回归本源，编制质量手册！
文/鲜耀滋
前言：做了几年咨询，总喜欢用流程分析、体系策划来替代体系文件编制一词，并非体系文件编制有何不妥，而是一提到编制文件，就老觉得它是套用标准范本的潜台词、行业潜规则！这和我所一贯倡导的“文件体现管理”的主张甚是违背，质量手册看过不少，但总是不如我意。总想着有朝一日从企业致于力满足和超越顾客需求这一本质出发，策划出有效达成顾客需求的过程和系统的质量手册，为企业质量管理体系策划贡献出自己的绵薄之力！ 一般来说，开篇之时一般意义上的质量管理手册都首先作出诸如“依据ISO/TS16949：2002标准要求结合本公司实际情况，建立并实施质量管理体系。”此类的自我声明。事实上，这样的声明是没有多大意义的，其实企业存在的根本是为了满足顾客的需求、达成企业所有者的使命和愿景。与其说建立与标准要求相一致的管理体系，不如“洞悉本质、理清逻辑”，以顾客需求、企业目标为导向建立其高效有序实现的过程和系统。
除此以外，一般意义上的质量管理手册都旨在阐明公司的质量方针、目标和质量管理体系的范围，定义和描述质量管理体系的过程以及过程之间的相互作用。明确质量管理体系有关部门的职责和权限，引用质量管理体系运行所需的程序文件。如此对质量管理手册的内容进行概要的标准式的作法或许并没有什么不对。然而，照搬标准的结果却忽略了一个事实：质量管理体系其实质是要反应公司对顾客质量要求达成的总体思路和框架；这个总体思路和框架综合体现了一个公司质量负责人对质量保证过程及其相互关系的认识程度；策划的好，它将展现公司各个过程、活动、职能和岗位如何为质量目标的实现作出贡献，是一部很好的质量意识培训教材，它把员工的目光从关注下工序引向对终端顾客的关注，而不需要太多的说教，如能再配合有效的记录统计分析系统，必将清楚地构铸起质量责任链。
此外，简单意义上的质量管理体系是一系列质量控制点的集合，体现的是质量把关、质量控制的层层保证关系，最终生产出顾客满足的产品或提供顾客满意的服务。因此，标准中诸如检验、试验、验证、评审、验证、确认、审核、监视、测量等术语随处可见。然而，为了质量控制的质量控制，往往却与质量管理的初衷事与愿为！不难发现很多公司都是有体系、无管理，除了多出几套质量体系文件和一大堆资料以外，实物质量并没有实质上的提高。其实，我们忽略了质量之外的其它顾客需求项目如交期、数量、品种等要素对质量的影响。品种与质量、进度与质量的关系就如同道路工程建施工中修路和安红绿灯的关系，日常生活中，我们到底是先修路，还是先安红绿灯呢？或许，我们可以同步统筹规划，具体实施中，还是先修路再安红绿灯。管理系统的规划同样如此！
综上所述，质量管理手册的首要问题、根本问题、核心问题是要系统地阐述公司质量管理的总体思路和框架，并以顾客需求和企业目标为导向，遵循“先修路、再安红绿灯”的工程建设规则处理好质量与交期、质量与品种之间的关系，策划出有效达成顾客产品或服务的进度、数量、质量、品种需求的管理过程和系统。
至于诸如“本公司的生产经营、服务提供和质量控制活动的开展，必须符合本手册的要求”等陈述语言则可以写进手册实施要求（应用要求）诸如颁布令、发布通知等条款或文件。而像“本手册还旨在向我们的顾客以及关注我们质量绩效的相关团体和个人展示为保证产品的质量，建立的质量管理体系以及总体的控制手段。”则可以写进手册用途诸如颁布令、发布通知等条款或文件。切忌喧宾夺主或混为一谈，以免混淆视听。在这些陈述对象的先后顺序安排上，这和产品的工艺开发一样，首先安排关键特性的形式工序及其顺序，再考虑辅助工序。
一本好的质量手册，应该具备如下效果：如果你是顾客，通过手册的阅读，你将能够完整地看到您的有关产品和服务的进度、数量、质量、品种需求将如何得到满足的过程和系统；如果你是员工，通过手册的阅读，你将能够体会到身上所肩负的质量责任和顾客需求达成的使命；如果你是公司的一名管理者，通过手册的阅读，你将了解到质量不光是质量部门和质量人员的事，了解到你所在职能与其它职能的服务关系；如果你是一名总经理，你将仿佛听到了公司管理者代表对这套运营系统的陈述，你将能够清楚地感受到这套管理系统是否就是你想要的系统和它存在的问题所在。
回归实物质量管理、正视顾客需求开展管理过程和体系策划已经时不我待！势在必行！标准本身不置可否，但如若本末倒置，就大错、特错了！！！ 收起阅读 »

在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？
新老员工的冲突在哪里？
　　新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？
如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
　　寻求新老员工冲突内因：
　　新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。
首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。
　　其次，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
　　最后，最根本的原因在于，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机(见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段)，如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。
　　解决新老员工冲突的出路在哪里？
　　1、从根源上去预防新老对立关系的形成
　　制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
　　不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。
　　2、平衡新老员工的利益关系
　　新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。如下图所示：
　　以上是笔者在某家企业看到的数据，可以看出：即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距，最高工资差距可达近2000元；入职一年内新员工的工资较1-3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。
　　因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
　　同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
3、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
　　如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
　　具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离；再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。
　　除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等；针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等；而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。
　　4、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量
　　第一、从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
5、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
　　如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
　　具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离；再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。
　　除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等；针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等；而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。
　　6、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量
　　第一、从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。
　　第二、从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
第三、从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察，尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。
　　第四、从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。
　　第五、从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。
　　7、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动
　　企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上，领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，通过领导力的魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。
　　同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。
　　当然，以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处，但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。 收起阅读 »

针对公司的产品客诉率较高，老总比较重视，把销售、研发、生产、采购、品质等几个部门的领导都叫了过来，让大家分析分析，找找原因，确保产品质量能有所提高。
机会比较难得，销售经理是这样认为的，为此会议一开始，其产品质量决定市场的论调铺天盖地的轰炸了半个小时，让老板下决心，一定要将产品质量搞上去。
质量部经理本就为各部平时的不配合，素质差而烦恼，面对这种隐隐而来的指责，腾地火大，接过销售经理的话头，先承认公司产品质量不高的客观的事实，然后就从研发、采购、物料、生产等各部门身上指出一大批针对产品质量的不作为现状，结合品质部天天救火的事实，得出结论：品质的提高不是一个部门能完成的，是全员参与的结果，我希望后续大家全力以赴，搞好公司的产品品质。
研发部经理一听品质部经理讲了半天，得出的结论全是其它部门的不作为才产生公司的产品品质差结论，要不是碍于老板在场，恨不得飞过去揣几脚。其认为，作为质量部门的经理，不但不对产品质量差负责，还诿过于其它部门，明显是个尸位素餐式的花架子人士，怒批之。
采购、生产、物料等其它部门虽然也存在着一定问题，但是大家对产品品质被客户投诉的主要责任都指向品质部。会议开了半天，核心问题未得到点解决，下面的人还吵得一踏糊涂，解决问题的方向被束之高阁了，老总不可避免的被牵进去了，最后会议变成了战场，高层人员之间的隔膜又加深了一点，公司的品质提升方略还在千头万绪中飘摇。
个人认为，高层会议，尤其是老板亲自主持的会议，一定要把会议主题和要求先期通知到各部门主管手上，让他们在会议之前，写好自己的见解和解决问题的报告，老板在收到这些报告后，就可以评估各部门领导人的解决问题思维和大局观。对哪些有真知灼见的人员要进行先期充分沟通（寄于厚望，是对这种人的最佳奖赏）；对哪些不明所以的人要做出岗位评估（这种人做部门领导就是对公司的伤害）；对哪些直来直去、业务精湛但不善于团队合作的人要进行大局观培养和经常性沟通（经常性沟通使他们感到受到重视并能改正与其领导职位不匹配的缺点）；对哪些四平八稳的人要多加督导，以确保他们的处事原则向符合公司期望的方向靠拢。当老总板将以上工作作好之后，我相信再开这个会议时，所有人的发言及会议进度都会朝其预定的方向发展，会议的结果就是各部深感自责，并明确后续工作目标-------各部门先解决好部门内部的工作品质问题，经得起品质部监督审计；品质部确保审计的有效性和及时性，确保发货产品的品质达到预定目标 收起阅读 »

生产现场改善常见的另类诊断——识别程序文件缺陷
文/现场改善专家：曾志明
　不同企业有不同的生产现场！不同的产品就会有不同的生产工艺布局！既使相同的产品，也会有工艺上的区别。所采用的设备工装也不相同，呈现出不同的现场作业手段。其实，现场也可以分成初级版、中级版、高级版、升级版。
咨询顾问不是百科全书，不是七十二变的孙悟空。只不过是经历多一点，阅立丰富一点，掌握的知识面宽一点，尤其是熟悉的企业管理模式及国际、国内、行业技术管理标准广一点……
现场改善由于企业的文化背景不同，企业家的风格不同，呈现在咨询顾问面前的也会各有不同。
现场改善没有现成的固定模式，因此，考量的是咨询师的综合能力。
我们看到的有着“著名大师”称谓的咨询师，一接手现场改善，就要求企业提供最新版本的质量手册、程序文件。就像企业标准认证的第一阶段文件审核一样，去找寻理论化的标准文件的不符合。
拿着文件与识别出来的问题，就可以作出程序文件不符合标准的判断。指出文件不可能指导生产现场，名曰：没有标准文件指导，就意味着现场乱劈柴！
开出管理上的不符合项：标准某款、某条、某点与现场不符合……，涉及责任部门是A部、B部、C部、及D部、E部……
要求涉及的责任部门立即学习标准，结合现场进行上挂下连，去重新修改文件，直到文件与现场的理论实践相一致为止。
企业的各级管理干部通过学习一下豁然开朗，咨询师掌握的标准高啊！一下就审出程序文件的不符合；请来的专家，外来和尚念的经真能改变现场的缺陷。实在是高人！
更有甚者，企业学习标准、修编程序文件有些需要咨询师点拔，可他们会说：好好学习，读一遍不行不会懂，要多学几遍读懂了就可以自己解决了，这叫调动企业整改的群众积极性！有的咨询师从进驻企业那一天起，就开始重新修改质量手册，程序文件；还成立文件修编领导小组，企业各部门也同时成立。文件修编完了，咨询师就要求企业及各部门按新修编的文件规范生产现场整改。有的咨询师还得意的讲：今天又忽悠了一天！
这样的生产现场诊断，企业肯定不满意！员工肯定不满意！顾客肯定不满意！于是就发生了企业，员工，顾客喊中止合同、清场走人的事件。
问题出在咨询，公司领导的经营理念：
人有多大胆，地有多在产！只要是企业干过，就可以当咨询师。
美其名曰：在实践中增长才干； 只要把项目拿到，把钱拿到！
更重要的是，咨询顾问师是现场改善的教条主义和本本主义，造成了企业生产现场诊断的严重失误。对现场诊断不能盲目的照抄标准，要结合企业的实际，要善于发现生产现场存在的缺陷，那才是真的！拿着标准、抱着本本是改善不了生产现场的，这才是真的！ 收起阅读 »

