质量管理之进入篇


上期我们提到了质量管理的一些内容（或基础），也就是之所以被称为开篇记的原因吧，接下来我们来谈一谈质量的起由，或者一点点历史。说起质量管理，有人认为这好象是新玩意，或者新鲜事物。其实，质量管理也有些年头了，在很久很久以前的战国时期，质量管理的雏形已经存在了，比如战国时秦在造权(古代的一种量器)或造剑时，制造人的姓名，监造人的姓名，就会刻在所造物品的某一个位置，显示一定的可追溯性。还有明长城的建造，都是古代质量管理的典型例子。只是那时的质量管理可能还比较单一，方法还比较不多，但直到20世纪，准确的讲，应该是二战前后，才有了现代意义上的质量管理。

质量管理的历史，是充满历史教训的历史。鉴于大批量军工产品的生产要求，使得质量管理或者科学的质量管理成为必需。这一时期，先后出现抽样检验理论，SPC理论，及在些基础之上的若干质量实践，逐渐构成了质量管理的基础，后经过不断的丰富。

质量管理其实研究把事情如何更好的做对的一门科学。想想看，我们为什么要在很多事做之前，要有许许多多的文件，很多的流程。没有这些，是不是就不能做，当然不是了。这些都是为了在做的时候，能够做对事情。有的人会说了，我请经验丰富，技术高超的人来做，是不是就不需要这些了，或者这些就没有必要了。我们可以这么假设，但大家想想看，经验丰富，技术高超的人从哪里来，是不是到处都有？退一步讲，即便有，相应的代价是不是会很高呢？另外，面对瞬息万变的市场（或客户）需求，应对起来，难度也是不可想象的。相反的，如果我们这么考虑，我们制定了一套相应的规则（文件），流程，不管新员工，还是老员工，经过稍加培训，然后，按照这些文件的要求来一步步做，是不是就可以化繁为简了呢，是不是更好？而且在以后的逐步实践中，不断的加以改进。我们说强而大的公司为什么能成其强而大？我的观察和体会之一，强而大的公司做事过程中不断的汲取的经验，教训（而且以某种形式固化下来，比如做成文件或规范等），进而改进，反观，一些看起来比较大的公司频繁遭遇成长瓶颈，甚至不断下滑，为什么？几乎做每一件都从零开始，靠撞大运的方式来取得成功，怎么能靠得住呢?

当然，仅仅有了文件或流程，还不够。还需要检查，监督，检验。为什么会这样呢？虽然有文件，有流程，可是我们每个人的理解又是不太一样的。每个人和另外的人的理解可能会稍有不同或稍有差异，但这对于产品来说，这可能就是很致命的。所以，大家会看到，生产过程中会有很多行使监督，检查，检验的功能。以此来确保过程保持相对较小的变化，从而保持产品的一致性和稳定性。也就是我们通常提到的工业化生产。什么叫工业，在这里引用一下德国人的原话：生产的第一万件产品和生产的第一件产品是一模一样的。从这里反观我国古代的生产，可能就很难称之为工业化生产，最多只能算作是农耕或类农耕生产。同样，我们公司已初步实现了工业化生产，但要和真正的工业化生产比起来，还有不小的距离。而且，可能未必能等到完全工业化生产，就可能会转向单元制生产，来应对日益多变的市场需求。当然，也会对我们的质量管理提出更高的要求（比如，更高的可靠性）。总结一下，本段的主题，是我们质量管理中的过程控制，也称为事中控制。大家很快就能想到，我们现行的控制是什么？

大家这时都会想到一个常见的现象，那就是开会。开会，在很多企业被称为检讨会。我们主要利用开会做什么呢？除了传达，布置新的工作以外，更多是针对问题，进行分析，检讨。这也就是我们经常说的结果检查。在这里，可能也有人会说了，事情都发生了，再怎么开会，再怎么分析，对原来造成的后果，已经是于事无补，还能起什么作用呢？不过，我们是不是要进一步想一想，我们的生产还是要继续的，研发还是要继续的。如果不对原来出现过的问题进行分析，弄清是什么原因，下一次，是不是很有可能还会有类似的，甚至是同样的问题发生?改善或提升可能就会成了一句空话。所以，虽然，有些问题已发生了，已经造成了可能很严重的后果，我们还是要开会，查明原因，然后开展改善活动。这样日复一日，年复一年，我们才可能逐渐提高我们的产品的质量，研发的效率及质量。同时，我们可能还要做另外一件事，对以前曾经出现过的问题进行综合分析，以寻求更深层次的原因。因为，单个问题看起来，几乎都不太一样，但并不意味着它们没有共性，没有规律可寻。要进行综合分析的前提，我们需要将之前的问题放到一张清单，形成我们的问题库（问题库，可以有问题描述，原因分析，长期的，临时的改善方案等），从而减少或避免两次犯同样的错误的机率。另外，我们针对经过实践验证有效的方案是不是能加以水平展开（扩展到同类或同系列的产品，或相近型号或相近系列的产品），借用一句成语，叫“他山之石，可以攻玉”。其他有效的方案，再经过我们对具体问题的具体分析，稍加变化，就会形成我们有效的方案。

系统的质量管理，是事前预防（流程或规定），事中控制（过程监控），结果检查等三者有机结合的统一体。这其中，我们不光要有思路，还要有相应的工具（工欲善其事，必先利其器），想了解相关的思路和工具，我们可以放到下一节再谈。 收起阅读 »

管理人员的七种意识
炎正杰
作为制造性行业的管理人员，应该具备七种最基本的管理意识，所谓说的：意识决定态度，态度决定行为。这七种意识分别是：问题意识、遵守意识、改善意识、三现意识、变化意识、反复意识、成本意识。这种管理意识是在一种向上的管理氛围中渐次形成的，并逐步成为惯性的行事方法。
一、树立强烈的问题意识
树立强烈的问题意识也就是问题灯要保持常亮。什么是“问题”，所谓问题就是现状与目标之间的差距。问题是持续改善的种子，是积极向上的机会，问题是座金矿。
l 营造问题灯长亮的环境和氛围；
作为一个寄希望于持续发展的组织，最高管理者的问题意识倡导非常重要，这决定了企业的气度和活力。企业的发展就是一个解决问题的过程，只不过就看企业解决问题的速度与精度了。
l 培育每一位参与者的问题意识；
全员参与是每位管理者的责任，人人自动自发的参与，这个企业的活力将是巨大的，如何调动每位参与者的积极性，值得去研究和实践。
l 不掩盖问题；
目前，诸多企业在推行目视化管理，这是一种不掩盖问题的方法，用到极致就是经典。
l 不无视/轻视问题；
只要是存在的不良现象就是问题，都要以审慎的态度对待，不可以错过一个成长的机会。
l 不惧怕问题；
问题的解决都有难度，惧怕问题，绕着问题走，问题依然存在，只有解决了，我们才能跨过这个台阶。学习、成长，才能增强我们解决问题的力量和能力。
l 没有问题才是最大的问题；
没有问题，是不可能的，是不存在的。
问题的分类：
（一）按性质分
1、日常性问题（还原性问题）：有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题；
日常性问题非常多，我们所管理的4M1E就是我们常见到的问题因素。管理者重要的就是要做好日常问题的解决和标准化，使之有明确的标准可依。
2、创造性问题（革新性问题）：为提高标准水平而必须排除的阻碍因素；
创造性问题是企业的生命力，是自己突破成长上限挑战的目标，这类问题是在做好日常问题解决的基础上的创新。
(二)按狭义\广义分:
• 狭义上的问题：
一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。
• 广义上的问题：
被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善--进步向上的第一步。
问题解决得两个层面：
1.治标的问题处置（亡羊补牢式）
问题不断出现的现场，及时的应急处理和处置是必要的，但这样的处理和处置并不能保证问题的不再发生。
2.治本的问题处置（一劳永逸式）
管理者必须有时间研究问题产生的真正原因，并针对原因采取能使问题不再发生的对策措施。
二、树立强烈的遵守规定意识
规定是为了让人遵守而制定的，当不能遵守时要及时修订使之易于遵守；当不遵守时，就要反复教育使之遵守。
在实际的操作中，我们会经常遇到这种情况：
• 工厂有各种各样的规定,为何违反规定的现象到处可见?
• “不遵守规定怎么行?”持这种观点的人认为:只要制定了规定就万事大吉了；
• “有人能遵守,这个规定没问题,一定是不遵守的人素质低”没有认识到规定应该让所涉及到的人都遵守；
• “昨天还能遵守,今天没有遵守,老是反复,这些人素质太差”；
制定规定的四个层次
• 第一层：规定发布之日就有不遵守/大多数人不能遵守；
• 第二层：能遵守,但经常出现反复/一部分人能遵守；
• 第三层：偶尔不能遵守/极个别人不能遵守；
• 第四层：不遵守就不能继续工作；
这种规定的制定是渐次提高并并行执行的，我们要做的就是要以事实为依据把握规定执行的轨迹。
切记!!!
• 制定规定的目的是让遵守的,不遵守就失去了规定存在的价值了!
• 制定任何人都能一直遵守的规定,是非常重要的,也是非常困难的!
• 最好能制定出如果谁不遵守规定,就无法继续工作的规定.这不是靠软件,而是靠硬件!
三、树立强烈的改善意识
为何要改善?
• 管理的需要(维持+改善)
• 与时俱进的需要(市场降价、工资上升)
改善的四个要诀：删除/合并/重排/简化（ECRS）






基本发问

进一步发问

删除/合并/重排/简化（ECRS）


目的是什么

为何必须做？

可否删除？




何地完成

为何在那里完成？

可否合并？
可否重排？

合并或重排下列项目:
• 地点
• 次序
• 人员


何时完成

为何那时完成？


何人完成

为何由此人做？


如何完成

为何要如此做？

可否简化？


改善是企业发展的利器，这把利器要不断修炼，纯熟应用。在日资企业有这样一个判定标准：5分钟之内不谈改善、10分钟之内不谈现场，这个企业就不是精益企业。改善是低成本的增强企业活力的不二法门。
四、树立强烈的“三现”意识
三现就是：现地、现物、现实；
• 养成务实的工作作风,一切工作从现场出发,落脚到现场;
• 不要光听汇报,汇报者往往带有自己的观点;
• 要用数据说话,否则只代表你的观点,而非事情真因；
有一次，我在现场听几个管理人员在离问题发生的现场不远的地方协商，说了半天就没有到真正的发生源去调查，我说：大家为什么不去现场看看到底发生了什么呢？
其实到现场一调查，办法就有了。
管理者的三现意识需要培养。
五、树立强烈的“变化”意识
常见的变化，也就是4M1E，控制了变化，也就使管理具有了一致性，管理就是管理一致性、管理变化。
• 设备坏了/夹具,刀具磨损;
• 有人请假,其他人顶替;
• 代料;
• 工序超越;
• A车间转到B车间生产；
理解变化：
• 生产现场是有生命的,有生命就存在变化;
• 变化是最大的质量和安全隐患;
• 关键是如何预先做准备以对付变化的发生;
• 要研究将不确定的变化,转化为可控制的变化;
六、树立强烈“抓反复”意识
切记!!!
出现反复,一定是基础管理没做好!
• 基础管理就象斜坡上的球一样要抓反复,反复抓;
• 出现问题一定要制定防止再发生的措施;
• 树立重复犯错误是犯罪的观念.
七、树立强烈的“成本”意识
认识浪费：
• 任何不增加价值的活动，是浪费；
• 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
制造业常见的八大浪费：
• 1.过量生产(最大的浪费)
• 2.库存(库存是万恶之源)
• 3.搬运
• 4.返工(不良,修理)
• 5.过程不当
• 6.多余动作
• 7.等待
• 8.管理
这八大浪费是企业永恒的课题，按照PDCA一致努力的解决下去，一个阶段一个阶段，企业的体质就会改变。
四个增值环节：
改变形状/改变性能/组装/包装。
而这增值环节之占全过程时间10%，90%的周期过程都是不增值的，管理就是要低减这一些不增值的环节。
我们要经常思考：
这些人在做增值工作，其他人在干什么呢？能不能大家做的工作都是增值的呢？
如何让从事增值环节的人（操作工）分分秒秒创造价值呢？
管理者要树立：操作人员没有从事增值工作是管理人员的失职！
比如：
• 离开生产线
• 停止作业
• 等待
管理人员应该具备七种意识也好，应该具备八种意识也好，或者应该具备N种意识，总的应该改变管理的方法、改变管理的思路，树立良好积极的的管理意思。
• 播种意识，收获行为；
• 播种行为，收获习惯；
• 播种习惯，收获品德；
• 播种品德，收获人生。
管理是艺术，艺术是需要长期雕琢和沉淀的，艺术是值得欣赏的！
商榷！
2012-3-2

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2012年已经开始了。我先谈谈个人的一些对质量改进的想法。结合2011年的质量情况是很不乐观的。客户抱怨声四起。全年退返率：2.96%.其中包括正泰对我们厚薄均匀性的严格投诉，甚至终止了我们个别个别规格膜的供应关系。温州威斯康的割损大量退返；还有两次因实验不合格整批次基膜退货的事件。天正等其他用户的成品膜退返量增加，主要以厚薄不均为主。

[] 基膜检测的控制改进：[/]

针对这一点我还是坚持我在《2012年工作总结和计划》中提到的方案：品质控制组织结构不完善，结构不健全，人员少。而品质控制范围广：包括了公司品质控制的各环节、各个方面：包括来料检验，过程控制，出货检验，退货复检，客诉处理等，目前只有2名检验员在完成这些事情，建议2012年完善品管部组织结构（2名过程检验员来完成过程控制，出货和退货复检，增加1名专职实验室人员来确保基膜检测数据的真实性和可靠性），以保证质量控制体系正常运转。基膜检验根本做不到国标GB2828-2003抽样标准的要求，只是象征性的检测完全属于“运气型”的抽样，如果这点不能完全改进基膜检验就只是形式，归根结底起不到质量控制的作用，更别提质量保证了。我个人认为这点非常的重要，因为质量是从源头抓起的，材料的可靠性都不能保证其它的什么质量都是空谈。如果市场发生变化，顾客要求有所提高，对我方货物按照GB2828-2003抽样标准进行抽样检验，我方将不能满足顾客的要求。退返率将持续走高，甚至会出现订单量减少或被顾客放弃。

[] 生产过程中的人为原因控制：[/]

2011年全年一次性交验合格率：84.4%；剔除基膜因素：94.72%，均为达到公司要求的一次性交验合格率≥96%。下半年生产过程中发生的批量性质量事件11起。其中包括方阻大小，加厚区方阻大，镀层脱落，黑白条，屏边打火，偏压打火，黑条和正泰一直提出的1，8舟方阻较大的问题。其中方阻大从未彻底解决，隔一段时间就批量出现。其余的虽没经常批量出现不合格但是偶然一件不合格品时有发生，均为得到彻底解决。
根据以上情况分析：1.是制定的纠正措施方案无效；2是工人的质量意识淡薄。经长时间观察：1.纠正措施原则上都是比较合理的而且在一段时间是起到了一定的作用的，因此这点可以排除。2.问题的关键就出在了员工的质量意识和自检过程的自觉性上，从2011年下半年接连出现的批量人为质量事件就能看出。因此我建议员工自检必须有相应自检项目的真实记录，其结果与检验员的检验记录随机抽样比对进行考核，来保证和加强员工的自觉性和质量意识。又或者由生产部自行编制更有效方法来控制员工过程自检自觉性的方法。所谓质量是生产出来的而非检查出来的，检查只是对所生产的质量进行确认和监视，已到达符合顾客需求的一个过程。

[] 出货产品质量的控制：[/]

