近来在网站看到一个征文活动，主题为“我的质量之路”，活动业已结束，也拜读了许多获奖文章，心中一阵澎湃，也想凑个热闹，说说自己的质量之路。
本人05年大学毕业，赶上了这个一毛钱可以买是十个大学生的时代，通过老师的苦口婆心，循循教诲，我们降低了就业要求，秉着“先就业，后择业”的原则，在学校的双选会上，学校专门给某大型的电子公司安排了招聘专场，本着碰碰运气的心理，跟同学们纷踏而至，一看所需专业，正好“测试计量技术与仪器”，心中窃喜，不管白猫黑猫，拿着简历就填了交给招聘人员，由于同学们的热情实在太高，应聘人数众多，本以为这件事情就此结束，谁知“无心插柳柳成荫”，随着“滴滴”的电话铃声响，收到了面试通知，现在已不记得当时所云，反正糊里糊涂，就被录取了。。。
在那个炎热的夏天，经过三天的入职培训，被带到了一个叫“TQC”的部门，分到了计量小组，在那里开始了我的职业生涯。初来乍到，对一切充满了热情，在师哥师姐的帮助下，很快适应环境，并能够独当一面，而且获得了部门领导的赞扬，小小的虚荣心得到了短暂的满足，渐渐的，我发现计量工作比较单调，日复一日的重复着，心里寻思这就是我想找的工作吗？于是在那里呆了不到10个月，就匆匆的结束了。
刚毕业，又没有什么工作经验，再次求职的纸还是一片空白，为了不再伸手向父母要钱，心想算了，还是再找找计量方面的工作吧，填饱肚子要紧，于是以“仪校工程师”的身份，来到了现在这家公司，时间一晃，猛然回头，已然过去快六年了。
这是一家小型的电子公司，人少了做的事情自然就多了，于是乎虽然是仪校工程师，但也分配了可靠性测试的任务，至此，还没弄清楚自己原来从事的是质量行业，只是机械的去完成老板交代的每一件事情。后来慢慢熟悉了，才知道自己呆得是品质部，我属于实验室，其他还有品质工程课以及品质管制课，渐渐了解整个品质部运作的系统架构。
机缘巧合，公司接了Philips的单，所有产品都必须通过CE认证，当时公司正在招聘认证工程师，不知何原因，一直找不到合适人选，老板觉得我学历不错，也有学习能力及交际能力，于是叫我接下了当时公司新开的岗位，我也没有辜负领导的希望，尽职尽责的完成这一切，并且通过各种途径积极学习，让自己在公司成为认证的代表，也许就是那时候的努力，给更高一级的主管留下了好印象，在我打算离职寻找更好的发展空间之际，厂长的诚心挽留以及对我未来发展的承诺，让我选择了留下，开始了我的漫漫质量之路。（在这里很想感谢所有帮助过我的人）
随着部门组织架构的调整，我也被提升做了一名小leader，负责产品品保，包含成品检验、客诉处理以及认证业务。
由于领导信任，之后又代理部门主管事务，至此才潜心学习关于质量管理方面的知识，算是真正走上了质量之路。在代理期间，有得有失，就不做过多评述了。
也许文章到这里可以结束了，我也以为自己就这样在自己的质量之路摸索前进了，但还是发生了小插曲。结婚生子对一个女人来说是一种幸福，但对一个公司来讲正好相反，在我休产假期间，公司领导班子调整，大批老员工离职，新的领导也为了迅速培养自己的实力，大刀阔斧的招聘自己认为对的人，就这样，我的位子也被新来的经理找人代替了。也许真的是计划赶不上变化，在我心如死灰，打算跳槽之际，研发部经理以及资材部经理经理纷纷向我发出了邀请函，十字路口又多了一个方向，由于总经理刚好出差，还没来得及最终确认，我是否继续走我的质量之路，还是转行开始新的人生，我自己也是一个问号。。。
最后祝所有质量人质量之路一路走好！
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品质管理部门在公司究竟应该处在什么位置，一直是质量人关注的问题。经常可以听到失落的声音，感叹做质量没有地位，感叹质量工作的艰难，其实这是因为不能放下一些该放下的东西，如果可以放下一些俗识，如果不是在乎表面的地位，质量管理可以成为隐形的主导，真正的主导质量工作的走向。
一般公司都会成立独立的品质部门，即使名字各有不同，但是通常这是一个独立与生产或采购等生产部门的一个部门，由总经理直辖，很多公司的规定上都会把产品合格与否的判断，生产停止的权利赋予品质保证部门，但是为什么还总可以听到质量人不被重视，没有话语权呢？因为实际操作中很少真正可以按照品质管理人员的判断决定合格与否或者生产与否。很多质量人为此而烦恼，为此悲愤没有话语权，为此感觉不受重视。
其实，应该每个公司存在的目的都是为了盈利，尤其是在我们发现原来什么基金会或是十字会也沦为赚钱的工具的时候，每一个人都要意识到公司的存在首先是为了为公司的所有者或者把持者创造经济价值。质量部门存在的意义是让公司基业长青，一直赚钱。而公司可以一直赚钱就必须锁住客户，锁住市场，质量管理的目的在于让公司一直可以锁住现有客户，让新的客户也满意。而锁住客户和让客户满意就是一个综合的问题，我们不能仅仅关注产品是否符合图纸的要求。判断产品是否符合图纸要求是检验员的工作水准。关注且只关注客户所关注的，把客户的关注转化成公司的关注，把公司的关注转化成公司的章程，让公司的章程可以有效的贯彻，这就是质量管理的核心。
如果这个说得还不够明白，站在那些慨叹质量管理没有地位的人的角度的说法，再直白的说法就是，如果当真是客户关注的，会引起客户逃离的问题或者影响盈利的，把风险让公司内部管理层可以尽快意识到，这就是质量管理的职责，如果不符合图纸的要求的产品出到客户处，客户不会有抱怨，或者可以容忍，就应该大胆的给客户，因为提供客户不是真正需要的东西，让客户为此支付费用也是错误的。如果一项改善势在必行，就把执行会带来的效益和不执行的危害仔细的罗列出来，让管理层认知。甚至有时候，让公司支付有支付能力的学费也是必须的，就像孩子成长过程中经历风雨和挫折也是成长的一部分，作为好家长要允许孩子犯错，和给孩子犯错的机会。作为质量人也要给公司交学费的机会，但是如果我们交了学费，就必须有所收获。
不是用质量管理人员激昂的陈词打动人，而是让朴实的数据驱动人，让要对经营数据负责的人，和经营数据会影响到其自身利益的人，自发的意识到改进会带给他的红利。 收起阅读 »

首先从质量管理人员的层次来探讨这个问题。处于最底层的质量管理人员也就是一般的品控人员（员级员工）只是在现场监督生产有没有按照标准要求生产，产品有没有达到公司现有的标准，他们是干着最累最容易得罪人的事情。如果产品没有达到标准他们要和生产沟通协调解决，如果解决不了就要上报。按照钻石灰尘的观点这个层次的质量管理人员不需要了解工艺或者不必对生产工艺了解的很深。稍高层次的质量管理人员（主管级）要涉及到生产工艺的制定和评审工作，比如新制定的生产工艺或者操作规程一般要经过质量管理人员审核甚至于审批后才能下发给生产执行，如果这类人员不懂生产工艺，他们怎么参与生产或者操作规程的制定？如果他们不懂工艺怎么主导生产持续改进？更高层次的质量管理人员（经理级、总监级）他们要参与制定质量计划、质量目标和标准，如果他们不熟悉生产流程，他们怎么能制定出行之有效的计划和标准。大家都知道产品质量涉及到产品设计、生产过程控制，其实高层次的质量管理人员为了做好预防控制工作，就需要参与产品设计，如果他们不知道生产工艺怎么能参与产品设计？

其次从职业发展来探讨这个问题。质量管理人员的职业发展最后会到什么职位？质量总监、生产总监、主管生产和质量的副总？如果是质量总监他肯定要熟悉生产工艺、如果是生产总监他必须熟悉生产工艺，如果是主管生产和质量的副总他不懂生产工艺恐怕不行吧？

再从国家相关的法律法规要求来探讨这个问题，《2010版药品生产质量管理规范》中规定质量管理负责人至少需要5年生产管理和质量管理经验。这句话可以理解为质量管理人员必须有生产管理经验，如果生产管理者不熟悉工艺恐怕不行吧？而在这个规范中也明确说明生产管理负责人和质量管理负责人共同职责第一条就是“审核和批准产品的工艺规程、操作规程等文件；”，如果质量管理者不熟悉生产工艺他怎么审批生产工艺规程？

最后从质量管理发展的方向来探讨这个问题。现在随着质量的发展，质量管理者身影逐渐淡出生产现场。从当初手工操作的年代，每个技师既是生产者也是质量负责人。工业革命后，操作者和质量管理者分开有了生产人员和质量管理人员。随着社会的逐渐发展，质量管理人员逐渐淡出现场质量管理，把生产过程让给生产操作人员来控制，这在2007年的苏州部分企业就开始实施。质量管理人员从源头开始控制质量，现在发展方向是从原辅料质量控制、从产品设计控制、从操作者培训控制。我也经常和总经理探讨，质量管理人员发展目标是成为公司的策划师、培训师和导师，领导者公司当然包括生产部门前进，请问这样的质量管理者他不懂生产工艺他怎么策划、怎么培训呢？

总之，我认为质量管理者必须熟悉生产工艺。而且随着在公司质量管理职位的升高他对生产工艺熟悉程度应该更高。不过，质量管理者熟悉工艺的目的是当好总指挥，指引和领导生产部门更好的做好产品质量而不是越厨代庖来管理生产过程。 收起阅读 »