质量是企业的生命线，这是一个永恒的话题。也是决定企业成败的重要因素，确保质量符合技术要求、国家标准、行业要求等就已经成为企业一切工作的出发点和归属点。
企业不会忘记，曾经因质量遭受的挫折、支付的巨额赔款。它时刻都在提醒着我们质量是企业的生命线。进口奶粉与过期奶粉掺杂，并重新罐装成新产品，更改奶粉的保持期。这完全是不遵守企业道德和社会良知的。这样的企业以遗臭万年告终这是中国所有父母共同的心声。
上游下游、各个省市、各个地区、各个县镇都是一个共同体，都是环环相扣的链接，哪个链接出了问题都不行。水与空气都是由着时间而流动的，我们不能只关注问题的事发地，而忽略了问题的根源、演化的过程。鱼骨图分析法告诉我们的从人、机、料、法、环和测六个方面来分析问题。不论是因此事带来的用水安全，还是北京的雾霾引发的呼吸焦虑，他们时刻都在提醒着我们，环保安全重在眉头。水和空气都是流动不居的，我们的关注焦点不能只盯在事发地，而忽略了问题的根源、演化的过程。近2300多公里的水路，我们不能只想着上海用水安全，更要想着这2300多公里的平民百姓的用水安全。囿于一隅、只顾自己，就会导致“跨界污染”久拖不决、愈演愈烈，最终埋单的还是平民百姓。美化生态环保需要所有城市、所有部门共同治理，建设美丽而又繁荣而又环保的中国，这更是全体中国人民共同的心声。
民以食为天，食品行业是个良心工程。食品安全关系到中国人民生命安全和身体健康， 不论是食品行业大佬，还是街道小贩，都必须以消费者的利益和消费者的生命安全和身体健康为出发点，向消费者提供安全、可靠的食品。控房价、重保险都比不上食品安全更为重要，这必然是当今的一个重大的民生问题。
李克强总理强调，食品安全是天大的事，直接关系到人们的生活质量和身体健康，政府应该对假冒伪劣和黑心食品坚决查处，并且让不法分子付出高昂的代价。“要打造中国经济的升级版，就包括在发展中要让人民呼吸洁净的空气，饮用安全的水，食用放心食品。全国人大代有三全食品董市长陈泽民，在两会期间接受记者采访时也强调“食品工业是个良心工程，过去都讲“民以食为天”，但现在食品企业一定要“食以民为天”，老百姓就是你的天，就是你的上帝，不能缺良心、缺道德。食品安全对于老百姓来说它是比天还要大的事，它是人们生活中的必须品。“中国驰名商标”食品行业大佬为何会在三个月里被投诉了7次（2012年12月至2013年2月底）？老百姓吃出肥皂味、绳线还有铁片等问题，请问你们又是如何改善? 你是否能够圆了我们中国人民共同的心声。
企业发展如逆水行舟，不进则退，退则消亡。企业百年，就必须依赖质量，没有质量就没有明天。“凝聚心声、共话质量”期待着您的回帖，共同而讨论。 文章出处链接：http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军（Aaron）所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

无数的企业在质量的泥潭中挣扎.到底如何跃出泥潭,通往质量的通途大道?到底有没有做好质量的灵丹妙药?这无不是企业的管理者和所有者心中的渴望.其实是有的,这个灵丹就是COPQ质量损失成本.
许多人总是觉得质量是摸不着,看不见的东西,只有客户投诉了才能有点感觉.或者品牌做大了,产品确实得到了市场和消费者的认可,才觉得企业的质量水平是应该如此的.而有没有衡量质量的最佳工具呢?COPQ就是一把衡量质量的尺子.
现在越来越多的人关注质量成本了.传统理论的书籍也是很多的,教大家将质量成本分成四大类,预防成本,鉴定成本,内部故障成本和外部故障成本,关于质量成本的程序,文件和表单也有很多很多.企业的管理者也开始在讲质量成本,也开始计算质量成本了.
但是质量成本统计的核心其实就是COPQ.质量损失成本COPQ的每一分钱损失的都是企业的净利润.在当前的形式下,如何提升企业的利润已经成为企业管理者和所有者办公桌上显著的难题.外部的市场萎缩,价格竞争激烈,内部的管理成本,人员薪资上升,开拓的空间也越来越小了.而他们忽视了有一个黄金的机会,那就是降低COPQ,也就是提升了企业的利润.不良管理的企业的COPQ统计出来是非常惊人的,可以占到企业销售收入的5~8%,甚至更多.而制造业有限的利润空间,如何降低COPQ,也就意味着企业利润的增加,同时也意味着企业管理水平的提升,达到很好的竞争力水平.所以COPQ是衡量企业管理水平置关重要的尺子.
参加企业的会议,听到的问题大多是关于COPQ的.采购的物料迟迟不能到位,严重影响交付.重要的物料在产品快要完工时测试出现严重的问题,不得不重新拆下来,让供应商赶快空运以重新返工以解燃眉之急.仓库里明明有很多的某个部件的库存,可是问仓管,却说是没有,等到采购重新买来入库时,发现仓库里已经有一堆在那里了.而设计的新部件没有做样就直接让供应商生产,送过来后尺寸不合格,造成报废. 切割钢板时过多的余料比比皆是.制造的错误,返工.客户退货,投诉.因为种种问题而拒付货款,而产品的监督检查不良被监管部门强令召回或是巨额处罚.有时甚至媒体暴光带来公司股价的狂跌.高起的库存,低的运作效率,低的资金周转率等等,这些比比皆是COPQ问题.在很多的企业,很少有人能系统的认识到这些.当意识到COPQ给企业造成困扰时,企业已经陷入挣扎的泥潭中.
所以企业的财务和质量管理应该密切结合起来,将COPQ作为财务成本管理的核心之一,结合管理技术,产品技术和质量技术,不断推进COPQ的降低,则必然会使企业起死回生,朝着良性运作管理的方向发展. 收起阅读 »

今天路过一家店门口时，无意中听到了“妈妈，烛光里的妈妈，您的脸颊印着这多牵挂。噢妈妈，烛光里的妈妈，您的腰身倦得不再挺拔”，当时没有细细品味这首歌曲的真正含义。回家的路上，我和同事聊起了年味，也就想起了早上听到和歌词，用手机上网搜索，得知这首歌叫《烛光里的妈妈》。
歌曲用女儿来讲述对妈妈的感恩，其实儿子也是一样，我们不仅要感谢妈妈，还要感谢爸爸、感谢爷爷奶奶……等等。爸爸妈妈他们无时无刻都在想念着儿女是否健康，在外是否过得安好，工作是否顺心等等。每当我打电话回家的时候，他们都会提醒和叮嘱着我和老婆要注意身体，多吃水果，买些好菜。十六岁开始工作，今天我28岁，至今已经和父母分开了十多个年头，这十二个年头，我从一个不懂事的小孩到身为人父的成年人。这么多年的一路走来，是有你们的默默的支持、叮嘱、唠叨和指教才会有了儿子的今天。爸爸、妈妈、奶奶、外婆……身在他乡的儿子每时每刻也在想着你们。今天我要借助论坛对爸爸妈妈说声“谢谢”。
孝：上为老、下为子，是上一代与下一代，融为一体，称之为孝。
亲情是什么？它是人世间最温暖的阳光，是心灵中最丰沛的补品。父母用他们坚实的臂膀给我们支撑起了天空。他们用无私的情怀培育了我们，使我们健康快乐的成长。时光荏苒，岁月如歌，如今我却是一个奔三的成工，仔细回想过年在家和父母相聚的日子，却发现他们已经有了不少的白发。 所谓孝道文化，就是关于关爱父母长辈、尊老敬老的一种文化传统。 孝道是中国古代社会的基本道德规范。一般指社会要求子女对父母应尽的义务，包括尊敬、关爱、赡养老人，为父母长辈养老送终等等。
孝是中华民族的传统美德，传统孝道盛行千年，是中华民族的文化珍宝。历史与现实中，无论何人，孝敬长辈先人是必须的行为规范，否则就是不符合人伦规范的。清代曾国藩曾说过：“读尽天下书，无非一孝字。”可见孝道思想在中国思想界的广泛影响。
其实在公司里面遵守规矩不闹事的，往往都是孝子。
《论语》有言：“其为人也孝弟（“弟”通“悌”），而好犯上者鲜矣。”意思是说，孝悌的人，很少会犯上作乱。有些公司的员工经常会为小事吵架，甚至演变成为流血事件。这样的事情肯定困扰着许许多多的企业，甚至都百思不得期解。其实大家食品董市长就做得很好，他在自己的公司里面推行孝道文化，在“遇到员工生日，公司除了送上蛋糕和祝福外，还鼓励员工和父母通电话，以感谢他们的养育之恩。在一系列孝道教育的感染下，公司形成了感恩的氛围，部分员工从争执到忍让，从浮躁不堪到心平气和。他们变乖了，公司现在基本不会发生互相吵架、不服管理的事情。”
新生代在企业里面不好管理，因为我们这些80后、90后很难管理，我们都有自己的主见，都认为自己很了不起。如果一个企业要管好这些人，我个人认为不能单靠企业里面规章制度，还要学会攻心，凡事企业要为员工多想着，让我们这些新生代理解孝道的内涵，懂得如何行孝，或许又是个不错的企业管理方法。
最后让我们把眼睛闭上，看看内心中的自己。
其实一个人认识自己了解自己是件很困难的事情，知人者智，自知者明。我们讲沟通的对象是多样性的，那么你想想，你和你的父母互动的好吗？这两个人是孕育了你生命的人，没有他们就没有你。曾经有人问孔子什么叫孝，孔子说你不要认为能养老就叫孝，他说“犬马皆能有养，不敬，何以别乎”。这句话在告诉你其实一个人孝不孝敬，主要在态度上。告诉我们的要用心做事，更要用情做人。
《烛光里的妈妈》歌词献给大家
妈妈我想对您说，话到嘴边又咽下，
妈妈我想对您笑，眼里却点点泪花。
噢妈妈，烛光里的妈妈，
您的黑发泛起了霜花，
噢妈妈，烛光里的妈妈，
您的脸颊印着这多牵挂。
噢妈妈，烛光里的妈妈，
您的腰身倦得不再挺拔，
妈妈，烛光里的妈妈，
您的眼睛为何失去了光华，
妈妈呀，女儿已长大，
不愿牵着您的衣襟走过春秋冬夏。
噢妈妈，相信我，女儿自有女儿的报答。 文章出处链接：http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军（Aaron）所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

