解决这些问题。他在60年代到过中国北京，看见昌平手表厂的设备，他大吃一惊，当时世界最先进的加工设备，瑞士没有卖给日本的，都卖给了中国。他用放大镜看这些车床加工出来的元件，刀口切削得都很好，但就是粘上不少脏东西。他让工人清洗这些油污。清洗之后，原来脏的地方不脏了，但原来不脏的地方又脏了。这不是技术和设备问题，而是人员的素质问题，工人认为脏不脏无所谓。根本没有这种意识。这就是知识问题，不知道手表的清洁度这么重要。一个例子：北京长安街东段有两个大饭店，一个是国际饭店，一个是中国大酒店。两个饭店施工质量相差很远。从厕所就可以看出来。中国大酒店的瓷砖贴得很整齐，而国际饭店厕所的瓷砖贴得就不那么整齐，缝隙不直，小便池弧形部分的瓷砖常常有意外敲出的裂缝。国际饭店是由中国工程队施工的。在那些农民工看来，厕所搞这么好已经不可思议了，因为他们家的厕所是最简陋和肮脏的地方，为什么要搞这么好？这就是眼界问题，他没有见过高级厕所，根本不能理解厕所为什么要这样严格要求，所以你说什么他也不明白。海尔抓质量是从人素质抓起，他们首先抓的是不许在车间大小便。如果职工认为在车间可以大小便，在工厂可以随地吐痰，还谈得上什么质量？一般人认为我国汽车企业和外国的差距主要是技术问题。但吉利的李书福告诉我，主要是职工的素质问题。职工素质跟不上，先进的设备用不好，好的技术发挥不出来，质量仍然上不去。所以，他花了很大力气抓职工的培训。为了能够满足培训的要求，他们首先自己办了学校。现在要求职工必须达到大学和大专毕业的水平。所以，质量文化应该是学习文化，应该把职工培训作为最重要的事情来抓，要把企业建设成学习型组织。第七点：质量文化要提升到品牌文化最后我要说一点：质量文化一定要提升到品牌文化。我通过质量万里行形成了两点认识：第一点，质量问题主要不是认识问题，而是利益问题。谁不知道应该搞好质量？谁不知道搞假冒伪劣不对？都知道。那为什么他不好好搞质量而去搞假冒伪劣？就是利益所致。所以解决质量问题一定要解决利益问题，让搞好质量的获得相应的利益，让搞假冒伪劣的不仅不获利，还要倾家荡产。第二点，搞好质量的怎样获益？就要明白这样的道理：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争常常是通过品牌竞争来实现的。质量竞争的障碍是信息不对称。克服信息不对称这个障碍最有效、成本最低的办法就是信用。而企业的信用是存放在品牌之中的。企业不仅有好质量，还有响牌子，才能获得应有的质量效益。更不需要说产品的文化含量带来的效益了，那更需要品牌的支持了。文化含量是垄断利润。质量的基础是制造，或制造方面的问题。我们要全面认识制造和品牌的关系。我用写文章做一个比喻。写文章有三种方式：第一种方式：自己写文章，用自己的名字发表。第二种方式：自己写文章，用别人的名字发表。这就是秘书方式。第三种方式：自己出主意，别人写文章，用自己的名字发表。这就是首长方式。从知识产权的角度看，第一种方式制造者不吃亏不占便宜。第二种方式只吃亏不占便宜。第三种方式，署名者只占便宜不吃亏。我们应该提倡第一种方式和第三种方式。从一个角度看，质量支撑了品牌。从另一个角度看，品牌又支撑了质量。从自主品牌获得了更多效益，这是对质量的直接支撑。用自己的品牌可以把别人的技术和知识产权综合使用，就是对质量提升更重要的途径。在我国汽车界曾经有过一场大的争论。一部分人认为，中国汽车技术不行，所以中国汽车的质量肯定不行，汽车质量肯定不行，中国汽车的自主品牌也肯定不行。因此对中国汽车的自主品牌做了非常悲观的结论。另一部分人认为，目前中国汽车技术和世界先进水平相比肯定是有差距的。但正因为如此，更要发挥品牌对技术和质量的能动作用。我们有了自己的自主品牌，我们也就有了可以整合世界先进技术的平台。以自主品牌为依托，综合全世界的好东西，这样我们的技术，我们的质量都可以很快地提高。奇瑞、中华采取的都是首长方式，很快地提升了自己的技术和质量。上海汽车集团公司更直接收购了英国罗福汽车公司的全部技术，打出了自己的荣威的品牌，也是一个捷径。“中国的品牌，世界的智慧”，华晨汽车这个口号是很好的口号，它真正理解了什么是世界经济全球化。上面一共讲了七点：第一点，质量文化是企业社会责任的基础。是企业宗旨问题。第二点，质量文化是企业诚信的根基。是企业的品格问题。第三点，质量文化是人本文化的体现。是企业的精神问题。第四点，质量文化是科技文化的落实。是企业的水平问题。第五点，质量文化是企业管理的核心。是企业的管理问题。第六点，质量文化是职工素质的检验。是人员素质问题。第七点，质量文化要提升到品牌文化。是企业整体提升问题。总之，质量文化与企业的宗旨、品格、精神、水平、管理、素质、提升密不可分，所以我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化。 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　　ISO9000族标准是国际标准化组织为适应国际经济技术交流和国际贸易发展的需要而制定的质量治理和质量保证标准，现已有１００多个国家采用。非凡是２０００年最新版ISO90001：２０００质量标准，具有适用性广、通用性强，对与质量有关的活动进行系统控制的优势，其核心内容是“使客户满足”。如今，贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重，成为企业证实自己产品质量、工作质量的一种“护照”。有关专家认为，“贯标”为广大企业完善治理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向国际市场找到了“共同语言”。随着中国加入ＷＴＯ，各行各业将加快推进国际标准化进程，“贯标”变得更加迫切。毋庸置疑，“贯标”不是万金油，不能包治百病，但通过“贯标”，增强了企业全体员工的质量意识与治理意识，明确了各项治理的职责和工作的程序，促使企业的治理工作由“人治”转向“法治”，真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了“以预防为主”；规范了企业的作业程序，明确了各部门和全体员工的职责和权限，预防并控制了不合格的发生，降低了企业质量治理成本；通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营治理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，提高了企业整体经营治理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学治理奠定了基础；贯彻了“以人为本”的原则，全面提高了员工的业务技能和综合素质，为企业长远发展打下了坚实的基础；围绕“让客户满足”及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满足度，提升企业的社会形象和市场竞争力。
　　但ＩＳＯ９０００族标准在企业的实际运用中存在很多问题，在对近10家企业重点调查的基础上设计了调查问卷，发出问卷100份，收回有效问卷62份，在被调查的企业中，其中国有企业22家，合资企业22家，外企14家，私营企业4家，调查结果表明，95以上的企业获得了ISO9000认证结果表明，但半数以上企业认为推行ISO9000效果一般，甚至无明显效果。国有企业在质量工具、方法应用、培训和治理层推动方面与外资企业相比有明显差距，80以上的企业仅有零星的质量改进项目，但执行效果一般。究其原因，认为主要在于以下几个方面：
　　1.缺乏质量理念支持。
　　2.缺乏监督考核制度支持。
　　3.企业的执行力度低。
　　现分别对以上三点进行讨论：
　　1.治理层只有真正熟悉到客户满足是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量治理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种一个质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念，大力打造CS的战略系统。当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。
　　2.一个好的监督考核体制能刺激质量治理体系良好的运行，那么监督考核制度如何来制定呢？企业应该充分利用好“目标治理法”，并将目标治理法与监督考核体制结合起来治理，将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门、课和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，切记不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标，应制定实现的具体实施措施和实施计划，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门、课、个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性，可以充分体现出部门、课、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同发展。对于企业其他的质量活动(如：QC小集团活动等)可采用奖励的方式。任何再好的制度，假如没有一个监督制度来进行监督就不能成为最好的制度。正如毛主席说过：监而不严，不如不监。但监督制度不能过于繁琐，要不然会影响制度的和监督制度的执行力度。
　　3.执行力是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，执行力的要害在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。ＩＳＯ９０００族标准要求全员参与，但如何让全员积极地加入到质量治理体系中来呢，这就要公司领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。假如执行力度不够就是再好的质量治理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。纵观全国中小型企业普遍存在执行力度低下的现象，其原因分析后可总结如下：
　　a.制度贯彻不够，虎头蛇尾。
　　b.治理制度不严谨
　　c.制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

　　d.制度在执行过程中，流程不合理。
　　e.工作过程中缺少良好的指导方法。
　　f.工作中缺少科学的监督体制。
　　企业在制定相应的治理制度的同时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的治理制度，才能更有效的推动质量治理在企业中的有效运行。
　　从以3点可以看出：质量理念、考核制度、执行力度之间是相辅相成的，缺一不可。企业在运行质量治理时要正确利用质量理念、考核制度和执行力度，不可只利用一项、二项或重点突出其中的一、二项而使它们之间失去平衡。 收起阅读 »

