这几天一直在看SPC手册，还有其他一些关于SPC的东西。
发现手册中和好多资料注重的都是控制图和统计方法。而对很多值得去考量的东西却没有描述或很少提及。
以下是个人思考，不一定对，望指教。
什么情况下做SPC
1。不能确定控制方法是否能够保证产品的质量。
2。产品一直存在问题，却不能够找到原因。
3。新产品开发或更改控制方法时，应该做SPC，以确定此工艺能否满足要求。
4。想要达到更高的质量，对工艺或控制方法进行改进。


SPC是统计，可以做很多事情，以下是杂项：
1。SPC同样可以应用在管理工作，效率等领域。
2。不仅仅应用在零件上，应更多的应用在过程中。即产品特性和过程特性，有时应同时做二个或更多控制图
3。SPC应该与实际相结合，不能死搬标准，比如判异准则。
4。SPC要适合自己的公司。
5。SPC应该更多地与其他工具一起使用，如柏拉图，鱼骨图
6。有的时候，SPC的指数什么也不能代表，如CPK，PPK
7。SPC只是一种工具，一种统计方法，最重要的是解决问题。
8。SPC的前提是过程控制方法不变，即过程稳定（过程稳定不代表产品稳定）。但如果找到了问题并知道了解决方法还要执迷不悟地去完成SPC就很可笑了。
9。我们更应该把统计看做是一种数据总结或记录总结，而不是为了应付客户，应付领导，应付审核。我们应该从这些数据中找到不足，去改善，和第七点的意思差不多。

不写了，看到一个美女，没心思写东西了。 收起阅读 »

先说买这本书的缘由，大学毕业两年，一直在一家国企从事工作，并且这两年的工作内容基本一致就是在现场进行专检，发现问题反映问题，小问题自己解决，大问题反映给领导。由于公司产品的特殊性系统的质量工具像SPC基本没用，只是单纯的靠人在发现，在提前预防。没有了激情，没有了向上的动力。感觉自己不想一个年轻人，更像一个在国企混饭吃的即将退休之人。知道这种状态不好也在积极调整但是效果不佳，好在各种杂七杂八的书一直在看，给自己的平庸生活一点安慰，还在还没有与社会脱节。自从从事质量工作以来就一直上本网站，偶然发现小编推荐《从QC到总经理》，也想看一下前辈们是怎么熬过来的寻求一下帮助，就买了此书。
本书内容主要是讲了作者从QC做起后转到生产，然后一步步发展，最后成为大家眼中的成功人士。
读完本书自己的感触还是很大，当时就有股辞职的冲动，两年的浑浑噩噩已经让自己对未来的发展没有计划。但是静下心来，自己又有什么资本去竞争，虽然对自己公司的产品是相当的熟悉， 但质量方面是毫无增长，只是自己学习了几种工具，但因为与本公司联系不紧密，长时间也就荒芜了。再静下心来想想，问了自己几个问号。能再在平常的工作发现问题吗？供应商管理现在虽然由总公司负责，但只如果现在单独出来，自己有能力承担吗？检验标准化文件真的做不出来吗？...
但是心里还是不甘，同进的同学已经单独负责了，自己在新公司成立之初就来了，干活不少，发展没有，倒是直接领导换了一个又一个。部长又是从总公司调过来的，不可能在这长久，对我们的发展根本不使劲。
各位大侠，个人想找领导谈话，主要是对个人在公司的发展，现在直接去找合适吗？是直接找总经理，还是先跟部长沟通？ 收起阅读 »

今天，把一个驻厂站长找到办公室谈下步工作安排。为了启发他，我举了一个人的管理能力。对这个人我很佩服，本想与他合作干些事，可惜等到机会来临时，他却已经决定离开公司，出去发展了。他的名字还清楚地记得，不过就不公布了。
他比我大10多岁，身体结实，神色坚定。七年前结识他的时候，他做为一名普通的管理人员，一个人在车间里转来转去。由于工作关系不断接触，听他亲口说和别人讲的他的管理故事，让我对管理有了新的认识。
他确实是个管理高手，姓王，初中文化。做的几件事影响很大。
第一个事是抓现场管理。当时他是车间副主任，公司要求抓好现场管理，当时车间主任找到他让他管，他只提了一个条件，我要抓就真抓，罚就从主任开始，你能接受吗？主任看一看他，点点头。于是，写出推进方案，定出推进计划，召开推进大会，之后他就开始到现场检查，见到不到位的现象，就指出来，也不罚款。主任头一周安排了一个人给自己收拾办公室卫生，以为他会检查，但是他却没有动。过了一周主任有点放松，这时这位王副领导开始检查，第一站就是主任室，不合格，当然是不留情面地处罚，把罚单贴在车间显眼的地方。全车间震动。随后，他各处检查，车间里各个工段的小头头全部配合，于是现场管理水平明显提升，在公司评比中，高中第一名，得奖金3万元，主任奖励5000元，主任笑开了花。他却把原来罚的钱一单一单地还给各个原来被罚的人。获一片赞扬之声。我觉得，他抓事先抓人，领导先带头这个思路绝对正确。没有领导支持你不一定失败，但是一定不会成功。
他不懂技术，但却解决了车间一个质量难题，这个问题一年下来造成大批产品不合，损失惨重，却一直得不到解决 。主任无奈又找到他挂帅。接到任务后，他先是找到各个技术人员，挨个问了一遍，把原因和对策弄清了，把这些措施集中在一起写在一张纸上向操作者公布，并写在操作现场的黑板上，要求大家去记住。两周时间，他在现场不断地宣传提醒，最后大家都知道后，他宣布从第二天起检查，做不到罚款，第一次50元，第二次加倍，第三次再加倍。
经过了三个月，这个质量问题比较彻底地消灭了。为什么说比较，是因为出于想留个后手，这个车间主动地让下车间转回一小部分其实不存在的不合格品（其实并没有），而这期间，他做的每天在现场一个一个措施地落实是否执行，不执行的罚款，然后教育。三个月天天如此。通过这个事，他让我明白了，解决问题，如果措施明确而解决不了，那只是检查不够，措施没有得到完全执行。
前年我又看到了他，一起喝了一顿酒。他那时他刚从非洲回来不长时间，在谈了不少工作体会之余，他最得意的事是，在外国海滨，风高浪急，只有他敢于在海里游泳。上岸后，外国人举起大姆指，说他是真正的汉子！他笑着，对这个表扬很受用。对于过去的辉煌，反而不愿多提及。 收起阅读 »

在质量管理中，质量管理更多地需要实践，也就是行动，而不是质量管理理念说个不停，却解决不了实际问题。
我在大学时，有个同学是一个狂热的足球球迷，在他的嘴里，足球说的那个是真叫神，基本上没有什么不知道的。可是，一旦到了球场上，那是长了两只左脚（不是马拉多纳的左脚），踢球那个别扭。只有等到实现找不齐11个人时，才想到让他上场踢一会。这不是讽刺他，而是想说，满嘴的理论，不代表能上场赢球。
在质量管理中也是一样，有的人一说起质量来，什么零缺陷呀，什么顾客至上呀，什么PDCA啦，不绝于耳。可是，真正要解决几个问题，却是只讲原理，不能行动。这种质量管理者又怎能让质量进步，让别人信服呢。质量行动者才是真正的质量中坚。
质量行动者热情高涨，不管是遇到质量难题，还是做一般的质量工作，都是认真地去完成，每次都交一份完美的答卷。面对困难他们不报怨不绕开，而是迎上去，找到根因，进行解决。安排他们工作，他们从来不考虑是否会取得成功，只是踏踏实实地一步一步地完成，最后结果反而是令人佩服。
质量行动者头在云端，脚在大地，面对每一个质量工作，他们都是会去完成，而不讲大小。他们为了弄清一个数据，可以在盛夏的高温下，跑到一线去核对；可以在寒风中，盯着产品的生产。他们为了找到问题产生原因，可以不厌其烦地逐个原因排查，可以找来记录，一本一本地逐个核对情况。为了解决问题，他们可以找各种人员沟通情况，可以以各种身份完成工作，目的就是要解决问题，完成任务。
质量行动者忙忙碌碌，不见停下，一会跑到生产现场，调查情况；一会伏在桌上，研究问题；一会深入检验室观察检验结果，一会又和某个人电话沟通各种情况，在每天的工作中，不断地进步，不断地解决问题。
我们需要质量理论家，开创新的质量管理新理论，最好是新的理论出在中国，新的质量大师出在中国。可是，我们更需要的是质量行动者，在日常的工作中，热情主动认真负责地干好每项质量管理工作，解决一个又一个影响质量的问题，发挥一个质量工作者的作用，推进企业的发展，推进个人的成长。
我们走过了狂热的岁月，工作的积累和生活的沉淀，让我愿意为每一件小事付出努力，做到最好，走好质量管理每一步，然后是下一步，一步一步走向质量上升的新境界。 收起阅读 »

“大军压境”下的质量部与生产部
前面讲到了，我的领导酒后吐真言告诉我，制造业（特别是代工）质量人生存的经验之谈：“生产不忙时质量第一，生产忙时把子弹打光，不管有没有打到敌人身上，总比自己倒下了子弹还没打光留给敌人强”。在我暗暗佩服他的形象化比喻质量人的痛之余，生产部现场拉组长对这些的执行力让我自叹不如.且看以下事例：
“把最后一颗子弹留给自己”
月初公司订单如雪花般飘来，十天就接到了一个的订单。生产任务紧急，就像战争--敌人大军压境。生产像疯了般的猛赶产量，早几个月好不容易建立起的品质流程荡然无存。前天晚班，生产经理给到拉长一个死命令，某产品必须出货。晚班到了下半夜，也许是忙忘了拉长居然有颗物料忘记领料了，而仓库的大门也紧锁了。这些可怎么办？意想不到的事发生了（当然这是我们第二天才知道的），拉长为了完成任务破门而入取出物料，如期完成了生产任务。任务完成后拉长英雄式的留言“把最后一颗子弹留给自己”，第二天把一张“五百块钱的罚款单签好字，放在了生产经理的办公桌上，听候发落。。。。。。”生产经理悲喜交加，最后也签了字，放到了总经理办公桌上。总经理，评语是“可能悲痛 不可原谅 罚款200元 公司制度不可违反。。。。。。”，恰巧的是，第二天这批出货被客户投诉有问题。我开始调查漏检原因，把夜班领班，责任QC找来一问。领班说：此问题发现过，而且有交待不可出货，领班有事提前一小时下班了（当然有发信息给我请假）。而责任QC说：“当时营销说出货很急，计划、生产都在不断给她压力所以把货放行了。。。。。。”我听后差点晕倒，既然发现的问题还能流出去，平时的品质标准、品质异常处理方法培训教育全部被他们抛脑后了。。。。。。
“有我在就不会给领导表现的机会”
现在的生产局势，可以说只要有一线可放行产品的机会，生产是不会放过的。我开始有些痛恨，那些发明“限度”“特采”字眼的人来，给我们品质控制带来的痛。现场的一个技术员这几天老拿些有缺陷的产品，找我来确认签样（其实现场领班也给了明确结果NG）。他还是还卖力的来跑，当然我看到这个问题有些严重性，如果我签多了现场领班品质威性何在？我坚定的给出“维持原判”的结果。并半开玩地说：“给你指条路，你把这个问题反馈到你们经理那，让他去找我的领导也许他们有更好的处理意见。”。“还有我认为这种问题可以调机改善，你搞不定可以找你主管亲自调机。。。。。。就当做偶尔给老大一次表现技术的机会呀”谁知道技术员回答：“做我的上司，有我在就不会给领导有表现的机会。。。。。”
而我的QC们往往顶不住各方压力，把有缺陷的产品放行了。我深自己做的失败。所以我向生产经理去取了点经，他告诉我：“罚，重罚。没有人跟金钱过不去”。（罚？我下不了手）于是我开始宣布，现在的形势，只有把问题提出来就可以了，让生产去找领导，至于是谁确认放行的，你们不用管，也不要感觉做的郁闷。错了的按绩效考核处理就好！
“利益面前，谁扶谁？
喷涂一车间的刘主管，跟我平时交情没得说。但昨天跟他干起来了。事件缘于一批素材到了喷涂出现毛边不良20%，当然我前工序的QC也没有抽检到。喷涂也把这批货喷完了才发现有外观不良，刘主管找到我商量处理方案。我签了限度样，而且严重的还想了办法基本还能加工，刘主管答应安排人手加工。第二天一早，业务发出邮件来说，此机型耽误出货客户要罚款5000元，追究内部责任。原来这款机型已拖了好长时间没有交货，变成特急了。谁知道刘主管回复邮件了（而且文字是用特大号的字体）：“是品管部前工序漏检造成，而且出了问题还没有及时处理。。。。。。”太无耻了，明明答应好了的。我气冲冲找到了刘主管，他说“我是答应了，但加工难度太大，而且我现在人员紧张。。。。。。”我和我的领导被总经理叫到办公室，被狠狠K了一顿。离开办公室时，我的领导对我说了句“利益面前，谁扶谁？”这个道理明白了吧！
“争吵当中出办法”
一款产品性能测试NG，我品管部当然是死死把住。而生产面临的是业务告诉他们“明天不出罚款5K”，基层技术员跟QC也有几个轮回和争吵了，技术员说出了“不用品管看，我们认为可以就上。。。。。”。现在上升到我跟我的领导这了，当然我的领导也火了，生产敢公然挑战我品质制度，跟生产经理一吵，吵到总经理处。总经理问，主要原因是什么？生产回答“供应商原材料不行”。现在所有矛头指向了采购，采购那是什么地方？皇亲国戚！老板的人，供应商也是老板的近亲远戚。完了，没戏了解可能是逼疯了，不怕就要动动这些皇亲国戚。要采购来回复下，什么时候供应商来处理（其实哪怕供应商坐飞机过来也搞不定的）？怎么处理？终于皇亲国戚们召开会议了：“高呼要求降低标准 后续所有责任由供应商承担”。皆大欢喜。大家松了一口气，生产部经理那个人呀，下了班把我和我的领导约出去小喝了一怀。
。。。。。。
一切的一切都像在放电影，没办法这就是民企“大军压境”下的品质与生产，而我和我的领导，就像在这场没有销烟的战争中，踩着高翘，躲避四射过来的子弹。 收起阅读 »