系统到底是做什么用的？体系能解决什么问题？这个问题很有意思。中午我看到一个同仁在讲看懂四步法就能顺利推行TS，从第一步建立体系，就令我不敢苟同。我用一个中午的时间，把零敲碎打在云笔记的随笔整理了一下，形成本文。任何一个组织机构的构成都不是为了通过某个认证，符合某个标准的要求，而是为了实现企业的经营战略。在管理学中，组织机构有多种类型，如金字塔，矩阵，职能式等等，核心都是为了让运营管理更加便捷，让组织机构估能与企业的经营方式有机结合，如强矩阵对应以项目为主营业务的公司就较为合适。TS和9K都属于检查表类的标准，成功企业会显示这样特征，但是有这些特征的并不见得就是成功企业。任何一个企业如果按照TS和9K的检查要点来建立企业，不把自己搞死就不错了。 我还从未见过任何一个企业可以依靠一个独立的体系而正常运行，管理体系必须是多个系统整合在一起。任何一个企业中的活动，都要有人，财，物，都有个体绩效，相互之间的作用关系，内外的期望是相关的，单个系统的缺陷却不见得整体就不能存活，要看影响程度。在自然界中，从中医的角度看人，很难找到一个阴阳平衡，五行相合的完人，但阳痿还是阴虚，食火上升还是脾虚胃软都不会致命，为了美，有在肚子里养蛔虫的，为了健康，有定期排虫的，弱不禁风林黛玉，定期吃冷香丸的薛宝钗若有真人，这一辈子也就这样过了。 我做了体系多年，但真正理解了体系的作用还是这4年来做IMS Referent， 从公司的层面看体系的作用是就是导向（referent）的作用，通过体系是不能解决具体的问题的，解决问题具体的应用的问题是每一个process owner， 也就是具体子过程的负责人，如研发过程，供应链管理过程，风险管理过程等等。用一个形象的方式来理解，一个体系就好像你打开电脑，你就会面对一个操作系统，有了这个系统，你可以安装各种符合这个系统要求的应用程序，加挂各种外部设备，不同的人有不同的需求，因此每个人都可以在相同的系统下做出方便自己的调整。系统的作用两个，提供一个扩展的平台，和提供一个导向各种应用的通道。你不能苛求一个系统能够提供包罗万象的应用，这是用户自己的事情。IMS Referent 的作用就是在各个地方，把需求导向正确的通道，让他们与相应程序对接的作用，若没有应用程序或有也无法对接，则向上汇报，由IMS Group从全局的角度去考虑。 应用程序能满足具体的需求，那么体系是不是能用来解决问题。从本质上来讲，系统碰到的一定是系统问题，问题是在系统之间跑来跑去的，不断变异的，从根本上来讲，系统很难真正去解决问题。我们古代一直认为农业是国之基础，重农抑商，结果中国从事第一产业的人口比率就过度增大，因为农业在过去是以男人为主要劳动力，则重男轻女的问题严重，导致那女比率失调。城市的扩大化与公共交通的不配成，变成私家车泛滥，无论你是限行，摇号，拓宽路面也无法消除拥堵，你不让小贩在街边摆无证的小摊，游击商人就用劣质的食品商品来害人。因此，从整体的角度出发，问题只会变异，从A变成B，C，D有点像能量守恒，按下葫芦起了瓢，总是层出不穷。好的系统是在问题发生的时候，有内部干预机制，若内部干预机制不起作用，就只能人为干预。系统解决问题的方式用老子的名言“治大国如烹小鲜。" 你可以随时把应用程序安装，删除，但你不能有事没事就从新安装系统，给硬盘做格式化，你熬小鱼来回来去地翻腾，小鱼熟了就成了一锅粥了。人性化的系统应该是大量在后台操作，不用人去操心，有人机交互的界面，所见即所得，容易上手操作，兼容性好，但这却不见得能满足所有人的需要，有的人就喜欢Dos，Linux，因为用得人少，所以安全性高。系统没有好坏，高低之分，只有你习不习惯，Win7 ，XP，vista现在都在发光发热。 现有的系统要维持运行，你要不断打补丁，升级，修复系统的问题，这就是持续改进。如果你发现这个系统实在不合用了，你可以从新选个系统。这样的决策来自类似于管理评审这样管理层决策。好好理解一下2.11 Quality management systems and other management system focusesThe quality management system is that part of the organization's management system that focuses on theachievement of results, in relation to the quality objectives, to satisfy the needs, expectations...好好理解一下ISO9000中的内容，质量管理体系只是组织管理体系中的一部分。。。看看八项原则d) Process approachA desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are managed as aprocess.e) System approach to managementIdentifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to theorganization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives.approach翻译成途径可能更贴近标准的本意。因此做system提供的是approach，process，而不是提供一个solution。特别是不要笃信标准，我们美国分公司昨天刚过完132岁生日。这家公司通过了多种认证，对于这样公司来讲是他们的best practice具有说服力还是某些标准的要求更正确哪？因此相对这样的公司进行认证，世界上最牛的认证公司，也会谦虚地说，我们不是来做audit的，我们是assessor。 回到标准的层面，即便你的质量管理体系在认证的工程中得到了一百分，但这也只是说明，公司管理体系中的一部分优秀，而不是说公司的管理体系就是一百分，就是优秀，靠一块长板是无法让木盆变成木桶的。做体系要切记，“The quality management system is that part of the organization's management system”，从美观的角度，把长板锯断更和谐，从经济的角度，多出的长板子是浪费。有人认为画了斑马线，有了分隔栏，安排了交警，进行了安全教育，就不会出现中国式过马路，其实走不走斑马线，是多因素相互作用的结果，也是导向的作用，现在主动去引导，就是为了以后的自觉遵守，通过引导发现问题，进行局部调整，就是引导的人应该去做的事情，这就是体系工作者的职责。钻石：我看到QQ的留言，决定破例一次，把这篇日记开放，既然是一家之言就难免偏颇，若大家有不同意见尽可以来拍，但本人目前实在是忙，现在我基本上每天要工作10个小时左右，甚至更多。因此，我不保证能及时回复。 收起阅读 »

这个题目出来的时候感觉和我们经常说的企业里的那个“权、责、利”对等有些相似，你有多大的权利，就要承担多大的责任，相对的你就有多少利益得到。而更多的是，在很多企业里，有了权利不用，或是不想有，还不想承担责任却想得到理大的利益的情况却经常出现。 有两个小故事我们不妨分析下（我有些犹豫的是写这两个小故事，觉得这两个故事作为讨论的对象会不会太过于庸俗，考虑再三，觉得这两个故事所揭示的意义还是有可以借签的地方，愿大家不会介意。）： 1、（现代版）有一个县委书记的秘书，平常工作很到位，给领导的报告、发言稿、日程安排等都做得很好。一次，有个上级领导来检查，中间的准备工作也很充分，上级很满意。中午开完了汇报会议，大家下电梯准备去外面用餐。这时书记不巧放了个屁，他下意识地看着秘书，大家也都看着秘书。秘书涨红了脸急忙摆着手连声说：“不是我，不是我！”众人面面相觑。过了一周，秘书便被调到一个闲职上班，其很不解，就托人问书记原因。书记给出答案：“屁大的事都担当不了，还指望你做多大的事情？” 2、（清朝版，可能是野史传说）乾隆时期的和珅很多人都知道他是个贪官，是个溜须拍马的角色。据说，乾隆放个屁，和珅会马上脸红，会跟大家说：“对不住，今天肚子不舒服。”做个下属能做到如此境界，得到乾隆的宠幸并不是偶然的。乾隆并不是一个平庸的领导，他开创了康乾盛世的辉煌也决非偶然。而和珅能做到权倾朝野也不是偶然，我查了和珅的生平情况：他究竟是凭借什么功夫，讨得乾隆皇帝如此欢心呢？和珅并非后人传说的那样不学无术。相反，他还是很有才干的。历史上真实的和珅，不仅长相极为俊美，更是武艺高超，是当时少有的文武全才。据《和珅列传》记载，和珅的记忆力惊人、聪明决断、办事利索、多才多艺。乾隆在《平定廓尔喀十五功臣图赞》中特别提到和珅精通满、汉、蒙古、西藏四种文字，乾隆年间的班禅与满清建交，主要的交流兼翻译便是他。马戛尔尼访华，亦是他用英语对答如流。最巅峰的是身为《四库全书》总裁官，纪晓岚只是和珅手底下的众多编纂官之一。和珅另一手腕就是投其所好。乾隆一生喜爱做诗、书法，和珅为了迎合乾隆，在这些方面下了不少工夫，并达到了较高的水平。 上面两个例子我的本意并不是要说，我们如何去对上级溜须拍马，一味地讨好上级。我们在工作当中要学会如何承担责任和担当。记得看过一个培训视频，说我们常犯的错误是什么？其中第一条便是拒绝承担自己的责任。君不见，企业里出现问题的时候，不是各部门一起集中思想，找问题，挖根源，而是各个部门扯皮推诿，造成公司资源的浪费，最终损害的是公司的信誉。我见过太多的人说“这不是我的问题，这个事情我早就说过这样不行，结果出问题了吧？你们如何？他们如何？就没有我应该如何……”我记得有一次在做品质问题时，有个主管在说你们如何时……我就紧跟着问了其一句，“请问你是哪个公司的？”他马上脸红着不说话了。如果说话中带着“你们、他们”，你还期望这种主管有团队的合作精神吗？从那次后，我再也没听到开会时有人说这两个词组。 还有一个很有趣的讨论话题，问：如果客户投诉，要对生产部和品质部进行责任划分，请问如何划分？我的回答是，品质部承担60%，生产部承担40%。我知道品质是生产出来，不是检验出来的。如果在发货前，品质部发现不良，生产部必须返工返修，直至合格才能出货。而出货之后，客户投诉，品质部门就无法脱离干系。至于是何种原因造成的，可能要根据实际情况要各部门一起讨论决定最终的改进和解决方案。各部门都要担当起各自的责任，团结合作地将问题给予解决。 责任和担当，不仅是认识上的问题，更是态度的问题。所谓态度决定成败，性格决定命运。愿每个人能在自己的岗位上担当起自己应有的责任，发挥出自己应有的创造力和创新力，为他人创造方便的同时更是对自己价值的充分肯定，为企业创造一种良好的工作氛围。 收起阅读 »

曾经有一个笑话，某媒体举办说谎比赛，评选出第一名的谎言是“我从来没有撒过谎”。一句平常的话，却得了冠军，因为大家有一个公认的“公理”，那就是所有人都撒过谎，而说自己从来没有撒过谎，当然是最大的谎言了。
质量人在日复一日的工作中，面对领导、同事、下级(如果不是最低层)、客户、供应商等等；从事检查过程和产品、形成检查记录、处理厂内不合格品、处理顾客抱怨和投诉，这中间要各种各样的报告、总结、回复、申请等等。质量人的诚实和谎言又如何把握呢？质量人诚实工作更加有效，还是说谎遇到的阻力更少？如果只是一个基层的检验员，报出的结果只对试样负责，好了也不会加钱，坏了也不会扣工资，那么员工就没有理由去撒谎。据说，科学家经过对人实验，撒谎时大脑更多的区域参与其中，发挥作用；而说真话影响区域少，结论是撒谎更加费劲，消耗更多的能量，如果说谎言不能带来额外的利益，实在不值得说谎。而且，一个谎言需要十个谎言来圆，还得时刻记得这件事，要永远小心。这是多么复杂而又艰巨的系统工程呀。
不过，质量人在一个公司的质量管理落后、问题特别多时，难免要不断面对是选择诚实还是要说谎的心理折磨。当然，这种折磨是对那些想诚实、想干好工作的质量人，当然不包括那种处于恶的公司氛围中，习惯于说谎，将不说假话办不了大事作为信条的人。
在质量工作，也不乏遇过这种诚实，还是说谎选择的考验。而每一次考验过后，都因为结果不同而产生一些新的思考。
一次，供给一家知名外企的产品出现了质量问题，用户SQE很是不满：这是一种无法接受的。你们成为我们千挑万选的供应商，怎么会出这种问题!质量人员请迅速调查，对客户有个交付。在电话里他用不客气的语气向我发号施令时，我真是难以接受这种居高临下的态度，甚至一度有摔电话的冲动。好在经多年质量管理的磨练，我的忍耐力提升到可以汲取他抱怨中有用的信息，而不在意夹杂在其中的感情色彩了。于是我态度合作是表示一定查清原因，迅速回复。
当真正的原因查出以后，我有点犹豫了。这个问题的原因太低级了，两个批次(后来证实是三个批次)的产品应分别取样，而取样工一批取了三批样，然后送样分析，结果三批结果一样，质保书与用户在产品上复验的结果根本不一致，而且这种不一致是无法用检验误差来搪塞的。实话实说，真是太丢人了，这是什么公司管理水平呀，这取样都这样。如果推而思之，后果可怕呀，用户能不能取消我们的供货资格呢？心里一阵斗争。有好心者帮助出主意，要不说谎吧。反复权衡，实在是觉得风险太大。于是，实话实说了。发去报告，并打电话口头解释。出乎意料，那个用户SQE听了结果，啊，是这样呀，我们称之为低级问题。于是接受了报告，这件事也就过去了。其后的合作，这家公司帮助我们提升产品质量工作，又是电话会议，又是现场监察、又是提出整改意见，折腾两年，公司成为其核心供应商，每月的供量也增加了几十倍，成为公司一个高端用户，多次作为向潜在用户证明公司实力和档次的招牌了。
而被迫说谎的事情，也不是没有。有时为了指标好看，一些放行的不合格品(用户让步)被计算在合格品之内充数。有时一些产品小的质量问题，尽管严格按标准是不合格的，用户的SQE综合考虑之后，明确要求这种事，你就判定合格品发出，用户那边睁一眼闭一眼的，也就那么接收了。也有一些顾客要求提供的整改报告，实话实说，那边意思明确，用词含糊地告诉报告不能这么写，要这么这么写。于是，这么这么写，用“假的”报告说明整改的效果和原因。最后通过用户的审查。而也有出现质量问题，由技术人员与对方技术人员沟通，为了避开各种管理规定的纠緾，采取外边用户口头同意，公司内部代替用户签字的办法。
质量人在解决质量问题过程中，有时候想说出真相也是无法实现的。而这种被动的说谎行为也许就是我们质量管理落后。我们的质量文化存在缺陷有一定关系吧。不过，这种情况只能让质量人一方面要有扎实的专业功底解决质量问题，另一方面在夹缝中回旋，说一些被动的谎言。这样的情况不涉及价值判断，只是质量管理现实的一种现象，说出来这些内幕，增加质量人工作解决问题的非专业能力吧。 收起阅读 »