月初来到了这家公司，与其说是公司倒不如说是一家作坊更贴切一些，公司里的一切活动无章可寻，老板娘负责财务与供应，偶尔也到车间里去指导一下生产。与我一起加入作坊式公司的还有两位，一位是销售总监，一位是常务副总（也就是公司里的老二），两位都是老板从省城高薪请来的高管，入职后老板在全厂员工面前公布了我们的职务，让我们进行了入职演讲，两位高管的演讲很精彩，内容大同小异，什么团队了，什么大爱了，什么感恩了，总之听起来天衣无缝，轮到我了，我介绍我是这个厂里的质检部长，不知道什么原因，我竟然没了思路，语无伦次的重复着自己是来学习的，由于没有同行业工作经验，水平最洼，希望大家不辞下教，包括会后的半小时内还一直脸红心跳着。公司刚刚成立一年，我们是这里外聘来的第一批管理人员。
老板的态度很诚恳，对待工作语言上也是很配合，来了快一个月了，今天还为我们几个开了小灶，表明以后日日让我们吃小灶。公司里的条件确实不咋的，食宿，工作环境，工作流程一团糟，老二（40多岁）与销售总监（与我同龄32岁）都是从大地方来的，来的这种小乡镇自然不适应，老二跟我一个办公室，三番两次的给我描述着他以前的辉煌，以前的环境如何如何好，描述着他是一个职业经理人。老二昨天组织给车间里的班组长开会，会议目的是6S现场管理的宣贯，培训内容是我做的资料，由他来主讲。召集大家到了会议室，老二的话题开始了谁知道会场成了员工对工资不明白如何算的答疑会。培训会议在大家的愤愤中乱乱的结束了。会后老二对我说，他对我做的培训材料根本就没看，呵呵。会议结束了，老二拿出他以前的光盘让我看他的历史，里面的内容是他由礼仪美女相陪在台上剪彩的图景，仔细一看是个太阳能的促销会现场。老二对着我的面说："我那是干这种活得人呀，瞧，我以前，多荣光，是专门做由美女相陪走红地毯的料呀，何时跟班组长开过会说过话呀",我听了只是笑笑。老二在北京的一家什么影响力的咨询公司接受过MBA的短程培训，在老板面前说话一套一套，老板没文化，老板是他的粉丝。销售总监也牛*，几乎不会正眼看人的。
今天下午，老二的电话又响了，电话中老二表示混到年底，可能年后就不来公司上班了，说着这里的环境如何如何不好。电话后问我的感受，我说”没感受，感觉很正常，小作坊式的公司都这样”，老二接着问我“你的工作思路是什么”我说“我想在公司里推行9001”他夸张的笑着问”这可能吗？“我说”不知道，只是想试试，因为来公司前已经把工作思路告诉老板了“，他笑笑说：”你以前也是在外资公司里呆过的呀，你可以完全找一个正规的公司里工作呀，那样工作压力小呀“，我定了定神说：”我清楚在外资公司或者说上点规模的公司，工作环境好，工作压力小，还有我在那种地方身上可能会有鲜艳的光环，但总感觉那些成绩来自与公司，是穿着公司里别人做好的嫁衣才美丽。而在这种小公司，我是让别人穿上我做的嫁衣，让别人漂亮起来的同时我会学会很多东西。这样我比在别的公司里穿别人的嫁衣更高兴“，老二听了不说话了，许久老二说”小刘，只要我不走，我配合你的工作“，我笑笑。
晚饭时间到了，公司的技术总工（总工也是从省城来的，岁数55了），老二，还有我又在小餐厅会面了，老二的话题冲着饭菜开始了，”瞧人家刘经理在以前的单位条件也比这好呀，来到这地方和大家一起就跟进了监牢。。。“我打断了他的话，”以前的已经远去了，就让他远去吧，餐桌上的饭菜，你，我，还有张工在一张餐桌上吃饭这是现实“，总工冲着我笑：“是呀，我们现在的距离最近”.老二无语了。
也不知道这种从大地方来的以前转走红地毯的职业经理人是否能适应目前的环境，我的9001推行能否得到他的配合
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本来也没想发贴，毕竟一个生产主管谈品质管理的意义不太合适，但是在回答一位同学的贴子时，不知不觉得就想到这么多，抛砖引玉，有兴趣的朋友可以讨论一下！
一，品质工作的意义在于品质控制，因为你的岗位存在，才能使得你职权范围内的品质事故得到有效控制，这就是你工作的意义和价值所在。
二，明白了你的工作意义，就要学会工作开展：1，竖立职权范围内的所有品质事故你都是第一责任人的心态，不要扯其他各种因素；2，提高技能，品质控制是一个概率问题，你的核心工作是提高好的概率（如一次合格率），降低不好的概率（如入库不良率）；分析造成不好的概率出现原因，然后想办法解决事故诱因，有几项解决几项。
三，大事化小，小事放大，合理调整工作心态，以达到有利于自己业绩的概率。如客户退货，全厂都跳了起来，指责你们，你不能因此而没了自信，丰田也不是出现大规模招回事件，这有利于你在极端困难的时候顶住压力，快速成长，这就是所谓的大事化小；小事放大是指在生产中任何一个微小的缺失都不能等闲视之，一律严加追究，从意识上、道德上、尊严上、系统上、发展上等几个层面来分析此行为造成的原因及由此可能造成的重大后果，严于微小，始铸大功。
四，建立统一战线， 品质事故的发生，要因有很多，责任人有的也很难定，扯皮就会产生，话语权的争夺就很激烈，敌人就会很多，尤其是品质部的敌人则更多；如果你认同我这句话，说明你的视野还不够宽阔，层次还不够高，因为品质管理的核心在于控制，控制的核心在于流程清晰和全员参于，流程清晰离不了高管和工程部的全面配合，全员参与少不了制造部门真心参与；上层和为贵，和则产生有利于品质部门开展工作，毕竟哪个高管不希望品质可控呢？下层严为本，严格控制才能让品质事故的出现概率降到最低点。
五，外企的很多运作程序及理念值得我们学习借鉴，但不可以照搬照抄，不要信砖家，砖家的核心是卖产品，而不是帮助你提高，不然为什么满大街的叫兽都说自己在丰田如何如何，帮助多少多少的大公司辅导过，可唯独不提成果展示呢，网上也没见哪家公司因为请了辅导业绩就突飞猛进！再说，外资的很多模式都定型的，不管你是经理还是主管只要尊守就行了，不存在争议，偶尔搞个创新，还可以拿个奖金，我们的运作模式定型了吗？我们的基础稳定了吗？我们的工作人员是终身制的吗？我们的工资标准能让一个工程师养活一大家子人了吗？我们的员工对企业忠心吗？我们的企事业把员工当财富了吗？等等这些，不一一再列举了，为的就让大家清楚我们的家底和人家不一样，我们可以羡慕他们，但不能全面否定自我，全盘照抄，我们要向他们看齐，一步一个脚印的学习、消化、再学习、再消化，选定好学习项目，消化后再来个前后对比，只有这样，看到付出后的回报，才能支持我们走得更远。
六，一专多能，民企才是大现身手的好机会。搞品质管理，而不懂生产管理、工业工程、物料管理、采购管理，这样的品质经理是干不长的，民企的生存法则俱有较强的丛林特性，你的品质管理搞不好，新理念发挥不出成绩，你就容易受到质疑，就干不长，就会失去所谓的话语权，而争夺话语权的关键在于自身技能，如果你对各个部门的管理有着相当的理解，哪么在品质工作开展的时候，你就能更加主动，因为你明白，对方在品质控制中哪些事项不配合会造成什么样的后果。 收起阅读 »

我是今年7月份进入这家公司的，担任IPQC职务，就是最基层的检验员。虽然去年我曾担任过进料检验组组长及QE相关职位，不过中途发生了些事情，让我选择了目前这家公司的基层岗位。
刚开始的几天里都是在学习一些基本的检验标准，跟着老员工学习了一星期后，我组长决定安排我进入另外一家协力厂商进行质量管控。这家协力厂商主要是为我公司加工需车牙的管材产品。
刚进入协力厂商（后续简称“厂”）时，感觉这厂太乱了。检验员的办公桌就在一大堆产品后面靠墙的一个角落。每次进出都得侧着身子，不然根本就别想进去。刚开始的时候待了一天，就让我有种想要改变它的冲动，我告诉自己：我想要改变现在这样的状况。
起初的状况确实很糟糕，厂里没有品质保证体系，没有属于他们自己的品质管理人员，甚至连机台生产人员都不进行任何的自检动作，厂里安排了两位全检人员进行着不良品的挑选工作（主要是负责将管中的牙丝及梗牙或滑牙的产品挑出，并负责进行我驻厂人员看货前的抽检工作）。整个厂看起来完全处于品质发展时期的最原始状态——质量检验阶段。每天忙下来之后，总有修不完的不良品。因为之前的驻厂检验员会进行机台检验工作，而我从进厂的第一天开始就从来不进行机台检验，我只是在全检人员验过后检验产品的质量，将合格品标示绿卡或将不合格品标示红卡。有些时候可以在厂里的出货区看见五分之一的红卡产品。这让厂长对我很不满意，多次向我上级反馈说我不进行机台检验。
虽然我上级也曾要求我多进行机台检验工作，但是我出于我自己的一个战略方向，我私底下拒绝执行机台检验。当然，我的这种做法导致了厂里出现了很多的不良品，有时候多的连全检人员进行挑选的时间都不够用（但是：这点也正是我所想看到的，因为这关系着我对这家协力厂的战略管理），然后：全检人员发现，在后面挑选太麻烦了，一整天没的空闲都还有挑不完的不良品，而且厂长看见有挂红卡还得训话。
在这种情况下，两名全检人员被我的管理方式给逼上了机台检验。可是，当他们自己上机台检验过后，都发现进行机台管控比在后面进行全检挑选工作要来的轻松很多，于是他们都很乐意进行机台检验工作。当然，这样我的工作就相对要轻松了很多，毕竟少掉了上级领导要求的机台检验（自己能偷点懒又何乐而不为呢）。
在出现机台巡检的同时，他们厂长因长时间返修不良品而厌烦，终于要求机台人员“谁做出的不良品就由谁进行返修处理，若不能返修，则从工资中扣除相应的处罚金”。这对于按产量来计算工资的生产人员来说，返修不良所用的时间就显得相当的宝贵。于是他们纷纷将自检做的很到位。
但是，这也还只是仅仅做到了让他们厂有了自己的巡检人员及机台自检而已。还并未达到我所想要的目标：我所想要的是，他们厂能建立起适合他们自己的品质保证体系，拥有属于他们自己的品质管理人员。彻底摆脱质量检验阶段，拥有更高的品质管理模式。
在他们厂驻厂的这5个月里，我得出了一个关于我们中国国内需要的管理手段，那就是先用鞭子抽（抽的同时必须明确警告他们需要怎么样才能做的更好），然后让他们自己体会自己的改善成果。


