ISO体系工作，适合什么样的人来做？
1.规模小而乱的公司，适合男人去开疆拓土；规模大而正规的公司，适合女人去按部就班。
2.就改造流程而言，适合男人做；就写文件而言，适合女人做。
3.在体系建立之初，适合男人去组织、召集、定义；在体系运作成熟后，适合女人去维护、调查、更改。
看起来，男人适合有挑战的ISO体系建立工作，而女人适合后端ISO体系维护工作，所以管理代表多数是男人，而ISO专员都是女人。

做ISO体系工作的人，需要具备什么样的素质？
1.沟通第一。做体系，需要与各个部门的主管、成员去沟通，对不同级别的人用不同的方式，就如“见人说人话，见鬼说鬼话”。沟通无结果，则要懂得方式去解决，迂回、避重就轻？等等。
2.逻辑思维能力强。无论是建流程、定流程，还是后续维护流程、内部审核，都非常需要逻辑思维能力。特别是做审核，如何能够按照流程的思想去做审核，而不是浮于表象或者文件、记录等比较直观容易被审核的内容，特别需要逻辑思维能力。
3.坚定立场。如果优柔寡断，或耳根软，容易被他人误导或者影响，导致自己立场。
4.具备判断力。做体系，必须具备判断力，判断问题违背了标准的什么条款，该如何改善。错误的判断，会导致错误的改善方向。
5.语言表达能力强。无论是沟通要求，还是工作本身要求，具备强力的语言表达能力，可以为自己获得印象分，“跟人混个眼熟”，以后好开展工作。

比如我，到了一个新公司，如何最快融入公司并开展工作？
第一步，先处理好办公室关系。我与公司那个男同事关系挺融洽，他介绍公司很多情况给我，也尽力帮助我一些事情。而我也会投桃报李，负责办公室的清洁卫生，不用他操心。
第二步，在会议上大胆发表言论，不论好与不好，有胆量站出来发表看法，会让与会主管、成员认识你，混了眼熟，以后见到打招呼，再往后就熟悉了。
第三步，老大交办的任务准时、保质保量完成，根据老板的特性（日企出来的，应该是一丝不苟，文件要求漂亮、美观）。我尽量在自己的能力范围内，做好报告或者文件。（所谓从细微处，可以看出一个人是否认真和谨慎，其实就是从平时做文件、做报告可以看得很清楚）
第四步，还没有开始，本来今天要讨论我重写的质量手册的，可惜因为讨论别的内容导致耽搁了。如果要讨论手册，我会做好会议主持人的角色，确保会议高质量地完成！（现在公司的会议质量很差，据说多数会议都有议无决。）
像上述我说的一些特质，基本上我都有具备了，只是能不能做得很好，还要继续努力！可惜，在ISO人必备的特质以外“做人”方面，我还得倍加努力！ 收起阅读 »

一个QC的成长之路--读《从QC到总经理》有感
这本书的出版应该在我的意料之中吧，因为谈质量理念和质量工具的书籍太多，但是谈质量人的成长的书似乎很少，而在中国质量的群体也已经越来越多，随着三聚氰胺、毒大米、瘦肉精等安全质量事故暴露，让我们从过去的奢谈质量发展到如今的不得不谈质量，也让质量人员开始倍受关注，于是我们会开始思索质量管理人员的发展在哪里？可否横向发展？这本书的诞生似乎就给了我们质量人员一条坎坷但是光明的思路，让我们看到了一个最基层的质量QC，是如何通过努力成为一家民企的总经理的，这条路子尽管有作者的坚持在里面，但更重要的是他告诉了我们—从“QC到总经理”不是不可能的。
几年前我就看了作者的连载，记得刚开始看的时候就被吸引住了，几乎是追着看完的，作者的这个连载也打破了当时论坛回帖的记录，足可见这篇文章的人气之旺，其实作者谈的并非什么高屋建瓴的质量理论，都是自己的经历，原汁原味的职业发展的每一个脚印，也正是如此切入质量人实际的文字才让做质量的朋友觉得亲切，看上去感觉就像是发生在自己身上一样，但是更多的可能是崇仰之情，因为被作者那种真性情和那份坚持所感动，更佩服作者能够不局限于现状，勇于跳出固有思维，走出属于自己的道路来，这一点也尤为可贵。
这本书的纸质书籍我还没看过，但是我收藏的网络电子版本却让我看了三遍至今仍回味无穷，本着分享的精神，我想或许我可以站在自己的角度来分享我从这本书学到的和所思考的五个方面的精彩观点。
1、成长总是需要不断被锤炼的。
一个人的成长并非一帆风顺的，越是对人生感悟至深的，也就越是经历太多的事情，而在我们这个复杂的社会环境里，正如某位高人所说，要想活得比别人好，当然必须要洞悉人性，而要洞悉人性自然也就需要有丰富的人生阅历，这也就意味着我们的成长是建立在不断被锤炼和摔打之上的，摔得重不要紧，要紧的是还能不能爬出来继续寻找更合适的出路。
在这本书中作者分享了他在几个公司所遭遇到的挫折，比如第一家与某经理关于“现在大学生能力差”而引伸的酒杯有什么作用的辩论和台湾某经理说出“大陆猪”后作者和该公司的114名大学生集体辞职的事，都算是职场中的小挫折，而这些挫折其实也是很多人会遭遇到的，只是不同的人面对这些挫折的态度不一样从而决定了结果也不一样，有的在挫折面前屡败屡战，有的在挫折面前垂头丧气再也没有勇气面对，其实认为一生是不可能一帆风顺的，那么选择怎样的人生态度也就决定了能否拥有更强大的心态去迎接更大的挑战。
我们在作者的分享中可以看到作者在最后担任总经理的时候已经不是那么的急躁了，特别是在与老板娘的一番“斗智”当中更体现他作者的智慧，这些智慧其实都来源于作者在挫折中的不断总结和成长，试问没有前面几年的锤炼，哪有后来作者的老练和遇事沉稳呢？
2、你能走多远取决于你的选择。
我不知道如果作者不从第一、二家公司跳出来会怎样，但是事实上他跳了出来，最后选择了到民企去开创事业，从结果看，他跳出了质量这个专属圈子，走向了更广阔的职业方向，如果他没有从前面几家大公司跳出来，那么在若干年的今天，或许他在这些公司中已经是一个部门的主管，负责公司的质量监控，那么这种可能的结果与现在我不知道哪一种会是作者想要的（从书籍看，作者从不后悔自己的选择），而他的每一次选择也都有新的挑战出现，他在挑战中成长并作了新的选择，而这些选择也使他获得了更多的机会，最终成为了总经理。
我对这一点的感悟并非是我们也应该如作者般选择不断跳槽来增值，因为每一个人的情况不一样，自然所做出的决择的结果也不会一样，我想我们要从作者身上学到的是学会做选择，而不是盲目选择。因为你的选择将会决定拟以后的职场道路该如何走以及可以走多远。
3、用心和思考是迅速提高岗位技能的途径。
有很多职场的新人在进入职场后相当的迷茫，不知道怎么样才能让自己快速地成长起来，遇到问题了，却缺乏自己的思考，习惯性的把问题抛给“高手们”去解决，“高手们”给出的解决办法其实代替不了新手自己的思考，结果是新手在若干年之后仍然是新手，尽管换了N份工作。
我想如果职场新手能够读一读这本书，会明白为什么作者可以从QC到总经理，为什么别人可以，而自己却做不到。
在读这本书的时候我就很认可对待工作的态度，他职业生涯的这几份工作都做得很卓越，原因何在？我想这与作者的用心和思考是分不开的。只有用心才能沉到工作当中去，但是用心还不够，因为如果没有在熟悉工作的基础上去思考如何做得更好，那么你永远不可能有提高。
我们看看作者从第一家公司到第五家公司的职位变化（从QC到主管、经理再到总经理）过程，都能看到作者在每一份工作的用心和思考，他通过向现场人员、看资料、实验、向有经验的管理人员学习等方式加强了自己的专业能力，更通过对每一份工作的独立思考把工作做得卓越，从而让他在每一份工作中都获得上司同事的认可，更重要的他通过每一份工作的积累获得了下一份工作职位的提高。
这本书中让我印象最深刻的是他的第三家公司在没有提前知会的情况下被调去生产部门，作者开始相当的愤慨，也不打算接受，公司在这种情况下也劝作者离职，但是作者没有选择离开，在作者无事可做的那一段时间他仍然坚持建立了公司的SPC系统，也因为这样受到公司老总的认可而和解。这份对工作的高度责任心和良好的工作心态试问在我们当中又有几人能做到？！
4、别说不可能。
在很久之前就有这么一个调查，看看各大企业的总经理是由那种职位晋升的，结果调查显示由做质量而担任总经理的微乎其微，更多的是做销售出身的总经理，这与国内企业目前的利润为导向不无关系，但是也说明了质量管理人员在国内不受重视和具有局限性的客观原因。作者的这本书相信也将为从事质量工作或者刚从事质量工作的朋友提供一条全面发展的职业道路，正如书中作者的朋友肖勇所说，做管理其实都具有共同之处，有些时候是我们把自己局限化了，作者也经历了从质量到生产的过程，他也用出色的生产效率告诉我们，只要你愿意用心去做，没有不可能的事。
其实我也一直在思考，随着我们各行各业的分工越来越细，我们的跨职业发展是不是也将出现瓶颈？或者说这个瓶颈是我们自己呢？
不管如何，都不要轻易给自己的职业方向下结论，只要有一线可能，就不要放弃实现的可能。
5、学以致用才是硬道理。
在这本书中，作者用了比较多的笔墨分享了他担任总经理之后的工作经历，这一段也突出了民企在利润和质量上的冲突，这也是很多质量人经常抱怨的地方，我们知道作者在之前是做了近六年的质量，应该说在质量控制上是相当有想法的，但是接手这家民企后，所面对的就不仅仅是质量问题了，要担起一个企业的前途是相当不容易的，更何况还要受民企的家族作风影响，所以我们经常听到说“混在民企”，其实正说明了民企不好混，因为首先关系错综复杂，其次民企更重实际的效果，也就可能不会给你太多的资源和时间。看上去这似乎可以把李白的那首“蜀道难，难于上青天”改为“混民企难，难于上青天”了。
但是作者没有在彷徨中放弃，而是在紧抓质量的同时也逐渐去适应民企的作风，学习新的生存法则，加强与老板的沟通，寻求老板的支持，就算是老板娘在这个过程中所带来的很多的阻力，作者也没有放弃努力，而是有技巧的让老板娘看到只有改革才有出路，最终在各方的充分理解下完成了该民企的组织架构改革和工作流程改革。
我们很多人一直埋怨怀才不遇，但是一旦给机会他的时候却又埋怨环境不对，当环境也给了他之后又做不出什么东东出来，其实我一向认为不管做什么，要强调的是“行”而非“知”，懂得再多的知识但是不会实际应用根本没有用，在企业中，随着我们职位的提高，需要的我想可能是更为实际的产出而非理念的熟悉，赵括纸上谈兵之败犹在耳旁，这是我们不得不反思自己的。

当然，说回来任何一本书都值得我们学习，但是任何一本书也都有其不足的地方，比如本书是一个QC的成长经历，说实在的，这与作者本人的性格是有很大关系的，性格决定命运，不是没有道理的，所以从作者身上我们所看到的更多的是作者本身的人格魅力，在给质量人的自我发展的一些思路上感觉不是太多，另外如果作者有打算再版的话，建议在作者成长的每一个阶段都能总结下自己的心得，我想这对每一位新人来说会有更大的收获（纸质书我还没看过，不知道作者是不是改善了此问题，如有，这部分可无视）。
题外话：
1．
中国的质量虽然越来越受重视，但是质量人的话语权似乎还有所欠缺，但是从作者的经历或许可以给我们提供一个将质量与生产更好的结合起来的思路，也就是说如果我们有更多的质量人可以走上总经理的位置，那么在关注质量问题上想必也会有质的提升，中国的质量氛围也更容易形成。当然，在目前看来，这只是我个人的一厢情愿，或者说是我们的期望吧。
2．
从这本书出来到现在，有一种感觉似乎作者不太善于书籍的营销，感觉是书出了自己的使命似乎也就完成了，其实我们不从赢利的角度去看这本书的宣传，单从对于中国质量发展的角度去看我认为也是很有必要的，所以还是期望作者能够好好考虑书籍的营销，让这本质量人自己的成长故事能够遍布中国所有质量人的地方。让种子发芽。
3．
如果您刚做质量，还不知道该怎样努力，那么建议您买一本看看。相信对您会有很大的启发。（我不是打广告的，因为我压根不认识作者。）

如果本文对您有所启发的话，那是我的荣幸。


相关阅读：
《中国质量的腾飞希望》
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今天早上我从晨报上读到一条新闻，因为种种原因导致“新读书无用论”有所抬
头，所以考大学的生源减少，一些知名度不高的大学碰到了招生困境，甚至有可能碰到经济困难，有倒闭的危险。报纸上用整版的篇幅探讨成因，提出对策和改进方
向。我看这个专版的时候，总是下意识地往纠正措施报告的方向上拐弯，怎么看怎么别扭，在我看来想提高教学质量，满足社会需求这样的建议，几乎没多少操作
性，现在大学毕业和待业紧密相连，这是一个合成谬误的结果，要想三下五除二就解决了，可没那么容易，高分低能，学业和就业，学习和生活分开，这不是大学教
育本身造成的，而是从小就这是这样。上重点幼儿园是为了能上重点小学，上了重点小学是为了上重点中学，进了重点中学当然是为了进重点大
学，重点大学毕业的就能当金领了？未必。就能进各大部委，机关，事业单位了，未必，就能在一般的企业中获得高薪，就能秒杀低学历的人才了，未必，就能在国
际上获得好的声望或者履历看起来好一些，未必，国内根本没有国际一流的大学，连清华都在找北哪。那么从九年义务制教育开始，那些老师的谆谆教导是在做什
么？若以流程管理来看，如果依据流程输出的结果是一致的，而这个结果也是能对应需求的，那么该流程就有效，若输出的结果是随机的，有谁还会相信这个流程，想按照这个流程操作哪？过
去上大学是为了解决干部指标，是为了端国家的铁饭碗，开放后再上大学是为了学到新的技术，填补知识断层的人才真空，上大学才有出路，大学生能找到好工作，
于是整个基础教育系统就在做一件事，把人送进大学校门就算对得起家长，对得起国家，对得起社会了。
现代时代变了，这个体制有变化吗？只对升学有用的奥数真的取消了吗？有一个老生常谈的话题，我们的教育体制一直就没有给出过答案，我们的教育流程能帮助孩子适应社会吗？能确保经过这样艰辛困苦的教育流程的孩子成为一个好人吗？这样的要求高吗？若不能，那么我们能有办法让孩子在大学四年的时间里脱胎换骨，破茧成蝶吗？ 收起阅读 »