在此公司的三个月试用期已过去大半个月了，早想抽点时间静下心思来写点工作记录，但总是抽不出时间，今天休息，决定将三个月的工作情况做一下回顾：
先简单介绍下公司；化工行业，上市集团公司，所做产品在行业内来说算比较有前景的，利润也较高，集团下面四个工厂，四个销售公司，每个工厂，公司中设总经理，管理互不交集；
刚来面试时，厂长与集团技术总监面试，大约一个小时搞定；然后半年月后上班，担任工厂质量部部长，直属领导厂长（另受总部质量中心管理，各地质量部均是）； 上班第一天下午报到，当天下午一报到，直接参与会议，一开就是一下午（周质量例会，QCC评比会）；
各工厂本年度大力推行QCC活动，从当天下午参加评比会看各小组活动，基本没看懂，我的评价是活动形式化，选题有问题，开展活动所用手法理解不对，小组间培训不到位，所以当时要我打分，我没打分！会后对评比结果进行讨论评比，我给出建议是改善效果最好的，得一等奖，不管过程； 经过讨论后，就推行存在的问题，领导指示，针对问题点再做一次培训课程，由我负责； 从此，我走上了高调的三个月；
由于是集团公司，会议多，报告多，上报资料多。所以刚开始接手，虽然有交接近一周的时间，但仍然感觉手忙脚乱，好在领导的信任与支持，几乎花了一个月的时间，算是接上手了！
前一个月，部门人员变动较大，下属也有离职的，新来的又不熟悉，我又是刚接手工作，所以难度也较大； 所以在接手工作之余，对日常统计质量数据进行审核，列出典型，高调的提交到质量会议，要求责任部门马上给出时间改善；而且当时对QCC推行过程中存在的问题，直接提出存在的问题，然后编制相关PPT，做培训；然后讨论下一期的开展课题及开展各小组的整体策划方案；
第二个月，主要是针对近一年个来的质量数据，客户投诉，退货问题点进行汇总分析，将典型不断提交质量会议；对日常质量改善效果不理解问题，直接到现场将问题点拍照，提交质量会议要求给出整改时间； 同时检查问题存在的问题点，收集下属反馈的意见及建议，组织改善；
召集工厂内审小组成员，做体系内审工作，内审前对审核员进行培训，培训审核技艺，审核常见不符合项及其判定，组织内审，将审核结果及审核总是点汇总上报；
由于整个工厂管理上部门的配合度及执行力较差，且集团推行的PK文化及考核，因此对质量问题的处罚相当重，而做为质量 部，是负责调查一些质量事故的。在第二个月，刚好出现一次质量投诉，经过调查后，集团对相关部门及人员进行了处罚，由于我的高调，生产等部门也因此对我产生了相当大的抱怨； 他们的抱怨直接在早会上提出对整个质量部的抱怨；
通过此次事件，我又再次进行了思考，虽然高调不是完全是自己决定的；但太高调似乎感觉也不好。因此后为几次报告，语气上就放轻了点，领导看听完报告后，又直接说你怎么对问题点轻描淡写了，要批评的就批评，别管他们，大不了你拿你的工资，他拿他的工资；
虽然如此，但后来，我还是放缓了工作，仍然放低调点，这个过程不是怕，而是不想搞到部门间太僵，不然后续工作就更加难开展了；
第三个月，基于上就是针对工厂流程，各部门的问题点进行监督改善；试用期满后，转正评审，10几个人参加，总部领导，总部人力资源，工厂人力资源，相关部门领导，下属等等，阵试相当大，提的问题也算够多，把我搞得。

另外，再细谈一下感想吧！
1、QCC推行，其实我个人效果不理想，强行推行根本没必要；推行QCC完全是集团要求，各下属工厂领导强行推动，而工厂各部门人员根本不想搞，另一方面也是能力与培训问题； 此QCC推行不是自愿性，变成了强制性的，因此基本上变成各部门负责人在搞，组成的小组，大多是部门内部，而组内成员，连一次会议都没开过，更加别说讨论了，所做出来的PPT，目标，成果，及各过程所用到的图表等，全部一个人搞定；最后就拿去集团评比，而集团评比虽然是通过打分，但基本上是看能给公司带来了多少钱，对一些改善类而体现不出钱多少的，基本上没希望；得奖项目，通过了解，都是去年在搞的工作，现在只是再次拿出来往上套罢了。各工厂领导还搞得不易乐乎，成绩大大的；
2、由于集团推行的是PK文化，什么鸟事都以PK为推动，因此也造就了大家作假的现象，你不做假，你所在工厂所有人员的工资都降一级；完正是强制排位的，有第一就有最后，次次排最后，领导也没面子；
3、由于是集团公司，会议特别多，几乎天天有会议，一星期，工厂搞几个会议，集团领导搞几个会议，质量部参与的会议就更加多了；因为集团质量中心对中地进行监管，什么鸟事都要当地质量部参与；
4、由于质量中心监管各地质量，体系，因此很多文件，制度都多多少少受总部监管，久不久就是总部牵头搞啥东东，然后是检查，检查后是通报，然后又是分享，然后又要我们对总部制度进行认真学习，考试，认真解剖；搞得一口官腔，官僚的很；
5、由于各地管理自主化低，造就了管理上的空缺，设备闲置、物料报废现象严重；加上要考核，设备情况也虚报，通过虚报，领导还能得奖金；物料报废，一报主是几百万；对积压物资处理，那个工厂处理快，领导也能得奖，而且奖现金；但如何来防止形成积压，却没有人管理；
6、别看是上市公司，其实除假期比较正规外，待遇并不怎么好的！人员离职率高达50%，也没有年终奖励，这我是后来才知道的。靠，压力大啊，每月的考核就得扣几百块，平时福利也就发一些日常品之类的。

好了！不要写太多，不知道领导或同事又没在这呢！

另外，再罗嗦一句，大家不要自认为上市公司就好，不见得，管理混乱的一大堆，福利差的也多的是，面试时还是问清楚点好！作为打工者，不时真不如在小企业做。 收起阅读 »

职场新人的五道坎

第一道坎：我想象的不是这样的。

很多刚从学校毕业出来的新人对职场充满了的憧憬，他们希望将自己在学校里学到的能应用到实际的工作中，在他们看来，虽然对职场也充满了不可预知的恐惧感，但是那份期待可能更多一些，当他们经过好几次的选择与被选择进入企业之后，他们却看到了企业华丽外表之下的缺陷，比如员工对公司的抱怨、公司苛刻的制度、经常的加班、复杂的人际关系等等，他们开始觉得这好像不是他们想象的那样，开始怀疑是不是自己的选择有问题，尽管有人还会尝试告诉自己，企业就是这样，但是在高期望的先入为主影响下，那种对企业美好愿望的落差还是太大了，于是在挣扎了一段时间后，他们做了离开的决定，他们相信，离开这里或许可以找到更好的。

记得有一次检查办公室的5S情况，检查人员打开一个柜子看了一下，却遭到了一位职场新人的不理解，他说这个柜子是公司分给他放东西的，那就是属于私人的隐私，检查人员要看之前一定要先征求他的同意才能看。像这样的例子在职场是很多的，职场新人初入职场是怀揣着美好的想法的，他们理想地看问题，也更强调个人的感受，当职场中发生的现实与他们的价值观有冲突的时候，他们很容易就有一种不理解和沮丧的情绪，因为在他们看来职场不是这样的，因而有多少人因为这种职场落差而选择逃避乃至于离开的。

第二道坎：凭什么这样对我？

职场新人的心里其实是比较敏感和脆弱的，他们对于企业的很多做法都有着自己的判断和感觉，对部门的同事的做法也都会衍生很敏感的看法，一旦受到一些外界的压力，比如领导的批评、同事的责难、工作量的增加等，就会萌生“凭什么这样对待我？”的感叹，他们会很强烈地感觉到这世上对他们极其不公，好像大家都是针对他们的一样，这个时候，他们会为自己的行为找借口，将产生的问题的责任推到了其他人身上。

每个人的成长都会经历逆境，因为逆境会让人变得坚韧，在职场可能每个人都有遭遇过不公平对待的情况，很多很多人也可能发出过那一声强烈的呐喊：凭什么这样对我？！只是有的人会选择或许我先改变自己去适应环境再去创造公平的环境，而有的人则强调个体的情绪，稍微地有一点挫折就受不了，像天就要塌下来一样，他们不能接受自己受到的哪怕一丁点的不公对待，只是开始情绪并不明显，当累计到一定量之后，那种弹簧弹起的反作用力会极其强大，强大到好像全世界都对不起他们一样。

第三道坎：压力是心里永远的痛

职场压力永远是一把双刃剑，对任何一个人都是这样的，只不过当压力降临到职场新人这个群体时，所产生的震撼会更大一些罢了。

这道坎大概是五道坎中最难过的一道坎了，这道坎难就难在我们其实都是惧怕压力的，尤其是职场的新人，在压力面前，更容易退缩。

当我们能够将压力看作是成长必不可少的一种激励方式，职场的压力就像凤凰磐涅浴火重生般，所获得当然不仅仅是绚丽的魅力，而是持久的职场竞争力。

第四道坎：我该走哪条路？

在经历了职场生涯平平淡淡的一两年后，很多的职场新人在面对困境时会经常问自己这样的问题：我走的这条路对不对？如果对，那么为什么在毕业了一两年还看不到自己发展的前景，如果是不对的，那么自己又改走哪条路？当这种思索没有结果的时候，他们很容易陷入迷茫当中，更不知道从哪里去获得继续自励的力量了，这些人在外界的诱惑下是很容易就做出自己也不明白为什么会去做的决定，在不久之后，这种疑惑又再次产生，或许，在不断碰刺之后能够找到自己的方向，但是也或许，这种迷茫就这么一直持续着，一直影响着自己工作的积极性。

我该走哪条路？这真是一个好问题，问题是谁知道呢？只不过我们有些时候或者可以问问自己，你最感兴趣的是什么？如果想就现状做出改变，我想没有比从自己的兴趣寻找突破口更好的方式了，只是，在我们无法改变之前，是不是可以先做一些准备，不要空谈而没有具体的行动，要不然有一天当机会出现了，你想选择却可能不被选择。