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下面对文件跟进过程的收获进行分享：
1、事前培训很重要。不是每个人天生就会写程序文件。
我将程序分配到各个部门，可是他们写出来的文件惨不忍睹。有的人语言不通；有的人逻辑不清；有的人直接抄袭旧文件就改了几个字。遇到这些状况，你是头痛还是心烦还是干脆不管不顾？我做不到啊，我看到一个标点符号不对，都要改过来的！更别提我那个总监大人多么的完美、苛刻地要求。
因为当初我没有想到这个结果，我并没有给那些高层们培训过“如何编制ISO程序文件”的课程，于是就是我的苦难开始。每份程序，都需要我自己帮他们调整逻辑顺序，帮他们把文件重新写一遍，用我开玩笑的话“只要你们用白话文给我写了一些流水账，我就能给你写出一份正规的程序文件来！”有时候，为了文件出来的速度更快，我就要求他们用word白纸直接把他们平时怎么做的直接写出来，然后我帮他们来编辑、调整。不懂的、写的不清楚的，我就打电话问清楚，自己帮他们写！
每份程序，都留下了我的汗水，不夸张地说！
2、自己动手比等待，更快，更高效！
就像上面提到的，与其总是被动等待别人给你完美的文件，不如你自己帮他做，还更快！帮助他们写，人家会感激你，觉得你帮助了他！所谓成就他人，也是成就自己嘛！
3、计划要隔段时间重新调整，否则他们就会破罐子破摔！
最初定的完工计划，因为各种原因要延迟了。必须要重新检讨、定义计划完成时间，并要求各个负责人签字、画押。这样他们才会重视、主动参与。否则，他们认为：反正时间都过期了，那就继续过期吧！
4、ISO跟进，也可以用数据统计来说话、帮助你。
我每周有做ISO计划，讨论计划、回收初稿/复稿计划、定稿计划、终审计划等等，具体到时间、地点、参与人。每周六发出给部门，然后下周遵照执行。到周六就将达成状况标记清楚。上个月，老大说月报里面要体现各部门没有配合ISO体系文件的数据，于是我就拿出每周的ISO计划做了一个统计表，将每份程序的定稿时间、预约讨论次数、实际讨论次数、延迟次数等等都show出来。这样，各部门总监没有话说了！数据胜于雄辩！
5、白天的效率不如晚上。
遇到特殊状况，比如我们公司那个技术总监，他是喜欢加班的那种人。我就只能在晚上陪他加班做文件或讨论文件。晚上的效率会高过白天，呵呵。当然这个是迫不得已才会才去的措施啦。以我平日的超高效率，实际上我比较少晚上加班，是有时候他主动提出，我才配合一下而已。
6、尽量在最短的时间内讨论完一份文件。
文件制作完毕，如果涉及到几个部门，势必要召集各部门老大讨论。讨论前，要做好功课，如果不是自己写的，应该先把有问题的地方标识出来，或做具体的备注。或者在会议钱先发给各部门老大先提意见，但一般是没有人看的，所以就别指望了。
讨论过程中，必须你自己主持，换别人很可能陷入到别人一提问就忙于解释、忘记时间了。有问题，你先看是否可以当场讨论、定案；如不能则先记录，待会后让主导部门先讨论定义后了，以后再重新召集大会二次讨论。千万不要就某个细节就当场发挥、头脑风暴，否则两个小时下来，可能一份文件只讨论了一点点。
把握讨论的节奏很重要，这也是作为一个会议主持人最重要的素质。

以上，暂时这么些吧！谢谢观赏~ 收起阅读 »

到新公司半年多了，总结一下，我的成果如下：
1）重建ISO体系文件架构，总共规划34份手册+程序。已生效发布18份程序，讨论中程序12份，没有初稿的4份。讨论文件几十次吧，具体数据没有完全统计。每份文件的每个版本我都保存下来了，随时可以查阅。
2）独立完成各部门内部审核一次，历时10天。至少加班了5个晚上，每次3小时左右。
3）完成一份公司ISO体系运作的整体分析报告，即那份103页的PPT。历时半个月，共4个版本。最后一个版本花了4个工作日，每日加班到晚上10点。
4）制作教材，并实施了一天针对总经理等高管的ＩＳＯ培训课程。该教材历时3个月，共4个版本。
5）独自调查、分析、制作了一份关于公司“成品库存降低长期措施”的报告。该报告历时2个月，共5个版本。

在这半年里，我努力过，退缩过，也失望过，但是现在的我是精神百倍、干劲十足。我觉得，在这个公司，我找到自己的事业发展方向，寻找一位名师，遇到一位有sense的老板和一群年轻、有干劲的高管。虽然推行过程中，遇到阻力、遇到不配合、遇到挫折，可是我还是很有信心的。

在ISO程序文件重整过程中，我有很多收获，分享如下：

一、文件编制的收获：
1、体系文件要跟公司的规模相适应，多不一定好，但要适宜。
之前我们公司请某知名顾问公司做的那套体系文件，有60多份啊，还有一些制度，加起来上百了。要知道那时候我们公司不到200人呢！
2、 体系文件一定要规划好，每份文件之间的关系要考虑清楚。
比如，ISO要求不合格品必须文件化，一般公司都是有专门的《不合格品管理程序》。我们也写了这份文件，可是写的过程中发现不合格品处理往往和流程的作业是一起的，而我们为了品质管控又专门定了一份《产品质量控制管理程序》，将品管部的各个质量控制环节专门来做定义。差一点将两份程序写得扯来扯去了。
后来就定义：《不合格品管理程序》只写如何处理不合格品；《产品质量控制管理程序》是写管理流程，不提不合格品的处置。但是两份要关联一下。例如在《产品质量控制管理程序》中写到“来料检验控制”这个环节，写了来料检验管理流程后，要提到“来料检验发现的不合格，依照《不合格品管理程序》处理。”在《不合格品管理程序》，不写具体的管理流程，只写不合格品如何产生，如“来料检验发现不合格”这种简短的语句，将不合格品的处理方式：让步放行、挑选、返修、退货、报废等时机或选择的条件说明清楚就OK了。
3、 文件流程图、正文、表单必须相互匹配。
例如在写《新产品开发管理程序》时，因为表单N多，当初写这份文件初稿的时候，技术总监从别处copy了很多表单过来，根本没有与程序的内容一一对应，后来发现一些表单出现得很突兀，出现一次，后文再也没有出现过，不知道作用是干吗的？有一份表单是<新产品各阶段目标项目表>，定义各个阶段的目标，例如合格率之类的。可是在后文中就只在设计阶段有出现过，而试制、小批量就没有出现过了！还有，表单设计的签核栏，在文件中要体现出来，如“x表单由who填写，报who审核、who批准”。
流程图是对正文内容的一个浓缩，只需要写“who、what”即可，其余都不必要。必须注意的是，很多时候文件改了正文，可能忘记改流程图，最终导致流程图与正文或表单不一致。
4、 文件必须有主导部门，主导部门让整个流程变成一个整体。
每份文件必须有主导部门，我们公司叫归口部门。意思是，当这个流程出了问题，有一个部门站出来去负主要责任、主导流程的重新检讨。我们不能让一个大流程图中出现几个负责部门，要知道：流程不能自动run下去！必须有人主导、引导不同部门之间的接口。那就是主导部门起的作用。例如“Z部门发出申请给A部门，A部门审核，送B部门审批，然后由A送到C部门执行，A部门负责跟进C执行的进度，C执行完成结果反馈给A，A确认结果后将信息或实物给回Z”。
例如今天的一个案例。在《4M1E变更管理程序》中定义：“申请部门提<4M1E变更申请表>给技术部经理审批，然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样一看，这份文件有两个主导：技术部、品管部。所以后来改成：“申请部门提<4M1E变更申请表>给品管部经理审批，必要时品管部送技术部确认；然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样，主导权都在品管部。
（待续：如何有效跟进ISO体系文件修订？） 收起阅读 »

由甘肃幼儿园校车20死44伤事件引发的质量思考
——沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师
2011年11月16日甘肃正宁县一幼儿园校车发生交通事故，截止目前已至20人死亡44人受伤。这个事件造成的死亡人数是让人震惊的，也是让人无法理解的。在此，我想请阅读文章的人，首先默哀1三分钟，沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师。
从质量的角度分析这个事件，我们不难发现，此中存在一些列的问题。
首先，甘肃庆阳市教育局局长卢化栋接受记者电话采访时表示，幼儿园校车来自正宁县榆林子镇小博士幼儿园，属于民办私立幼儿园，在正宁县教育局有备案，此校车在事故前三天，庆阳市教育局、正宁县教育局在检查中发现，该幼儿园存在校车超载情况，曾勒令幼儿园进行整改。幼儿园却一意孤行，仍然超载运送幼儿。（原核载9人的金杯汽车，竟然被挤进去64人。）这段电话采访的记录说明其实在这之前，该问题已经提前被暴露出来了。只是相关部门做了一个“勒令”，相关幼儿园又把这个“勒令”当成了一纸空文。发“勒令”的人没有人去监督“勒令”的执行整改情况，接受“勒令”的人却对“勒令“知之枉然。20条鲜活的声明就在一纸“勒令”中无辜的走了，他们如果还能呐喊，他们如果还能说话，我想他们一定说的是，为什么当时没有人去将这“勒令”执行？为什么没有人监督“勒令“执行？
在质量的角度看，一旦发现存在关键质量特性的缺陷，一定要进行果断的“停”！“停”不是简单的停下就可以，而是要相应的启动纠正和预防措施处理，并且在每个环节都要有相应负责人对责任人进行监控，包括涉及的范围、影响的任务或订单、对纠正验证的时间、对纠正验证效果等进行确认（包括纠正措施、预防措施）。同时，有“勒令”就应该有“通过”，有“停线”就要有“复线”，各方面确认好之后，各相关部门确认可以复线了，此时启动复线程序。而仅仅一纸“勒令“恐怕没有告诉相关幼儿园什么时候才可以”复线“
其次，相应的首部专门校车强制国家标准已经在2010年7月1日出台了《专用小学生校车安全技术条件》，其中明确规定校车运载学生人数不得超过核载人数。小学生校车每座必须配备安全带、安装“汽车黑匣子“，至少应设两个应急出口。同时，该规定还对校车座椅、内饰材料，出口、车窗、校车标识的组成、式样、车身外观涂装、标牌及停靠站点标志灯做出了明确规定，并指出双层客车、铰接客车等不应作为校车。然而据相关记者从各方面获得的消息来看，这部国家标准遭遇了”执行难“。”执行难“是肯定的，校车一般都是属于学校的，而学校的资金又是教育局划拨的，我国的教育投入占GDP的比例相当的低，但是，如果我们看美国的教育投入占GDP的比例就可以发现，为什么美国的校车可以把悍马汽车撞的瘫痪，而校车却毫发未伤了。教育是一个国家发展的基础和动力，落后就要挨打，而教育的落后就要挨几辈子的打！发展教育来不得半点儿马虎，每一个细节都要真真切切的落实。
这就如同有的公司建立了质量管理体系，但在执行层面却执行的是另外一套人为的程序，体系成为了一个空架子，仅仅供应付审核使用。有了“标准“甚至是”强制标准“，没有人去执行，也没有人去监督执行，那这”标准“就是垃圾。体系的执行也是同样的道理，不去执行和没有人监督执行，”标准“如黄河之水天上来，又随着水蒸气蒸发回了天上。
据南方网报道，我国去年公车采购金额达800亿元。占总采购规模的14%，平均年增速超100亿元。同时，超标购车等违规行为时有发生，“豪华公务车“更是频频被媒体和网友曝光。如每题今年2月报道的宁夏财政厅斥资近900万元一次性采购25辆豪华奥迪A6，就曾一度引发社会热议。浙江德清引进14辆仿美式校车，其预计共采购了79辆，看着那一辆辆的”大黄蜂“，就如同变形金刚一样坚硬无比，牢不可破，给人们的感觉就是安全！从1927年，蓝鸟公共汽车公司制造了美国第一辆校车后，校车得到不断发展，目前，美国每年有450000辆校车，运送约2500万学生上、下学，形成达到40亿英里。
社会的热议带不来真正的改变，只有相关负责人用它的良心为人民做事情，才能带来人民的拥护。当然也许很多人的良心的都被狗狗叼走了，那我们就企盼制度改革的春风来的更猛烈些吧！
愿死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师在另一个世界开心快乐！至少那里也许没有脆弱校车！至少那里也许没有空荡荡的“勒令“！
（这位校车司机同志，自己想想你为什么要逆行呢？在另一个世界反省一下吧！记得在另一个世界不要开车了！更他妈不要开校车了！）