产品质量的管理核心是预防，诸位质量大师都已明确向世人指出过，但目前中国的企业普遍没有这样去想更没有这样去做 。因为中国企业普遍有这样的感慨，产品缺陷是“防不甚防”的呀，会造成产品缺陷的环节和因素有很多，哪能个个都预防到位？再说，人非圣贤，孰能无错？尤其是预防要增加投入，但不一定能得到预期的结果，何必要去防呢？还是加强质量的检查监督吧，检查的结果是看得见摸得到的。
中国企业为何普遍感到预防很难做到，本人认为，原因是多方面的：
1、 对产品缺陷会造成的后果评估不足。
无论是政府还是企业对缺陷产品流入市场或交到客户手中会造成什么后果缺少评估，总是粗略地认为产品缺陷造成的问题是可以弥补的，后果不严重，大不了退货或给一点赔偿包括贿赂一下客户，另外很多用户拿到缺陷产品，也可能自认倒霉，也会自我消化掉，即使客户发现了产品缺陷，还可以把责任推到客户身上。
2、 技术能力不足。
许多企业技术力量薄弱，对产品及其制造过程缺乏深入研究无法全面分析判定可能造成产品缺陷的各种因素，即使原因能分析到位，经常也无技术能力提出有效的控制方案。
3、 社会整体的产品质量水平不均衡且偏低。
企业的产品质量不仅仅受制于企业内部，还受制于供应商所提供的产品，许多企业对供应商也缺乏有效的管理手段及控制能力。
4、 人的因素
由于中国企业普遍产品制造装备相对落后，因此人成为导致产品缺陷的主要原因，人的工作技能、工作意识观念以及情感等诸多因素都会对产品质量造成影响，人的主观性造成了产品质量的不稳定，甚至产品质量状况随员工的情绪变化而变化。
5、 缺乏科学系统的规划
企业在开发新产品包括对产品进行改进时，往往信奉经验，缺乏科学精细的研究，也无科学的手段去评估方案的可靠性，思考缺乏缜密性，不善于团队合作和集思广益，单靠设计规划人员单打独斗。 即使企业的产品缺陷已经出现了，企业只要能静下心来仔细分析一下导致缺陷产生的深层次原因，大家不要一味去分清产生缺陷的责任人是谁，推卸自己的责任，切实想方设法避免缺陷的再发生，不只是对缺陷应付了事，企业的产品缺陷也是会慢慢变少的。 收起阅读 »

源于老婆发在论坛的一个帖子：“计划部面临一瓶径：市场部只负责接单，不确认客户要的是哪种型号的产品，计划部在做生产计划时困惑重重，市场部甚至有人对产品的使用技术条件都不懂，于是计划部总是要去猜测猜想，甚至还得打电话直接跟客户沟通确认哪种类型能满足。但是这样还会出现一些问题，比如该要生产的急的没计划生产，然后备货了一堆目前不是客户需求的，请教大家有没有什么办法可以解决呢？”

开始听到这个问题的时候，确实吓了一跳。本着存在即是合理的想法，先不说这样做法好还是不好，人家这样干了那么多年还没死掉，至少能说明这应该是一个有办法可以行得通的方式吧。
想了一下，脑子里浮现出一个模型：大排档。这是何其相似呀，记得上大学的时候，学校门口就有这么一排子的大排挡，每到吃饭的时候，每个店门口必定站着个人吆喝“同学来吃饭呀，同学里边坐呀，同学来点啥呀……等等”把客人招呼到店里，等客人进到店里，马上又另有一个人过来帮你找位置，倒水，点餐。这个市场部，不正是那个站在门口吆喝的店家么？而这计划部又跟这跑堂的服务员能差到哪里去呢？想到这里我犯难了，该怎么把一个大排挡的模型和一个高科技实业公司的管理结合起来呢？

思来想去，凑数提个框架吧，等到老婆又被问到建议的时候能有点说道，有些地方可能不尽适合，等具体情况反馈回来再做调整好了。
看到有不少人都把问题的根本落在需要一个懂技术懂选型的人才上面。仔细推敲以后我倒觉得这个不是重点。首先这个人目前没有，公司内部没有可以调用的人选，公司外面更没有可以用的人。那么培养呢？一时半会的也养不出这么一个人来。而从了解到的情况来看唯一能在技术上胜任的就是这个计划部门的经理，难道要他整天就整这个事情么？这个应该是不可能做到，他在审单的时候能把住关就不错了。另一方面来说，这个位置也不能多设几个人，那么靠这个懂技术的人来全盘负责无疑是把所有鸡蛋都放到一个篮子里。那么对他的管理就会变得特殊化，并且从老板的观念来看，这个做法似乎也很难得到老板的全力支持。

好吧，实在不行就只能曲线救国了。一边过渡一边培养一个技术人才吧。这个动作有点大，也不知道这个经理大人能不能操作得起来。
首先，是尽量准确的选型的问题，这个要从客户的历史定单入手，最好把之前的定单都翻出来，按客户，按产品分别做统计，掌握第一手客户资料。哪个客户，需要什么型号的产品，他的采购周期，采购批量，他有什么特殊要求，等等，都整理出来建立一个库。客户订货的时候仔细确认是否是原来的型号，每一个客户的市场相对固定，所以他需要的产品相对的也会比较固定的。一旦发现客户需要的型号有变化，则把这个定单特殊处理，上报到经理处进行技术确认（因为经理是唯一懂技术的人）。而客户沿袭原有型号的定单则有现有的人员进行定单确认即可。这不是一个可以彻底解决型号错误的办法，但这是最佳的过渡方案和方式。在拥有一个能帮助客户准确选型的人才培养出来之前，也只能这么做了。

第二，解决库存的问题，放弃目前这个计划方式，把成品的库存计划削减到零。削减成品库存的同时要修正你们的物料库存计划。就像餐厅一样，不要把菜都做好放在那里等客人来点，而是准备好材料，等客人点了再马上制作。要统计以往的客户的实际交货周期，统计你们的产能，统计你们的采购周期，库存周转率……等等。绝对不能拍脑袋想，一定要实际的数据来参考。然后，你们的采购得处理好供应链关系，因为这种方式下采购面临的是巨大压力。可以统计你们的采购数据，尽可能的做计划性采购，减少临时性的按单采购。而生产方面，需要一个快速支持流程，确保所有定单可以在第一时间进行处理，把生产计划的权限下放到生产部门，由生产部门自己进行计划和安排。

第三，紧记一点，计划部门的工作的意义不是制定计划然后让其他部门配合执行，而是随时掌握计划执行的情况并进行最及时有效的调整。那么，计划部要掌握第一手信息，因此一个计划跟单的人必不可少，这是计划能顺利实施的重点。不要指望生产部门、采购部门会有多积极的配合执行你的计划，想要他们配合，最好的办法就是自己跟紧点。这样有计划有跟进才能保证你的工作顺利开展。

最后一点，是计划部门的业绩考量问题。说实话，自己提出考核自己的业绩是一件很让自己不开心的事情，但是没办法呀。当然，这也牵涉到其他部门的一些KPI指标。明了了才有利于扯皮嘛，就计划完成的情况，制定一些KPI指标，然后大家看着办吧。这个你们经理应该是比较懂吧。

还整不明白的话，就让你们老板和经理请我吃饭好了，我可以考虑亲自给他们讲讲课。哈哈 收起阅读 »

最近我们公司品质部召集各生产制程的品质管理人员开了个会（有五分之一的生产制程品质是由生产部负责的），最终决定取消OQC关于产品外观/尺寸/性能的检查，OQC只负责整理出货报告/资料（我们公司有4000多个人，OQC有一个组长，6个QC）与产品结构的检验。邮件发出来的时候我无语了，本来生产的QC差不多都不是由品质部管理，只有生产部对一些品质问题无法判断时才叫品质部专案QE去看看，签签板。现在连OQC都要撤了，品质部形同虚设！不如只留下个IQC好了。 我是属于项目DQA组的（我们DQA就相当于专门负责品质的项目工程师，与项目管理部属于同一个部门，与生产部及品质部并行，项目负责整理客户需要工程图纸，跟进模具开发更改与整个产品开发的进度，DQA整理与评估客户所有规格要求，并主导所有的DOE及试模/送样/试产的所有品质要求与资料输出），开会没有通知我们，邮件却发到这里来了，还说是经过公司执行总监的审批了。所有与客户沟通的品质控制计划及检验规格都是我们与客户沟通的，按道理说品质部应该按照DQA提供的检验内容与检验频率进行产品的检测与品质控制。而品质部的QE们扬言他们只需要一个图纸就能把SIP做出来，我们DQA完全没有用。 我还是做我该做的事情，我是不会让客户知道我们取消OQC的职能的，我们公司的程序文件也不会将OQC的职能简化。这就是一个民营企业节省品质成本的做法。我们的OQC就是客户的IQC了。不知道会出现什么。想想去年我负责的一个案子，生产部已经全检了，但老遭客户投诉。我特意叮嘱OQC一定要AQL检查外观，生产部的货屡遭退货，返工多次，但客户投诉却没有了。 以后会出现什么，谁知道呢？我只是做好我的事，如果我没有办法要求OQC检验，我只能将压力抛给生产的品质负责人了。 收起阅读 »

“工作就是一个解码的过程”这句话并非出自本人之口，而是我之前的副总上司经常教导我的。现在越发越觉得很有道理，同时也谈谈我个人的理解，与大家一起分享！
任何一部现代谍战片都少不了这个一个故事情节：情报员在发情报电文时，不是直接将内容发送或接收的，有一个过程----“解码”，情报一般都加了密，越重要的加密越难解，将一堆常人不能识别的乱码，翻译成文字信息就叫解码。
现在在联系到我们的实际，大到国家现在不是在提“十二五计划”吗？计划定好了，这只是个目标，如何来实现？国家政府官员如何实现这个目标，形象需要一个解码过程，比如基本要达到小康水平，何为小康水平？需要实现哪些小目标才能让人民小康----设法提高国民收入，如何提高国民收入又开始解码了。。。。。。小到一个公司，一般老板会提出提出，今天的营业额要达到多少值，几个内上市什么的。
举例说明解码过程：如何达到这个营业值的目标？总经理开始解码了，召开公司会议，要求业务部今年必须想办法接到，有实现这个营业伸值的业务订单；要求生产部必须提高生产效率及时优质完成生产任务，降低物料损耗等；要求质量部门，控制各个环节质量，降低质量成本，减少客户投诉等。。。。。。
各部门经理再细化解码，业务经理这种会再订目标，如要拿到多少的订单，拿下哪些客户等；生产经理开始计划人员，如何提高生产效率，物料损耗降低在多少了？质量开始在计划，如何做好品质管控了，减少品质成本等；接下来再到部门主管，班小组，甚至个人的工作的效率都要必要细化解码。一旦各个解码的小目标，才能实现公司、国家的大目标。
而这个“解码”工作，就是各级管理负责要做的重要工作了，过程也就叫所谓的“管理”吧。如何解码不好，整个大目标就掉链子，直接影响大目标的现实了。所在“工作就是一个解码的过程”，也就要做领导做管理的人不但要“解码”，而且要善于“解码”。 收起阅读 »

这是一个朋友与我交流时谈到的话题，我摘录要点进行交流。如有雷同，纯属巧合。
他曾经是公司的学科带头人级的技术人员，在他的专业里是专家级人物，当时公司发给首席XX专业专家称号证书。当时他的职位是技术管理部副职。主抓他专业的各种技术管理工作，内容很杂，但是核心工作是提高产品质量、降低成本，开发新品等等。由于质量出现问题，公司将他安排在质量部经理位置上，一夜间，身份发生了根本变化。之前，他对质量管理体系并不太在意，也不肯下功夫去学习，对质量工作一些作法也是不太有好感，觉得容易，与技术工作相比，不值得一提。可是走上质量管理岗位，那么就得掌握质量管理专业知识呀，起码也要了解吧。于是，他硬着头皮，把体系标准一遍一遍地看，与搞体系的人一个一个地沟通，找开能找到的质量管理书一本一本地看。受工作时间影响，他只好回家业余看书，在班上到处救火，哪有时间和精力坐下来看专业知识。有一段时间，他仿佛成了超人，精力充沛得很。晚上看资料到后半夜一、两点钟，早上六点就起床吃饭上班，这种节奏一下子持续了二十来天（神灵附体？），一顿恶补之后，尤其是看了日本质量管理的介绍，他确信找到了通向成功的路线图。在激昂的情绪激励下，他迅速地制订了6年质量改进规划。前两年打基础，中间两年快速提高，后两年实现质量根本改观。十年后，他离开了这个公司。质量水平有进步，但是顾客的要求也水涨船高，一年解决不少问题，但是新的问题和老大难问题还是挥之不去。从ISO9000，到16949，从通过认证，到真正产生作用，这个过程缓慢而有力地改变着。从质量问题只是放行不合格品，到对质量问题（重点的）全部制订纠正措施。尽管六年规划远没有实现，零缺陷思维还处于普遍认为不大可能的阶段，但是，进步显而易见。他本人呢，逐渐地了解了体系、管理工具、管理方法，还演练了QC小组质量管理，实际成果也不在少数。是不是质量管理专家，他很清楚，不是。因为越学越觉得要学的东西太多，那么不为地学习让他越来越对质量管理尊重。他笑着说，过去我是不知道自己不知道，现在我知道自己不知道了，随之，自发的学习兴趣越来越高。 收起阅读 »

首先要声明的是，我要讲的是我本人-----众人质量人中的之一的工作现状。如有跟看贴中的你些许雷同，就顶一个。呵呵！
我所在的公司是一家民企，在这工作三年了，在这个事业部也可以说是元老级人物。当初公司发展这个事业部的时候，公司销售老总把我们一帮子人，从另一家企业拉过来。现在走的也差不多了，所以呢，我理所当然的做上了质量部门二把手。又或许是“剩者为王”吧。
在最近工作的些郁闷，郁闷地是新来领导，我的直接上司。跟我们的想法老对不上路。比如说，我建议管理采有欧美式的人性化管理，让大家能够“快乐工作”会比较好，出了错先谈谈管理者哪没做好，是什么原因导致他们出错，从制度优化，减少QC出错，先教育，教育不了，再处罚或放弃。而领导却说“人性化管理”是要建立一定基础上的，他也想这样做。不过以他的工作经验，总结出一个真理“要管理现在的人，还是传统的方式比较好，出错要罚，而且要狠狠的罚，罚得太少，不痛不痒，起不到作用。一个人工作最大的动力，还是跟自己切身利益有关的东西。人性管理，在这个年代也不还是句空话”（不过，该奖励的，还是奖的比较到位）。
我跟他建议，干好部门本职工作，再去做本职工作以外的事。做去不这么认为，他认为多做点死不了人（可是我们现在本职工作还没有干好呀！），所以以至现在，工程部大部的工作还有其他部门工作，全部揽来做。比如，做项目工程进应该是工程部门来跟进，而领导却认为，品质工程师也要主导跟进，工程图纸尺寸应该是工程来定，领导却认为品质工程师要审核。。。。。。再比如部门规划新办公室。原则上讲，只要本部门申请报告递交公司，批准了。接下来的事应该是行政的事，公司有公司的规划，我们要装修好的办公室，直接搬进去就好，最多是他们找我们商量时，我们提点意见和要求。他去安排部门人，从设计图到办公家具采购，水电设计安装。全程参与。。。。。
我建议层基的管理方式，应该以最基层管理者意见为主。只要不违公司厂纪厂规，工作不出错为标准就好。但领导却认为，要事事向他汇报，不管大事小。每一件他都能发表一小时以上的评论。。。。。。，无论是基层干部还是，基层员工，只要他在现场看到不对，都是在现场毫不给面子的K一顿。（现在提了好几次，有稍许改变）
郁闷呀！