第五道坎：跳槽综合症

一次问一个一年跳槽5次的朋友，为什么会这么频繁跳槽？他说他也不想，都是公司不好没办法才跳的，要么企业文化不行，要么上司不好，要么待遇太低，要么缺乏竞争力，总之，他还是能够为每次跳槽找到一个理由的，最后他竟然说难道你不觉得能够在一年内找到五份工作也很不容易吗？看得出他为此还挺洋洋得意的。

职场新人在较高的期望之下，难免会更换工作，把换工作当成是职场的一种磨练我觉得是可以的，因为只有通过企业之间的比较，或许可以更了解现实而安于现状去改变自己，而如果是希望通过频繁的跳槽来达成自己的期望，那么我们应该能看到这种成功的例子还不太多，更多还是在不断的挫折中看到了残酷的现实而适应。

跳槽或许是一种增值的成长方式，很多人在跳槽中获得了职位的升迁或薪资的增加，只是我们看不到的是，在他们做出跳槽的选择之前，他们做了多少的准备啊！！！



五道坎，其实就是职场修炼的过程，当我们能够认清自己，看透职场的规则，我们所获得的是在职场中随心所欲的力量，这种力量来自于自知和自励。

职场是一块磨刀石，这块石头很普通，很不显眼，但是它可以将你磨得锋利，可以将你生锈的外表抹掉露出金子的光彩，只不过我们要注意的是，在磨的过程里，磨刀石有正面的作用，也有负面的作用，我们永远不要忘记磨刀的目的。 收起阅读 »

从“质量定义的发展”到“质量管理”

“质量到底是什么？” “质量管理又是管什么？”
回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲：干质量10多年，早已不是纯粹的质量人；干的活早已不是纯粹的质量工作！
恰最近逛国外坛子，看到一篇”what is quality”文章，让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话：世上本没有质量的定义，但说的人多了；就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义，的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前，那时候生产力水平低下，信息流通不广；各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子？作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着：如何获取更多的利润，不管是短期还是长期！

什么是质量？那时候，还是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是，克劳斯比大师总结说：“质量就是符合需求”（‘conformance to requirements’ - Crosby ）。那时候是属于“店大欺客”的年代；消费者没有话语权！作坊&企业生产出来时什么样子，标准就什么样子，消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步，技术&生产力的不断发展；市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代，一批不够“大”的店要不被淘汰，要不就思量着如何适应社会的发展，获取更多的利润？慢慢的认识到：东西光按标准做出来不顶用啊，还要消费者用的称心，才好卖啊！

于是，朱兰大师说：“质量是一种适用性，而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”（‘fitness for use’ - Juran ）

随着全球日渐一体化。技术，生产力，信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了：
质量的“满意性”：消费者用的满意了，才有源源不断的回头客，才有钱赚。
质量的“经济性”：为了客户满意，也不能一直亏本做生意；节约成本才是王道。
质量的“卓越性”：有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子，追求起“6 sigma”，“零缺陷”…

再后来，ISO组织出现；它才给质量下了个很official 的定义：
ISO8402:1994定义：一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和（‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 ）
（注：ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005；版本太旧，现在找不到原文翻译；大致意思应当没错。）

ISO9000:2005定义：一组固有特性满足需求的程度（‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005）

老子的“道德经”所说，让人难以琢磨：道可道，非常道。名可名，非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么？质量管理的“道”又在何方？

直至看到世界三大质量奖（戴明质量奖，欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖）关于质量的一句话，才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。

所以，很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”，“Zero Defect”，“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润，是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视，最终达到推行质量活动的目的；实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题：

1， 公司质量在实际上处于哪个定义阶段？
2， 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗？

对于我目前所处的公司来说，答案如下：
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品；行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因，产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题：
技术处于革新期，某些新产品某些测试项目评估不完全的情况，强行推向市场的现象。拦还是不拦？
某些制程中经常出现重复的NC，一致得不到有效的解决；NCR发出去，迟迟关闭不了怎么办？
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格，但符合行业涉及标准；放行还是不放行？
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标：先把产品推向市场，把市场占有率抢到再说；产品在客户使用过程中出现的小问题，以后再慢慢改善。这一切都不是问题。

同样身处两难境界的Qer朋友们，您们公司质量的情形？您的选择呢？

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

培训组织就这么简单

很多人以为组织培训是一件简单的事，只要到了培训的那一天再提前一点到现场就好了，然后就等着看老师发挥了，好像培训做得好不好跟他没有多大关系，其实这绝对是一种很错误的想法，要做好一场培训，作为培训组织者应该说所付出的要比培训老师多得多，因为培训的老师要考虑的只是我如何将内容讲出来，而培训组织者则要考虑如何将培训做好，这个做好则应该是全方位的，而不仅仅是老师的授课内容。

有一个计划。

曾经有一位领导跟我说如果做事情没有计划，那么做好的可能性是很小的，培训尤其如此，如果我们要组织一场不管是内训还是外训，不管是别人讲还是自己讲，都应该有一个计划，这个计划包括了在培训前所需要进行的各项准备的进度控制，也包括了培训所需要的资源准备，绝不要把计划看成是一种束缚，它应该成为控制培训项目进度和效果的一种方式。

前期的沟通和确认。

很多时候，我们可能会邀请某部门的领导做培训，前往不要邀请成功后就等着那一天到来，而是要把这种培训比自己来讲都要重视，在尊重讲课老师的基础上，应反复确认课件的设计和老师对于各种资源的需求，这不仅仅是为了服务和配合老师，更重要的是要确保应有的培训效果，尽管你对培训已经很有想法了，还是要请讲课的老师提意见，以避免老师有不同想法而导致的不愉快。

进度的反馈。

如果请公司其他人讲课或者是外训，那么进行到每一个阶段的时候应该有适度的反馈，将培训准备的情况跟领导、讲师和外训老师去反馈，让别人心里有底，知道培训进度如何，这样他的心里就不会犯嘀咕，到底他们有无在准备？准备得怎样？我的要求有无照顾到等等？？？

专业的组织工作。

不管是一场内训还是外训，我们都可以做得更为专业，这种专业体现以下几个方面：

比如培训需求的调查，任何培训都应建立在解决问题和提升技能的基础上，所以在培训筹划阶段应关注员工的需求，了解员工的实际需求也才能更好的设计开发培训课件，要不然到了培训那一天，尽管老师讲得激情四射，但是坐在下面的学员心里却在想：这与我何干？？？

再比如场地的布置，很多很多培训组织者很容易忽视这个细节，觉得不就是座位吗，来的人有得坐就可以了，何必弄得那么复杂，殊不知学员对于培训细节的关注程度丝毫不低于老师的专业性，如果我们能多考虑能让学员更好地参与到课程分享中，那么对学员而言，这样的培训何尝不是他们期待的？

还有一个方面也是最容易被忽略的，很多培训管理者跟我说培训就是培训，当然要严肃对待了，所以他们一般都是把培训弄得好像新闻发布会一样的严肃，尽管从认真对待培训的角度出发这没有错，只是我们作为培训管理者更要考虑到学员的情绪。所以，如果我们在资源允许的情况下如果能够买些糖果，现场放些茶水，让学员感到我们是来学习的，只不过我们可以在很轻松的氛围下学习，这种放松的心理暗示往往也能让学员对培训更为投入。



在这两年由于工作关系经常与很多职业的老师接触，在与他们的合作中我深感他们对于培训组织细节的苛刻，之后我慢慢知道了职业老师之所以关注培训组织的细节是因为他们认为培训的任何一个细节都很有可能会影响当天培训的效果，关注细节就等于关注效果。

很多人在企业做培训的朋友总期望于获得快速成长为培训达人的秘诀，其实把培训组织做出色了，你会发现，你对于培训的理解和对学员心里的需求更深入了，这也是成为出色培训师的基础，非常重要的基础。 收起阅读 »

今天 周四，在这儿的工厂上班五天制，明天上完班就可以回中山的家了，也快有两周没有回过中山了，需要自己对工作有一个全面的认识，我也知道： 其实每个工厂做Quality 也就差不多，没有十分special工作去做。刚来，还没有完全融入这个团队，可能需要更多的时间去适应吧。
其实所谓外资 企业，只是工作上更加规范化，流程 化，标准化一些。每个人的工作都是各司其职，只是给他们一些指导，规范，并检查他们所做出的结果有没有到达你所想要的就行。
更加多的向往 是对英语的能力有所提升，达到更加理想的水平，为下一步的职业规划做好更加坚实的基础。并再次提升自己的人脉关系，建立自己职业圈子。
一直都在思考，如何更加有效地找到切入点，如何完成上司交待的任何，并做到有亮点；这才是我工作的本身应有的出发点。认点到自己所处的地位，我不是一从公司内部提起来的储备干部，而是一名空降的管理者；各个阶层人都在关注的我所有表现，如果稍有不慎，就会波及到整 个中国区的管理层，在RR Donnelley China所有的发展都是以liaobu Site为重心的，这儿的好多的经理都是以负责整个中国区工厂的经理。并且这里不像以前的那家公司， 遇到大的决策的时候，可以找老板商量你的计划，无论你的计划怎么样都可以商量，并按照所有商量的结果去执行；在这里，一切只有按照 自己的行动计划去一步一步地去实施。
同上一任的交接工作，他们都也没有真正地对待过，就连日常的工作他根本都没有告诉如何去做，应该注意的问题关键点。另外我要接手的是两个部门的工作，一个是QC部门，另一个是QA部门，一个manager离开了公司，别一个manager去调离到supplier chain管理SQE. 对自己来说是一个不小的挑战。以前他们的工作重心都未在质量管理上面，一个是在工艺上花费了较多的工夫，另一个工作的重心是在供应商上。所以这两部分的工作都未在同一个平面上来。人员如何搭配十分的重要，公司领导关心的重点又必须要达到他的要求。上司是Plant manager, 更重要的关心的生产如何交付，当有损耗 的时候他就会跳起来，找人承担责任，并需要我去推动改善。说真实话，我也在找一种方向。突破以前的工作模式。
每一家公司的管理人员都是对责任问题都是互相推诿，不会去承担过程所产品的问题，承担应有的责任。像这样流动性较大的企业，这方面更加明显。所以需要理清所有责任的利害关系。公司又在建立新的厂区，所以大家都十分繁忙；只有质量部门稍微轻松一点，但对于现有的制度却依然是比较困难地去推进工作。
依旧是任道重远，每一家工厂都有一本难念的经。不是一切都是一帆风顺的工作。 收起阅读 »

日子过得真快，转眼间四个多月就过去了，还有一个多月才能过试用期这个大考。公司的变化还真大，从各个方面，短短四个月的时间，经历了很多很多，可能比上一家公司两年以后经历的事情还要多。在大公司，眼界更加宽广了，接触高端的人与公司也更加多了。所以对整个价值观又有了新的看法！

本周新来的中国区的质量总监，看来有一些大的动作要做；将整个质量的体系重组，整合。看人事通告很有背景。在这两天聊了一些工厂方面的质量管理的一些现状，不过没有太深入，因为我这部分有可能直线汇报还是向operation这块，虚线才会向Director 汇报，开始有高层有这样规划过。

今天有客人到现场来做pre-audit. 平时同他们关系还处理不错，没有做得十分的重视，都是国际知名的大品牌之一。最近都是在应付客人的audit,最重要的是后续的改善行动计划，遇到特别较真的客户；处理起来需要特别小心与谨慎！上周我有试过一客人做SR审核，请了两个第三方的审核团队，8个auditor，加一个外国专家。花了两天审核时发现了一大堆的问题需要去改善，由于负责的两个部门经理突然离开，平时的工作也做得不是十分到位。剩下的事情就需要我去一跟进后续的工作。谁叫我是coordinator 呢？