　　过去10年间，欧洲和北美工厂停的停，关的关，其资金和设备均被制造商迅速转移到中国、印度、越南等地，其目的就是最大化利用亚洲国家制造业和服务业等廉价开发运营成本。与此同时，全球贸易蓬勃发展，集装箱贸易运量与日俱增，物流供应链不断延长，在几乎达到全球每一个角落的同时，供应链自身结构变得越发复杂。　　目前，全球大部分国外投资，尤其是劳动密集型的制造业，生产装配流动线和供应链服务等投资多集中在中国，可以说，国内众多廉价劳动力和低价土地使用租金是促成这一现象的关键因素。以制造业为例，中国已经掌握全球玩具产业和服装产业总量超过90%和60%的份额。1997年，中国出口至美国和英国衬衫分别为7100万件和2400万件;2006年，中国出口到美国和英国衬衫则分别为1亿1200万件和3400万件，增幅为58%以及42%。

　　但目前，包括衬衫出口贸易在内的中国对外贸易经济运营机制中仍存在软肋，即路程时间越来越长、结构复杂、风险无处不存在、成本居高不下以及难以稳定的供应链。中国贸易企业与海外客户之间的买卖交易，是不是建立在成本低廉、稳定可靠的供应链渠道上，包括分拣包装、交叉配送、存货控制等环节在内的中国外贸物流成本是年年居高不下，还是逐年有所下降等问题均成为关心中国经济，尤其是中国外贸经济发展的业内人士最为关注的话题。毕竟，成本一高，收益必然下降。据英国伦敦《国际集装箱化》杂志的数据资料，类似一件衬衫，从意大利出口到英国，其供应链成本仅仅占劳动力成本的0.2%，而从中国出口到英国的衬衫供应链成本相当于劳动力成本的8%。与十分低廉的中国劳动力成本相比，中国供应链成本无疑成为昂贵的代名词。
　　供应链成本过高将延长中国产品交易周转期，扩大供应链操作风险，额外提高产品成本，降低中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱我国经济增长力。
　　目前，中国制造的衬衫总成本大约高出洪都拉斯同类产品的7%，也高于墨西哥同类产品。所以中国制造的衬衫在美国，乃至国际市场的优势并不突出。其关键问题就在于中国供应链成本居高不下。虽说上述现象的存在有物流基础设施相对落后、经营管理理念并不先进等方面的原因，也有地理位置的问题，但是诸如中美洲自由贸易协定等优惠待遇恰恰也是部分国家享有而中国所缺的。所以从该层面上讲，中国供应链运营成本所承受的压力远比其它同美国有贸易关系的国家大得多。《国际集装箱化》副主编约翰·福赛表示，未来中国只有进一步瘦身供应链成本，大打翻身仗，充分调动一切积极因素，与相关国家和地区合伙人扩大合作，最大化使用全程供应链优势，从而在供应链成本方面转被动为主动，才能更有效促进中国外贸经济的增长。此外，中国必须高度重视东欧国家或地区加速发展的经济步伐。例如，已经加入欧盟组织的罗马尼亚正在扩大投资，积极生产与外贸出口的相关产品;土尔其也在积极发展纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品;西班牙和葡萄牙等老牌欧洲制造业国家也在扩大纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品出口贸易。毫无疑问，这些国家或地区交通运输渠道基础设施网络功能以及海洋和陆地物流供应链效率和成本优势等等不亚于中国。目前由于空运成本过高，中国出口货物大多通过海上运输。即使将中国出口货物空运到目的地，例如每件衬衫提前一天到达，也仅节约了物流机遇成本的0.2%。而类似衬衫的出口贸易产品利用航空物流模式的优势十分有限，因此在国际市场上，中国颇有几分腹背受敌的态势。约翰·福赛表示，目前中国唯一可行道路就是牢牢把握中国供应链优化经营管理，奋起直追，加大力度，最大化提高其供应链经营管理操作规程效率和质量，持续降低供应链成本。惟有如此，作为对外贸易重要基础的中国供应链的前景才能更加光明。
　　同时，中国不可轻视正在奋力赶超中国的印度。目前印度的物流供应链机遇和劳动力成本等方面的优势不亚于中国，甚至其产品总成本低于中国同行。但《国际集装箱化》副主编约翰·福赛乐观地认为，尽管中国物流成本仍然居高不下，但近期不会在整体上给中国出口贸易造成巨大的负面影响。只要中国供应链应做得更好，改革开放业绩将更加伟大。 收起阅读 »

　　供应链，从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如何让这个中心的各项工作保持正常运转，物流服务商以及供应链上的每一个合伙人，所扮演的绝非原始角色那样简单。
　　说起供应链运转中断、瘫痪、延误和损毁等故障的预防，首先必须高度理解供应链各个部件相互连接共生，也就是物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”可持续优化的重大意义。供应链合伙人需要协作教育，目的是增强供应链每一个环节上的包括制造商、供应商和客户在内的合伙人必须和谐团结，密切合作，共同努力，强化供应链回报，从而不断推动供应链良性循环，产生最大化效益。美国智能决策公司总裁和供应链专家特雷西·梅勒特曾指出，在全球化经济发展的今天，制造业、进出口贸易业和各行各业经营管理服务范围外包不断扩大，促使供应链持续向邻国，甚至全世界各地延伸，环节越来越复杂，但偏偏很少有人注意到，供应链合伙人教育，其中包括客户教育，对于企业生存发展的重大意义。美国波音飞机公司一体化防卫系统供应开发部总经理利克·伯伦斯指出，波音飞机公司之所以发展迅速，其中一个重要原因就是波音公司一直把供应链每一位合伙人看成是波音公司的一员，凡是波音公司的供应商就是波音公司一家人，在扩大投资，通过供应链合伙人相互协作机制，最大化发扬合伙人团队精神教育培训方面，波音公司似乎从来没有吝啬过。
　　物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”主要集中在五大块：开发整体资源战略; 销售和运营规划;存货管理规划;销售预测; 配送规划。 这物流服务经营管理的五大块操作程序全部为了进一步做大做强运输规划管理，优化贸易交易关系，促进经济可持续发展。而其生存发展基础就是物流服务核心信息共享，不断扩大透明度和确保物流服务机动灵活和时时更新。
　　目前世界各地大大小小规模的物流服务供应商多如牛毛，如果把物流服务相关的咨询公司和软件公司包括进去，数量就更多。问题是这么多物流服务公司中真正理解和完全懂得供应链关键结构的人并不多，尤其是在具体经营管理实践中，重视供应链各个环节必须相互配合，物流服务供应商和托运人必须建立合伙人紧密关系的物流服务从业者就更少。这种不正常情况存在于欧美等发达国家，在发展中国家则更加严重，因此不重视物流服务供应商与托运人之间建立合伙人关系应该是全球性问题。
　　在许多情况下，物流服务供应商是从自己的立场，一厢情愿地看世界，缺乏物流服务全球观念。实际上，物流服务赖以生存发展的供应链操作规程相当复杂，供应链从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如果供应链垮掉，那么企业也无法存货，更不可能有后续发展。此外供应链又是企业竞争的基础，供应链运营业绩不良，相关企业的日子就更难过了。供应链就是当代产业的核心组成部分，因此从2007年以后的20年，世界各地企业经理人必须改变观念，高度重视建立和坚持优化物流服务供应商与其客户之间的合伙人关系，最大化扩大物流和运输产业功能。他们必须做到。 收起阅读 »

        戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
　　威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。 在美国本土的成长 戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
　　戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
　　1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
　　读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
　　戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一书。
　　统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
　　但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。 在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
　　1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
　　戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
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      　　品质管理原则
      　　品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长期持续改进绩效.
      　　原则 1 － 以客户为中心的组织      　　组织依存于其客户, 故应理解客户当前和未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户的预期.
      　　原则 2 － 领导作用      　　领导为组织建立统一的目的及方向. 他们应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入到组织目标的达成中去.
      　　原则 3 - 人的参与      　　人在任何层次上都是一个组织的根本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织创造效益.
      　　原则 4 - 过程方法      　　将相关的资源和行动作为一个过程管理会更有效地达成期望的结果.
      　　原则 5 - 系统管理方法      　　针对预定的目标去识别, 理解和管理相互联系的过程构成的系统, 将改善组织的效率和效果.
      　　原则 6 - 持续改进      　　持续的改进本身应成为组织的永久目标.
      　　原则 7 - 以事实作决策      　　有效的决策基于对数据和资料的分析.
      　　原则 8 - 互助互益的供需关系      　　一个组织与其供方之间的关系是相互依存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创造价值的能力.
      背景简介      　　这八项原则, 是国际标准化组织工作组ISO/TC176/SC2/WG15所拟订的. 它们获得了成员国高度一致的肯定, 在1997年5月共36个成员国的投票表决中, 获得32票赞成, 4票反对, 其中反对票并非针对其内容而是文件形式等方面的技术性原因. 收起阅读 »