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今天外审，对自己的表现不是很满意。在首次会议上，有点不自然，主持会议不是很完整，当然大家都是第一次开首次会议，其实我在以前的公司也就主持过一次首次会议而已。
后来在寻找资料的过程中，有些部门不知道找谁，因为之前没有做受审核部门的陪同人员名单，而且公司的电话表只有名字和电话，没有职务，不知道如何称呼，让我觉得很是为难，怕不小心喊错职务得罪人家！（以前台企可是很在乎称呼的，特别那些台湾人！上上任主管是个女处长，有一次她打电话到富士康集团那边咨询一个事情，人家问她叫什么职务是什么，她说自己是XXX处长。人家问：处长是什么职务？那个处长脸色好难看的！哇哈哈！其实在富士康没有处长这个职务，这是之前那个公司在并入富士康之前留下来的一个职务，相当于富士康的经理职务。）
早上首次会议上，那个老师说要看很多很多内容，我觉得非常细致，担心出问题。结果在出发到现场之前，我们部门那个同事塞了辛苦费给她后，就明显防水了。
中午吃饭，一个老师五个陪吃，去了一个我觉得挺贵的酒店，吃了大概10个左右的菜，有螃蟹、元贝、多宝鱼、鸡等，至少得600以上吧？不知道寒暄什么，幸好有个开发总监挺能侃的，活跃活跃气氛。
下午从2点一直审核到5:30没有怎么停，我和同事忙着到处通知人家拿资料或者去人家那里拿资料，这次我完整的看到设计开发的审核过程。虽然我不太认同外审机构的受贿行为，但是对于她的审核过程和审核态度，还是比较认同的。也通过这个审核过程，我对公司的产品开发流程及产品工艺流程有了初步认识。
晚上又要带她出去吃饭，我就没有去了。本来中午吃饭完回到办公室，总监问那个男同事，晚上不用那么多人陪同吃饭了吧？我就自告奋勇地说自己不去了。到了下午，那个男同事说，不去吃饭不好，还是去吧！正当我要改变主意时，总监进办公室就问：xxx(我的名字)你不去了吧？那我和xxx(那个男同事的名字)还有xxx(另外一个总监)一起去吧！我怎么好再说，我也去？心里特纠结，我不去吃饭，到底会不会有什么不良影响呢？ 收起阅读 »

九十年代初吧，在冶金行业最兴隆的时代，我告别了基层生产厂，到了技术中心从事产品开发工作。这次机会是我自己争取的。当时技术中心一个副主任表示，愿意让我过去。我当时在生产厂已经干了5年多，在厂内也有点名气，可是，一个让我心里不太安稳的问题，让我下决心离开。那就是，我觉得当时成天忙，竟然写不出一篇象样的论文，用于晋升工程师。于是，我决定离开。一旦决心下达，目标明确，一切就变得简单了。我第一次敲开领导家的大门，胆怯却明确地表达了要走的意思。领导对我不冷不热的，我好生尴尬地呆了几分钟，就起身告别了。但是，开弓没有回头箭，我在工作之余，第二次、第三次，第N次地找领导，后来，领导就热情多了，在一起也谈了许多话题，最后，领导考虑到我的情况，同意我离开了。
这次的经历，让我认识到，为了实现目标，就要克服困难，而许多困难看上去很难战胜，但是，时间会改变一切，我终于到了技术中心，干上了我喜欢的产品研发工作。这是一段让我难忘的事，说出来过渡一下。
到了技术中心，先是看专业书，那时并没有太多的书，也没有网络上的海量资料，可是，为了提高水平，对借来的书，还有一些专业杂志，那是象宝贝一样，得到了就读，写笔记。我后来当部门头后搬家，记得笔记本有三十多本，当时看不觉得有多少用，可是以后我管质量时，能站住脚，专业背景起了关键作用的。这里表扬一下自己，呵呵呵。
一边业余时间看书，一边要随着资深研究员干活。那时，最多的活就是跟踪新产品研发过程，到现场“跟班”，一天又一天，当时不觉得累，兴奋之情和求知欲望让一个小菜鸟表现得特别积极。于是，一干资深师傅喜欢让我跟着他们，盯着在各工序里流却的新产品，我也在不知不觉中积累着经验和发展的力量。一年两年，从跟班配合，到管理一、二、三个新产品。一次又一次地把生产工艺编制出来，然后与生产厂的技术人员一步一步地合作推进实施。当管的产品终于发货，让望眼欲穿的用户使用时，心里的成功喜悦，无法形容。在技术中心干了四年多，那段时间是我最充实、最快乐、最忘我，杂念最少，进步最快的时期。随之，公司级成果，行业级成果，科技进步奖，工程师，高工，优秀科技工作者、学科专家等等称号悄然而至。
事实上，到现在为止，我甚至没 有谈到一个质量的词。其实，其中也有过艰辛和失败的经历。
搞产品研发，质量管理的重要性不言而喻。我最深刻地体会有两点：一个是把用户关键的要求，在控制计划中，明确写出逐项过程控制措施。你如果工艺都没有弄清，那就等着失败吧。二是在首试制时，一定要全程跟班，保证措施完全得到执行，如果不幸地发现工艺存在漏洞，在生产现场还可以补救。我最惨痛的一次失手，就是弄错了生产时间，等到赶到现场时，一个关键工序控制参数偏离要求，我急于挽救，结果导致另一个重点参数出格。当时的懊悔神伤，现在都难以忘怀。 收起阅读 »

一次处理客户投诉的得意之作，至今想来，仍然觉得回味，当时处理完了，回来讲给我们总经理听时，连他老人家都忍不住噗哧一声笑了出来。
当是我是质量部的主管，下面有一个工程师离职了，临时没人，我只好过去顶一下，正好遇上一个比较头疼的客户来了投诉。这家客户是世界顶级的汽车零部件企业，而负责这个项目的客户的SQE是个上海顶级的鸡婆。遇上点事情，都要搞得很大动静，生怕地球没人知道他的存在。我想大多数质量人事也一定有过和这个客户打交道的惨痛的经历，在此不作一一阐述。话说我司出了大约去10W个工件给他们，据他回馈在他们产线上发现了一只不合格品。那是我们压铸厂生产的一个铝合金的Gear-box,缺了一只脚。不良品寄回来了，的确缺了一个脚。上面组装的痕迹，打的螺丝孔都有。就是缺了一只脚，没办法，实凭实据啊，准备写8D报告吧。因前段时间出的质量问题较多，所以也不敢小觑啊。赶紧找来生产，业务，技术，召开客诉会议啊。会上又是一番争吵，生产就是大声嚷嚷，这个怎么可能，不是我做的。。。。我无语。找这些人就知道没用。技术的老大倒是不错笑眯眯的和我说，我来帮你编8D啊。小弟感激的热泪盈眶。神啊，终于来了个救世主。因为我没负责过这个产品，对他的过程不是很了解，所以借机拿了他的流程图，沿着压铸-精冲-震研-水洗-烘干-精修-终检包装的流程看了一遍，又将控制计划的关键点重新check了一下，没发生什么异常。走访了整个生产线，询问了相关人员，说有看过那只脚有裂纹，不过没见过断掉的。甚至在烘干机面前我还亲自做实验去确认是不是在输送带上有被夹上。没有没有，所有的可能一一被我否定，制造的人将责任往外推说是物流造成的，说是客户自己弄的，客户说是我们厂造成的，被夹在中间的感觉-里外不是人啊。你看人家show给我看的：一手拿着那个gear-box，那个角对准地面击落下去，连续3-5次都不会断，怎么会断呢？唉，这种偶然性的问题实在太大了。没办法，人家已经将客诉上穿到全球的供应商质量管理系统上去了，（忘了补充一点：像兄弟般的另外一个工程师已经带人去客户那将库存的3W多工件给sorting了结果是没有发现，回来将我们厂库存的几万件工件也给sorting了还是没有发现。）晚上回到桌前，硬着头皮编了份8D给客户发了过去。谁知道人家爱理不理，甚至还得理不饶人。说要罚款，后面出的工件要第3方全检。您说这个SQE 也太狠了吧，就这点要一级发运。钱是小事，我们公司的声誉可受不起，一起被搞过一次，弄得元气大伤，再不能玩这个了。那个SQE 和业务小妹妹一说，那个小妹妹下的是花容失色，跑到质量部门来就大肆渲染
一番，深的业务经理的真传啊呵呵。没办法飞飞兄弟硬着头皮揽下了。做老大的不能看着兄弟这么辛苦啊，就和他们一起去客户那里了，无非就是挨一顿骂吧，在这公司做质量，被客户骂的耳朵都快起老茧了，搞的现在免疫力倒提高了不少。到了客户工厂，我首先就要求去他们生产线看。很简单的一条流水线，在无尘车间里面。无非就是那个gear-box，打孔，装PCB板，封装，贴标签，包装。也是很简单的流程。我围着那个生产线转了好几圈，没发现什么。其实我脑海里一直有一个疑团未展开，客户退回给我们的那个gear-box上面有看过都锁过螺丝的痕迹，（虽然的配件被卸了）连标签都贴了。说明这是在包装拿到工序才发现的，可他们的流水线也有好几道工序，难道没人发现吗？还是这是他们内部造成的而强加给我们供应商。然后我又围着那几道工序看了一圈，包括周边设备的每一个细节。就在包装那道工序的前面，有一个周转车，上面放了很多组装好的gear-box，那个周转车有4，5层，做好的工件直接放在上面，没有放在箱子或盒子里面。我估计了一下，第四层大约有1.2m左右的高度，第5层约有1.4m高度。我对这个细节很关注。可我没有告诉别人，我请求那个SQE带我去他们废品仓库，拿两个废弃了的组装好的工件给我，他带我们去了仓库，一路上就在不停的训斥着，为什么做的这么烂，为什么总出不良品给他们。拿来了不良品，回到一线现场。那个SQE还带着嘲讽的口气说，你们是怎么做到的，可以把这么结实的工件给弄断裂了，一遍说着一边拿着工件，那只角对着地面使劲敲，工件一点反应都没有，连裂纹都没有。这做法我们在家已经做过了，所以看着他只有苦笑啊，我把那个业务小MM叫过来，我说那个角断了，是连着电路板从空中摔落跌断的。那个SQE还在那喧嚷着，业务的小妹妹实在忍不住了，小声嘀咕了句是摔坏的。被那个SQE听到了，火冒三丈，摔，摔，摔你来摔给我看看。飞飞工程师和业务小妹妹吓的不敢动，两人齐看着我。我走过去，从那个SQE手里接过组装好的gear-box掂量了下，果然比没装配是要重上好多，我拿起gear-box,让那只脚朝向地面，放置大约1.2米的高度，放手，工件从空中摔落，直听咣的一声，那只角断了，飞飞兄弟和那个小MM是长舒了口气，那个SQE 只是很疑惑，而我处变不惊。因为昨天晚上，在我们公司我把客户以前的装配件都拆了下来，找来我们公司的铝合金的gear-box，自己把它们装配起来，然后一遍遍实验着我刚刚重复的那个动作，1.2m，工件的角正对地面，松手，断裂。哈哈刚刚的那个动作我已练了10多遍在家，每一次都是断，所以在这断，也没什么好奇的。那个SQE 反应过来了，感觉很没面子。说我们这不可能摔下来啊，我指指包装前的那个周转车，刚好上面摆满了工件，塞的满满的，很乱。业务小MM来劲了，所你看，这么乱，肯定就是从这里摔落的。我和飞飞兄弟也赶忙掺和着说你们的工件都已经打好标签了，就差包装了，怎么才退给我们，是你们产线的作业员造成的概率较大。我们毕竟是供应商，见好就收吧，我赶紧拉着我的两位同事撤，那个SQE还在思考着结果怎么会这样。而这一仗，反击成功，其实到现在，我仍然不清楚那个根本原因是什么，不过是因为客户产线造成的概率大一些，被我抓住了这个破绽。反正以后也没发生过，就当作结案了，我们和客户之间都心照不喧，至于客户那里SQE和产线之间的关系那是他们之间的事情了，而我们公司也不用去做一级发运的事了。回来给总经理汇报一下，搞得他老人家都很开心。



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与上司的信息沟通技巧
一位朋友突然找到我，向我抱怨起他最近跟上司沟通的问题来，他说他的上司跟外面和他说放权给他，也确实做到了，比如员工的招聘会征询他的意见，可是他又郁闷了，因为他说有些时候因为一些小事没有告知上司却被上司说为什么不告诉他，他觉得既然上司已经放权给他了，在一些小事上自己能够处理的自然就不需要事事向上司反馈了，但是为什么上司又要这么说呢，让他无所适从，不知道这个反馈的度应该怎样，他担心如果事事反馈，上司又会说怎么这样的小事都找我呀？我不是授权给你了吗？如果不反馈，上司又要说为什么这个事情我不知道呢？最后，朋友相当沮丧地说：现在我终于明白在职场上混是对也不对，不对也对了，真是太复杂了。
其实我是挺理解朋友的心情的，俗话说伴君如伴虎，与领导相处如履薄冰，因为我们可能永远也猜不透上司在想什么，那么自然也就不知道我们怎么做才对上司的胃口，就如朋友所提及的的例子般，总纠结在说与不说之间，说怕上司说你这点小事都不能自己作主吗，不说上司又要说你是不是搞独立王国不让我知道，这两难的境地相信并非我的朋友才遭遇到，其实只要身处职场就会遇到这样的情况。
其实要破解职场的的这种障碍并不是太难的事，但是首先我们得清楚这里面到底有些什么样的因素在左右着，才让我们陷入困境的。
就我所知，除非是很喜欢大小事一起抓的人，其实90%以上的管理者都不是很喜欢事事关注的人，他们乐于见到下属的成长来帮他们承担一些事务的，既美其言给了下属机会成长，又能让自己轻松起来，但是这都是建立在一个基础上的，那就是不管做什么，首先得顾及到自己的职场安全，不管授权还是自己一手抓，都得为这个服务，脱离了这个基础，什么授权那都是虚的，简单点说，上司授权的立足点是不管你做什么，一定不要威胁到我的位置，也不要让我难受。只要这两点能够保证，你怎么做上司都不会太在意的，毕竟你是帮他做事，不是来拆他的台的。
那么为什么朋友的上司会说朋友那件事为什么不告诉他呢？其实这完全可以理解，有些事情在我们看来似乎是小事，可能本来也是小事，但是如果上司从别的部门了解到这个信息，然后被其他部门的领导问及对此事的看法和处理的时候，他会因为不了解这件事而被动，那么既然你让他在别人面前难受了，他肯定也就会回来说你为什么不告诉他了，这其实正常得很。
朋友其实也是他们公司的主管，下面也管着几个人，作为管理者，其实在管理的心理上是有共同之处的，只要我们善于站在别人的角度去思考，一定能够明白为什么领导对这件事会做出这么大的反应，因为如果换了是你，你可能也会这么做，将心比心才能充分理解每一种行为，至少不会让自己过于难受。
那么就如朋友所问的，反馈的度应该怎样？我想绝对没有一个人可以告诉你你所接受的信息有百分之多少需要反馈，因为这本身就没有标准可言，但是正如我所喜欢的观点一样，我也认为多反馈只会被认为你唠叨，而少反馈则可能因此而失去领导的信任，两者孰轻孰重相信没有人不知道的。
那么反馈的时机呢？当然不是一遇到事情就冲进领导办公室问领导怎么办，一般来说有这么几种情况可以这么去反馈。
1、自己有能力完成并且已经在执行中需要让领导知道进度的可以在跟领导聊天时顺便汇报下，这个是最简便的，也是最有效的，因为你只是让他知道有这么一回事，如果他有看法他会提出，如果他表示已经知道了那就说明你可以继续去做。
2、需要领导决定的事情一定先准备好解决方案再找领导汇报，这就是很多人提到的工作中要带着脑袋做事，不要碰见问题不经脑袋就直接把问题抛给别人，这只会让领导觉得你不堪大任。
3、对外的邮件和沟通是需要让领导知道的，有一些把捏不准的邮件还需要请示领导可不可以发，要不然当自作主张把邮件发出去的时候因为代表着部门的观点往往会被认为你的邮件就是你们部门的态度而产生不必要的纠纷，这种纠纷往往会让领导头痛，既不能不维护你的做法，又要疲于应付其他部门由此产生的质疑。
4、事实上，我认为工作其实无小事，所谓的授权也不是说就不要反馈了，所以真的不要因为信息沟通没做好而丧失领导的信任。在职场中，真正被信任的下属其实往往会更经常反馈和小心，因为讲到底信任的目的就是让你为领导做更多的事，但是又不能出错，所以这里面的讲究就更多了。
5、如果领导是那种喜欢抓大放小的，还是建议把自己每周所接触的相对比较重要的的事情汇总发邮件给上司，至少让他知道这一周有什么事，你做了些什么。
最后，别埋怨上司对你的苛刻，也别庆幸领导啥也不过问，因为任何一个领导包括我们自己在对待自己的职场安全上都是一样的，今天的不过问兴许到明天就成了你的问题所在，所以认清自己的角色和注意反馈的方式相当地重要，这可以让领导对你更加的放心和信任。 收起阅读 »

