心情: 平静 07年4月,我毅然离开了我生活了3年的公司,来到了这家综合实力都比之前小很多的公司做质量管理工作,由于有着充分的准备,面试轻松过去,还记得问我问题的老头(年纪有点大,后来才知道是部门经理)告诉我,公司很小,制度也很不完善,需要很用心做,至于做那一块,也没有说那么详细,好了,第一天上班,看文件,第二,三天都是,一直一个星期,终于,我开始自己尝试做事情了,构思,写一份改进报告递交总经理,很高兴,老总写了一行字,按此方案执行.感觉被器重了,与是输理努力回想原来公司的部门架构,质量管理体系,工作职责等等,先从进料做起,发现只有极少几张检验指导书,而且根本不规范嘛,于是我自己写,找资料,不懂的就请教些资格老的人,终于,包括主板,电源在内的10份主要原材料检验规范写完,推行了一阵,还可以.
5,1放假来后,赶在审核开始前,又由质量部组织了一次全面质量管理的培训, 我主讲,没什么大的目的,只希望给终日开发软件的同事们灌输一下质量意识,下次注意BUG别在这么多.
接着,5月中旬的审核工作开始了,因为以前上过课,对审核也比较了解,所以,一开始,策划,准备工作做完后,我们就按约定的时间进行了企业内部审核工作,感觉还是很愉快的.月末,外审工作开始,审核老师姓陈,由于另一位同事住汉阳,所以这位老爷爷的日常生活和行程安排都由我来陪同(65岁了,在北京市区买了一栋140平米的房子,据说原来是山西某大型国有煤矿公司的质量主管,很牛的),由于工作忙,我很少在办公室待,哪天是我到公司后第一次穿衬衣,外审完后,我们所有人都松了一口气,而我知道,虽累,但熟悉了审核的整个流程和方法,将来,到那都不愁饭吃.
6月,我最不愿意看到的事来了,一批发到北京的货出了问题,机壳外观划伤严重,人家把6个外表面全检了一遍,虽没说什么,但他们的行为已经说明了一切,可气的是,老总会都没开一个,就直接罚了质量,生产和测试部门的钱,什么意思?最起码要找出原因吗?事后,我明白了,这是我要做的事,经过对产品生产的仔细观察,我发现,问题出在过程上面,生产只管生产,测试只管测试,到仓库后,更绝,直接入库,这样怎么可能有合格品,还有,各种制程的检验方法都不具体,漏掉了很多必须的检测项,过程也没有PQC检查,生产工艺根本不看,我都不敢想象批量生产起来会是什么后果,下班前,我通知了生产,测试,仓库全部留下来开会,文员做好记录,由于平时大家关系都是平等的,我也没说什么,就请大家谈谈这次的事故,果然,生产主管说他们只管生产,测试说只管测试,仓库也说只管出,入库,我笑了笑,说,做好质量是大家的责任,质量部门也只是协调,监督质量的一个部门,如果你们连最基本的质量问题发现了也不说出来,或者压根发现不了,造成的不良是100%,请问你们在做什么,在做废品.整个会议室里安静了,我上个月专门给大家培训了全面质量管理,作用很明显,希望全员做好质量,这也是质量管理的精髓.现在我也不浪费时间了,多说说解决办法吧,现在主要问题是过程管理不规范引起的,因此,在综合了多个部门的意见下,出台了1生产管理作业程序,用来规范与生产有关的活动,包括领料,生产,不合格品的处理和入库,其中也加入了一个自检的环节,2产品入库管理程序,主要是规范产品在入库前后的相关活动,包括拷机,检验,包装,入库.确保万无一失,忘了说,这两份文件均是我以往经验编制,并请总经理审核后签字运行的,另外,我还希望测试部负责测试规范的整理与更新,重新审核后发布.会议结束,已经是晚上9:30了,回去吃晚饭去.
7月好象都没什么事可做,除了验证6月份实施的文件外,不过,还好,一切正常,我也对自己的工作能力的提高感到很满意,转正了,请了现在单位和原单位的要好的同事分别吃了个饭.
再一次,我辞职了,很干脆,第一次给经理签字的时候,他说了,待遇不是最主要的,希望我考虑,我说,待遇并不是主要原因,公司有自己的考虑,但我希望到大企业中去锻炼,生存,只有这样,将来才能在小一点的企业中有好的发展,这是中国的现状,也是趋势.第二次我再去的时候什么话也没说,他拿起笔写下了陈某某的名字,虽然很快,但我感觉却是过了好几个小时,没给我,只是很缓慢,很不的说话,其实:现在…最主要的…是学到东西,其他的…都不是很重要,我好象又看到了4个多月前,一个瘦老头坐在我对面,只是这次白头发更多了一些,我的眼睛好象粘粘的,被什么东西刺疼了一样,很不情愿的红了,有谁知道我现在的心情呢?于是,拿起已经签字的离职表,快步的离开了.
时至今日,我在想,要是换个环境,您是我的领导,我一定为您鞠躬尽瘁,以报知遇之恩 收起阅读 »

五十岁我们吃什么?
再过二十多年，我们吃什么?看看目前企业的老工程师，近五十或五十多，还在忙碌着。再过二十年，我们，吃什么呢？
假设30岁的时候有小孩，到我们五十的时候，小孩已经20岁了，20岁，能做什么呢？是不是还需要我们来养呢？想想目前的我们，20岁的时候不还在学校里面读书花着父母的钱么？那个时候，我们不仅要养自己，还要养着孩子，房贷，刚刚还完，又要给孩子准备花费的钱了。那时候，我们吃什么呢？
那时候，我们是否还是一介工程师呢？还和刚刚毕业的孩子们一起在研究着某个问题？然后被孩子们的无知气得浑身哆嗦？当这个时候，作为工程师的我们，是否会有想跳楼的感觉呢？或者，我们已经不再是工程师，我们是堂堂的经理，然后和一帮年轻的孩子们一起研究生产的问题，营销的问题，因为一点不和，我们与他们是不是会争的面红而赤呢？
50岁的时候，或许我们在车间里面做着质检员，一直做着，想想30年前就做这些，现在是不是觉得不开心呢？或者因为某几个零件没有发现不良，被年轻的主管，年轻的经理训的哑口无言，而自惭形秽呢？
50岁的时候，或许我们已经是营销经理，除了管理年轻人之外，还需要不断的忽悠他们做好业绩，而时不时，我们还需要接受顾客的投诉，顾客的抱怨，或者，我们需要不断的在外面风里来雨里去呢？
那时候，或许我们是技术专家了，整天守着守了一辈子的图纸，不断的翻来覆去，味同嚼蜡呢？或者整天不断的在翻各种国标，查阅其中的变化呢？然后为找到一点点不同而沾沾自喜呢？
那时侯，或许我们已经是高级审核员，高级培训师了。然后整天拿着自己知道的那一点点微不足道的知识，不断的给他们做培训呢？或者不断去审核呢？还是，我们在获得了ISO TNND 1234567890：2030 证书后，不断给他们做咨询呢？
那时侯……
有没有谁想过20年后的我们会是样子呢？是在我们现在职责的基础上更进一步么？也许我们现在是操作工，20年后是什么，高级操作工？或许我们现在是制造工程师，20 年后是什么呢，高级制造工程师？ 或者现在是质量部经理，20年后是什么呢？高级质量经理？或者，我们现在是总经理，20年后，我们是什么？高级总经理？
《武状元苏乞儿》中给予了我们答案。台词：“你将成为乞丐中的霸主”“那是什么？”“还是乞丐！”
也就是说， 20年后，我们还是个打工的，既然是打工的，就有可能要下岗。那个时候，我们该吃什么呢？孩子也大了，自己也老了，当一切都可替换的时候，我们的职位，难道是不可替换的么？这里的大师很多，大师20年后吃什么呢？
认识的一个小企业的老板，在经营几年之后，将企业卖掉了，卖的钱也不多，700万，然后又继续在这个企业里面担任总经理。700万，除掉孩子的，自己吃基本就够了，况且，还担任着总经理，还在发挥一点余热。 收起阅读 »

走出校门工作近6年了,在不同的工作岗位上有着不同的工作经历. 在做品质管理的日子里,我觉得每次与同事的交往不仅是工作活动的过程，而是一次愉快的学习经历；与同事建立更加紧密的学习与工作的合作关系。令自身更具有学习和竞争优势。正是这样一种不懈的精神，让我具备了差异化的学习与竞争优势的源泉。
在学校期间我校热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人，是老师的好帮手，同学的好朋友。我学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，经常参加班级学校组织的各种课内外活动.学习之余，走出校门，本人珍惜每次锻炼的机会，与不同的人相处，让自己近距离地接触社会，感受人生，品味生活的酸甜苦辣。
品质管理人员做事一定要具有原则,在一个公司和企业里.做品质管理通常比人低一等,正因为这样的原因导到了企业的品质管理人员争一只眼闭一只眼.从而让企业利润受到不同程度的损失.让我们的国家受到不同国家的伤害.我认为每个人在学校能有热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人的思想.那么你在家里一定也有尊老爱幼,尊敬长辈的思想.那你在企业也一定会自己的一套做人和做事原则.站在品管人员的角度来看,在公司也一定坚持四项基本原则: 品质管控符合客户要求、符合国家与国际法律法规要求、符合公司运作流程、符合品质控制流程。这样才能保证品质，才能维护企业的利润、才能维护国家的尊严。第二次世界大战日本的品质相当中国目前的品质甚至更差。出口到欧美地区的产品称作为东瀛垃圾，可日本现在的品质已相当于欧美国家的品质水平。
为会么。。。。。 因为， 日本人有自己做事的原则，因为他善于模仿先进国家的管理模式。他可以接受来自不同国家的管理方法，最重要的一点事日本人做事有规律有原则有计划。中国的管理没有计划、管理没原则、不善于模仿和接受别的国家的先进管理方法。同时有很大的一种抵触新方法的情绪。所以中国的管理一直原地踏步。最为显著的就是在人力资源管理和品质管理这两块做的非常差。是中国没人才吗？ 不是。。。。 现在做经理的一般都是本科学士，硕士生。他们有的是海外归国，有的精读MBA管理学；这样的人才为什么管理不好中国的企业呢？ 这里有一个值得每一个中国人去思考的问题。。。。。
不管世界怎么变，不管企业的管理怎么变，一定坚持自己原始的那一份原则。 收起阅读 »