下午去见了ZTE,以前是我们的客户，后来有一段时间没有进行合作了；它也是中国前五大的手机生产商之一，全球前五大都是我们的客人，不想落下遗憾把这个给落下。我们质量团队是销售团队的后盾，所以在招标的时候也把我给拉上去了。合作的模式都差不多，但在财务上比其它几家更加苛刻一些。这只是初步的了解，如果真正客人来看厂我们肯定是没有问题的了，毕境我们是中国同行业的老大哥；取决于我们是否愿意接受客人的一些条件而已。从这方面同时也加深了对这个行业客人更加深入的了解与认识。同时也认识了兄弟工厂的一些同事。

事情还得继续，工作下来虽然累，但有时候想想还是觉得值。人的一生都期望经历得更加多一些！

接下来需要好好直建立好自己的QA team.毕境人手不太多。马上有几个新的工程要上班，需要理顺内部的工作，才能一致地对外。 收起阅读 »

从菜鸟到培训达人

有人曾经问我，做培训是不是要什么天赋？我说是的，如果你有这个天赋，当然跑的会比别人快一些，就像短跑运动员一样，天赋总是要占些便宜的，但是天赋并不是最重要的，因为我见过无数的人埋没在对自己天赋的自我欣赏上而停步不前，也见过无数连话都讲不太好的人在讲台收获了无数的鲜花和掌声，如果说天赋很重要，这却只是一个基础而已，虽然不是同一个起跑线，但是如果当我们已经有意识要去做一些什么并付诸实践的时候，我想那些有天赋的人可能就已经不是与我们在一个起跑线上了，因为努力更重要。

有人也曾问我，培训的技巧重要吗？我说是的，当然很重要，我们不要因为听到很多老师说的内容为王和大道至简就怀疑技巧的意义，其实要一个刚踏入职场没多久的人达到大道至简的层次，那无异于痴人说梦，技巧在某种程度上就是一个入门的指引，我们要做培训首先就得先入门。某次参加一个培训，某老师说什么TTT都是狗屁，一点用都没有，当然以他目前的境界来看，可能确实如此，只是他自己可能也无法忽视的是，在他身上，TTT的影响也是毋容置疑的，他的很多讲演技巧也都是深受TTT的影响的，可以说他的成长过程中有TTT的影子。所以我们不要觉得技巧的层次太低而忽视，更重要的是要看到这个对我而言有无用处，有用那么干嘛不先用起来？或者，在目前我们只能技巧性地讲课，但是经过很多很多次的积累和总结，我们身上那种技巧性的痕迹会越来越少，那时候，所谓大道至简就自然而然的形成了。

还有人问我，从一个菜鸟到培训达人难吗？我说是的，我甚至可以说在我们的很多工作中，几乎挑不出不难的工作，比如我们说薪酬难吗？难道薪酬就只是发发工资这么简单吗？一个薪酬策略的制定和推行真有我们想象的那么容易？所以不是只有培训难，任何工作要做到精通都很难，那么要将这些工作做到精深有什么类似的方法吗？唯兴趣尔。没有兴趣再怎么样的高人教你也不可能学得好，这世界还真没有所谓的功力传授，高手可以将自己的毕生功力通过手掌对手掌就可以传授，所以我们从高手那里所获得的也只不过是对某种事情的独特理念而已，如果我们对这样的事有兴趣，我们的脑袋可能就像长出一个触角一样，总是别别人更容易接收到这里面异样的信息，我们也更容易专注到里面去，我们也更容易获得比别人更多的成长，所以如果要说从菜鸟到培训达人有一个核心的要素的话，那么我毫不迟疑地说出这两个字：兴趣。

也有的朋友问我，如何从菜鸟到培训达人，有没有捷径？我说有的，捷径就是——行动。很多人在参加完一些培训师成长的课程之后热血沸腾，觉得好像自己掌握了一把通往职业培训师的钥匙，但是几天之后却发现，流淌在自己内心的那股子澎湃的热情逐渐在减弱，又开始怀疑起培训到底有无效果来了，其实老师好不好固然是一个因素，更重要的是当我们想成为更职业的培训师的时候，我们有无为此坚持不移地行动，将所学到的通过行动去吸纳、巩固、总结、创新。在我们身边，绝对不缺少有想法的人，但是最后能成功的却是那些不光光有想法，还有将想法付之实现的人，他们的行动力让每获得的感受都转化成为自己的东西。

有一次，一位做了好几年的培训的朋友很迷茫地问我，可以模仿别人的培训方式吗？我反问为什么不可以？他说他一直苦恼于很多老师跟他说要有自己的风格，于是怕模仿了别人的反而丧失了自己的风格，但是问题是他做了几年也一直没有形成自己好的风格，还一直停留在原来的那个水平。我们很多做培训的一直有一个误区，觉得模仿别人的讲演风格就没有了自己的，还有的人是不耻学别人的，其实只要我们留心去观察，应该能够发现不仅仅在培训上，不论是那个方面，几乎所有成功的人都走过一条模仿的道路，很多管理者在担任管理职务之后在某种程度上都会模仿前任的管理方式，一段时间后才会慢慢地摸索出自己的管理风格，所以说模仿其实是站在巨人肩膀上的一种学习方式，我们可以通过对高手的模仿来巩固自己的基础，让自己有一个可以借鉴的对象。当然，不是说我们模仿的人越多越好，而是要找到一个自己喜欢和与自己的风格相近的，要不然，大杂烩的模仿反而容易让自己迷失方向。

从菜鸟到培训达人，可能我们要先从一个优秀的培训组织者做起，我们可以从做好会务管理的细节入手，去关注培训的各个细节，这绝对是一个很重要的环节，能够帮助我们站在另一个角度去看培训，了解到学员对于培训过程的各种反馈，掌握学员心理的变化趋势，当我们的角色变成老师之后，我们就知道学员关注什么，怎样才能让学员更好地参与到互动中来，这个可以说是一个优秀培训师的基础。

从菜鸟到培训达人，不是我们去参加多少场的培训，知道多少培训知识，做过多少场培训，这些都只是一个数量而已，并不能体现你的培训质量（很多人做过几百场的入职培训，却也只是在照本宣科而已），我们要关注的是我能不能从每一场的培训学习中收获到能帮助我们提高的感悟，关注我们做过的每一场培训中能不能总结出自己的不足和提升的方法，关注在所掌握的培训知识中思考到更深层含义，当我们能够做到有效积累和总结之后，举一反三的效果自然就会发生在我们身上，那时候，千万不要惊讶于自己的脱胎换骨般的的质变。

从菜鸟到培训达人，不要只关注自己的感受，要把目光放到我们的学员身上，课讲得好不好不是自己说了算，而是学员认不认可，学员为什么要认可你？绝对是你照顾到了他们的情绪，让他们有收获，那么怎样才能照顾到他们的情绪和有收获呢？除了我们常见到的课程需求调查之外，培训前的半个小时与学员的看似漫无目的的聊天，却能在不知不觉中拉近与学员的距离和了解到学员的很多信息，这些信息能够在接下去的培训中得到很好的应用，这比我们举再高端的案例都要有效得多的，更重要的，通过与学员的这种交流，也让自己在培训前有很好的热身，缓解了紧张的情绪。

从菜鸟到培训达人，可能需要具有很强的观察力，这种观察力我们可以理解为具有孙悟空的火眼金睛，能够洞察到我们身边的人和事的各种状态，所以优秀的培训师善于从自己的行为轨迹中挖掘到培训的案例，当然我们并不需要刻意去寻找，只需要在我们每天路过的每一个场景里去观察大家的行为动态，思索每个人的行为特征的背后含义，久而久之我们自然能够通过对群体的观察而洞悉人的心理活动，这也将是作为培训师非常重要的洞察力的一种修炼方式。

从菜鸟到培训达人，不要迷信什么绝顶武功的秘籍，凡事都应该存疑，存疑不是不相信，而是要有印证和实践的习惯，这种质疑的习惯会折磨自己的思维，让自己在每一次的苦痛中获得与众不同的观点。



从菜鸟到培训达人，这对很多很多人而言，是一个梦想，是一个美好的憧憬，只是梦想虽然很美好，现实却很残酷，残酷的程度对于每个人而言都是一样的，并不会因为你帅与不帅，在成长的这条道路上，坎坷的程度大大出乎我们的意料，我们很多很多人也是因为在坎坷的道路上陷入了泥潭而选择换道或者停步不前，孰不知陷入了一个泥潭，走出来后就少了一个泥潭，而离前方的美景近了一步。只要我们有足够的坚持，迟早有这么一天，能闻到那股让我们期盼已久的鲜花的芬芳。

只是，只是，现在，该行动了。 收起阅读 »

有时候作为一个单位、一个部门或一个班组的负责人，自己下面的员工对于工作方面的记性不佳时，这个问题的责任主要在于这一领域的负责人，如果作为负责人的你没有给他们清晰的目标，也没有及时检查布置的工作或者你没有兑现之前的承诺，下属员工工作质量打折是很正常的！解铃还须系铃人。为什么下属记不信你的安排的工作？为什么下属完不成你布置的任务？为什么下属达不到你的要求？只有负责人自身问题解决好了，下属的记性就一定会好起来，下面有几种方法可供参考：
第一种：班会法：
这种办法比较简单，早晚各花五分钟即可。班前告诉下属员工今天的工作重点、完成目标、并要求下属当场反馈，要资源给资源、要帮助给帮助、扫除其工作一切障碍，并让每位下属当场承诺。当天下班前，先听下属各自汇报工作完成情况，没有完成的说明理由，主动承担责任者，首次不追究，但是员工必需做出下次完成的承诺。完成者当然是兑现奖励，以奖励为导向。不能完成工作的员工就是主管第二天帮助的重点对象。此方法坚持实施一段时间，相信你会看到改变和进步。有了改变，相信你会长期坚持。然后让你的所有员工及下属主管都掌握并按此方法去做。下属员工的记性一定会好起来。
要知道，下属没有记性的根源，首先是负责人不长记性，说过就忘了，布置就算了，错了也过了（不追究责任或怕得罪人），工作布置完了就认为是完成了，员工记性好坏全在于主管的“培养”。
第二种：看板法
就是在工作场所悬挂一块看板，把当天的工作重点、注意事项、完成指标、责任人清楚标明，实际完成情况留空。让员工养成进门先看看板的习惯。下班前，让员工各填写实际完成指标。不填，算你缺勤。当然主管还要备份一份纸质报表，内容与看板一致。月末就是工资结算或奖励依据。
上级主管填给下级看的和下级员工报给上级主管看的报表应好好设计一下，内容是不一样的，这里不再累述。
第三种：日志法　
以前自己就是被这种办法“修理”过的，至今我能留存下来很厚的日志，现在还有这个习惯，总觉得这对自己帮助较大，这种方法对于分散工作的下属，集中开班会会浪费时间，布置看板不能做到“有目共睹”，怎么办？那就给每个员工一本工作日志。工作日志的主要内容与看板一样，不过最后可增加一项：今日得失小结。员工正常完成任务，此项可不必填写，如果出现差错或延误，则一定要填写。不过，此法对主管有一定难度。一月一查，肯定不行。最好一周一查。中间电话查询，或在内部局域网上汇报交流（现在网上很多免费平台可以使用！），方可弥补监管上的不足。对于重要事项，做主管的要在预期完成任务前后主动查询，这也叫重要工作过程跟踪。有布置有检查，才能保证工作有始有终。
上述三种方法中班会法让下属员工想忘不敢忘，看板法让下属要忘不能忘，日志法让下属不记都不行，这三种方法合起来有一个共同的名称，就是目标管理法。让下属员工知道工作的目标、知道目标达成的途径、知道目标达成的奖励，也知道目标达不成的处罚，你做主管的能够做到一视同仁、监督检查有始有终，并按标准执行奖惩，下属的记性就长起来了、责任心也就树立起来了。
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Dear all,
With this E-mail, I'd like to say goodbye to you my colleague. Today is my last working day in the company. I wish to thanks everybody for the nice cooperation and kindly helps.
It was my glad to have the wonderful time with all of you in the company. In my heart you are not only my kindly colleague but also my good friends. Thank you for your kindly consideration to me and thank you for taking good care of me such long time.
I thought we can work together forever. But now I have to say that I have to leave the company to do another new job and face a new life.
I wish all of you are the best in the future
Best Regards!
Charles Cao
Quality manager