新到一家公司，刚来时老板即说：“我们公司目前有一客户审核了两次都还没通过，希望你能在两个月之内帮忙改正通过审核，通过之后我们才能拿订单，这是最紧急的事，因为那家公司目前已经不再新增供应商了，现在是给了我们最后的机会，所以要把握好。”副总说：“我们的体系目前不是很好哦，培训做的也很差，希望你来了之后尽快开始培训，帮我们的水平提上去哦。还有就是批次号管理问题，客户审核说我们的批次号管理没做好，你要把这个问题解决掉哦。”上司是品保经理，他完全是按老板+副总的要求行事，他按他们的要求一一传达给我：两个月之内客户会再来审核，你要在这期间做好准备；培训要尽快做起来，时间最好安排在下班后（我是无偿加班），如果需要什么资料我会尽量给你找来。
以上这是我到公司一周内的事情。
第二周我开始调查批次管理追溯的事情，确实很乱，追不到原材料，一个单子生产多天的话连二次加工的供应商都可能追不到，因为他们仅以单号来作为追溯的线索。整理好收集的资料，去找经理谈问题的解决方案，我建议召开专题会议，经理让去找副总。当初也确是副总提的这事，所以找到副总，副总也只说“你去召开个会议，结果告诉我就好了。” 我希望他参加，因为我是新员工并且第一次召开这个他们认为重要的会议，我认为至少应该得到高层的支持（前一周内公司给我的印象是乱糟糟的，虽然看起来大家都在忙但在我看来都是忙目地做事，高层每早7：10就召开会议，出席的是每个部门的主管，但真不明白那样的会议有必要天天开，还开那么早吗，居然每个抗议这种会议倒是让我更为奇怪。而我所在的品保部则是从我进公司到现在也没开过一次部门会议），就算他出席不发表意见但也至少是表示了一个姿态。就算副总不能出席会议也得照开，于是提前一天发了邮件，时间定于第二天的13：30，然后又电话全部通知了一遍。第二天上午十点公司停电，高层13：00召开了人员上班时间调整会议，我13：15上楼时会议还没结束，与会的人居然没有生产主管和品保主管。上去之前又电话通知了一遍所有要加参的人，但到了预定时间之后会议室仍只有我一人。五分钟之后经理来了，看到隔壁正开会便抱怨那个会议没通知到他，在那五分钟内我又是每人打电话催了一遍，十分钟之后采购主管那边的会议结束后过来了，其它人都是没有参加刚才的会议，所以时间上应该没有冲突，之后又等了十分钟，其他人仍没有来，经理说会议改期。等我走到电梯时遇到2个来开会的人，告诉他们会议改期，同时得到消息说某些部门上班时间调整到晚上。回到办公司开始发改期邮件，由于不知限电到什么时间也没人通知哪些部门时间调整，于是电话到行政问人事是否有这方面的通知，得到回复是她们也没明白，要下周才能有结果，邮件中只能说明改期，具体时间另行通知。
这是我到公司第一次召开会议，以失败结束。这个会议一直拖到现在，准备明天无论如何都要把它解决，已经约好了时间，发了邮件，电话也通知了，这次索性将会议设在副总办公室，希望这招有效。 收起阅读 »

每年都会应对无数次的审核，客户的，第三方的，每次都觉得应对自如，遇到一些客户要是派一些黄毛丫头来的话，还能耍点小技巧，每次化险为夷，没想到这次弄翻了。
一向来少与政府打交道，也怕与那些政府官僚打交道，因为不适应他们的“套路”。以下两次例外，工作关系，我必须与他们接触。
一次是公司产品的出口备案，必须到检验检疫局去，他们负责出口备案证书的发放。因为此前一直在做QA，对出口备案的申请并无接触，于是在相关的网站上下载了申请表，附上了应的附件。此前公司也没人做过这事，找不到人指点，而那个牛B部门的网站上公布的电话我从来就没有打通过，于是做好后便抱着两本厚厚的资料上市检验检疫局去交资料。到了市局，我没想到这事竟是由一个处长直接负责的，我敲开他办公室门的时候，他正站起来要外出，我简单地说了来意。
“我要出去，怎么不事先联系？”
“电话打不通！”
“可能吗？怎么可能！”
“您稍给我看看吧”，想想好不容易跑市里一趟，一百多公司哪，我硬头皮问。
他不情愿地回到位置上，打开文件。
“谁做的文件？你？怎么不找个懂的人做？怎么不找个文笔好点的人做？拿回去！”
“那。。。。哪些地方不对呢？我回去改”，我有点语无伦次了，从来没受到过这种打击，再说了填申报资料跟文有笔有关系吗？还有啊，我的文笔在公司里还是排得上号的。不过我不能这么回应他。
“拿回去！看看文件，再来！我得出去了”，他竟起身走了，前后不到五分钟，让我在那儿呆若木鸡！
我脑子飞快地转，怎么办好呢？正好他办公室还有另外一个同事，我们说话时他低头看报纸，处长出去后，他没动。
“领导，抽个烟!”我拿出来前准备的“中华”递了上去，自己也取了一根，剩下的整包都顺势放在他桌子上，那是我花自己的钱买的，心痛中！
可能是烟起了作用，他放下报纸，点上并和我说上了话，在我极度诚恳的请求下，他帮我看了申请，指出来不到三个地方的所谓“错误”。
抱着资料，吃了一肚子火，我打道回府，因为资料一改，就得回公司重新盖章。
第二次上交资料，出奇地顺利，处长很友好，速度很快把我签了字。当然，这是有原因的：
那天早上，9：00，处长室。我抱着两份资料，轻轻敲了敲门，我想领导的门应该轻点敲，不然不礼貌。奇怪的是里面没回应，我心里想，要么是没人，要么是里面应了，我没听见，反正门是没锁的，我轻轻地推开，迈一小步进去。因为之前去过一次，我是知道处长坐哪个方向的，于是冲着那个方向，正准备说“你好”时，嘴巴张开，没能合下来，没能发出声音！
里面竟有五个人，桌子上放着十来匝人民币，一匝一万那种，我推进去的时候，一帮人正把那些往处长身边推。我的出现让这些动作瞬间停顿，放大，所有人的嘴都张大。我在意外这种情况怎么会出现在办公室，他们在意外我怎么会出现在他们面前。不过延长毕竟是处长，反应快：“你怎么进来的？？？？？？！！！”
“我敲了门，门没关”
“你们怎么不关门？！啊，你先出去！！”
我快速关门，退了出来，背后一身冷汗。从来没见过这种场面，电视剧里会有，但我不相信现实中也能出现。
在走廊里呆了十来分钟，里面的人陆续出来，处长竟开门出来招呼我“久等了，你进来吧”。接下去的事当然轻松了，处长竟出乎意料地递了支烟给我，很客气地和我讲明白了接下去的现场审核要注意些什么。那时候我们公司的食品相关产品还没有通过HACCP认证，没有通过QS认证，我让得他说的两点：一是进出门的地方要风淋，二是要有人员洗手消毒设施。我想这领导真够专业的，这都知道。------------没想后来公司导入HACCP和通过QS认证时，我才明白，做食品生产的人，说上这两点，真不算专业。
本以为有过这次经历，现场审核会很轻松，然而我又错了。
某日，接到处长电话。
“明天到你公司审核，汽车到单位来接我们！”
乖乖听话，让公司安排车间，商务车，公司里最好的一辆。通知公司各层人员，好一通忙。
第二天准时请各部门领导到会议室准备开首次会议，我和另一位部长在门厅等候大驾光临。
车子一到，我立马上前开车门，毕恭毕敬像是真来了什么大领导，之前这种事我从来没干过。然而处长下车，听我介绍过另一部长后，环顾四周，面露不爽，阴着脸向会议室开拨，我在前面带路。心里不停地想，为什么处长不高兴呢？？？？？？？？？为什么？？？这事我一直没明白，直到后来中饭间隙，我们老总一句话提醒我：是因为老总没到门厅迎接！
公司老总日理万机，一般不是非常重要的客人是没有时间来全程陪同的，那天的审核，老总看出了处长的不高兴，竟破天谎地陪了处长一天，包括跟车间的时间，一步没离，两餐大鱼大肉大酒加之后，处长私下和我说了句“你们老总真随和！”，我的天，要不是你早上那阴着的脸，我们老总才没功夫和你折腾呢！
总结一下：zF的审核员，吃好陪好送好是关键，他们喜欢认资排辈，一定要让同档次的人员来陪同，和同一级别的人打交道才能显示他们的级别，小辈们能跑多远跑多远，别自讨没趣。
未完，下次再说另外一件事。
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初学CoPQ觉得外部质量成本数据最易收集，无非质保金、赔偿金、违约金、罚金等等——由被我们的客户而非我们自己发现的产品质量问题导致的公司成本。获得这些数据财务部都有清晰的流程可循，通常通过项目执行后期的与客户签署的增补合同、协议等进行查询。
可是最近在查阅这些合同文件时，我又陷入困境了。合同上的财务数据是清晰无疑的，可对索赔事件的描述却时常有几句话让人觉得云里雾里，捉摸不定。比如，几百万的索赔中，有几十万的技术服务，为出国考察；又比如，明明是设计遗漏导致部件漏供或交货延迟误了客户的安装工期，却注明同意客户自行采购。这些出国考察、客户自行采购是不是CoPQ呢？
做6月CoPQ报告，犹豫半天，我把这些含糊不清的数据拿了，因为根据我自己的工作经验，CoPQ金额是宁小不大，宁少不多比较会少惹麻烦——一般我自己没有完全搞清楚的数据，我是不会报出去等着别人来争论的。可是心下又不安。我的一个法国朋友总是对我说：“A cost is a cost, whatever the reason is.”是啊，无论善意或恶意，有意或无意，利润流失就是利润流失，原因其实并不难弄清楚，只是当事人死活不愿被人知晓，就如皇帝的新衣一般。
把工作做简单。想到这里，我又把那些数据还回了CoPQ报告上。
对于客服一类的CoPQ，我曾经和一位美国现场服务经理进行了激烈的争论。我说在客户现场发生的非我方原因导致的费用增加都应归为CoPQ，他不同意：“There is some cost to make our customer happy, but it is not CoPQ as it is a must be cost for the company operation, just like the entertainment cost for customer.” "Yes to make our customer happy may lead to more money for the company, but such activities out of control will make our company unhappy and out of control..." 我坚持：“As a cost is a cost, and any cost abnormal out of plan should be regarded as CoPQ anyhow...”
那老头特好，虽然他一直不同意甚至不高兴我的观点，却介绍了一个深谙CoPQ的美国老同事给我讲解CoPQ的定义和作用。他告诉我，在美国他们同事们之间也很爱争论CoPQ，特别是老头子们。或许因为CoPQ的理论本身就不够成熟，正待改进，才引发人们更多的兴趣。
仁者见仁，智者见智。不同的国家，不同的环境，CoPQ的定义和作用可以不同。我还是奉行自己的原则，把工作做简单，先把数据报告了再说吧。用事实和数据说话，呵呵。
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. 说实在话的，这个变革真是一点不让人轻松，第一天，就一团糟糕，每个人都碰到很多问题。都跑来喊救命，这个物料不合格了，那个生产出问题了，工厂补料又超了，那个啥物料又没按时送到了……应该怎么办呀？这些事情，原先都是我一手操办的，忽然放下去了。一个个的指导他们，这个应该怎么怎么办，那个应该怎么怎么办……忽然感觉不太对劲，怎么又是我在操上心了呢？