投稿人：张伟 6SQ用户名：vnetter
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在七年职业生涯中，经历了一些企业管理模式。有的企业针对质量问题就是靠罚钱来解决。记得在香精企业时，公司规定生产部员工不执行生产工艺，品管员要对生产员工进行罚款，每次罚款50元。针对品管员开出的罚款单，生产部员工必须签字确认，如果拒签，则罚款翻番。技术部同样对质量部有罚款的权限，如果技术部在检查过程中，发现生产部没有按照生产工艺要求进行生产，技术部则对质量部进行罚款，每次50元。记得一次试车生产，试车时间是从晚上8点开始到第二天凌晨5点。在这次试车过程中一个操作工被品管罚掉150元，当时操作工的月基本工资900元，这一次就罚掉他基本工资额的六分之一。当然，这个品管员没有在公司干多长时间就被迫离职了。 靠罚款真的能解决质量问题吗？ 我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理，是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚，一种告诫，希望其不能再出错，也是对其他人的一种震慑。但是，某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务，每个月要开出多少张罚单，否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵，甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话，我不赞成为了罚款而罚款，也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。 罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。 靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »

质量管理过程中，作为质量策划人首先要学会企业质量目标的策划。质量目标策划的好，对一个公司的质量改进有很好的促进作用。 在质量管理过程中一直都是对质量目标设定有点迷惑。质量目标应该是质量负责人来策划好，然后请最高管理者批准在公司实施。在对供应商审核过程中，发现一些企业质量目标存在很多问题。有的企业根本没有一个明确的质量目标，至少没有书面的质量目标；有的企业虽然有质量目标，但是对质量目标每个单项没有解释，也就是没有具体操作的可行性；有的企业虽然有质量目标，也有定义，就是没有明确每个质量目标的具体责任部门；有的企业不但有质量目标，也有定义，而且有明确的责任部门，但是没有对质量目标完成情况进行定期的回顾，分析，以确认下步应该采取的措施。这些个人认为都是不对的。 在质量目标设定的过程中，也容易出现以下问题：第一、质量目标制定过高，有点不符合企业实际情况，一年没有达到质量目标甚至于几年都没有达到质量目标；第二、质量目标制定的过低，质量目标很容易就能完成，没有挑战性；第三、质量目标制定时没有考虑到部门的实际情况，有的部门质量目标制定的过高，有的部门制定的过低；第四、质量目标没有根据各个部门的职责进行区分，而且根据自己的喜好进行划分，本来是生产部的质量指标划归了质量部，或者一些是销售部的质量指标却划为质量部。这些都是不合理的。 质量目标的制定一定要和公司的实力进行匹配。质量目标要根据自己生产的产品特性制定，也要根据自己企业各个部门的具体情况进行调整，确保各个部门承担的质量指标处于均衡状态。公司的质量目标一定要来自本公司的质量完成的具体数据，不能凭空想像也不能照搬别人公司。质量目标设定好一定进行监督实施，同时要进行定期回顾，和分析。要让质量目标处于动态中，不能是一成不变的。最好确保质量目标要稳重有升的。 修改 收起阅读 »

因为我在飞利浦，Finmecanica
(最主要的业务是军工）工作过，所以能看到一个事实，因为这些公司的历史悠久，所以他们不会按照什么标准，什么模式去别别扭扭地改变自
己，去削足适履，去听大师的教诲，都是按照自己的想法，自己的设计，自己的规划去发展。

在美国质量协会在北京的巡游讲演的时候说，在美国只有大约20%的企业通过了9K认证，他们到中国对中国人如此热衷于质量认证感到惊讶。用我们公司的领导
人的看法，他们认为无论9K还是TS都是不完整的体系，而且是漏洞百出，所以TC176也只是把它当做一个基础体系要求，而且每隔几年发行一个新的版本以
跟上时代的发展。其实从94版，到2000版，再到2008版，讲的都是一个过去时的模式。94版颁布的时候，日本人就对其进行了严重的鄙视，因为不是按
照过程管理的，不符合日本TQM,JIT等等，00版颁布的时候，其实当时数字化时代已经开端，ＳＡＰ，ＥＲＰ，等等已经进入企业，所以单独的质量管理体
系已经不明显，08版，用它去审核全球一体化的公司（我所在的公司），以任务为导向的工作方式的公司(Apple),以兴趣组构成的公司（google）
已经捉襟见肘，就以全球一体化的公司来讲，人员是全球的分布，市场是全球分布，资源是全球分布的，你无论沿着哪个过程去审核，都是要沿着地球跑来跑去，如
果不去现场，你会发现多个系统整合在一个系统里，有大量的数据都是保密的，给我们公司做认证的LRQA全球都有office，也有全球一体化的审核系统，
才能像接力似的完成一次审核，人都快吐血了。

但就是这样的标准，我们却不能质疑，只能遵守，若如此，我们将永远落后于时代，我们不能为了考虑如何通过认证，就按照认证要求去写文件，去构建系统，若自己去建，不去参考什么标准，则需要我们有这样的能力和勇气和这样的规划和创新能力（管理创新）。

但也许是我们投机取巧惯了，也可能是真的不知道什么才是最重要的，于是就不断地增肥减肥去适应标准的变化，看到不符合标准的都认为人家是不自然。现在很多质量人，做的就是这样的事。这不是质量人的问题，而是我们的企业发展历史中必然要经历的一个阶段。

我觉得我国很多事情都可以参照足球，我们学匈牙利，德国，英格兰，拉丁，巴西，搞中国自己的足球，最终所有的捷径都走了一遍，我们最终发现没有捷径可走。
从没想过走捷径的日本，韩国就成了我们望洋兴叹的目标。质量管理没有任何捷径可走，也没有任何一条路是花团锦簇，更没有什么，玄而又玄的，阳春白雪的亘古
不变的哲学，有的只有一步一步，不断挣扎着前进，用脚印去丈量和开拓的道路。其实谈到现在我发现，现在还是说得太多了，有的跟头是必须要跌，才能知道痛，有的脓是必须要挤，才能愈合，不到头破血流，不到看不到希望了，就不会有人掀开盖头，揭开纱布去认真看。既然做玩偶，做人妖，都可以赚钱，那么就不如快快乐乐地去赚钱好了，去做玩偶和人妖，难道是个人的需要吗？个人的偏好吗？想开些就好了，没必要做个怨妇，更不是能说有了查泰来夫人，就认为做婊子就是天经地义。自己的路，自己去走，别人帮不了你。 收起阅读 »

2010年在盐城那边一家饮料企业做质量部经理一职时，和浙江商人有了几次接触的机会。有一次因为来料质量问题，采购部经理和我开车去供应商处去调查原因。在供应商车间，我发现了一部分质量特好的原料，我就提出要那部分原料。供应商老板当场就拒绝了并说我们供货是按照合同要求供货。另外，这个老板告诉我这些原料是他们公司的样板，是不销售的。另外告诉我说在当地有个不传的秘密就是“公司不会把最好的产品给客户”，因为最好的产品是追求的目标，是标杆，公司以此来激励员工朝这个目标发展。另外，公司一般供货时考虑的是后一批比前一批更好，这样才能体现出这个公司在发展，在前进。所以一般是不会把最好的产品给客户的。
“我们不会把最好的产品给客户的！”这句话一直在我的耳边响起。经过我们详细谈过之后，这个老板是这样理解这个问题的。我们提供给客户的产品都是按照客户要求和我们能提供的能力做个综合考虑，然后选择一个合适的尺度作为标准样，来签订供货合同。我们公司在发展，产品在不断升级更换，今年最好的产品说不定明年就是一般的产品了，我们始终保持最好的产品在我们手中。听完说明，我了解他说的意思就是某些公司所谓的现在销售第一代产品，准备生产第二代产品，已经开发好第三代、第四代产品了公司已经投入研发第五代、第六代产品了。这样做是为了没有自己把自己淘汰掉的危险并且产品具有连续性。这样做很容易给客户这样的印象，这家公司的产品质量是可靠的，是稳定的，是不断进步的，会越来越得到客户的信赖。
经历过浙江商人的观念之后，突然发现北方人的观念有点落后。北方人的观念就是一有好的产品马上就拿给客户，甚至于从成百上千个中挑选出几个拿给客户以此来博得客户的信任。这样造成的后果是，因为之前最好的都是挑选出来的，开始客户很满意，一旦订单加大，公司拿不出来那么多的好产品，导致客户开始不满意了，发展到最后就是投诉。给客户的造成的印象是这个公司不能提供质量稳定的产品，同时这个公司的产品质量在下降，最后对这个公司失去信心。这样做对公司内部造成的结果是以前生产的产品因为新产品的推出而滞销，积压仓库，造成浪费。
其实，从上面可以看出两种人两种做事风格。第一种先低后高，追求进步，给人以上进，企业越做越大。第二种是先高后不能更高，自己把自己比下来，给人以退步，不思进取，企业越做越小，甚至倒闭。两种思维方式，两种做事风格，造成两种不同结果。
通过最近一年的质量管理工作，我越来越觉得“我们不会把最好的产品给客户”这句话的正确性。也希望“我们不会把最好的产品给客户”对大家有用。
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那天遇到以前的一个下属，他告诉我，我以前负责的一个质量改善项目获得了集团全球的质量改善大奖。回想以前在那家跨国企业，因为刚开始在南方建立工厂不久，不断的遇到很多技术和质量的挑战。一个一个经过我们的努力都被解决了，可是唯独电机的低频噪音无法解决。而这款产品确实公司销量和产量最大的，公司进入中国市场后十多年里，一直多多少少存在这样的投诉。遇到高档一点的场所投诉就越厉害。我们习惯性的出差到各个地方的酒店，听过各种不同的牌子的产品，均存在这种噪音，可见这个是老大难的问题，也是行业的难题。随着市场竞争的压力，公司对这款产品进行了重新优化设计。可是设计后，板金变薄了，体积更轻巧，恰好把这个低频音更加释放出来。加上前期设计后投放市场时没有考虑到这个低频噪音的因素，因为国标及各种标准都没有考虑清楚的定义和测试要求。所以在设计的革新时忽略了这个对于客户来讲是非常关键的要求。在批量投产后，全国各地不断的投诉，海外市场也有反馈。那时我不停的从这个城市跑到另外一个城市，只要有投诉，我就必须去现场，经常客户指着我说这个产品的噪音让他们无法睡觉。有些投诉，最终在现场通过一些方法临时解决了。但有的项目的投诉却一再的反复。 渐渐的，这个问题引起了高层的注意，而开始工程部门和技术部门相互埋怨，后来高层指定由质量部门牵头着手改善。每个月的亚洲区质量会议，我不得不重点报告进展状况。开始我们清查板金件，发现除了板材变薄外，工艺还做了改动。后来又清查风机，将所有的风机，重量/端跳/平衡等全部进行测量分析和设计前后对比。最后又分析了电机，轴的改动和转速的变动导致回音的出现频率变化等均做了很多的测试。最后汇成各种改善措施，并重新对部件做了设计变更。对那些无法保证质量一致性的工艺/模具/加工方式和关键特性的控制进行系统性梳理。通过不断的应用尝试，最终彻底攻克了低频音这个难关。后来市场上已经没有投诉了。而以前的投诉也采用新的设计部件去更换。虽然我们花费了巨大的更换费用。但因此，这款产品又重新回到了全球领先的地位。而以前公司只有两条线生产这个产品，但是因为这个困扰行业多年的老大难问题的彻底解决，导致了订单的迅猛增长，现在不得不扩产7条线，还是分2班生产才能满足市场的需求。 我很高兴的是这个问题当时虽然投入了我太多的精力，但能够最终圆满的解决，使千千万万的客户能安稳平静的睡上一个好觉。这也是我们为这个社会所创造的一份贡献。设计的更改如果忽略了客户潜在而又当然的需求时，会给客户，给公司带来巨大的损失和烦恼。但后来通过质量/技术/工程组成的团队的努力，也只有在那样视质量为企业的生命的跨国公司里，才有可能克服这一难题。 离开那家世界一流的企业已经1年多的时间了，但我的内心深处仍时时能感受到世界一流的企业里，团队合作，企业的诚信文化，追求卓越质量的精神是它在100多年的时间里，成为行业全球的领导者的内在品质。而这几点确是中国企业非常缺乏的。 收起阅读 »