　　越来越多的企业采取了"水平整合"的业务模式，它们想方设法在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。在生产制造业，这意味着企业不再建设自己的厂房，而在国内外寻求合同生产厂商。这同时凸现了从全球各地进行采购，依赖第三方提供必要的物流服务。这种作法和以前"垂直整合"的方法大相径庭，以往是从基本的原材料采购到最终销售给终端客户都是在一家企业手中完全控制之下。　　随着水平整合的发展，供应链拉长了并且变得日益复杂。这带来了一系列全新的挑战。你如何管理全球供应链同时能保证速度和灵活度？你如何能在整条供应链中削减成本？企业如何能够互相合作带来双赢效果？企业如何能够满足全球客户的需求同时不增加多余工作量和存货？　　一些企业领导人发现了新的解决方案--精益思维和理念。在生产中，他们依赖精益生产方式，同时运用此原则来管理它们的全球供应链。　　一、精益供应链　　关于精益生产的基本原则已经有许多方面的论述。其中最重要的两本著作是James　Womack和Daniel　Jones合作的《精益思维》和《改变世界的机器》，后一本书主要描述日本丰田汽车公司的制造体系。作者指出：精益的最重要目标是削减原材料和流程中的浪费现象，以期创造价值。请记住，价值是从消费者的角度来定义的。如果一项活动或流程不能增加消费者的价值，那么这就被认为是"浪费"。　　尽管在生产制造业已引入精益原则几十年了，但有关精益供应链管理的思想相对较新。近期三位专家Kate　Vitasek，Karl　Manrodt和Jeff　Abbott专门进行了调查研究。APICS是"供应链和资源管理专业技术人员协会"的缩写，三位专家对APICS成员进行了深入细致的问卷调查，了解精益供应链的特点以及如何建立的流程。专家们发现了各企业想要真正建成一条精益的全球供应链就必须首先建立"六项基本要求"。　　精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。　　二、精益的优势　　为什么要全力以赴建立精益供应链？这毕竟要花费巨大的人力和财力。　　为了回答这个问题，三位专家将受访者分成三个组：　　■最低端组--没有实施过任何精益供应链行为；同时没有计划实施，这组人员占总调查人员的60％，被称之为"不采用者"组。　　■第二组是精益供应链的实施者，占总样本的15％左右，称之为"采用者"组。　　■第三组则是"中间派"，采用了部分精益原则，并正在向供应商和客户推广，占总样本的25％。　　通过对以上三组人员的详尽调查，专家们得出了以下结论：　　■精益作法采用者认为：数据交换是一项战术优势，今后极可能和合作伙伴共同努力建立数据标准，加强信息整合。　　■精益作法用者认为：员工是一项有价值的资产，并强调了员工的发展。而非采用者则不提供员工发展项目，在日常工作中并不重视员工。　　■精益作法采用者更可能建立持续改进方案。在非采用者组，43％的受访者表示企业并没有这样的方案。　　■精益作法采用者更可能和供应链上的合作伙伴协作建立标准的流程。相比之下，非采用者这种做法的可能性较小。　　■精益作法采用者更可能强化公司产品标准（63％的比例）。有超过50％的非采用者组人员表示公司标准并没有得到强有力实施，或者根本就没有标准。　　■精益作法采用者的存货周转率要明显高于对照组。由于存货水平低，从而货物销售成本更低。成本目前已经成为各企业建立竞争优势的有力武器。　　总体而言，精益作法采用者组能更成功地和供应链上的伙伴合作和沟通，在流程上有更高的标准。　　三、精益供应链的特点　　如何才能建立一条精益供应链？通过上述的调查分析，三位专家给出了以下答案：企业需要首先建立以下六项核心能力：　　1、需求管理能力　　精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。　　我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。　　这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。　　2、浪费和削减成本　　削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。　　我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。　　3、流程和产品标准化　　流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。　　我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。　　建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。　　4、采用行业标准　　建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。　　对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。　　5、文化变革能力　　想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。　　成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。　　6、跨企业合作　　通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。　　在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。　　三位专家表示以上六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。　　如今的世界舞台不再是各企业单打独斗的时代了，以往各企业为了利润争夺你死我活的场面不会成为舞台的主要曲目，《大染房》式的竞争今后必然让位于企业联盟的竞争，合作伙伴之间如何加强合作，共同参与整个经济竞争浪潮的洗礼？这将一直成为现在每位企业家心中思索的问题！ 收起阅读 »

前一段时间，一位朋友们给我来电，向我倾诉他工作上的烦恼。我朋友是从事生产管理，但近期他们的产品质量经常出问题：有一段时间，他也严抓过品质，但是生产效率马上下滑；他又狠抓生产效率，但品质又出问题！
朋友在苦恼之余，也苦读过生产管理和品质管理的书籍，但在工作中，效用一时无法显现。朋友在苦恼的徘徊中，想到了向我求援！本来对于工作中积累的管理经验，我只是用有自己工作的企业中，还未亮剑江湖。但为了友情，我把它总结为三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器！传授给了朋友。
第一步曲：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。
我也曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。
二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！
第二步曲：紧跟过程控制
在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于伟人的哲学精髓，我是深深的佩服。但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢？在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果！对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质；因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。
一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。
三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！
第三步曲：再加二把武器
生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。
第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到 “原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。
第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。 收起阅读 »