Hang Yick Paper Products Co.Ltd.
Mobile: 86 15622508072
Tel:86+ 0769-9821200-107
Fax:86+ 0769-8982129
Email address: charlescao@hangyickpaper.cn
Postcode: 523645
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上篇日志，好多朋友都提到了要通过CCC认证，要给红包的问题。本来这个灰色话题，不应该出现在文章里，但是既然大家都提到了这个问题，那么我也讲讲对给红包的看法。首先说明个事实，这次CCC初始工厂检查，虽然这次准备很足，自信通过没问题，专业老师也说通过没有问题。但我给红包了。我不想冒哪怕是千分之一的风险，一旦他们不通过，将浪费大量的人、物、财及对客人的承诺等。。。这些来源于我之前的CCC审厂经历。。。当时在日资公司，TUV、VDE、UL、PSE审厂我们就是准备好资料及生产他们来验厂即可，没有红包，甚至吃饭都是在会议室吃的快餐。但是CCC过来了，一下子找到了几十个小问题点并且抓住这些问题点不放，如何整改也过不了，证书暂停了。后来费了好大劲才解决此问题，当然花了不少钱。在潜规则面前你不得不低头，你要想做第一个吃螃蟹的人，就要付出相应的代价--不通过、证书暂停、撤销等。可能有人的会说，还是工厂做的不到位，让他们查核到问题点了。在这里我想问，试问哪个工厂可以号称一点问题都没有呢？我审厂无数，也被审厂无数。安规审厂、客人审厂、第三方审厂。日本的三菱、松下、三洋、日立、东芝、夏普、巴比禄、NTT等台湾的华硕、富士康、广达等都或多或少有些小问题，审厂人员对这些小问题多多抓住，积少成多，至少他们在规则上可以判定你不通过，你又能如何呢？所以，既然我无力改变，还是顺其自然吧！期待这种严重的官僚主义有朝一日被打破！！！
------------------- 前记
继续记录初始工厂检查过程，今天主要描述审厂的具体经历。
昨天下午与审核组长确认，今天将来三人验厂。注意是三人。原因为公司人数超过100,100以下验厂人员为2人，每人每天验厂费用为3000RMB。今天一早起来，颇费周折，把三人接到。一路无话，到达公司开始正式验厂。
作为质量负责人，我首先发言欢迎CCC老师莅临检查验厂，也相信CCC老师检查督促是我们最大的改善动力之一。接着时间交给审核老师。审核组长进行了发言。主要内容：1， 审核目的及审核部门；2，审核的依据及审核方法；3，审核时间及审核计划安排；4，审核过程保密等。接着就兵分两路，组长主要审核资料，另外两位组员审核现场及产品的一致性确认。 在审核的过程三位老师审核的要点回忆如下：1，CCC质量负责人及联络人的工作职责，不但要答出来还要理解；2，现场抽样产品元件与形式试验合格封样的元件（主要是安规元件及EMC元件）一致性确认，一个符号都不能出错，不然就是不符合项。 3，生产的关键工序及特殊工序的作业指导书，设备操作指导书及运行的测试记录和点检记录，特别是高压及接地电阻测试仪工位，老师特别要求进行现场实际操作确认，对温度关系的烙铁，波峰焊也非常关注；4，企业营业执照及组织代码；5，关键的元件的采购订单、出货单、IQC检验记录、入库单、领料单、成品IPQC首件、成品IPQC巡检记录，这其中要注意这些单据之间的料号、数量、日期是存在逻辑关系的，若中间有差池的话是要开不符合项的；5，采购供方合格一览表，审厂记录，年度供方考核表等。这个不要看着简单，暗藏玄机，公司有一元件是代理公司买来的，所以合格供方为代理公司，被老师给一个不符合项，这也是本次验厂唯一的一个不符合项，要把原厂加进去；6，工程部门的总装图，原理图，BOM等；7，业务的客户信息表；8，不合格品的控制，纠正预防措施。这个要拿实际的记录给老师审核的，一般是容易的出问题的；9，量测仪器的校验及点检，这里要讲的是要确认校验机构的校验范围，和资质的有效期。有的校验报告上会写着参考结果使用，而不是校验合格。10，人员培训，特别是关键岗位的培训，一般要有笔试记录比较好；9，程序文件清单及质量记录清单，这个主要是看这些文件是否能够满足CCC要求的最低体系运行，特别要注意质量记录清单上的文件编号要与具体的每份记录上编号一致；10，其他体系文件的查核。
总体来说，今天资料准备比较充分，并且有分类放在会议室，老师需求资料的查找速度非常快，现场各项程序有运行并留下记录。老师们很满意，不到下午2点就查核完毕了，只有一个小问题，很快就能解决，我也很满意！所以做什么事都要凡事预则立不预则废！

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继CCC认证完成后不久，公司迎来了ISO/TS16949质量管理体系的认证。本来我们根本就没有这些，但是客户那边要求了啊。于是邀请了上海那边一个认证公司的老师过来进行培训，具体的公司名称我就不说了。文件是准备了一大堆啊，那时候因为不太清楚具体的事情，所以就跟着老师给的资料文件走，根据老师的指导文件，自己准备了很多资料。其实有的资料我都不知道是什么，我那个无语啊。就这样折腾了大约半年吧，开始做第三方的审核了。就这样的简单培训，至于具体的情况大家可以想象啦。但是最后开了2个一般不符合项还是通过了。至于为什么，我想在民企的应该都知道吧。第一次审核通过以后，我就有足够的时间来看那些文件了，因为开始的文件直接是培训的老师打印好直接拿过来的，我不看不要紧啊，一看我就彻底的悲了。。。
所有的文件我从头看了一遍，和我们的工序完全是不同的文件啊，我们是做织带的吧，但是文件里面居然涉及模具，夹具。姑且这个勉强可以用吧，但是看到后面的机床，钳工之类的我就彻底无语了，我敢肯定这些文件是培训的老师直接把人家的搬过来随便改动了下就直接给我们了。我勒个去，就算你照搬过来，也应该看一遍吧，最起码把那些明显的地方修改下吧。后来我问我们老总这个老师是哪找来的，他说是一家培训公司的，成吉思汗，，难道是赤脚神棍？哎，没办法，虽然文件烂了点，但是还好，最起码的框架还可以，于是我就开始着手修改这些文件啦。从程序文件到质量手册，从作业指导书到文件记录表单，慢慢的开始做。过了2个多月，终于有了点眉目。但是，现在最悲催的事情出现了啊。。。也是很多民企的问题，就是在文件执行的时候出现了问题。其实我觉得员工的素质是一方面，但是最关键的还是老板的认识。因为很多民企的老总文化程度不是很高，对于这些东西并不是很重视，他们在乎的只是产品的销售业绩。因为老总的不在乎，那么我们这些管理的人员在执行的时候机会有很大的难处。我想了很久，想出了一句概括性很强的话，这也是很多民企老板根深蒂固的想法“能够用钱解决的问题那就不算是问题”，促使这种想法产生的根本原因我想很多民企经历过认证的都知道是因为什么。所以，老总就是认为到时候用钱就能够通过，平时就没必要注重这么多，多销售一批产品的利润就足够通过好几次的认证了。那么他就只抓产量，销售。至于管理，那都是次要的。这样直接导致了前面通过CCC认证营造的文件化执行氛围。所有的员工就是根据老总的意思拼命的生产，至于文件化的东西，那都是次要的。哎，这就是民企当前乃至以后的情况。除非认证公司能够公正化。就这样，悲催的日子开始了。获得证书后的一段时间，可能是老总的热度还没有消失，每天的叮嘱我们要好好地将文件完善，我们看老总这么积极，那么我们当然责无旁贷的干啦。期间我也做了一些培训的事宜，周会按时开。并对当前公司的模式做了分析，阐述了管理与利益、质量的关系。老总也是认同了。
可惜啊，这样的氛围并没有维持很久，便慢慢的只剩下余热了，到了10月份的时候，行业迎来了新一轮的旺季，产品订单增加了，工作量提高了，那么，相对的管理自然就排在最后了。但是老总不管了，热度过去了，我们不能也没有啊，文件也一样做，现场的生产文件，员工没有做，我们就分开到各个部门协助监督他们来完成。哎，容易么我们。随着时间的推移，生产现场有点人力不足了，很抱歉，我们这些做管理的被老总一句话发配到了各个生产线做下手。我想在民企的朋友都有遇到过吧。在民企这些现象很正常的。没办法，那就去呗，管理的事情也就被放在一边了。
说到这里，很多民企的朋友是不是都有同感呢？后来，和我一起的两位同事是在受不了这种模式，干脆直接走人了。他们劝我也走算了，但是我和他们想的不一样啊。虽然现状难以改变，但是这可是一个很好的学习机会啊。也算是一种新的挑战吧。所以，那段时间我也确实将管理的事情放下了，这里的放下是说不在去成产现场帮助他们文件。但是属于管理的那些主要文件我还是在空闲的时候自己摸索。遇到不懂得自己上网查资料。慢慢的自己也就入门了。虽然现场的文件化的东西搁浅了，但是总体的文件控制我还是把握的很好。就这样度过了行业的旺季。在后面的日子，我又接触到了五大手册。因为客户那边需要我们提交PPAP资料啊。这个开始我是真的不知道啊，没办法，还好我们经理以前在维欧爱做经理，和那边的比较熟，所以就邀请他们的经理过来帮忙啊。其实我要好好地谢谢她哦。不仅指导我完成了客户要求的PPAP，而且还对我的所有体系文件做了指导和更正。并将五大手册其他的工具教给了我。虽然只是4天的时间，但是我感觉比那个培训的老师好多了，简直是天壤之别。后来每周的星期天都会过来帮我做一些指导，真的很不错的。哈哈。慢慢的我学会了五大手册的其他四个。
我也知道，民企这些老总对利益与管理关系，往往只是注重前者，后者是被忽略的对象。但是事实上，一个完善的管理制度才能将企业的利益提高到一个更高的水平。但是想改变他们的这种思想可不是那么简单的事情。因为后来一连串的产品质量事件的发生，我很幸运的使我们老总的思想发生了翻天覆地的改变。。。。。。。（未完待续...) 收起阅读 »