于是某天在一个员工来问我的时候，俺硬生生给他挤出一句：“那你觉得怎么处理比较合适？”结果她说“我不知道也，知道就不问你了！”我说“那我也不知道呀，你在现场都不知道，我在公司里怎么知道呢？你不要着急，想一想，工厂有没有人可以解决这个问题的呢？”她沉默了一下弱弱的说“请他们上头的领导出面也许会有点效果。”当时我那个高兴呀，她终于自己会思考哩。于是接着让她去找对方的上头领导，她说不敢去。我说我先跟对方先说一下，她就去传个话好了，这才说好吧，去试一试看。挂了电话，我立即给对方主管生产的副总去电话，跟他打了个招呼，说我的一个员工准备去找他，有个问题可能需要协调一下。他说这种小事情怎么还要找他呀？直接找某某（对方的生产经理）就可以了。我给他简单的解释了一下，因为我的员工想到一个办法就是找他出面解决问题，我不可以打击她的积极性，所以我还是想请他帮个忙，相信她以后会想到更合适的办法不会老麻烦他老人家的了。因为平时处的关系不错，他也就很爽快的答应配合我的计划。很快的，这个员工又打来电话，很高兴的跟我汇报说工厂已经安排返工了，她决定跟在后面一个个的检验，这样等返工完就可以发货了，省得自己干等着然后还要花更多的时间来检验，万一再不合格的话就把出货耽误了。我表示赞同。挂了电话我又给工厂的生产经理去了表示感谢并听他发了一通牢骚。

其实直接找到工厂的主管副总来解决一个不合格品返工的问题，实在是一个很没有水准的处理方式。要是从前，我肯定马上就否定了她的想法，告诉她这样做不好。但是改革就要从自己开始，这是我的员工想出来的办法，我说过支持他们的就必须支持，并且要让她能完成任务。至于是不是最好的方式和方法，后面再说也不迟呀。

当然，我没有放过这次培训她的好机会，她回到公司，我就找到她聊天。我问她如果某总把你轰出来，你怎么办？她说他没办法了，生产主管叫她找经理说，生产经理又凶她硬说那个不是问题不肯返工，现场那些拉长组长更不敢自己做主了。我说那你去找某总，不是把他们一票人都得罪完了么？她说她不怕，有问题的产品就是要处理好才可以发货呀。然后我跟她说了我和某总以及生产经理的通话情况，告诉她实际上情况并没有那么糟糕，只是她在处理问题的一些细节上有些地方做得不好所以他们有些抵触，她听后若有所思。忽然她说到要给我也提点意见，呵呵。。。第一次有人对我说要提我的意见，这个要听听。她说到公司和工厂对产品质量的标准不太一致，工作不好开展。又说到工厂里有的人不买她的帐因为觉得她只是个小小的QC，既然职责重新分配了，也应该通知工厂才对。
当时我就吃了一惊，我认为不是问题的事情，在他们工作的时候是有多重要！连这个都不知道，我到底还有没有能力和资格来告诉他们应该怎么做事呀？是呀，每个合作方都知道我在公司全权负责，每一个产品甚至每一个零件我都了如指掌。可他们不是这样的，他们没有权甚至对产品的把握都不是很到位！原来我一直是以自己的标准来要求他们的工作，真是大错特错了！难怪以前每次叫他们去沟通什么事情的时候都很难取得效果，而我还认为这是一个很简单的事情没有办好而责怪他们能力低下。

【经历分享】从公司管家到员工导师（3） 收起阅读 »

超过11年的质量管理经验，经历过台资企业（PRIMAX）、欧美企业（PHILIPS）、中资大营企业（ZTE）与私营企业，从最初的QC7 TOOLS、SPC、MSA、TQM、QCC、到ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、TL9000、TS16949、CMMI，再到SIX SIGMAX BLACK BELT，TRIZ，流程优化，质量管理成熟度，质量成本，卓越绩效管理，拜读过戴明、杜拉克、克劳士比等大师的经典作品，从QE、主管、副课长、科长、经理、总监做到事业部副总，自认为质量管理实践与理论都有一定的水准，应能为企业的经营管理工作作出一定的贡献，有一定的价值。然而，经过半年的角色转变与从经营的角度来决策各类成本、交期与质量之前的实实在在的冲突与矛盾，自己不用再专职负责质量了，才发现原来自己坚守了超过10多年的质量管理理论并不那么的“正确”，自己否定了自己多年的见解与原则，自己变得不那么的“质量”了。

若仅停留在产品质量层面，质量管理会困难重重，价值也仅会体现在不良率从XX%降到了X%这类并汪被其它部门认可的数据上；若上升到流程质量，那么实际操作上，又显得有点“虚”，对不懂得流程价值的人，很难转变他们的观念与态度，搞不定老板的话，别的人为认为你不务正业，别人忙得要S，还得参加你要写的流程与各类管理评审与表单，推进流程优化，费力又不讨好。质量工作，一定要提升到经营层面，要为企业的短期、长期赢利而与其它人员一起努力，在参与具体业务的过程中，运用质量管理工具、理论去影响别人，让具体业务部门的人能用质量工具、理念去预防、纠正、处理各类问题，质量管理才能与业务部门融合为一体，价值才会得到更大的体现。若仅是业务的旁观者，质量的独行者，而对别人动不动就冠上"不重视质量"的大帽子，是很难得到别人的支持与认可的。

自己不再那么“质量”了，从另一个层次看，是不是说明功力已达到“手中无剑，心中有剑”的境界了呢，或达到“手中无剑，心中也无剑”的境地了，是不是更“质量”了呢？有待拿经营业绩来检验，拿服务质量与产品质量来检验。
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上周一开始，截止明天结束的两周内审，实在是让我头昏眼花、眼冒金星。收获也是大大的，至少对公司事业部、采购、仓库、营销这些部门的操作有了全面的认识和了解，并发现了与标准、文件的差异之处。
从公司角度看，ERP的利用率超低，目前使用状况如下：
①跟单经理汇总各单位信息制作月度销售预测→跟单部根据预测或者实际客户订单开立销售订单→事业部计划主管开生产订单
②事业部物控下物料需求订单（请注意：这个物料需求是预估的，不根据销售预测，也不根据计划做的月生产计划。销售预测不准，计划做的月计划也不准，但是所谓的准确不准确，从来没有人统计过计划达成率）→物控打印采购单送给采购→采购员拿到纸本采购单寻找自己负责的采购单，人工选择供应商开立采购订单
③供应商送物料→仓库根据订单收货，有时要自己到电脑中帮供应商查订单才能收货→仓库开入库单
④事业部打印材料出库单→仓库备料后送到生产现场
⑤生产完成，事业部打印成品入库单→仓库入库
前任公司，ＥＲＰ大概这样做的：
业务从客户那里获取销售预测，输入ＥＲＰ，自动产生物料需求→ＥＲＰ自动产生物料需求，各个料号自动已经定义好供应商→ＥＲＰ自动将订单ｍａｉｌ给供应商→供应商交货→ＩＱＣ来料检验合格，仓库才可以入库→生产打印领料单、仓库备料→生产自行领料→．．．
之前公司掏了几百万做过的两次管理咨询，现在看来都有６０％打了水漂。很多不按照文件执行，甚至干脆一点都不做！
程序文件不具可执行性，因为太简单的描述，无法按照执行；整个作业现场，除了图纸是有效的文件，其余工艺文件、设备操作规程、作业指导书之类的，要么没有，要么就是N年前的东西，内容旧的不能再旧了。
触目惊心的感觉，感觉公司实在是太乱了。
这次内审完毕，我要根据这么多问题，总结做一份文件修改意见和分工计划，看看最后的状况如何吧？？？希望，能改善，否则。。。 收起阅读 »

检验部门到现在为止也没有多少年的历史，更不用谈质量了，从开始出到质量控制开始，质量人付出了多少艰辛的努力，才换来今天的地位，当然，现在仍有无数和质量人在努力，努力更好地做质量，努力更好地让质量对公司、社会的发展起更大的作用，努力在公司做质量的改善与被认可。
诚然，质量的一切活动并不能为公司，为企业直接创造价值，和其他部门比起来，历史较短，但在如此竞争激烈的社会，不改变质量，不减少不良质量，是很难得到长远的发展的。质量人为什么喜欢算成本，就是因为某些人不认为我们做了什么，做的东西对公司有多少好处。
谈正题，以下为个人见解：
检验且不用说，我认为可以作为质量控制的手段之一，狭义的质量控制包括了来料检验等检验活动，也包括了过程的测量、分析、及改进的一切活动，包括了对过程的预防与控制的活动，另外，我认为也应该把供应商的质量控制算进来。供应商质量控制的起点更晚于其它的质量活动，但当我们发现有很多情况发生在供应商那里的时候，对其控制也就成为了必然。整个从供应商到我们的产品出货抵达客户的过程，都应是质量控制的内容。在整个这个过程中，供应商的控制是最难的，因为有可能工艺，过程，变差等很多问题我们都不了解，甚至对我们是保密的状态。这就要对其密切地跟踪与选择更好的控制方法。
关于质量管理，这个范围肯定比控制更大得多，关于体系，也不只是规定了质量部门，而是涵盖了所有部门的工作指导、应为质量做的活动。一个好的质量管理能让公司，不仅质量，还有工作效率，工作有效性及持续改进等得到更好的发展与进步。所以可以说，质量管理节约的不仅仅是产品的不良质量，它为公司节省的还有运营上的成本，还有其他部门在工作中的时间，精力，人力的浪费，也是更高一个级别的管理者应该做的。
以上只是即兴总结，是自己的理解，只是以后想完善的时候怕忘了，记录一下。 收起阅读 »

今天一下属离职了，在签办理手续单的时候，他跟我说了一些耐人寻味的话来“我们同样是品质部的，人家舒服舒服照样拿工资，而我们却累死累活，还要挨K。。。。。”看来是我平时对他们要求太严了，今天他放松了。
我公司分两个事业部，A事业部做成品，B事业部（也就是我现在所在的事业部）做半成品结构件。A事业部业务做得比较早，客户比较成熟，做得都是国内一线品牌，交期、流程、订单、技术都比较正常。所以现场问题不是很多，就算出问题解决起来也有足够的时间。而另一个事业部，B事业部，刚做起来两年左右，虽然天天喊口号要像A事业部做一线品。但没有看事品牌的影子，目前的现状是订单多、数量小、机型杂、交期紧、工艺技术不成熟。。。。。。甚至觉得打交道的客户工程师、老总素质都有严重问题，引用某工程师的话：“以前可能是在街头买白菜的，发了点小财，学着别人搞起高科技来，技术工艺不成熟，跟着遭秧的是供应商。。。。。。。”（当然了，英雄不问出处）。的确是如此，前期评估的不足，就算我们提了，客户也是因为说交期急，强行上线。最后大家一起惨。
我是这样安慰离职下属的：在这样的环境下，我们才能学到东西呀，才能体现你的能力，太平静的湖，练不出强悍的水手。。。。。。不能跟人家A事业部比，人家兵强马壮，家底厚，业务好，流程顺。。。。。。我还夸张地说“现在就好比国共时期，人家是国军各种装备好，我们好比是共军，小米加步枪，但我们要坚持，最后顺利不还是共军吗？。。。。。。。”我也不知道我是哪来这些灵感说出来了这些话，不过，说实在的，在这种环境下，大家都很辛苦，我也专注培养出不少优秀QC员，从QC出去直接跳到工程师，当然了，这些也他们勤奋好学分不开的。不过，唯一没有出息的人可能是我自己了，窝在这变成“老油条”了。 收起阅读 »

看了不少达人写的供应商审核，各位达人好像有好多不同的看法，有的认为体系为重，有的认为过程为重，有的认为55分。我来说说我审核的过程吧。
我之前是就职于台湾某摩托车厂大陆分公司，有自己的体系，当然是脱胎于ISO9001，基本与之一致。我在公司任职开发部，部分职能类似于SQE，供应商也是开发负责审核，下面我就简单说一下自己的审核方法。
公司是有类似于CHECK LIST的东西，在公司内部被称为QAV（QAV1为送样阶段审核，负责部门采购、开发、工程，QAV2为小批量生产阶段审核，负责部门开发，QAV3为量产后审核，负责部门开发、品管），QAV1主要关注体系部分，QAV2主要关注过程部分，QAV3主要针对品质异常应对及产品审核。其实台湾的摩托行业都是沿袭的日本本田的技术，所以比较严谨，其大部分的资料都是用的本田模式。
一，从进料开始核查，进料检验状况，记录表单，合格纳入，批次管制，不合格处理方案及担当，不合格品区隔管制等方面去核查，并要确定抽样计划与质量文件相符，记录要清晰且易检索，检具是否校验，检验一致性（基准面设定）更要确认双方是否一致等等。
二，过程，车间是否对成品半成品进行区隔放置，对现场区域化管理作出评估，过程是否按照作业标准或工程QC执行，过程不良如何管制、处理等等。
三，出货，是否按照我司要求包装，防锈是否到位，包装质量评价等等，如是外观件，如要求外观全检，需确定限度样品。
简单说说，我这有份QAV2的培训资料，内有检核表的部分，如有需要，留邮箱吧。 收起阅读 »