读阿米巴经营管理书籍有感
——推行阿米巴经营管理的细节基础
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
记得大概时间是2009年元月初，公司全体管理人员临时接到了电话通知“立刻到四楼多功能厅开会”。会后得知那次会议除总经理以外其余管理人员事情并不知情会议内容，是总经理参加集团会议后临时通知召开会议的。当然会议的内容就是公司推行独立核算机制，当时会议决议有两项、第一项是由财务牵头确定公司内部独立核算的单位（组织个体），第二项就是各部门确定独立核算单位的负责人及责任状。这也算是公司推行独立核算的动员大会。
会后，公司各部门按照指示确定了公司独立核算的单位个体，当时公司共计6个制造部，7个车间，按照公司管理模式，基本上以最小的生产单位即车间，确定独立核算的单位，另外再加上机修班以及磨具制作班共计9个独立核算单位，当然车间主任以及机修班、磨具班负责人便是独立核算的第一责任人。自此，独立核算的雏形基本建立完成，在确定考核机制后，公司将独立核算工作逐步推进。本以为独立核算工作的推进对公司成本管理可以起到很有效的管控效果。可结果却是事与愿违，在4月份左右，按照总经理要求，我们企管部组织财务部门以及各独立核算单位的人员再开专题会议，专门针对独立核算工作进行专项分析，会议的结果是不欢而散。会议自始至终聚焦在两个问题上，第一、财务部门提供的对独立核算单位的成本分析与各部门的数据存在巨大的差异；第二，核算单位之间的沟通成本不降反升。
虽然专题会议以失败告终，但按照公司的管理要求独立核算工作势在必行。为有效保证独立核算工作的顺利进行，公司专门抽调了内控部审计人员（管理体系）以及财务审计加上各独立核算单位的成本会计对各独立核算单位进行了逐一排查、合适独立核算工作的运作机制，此次排查，从独立核算单位的整体运作模式到每个岗位日常工作记录进行了全面了解并有效记录。
至此出现专题会议失败的原因浮出水面，内控部人员通过调查从管理审计角度明确了以下几点：第一、鉴于先进管理模式下的人员素质参差不齐；第二、工作推进过程中的运作机制不完善；第三、用于传达管理信息的表单、记录等各项数据信息不完善或者不准确，即“支持管理决策”的信息缺乏有效保障；而从财务审计角度提出的各项问题，与管理审计大同小异：第一、成本核算的数据传递不及时、不准确；第二、对于成本核算的各项数据归口不一致，尤其是细节性的数据统计口径。而这一点恰恰是成本核算分析工作的最需要建立的部分。
第三、由于前期成本核算产生的内部结算价格不准确，导致的后续核算工作随意性较大。
经过分析调查后的结果已经很明显，最后公司决定由财务部部长挂帅，内控部体系制度管理人员，各车间负责人、各部门成本会计以及审计部人员组成攻关小组，制定完善的推行计划，确保将此次审计中出现的问题点彻底解决。随后，接下来攻关小组制定了公司全员的培训计划、根据各车间的不同特点有效结合财务结算过程，拟定了各项结算办法（其中涵盖了最主要的，各项数据统计口径），在此基础上由内控部体系制度管理人员针对每个环节形成了管理制度等一系列的推行、管控措施逐一进行了颁布实施。当然在各独立核算单位按照预定计划进入正常运作时，可谓是经历了漫长的时间，记得最后一次召开小组总结会议的时候已经是6月12日。
通过最近对阿米巴经营管理的学习以及之前推行独立核算机制的经历，从以下几点赘述一下对阿米巴经营管理的理解与看法。
第一、 基于整体利益下的推行目的。
公司在推行独立核算工作过程中一般意义上都是在细化核算单位、明确费用中心，即通过实现独立核算单位的盈利来推动公司整体的盈利，也就是将公司内部运作引入市场竞争机制，让各独立核算单位在日常工作中精打细算，这在很大程度上能够有效压缩各独立核算单位的费用成本。这在理论上具有很好的成效，但是在公司推行过程中因为人员素质参差不齐，大家对独立核算的意思不能够有效统一，在工作中出现的问题则不计其数。很简单的例子记得公司刚开始推行独立核算的第一个月，出现某个制造车间投诉设备维修组不配合工作，经过调查后结果让人哭笑不得，车间设备因故停机，订单压力大，需要设备机修组尽快进行抢修设备，因机修组当时是确定的独立核算单位，他们的人工费、材料费等全部费用自负盈亏。于是出现了在抢修设备之前的“砍价工作”，机修组要求人工工时费是8元/小时，所有材料费用由车间承担，而车间出于成本考虑，认为机修组将一直以来执行的维修工时费由6元/小时调整至8元/小时很不合理。双方争执不下，工作难以开展。故这样相对于推行目的而言反而是一个较大的阻力。推行之初就应该通过培训、贯彻向全体人员，尤其是执行阶层的中层管理人员灌输阿米巴单位的成立并非是考核乃至处罚独立核算单位的工具，而是基于整体创造利润的目的而推行的，任何工作不能因为阿米巴为借口不开展，而应该是强有力的执行之后再次进行阿米巴式的核算。从工作执行角度，应该是先有执行后续进行核算，在推动独立核算的过程中，独立核算单位的负责人对于各项工作安排应该是先有核算后续执行。
第二、完善的体系保障与健康的运作模式
同样，这里还是结合之前的独立核算工作的经历。我们在推行独立核算工作期间，大家关注的仅仅是眼前既得利益，这对于执行力不佳的工作，遇到需要协调解决的事情，那简直就是雪上加霜，因为我们不回避，公司管理经营过程中确实有难以沟通的部门。在这里假设能够有效防止该类问题，我们应该在推行之初，为每个独立核算单位制定管理制度，尤其是需跨部门协调的工作结算方式，当然对于结算价格的权限可以下放至各独立核算单位，不过，要建立完善的结算价格审批机制，价格审批期间不单单是审批成本是否合理，更应该关注审批价格中心之后能够给企业内部带来的潜在威胁和利益，这是在公司推行独立核算工作审计期间，个人认为及其有必要的一项。同时，结算方式更值得注意的一点就是各项费用乃至管理数据的统计口径，简单举例来说，无论是独立核算还是公司整体运作，管理数据的统计口径就像我们平时接触到的计算机编程代码，一个统计口径所涵盖的数据相当于一个计算机编程里面的计算机代码，假设数据口径不一致，就像编程代码混乱的后果一样，当然数据口径混乱不会造成死机，但却是对管理决策最大的不负责，因为各项分析的基础便是数据统计，统计口径不准确，何来精确的分析？故数据统计口径对经营管理尤为重要，对要求细化管理的“阿米巴经营”更不用说！
只要是“管理”就要有决策，有执行，就文化管理的基础与特点而言，推行阿米巴的前期应该是懂得阿米巴经营的人员通过制定切实可行的实施方案，其它人员遵照执行的过程。后续管理运作过程中应该是通过强有力的培训、针对性的解决，才是对执行层的培养过程，这样才能将工作有效开展。当然从长效角度考虑，任何优秀的管理工具，只有执行层掌握并且乐于推行，这样才能达到长效的目的。
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2013年4月16日，美国联邦航空局下令检查波音737系列客机，原因是其尾翼部分固定螺栓安装不当，可能导致客机失控，这一指令涉及1050架波音737客机，每架客机的检查和维修费用将近1000美元，总共将近上百万美元。报告显示该螺栓没有按照标准要求正确涂上防腐蚀保护涂层，可能会减少水平稳定器的结构完整性，从而导致飞机失去控制。
2011年中国一家知名的制造风力发电机组企业的产品在风场出现了机组倒塌事件，主机从几十米的高空掉落下来，摔得粉碎。最后查明的原因是因为底部的塔基固定螺栓没有完全紧固，达到规定的力矩值。 因为安装几十个螺栓没有完全紧固，最终导致数百万元的机组摔得粉碎。
一家著名品牌的产品被客户投诉电机的螺丝钉没有打紧，导致振动的噪音让人难以忍受。这家公司不得不召回已经出去的所有产品，花费了数十万的代价，且导致客户对这个知名品牌产生了疑问。
而一些企业普遍存在着不就是个装配过程，打几个螺丝钉没啥难度的。相信在了解了上述真实发生的案例后，也许会改变这些企业的认识。
这些看似细小的问题，往往却给企业带来沉重的代价。那么这些问题究竟是怎样出人意料的发生呢？
人们习惯认为，产品的质量没有啥大问题就行。一些小问题是难以避免的。产品出现起火燃烧，短路冒烟，功能性障碍，结构缺陷，安全事故等等应该算做大问题，可是那些有点划伤，字迹有点模糊，标签没有贴好，螺丝钉没有打好都是些小问题，不值得关注的。实际上这种观念的认识往往造就了如上述一些灾难性的问题发生。
质量无小事。也就是所有的质量问题都应该慎重对待，加以杜绝和预防。优秀的企业对于质量问题采取零容忍的正确态度。首先从观念上就树立了正确的质量理念。
事实上，有一家企业的产品开始出口到美国，总部采取全检的策略。开始大家对所谓的标签字迹模糊，标签翘起这种也被美国的检验人员列入质量缺陷感到不可理解。更不用所螺丝钉没有打紧这种被列入A类缺陷了。当美国质量人员解释，如果产品出现了严重问题，最后调查出来因为标签上的字迹模糊或没有标签，则企业没有起到告知的义务，肯定会被追究责任的。所以大家理解了这种正确的概念。因为标签的粘性不足，而出口到美国的产品全部被返工，导致巨额的人工费用。所以企业的老总要求质量问题的报告必须先给到他看。结果这家企业的质量在三年的时间实现了飞跃，被美国总部授予为达到世界级质量水平的免检工厂。
所以，小小的螺丝钉，小小的标签并不是无足轻重的。这些能做好的事情，如果管理者忽视了，则员工必然采取无谓的态度，那么所谓的标准化作业流程也就形同虚设。最终带来巨大的损失。 收起阅读 »

质量管理的核心是什么

-----听黄老师课程有感

每个企业都在做质量提升的工作；很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心到底是什么。



我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生？都是人让其产生。包括软件行业也一样，还有自动化行业，自动化自动化其实也是人让它自动。所以这里引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。



而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准和流程来约束人。如何约束？引用佛家的一句话，就是世间万物皆有因果，讲究“因果报应”。引用体系里的过程方法理论，输入了因“X”，输出了果“Y”。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化！



我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户处发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。



美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日审核供应商都很忙。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！你经常发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话，“假定X没有发生变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的问题X就认为问题X不存在，。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的？体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人，又怎会会体系的有效运行以及质量管理的持续提升。



提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现三句话：“质量是生产出来的”，“质量是设计出来的”，“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事；把企业的质量提升到一个高度，我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。



有几个问题需要我们质量人思考：

1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？

2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高

3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行

4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户

5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实

6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?



还是回到质量管理核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效机理写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施
“加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么潜在失效模式写“刀具磨损”，
潜在失效后果写“孔大”， 潜在失效机理写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。



在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活；解决问题的人被老板供养着拿高薪；预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。
举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。



对于一个企业来说，
通过制度、标准、流程来约束人 ；从预防X上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的味道差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好，所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，就和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，通过控制X来保证好的Y输出。



记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣”
！感谢黄老师的精彩演讲。 收起阅读 »

最近学到丰田模式的两大支柱，跟同行们以作分享：
丰田模式的两大支柱：持续改善和尊重员工。 而持续改善中包含三大基本原则：
1.挑战和机遇。为了实现目标需面对的挑战和机遇，必须有一个长远的愿景，理解该学会什么？比想要做什么更重要？我们该如何把握机遇，在现有情况下做好何种准备，然后就会产生直面挑战的精神力量。基于此，我们不得不每天对自己提出挑战，以检查是否正在实现目标的路途上？
2.持续改善。永不满足，任何流程都不可能设想得非常完美，因此要持续不断地改进，坚持不懈地进行创新和发展。不管是现场的看板、目视化、标准化还是其他的管理，都要发扬员工的积极性和参与热情，共同将持续改进做好，因持续改善是个永恒的话题。
3.现实现场现物。无论何时，都必须亲自到现场去观察事实，做出正确判断，促成共识，以尽可能快的速度达成目标。“三现”原则是现场管理的核心和精髓，没有现场的观察，就没有发言权。
尊重员工的核心包含两大基础性原则：
1.尊重。要重视每一位工作伙伴的问题，尽力建立相互间的信任。每个人都有义务帮助别人完成目标。作为一名管理者，给下属们设定了目标，就要负起帮助他们达成这个目标的责任。如果只是一味地指挥和强调目标，而不去给下属以精神和实质上的帮助，这样的管理者是不合格或是不称职的。
2.团队合作，也称团队精神。通过团队合作来解决问题，挖掘每个团队成员个人的潜力。这个思想就是要鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来，融入团队协作中。团队不仅局限于车间里的生产小组，更要着眼于整个部门，及至整个公司。这和我们企业一直推崇地“以厂为家”，“厂兴我荣，厂衰我耻”无形地结合起来了。
企业的发展离不开员工的发展和整体的协作，企业如果都真正地做到了持续改善和尊重员工，我们的企业还有什么问题不能解决，何种困难不能克服？愿管理者也能从中汲取营养，在工作中创出自己的一番天地来！