随着自己心态的转变，在09年上半年，老板开始对我委以重任。
在过去一年多的时间里，我负责过包装材料（纸箱等）、附件（说明书电池等）、塑件件、线材（电源线，电子线等）、小五金（螺丝螺母散热片等）、钣金冲压件等。几乎覆盖了我们机构课所有负责的材料。这样不利于专注度的发展。每样都懂一点，每样都不精。于是老板要求我主要专注于钣金冲压件的质量管理。
那时候我们厂长去读EMBA，他有许多想法和案子要推行。其中就包括质量改善。先是推行错漏多反的预防。后是工程预防专案。其实这两者和做FMEA类似。就是把即将导入的新产品以及已经量产了的旧产品进行评估，评估其产品结构和加工过程可能出现的潜在风险——其风险包含功能、外观等品质方面的，也包括环境安全卫生方面的，然后进行提前预防。
每个部门每周至少要拿出一个以上的改善预防方案，并且由部门经理们定时在会议上向厂长汇报。 刚开始，大家都摸不着方向。报告写得没有逻辑。改善方案牵强附会。我们经理汇报时被骂的狗血淋头。回来就发誓，要我们一定把这个改善专案做好，还可以改变厂长对我们部门的不好印象（注：此时的老板，已经是两年内换的第6任了）。其实刚开始，厂长的要求并不是很高。举例来说，我们的流水线末端，过去是没有防呆的，如果人员疏忽没有把机台搬走，机台会继续流下去而掉到地上，造成损坏，于是工程人员就搞了个红外线的探测仪器，只要有机台超出规定界线，就会有报警提示。这个方案，简单，省力，也花不了多少钱，就消除了一个很大的隐患，厂长很高兴，给予极高的赞赏，还给改善的团队申请了物质奖励。 我负责的钣金冲压件有许多可以改善的地方，于是我积极参与改善活动。我们部门确定的报告模式和最初的可行专案，都是我在我们课长的帮助下由我完成的。
由于其他同事不积极（人员流动很快，很多都是新人，像我这样近两年的，已经是老员工），也不知道如何做改善专案，做了也不知道如何形成报告。于是由我协助他们一起完成。
这是一个循序渐进的过程，刚开始，肯定是存在许多问题的。我们经理被骂过几次后，就要求我的课长去报告，我的课长报告几次后，就试着让我去报告了。再后来，我就专职负责这个专案的推进。分配任务给各同事，召开会议检讨，对改善专案进行追踪，撰写更新改善报告，并在每周的例行会议上做报告。当然，又被厂长骂过了几次的。不过已经感觉得到厂长对我们的态度有转变，对我们的改善专案也给予了一定的认可。
其实，除了做工程预防，我还负责部门供应商稽核计划的推进。在这些时候，生产线的异常，已经不要我去处理，但涉及板金件的异常，我还是会部分参与处理，也要负责对策落实的跟进，以及各种异常改善报告的提出和更新。那时候，我大部分时间都蹲守在供应商处。一是对专案落实进行追踪，尤其是新产品导入时，因为许多改善项目是可以直接运用到新产品中去的，厂长也很重视专案的水平展开；二是做日常稽核辅导和年度稽核。当然，其过程中，老板和同事给予了大力的直接或间接的帮助。没有他们的帮助，我的工作是很难开展得下去的。
到09年年底，我们的专案已经有近20余项，直接或间接节省成本近40万元RMB。部门经理要求我们提前准备好年终总结报告。他提前向厂长做了请示，此报告获得厂长认可，此报告模式还被其它部门拿去直接套用。经理认为我们这个改善团队很优秀，今年的部门绩效也会不错，建议我们申请优秀团队，也给我承诺年终奖会不错（可是后来发现付出与收获还是有很大差距，也有可能是期望值过高）。
在负责专案的这半年多，我发现自己成长得很快，无论是团队合作能力，沟通协调能力，专业知识能力等，都有一个质的提升。那时候，我已经拿到了ISO9001&ISO14000内审员的资格证。品质知识通过自学，理论上也丰富了不少，不过要学会运用到实际的工作中，还要到后面参与了QIT改善活动。 收起阅读 »

鉴于自己的表现：骂战、顶撞、不加班、写检讨等，加薪和升职对我来说简直就是天方夜谭。
记得当时我们同期来这个公司的校友近三十位，在一年内，除了部分人离开了，其余大多数人都加了一次薪水，也升了一次职位（从助理工程师升到工程师）。羡慕嫉妒恨的心里开始产生。但是我知道原因在哪里——自己的消极表现。加上那次面谈的所受到的羞辱，不得不让我决心好好干，调整心态，努力工作，去争取一些东西。
所谓世上无难事，只要肯攀登。我开始着手我的奋斗计划。
首先，抛出对老板的成见（一直觉得老板领导无方，所以部门绩效很差，自己也跟着抱着破罐子破摔的心态做事），就算加班也要把自己的事情做完才下班，下班后依然保持电话的通畅，不再下班就关机（因为害怕工作问题找上门），服从老板的安排，不再过分计较是否是自己份内的事，勇于承担责任，为老板马首是瞻。
其次，坚决不再与另外两位“见识广博”爱抱怨的同仁谈论工作的负面，树立坚定的立场，不为外界工资的跌宕所动。只与自己纵向比较，不与别人横向比较，要有自己能获得进步的决心。
第三，加强自我的学习。报了ISO14000&ISO9001内审员的培训课程。一边自己学习品质方面的知识，多进品质相关网站。多与有经验的人员进行沟通交流，善于请教别人，放下自以为是的书生气。
第四，善于处理人际关系。不再与同事做不必要的纷争。有话好好说。对于别人的意见或建议，会表现出热切的期盼（总之，要多虚伪就多虚伪——在中国这个儒家传统下的“礼仪之邦”，其实成熟就是走向圆滑）。对别人适时表现出钦佩之情（尤其是老板的一些红人）。多干一些公共事务——诸如本门质量、绩效报告撰写的参与，虽然不见得能真的出什么力气，但是起码积极参与的态度要有，这样老板会对你另眼相看。对于新同事，不要显示出不耐烦，要为老板承担一些培训的任务。
第五，要善于表现。在大企业做事情，不会表现是不行的。哪怕你累死累活做了许多实事。可是老板看不到的话，等于白做。而且更为恐怖的是，做的好时，老板不知道，做的不好时，老板一定知道而且对此印象深刻，一直保留此印象到年终给你绩效评核的时刻，而做的越多，出错的机会就越多。——因此，在大公司出现相互之间责任的推诿，实在太正常，做得越少就错得越少嘛。于是，要注意把每天的工作进展尽量向上级汇报，口头或者邮件都行，自己做的事情在发相关邮件时尽量都要CC给老板。还要记得对于处理的问题，时不时要去向老板请教，就算你知道怎么处理，也要去请教，一来，你是表现出对他的尊重，二来，你是借请教的机会告诉老板你在做什么事，告诉老板你有多忙，有多刻苦认真——最直接的收获是，老板不会额外给你太多的工作任务。闲暇的时候，可以想想部门发展的规划，多与老板交流，让他知道你在为公司思考。
通过这些改变，以及后来参与的一些改善活动获得的成绩，我用两年的时间才走完别人一年就走完的路，终于获得了同时加薪和升职的机会。 收起阅读 »