职 业 态 度
------- 看《工作态度训练有》感悟
引子
这有三个问题作为导入下文的引子：
1 你认为，在工作中什么样的事情最重要？
2 在你主持的项目进展过程中，你所起到什么样的作用？
3 当你的建议被拒绝，你的第一想法是什么？


这是时代光华管理课程之一，由李三支主讲，结合我自身悟性和工作态度，概括此教程的主要内容为： “主动沟通 积极主导 利用挫折 取得成功 ”。

操之在我

书中所讲的“操之在我”就是在工作过程中积极开展工作，以能完成这项工作为最终目的，进行的一系列活动，在活动中态度是积极的，采用积极语言（包括肢体语言），主动提出措施，积极配合其他同事的工作；面对过程的阻力，积极应对并化解，能够恰当地控制情绪，在工作中并不是为了谁和谁斗，达到个人目的，而是在达到最终的目的。如果想给自己营造这样一个积极的环境，主动沟通是非常重要的，主动沟通的最终目的就是为了及时取得同事和领导的支持，这样自己就能占据主动，达到操之在我。同时也要注意，不要让自己的情绪被别人所控制。
例一：积极工作
当别人向你反馈一个需要解决的问题，你会有怎样的反应？
1 此产品不是我负责的，您找某某；
2 您先和某某部门的某某人联系，需要我作什么，再通知我；
3您先查一下原因，然后我们再开会解决问题；
以上三种方式都不可取，分别采用回避、推脱的方法。

例二：被人控制情绪
召开一次会议的过程中，由于两位参会者的意见与你不一致，而且极力反对，这导致你很生气：
1 整个会议过程偏离你的计划
2 中止会议
你的情绪受到影响，“受制于人“，而未过到预期的目的。

积极与消极是相对的，也是同时出现，在过程中消极因素起动阻碍作用。
主动：自己主动作一件事/参与
主导：对这件事情进行由始到终的贯穿，主动提出解决问题的方法或采用质量工具为大家开拓思路。
多采用主动的语言，如：我可以，我打算，我们一起…….；少用或不用被动句、条件句。
要以最终所达到的你所想要的为目的，尽量少让自己受到外界干扰。

职业态度

一个获得成功，60%取决于职业态度；30%取决于职业技能，10%则是运气。职业态度决定了你的生涯！
例： Deming 的故事, Deming 对美国汽车业的管理方式很反感，但在40年代末不被底特率老总们接纳，于是在二战结束后，来到日本，发展了他的“Teamwork”的概念和他的14点精神。这个熟悉的老故事，告诉我们，只要有了对职业的正确态度，总有天会得到自己想要的。

积极的工作态度是能过积极的语言表达出来的
例：主管经理在召开项目起动大会
我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的压力很大，包括我在内都感觉很难完成，所以我们必须拼命苦干。

我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的得到了新机机遇，包括我在内认为是可以作到了，所以我们要全力以赴，我想我们会成功的。

对比一下语言效果对大家的影响如何。

我们的周围总存在有消极人物，首先不要被他们影响了，其次再作到去影响他们。消极人物是会随时间、地点等等因素所变化的，我们也可能成为一个消极人物，这就要尽快调整自己，摆脱不利环境，进入正常工作状态。

面对挫折

失败是成功之母！
例子数不胜数，如：爱迪生发明灯泡、居里夫人发现镭、袁隆平杂交水稻、候德榜研制烧碱……

面对挫折首先要分析，挫折形成的原因。我所想动的主要原因是：寻找问题方法不当和沟通不到位。明确了原因，针对原因采取措施，弥补缺陷；争取新的机遇，进行一次飞跃。
挫折不可怕，关键是面对。
小到个人，大到一个企业、一个民族、一个国家；企业（民族、国家）也是经常面对逆境，企业（民族、国家）能走出逆境关键在于拥有勇于挫折的员工（或者说国民）。

后记
是一篇李三支的《职业态度》读后感，请大家能多提意见，LOG中我将继续更新；同时希望我们大家共同发展进步，将工作做好！别忘了回头看引子的三个问题。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静

今天晚上TS顾问老师举行一个关于优秀团队的培训,在他的培训中我思考到一个问题,如何在一家公司建立一个强势的品管团队.
一直以来我的品质管理观念就是作为品质管理人一定要强势,否则这个公司的品质管理一定好不到哪里去.我原来在一家日资厂呆过,品质管理人员因太弱势了,结果那厂的品质永远上不去.在此我谈谈我这几年的品质管理经验如何去建立一个强势的品质管理部门.
第一.必须有一个专业性很强的品质管理者.这人必须讲究原则,具有沟通协调的能力,谈判的技巧.甚而至于必须有吹的本领,
1.沟通协调能力:作为品质管理人这点特重要,我永远记得起我曾经在供应商厂里工作陷入僵局时的想起的一句话,没有沟通不了的问题, 不管多难,一定要沟通好.任何人都是愿意沟通的,在于相互沟通之间的技巧.无论是公司内部各部门之间的沟通,还是与客户,还是与供应商之间的沟通,都需要技巧.这是一门很深的学问,需要长时间的积累学习,相对我来说,明白了这个道理,但是还得继续学习.为什么说到供应商与客户之间的沟通重要,这与建立强势品管重要吗,这是理所当然的,在此不细说了,

[]谈判技巧: 可能有点夸张了,在部门之间出现争议的时候如何处理呢/就需要带头人的谈判技巧 .[/]

3.吹, 呵呵,有时候工作中胡吃海侃也能起到一定的作用.有点不走正道 的味道吧,工作也不要太过于严肃,尽管于公,大家讲究原则,有时哥们义气还是需要的,吹的过程中能与很多人拉近距离.
第二.组建一个优秀的团队小组,小组成员一定要能独立处理问题的能力,能思考问题,另外一定要喜欢学习,勤于学习.
不想写了得完成PPAP了,,明天有空继续. 收起阅读 »

迷路只为看花开
--------- 我的品质管理经验回顾
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。

一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧——差不多是全员品管——潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就“顺理成章”地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你——他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000——这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是——要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。

在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是“龙在天涯”，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过“龙在天涯”我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了“珠三角论坛”，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。

大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升—— 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在“龙在天涯”上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。

也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的“互利的供方关系”在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事——这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题——如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。对于我的品质管理之路，还将是一段漫长的探索历程，不过我想有“珠三角品质论坛”的指引，以及众多的品质同行高手朋友的相助，我的明天应该是更加灿烂的。 收起阅读 »

最近突然有个想法，就是进行客户管理的相关内容做个梳理。本文主要是对客户需要的样品进行管理的探讨。


作为食品添加剂生产公司，我们经常遇到一些客户索要样品。表面看起来是一件很见到你的事情，客户需要样品很正常啊。我们经过分析，有一部分客户只索取样品，从不买样品。这样的客户不是不需要产品，而是他通过索要样品就可以满足其生产的需要。这样的公司因为规模小、生产能力不足、原辅料需求小，购买原辅料成本比较高，食品企业生产特点是产品批与批之间微妙的差异很难发现，所以他们产生只索要样品而不购买产品的想法并付诸实施。举个例子说明一下，有一个客户曾经每个季度都索要样品，起初我们没有注意到，最后通过寄样单统计分析，这家公司就是靠样品维持其生产的。全国我们这种企业几十家，每家企业一个季度索要2公斤，一个季度就是几十公斤。



我们怎么管理客户索要样品的呢？第一、因为产品本身供不应求，稳定住现有的客户，不开发客户尤其是小客户，这控制了客户索要样品的主要途径。第二、对客户索要样品进行登记，并统计，如果客户第二次所有同种同规格的样品时，可以提醒客户我们什么时候已经给贵司提供过样品了，不知道试用的怎么样。并告诉客户我们这次可以提供样品给您，但请您将样品试用情况及时反馈给我们，我们公司给客户寄样需要总经理批准并且公司对寄样有管理规定和登记；第三、减少每次寄送样品的数量，从原来1公斤到5公斤减少到200-500克。第四、控制寄送样品快递费用，由原来公司寄送样品走EMS并公司承担全部费用改为EMS费用到付。第五、全公司包括销售人员都注意样品的管理，每道工序都建立相应的制度和手续，并进行考核，来控制客户所要的样品管理。