在一些小公司通常是做ISO的一个人审核全公司，但是在一个组织臃肿人员上万的企业，一个人是不可能的。我们公司除了负责ISO的人员（少则几人，多时二十几人），还有二三十号兼职内审员队伍。每次内审，我们会分很多小组，每组2~3人，完成大概2天工作量的审核任务。这些兼职内审员如何成长为合格的内审员，就是我们ISO部门应该担负的责任。

对于内审员，我们曾经实施过最系统的质量管理体系内审员培训，课程分为：ISO9001标准及审核（16H）、审核技巧（2H）、ISO程序文件学习（每次2H，一共开设10多次，后来不了了之）、文件管理要求（2H）。

无论是专职还是兼职的内审员，都先要有内审员证书。之前公司是请外部机构在公司开专场，一次性发放40份以上证书。后来我出去培训了主任审核员，从08年开始到10年，先后开设了5次内审员培训，每次培训16H，考试合格后发放我们公司认可的内审员证书。这个证书的含金量当然比不上外面认证机构发的，但是可以省钱。

有了证书，先作见习内审员。有一个组长带领见习内审员去参加内审，见习内审员是否转正，与见习内审员的是否主动与勤奋有关。很多见习内审员就充当跟班，不看文件、不懂也不问，好一点的内审的时候坐一边看组长审核，差一点的就是不听、不问、不想、不记，外行看热闹一样！审核完了，还不知道发现了什么问题，更别提做查核表、改善报告之类的。这是失败的见习内审过程。我带过一个很不错的见习内审员，他挺认真的。在内审前，就自己主动看了文件，做查核表给我审核；内审的时候，除了仔细看我审核，还不时询问我，发现的问题点随时记录下来，记录不完整会参看我的记录，偶尔也会向受审核部门提问，主动审核一些项目；内审完毕，叫他试做查核表与改善报告，他都能基本完成，只要我修改一下即可。这样的见习内审员，是组长很喜欢带的，而且也容易倾囊传授经验，便于他快速掌握审核的知识和技能。

综合客户稽核及第三方稽核的要求，见习内审员要审核满三次或以上，才有机会转正为正式内审员。根据ISO的考评，其具备独立制作查核表、书写改善报告，才给予转正。正式一点的，ISO可以公告全公司正式内审员名单，这是一种荣誉和公示，便于后续内审工作的开展。

并入富士康之前，我们对内审员的管理是严格和有效的，因为参加内审有绩效就会有奖金，所以管理内审员相对容易。后来取消了，兼职内审员都成了摆设，基本上就是凑人数的，组长都是我们ISO人员。合格的内审员，越来越少了。不知道我离开公司后，我们的内审员队伍将会如何？

（下期预告：由浅入深学会内审） 收起阅读 »

来到公司这么多年，应对的客户也是数不清了。最苛刻的是DELL，最较真最细致的是sony；有日系、欧美客户稽核，也有台湾或国内客户稽核；有客户直接稽核的，也有客户委托第三方公司来稽核的；有专门做体系稽核的，也有作新产品+制程稽核的；有作质量体系稽核的，也有作社会责任（包括14001/18001/SA800/BSCI/EICC等等）；有用行业标准（ISO标准or国标），也有用客户自己标准（索尼SS00259、索爱的与索尼大同小异）。
翻开笔记本，所能看到的第一次参与客户稽核，是在2003年8月18日，广达电脑公司对我们作质量管理体系稽核。

我们应对客户稽核的流程如下：
1、业务部门从客户获取的checklist，发到我们部门；如果是日文，当然没有办法，需要业务翻译成中文；如果是中英文，我们就直接看了；
2、我们先自己评分，并准备相关的佐证资料，资料分为两类，一类是程序文件，一类是实际作业的表单or图片；
3、划分责任部门，将checklist及佐证资料发给相关部门，由各部门再次确认、补充；一般来说，在整理资料的过程中，我们已经与各部门已经确认了佐证资料，一般各部门收到后没有什么意见；
4、召集各部门开会，对于文件和佐证很好，可是现场与实际不符，或者现场容易产生问题的地方，与各部门再次提醒；
5、客户过来，按照客户的行程或业务安排的行程，一般先看体系文件，再看现场，最后看checklist的证据。

第一次广达过来，看了如下内容：
1、品质政策：一般这个政策，需要打印出来请最高管理者签字的；我们公司是将这个档案扫描后，插入《品质手册》中，所以给客户看《品质手册》即可。
2、品质目标：当时，公司的年度品质目标由我们部门负责制定，然后各部门根据公司级的大目标去细分各部门的小目标。我们每个月会汇总目标，主管周会都会报告公司级大目标的达成。所以直接拿公司主管会议的报告给客户看即可。（本来想在这里即兴发挥讲讲我们公司品质目标管理的发展沿革，后来发现过程太长，还是下次单独来说说目标管理吧！）
3、文件管理：我们公司文件分级为：一阶品质手册、二阶程序、三阶ISO规定及技术资料、四阶表单/记录。ISO规定是我们部门负责管理，TDC负责管理技术资料，就是与产品研发/制造/品质相关的标准/作业指导/图纸等等。我们有《文件资料管理程序》（定义整个文件架构及ISO文件的要求）和《技术资料管理规定》（定义TDC管的技术文件的要求）。TDC在行政上属于工程部门管，可是在工作上是被我们部门间接管的。很多公司只有一个DCC文控，管理公司所有的文件，而我们公司是一个怪胎，直到今天还是如此。
4、教育训练：因为我们是两岸三地（台湾、香港、大陆）都有的集团公司，而第三方认证又要整体认证，所以二阶程序必须是共用的，我就晕了。台湾的做法、管理制度与大陆不同，很难共通，而且台湾主管挂名管理大陆，实际还是大陆这边主管说了算。所以，这个教育训练程序，完全是个空壳，暂且不看。我们一般拿《教育训练规定（大陆厂区）》给客户看。实际培训记录呢，我们有一个标准样本，是来公司很多年的一个线长，他培训过很多课程，一般客户要求的他都有，所以一般拿他的培训记录给客户看。除非客户自己在现场抽样。
5、进料检验：客户一般都会去IQC那里看进料检验，看检验标准、检验记录、检验物料的放置区域（合格与不合格品的标识与隔离）、进料检验项目、异常处理等等。我们公司做电子产品，每个产品有几百上千的物料，不可能全部抽检，于是就产生了一种方式，建立<进料检验清单>。所有物料进来时，在检验清单上的才检，连续检验3批合格则列入免检；不在清单中的，免检。什么情况下列入清单呢？关键物料(key parts)、工程指定要检验的项目、上次检验发现NG的物料。当时，IQC那里比较混乱，经常是工程图纸还未下发，检验规范还未写出来，物料就进来了，不知道用什么来检验，只能拼命找工程要一个临时的图纸看着检！
6、制程管理：客户会看QC工程图(flow chart)和作业标准书，当时我们公司还未普及QC工程图这个，只有在特定客户有要求时才去做一两份，随着要求做这个的客户越来越多，过了两年就全部普及了。最初觉得这个很好，但是理想与现场存在差距，往往作业书改了，QC工程图没有改，两者对应不上！去年，有个工程主管居然问我，可不可以取消QC工程图？我说，你问客户吧！之前IPQC一直有audit QC工程图与作业书的一致性，后来发现总是存在很多问题，干脆从去年起也取消了这个稽核。我觉得，取消了更加乱！可是，IPQC的老板也是我的老板，我能说什么？就当不知道呗！
7、人员培训：我们对作业员设立了技能卡制度，我觉得非常好，无论什么客户都很满意，可是到今天也逐渐取消了很多。最初，新员工进来有一个新员工卡，第一月的第一周每日每2小时有技术员或线长来确认他的作业品质，并在卡上评分、签名。从第二周开始，变成每日确认一次；从第三周到第四周，都是每周确认签名一次。合格的，一个月满就可以直接评定为普通技能“装配”；不合格的，要转岗或再培训。有特别技能的岗位，如锁螺丝、焊锡、检验、维修等岗位，需要填写一个技能申请认定表，专门去申请、考核、认定了，才给予这些技能。所谓多能工，就是出了普通技能以外还有2个或以上技能的员工。每个员工作业书的卡板上，都夹着她的技能卡，可以很方便看她是否具备本岗位的技能。后来，随着电脑系统的普及，他们取消了纸张的卡，直接输入系统了，自此比较难去稽核，执行力度越来越差了。对于岗位变动的人员，设立一个<工位警告卡>，员工岗位变动前三天，需要技术员或线长确认其作业品质。不是说调整工位就可以调的！必须具备技能才能调动岗位。
8、CPK：我们是组装制造业，CPK的运用价值比较低，偶尔在一些测试站计算一些特定的CPK，也是客户有要求才做。
9、产品追溯：那个年代，都是通过标识单、产品挂卡去追溯的。现在随之客户和法规要求越来越严格和细致，先后改成ERP记录、Shopflow系统。钱花了大把，追溯还是存在很多问题。。。仅能追溯到关键物料(key parts)。

后来被广达发现了一些问题，比如：作业员指套破损、棉签更换频率不明、不良品未标识、OQC的作业书未挂现场、超声波清洗机的作业书没有挂现场、IPQC的记录不仅包括问题点也应包括OK的项目、超声波操作人员没有培训记录，等等。稽核最后的结果是：通过。


出了客户稽核，还写了很多我们公司的当初的情况，我觉得有好也有不好的地方，也许对某些朋友们有参考之处吧？那些情况，与今天有些地方很有不同了，以后可能再会提到吧！ 收起阅读 »

每个人进入公司，都会有各种培训。多数培训我都有做笔记，看看我受过哪些培训？
2002/11，新员工培训：6S、ISO9001宣导、人事制度、品质意识与观念、生产现场常识、QC七大手法，新员工培训完要考试的，考试前三名有奖金，我得了第三名。呵呵，得了30块钱！
2003年，ERP培训、QA统计知识系列（包括品管手法与统计技术、QC七手法、QC新七手法、QE职责、FMEA、过程能力分析与评价）、有效领导（外聘）、ISO14001:1996内审员培训（CQC）、品质体系运行流程、不合格报告讲解、ISO9001:2000内审员培训（CQC）、ISO14001标准讲解、ISO14001程序/规定讲解、PDM讲解；
2004年，OHSAS18801内审员培训（CQC）、以及公司的大部分程序文件的讲解，邀请各部门主管讲解；
2005年，3C内审员培训（CQC）；
2006~2007年，很少专业培训，就培训了IE基础知识；
2008年，到深圳SGS培训了ISO9001主任审核员课程并获得证书；QC080000内审员证书；失之交臂的SA8000内审员证书（生病住院把机会让别人了）；时间管理，外训；
2009年~至今，值得一提的课程基本没有，与专业有关的，都是我在培训别人。
幸好，在我初入公司之际，吴工、刘副理对我们的培训力度是强有力的；越往，就越少培训；并入富士康后，就基本没有什么了，那个主任审核员是为了降低成本，我学了可以回公司开课发内审员证书。
讲课是非常磨练人的，进入公司，我先后讲过如下课程：6S、7S、8S、ISO9001宣导、ISO标准/程序讲解、内审技巧、ISO文件制作、文件管理要求、部门文管/TDC培训、ISO9001内审员培训、时间管理、3C培训，以及一些程序文件的培训。在公司疯狂招聘新员工的时候，我试过一天讲三次课，早上2小时，下午2小时，晚上2小时，声音哑了。不过，在我开始讲ISO9001内审员培训后，我就锻炼好了，因为这个课程要16H，分两天，真正我讲的时间至少是12H，经历了这个考验，以后讲课就小case了。
我喜欢讲课，觉得有一种意气风发的感觉，状态好的时候，与学员交流甚好，我就很开心。我觉得每次讲课，都是对自己掌握知识的一种拷问和检测，如果真的懂了理解了，才能很好的把它传授给别人；否则就是念书、对牛弹琴。每讲完一次课，我都会发现自己知识不足，需要再去学习或纠正一些缺失或疏漏的东西。人家是以人为镜，我是以讲课为镜子了。

（附：大家也许听说过，富士康有一个IE学院，整了一个学分制度。从2009年开始，我们师级人员每年要攒够288个学分！如果说是完全靠培训攒够288，那可不死也得脱层皮了。它包括在职训练、学历教育、讲师授课等几个大类，比如在职训练，你可以把部门周会都算入，或者来个新人你培训他，你和他都有学分；在外面获取的学历证书、相关教育证书都可以折算成学分；讲课可以获得双倍的学分，等等。很多人为了学分而到处签名，只要看到签到表就签，其实并没有上课，都能获取到超过288的学分，真正老实去攒学分的人就很惨，很难达到！我是非常诟病这个制度的，太假了！超假！）

（明日预告：第一次应对客户稽核） 收起阅读 »

我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
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Le原来是项目中负责TOT（技术转让）的officer，今年升了职，转作负责物流和计划的区域经理。按说他负责的技术转让已经完成了，或者已经接近尾声，上千份的文件交付仅剩下几份需要最后的确认，为了让Le能够安心做新的工作，就从项目组中抽调了一个人，接替Le做收尾工作。这些天接替Le的工作的项目工程师Lo，天天黏住LEE和他探讨一些范围，名词，转让的程度等等，杂七杂八，五花八门的问题，把LEE烦的无以复加，他终于抱怨了起来：“怎么又来了？就差几份文件的签署就完成了，怎么又回到了TOT范围的确定？我可是从5000多份文件中，经过多方论证，找到了一个双方都能接受的范围，确定了1000多份文件作为技术转让的范围，现在你提的问题又回到了5000份文件的范畴，这已经超出要求了，我不能理解。”Lo也觉得自己很冤，本来这事和他不沾边，半路接手，客户又是穷追猛打，咬住不放，Le作为长期生活在欧洲的马来西亚人，虽然是华裔，但也难说能适应中国特色。我笑着过去给他们打了圆场，我说：“只要不是唯一的窗口，这样的事情是难以避免的，特别是技术转让这样的业务，虽然我没做过，但依据我的理解，碰到这样的麻烦是正常的，这是因为客户是要从我们这里学习他们不懂的业务，但我们并不清楚他们的基础怎样？接受能力如何？我们认为我们的转让是合理的，是充足的，但由于客户知识结构的问题，由于翻译的原因，由于somehow，他们会不理解，他们就需要寻求转让的窗口获得帮助，有的需求可能是我们预先没有考虑过的，没有预见的，合同中没有包括的，当这些需求被你这个窗口拒绝了，这并不是说这些需求不存在了，在我们换了一个人后，他们还会再次提出，即便没有这样的需求，那么做两次技术转让范围确认也是可能的，万一你们两个，”我指了指Le和Lo，“对边界理解不一致，或者对于范围内包含的内容理解不一致，多转让了一些，这对于他们来讲就是赚到了，何乐而不为哪？”我心想，这和审讯差不多，几个同伙之间的口径不一致，是显而易见的突破口，因此才有“囚徒困境”这个经典的博弈。因为我平时从来没谈过我对于TOT的事，Le感到有点意外问：“你也接触过吗？”我说：“我没接触过，但我负责过售后质量，经常处理客户通过关系，通过投诉，通过我们的客户施压，让我们提供更多的技术支持，以及做技术交底，譬如，我们帮助客户调整测试环境这样的要求，就能扩大为帮助建立，提供培训，提供支持等等，我们就曾经碰到过应用（技术服务）把解答不了的问题直接发给欧洲请示，欧洲回答很不客气，这是数学的问题，在欧洲有5个人做出这个算法。”也就是说，再开放，就把核心算法和方程给人家了，这已经是不能容忍了。Le，Lo若有所悟，停止了纷争。我理解国人需要技术的迫切心情，我也能看到外国人对中国人的戒心也是越来越强了，在几家有百年技术积累的企业工作，更让我看到了中外双方的技术差距，这种差距不是技巧，窍门，know-how能弥补的,而是一些基础科学的理解和应用的程度，譬如数学，力学的基础，而是一些文化上的差异，如生产的技术转让，在国外用了多年的作业指导书，在国内就能被啄得千疮百孔，因为有太多的细节没有写出来，而这些细节在国外是不用写，或者说不用规定的，是常识，是共识，就像女士优先，坐车要排队，而有的真是是说不清楚该算什么，譬如人家的工作时间是一周35个小时，每天盯着屏幕7个小时，我们是每周60个小时，零件的结构是为了自动焊接设计的，在我们这里变成手动焊接等等，作业环境这样大的差距，甚至整个过程都需要重新设计的。 后两种情况，通过努力我们能克服，能解决，但我实在难以想象，当国外纷纷将华人，华裔屏蔽在顶级实验室外的时候，我们会有什么好的办法？自力更生？ 收起阅读 »

今天心情应该是挺好的,终于找到两位和上下班路线和时间相同的人拼车了,不用再拼命赶公交车上下班了。天气也暖和了，又可以穿心仪已久的春装了。
可是中午两个小时内发生的两件小事让我有些上火，也让我进一步确定有必要自我反思了。记录一下以提醒自己今后多注意下自己为人处事的方式，在认真做事情的同时不伤和气。

因车间地面需要重新加高，现在的生产区要转移到车间的另一个位置，全检区实在无处安排，上周六生产主管就通知性的告诉我要把全检区暂时转移到QC房，我也知道他们确实有难处，没去拒绝，只能盼望这个难关早点过去。周一上班，我突然想起应该把这件事情向广州总部的经理汇报一下，于是给他发了份邮件告知什么情况。中午他便给我打电话，有些兴师问罪的口气直接问我为什么让他们搬到QC房。我之前向他汇报过做地面时表面要洒绿色的干水泥，洒水泥的时候车间昏天黑地，眼睛都睁不开，在房间内也要戴口罩，即便这样鼻孔内一擦就有绿色的水泥......而且冬季的时候，因为车间温度太低，是他同意把全检区搬到QC房的。
我突然觉得脑袋冲血，嗓音也提高了，我告诉自己要平静下来，告诉他他不了解这边的具体情况，又把上次向他汇报的情况汇报一下。他也没提出什么异议，只是让我多注意下监督下避免因为人多空间小出问题。

没多久行政的一MM拿来一张表给我，让我确认每天哪个人吃了工作餐，说他们上个月餐费的结算总是不能和订餐公司达成一致。我就问她我们每天早上不是根据实际人数订餐的吗，怎么还搞不清楚。不是我们不帮忙，订餐是你们分内的事情，你们算不清楚应该从自身找原因，不能一搞不清楚就直接推到我们下面来。我们自己也有很多事要做，而且月初我都会把实际的考勤表给你们的，你们可以根据考勤表核实哪个人什么时间吃工作餐。要统计什么人吃工作餐很简单吃饭的时候登记下不就行了吗，再说晚餐我又不在公司吃，而且有休息的时候具体哪个人有没有吃我也不确定。MM说她回去和他们部门的人再商量有什么更好的办法处理。
过了会，MM一部门同事跑过来找我说她要算部门成本，所以要具体人员名单，要我帮忙订餐的时候把具体名单一起给她。我就同意了。我当时记不起来是不是每个人都有免费的工作餐的（因为体制有些复杂，同岗位具体福利不同）。我就问了我们部门的人具体什么情况，回答是工作餐每个人都是免费的。
于是我就给MM同事打电话告诉他我还是不明白要具体名单有什么用。要核算清楚每月的餐费很简单的，不要到拖一个月才去算餐费，每天和送餐的人核清楚具体有多少人吃饭不就清楚了吗。可是没等我说完，那人就把电话挂了，我火的嘞......
忍.....或许是不小心挂的电话....或许......过了一两分钟果然电话又响了,可是是行政部门的另一同事,她向我解释说是财务要核算具体每个人的成本,我尽量压住自己的火气,我给他说我不是不帮忙,更不是故意找碴,我只是想弄明白为什么要那样做,只是想给提些建议....我能感觉我自己声音有些颤抖,我想那人也能听出我有些激动.....
真的,我相当不喜欢他们那种做着后勤职位,却没有一点为生产服务的精神,总是不为生产线的人考虑.....


我知道我个人无论是工作能力和工作方法上都有待提高,我要学会控制自己的情绪,处变不惊,坚持自己原则的同时，心平气和去对待每个人每件事....自己要做一个善于倾听的人，有好多情况是因为我在沟通刚开始时就带有某种情绪，没等沟通结束已先下定论，往往会产生不必要的误会或者是错过一些对自己有帮助的信息。我知道我还要努力很久才能做到这一步,我会一直努力。

PS，昨晚儿子拿五香蚕豆时不小心将蚕豆洒到地上了，我和儿子蹲在地上捡蚕豆，丢掉太可惜了。公公一边责怪我刚吃完饭就给他吃蚕豆，一边告诉我们哪里有蚕豆，我朝他那个方向寻找时竟然看见他在用脚把蚕豆踢向我们这边。我突然大吼：“不要用脚踢啊，那是吃的”。我不知道自己的反应有没有吓到公公但一定吓到我自己了。公公小声说句吃的东西踢踢也没啥关系就离开了。
我从小受到的教育就是尊重长辈孝顺公婆更不能和长辈顶嘴。我也是努力要求自己要学会忍耐凡事多为公婆考虑多照顾他们。可是我今天怎么了.....当老公回来后,我就把我晚上的反常行为告诉他,他笑着问我还想不想混啊,我吃公公的饭住公公的房子,还敢对人家发火....
我是不是到了更年期? 收起阅读 »

大家好！很不好意思，我已经潜水了很长一段时间了，没有及时参加6SQ十年征文活动，主要是由于工作关系，这段时间比较忙，我现在在家里一家企业做品质工程师，由于是进一个新的公司，要熟悉产品生产工序，产品的品质控制点以及公司体系的运行情况，还好活动还没有结束。我也想了想，还是要写点什么，给自已以后留下个回忆。
回家有段时间了，每天在公司没有怎么去上网，只是用手机上网看看大家的文章，写得真的很好，让我学到了很多，说心里话，我现在在家里做工程师，比我在外面做经理还高兴，是真的，天天可以回家和我的家人在一起，一家人其乐融融。我也不知道写些什么，就把我在家里上班的学习总结和大家分享下吧。请大家多多给你意见：

个人学习总结
很高兴能够加入华旦公司团队，谢谢公司领导给我这次学习的机会，我也深深地知道此次学习的重要性，学习产品知识和品质管理知识，明确自已的岗位职责。以下是对我的学习情况作出个人总结，请领导批评和指导。
在本公司依据公司文件品质部工程师职责权限，了解我的工作主要是以下方面：
1.负责ISO 9001质量管理体系日常维护及不断完善工作.
2.依据质量体系的要求，负责组织相关部门编写有关的质量体系文件；
3.参与内审和管理评审工作的开展.
4.参与质量体系文件的编写，修改工作。
5.负责质量内外部品质问题的处理以及品质改善活动。
6.负责将客户反馈的信息传达到各小组。
7.品管部内部培训的开展。
8.协助品质部长处理部门内外事务。
一.公司产品学习方面：
①在产品学习方面，严格按照本部门朱部长给我学习计划，对每条线的产品工序进行了解和熟悉。.在了解工序的同时重点注意每道工序产品加工的定位方式，熟练掌握每道工序的品质控制点,并思考控制点的不足.
②本公司产品主要是气缸座和曲轴。气缸座主要有6条线，分别是L1线；L2线；F1线；F2线；N2线，S线。目前又新加N1线，其中L2；F2；N2线为自动线，其它为老线。
③产品的工序大同小异（产品工序略），自动线为多工位机床，可以将几道要工序组合在一起，S气缸座主要是以工艺孔定位。其它线主要是以定子面沉孔来定位，其次是轴孔和缸孔。
④在品质控制点上，了解每道工序的关联。比如讲钻曲轴孔是否歪，可以通过下道工序（镗轴孔内外圆）打点验证，气缸座品质控制点多的是在精镗和精铣工序，在品质控制也要重要注意。
⑤自动线上工序对比有点不同：L2 线:第3台自动机床（4工位）锪两腔钻2孔攻丝/第4台自动机床头（6工位）锪最后一腔钻孔，后用手工攻丝，手工钻￠2的延伸孔。N2线：手工钻定子面排屑孔/手工钻缸面排屑孔/手工钻￠2的延伸孔/手工轴孔倒角。F2线：手工钻定子面排屑孔/铣定子面安全腔位置（避免定子安全腔擦）。
　⑥ 曲轴主要是L曲轴和YZ曲轴。曲轴工序比较简单，在产品加工方面主要是以平衡块和工艺槽定位，在品质控制点上，要重要注意曲轴的对称度，偏心度，（曲拐对称度和工艺槽对称度）同心圆（曲孔中心孔同心圆）。
二.品质异常方面：
熟悉公司的内外品质异常处理流程，对客户反映的品质异常及时进行处理，与客户进行沟通，对客户反馈的信息及时传达下去，让车间第一时间了解发生问题点，后调查原因对客户的质量信息卡进行回复和跟进。
1.气缸座问题点发生比较多的是缸面五孔位置度，定子面垂直度；缸面距离超差；定子安全腔擦底，含尘量超标。
a.缸面五孔位置度不好主要为缸面五孔位置是由定子面定位加工，而我司加工尺寸的是多工位机床，每个工装之间有差异，导致装夹后进行精镗，缸面四孔与缸孔位置发生偏移，针对此问题由于我司加工的难点已写联络函给客户处（东贝），客户已认同。
b.缸面距离超差问题已得到解决，产生的原因是双方检具之间的差异，已将我司检具调整理到与客户处一致，目前未收到投诉。
c.定子安全腔擦底问题主要是毛坯尺寸不一致导致，如果车定子面尺寸时，定子面至毛坯面的尺寸按照图纸要求，大部分就会产生擦底不良，此问题我司已写报告去与客户沟通，跟进中。
d.定子面垂度度问题主要产生在老线上，主要是机床不稳定造成，自动线上是人员操作不当导致。
2.曲轴问题比较多的是工艺槽对称度和曲拐偏心度，针对此问题公司已重新改加工工艺，效果跟进中。
三.ISO体系方面：
了解和熟悉本公司质量手册和程序文件及三阶文件在本公司的运行情况。对体系运行过程中存在的问题进行改进，本月（4月份）会针对公司体系进行一次大的修改，以保证体系运行的充分性/适宜性/有效性。
四.培训方面：
了解到品管员品质理论知识比较缺乏，只是对产品的检验方面比较熟悉，本月（4月份）的重点开始作手对品管员和车间人员进行培训，提高他们的品质理论知识和质量意识。
对所有的品管员和车间线长进行品质管理知识培训,了解品管部各职能部门的职责,提高他们的质量意识.学习QC七大方法,能够运用相关的手去分析问题和解决问题.详细的培训计划已提交人力资源部.
五.个人心得和体会：
一个企业要发展，业务/人才/产品质量缺一不可，我们公司现在是处在发展的初级阶段，还存在很多问题，现场管理混乱，工人年龄偏上，工人的素质普遍不是很高，存在一种只追产量，不顾质量的现象，许多工人为了追求产量，不去对自已的加工工序进行自检，这样单靠巡检去控制很难。另外，我发现人员流失比较大，这些给现场管理和质量管理带来一定的困难。
因此，在目前的形势下，公司要尽快建全公司管理制度，建全培训机制，对人员进行培训，提高他们的整体素质和质量意识。公司现场进行5S管理。
公司做得比较好的方面是对质量成本的控制，对现场的质量和客户退货进行工料废控制，责任到人。后续我们要进一步对质量成本进行管理。
品质管理的道路任重道远，后续在工作中要不断去学习和总结，成为一名合格的工程师，为我司的发展贡献自己的力量。
盛玉华
2011-4-6
以上是对我自已一个月来的学习情况作的总结，我回家看到家里企业开始重视质理管理这块，我真的很高兴，虽然还存在很多问题，但我相信内地的企业的质量会越来越好。我很感谢6SQ网站，让我成长了很多，学得了很多。
最后，祝网站的会员遍地开花。 收起阅读 »

我最近接到一家生产太阳能热水器公司老板的邀请，让我去做体系贯标人员，老板很积极，态度很诚恳，表示要在公司内推行质量管理体系，可我学的专业与此行业跨度很大，但老板还是给予我鼓励，说实话我也在积极探求转入制造行业的路子，一直没有公司愿意冒风险接纳我。现在的这个机会我想抓住，愿答应写一份质量策划书的，可后来发现实在没有头绪就写了份质量管理体系推行计划，不知道我写的这些的分量几何，能否成为我跳槽转行的敲门砖 。今天一口气写完了可总感觉写的不够好，想让大家提些修改性的建议。

**总你好：

昨天刚刚接到了张工发过来公司的《壁挂式太阳能生产线质量保证体系一览表》，准确的说那应该算是一份指标要求不健全的生产工艺质量控制表。从贵公司回来后我也搜集了太阳能热水器生产的部分资料及相关标准。本来计划写一份针对公司的质量策划书的，现在看来以我现有的知识与手头掌握的资料以及对公司的了解，做一份质量管理体系推行计划更为合适。从公司回来后我在分析着如果我与公司合作共同的目标，风险与优势。综合分析后发现我们共同的优势能在最短的时间内将风险化掉，这是我写下以下内容的动力。由于我对公司的了解有限，更不知道现在公司的组织管理机构设置情况，所以以下内容（第1-2页）仅仅从供应、销售、生产、财务、质量以及企业文化方面做了简要阐述，以来说明质量管理体系的推行是一个总体的、关联的、动态的、有序的过程，第3-5页写下了我的ISO9001工作推行计划以及推行计划后预计产生的经济效益与管理效益。先来说明管理体系的推行是一个关联的过程：
一 供应方面
供应商所提供的零部件原材料质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用。有研究表明，不少企业的产品质量问题有85%是由供应商提供的零部件原材料引起的，加强对供应商的质量控制是企业提升产品质量水平的重要途径。充分认识供应商与企业的关系是一种相互依存的关系，根据产品组成中各种原材料或零部件的重要性不同确定供应商的重要性从而确定供应商的关系是一种简单的买卖关系还是互利共赢的伙伴关系。供应部门要根据企业发展计划对供应商进行基本情况调查（包括供应商的基础信息、生产设备和检测设备、生产过程能力和供货能力、供应商的主要原料来源、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等等）。优秀供应商是企业健康发展的保障。采购部门应该制定对供应商制定选择，评价和重新评价的具体准则。具体采购过程根据生产部提出生产原料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。采购过程不仅要考虑产品质量的控制还要考虑资金的利用效率。
二 销售方面
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求企业应充分的了解顾客识别顾客和其他相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。公司理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望是企业发展的责任，顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客就无法生存下去，所以企业应该把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化成公司的质量要求，采取措施使其实现。销售部门起着窗口的作用，是公司与顾客关系的纽带，开拓市场的同时及时向公司反馈顾客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，客户投诉质量问题及时做好内部沟通，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审。由于顾客的需求和期望是不断变化的，也是因地而异的因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当前的和未来的需求，并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。顾客需求识别，顾客满意度分析，市场调查是销售部门必须做的工作，销售部门应该将顾客的需求以及质量信息反馈及时反映给公司。
三 生产方面加强基础管理　　（一）领导要做好对每个员工岗位职责的划分，应该让员工知道那些是自己不该干的工作，那些是自己该干的工作，如何工作，怎样工作、工作的标准，为什么这样干，什么时候该干的问题
（二）加强过程管理，公司不应该只控制结果，更应该对过程加以关心，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。系统的识别并管理企业生产所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，还应该考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、投入资源、培训、方法、信息、材料和其他资源等，只有这样才能充分利用资源，缩短周期，以较低的成本实现预期的结果
（三）加强过程产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
（四） 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
（五）节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，加强生产过程流通合格率的管理，降低劣质成本的投入。
四 财务方面 质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个企业追求成功的重要环节，也是衡量质量管理有效性的重要标志。有效实施质量经济分析和管理，将有利地推进企业提高质量和管理水平。
1 建立健全内部会计控制和内部审计制度。有人对每天的生产成本进行核算，每天每月的原料，包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
2.强化营运资金管理，提高资金利用效率 ，这些工作要在产供销库存质量检验的各个环节进行把控。
3.增强风险意识，加强风险管理。
五 质量管理方面 由于对公司的了解有限我不清楚现在公司的质量方针质量目标是什么，各个部门的管理目标指标的制定是否符合SMART原则，按照质量管理学的角度来讲这些目标必须是具体的（Specific） 是可以衡量的（Measurable）是可以达到的（Attainable） 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 还应该具有明确的截止期限（Time-based）。生产的产品是否达到了预期的质量要求，原料零部件半成品成品是否进行了行之有效的质量控制？公司的测量设备配制如何？公司的现有设备是否符合公司发展的需要？每个员工是否知道所做的工作对产品质量的重要性，每个工序是否有作业标准，每个员工的质量意识如何？生产现场为什么不推行5S管理？有没有人研究生产过程中劣质成本的存在。生产过程是否有人对车间的定期检查与不定期巡检，能否做到发现问题及时有效地整改。有没有切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，有没有人进行随机检查，生产过程是否做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，是否有人对不合格品从六大方面进行原因分析，是否有人对不合格原因采取预防与纠正措施。
六 企业文化方面
　（一）公司的战略观 公司现在的产品定位是太阳能热水器，利用的是清洁能源，可以说现在公司的产品在社会责任的战略意义上取得了优势，公司一行看到公司提出了经营理念、经营使命和价值观等由于对公司的了解有限，还不能充分认识到这些方面的落实情况。公司要追求组织长期稳定的高效益，公司管理者一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，公司管理者必须具有创新精神。核心竞争与企业创新是企业成功的关键。长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危正确识别内外部环境，以高质量低成本的产品引导市场。
（二）我在注意着大公司与小民营企业的用人机制问题，我发现大公司特别是外资企业往往注重人才的储备而大多小的民营企业往往是人才的应急。我认为企业对员工最大的福利不是工资待遇的高低而是培训力度的投入。有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，可以确保企业战略目标的实现。
从公司回来后有一种感觉一直萦绕着我，那就是ISO9001在公司有着良好的推行环境，尽管公司里的管理可能还没有按照标准去 一一执行，但是公司里已经具备了推行标准的重要条件，准确的说公司现在符合质量管理八项原则中的四项原则（以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，持续改进），也许公司还存在更多有利的因素，是由于我跟公司接触时间太少没有发现而已。这并不是每个企业都具备的条件，尽管好多企业达到了一定的生产规模或者已经取得了认证证书。以下是我在公司推行ISO9001的工作计划：
一 尽最短的时间熟悉公司的生产现状 克服自身对太阳能生产行业的知识缺乏问题，识别和确定建立质量管理体系所需要的过程，确定可预测的结果，识别并测量过程的输入和输出，识别过程与公司职能部门之间的接口和联系，这个过程大约需要一个月的时间。
二 协助公司领导建立的以责任体制为核心的规章制度，建议公司建立高效精简的组织管理机构。管理的主要职能是计划、组织、领导、控制监督。良好的企业规章制度是管理者行使职能的保障。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。
三 完善公司的质量管理体系，组织公司的管理体系内审工作，协助领导进行每年的管理评审 在对生产过程有一定了解的基础上，检查公司现有体系文件的适用性，确认ISO9001在公司推行的有效性，符合性，检查公司质量管理环节存在的不符合项，找出原因，协调公司采取纠正与预防措施，不断完善公司的文件，建立形成文件的质量管理体系。这个过程大约需要2-3个月的时间
四 加强与各部门的内部沟通， 进行ISO9001的宣贯工作，进行全面质量管理的推行工作。此过程涉及财务（质量成本核算），供应（供应商的选择评价，入厂产品的质量保证），销售（顾客满意度调查，顾客需求分析，质量反馈跟踪），生产（产品生产过程质量控制，不合格原因分析，质量改进），仓库管理（产品物资的流通率，储存过程有无质量的改变因素），也包括售后服务人员（产品交付后质量问题原因分析包括运输、安装、使用、以及产品自身质量问题等等）。做质量管理全员参与的推行工作，做好公司质量文化建设的基础工作。此过程需要各个部门的配合。
五 根据公司情况以及针对公司现状推行标准化操作 建立和完善工作标准宣传贯彻标准，对标准的实施进行监督管理，根据标准实施情况修订标准，这个过程不是一次性的，而是一个不断循环不断提高不断发展的运动过程，每次循环完成后，标准化的水平和效益就提高一步。通过内审，管理评审进行监督和持续改进。这是一份长期投入日久见效的工作。
六 组织灵活多变的质量教育培训 进行质量教育和培训是质量管理重要的基础工作，培训范围包括公司的高层领导到一线员工的所有人员，培训内容包括质量意识培训、质量知识培训以及技能培训，培训方式可以采取集中会议分享方式也可以采取言传身教的方式。培训老师可以是领导也可以是一线员工，我在里面主要起到组织协调的作用。培训过程包括确定培训需求，设计和策划培训，提供培训，评价培训效果。这份工作是份重要的工作，随时都可以进行开展，但需要有领导从中进行维护。
七 生产现场质量管理方面 按照SMART原则协同领导层制定切实可行的质量目标，定期检查分析质量目标的实现情况。抓好信息管理，建立责任体制明确的质量管理小组。对生产过程涉及的原料零部件半成品成品进行行之有效的质量控制 。熟练应用公司的测量设备，建立符合国家标准的测量控制体系。让每个员工知道所做的工作对产品质量的重要性，建立每个工序的作业标准，加强每个员工的质量意识。生产现场推行5S管理。生产过程有人对车间进行定期检查与不定期巡检，做到发现问题及时有效地整改。建立并推行切实可行的操作规程、作业指导书及相关记录，并且有人天天进行随机检查，生产过程努力做到不接收不合格品不生产不合格品，不合格品不转下道工序，每天对不合格品从六大方面进行原因分析，对不合格原因采取预防与纠正措施。在对生产过程熟悉掌握后积极参与质量改进活动。研究并消减生产过程中劣质成本的存在，节约资本，减少浪费。 这项工作是紧要的工作，能够直接创造效益的环节。
以上计划实施后可能在半年后产生效益，由于对公司目前的质量成本不清楚所以也无法来推算具体的经济效益，但大致预期效益如下：
（一）经济效益：1 降低报废损失费 2降低返工返修损失费3降低质量事故处理费4降低资源闲置费5降低客户投诉处理费用6降低产品售后服务及保修费用
（二）管理效益：1公司产生高效精简的组织管理机构，责任明确的管理体制2 奠定公司的质量文化基础3持续改进不断完善的运行体制 4 内部沟通得到改善，信息资源在公司发展运行中产生作用
说到ISO9001，我认为他在世界得以推行的原因靠的不仅仅是一套标准，更重要的是交给了大家一套系统的透明的做事的方式，他告诉我们做事情要有目标有计划有实施有检查有评价的不断循环不断提高不断发展的持续改进的工作方法，这些能带领一个人，一个团队，一个企业达到理想的境界。
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成为“高手”的七大诀窍
大概是混论坛和写博客多了，最近经常被网友叫“高手”，其实不管是三年前还是现在，我一直认为自己还处于菜鸟阶段，还在不断地吸收真正的高手的精华，不断地加强自身的学习。前几天突然有一位朋友在Q上问我，可不可以分享下自己成为“高手”的经验？我说或许我可以分享下我所认识的真正的高手和我自己成长过程中的一点心得。
1、兴趣
你能跑多远，完全取决于你的兴趣在那里。
前天看到百度李彦宏的管理思想29条，第一条就是：人一定要做自己喜欢并擅长的事。我深以为然。
记得我前几天在我的Q上打下的签名是：当你对一件事情有了兴趣之后，你就会充满乐趣而不厌倦。为什么会有这样的感触呢？是源于我这一个月学PPT的经历，上个月开始我接触到一些做得很棒的PPT之后，我突然对PPT有了很浓厚的兴趣，于是我开始在网上找一些学习的样板，看教程，下载图片，每有所得，不亦乐乎。有些时候我一天的空闲时间都花在了PPT的学习上，虽然工作辛苦，但是只要找到好的资料或者对PPT有新的认识，我根本都不知疲倦是啥意思。
综观很多成功人士都是在自己感兴趣的领域获得成功的，比如微软的比尔盖茨，谷歌的两位创始人，还有这几年非常红火的Facebook的创始人马克.扎克伯格，他们都是做着自己感兴趣的事然后在这个领域获得成功的。在我们国内，腾讯的马化腾，百度的李彦宏，阿里巴巴的马云，他们何尝不是在自己感兴趣的领域里创下自己的奇迹？
我经常看到很多人问及如何快速成长，但是又看到他对自己的工作不感兴趣，其实如果不感兴趣是很难深入的，因为自己会给自己设置障碍，反正自己不感兴趣，也就不会强迫自己硬着接受，当然我们说所谓的兴趣完全是培养出来的，因为事实上很多人一开始并不太清楚自己的兴趣在哪里，是在不断的加强自己的学习的过程中才慢慢挖掘出自己的兴趣点，所以我也经常跟很多刚毕业的新人说如果你现在不知道自己的兴趣是什么，那么有时间就多看看书，因为积累很重要，如果没有前期的积累，要发现自己的兴趣以及当发现自己的兴趣的时候，你会发现，我其实要学的真的很多很多，大概也因为这样，不少人从而放弃了自己的兴趣，选择浑浑噩噩地过着。
所以，我认为，要成为“高手”，首先要做的就是培养自己的兴趣，凡事有了兴趣，自然乐此不疲，学起来也就事半功倍，搞不好还能走上创业的道路。
2、学习
学习才是王道。
任何高手都是从菜鸟到高手的，绝对没有哪一个从娘胎肚子里一出来就是高手的（把手举高的那还是有的），都是经过后天的学习一步步增加了见识才成为大家很羡慕的高手的，这个过程的酸甜苦辣也只有高手们才晓得。我这几天从家里回公司上班，每天路过公司门口的时候总是看到一个女孩子在路边一个清静的地方读英语，虽然我每次跟她还是离有一段小距离，但是还是能听到她的声音，在第一天的时候我就在想她能够坚持几天，结果一个星期过去了，每天我都能准时地路过，而她也准时地在忘我地读着英语，可能在不久之后她成了英语高手，但是那些看到她成为高手之后的才华的同时是不是也能知道这背后的汗水呢？
我最近开始喜欢上PPT的制作，也开始关注国内的PPT达人们的博客，也才发现，不管是那个领域，成为高手的必经之路肯定都是不断地学习，有一个PPT达人为了增加自己的见闻，一年买了200本书，据说很认真地看了其中的3/4，试问在这样的学习力度之下，他又怎么不会成为人人艳羡的高手呢？
我从08年开始正式接触网络，说正式是有了固定的上网时间，就像以前看电视般到了时间就搬张凳子坐在电视旁看经典的连续剧一样，我每天下班后就开始自己的网络世界，有的人利用网络来实现娱乐的目的（比如看电影、玩游戏），而我喜欢利用网络来学习，网络的交流更加的坦诚和直接，这与现实不同，因为大家相互不认识，所以在表达观点的时候更为直接，我就是在各种激烈的观点碰撞中不断更新自己的思想的，尽管每一天的收获并不是那么明显，但是通过几年的积累使我相信，学习就是从一点一滴开始的，只要你有这个行动，一段时间之后你就会发现，你开始与众不同了。
学习，没有止境，越是高手，学习欲望越强。
3、搜索
搜索是最好的老师。
说到搜索，几乎没有人不知道谷歌和百度的，虽然搜索工具在如今来说已经应用很广了，但是还是有相当多的人不太善于使用此工具，我经常看到很多人有疑问，就是直接在论坛发个帖子出来，而这样的话题可能在论坛已经被讨论过N次了，如果我们善于使用搜索，那么就可以马上了解到相关的信息，可能也就不需要“跪求”或者“急急急”了。
我的电脑里存有几百个很实用的网站，有电脑技术论坛的，有实用工具网站的，也有图片下载网站，更有娱乐影视网站的，这些网站都是我在搜索资料时找到的，而我又从这些网站了解到其他的好用的的网站，于是我多的时候一天上十几个网站，主要就是寻找我想要的资讯或资料。有一次一位朋友看到我收藏的资料很惊讶，问我怎么这个也可以搞得到？我说其实这真不算啥，只要会善用搜索工具，几乎没有你找不到的东西，就算今天找不到，迟早也能找到。
4、模仿
模仿会让你在别人的阴影下蜕变出一个全新的我。
每一个小孩子在成长的过程里都会模仿大人的言行举止，到他们开始接触大的环境受到更多的影响的时候，才慢慢形成了自己的个性。高手的成长也是这样，先吸收前辈高手的精华，用他们的精彩观点来指引自己的工作生活，然后在实践中验证此观点的适宜性，最终在不断的实践中形成了自己的看法。
我的很多职场的观点其实也都是受到很多人的影响，包括我以前的上司，但看到他们的做法或者观点很不错的时候我就在想我想做得跟他们一样，于是我有样学样，把他们的做法原样地应用在实际的工作当中，当这种做法出现偏差的时候我就会想可否换种方式来做，到这个时候我已经慢慢形成了自己在此问题的看法，虽然影响的痕迹还在，但是更多的是自己在实践中的心得了。
因为喜欢上PPT的制作，我开始寻找一些达人们所做的PPT来参考，其中有一位PPT达人在他的博客里也分享了“要学好PPT，从模仿开始”的观点，他认为不要期望看了一两个教程就能熟练掌握PPT的制作，要想做出精彩的PPT，可以先按照那些PPT高手们做的精品PPT的格式来做，了解他们的设计方式，当我们可以进入他们的设计思路的时候，我们也就能够做得更好了。
别怕被别人说你模仿，有模仿，有思考，就有创新。
5、思考
当然，没有思考，一切都是苍白的。
其实在我看来，高手与普通人并没有什么很大的区别，如果要说真有什么不同，无疑高手们更善于思考。
有人对我一周写一篇博文比较感兴趣，有网友问我你定的每周一篇是不是早就写好的然后每个星期放出来的呢？我说说实在的我每周一篇几乎都是在最后一天才写完的，但是内容的构建确是想了很久的，并不是一时兴之所至，挥毫而成。我有一个习惯，只要自己独处的时候就喜欢想，喜欢对现实或者所看到的事物进行随意性联想，如果突然想到一个话题，我就会马上用手机记录标题，如果马上能够想到内容框架，也会马上记录下来，就像这篇《成为“高手“的七大诀窍》就是在下班回家的路上突然想到的，然后马上搭建了框架并记录在手机里，但是这一篇文字却是想了一个星期才想出来的，因为我要思考如何找切入点，如何理顺逻辑，当想到一点的时候就记录下来一点，所以往往我一个星期里会同时写几篇文字，但是都是半成品，因为我总是在想如何接下去，所以在前期准备比较长的情况下，我稍微给自己施加压力，确保每一周能够完成一篇文字，我想这一切如果没有长期性折磨自己的思考力，是很难做到的。
只要是人都会思考，但是并不是所有人都善于思考，因为思考需要花费精神，有些事情想得头痛有人就放弃了，所以能够坚持训练自己的思考能力的人到最后是会比一般人想得多，沉淀的多，当他们的思考能力非常强大的时候，他们看问题自然会比一般人看的广和深，于是，大家就会觉得这就是传说中的“高手“了。
有人曾经问过我这么一个问题，要怎么想才能做一个“有思想的人”？我说你经常想就可以了，很多事情看起来很复杂，但是做起来却很简单，只是我们不太相信原来就这么简单而已。
如果说这七大诀窍当中硬要找一个核心点，我一定毫不犹豫地说“思考”，没有了思考，其他的诀窍只是形式而已，有了思考，才有血有肉。善于思考的人，不管你是小学学历还是博士学历，大家都一定是站在同一起跑线上，因为思考会让人超级强大，学历也不再是阻碍你成功的因素了，只要你愿意思考。
不要荒废自己的脑袋，从这一刻开始，习惯思考吧。
6、实践
实践是检验真理的唯一标准，这句话是至理名言。
我们的很多东西都是从纸上或者从培训中来的，有一句话说得好，纸上得来终觉浅，因为与实际往往匹配不上，很多读过MBA的人在实际的企业管理中未必就比拥有丰富的实际管理经验的高中生强，很多人满腹经纶，但是到了实际的应用时却打不开局面，就像现在的培训行业，很多讲的天花乱坠的老师其实都不怎么在企业待过，很多都是把书上的东西拿来就用，讲的好听，但是一旦要让大家实际应用却不是那么一回事了。
就像彼得德鲁克大师所讲的，管理在于行而不在于知，只有在实际的工作中得以有效应用才是有效的管理，而不是靠吹出来的的管理。所以如果我们要成为“高手”，一定要能够将自己在书本或者在网上交流所获得的知识充分地实践起来，我经常喜欢说我的团队就是自己的管理实验室，因为你可以把自己的想法应用到自己的团队中，通过这种实战你才能积累实际有用的管理经验，也才能够把所学的用出来，并在实践中形成自己的管理风格，最终成为一个不落入理论俗套的实战管理者。
7、分享
分享是利人利己的事儿。
高手之所以能被称之为高手，首先是因为他具有分享精神，要不然如果你一句话都不说，再有菜花也没有人知道阿，就算是伟大如孔子和老子也是通过开馆授徒和留下《论语》、《道德经》才让世人永远记住了这两位绝世高人。有人说大隐隐于市，所谓的高人是不轻易露面的，这其实是成为了高人以后的事了，因为如果你宣讲你的思想，不分享你的观点，别人从何得知你的高超，既然大家都没听过你的观点，自然也就不知道你是不是高手了，你隐不隐自然就不是问题了，当然有料的人就算不宣传他也有料，并不因为你不宣传和分享你就不是高手了，这是两码事。
高手往往是在分享中成长的，这种分享可以通过网络形式，可以通过与职场同事，也可以通过各种活动、讲座、培训，每一位高手思想的形成必然是要经过几个阶段的，初始阶段也还是附属于别人的观点中，以别人的观点为观点，经过分享不断地总结和检讨慢慢形成了自己思想体系，开始有了自己的看法，随着这种看法的分享，也接受到外界各色人群对观点的看法和建议，最后逐渐修正为比较成型的个人的思想体系，这个时候需要的大概就是这个体系的创新和突围了，但是高手的思维方式已经以自己的思想体系在发挥作用了。
要成为高手，分享精神很重要，因为固步自封自会让自己局限起来，很难听到不同的意见和建议，也就更难深化自己的思想体系，分享是一种相互收益的成长方式，别人在高手的分享中获得观点和思路的拓展，而高手则在分享中建立自己的思想体系并不断反思改进，最后成为一代宗师（比如彼得德鲁克）。



高手的成长经历具有独特性，因为每一个人的成长环境不同；但是高手的成长又具有相似性，因为方法无非都是那么几种，不同人的应用有所不同而已。所以，从此刻开始，不要再埋怨自己不够人家强大了，把这七大诀窍应用起来，你就是明天的高手。
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在一家日资企业做了4年之后，终于出厂了，辞职到期那天日本副总特意叫上部门人员给我饯别。在酒席上大家都是很感慨，日本副总喝醉酒之后一直嚷着不让我走。但是我知道在这家公司我的使命已经完成，我要开始新的职业生活了！本来想离职后休息几个月的，不曾想简历挂在网上半个月不到达成意向的有4家公司。1家日本公司（猎头公司介绍的，西铁城）、1家上市的港资公司、1家上市的民营企业、1家小型的民企，最终我选择了这家民企。现在回过头来想想之所以选择在民企工作，并不是因为其待遇是最好的，而是因为一是被老板话所深深触动，要顶起企业的质量的脊梁。二是和我不喜欢按部就班喜欢激情挑战的性格有关吧。
来公司上班到现在为止大概有2个月的时间了。经过对公司运作情况的观察，统计，监测，分析，心里已经有了民企公司的一个大概的轮廓。
1，混乱的人事管理。公司组织架构不明，部门职责及权限不清。因为没有职责与权限，所以需要都是因人设岗，不是因岗设人。因为职责不清，所以各个部门在工作时候，一些工作各个部门都在去做，一些工作各个部门都没有去做。
2，体系流程完全空白。产品的质量策划，质量控制，质量保证完全没有；部门横向沟通之间往往是以争论开始，以吵架结束。流程运作以大家想当然的做法去进行，连个最基本的四阶的报表都很难找到。
3，两头受气的业务部门。根据初步的调查统计，出货产品交期达成率不到50%，所以业务部是天天接到客人的投诉为何还没有交货。而在公司内部，业务部又没有对下的订单交期进行管理，业务的订单到时候什么时候去生产完全决定于采购的物料什么时候到齐。所以形成了一个恶性循环，业务部门成了过街老鼠，客人，公司都挨打。
4，薄弱的品管力量。品管部原来只有2个人，但是这2个人只是负责维修客退品，其他一概不管。所以，从进料，制程，出货最基本的检验，监测都没有。更不要提什么供应商管理，设计开发验证，工艺过程验证，质量过程控制等等了。
5，混乱无序的生产。产线的作业靠的是组长或者主管的经验，没有SOP或者有SOP也不去使用；流水拉速与实际产能严重不符，拉速标准产能为1000PCS/H而实际产能为400PCS/H，所以随处可见的堆积现象，而堆积又造成混料，ESD损伤，等待浪费如此等等；一些重要关键岗位，没有经过培训就直接上岗。导致流入下一站的不良特别多，最后不良都流至客人端；生产时候随意改变生产工艺，研发部的BOM表相同虚设。。。
6，天天当救火队员的采购。物料的交期达成率几乎不到30%，然而一些物料却又备料N多，最后导致的情况是：仓库物料塞的满满的，制造天天叫着的无料可做，要放假；业务的订单下来后，采购没有与仓库联系库存情况（没有ERP）也不进行物料交期的排定，都是等着要生产了才想着去采购。。。
7，糟糕的财务状况。业务回款速度特慢，采购一直在拖供应商的购款，仓库大量成品库存，库存周转率极低。资金链流转极度危险；
8，让人诟病的企业文化。在月度总结会议上，各个部门都没有提前统计，分析总结报告，都是在会上随便说说；当老板问起某个事情时候，回答时候都是拍拍脑袋大话就跑出来了，不用调查，不用事实说话，不用数据说话，所以当老板下次确认事情进度时候，就是大家相互推诿扯皮的时候。
以上，是近段时间的观察所见。作为质量部主管，很是纠结。站在公司的层面上，公司的整体运作是有很大的问题，需要亟待改变的。但是具体的实际的工作中，只有先把质量部搞起来，通过改变提高质量部，慢慢影响老板，进而去推动其他部门的改善吧！对于质量部的建立及推进我是做以下的安排；
1，通过与老板的详谈，及公司市场运转，客户群的了解，确认老板的质量愿景；
2，根据老板期望及公司的要求确立质量部的目标；
3，由部门目标确定部门的职责与权限（关于质量部权限问题，在公司有经过几次激烈的争论，现在根据实际情况迂回处理）
4，确定部门运作所需要的人员，设备，地方等资源；
5，对招募的人员进行工作纪律，工作技能，品质意识的初步培训及绩效考核；
6，建立品质所运作所需最基本的程序；
7，设立监测点，对来料，制程关键工位，出货，客诉，新产品信赖性等进行监测，统计，分析；
8，选择工作的切入点。根据统计的数据进行分析，对最近3个月内对公司品质影响最大，进而降低效率，浪费成本重大异常进行攻关。不单单提升品质，也同时提升效果，为公司节约大量成本。获得老板认可，增加在公司的话语权。
9，良好的纵向及横向沟通。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。做任何事情都是脱离不了团体的，通过信息的快速互动，提前做好准备，在规定时间内完成任务。对于别的部门，通过坚持如一的行动来告之，质量部门最最基本的原则一定会坚持。并通过坚持如一的行动来告之，质量部不是找你们碴的，是来协助你们把事情做的更好的，对于一些问题质量部是可以变通的处理事情，协助大家把事情一起做好。
10，通过对一个重大的异常作为切入点并圆满的完成了此攻关课题。开始把质量部的各项职能逐步展开，从供应商管理，制程质量控制，设计开发验证，客人服务等方面全面铺开。
11，对于公司的流程结合实际情况开会慢慢规划，与各个部门协调并标准化。
12，开始有目的的对各个部门的肿瘤，进行外科手术。注意事项是，一个部门一个部门的来，不要全面铺开，因为罗马不是一天建成的。
13，平时工作中，坚持用事实做依据，拿数据做准绳。
14，其他，等等 还未规划的动作
后记，目前我已经进行了到第10步了，基本上月底就会看到一个明显的品质，效率和成本的改善。因为是第一次两手空空建立质量部，所以把所看所思记录下来与大家共勉，对于其中有瑕疵的地方也欢迎大家讨论，指正！道理是越辩越明的，人是越走越高的！

5月份追加补充：通过把公司影响公司主要不良造成的损耗转换成财务报表，并在合适的时间给老板灌输品质及做好品质好公司可以获得好处的观念，老板目前对质量部很信任。而针对主要的不良主要进行外科手术的改善及中药汤剂的改善。外科手术的改善主要是针对供应商，中药汤剂主要是针对厂内。计划在2个计划同时进行（有点犯忌讳哦）3个月内基本实施完毕。 收起阅读 »

（接二十三）
公司明确要求我全检产品质量，但要求归要求，实际能否做到就是另一回事了。我也只能尽力而为之…

中午两位工厂老板带了我去附近的一家饭馆吃饭，这家饭馆给我的印象很深，山里的美食让我真是大饱口福，味道鲜美、份量足，爽！

饭后便跟工厂老板开会，我传达了公司的质量要求，我要求他们安排专门的检验人员对每个产品在包装前都必须全检，全检后的产品经我检查合格后才可以包装。而且包装好的产品在出货前还要经我抽检。在生产过程中我也随时检查工序中的质量情况。左右两边的工厂我都会去检查，有事就打电话找我。

将这些要求说了后，就问两位工厂老板能否安排到位？
两位老板都说会全力配合我，也说了一些他们的困难。原来在工厂上班的人大多是本地人，外地人反而较少。本地人在农忙时就回家务农，农闲时就到工厂来上班了。一些质量问题你给本地人说多次了，他们反而觉得你烦，于是就不到你工厂来上班了…

我给老板建议说多找些外地人做比较重要的工序，愿意配合的本地人就做他熟练的工作…

工厂老板说现在一些木胚还没全部完成，要等过了元旦节后才能大批量包装成品……


当天下午我早早的回到了县城的宾馆，我嫌宾馆跟饭店在一起比较吵便另找了一家宾馆。这家宾馆名叫锦秀宾馆，住宿便宜，而且老板娘还说长住可以帮我洗衣服，外出可以借用他们的自行车。呵呵，这阿姨还真不错！


第二天就是元旦节了，是2004年的第一天！工厂当天放假。
在汽车站和宾馆的房间里早就看了当地的旅游景点介绍，有神仙居和景星岩及永安溪漂流等。
当时的我比较喜欢到处游玩，所以元旦当天一大早就起床了，直接在宾馆旁边的车站坐了班车去神仙居。天气晴好，一路上蓝天白云相伴，一个多钟车程就到了神仙居山脚。
偶花了六十个大洋买门票才进了景区，当时觉得这门票可真TMD贵呀！

虽然仙居的冬天比较冷，但这地方的环境真的很好，空气清新，天空总是蓝蓝的。
神仙居就更不用说了，顾名思义，这是神仙居住的地方，可见风景有多漂亮了！连张纪中的《天龙八部》都曾在此拍摄。景点中最漂亮的当属飞天瀑布，站瀑布边很有点身临仙境的感觉。

到这来旅游的人也比较多，偶一个人就混在那些游客中听导游介绍景点，漂亮景点就请别人帮我拍照。

我登上了神仙居的最高峰，峰顶就我一个人，太阳很大，我便赤着上身享受日光浴。

比较搞笑的是景区中还有不少当地的算命先生，搭个小凳子守在主干道上，用不标准的普通话招呼着客人看相。大多数游客都不理睬他们，更有甚者出言相讥：普通话都说不清楚还给别人看相…

漂亮的景点真让人流连忘返，这个元旦节过得真开心！



又是一个第二天，上午坐了班车到了下各镇，再步行几分钟到了工厂。因彩盒没到，工厂还没有开始包装成品。虽然如此，但我还得每天到工厂去监工。

就这样连续过了两天才开始包装成品，我来回在两个工厂跑，忙得不亦乐乎……
工艺品重点检查效果，和检查产品的主要外观，对于次要外观也就是提醒一下工厂的检验员和包装员了。但这些产品的音乐铃声都得全检，我跟工厂说了，如果包装好十箱，我随机抽检到一个音乐盒的声音有沙哑的就十箱全部返工。此举也保证了产品的功能不出问题。

在检验过程中，老是发现有产品上的公仔面部处理得不好的情况，我便叫他们挑出来，利用加班自己修改。其它小问题稍微修改一下就包装。
但新问题又出现了，修改过的产品油漆还没干，居然给包装进了塑料袋和彩盒。没干的油漆粘在塑料袋上，再被粘在产品上，一个产品就给粘花了！
我在抽检成品时发现了这个问题，便叫工厂将修改过的产品放置半个钟以上再包装，对于重新剧漆的产品则放一天再包装。
包装好几箱成品后，我做了摔箱测试，测试后检查到摔坏了两个产品。便与工厂老板商讨解决方法，在产品上加多了两张卡纸，包装箱中加了护角，再测试就合格了。

成品包装多了，外箱要编箱号，两个老板连ABC都不会写。得了，由我代劳吧。虽然不会ABC，但他们是老板，偶只是打工的…

就这样一连搞了十天，才包装完成百分之八十。因为尾货问题比较多，后面的百分之二十工厂就做得比较慢了。专门给工厂搞包装的包工头也撤退了，他又去了另一家工厂…

生产不紧张了，我自然也比较轻松了，没事时还教两位工厂老板用电脑。也经常接触工厂的其他客户，当然我司才算是大客户。


等到还差百分之十才包装完的时候，工厂搞得还要补数才够货了。
一天从南京来了一个王姓同行，我们聊了起来。他说经常到浙江验货，有些工厂比我现在验货的工厂还要小得多。他曾经去一家工厂验货，所谓的工厂也就一间二三十平方米的小作坊，几个人呆房间里面捣鼓了一个月，硬是做了一个货柜的货出来。质量如何就可想而知了。
但这胆量确实让人佩服。真厉害呀，胆子真大！用一间二三十平方米的屋子敢接外贸公司的订单。
这就是敢做生意的浙江人，想不富都难！
我与南京的同行相谈甚欢，便互相交换了名片。后来回到广州还联系过几次，再后来因为双方工作变动居然失去了联系。王兄，不知你现在可好？


我继续在仙居呆了两三天，工厂才将货全部完成。
货柜车到了工厂时，工厂居然没装柜的意思，老板跟我说他们的外贸公司还没收到货款，所以暂时不装柜。好呀，真是不见鬼子不拉弦。
我叫工厂先将货全部放一楼，我马上联系公司业务…
等到天黑时，货终于全部装上了货柜车。

货出了，两位工厂老板请我到饭店大吃了一顿，还喝了酒，席间说了些感谢的话。临别请了辆出租车送我回宾馆。


第二天，我准备退房。当宾馆老板得知我是广州外贸公司过来的验货员时，便打电话叫来了他开工厂的亲戚。这哥们与我见面聊了一阵后，硬要请我吃午饭。但我已提前吃过了午饭，而且时间不多了，想马上出发。从宾馆到车站那么近，他居然帮我提着行李送我。真是盛情难却……精明的浙江人总是在找商机

在仙居呆了半个月，我终于可以回广州了！回广州过年啰！ 收起阅读 »

对于看板和安灯等工具或做法，虽然外人趋之若鹜，但丰田自己并不认为是丰田生产体系的根本所在，而只把他们视为对某些具体问题采取的临时举措，等找到更好的解决办法或者当条件改变时，他们就会被束之高阁。因此，他们被称为“对策”（countermeasure），而非“解决方案”（solution），因为后者往往意味着问题的永久性解决。多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不用。
所以，某家企业是否采用某种特定工具或者做法，并不能说明该企业是否真正应用了丰田的设计规则和改进规则。尤其在零库存（zero inventory）这一问题上，人们往往认为那是丰田生产体系的核心，但事实上丰田多次把增加材料库存作为一项对策。理想的生产体系可能不需要任何库存，但是在实践中遇到以下情况时，库存还是有必要的：
故障时间或者生产量难以预知 由于出现了意外的机械故障，员工或者机器无法立即响应需求。所以需要维持一定的安全库存（safety stock），以使客户免受偶发事件的影响。负责确保机器或者流程稳定性的人员负责管理安全库存，并且他会努力降低故障的发生频率并缩短故障时间，从而减少安全库存量。
切换时间过长 机器从生产一种产品切换到生产另一种产品时遇到的困难，可能使供应者无法立即做出响应。所以，供应者一次生产的产品数量会不止一件，而把多余的产品作为库存，以便在日后立即响应客户需求。当然，供应者会不断努力缩短机器切换时间，尽可能地缩小批量并减少存货。在这里，机器操作工和组长负责解决问题并采取对策，他们承担着缩短切换时间和缩小批量的责任。
客户对产品种类与数量的需求变化莫测 在有些情况下，顾客的需求庞大且难以预测，所以工厂难以迅速调整生产速度跟上变化，这时就需要采取对策，在装运点及其附件设立缓冲库存（buffer stock）。对生产经理和销售经理来说，缓冲库存相当于一个警示信号，提醒他们与客户接触最直接的那个人必须帮助客户消除引起需求动荡的潜在因素。
在很多情况下，同一类产品存在于不同类型的库存之中。尽管集中备库可以减少短期库存需求，但是丰田并没有把库存合并在一起。对于一个以憎恨浪费而闻名的管理体系来说，这似乎听来有些荒谬。但是，一旦我们认识到丰田管理者和工人们是在针对每个问题寻找相应的对策时，这个悖论就可以解开了。
安全库存和缓冲库存产生的原因各不相同，持有安全库存是由于流程不可靠，而持有缓冲库存是由于顾客需求有波动，两种原因之间并无联系。如果把两种库存集中在一起，就难以识别不同的作业活动以及所涉及的客户 - 供应商关系。管理这些库存的人员可能不止一个，持有库存的原因也会变得模糊。所以，集中备库存会使人搞不清楚库存的主任是谁，问题的起因又是什么，从而妨碍改进活动。 收起阅读 »

最近，公司人员频繁的出现不稳定的状态。导致生产计划受到了不同程度的影响。公司请的管理博士顾问连续的召集各阶层管理干部进行了一次又一次的座谈。甚至，还开了个如何留住员工的高峰论坛。在台面上，各阶层的干部都说出不同的看法，最终还是没有达成共识。眼看着开工一周了，回流的员工还没有达到80%。公司高层又开始发出指令，要求各干部提出员工留任的管理建议。看着公司出台的一条条治标不治本的制度。我不得不在这，发表下个人对于九零后年轻员工管理的感悟。不管高层采不采纳，至少我认为权当做下分析也是适可吧！
　　基本上管理层在谈到对九零代员工的看法时，大都认为缺点大过优点，主要集中在以下几个方面：
　　一是职业素质偏差、眼高手低普遍。平时基本上不加班，常常会迟到、早退。领导在时一个样，领导不在又是一个样。大事做不了，小事不愿做。做事总是毛里毛糙，而且总有太多借口。 还时常耍耍小聪明。
　　二是团队精神差、个性过强。没有集体荣誉感。由于独生子女占多数，许多年轻人不能够以大局为重，总是强调自我。甚至有说辞职马上辞职，不给公司一点考虑的余地。尤其在于他们的生活压力非常小，工作不工作，不是很在乎。至于团队，荣誉感这些，对于他们来讲都属于现在网络流行语：神马一切都是浮云----。　　
　　三是眼前物质追求过重、长远眼光不足。份内的工作，总是强调自己比别人做得多。份外的工作，总是强调加班费或奖金。不能够从组织发展的角度来看问题，精神激励失效。尤其在现代企业推崇“人性化”管理时，他们往往会时常盯住公司管理上的漏洞。能躲则藏，无孔不入。如在公司推动EICC后，相当一部分人员，就利用工资不能延期1个月发放的条款。在月初请假，到发工资后，就自动离职了。
　　其实还有许多方式表述的说法，归根结底用一句话来说就是“一代不如一代了，越管理越头疼”。
　　当然与九零后聊天，也有对管理层表示敬重的，但大都数都认为不满意，但是谈到对管理层的“偏见”时，往往也有下面的说法：
　　一是管理层得过且过，许多人没本事，靠呆得时间长或巴结上司上去的。
　　二是管理层常常是“站着说话不腰痛”，总强调奉献，但他们本身就是＂不干活还拿高工资，有错还往员工身上推＂。
　　三是公司对年轻人发展帮助不多，关心不够。总强调要出成果，但是培训不够，“老的根本不教年轻人” ，或是他根本就懂得作业原理，只知道结果。教的方法大都也是很老套，费时又费力。　　其实存在上述差异，主要还是在于沟通不够。 沟通是企业普遍存在的问题，部门与部门之间，上司与下级之间，员工与员工之间，尤其是不同群体（如不同年龄段之间）的沟通不够，以至于对企业的战略与政策等方面存在误解。
　　应该说沟通非常重要，但是仅靠沟通是解决不了根本问题的。在进入资本社会的企业中，企业存在的目的就是要赚钱。要赚钱，就牵扯到如何对等人力资源的问题。是将人才当资源来开发，还是将人才当商品，“三千元就可以招一个研究生，我干嘛要给你涨五千元呢”。在员工眼里，“我在别的地方五千元，我干嘛要在你这里拿三千还受气呢？”
　　不同观念的问题靠沟通是很难解决的。所以在这里，我们要有一个根本问题的认识，哪就是：九零后的误读
　　第一个误读是不能正确规划年轻人的职业发展路径：一些管理者总强调自己当年是如何从学徒工开始，一步步走过来的；在经营者里，强调自己是如何白手起家；在政府或类政府的企业里，听到的是自己当年怎样从“给领导开小车”开始，但是当今竞争强度欲来欲大的信息化时代，自己过去的“成功模式”是否仍然适用九零后，至少应该研究之后再“推广”。我们看到了超女的成功；芙蓉姐姐的成名；也听到了西单女孩《想家》实现；旭日阳刚《春天里》的梦想成真；
　　第二个以个人的认知出发，不能准确理解年轻人的需求有些领导总是强调要有团队精神，不要在物质上过于计较，要从长远计议。但是在现代企业里面，房改早已经过去，房积金也是不靠谱的事，想从职位上提高得到房子的可能性没有了；年年政府出台调整基本薪，到了企业里也是上有政策，下有对策。哪些前面的福利，奖金也全算到基本工薪里面了；该有的位置已经总挤满了，就算有个名额，说不定到时来个空降兵，靠升官还早着呢。再说本土升官，大部分企业都抱着培养出来的人，工资给少点，他也会干的心态；认真沉下心来学技术吧，也不是那么容易，没人教，沉下来没有结果还会受到批评。生存压力越来越大，物质需求本身就是第一位的，怎么能够让年轻人沉下心来呢？
　　如在与九零后的同事聊天时，我讲假定公司能够在年底能为年轻人奖励“购房首付”，会是什么样的效果。多位年轻的朋友讲，既便一百个人年轻人每年只奖励一到两个，相信大部分都不会走，原因是公司真正开始重视年轻人的真实想法了。
　　第三个误读不能正确理解企业文化中的优秀成份是什么，起不到导向作用。
　　每个企业都有自己的文化，只是自己不能清楚地表述而已。一家民营企业老板号召大家成本控制，自己却根本不重视费用控制，在员工眼里“说一套，做一套”。这样的情况下，你传承给员工是什么？一些企业管理层相互推诿，吃喝收礼，挥霍报帐，又给员工传承的是什么？
　　很多时候，我们设计机制的时候总是用“严于律人，宽人待已”的理想模式来要求，又怎么能够促进年轻人的积极性呢。
　　在实事求是的假设前提下，构建员工职业发展规划这一实事求是的假设前提是指，一是清楚认识到企业发展战略，并根据战略理解自己的企业文化，该传承什么，该淘汰什么；二是“已所不欲，勿施于人”，不要动不动就是“迟到一次罚一百，错误一次扣二百”之类，真正把握住员工的需求特点；三是认识到管理者就是做管理的，人管理不好，不全是下属的错，很大程度上是管理者的失误。
　　在这实事求是的前提下，为员工设计职业发展路径，配以科学的绩效和薪酬激励政策，再加上素质能力培训规划，这样才有可能真正留得住人才。否则，一味地抱怨年轻员工素质如何，没有多大作用。当然要想要“全留住自己想要的人才，全淘汰自己不想要的人才”，也有很大的难度，因为现在已进入资本信息化社会，员工个人发展的路径早已经多样化了。
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