大约在前天吧，接到一个采购部同事打过来的电话，那个同事是新来的，准确的说是打了两次，第一次没有接到。第二次接到他的电话，那位同事的第一句话就是，怎么没有给他回电话，其实回电话的操作确实是有点，可是他用的是座机，打过去是要分机号的，对方的分机号不知道，结果就是打不了。其实，那位同事打电话最主要的目的是有三个的：
1、作为新加入的项目成员，作为采购角色与技术第一次非正式的交流，相对于认识吧。
2、同样作为新人，提醒我，相关的技术信息要及时反馈到供应商处。（他知道我入职时间也不长，并且他跟我说了他的经历：设计变更发给供应商，后面说没有收到。）
3、如果供应商提到涉及到商务（钱的问题）方面的问题，要让供应商找采购去。
4、最新的设计设计变更通知单有没有发出去。

其实电话讲到后面的时候，我是感到很好玩的了，这位同事还真是有意思。因为在之前也跟很多采购的同事打过交道，这一次的方式确实让我预想不到。虽然上面，说了4点打电话的目的，但是真正的目的是什么，还真是有点让我想不明白。
在与供应商的接洽当中，采购和技术在信息传递中扮演什么样的角色？按照正常逻辑来讲，采购是扮演一个对外的信息窗口，也就是说，技术和商务的信息，通过采购传递到供应商处。现实的做法是，纯技术的信息通过技术与供应商进行信息沟通，若技术中涉及到价格问题，与采购一起。而商务方面，完全由采购与供应商进行信息沟通。
TS16949体系里面对这三方面的关系诠释，从APQP的角度来讲，采购、技术、供应商、物流、质量是成为一个APQP小组即同步开发团体的形式存在，我想，对于这三方关系的诠释，是一个组织里面职能和职责的分配，而每一个组织的所面临的情况不同，三方关系又会不一样。而眼下的事实是什么，按照APQP的要求，但是没有根据组织的实际情况，APQP小组成了一个书面上的摆设，实际的问题将会出现扯皮、信息沟通存在断层、没有节奏，组织的效率低下，这样而来，APQP本来的目的是要提高项目开发的质量和效率，但实际上APQP小组成了一个绊脚石。都是APQP惹的祸，眼下言毕称APQP，只有称APQP才是正规军，不是说，APQP不好，只是我们已经把它作为一个形式上的东西，而不是一个工具，工具是拿来用的，而不是用来标榜的。这是一个很无奈的现实，我想在接下来的日子里，向那位同事的电话交流，肯定是不会少的，我的怎么做呢？作为质量人，要发挥他的耐心和协调性，同时要知己知彼，提升自身能力。最近一直在关注采购和供应管理，那一本书，很想知道采购的秘密，虽然，现在对质量的秘密知道的很少，我想通过了解采购的秘密来知道质量的一些秘密，很显然的一个道理，质量离开了其他的职能部门，就是废了。 收起阅读 »

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　站直了，别趴下！再次看到6SQ网上很多贴子，都是反映到质量人的一些工作感悟，内心纠结啊，无激情啊，“鸭梨比山大”啊，看到论坛上很多贴子多是反映这一类的，要不就是想转行，要不就是想跳槽，要不就是悔自己入错门。

　　　做质量的人是很烦恼，很郁闷的，因为都是些烦心的事，退货、返工、客诉、异常、不良，接触的都是这些不好的名词，验货怕不过，总与生产吵，总闲供应商质量太差，总烦客户太挑剔，总怕客户投诉，老板总想成本少质量好， 功劳不是我们品管的，有过错就是品管的。做质量的人员经常遍布在工厂的各个场所，搞检查、做实验，出没于生产一线，还得跑供应商，还得拜会客户，经常忙得不亦乐乎。从还没入仓的供应商来料，到出的货到了客户、消费者手中，都有品质这条线贯穿始终，这就是质量人每天要面对的现实。质量人很无奈，很悲哀，一直站在风口浪尖。

　　　同时，我也看到6SQ上很多贴子，很阳光，很灿烂！写出了质量人的“强势”，“随心所欲，享受质量管理的乐趣” ，也有很多很牛的质量人，“从QC 到总经理”，就是成功的例子。在这里，我要大声说: 质量人，请你挺直了腰说话，站直了，别趴下。就拿我来说吧，从香港回归的那一年开始，我就开始从事品质管理的工作了，一直做到现在，还乐此不疲呢，从一个小小的检验员，然后是QC组长、QE工程师、品质主管、品质经理，一路走来，风雨兼程。没什么，认准的路会一直的走下去！坚持，其实就是一种执著的胜利，一种对自己人生的肯定。当然中途另谋高就也无妨，但至少这段品管人生应该是人生中一段美好的记忆。

　　　　　一个人要获得成功，60%取决于职业态度，30%取决于职业技能，10%则是运气。心态决定一切，人的心态很重要。有句话好：快乐一天，不快乐一天，不如快乐过好每一天！人，要活得快乐。质量，也可做得快乐的。想想也是，品管也是技术活，做品管可以退生产的货，可以让供应商围着转，可以训训人，可以学到很多东东，倒是不错的选择！做质量能改变一个人的思维，能开阔一个人心界！让你遇事有耐心，沟通更完善！提高个人能力！做一行，就爱一行，接受现实的挑战，勇敢面对，换个想法，活得自在快乐些。
　　　　　　　我看到有一篇文章中说：“中国人在选择职业时，第一看体面，第二看收入，两者兼得，就足以在人前人后风光炫耀了。可对于西方人来说，无论从事任何职业都没有高低贵贱之分，他们更注重的是对事业的兴趣，更看重的是自我价值的实现，成功与否的体现。不必通过与别人比较来证实，更不需要别人肯定来满足。 ”一种美好的人生，不见得要赚很多的钱，也不见得有很了不起的成就，在一份平淡的生活中，活得快乐而自在。 如果把质量这份工作当作一种乐趣，就会把这份工作做得有声有色，就会时时充满激情；如果你的质量工作充满抱怨和消极，工作只会成为一种拖累。

　　　　　　前两天听一个培训师讲课，他提出要做职场达人，就要学学时下流行的“李云龙”、“ 许三多”，也许我们不是职场达人，只是职场初哥，菜鸟，这没什么，只要我们有 “亮剑”精神，只要有良好的工作心态，愿把工作当作一种乐趣，我想定能成功。亲爱的质量朋友们，别说你很累，别说你很苦，看看头上的天，想想脚下的路，给自己加油，活出真我的风采。站直了，别趴下！一步一个脚印，走下去定是一个艳阳天！



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这个年头，你不懂英语你out了！


看到6SQ网上的很多贴子，都反映到对英语的纠结。英语，想说爱你是很不容易的事。英语，是一种沟通工具，更是一种谋生技能。 希望自己能够说一口流利的英语，这是很多人的梦想。 要想做职场达人，不会一门外语咋行呢？白领精英，我的理解就是:要做真正”白领”，一定得”精”通”英”语呵。这个年头，你不懂英语你out了！有感而发，我也说说我学英语的心得。

想起自己丁点英语水平就心寒，有一次有位金发碧眼的洋QC来公司验货，恰好公司的跟单翻译有事外出，一时找不到翻译，我临危受命，赶鸭子上架，用我仅有一点英语功底与洋Q交流，我那点英文水平，可想而知，沟通有多费劲，一次验货竟然验了半天，搞得我糗大了。

还有一次，收到一个美国客户质量投诉，我为回复客户Email,搜肠刮肚的,原因分析，改善方案，预防措施，一套套的，电子产品专业术语较多，也够难为我的，我自认为有点料，能应对美国客户。没想到客户没有理会我的回复是否PDCA，倒说了一通我的English的错漏之处，我窘啊！

感到自己那点英语水平太低级了，找寻东家总面临英语的尴尬，失去了很多好的机遇，都七零后的人了，老大不小的了。于是自己下决心苦学英语，买了很多书，找了很多资料，断断续续地看，挑灯夜读，总觉得没有找到学习英语的方法，背单词，背了又忘。记句子，记了又忘。语法，更是难懂。哎，英语还真难学啊。总是羡慕李阳的疯狂英语，盼望奇迹在我身上发生。想想我那十岁的小儿子，英语已学了两年了，父子俩一起学英语，奇观了！想当年，高中时的英语还可以，大学呢，激情飞扬的岁月，就荒废了，没有想到日后的英语重要性！可是世界没有后悔药的。真是“杯具”！

想我们都是成人的年龄，现在却像一个小孩一样重新学英语，为了能够运用英语交流不知花费我们多少时光和精力，方法很重要，欲速则不达。每个人都想几天学会一口流利的英语，但那有这么简单，大多数人学不好英语是人的惰性和缺乏坚持。语言这种东西，我认为就是要日积月累，多听，多读，多说，天天接触，重点就是坚持！每天！都接触英语！虽说我是这样的给力自个，但要在百忙的工作中挤时间学英语，抓紧一切学英语的有利时机，有时感觉力不从心呵！我相信也是很多和我同样经历的人的困扰和疑虑。没什么捷径，只要每一天都坚持，相信自己定会成功。不要轻言放弃。我的英语能力是个初哥，对于如何学好英语我没有“葵花宝典”告诉大家，我只是想说，不要太过纠结于英语，不懂英语也能生存。不懂英语也可做好品质。国营企业，民营企业，英语不在行也没什么，可以应对，不要自降身价，也不宜妄自菲薄。如果身在外资企业，港资企业，懂英语的当然是个宝，没法，一定得下苦功夫恶补英语。做个基层的品管，英语不咋地也无妨。做QE或者品质主管、经理要与客户打交道，还得有点英语水平才行。英语的级别呢，也不一定要过级、拿证的，能看懂验货REPORT，检验SPEC， Defect描述, Email沟通，已受用了。这只是个人理解啦！英语能说会写谁不想呀！

英语尚未学成，同志仍需努力。一齐努力呵！







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ISO六大程序，其中包括不合格品处理。每每审核供应商，都会去关注不合格品处理流程;每每外部审核，都看看我们不合格品作业指引，走走现场，看看那红的不良品箱，翻翻记录，了解处理结果.......就连商检局、海关都非常关心不合格品的控制。

真的，不合格品非常重要，至少从这么多审核来看。

今天无意中，一同事拿着借料单问我怎么看待这问题。这是一份ERP系统打出来的借料单，写着“吸尘器大身600PCS，不良率10%，不良品60PCS，不良原因压痕、刮花”。其实装配拉生产时有60PCS不良品，他们找货仓借料收拉，现在找QE签字承认不良品，以便物控部销帐。
QE同事很认真的同我分析，“收拉才说不良品，当时怎么不处理，我敢保证这60PCS中肯定还有20PCS以上可以用的零件。我们为什么可以借料而事后去处理问题？当时不处理，不发现原因，而去借料是否在逃避问题？”
问题比较尖锐，我虽然负责体系，具体作业流程没真去关心过，不能立即回答这问题。

想到平常的不合格品处理，口口声声讲非常重要，要立即处理，可我们却未落实。不关心不良品，就难于找到改善点，这是我认为品质控制要点。

想到前段时间电脑部和物控部吵得一个问题，公司在ERP系统设置100号仓，即为静态仓。经常有很多不良品，待处理品，试模样品全往仓库里放，于是成了呆滞料，没人处理。最头痛每季度盘点都要面对那一堆堆垃圾，还要清点的清清楚楚。

从财务角度来看，物料价值会随这时间的推移而贬值，如每月5%递减，最后减到一文不值。而我们常常把一些料放在那里，不去处理，或舍不得处理，幻想将来能用，意义何在？

品管部若没有一个很强烈意识去摆平这些不合格品，这些呆滞料，我们的借料流程，我们的静态仓，永远会成为一个黑洞。这将吞噬我们现金，吞噬我们的立即处理异常的品质意识。 收起阅读 »