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回归质量管理，体系方能落地！
文：鲜耀滋
（一）拿什么拯救中国质量
一提到质量管理体系，大家自然而然地都会想到ISO9001之类的标准。曾几何时，企业的质量管理体系成了标准的代名词。似乎有了ISO9001标准，才有了质量管理体系！才有了质量管理！所倡导的有中国特色的质量管理体系建设，原来不过如此！
标准宣贯了20多年，质量管理体系的口号也喊了20多年。打着ISO9001旗号的认证公司、咨询机构，个个也都赚得盆满钵满……。一位认证公司的负责人在介绍其业绩的时候，毫不夸张地说：仅我们一家公司，发出的ISO9001的证书用一节火车皮来装可能也装不完。然而，钓鱼岛争端却彻底暴露了我们质量管理的空虚。“拿什么抵制日货”一度成为那段时间最热门的话题，却也是最苍白无力的话题。“拿什么抵制日货”最终沦为抗议用的口号，慢慢演变成为“拿什么拯救中国质量”。不置可否！上演了一出现代版的蝴蝶效应。“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国”！只不过此处的钉子变成了产品，蹄铁变成了产业竞争力，战马变成了国际话语权，骑士变成了外交部。
爱国教育演说家一横老师在《终极爱国演讲》中呐喊到：“仅仅一年我们中国人购买日本货，就花了1310亿美金啊！而日本一年的军事支出仅仅是不到500亿美金。也就是一年的时间，我们给日本人输出的钱，相当于我们给他们送去了两年半的军费啊！换句话说，他们撞我们那艘船的军舰，都是用我们的钱建造出来的！他们所有士兵的工资，都是用我们的钱派出来的，因为我们每花100元买日本货，就相当于我们给日本送去了十枚子弹，反过来打我们自己！”
如果说这个道理一个中国人不懂也就罢了，问题是我们13亿中国人难道说都会不懂？中国人还没有笨到这种程度！问题是：如何扭转这种局面？仔细揣摩党的十八大报告可以看出一些端倪，报告特别强调“要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”。党的十八大把质量提高到了战略层面，产品质量、服务质量、建设质量……等字眼随处可见，但却鲜有ISO9001标准。质量兴国，再提ISO9001标准似乎已经无济于事！ISO9001标准在为我们带来先进管理理念和方法的同时，其认证机制也让企业每年都得背上一个平时并不运作的体系，使得企业迷失了质量管理的方向！为了打破市场准入门槛而贯彻ISO9001标准，为了通过ISO9001认证而建立质量管理体系，本末倒置现象十分严重。如果说ISO9001标准拯救不了中国质量有些言重，但我们至少可以肯定的是ISO9001质量管理体系认证拯救不了中国质量。
“拿什么拯救中国质量？”或许，回归质量管理的本质，为了实物质量的提高而建立质量管理体系才是中国质量的必由之路！
（有待连载）
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作为一个半路出家的质量人，对质量理解得并不专业，也不深刻，虽然专业书也看得也不少，可是专业技能并不太精。这也许就是技术人员搞质量的悲哀吧。不过，虽然没有一个科班出身的扎实基础，却也有触类旁通的思维，并不妨碍我将质量管理知识从工作上向生活中运用，享受由之而来的成果。其实工作上，我每当看到书上的案例，好的，工作中拿过来用一下，反正在部门内可以开展试验，一番运作之后好的可以继续，不好的自然就推不动了，放弃。曾经想推动质量管理的有效性，用课题普及质量管理知识，要将QC小组这个日本质量管理的有效工具在公司内推广，于是张罗在公司里成立大批QC小组，呵呵，主管的部门不感兴趣，说是每个部门先运行一两个小组试试。。。。好吧，我也不游说别人了，在我们部门自己成立了四五十个QC小组，按照那种模式组织起来，现金刺激，三月一个周期，弄完写成果，分几等奖励。工作上还真有了一些效果，其中突出的将成果写成文章，还获得了部级二等奖，据说，要做做工作，就一等奖了，无所谓。其实更让我高兴的是听到员工有人将其用到孩子教育上，也有斩获。
某位技术人员，孩子以前学习不好，想了很多办法，就是没有效果，急呀，愁呀，都没有用。在推动QC活动之余，异想天工，将这种管理方法用在孩子的学习上，帮助孩子分析成绩差的原因，两人找出几个主要原因，想出几条对策，定下来执行。毕竟是亲生孩子的前途，特上心，结果几个月下来，成绩还真有明显提高，于是热情更高，进入新的循环，最后的成果，呵呵，不错。
作为质量人，我也有将质量管理方法和工具应用到生活上实践，效果还真有。
原单位工作时，公司食堂午餐补助2元，两素一荤，米饭管够，当然负作用是我人过四十，面临发福危险。虽然是多吃多占没有人管，可是万一体重大增，再高血压、高血脂、，，，咋办？为了健康节食。坚持一荤一素，有鱼不吃肉，米饭小碗。5年过去，仍然饮食节制，体重还算标准，指标都显正常。呵呵，预防措施还算不错。比如，一人在外独立生活工作，如何管理自己喝酒？刚到新地，喝酒不控制，结果一次喝得太多，出租车上丢了手机，丢的不光是钱，还是面子!夫人一阵训话在，也不能回击。痛苦之后，分析原因，喝得太多了，超出了自己的能力，不行。得采取措施控制。要是绝对不喝，生活少了一些情趣。再说吃海鲜不喝点白的只喝啤的，还担心得痛风影响健康，于是决定一次喝白不过一杯(2.5两)。几次坚持下来，回家清醒不出事。纠正措施有效。
比如健身，早上不愿早起，晚上出去危险(租房人生地不熟，加上地点偏僻)，所以采取特殊措施。晚上在室内进行。仰卧起坐、俯卧撑、跳绳、踢键球，拉力器，周日下午到附近公园暴走1小时。为此，制订了数量计划，还编制了周计划，每周总结，虽然没有完全达到，但是健身的效果还是有的，很少有病。跑绳从150个到260个；仰卧起一次40个。踢键球从开始个位，现在一次可以最多30个。
一人在外，如何安排闲暇时间？让下班后安排得很忙，通过抓住重点，合理安排。吾属宅男性格，于是学习常上6SQ网，借鉴别人的长处；心有所思，动笔写点日志，总结一下心得。开通QQ游戏，斗斗地主，玩玩拱猪。再看看书什么的，时间飞快地到了睡觉时间。即防止有寂寞孤独感觉，也过得充实不苦。日子过得不紧不慢，心态平和不燥
今年将质量管理经验也用在新房装修上，5月开工，9月入住，中间还放味一个月。比起一般人来，装修那个速度够快。有段时间夫人只好喊停，让慢点装修，资金供应不足了。总结上次装修不足之处本次改进，空间利用效果明显改进，花钱实用也没有浪费。几个人来看都说好，还有人看空间宽敞，把面积还多说了二十多平。小小地满足了虚荣心。
做了一次质量人，受益不少。当了质量人，就要念质量人的好处，享受质量工作带来的福利。将质量管理知识和技能用在生活上，让生活得更好，而且还要可持续，不断改进。这不，晚上值班，利用时间，也写成一篇小文。 收起阅读 »

咨询团队作为咨询顾问，负责诊断企业管理中存在的问题和提出解决方案。同时咨询团队作为企业兼职管理者，运用一定范围内的资源支配权、绩效考核权，通过参与企业与咨询项目有关的日常管理工作，确保方案的落实并取得实效。
嵌入式管理咨询与传统管理咨询的区别
咨询师身份不同：传统咨询中咨询师只是外部咨询顾问；而嵌入式管理咨询，咨询师不仅仅是外部咨询顾问，还是企业的兼职管理人员。
咨询师责任不同：传统咨询中咨询师只提供工具和方法，对结果不承担直接责任；而嵌入式管理咨询，咨询师不仅仅提供工具和方法，还通过指导管理实践，切实提高企业管理水平。
咨询师权力不同：传统咨询中咨询师只有建议权，咨询人员对企业影响有限；而嵌入式管理咨询，咨询师拥有资源支配权、考核权，能更好主导项目推进。
服务时间的多少不同：传统咨询中咨询师只能提供蜻蜓点水式辅导，服务时间较少；而嵌入式管理咨询，咨询师要参与企业日常管理，服务时间较多。
咨询方案的适用性不同：传统咨询中咨询师与企业接触时间少，方案照搬，难免水土不服；而嵌入式管理咨询，咨询师与企业有充分接触，量身打造的方案更适合企业。
咨询方式的不同：传统咨询中咨询师以培训的方式为主，不负责培训到实际应用的转换；而嵌入式管理咨询，咨询师采取“培训＋诊断＋辅导＋管理＋效果追踪”多重方式，确保咨询取得实效。
咨询效果的不同：传统咨询中咨询师只注重项目期间的短期效果，搞运动式推进项目，不考虑长期效果；而嵌入式管理咨询，咨询师从企业内部管理出发，循序渐进推进，既关注企业近期实效，更关注长期效果。
项目投入的不同：传统咨询中企业需要投入大量人力、财力和物力，企业人员疲于应付项目；而选择嵌入式管理咨询，企业是逐步分批投入，人、财、物的压力都较小。 收起阅读 »