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质理管理是如何在小型企业中发挥作用的思考
产品质量是策划出来的，是生产出来的，这个问题在一般企业管理者心中都是明白的，但多数企业仍然停留在产品生产出来后，靠检验来维持产品的合格率；真正能在策划和生产之前如何让质量管理介入，还是很多企业目前比较困惑的，特别是我县小型企业较为集中，在这类企业中，普遍存在设计人员资源不足，能在生产前就导入质量管理显得更为主要。目前，在小型企业中，一切质量问题都是老板说了算，而老板们往往多数处于专业知识较贫乏。本文的目的在于帮助一般小型企业在质量管理工作薄弱，技术策划能力不足的状态下，如何在产品立项前和产品生产的过程中导入质量管理的观念。，指导企业作出一些实际操作性强，企业完全能做到的方法，所以，本文对于在先期策划中常使用的FMEA、CP、SPC、MSA等策划和控制手段不做深入的探讨。如下是作者在十年的技术管理中得出的一些体会，供参考：
1 立项的质量管理；目前我县企业老板在产品的立项上，都是凭感觉，只注重表面，如原材料成本，工人工资，低值易耗，运费，及其它一些成本摊消。倚仗着我县产业链的完整，生产出无数形似而根本无法使用的产品。仅指弹簧一例：多数厂家都是一件样品或性能参数全无要求的一张图纸给生产厂家，任由生产厂家做出一形似的产品，就可以装配在产品上。产品性能如何能达到要求。要解决此类问题只需做到。
1）委外厂商的选择；在考查供方时，重点注意供方的产品检测手段，如检测设备等硬件的缺乏，做出来的产品他自己都不知道结果，你还能相信他吗？
2）外加工时，利用专业厂家的优势，要求外协厂家按样品生产前，需对样品进行性能测试，并对其检测结果作出质量承诺。3）作为提供产品或服务的供方，应完全清楚所提供的产品定义，一方面是利用自己的专业优势，向客户介绍产品生产过程中要点和关键特性，加强客户对自身的信任，发展潜在的客户，努力提高市场占有率。另一方面，利用客户的设计开发的技术资源，接受客户的指导，利用客户已有的工艺，工装、模具，检具等，达到客户的技术要求。与客户互惠互利，共同前进。笔者在对供方作第二方审核时，就曾遇到过供方拒绝审核方进入生产现场的情况。这种自负表现不仅仅是不符合质量体系的基本要求，更重要的是封闭了自己。拒绝接受帮助的后果只能是倒退和落后。千万不要害怕自己的工艺方法被别人学去。
3）最高管理者对质量管理人员职责范围内的工作态度也是决定产品质量的关键，对于质量管理人员，除非你不想得到非预期的效果，否则就不能随意干涉质量管理人员的工作。因为在你任命他（她）担任此工作时，就应该并已经授与他（她）进行管理的权力。对于产品的非预期质量问题，只能通过与客户的沟通，得到客户的支持，制成品让步接收，在制品质量问题请求客户帮助来解决，而不是置质理管理人员的结轮不顾，随意降低质量要求，以侥幸态度放行产品。
2 过程的质量管理：在项目确定后，对产品的确切定义是关键的第一步。很多企业进行产品模仿时，仅知道该产品用在哪里，其主要功能是啥，对于产品的性能参数，使用环境，安装要求，全然不知，更不用说产品的标准化，可维修性，可互换性要求等，更时一无所知。盲人瞎马，仅凭胆子大，制造出来的产品结果就是中看不中用，完全失去产品使用价值，卖多少，退多少，所有投入血本无归。对此，我们在定义产品时，如果是按客户要求制造的产品。
1） 按图制造。此类产品质量较易把握，技术要求明确。关键管理放在原材料是否能按要求，因为产品生产出来后，材料是产品不可逆转的因素。特别是代用或替换材料 ，必须经客户认可，千万别仅凭自己的感觉，认为替换材料与原要求材料只有细微差异，就冒然替换，由此引起的批量报废很多，甚至引起索赔。
2） 按样品制造，此种情况较为复杂。（这也是当前很多小型企业的新品开发途径），除了前面所要对产品的各项参数完全定义外，必关注的关键点是；原材料确认：装配关系界定：检测手段完备。
3）、工艺顺序的确定；关键点为持殊特性完成的顺序，常称为特性矩阵图，以及哪道工序相对哪个特性有影响，确定产品特殊特性完成的顺序是至关重要的。
4）、职责的确定，在我县许多小型企业中，职责的范围含糊不清，一个产品从投入到成品产出，生产和质量都由一个带班师付进行管理。这是一个产品质量管理的太忌，不管企业多小，生产和质量必须由不同的人进行管理，除非生产参与者只有一个，否则就应明确各自的职责和权限，由于职责和权限不明确，造成产品的批量报废现象各个企业均有发生，其关键就是没有明确的责任人，向最高管理者报告企业在运行中已经出现的不良现象和可能发生的潜在问题。
5）人员的培训，在质量管理中，培训工作从头到尾的贯穿于整个生产过程，涵盖面应该是全员的，作者就曾在工作中遇到过由于转运工人，因工艺流程不熟，将本应运入C序的产品，误运到F序，（生产线不是专为此产品设计的），由于B工序漏加工，基准未达到要求，至使产品批量报废。由此可见就是物流人员培训也是重要的，所以质量管理是一个全员参与的要求，不是只可说说而已的事。在小企业中，培训的方法完全可以是老员工培训新员工，在产品投入生产之前，由带班师付对所有员工讲清每工序的关键要求和质量指标。尽量采用如：不能装夹，不能通过，不能作业等防错手段，使整个产品质量能在整个过程中得到控制，从而不仅是降低了检测成本，也能使质量得到大幅度提升。


wenxinminer

2006-01-12 收起阅读 »

2002年10月，进入这个公司做品保主管，12月，第一次听说SS-00259，公司很看重日系客户的要求，也很有前瞻性，知道通过SONY GP认证对公司而言的重要性，因此我接到了公司高层的安排，在处理日常工作的同时，建立GP系统并通过认证，当时的我，一无所知，公司也没有任何的人能协助，仅有的资源就是一台能上网的电脑和不给加班费的无限期的加班时间。就这样，我开始了我的兼职GP工作。刚开始，因为不知道它涉及的广度，所以也没有办法排出计划，只能用心去看那本SS-00259，花了一个月的时间，从管制项目到管制值，测试方式一直延伸到管制这些项目的目的，我都很用心的去了解，很感谢SGS测试部的工程人员，告诉了我很多有关于ICP测试的知识。了解的越多，越感觉到这个系统的复杂及庞大。就这样，我开始做我的系统，以一个品保管制品质的方式及意向开始展开环境物质含量管制系统的架构。写着，推敲着，一路从供应商管理，进料管理，检测，在制产品，工治具直到成品，出货，客户端。用了三个月，写了一份36页的推行及管理手册。用了两年的时间推进并整合到ISO中，这时才知道真的好难，总结一下主要有这些地方：1：公司的管理层有这个想法，但提供的资源并不足。2：连品质管制的某些方式都不能接受的生产，采购等单位，更无法接受环境物质含理管理的要求。更不用提教育训练的配合及落实。3：因为不可能全部切入，所以环保及非环保产品生产的区隔很难。不论你用专线生产，专门的车间还是其它办法，都有混用的机率。连最基本的物料管控系统都是一个大难题。4：验证难，没有ICP，只能通过供应商提供报告和自己送第三方测试。用料号展开成材质，公司一共有近4000个材质别要展开送测并建立完善的报告有效确认及有效期管制。加上供应商有很多在2003年那个时候还没有GP的意识，配合上很些问题，毕尽不是大公司，厂商在配合上没有什么忠诚度。5：保证书的签回永远是我心中的痛。因此我跑遍了所有的厂商。6：不论有没有MRP，ERP系统，批号管制及可追踪性都是个难题。因为是少量多样的生产，可能到现在为止，在少量多样的领域的企业建立的最完善的批号管制方式都还是一套复杂的系统。7：记录的保存，需至少五年。加上05年买了XRF，那个报告真叫多，2003到2007，用A4纸叠高，仅环境报告部分近40M高。8：异常处理难，流程难写，实际作业更难。一次套管PBDES超了，我处理了一个月，跑厂商，跑客户，做梦都在想是不是有一个批号没有冻结或者没有处理。呵呵2005年，RoHS环保的要求在业界更强列了，花了一个星期，累计开了超过30小时的会，我终于说服公司全部导入环保。这此，公司报废了近100万RMB的材料。而且不论客人是否有要求，我们均用环保材料生产。成本由公司吸收。到这时候，我依然没有给公司带来一分收益。呵呵2006刚开始，机会来了，因为07/01日RoHS的全面导入，很多一阶大商开始要求供应商导入RoHS或GP。这始得很多公司无法一下子应对过来，不论系统架设上还是实际操作上。所以从那时始，公司的订单开始飞速的增加。也算是对我建立体系的认可吧。最后，我还是没有拿到SONY的GP证书，因为我们不是SONY的直接供应商，无法请SONY进行认证。在推行期间，因为NEC，EPSON，台达，FOXCONN，MOTO，华宇，神达及BenQ等客人的指导，系统经过了无数次的修正及完善。在此感谢。2006年底，公司成立专案小组，这份我兼职的工作正式转交出去了。2007年初，因为日本业务线的加入，SONY正式成为我们的客户。SONY广州，SONY本部及马来西亚各看了一次，15天后，GP的证书批文下来了。梦还是实现了。成就的感觉不错。
现在做RoHS简单多了，厂商都有了意识，成功的案例也多了，检测也方便了。很多公司都可以提供这方面的辅导了。
以上，就是我玩RoHS的经历。写了一堆，浪费各位时间了。谢了。 收起阅读 »