多年质量工作，一段从菜鸟到熟手的体会。几个难忘的片段，永远留在回味之中。
一段是刚当一个部门的主管，赶上公司减员，特定时代无法回避任务十分残酷。最难过的时刻就是有一个班组，很优秀的员工们，必须让其中的一些人离去，当投票结果出来，有几个不错的员工落到下岗的名单，我一时无法接受这个无情的现实，难抑心中的痛苦，掩面冲出房间，跑到无人的地方抽泣，为残忍的现状，为没有选择的员工，为自己无助而悲伤。那一刻，我发誓要硬着心肠干好质量，去面对所谓的困难，面对所谓的挫折。
第二段经历是，某一年，我回到一个部门当头，当时积压了很多前期留下的一批质量异议，前任出于各种原因，只好我来收拾残局，当时快到年底，全力组织处理这些质量异议，一件又一件，效率特高，年底前把残留的大的质量问题处理完了。然而，公司加大对顾客异议的考核，这些损失在第二年一、二连续两个月，按考核制度，我们部门员工每人人均被扣了几百元钱，相当于员工全月工资的1/3，当时总经理也感到扣得有点重了，担心员工承受不了，要借给我们一些钱，事后想起来，就是想找个平衡。但是，当时我不知错了哪要筋，硬是不借。现在还记得，领导问我，你们员工能稳定吗？也就是给我找个台阶让我下。我脱口而出员工有事，找我。结果连续两月，工资比其他部门少不了。实际上，是我为了想赌口气，不惜损失两月工资（全体员工几百人呀），用巨大的牺牲来刺激员工抓好质量工作。虽然不太人性，失去了理性，可是，员工还是理解地支持了，随后一年，质量搞得确有进步，质量异议明显减少，年底损失的工资，奇迹般地找回来了。那是我劫后余生的欣喜，是赌赢后的庆幸，也感到了一个队伍坚强的意志和承受力，让我更加相信国企员工的觉悟和团队的力量。
第三段经历是，一年的岁未，质量工作一年下来成绩不错，各项主要指标都有进步，心里有种窃喜和小得意，但是，没来得及享受，在北方的寒冷冬季里，一盆冰水，从我头上泼上，让我凉到了底！公司大会上，质量工作被大会书面批评，用词之严厉，令人难以接受，不仅要求严肃考核，还要求一周内做出明年质量改进规划。我一股火冲上心头，高烧，感冒，咳嗽，大病一场。那一刻真想撒手不管，安心养病，可是，执拗不屈的个性让我不甘示弱，我放弃休息，元旦加班，撑着组织安排写考核决定，编制改进规划。那一周时间，让我知道了意志可以强大，大把吃药，晚上不睡，熬夜苦干，一口气写出了近2万字的规划，竟然在规定期限完成了任务。
经历过人生痛苦时刻，往往引发认知巨变。几段经历，让我坚强得有时有些冷酷，让朋友惊呼。对质量不可理喻地执拗追求（不敢有执着，那是好词）。事实上，许多不自觉的惰性，让潜能无法发挥出来。只有当面对刺激，面对困难，才能迸发激扬，干出让自己无悔的选择和付出。诚然，国企中有些人面对质量问题得过且过，听之任之，犯天大的错，只要你考核的大些，就感到无法理解，不接受。就算自己犯了大错，当别人用语稍过，立即忘了自己的错误，纠緾于别人的无理。质量人要打破人际平衡，追求质量变化，是是非非接锺而至，所以形势逼着你，要有一颗坚韧的心脏，会在情理法三条线中找到最佳平衡，这也许是岁月的功劳，也许是对质量深层的领悟，不管怎么说，走过来了，觉得，自己还有心气追求！回头想想，当时看上去难以逾越的障碍，现在也就是小小的不顺而己。走过痛苦时刻，也许就是人过的顺利的开始。 收起阅读 »

在我的工作中，解决了一些质量问题。回想起来，用的办法并不是太复杂。也许，我们单位的管理还处于初级阶段？总结起来，有三个简单办法：
一是平时多积累数据。
我们单位生产一种产品，生产成功率只有20%多点，从我进厂时，就是很难成功的，于是激起了我的好奇心。那是为什么呢？我开始注意到这个情况。当时，我并不是管这个产品的，所以，只好对每次的生产情况都做详细的记录，抄到我的笔记本上，当时还没有电脑呢，前后有十多次吧，常常拿出来想，如何提高生产成功率呢？有一天，我突然想到了一个办法，太妙了，这个办法真是让我激动不己。正好当时公司为了解决这个产品的生产成功率，准备召开专家会诊会，我听说后立即找到我的领导，一个资深专家，兴冲冲地把我的想法和他说。他当时笑了笑，没有说什么。事后我知道，我的建议并没有在会上被讲出。那个产品仍然成功率只有1/5左右。
又过了三年，机会终于来了，我负责这个产品的工艺设计，我极度兴奋，与生产厂的技术人员一起商量工艺，想了三个关键的工艺控制办法，结果一下子成功了。我高工答辨的论文就是写的这个内容。后来，这项成果还获得了公司科技进步一等奖。有时候，你固然有好主意，但是，时机不成熟你就只能等。我的看法是，积累到了，机会来了，就成功了。
二是平时多注意思考。
思考的威力强。有一个产品，原来的工艺材料收得率低，新的工艺收得率高，但工艺复杂，质量不好。于是，我就想是否有两全之策，即收得率高又质量好？一天晚上，我躺在床了，多日的思考突然在那一刻灵火一闪。我想到了一个绝妙的办法，当时高兴的很晚才入睡。结果，试验后，成功了，成本降低了一吨100元，一月节约30万元。虽然没有得到什么奖，但是心里有一种成就感。
三是多研究措施。
有一次生产一个产品，用的一种材料没有了，但是合同还挺急的，当时负责那个产品的工程师又出差了。领导把任务交给了我。我觉得采取一种在别的产品上的办法有可能成功。于是，就查资料，认为可行，当时需要一种氧化物，没有。我就和领导商量办法，找来了精矿粉代替。为了怕工艺执行不到位，又在生产时跟踪指导。当时72小时，我只睡了8小时，虽然特累，可是成功又一次拥抱了我。
工作中，有一些质量问题，不一定是你负责的，但是当你有办法时，就应出手解决。只要你肯积累，肯思考，肯研究，就可以会找到办法，取得成功。