参加了“双11”的质量交流峰会后，有了一些感悟，写出来后方感到自己在品质方面的认识还是有很多的差距。学习了有一些收获后，关键是如何将这些所感所想真正应用到日常的工作中去。 给员工灌输品质意识说起来是个很难做的事情，这里谈有些班门弄斧的感觉。自己这方面做得离耀华王经理说的“灌输到清洁工的程度”还有很大差距，但毕竟我们在努力，目标在前方，任重而道远。我个人的理解，自检、巡检两方面中，自检的重要性和紧迫性更大于后者。因为作为每个工位上的员工，自己生产的每件产品都不知道质量如何？是合格还是次品，如何判断？怎样判断？前期一定要有我们质检人员做深刻的培训，甚至要做到将一些极限样品放在现场。这样，我们的员工才能有依据，才能判断产品的好坏。这里又有了前期的规则制定，殊不知，在很多企业里，不要说样品、小批量试产，就是大批量生产时，产品的质量要求方面质检部门还没有完全吃透。这中间就会有一些矛盾的地方，你检验标准都还没制定完毕，用什么方法来判定产品的好坏呢？这样就导致了后面的一大堆问题，生产和品质争执不下，而最后的结果呢？你争你的，我生产我的，蒙受损失的是企业。而我个人的见解是，对于新产品的质量要求，不管是品质还是生产，都应有大局意识，共同来沟通做好质检标准的制定工作。因为企业的本身是要有利润产生，你不能在不管生产成本的情况下，一定要做出世界级的品质；同时你也不能因降低成本而不做质量方面的管控。这中间就要把握一定尺度，根据企业现在的技术、生产能力，做出切合实际的品质要求，这才是至关重要的。回到前面的问题，质量标准确定了，给员工培训到位了，后面就是实施和检查、改进的问题了,也即我们所说的PDCA的实施阶段。 结合我现有的公司，我们的一线员工每个人都要有自检。为什么？如果我们在后面的检验中，发现成批的不良，受到惩罚的第一个是员工，因为产品是你生产的，你跑不掉。第二个处罚的是班组长和巡检，因为批量不良，这种管控上肯定出了问题，失控管理造成结果是大批量的次品产生，原材料、水电费、人员工资等管理方面的损失等。而我们更采用了从后往前推的质量管理模式，后道监督前道，哪道出现问题在哪道处理掉。小问题由员工直接承担，批量不良，管理人员承受连带责任。如此循环，让每位员工和管理者都承担各自应承担的责任。就是这样就能说没有问题，不会出现质量问题了吗？不尽然，毕竟产品品种各一，员工的素质和检验员的工作范围等因素的制约，企业里还会出现这样或那样的问题。出现了问题并不怕，怕的是老是在同一种问题上出错。这样下去，我们的客户会对失去信心，最终导致企业无法生存，这样的结果不是所有人愿意看到的！ 综上所述，个人的理解：品质意识的灌输是每个管理者都要去努力的方向，因为只有全员参与、全员关注，我们的品质才能最终提高。每个员工都知晓企业的品质要求和品质理念，这样的企业不怕没有客户和订单。因为这也是张无形的名片，客户会奔着你的良好品质而趋之若鹜。而对于每个管理者来说，这不是句口号，需要付出千倍万倍，甚至是长久的一个工作方向。愿每个企业都能将品质意识成功地灌输入每个员工的心中，进而在工作中做到良好应用。 收起阅读 »

说起平衡,很多人眼前都会有这样的画面感,在对立的,两难的位置去寻找一个点,去寻找一个两全的处理方式.而这只是其中之一.因为万事万物的成因不会只有两个.平衡,需要明白每个处境的意义,每个方向的终点,才能做出更理性的决策.
我之所以想记录下现在的想法,就是要把每一个想法都留住,以待后日为鉴,以百尺竿头更进一步.
也许这些与质量没有直接的联系,但会有用的.

大视野,大局观,类似这些词不知道有多少种说法.经常看到某些影视,小说等中的某领导谆谆教导:"要以大局为重啊!",现实中也有人说同样的话"要看得远,才能走得远".很多时候,不理解这些话倒底是什么意思呢?牺牲小我,成就大我.凡事要以从大处着眼,小处着手.呵呵,看来中国语言里想说服人有很多种说法,很多个词汇,让我们无所适从,无言以对,好像我们必须要按着它们的心境去走.

可有意思的是很少有人只会呆在一个地方,只会守候一个年龄.等到换了一个领导,他教导我们说:"细节决定成败",不只一次听到有人这样教育人,"你只要把自己的事情做好就可以了,其他的事情不需要你担心".认认真真,踏踏实实做好每一件事,成功是由每一个细节,每个点点滴滴组成的.还记得那个成功公式吗?99%的汗水.

我们倒底是要看眼前的东西做呢?还是应以更大利益为着眼点?他们之间的关系是怎么样的呢?
有一个问题,过程和结果哪个更重要?有一个说法,方向比方法更重要.解答它们的人的每一种解释都是堂堂正正,也都是那么堂而皇皇.甚至能给你举出那么多生动的例子来说明.

一家之言:看得远,看得全,就是要把小问题都要看清楚,想明白,这样才能够注意到细节上.不是只有目标和大视野就足够,而需要对他们进行细致的分析,大局观不仅仅要均衡每个方向的利弊,还有一个要做的是怎么分析出各个方向上的利和弊,决策只是最终的一个署名而已.

一家之言:如果只关注一个细节或一个问题的重要性,是无法从更多的方向去理解问题的,这也是我要做这个<平衡>记录的原因.从更多的方向去理解事物,去理解问题.某个事物,某个时间,某个地点,普遍的重要性可能会变得微乎其微.
来料主管更能看明白来料,过程主管更能看清楚过程,而经理需要的能力是全部都要想得到,看得清细节. 收起阅读 »

步入公司已经有八个年头了，可以说我和公司在一起成长。记得八年前刚毕业的我只有十八岁，青涩的不得了，那年公司成立两周年。我背井离乡带着行李从兰州跑到山东。在公司叔叔是公司的副总，从正面来说这么小，也是适当可以照顾的，可是为了锻炼我还是被下车间了。
在车间的生活也是很丰富的，认识了和自己相仿的好朋友，也在车间体会到挣钱的不易，刚开始我去的是包装车间，其实针对当参加工作的我这份工作的确很累，虽然我只是在那负责产品的全检（包括产品外观、尺寸）通过两年不屑努力，我被评为了公司的优秀员工。2007年我开始了自己的奋斗历程，很幸运的是也被公司评为了优秀员工，通过自己的不断摸索和进步2007年我当上了包装班的班长，做为个女同志能走大这一步也是很不易的了。当然，自己受过的苦只有自己心里明白。2008年国庆节公司技术部的一位好朋友给我介绍了男朋友，嘿嘿，第一次见面感觉还很好，也可以说我两是意见钟情了吧，通过两年的磨合我们结婚啦！婚后以的小日子也很幸福，婆婆对我如自己的亲闺女，我们相互扶持，共同勉励，相互进步老公也做上了他们公司的技术部副主任，这也少不了他不懈努力和我的支持呢。我也去任了班长的职位，真好公司招聘IQC，这个工作也是比较体面的，通过竞聘我胜任啦，这一路走来还是比较顺利的。2011年3月份我们的宝宝出生了，从此后老公也整天幸福的洗着尿布，三个月的产假满了之后我就继续上班了。
在我们质检部有五位工作人员，一个负责原材料包装的、两个负责检验钢背的、两个负责检验附件的，我们这边是属于制造刹车片产品。我刚请完产假我的老师就有事请假了，就是前年的事情，这号赶上她能内退所以直接就办了内退，案例来说部门走一个人必须要再上一人才对，可是公司的决策是坚决不上人，哎！没办法只有我自己一人顶着，那时候孩子还小公司我自己也特别忙，每次找领导申请人时他们的态度都是那么坚决，说白了就是：能干就自己干，不能干想来干的人也很多，哎怎么办、怎么办？这售后也不能去车间干活啊，在者说现在车间也有夜班了，想想自己还是坚持吧。应为公司一直是外加工的产品比较多自己的订单少，不管啥样的理由自己还是慢慢往过来挺，那时候我也是背奶族，早上孩子吃饱我八点就要上班了挤些奶放冰箱，到孩子饿了婆婆在给用热水温好，里面在加上蛋黄、旺仔小码头等喂给宝宝吃。中午急急忙忙回家喂饱宝宝在挤些奶留着给宝儿两三点在吃，哎那时候我是累及了，工作上的一摊子自己真是头大了，但是回家看着可爱的宝贝，这些烦恼也在了脑后，宝宝就是希望。 我想遇到什么样的困难我都要坚强！我要为宝宝做好榜样！通过自己的经验积累从以前初出茅庐的质量新手到现在的老练精干，我还是挺过来了，逐步的得到了领导的重视与重用。
前两天部长找我谈话，对我的工作表现作出了很高的评价，部长说今年公司评比三八红旗手他推荐的我，同事也给我讲了很多大道理部长要求我多学习管理方面的知识，也许明年竞聘主管这个位置我会有优先权被选用，我一听心里美滋滋的。 也是，自己的付出肯定是有收获的。昨天领导找我说：公司评比的红旗手名额全部给车间了，哎，部长再三说：你别忘心上去，有的是机会！呵呵怎么说呢，不管我在工作上付出多大的努力只要领导认可就是我工作最好的回报了吧。为了生活、为了工作、为了一切我必须加油！我相信只要用心付出都会有收获的。 收起阅读 »

原创：不是我不小心，只是……
------资源配置很重要
“不是我不小心，只是真情难以靠近；不是我存心故意……”，座位边一个小男孩的歌声惊醒了沉思的我。翻开ISO9001：2008质量管理体系标准，各位看官可以看到“资源管理”作为一个质量管理体系标准的模块放在“管理职责”和“产品实现”之间，可以这么去理解，职责明确了，还需要进行资源配置，才能实现产品，要想“产品实现”还得先过“资源管理”这一关，可见资源配置的重要性。客户投诉个别电机的外垫片开裂，经调查为某工序作业员操作不当，个别电机上的外垫片没有放平，在压装外垫片时把外垫片压裂。对责任人进行批评教育？经济处罚？也许责任人会说，“不是我存心故意不把外垫片放平”，这时候技术人员想到应该制作一个辅助压装工装，让外垫片在压装过程中有一个缓冲校平过程。试想，如果当初加入这个辅助工装，就会避免作业员没有放平外垫片产生的不良后果，当初FMEA的风险识别和CP存在先天不足，辅助压装的工装这个防错措施的运用就是给作业员配置的必要资源，经验证该工装的使用取得了有效的作用。
有些女生喜欢做面膜、面部按摩、喝乌鸡汤，以期获得美白姣好的面容，看来美女的美容养颜也是需要配置适当的资源。喜欢看国内足球超级联赛和CBA男篮联赛的朋友都知道，各个球队都试图高薪聘请高水平的国内球员和外援加盟，一些球队引入引入高水平的国内球员和外援后实力大增，取得了很好的联赛排名。可见给球队进行合理的人员配置（教练、球员），可以增强球队的战斗力。每年年底和年初是很多企业的离职高峰期，各企业有出招救局吗？采取哪些留人策略呢？当你发现一些员工上班花很多时间在忙于抢票时作何感想？一方面抱怨铁老大的运输能力不足，另一方面是否想到该给员工进行相关资源配置来解决员工春节返乡的交通困难呢？为了留人，有的企业组织专人抢票，组织购买农民工团体票，有的企业包车将员工送回各省市，有的企业在尾牙时搞抽奖活动，有的企业报销员工返程的车票，有的企业为了感谢员工一年的辛苦工作，提供丰厚的年终奖……，各种招数被不同的企业运用，这些不是HR都可为的，需要高层配置相关的资源来留人。
某ABS材料的注塑件在客户处低温情况下开裂，你能将这个质量问题推给作业员承担吗？你有给他配置合适的资源吗？设计人员选材不当，当初考虑ABS材料比PA66尼龙材料便宜，为了降本而设计考虑欠缺所致。恰当的零部件设计（产品设计和过程设计）输出，可以看做是给生产线配置的一项资源，生产线作业员才可能做出合格的产品，产品的质量要靠设计来保证。作为企业的管理者，不能一出问题就责怪作业员做事不小心、不细心、不负责任，怀疑他们存心故意捣乱，首先应该去做检讨，资源配置是否到位，资源配置真的很重要哦 收起阅读 »

客观对待TS16949认证
——认证是必要的，但仅仅通过认证是远远不够的 文/鲜耀滋
前言：本文是几年前认证通过后写的感想与警示录，回过头来，当时的一些观点我现在仍然认同。因此，不妨把它分享出来！由于文中内容没有抽象，涉及到企业产品和实况部分，坛友阅读、理解起来可能会有点困难。特此说明！ “通得过不”、“通过没有”，认证前后常有人问到这两个问题。曾几何时，认证似乎也成了我们公司贯彻TS16949的唯一目的？
短短三天的审核，查出了200来个大大小小的问题。业界权威，果然名副其实。即便推荐认证，也自有其理。绝非二三流的认证机构所为！君可曾听说：有证书、无体系的企业？不置可否，一纸证书自然难于界定孰优孰劣！为何申请认证的企业却如潮水般蜂拥而至？什么原因使其认证如此大受欢迎？要想打破国际贸易技术壁垒，进军国际市场，获得世界汽车巨头配套的侯选资格，取得国际互认的TS16949证书是企业早晚的事。
侯选资格毕竟不是配套资格。为了发展经济、谋取自身利益，国家、认证机构不得不大开绿灯，通过认证的企业成千上万但却良莠不齐。国际市场的通行证是取得了，但它们中又有多少最终获得世界汽车巨头的全球配套资格？认证通过了，而我却高兴不起来！前后主导／参与16949认证的几个企业中，这样的感受已经不是第一次。我们应该清醒地认识到“认证是必要的，但仅仅通过认证是远远不够的”。
审核进行到第二天，一位有着无数优质名企审核经历的专家如是评价:“要想代表中国制造业水平，与国际一流为伍，还得面对现实”。认证指出的方方面面的问题，有的是重复发生，有的是普遍存在，有的是相互关联。从质量策划、质量控制到质量改进，问题无所不在、无处不有。大至供方管理流程理不顺，事业计划展开模式不成熟，业绩改进缺乏系统性思路…...。小至标识不到位、产品乱堆乱放等。
诸多问题，发人深省。但相对以往，此次推行经历平添了几分成就感。调查显示，通过认证的国内企业，几乎无一例外地存在掺假现象，认证使他们每年都得背上一个平时并不运作的体系。“切忌做做而已”、“质量管理体系高效有序不走形式”的指导思想使我们终究与众不同，并没有因为应对认证而做某些特殊的准备。专家的肯定足以表明近几年公司取得的巨大进步，管理水平上升到了一个新的台阶。虽然我们走在通向成功的大道上，但我们仿佛看到了振兴中华民族工业的希望，我们仿佛感受到了一个与世界一流为伍的民族品牌即将诞生。“我们要代表中国的制造业水平，这些问题迟早要改到位。整改要过专家关，先要过好他这一关。”我们需要深刻落实总经理在末次会议上的重要指示，我们必须重新回到深化内部管理的轨道上来。深化内部管理的过程就是不断地发现问题、分析问题和解决问题的过程。
大凡问题，都无外乎源自四大方面：无法可以依、有法不可依、有法不懂法、懂法不依法。看看以下认证不符合项事例，不难发现，四大方面我们无一幸免、比比皆是。
事例１（无法可以依）：在与设计部门领导面谈时，设计技能的需求需要包括：五大核心工具，可制造性与可装配性设计（DFM/DFA），价值工程（VE），质量功能展开（QFD）等。但是这些要求并没有定义在设计人员的工作描述上，设计人员的基本培训要求也没有确定。
事例2（有法不可依）：在项目二组的剃齿工序看到，KVC 125-18控制计划要求的加工速度为0.3-0.7，但实际现场值为0.01。
事例3（有法不懂法）：项目三组产品JS135-1701052，过程检验员不知道要对特性cba 作判断。
事例4（懂法不依法）：在热处理车间，处理后的产品在机械性能检验报告没有得到的情况下产品已经进入下道工序。例如2008年10月15日托盘为3-36。
四类问题中，懂法不依法属于人的意识形态问题。除非提高自动化程度，否则这类问题通常难于根除，我们必须做好打持久战的心理准备。就事例4来说，操作者并非不清楚状态不明产品不能转序或转序后应能追溯的要求，但又为何知法犯法呢？它的解决不仅仅是靠创造缩短检验周期的条件可以实现的。其实，任何一类问题的解决都绝非易事。有法不懂法绝非培训一下即可了事。无法可以依、有法不可依也不是（重新）立法那么简单。拿示例1而言吧：“设计技能要求没有定义在设计人员的工作描述上”。假定它是一个个例，或许健全法制即便解决问题。但如果是一个普遍的现象，那这样还能解决问题吗？大概这是一个机制问题。技能要求作何沟通？用人部门的需求是否考虑？快速响应公司发展的新需求的机制是否建立？16949作为系统工程，其配套保障功能是否跟得上将严重制约着它未来的可持续发展。
当然，这四大方面绝非总是独立存在，一类问题的产生可能是另一类问题引起的根本原因。如果将企业管理的运作关系也作一个FMEA分析，不仿给出一个宏观点的失效链示例！假定事业计划制定的模式不成熟，与其配套的年度培训计划肯定无所适从，随之而来的管理评审必将无法围绕事业计划展开层层评价。
通过认证并非完事！我们面临的挑战还有很多……。
在解决了认证提出的方方面面的问题之后，有一天，我们离标准要求越来越近的时候，我们是否就该满足了呢？要实现“制造世界通用产品，实现与世界一流为伍”的宏伟目标，我们必须战胜世界范围内的一切竞争对手。不难想象，它们的管理水平早已超越了16949要求。我们在进步，别人也在进步。这种战胜是否就遥遥无期了呢？答案是否定的。我们须要摸索出有特色的与世界一流为伍的道路。日本产品为了打入美国市场，他们发明了全面质量管理。而美国人面对日本的竞争，他们诞生了六西格玛。发达国家每一次管理科学的革命都是客观历史条件下的产物。而我们呢？就不能再这样去重复别人走过的道路：推了16949，再推六西格玛、卓越绩效管理。我们必须“博采众长、融合提炼、为我所用、自成一家”。缺什么、学什么、用什么。兼收并蓄的结果我们还叫16949，但我们16949的内涵早已延展开来，它包容了世间一切对我们有利的东西。
16949：只有起点，没有终点！
16949：只有更好，没有最好！ 收起阅读 »

私企‘空降兵’

今年9月初换到一家私营企业工作，转眼已经满3个月了，回头想想时间过的真快啊。从一家外资企业转到私营企业，从一家手机产业转到稀土产业，从一家法治环境转到人治环境，要在这片熟悉而又陌生的战场上，找到一个合适自已的位置，真的很难！说它‘熟悉’是因为质量管理的套路一样，说它‘陌生’是因为生产制造的管控方式和公司企业文化完全不同。今天我把这3个月的感受总结出2个方面：

对待上司‘弱势’，但不能‘弱智’。 ‘我就是这个脾气，你要是不适应，你可以走。。。‘这是我刚进公司第一周，我的老板给我讲的。其实，这个道理非常简单，当你不能改变环境的时候，你只能改变你自已。我的上司在这个行业做了几十年，进这家公司也已经10年了，对这行业中的所有问题都非常熟悉，丰富的专业知识，加上敏锐的洞查力，‘自信’是必然的。因此‘批判 ’就成了他的工作，不管你怎么做，都达不到他的‘满意’。每次与上司谈话，都跟不上他快速跳跃的思维，在他一套连一套的语言下面，让我不知道怎么回答，有时只好沉默或微笑，感觉自已像个不懂事的孩子。但是上司耐心教导的背后，是他对下属的不放心。长达半小时的‘批判 ’后，走出他的办公室，一定要静下心来，了解上司真正的意图，制定出下一步的计划，千万不能让抱怨迷失了自己的方向；同样的‘批判 ’不能再有第二次，让‘批判 ’减少，才能让自己快速成长。

对待下属‘强势’，但不能‘强制’。到一个新的环境，管理一个陌生的团队，别人做的好好的，为什么要听你的按排？大家一直都配合的很默契，为什么要让你来管理？大家相互需要一个磨合期，下属对新上司有‘敌意’也是很正常的。俗话说：新官上任三把火，这团火可千万不能乱烧，团队内的政治运动最消耗资源，相互信任是非常重要的。团队每个人都有自已的优点和弱点，正确的人放在正确的岗位，发挥他们应有的潜力，这是管理的精髓。在做任何一个决定或安排之前，双方的沟通是必需的，应用自己的口才和智慧，再加上质量专业的知识，说服下属接受自己的观点；或者让团队内部自由发表自己的意见，找出更佳的解决办法，总是站在公司的角度和全局的利益，做出‘平衡’的决定。和谐的团队才能正真的团结，大家都往一地方使劲，再大的困难也不怕。

目前，中国物价高涨，社会资金链紧张，私企在追逐企业利益最大化的同时，发展和壮大遇到很大的阻力，他们渴望更多的社会精英，帮忙企业成长，渡过这个关键时段。以上我总结的2点，希望对新加入私企的‘精英们’有点帮助，有看法不对的地方请见谅，谢谢！ 收起阅读 »

当初跳槽的各种情况已经在日志中进行了交代，最近一直想提笔写写，记录一下近段时间工作情况，疏于时间太紧外加住的地方没有装网就此搁置了。抽国庆节的时间总结一下。
现在企业的老板一个胸怀大志，的确又是非常有实力的人，我很佩服能从他身上学到很多东西，宏观的思维模式，判断事情的敏锐，还能深入细节，前瞻性比较强。我在网上搜了一下，对于流程梳理这个职业只有沿海少数企业有，或者世界500有。对于一个民企有这种境界确实感觉佩服。当然我只能算是个菜鸟正在学习中。
民企----很多论坛的兄弟姐妹们都在说不是个地方，不是个人呆的地方，的确我也是这么认为，的确不是人呆的地方，是神呆的地方。因为你要试着去了解老板的意图但是民企老板的通病就是嗓门大，很多人受不了。同时你还要把事情干好，占掉你所有的时间巴不得你一直在干事情。被吼了还要去理解老板。估计很少有新人能坚持下来（公司之前走了很多人）
最开始的两个月非常的痛苦，完全就想放弃了，5月来的一个同事是我下属已经辞职了。适应不了公司的氛围，当然我也一样“以惩罚为主，培训不多，教育体系不完善，整体待遇不高等等太多了”，你们能想到了全都有。当我好几次想离开的时候我身边的人都给我沟通聊天，帮我缓解压力，上到总监，下到部门经理，还有我的下属和一些员工。他们的话对我是很好的勉励。（那两天做了两个梦，一个是吐痰，一个是拉肚子，周公解梦大吉，其实从佛洛依德的解梦上看，是我压力太大了又抽烟所致，不过我宁愿相信好的心理暗示，这对我来说是支持前进的正能量）有一天我坐在房间里，抽着烟。我扪心自问：“我到这儿来是为了什么？如果不给我想要的薪水我会坚持吗？难道我就是为了薪水高一点才在这儿工作的吗？”反复的问反复的问，坐在窗台看着月牙般的月亮似乎在预示着满月即将到来。我的思索也想星星一样忽明忽暗。我的答案却在我脑海里了若薄玉般清透“我来这儿就是要通过体系的改善来完善这些公司存在的缺陷”“不给我我想要的薪水我同样会留下来，因为我能学到东西，同时和公司一起成长。”“我来到公司的决定性原因不是工资而是这个平台”这又让我想起了稻盛禾夫先生的话“爱上你的工作”其实就像我当初喜欢质量管理一样，现在我也非常喜欢做流程梳理和改进，看着公司一步一步慢慢的规范，经营越来越稳健。我热爱着我的工作。工作了6年我有一个体会，人真真正正提升的时候是不太看重金钱的时候，是为自己的目标和责任感努力的时候，当你坚持一段时间之后，你回头看，你的回报超过了你当年的预期。
想进民企工作：
1.找一个好老板，老板决定公司的未来，老板要有能力，有胸怀，有气魄，同时非常敬业，没有太多恶习。
2.公司有发展，能保持盈利。
3.放下自己以前的优越感，用空杯心态去学习和融入。
4.做好减压工作
努力的干，其他的都无所谓，干出成绩是你的也是公司的，不要为一些小事计较，可能是我做的工作不一样，我对公司反应出的小事比较敏感，因为这些是公司的问题，也是我要去解决的问题。对于发生在我个人身上的小事就没太多计较。
其实从我个人的角度说在民企有个好处就是压力大了之后你会愿意去学习（个人观点），以前的公司相对这种劲头要差一些，因为领导没有太明确的方向，能教你的比较有限，而且有国企的通病。但不管你身什么企业，做什么工作，努力学习永远没错。
我在民企的2个月是我迅速提升的两个月，因为要梳理流程就要定公司的组织架构，要定组织架构就得了解公司的战略规划，要了解战略规划你就得知道战略规划是怎么来的！学习战略规划的方法！要想流程顺畅就得把流程和绩效挂钩，如何挂？在学习！如何流程梳理？继续学习！太多需要学习的了，现在一有空就在书店，花钱买书，一点都不心疼，反而觉得很畅快。为以后的自己充电。
买了本关于乔布斯的书，里边提到热爱工作的章节居然和稻盛禾夫先生如出一辙“爱上你的工作，带着目标和责任感使命感去工作”
我的理想（和当初做质量一样），把我学到的东西传递给所有需要的人和企业让他们的能越做越好。




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何为培训？培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫的行为。
组织培训首先要清楚培训的原因和达到的目的。培训的原因可能会有国家相关部门或者企业出台了什么新的法律法规需要在企业进行宣贯而进行的培训；或者企业通过培训需求调查得到信息，需要对相关人员进行培训；或者是某些人员的岗位职责发生变化需要进行培训；等等，总之培训的原因就是企业存在这种需求，而培训的目的就是为了解决相应的问题而进行。
要组织好一场培训就必须明白三个字“要、想、能”，解决好这三个问题是组织一场培训的前提条件。“要”即要求，它可以是国家的法律法规、企业的相关制度或者岗位职责；“想”即愿望和目的，它可以是国家颁布法律法规的强制要求或者企业管理制度的硬性规定或者岗位职责规定必须达到的标准；“能”即能力，企业员工对国家法律法规的熟悉程度、对企业文化的领会能力，对岗位职责的熟悉水平。
选对培训的课题后，需要筛选培训老师。培训老师的选择，首先要对培训的内容精通，最起码熟悉。最好的培训老师不但有很好的理论知识，还需要很好的口头表达能力，更重要的还要熟悉自己要培训的内容。企业培训与学校老师讲授知识不同的是：学校老师主要讲授知识，是理论知识的讲解；企业培训老师除了理论的讲解之外，更重要的是操作，就是能给被培训者做一次示范，并带领学员进行操作。这种师傅带徒弟的方法个人觉得最适合企业培训，因为培训者和被培训者身份差距比较少，容易割除学员心里压力，同时师傅会把自己犯得错误以及采取的措施进行总结，教授给学员，这些其实是企业和员工的财富。
挑选到合适的培训老师后，需要培训老师组织培训材料。这需要培训老师和培训者多次讨论才能确立好，并且培训材料需要审核与批准后才能进行。在组织培训材料时还需要考虑培训后的考核问题。这涉及到谁来考核以及考核的方法；对培训老师的考核和对学员的考核。
培训老师和培训材料准备好就是组织培训。组织培训表面看起来是小事，其实不然。第一、培训时间的选择对培训效果影响很大。有的企业选择在上班时间进行培训，有的公司选择在下班后利用一段时间进行培训。一般上班时间培训员工容易接受，下班后培训员工抵触比较严重，尤其是下班后既没有加班费有没有任何补偿的培训。第二、被培训者认为培训的重要性不同，培训的效果也不同。试想如果这项是升职必须具备的条件，参加完这项培训才能升职和一般法律法规的培训。员工更喜欢那些能给自己带来直接利益的培训。第三、培训后考核方式不同，对培训效果影响也很大。试想培训后采取闭卷考试和培训完不了了之是有很大影响的。
培训之后就是考核与总结。任何工作都需要总结，只有总结才能发现不足，培训工作也一样需要总结。 收起阅读 »