有一个部门经理，很久才见一次面，他把工作中的难题向我诉苦：
这周是感觉痛苦的一周，一方面刚过十一，休息了8天，上班很不适应。身体还没有醒来呢。可是，一串事件让我陷入痛苦思考之中，我的管理出现问题了，我的管理向何处去？
周一开会，一名质量主管出差，当天下午的会议当然无法参加了，可是他也没有安排其他人员参加；这让我很恼火。这名主管是一个经验丰富，工作有热情的资深质量检查主管，当初为了请他过来担任这个职务，一开始安排与他相熟的主管部长去谈话，结果几天以后，主管部长回复说，他不见面，躲着走面都不朝；我只好打电话约见面，打了两三次吧，他一直说忙，也不见面。只到有一天我找到厂长，约了他谈，他才同意，并提出了一些要求，我一口答应。最后他同意来我们部门。其实，此前我征求了不少了解他的人，都说了不少他负面的问题，担忧我是否能够管住他。我之前在其他单位也见过所谓的刺头型主管，对症下药，也不一定就管理不好，另一方面，当时部里确实没有合适的人，只能硬着头皮，希望发挥他的才干，约束他的毛病，求得共赢的结果。
到岗位以后，他确实风风火火，进入角色很快，工作气势很猛，不管咋说，震住了所有部下，他带的那个质量检查站，原来站长管不了下面检查员，工作节奏慢，工作很随意。他到岗位后，张嘴就训，不满就骂，确实有立竿见影的效果，也许是他掌握了这些人的心理吧。随后他每天下去检查，指导业务开展，工作明显有了起色，我心里窃喜，找到了一个顶硬的主管。可是，他的毛病同时也显露出来，说话大大咧咧，细节管理不到位，不肯配合主管部长工作，搞独立王国，背着部长吹牛两人的关系如何如何。
这次周一没有安排人员参加部门会议，让部长很恼火，随后第二天他参加部门早会，因为工作上的由头，便在会上公开无端漫骂，让主持会议的无地自容，当时我强压怒火，进行了冷处理，没有立即回击他，但是会后心里开始思考如何处理此事。随后第三天，他又不向我请假，出厂办私事，当然，他很聪明地找了主管部长请假。串起这三件事，我联系之前他的种种劣迹，再也压不住心里的怒火，决定打电话找他，没有想到，他不在厂内，跑到外面办私事竟然是喝酒，以一贯不在意的口气回答我的质问。我终于失去了耐心，恶声恶气地告诉他，停职等待处理。
为了慎重起见，我开了班子会，征求一下意见，结果大家一致同意严肃处理，先停职，看其态度。我以前总以为情理法管理法很有效，对待下属，从感情上爱护信任，遇到矛盾总是耐心甚至是罗索地摆事实讲道理，很少启用惩罚手段。用这种心态管理他，却是落到如此被动的地步，部内上上下下员工传出，认为部长软弱，不敢严格管理。这次他出现这个问题，我本想刹刹他作风散漫的问题，可是主管部长提出，这是表面现象，根本上工作中存在不配合，不服从领导的习惯一定要彻底解决。
这个主管也意识到了后果，也找了相熟的领导寻求帮助，当回到单位后，找到我认错，写了检讨，并向部门领导班子当面检查。可是，以他一直以来的表现，领导层意见还是冷却他一段时间，让他离岗培训。由主管部长兼任主管一职，负责他管理的工作开展，深入地查一下工作当底是什么状况，再做打算。
面对部门其他领导，我也检查了自己的管理失误，老经验管理，没有因人而宜，结果自找难堪，心里很是难过。下步如何管理呢？对原来的管理方法开始动摇了。 收起阅读 »

毕业两年，做了两年的SQE。 之前的那家公司是生产LCM类产品的，这个行业很偏，最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的，没有什么阻碍。我在工作过程中最擅长的是各种沟通，最善于解决争议问题。在质量管理中，越脆弱的材料越容易有争议，我比较擅长于把供应商和厂内的争议化解。总有些理不清的责任，会造成一些材料的损失，而双方谁都不愿承担这些损失，没有人能解析出来问题发生的原因，因为毕竟不是每个人都是柯南，当然你也可以说是能力不足，人家柯南有能力，而且他坚信真相只有一个。随着工作的日益熟悉，公司上上下下的人我都交往的很好，上司看得起我，其他部门的同事也觉得我很给力，总之只要是供应商的问题找我总没错，甚至是已经不是我的范围的事情，类似于供应商收包材的人咋了咋了的，都要我去处理；采购价格谈不拢也找我想办法、物控物料生产不出来也要我帮忙催，OK，我心情好，我能帮的一定帮。对于供应商，供应商的CS已完全被我发掘成我的人，不良品不管有多少全部签回去，每个月我都会邦公司节约至少我薪水20倍以上的厂内制程不良或者仓库弄坏的不良，供应商的CS配合度也很高，啥事儿都跟我讲，感觉他不是供应商家的人，而是我的人，这种感觉很舒服，当然也有弊病，他可能通过这种过于配合的表现在其中搀杂着一些见不得人的东西，比如偷偷放不良品出来试谈我的底线，不跟我讲。被我发现了当然是毫不留情的骂，以后出过来的东西有问题，他们会先跟我讲，让我试着让产线做一下看是否有影响。供应商的制程我了解的不是特别多，肯定没有他们自己的QE知道的清楚，毕竟我不是天天在他们家做的，但也不至于被他们骗的团团转。不用祈福我不懂，你这一家骗我，我不知道找另一家的人来击破你的谎言吗？于是乎大家都坦率起来了，我也开始了解真因了。供应商的其他部门我也开始慢慢熟悉，偶尔去供应商家“拜访”，或者是培养供应商端的VQE的时候，基本把供应商处我能涉及到的人全部熟悉了，你一个CS骗我，我不会问你们公司其他人吗？当然，这并不代表着我工作很轻松，因为SQE人员流动很大，我开始做其他同事的工作。从原来的一个人的工作量慢慢增加到3个人的工作量，我更没时间去深入制程了，加班也变得非常多，经常到晚上10点以后。 日子就这样一天一天过了，上级对我很满意，因为事情到我这里全部被解决，我解决不了的上级也没办法解决，上级也会经常听取我的建议。厂内其他部门对我很满意，认为我很给力，“搞得定供应商”。供应商也认为我不错，搞得定厂内，出一些纰漏在我的“和谐”之下少了很多frighting，一切都是和谐社会啊...我的自信心就这样开始慢慢走上升趋势了，当然我也同时涉及到了很多的品质工具，SPC/MSA/FEMA/APQP等等我都知道，但是没有一个是精通的，这是重大隐患，那时候我是没意识到的，因为感觉足够用了。 进入了2012年，我意识到这种日子继续过下去真的很没有进步。这样一团和气的生活让我更适合去做业务才对啊，专业的SQE绝对不是这样做的，需要有专业的知识。要知道SQE是去辅导供应商的，而不是给供应商做CS。没有专业知识的SQE怎会强大？未来的路肯定不是这么走。我的头因为种种原因离职了（课长级），质量经理似乎有让我升职的意思，虽然我的表现让她很满意，但是我年龄太小，是Team里面岁数最小的SQE，工龄也才2年。 于是我决定了，离开这个安乐窝。在6sigma网站上看到江苏地区是质量人最活跃的地方，那里有质量人更广阔的天空，我果断的辞去了原来的工作，一个人来到了苏州，开始找工作。经历几次面试之后，我的自信心开始从正态分布的波峰开始跌落。我开始认识到了自己的不足，苏州地区的SQE可不是仅仅沟通上下就可以搞定全盘的，他们更需要专业知识，对材料工艺要足够熟悉，要能够帮助供应商进行辅导，要不被忽悠，要以专业水平来评定供应商，当然他们有更多的权利去fire掉供应商，我在原来的公司就没有这个权利。于是乎面试中各种受挫。有位专业的质量经理跟我说，刚毕业就去做SQE是极不正常的，你现在需要的不是继续找SQE的工作，是去找一个能够学习到制程的工作好好学习，把品质工具融会贯通，让自己更专业。 这位质量经理跟我谈了一个小时，批评的很中肯，我也听进去了，开始寻找QE的工作，专门找的是金属类的工作和塑胶类的工作，但是依然无法被看上，或许是被打击多了自信心不足，面试表现不好吧。已经找了一个月的工作，我心里很着急，很忐忑，从自信心的波峰跌落至波谷，继续在圆才网上投递简历，姿态放低一点，能够吃苦耐劳，希望能够有更多的面试机会，我已经清楚下一份工作我需要以一个什么样的心态做什么样的事情，我也将为之而努力。 收起阅读 »

这些念头要不得

不吃亏的念头

有没有人愿意吃亏？我想是没有的。那么我们为什么要吃亏？因为吃亏是为了获得更大的便宜，而这种便宜却不是那么容易看到和得到的，需要智慧地吃亏和坚持。

作为员工，决定我们的前途的无非两个方面，一个是自己的努力，一个是领导对你的赏识，我们很多时候更关注自己的努力和感受，比如自己付出那么多，为什么没有获得机会？比如为什么自己没有碰上伯乐等等？其实这些问题基本都是站在自己的角度所感受到的，而不是站在领导的角度去看的，比如说你觉得你付出那么多，问题是你的付出是领导想要的吗？所以我们要想想如果我不愿意吃亏，凡事总要弄出个斤斤计较，换了你是领导会如何看待？可能你赢得了不吃亏，却输掉了领导对你的信任，不亏的背后其实是亏了职场的发展。

不要吃莫名其妙地亏，不要想着我吃亏了领导就一定知道，我们不是说要学会在领导面前炫耀自己的吃亏，而是要学会智慧地吃亏，否则吃再多亏领导不知道那就很傻了。

那些我们看起来很傻的员工，其实他们一点都不傻，因为他们那种吃亏的傻在领导看来却是一种坚决服从和职业化的一种体现，是真正的具有极高职业素养的员工，你看看，这个差别不是一般的大。