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企业的团体学习
炎正杰
企业文化是管理哲学，日本叫管理理念，企业中看得见的不是企业文化，比如制度，产品不是文化，凡是有归宿的、有形的不是企业文化。而那些看不见的东西叫企业文化，比如文件每家都有，它传递过程、审批方式、批阅后文件是否算数-----那些微妙的东西叫企业文化。企业文化在企业里只占5%，分量不大，但影响大。
企业文化中外不同，日本人爱面子，团队精神特别强，每个人处处为团队荣誉着想，如果自己的行为让整体受损伤，他会感到罪孽深重。因此，他们为企业尽心尽力，日本女人有一个说法，一生要嫁两个人----丈夫和丈夫所在的企业；美国人个人主义突出，目标是创造利润，着眼点是绩效，即使是买房子也是为了卖-----获取更多利益，人与人多是利益关系，很少讲人情，而中国的企业文化是安人-----如果把人安顿好了，他自觉了，工作就好了。因此说，美国的企业文化突出的是利润挂帅，日本是团队精神，而中国是安----安居乐业的安，管理的最终目的是安人，这是中国管理的最大特色，安包括的范围特别广，也是我们做一切决定的标准，归纳起来就是企业的安人之道，有以下几点：1、适当的关怀2、真诚的服务3、合理的待遇4、安定的保障5、适当的工作6、相当的尊重7、合适的升迁。企业文化的终极目标是让每个人都成为自觉的人，成为堂堂正正的人，成为顶天立地的人，实现和谐、安定、进步合一的目标。
我们要管好自己，并且常动脑子，创造“人合作就幸福”的乐土，我们要发挥我们的品德修养去感动别人，这是很大的力量。亦即用精神感召自己，同时也感召别人,《大学》中有一个信条：“大学之道在明明德，在亲民，在止于至善”其目的就是要通过管理达到尽善尽美的最终目的。
团队激励的“雁形理论”，科学家发现，每只大雁在飞行中煽动翅膀可以给后面的大雁带来一种升力，以“V”字形飞行时，整群大雁会比一只大雁单独飞行至少长71%的距离，领头雁不断更替，飞行几分钟就会换到第三或第四的位置，在别的大雁的下风处休息，补充体力，后面的大雁通过鸣叫，鼓励头雁保持较高的速度，企业团队也可以为CEO或未来CEO带来升力，如果领导层都能主动奉献个人精力为群雁引路，并给其他人充分的锻炼机会，企业就可以吐故纳新，永葆青春。
大雁的启示不止是团队的合力，重要的是任准目标永不停息前进的精神，现在我们是似乎走进了故事时代，需要由动物给我们启示的时候，我们真的需要反省自己的思维是否作到天人合一的境界，启示只能让我们增强认识，我们需要将理论化为实践，并且矢志不移。
韦尔奇在GE致力于打造“一条领导力的长登”而不是“第一把交椅”因为他比别人有更深的体验去改进整个生产经营模式，迅速把企业带上一个高速发展的轨道，当他离开GE时，人才仍在，制度仍在，公司照常运转。
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在共同愿景和自我超越的基础上，有才能的团体是由有才能的个人组成，但只有共同愿景和才能还不够，真正重要的是大家知道怎样一起演奏、一起进步。
什么是团体：团体就是彼此需要他人行动的一群人，团体之所以成为最重要的学习单位，因为几乎所有的重要决定都是直接或间接通过团体形成，并进一步付诸行动的。个人学习某种意义上与组织学习无关，但是团体学习一旦形成可以是团体焕发出无限生机，使共同愿景得到最大化发展，同时可以使这种团体学习技巧向别的团体推广，从而建立起一种学习的风气和标准。
团体学习的三要素：
一：当需要讨论复杂问题时，团体必须学习如何萃取高于个人智力的团体智力。
二：需要既具有创新性而又协调一致的行动。杰出的团体有一种运作上的默契，人人都会采取相互配合的行动。
三：不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色。一个学习性团体通过广为的教导团体学习的方法与技巧，不断培养其他学习性团体。
团体学习强调集体修炼，而且是一种精进的修炼。
团体学习强调“深度汇谈”与“讨论”。
“深度汇谈”是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。
讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。
深度汇谈与讨论是互补的，团体学习应精于这两项技巧，并妥善运用。
深度汇谈之汇为百川汇集之汇，彼此交汇、彼此交融，并形成一种势不可挡的前进的动力，生生不息，直至达到目的。
汇字为一水字旁加一未封口的口字，意即水在交融，无拘无束，但目的只有一个，向着正确的目标前进，有容乃大的胸襟是百川汇集成为可能，并成为一种气势，最终使波澜壮阔成为风景，更是一种壮美的力量。深度汇谈是心灵的开放，是诚恳的接纳，心灵彼此不设防，不人为构筑心灵的防线，是彼此在轻松中达成共识，从而使工作快乐而有效率，团队充满合力而目标一致。
提起深度汇谈，使人想起1945年7月3日黄炎培访问延安与毛泽东秉烛夜谈的一席话。
毛泽东问：“黄先生这次来延安感想如何？”
黄炎培侃侃而谈：“我生60年，耳闻的不说，所亲眼看到的，真所谓‘其兴也悖焉，其亡也忽焉，’一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有条出这周期律的支配。大凡生，既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了，有的因为历时常久，自然地惰性发作，有少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境到越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有，总之没有条出这周期律，中共诸君从过去到现在，我略略了解了，就是希望找出一条新路，来跳出这周期律的支配……”
毛泽东凝思片刻，答道：“我们已经找到新路，我们能条出这周期律，这条新路就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人负责，才不会人亡政息。”
黄炎培老先生的话是有见地的，毛泽东所说的新路-----民主，也正是深度汇谈的结论，深度汇谈所要取得的结果就是要达成共识，找到正确的发展之路，并成为我们实践的航标。
团体学习的目的是人人负责，人人学习，人人进步，进而团体进步。有一个词挺有意思，即“好管理”和“管理好”，“好管理”是领导人个人学习的结果，领导人一旦调离，好管理的“好”字，不知道“好”字尚能留下痕迹不能，而管理好却是人人自主管理、人人学习进步、团体学习的结果。毛泽东有句话：“好好学习，天天向上”说的就是，只要坚持学习，每天都能进步一点点，团体也是如此。
大雁的启示还有另一点启示，就是大雁最危险的时候就是大雁停止飞行的时候，那时侯将是危机四伏，如果要休息也必须在最高处休息，而且不能停留过久，因此需要大雁有很好的飞翔能力和团对生存能力，目标一致，尽早达到目标，一个大雁是很危险的。大雁在飞行的时候互相鸣叫，互相鼓励，是大雁长期配合建立起来的生存法则，也是长期磨合出的有效团队默契，是团队学习的结果，是团队深度汇谈的结果，自然法则也即生存法则，为了生存、为了更好的生存，我们也应该达成真正意义上的共同愿景，万人同心将无往而不摧。
如果要建立真正意义上的学习型组织，就必须唤起全体员工的学习兴趣，从而形成共同愿景的认同感，并为之而不懈奋斗。“只要路选对了，就不怕路远。”其实，只要路选对了，路就不会远，因为我们走的是捷径，是一条聪明的捷径，会很快达到理想的目标；只要路选对了，路越远越好，因为我们的企业由于选对了路，而在持续的发展，而且是路愈走愈通达，愈有方向。
而团队学习必须克服团队学习的障碍：
1．为了保护自己——不提没把握的问题
市场风云变幻莫测，由于中国市场的特殊性，下一张牌出什么也许谁也说不准，那好面对重大问题决策的时候，我就保持沉默，奉行沉默是金的信条，一切服从组织安排，对了有我一份，错了我没表态，或者我保留意见，进可攻，退可守，何乐而不为，将自己真实的想法深深埋在心底，喜怒不形于色，坐看潮起潮落，很可怕！
2．为了维护团结——不提分歧性意见
少数服从多数似乎是铁律，尤其是最高领导人也在多数里面，那么真理的少数更不敢提分歧性意见，为了维护团结吗，听大家的吧，有时，是最高领导人是真理的少数，而因为没有人赞同自己也感到底气不足，从而也放弃了美好的发展。前一种情况是胳膊拧不过大腿，而放弃了真理；后一种情况是墙倒众人推，领导人已无力挽狂澜的能力了，只好听之任之，坐看风起云涌，反正企业也不是我的，大不了换个地方，异地为官，或者落个没有能力的骂名，也算不了什么，世界太复杂，仅凭我个人的努力也于世无补，就这样吧！
3．为了不使人难堪——不提质疑性的问题
大家在一起共事，何必搞的不愉快呢？他提出的问题，我为什么要质疑呢？我比他能吗？虽有问题，烂在肚子里，你好我好大家好，一片歌舞升平，真的不错，质什么，又疑什么，跟着下，不害怕。这里面有个生人效应，遇到生人，我们能坚持原则，遇到熟人得过且过，原则是死的，人是活的，活人能叫尿憋死，就这么招吧！
4．为了使大家接受——只作折中性结论
当团队学习真正面对激烈的意见碰撞的时候，为了均衡各方意见，做到大家都能接受，我们折中一下，二一添作五，你也不吃亏，我也没占便宜，东风也没压倒西风，西风也没压倒东风，彼此彼此，风平浪静，惠风和畅多好，何必大家争得面红耳赤哪？不都是为了公事吗，何必哪？好，你退一步，他退一步，平分秋色，就这么定了！
1．2．3．4点现象在团队学习中经常遇到，而且又无法根除，为什么？著名心理学家马斯洛关于人的五层次需求理论中，安全是除了温饱以后人的第二需求，在一个团队中大家互相没有安全感，彼此防范，彼此设防，试想这个团队能否勇往直前，是否能够同心同德，是不是大家把精力都放在了制造防弹衣裳，谁还来关心发展，谁还来关心共同愿景？开放你的心灵，打开我心中的锁，彼此赤诚相见，为了一个共同的目标，前进，前进！集体的力量毕竟大于个人的力量，众人划浆开大船吗；团体的智商毕竟高于个人的智商，毕竟团体的力量更能使个人的力量超越极限。其运用之妙，存乎一心，就看是否能够活学活用了。有的人说：五个指头，伸出还不一样长哪？是的，可就看当你攥紧拳头的时候，是否五个指头形成一种合力，使他充满力量并势不可当，如果答案是，否，那么，就要反思我们的方法是否正确并有效，制定第二套方案，并愈快愈好，否则，就会发生快鱼吃慢鱼的事，团队也会面临全军覆灭的危险。团队学习是为了迅速提升团队的创新能力，提升个人的生命价值，一定要搞好团队学习！
团队学习的关键是深度汇谈，这在前面已经谈过，深度汇谈是为了消除团队面临重大问题时的一言堂，领导人有威信了，有权柄了，有掌声了，于是便飘飘欲仙，非我不能，谁要敢牙蹦半个不字，有你好果子吃，如果领导要走到这一步，也不会有学习型组织了，更谈不上团体学习了，要想避免一言堂，只有进行深度汇谈！
1.汇谈要学会悬挂假设
1.1理念的悬挂
一个好的理念，一个好的观点，一个新生事物，一经提出在大家尚不熟悉的时候，最好就象一副画一样悬挂起来，让大家客观的审视一下，自己也客观的再看看，补其不足，纳其良言，形成精华，形成共同的理念，结果是接受。
1.2问题的悬挂
问题总会存在的，只要发展,只要在做工作，问题会层出不穷，因为意见分歧，争论也必不可少，当大家为了共同大目标而在激烈辩论的时候，这时候也许会隐因为情绪或认识角度不同而难达成共识，聪明的学习集体会暂时将问题悬挂起来，记住，只是暂时将问题悬挂，一旦大家经过磨合，达成谅解、达成共识，问题便迎刃而解，仿佛水到渠成，再回头看问题，进行反思决策，行动提高，力避下一轮再被这一块石头重新困绕，轻装上阵，快乐工作，重新面临新的挑战，明知山有虎，偏向虎山行，以期达到一览众山小理想境界。
1．3经验的悬挂
时代在发展，岁月在轮回，发展是必然的，是硬道理，过去成功的经验也许会成为今天发展的障碍，困绕着我们前进的步伐，并使我们百思不得其解，这是我们先入为主的心智模式，没有跟随时代的发展，也许我们会说，老了，不行了，跟不上了，好汉不提当年勇了，但是，发展并不会因为你的老、你的跟不上而停止发展，经验也许只成功一次，再用便会失败。失败是成功之母，经验也许是成功之父，要想避免失败，只有学习，向成功学习，向失败学习，向未知学习，不停的学习。并将经验悬挂起来，时时审视，避免扬扬自得，美的被胜利冲昏了头脑，以为自己是天下最聪明的人。经验毕竟是经验，不经，就难以验。
2．深度汇谈要学会聆听
1．1用耳朵听——洗耳恭听
对别人的话不但要听，而且要真正的听，用你的耳朵告诉他，我在听，我尊重你的每一句话，你可以一诉衷肠，抛出你的所有观点，我们来一起讨论，你可能是错的，没关系，说出来，就能改正。
1．2用眼睛听——全神贯注的听
这一种听，是尊重的听，是萃取正确意见的听，用目光与目光交流，用尊重换取尊重，用鼓励换取鼓励，以期达到共有的正确，深度汇谈为的就是正确。
1．3用心来听——聚精会神的听
第一、要学会耐心的听
当别人尚未开口时，你已很不耐烦了，如何会听得下去，耐烦两个字，可以指导为官一生，因为总会有另一种观点存在，不耐烦如何能够坚持下去，耐烦很重要，不但耐烦而要耐心，用心听完，仔细分辨，留下正确的，将错误的抛弃。
第二、要学会虚心的听
虚怀若谷，才能壁立万仞；虚怀若谷，才能海纳百川；人们不会因为你的虚心而认为你没才能，而恰恰相反，人们会因为你的博大精深而折服，会因为你的胸有千壑而由衷的佩服，会因为你的宽广胸怀而亲近。海至无边天作岸，山登绝顶我成峰。
个人学习并不难，团队学习并不容易，只要我们明白团体的智商高于个人的智商，不断克服团体学习的智障，学会深度汇谈、学会悬挂假设，学会聆听，我们的团体学习就会焕发出无限生机。成为转向机行业第一的渴望将会因为我们的团体学习而成为现实。吾生也有崖，而知也无崖，只有持续不断的学习才能以有崖的生命换取无崖的知识。产业报国的美好愿望，回报自然的美好愿望总会在团体学习中得以实现、升华！
2011-06-06 收起阅读 »

　　　　２０１１年下半年，你得赶紧做的几件事2011年已过去一半的时间，现实的你如果职业发展遭遇瓶颈，或者产生了职场厌倦感、缺乏工作激情，或者你想到另外的行业去工作，或许你想再提升提升。事为宜迟，即时行动，这时的你需要通过一些方法来帮助自己实现愿景。2011年下半年，你得赶紧做的几件事：
　

做一次评估：

或许你入职一两年了，但你的薪水并没有跟着资历的增加而水涨船高；或许你想要老板给你加薪，但老板认为你不值那个价儿。要“薪”想事成，你必须首先评估自己的真实价值，然后在你要求加薪之前花些时间提升你的价值—－－唯有如此，老板才能找到为你加薪的适当理由。

　跳一次槽：
　　　　　　　　如果你在本单位既不能得到加薪的机会，也没有升职的苗头，而且自己日复一日地混日子，对工作没有了激情。那就请跳槽吧，因为跳槽后，你去了一个全新的环境，新鲜感会刺激你认真工作，使你的工作状态得到调整。在决定是否跳槽之前，先要做好自我定位。跳槽？你准备好了吗？
　　　　　　　读一本好书：
　　　　　　　如果你掌握了某种技能、各方面的能力也不错，又是公司的关键员工，恭喜你，你进入了职业发展的稳定期。但危险也会随之而来，比如你会有职业厌倦感。把工作做到出色，几乎是优秀工作者对自己的一致要求。读一本好书,可以是对你专业的，职业规划类的、、、都可以的。做到出色要付出更多的时间和精力，要付出一些泡吧、闲聊的时间。
　　　　　　　考一个证书：

“我现在这点外语水平根本不够用！”经常听到有人这样抱怨，外语能力越高，其薪资的竞争力也就越强。会一门外语真是一大强项，一个外语等级的证书实在太重要了。英语、日语、法语 、、、看得懂也行，能说会写更是人才了！你外语过得去吗？快快“恶补” 吧！
　　　　　　　学一项手艺：
　　　　　 如果你不是技能型人才，如果你不是企业的核心员工，那你就需要好好努力，用实际的成绩来证明你自己在公司的作用。还不会开车吗？得赶紧学，学会了有资金可以自己买一部车，也可用公司的车接接客户拉拉关系什么的。学跳舞、瑜珈之类的，都还热门啦，关键时露一手你会更出众，一技在手自然自信满满。
　　　　　　　定一个目标：
　　　　　　　不少白领的工作时间朝九晚五，快节奏，“亚力山大”，太不爱惜身体了！身体是革命的本钱，有健康的身体和年轻的心态，才更有激情和冲劲。所以，你得赶快给自己一个健身的目标。比如：减肥10磅，一次俯卧撑做100个、、、从今天开始，少打的、爬楼梯或是周末去爬山，这是简单的锻炼，最重要的是要坚持！

上一个网站：

资讯时代，与潮流为伍，跟上网络脚步，找一个对自己专业或者感兴趣的网站，交网友多认识一些GGMM，装扮一下自己的空间，灌灌水拍拍砖， 你的思想才不会落伍，才有资本去接受外面世界的冲击！不过要有 “度”哇！不做职业网民就行。呵呵，6SQ就不错，是我们质量人的家园（呵，我可不是打广告的哟）！ 收起阅读 »

提及质量管理体系文件的构成和层次，大多数人比较认同的说法是：质量管理体系文件可以分为四个层次，它们是： 第一层次 质量手册；第二层次 程序性文件； 第三层次 作业指导书（含检测细则、操作规程）； 第四层次 质量记录（表格、报告、记录等）。
想当初公司进行ISO标准培训时，咨询老师就是这么教的，偶的笔记上也是这么记的。并且，为了直观，老师还画了一个正三角的图形来解释，所以，印象非常深，尤其是那个三角形，一直留在记忆中。
问及周围的质量人，也是这么认为的，这是大多数人比较认同的说法。

前几天，公司领导安排本年度培训，对于ISO标准的培训，领导要求由偶来准备培训课件。
接到任务，偶策划了一下讲课思路，并就讲课思路与领导进行了沟通。偶的思路是这样的：把标准、手册、程序、作业指导书、记录串联起来讲解，即标准要求是什么，公司手册是怎么规定的，程序是如何具体规定的，需要填写哪些记录。以此为主线，分别查找资料，充实内容和案例。