这点是最重要的一点。出货的产品质量必须保证，因为产品是直接面对顾客的，是客户对我公司产品和顾客满意度评价的直接标准，也是最直观的体现。要是每次我们发给客户的产品都是有各种问题存在的，或者还是顾客经常投诉的质量问题，那么久而久之。我们公司在顾客心目中的形象就会一落千丈，让顾客从失望慢慢变成绝望，最后在市场慢慢成熟后选择放弃我们的供求关系。质量是企业的生命绝对不是一句空话。这些在2011年下半年已经在正泰公司有所体现了。正泰公司对我公司厚薄不均半成品的大量退返，还有电话中类似于产品质量继续如此降终止我们公司部分规格产品的供求关系。我们现在应该醒悟了。对此我有如下建议：1.生产中基膜的选用必须严格（而这个的前提条件是基膜的检验结果必须真实抽样数量必须能体现基膜的整体结果），根据客户的需求进行基膜的选用。2.半成品的检验结果必须严格审核，确实不行的就绝不能出货，放权给品管部，关于不合格的销售渠道应该有供销部负责，不是品质所考虑的（不能用类似不发怎么办？你们自己处理看有人要不？的言语进行威胁，因为这些不在品质部的各管理范畴之内）。严格根据客户要求控制出货产品的质量。从公司出货控制，而不是现在等顾客投诉退货了再去对方工厂处理，这样客户会把我们和同类供应商进行比对对我公司在市场的形象影响是巨大。
总之，质量对于一个企业来说是非常重要的。而要达到满意的效果道路还是比较曲折的。重视质量，顾客才会重视我们。 收起阅读 »

之前用另一个账号写过建立QS9000体系的经历。http://www.6sq.net/thread-154126-1-1.html。 现在再来回忆一下我的six sigma的往事。
2005年参加总部组织的6 sigma 培训，中间经历了公司的合并，最终，于2011年八月份，正式被新公司的总部认证为BB，而证书，时至今日，依然在制作或者转运途中。回首其中的辗转曲折，忍不住想记一笔。

有时候，你的命里，还就是有福星。我供职于一家五百强公司，苏州公司有六千余人。2005年 我负责公司一个不小的项目的质量工程师，和国际一流的公司打交道，彼时的我个性孤傲，特立独行，只和气味相投的朋友来往，工作上把分内事情做好，其余一概不理。现在想来，虽然做的不错，但并不应该是同事老板所喜欢的哪种类型。但幸运的，我没错过那次机会。

记得2005年公司总部推行6 sigma, 我看到公司的邮件，甚至没有一丝想去参与的念头。但是后来我老板告诉我，他帮我报名了，推荐我去参加BB培训（他本人也一起参加）。要我准备一下资料，参加面试竞选。就这么着，我稀里糊涂的走上了竞选考场。进到会议室，公司的高层都在---后来被称为steering committee, 一进门，老板们就开始跟我讲英文，我硬着头皮问了一句，要用英文讲吗？ 回答是yes. 这阵势场面，包括用英文演讲的要求完全出乎我的意料， 我硬着头皮开始把实现准备的材料用英文介绍，当然，很紧张。 而且我的特点是，越紧张，语速越快。所以我自己都诧异把英语讲得那么快。眼睛余光所到之处，有一位老板一直笑意融融的看着我，他是我们的运营总监，是他同意我来参加竞选的。我完全能感觉到他的好意，可是我还是不能让自己完全放松。演讲完毕的问题也很刁钻，如何跟不配合的人合作，如果处理冲突之类的。。还要讲出具体事例。我的回答完全出于本能，没有任何的思考和修饰。走出门来，才发现很多参选者都躲在旁边的一个小会议室，听说过程很严格，又要用英文演讲，都没有勇气跑进去。而我，就那么无知无畏的冲了进去。 据说那次的选拔很激烈，参选的近20人中，取了3-4个，我荣幸的成为其中之一。公司不得不又组织了第二轮的选拔。最终，7名BB Candidates就这样诞生了。

我的老板和那位笑着鼓励我的运营总监，都是我职业生涯的福星，每每想起，都心生感激。

签完合同（其中一位同学拒绝签合同），培训就开始了。彼时公司对Six Sigma都非常重视，老师是从GE跳到我们公司总部派过来的黑带大师（他的名字翻译成中文叫阿弥陀佛，好玩吧），有次上课，总部的CQO还亲临现场，说了很多鼓励勉励的话。培训老师是个美籍印度人，是个黑人，长得非常可爱，一笑露出一口洁白的牙齿。英文带着严重的口音，而我们要听的是很多统计方面的专业知识，即使中文听课，都未必全懂。同学六个人中，有个人智商很高，接受能力很快，搞得我压力狂大，白天听课，晚上回去K书，结果还是稀里糊涂。培训老师耐心和脾气都极好，每次课间休息，我们都会在电脑上上会儿网，甚至玩一会儿游戏，老师要上课之前总会笑意融融的问，Game is Over? 总之学习气氛还是蛮好的，中间大家会讨论的很激烈。 老师有时候也会被我们问的哑口无言。

现在的我认为，学以致用，才是工作后学习的关键。而且应用于实践，也是对你所学的知识的最好巩固。在这一点上，公司负责总协调的MBB Kevin尽心尽力。首先每个人要在培训完第一周（也就是D&M phase）之后完成课程选题。同时要进行GB的培训，并带领一个GB 项目。 而且在应用于实践方面，公司的MBB Kevin会把他的经验体会再介绍给我们，通过这个桥梁，我们学会把学到的知识，转化成BB项目。

在我的那段6 sigma生涯中，对我们影响最大的人出场了。他是我们的北亚区质量总监。我们苏州公司的MBB直接向他报告。对于我们这6.5个BB,（其中的半个是没参加BB培训，但是要做BB项目的同学。厉害吧，现在他已经是业界的一段传奇），质量总监是关怀备至，要求严厉。每周跟我们review一下项目进展，每两周组织我们向整个公司的高层（包括总经理）报告项目的进度。每周的项目Review, 简直就是我们脱层皮的时刻，质量总监他本身也出自GE BB,对我们的期望很高，但我们的项目在他看来简直是一无是处，记得最夸张的一次是其中一个同学的项目，整整看了一下午。。。每个人都被批的欲哭无泪， 中间气氛紧张到连根针掉到地上都能听到感觉到，面对总监的愤怒和不满，你根本没有打破那沉默的勇气。。

压力大，你就没办法不多花些心思在你的项目上，免得受那么多质问而无以言对。而也就是在那个时候，我发现我定的题目的范围太大了，应该具体某个产品，某个过程的缺陷，而我针对的，是某一大类缺陷。重新定义项目已经来不及了。何况我们在定义项目上也已经花了很多时间，我们按照要求做了各种各样的Pareto, 进行筛选，确定选题是最重要最合适的项目。 由此我也从质量总监哪里学到了项目选择的重要性。他要求我们呈现出的是为什么你要选择这个项目，选择这个项目的紧急重要程度，以及影响。 所以在一开始，你就告诉自己你选了一个非做不可，意义重大的项目，这无论对管理者还是自己，都非同寻常。所以Define Phase切不可草草掠过。这一点，我后来写在项目的lesson learn里。这一点，不是BB老师，而是我们的质量总监教给我的。

面对定义范围过大的项目，我真的束手无策，我已经要到我想要的小组成员，我的任务就是要交出一份圆满的答卷。没有出路，只能硬着头皮上，我的项目是SMT placement defect reduction, 而对于SMT placement machine,我完全是个门外汉，而我知道，机器的变差，feeder的变差都是影响输出的原因。 从哪里着手呢？ 我整天和SMT工程师泡在一起，从他那里要到了大叠机器的手册，保养手册，但面对这些繁复的技术资料，我无从下手，一无所获。我突然意识到我是BB,不是技术专家，我无法取代他们解决问题。 我是要集众人之力，用Six sigma 的方法来寻求问题的原因，验证问题的解决方式。 我是个协调者，沟通者，或者管理者。 在技术问题上，我只能求助于专家。于是我请到公司的设备专家，一起画process mapping,一起找出possible causes, 一起策划方案验证是否是root cause. 开始的时候是每周开一次会，后来是每周两次，再后来，随时在现场上讨论和解决问题了。慢慢的，在摸索中，找到一些解决问题的方向和出路。

在这其中，我也发现，有时候，你策划一个实验，其实你心里，依据现有的经验已经有了预期的结果。但是，后来你发现结果跟你的预期大相径庭。你根本不知道是自己的经验预期错了，还是结果出了什么问题。只好重新再来，每一步跟踪，去除掉过程中任何一个可能影响到结果的变差，反复试验，这样，你就会相信结果的真实性了。而且这样实验得出的结论给你印象深刻，有一次我在公司级的一个会议上，和公司一位技术专家讨论问题，我就是用我实验的结果说服他的。

这中间，还是出了些小插曲。每次BB上课之前，我都会和小组成员开一次会，安排我学习的那周他们要做哪些实验，采取哪些措施。学习完毕的那周就回来在开会总结实验结果，后来发现，其中安排的一项很重要的，耗时很长的实验竟然没做。我大为光火，忍不住挑战那位负责实验的成员，后来竟然不欢而散，从此退出了我们的小组。很遗憾我没有做到像BB竞选说的那样心平气和的沟通。但当时心盛的我被没有意识到有什么问题，还觉得类似这种遇到事情只知道推脱的成员，没有也罢。
在DMAIC的应用中，假设检验几乎是无法逃过的一个步骤，偏偏刚接触这些又被搞得晕头转向。好歹还有现成的MBB可以咨询，而且Mintab的help 也很好用，在MBB的推荐下，我们还买了马林主编的那本六西格玛管理作为参考书。 在我的项目中主要用到Two proportion ,后来自己又摸索着用了Chi square test,当时似懂非懂的，后来机缘巧合又参加了公司的BB培训，回去看我当时的应用，竟然是完全正确，忍不住大乐。 当然，在对GB的培训中我们也受益匪浅。刚刚培训完，自己还在做BB项目，因为同时要mentor一个GB项目，所以对GB的培训要同步进行，我们几个BB分工合作，每个人分了一个阶段对GB进行培训，当然仅仅把课上听来的转述一下是不够的，讲课前猛K了相关的书籍。我还清晰的记得我讲的第一堂课是data collection,在哪个教室，我什么着装，都恍如昨日。

项目做到后来，非但要向苏州公司的高层汇报，还要向公司集团总部的MBB汇报，向CQO汇报，每次都阵势浩大，兴师动众。 我的项目汇报版本改过不下20次，在这层层汇报，审查的过程中，在被质量总监挑战和教导的过程中，以及转过身来对GB进行的培训中， 我慢慢的体会着Six sigma的精髓,体会着演讲和汇报的技巧。同时，我和我的另外六个BB同学的阶级感情也越来越好。在同一个战壕里战斗过的同学们，我们一起互相学习，也苦中作乐。我们被总公司MBB 批评过之后，他说的一句话在我们BB同学流传甚广，Life is not easy. 另外两位幽默的同学还模仿总监教育我们的神情和腔调，直接作为年度晚会的一个节目，当然，质量总监和我们几个BB笑的最欢。

越到最后，越是难收尾，要监控和给意见的人太多，被他们意见几乎完全相左的指点搞得晕头转向。干脆定下心来走自己的路，倒也有趣，前一周MBB老师对我的项目提了诸多意见，我仔细研究发现能改动的不多，横下心第二周还按原思路汇报，结果是被大加赞赏，还作为sample 让其他同学参考。搞得我苦笑不得。2006年中，耗时几乎近一年的BB项目在最后一次和总部CQO汇报后结束，项目还算成功，我费尽心思，终于按原计划把缺陷降低了50%，而且后续跟踪近半年的时间，效果稳定。

我们几位BB因为都不是专职，在随后的几年里职位都得到不同程度的提升。时至今日，他们都在不同的公司有更高的飞跃。也因为我们一起努力一起拼搏的那段经历，虽然时隔五六年，BB team的友谊仍在，大家还时常聚会狂欢，聊聊当年的趣事~~ 而我，因为坚守在这家公司，几经曲折，成为唯一一个拿到公司总部证书的BB~~
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团队让我成长（2）接续
原创：赵淑清





我与“中国研修生”的故事
日本老师常和我谈几个核心问题，老师是这样讲的：
我们的子公司都已经13岁了。起初，我们是派老师到中国工厂培养中方员工，但效果不大，后来就把员工请到日本工厂来就是让他们来看一看我们的员工是如何干的，在这个环境中培养他们。我们培养了一批又一批，可让我们最头疼的就是来学习的人，无论你怎样教、叮嘱研修生把学的知识回去后一定教给所有的员工，十几年下来，没有人这样做，无奈日本企业把学的内容，全部编织成录像，资料编成电子版发给中国的子公司。员工为何没有团队意识，自私、自我表现的特别突出呢？
第二，我们要求维修要填写工作手册，也就是类似于医生的诊断书。也就是出现不良品时，什么状态、设备可能问题出在哪里？都做了哪些处理等等要求备案，但没有人这样做。有一次，自动机出现故障，叫来维修人员修理，修到一半时，下班铃声响了，中国工厂的员工一听到下班铃声，都跑了，尤其是机械维修工，机器修到一半、没有任何交代，是什么故障、修到哪里了，无人知晓。来接班的，因什么也不知道，又从头开始修，最后把一个机器修的瘫痪了，一躺就是一到两天。为什么会这样，一点责任心都没有吗？给下一个工作造成困难，不觉可耻吗？
第三，来日本培训过的员工，回去没有多久就跳槽，（多数是被国内企业挖走的）为何对企业一点爱心都没有？我也问过实习生，他们的回答是“我要是教会了别人，就不能突出我了，我还拿什么本领制约公司？”。说到这里让我想起一件事“人”字的故事。道理是一个人无法生存。
2008年，在华公司派两名管理者来日本进行培训，一名是质量检查管理人员、一名是设备保全管理人员。因为两人是一起来的，实习报告先是分别作，距发表实习报告还有一星期时，要求两人合二为一，此时，两人坚决不同意“合”，但公司有要求必须是以团队形式发表，时间是30分钟，这就意味着各自发表的时间缩短了。距发表时间只剩一个星期了，我们只好强行让他们合在一起。也许是我说话不注意、在什么地方让设备管理员不愉快，足有两天不理睬我。我也很生气，在回家后我就把遇到的问题请教了一位退休的日本企业员工，我向她表明：明天开始，不想帮他的忙了。“你怎可这样想呢？你知道“人”字是如何写的？一撇一那是代表两个人，你要是撤了，他不就倒下了吗，你可不能这样，人是相互依赖才生存下来的，一个人是不能生存的。”我完全懂了，第二天我全力帮助他，一天多后，就被我软化了。这几点也是日本企业最为困惑的，柯美是不是也有这样的现象呢？

5
我的建议
团队让我受益的几个经历讲完了，这些我的感受如果能带给你们一些启发或是一点点改变，我会心满意足。我也希望你们从以下几个方面磨练自己。
l 自主：全身心投入工作。
l 献身：不断锻炼。
l 激情：把自己投入在工作上。
l 专业：不交学费的练武场。
l 目标：给自己制定目标，将自己放在实现目标的过程中。
从工作的枯燥无味、无奈到热爱，投入、有自信是一个漫长的过程，需要一点点的磨砺。到形成习惯我也经过好多年的学习，员工就犹如一颗没有打磨的钻石，经过无数次抛光、打磨后才放射出夺目的光彩。不要想着改变员工的个性，而是按个性发挥他们的特长。我就是在重视员工教育的企业成长起来的。今天我，要说经验，那就是不断学习、不断完善，在一个企业扎扎实实的干，几年后和同学聚会，你就会发现一个与众不同的自己，到那时，无论你跳槽，还是高升、就很有优势。
据说你们都是带领部下的管理者，有几点想对你们说。你们一定有分配工作难的问题，有很多企业的基层管理者都问过这个问题，那你能否在给部下分配任务时用这样的说法：“你能为我做这件事吗？我想你是可以胜任的，换成我可能完不成，但你一定做得来。”很多情况下他们会回答“那我试试吧”之后，他们会很努力的去做，也完成的很好。
作为领导，一定要多看部下的优点，而且要把他们的长处看活，与此同时对他们的缺点，只要给予适当的、必要的注意就行了。用七分精力去欣赏他们的长处，三分精力去注意他们的缺点，这样才是符合实际的。一个团队的凝聚力就是这样培养出来的。
假如把工作派给部下，会提高部下的工作热情，有这样的热情工作就变得有趣。假如工作变得有趣，即使没有上级的指示、命令也会热情很高的工作。管理者应具备下面几点认识和意识、然后去完成本职工作。
◎ 明确目的意识：要有工作目的，目的明确后琢磨手段、采用的手段和目的不一致，就很 容易产生浪费、不合理、次品。
◎ 问题意识：如果心里装着目的意识，就容易发现问题点。因此目的意识不明确也就不能发现问题点，问题出现时也无法解决。
◎ 危险意识：在各个方面都很顺利时，不能忘记危险，要有危险意识。大企业、大企业职工容易落入过于自信、过于轻视，由于这种原因破产的企业特别多。企业经营者、中层管理什么时候都不能忘记危险意识。
◎ 发挥自主意识：在没有上级指示、命令，能积极完成日常业务的能量源就是自主意识。对工作是否有干的心情，主观意识上的自主就决定你有还是没有自主性意识。
◎ 正确价值意识：对经营有一种平衡感觉。还有在工作过程中判断优先顺序、最佳时机、省时省力，这就是价值意识。即使是实行各种改革，如果不考虑“正”“负”价值意识就会造成“劳”多“功”少,这和危险意识同等重要。各部门负责人无论你有多优秀的经营意识，如果在实施上不伴随价值意识也仍是不合格。
一个部门负责人在本身具备高见识、高超人格，还有身心共同健康方面，还要具备以下条件：
l 对事物本质有卓越的正确认识。
l 出色的看穿社会变化的洞察力和先见力。
l 经营方面，确立价值观、明确理想。
l 具有一般人以上的活动能力、敏锐的感悟力。
l 出色的收集情报能力和情报取舍能力、理性分析能力。
l 具有被人喜欢的魅力，有启动操丛部下、唤起积极性的能力。
最后，谢谢大家！能和大家有这样的相聚是我的幸福，这要感谢柯美企业重视员工培训，为员工的未来考虑。也清楚地知道，人心的教育、道德教育是企业决不能屈服、放弃的任务。对于这一课，即使是现在开始，也不晚。谢谢！ 收起阅读 »

在论坛中，时常看到贴子说质量人在质量管理中，与生产或其他系统的人发生冲突，处于一种秀才遇到兵，有理说不清的尴尬境地。心里那份委屈写出来，让我身同感受觉得心酸。遇到问题就想解决，这是质量人的通病。在解决问题中，如何避免与人发生冲突，是一门学问，我曾以一个质量人的身份，到生产组代班组织生产，解决过一些这样的难题，写出来与大家分享。
在进厂工作的第三年，领导说我们大学生没有现场经验，需要从机关(技术组)派到生产一线担任见习岗位更快成长，于是我从技术组来到生产组，担任生产调度，当然给了一个好听的岗位叫值班工程师，说是管理那个横班的技术工作。其实我的那点经历和能力，没有在操作岗位操作过，别说工程师，就是助工水平也谈不上，也就只能见习一下吧。当时生产组分四个横班，我分在丁班四班三运转，也就是两个三班、两个白班，两个二班，然后休息48小时。每班8小时。八天一圈。横班设调度主任一名、调度一名，安全员一名，再加上我，4人算是夜班生产指挥最高领导。
到了横班才发现，要学的东东不少，平时虽然在技术组，当时老人多，我们没有自己独立的岗位，所以走马观花，工作两年其实对现场只知大概，没有掌握细节和关键。当时生产连续作业，生产量满负荷。天天忙着完成生产任务，四个人忙成一团，协调解决生产中出现的各种问题。比如什么原料没有了，联系供应单位快点送料；设备坏了，赶快安排人员抢修，有时现场人员不会修，还得要车到家里把大拿级人物请到现场；产品产出来了，不能送到下个生产厂，赶快联系临时找地放置；分析速度慢了，到分析室沟通原因，等等不一而足。
一年下来，把生产大面上的事弄得差不多了，横班的人认全了，对生产重点控制内容也基本了解了。这为我一年后再次调回技术组并独立顶岗位，迅速成为主力打下了良好基础。原因嘛，闭上眼睛都能想像到生产时的情景，谈不上胸有成竹，也算是有感性认识吧，明规则，潜规则都有历练呀。所以当个技术专责，不论是起草个操作规程、下发个新产品操作要点，还是到现场指导操作，都能理出个思路，做得有模有样。
在生产厂管理质量，与生产组得密切配合。生产组下达了生产计划，给技术组一份。拿到了，马上要看干什么品种。如果是大路货，那就干吧，不用技术人员操作。想出个质量问题都难；可是有了难干品种，或是新产品，就得有针对性地布置一下工艺操作要点。不然就会出事。个别的不仅要布置操作要点，还得在生产时跟踪指导，防止干出不合格品。
说到重点了，在技术组当技术质量专责，和生产组组长一直很熟，他也很欣赏我。有一次，生产组乙横班主任得病动手术上不了班，得休一个月，生产组长就和厂长一请示，让我代班值班主任，指挥乙班生产一个月。得到消息后我很兴奋。以前只是当配角，在主任领导下调度生产。这次让我管理一个横班，还是主任(在生产指挥上，官挺大的，夜班是现场最高领导)。那个月工作既紧张又忙碌。不过以前与这个横班的主要人员还算熟悉，他们都挺支持我的，尽管当时我才27、8岁，他们普遍大我10多岁。当时解决一个难题的经历至今还记得。当时一炉半成品马上要出炉，可是装半成品的包按规定应判废了，而新的包还没有烤到时间。我找到吊包班长了解情况，并随他到现场看，新包还冒着气，提前用肯定会影响产品质量，要是等待会影响产量，我有点不甘心。怎么解决这个两难问题呢？我的知识储备显示作用了。半成品装到包里一般两个小时完成生产，我问吊包班长，用判废的包生产，只用两个小时，能行不？并表示出了事我承担后果。他说用两个小时没有问题。我就安排前道工序把半成品条件弄得特别理想。到了下工序只用了1小时40分钟就干完了。其实冒这个险我心里也害怕，不过当顺利完成时，吊包班长和我一样开心。通过这件事，对我的担当精神也有几分佩服。
呵呵，一月后那个主任病愈上班。这一个月领导特别关心我，帮助解决困难，树立了我的威信。结果，我们这个横班在那个月的绩效是最好的，我这个小菜鸟，领着乙横班得了第一名。月底开资时，我还多挣了不少银子。
这件事，也让我信心增加不少，同时也学到了如何处理生产中质量与产量矛盾的难题。 其实由于工作需要，质量人在不知不觉中拥有了很多能力。只要树立保证产品质量、不影响生产、成本安全达到要求的最优化管理思维，就可能找到破解质量与生产，质量与技术，。。。等等之间所谓的矛盾。退一万步来讲，就是自己解决不了，还可以向领导汇报，让领导解决嘛。这样，就可以与人在工作中拥有合作精神，共同面对困难和挑战了。 收起阅读 »

这两年，有幸参加了公司的两项产品的质量管理工作，第一个项目从新产品导入开始到大批量的生产的全过程，第二个项目只是参加了在来料，过程和出货的质量管理。回想过去，感觉自己成长了不少，在质量经理身上学到了不少；也犯了不少小错误，磕磕碰碰走了过来。

第一个项目主要是在新能源方面，设计全部在国外，前面的部分我没有参与，后来导致出现了一次比较大的质量事故，处理了很长时间。从拿到图纸后，我就开始仔细阅读图纸的每个细节，包括把英文的部分翻译成中文，国外材料牌号相对应于国标的牌号，又与国外工程师沟通有哪些材料可以用其它牌号替换的，这为供应商更好的理解图纸要求和材料选择提供了方便，价格方面也会得到很大的降低，因为其中有些材料好奇怪，在国外很贵，国内便宜。在完成图纸上的事情的时间短，因为同时与不同供应商沟通，他们也提出了各种各样的问题，比如关于加工，外观要求，尺寸测量等方面，形成了初步的问题反馈。在这里因为我的经验不足，不会灵活变通。在样品认证过程中，由于死扣其中一些不是很重要的尺寸，供应商提交几次样品都不合格，引起他们的反抗---有的不干了，有的推迟提交样品，使项目停滞了一段时间，后来是项目经理亲自过问，先让我从3D装配图看起，定出了哪些尺寸必须符合图纸要求，一些不影响功能，工厂装配和客户装配的尺寸可以放宽，并且列出来，在图纸上标号，然后与供应商商谈，每个必检尺寸我们都给于供应商列出我们为什么这样要求的原因，供应商看到我们的诚意后来配合的很好，改善的速度很快。同时我和他们定了一些尺寸的检验手法，使双方的手法一致，以免有误。

在跟供应商讨论加工的过程中，我们都要求他们把他们加工的难点告诉我们，虽然我们并不是专业的生产者，但是我们看了很多厂，最主要的是我们的质量经理他在外国有很多加工方面的经验传授给他们，经过一两次的建议效果显著，后来我们不问，他们就跑来我们公司请教起来，合作起来更加愉快。

虽然我们都知道人机料法环测的分析和做事方法，但是平时我们有时会不由自主啪脑子去做事情。在做第一个样品的时候，因为项目经理比较忙，就分配我们工程师试做第一个，他要求我们把我们所做的一些细节写下来作为简易作业指导书；中国人做事情就是快，3天下来我们就完成了。项目经理很惊讶！他问我们写下我们的作业细节没有，我们拿给他几张纸。他笑了笑，直接就问：“第一步安装插件的时候你们怎么装的，我们说用一字批用力按住，然后把线插进去就可以了”。他然后就问：“那你觉得如果员工一天工作下来，手是不是会很疼”。我们回答不是很肯定，后来我实验了，疼得很厉害。他后来带领我们整整用了30天的时间重新试做了第一个；从员工的角度出发，工具的保证，材料的管控，安装的方法和参数的测量和设定方面一一做了详细的规定，我们5个人，每人负责2个工位，每人手上都拿着大概12页的简易作业指导书。后面再花了45天去验证扭矩，辅助工具的开发和物料摆放的重新布局等事情。样品得到客户的认可和审核通过。

在正式小批量生产前，我们花了一个月的时间来培训员工安装，工具的使用和注意事项。从员工方面得到的反馈在修改作业指导书。在每个员工进行安装考核，熟悉多个工位。小批量通过了客户的考核，对我们质量保证系统非常满意。

在大批量生产前，项目经理再次带领我们一起研究那些比较容易出现质量问题，需要进一步改善，设定了每个工位的检验项目。

在总的项目中，我并没有看到项目经理用了很特别的东西来完成该项目，但是我看到了严谨细致的态度，乐于传授和分享经验和运用简单到我们都可以背的方法去做事。用他所说的一句话来总结我需要改进的地方：“提前把客户的问题解决，用老板的心眼去做事，你做什么事情应该都能做好”。客户希望物优价廉，老板希望物优本低。 收起阅读 »

——顶jameszhang1001的一篇好文章《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》

今天，我看到了这篇名为《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》的论文，我感觉作者jameszhang1001还是很有见解的，值得一顶。在此也发表一些自己从事质量管理面的见解，再次强调ISO9000体系这个管理系统的“魔力”。
ISO标准本身就是一个很好的管理工具，一个系统的管理方法。只是到了我们中国的企业，在这个大环境里，把他用变味了。我这段时间也拜访过不少已通过ISO9001的企业。说实话，只要是这些企业的客户对质量要求不严，不能及时反映出产品质量问题的企业，他们就认为那是个累赘。然而我原来的那家公司，在建立公司不到半年就开始认证ISO9001，在三年不到的时间又通过ISO/TS16949，我就是在那家企业里成长的。这家企业虽说不能完全达到ISO16949的标准，但至少很多流程都是按照ISO的标准结合公司实际制订出来的，应该说达到了一半左右。但正是因为这一半，给这个企业的管理还是带来了方便，也得到了不少实惠。由一个注册50万，年产值不到100万的企业在6年时间（还应该除去08年地震的影响，只能算5年）就发展成为目前注册500万，年产值2000万的企业。需要说明的是，这个企业是一家汽车零件制造厂家，对质量的要求不用说只要是汽车供应链上都还是清楚的。
当然，一个企业的发展是很多因素造就的。大环境要看国家的政策、行业的影响，这是外因。小环境就看企业老板的能力、管理团队的能力和管理系统，这是内因。小企业靠人管理，上一定规模的企业还必须得有一个系统来进行管理。ISO9000标准实际就是一个管理系统、一套管理方法、一个管理工具。如果企业把它仅仅作为一个标准，一个资质来看，那么它对企业的贡献多半就是负增长。与我原来那家企业一起创业的在同一平台上发展的几个企业，就是因为对体系的应付，到现在还在原地踏步。
ISO9000有几个值得在管理上运用的精髓，如果把他们运用的好，你所在的企业就差不到哪里去。

精髓一、过程方法（乌龟图）：这个工具就很不错，把企业的生产、采购、销售以及成本管理等划分成一个个的过程。从输入到输出，必须经过一系列的活动。如何要达到满意的输出，就得将活动的输入尽可能的考虑周全。以生产过程为例：要得到满意的产品，就得对输入进行充分的准备、验证。从“乌龟”的头和脚“人、机、料、法、环”几个方面来准备，来验证，生产出来的产品就可以很稳定的保证质量。
精髓二、PDCA“戴明环”：这是一个不断循环，不断上升的管理方法。大到企业的经营活动、领导决策，小到一个具体问题的改进，都是可以采用的工具。举例说明：企业的经营活动，领导层总是在年初制定一些经营计划或者是说发展规划，这就是P（计划）；接下来就是按照既定的思路、计划或者是规划来具体执行，这就是D（实施）；财务每月的报表、公司实际完成的经营指标就是对计划的检查，这就是C（检查）；在每次管理例会、或者是总结会，对管理问题的分析，制定改进方案，这就是A（改进）。最后这个A又是下一次PDCA的P（计划），如此循环，不断推动企业的发展。


精髓三、5W问题原因的分析方法：当产品或是管理出了问题，在原因的分析上如果多问几个为什么，那么找到根本的原因就比较容易，对症下药来解决问题就会有效。很多企业的管理层，不愿意追溯问题发生的根源，甚至有的还刻意隐瞒问题，在决策层处只报喜不报忧，诸多是怕影响自己的利益。就算是问题暴露，也顶多是分析个皮毛，不去深究，导致同样的问题重复发生。
……
ISO9000的精髓还有很多，这里不在一一陈述了。如果一家企业能够将这些精髓运用一二，企业的管理必将有很大改善。当然ISO9000也的确不是万能的，就像我们所认同的金钱。看这个工具是否有用，最重要的是运用这个工具的人，就像武侠里的绝世武学，个人的修为才是致胜之道。
运用了ISO9000不一定能管好企业，但运用好ISO9000是可以实现一个企业的管理成本在隐形中不断下降，让企业真正得到实惠。
在此预祝各位读者2012年春节愉快，万事如意！ 收起阅读 »

ISO9000质量管理体系，从1987年发行第一版后，到现在已经是第四版了，过不了几年就又要升版了。ISO9000到底有什么样的魔力能持久不衰，我一直想探求其中的奥秘，但是在不断的探索中渐渐感觉其博大精深，不是一朝一夕便能得成正果的。ISO9000从武学角度来说，已经达到无招胜有招的境界，能套用在当今所有行业上，适用所有行业模式，实属一个奇迹。 当前接触的行业在分配ISO9000文件的过程中，通常分为四阶文件，从上到下分别是质量手册/程序文件/工作指引、操作规程、维护保养等/相关记录/其他文件或外来文件。如果用金字塔来描述体系文件的结构，是一个很直观的分配方式，这也是我最早接触的一种直观表达ISO9000文件模式的结构。金字塔的最上层是一阶文件，其次是二阶文件，再次是三阶文件，最后是四阶文件，这种结构层层递进，让人联想到是一环套一环，层层递进的感觉，有很强的逻辑性。其次，我根据文件的内容衍生出的一种表达方式是用建筑结构来表示，如一阶文件是建筑的设计图，好的设计图能令一幢巍峨的摩天大厦跃然于纸上，能让人观其图而心驰神往；二阶文件是建筑的钢架构，也就是整个建筑的基础，钢架构不牢固，最终可能会影响整体建筑的安全，造成不折不扣的豆腐渣工程；三阶文件则是填充钢架构间隙的一块一块的砖，砖的密度直接决定了建筑是否坚固，三阶文件写的好与不好，决定了这栋建筑是无坚不摧还是千疮百孔；四阶文件是最后的包装材料，如瓷砖、玻璃幕墙等，完善的四阶文件会让整栋建筑完美无缺，展示建筑的整体美。再如将ISO9000的文件架构比成人体，也可以从大脑、骨骼、皮肉、经络等来比喻，我想只要你有心，你可以用很多具有严谨结构的事物来理解ISO9000，将其形象化，转变成你最熟悉的语言。 至于我想表达的弄懂ISO9000便可以管理一个工厂的观点，决不是简单的编制程序文件，生搬硬套9000条文；再如随便找个认证公司帮忙写几个程序，然后托点关系、走走门路、出点钱拿个证书而已。我想表达的是能否在大脑里全盘掌握整个工厂的运作模式，除开专业性很强或技术很强的岗位，如会计和行业技术，其他只要按照既定流程，找到合适的人就能完成的工作，要能了如指掌。如你在质量部，你设想自己是部门经理，你要打交道的部门有哪些？通常的流程该如何走？如何和其他部门协作完成工作任务？如何指导下属解决流程上的问题？在这个点上即要承上也要启下，还要横向沟通与配合。作为一个授权颇高的中层干部，则要了解与自己部门相关的所有二级程序的运作以及三级文件的执行过程，这样才能把握全局，扮演好部门负责人的角色。再把自身层次提高一点，如是一名副总，下面管辖的部门可能是3至5个，这时候该如何去协调各方面的资源？如何去扮演好这个在战术层次上的角色？这时候就要对所管辖的部门的二阶文件有深刻了解，才能在处理问题的时候权责分明，有据可依。最后提升到一个至高的级别，公司的总经理级别。处于这个级别，就要以战略的眼光去解决面临的所有问题，公司的成长以及发展完全在你的每个抉择中，这时候关心的就不仅仅是程序文件了，而是包含财务、人力资源、后勤保障、安全保障、企业规划、营销等方面，在作出抉择时，就要将ISO9000的管理模式与所有的这些支持过程进行结合，便能使整个公司的运转处于良性状态，不会轻易脱轨，这时候也就达到无招胜有招的境界了。 企业的运行离不开人的行为影响，人是企业发展壮大的根基。在职业生涯的发展阶段，不断的通过换位思考来扩展自身的视野，这对个人的发展是非常有利的。在接触一件事物的时候，能深入思考其发展的本质，这才是每个人该具有的基本思维。我相信成功者很早就理解了这样的道理，还在寻找成功的探索者中，我应该就是其中一名吧。在不断的思考与实践中，慢慢的我发现自己潜意识里有追根究底的驱动力了。希望能和有志之士共勉。 收起阅读 »

国务院最近公布了温州动车组事故处理结果，经调查认定，“７·２３”甬温线特别重大铁路交通事故是一起因列控中心设备存在严重设计缺陷、上道使用审查把关不严、雷击导致设备故障后应急处置不力等因素造成的责任事故。从事故认定的结果来看，严重设计缺陷成为了此次动车事故的首要原因。因此54名责任人员中，仅从事设计技术的责任人员就占到了20名，占责任人数总体的37%。没有领导的急功近利，只重视交货速度，而将产品质量至若罔闻，抛掷脑后，结果仅仅因为一个保险管F2遭雷击后出现的一系列缺失导致了40条鲜活生命的消失。原铁道部长刘志军已身陷囹圄，产品设备制造商通号集团也一举成名天下知，其董事长马骋因精神压力过大，患病去世，为此他们均付出了一生的代价来承担忽视产品质量的结果。此次事故中，通号集团质量管理部部长被记大过，因无法知道该部长是否尽到了公司程序制度规定的职责，单从责任归属的角度，与设计人员和领导人员的责任处分相比，这样的处理结果从质量人的角度来看也是可以理解的。这与现在中国很多的企业，不分青红皂白，动不动出了问题就直接拿质量人员试问，处分质量管理人员相比，体现了国家领导以事实为依据的正确决断。
设计的质量是产品质量最为核心的部分。事实上，经过大量的统计表面，产品质量事故有70%以上归根结底是设计上的缺失导致的。产品质量既不是检验出来，也不是制造出来，而是设计出来的，这完全是正确的经验的总结。此次动车事故调查分析也充分体现了这一点。如果通号集团和铁道部的设计人员能够在产品设计的阶段进行DFMEA（设计失效模式与影响分析），对于研发的ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备的采集驱动单元采集电路电源回路中保险管Ｆ２进行失效分析，如果保险管F2失效后会产生什么样的影响和后果，如采集数据不再更新，错误地控制轨道电路发码及信号显示，使行车处于不安全状态,提前采取应急的设计措施。万一其数据不能更新，可否通过启动另一套备份系统，或者发出安全危险的警告指令等等，也不至于造成如此严重后果。 该产品设计后未经充分的设计评审，未经过设计输出验证就直接交付使用，让广大顾客成为了设计失败试验的小白鼠。产品从项目立项到最终生产阶段需经过开发设计评审，产品可行性评审，详细设计评审，产品样机试制前的最终设计评审，以及样机制作后的样机试制评审等设计评审阶段。但是通号集团是如何进行该产品的设计研发的呢？以下是事故认定公布的结论：
通号集团及其下属单位在列控产品研发和质量管理上存在严重问题。通号集团履行甬温线通信信号集成总承包商职责不力，对相关重点设备研发情况不跟踪、不过问，监督管理缺失。
通号设计院在未全面了解ＬＫＤ１－Ｔ型列控中心设备升级平台研发过程、进度的情况下，仅凭其所属的列车自动控制研究所（以下简称列控所）负责人口头汇报，即同意启动升级平台研发工作；对列控中心设备研发设计审查不严，未能保证提供的信号产品达到“故障导向安全”的根本要求。
通号设计院列控所草率研发ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备，未组织正式的研发设计团队，研发工作管理混乱；对设备研发设计过程管理控制不严格，未对列控中心设备开展全面评审，也未进行单板故障测试，未能查出列控中心设备在故障情况下不能实现导向安全的严重设计缺陷。
仅凭口头汇报就同意启动研发工作，完全缺乏市场和客户调查分析的事实决策，置人民的生命安全如儿戏。设计应该是一件非常严谨认真的工作，不进行科学的调查分析，全面详细评估，不组织专业设计团队汇集各方面专家的经验。势必会造成产品的天生缺陷，就如同早产儿，或来不及早产就胎死腹中了。
试观中国很多企业的产品设计往往要赶速度，出效益，低成本。一些优秀的外资企业的产品设计也往往有此目的。但不同的是，中国企业的产品设计人员过多依靠的是个人的经验，依靠有着多年失败经验积累的专家来进行总设计负责和把关，才不至于发生严重的产品设计问题，而那些拍胸脯的领导却经常不尊重设计总负责人的意见，导致严重事故的出现。中国很多企业里的产品设计人员连基本的设计工具如DFMEA，QFD，DOE，可靠性设计等都没有听说过。而一些优秀的外资企业，靠的是跨部门专家组成的研发设计团队，设计研发部门的人员非常重视设计质量工具的掌握和使用，遵循设计开发的基本流程，如NPI，NCI，APQP，PPAP等。事实上，如果企业在设计的阶段导入这些优秀的设计流程会加快产品设计的速度，大大的降低产品成本，提高生产效率，而且质量和安全又有保证。
设计阶段的产品成本的控制在中国的很多企业里面往往设计人员报告出来的很低，但是综合设计成本，如制造过程，保修过程付出的成本并没有考虑，因此往往设计部门报告出来的产品成本较低，利润很高，实际上产品销售到市场后，成本很高，利润很低，往往需要花费高昂的维修代价，造成企业的形象越来越差，有时发生意想不到的投诉，往往造成企业命运的终结。而在一些优秀的外资企业依据优秀的设计流程开发的产品，在设计阶段就制定了产品在市场上的DPPM目标，可靠性目标，综合设计成本加以考虑。结果报告的成本低，利润高。实际的跟踪调查也发现事实如此，而且产品在市场上的声誉也很好，公司的品牌让消费者得以持续的信赖。
中国的很多企业设计人员往往认为把图纸画出来了，把技术参数制定出来，把样机也做出来了，设计人员的任务也就完成了。产品的试制，工艺设备制定往往是工艺生产等部门的事情，产品质量基本上设计人员普遍认为自己是不负责的，质量就应该是质量部门的事情，甚至亲自听到过很多设计部门的人都是这样说的。熟悉产品的人都知道，产品做出样机到量产阶段那是有很多的关口需要克服的。样机往往是熟练的人员做的，批量性的产品往往要考虑工装，设备效率，检验器具，员工的熟练程度，更不用说那些在样机阶段就被设计人员刻意隐瞒起来的问题，往往在批量的阶段造成很大的麻烦和成本损失。
所以优秀的企业的设计流程要求设计部门必须从设计开发一直到批量投产前几批必须完全主导，甚至产品设计人员还需要跟进新产品在市场上使用后3-12个月的状况等等。
如果通号集团或者铁道部的设计部门能充分认识到这些设计阶段与优秀的企业的设计模式的差距，如果中国很多企业的老板和设计部门的人员能从公司和社会的整体价值来认识产品设计的质量的话，客户和消费者就不会成为他们心底里的那只可怜的实验小白鼠，那么很多的损失可以避免，很多的不幸也不会再次发生。 收起阅读 »

看了很多朋友的留言，有鼓励的，有不看好的，也有期待的，突然觉得这份工作非常有意义，因为能让这么多质量人为之牵挂。呵呵，得意了下。。。。

接（一）
业务部转过后我到各生产车间去继续我的发现工作，加工车间大致分为：剪板、普冲、数冲、激光、折弯、钳铆、焊接、前处理、喷涂、包装。一路转过来，现场到处都是原材料、半成品，堆得杂乱无章，也没见到任何标签标识，不知是良品还是不良品，更有现场的图纸满世界都摆放的是，问了下生产主任，这个图纸是怎么管控的，答：PMC下发后直接给产线，如果有变更也由PMC直接下发给产线，旧的没人回收，全是产线的操作员自己处理。问产线加工的产品品检检好后要不要贴相应的标签，答：产品从来不用贴标签的，做好了就转下工序，出货后客户说有问题就去返工，这个没关系的。无语了。。。。看了几台机床，发现没有操作指导书，也没有设备日常维护点检表，机器下面的油污流得满地都是，现场脏兮兮的惨不忍睹。问设备主任我们的车床平时有没有做点检与维护，答：坏了操作员自己先弄弄，弄不好就叫我们机修来修，机修修不好就打电话叫厂家来人弄。平时机器要打产品没有时间维护，而且这设备都是好牌子不用保养没关系的。彻底无语了。。。。。当时站在几个主任面前我不知道说什么了，感觉自己是个外星人，而他们都是地球人。实在是看不下去也听不下去了，只有选择下部门。

PMC，我一直认为这是公司里极为重要的一个部门，因为公司从进到出所有的物料由他们管控，还有所有的生产计划由他们安排下达，如果中间脱节那将是直接影响公司正常运作的大问题。PMC的主管是个个子矮矮的80后，眼睛小小的，一直认为小眼睛的人很迷人，也许是因为自己眼睛不大的缘故吧，见着小眼睛的人总是觉得特别亲切。这个亲切的小男生先带着我去看原料仓，结果那场面把我给吓到了，偌大的仓库找不到进去的路，全都堆满了板材，满地都是横的坚的各式各样的析材，旁边的架子上也都堆满了，连仓库门口都放满了，并且在现场找不着一张可以说明这是什么材料，有多少，进料日期的标签。我问他这个原材料他们是如何管控的？这个亲切的小男生回答的可并不亲切：一般是请购多少就回来多少，司机用叉车卸下来哪有空的地方就往哪堆，产线要用的时候他们自己会来拿的，这个不用我们操心。那这个数量你们怎么管控？数量不用管的，用完了仓库没有了就请购，公司里不盘点数量没人来对的，没关系。雷人呀。。。。。不禁惊叹老板赚的是什么钱？这样都能赚到钱也许笨的真的是我们这群永远都在外打工的人。

看下去的勇气没有了，品质部就一个人也没啥看头了。也许我得把看到的好好总结下，再出个粗略的计划，先跟老板沟通下，看下老板的意思再行事吧！如果老板认为可行，那继续坚持，如果老板认为维持现状，那我想我可以放弃这份工作了。

下定决心后，我开始安静，
我的总结，我的计划，
呵呵，大家想知道吗？
敬请下期报告。。。。。 收起阅读 »

看到有篇帖子在讨论哪家企业更重视质量，回想自己这几年所经历的一些企业，有点感想，在此做一总结吧。我觉得，这也可以按照Kano区分质量一样，对企业的质量意识进行区分：
1、 理所当然质量。曾经在一家国内还算有点规模的所谓港资的玻璃企业工作了很长一段时间，我所在的这个工厂是做汽车配套玻璃的。在这里，没有客户所谓的满意与不满意，一切都在模模糊糊中徘徊，说徘徊，是因为质量在这里根本感觉不到进步和提升。此公司人员结构也比较特殊，跟国内的一般小规模的民营企业差不多，裙带关系很多，本科学历的员工不到10%，管理层几乎都是一些从基层做起来的，质量意识和管理水平都是比较低下的。在这个公司所有的质量体系与质量活动都是停留在口头或者书面阶段的，在生产和管理过程中很少能够进行实践。新项目过程中，没有质量策划，项目投产过程中，没有明确的工作移交，一个项目组也就是一两个人，一般都是客户投诉了，就针对投诉的点去应对一下。在这家公司，最常听到的动词就是“忽悠”，尤其是质量经理，在很多管理人员尤其是质量经理看来，谁能将问题忽悠客户到客户认可，谁能将问题忽悠推脱到别的部门甚至客户处，谁的工作能力就强。这种企业，你无法感觉质量管理八大原则与工作的关系。
2、 一元质量。在安徽一家知名的自主品牌汽车做了一年多的SQE，主要负责高端品牌项目的前期质量。这家公司，从领导层到普通的质量工作人员，对于质量还是投入了很大的热情和精力的，只是国企的决策方向和执行力往往跟意愿有一定的差距，导致最终的工作思路与方法达不到预期。在这里，感觉决策往往缺少有效的验证和评审，管理层做出的很多武断的没有实际意义并且背离了科学的管理理念的决断，导致基层工作者出现抵触情绪，工作积极性无法有效调动，最终的结果是很多工作耗费了大量的人力，但是没有任何工作实绩。比如某车型批产前，高层决定对所有零部件由SQE负责全检，包括库存和后续来货。问题是很多产品我们SQE缺少有效的检测手段，根本无法进行有效地检测，最后此项工作流于形式，根本无法遏制零部件质量于产线之前。公司学习通用的管理模式，对于批产前的零部件质量采取类似于通用GP12的遏制管理，要求供应商开辟独立的遏制区域，我个人认为此项工作非常的形而上。通用的GP12是建立在满足PPAP条件的产量的基础之上的，而这家公司的高端车型，销量很不景气，产量很小，有的产品供应商开一个班就够一年的采购量了，在这样的情况下去实施遏制，是劳民伤财的无奈之举，因为很多SQE去供应商现场对遏制的情况进行核查，发现供应商按照客户的要求建立了遏制区域和遏制管理，但是连续几个月都没有生产，遏制完全被架空。
3、 魅力质量。Continental用短短的6个月给我的质量生涯上了最浓墨重彩的一课。在这家企业，能明显的感觉到对于质量和客户的重视。不愧为优秀的500强企业，企业的管理以及项目的运作有特别周详有效地模式。
1） 项目class：用单独的计算方式，对项目进行分级；
2） Tailoring list: 包含所有discipline 以及area的一份文件，其中有各种项目必须要完成的工作，另外可以结合各个location的情况再次进行tailor(此文件作为project plan 的附件，也是项目的纲领性文件，决定此项目的一部分具体工作)。
3） Object review list: 公司有专门的文件定义，哪些object需要review，采用什么方法review，各种方法都是怎么操作的。这其中需要refer to tailoring list.
4） Construction management: 专职的CM人员，全权负责项目盘的开通及维护管理，制定CM plan，阐述文件管理的思路并在其一附件中，依据tailoring list，对此项目中应有的所有文件的命名做出规范，并明确该文件在项目盘中的位置。这项管理在庞大的文件系统中有路标性的作用。
5） Milestone review：包含两个阶段，一是milestone review,由team 负责；二是 milestone release，在team认为可以通过的基础上，邀请steering committee meeting, 如果同意release,才算最终通过此milestone。
6） Lessons learned：程序定义，在G4 阶段，必须召开lessons learned meeting,集结以前项目中的经验，对此项目的提出风险及其规避方案；G9之前再次召开meeting，输出本项目的经验教训，经过评审后将有借鉴价值的录入database，作为以后项目借鉴的输入。公司有全球性质的lessons learned database.
7） QMP（quality management in project）负责整个项目的质量。
公司通过以上各种方式，结合各种方法（比如PPM的预估，有专门的计算工具），保证项目质量。
在这家公司，所有的工作都是围绕客户展开的：
1） 所有的工作，都以确保产品满足客户要求为目标；
2） 注重诚信，对于无法达到客户要求的item，必须跟客户沟通，使得客户明白状态，确定是否更改设计还是降低标准；
3） 审核的充分准备：客户审核前，迎审人员必须将文件（真实有效）等东西准备到位；审核完后对于不符合项，必须积极进行整改，在一定时间内反馈客户，不能容忍客户催促整改。个人年度绩效中，客户审核逾期不能通过，是被作为严重的扣分项的。