刚开始到供应商处稽核，是跟随我们组长去的，做异常改善状况的现场稽核。他从业才两三年，稽核流程和技巧是跟我们课长学来的。而我们课长, 居然是个连报告都不会写的人，打字或运用Office软件都困难，课长出差就带着一个相机，回来就把相机扔给我们组长，由他来写报告。相当惊诧！我们课的所有报告，都是组长写，课长在旁边看完成的。刚入职的时候，连我这菜鸟都有机会给我们课长帮助。不过他的技术能力很强。可以想象，我和我的组长出去，完全是抱着向别人学习的心态去的，几乎谈不上给供应商辅导。
所以，当供应商说欢迎我们去指导的时候，我们只能连连说，不敢当，我们是来学习的。不过这一招还是相当管用，供应商各系统和流程都给我们讲解和展示得很清楚，以至于我们还是能提出一两个建议的。以至于后来我组长对我说，出去稽核要谦虚，别人是这个行业的专家，不要因为是客户就指手画脚，搞不好是要闹笑话的。当时心里觉得很不舒服，我们是客户，怎么做得如此低声下气的呢？当时感觉做客户做成这样子，十分窝囊，十分悲哀！ 后来，有资深SQE带我们去一个供应商处稽核，顺便锻炼我们。那位资深SQE不表态则已，一表态，几乎都能抓住问题的实质或关键，让供应商很佩服，很感激，连连说，你是这个行业的专家，请你多提意见。供应商那恭敬虔诚的态度，使人看了会胃痉挛。当时我们看在眼里，心里却希望有一天也能做到这样，享受享受上帝的待遇。
再后来，陪同我们客户，去我们的一个主要供应商处作为期两天的稽核。客户一行五六人，都是客户的高级SQE，自己都有开车。初看起来，都不怎么起眼。以看我们公司的人的经验，我觉得他们十有八九都是打混的主。可是后来接触后，才发现我错了。他们厉害得，连他们聊天，我都插不上话。好歹我也是个大学生，好歹我也是个喜欢阅览后吹牛皮的主，好歹我也是个同行。可是真的插不上话。平时我们聊的都太肤浅了。整个稽核过程他们驾轻就熟，轻重得当，成效显著。他们的主要特点在于，专业能力很强，英语很好，见识很广。他们是可以在自己家里办公的，不用到公司去。
这次稽核给我极大的震撼。虽然当时我的表现获得一定认可，但是与他们比起来，我才知道自己差得如此之远。直到今天，我也把做一个这样的高级SQE作为目标。没想过要放弃。 收起阅读 »

注：WST是一家欧洲著名汽车配件公司在中国的全资子公司，在上海 长春 重庆等地有建有装配工厂，分别供货给
上海大众 长春一汽 重庆福特等汽车制造厂商，文中的WST为代称，并非该公司真实名字

1）我眼中的“质量第一”
进这家公司（JECKFILL）前做过很多工作，绘图员，生技，IE，QE，2006年进入这家公司，当时的工作是工程部负责人，2009年8月接手质量部工作并兼管代的工作，前任樊先生走的时问过这样一个问题：你在公司也做了也有一段时间了，是不是也认为“质量第一”的理念也只是口号而已？的确许多的公司把质量第一写进了质量手册，写成了质量方针，并把它贴在最醒目的位置。但实际上骨子里还是生产第一或出货第一的概念。
以前我也一直在思考这个核心的问题该如何去理解。做QE的时候也喜欢在车间的质量看板的最左上角贴上“没有品质No Quality，就没有明天No Tomorrow”的词语，但仍然会认为很多的企业仍处于“没有生产，就没有今天”的境地，所以质量第一仅仅是口号而已。
2009年9月由于JECKFILL1—8月交货质量被WBST评为最需要改进的5家供应商之一，应WST Alian的要求参加了改进检讨会议，并参观了WBST的质量部门看板报表和图片及车间的现场管理，来自日本的质量顾问斋藤正给我们分享了品质统计的表格,这次参观车间的现场管理和检讨会议后我才深深的明白，“质量第一”是实实在在，需要我们打破那种质量就是生产和公司发展的敌人一样的想法。它应该深入到企业每个角落，每个员工的心里。我也可以非常肯定的用这句去回答前任樊先生走的时问过我的那个问题，“质量第一”绝不只是个口号。

2）质量改进是先道（理念）还是先数（工具）
2009年10月我们争对WST的品质检讨会进行了10对次专项会议，多次会议后我也做出了我进入JECKFILL来的第一份关于质量的改进报告，很荣幸的是这份报告在年底被公司总经理纳入了企业战略计划的一部分，这份报告把2009年1-9月客户所有的退货和投诉共23项进行了责任部门分类，运用5why 鱼骨图等质量工具进行问题分析后作出了改进计划，用甘特图来跟进计划的实施。
2010年6月，我们对这份改进计划的实施情况进行了专案会议，发现有约一半的计划没有按期达成，其中的原因很多，主要有，使用的统计工具和数据太多，员工根本没有质量这个理念，在这次会议中，有的管理者提出，我们应该现去建立质量理念，把企业文化建设好后，再去做这个质量改进计划，会议中，我当场对这种观点进行了反对，我的观点是企业文化和质量理念并不是短时间能做到的，难道我们要等到把客户丢了再去做这个质量改进计划吗？这一刻我们陷入了质量改进是先道还是先数的关键局面。
2010年9月在WBST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由3.89%降到1.01%并获得了《进步供应商奖》，那个时候，我深深的知道这个进步跟当时总经理Zunia的决定：“我们必须坚持把这个改进计划的所有改进项完成，但同时，我们的质量理念和企业文化建设应该开始着手准备了，由Losan负责进行策划。"有着不可分割的关系。

3）质量中的数和道
2010年9月7日，应邀参加了2010年WBST品质强调月供应商交流会，会议中Henry给我们分享了问题的处理方法和思路，并提供了很好的使用工具8D，日本的质量顾问斋藤正给我们分享了质量精益生产的理念。
2010年10月，我起草了进入JECKFILL来的第二份质量改进计划，这份计中根据WBST品质强调月供应商交流会的感悟，列出了4项大的改进计划，两项是关于
关于数（两项质量工具的导入），两项是关于道（质量观和企业核心文化的培训计划）的。这份计划报告在2010年的年会上得到了100%的通过，
那一刻，我明白了质量管理和质量改进中道和数同样重要，只有这样，质量才会走的更远，因为质量是广义的质量，并不只是质量本身。。。。。。
2011年9月在WST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由2010年1.01%降到了2011年的0.68%，客户端（WST）使用失效率为223PPM并获得《2011优秀供应商奖》。我知道，在这场数与道的选择中，我们的选择是正确的。

4）再谈质量第一
6年的职业生涯中有5年跟品质管理是有关的，参加过ASQ和6SQ的几次质量人聚会，昨天刚刚参加完6SQ 十周年质量人峰会深圳的聚会，很有幸的见到了由清华大学出版的《QC到总经理》一书的作者梁斌先生，并听了他的演讲 — 《掌门人质量观》，使我再次给予了质量第一重新的理解：
质量第一不只是一个方针，企业文化的一句口号，质量第一需与客户满意联系起来，“质量第一”的概念还体现在许许多多的环节，如果能够系统的设计，控制到位，则会大大的提升生产效率，快速交货，降低成本，体现卓越经营，实现和超越客户满意，最终为企业创造更多的价值。 收起阅读 »

高效的脑力激荡要诀
我曾经做了两个QIT专案，但是，在组织脑力激荡的过程中，没有能够发挥所有组员的全部脑力能量。大家在脑力激荡过程中，积极有限，死气沉沉，更不要提每个人多提几个主意了。一直困惑于无法调动大家的积极性与主动性，突然，今天早上在地铁里看着《六西格玛设计的力量》，其中说到了关于脑力激荡的几个要点，让我回想起了自己当时主持脑力激荡的时候，恰恰是这几个关键点被我忽略了，从而导致激荡的结果不太好。
首先，在进行头脑风暴前，要进行3分钟左右的热场。如果您参加过电视台的节目录制的话，一定会看到过，在录制节目前，副导演都会带着观众进行热场。其间，副导演会讲一些笑话等使得观众轻松自然的融入到现场，并制造轻松快乐的氛围。脑力激荡也是如此，当隶属不同部门的人们或者相互熟悉的人们坐在一起，抑或有很多的领导在场，大家或者拘谨或者羞涩，气氛很难被调动起来，更不要提热烈的提建议了。所以，先进行3分钟左右的热场，或者提一个搞笑的脑力激荡案例，让大家一起通过脑力激荡轻松快乐的参与，然后再进入正式的脑力激荡案例中。或者每个人讲一个笑话，让大家充满笑容的融入到团队中，从而消除领导与下级和不同部门间的隔膜，然后再进入正式的脑力激荡案例中。这样做热场的效果是显而易见的，充分的调动了各个组员的主动性和积极性，达到了很好的效果和效率。阅读乔布斯的自传介绍里面说，乔布斯可以与其他工程师为一个方案而争吵，甚至破口大骂。他们对待解决方案是平等的，是为了获得最好的客户体验。在脑力激荡过程中，没有领导与下属之分，没有部门之分，所有人员是一个团队，为了一个共同的目标而付出自己的脑细胞。
其次，不要责怪那些潜在解决方案的提出者，不管这一建议是多难实施。每一个解决方案的提出者都是为了提案而绞尽脑汁的，也是充分参与的，所以对每个提案的提出者，都应该鼓励其更加多的提出，或者赞美其提出方案的精彩。不要在提案的过程中去考虑解决方案的实施难度，因为那是后面的事情，不要在脑力激荡中考虑不该在这个阶段考虑的事情。从而，可以轻装上阵，更加避免了对提案者积极性的打击和主动性的磨灭。这一点在当时，是我做的非常不好的一方面，我的两个QIT专案当时是有经理参加，当一个人提出一个解决方案或者影响的原因的时候，会有人对此提出异议，说方案的难以实施，从而提出建议的人越来越说，说到最后几乎就没有人再发言了。在后续的专案中，这一点是我亟待改变的。
最后，在头脑风暴中最重要的是数量，而不是质量。解决方案的提出数量是脑力激荡中要追求的第一要素，而不是每个解决方案的质量是否优秀。也就是要充分发挥大家的脑细胞，收集足够多的解决方案，也许是40个，或许是50个，抑或更多的数量，当脑力激荡完成后，再通过对各个解决方案进行细分，通过矩阵图、QFD、鱼骨图等各种工具对解决方案进行评估，从中挑出最优的解决方案，也许最优解决方案只有5-6个，或许数量更少。每一个参与者都是值得奖励的，每一个参与者都是需要鼓励的，不断的鼓励大家，你会收到很多意想不到甚至是惊喜的建议。“恩，很好！”“是的，不错！”“这个建议太棒了！”“你真是太强了！”请大家在赞美的时候不要吝啬你的美言。
以上可以算是《六西格玛设计的力量》的读后感，也可以算是对脑力激荡的一点失败总结。总之，愿大家在脑力激荡中，激荡出无数个火花，点亮前进的道路。
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由小悦悦事件引发的质量思考
——谨以此文，悼念可爱的小悦悦
小悦悦于10月21日凌晨永久地离开了我们，愿她在天堂那边快快乐乐，那里没有汽车，没有冷漠。离开，这对于她也许是一种解脱，免去了在病床上的痛苦，更逃脱了这世间的冷漠。我想小悦悦的故事每个人都已经知道了，每个人都已经痛苦了。她被两辆汽车碾过，而其间18个路人经过，却没有一个人伸出援助之手，最终，被第19位路人，也就是被那位婆婆救起。她用小小的身躯在医院里苦苦挣扎了八天，但最终没有能够逃过鬼门关。她的死引来了无数人对中国道德沦丧的质疑声，而我同时也想说的是，不仅仅是道德，这也同样应带来质量人对质量的思考。
当大家遇到重大问题的时候，是像这两个丧尽天良的司机一样肇事逃逸呢？还是勇于面对，尽职尽责的施救呢？若第一个司机能够使用现时现地现物原则，下车查看情况并赶快施救的话，我想小悦悦会得到第一时间的救治，同时，也避免了第二次的碾压伤害。质量人们，勇于承担责任是我们义不容辞的责任，即便那会使我们蹲监狱，作为有良知的遵纪守法的质量人，要勇于站出来肩负使命。“地沟油”、“潲水油”“锦湖门”“三氯青氨门”“思念水饺”，哪个事件的主管部门敢站出来？哪个企业又敢承担责任？大家都在推脱，难道这不就是在逃逸！这不就是如同那个丧尽天良的司机一样！
当大家作为路人甲、乙、丙、丁路过的时候，可曾看到倒在血泊中的小悦悦，可曾想到那是一条活生生的生命，可曾想到自己也（会）有孩子。道德的缺失，诈骗的横行，信用的失落。“全员参与”在质量管理体系八大原则中占非常重要的作用，而全员参与的是什么？难道是全员参与浪费！难道是全员参与“老人跌倒不扶”！难道是全员参与有人落水不救！如果每个质量人都对已发现的问题，视而不见，至若枉然，置之不理，不仅仅是职业道德的缺失，更是良心的堕落。
现在来让我们对小悦悦的父母说点儿什么吧！你们真的没有尽到做父母的职责！2岁的孩子竟然跑到了马路上，任其自由游玩。孩子被碾的时候，你们在哪里？管理者就如同这悦悦的父母一样，在管理上面，任意的放任属下做事情就是犯罪。管理，首先基于你对你的下属的了解，其中包括他的习惯和思想。悦悦的父母我想应该知道，两三岁的孩子正是四处乱跑的年龄，也是小孩子意外事故最高发的年龄，一旦未将其保护在视野范围内，甚至是手臂臂弯内，孩子极有可能出现意外事故（烫伤、割伤、误食等事件）。管理者对于下属的管理，基于下属的行为习惯和思想习惯，对分配给他的任务要适时进行check，多多运用PDCA进行反馈、矫正。小悦悦的父母如果时常的观察附近的孩子，一旦发现孩子不见了或者跑远了，立刻寻找她或找她回来，就不会让事情变得这么糟糕。（请悦悦父母节哀，我无意指责你们，只是关心你们的关心。）
第二位肇事的司机是倒霉的，也许你没有看清楚，也许你认为只是压到了石头导致车体轻轻的震动，至少你应该下车查看。路过的不应该是打酱油的，而你这个当事人也被遗憾的烙上了打酱油的名。遇到异常的质量人们，发现SPC上的轻微波动，或不符合八大判异准则了。请立刻行动起来，一旦错过了这小小的震动，不仅仅错失了立即改过的机会，还可能酿成不可挽回的错误。
质量不仅仅是关系到产品的好坏，更关系到人的生命安危，从动车追尾到地铁出轨，哪一个不是用血淋淋的事实告诉我们。质量人——你们责任重大！
（泪水噙在眼中，血滴在心中，小悦悦一路走好，记得在那边要乖哟）
投稿人：张伟 6sq账号：vnetter 工作地点：北京超思电子
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质量管理的中庸之道
中国具有五千年的悠久文化，中国人又具有的中庸特点，而这就给中国制造的质量管理添加了几分中国特色。进而在具有中国的传统文化熏陶下，形成了具有中国特色的质量管理。
中国古代以及近现代有多位大师对中庸有过解释与评论。其中，《论语·雍也》：“中庸之为德也，其至矣乎！”朱熹注：“中者，无过无不及之名也。庸，平常也。”而大师鲁迅《华盖集·通讯》：“遇见强者，不敢反抗，便以“中庸”这些话来粉饰，聊以自慰。”此可以称之为“中庸文化”，而国之文化造就了人之“中庸文化”，同时，也早就了企业之“中庸文化”。
中国的质量管理人在此种“中庸文化”的作用下，极具中庸的思想和行动。国企如是，私企如是，造成的中国质量的如此境地。搞质量拼的是政治，搞质量赢的是人脉；搞质量需要在强者面前中庸，在弱者面前横行；我们经理有句名言就是，搞质量的要学会“扎针”，像护士一样扎针。护士在护士长或者医生面前是柔弱可爱的小护士，而在病人面前却是严厉可怕的小护士，是要不断向病人扎针的人。也许扎在前面胳膊，也许扎在后面屁股。而只有在病人的针疼中，病痛才会逐渐痊愈。
倘若派来医生，给病人做个大手术，也许病人一命呜呼在手术台上；倘若派来道士或方丈，给病人做个祈祷，也许病人在经文声中去见上帝；当然也不乏病人病入膏肓，必须进行大手术，但此时的手术前，也是要做好身体检查和打针调理的。
这“扎针”其实即是中庸之道，若硬与强者火拼，造成的结果莫过于两败俱伤。若与强者置之不理，则于职业道德所不能容忍。所以，唯有中庸之道才能让质量生存和发展。而“扎针”仿佛正好应了中医的调理之说，中医讲究用药不可过猛，不断进行调理以达到去除病根之效果。
扁鹊的大哥，治病于未现；扁鹊的二哥，治病于初始；而扁鹊治病于病发；而三兄弟中最有名气的就当属扁鹊。中国的质量人属于哪一个呢？而我们在企业中又要扮演哪一个呢？根据“中庸”之道，紧急治疗正在病发的病人，并通过病发的案例，进行CAPA管理，即建立病人档案、对其他未病发人进行干预措施、对所有人进行教育训练；同时使用SPC或者其他方法，治病于未现和初始，即对所有人进行定期身体检查，并形成文件制度化。
“中庸之道”也有其弊，过度的中庸造成的结果就是如鲁迅先生所讲，不敢反抗，唯唯诺诺，聊以自慰。最终，质量不质量。遇到问题，不敢于报告；遇到难题，不敢于冲破；遇到课题，不敢于攻克。对于不良的“三不”原则要坚持所理，而不是屈就于强者。
仲尼曰：君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。各位谦谦质量君子们，运用适度的“中庸之道”，必将成就具有中国特色的中国质量管理。
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　　从上班到现在，质量管理部的定位和地位不断变化，公司的质量定位不同，部门的地位也就不一样。刚进厂时，质量管理部当时称为技术监督处，质量判定和过程监督为主，大批干不动活的老班长或其他高水平的老工人走上监督员岗位，监督着操作者生产，有的背着手看，有的坐在屋里喝茶，然后抄点记录，也有个别人，夜班还睡觉。这种状况看来不可思议，但技术监督处的地位也并不高。讨论质量问题时，顶大量把记录带到会场说下情况，其实处于附属地位。大多数情况下是技术部门的人查阅监督记录，总结存在问题，找出趋势。提出解决办法，然后组织生产厂进行解决。技术监督处，被定义为技术部的附属。
　　随着9000体系在90年代下半段的举起，与技术监督部并行，公司又成立了体系管理部，成天推进质量体系认证，技术监督处处境更加艰难。一些关于技术监督处员工劳动纪律差，上班睡觉不起作用，还对生产厂吃拿卡要等不利传闻陆续地传进上层领导的耳朵里，终于酿成监督体制的巨变。体系与监督合并，成立质量保证部，一线的监督员归了生产厂，质量管理部失去了一线的眼睛，缺少了现场的眼线，结果管体系的外审前弄弄内审、开个管理评审会，然后迎接外审检查，平时也没有什么事；监督管理的抽空下去查一圈，弄回点现场产品抽查结果和违章什么的情况，虽然不能发现生产线系统的情况，但也糊弄过日子。
　　后来，归生产厂的监督员不起作用了，虽然不睡觉了，但也转行了，搞其他工作了。向公司领导发出的质量信息和质量指标传递的大都是利好消息，可是外面的质量异议一天天多起来，终于质量问题象山洪一样爆发了，公司退回巨额不合产品，领导大怒，部长离职，公司也对质量保证部重新改组。于是，检验和质量监督、体系管理合并在一起，售后服务和质量站归到质量部，从原料检验到出厂产品售后服务一条龙服务，质量指标压在了质量管理部，进行目标管理，完不成工资降低。质量部地位空前提高，结果质量罚款单雪片般飞向生产厂，管理就是考核，体系就是检查，监督就是记违章。这种思想指导下，质量部定位严管部，地位上升靠考核。一时间，质量问题确实少了不少，但是质量管理部的技术含量一直没有真正提升，质量问题解决等核心问题一直将质量管理部边缘化。生产厂投来的是看不起的眼神，你们，不就是会扣吗？质量问题原因你们会分析吗，能解决吗？质量人在反思，有体系、有检验、有监督，为什么没有赢得尊重，解决不了问题，却落下骂名？
　　直到有一天，将厂内外质量问题系统梳理，组织相关单位开会研究解决，随着一个又一个实际问题查清原因、落实对策、整改有效，领导的脸上有了笑容，其他单位的人员有了来往，生产厂也靠前反映一些实际问题，希望质量部帮助一起解决，质量部终于脱去了没有技术、不能解决实际问题的骂名，真正地过程控制，系统管理了。技术人员也终于低下高仰的头，询问质量问题的具体情况，反思技术上的不足之处，定期向质量部反馈改进项目进展情况了。这就是十年的质量管理在国企的大致轨迹。不够典型，足以反思。
　　质量走过了理论上恶补和学术探讨阶段，开始走向实现稳定生产，防止异常的新阶段，检验、控制、保证、预防，从低端到高端进步的快慢标志就是解决问题的好坏。什么体系，什么先进工具，以产品的高质、以过程的稳定为标志来衡量。其背后，是一群穿行于现场，可以运用PDCA，推进质量改进项目实施，能解决实际质量难题的质量人队伍。虽然方法还不太纯熟，效果还不太理想，不过质量管理部主导的质量管理，随着问题的解决，各单位的参与，一步步成长着，进步着。 收起阅读 »

昨天晚上临下班的时候老板找我了，一般我都会在7点左右下班，每天义务加班1.5-2H，对今天工作的总结与明天大概工作的安排。不能让自己的工作乱了套！好消息一个，就是给了我年终奖，老板说了一句，全公司都有，你也不会例外，让我有许多的感动。还加了我500/月；我自己也说，11年下半年质量做得不怎么好，自己有许多的不满意。但还是给其它部门的推动有很好的效果，帮印刷部门做了一个绩效的激励制度，让他们得到了全厂最佳最步部门，一进公司的时候老板有说过，印刷部门是公司的bottleneck,我一直放在心上，终于在去年底，帮他解决了这个问题。

同时也要求然望能在今年有充电学习的机会，能让自己能够有所提升。

今天上午又收到公司的在试通知，这让我有点左右为难了。决定在下周看情况而定吧，让我感受到了一些事，从这几天的情绪变化感觉到自己也一直在推的绩效管理方面东西，需要顾及所有人的感受。不然会适得其反的结果；

因为我一直在努力激励员工的气士，然望能摆脱以前那种或是公司那种士气不振的风气。没有想到自己也同样需要老板的激励；员工扭转了，没有想到自己却有些消沉了。员工的激励，大部分还是与部门的KPI挂钩，抓住关键的人物，先予以激励，首先树立标榜人物。让在大家都能看到希望，然后你要做的就是大刀阔斧地进行改革，并让他们坚信，你的改革一定会成功，取得一些成效的时候。再让一小部分人能得到一些物资上的奖励（就是加薪）。

第二步，你的改变可能会令到一些抵触，你要做的事情就是需要将成果放成宣传，低调地修正不足之处。最重要的一点是让你的上司知道你在干什么，会达到一个什么样的效果，你的进展情况。定期汇报很重要， 或许他能给你一些你没有考虑到的地方。

第三步，达到大家的预期结果的时候，将成果充分的放大，并在公司产生一定的影响，让人来效仿你。扩大影响力。让你的上司知道你的改善效果；

第四步，给你的员工兑现承诺，如果是一个好改革结果，那么这一步就是水到渠成。这个承诺是一个灵活性的，而不是一成不变的。如果有继续倾向不好的一方面，你可以在短期收回承诺。让每一员都有一种紧迫感，保持战果！

改革的过程要做到大公无私，奖励占90%，处罚行为占10%得来的效果好过多处罚，少奖励。有偏差一定要立即进行修正。并伴随一些统计方法与数据来支撑你的改革前后的对比，并跟踪改革过程。

毕境来公司两年时间，改革了质量部，并影响着其它部门一同进步。 收起阅读 »

一早接到领导邮件，要求我对上次会议讨论的内容再召开个会议，一看就知道他是应付的，让事情表面看起来再做就行，至于效果，那不是他所追的。如果我真按他的要求召开了他也一定给不了我支撑，凭他也解决不了什么问题，只能是坐在我旁边听听大家吐的口水而已。
本来我也是准备召开这个会议的，上次会议中提及重新制定各部门质量目标，还有合并体系程序文件编写的事情。按计划我也是想这周再开个会将收集到的目标整理定下来，然后再确定文件编写的进程，看看大家的问题点都在哪里。上次会议中的质量目标讨论是按一个新来领导的意思来办的，我原本所有的事情都计划的好好的，但半个月之前又新增了个领导，和目前这个领导的级别相比是高是低部门内还没人弄的清楚。上周中秋原领导回台过了，新领导代理了一周，所有的事情都改按她的计划了。其实原领导对我的工作过问并不多，一切都是我自己制定计划再执行，所以计划改动对我的影响并不是太大，无非是再多个讨论而已。这样对我来说也是好事一桩，新领导很强势，高层们也比较相信她的话和能力，我的工作需要多部门配合，而她恰能给我有力的支撑，在这点上与另一位则是鲜明对比。她明确地说，以后我们的工作汇报给原领导同时也要让她知道。
如果她一直在这里倒是没什么，但本周二她又回台了（听说是因为她妹妹——一起来公司任职——眼睛在乘飞机时出了点问题），她离开时没有对之前留下的问题作任何说明，我还是从别人那里得知她回去了，和她相处时间不长，不知她对质量目标要求到什么地步，比如生产部门有好几个，是每个部门都统一目标还是根据各自特点各用不同的指标项。现在又由原领导来接手，虽然不她的要求会到什么地步，但我知道他们二人的要求决不是会一致的。我到底应该做到什么程序按哪位的方式去做，实在是无所适从。
除了质量目标，还有组织结构图也在调整之中，到现在仍未确定下来，致使我这边质量手册也不能如期完成。虽然很多工作要做，但一早想到这些实在提不起干劲。
也罢，我仍按我自己的方式处理吧，至于领导们，我实在无法同时顾及让二者都满意。 收起阅读 »

相信看过《亮剑》的人都清楚，李云龙对他一生的成就归功于“亮剑精神”。我想说的是我在质量路上的亮剑精神！
话说2001年，我刚参加工作，在一家私企技术部做文员，公司正在做ISO 9000，一个山东口音的老师给我们做培训，在他抑扬顿挫的讲演中，我被催眠了，只记得他说的一句话“ISO 9000就是表单运作”……这是我第一次接触质量，懵懵懂懂。

本着要让自己越老越值钱的信念，一年后，我跳槽了，找到了一份做质量体系的工作。公司也是私企，规模不大，因为做汽车配件，主机厂先是要求供应商做ISO 9000，然后又要求做TS 16949，于是，我这个小丫头担当起管理者代表的重任，先后配合两位老师做完了这两个体系，这一做就是三年。我像一张白纸，被书写上了质量管理的种种理论，我认真的去理解老师的每一句话，去发现每一条理论的作用，我被这些理论折服了，我迫切的希望它能为企业带来效益。但是，理想与现实总有距离，这个距离没有产生美。在我发现老板只是为了通过认证而做体系的目的后，我在TS 16949老师宣布认证通知过之时离开了这家公司。

这时，我不知道我有多大能力，我只是希望我能学有所用，一番找工作，我来到现在的公司。公司还是私企，当时算刚成立，本来想找咨询老师建ISO 9000体系，但询价后老板一拍板，说：“不用了，我们自己做！”所谓我们，主角就是我了，一个小职员！经过5秒钟的小忐忑，我欣然接受了，我在想，这是多好机会呀！我终于有一块自己的试验田了！

我从确定部门职责入手，再编制文件，文件编制后找部门负责人审核（其实主要目的是让他们加深印象），然后组织培训……这期间，有人对我说，ISO 9000在中国做不好的，都是形式。我都对这样的人说，ISO 9000本身是好的，别人做不好不代表我们做不好！还有领导要求3个月完成，我说时间太短，那样就是造假，不如不做！还有人冷嘲热讽，说我做得慢是怕做完了我就没用了，公司就不用我了……还有人“夸奖”我，说我只是公司招来的“花瓶”……这些种种压力，我一律无视，我要用我的工作成绩向他们展示我的能力。一年后，我们顺利通过审核，获得了ISO 9000认证证书。

认证通过后，我负责体系维护，在其他人看来，这应该是一份非常悠闲的工作，但我不放过任何一个改善的机会，让工作流程完善。渐渐的，无论从领导还是员工，对开始依赖流程，了解到流程的重要性，分析问题时也会思考从“流程”上解决问题，每每看到这些，我就感到十分欣慰！这回真的有人夸我了，他说，真的看不出你这小人儿身上能蕴含这么大的能量！

如今，我已被提升为一个部门的负责人，我相信这是领导对我能力的认可。我衷心的想对每一位质量人说，要相信自己的力量！如果理论是对的，我们就用心去将它付诸于实践，要么别人收服我，要么我收服别人，要有这样的亮剑精神！而且，无论结果怎样，这对我们自身必定是提升。机会总会给有准备的人，大家加油吧！
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进入新公司一个多月了，这是一个小的民营企业，老板是个高利贷的债主，食品企业并不是他的主要经济来源，公司高层是老板老板娘老板的哥，其余连个生产部经理质检部经理都没有，前一段时间为了体系认证，我因为有内审员证书有经验被招聘进公司，来了之后很是迷茫，马上到发工资的时候了，我也感觉应该对进入公司以来的工作总结一下，所以写下这封信。也算对自己的交待，可以说信中的疑问都是公司的现状，几乎没有答案的，有答案的几乎都是否定的回答。你们说这样写合适吗？老板没有多少文化其他人也是，认证只是为了证书，可我不甘这样推行自己的工作，总希望能给他们带来些什么。所以写下这封信，站在老板的角度上他该怎样看待我提出的问题，会不会认为是冒泡？那该怎样跟老板用一颗平常心去交流现在的工作呢？这样写这些是不是有些直接了当的指出了公司存在的种种不是呢？可又不知道这样做才是合适，不知道这样做是否有助于老板，有助于公司，有助于自己。迷茫，希望大家指点


尊敬的赵总：
你好。转眼间加入公司已经一个月了，很想把这一个月来的体会跟你一叙，但经常见你们忙碌的身影，作为公司的新员工第一次跟你进行工作交流，三思之后还是感觉采用这种方式较为合适。
刚刚进入公司的前二十天在迷茫中度过，因为我不知道工作该怎样开展，看着办公室里的同事、车间里的员工在忙碌着。我在笔记本上写下了这样一连串的疑问：1我的顶头上司是谁？2自己的职位职责是什么？工作范围？主要工作内容像谁汇报？3自己的工作计划是否适应公司的发展计划？公司对我工作的进展有哪些目标？要求是什么？4自己的工作范围该从何人手中交接？5作为一个质量人公司里的生产质量管理存在问题该像谁汇报？找谁协调？自己发现的问题向谁汇报比较合适？这些问题怎样才能引起重视以应用与实际？这些问题应该得到什么人的认可并从公司发展的角度上得到支持，以满足公司持续改进持续发展的要求？
我一边带着疑问一边从公司的品控、生产、仓库、销售、供应、设备了解着公司的现状，就在二十天即将溜走的时候我接到了公司要接受第三方认证的通知，距离审核的日子只有十天了，针对公司的现状与我对公司的了解，尽管我做过体系管理但这仍是一个艰巨的任务，公司以前无专职体系管理员，文件资料只好从同事那里尽力搜集，匆忙之中迎来了认证的初审阶段，还好审核员没有提出严重不符合项。
初审过去还要迎接二审，中间要做的东西还有很多，即便是能够拿到证书我也认为公司需要改进的地方还有不少，我佩服你作为最高管理者站在长期发展的角度建设了优秀的厂房，配备了先进的设备并且取得几种产品的成功投产营销。可以说公司配备了先进的硬件资源，然而管理资源方面没有充分到位。公司建立了质量管理文件体系可运转依照文件进行了吗？有推进管理体系运行的人员吗？有人去维护体系的正常运转吗？公司产品的生产及质量有人站在管理的高度去指导吗？公司了的员工都在忙碌着，他们的工作目标是什么？是否与公司发展的目标一直? 公司里的职责划分清楚了吗？部门间的管理工作衔接到位吗？他们的本职工作到位没有？是否有人去进行计划组织监督指导？公司里的内部沟通到位吗？每个部门都有第一责任人吗？
食品行业是一个永久性的产业，看到公司正在积极开拓海外业务，作为以食品生产为主的企业更应该站在高远的角度看待公司目前的目标、优势与风险，食品安全食品质量是公司发展的基础，也是一个企业的社会责任。作为一个质量人的我希望能够伴随公司一起走上正轨的质量路，并不是仅仅帮助公司取得证书。我相信ISO9000在世界得以推行，靠的不仅仅是一套标准，更重要的是他告诉了我们一套做事的方法，他能够指导一个人一批人一个团队走向理想的境界
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