去年计划公司产品通过CCC认证，今年计划终于变现。明天（6.20）公司就开始进行初始工厂检查审厂，对于这过程中的难点、重点的点点滴滴记录留作纪念。
我司产品为安防电源类，所以产品认证使用范围是《电器电子产品类强制性认证实施规则-信息技术设备》CCC产品认证的模式为：型式试验+初始工厂检查+获证后监督。那么就分针对这三个阶段认证过程进行详细说明。
首先是型式试验。在做型式试验之前，首先我们要把认证申请提交。认证申请需要提交的文件资料主要有：1，产品总装及电器原理图；2，关键元部件和材料清单；3，中文使用说明书、label和警告标记；4，同一申请单元各个型号的说明；5，其他资料等。这个资料看起来简单，提交时候不确认清楚的话就很难通过，所以公司没有专门的安规认证工程师的话就外包给辅导机构吧。申请通过后，就要进行形式试验。型式试验基本上就检测安全及电磁兼容两大项目。测试的标准为国标安全项目GB4943电磁兼容GB9254及GB17625.1 若公司有自己的实验室的话，可以全部测试项目确认一遍再提交送检，若没有的话就要先送检到辅导机构，辅导机构测试没有问题再送检。型式试验是考验一个研发工程师功底的具体途径。到底行不行，不是嘴上说了算，出水才看两腿泥！蹩脚工程师与优秀工程师在型式试验修改次数上一看便知。
初始工厂检查。型式试验通过后，与CCC机构约好就进行初始工厂检查。不过在工厂检查之前，我们有最重要的工作要做。因为CCC要求，要通过检查必须做到以下三点：1，负责建立满足《电器电子产品类强制性认证实施规则-信息技术设备》文件要求的质量管理体系，实施并保持；2，确保认证产品符合认证标准，并已与获得合格型式试验样品一致；3，了解强制性认证产品标识及证书的使用要求，强制性认证产品证书的注销、暂停、撤销的条件，确认强制性认证产品证书、标识的正确使用。要达到以上三点的CCC要求，我们必须在现有的ISO9001:2008质量管理体系上追加一些程序。如果没有建立质量管理体系的公司，就要针对CCC要求建立一整套质量管理体系（我司就是从0开始，慢慢建立的质量管理体系，其中的酸甜苦辣不尽言中）这里要说明的是，建立符合CCC要求的质量管理体系并不一定符合ISO9001:2008.一般的做法是把CCC要求融合到ISO体系体系中即可。一般需要追加的文件为：1，认证标志的保管使用程序；2，例行检验与确认检验程序；3，产品一致性检查程序；4，关键元器件和材料定期确认检验控制程序；5，关键量测仪器的校验、点检、作业程序记录等；6，产品BOM，量产品，型式试验样品，申请材料清单务必保持一致等等。
养兵千日用兵一时，明天就正式是审厂了，结果如何，下次再报。
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经过6个月的贯彻和实施，公司基本满足了上次老师留下的验厂条件。于是新一次的验厂开始了。因为CCC的要求文件主要是针对产品的性能，所以文件化方面比较轻松，关键是材料性能的检测。因为那时候公司的实验室刚成立，所拥有的设备并不是那么完善，但是主要的实验设备我们都已经具备了。但是一些特殊性能的检测设备由于公司本身的局限性，并不能完全保障到位。所以一些产品的性能公司实验室不能完成。这个被开了一个不符合项，通过和老师的沟通，由于一些性能的特殊性，可以用第三方的报告来弥补。于是我们对产品的全部性能委托第三方天津汽车质量监督检验中心做了全项的检验，结果出来后，将第三方的报告复印件和整改文件一起寄到了认证中心。就这样我们的第一次CCC验厂通过了，并获得了汽车强制性认证产品证书。
虽然我们的织带并不属于强制性认证产品系列，但是从主机厂到总成厂，一级一级往下推，导致我们织带行业也必须做这个自愿性的产品认证。说道起源，那时河北宁晋凤凰织带厂是比较大的一个织带厂，当时他们提出的做CCC认证，慢慢的中心认识到了这个问题，所以他们在对总成和主机厂进行审核的时候（因为主机和总成厂是属于强制性认证的），就特别的关注了下总成厂使用的安全带织带供应商是否通过了CCC认证，结果是直接导致下面的织带行业一片哀鸿，，，，，
其后的一段时间，我们也还是按照培训后的新模式进行操作，整体效果还是不错的。但是后来在CCC证书的使用又出现了新的插曲。因为当初我们通过了CCC认证以后，所有的产品外包装纸箱都是印刷了CCC字样的标志，当时也许是我们没有说清楚，还是审核老师没说清楚，我们就这样将CCC标志印刷在外包装了。某一天收到工商所的检查通知，说我们违规使用标志（弱弱的问一下，谁能告诉我这个是否属于工商所管辖啊，我记得是属于质量监督局吧，求解）。我那个悲催啊，我说我们有CCC证书啊，他们说我们的证书只能局限于证书使用，不能印刷在产品，额，我们也没有用在产品上啊，只是包装纸箱上。后来又说在质量监督局网上查不到我么的证书编号。我当时就傻眼了，怎么可能呢？赶紧打电话去中心问啊，接电话的工作人员简单的一句话就把我打发了“你们不要再强制产品认证里面查，要在自愿性产品认证项目栏查",我勒个去，我怎么知道是自愿性的啊。查到了，又和工商所的沟通，结果是我们还是不能使用。没办法啊，官子两张口啊，但是问题总要弄明白啊，我又问中心，这次是专业的人员了，说我们属于自愿性认证，产品不属于强制性认证，所以不能使用。我那个成吉思汗啊。。。那就表示我们得到的只是一张证书啊。没办法啊，和工商所协商后，整改啊，把所有的包装纸箱上的标志全部用不干胶覆盖了。工程量浩大啊，还好结果没怎么处罚。也就这样过去了。
后来我打电话给客户，说明了情况，准备明年取消审核。客户那边说了一句“你们还是继续做吧，不然我们做产品强制性审核的时候你们没有这张证书，到时候我们的总成又会因为织带被判成不合格”，那么，没办法，为了以后的合作，那就继续吧，就当做是强制性的喽。我无语啊，这到底是什么情况啊。。。。。那就继续做下去吧，反正还是有点用处的，最起码整个公司的环境得到了很大的提高和改善，，，
......（未完待续...） 收起阅读 »

今天在论坛中看见了一篇关于民营企业的管理者代表的帖子，看完还觉得真的就是那么回事。那我就来说说我们的情况吧。
我是06年开始进入公司的。最初的时候我是在生产做检验员的，那时候公司根本就不存在管理，所有的事情全部都是总经理一个人一手抓。那个时候整个公司注重的只是生产量，对于不良品和返工的产品根本不存在统计和记录，那么就不要提控制了。反正那个时候先把客户的订单完成了再说，至于不良品全部返工或者直接报废。整个公司没有一个完整的制度。全民皆兵，除了办公室的财务会计，包括总经理全部在生产线工作。至于管理什么的，那个时候纯属扯淡，所有的事情全部都是老总直接下命令的，文件记录可以说是一篇空白，至于指导书，管理制度啦，貌似我就没有看到过。刚开始也没有接触到质量管理这方面的知识，也没怎么觉得不合适，偶然的机会再网络中看到企业的管理，慢慢的引起我的兴趣。因为刚出来工作，对新的知识还是有一定的渴望，所以就自己在网上找了点资料看了下。开始的时候那肯定是雾里看花了，就全当业余的消磨时间的项目，看到最后，什么SPC\MSA\APQP。。，还有SP.WKI啦，渐渐地自己入迷了，因为自己本来是计算机专业的，所以对这些表格还是比较感兴趣的，所以自己就找了一些材料自己制作表格，公式，模板。呵呵，那个时候发现其实还是很有趣的。慢慢的自己对于质量管理体系有了一些浅薄的认识。于是把这个业余的爱好转变成为自己的一项学习。慢慢的也接触了一些基本的管理知识。后来慢慢的自己买了一些书籍和案例来学习。就这样在公司度过了2年，基本上公司的每一个生产部门我都做过，对整个的产品流程都了解了。
08年的时候，汽车安全件的行业开始从上往下开始推行质量管理体系。当时，公司部门员工基本上学历都是比较低的，因为我是计算机专业的，于是就被提名开始加入体系运行的队伍中，看来，前2年的学习并没有错，现在有了用武之地。自己也风风火火的开始干了起来。
企业最开始执行并不是ISO，而是产品的强制性认证CCC。对这个陌生的词，我顿时手足无措，还好后来找了一家培训公司，慢慢的开始做了起来。记得第一次验厂的时候，公司从硬件要求到软件要求，让来审核的老师无语到崩溃，不仅生产现场混乱不堪，设施设备没有管理，设备线路杂乱无章。后来审核老师实在没有办法审核了，将第一次验厂计划作废，在重新整改后重新验厂，期限6个月。于是，后面的6个月，老总没办法了。只能外聘咨询公司的老师来分批次对各部门进行整顿。从设备到文件，将所有的设备保养了一遍，所有设备的线路重新排线，对岗位员工进行了培训，并进行了文件化的规定，制定了岗位职责，设备保养计划，岗位作业指导书等等基本的文件。从工装到工艺，从管理层到生产线，全部进行了一次全面的整顿。并由我对这些项目进行跟踪监督完成各部门的生产数据，设备维护保养得执行情况。
因为开始员工没有接触过这些，而且对原来的模式有了一定的依赖，所以基本上全部是阳奉阴违，到各部门的主管还好，一旦到了下面生产线的操作工，就是一圈乱麻。因为他们的学历本来就不高，认识又不够，执行起来也有一些吃力，所以我只能按部门在生产线慢慢的和他们解释，帮助他们来完成所在岗位应该完成的文件化的东西，还好我在各个部门都有过实践，对各环节的主要事项还是比较了解的。但是以前的模式对于一些员工来说，现在的模式他们一时还是很难接收和融入的，以让根据以前的模式我行我素，最后没有办法了，只能进行换血了，重新换了一批员工，虽然同样的学历不高，但是毕竟刚进入公司，接触的是新的模式，对以前的模式根本一无所知，所以培训起来还是相对简单点的。就这样，慢慢的公司员工慢慢的接受了这个新的模式，并执行起所在岗位的职责。。。（未完待续。。。） 收起阅读 »

质理经理也分很多种，我接触过很多的质量经理，也许是我以前的经理，或是老板给我的影响，我暂时只能做到一种小质量经理的那种；公司的大小的事情，只要涉及到质量方方面面的事情，都会略知一二。事情无论大小，需要我给出决定的，指引的，我都会给予他们帮助。我现在做不到大质量经理。只坐在office 指手画脚，或是抱着一本loptop做着精美的PPT，大笔一划在报告上签字！ 月底年底做总结，月初年初做计划那种。

虽然我不想救火，但你手握着一个重型的灭火器。不出手，火会越烧越旺。每天抓住主要的，重要的客人的产品进行跟踪。紧盯容易出问题的工序；今天我的QE都出去了，因为有一个非常麻烦的客，我们需要为他供十几家工厂的货物。几乎每家的要求都不一样，刚进入这家工厂，很多的利益团体对我产都是十分的不满；我则需要坐镇工厂，希望能够在工序改善上起到一丝丝的作用。

看到生产部的主管，经理，总监无耐的摇头，到底客人的要求去到一个什么样的层次。这是我们在业务开拓上事先没有评估到位；人员的分工协作也不是十分的畅顺；导致上流程上，部门之前的脱节。

总是问题到了最麻烦，最关键的时候才会想到我。因为我是质量的最高负责人，需要我的亲自出面去解决，在他们的概念中不需要考虑到公司的成本。不需要承担任何的责任。产品的质量固然是生产出来，品质把关检验控制。但我始终认为，标准的统一，清晰，客户沟通的顺畅，要求不再吹毛求疵，我想那样的质量才是和谐的。才会被我们所尊重的标准。

我今天第一次做了一些不该做的事情，样品把关；董事长打电话亲自叫我把关，是出自对我的信任，对我领导的团队的不信任。我应该反思，到底是我们的要求标准低了，松懈了。 我十刻对自己说，不要放弃。

终于听到下面的报怨，是生产部捅的漏子，却需要我们一点点来收拾；却被下属埋怨！各司其职，在这样的环境的质量管理，总有人需要当类炮灰，去做一些辛苦而又复杂的工作。



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