通过对比，可以看到，企业对于质量的重视程度取决于企业对于自身的定位及其所处的发展阶段。在企业发展前期或者迅猛发展的过程中，各项制度都会存在缺陷和漏洞，而一个有着长远发展愿景的企业，会在成长的过程中完善制度消除漏洞，使得企业的管理制度化，明确化，高效有力，这与企业的管理层的思想高度有很大的关系。
另外，个人认为，人才是企业的发展之本，企业想要有长足的发展，必须培养一批自己的有品质、有技术、有事业追求、有思路的业务骨干。同时个人认为，学历高者在公司人员结构中必须占有一定的比率，因为高学历者对于自身的要求会大大高于学历一般者，这样在工作积极性、工作创新性以及良好的企业文化的建立方面都会有积极作用。
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做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test， DOE，MSA， SPC等数理统计工具。加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。 当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。 六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。 收起阅读 »

伴君如伴虎---和领导相处的酸酸甜甜

职场历练，从最初的天不怕地不怕，敢说敢做敢冲锋的毛毛躁躁的“菜鸟”到现在日趋成熟、步步谨慎、畏首畏尾又有点奸猾的职场“资深”人士，一路走来，领导、下属和同事像走马灯似的换了不少，静下来心来思索这些年来所遇到的形形色色的人和事，特别是如何和领导相处，略有心得，小可不才希望和大家分享，如有纰漏和不够奸猾之处还请坛子达人指点。

不要在人前拆他的墙---给领导一个台阶下
我刚参加工作那会，给一个质量经理做助理。有一次，经理要我统计一份公司每个月的耗电量和耗水量数据表，准备开每月的质量分析会用。由于耗电量指标订的有点高，最近几个月以来订单量大，怎么改善都控制不下来，一直都是超标的。在质量分析会上，我竟然发现耗电量数据居然达到了目标值。在会议结束时，副总例行的问了一句，“此次会议到此结束，其他人还有没有要补充的？”我“大胆”的举起了手，问“为什么耗电量这个月达标了呢？我明明记得我做的报表是超标很多的，怎么计算的呢？”
我当时只是一个小小的助理，开质量分析会只是让我去作会议记录，与会的可都是各部门的一把手。记得我举手时，大家都很惊讶，当我心直口快的问出那个问题的一刹那，我就悔得肠子都青了，因为我看见我的经理装作很“轻描淡写”的随意扫了我一眼。我的经理当时费了一番口舌，总算圆满进行了“黑洗白”，这事就此揭过。
还有一次，客户要一份检验数据，很急，我找了QC科长要其安排QC去测量，可是科长说没空，无论我怎样解释都不行。当时经理在总经理办公室，好像在谈话。我敲门去请示如何能解“燃眉之急”，经理说，找科长，让他派人给你去测。我当时就急了，“我刚找他了，可是他一点都不配合，推脱说没空，我没那个权力安排得动他••••••”我还没说完，总经理立马就接话了，“回去告诉XXX，不想做的话就腾腾地，别占着位置不干事。”我愣了一下，看见经理的脸沉得像要下雨，立马知道自己又闯祸了，赶紧溜之大吉。
后来，经理私下里找我了，“看你平时也蛮机灵的，怎么这么不长心眼呢？有些话怎么能在总经理面前说呢？这不是在打我的脸吗？总经理会以为我连手下人都管不好，这点事都处理不好••••••”可想而知，从此之后经理是多么不待见我，看我总像是在看“缺心眼”似的，无论我的工作做得多么无可挑剔，我都不是经理心目中的“优秀员工”。

有的话，听听就行了，不能当真
我曾经遇到这样一个领导，从我入职就跟我说，要送我去韩国本部深造，要我好好自学点韩文。结果我就买了书，并且还报了个辅导班，每周末都去学韩语。同事知道我学韩语的动机后，说了一句很值得玩味的话，“要好好学啊，别辜负领导的一片心啊。说不定这次是真的领导比较看好你呢。”
后来才知道这个领导经常放空炮，不兑现。比如说鼓励XXX要好好干，几个月后要加设一个主任的位置，还郑重其事的找了好几个候选人谈，说是要从其中挑出一个最优秀的来。于是这几个候选人都卯足了劲干工作，下班了都主动的找事情忙，恨不得把工作干得像伺候亲爹似的尽心尽力。
这个主任的位置几乎像诱饵似的在那里悬了将近半年的时间，最终不见动静。几个候选人沉不住气了，有一人就去找领导想探探口风，结果竟然是“总经理没同意设主任这个职位••••••”，接下来的一段日子，这个探口风的人总是会被领导故意“找茬”，领导对他真是格外的“关照”。
所有，有的时候，领导在做戏，我们就全当是在看戏罢了，要陪着他一起演，千万别“众人皆醉你独醒”啊。

要“一点就透”，别总问
有一次，去巡查仓库，发现仓管科长在做盘点表，就很诧异，不是给他招了一个库管文员嘛。于是就随便问问，谁知仓管科长像是终于找到了“垃圾桶”似的，非拉着我不吐不快了，“那个XXX，我真后悔把他招进来，一个报表，那么简单的事，只是录个数据，公式都是设置好的，还给我弄的乱七八槽的••••••”
“那就再好好培训培训，新人嘛，熟练了就好了。”我安慰道。
“培训了，都让他拿个本子记下来，一步一步怎么操作，都让他记下了，可是照样把数据从这个表倒腾（复制-粘贴）到那个表的时候，还是来问你。我都不厌其烦的给他讲3遍了，3遍啊，他终于说全懂了，让我放心。可是我后来在用报表的时候，才发现分表和总表对不上••••••”
“交代个工作吧，也不省心。本来刚进来时，XXX离职时都在这里带了他一个星期了，后来我不放心，愣是亲自教了他一上午。可是工作时，一点芝麻大的事都跑来问你，似乎什么都不敢确定，什么都拿不准。一开始，我都耐心给他建议，可是渐渐的我发现，他只要一有事情就跑我问我了，有些是同类的事情都告诉过他怎么处理的••••••”
“每次吧，态度都特谦逊，还总睁着那双迷茫又有点无辜的眼睛看着你，弄的我都不好说他，真是要崩溃了••••••只好什么都自己干了。”
后来那个库管文员成了理货员，别人的试用期都1个月，他愣是3个月之后才转正。
我不想说那个库管文员多么不称职，其实，他人很憨厚，见人就笑，在公司人缘很好，做事也踏实，舍得花力气，没水了打个电话他就抗一桶来，仓库卫生几乎都是他一人在搞，从无怨言。这个同事做了近两年的理货员了，比他后入职的有人升了仓库头头，可是他的职位像他的性格一样一直“坚如磐石”，一动不动。

透过上面三个故事，明白了吧，领导者喜欢什么样的下属呢？怎样让你的领导欣赏你，器重你，我想聪慧如你，一定有了自己的见解吧？ 收起阅读 »

我加入现在效力的公司是在2009年7月，这个机会是朋友推荐给我，而我的前任，我们都曾在同一家公司工作过，虽然没有共事过，但我在系统中看过我的前任留下来的资料，也算是有所了解，她是个非常细致，认真，热心的人，她在电话中就直言不讳地告诉我，这家公司正在做一次大的整合，整合的结果，不好说，很有可能就是把local（地方）的组织机构全部撤掉，而目前的区域质量经理（local Quality Manager）就是主导这项工作，最终会把自己砍掉。我了解到，在中国区，北京就有3家办事处，分属意大利，美国，法国，在上海和香港各有一个office.我意识到，这是一次难得的组织变革，流程再造的机会，正好符合我喜欢探索的性格，就欣然同意了。经过了几轮面试，我就获得了这个职位。同年9月，我飞到法国面见我的老板，质量总监，VP， Hubert。他给我详细地介绍了这个项目开展的背景，以及目前所进行到的阶段，以及下一步的安排，我的任务和他对于我的要求等等。为什么要整合，说白了，组织机构太过分散，在全球有数十个office,大的Unit有7个，各自经营，虽然内部也有合作，但总的来讲，效率低下，运营成本高，而且在同一个领域内，也会出现产品不统一，资源调配不顺畅等等问题，总之，不变革不行。我按照习惯的思维模式以为这样的变革，应该是由质量部做主导，以质量部做先锋。但实际上，却远远超出我的想象，总设计师是一家咨询公司，由他们主导，在我加入公司的时候，前几部已经完成或正在进行，而这几步，质量根本插不上手。1.先派出Finance Controller财务官，审计，对各个实体，法人代表处等等进行财务审核，然后把所有的钱冻结，如果调用资金，就必须依据新的流程向财务官进行申请，然后销账。2.IT给所有的大区，都安装统一的企业管理系统，SAP，这个系统现在已经和所有公司内部的系统整合在一起，如HR的培训，考核，出差，招聘等等，工程研发用的PDM,供应链管理的Suda,持续改进的系统Idea等等。但当时还做不到，只是一个财务运营系统，而且还不健全。3.HR，Operation(运营）建立人力资源管理体系，运营的流程建设等等。4.知识管理体系的搭建等到我和Hubert面谈的时候，我发现整个TQM，似乎除了标准化，做审核，组织认证外，并没有什么太过关键的任务。特别是每一个流程process Owner,基本是都是各个领域的老大，而质量人不过是帮助他们做标准化，写文件的人。看起来很无趣，完全没机会让我们大展身手，因为公司成立于1853年，所以对于什么9K，CMMI，TS，就没太当回事，不可能因为9K要求我们是这样，我们就得长着这样，质量人写手册，程序，不过就是看着内部运行的体系，然后做个索引，翻译成质量管理体系需要的语言。Hubert却没觉得TQM后来的IMS被冷落，他很自信，他说，学好标准化，过程管理，以后会有让我们忙不过来的时候。我第一次去法国回来，其实是被灌了一脑子糨子，还是晕晕的。不知道我的老大凭什么这么自信。因为中国区是个小区，而且太过特殊，没办法和总部建立一个无缝隙连接的IT系统，因此我们这里的各项管理还是可以用纸质办公，甚至可以有一些自己的灵活度。但逐渐就发现，公司的灵活度越来越小，汇报越来越多。这是因为钱和人都比总部控制住了，你无论干什么，掉用什么样的资源，都要说出个一二来，否则，上边不批，你就拿不到。因此，我没少听同事当面和背后的抱怨，本着在其位谋其政的原则，我不断配合总部开展工作。有一天，财务的主管突然问我，你能不能给我讲讲Non quality Cost是怎么一回事。我有点惊讶，这老大姐从来是不关心这个方面的，今天这是怎么了。话匣子一打开，我才知道了个大概。原来因为钱已经被财务官控制住，所以你要申请钱就必须经过财务官的审批。但有的钱，就被划入这个大的科目，而且还有细分的子科目（案例为基于事实的假设。）譬如买了多套设备，入关的时候，发现由于显示器是单独包装，但显示器没有CCC，不能入关。结果在海关库房内存了一段时间，然后通过物流退回，在这边又买了新的显示器。这就发生了额外的费用，需要申请新的经费，这种额外的经费从大的科目来讲都属于Non quality cost 中的内部管理损失。再比如，签订合同的时候，并没有谈定外观检验标准，双方一直都认为依据自行的标准进行检验，等到产品到货后，发现客户的接收标准与我们不一致，导致客户拒绝或延迟交货，延迟付款，产品在库房有了多天的存放，为此产生了出差，返工。等等，这样的费用自然算到Non qualtiy Cost。一个工程师，一个项目买了他8个小时的编程，结果他用了16个小时，所以他不得不去说服项目的controller，他多出的这个8小时是合理，否则就是No quaity Cost.按照计划，公司要上E-Learning系统，选定了供应商，供应商提供了3次方案都未能通过，没能达到我公司的要求，结果这家公司退出，我们不能不去找新的供应商，于是所有E-Learning课程，有的必须变成Face to Face,有的通过视频会议，有的则延期数月。与之相关的费用，都成了损失成本。...头疼吧今年6月，我到法国去开年度会议，Hubert告诉我，质量部的组织机构要大变革了，而且集团决定要推行一个提高办事效率，减少浪费和失败的活动。我问为什么？会有怎样的变革？Hubert还是那副胸有成竹的样子，给我讲了个大概，也就是因为No quality Cost 太多了，所以CEO,董事会都hold不住了，要立即开始行动，不过他表示反对（他倒是能Hold住），体系还没能完全正常运行，不能再去改流程，特别是IMS没这多资源，但是CEO不同意，由HR总监牵头开展这项活动，而我们质量部的同事，要分出一部分到HR去，和他们一起工作，如原来的IMS（体系） 的老大，就直接转换门厅，去做HR了。我问Hubert，3年前，是你要求设立质量成本的科目的吗？Hubert耸耸肩答，当然了，我就是干这个的。组织机构的变革另一点让我意外的是，如和产品相关的QC，和供应商质量控制相关的，TQVO （Technical，Quality，Vender，Officer）都离开了IMS(原ＴＱＭ）。Hubert的解释，也很有意思，好好看看Suba（人力资源管理系统），这些和技术相关的质量人员，如PIM, (PE) TIM (Testing improvement management)做一个30~50个小时的培训，他们就能取代QC,TQVO,他们的Essential competence 有太多的重合点，最经济的办法就是给供工程师提供培训，让他们直接取代QC,TQVO.若要把一个QC培养成PE，则需要长得多的时间，所以QC将来会合并入PIM和TIM,而TQVO直接归采购管理，他们的工作质量，可以通过Audit来确认，QC，TQVO都是将来可被替代的人员。（有兴趣可以读一读美国质量协会对未来10年的预测，就谈到了技术人员有可能因为学习了质量工具，提高自身能力从而替代现在的一些岗位，反过来质量人员替代技术人员则难得多得多，如果你能替代技术人员，实际上你就已经是一个掌握的质量工具的技术人员了，属于符合未来需要的人才。）至于说IMS（TQM），现在要解决的是监督体系运行，进行标准化，去减少由于第一次没有做好而产生的费用，这就已经忙不过来了。若到产品的状态，到生产线再去考虑如何控制质量，那么就已经晚了。 特别是现在我们是全球一体化工作，工作是跨国家，洲际对接的，有太多的损失都出现在工作包之间的Transition上了。搞质量的目的是什么，不就是让大家都能第一次就把事情做对，不是吗？管理人员出错的几率比产线上的大得多，浪费的金额也高得多。有的只是没注意到的小地方，如你今天发表的presentation,上就有一个明显的问题，你用的日期格式用的是YY-MM-DD, 公司标准是MM-DD-YYYY，这就会造成其他同事的误解不是吗？Hubert笑嘻嘻地看着我。我没有敢问为什么我们不主导这次变革的问题，但我知道这个看起来似乎最擅长喝咖啡，和稀泥的老大，确实不简单。下一个番外篇，将讲，我的三个先知后觉，流程管理，数字化管理，全球一体化管理。 收起阅读 »