培训开始了，按照事先策划好的思路，首先介绍ISO9001标准引言：这部分重点是PDCA循环，难点为过程方法。这部分穿插的内容不多，用时不长。
接下来是正文：质量管理体系要求，讲到4.2.3 文件控制时，这里便引出了公司的“文件控制程序”，偶详细介绍了公司各级文件的编号、版本和修订状态标识方法，以及质量手册、程序文件、作业指导书及操作说明、制造工艺大纲、图纸、质量计划等文件，由谁编制，谁审核，谁批准，谁分发，谁负责以PDF格式存于公司的信息系统，文件修订的控制及再审批的规定，作废文件收回和保留的规定等等，一一进行了讲解，期间有不太明确的，大家提出，偶当场解释。对文件编、审、批、发、存规定有疑义的，如“程序”中规定：QCM组织程序文件的编制，QAM审批，QCM认为程序应该由各相关部门编制、QAM审核、运营经理批准，刚好领导也参加了培训，认为此提议有道理，当即决定修订此处。呵呵，效率还满高。最后，是本程序涉及的几个记录，“文件分发清单”（文件发放定额），“文件发放登记表”，“项目文件清单DL”，“外来文件登记表”，“管理文件会签单”等，引出了4.2.4 记录的控制，也引出了公司的“质量记录控制程序”。
关于记录，偶从记录的设计开始讲起，编制文件的部门负责记录设计，记录是文件的组成部分，与文件是等同的，在编制文件的同时就要把记录设计好。部门领导审核其适用性，主要审核三点：一、是否准确表达了所要求的内容；二、是否包含了所需要的信息；三、是否便于填写人员填写。最好征求填写人员的意见，所有栏目是否能够填得上。在这里偶举一例：一设备工程师，在设计“设备运行记录”时，用了不到10分钟就勾画完了表格，之后复印了几百份，很快发了下去。可是，有很多栏目操作人员填不上，不知道怎么填写，没办法，作废，重新设计表格，即浪费了物力，也耽误了时间。所以，在这里请各部门一定注意记录的适用性，要记住：设计记录和编写文件同等重要，要同样重视，要仔细审核，如果你自己都填不上，那么，操作人员怎么能填得上呢。另外，QAM在审核文件时应该同时审核记录，从质保的角度审查记录的适用性。
这次培训，偶对质量管理体系文件层次的看法发生了变化，偶是这样描述我们公司质量管理体系文件层次的： 第一层次 质量手册；第二层次 程序性文件（含记录）； 第三层次 作业指导书（含检测细则、操作规程）。 收起阅读 »

2007年拿的本，并不是完全靠真本事。2008年3月，买了一辆雪佛兰手档新车。新车到手，没到一个月，就出现了第一次擦碰事故。晚上要到学校接上晚自习的女儿，出发晚点，由于担心迟到，结果带着急燥心情上路，路上为超一辆车过了双黄线，对面来了一辆车，我急忙往回拐，只听到“呯”的一声，与旁边顺向行驶的一辆面包擦碰了，我停下车走过去，说我的责任，赔多少钱？那人说，100元。我掏出钱给了他，就又开车走了。其后，我基本功不扎实的毛病逐渐显现，连续出事，开始一月两次，后来一月一次，后来两月一次，直到有一次出事我把车送到4S店修理。那次时间比较长，我中午到了那里，打听何时完事。师傅说，你晚点回去，等到晚上六点多吧。这一次，我有机会看了修车的过程，一次又一次的喷漆，一次又一次的烘干，然后又打光。站在旁边，我心里很不是滋味，这么麻烦。出一次事故，耽搁我的时间，出行不方便，那一刻我觉得我需要改变了，我一定要小心驾驶，尽量不出事。
2010年，保险一下子交了6900元，不给减，说我出事多，我从走出保险公司那一刻开始，车开得就小心多了，速度明显慢了，上高速开不再到140、50，不再与别人抢道，单边道口时，放慢速度，远离一些，脚放在刹车上。闲下来，认真地把出事的情况拢起来，分析又分析，划出能力差，不小心，冒险几种情况，然后总结出对策，在开车时进行实施。正如一个哥们文中提到，不再迷信倒车雷达，不再抢闯黄灯，拐弯时刹车减速。2010年竟然零事故。2011年得知保险费仅是4200元，心里那个美呀。
从新手上路，我不断提高对开车的认识，从提高能力，到发挥能力，到预防为主，避免出事。刚开车时，听说有的司机十年不出事，我以为是神，但是，经过了6万公里的行驶，我从心里认为，只要自己小心，把那些高手的经验和自己刻骨铭心的出事教训认真总结，安全行车零事故是有可能的，也是会达到的。
回到质量管理工作，刚开始的时候，没有什么能力，常常为各种问题发火，生气，但无济于事；后来能力不断提高，总结出现的质量问题，熟悉各种事情的处理办法，质量控制效果不断改善。而现在，虽然面对质量管理上许多看上去无法逾越的困难，我的心情变得平静多了，不再为之情绪失控，而是不断地总结存在问题，寻找解决的办法，而心态的变化，让我面对难题沉着应对，解决困难反而不再那么难了，一切水到渠成。而沉静的态度，也影响到别人，大家合作多了，信心来了。
又一轮巨变考验来了，这次不是质量问题，而是企业引进新的合作伙伴，担忧的情绪在员工中滋生蔓延，但是，又这有什么，这世界上唯一不变的就是变化，这一经典的说活让我接受新的考验。正如每天开车上路，稳定心态，注意观察，平稳开车，遇事小心，相信会安全地驶向未来。
今天，我很好，充实的一天，明天也会很好。
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质量过剩会带来成本的增加，但成本增加并不一定都是质量过剩。质量过剩一般来说，分成几种情况。一、功能配置的过剩。但增加的功能如果所带来的成本和价格增加是客户所乐于接受的范围内就不叫质量过剩。只有在增加的功能配置的价格增幅超出客户的期望的情况下，才叫质量过剩。二、功能的可靠性或寿命超出了客户的期望，没有给客户带来感知价值提升。例如企业标榜可以在零下50度还能顺利启动的汽车，而客户仅在温带地区使用。这时就是质量过剩。但这样的汽车对极地地探险的人来说是受欢迎的，这时就不叫质量过剩。例如50年都用不烂的手机，手机功能配置也许3到5年就落伍而变得不时尚，或者像BP机那样成为淘汰产品。因而没人愿意为多出来的寿命期付出额外的费用。这时就是质量过剩。三、整个产品的各个部件的可靠性或寿命不均衡。部件A的寿命只有3年，而部件B的寿命要10年，那么整个产品的寿命就是按照寿命最短的部件确定的。这里不考虑例如打印机墨盒等易损配件更换的情况。当然如果部件B如果按照3年寿命期设计可以节约成本的话，多出来的7年寿命就是质量过剩。如果客户期望产品使用寿命是5年，努力提高整个产品各个部件的寿命到5年就变得有意义，客户就会为产品寿命从3年提高到5年买单。如果提高寿命的价格提升在客户所接受的范围内，就不叫质量过剩。四、批量零件的制造公差设置过于严格，超出了功能需要。例如10丝的公差就能满足配合要求，工程设计人员为保守起见，设计成2丝的公差。从而需要设备和控制手段上面的成本提高。五、过程控制的方法超过要求。例如加热温度控制在120到140度都能满足产品的要求，而工艺人员一定要精确到130+、-5度的范围，从而带来设备成本的提高。如果一个企业的产品价格和成本与竞争对手相比较显得过高，首先看有没有上述的质量过剩情况。如果企业产品的质量还在客户期望的范围，仅是成本过高，要从管理方法的角度考虑如何下成本。而不是简单归结为质量过剩。 收起阅读 »

我年纪不大，也没有很丰富的阅历，按道理说没有资格写这方面的东西。不过，我个人觉得有必要拿出来分享，因为目前我们西南交大上海校友会的几个同学正在筹划着为新毕业的校友做些什么，成立一个传帮带的队伍，让刚毕业来到上海的校友更快的步入正轨。所以，我觉得我有必要在6SQ写出自己的经历，让新人参考一下，希望大家少走弯路。我相信如果各位前辈都能够分享一下自己的成功或者觉得失败的经历，肯定能为后来者带来不小的收货。
我2005大学毕业后到了一家台湾企业上班。我们一群大学毕业生叫做干部培训班学员，前三个月将公司在东莞的分部的所有部门都实习了一遍，然后根据实习情况以及个人意愿进行部门分配。我在做学员的时候就给自己定了一个五年计划，我要找一个适合自己性格的岗位，五年内把该岗位相关的工作都做一遍并找到自己最终的方向，同时拥有属于自己的一个独立办公区域，为自己的第二个五年计划打下广阔的人缘和知识储备。
实习期结束后，我被分配到OEM事业处QA部QC I课，（QA部分为IQC&SQE课、QC I/II/III课，一个大经理，一个QC I课专职小经理，四个课长），主要负责整个OEM的SMT以及蓝牙耳机和有线耳机生产的质量管控。当然，我们也兼顾注塑成型、二次加工的SQE工作，因为这些生产车间就在我们一楼，所以就一起负责了。我们就叫QE，自己跟产品，从试产一直跟到产品退出市场。从注塑成型部件的质量、SMT的生产质量、组装测试的质量；试产质量、可靠性试验、量产质量；内部审核、客户审核、客户投诉都是我们需要处理的。一个新产品来了，试产阶段我们经常晚上两三点下班，早上八点上班，一直跟到量产良率稳定才能松口气。所以接触的方面比较多，学的也比较多，当然也很累，有时候同时跟两三个案子，那就忙飞掉。两年后，我的课长跟大经理闹了不愉快，走了。我就被经理弄上来做代理课长了，小经理管我们整个QC I课，我管QE和4个QC组，最高纪录有216人。随着接触的多了，学的多了，我发现了公司做法和学到的很不一样，另外我不太喜欢一群老油条的工作氛围，我就想去美国公司或者日本公司，看看那些质量强国是怎么管理的。
于是我就跳槽去了一家美国半导体公司，做一个管理外协厂（subcontractor)的QE。主要工作就是跟踪外协厂生产质量、处理一些由新加坡客服中心转过来的客户投诉，然后审核外协厂写的8D以及一些质量分析报告，然后报告到美国总部进行审批。也会参与一些新材料、新外协厂认证的工作，同时兼顾陪同海外客户到公司审核后外出旅游的三陪工作。偶尔也会根据年度审核计划以及一些临时的审核安排去外协厂做做审核和质量事故处理。工作氛围十分的好，每个人都有自己独立的一块事情，也经常一起交流。来到这里，我说的最多的一句话就是我从地狱来到了天堂。这里跟我在台企的工作氛围完全不一样，非常的轻松和人性化，而这里的员工却比台企的员工更加的自觉，自主的工作。在这里，我学习了一些关于半导体生产以及不良分析的一些知识，还有新材料、新外协厂认证以及审核的一些事情。更重要的是这里提供了很多的培训机会。当然，也见到了同台企不一样的质量管理风格，当然也比台企更接近书上说的了。但是，还是有些出入，我还是觉得不满足，想去日企看看。同时，我又有了另一个想法，就是把我学到的一些用到国企或者私人企业去，为国内的质量事业做出些贡献。毕竟在我工作和接触的人当中，我发现国企或者私营企业的质量管理理念十分的落后。
于是，我又闪人了，随着我们公司一个工程部的经理来到无锡的现在这家半导体公司。不过，我屁股还没坐热，就被物流供应链的领导调到一个新成立的部门——物流部做经理了。按照领导的说法是看中了我写的一篇关于终结同一个客户生意的分析报告。而我答应的原因是在我做外协厂QE的时候，我在处理问题的时候遇到了一些难题，而这里正好是处理这些事情的部门。我想深入了解，为我以后达成我的目标打下基础。在国企，我看到了同台企、美资公司都不一样的管理风格和做事风格；在部门领导的位子上，我也看到了以前没有看到的一些东西，也看穿了一些东西，明白了一些东西。当然，也锻炼了我的管理能力和做事能力。而这里培训的不再是具体的技能，而是一些管理方面的、思维方面的、项目方面的、财务人事等等方面的知识。做事其实很简单，任何事情只要你想做，3个月就可以上手。但如何选择事情做、如何做对的事情、如何让别人为你做事等等就不是每个人都能有这样的能力的，也不是每个人都能培训一下就可以上手的。有些人一辈子做技术却当不了经理，不是他能力不行，是他适合做技术不适合管人，当然还有大局观啊等等一些意识。
从做事的角度来看，第一家公司教给我更多，很多基础知识都是第一家学到的；从眼界的开阔来说，第二家公司让我接触了不同国家的人，到过很多不同的地方；从长远的角度来看，现在的这家公司教给我的更多，让我明白了以前很多都不明白的事情。每个公司都有问题，没有完美的公司，没有完美的质量体系，没有完美的团队，只有最合适的你的和最适合这个公司的，当然还有很多只能意会不能言传的东西。从我的规划来看，我第一个五年计划要做到的我基本上做到了。质量部，除了真正意义上的SQE和体系我没有做过外，其他的我都做过了，PQE/CQE/IQC/IPQC/OQC我也都管过，最多的时候也有两百多号人。拥有属于自己的一个独立办公区域，我现在是部门经理了，不仅管工程师也管主管，不仅完成自己的目标也帮别人制定目标。
按照我个人的发展规划来说：在大公司学能力再到小公司实际应用，然后带着问题再到大公司，然后又到小公司实际应用；这样不断的循环上升，直到大公司的经理，到我心中的那个位子。我现在需要回到一个大公司去开始我的第二个五年计划，在我选择的领域垂直发展，把自己培养成某个领域的专家的同时也为自己开启大公司经理位子的一扇门，也为自己的第三个五年计划打下基础。
但是，最近找工作的经历让我逐渐的感到迷茫，我以前走的是弯路，或者是在赌博？从我现在自身的情况来看，我还不适合做一个大型公司的质量部的经理，或者某个区域的分部经理。因为我没有扎实的技术功底，我是广不是精，用武术的角度说就是花架子。我现在找工作，如果我面试高级质量工程师，我不够精，没人愿意给我合适的工资；如果我面试分部经理或者部门经理或者高级工程师，我没有很丰富的经验，没人愿意尝试我。我现在成了一块鸡肋，除非有人愿意培养我，给我机会重新回到大公司，不然我必须断臂求生存。而造成这个局面的就是我自己，如果我当初在第一家公司一直做下去，那么现在我在SMT、注塑成型、消费电子生产方面肯定可以算上个老手，半个高手，当然也肯定是一个分部经理的职位。然后就是去大的类似的公司，或者去客户那里做个管供应商的，一步步的往前走，往上走。能不能达到我最终的目标我不敢说，但是肯定能混个人模狗样，小康生活。
对于未来，我这段经历是否算是失败，现在下结论还太早。不过我这个人向来不知道后悔，只要是我选择的我就会承担相应的风险，再说了，一时的困难不代表永远的困难。就算走弯路了，这对于人生来说，五年不算长，只要我在后面的时间加把力，第二个5年一定能够扭亏为盈。
以上，与各位朋友共享，也希望得到大师或者前辈的指点。小生在此拜谢了！ 收起阅读 »