最后别忘记了，很多的不愿意吃亏最后在领导的压力下都被迫吃亏了，只是到了那一步，换来的只是双方极其不爽的职场体验感受，而因为领导有着你前途的生杀大权，最终这种不爽是很有可能会让你付出更大的代价的，既然这样，我们就需要换种思路，结果都一样的吃亏，或者我们在面对有可能的吃亏结果时，何不用一种乐于接受的方式去面对，主动吃亏与被动吃亏的结果是完全不同的。

愿意吃亏，才有可能得到大便宜。



差不多的念头

差不多先生的故事是很有名的，但是他的有名却不是因为那篇文章，而是差不多先生随处可见，在我们的工作周围，几乎每天都要听到这几个字“差不多就好啦”，所以这几个字对我们而言，其实是很熟悉和亲切的，一旦不经意就会脱口而出，说是不经意，事实上这反映了我们对于工作的态度。

一个朋友与同事合作完成某项工作，在分工中同事负责按照要求执行，到了要完成的期限，朋友到现场去看，却发现有很多的细节没有做好，跟同事反馈时他却说差不多就好了，要求那么完美干嘛？

在很多公司的质量管理中，经常听到做生产的人跟做质量的人因为产品的某个数据偏离标准一点点在辩论，生产人员说你看就差那么一点点，都差不多的，有什么问题？

为什么把工作做卓越那么难？就是因为我们很多人脑袋里一直存在“差不多”的想法，领导交代一项任务，心里想着做到领导要求的80%就可以了，于是在费了一些力气之后觉得差不多了就交差了，很少去想我所做的是不是可以超越领导的预计，于是我们一直在低要求中继续平庸。

优秀的管理者往往善于将工作的标准提高，让下属朝着更高的工作质量努力，好的员工往往善于发挥自己的主动性，将一般的工作做得不简单。

现在，卓越与平庸，向左还是向右，你的选择呢？



等机会的念头

在职场中，有的人工作了一两年就获得晋升，有的人做了五六年却还在等着机会，究其原因，无非是这两种人在面对机会的不同处理方式。

后一种人总是抱着等的心态，想着只要自己把本职工作做好了，总会有属于他的机会出现的。

而前一种人则不一样，他们面对机会绝不原地等待，他们善于主动出击，这种主动出击体现在他们有一种时刻做好准备的意识，所以他们每时每刻都在学习提高自己的职场技能，这个只是基础，他们会在工作中积极主动地去完成工作和提出自己的想法，他们对工作充满了激情，他们让领导看到了他们对机会的渴望和把握机会的能力。

于是当机会出现的时候，领导看到这两种人，一种是等待着领导将这个机会给他，而另一种人则用行动告诉领导，我已经做好准备了，只要你给我这个机会，我完全可以胜任。显然，后者更容易获得这个机会。

等机会不如主动出击，从各方面去提升自己，做出业绩，让领导看到你的价值，让领导在工作上依赖于你，这样当机会出现的时候，领导没有理由不将这个机会给你。



怕做错的念头

初入职场的新人经常会遇到这样的情况，很多工作老员工直接抛过来给你，让你去完成，由于缺乏指导和羞于启齿去问，这些工作往往开展地不顺利，甚至犯了错，如果领导知道了，很可能会把新员工叫过去说一顿，这个时候新员工由于心里对于错误的畏惧，对于新的任务就会产生抗拒的心理，非常害怕做得多错得多，因为错多了就会给领导留下不好的印象。

我们要知道，有一些知名外企，他们在提拔员工的时候，往往考虑的是他们有无在相关工作上犯过错误，如果没有犯过错他们反而不敢用，因为犯过错的对工作的认识和见解都会更深刻，他们知道在以后的工作中如何去避免同样的错误产生。

错误绝不是负担，相反应该是成长的机会，犯了错误不代表我们失败了，而是我们离成功近了一步，因为错过了一次，我们就知道我们怎样才能避免再次犯错，我们会去剖析类似的工作有没有更好的工作方法，这会让我们更好地去应对工作。

做得多错得多，但是赢得的是工作多元化的能力和领导对你勇于承担工作的认可，只是有一点我们需要关注的是不要容忍自己反复在同一事情上犯错，因为领导对你犯错没有太多的耐心，二次犯错可能就换人了。



虽然很多人知道这些念头要不得，但是在对自我情感的关注当中，却能见到很多很多的人在工作中不由自主地选择了被这些念头驾驭的工作方式，特别是刚进入职场不久的新人们，更容易在充满美好憧憬中由于落差而产生消极的应对念头。

修正自己的职场观念，你一定可以跑得更快，更高，更精彩。 收起阅读 »

今天开会，前面半截我没去，大概是估计不需要我参加所以没通知我，会议到一半多，同事来叫我去会议室开会，进去看看他们，估计经理已经讲的差不多了——我们公司经常出现这样的情况，开会的时候人员不通知整齐，都是讲到一个问题突然才发现涉及到这个问题的某个部门或者某个人没有被通知到现场，然后马上派人去叫，因此也常常把个一个小时的会开到一个半小时。
进去坐定，看经理在白板上写的乱78糟的繁体字，不知道他们在搞什么。然后经理对我说，把加工过程中的检验去掉，让员工自主检验，从12号开始，检验员就只负责进料检验和出货检验。我当然高兴了，因为现在这个车间的产品一直是由检验员对每个工序进行检验，重要的特性都是全检，一般的就抽检，要是能由生产线去检验的话，那检验的任务好象少多了，但是同时带来一个问题就是，如果在工序转换的时候发现不良的话，可以返工或者返修，但是如果一但到了出货的时候才发现的话，就成了废品了，因为产品在经过最后一个工序以后就不能进行返修了。
我看看坐我旁边的生产课长，他好象没什么反映。我说：“那产线自检是全检的哦？”经理表情突然很奇怪的问我：“为什么要全检？如果是批量的话，那么你可以在一批中去抽检某几个，然后就可以判断整批是不是好的了，如果要全检就等于人员还是没有减少啊……”我有点着急了：“按你的说法是正确的，但是我们目前的制程能力的话，可能会有点问题……”这时候别的人也跟着说起来，说有些项目该全检的还是要全检，结果经理还是不听，结果一会话题又转到EPR上面去了，后面讲了些什么也不知道。
哎，还不知道这样的经理到明年真的组织结构重新划分以后，在他手下的工厂会是什么样子……有点不敢去想！
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2007年毕业我同很多人一样，南下去了广东，任职于惠州TCL王牌.
同年2007年11月份由于某些原因我选择了离开TCL,来到号称：中国的小台湾，中国百强县之首 ---中国昆山
来到昆山之后的经历很坎坷~~~~~~~~
2008年5月任职于奈普光电（昆山）有限公司，从事于背光模组及LGP行业，后公司被在TFT--LCD行业台湾排名第一，世界排名第三（第一为三星，第二为LG）的友达光电集团所控股，从此友达正式参与公司的管理，且成为旗下集团子公司之一，公司的管理层主管相断离开。
2009年友达光电集团在富士康旗下子公司群创光电收购世界排名第四的：奇美光电集团 的压力下 ，将我司奈普光电与友达旗下另一家子公司辅祥实业，进行整并，从而调整产业链，提高市场竟争力，整并后的奈普光电改名为：辅祥实业（昆山）股份有限公司，从之前在背光模组行业排名第六一跃成为世界排名第三，据调查市场上每5台笔记本中就有一台为我司所生产。
在公司先后被控股，接着被整并，亲眼目睹公司这一路走下来的变化，看着公司的高层及各个部门的主管一个一个先后被换掉，还有整个公司的流程/体系/文化都慢慢的改变，这种画面其实之前也只有在电视里才能看到，但却让我在现实生活中而且还是我的第一家正式公司里，让我亲身体会，亲眼看到 ：大鱼是如何吃小鱼的过程。
公司在进步，公司的流程，公司的文化都在慢慢改变，我也一样，为了适应公司，我也没有落后，从一开始进公司什么都不懂的助理工程师（刚进公司时还以为自已是一个普通的IQC检验员呢）晋升工程师，后来又很幸运的晋升到高级工程师，并没有因公司的整并，主管的更换而被公司所陶汰（但所承受的工作压力也越来越大），所以我为自已感到很庆辛！！！
在这家公司2年多了，碰到一位主管对我的影响很重要，他来自友达集团，在友达干了四年的SQE,教会了一些专业知识，最主要是改变了我的想法观念，怎样做一个让主管满意的下属，和如何才能让自已达到一个主管的水平，更让我明白：走在别人前面这很重要， 这句话真的很重要，是你在一家人才济济的公司的生存之道！
在他的带领下，我的工作状态达到了巅峰！我的专业，我的观念也不在停留在一个普通的工程师水平，我在对供应商的管理也不在停留在与工程师对应的水平上，而已达到可以与课级/部级主管对应的水平上，与这些主管打交道也可以从他们身上学到很多东西（至少胆量及沟通的技巧有所加强），同时我的工作也变得越来越轻松了。
也就在这个阶段，有家公司请我至他们公司做主管，我最终出于多方面的原因没有去，但我心里很是高兴，因为我已经可以达到做主管的水平啦。
可能是因为我该懂的都懂了，该学会的也都差不多学会了，专业及薪资水平也达到了公司的一定程度，感觉不会再有很大的进步及大的发展空间。
于是想到了离职，想换一家更好的公司，但想想昆山近四千家企业，比目前我所在的公司好的也没有几个啊，
除非近美资企业，但是英语口语却让我望而却步，英语不行啊，真是很羡慕英语口语很好的人，觉得这种人很了不起，想去培训，但对学英语却实没有信心，更何况又是口语~~~
回想过去，自离开校园的那时起到现在我的收获有两件：第一件：工作有一定的进步，达到了自已预期的目标;第二件：没有靠爸妈在昆山买了房子，安了家，虽然房子小，但很wenxin!
今年我已近26岁了，离30岁还有四年的时间，在这四年的时间里我有以下心愿：
第一：我与老婆步入婚姻的殿堂。
第二：有一个可爱健康的小宝宝。
第三：我的薪资突破心理水平.
同时：1.也期望我爸爸的工程事业进展顺利，每年翻几倍的成长。
2. 爸爸妈妈身体健健康康，家庭和和睦睦！
3.我弟弟的工作能够如他所愿！同时也建立他自已的家庭！
就让我对着流星许个愿吧，期盼我的愿望可以实现！！！（最好也中个一千万大奖，呵呵）