“存在即合理”这个是我一直持有的观点。在和钻石灰尘的辩论中学习了一些质量管理的先进理念也看出了我国现在质量管理的一些无奈。
按照钻石灰尘的说法，质量管理人员不能熟悉生产工艺或者不得熟悉生产工艺，只需要掌握产品标准就行了。质量管理人员按照产品标准判断产品是否合格就行了。如果是这样，我当然乐意。但是各个行业有其特点和每个企业的特殊性，凡事不能一概而论。就拿我们公司来说，没有专门的技术部，一切产品标准就是质量部QA来制定。我们质量部总共有19人，1位经理、1个QA主管、2名QA工程师、2名PMC人员和13名QC人员。QA还是刚成立不久，既负责公司体系运行的建立和监督工作，又负责所有质量标准的制定、验证、修改工作。每次客户验厂都是质量部经理和QA主管负责陪同，尤其是现场审核时是QA主管负责给客户讲解生产工艺。如果出现客户投诉的情况也是质量部经理或者QA主管负责召集其他部门分析原因，按照PDCA循环模式进行处理。公司生产的产品是传统产品、传统工艺，公司没有专门的技术部，其实本应该由技术部进行的工作现在都转嫁给质量部下的QA来做。公司虽然有工艺科，他们只有6人，隶属于生产部，主要的工作是生产计划与过程控制。工艺变更、验证实际上QA主管来做，所以我在《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》和《质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由》中一再强调质量管理者必须熟悉生产工艺。
也许，机械行业和电子行业大家都对每个职位有清晰的定义和分工，那样便于大家的工作开展。我所在的行业是食品添加剂行业，加上生产的产品是传统产品、传统工艺，在这里没有专门负责技术的人员。机械和电子行业都有专门的工程师，而我们这里客户的供应商管理、客户管理工作都是质量部的QA们来做。所以，我们的QA不但要熟悉生产工艺还要熟悉产品。
诚然，我们公司有客户经理，负责给客户提供技术支持，但是他们也是几个人都在亚太区总部而不是每个工厂都有。一般客户验厂他们也不会来参加，更不会给员工培训。我们面临的员工生产工艺的培训也是由QA来做，虽然我和总经理多次争辩，生产工艺由工艺科来负责，但是没有成功。
钻石灰尘说的质量管理，我也很向往。但是，目前在中国一些企业很难实现。我们的客户一再给领导提建议要增加QA人员，因为全公司5个大车间，只有QA三人。他们根本忙不过来，但是中国食品行业相对其他行业来说利润率很低，而且我们属于那种小分支，利润率更低。领导们都在想法设法减少成本，减少开支。 收起阅读 »

这个月刚从QE被调任SQE，按道理咱应该感到兴奋才是。再这么来回转转，除了主管位置咱没去干过以外，其他质量相关的都要做过了......
以前可羡慕SQE了，客户的SQE来我们公司，真的是当爷一样的供着。那时候咱整天在做梦，啥时候咱也能这样呢。
等真的让去做了，才感觉真是郁闷。先说说我们公司吧：
我们公司是一家台资企业，总体处在中间位置，就是那种比上不足，比下有余的那种。主要做数控代工，谁来都是爷（客户、供应商）两头都要哄着。跟客户关系不好，人天天找你茬，挑你刺。8D报告、5W回死人。跟供应商吧，人家有些走上层路线，跟老板关系好，很牛X。有些呢，是卖方市场，比如原材料，你爱买就买，不买拉倒，没人理你。出点问题，咱还要两头都要去协调。就像老鼠钻到风箱里，两头受气。觉得吧咱抗压力还不错，反正每次都能把事情就那么去抹平了。不过还没到那种皮糙肉厚，水火不侵的境界（修炼中......）
言归正传，咱调去说是SQE吧，负责的供应商没几家，主要在原材这边。除了要负责这几家供应商以外，在厂内还给安排了另外一件事：负责原材料检测（主要是给IQC提供技术支持）。上月刚被委派出去学习超声波探伤，也不知道把2级考到了没的（好像是考到了，觉得还行吧）一大堆乱七八糟的东西：流线、硬度、金相、无损检测。TM就这些东西已经要把我弄的团团转了，再给我几个更是牛X的原材料供应商，真的很蛋疼......
我也不想跟客户那边的SQE一样，去挑别人刺什么的。很原则的，你提供我好的材料，只要我检测没问题，你好我好大家好。涉及到检测技术方面的，只要你的方法能从原理上说的过去，不会产生误判、漏判。大家可以相互沟通、相互学习。别做那种阳奉阴违的事出来，我才懒的去理你。只要被我发现，不好意思，该咋办就咋办。
其实我很烦在外面跑的，来回坐车真的很累。但是看看别的SQE怎么就那么舒服呢....... 难道这就是传说中的：家家有本难念的经？？？
睡觉去了瞌睡了，都不知道说了些什么东西...... 收起阅读 »

近来在网站看到一个征文活动，主题为“我的质量之路”，活动业已结束，也拜读了许多获奖文章，心中一阵澎湃，也想凑个热闹，说说自己的质量之路。
本人05年大学毕业，赶上了这个一毛钱可以买是十个大学生的时代，通过老师的苦口婆心，循循教诲，我们降低了就业要求，秉着“先就业，后择业”的原则，在学校的双选会上，学校专门给某大型的电子公司安排了招聘专场，本着碰碰运气的心理，跟同学们纷踏而至，一看所需专业，正好“测试计量技术与仪器”，心中窃喜，不管白猫黑猫，拿着简历就填了交给招聘人员，由于同学们的热情实在太高，应聘人数众多，本以为这件事情就此结束，谁知“无心插柳柳成荫”，随着“滴滴”的电话铃声响，收到了面试通知，现在已不记得当时所云，反正糊里糊涂，就被录取了。。。
在那个炎热的夏天，经过三天的入职培训，被带到了一个叫“TQC”的部门，分到了计量小组，在那里开始了我的职业生涯。初来乍到，对一切充满了热情，在师哥师姐的帮助下，很快适应环境，并能够独当一面，而且获得了部门领导的赞扬，小小的虚荣心得到了短暂的满足，渐渐的，我发现计量工作比较单调，日复一日的重复着，心里寻思这就是我想找的工作吗？于是在那里呆了不到10个月，就匆匆的结束了。
刚毕业，又没有什么工作经验，再次求职的纸还是一片空白，为了不再伸手向父母要钱，心想算了，还是再找找计量方面的工作吧，填饱肚子要紧，于是以“仪校工程师”的身份，来到了现在这家公司，时间一晃，猛然回头，已然过去快六年了。
这是一家小型的电子公司，人少了做的事情自然就多了，于是乎虽然是仪校工程师，但也分配了可靠性测试的任务，至此，还没弄清楚自己原来从事的是质量行业，只是机械的去完成老板交代的每一件事情。后来慢慢熟悉了，才知道自己呆得是品质部，我属于实验室，其他还有品质工程课以及品质管制课，渐渐了解整个品质部运作的系统架构。
机缘巧合，公司接了Philips的单，所有产品都必须通过CE认证，当时公司正在招聘认证工程师，不知何原因，一直找不到合适人选，老板觉得我学历不错，也有学习能力及交际能力，于是叫我接下了当时公司新开的岗位，我也没有辜负领导的希望，尽职尽责的完成这一切，并且通过各种途径积极学习，让自己在公司成为认证的代表，也许就是那时候的努力，给更高一级的主管留下了好印象，在我打算离职寻找更好的发展空间之际，厂长的诚心挽留以及对我未来发展的承诺，让我选择了留下，开始了我的漫漫质量之路。（在这里很想感谢所有帮助过我的人）
随着部门组织架构的调整，我也被提升做了一名小leader，负责产品品保，包含成品检验、客诉处理以及认证业务。
由于领导信任，之后又代理部门主管事务，至此才潜心学习关于质量管理方面的知识，算是真正走上了质量之路。在代理期间，有得有失，就不做过多评述了。
也许文章到这里可以结束了，我也以为自己就这样在自己的质量之路摸索前进了，但还是发生了小插曲。结婚生子对一个女人来说是一种幸福，但对一个公司来讲正好相反，在我休产假期间，公司领导班子调整，大批老员工离职，新的领导也为了迅速培养自己的实力，大刀阔斧的招聘自己认为对的人，就这样，我的位子也被新来的经理找人代替了。也许真的是计划赶不上变化，在我心如死灰，打算跳槽之际，研发部经理以及资材部经理经理纷纷向我发出了邀请函，十字路口又多了一个方向，由于总经理刚好出差，还没来得及最终确认，我是否继续走我的质量之路，还是转行开始新的人生，我自己也是一个问号。。。
最后祝所有质量人质量之路一路走好！
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品质管理部门在公司究竟应该处在什么位置，一直是质量人关注的问题。经常可以听到失落的声音，感叹做质量没有地位，感叹质量工作的艰难，其实这是因为不能放下一些该放下的东西，如果可以放下一些俗识，如果不是在乎表面的地位，质量管理可以成为隐形的主导，真正的主导质量工作的走向。
一般公司都会成立独立的品质部门，即使名字各有不同，但是通常这是一个独立与生产或采购等生产部门的一个部门，由总经理直辖，很多公司的规定上都会把产品合格与否的判断，生产停止的权利赋予品质保证部门，但是为什么还总可以听到质量人不被重视，没有话语权呢？因为实际操作中很少真正可以按照品质管理人员的判断决定合格与否或者生产与否。很多质量人为此而烦恼，为此悲愤没有话语权，为此感觉不受重视。
其实，应该每个公司存在的目的都是为了盈利，尤其是在我们发现原来什么基金会或是十字会也沦为赚钱的工具的时候，每一个人都要意识到公司的存在首先是为了为公司的所有者或者把持者创造经济价值。质量部门存在的意义是让公司基业长青，一直赚钱。而公司可以一直赚钱就必须锁住客户，锁住市场，质量管理的目的在于让公司一直可以锁住现有客户，让新的客户也满意。而锁住客户和让客户满意就是一个综合的问题，我们不能仅仅关注产品是否符合图纸的要求。判断产品是否符合图纸要求是检验员的工作水准。关注且只关注客户所关注的，把客户的关注转化成公司的关注，把公司的关注转化成公司的章程，让公司的章程可以有效的贯彻，这就是质量管理的核心。
如果这个说得还不够明白，站在那些慨叹质量管理没有地位的人的角度的说法，再直白的说法就是，如果当真是客户关注的，会引起客户逃离的问题或者影响盈利的，把风险让公司内部管理层可以尽快意识到，这就是质量管理的职责，如果不符合图纸的要求的产品出到客户处，客户不会有抱怨，或者可以容忍，就应该大胆的给客户，因为提供客户不是真正需要的东西，让客户为此支付费用也是错误的。如果一项改善势在必行，就把执行会带来的效益和不执行的危害仔细的罗列出来，让管理层认知。甚至有时候，让公司支付有支付能力的学费也是必须的，就像孩子成长过程中经历风雨和挫折也是成长的一部分，作为好家长要允许孩子犯错，和给孩子犯错的机会。作为质量人也要给公司交学费的机会，但是如果我们交了学费，就必须有所收获。
不是用质量管理人员激昂的陈词打动人，而是让朴实的数据驱动人，让要对经营数据负责的人，和经营数据会影响到其自身利益的人，自发的意识到改进会带给他的红利。 收起阅读 »

首先从质量管理人员的层次来探讨这个问题。处于最底层的质量管理人员也就是一般的品控人员（员级员工）只是在现场监督生产有没有按照标准要求生产，产品有没有达到公司现有的标准，他们是干着最累最容易得罪人的事情。如果产品没有达到标准他们要和生产沟通协调解决，如果解决不了就要上报。按照钻石灰尘的观点这个层次的质量管理人员不需要了解工艺或者不必对生产工艺了解的很深。稍高层次的质量管理人员（主管级）要涉及到生产工艺的制定和评审工作，比如新制定的生产工艺或者操作规程一般要经过质量管理人员审核甚至于审批后才能下发给生产执行，如果这类人员不懂生产工艺，他们怎么参与生产或者操作规程的制定？如果他们不懂工艺怎么主导生产持续改进？更高层次的质量管理人员（经理级、总监级）他们要参与制定质量计划、质量目标和标准，如果他们不熟悉生产流程，他们怎么能制定出行之有效的计划和标准。大家都知道产品质量涉及到产品设计、生产过程控制，其实高层次的质量管理人员为了做好预防控制工作，就需要参与产品设计，如果他们不知道生产工艺怎么能参与产品设计？

其次从职业发展来探讨这个问题。质量管理人员的职业发展最后会到什么职位？质量总监、生产总监、主管生产和质量的副总？如果是质量总监他肯定要熟悉生产工艺、如果是生产总监他必须熟悉生产工艺，如果是主管生产和质量的副总他不懂生产工艺恐怕不行吧？

再从国家相关的法律法规要求来探讨这个问题，《2010版药品生产质量管理规范》中规定质量管理负责人至少需要5年生产管理和质量管理经验。这句话可以理解为质量管理人员必须有生产管理经验，如果生产管理者不熟悉工艺恐怕不行吧？而在这个规范中也明确说明生产管理负责人和质量管理负责人共同职责第一条就是“审核和批准产品的工艺规程、操作规程等文件；”，如果质量管理者不熟悉生产工艺他怎么审批生产工艺规程？

最后从质量管理发展的方向来探讨这个问题。现在随着质量的发展，质量管理者身影逐渐淡出生产现场。从当初手工操作的年代，每个技师既是生产者也是质量负责人。工业革命后，操作者和质量管理者分开有了生产人员和质量管理人员。随着社会的逐渐发展，质量管理人员逐渐淡出现场质量管理，把生产过程让给生产操作人员来控制，这在2007年的苏州部分企业就开始实施。质量管理人员从源头开始控制质量，现在发展方向是从原辅料质量控制、从产品设计控制、从操作者培训控制。我也经常和总经理探讨，质量管理人员发展目标是成为公司的策划师、培训师和导师，领导者公司当然包括生产部门前进，请问这样的质量管理者他不懂生产工艺他怎么策划、怎么培训呢？

总之，我认为质量管理者必须熟悉生产工艺。而且随着在公司质量管理职位的升高他对生产工艺熟悉程度应该更高。不过，质量管理者熟悉工艺的目的是当好总指挥，指引和领导生产部门更好的做好产品质量而不是越厨代庖来管理生产过程。 收起阅读 »

月初来到了这家公司，与其说是公司倒不如说是一家作坊更贴切一些，公司里的一切活动无章可寻，老板娘负责财务与供应，偶尔也到车间里去指导一下生产。与我一起加入作坊式公司的还有两位，一位是销售总监，一位是常务副总（也就是公司里的老二），两位都是老板从省城高薪请来的高管，入职后老板在全厂员工面前公布了我们的职务，让我们进行了入职演讲，两位高管的演讲很精彩，内容大同小异，什么团队了，什么大爱了，什么感恩了，总之听起来天衣无缝，轮到我了，我介绍我是这个厂里的质检部长，不知道什么原因，我竟然没了思路，语无伦次的重复着自己是来学习的，由于没有同行业工作经验，水平最洼，希望大家不辞下教，包括会后的半小时内还一直脸红心跳着。公司刚刚成立一年，我们是这里外聘来的第一批管理人员。
老板的态度很诚恳，对待工作语言上也是很配合，来了快一个月了，今天还为我们几个开了小灶，表明以后日日让我们吃小灶。公司里的条件确实不咋的，食宿，工作环境，工作流程一团糟，老二（40多岁）与销售总监（与我同龄32岁）都是从大地方来的，来的这种小乡镇自然不适应，老二跟我一个办公室，三番两次的给我描述着他以前的辉煌，以前的环境如何如何好，描述着他是一个职业经理人。老二昨天组织给车间里的班组长开会，会议目的是6S现场管理的宣贯，培训内容是我做的资料，由他来主讲。召集大家到了会议室，老二的话题开始了谁知道会场成了员工对工资不明白如何算的答疑会。培训会议在大家的愤愤中乱乱的结束了。会后老二对我说，他对我做的培训材料根本就没看，呵呵。会议结束了，老二拿出他以前的光盘让我看他的历史，里面的内容是他由礼仪美女相陪在台上剪彩的图景，仔细一看是个太阳能的促销会现场。老二对着我的面说："我那是干这种活得人呀，瞧，我以前，多荣光，是专门做由美女相陪走红地毯的料呀，何时跟班组长开过会说过话呀",我听了只是笑笑。老二在北京的一家什么影响力的咨询公司接受过MBA的短程培训，在老板面前说话一套一套，老板没文化，老板是他的粉丝。销售总监也牛*，几乎不会正眼看人的。
今天下午，老二的电话又响了，电话中老二表示混到年底，可能年后就不来公司上班了，说着这里的环境如何如何不好。电话后问我的感受，我说”没感受，感觉很正常，小作坊式的公司都这样”，老二接着问我“你的工作思路是什么”我说“我想在公司里推行9001”他夸张的笑着问”这可能吗？“我说”不知道，只是想试试，因为来公司前已经把工作思路告诉老板了“，他笑笑说：”你以前也是在外资公司里呆过的呀，你可以完全找一个正规的公司里工作呀，那样工作压力小呀“，我定了定神说：”我清楚在外资公司或者说上点规模的公司，工作环境好，工作压力小，还有我在那种地方身上可能会有鲜艳的光环，但总感觉那些成绩来自与公司，是穿着公司里别人做好的嫁衣才美丽。而在这种小公司，我是让别人穿上我做的嫁衣，让别人漂亮起来的同时我会学会很多东西。这样我比在别的公司里穿别人的嫁衣更高兴“，老二听了不说话了，许久老二说”小刘，只要我不走，我配合你的工作“，我笑笑。
晚饭时间到了，公司的技术总工（总工也是从省城来的，岁数55了），老二，还有我又在小餐厅会面了，老二的话题冲着饭菜开始了，”瞧人家刘经理在以前的单位条件也比这好呀，来到这地方和大家一起就跟进了监牢。。。“我打断了他的话，”以前的已经远去了，就让他远去吧，餐桌上的饭菜，你，我，还有张工在一张餐桌上吃饭这是现实“，总工冲着我笑：“是呀，我们现在的距离最近”.老二无语了。
也不知道这种从大地方来的以前转走红地毯的职业经理人是否能适应目前的环境，我的9001推行能否得到他的配合
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本来也没想发贴，毕竟一个生产主管谈品质管理的意义不太合适，但是在回答一位同学的贴子时，不知不觉得就想到这么多，抛砖引玉，有兴趣的朋友可以讨论一下！
一，品质工作的意义在于品质控制，因为你的岗位存在，才能使得你职权范围内的品质事故得到有效控制，这就是你工作的意义和价值所在。
二，明白了你的工作意义，就要学会工作开展：1，竖立职权范围内的所有品质事故你都是第一责任人的心态，不要扯其他各种因素；2，提高技能，品质控制是一个概率问题，你的核心工作是提高好的概率（如一次合格率），降低不好的概率（如入库不良率）；分析造成不好的概率出现原因，然后想办法解决事故诱因，有几项解决几项。
三，大事化小，小事放大，合理调整工作心态，以达到有利于自己业绩的概率。如客户退货，全厂都跳了起来，指责你们，你不能因此而没了自信，丰田也不是出现大规模招回事件，这有利于你在极端困难的时候顶住压力，快速成长，这就是所谓的大事化小；小事放大是指在生产中任何一个微小的缺失都不能等闲视之，一律严加追究，从意识上、道德上、尊严上、系统上、发展上等几个层面来分析此行为造成的原因及由此可能造成的重大后果，严于微小，始铸大功。
四，建立统一战线， 品质事故的发生，要因有很多，责任人有的也很难定，扯皮就会产生，话语权的争夺就很激烈，敌人就会很多，尤其是品质部的敌人则更多；如果你认同我这句话，说明你的视野还不够宽阔，层次还不够高，因为品质管理的核心在于控制，控制的核心在于流程清晰和全员参于，流程清晰离不了高管和工程部的全面配合，全员参与少不了制造部门真心参与；上层和为贵，和则产生有利于品质部门开展工作，毕竟哪个高管不希望品质可控呢？下层严为本，严格控制才能让品质事故的出现概率降到最低点。
五，外企的很多运作程序及理念值得我们学习借鉴，但不可以照搬照抄，不要信砖家，砖家的核心是卖产品，而不是帮助你提高，不然为什么满大街的叫兽都说自己在丰田如何如何，帮助多少多少的大公司辅导过，可唯独不提成果展示呢，网上也没见哪家公司因为请了辅导业绩就突飞猛进！再说，外资的很多模式都定型的，不管你是经理还是主管只要尊守就行了，不存在争议，偶尔搞个创新，还可以拿个奖金，我们的运作模式定型了吗？我们的基础稳定了吗？我们的工作人员是终身制的吗？我们的工资标准能让一个工程师养活一大家子人了吗？我们的员工对企业忠心吗？我们的企事业把员工当财富了吗？等等这些，不一一再列举了，为的就让大家清楚我们的家底和人家不一样，我们可以羡慕他们，但不能全面否定自我，全盘照抄，我们要向他们看齐，一步一个脚印的学习、消化、再学习、再消化，选定好学习项目，消化后再来个前后对比，只有这样，看到付出后的回报，才能支持我们走得更远。
六，一专多能，民企才是大现身手的好机会。搞品质管理，而不懂生产管理、工业工程、物料管理、采购管理，这样的品质经理是干不长的，民企的生存法则俱有较强的丛林特性，你的品质管理搞不好，新理念发挥不出成绩，你就容易受到质疑，就干不长，就会失去所谓的话语权，而争夺话语权的关键在于自身技能，如果你对各个部门的管理有着相当的理解，哪么在品质工作开展的时候，你就能更加主动，因为你明白，对方在品质控制中哪些事项不配合会造成什么样的后果。 收起阅读 »

我是今年7月份进入这家公司的，担任IPQC职务，就是最基层的检验员。虽然去年我曾担任过进料检验组组长及QE相关职位，不过中途发生了些事情，让我选择了目前这家公司的基层岗位。
刚开始的几天里都是在学习一些基本的检验标准，跟着老员工学习了一星期后，我组长决定安排我进入另外一家协力厂商进行质量管控。这家协力厂商主要是为我公司加工需车牙的管材产品。
刚进入协力厂商（后续简称“厂”）时，感觉这厂太乱了。检验员的办公桌就在一大堆产品后面靠墙的一个角落。每次进出都得侧着身子，不然根本就别想进去。刚开始的时候待了一天，就让我有种想要改变它的冲动，我告诉自己：我想要改变现在这样的状况。
起初的状况确实很糟糕，厂里没有品质保证体系，没有属于他们自己的品质管理人员，甚至连机台生产人员都不进行任何的自检动作，厂里安排了两位全检人员进行着不良品的挑选工作（主要是负责将管中的牙丝及梗牙或滑牙的产品挑出，并负责进行我驻厂人员看货前的抽检工作）。整个厂看起来完全处于品质发展时期的最原始状态——质量检验阶段。每天忙下来之后，总有修不完的不良品。因为之前的驻厂检验员会进行机台检验工作，而我从进厂的第一天开始就从来不进行机台检验，我只是在全检人员验过后检验产品的质量，将合格品标示绿卡或将不合格品标示红卡。有些时候可以在厂里的出货区看见五分之一的红卡产品。这让厂长对我很不满意，多次向我上级反馈说我不进行机台检验。
虽然我上级也曾要求我多进行机台检验工作，但是我出于我自己的一个战略方向，我私底下拒绝执行机台检验。当然，我的这种做法导致了厂里出现了很多的不良品，有时候多的连全检人员进行挑选的时间都不够用（但是：这点也正是我所想看到的，因为这关系着我对这家协力厂的战略管理），然后：全检人员发现，在后面挑选太麻烦了，一整天没的空闲都还有挑不完的不良品，而且厂长看见有挂红卡还得训话。
在这种情况下，两名全检人员被我的管理方式给逼上了机台检验。可是，当他们自己上机台检验过后，都发现进行机台管控比在后面进行全检挑选工作要来的轻松很多，于是他们都很乐意进行机台检验工作。当然，这样我的工作就相对要轻松了很多，毕竟少掉了上级领导要求的机台检验（自己能偷点懒又何乐而不为呢）。
在出现机台巡检的同时，他们厂长因长时间返修不良品而厌烦，终于要求机台人员“谁做出的不良品就由谁进行返修处理，若不能返修，则从工资中扣除相应的处罚金”。这对于按产量来计算工资的生产人员来说，返修不良所用的时间就显得相当的宝贵。于是他们纷纷将自检做的很到位。
但是，这也还只是仅仅做到了让他们厂有了自己的巡检人员及机台自检而已。还并未达到我所想要的目标：我所想要的是，他们厂能建立起适合他们自己的品质保证体系，拥有属于他们自己的品质管理人员。彻底摆脱质量检验阶段，拥有更高的品质管理模式。
在他们厂驻厂的这5个月里，我得出了一个关于我们中国国内需要的管理手段，那就是先用鞭子抽（抽的同时必须明确警告他们需要怎么样才能做的更好），然后让他们自己体会自己的改善成果。


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下面对文件跟进过程的收获进行分享：
1、事前培训很重要。不是每个人天生就会写程序文件。
我将程序分配到各个部门，可是他们写出来的文件惨不忍睹。有的人语言不通；有的人逻辑不清；有的人直接抄袭旧文件就改了几个字。遇到这些状况，你是头痛还是心烦还是干脆不管不顾？我做不到啊，我看到一个标点符号不对，都要改过来的！更别提我那个总监大人多么的完美、苛刻地要求。
因为当初我没有想到这个结果，我并没有给那些高层们培训过“如何编制ISO程序文件”的课程，于是就是我的苦难开始。每份程序，都需要我自己帮他们调整逻辑顺序，帮他们把文件重新写一遍，用我开玩笑的话“只要你们用白话文给我写了一些流水账，我就能给你写出一份正规的程序文件来！”有时候，为了文件出来的速度更快，我就要求他们用word白纸直接把他们平时怎么做的直接写出来，然后我帮他们来编辑、调整。不懂的、写的不清楚的，我就打电话问清楚，自己帮他们写！
每份程序，都留下了我的汗水，不夸张地说！
2、自己动手比等待，更快，更高效！
就像上面提到的，与其总是被动等待别人给你完美的文件，不如你自己帮他做，还更快！帮助他们写，人家会感激你，觉得你帮助了他！所谓成就他人，也是成就自己嘛！
3、计划要隔段时间重新调整，否则他们就会破罐子破摔！
最初定的完工计划，因为各种原因要延迟了。必须要重新检讨、定义计划完成时间，并要求各个负责人签字、画押。这样他们才会重视、主动参与。否则，他们认为：反正时间都过期了，那就继续过期吧！
4、ISO跟进，也可以用数据统计来说话、帮助你。
我每周有做ISO计划，讨论计划、回收初稿/复稿计划、定稿计划、终审计划等等，具体到时间、地点、参与人。每周六发出给部门，然后下周遵照执行。到周六就将达成状况标记清楚。上个月，老大说月报里面要体现各部门没有配合ISO体系文件的数据，于是我就拿出每周的ISO计划做了一个统计表，将每份程序的定稿时间、预约讨论次数、实际讨论次数、延迟次数等等都show出来。这样，各部门总监没有话说了！数据胜于雄辩！
5、白天的效率不如晚上。
遇到特殊状况，比如我们公司那个技术总监，他是喜欢加班的那种人。我就只能在晚上陪他加班做文件或讨论文件。晚上的效率会高过白天，呵呵。当然这个是迫不得已才会才去的措施啦。以我平日的超高效率，实际上我比较少晚上加班，是有时候他主动提出，我才配合一下而已。
6、尽量在最短的时间内讨论完一份文件。
文件制作完毕，如果涉及到几个部门，势必要召集各部门老大讨论。讨论前，要做好功课，如果不是自己写的，应该先把有问题的地方标识出来，或做具体的备注。或者在会议钱先发给各部门老大先提意见，但一般是没有人看的，所以就别指望了。
讨论过程中，必须你自己主持，换别人很可能陷入到别人一提问就忙于解释、忘记时间了。有问题，你先看是否可以当场讨论、定案；如不能则先记录，待会后让主导部门先讨论定义后了，以后再重新召集大会二次讨论。千万不要就某个细节就当场发挥、头脑风暴，否则两个小时下来，可能一份文件只讨论了一点点。
把握讨论的节奏很重要，这也是作为一个会议主持人最重要的素质。

以上，暂时这么些吧！谢谢观赏~ 收起阅读 »

到新公司半年多了，总结一下，我的成果如下：
1）重建ISO体系文件架构，总共规划34份手册+程序。已生效发布18份程序，讨论中程序12份，没有初稿的4份。讨论文件几十次吧，具体数据没有完全统计。每份文件的每个版本我都保存下来了，随时可以查阅。
2）独立完成各部门内部审核一次，历时10天。至少加班了5个晚上，每次3小时左右。
3）完成一份公司ISO体系运作的整体分析报告，即那份103页的PPT。历时半个月，共4个版本。最后一个版本花了4个工作日，每日加班到晚上10点。
4）制作教材，并实施了一天针对总经理等高管的ＩＳＯ培训课程。该教材历时3个月，共4个版本。
5）独自调查、分析、制作了一份关于公司“成品库存降低长期措施”的报告。该报告历时2个月，共5个版本。

在这半年里，我努力过，退缩过，也失望过，但是现在的我是精神百倍、干劲十足。我觉得，在这个公司，我找到自己的事业发展方向，寻找一位名师，遇到一位有sense的老板和一群年轻、有干劲的高管。虽然推行过程中，遇到阻力、遇到不配合、遇到挫折，可是我还是很有信心的。