前两天与BOSS交谈，讨论产品质量的问题，老板认为影响产品质量的几个重要因素是：模具、机器、人。我们公司是生产塑胶日用品，所以老板一直认为首先要有好的模具和好的机器设备，才做得好产品质量，然后才是员工。因此BOSS一直对几十万一套的模具和上百万一台的机器特别看重，对员工的管理就另一回事。另外他在日常的管理中也是这个观点。我一直试图说服老板，但努力后无成效。我无语。有感而发写下这篇日志。



我们的管理者一直在思考一个问题：企业质量从何而来？

我们倡导一种“企业以人为本”的管理理念，来看看“企业”的“企”字，就是一个“人”字加上一个“止”字。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。根据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟掂起来，向前探望的意思。老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多久呢？其实很难长时间立足，即使是练过功夫的人，也只能站立短暂的时间。。因此，一个真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前进。这给人的启发是，只有脚踏实地地去做才能实现目标。企业的人要如何才能立得住站得稳？这些过程重在塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境，促使员工追求新的发现，给予每个人留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调“人本企业”的意义。人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？我们再来看看质量的“质”字，最下面一部份是一个“人”字，我们所有的质量问题，都是人的问题，产品不好是人不好，产品不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人而是缺乏先进的思想和理念，缺乏解决问题的思路。人在影响产品质量五大因素中永远是处于第一要素。

所以我们要问：企业质量从何而来？企业的质量离不开人，优良的产品是人生产出来的，离开了人，永远也抓不好质量。但是遗憾的是我们很多管理者和企业的经营者没有认识到这一点，特别是一些私营企业和民营企业，认为购买了一流的机器设备和最好的原材料，就能做出好的质量。就算有的企业认识到人才的重要性，花高薪聘请能人，但却没有一个好的空间让其发挥施展，最终碌碌无为一事无成，也是极其错误的。这种本末倒置的管理是非常有害的，对企业的发展极为不利。

还是那句老话：质量是人生产出来的，要重视人的因素，比如：企业要重视和加强员工的培训，引入激励和竞争机制，努力提升工作技能和职业操守，创造一个和谐、公平、公正的发展空间，发挥人的主观能动性，有一支合格而优秀的人才能生产出好的产品，企业才能站得住走得远。我们能打胜仗，不是因为我们有一把崭新的步枪，或者是火箭炮，或者是机关枪，而是有一支训练有素、不怕流血不怕吃苦、能打能战的“子弟兵”！



我很想把这篇文章交给BOSS看看，不知看后有何感？但因知道效果，于是沉默中。

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今年公司合资了一个小项目，在公司里挖了一块场地，做了一个试点工厂。现在要申请QS了，于是做为标准化管理的我就走马上任接手这个任务了。我做标准化管理也就半年的时间，中间只参加了一次培训，就是标准的编写和企业标准体系。我先编写了质量管理手册。然后发现这个产品没有相关的国家标准和行业标准，还要进行企业标准备案。于是又自己编制了企业标准。因为自己懂检测分析，所以对企业标准的技术验证工作我也做了。验证后发现这个产品的个别指标有问题，主要是卫生安全方面的，就集合生产人员进行现场卫生控制，同时编制卫生操作规范。好了，再进一步的验证，知道产品的技术指标符合企业标准。这中间那个过程累啊，生产主要负责人不是常驻的，就是合资方派出的人，他本身也有很多工作要做，他还要跑业务什么的。然后生产人员不够，我就现场还要介入生产，同时进行卫生控制。
现在备案快完成了。体系记录我正开始编制，准备应付QS。不是部分，而是整个体系的记录都是我编。感觉好累啊，没有协作部门，什么都是自己单枪匹马的干。问题是没有一个懂的人，生产负责人也是新上手的，不是这个行业的专业，工艺线的控制他不熟悉。我觉得但这么流程下来，我倒是可以成为这个项目的“全才”了，从原料进来到产品出库的流程全了解了。生产、品控、行政都参与了。我有时想，这么干下去，这个厂都成了我一个人的了。
虽然说整个流程下来，给了我一个实践的机会。但是我在想如果QS拿到了，接下来的维护该怎么做呢？如果这个状态要维持较长时间，那么对我能力的提升空间还有多大呢？我觉得目前完全是为了拿到QS，在做这个事情。虽然是中规中矩的在做。另外一个私人原因：我是小兵一个，拿着小兵的钱，但我却觉得干的是主管和小兵的工作。（我的主管是负责研发的，他只是监管这个项目，平时有什么问题我向她反映，但由于是合资项目，人力及资源的安排，她也没权力）。这不能不让我郁闷。体系里挂的还是品控部负责人。
这样的工作有意义不？要不要越级找总经理沟通呢？ 收起阅读 »

昨天是部门例会培训，培训完成后我看到公司业务小赵跟采购在争议一个问题，我听了下大致是在为供应商那边产品出问题了，耽误客户交期。客户已报关了，出货在急，业务要采购给出一个可行的方案。采购说，是我司外发给供应商原材料有问题造成。做为品质的我，当然知道是采购在推卸责任，但也没有好的证明。所以，只好放在心里，等待时机。
时机终于来了，业务小赵说不管是谁的责任，原材料今晚要安排重新生产，通宵要做出来交给客户。采购也认识到了问题的严重性，出于出货压力，采购也只好答应了，并协调安排了一员物料员做全程跟进。的确，问题很严重了，没多久客户采购也来公司催货了，说要看到原材料从我司发出后才能安心回公司。我在想，这次的补料生产，说不定供应商还会扯原材料的问题。于是，我跟采购及业务小赵说，品质这边也安排一名工程师协助跟进质量状况，为了提高计划员跟QE的工作性（毕竟是通宵作业），当着采购、业务客户的面说这次做好了，我申请给你们嘉奖，大家说应该的，客户也是这样说的。
补料晚上23：00完成了，计划员和我品质QE跟车到供应商现场，果然不出我所料，晚上一点左右，QE给我电话说供应商也在扯原材料问题（其实只是轻微的外观问题，对供应商工艺没有影响），我立即指示全部投产（还包括供应商前次库存的产品），但要求QE每个环节细心跟进。结果是个非常好的结果，产品做了没有问题，而且这次的供应商的合格率比平时高出了5个左右的百分点。产品也如期交给了客户，而且内部还留了些产品。
今天一大早，我把采购、业务叫到现场同时看了产品质量状况，而且还提了供应商库存的也一起投了，没问题合格率比平时还好。采购连忙说，这供应商尽扯皮，不分析问题。
但嘉奖的事大家好像都忘记了，不过我可是记住心里。我准备把这事汇报给总经理，申请嘉奖但又觉得底气不是很足。于是，我上线跟客户聊QQ，先问下客户出货顺利吧？客户回了一大串感激的话，我猜想客户一定是很开心。于是，我故做有心事郁闷的语气回话：“我昨晚的承诺还没有兑现呢，还不知道怎么来向公司汇报呢！。。。。。。”客户一下就明白了，没事。等会儿就有好消息。
果然没过多久，营销老总打电话给我说谢谢我部的配合。又是收到一份客户的传真（感谢函）。OK，这些底气足了，我跟总经理汇报了，总经理同意了，叫我拟份申请上来。此时，我又一个新的点子出来了，我想既然公司部门与部门之间的配合，是这么的不容易，何不把这次申请的机会给到业务，反正总经理也批准了，这样一来由外部申请嘉奖另外一部门，这样对部门之间的融洽肯定能起到很好的推动作用。于是，我找到小赵。小赵说这个点子好。立即写出了嘉奖申请给营销老总及总经理批字。
果然一切顺利，总经理批准了，而且还通报全公司，向两位员工学习。我不但兑现了我的承诺，而且还一定程度上促进了部门与部门之间的沟通。而此时的我也感到无比地开心。 收起阅读 »

這幾天,总是心不安,反复问自己,是否自己在怀疑自己坚持的原则?如果是，自己都开始怀疑自己，是多么地可怕！我究竟是对还是错的?如果选择放弃是怎样?如果选择坚持,我又会是怎样的下场呢?昨晚,再翻出 费拉尔.凯普《没有任何借口》时，看到下面文字时，竟有一种莫名的被理解的感动，似茫茫黑暗中突现的一盏明灯，我想，我已知道我要的答案。

保持一颗积极、决不轻易放弃的心，尽量发掘你周遭人或事物最好的一面，从中寻求正面的看法，让自己能又向前走的力量。即使终究还是失败了，也能汲取教训，把这次的失败视为朝向目标前进的踏脚石，而不是绊脚石。
你也许会愿意听听这个故事：
时间是一个漆黑、凉爽的夜晚，地点是墨西哥市，坦桑尼亚的奥运马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进了奥运体育场，他是最后一名抵达终点的选手。这场比赛的优胜者早就领了奖杯，庆祝胜利的典礼也早就已经结束，因此艾克瓦里一个人孤零零的抵达体育场时，整个体育场已经几乎空无一人。埃克瓦里的双腿沾满血污，绑着绷带，他努力的绕完体育场一圈，跑到了终点。在体育场的一个角落，享誉国际的纪录片制作人格林斯潘远远看着这一切。接着，在好奇心的驱使下，格林斯潘走了过来，问艾克瓦里，为什么要这么吃力的跑到终点。这位来自坦桑尼亚的年轻人轻声地回答说：“我的国家从两万多公里之外送我来这里，不是叫我在这场比赛中起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”
。。。
也许你的上司是一个心胸狭隘的人，不能理解你的真诚，不珍惜你的忠心，那么也不要因此而产生抵触情绪，将自己与公司和老板对立起来。不要太在意老板对你的评价，他们也是有缺陷的普通人，也可能因为太主观而无法对你作出客观的判断，这个时候应应该学会自我肯定。只要你竭尽所能，做到问心无愧，你的能力一定会得到提高，你的经验一定会丰富起来，你的心胸就会变得更加开阔。
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记得提醒自己：你是在自己的公司里为自己做事，你的产品就是你自己。
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“我已经竭尽全力了吗？或许我还有一盎司可加？”经常这样提问自己，将让你受益匪浅。
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坚强起来，认清自己的懦弱，而且，让您勇敢地面对自己的胆怯。它们教导您:
在真正失败时要自尊，要不屈不饶；
胜利时要谦和，不要以言语代替行动，不要贪图舒适；
要正视重压以及困难和挑战；
要学会巍然屹立于风浪之中。
但是，对遇难者要寄予同情；
要律人先律己；要有纯洁的心灵，崇高的目标；
要学会笑，但不要忘记怎么哭；
要憧憬未来，但不该忽略过去；
要为人持重，但不可过于严肃；
要谦逊。
这样，你就会知道真正伟大的纯朴，真正指挥的虚心，真正强大的温顺。它们赋予您意志的韧性、想象的质量、感情的活力，从生命的深处焕发精神，以勇敢战胜胆怯，甘于冒险胜过贪图安逸。它们在你们心中创造奇境和意想不到的无穷无尽的希望、生命的灵感与欢乐。

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