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因为每天早上得要按时起床，我花了差不多半个月的时间，终于看完了TVB电视台2004年度大戏《金枝欲孽》，其实早在湖南卫视播放的时候就想好好看看了，无奈电视台那种把片头曲都截成三段在中间插播两次广告的作法让我实在无法忍受，最终作罢。 想看这部片子，完全源于挤车时两个陌生乘客的谈论，其中一个说：“看金枝欲孽了吗？非常好看，据说它这么受欢迎完全是因为映射办公室政治……”从此“办公室政治”这个词就深深地印入脑海当中了，看电视剧的时候，确实没有完全把《金枝》当成宫廷斗争片来看，始终是联想着现实中的事件。各个部门领导间的矛盾，为了在领导面前邀功而不择手段，为了推卸责任而找些替罪羊顶替……被我说的好阴暗噢。但确实是存在的，不得不佩服导演、编剧的功力。随着剧情的深入，看腻了各个主子间的尔虞我诈，最终的结局却让我印象深刻－－无论出于什么目的在明争暗斗，最终逃不出这个四面红墙的紫禁城。大家都是为领导打工的，争权夺利最终能得到什么呢？朋友没了、同事关系疏远了，太不值得了。 我很羡慕剧中的宫女安茜，为人处世十分老练，心思缜密又足智多谋。她想要帮玉莹成为贵人，玉莹果然就成为了贵人；她要想成为贵人，出卖了玉莹对她的信任之后，她也轻而易举地成为了安贵人。可到头来她又得到了什么？最终无法呼吸到紫禁城外自由的空气。为人处世老道圆滑又能如何呢？ 实话实说，我的确不是一个能够善于处理人际关系的人，初当QA之时，每天例行的巡检总免不了要和生产部、物流部的负责人吵上几句，当时心里那叫一个难受！为什么他们就是不按照流程操作呢？为什么个人习惯就那么重要？现在回想起来，确实是在缺乏沟通的情况下要求别人做完全有悖于日常习惯的事情。人家不知道按照流程做的好处，自然也就没有必要按照你的要求做了。出过几次质量事故之后，因为他们习惯的作法无法追溯，不能洗脱责任，你再适时地进行一些培训，自然他们心服口服。何必要把问题捅到领导那里，升级矛盾呢？ 参加了今年的质量聚会后，对质量这份工作又有了新的认识，三诚大哥、太阳雨大哥都反复提到了这样一个说法：质量和生产不是矛盾的，你在要求别人的同时，也在接受别人的监督，你不能够改变别人，为什么不能试着适应别人呢？的确很有道理。把责任推给别人不是好的作法，用自身圆滑的处理方法似乎也不妥当，多多沟通才是最好。






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谁解决质量问题比较快
林子大了，什么鸟都有。接触的人多了，自然也就了解的多了。
当产品出现质量问题的时候，派往客户处的人员往往会是业务、质量、生产、技术、售后这几个方面的人员之一。
这些人员看到质量问题的时候，会有不同的表现。有些业务人员了解技术工艺，一看到问题，立刻知道了问题所在，可以通知家中的生产部门应该如何去做；有些业务人员不懂技术与生产，只能把问题描述带回去，让生产或技术人员来进行解决，如此以来，便潜在的造成偏差，容易导致问题久久不能解决好；质量人员来到现场之后，查看不符合现状，会立刻意识到这是否属于漏检，回去后不断的反思，加强检验，同时加强检验员培训，作为最终结果，问题消除一段时间之后，又出现了；当然也有可能会对生产过程进行纠正；生产人员看到不符合要求后，会想到是过程中哪个地方出现了问题，同时会思索纠正措施。售后人员看到产品不符合要求后，态度会非常诚恳，因为他们已经接触这种类似的东西太多了，而且会立刻处理现场的质量问题，至于家中该如何进行纠正，他们把问题做个反馈，也就了结了。至于家中的生产怎么控制，他也没有办法控制，当再次发生问题的时候，他们又是抱怨又是赔不是的，总之来说就是他们的错。
请问，谁解决质量问题比较快？
在与业务人员及售后人员沟通的时候，会感觉心情愉快，他们态度真诚，热情洋溢；在与质量及生产人员沟通的时候，会感觉他们缺乏生机，甚至共同语言都有减少；在与技术人员的进行沟通的时候，简直就是木讷，除了专业的术语，别的他们似乎什么都不知道了。
曾经遇见过很多次，与技术人员之间沟通困难，一个很简单的问题，他就是听不明白，最后看看零件，然后给他做个式样，他才明白。与业务人员沟通也遇见过困难，问他们家中有多少检测设备，他不知道检测设备是什么；问他们家中的产能可以达到多少，他也不知道产能是做什么用的。
上述，谁解决质量问题比较快？

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上次去过一家理发店，感觉服务蛮不错的。洗头的小妹手法很好，理发的师傅手艺也不错。今晚刚好有空，同事约我一起去理发，于是想起了上次这家店，推荐给同事一起去。
        进得店门一看，还好，生意不是很忙，老板热情招呼。我们找两个位子坐下来，马上有两名洗头小妹过来服务。
        可是，这次洗了不到5分钟我就感觉有点不太妙。给我洗头的小妹指甲有点超长，手法也有点重，并且流程与上次大不一样。
        冲水的时候我不禁问她：“你们洗头的手法好像不太一样，上次给我洗头的女孩子好像不是这样的。”她说：“你讲的是一个稍微有点胖的高高的女孩子吧，她今天请假了。”
        我无话，心想可能我今天不太走运，说不定同事会好些。
        。。。。。。。。。。
        理完出来，同事对我说：“哎，这就是你所谓的‘蛮不错’“？你不知道那个服务员是怎么洗头的：一边聊天，一边看电视，有时甚至只用一只手在我头上乱抓，简直没有一点章法。”
   
        我真的没料到，同一家店服务质量会因不同的时间不同的服务员相差这么远。我想，要是让我做理发店的品保经理，我一定要做好两件事：
        第一，标准化。包括作业流程，作业时间。这样才能避免服务品质变异太大。
        第二，持续改进。每月改进洗头手法和流程，保持最新最受客户欢迎的作法。
   
        以上一点随感，抛砖引玉，欢迎大家针对服务业的品质发表意见。 收起阅读 »