在ISO程序文件重整过程中，我有很多收获，分享如下：

一、文件编制的收获：
1、体系文件要跟公司的规模相适应，多不一定好，但要适宜。
之前我们公司请某知名顾问公司做的那套体系文件，有60多份啊，还有一些制度，加起来上百了。要知道那时候我们公司不到200人呢！
2、 体系文件一定要规划好，每份文件之间的关系要考虑清楚。
比如，ISO要求不合格品必须文件化，一般公司都是有专门的《不合格品管理程序》。我们也写了这份文件，可是写的过程中发现不合格品处理往往和流程的作业是一起的，而我们为了品质管控又专门定了一份《产品质量控制管理程序》，将品管部的各个质量控制环节专门来做定义。差一点将两份程序写得扯来扯去了。
后来就定义：《不合格品管理程序》只写如何处理不合格品；《产品质量控制管理程序》是写管理流程，不提不合格品的处置。但是两份要关联一下。例如在《产品质量控制管理程序》中写到“来料检验控制”这个环节，写了来料检验管理流程后，要提到“来料检验发现的不合格，依照《不合格品管理程序》处理。”在《不合格品管理程序》，不写具体的管理流程，只写不合格品如何产生，如“来料检验发现不合格”这种简短的语句，将不合格品的处理方式：让步放行、挑选、返修、退货、报废等时机或选择的条件说明清楚就OK了。
3、 文件流程图、正文、表单必须相互匹配。
例如在写《新产品开发管理程序》时，因为表单N多，当初写这份文件初稿的时候，技术总监从别处copy了很多表单过来，根本没有与程序的内容一一对应，后来发现一些表单出现得很突兀，出现一次，后文再也没有出现过，不知道作用是干吗的？有一份表单是<新产品各阶段目标项目表>，定义各个阶段的目标，例如合格率之类的。可是在后文中就只在设计阶段有出现过，而试制、小批量就没有出现过了！还有，表单设计的签核栏，在文件中要体现出来，如“x表单由who填写，报who审核、who批准”。
流程图是对正文内容的一个浓缩，只需要写“who、what”即可，其余都不必要。必须注意的是，很多时候文件改了正文，可能忘记改流程图，最终导致流程图与正文或表单不一致。
4、 文件必须有主导部门，主导部门让整个流程变成一个整体。
每份文件必须有主导部门，我们公司叫归口部门。意思是，当这个流程出了问题，有一个部门站出来去负主要责任、主导流程的重新检讨。我们不能让一个大流程图中出现几个负责部门，要知道：流程不能自动run下去！必须有人主导、引导不同部门之间的接口。那就是主导部门起的作用。例如“Z部门发出申请给A部门，A部门审核，送B部门审批，然后由A送到C部门执行，A部门负责跟进C执行的进度，C执行完成结果反馈给A，A确认结果后将信息或实物给回Z”。
例如今天的一个案例。在《4M1E变更管理程序》中定义：“申请部门提<4M1E变更申请表>给技术部经理审批，然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样一看，这份文件有两个主导：技术部、品管部。所以后来改成：“申请部门提<4M1E变更申请表>给品管部经理审批，必要时品管部送技术部确认；然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样，主导权都在品管部。
（待续：如何有效跟进ISO体系文件修订？） 收起阅读 »

由甘肃幼儿园校车20死44伤事件引发的质量思考
——沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师
2011年11月16日甘肃正宁县一幼儿园校车发生交通事故，截止目前已至20人死亡44人受伤。这个事件造成的死亡人数是让人震惊的，也是让人无法理解的。在此，我想请阅读文章的人，首先默哀1三分钟，沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师。
从质量的角度分析这个事件，我们不难发现，此中存在一些列的问题。
首先，甘肃庆阳市教育局局长卢化栋接受记者电话采访时表示，幼儿园校车来自正宁县榆林子镇小博士幼儿园，属于民办私立幼儿园，在正宁县教育局有备案，此校车在事故前三天，庆阳市教育局、正宁县教育局在检查中发现，该幼儿园存在校车超载情况，曾勒令幼儿园进行整改。幼儿园却一意孤行，仍然超载运送幼儿。（原核载9人的金杯汽车，竟然被挤进去64人。）这段电话采访的记录说明其实在这之前，该问题已经提前被暴露出来了。只是相关部门做了一个“勒令”，相关幼儿园又把这个“勒令”当成了一纸空文。发“勒令”的人没有人去监督“勒令”的执行整改情况，接受“勒令”的人却对“勒令“知之枉然。20条鲜活的声明就在一纸“勒令”中无辜的走了，他们如果还能呐喊，他们如果还能说话，我想他们一定说的是，为什么当时没有人去将这“勒令”执行？为什么没有人监督“勒令“执行？
在质量的角度看，一旦发现存在关键质量特性的缺陷，一定要进行果断的“停”！“停”不是简单的停下就可以，而是要相应的启动纠正和预防措施处理，并且在每个环节都要有相应负责人对责任人进行监控，包括涉及的范围、影响的任务或订单、对纠正验证的时间、对纠正验证效果等进行确认（包括纠正措施、预防措施）。同时，有“勒令”就应该有“通过”，有“停线”就要有“复线”，各方面确认好之后，各相关部门确认可以复线了，此时启动复线程序。而仅仅一纸“勒令“恐怕没有告诉相关幼儿园什么时候才可以”复线“
其次，相应的首部专门校车强制国家标准已经在2010年7月1日出台了《专用小学生校车安全技术条件》，其中明确规定校车运载学生人数不得超过核载人数。小学生校车每座必须配备安全带、安装“汽车黑匣子“，至少应设两个应急出口。同时，该规定还对校车座椅、内饰材料，出口、车窗、校车标识的组成、式样、车身外观涂装、标牌及停靠站点标志灯做出了明确规定，并指出双层客车、铰接客车等不应作为校车。然而据相关记者从各方面获得的消息来看，这部国家标准遭遇了”执行难“。”执行难“是肯定的，校车一般都是属于学校的，而学校的资金又是教育局划拨的，我国的教育投入占GDP的比例相当的低，但是，如果我们看美国的教育投入占GDP的比例就可以发现，为什么美国的校车可以把悍马汽车撞的瘫痪，而校车却毫发未伤了。教育是一个国家发展的基础和动力，落后就要挨打，而教育的落后就要挨几辈子的打！发展教育来不得半点儿马虎，每一个细节都要真真切切的落实。
这就如同有的公司建立了质量管理体系，但在执行层面却执行的是另外一套人为的程序，体系成为了一个空架子，仅仅供应付审核使用。有了“标准“甚至是”强制标准“，没有人去执行，也没有人去监督执行，那这”标准“就是垃圾。体系的执行也是同样的道理，不去执行和没有人监督执行，”标准“如黄河之水天上来，又随着水蒸气蒸发回了天上。
据南方网报道，我国去年公车采购金额达800亿元。占总采购规模的14%，平均年增速超100亿元。同时，超标购车等违规行为时有发生，“豪华公务车“更是频频被媒体和网友曝光。如每题今年2月报道的宁夏财政厅斥资近900万元一次性采购25辆豪华奥迪A6，就曾一度引发社会热议。浙江德清引进14辆仿美式校车，其预计共采购了79辆，看着那一辆辆的”大黄蜂“，就如同变形金刚一样坚硬无比，牢不可破，给人们的感觉就是安全！从1927年，蓝鸟公共汽车公司制造了美国第一辆校车后，校车得到不断发展，目前，美国每年有450000辆校车，运送约2500万学生上、下学，形成达到40亿英里。
社会的热议带不来真正的改变，只有相关负责人用它的良心为人民做事情，才能带来人民的拥护。当然也许很多人的良心的都被狗狗叼走了，那我们就企盼制度改革的春风来的更猛烈些吧！
愿死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师在另一个世界开心快乐！至少那里也许没有脆弱校车！至少那里也许没有空荡荡的“勒令“！
（这位校车司机同志，自己想想你为什么要逆行呢？在另一个世界反省一下吧！记得在另一个世界不要开车了！更他妈不要开校车了！）





投稿人：张伟 6SQ用户名：vnetter
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在七年职业生涯中，经历了一些企业管理模式。有的企业针对质量问题就是靠罚钱来解决。记得在香精企业时，公司规定生产部员工不执行生产工艺，品管员要对生产员工进行罚款，每次罚款50元。针对品管员开出的罚款单，生产部员工必须签字确认，如果拒签，则罚款翻番。技术部同样对质量部有罚款的权限，如果技术部在检查过程中，发现生产部没有按照生产工艺要求进行生产，技术部则对质量部进行罚款，每次50元。记得一次试车生产，试车时间是从晚上8点开始到第二天凌晨5点。在这次试车过程中一个操作工被品管罚掉150元，当时操作工的月基本工资900元，这一次就罚掉他基本工资额的六分之一。当然，这个品管员没有在公司干多长时间就被迫离职了。 靠罚款真的能解决质量问题吗？ 我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理，是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚，一种告诫，希望其不能再出错，也是对其他人的一种震慑。但是，某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务，每个月要开出多少张罚单，否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵，甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话，我不赞成为了罚款而罚款，也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。 罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。 靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »

质量管理过程中，作为质量策划人首先要学会企业质量目标的策划。质量目标策划的好，对一个公司的质量改进有很好的促进作用。 在质量管理过程中一直都是对质量目标设定有点迷惑。质量目标应该是质量负责人来策划好，然后请最高管理者批准在公司实施。在对供应商审核过程中，发现一些企业质量目标存在很多问题。有的企业根本没有一个明确的质量目标，至少没有书面的质量目标；有的企业虽然有质量目标，但是对质量目标每个单项没有解释，也就是没有具体操作的可行性；有的企业虽然有质量目标，也有定义，就是没有明确每个质量目标的具体责任部门；有的企业不但有质量目标，也有定义，而且有明确的责任部门，但是没有对质量目标完成情况进行定期的回顾，分析，以确认下步应该采取的措施。这些个人认为都是不对的。 在质量目标设定的过程中，也容易出现以下问题：第一、质量目标制定过高，有点不符合企业实际情况，一年没有达到质量目标甚至于几年都没有达到质量目标；第二、质量目标制定的过低，质量目标很容易就能完成，没有挑战性；第三、质量目标制定时没有考虑到部门的实际情况，有的部门质量目标制定的过高，有的部门制定的过低；第四、质量目标没有根据各个部门的职责进行区分，而且根据自己的喜好进行划分，本来是生产部的质量指标划归了质量部，或者一些是销售部的质量指标却划为质量部。这些都是不合理的。 质量目标的制定一定要和公司的实力进行匹配。质量目标要根据自己生产的产品特性制定，也要根据自己企业各个部门的具体情况进行调整，确保各个部门承担的质量指标处于均衡状态。公司的质量目标一定要来自本公司的质量完成的具体数据，不能凭空想像也不能照搬别人公司。质量目标设定好一定进行监督实施，同时要进行定期回顾，和分析。要让质量目标处于动态中，不能是一成不变的。最好确保质量目标要稳重有升的。 修改 收起阅读 »

因为我在飞利浦，Finmecanica
(最主要的业务是军工）工作过，所以能看到一个事实，因为这些公司的历史悠久，所以他们不会按照什么标准，什么模式去别别扭扭地改变自
己，去削足适履，去听大师的教诲，都是按照自己的想法，自己的设计，自己的规划去发展。

在美国质量协会在北京的巡游讲演的时候说，在美国只有大约20%的企业通过了9K认证，他们到中国对中国人如此热衷于质量认证感到惊讶。用我们公司的领导
人的看法，他们认为无论9K还是TS都是不完整的体系，而且是漏洞百出，所以TC176也只是把它当做一个基础体系要求，而且每隔几年发行一个新的版本以
跟上时代的发展。其实从94版，到2000版，再到2008版，讲的都是一个过去时的模式。94版颁布的时候，日本人就对其进行了严重的鄙视，因为不是按
照过程管理的，不符合日本TQM,JIT等等，00版颁布的时候，其实当时数字化时代已经开端，ＳＡＰ，ＥＲＰ，等等已经进入企业，所以单独的质量管理体
系已经不明显，08版，用它去审核全球一体化的公司（我所在的公司），以任务为导向的工作方式的公司(Apple),以兴趣组构成的公司（google）
已经捉襟见肘，就以全球一体化的公司来讲，人员是全球的分布，市场是全球分布，资源是全球分布的，你无论沿着哪个过程去审核，都是要沿着地球跑来跑去，如
果不去现场，你会发现多个系统整合在一个系统里，有大量的数据都是保密的，给我们公司做认证的LRQA全球都有office，也有全球一体化的审核系统，
才能像接力似的完成一次审核，人都快吐血了。

但就是这样的标准，我们却不能质疑，只能遵守，若如此，我们将永远落后于时代，我们不能为了考虑如何通过认证，就按照认证要求去写文件，去构建系统，若自己去建，不去参考什么标准，则需要我们有这样的能力和勇气和这样的规划和创新能力（管理创新）。

但也许是我们投机取巧惯了，也可能是真的不知道什么才是最重要的，于是就不断地增肥减肥去适应标准的变化，看到不符合标准的都认为人家是不自然。现在很多质量人，做的就是这样的事。这不是质量人的问题，而是我们的企业发展历史中必然要经历的一个阶段。

我觉得我国很多事情都可以参照足球，我们学匈牙利，德国，英格兰，拉丁，巴西，搞中国自己的足球，最终所有的捷径都走了一遍，我们最终发现没有捷径可走。
从没想过走捷径的日本，韩国就成了我们望洋兴叹的目标。质量管理没有任何捷径可走，也没有任何一条路是花团锦簇，更没有什么，玄而又玄的，阳春白雪的亘古
不变的哲学，有的只有一步一步，不断挣扎着前进，用脚印去丈量和开拓的道路。其实谈到现在我发现，现在还是说得太多了，有的跟头是必须要跌，才能知道痛，有的脓是必须要挤，才能愈合，不到头破血流，不到看不到希望了，就不会有人掀开盖头，揭开纱布去认真看。既然做玩偶，做人妖，都可以赚钱，那么就不如快快乐乐地去赚钱好了，去做玩偶和人妖，难道是个人的需要吗？个人的偏好吗？想开些就好了，没必要做个怨妇，更不是能说有了查泰来夫人，就认为做婊子就是天经地义。自己的路，自己去走，别人帮不了你。 收起阅读 »

2010年在盐城那边一家饮料企业做质量部经理一职时，和浙江商人有了几次接触的机会。有一次因为来料质量问题，采购部经理和我开车去供应商处去调查原因。在供应商车间，我发现了一部分质量特好的原料，我就提出要那部分原料。供应商老板当场就拒绝了并说我们供货是按照合同要求供货。另外，这个老板告诉我这些原料是他们公司的样板，是不销售的。另外告诉我说在当地有个不传的秘密就是“公司不会把最好的产品给客户”，因为最好的产品是追求的目标，是标杆，公司以此来激励员工朝这个目标发展。另外，公司一般供货时考虑的是后一批比前一批更好，这样才能体现出这个公司在发展，在前进。所以一般是不会把最好的产品给客户的。
“我们不会把最好的产品给客户的！”这句话一直在我的耳边响起。经过我们详细谈过之后，这个老板是这样理解这个问题的。我们提供给客户的产品都是按照客户要求和我们能提供的能力做个综合考虑，然后选择一个合适的尺度作为标准样，来签订供货合同。我们公司在发展，产品在不断升级更换，今年最好的产品说不定明年就是一般的产品了，我们始终保持最好的产品在我们手中。听完说明，我了解他说的意思就是某些公司所谓的现在销售第一代产品，准备生产第二代产品，已经开发好第三代、第四代产品了公司已经投入研发第五代、第六代产品了。这样做是为了没有自己把自己淘汰掉的危险并且产品具有连续性。这样做很容易给客户这样的印象，这家公司的产品质量是可靠的，是稳定的，是不断进步的，会越来越得到客户的信赖。
经历过浙江商人的观念之后，突然发现北方人的观念有点落后。北方人的观念就是一有好的产品马上就拿给客户，甚至于从成百上千个中挑选出几个拿给客户以此来博得客户的信任。这样造成的后果是，因为之前最好的都是挑选出来的，开始客户很满意，一旦订单加大，公司拿不出来那么多的好产品，导致客户开始不满意了，发展到最后就是投诉。给客户的造成的印象是这个公司不能提供质量稳定的产品，同时这个公司的产品质量在下降，最后对这个公司失去信心。这样做对公司内部造成的结果是以前生产的产品因为新产品的推出而滞销，积压仓库，造成浪费。
其实，从上面可以看出两种人两种做事风格。第一种先低后高，追求进步，给人以上进，企业越做越大。第二种是先高后不能更高，自己把自己比下来，给人以退步，不思进取，企业越做越小，甚至倒闭。两种思维方式，两种做事风格，造成两种不同结果。
通过最近一年的质量管理工作，我越来越觉得“我们不会把最好的产品给客户”这句话的正确性。也希望“我们不会把最好的产品给客户”对大家有用。
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