2013年是普通的一年，但**公司却经历着大的变化。工厂分拆，平台组建；人员分流，团队组合；产品细分，市场定向。表面的轰轰烈烈，车水马龙，整个公司却是一片安详与平静，一切是那么自然，一切都是水到渠成。“见龙在田，或跃在渊”，正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋，经历了公司零八年的飞跃，零九年的集团改造，直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化，庆幸着自己的成长。作为公司的一员，作为品质控制的耕耘者，在今天这个变化、发展、提升的时机，我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法：
1、精简品质组织，强化品质地位。
组织结构简化，压缩层级，加大管理宽度：
将品质部纳入工厂的核心管理层，即工厂的“3+2”模式，参与工厂的经营管理，拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员，提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化，人员应作一个相应的分流或压缩，重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类，整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类，深入学习、研究的可能性大大增加，个人的产品质量控制技能不可避免得到提升，产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题，强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为，他们应该为公司的质量负责，因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等，否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责，首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题，加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细，小问题可演变成大事故，大问题可能只出现在某一时点；无规律，任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题，甚至是提出也不重视，那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的，是制造出来的”已得到公认，但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训，将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系，组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制，号令统一，行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里，都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍，设备的、生产的，产品的、品质的，业务的、计划的统统都参与进来，将拥有的拿出来分享，将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
（1）提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究，融会贯通、底气十足地陈叙和交流，按程序、务实事地做事和处理问题。
（2）把自己看作是为生产服务的。生产是主体，质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作，来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
（3）成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果，运用一切有助于改进质量的教育方法，培养一种正确而积极的态度，身先士卒地领导大家改进质量。
我相信，在公司领导人的带领下，不久之日，公司必定呈现飞龙在天！
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天气: 晴朗心情: 高兴背景描述
本人现在一家小的北欧公司任职于质量部，当然也是几个月前刚从一家大型美资企业跳槽过来。
此公司目前的运作方式是我在以前的工作中很少遇到的，当然也谈不上什么好的经验借鉴来处理此类现象，更多的是摸着石头过河来处理发生在身边的事情，下边我就具体说说本公司的运作方式及其公司内部部门间的合作现状，如果有那位仁兄的公司与本案所述现象类似，请积极发言，献计献策。
公司运作现状
这家公司主要经营业务就是工业空调，其设计，生产，销售均在中国大陆这间厂房，生产方式基本是全手工作业，因为都是些机械电子部件的组装，不涉及到加工等工艺。
目前公司分为五大职能部门：生产，质量，物流计划（仓库），产品设计，销售。
由于企业规模不大，所以所有大型公司的所具有的细节职能部门例如，工艺工程部，工程设施部，设备工程部等等都归生产部门领导，当然这里的生产经理所负担职责更像一个大型公司 operation manager 角色，其实，在本公司这些所谓的细节的职能部门也只是有一个技术员去具体负责而已。
我们的工艺工程师所作的工作，按字面意思理解，应该是生产工艺的改善，以此取得生产线效率的改善及其产品质量的稳定。不过在这里，我们的工艺工程师做的工作是：根据质量，生产部门的反馈修改WI,作为生产部门代表负责生产线质量问题的解决。可能大家看到这里，还是不知道我在说什么吧，因为我得困惑还没有点出来。
下面我引入正题：
我们公司的质量考核标准之一就是关于每月客户投诉的数量，当然我们每月都可以受到客户投诉，客户投诉来了，肯定要想办法解决我们产品的质量问题，现在我们PE(Process engineer)和我们的PM（production manager)就开始“粉墨登场”了：
Quality : 关于这个问题我们能否采取＃＃＃办法。
PE : 我不同意，我认为有风险
Quality :同样类似的办法我们在这个产品上已经实施，如果有风险，我们把已经成功实施的方法也应该取消掉
PE : 那你们去实施吧，我不管
这下，Quality 就找到PM 了，来征求她老人家的意见，
PM :我持保留意见，
Quality :为什么，能否说出你保留的道理
PM 不说话了，保持沉默了一分钟。。。。，看到Quality 在焦急的等待她的答案，终于开口了。
PM : 无所谓了， 你们认为那个办法合适就去试好了。
Quality : 但是我需要你们生产的配合呀，所有的试验都要在生产现场进行啊
PM ： 继续保持沉默.....
好了，今天先描述到这里，不知大家从这些对话当中看出什么异常没有，我会在后续 日子里把本公司质量与生产，与工程设计部门之间合作现象慢慢“分享”给大家，如果你们喜欢的话。权当作位是企业诊断医生来看待这个问题。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 TIAT供应商质量评审内容个人理解．
BOB GENG(原创)
1、技术信息部分：
l 生产部门是否有经过最新修改的产品图纸；（解释：如果生产部门没有最新版本的图纸，将存在导致生产出来的产品不符合最新标准要求的风险。）
l 供应商是否有最终用户批准的图纸；（解释：所有的图纸，都需要经过用户OEM的批准或会签，如是OEM提供的图纸，需时常与OEM进行沟通。）
l 图纸内容是否完整？（耐久性、几何尺寸和外观测量、数据记录、产品关键特性）（解释：无论是供方设计的图纸还是OEM提供的图纸，供方都应该对其完整性进行核实）；
l 是否应用了所有技术标准/零件技术标准/下级零件技术标准；（解释：了解好所有的技术标准，避免出现误解，造成损失）
l 如果由供应商负责设计，使用设计故障模式和后果分析来产生生产流程故障模式和后果分析么？（解释：该项目是要求项目，如果是供方负责设计，要求供方做DFMEA）
2、质量系统文件：
l 是否有工艺流程图，令人满意么？（包括接受原材料、返工、标识废品、测量、检查和运输）；（解释：工艺流程图要求有，应该按照顾客提供的格式来进行，也可以按照QS9000的表格进行，但是要全面，包括每一个工序、步骤。）
l 是否有FMEA,令人满意么？（从潜在风险系数、与生产流程相符的数量，及是否包括生产和程序要求的规定等方面考虑）有证据表明这一文件正在使用么？是否有证据表明该文件是一个变动的文件？（FMEA，无论DFMEA还是PFMEA，都应该仔细的进行分析，查看每一个步骤，看是否合理，包括潜在失效模式、失效的起因机理、现行控制方法、严重度等。其中失效机理以及现行控制方法是关键，直接可以让人了解是否可以真正的解决出现的问题。FMEA是一个变动的文件，当接到顾客的抱怨或自己发现问题之后，应该进行分析原因，同时更新PFMEA，调整控制计划。）
l 过程控制计划是否有效并可以接受么？（数值与PFMEA和工艺流程相匹配、包括产品关键特性KPC/PQC/KCC、如果适用的话，是否包括GP-12，以及是否包括最新的工程修改单等方面的考虑。（FMEA中提到的现行控制方法，看是否在PCP中有体现，着重应该查看KPC\PQC\KCC）
l PFMEA中列出的“现有控制”是否在控制计划中详细说明？（如果没有对应，可以说FMEA\PCP是无效的。）
l 控制计划中的过程控制是否对PFMEA高风险顺序数进行了陈述？（为了更好的控制 高风险的工序，应该在控制计划中列出来控制方法，同时在作业指导书当中应该有对应的方法。）
l KPC/PQC/KCC在控制计划中是否注明了量具、样本大小、检验频次？（对于KPC/PQC等，应该重点监控）
l 对每道工序的样本大小和检查频率的规定是否合理？（以能够发现问题为基本原则）
3、质量系统实施计划：
l 对组成总成件的所有部件是否有经认可的供应商清单？（解释：如此可以保证产品的来源符合预定的要求）
l 是否采取适当的检验确保只有经过认可的外购件才能用于产品生产？（解释：查看验货记录，其中应该包括供应上名称，产品名称，零件号以及其他等等）
l 当零件有追溯性要求时，控制是否与最终产品组成部件的可追溯性联系起来？（先进先出）
l 工作现场的配置是否齐全，与工艺流程图相符么？（解释：现场的人机料法环等是否和流程图相符。）
l 所有的工具和测量仪器都具备了么？都正确地标明、校准并认证了么？（解释：查看工具量具是否齐全，是否能够满足生产的正常需求；所有的量具都需要有校准的，并有校准周期）
l 每道工序是否都有适宜的作业指导书？（解释：要求有）
l 是否足以支持工作的有效开展？包括不合格品的处理么？
l 极限样件(BS)是否有效，操作者在工作中是否使用？（解释：看操作者是否在生产中用到极限样件，也是对生产过程中员工对质量标准掌握程度的一种检查。）
l 所有的测量仪器都挂有使用说明么？明显么？（解释：这个可以看到一个公司测量仪器管理的严密性）
l 操作者是否能理解指导书的内容？操作者是否经过严格的培训？（解释：这样可以核实操作是否按照作业指导书进行。如果作业指导书没有问题，操作者按照指导书操作也没有问题，那产品应该也是没有问题的）
l 标准样件是否能验证检验和防错设施的有效性？
l 是否有设备、工装及辅助设备的预防性维护计划，是否照计划实施了维护？（解释：设备需要维护，并且需要按照年度计划进行、月度计划、周计划、日点检来进行维护。）
l 过程检验指导书是否与控制计划一致？（解释：指导书分三种：作业指导书、检验指导书、设备操作指导书，查看其一致性。）
l 是否按照规定实施了相关的检验和试验？（解释：法规、顾客要求符合性的检查）
l 操作者是否注意到产品的关键特性（KPCs/KCCs）？（解释：KPC/KCC 作为产品关键特性，是应该重点关注的，操作者应该把握住这些尺寸，这些尺寸一般都是影响装配、安全等的。）
4、外购件的控制和检验
l 对每一种产品或技术是否都有合格的二级供应商清单?（解释：二级供应商同样需要被评审，只有经过评审合格的二级供应商，才能供货。）
l 选择新的二级供应商、取消或限制现有二级供应商的程序是怎样的？（解释：对待二级供应商，同样需要程序来对其进行约束，查看看控制方法是否合理）


l 对于不受来料检验控制的物料/原材料，对每一批发交：- 是否有专门的控制和/或检验文件（例如理化分析和/或检验结果报告）或 是否有已得到认可的二级供应商所提供的合格报告？（解释：这是对来料质量控制检查，看供方如何保证产品质量。）
l 在把外购件或原材料用于被评审产品的制造之前，如何对其进行认可？（解释：查阅是否有相关文件、控制实施的完整性与有效性；如果该外购件或原材料经过了多付模具、多腔模，必须对每一付模具、模腔进行认可。）
l 如何防止更改后的材料或零部件与更改前的材料或零部件混用？（解释：物料断点控制的检查，以及FIFO的检查。）
l 是否确定并执行了不合格品管理办法？（查看一致性）
l 对控制计划中规定使用特性控制检验（如：通规/止规）的物料/零件，供应商是否对首批交付的产品实施了检验？并对以后的产品定期抽检，实施变量控制和统计分析（至少对重要的特性而言）？（解释：这是对制造过程的检验）
l 对于待检、已收、退货和待处理的零部件或原材料，是否有隔离制度？（解释：避免不合格产品的非预期使用。）
5、制造：
l 是否有产品实现计划（如：APQP），该计划是否考虑、发展和完善了所有的相关要求？（解释：根据QS9000/TS16949的要求，进行先期产品质量策划，进行APQP可以减少成本，提高产品质量。）
l 对生产初期或正式生产中发现的问题是否采取了与风险程度相适应的有1效的纠正措施？在需要时，还要对相应的文件更新（例如：控制计划，作业指导书等）（解释：控制计划\FMEA\作业指导书，都是变化的，而且是持续改进，查看该文件，不仅可以查看供方的持续改进情况，更能看出供方是否真正的在积累经验。）
l 在生产启动前，供应商是否得到了客户的认可？现在采用的工艺是否与顾客批准的一致？如果是采用组合模具或经过多腔模制造的零件，则应对模具的每腔/每副模具进行认可。（解释：供方是否真正理解了顾客的要求）。
l 重要特性的检测/试验数据是否记录并存档？（解释：记录的保存）
l 在生产启动/建立初期，是否已经确认产品符合技术规范？所使用的原材料/半成品与所确认的一致吗？
l 在生产流程中的产品、零件、半成品、原材料都正确地标识了吗（例如：图号/ 件号、版本号、批次号、铸造号等）？摆放位置与检验状态对应吗？如果有要求的话能保证其可追溯性吗？（解释：检查过程控制、产品的追溯性。）
l 是否所有的内部的和客户抱怨的质量趋势（报告、索赔、零公里故障等）都被有效的监控、及时更新并且符合相应的指标？（解释：供方对顾客问题的态度。）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２００６－０８－１７整理

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天气: 晴朗心情: 高兴质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。 “李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。 每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。 TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。 研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。 质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。 原则：数据为主，全面客观。 公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报； 工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。 两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。 通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。 DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。 质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。 收起阅读 »

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响……



K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。　　接受5S挑战　　K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。　　然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……　　后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。　　刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。　　不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。　　几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。　　“鸡毛蒜皮”的震撼　　推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。　　从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。　　这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。　　几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。　　Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。　　仓库里的情况也好不到哪里。　　堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。　　Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。　　在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……　　“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。　　清理、整顿、清扫　　Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。　　清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。　　清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子‘垃圾’”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”　　整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。　　听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。　　“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。　　“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。　　清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。　　爽朗心情　　随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。　　不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。　　这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”　　按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁（Seiketsu），另一个是素养（Shitsuke）。　　整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。　　Mak进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。　　“零”报告　　若干个月后，又是一个春光明媚的日子。　　当K公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。　　公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”：发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零……　　在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又深奥的修养“工夫”，真应了那句老话：工夫在“诗”外。 收起阅读 »

本帖最后由 326496 于 2012-12-16 15:37 编辑

转眼间，从注册6SQ到今天已经过去6年半的时间，虽然很少发言，也很少参加6SQ活动（现在还是大头兵一个，嘿嘿），但却见正着6SQ几年的发展和状大。
前两次深圳质量人交流峰会，因工作或其它原因始终未能成行，心中多少有些遗憾！所以今天版主发贴时我就事先做好安排，今年的聚会不能再次错过！虽然当天还是迟到了一点:lol: ，但终于满足了两年的愿望。
作为一个质量人网站，能连续不断地组织这样的属于我们质量人自己的“交流峰会”，不管成功与否，足以体现6SQ在行业（质量人）中影响力、号召力、凝聚力以及认可度。
从发贴开始，到百人成行，如果单一城市完成，对于一般的网站我相信很多网站管理者，都可以拍着胸脯说“没问题”。但是他们可以拍着胸脯说“我可以同时在20个大中城市中策划、举行”吗？答案我相信大多数人都明白！如果在我们质量人圈更是凤毛麟角！由此更可体现6SQ在“产品设计和开发”的策划能力！
从活动开始到活动的圆满结束，长达七个多少交流与学习。我相信不管是初入质量的新人还是资深VIP都有各式各样的感受，至少我本人就深有体会参加与不参加有很大的区别。从王老师“精益生产”到最后steventec的‘瞬间问题解决模式’每一节课都生动、具体同时又具有很多实践性及实用性。各位老师用前瞻者眼光打破我们质量自身视野局限，传统“周易”与现代“六西”的巧妙结合，“事件型”与“特性型”的瞬间转化无不在与会者心激起涟漪！其中我个人觉得最具代表性的话是“六西格玛的密码已经解开，但需要我们（质量人）去发扬光大”。
我参加过许多由赞助商或者如ZTE等大企业组织的质量相关培训中的赞助商的培训，很少有人能够做到全场注意力集中，钟老师的培训让我很感慨，从来没有哪家一家赞助商敢坦然展示自己领域的盲区（哪怕是一些公开的秘密），我不敢说钟老师（或者代表天准）一定是第一个吃螃蟹的人，但却是我知道的敢在自己培训推广课件上讲自己领域盲区的第一个吃螃蟹的人！也许这恰恰是一个智者的睿智！
总体来说，个人觉得这次深圳站质量人交流峰会做得很成功，做得“很好、很好、非常好”！（呵呵！是不是觉得这句话很熟悉，:lol: :D ）
最后希望6SQ越办越好，越来越壮大！（那也是我的个人的私心，可以多下点资料，:lol: ）



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2013年中国质量人活动第一站，重庆站顺利召开。

4.20号四川地震，但很多报名会员克服了各种困难来参加本次活动,有些会员从成都及周边赶过来的。最终有60人左右参加了本次活动，十分难得。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629

部分照片参看：





















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本人从事质量工作7年多，从开始的迷茫到现在的游刃有余，所从事的企业也由之前的小外企过渡到了现在的500强知名外企。回顾过去的这些年，感觉自己最大的不同就是做事的风格和处事态度的发生了根本改变。真的很感谢现在的公司给了我很多的机会，独立负责几个部门的质量管理工作，让我可以很独立的按照自己的想法去推动质量改善活动。事实证明，那些工作都是增值的，从数字上很明显可以看到各个部门的质量表现都有显著提高并得到管理层的一致认可。当然，这里也离不开各个生产部门对我工作的极大配合和强大的执行力。
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。

对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：

1. 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过。
2. 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
3. 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
4. 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。

当然，以上几点只是我随心想到的，应该还有很多细节需要留意，时间关系就不一 一列出。另外，对于性格和做事风格方面，也有几点想在这里分享 一下。我个人认为性格外向的人比较适合从事质量工作。因为质量工作说到底就是要去推动去协调相关部门按照公司的质量要求把好质量关，达到顾客的满意。做事风格方面，好的执行力一定是最重要的。每每和其它生产或其它部门开质量会议的时候，我本人就最喜欢提的也是：我们不需要天才的操作员工，只需要你按照大家讨论后落实的措施执行就可以了（如果你没有更好的建议的话）。凡是我和大家讨论达成一致的措施，我会一直紧盯，直到它落实为止（现场验证是必须的）。

好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »

转眼间做质量也有6-7年了，自已也思考我们国家的企业为什么做不好质量，特别是我呆过的民企，质量管理都是参差不齐，下面也就我个人的管理经验谈谈我的感想（当然有些也是学习得到）。
一个企业开口闭口都会谈到质量，不管是老板还是业务，和客户谈的都是产品质量，这就道出了质量对一个企业的重要性，质量的好坏是通过产品来体现。要做好产品质量并不是说企业越大越好，后面逐步讲述制约产品质量发展的重要因素。
谈到质量管理的历史，我们用浅显易懂的事例来讲出了质量检验的发展史，让大家加深了对质量的认识，我们小时候买猪肉，只要是肉我们就买，不管糨有毛没毛，脏不脏，现在我们买肉不光是看有毛没毛，还要看有没有注水，有没有肉精等，这也是证明随着我们生活水平的提高，我们要求的质量越来越高，一个企业也是这样，你的产品质量必须不断的提高才能有市场竞争力。特别要重点强调了全员管理中过程管控的重要性。我们都知道最好的质量就是不产生不合格品，要想不产生不合格品就必须做好过程管控，过程管控要知道正态分态，过程不能用合格和不合格来判定，也就是说管控产品的尺寸要严格按照规格中值来做，做到规格上限和规格下限都是不好的。
讲完质量管理历史后再讲到质量管理方法，我们用5MIE（人、机、料、法、环、测量）来逐条讲述，我们公司要重点关注其中的人、法和测量要素。人是重中之中，因为人员流动是现在每个企业必顺面对的问题，在这种情况下如何保证产品质量的稳定性，对人员的培训就显得尤其重要。新进的员工必须要培训考核合格才可上岗，一般时间为7天左右。现在很多企业考虑到成本问题都没有去做或形同虚设，没有意识到后面会产生多大的影响。讲到培训必顺要用培训教材，这些教材就是各种作业指导书（工艺卡/设备作业指导书等），后面将这些固化张贴在各个岗位，这就是方法。后面新进人员严格按照作业指导书作业，在这种人员流动情况下也能保证产品的稳定性，只有做好这些才能很好的保证产品制造过程中的稳定性，所以对于企业来说这些工作是必不可少的。
只要是做企业，不可能不产生不良品，产生不合格控怎样去管控呢？用4句话来讲述，判定要及时；标识要清楚；隔离要有效；外置要彻底。发现问题要及时判定出来，判定出来后标识清楚，写清问题点，将有问题的产品要隔离出来，隔离好要做好处置。要做好这些，要注意人的作风和态度问题。可以用“发现问题有功，不反馈问题有过；反馈问题有功，放纵问题有过；处置问题有功，没有效果有过”。这四句话来总结。这几句话告诉我们在工作中，时刻要用这几句话鞭策自已。进一步指出我们管理者必须亲自要去干的事情。
最后我们讲质量改进方面，一个团队的质量改进意识，搞好质量不是单个部门能够做好的事情，要大家通力协作。对如何搞好团队意识处理问题用了8D 报告来精辟说明，对8D报告中的8点总结出四点精华：1）现场调查；
2）原因分析；3）制定措施；在这点要制定可行的对策和有效的措施。4）总结和提高；将问题的处理结果进行文件化并固化。
写这篇日志也是想和大家分享下质理管理经验，我也在不停地思考如何才能做好质量。也希望得到各位前辈的指点。
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天气: 晴朗心情: 高兴Cpm is an overall capability index defined as the ratio of the specification spread (USL - LSL) to the square root of the mean squared deviation from the target.

Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.




CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125

其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。

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天气: 舒适心情: 平静今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
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天气: 晴朗心情: 高兴对供应商稽核步骤大致如下：完全可以按照P、D、C、A的方式运行。
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »