全员参与,做好“三不”“三确认”

多数人和企业在追求质量的不断提升,以期达到“零缺陷”的目的。当然零缺陷难以实现,但至少它是一个质量不断改善的目标。 记得有人说过,一个企业做品管的最高境界...

多数人和企业在追求质量的不断提升,以期达到“零缺陷”的目的。当然零缺陷难以实现,但至少它是一个质量不断改善的目标。
记得有人说过,一个企业做品管的最高境界就是企业里没有品管,然而我的理解是企业里没有专职的品管,但企业内上上下下的人员都具有专业品管的素质,即对产品质量的一种责任心。而这不正是我们常常所说的全员质量管理吗,让一个企业的所有人员参与到质量管理的环节当中,势必会让公司的产品质量朝着零缺陷的目标迈进!
在做好全员质量管理的时候,我认为作为生产一线的员工们需要做好“三不”“三确认”,那样就可以使产品的质量得到一个质的飞跃。
所谓的“三确认”即:确认上道工序零部件的加工质量,确认本工序的加工技术质量要求,确认交付给下道工序的产品质量。
在实际工作中,我们员工在生产的时候很少去关注自己领过来的产品质量,确认上道工序零部件的加工质量几乎是没做,普遍存在着“这是检验员和班组长检验确认过的,没问题,我只负责做出来就可以了” 的思想,长此以往就造成每道工序的产品质量问题在每道工序后进行堆积,最终形成大的质量问题;确认本工序的加工技术质量要求,就要求的我们的员工在作业加工的时候必须能看懂看会图纸的要求,就像我们生产车间里的机器上的小牌写着的一样“操作方法,技术要求,你若不懂,请勿动手”;确认交付给下道工序的产品质量,这是作为生产人员的一种责任,东西是你做出来的,你就必须对你做的这道工序的质量负责。
“三不”就是我们通常所说的:不接受不良品,不生产不良品,不转交不良品。如果我们将上道工序看做是市场经济中的“卖方”,下道工序则就是“买方”,也是上道工序的“用户”,如果“卖方”质量出现问题,则“买方”可拒绝购买,不合格品就无法继续流转下去。只要我们在生产中抓住这“三不”,不良品的产生和流转几率就会大大降低,达到全员参与质量管理的效果。
“三不”与“三确认”原则相辅相成,三确认变单纯的事后控制为事前预防,事中控制、事后总结提高的管理模式,以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善,使员工做到了集生产者与检查者于一身,它能预防和控制不良品的发生和流转,强调第一次就要把事情做好,用自身的努力最大限度地降低损失。达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。
检验员与员工的关系不是检查被检查的关系,而是质量共同的保证者。员工们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成,并通过“三不”“三确认”原则加以保证确认;检验员和班组长等针对生产过程中出现的质量问题,进行综合分析、查找原因、制定措施,指导带动员工加以改善和提高,并不断对实施过程和结果进行指导和再监督,这才应该是质量的有效管理。
全员参与质量管理工作的目的就是要让员工做到集生产者与检查者于一身,自己对自己工序负责、对自己生产的产品负责。经过多年的工作,想必大家都明白产品的质量是制造出来的,而不是检查出来的,检查只能起到事后把关的作用,但事后把关的时候往往损失已经造成。
只要全员参与到质量管理的工作当中,认真遵照“三不”“三确认”原则,那样我们离“零缺陷”的目标还会远吗? 收起阅读 »

头疼的改革

本以为换了新公司后一切能够好一点,可是往往事与愿违。 现在在一家公司做企业管理工作,主要负责的是体系建设、全面质量管理、创新工作管理以及公司年度发展规划方...

本以为换了新公司后一切能够好一点,可是往往事与愿违。
现在在一家公司做企业管理工作,主要负责的是体系建设、全面质量管理、创新工作管理以及公司年度发展规划方面。
虽说是集团公司,但是因为集团刚开始规模化,集团公司从筹建到现在也就是短短的一年时间,我是在集团公司成立2个月以后过来的,那是后集团公司也就是只有5个人,其中3个人是在子公司基础上调动上来的,说不好听的当时人事调动的时候,子公司也是选择的不想要的人抽调到集团公司的,可想而知,集团公司在建设过程中有多少困难!
因为是建设初期,刚开始的时候我不单单负责企管方面的工作,人事、行政一块也在做。刚入职第一天就接手了一次培训组织活动,是对集团公司以及各子公司的全体员工的培训,从工作至今,人事培训工作,自己也做过讲师,公司党工团活动四五百人的活动也组织过,但是相比较那次培训而言,我真的是感觉到了难度!集团公司包括各子公司在内,总工五十几人参加培训,培训学员缺勤,我打电话问子公司综合部长,结果得到的回复是“我不是这次培训的负责人,你找他们吧”。我培训的时间,我更是无语,所有学员没有一个自带笔和笔记本的,甚至有的学员直接把孩子带到了培训室!想想那次培训,我到现在还是回味无穷啊!但是作为集团公司成员,我们的责任就是去改革,去面对哪些不良的事实去改正。面对这个现实,我只有硬着头皮去执行,随着培训规定出台、规定的普及培训,以及后续的监督过程中,培训工作算是走上正轨!但是,距离规范或,那简直是微不足道的事情!
慢慢的,随着工作的开展。人事人员招聘到位,我开始筹划行政管理,对于行政管理工作,那时只有一个字来形容,那就是“怕”啊。当然,那不是惧怕,而是不想去弄!不想处理!主要有两方面,第一,集团公司人员除了我本人和一个外联人员,其余人员都是子公司上调,说不好听的,他们的办事能力实在不敢恭维,假如“你告诉他去食堂打壶开水,但是你没有告诉他去食堂怎么走,水壶还会是空的,他的回答就是:我不知道怎么去,所以没有打水!”可想而知,开展工作的苦难;第二点也是最关键的一点,集团公司除了有人,其它一点行政职权也没有,物资采购、办公用品管理,可以这么说成立之初的集团公司除了办事、打杂,可谓一无所有。记得又一次集团公司因为对外接待需要打扫会场,但是没有擦桌布,要到子公司去领毛巾用,我直接要求领用10条毛巾,方便以后使用,结果下面领料是需要子公司老总批准的,只给我了5条,还让领料人转告“别那么浪费”,现在想想真是让人哭笑不得啊!其它的就更不用说,要外出派车,首先要子公司综合部同意,那你就是再急的事情也要等人家车有空闲的时候、、、、
现在人事、行政工作经过近一年的梳理,已经基本理顺,但是毕竟作为民营企业,那种根深蒂固的管理模式,要想改革是说不清楚的,说好听了,我们是在一家企业集团公司上班,可是谁明白“去梳理集团筹建工作,那真是好比拿着脑袋去撞墙,假设立场不坚定,那真是随时都有走掉的心思啊”,人事工作虽说基本理顺,但是对于员工薪资以及任命的问题一直是高层争吵的问题,我呢,原则就是严格按照人力资源规划进行,设立薪资等级,对于人事任命也是,采用公司既定的考核方法进行,在执行过程中有一说一,遇到问题就要改正,只有这样才能一步步走向规范化,当然这需要公司高层的高度配合。但是公司财务部门以及子公司总经理,那是一个劲叫苦啊?总是能够搬出这样那样的理由。因为我们公司财务部门,所谓的财务总监,在集团老总眼睛里,那是元老啊,有的时候公司的决策可以由财务总监一个人说了算。所以现在一旦遇到她反对的事情,那真是头疼啊!有一次,公司以为旷工的员工,后来办理辞职手续,结果签字签到财务,这位总监要扣除员工最后一个月的所有工资,原因就是人家旷工,我跑去沟通,后来把法律条文都打印出来给她看,结果她扔给了一句“让他去告就行”想想咱做的也真是可怜人,后来我也发火,弄得整个公司职员都不敢说话,最后集团公司老总出面调和,公司损失该扣的扣掉,剩下的工资照发。有的时候想想,不懂法律的人,是有些可笑,但是再仔细想想,她之所以敢于这样做的原因。就不得不让人深思了,劳动法再怎么更改,对于劳动者来说,自己永远是个弱势群体!
以上这些还不算是难的,现在正在梳理公司财务权责问题,比如采购管理,审批权限放权的问题,评审之后再评审,可是每次执行的时候财务就认准一个死理,那就是包括子公司在内所以的账目没有集团公司老总的签字,一律不付款。对于这点我也是深刻理解,毕竟名营企业老板想要放权给下属,那是艰难的抉择,毕竟财务大权要我在手中的观念在每个老板心中那是不可触动的。但是反过来讲我们既然是要去走规范化就真的需要改进,就现状来讲,现在就连子公司买台电脑都要拿报告找集团公司老总审批,为这种事情,公司网管都走掉了2个。这种情况与“集团”这个字眼真的很不搭配!但是在这件事情上面,无论我怎么坚持,怎么找他做工作,谈话是时候答应的很好,结果每次实际执行的时候,集团公司老总也是当做不知道!真的很纠结啊?!!! 收起阅读 »

让我受益匪浅的培训学习

上班后,以在现场工作为主,离开岗位出去培训的机会很少,难得的几次培训让我珍惜,也学习到不少知识,后来对我的成长起到了重要促进作用。 ...

上班后,以在现场工作为主,离开岗位出去培训的机会很少,难得的几次培训让我珍惜,也学习到不少知识,后来对我的成长起到了重要促进作用。
第一次离岗脱产培训是在我上班两年多的时候,工会组织“创造学课程培训”。培训班几乎都是年轻的技术人员,骨干们在岗位上无时间脱身,机会就轮到了我们这些新手。因此,有机会接受了一生受益的培训。什么头脑风暴法呀,如何进行创造性思维呀,一些听都没听过的创新办法和创新思维,让我们感到新奇。老师举的例子,更是令人耳目一新。一个是举行全国玻璃运输包装有奖征集创意大赛,一位多年从事精密仪表包装的师傅获得了冠军,这并不奇怪,只是将关键的技术从仪表包装迁移到玻璃包装。还有一个是日本人拿一个曲别针问有多少种用途,一般人只能说出十几种,这个日本人讲出几百种!这主要是开发人的功能思考能力。还有一个是美国冬天野外的高压电线上,因下雪在上面积了很多雪,常常压断电线,影响电力供应,如何通过头脑风暴法研究进行了很好地解决,其实,现在用的鱼刺图就是这种思考办法的形象表达,但是当时改革开放,我们根本就不知道这个办法。这次学习后,举行了公司级创新办法征集活动。当时我在生产厂的一个副厂长一天课也没有听,但是提出的一个解决方案却拿到了公司第一名,而我这个参加学习班的只获得了二等奖,当时心里很是不服。其实,他多年的积淀,岂是我培训几天就能达到的高度?
另一个印象深刻培训是参加的LO学习型组织演练培训。那是在04年2月,当时我正担任公司精益制造项目推进经理,作为奖赏(嘿嘿,当时是领导心目中的有潜质重点培养对呀),我和两个其他部门的人一起进行了三天的学习。这次我迄今为止参加的最受益的培训!之前,公司组织看了张声雄讲课的光盘,当时被强烈震撼,这次当面接受张声雄和他的团队及曾供职摩托罗拉的外国高级培训讲师的培训,机会难得。培训是互动式,对几个精典的互动例子,到今天还记忆犹新。那位资深老外用一个例子,很好地说明了如何产生主动做的意愿。他有糖尿病,知道吃糖不好,但是他一直也无法克制住吃糖的欲望,常常吃,这样,他的病一直没有大的起色。有一天,他到医院探望一个因糖尿病严重住院的朋友,他朋友的腿都黑了。这个严重的结果让他深受刺激,从此自觉地控制自己的吃糖行为了。还有一个例子,我们学员分成三个组,各有十项任务,其中很多重叠的,但是我们忘记了合作,互相竞争比试谁最快完成任务,从而浪费了时间和资源,老师指出在工作中这个认识误区一定要克服。在游戏中,有一项是找来一只活猫,我们热情高涨,跑了很多地方,终于找到了猫,并借来抱到课堂上,学会了如何主动地解决问题。我们尽心尽力地完成任务实现目标,享受到学习和成功的快乐。
这些培训后来应用到在工作中,产生了极大的作用,使我工作有了新特点,一是面对工作和生活中的困难,不是抱怨,而是想尽办法主动解决,接受挑战增强能力。二是有了空杯子(opening)和学习(learning)的意识,主动学习,主动地去改进。在不知不觉中,解决了不少难题,很好地提升了自己的“影响圈”。有一句话:工作中不在于你看到什么,而在于你解决了什么。以此为勉,我少了几分浮燥,多了几分沉静,少了几分牢骚,多了几分进取。质量工作也随之路越来越宽。 收起阅读 »

质量要从基础抓起了。

前一段时间,主要精力放在原料进厂验收了。起草新的管理制度,培训新的员工,对过程控制这块有点放松了。对出现的问题这个月开始强化了原因调查和纠正措施方面工作,结果发...
前一段时间,主要精力放在原料进厂验收了。起草新的管理制度,培训新的员工,对过程控制这块有点放松了。对出现的问题这个月开始强化了原因调查和纠正措施方面工作,结果发现大家对出现问题的原因分析感到很吃力,弄出来的材料看上去也不太合我的心意。只好自己下去调查,以期找到真正的原因。这本是无奈之举,却让我更多地了解了下面质量管理存在的诸多问题。感到原来自己对生产现场的事关心不够,导致自己对下面的事情不是真正了解。
一是现场操作的记录不规范。过去我对记录也不太重视,现在感到记录工作很重要,结果对存在问题想看一下操作记录是否记载了操作情况,结果大失所望,记录甚至没有记载发生问题零件的这件事。我甚至不能通过记录落实是哪台设备生产的,更谈不上什么查找具体的操作人员了。
二是加工件划线工作错误频出。最近接连几个件出现加工尺寸出现问题。下去查了一下,线划歪了,导致与基准线不平行,但划线工却不知道,我安排下面人查问,但是,却没有问出什么,我下去看了一下,结果发现不是正常划线那位工友划的。是另一个年轻员工划的。问他如何出现的问题,他也想不起来,但是从他重新在现场划线模拟情况看,还是看不清造成的。
三是一个重要的大件出来加工错了的问题,查了一下原因,质量部的质量员上下工序甚至没有统一一下基准线,而上工序的质量员已经发现下步生产厂划线员划错了,但是没有在其更改后进行确认,结果这位员工有条错线没有纠正过来。很不幸,这个错误没有在加工时发现,大件加工错了。
前几天每周找一个下面的质量班开会,检查基础管理,当时就发现一个班组问题多,现在这种管理基础差的问题,开始产生恶果了,不合格信息不能及时上报,出现问题不能及时发现。
出现问题了,只好从头开始,下周要从记录和基础管理进行检查和督促了。 收起阅读 »

QA路程举步艰难

面试的时候,领导直接跟我说,公司成立了几年,还没有ISO9000体系,公司不仅仅是取证,更多的是想真正实施起来,对公司管理有帮助。怀着满腔热血我尽快处理了前...

面试的时候,领导直接跟我说,公司成立了几年,还没有ISO9000体系,公司不仅仅是取证,更多的是想真正实施起来,对公司管理有帮助。怀着满腔热血我尽快处理了前公司离职事宜。一天没耽误。就来公司报到了。
入职后,我找了几家权威信用好的认证机构,公司领导层觉得我找的价格偏贵,最终找了一家小机构磨合价格。前后花了一个半月时间才签定合同。而这个时候公司的质量目标、组织结构图都还没建立。几次三番跟上司沟通后,还是确定不了组织机构图。只是告诉我,要尽快取证。
而我在这段时间也在适应公司各个运营项目情况。在公司没有建全的制度与标准下,运营情况是比较乱。很多过程都缺乏。我感觉我又回到以前的公司状况。审核之前补文档,临时抱佛脚。
因是初次审核,我们也按以往的经历,确实轻视了审核。遇到从来没有遇到过的问题,前后审核了四天,还差点没审核通过。原因就是我们的文档准备得不充分,有很多问题,需要关闭。事实是如此啊,我前后就准备了一天,按咨询老师的要求,就拿了几个比较可靠的项目去审核。谁知认证老师审核的范围不在此,还抽了别的项目。
我与几个领导层积极召开了会议,几次协商后,我们不愿意关闭。第一,已经审核二三天了,再关闭,下次还出现问题,一样的结局。第二,该招待也招待了,再关闭,下次还得重头来过。公司不愿意。
我跟认证老师比较熟,跟她沟通后,还是继续审核。我们这边积极配合。
一周后,证书拿到了。
接下来,我就是想重新修订程序文件、规程文件、记录单,因为公司找的咨询老师比较差,导致很多文件不实用,我需要重新整理。
一周下来,把规程文件修订后,交给上司审核。上司告诉我,不需要整这些东西,这些应付审核就成了。咱们再整的话,再弄二个月也弄不出来。咱们干点有用的。汗!咱们先把运营项目的流程与文档规范做好。银行项目暂时不用管。银行自身就是正规的,咱们按他们的要求就可以了。就运营项目是咱们自己的,先弄这个。
又花了二周时间,把运营项目的流程与文档规范弄好了。跟各个部门负责人开会讨论实施了。
我要求大家按照我列的里程碑,把阶段性文档完善起来。上司又一次告诉我, 2011年7月以前需补齐项目计划、计划评审、需求规格说明书、需求评审,概要设计、概要设计评审记录、会议纪要与周报(不需要补,有的话上传就成),就可以了,别的阶段性文档就不要了。2011年7月以后,就按里程碑完善各阶段文档。 其时我想说,咱们做这些工作,不仅仅是应付审核,更多的时候是想把公司的项目管理过程规范化与制度化,以确保各运营系统的安全、稳定运行。后来,还是算了。公司一下子正规起来是不太可能。感叹,明年的审核又要面临补文档的结局。
五个项目,我一个个找负责人,沟通文档的重要性,希望他们尽快把文档完善起来。最终结果都告诉我,目前没时间,不要跟我说这些!我再次问,什么时候有时间呢?回答,等这个版本上线再说。。。。。。。。。漫长的等待!
跟上司反应这些情况,上司说,那就等等吧!汗!
接下来的工作,我就是审核目前有的阶段性文档的质量情况了。最起码的文档格式都是五花八门的。看着真闹心。更别提,看别的是否符合规范了。我又一次编制《技术文档格式规范》。发送给上司,上司看后说,我这些要求没必要。只要把封面要求告诉他们就好了。文档内容就别整了,他们没有时间整这个。汗!
几次轮番下来,感觉自己做的特别吃力。好多工作没有领导的支持,没有绩效考核制度,真的什么都是徒劳!
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[原创]关于质量职业涉及的问题的一点见解和看法

从职业角度讲,我认为年轻人过早分管理和技术路线不太利于自身潜力的挖掘。毕竟现在是一个多元的信息社会,更多的时候企业需要的是复合型人才。那么对一个质量...

从职业角度讲,我认为年轻人过早分管理和技术路线不太利于自身潜力的挖掘。毕竟现在是一个多元的信息社会,更多的时候企业需要的是复合型人才。那么对一个质量职业人来说,我希望自己的职业发展首先是一个质量工程师,其次,才考虑是一个管理人员。即基于质量技术和质量工程的管理人员。我个人目前的优势是:具备了比较丰富的质量知识和技能,具备比较前沿和国际化的质量视野,在质量领域有足够的宽度,如质量管理、质量控制、质量改进、质量成本、质量体系、质量培训、产品质量可靠性与稳定性、产品风险管理观念与意识等,在具体工作中都有不同程度的实践和运用。 那么劣势也很明显:处于职业的发展阶段,在质量领域还缺乏足够的实践深度,外语竞争优势不强。
关于对研发质量管理的理解。我个人认为,质量人员从项目立项一开始就应参与进去,直到项目结束,顺利转生产才能告一段落。这个过程中涉及的要点有产品质量策划、技术文档和图纸、设计输入评审,设计确认与验证,设计输出产品的稳定性和可靠性几个方面。这几个要点在研发设计转生产的时候都会深入用到。因为有主持过研发转生产项目,对此深有体会,在研发阶段做一台样机,没问题,但一旦批量生产还会出现这样那样的问题。这时,研发的技术文档、作业指导,越详细,越有实用性、能考虑诸多风险和预防措施,那么对工程人员越有帮助。当然对一个带研发性质的企业来说,研发过程的质量控制是至关重要的,关系到生产阶段和客户使用阶段的产品质量。 谈谈我对质量人在不同时间从事不同行业的一点认识:作为一个职业人,一生可能会在不同的行业做不同的职业,更可能在不同的行业做同一职业。质量人更具备这种不同行业同一职业的优势。因为质量观念,理念,思想,质量工具和技术是相同的。在新行业,质量人需要的是学习具备基本的行业知识和产品知识即可,在处理质量问题时,需要的是质量思维和质量视角。不是专业的产品视角,专业的技术专家视角,因为分工不同,企业必须具备那样专业的专家人才。因此没有必要把一个质量人才,强化成一个产品专家或者技术专家。 当然处于成长中的质量人,需要成长的环境和沃土。国内职业质量人本来起步就晚,高端人才更少,更需要有远见的企业自己去培养。通过这几年的实践,掌握了些专业的质量知识和技能,但如果没有实践的土壤,将没有任何价值。一个人的强大算不上什么,但一个团队,一个公司的强大却能为社会做出许多。 我想说华为是个很好的例子。 收起阅读 »

我看军工企业之精益

我看军工企业之精益 炎正杰 我给些许个军工企业讲授过精益的理论,觉得军工企业的精益是一片待开垦的处女地,许多精益的知识或者说许多企业管理的知识,大多数员...

我看军工企业之精益
炎正杰
我给些许个军工企业讲授过精益的理论,觉得军工企业的精益是一片待开垦的处女地,许多精益的知识或者说许多企业管理的知识,大多数员工多不知道或者知道甚微,十分可惜!
究其原因,不妨推演一二。
一,市场模式不正确。军工企业没有市场,是订单采购。企业的盈利模式是:价格=成本+利润,基本上企业控制成本的能力都较弱,有些个状态是不计成本的。因此,要做精益的基础就不十分可靠。精益,它本身的起源就是低经济增长下的生产方式。军工类企业要想成功的实现精益的转型,需要变革的组织管理架构太多了。这是基础,不易跨越。
二,管理浪费问题。军工类企业内部浪费比比皆是,不言管理流程的浪费,就说现场管理的浪费随处可见,人浮于事的、产品制程停顿的、现场狼藉的、产品采购或交货延期的、废品分析没有再发防治措施的、高精尖设备开动能力不够的等等等等,不言而足。造成这些不良现象的原因,是大军工思想相当严重,几十年的积贫积弱,使军工类企业举步维艰,不能适应现代企业管理制度的要求。虽然,军工类企业也想做精益,但收效甚微。当然,什么都不是绝对的,要做还是能做的,从6S做起、从员工教育做起、从改进和改善做起,先内挖潜力,创造活性化的管理现场,让每个细胞都鲜活起来,逐渐引起组织肌体的健康改变。
精益生产的要求是小批量、多品种的均衡生产,军工类企业的生产批量本身就不大,虽然没有稳定的产能,倒是符合精益生产的一些要求,但是这些企业的设备布局却不能按照工艺路线去布局,只能按照集群式的工艺去布局,我设想可以按照订单流的方式去管理某一产品的制程,缩短过程中不增值的浪费时间,缩短制造周期就能降低很多成本,但就这一种方法去推进它就很困难。我在许多现场讲过这种想法,但落实的反馈结果却没有。
向管理要效益,只能停留在墙体上。
三,员工教育滞后。这个问题可以归纳在管理问题中,我之所以把它单列出来,是因为我感到这个问题十分重要。为什么?军工类企业的企业内训几乎是一片空白,员工精神诉求十分苍白,年龄老化知识结构老化,没有新的思想和管理方法导入和实践,使员工的精神生活始终处在干涸的状态。有一次,在培训课堂上我讲到PDCA,居然很多班组长不知道,我当时十分郁闷:PDCA推进多少年了,居然大家都不知道?!当时,还有个学员十分无辜的看着我说:炎老师,我们真的不知道…‥,于是我无奈的将QC七工具又讲了一遍,窥一斑而见全豹。这些基础的管理知识居然很多人不知道,我们要做的工作可见任务有多么艰巨。
精益的核心在于培养人才,如果有很多的员工能够掌握和娴熟的应用较多的精益工具,精益的落地将顺理成章。
可惜现实并非如此。
“建国军民,教育为先”,企业要前进,员工的教育要走在生产经营的前面,不然的话就是造成质量、成本、交期的较低指数,浪费现象十分普遍和严重。
要想成为精益企业,必须建立和建设起学习型企业,否则精益依旧是空中楼阁,皇帝的新衣。
四,目视化管理不易推进。军工类企业,因为生产性质问题需要保密,许多目视化管理看板无法设立和推进。其实,这也不是个问题,之所以把它当作问题,是因为有人提出来了,这算做什么问题呢?思想意识上要想做,怎么样都能做起来,如果不想做怎么样都做不起来。推进精益生产,必须做目视化管理,否则问题永远隐藏着,大家有怨言但无解决方案,像暗礁一样阻碍事物的发展。
当然,我讲到了很多表象原因,许多根本原因还需要痛苦的去变革它。
精益是个工具包,这里面装的什么工具,许多企业和个人可能都不知道,没有谁拉开拉锁看一看。
精益有哪些工具首先是大家知道吗?知道了,应用吗?应用了,应用的熟练程度如何?应用的深度和广度如何?这些工具能应用完吗?是不是“捡了芝麻丢了西瓜”?
来开拉锁的人是聪明的,使用这些工具的人是智慧的。
精益,是一种好的管理方法,千万别在中国像刮风一样把它刮走了。不管鞍钢宪法也好,不管5S或者6S也好,不管TPM/TPS/TQM/6西格玛也好,或者精益6西格玛也好,要想让它落地,就必须地去实践,并且长期坚持。
回归管理的原点,多实践最基本的管理方法,做精做透彻,就能获得精益的感悟,PDCA倒是一种很好的方法。
智者,闻道而行之;愚者,闻道而疑之。
共勉!
2011-8-4 收起阅读 »

我的品质生涯的开端

来公司不到2年时间我调了四个部门,也许有的人觉得我很浮躁、有的觉得我很好运或者说有点能力,不管别人怎么看,自己还是最清楚自己的。一毕业不知道自己能做什么,我是女...
来公司不到2年时间我调了四个部门,也许有的人觉得我很浮躁、有的觉得我很好运或者说有点能力,不管别人怎么看,自己还是最清楚自己的。一毕业不知道自己能做什么,我是女生学了模具专业,从不觉得学这个 专业不好相反我还是觉得很好的,所以我不像别人说大学我什么都没学会,至少我发现了我的兴趣成了校剪纸协会会长,至少我成了机电系唯一一任女科技协会副会长(虽然好像没什么大的作为),至少我上大学前连QQ都没有,现在在公司我的电脑、软件水品还是不错的,这些全在我选择了这个大家不太认同女孩子学的专业,那时感觉最好的就是院计算机房只对机电系免费开放,大一时就把那当自己家了,所以一年时间,计算机水平直线上升……哦,还是闲话少说,说说自己的品质生活的开始……
我也不好说我这个人是怎么回事,刚开始到公司是招聘过来做设备维修调试员的,我这个人做事属于那种带着疑问睡不着觉的人,所以那时对公司的制片、卷绕设备真的是不眠不休的奋战,这可是被老大们看在眼里,后来生产部主管就给我做思想工作让我学生产管理,先做个组长,可以先带一条自动化产线出来,不出半年在主管和我这个组长兼调试员的努力下成功取消了手工生产线。公司迅速将我这个还在实习期的小丫头调上去做了主管,当时真的感觉雄心大展,可是干了一年总算知道主管的辛酸,特别是我这种没经历过人情世故的小丫头呢,而且偷偷的说一下公司的坏话(公司的家族关系比较那啥的)哎,我真的是无依无靠,苦都不知道往哪诉,一起招来的同学基本都走了,没走的也没我职位高(其实是虚有职位,工资少得可怜的那种),所以大家都不相信我过的苦,我平时说话又是嘻嘻哈哈那种,大家就都羡慕我……唉!不过东西确实学的比谁都多,不过都是一些关于电池方面的。实在受不了了要辞职(其实是把一个航模电池做坏了,工艺文件错了,我也没看出来,其实我不负责审核工艺,就算我懂我会工艺但我主要负责生产管理,我老大部门经理管我没发现错了,我跟他吵了一架),结果不知道什么原因,品质总监听说了,说不要我辞,到他那混,想想只要能涨工资,去看看也好,于是我在从业第四个半年的时候到了品质保证部,现在在品质部感觉除了写8D报告,分析异常,再过一段时间我连话都不用说了,以前我可是三寸不乱之舌,现在就一个感觉:你说吧说吧,我听着呢,你讲渴了没,我去给你倒杯水……因为有理的人才有得讲,没理连扯都扯不上理只能保持沉默……我有时觉得我才22岁怎么搞的像老了一样,见了人现在招呼都不知道怎么打了,笑都不会笑了……我才在品质部做了五个月,这以后的日子怎么过啊…… 收起阅读 »

质量新手构建知识体系的顺序和办法

看到网上有一篇文章,谈及质量人的知识体系,谈得很好,深表赞同。可是,一个知识体系的构建,少则3-5年,多则10-20年,那么对于新人来说,谁先谁后,如何循序渐进...
看到网上有一篇文章,谈及质量人的知识体系,谈得很好,深表赞同。可是,一个知识体系的构建,少则3-5年,多则10-20年,那么对于新人来说,谁先谁后,如何循序渐进?一方面要结合实际掌握一些知识,完成当前的工作;另一方面为了今后发展,有计划地贮备一些知识,防止临时抱佛脚。这方面问题的思考,好象涉及的并不太多。我们公司有许多质量新人,刚工作两三年,企业正常生产还没有几年,那么他们如何发展,构建自己的知识体系,促进工作的发展,增强个人的自信心呢?   从我质量管理几年的体会,我觉得质量新手应该如下面几个步骤开始。   一是学习重要而急需的知识。比如区域质量工程师(过程控制),他们要学的是什么呢?首先是专业技术知识。受实力所限,公司招收时存在客观困难,许多新人并非是学习本专业出身。当然了,最好是本专业,可是工厂的实际就这个情况,那么熟悉所管理区域的专业知识,就变得非常重要,如果没有专业知识,也许一个简单的问题,都无法解决。曾经我们单位新来了三个大学生,公司安排三个月的实习后,分到我们部门,我让他们到生产厂现场实习。她们找到我,说不想再实习了,认为没有必要。安排实习过了一个多月,我问题了其中一个几个最简单的问题,结果令我惊奇的是,这些基本的东西,她竟然不知道。当时,弄得我也很尴尬,是不是以老欺新呀。不过,后来,她成为其中最努力的,并且对我讲在部门的实习 真的学到了更多有用的知识,后来成了业务骨干。   二是质量管理基础知识一定要掌握并应用。PDCA管理技术用之四海而皆准呀,不过,许多人并没有掌握。就算是一些质量老人,也没有形成这种思维,看上去策划、实施、检查、改进,简单的八个字,要自觉应用,需要许多时间。一些现场的管理工具,也要会看,会用。这就需要结合具体的问题去学习掌握。其实结合不良品的问题分析解决,是掌握这些质量管理基础知识的最好时机。文件如何规定的(策划),实际有什么偏离(实施),二者对比有什么不同(检查),如何保证今后不再发生(改进措施)。而所谓的一些倾向性问题,就要用上检查表,分层法,树技图等等。老实讲,工作许多年,直方图我都也没有真正在工作中用过,但是了解一下总可以的。这可能也说明我们企业的落后吧。不过其他的管理工具还是用了不少,很有效果的。   三是新的系统性知识,到一定时期可能就会用上了。比如做体系管理的,质量管理体系标准就需要掌握熟悉,而更高要求的汽车钢用的16949规范及汽车行业用的5大工具,如果学习并了解,可能对工作认知程度就更深了,如果再应用了,那么逻辑思维能力也会不断提高的。比如,安排一个新人参与某个项目,那么项目如何管理的知识也应掌握。其实我觉得年轻时,想系统地学习,象在学校里那样,恐怕不太现实。越忙的,在重要工作岗位上的,自己的学习时间就越少。但是,结合工作中遇到的问题,上网上查些相关资料,再找老手问一下他们的经验,再关注一下采取的措施是否有效,这种学习方式可能会更主流,更多一些。   我觉得,在知识体系中,质量人最重要的是应掌握沟通的知识。许多问题的解决都需要沟通,没有沟通知识,沟通能力就无法迅速提高。这是公用的基础知识,但是对质量新人来说,是更为重要的知识。 收起阅读 »

质量——敢问路在何方

质量无处不在,质量的触角已延伸到我们接触的每一领域。人人都想要好的质量,同时人人也在造就着质量,然而我们接触到的质量并非完美。我们每个人在生活中可能都曾遇到过购...
质量无处不在,质量的触角已延伸到我们接触的每一领域。人人都想要好的质量,同时人人也在造就着质量,然而我们接触到的质量并非完美。我们每个人在生活中可能都曾遇到过购买的商品质量不好,造成了这样、那样的烦心事,从而感叹社会诚信的缺失、道德的沦丧。但是,从我们自己手中出去的产品,其质量也不是十全十美的!我们生产的产品不全是优级品,也有一级品,甚至还有不符合质量标准的不合格品,我们的消费者在使用到我们的产品时,又有什么样的感受呢?
为什么大街上100多元一辆的自行车,大家都不愿意买,是因为其质量不好!然而它又有其生存的空间,是因为它满足了一部分人少花钱而获得自行车的要求。因此“零缺陷”之父、著名质量大师克劳士比(Crosby)告诉我们:质量即符合要求,而管理者的任务是管理出符合要求的质量。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解,并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得。
所以在质量管理的现实世界中最好将质量等同为诚信,即:说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于顾客对它的要求,质量就是严格按要求去做、诚信也需严格按要求去做。管理人员必须通过让每个人都知道组织的质量方针从而达到使之按要求去做的目的。一旦我们形成了说到做到的习惯之后,“追求卓越、奉献精品与真诚”成为我们自觉行动的指南,所有事情都好办了:会议按时开始和结束、员工按时上班、回函按要求发送,所有人都变得更加可靠,他们认真坚守自己的岗位,一次性将工作出色完成,创造出了更多的效益,企业步入了良性发展的轨道。
然而理想中的质量的实现需要进行一系列思想的转变和现实的变革,实现该变革的工具就是强调预防工作,我们需要建立一种持久的预防文化。
传统的质量观是这样的:人总是要犯错的,存在不符合要求的质量也是正常的,所以有些人犯了错误满不在乎,以“人无完人、金无足赤”来搪塞,可以说人们已接受了这种允许犯错误的标准,习以为常了。企业当前稳定可靠的质量,似乎满足了顾客的需求,但随着质量成本的不断升高,破坏了自身获得最大化效益的需求,有朝一日质量必将滑坡。所以我们必须以不符合要求的代价来衡量质量成本,一旦管理者看到政策及教育的结果,质量成本大幅下降了,他们将义无反顾地实施质量成本的核算及管理控制。
“踏破铁鞋无觅处,得来毫不费功夫”,原来质量管理的基本原则就是如此言简意赅的五句话:
质量的定义是符合要求。
达到质量的制度是预防。
质量的执行标准是零缺陷。
衡量质量的方法是不符合要求的代价。
降低质量成本的方法是第一次就将事情做对。
当质量大师的经典话语再次回响耳边时,我们无需再发出“敢问路在何方”感叹了,因为质量——路在脚下,在我们踏踏实实的质量管理中!
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质量新手构建知识体系的顺序和办法

看到网上有一篇文章,谈及质量人的知识体系,谈得很好,深表赞同。可是,一个知识体系的构建,少则3-5年,多则10-20年,那么对于新人来说,谁先谁后,如何循序...

看到网上有一篇文章,谈及质量人的知识体系,谈得很好,深表赞同。可是,一个知识体系的构建,少则3-5年,多则10-20年,那么对于新人来说,谁先谁后,如何循序渐进?一方面要结合实际掌握一些知识,完成当前的工作;另一方面为了今后发展,有计划地贮备一些知识,防止临时抱佛脚。这方面问题的思考,好象涉及的并不太多。我们公司有许多质量新人,刚工作两三年,企业正常生产还没有几年,那么他们如何发展,构建自己的知识体系,促进工作的发展,增强个人的自信心呢?
从我质量管理几年的体会,我觉得质量新手应该如下面几个步骤开始。
一是学习重要而急需的知识。比如区域质量工程师(过程控制),他们要学的是什么呢?首先是专业技术知识。受实力所限,公司招收时存在客观困难,许多新人并非是学习本专业出身。当然了,最好是本专业,可是工厂的实际就这个情况,那么熟悉所管理区域的专业知识,就变得非常重要,如果没有专业知识,也许一个简单的问题,都无法解决。曾经我们单位新来了三个大学生,公司安排三个月的实习后,分到我们部门,我让他们到生产厂现场实习。她们找到我,说不想再实习了,认为没有必要。安排实习过了一个多月,我问题了其中一个几个最简单的问题,结果令我惊奇的是,这些基本的东西,她竟然不知道。当时,弄得我也很尴尬,是不是以老欺新呀。不过,后来,她成为其中最努力的,并且对我讲在部门的实习 真的学到了更多有用的知识,后来成了业务骨干。
二是质量管理基础知识一定要掌握并应用。PDCA管理技术用之四海而皆准呀,不过,许多人并没有掌握。就算是一些质量老人,也没有形成这种思维,看上去策划、实施、检查、改进,简单的八个字,要自觉应用,需要许多时间。一些现场的管理工具,也要会看,会用。这就需要结合具体的问题去学习掌握。其实结合不良品的问题分析解决,是掌握这些质量管理基础知识的最好时机。文件如何规定的(策划),实际有什么偏离(实施),二者对比有什么不同(检查),如何保证今后不再发生(改进措施)。而所谓的一些倾向性问题,就要用上检查表,分层法,树技图等等。老实讲,工作许多年,直方图我都也没有真正在工作中用过,但是了解一下总可以的。这可能也说明我们企业的落后吧。不过其他的管理工具还是用了不少,很有效果的。
三是新的系统性知识,到一定时期可能就会用上了。比如做体系管理的,质量管理体系标准就需要掌握熟悉,而更高要求的汽车钢用的16949规范及汽车行业用的5大工具,如果学习并了解,可能对工作认知程度就更深了,如果再应用了,那么逻辑思维能力也会不断提高的。比如,安排一个新人参与某个项目,那么项目如何管理的知识也应掌握。其实我觉得年轻时,想系统地学习,象在学校里那样,恐怕不太现实。越忙的,在重要工作岗位上的,自己的学习时间就越少。但是,结合工作中遇到的问题,上网上查些相关资料,再找老手问一下他们的经验,再关注一下采取的措施是否有效,这种学习方式可能会更主流,更多一些。
我觉得,在知识体系中,质量人最重要的是应掌握沟通的知识。许多问题的解决都需要沟通,没有沟通知识,沟通能力就无法迅速提高。这是公用的基础知识,但是对质量新人来说,是更为重要的知识。 收起阅读 »

质量人如何适应新的企业

看到一些文章,谈及职业经理人如何适应新的企业文化的话题,颇有感触和体会。对于其中谈的道理和作法我深表赞同。我也是才到新的企业四个月多,虽然遇到一些企业文化适...

看到一些文章,谈及职业经理人如何适应新的企业文化的话题,颇有感触和体会。对于其中谈的道理和作法我深表赞同。我也是才到新的企业四个月多,虽然遇到一些企业文化适应的问题,但总的来说,适应的效果还可以,没有强烈的内心冲突,也没有觉得让我难以承受。下面把其中一些想法和大家交流,权当抛砖引玉吧。
我到这个企业,职位没有变化,还是质量部门主管,这可能是我适应新企业较快的原因之一吧。在原来的企业是,我搞了十年质量,说起来,有成功也有失败,从不懂质量管理,到掌管工作运作顺利,没有太大的矛盾。这就为在新的企业开展工作打下了基础,入手更容易也更快些。另外,我是从质量体系管理比较成熟的单位到一个刚建立9000体系不到2年的单位,工作有借鉴的许多经验和教训,所以各项工作开展,最起码在部门内还是相对顺利。各种矛盾有是有,可是都还可以得到解决。所以我认为,业务熟练是到新企业适应快的重要基础之一。
其二,不能急于改变什么,有一颗了解心。从熟悉情况开始,这样开始工作往往不容易产生较大的矛盾。到了新企业,虽然想尽快进入角色,可是不了解情况是致命软肋。不了解前因后果,你发表的只能是理论上解决问题的措施,不一定适应企业,所以,针对一个个问题,问路各路高手,听听别人的想法。遇事多问别人是这个阶段我的工作重要特点,通过听取别人的想法,把各种问题逐渐了解,进而解决。
其三,面对“着火般”的热点问题应主动解决,而不是借口不熟悉而去回避。这听起来好象与第二条矛盾,其实并不矛盾,当一个热点问题出现,如何不解决,就会给部下留下没有能力,给其他部门留下不负责的不好印象,这绝不是好事。对于这种事,我一般以开专业会的方式,听取各方面高手的意见和态度,然后确定一些大家认同的措施,对于一些大家有分歧的,会后调查了解再解决。这种办法最大可能地避免了大家不愉快。往往开上两三次会,问题就得到了明显的改进。再有就是常就公司一时难以解决的难点问题,多方了解问题产生的原因,逐渐形成自己的看法和想法,等待时机成熟再提出和解决。有时,耐心等待也是一种能力,在原来单位,一个工艺创新方法,我足足等了3年才有机会实施。
企业文化,说到底是一个企业公认的工作认知和习惯作法想法,对待其中积极的,那就认同的就欣赏之,推行之,不认同的,自己可以找一些合适的方法去克服影响。到新的单位,原来部门职能过于保守,那么就逐渐改变认知,变得积极些,主动些。与其他部门,原来有点沟通障碍,那么就主动沟通,变过去死守本职,变成主动联系,促进工作。其中,我觉得最重要的是客观理性地面对不认同的企业文化,尽量别引发负面评价,尤其是在人前要口风紧,不乱讲,否则会引起不必要的误会。
融入一个新的企业,先听后说,先干后评,先熟悉后适应,先了解后改变应该是一个比较好的办法。 收起阅读 »

质量做减法法则

最近发生的几个事情,有点触动,想写写质量宜做减法,不宜做加法的想法。即公司的质量管理,特别是产品层面的质量水平控制,为达到最佳的性价比,宜先紧后松...
最近发生的几个事情,有点触动,想写写质量宜做减法,不宜做加法的想法。即公司的质量管理,特别是产品层面的质量水平控制,为达到最佳的性价比,宜先紧后松,而不宜先松后紧。这个道理容易理解,可实际操作不小心就容易违背这个原则,造成不好收拾的残局
中国的企业,喜欢打价格战,现在多数行业(当然除了垄断性行业或有背景的房地产行业)的利润水平都很薄,项目成本核算与降成本方案变成经营层最关心的课题(利润=售价-成本),毕竟,要获得一定的利润,在产品同质化严重,没有自己强大品牌的情况下,靠提高售价是不现实的,唯一一条途径便是降成本了。在这种大环境下,要做到要保证一定的质量水平,又要尽可能地降低成本,不是很容易控制与平衡的事情。比如,一款手机项目,客户(市场)只能接受28美金的售价,不用负责售后,在成本核算时,要选用规模大点的,能力强些的供应商,质量风险小的器件,成本就达到27美金了(毛利=28-27=1USD);而选用规模小,能力较弱,质量风险较高的供应商及器件,成本只有24美金(毛利=28-24=4USD)。若订单量100K,第一个方案就的毛利只有10万美金,而第二种方案,有40万美金。若你是老板,选何方案?我想绝大多数决策者,会选后者。质量是慢性的,长期的,综合的,不好直观感受的;而成本或利润是直接的、短期的,直观的,容易实实在在感受到的,这两者的PK,后者占优势。而第一种方案,若质量做好的话,企业可以稳定的,长期地赚多个10万的利润;而后者,极有可能第一个订单的质量就过不了,把口碑做坏了,客户不再愿意合作,企业仅获得了唯一的一个40万的利润,后在这个行业的业绩每况日下。
说个具体的案例,这个案例假设在充分竞争的环境下,供应商控制成本已经到了一分钱一分货的境地了,即你要要点的物料,其价格就会高些。如一款手机,客户的订单已接下来,单价已定,共有10万台需求。在投模时,A模厂有实力,但单价比B模厂高出0.2USD。A、B模厂都没合作过,但都现场审核过,A、B两家都承诺能做得出来,都签了质保协议。但A保质保进度做出来的能力较高,B家能力一般,保质保进度的能力较低,按期交货的风险较高。最后决策时,质量风险只是被提了一下,老板还是决定选B(一下多出2万USD的利润,不容易呀)。最后项目进入到量产阶段时,B的能力不足就暴露了,首先模具进度延后,影响到项目打样试产进度,在量产时,外观问题多,基本每批都是挑选使用,加上供应商认为质量要求太严了,损耗太大,供应商说当初报价时利润空间就低,现在还要天天派人去挑选,还有百分之十几的不良要报纸,项目根本就不能赚钱了,于是配合的意愿越来越低,交期与质量越来越没保障。最后,为了当初的这个0.2美元的差价,需要在A重新开模,同时项目严重延期,把这个客户做毛了,差点取消了订单,现也没有下次合作的机会。
这个话题,这样描述,可能说得有点不太清楚。做质量的人,可能会说,我们的决策要从经营总成本考虑,不能只考虑显性成本。成本核算要包含质量成本。。。。。。这些,理论上都是应该如此的。可现实中,情况会比这个描述复杂得多。对于还未发生的事情,有多少人愿意去摊在成本里的;对于眼前的利润,又有多少人愿意轻易放弃呢 。在这种情况下,人的赌性就会出来。这也就是,质量管理中,人人都知道预防最重要,但投入到预防的资源是最少的原因一样。
多数决策者,都有赌性,在实际操作中,都无意识地偏向于眼前看到的利润,而忽略了将来更大的风险。在质量上,就表现为“先这样吧,不合适的话,再找好点的来替代”,“为什么选这么贵的物料呀,这么贵的供应商呀,钱都让供应商赚走了,我们还吃什么”。而理性的,在没有完全把握客户的质量标准要求、没有供应商的能力的情况下,先把质量做好点,然后在合作的过程中,再结合进一步的信息,作COST DOWN的动作,提供最高性价比的产品给客户,让客户的利益最大化,才能确保自己的利润最大化、长期化。 收起阅读 »

我升职了,ISO经理->企管部经理

7月17日~21日,公司在一温泉度假村召开了半年总结会议,我有幸作为会议记录人员参加了。18日早上,我代表总监报告了ISO体系运行状况的报告,就是那份103页的...
7月17日~21日,公司在一温泉度假村召开了半年总结会议,我有幸作为会议记录人员参加了。18日早上,我代表总监报告了ISO体系运行状况的报告,就是那份103页的PPT。也许是自己觉得没有必要紧张,毕竟以前大风大浪都经历过吧,我觉得总体报告时间、方式、重点都还是把握不错的,整份报告一共报告了1小时20分钟。
报告完成,老板非常高兴,说我是公司这么多年来第一个能将整个体系运行状况如此清晰分析、报告出来。夸奖了我,也夸奖了总监,说他为公司找到了我这么个人才。O(∩_∩)O~
在后面几天的会议中,他不时提起我的名字,说我的报告感动了他,他说:“老板的时候不是能够被随意浪费的”。我当时发现一个问题点:采购在货比三家时,没有制作议价表、对比分析,而是直接给几分供应商的报价单,让老板自己对比看。我在报告中提出这个问题点的影响后果是:只考虑采购自己方便,没有考虑审核报告的主管是否方便,是否浪费时间。

在几天会议过程中,我非常积极参与各种讨论,提出自己的想法和建议,老板和高管们都看在眼里,记在心里。最后一天,公司的架构全部重新改了,我们总监从管理一个企管部门到管总经办(企管、人资、行政、信息IT),那企管部就空缺经理了,虽然我们现有只有3人,除了我还还有一个男生虽然年纪小过我,但在公司做了4年多,对公司很了解,目前是做战略经理的。怎么定这个经理?我虽然有点期望,但是也觉得无所谓,毕竟我当初来公司是为了薪水和ISO经验的积累,并未为了争权夺利。
结果是:我做了企管部经理。那个男生有点失落,因为从此以后他就没有经理的职位了,以后只有部门才有经理。在回来的车上,总监跟我说,他提议我做经理,所有高层领导一律同意,其中还有一个总监甚至站起来表扬我(因为我以前陪他加班写文件嘛,他得还我人情,哈哈)。
这次会议,我得到很多。but最要感谢的是我的总监,如果他不给我这个机会,我也没有办法向老板、高层们进行直接报告,无法直接表达自己。他成就了我!

“成就别人,也就成就了自己”,老板告诉我们的这句话,真的让我很有感触。。。以后,得学着好好帮助别人。
会议结束了,回公司,刚开始还有些不适应,因为要管另外两个人的工作,一个企业文化、一个战略管理,觉得是麻烦也是一种挑战,决定还是积极面对,挑战自我。
毕竟,我当初进来公司,已经想好我的未来,就是朝着企管的方向发展,只是专一做ISO,以后不会再继续的提升和更大的发展,只有在ISO的基础上拓展自己的面,才能有更大的发展空间。
努力吧!

103页PPT下载地址:http://www.6sq.net/thread-285399-5-1.html

(请不要留信箱给我了,请自行到论坛资料区下载,多谢合作!) 收起阅读 »

狭路相逢,适者胜。---我在民企的生存之道

近日看到6SQ上很多贴子,反映在民营企业做事的难处,民营,让人很纠结很郁闷。民营,怎么啦? 我在一家民营企业做管理有四、五年了,说说我的看法,狭路相逢,适...
近日看到6SQ上很多贴子,反映在民营企业做事的难处,民营,让人很纠结很郁闷。民营,怎么啦? 我在一家民营企业做管理有四、五年了,说说我的看法,狭路相逢,适者胜。谈谈我在民企的生存之道。

其实任何一家公司都有不好的一面,再正规的公司也有欠缺。没有问题的公司是没有的,没有问题就是最大的问题。正因为有不同的大大小小的问题,才找我们这些管理人员来完善和改进。我相信,任何一个老板不会招一个不用做事白拿工资的人,要理性和清醒的面对问题。 打工的心态有时是很纠结很无奈的,问题太多的工厂做得太累,太清闲的工厂做得没激情。民营怎么了,中国的民营企业发展虽说经历风风雨雨,但也有很多成功的企业做大做强了。民营是有很多不完善的地方:家族式经营,裙带关系,不按流程,老板的话就是 “圣旨”,内耗、浪费、条条框框多、、、大哥是老板,小舅是生产老大,妹夫是供货商,这样家天下的工厂如何管理质量?民营之路,狭窄艰难!

转念想来,我相信,每一个老板都是想把企业办好的,企业都是想盈利的,老板是要赚钱的,老板看中的是利润,就算是亲戚,你阻碍了他赚钱,他也不会心慈手软的。所以,我相信,只要是真正对企业有利的,老板必定会支持。如何在民营企业玩得转?

第一招就是要用数据来说话,把成本量化。站在客户和市场的角度去挖掘问题,老板看重的当然就会重视,相信老板看到这些数目字也会从公司发展角度去理顺,去解决。有上方宝剑的支持还不好办事吗 ?

第二招就是就要融入到他们里面去,一切先依他们的意见,再慢慢的融入自己的思想,做事先做人,得给“关系户”留点脸面,该强势时须强势,只要应对得当,鸡毛也可充令箭;老板不是随时罩着你的,该当小弟时还得屈一下。

第三招就是用 “心”沟通。适者生存,关键是看自己如何去沟通和协调,如何去建立自己的团队和关系网。不要指望一个人打羸一场足球比赛。团队作战更胜过单打独斗。

第四招就是应该有耐心、信心,这也是最重要的一点。应当一步一步地帮助企业建立质量管理体系,完善各项规章制度。TQC、TQM、QCC、、、目标管理、成本意识、、、慢慢导入,多培训引导,持之以恒,点滴积累,从容易做的开始,哪怕是从一张表格入手,一次简单的活动开始,相信有一天,会看到自己的劳动成果的。

你要去适应你的老板,而不能指望你的老板来适应你。如果你有幸或者无意中进入了民营企业,无需懊恼,无需抱怨。套用比尔.盖茨的一句话:人生是不公平的,习惯去接受吧!问题或困难不会因为你的抱怨而消失。事无绝对的好坏,差别在于观察的角度的不同,不同的做法就折射出人的态度, 好心态才有好状态。

成功一定有方法,千万别说不可能。不是不可能,只是暂时没有找到方法,如此而己。不是大话,是大实话。

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做一个有影响力的人

做一个有影响力的人 关于影响力,我们经常看到这样的情形,很多刚从学校出来或者甚至是在职场工作了好些年的人,一旦新进入企业,在短期内就很容易受...
做一个有影响力的人

关于影响力,我们经常看到这样的情形,很多刚从学校出来或者甚至是在职场工作了好些年的人,一旦新进入企业,在短期内就很容易受到公司的影响,不管这种影响是好还是不好,如果是好的,那还好,问题是如果新员工所面对的是一个懒散的环境,那么对于这些新员工来说他们总是很容易就为自己顺应环境找到很多的理由,比如公司如此我能做什么?难道我能够改变公司?

而对很多已经在企业里担任管理角色的人来说,他们则呈现出这样的状况,他们几乎不顾下属的感受,随性所为,今天不高兴了,上班遇到下属做错点事就大发雷霆,他们觉得做领导似乎就应该享受这样的权威,却殊不知他们在随性的同时却制造了高流失率和下属的应付式的工作方式。

以上两者其实都具有共通之处,都是低估了自己的影响力,第一个低估是我该随大流,第二个低估是对作为领导所具有的超强影响力认识不足而导致的率性而为。

那么,我们可以做什么?

这是一个很有意思的话题。

然而,关键的问题在于我们想怎么样?

这就跟我好些年前问到某位同事一样,我问他你觉得我们身边的这些同事有没有理想?他说那当然有,那么既然我们都是有理想的人,为此我们做了些什么?

我们局限于职场环境而不可拔,职场环境好我们干着积极,如果职场环境压力大或者因为上司不够好就萎靡不振,有人说这有啥问题呢?这不都是现状?问题就在于我们的每一个行为不是奔着自己的人生目标,而是很容易就被身边的人或事影响,原本充满激情想大干一场的我们,却在困难面前折服而变得消沉。

曾经看过一位朋友写的关于他的上司的文章,他说:“我的上司可以说是一般意义上的‘坏上司’了,但是我却在他的手下获得了成长,因为我才不管他好不好,我关注的是我的目标该如何实现,于是我不会刻意与他冲突,我尝试让自己在他的阴影下更具激情,更具上进心,因为我知道,如果我不能付出比原来更多的努力,那么我就不可能朝着我的目标前进,经过了一年多,我跟同事很意外的发现上司的行为有很大的变化了,有一天上司找我聊天,说这一年多来看到我的努力让他感受到自己在工作中需要改进的问题,我竟然意外地获得上司的认可,准备让我升职,其实这个时候升职不升职倒不是关键的,关键是我已经获得了能够获得更好发展的能力了。”从朋友的这个经历中,我们又看到了什么呢?

还有一位朋友的经历堪称传奇。

一位好朋友在进入某公司后发现这个公司士气低落、老员工不会主动教导新员工,乃至于很多新员工来了没多久就沉浸于该公司懒散的工作氛围当中,每个人都只想混日子,朋友去了之后想做些改变,可是老员工跟他说没用的,一直以来我们都这样,领导这样,我们也这样。朋友没有听老员工的话,还是按照自己的工作方式,每天激情上班,待人热情,尽管每一次他都热脸贴到了人家的冷屁股上,但是他毫不泄气,老员工不主动教,他就主动学,他学了之后就主动教后来的人,在他的影响下,朋友身边的同事乃至于上司也慢慢的有一些小小的变化,而在朋友教导下后来的新员工则呈现出与老员工不一样的精神面貌,在朋友进入该公司三年后,朋友担任了部门经理,而他的部门则成了该公司最具活力和最有绩效的部门,这个时候,公司的其他部门开始向朋友取经了。

我问过朋友,何以能坚持下来?他说:“虽然我是新员工,但是我有权选择工作方式,再说了,我为什么要受那些不好的气氛影响呢?我知道我改变不了公司,甚至改变不了一个部门,但是我觉得我首先不能受到别人不好的影响,然后才能去影响身边的人,担任一个部门经理,也就拥有了影响整个部门的平台了。”



做一个有影响力的人,我们要关注的不是公司可以给我什么,上司可以给我什么,而是我想要什么,我可以做出什么样的努力。当我们面对挫折仍能乐观激情相对,那么又有什么困难能难得到我们呢?

做一个有影响力的人,我们不能活在别人扔给我们的负面情绪中,而是能够以一种“我为什么要受不好的情绪影响呢?”的超然姿态面对,只有这样,我们的影响力才能够渗透到那些整天唉声叹气和随意拿情绪来工作的同事甚至上司。

做一个有影响力的人,不仅仅关注个人的发展,作为管理者,我们更应该知道,下属的成长离不开你的影响,如果你经常给下属负影响,试问这样的团队有谁愿意待下去?换了你是下属,人家是上司,搞不好你早就跳起来了。

影响力更像小溪流水,细水长流,追求的不是一时三刻的成效,而是在面对困境的时候我们不追随大流,能继续坚持自己的目标,将自己独特的工作激情展现出来,逐渐影响身边的人,当身边的人被影响,带来的将会是更多的人加入到被影响的群体中来,这样积累到一定的影响力后,也就能够改变我们的工作环境了。

影响力无处不在,不是你影响了我,就是我影响了你,在我们身边总能看到一群整天唉声叹气表达毫无生气的话,但是也总能看到一群乐观豁达激情横溢的人,有人说这是物以类聚,我倒是觉得这完全取决于我们的追求,然而现在看来我们不管是谁都是有一定追求的,那么,现在的我们,又何必在蹉跎中度过我们最精彩的岁月呢?!

做一个有影响力的人吧,朝着自己的人生目标迈进。 收起阅读 »

试谈品管人工作的三个阶段

王国维在《人间词话》中将读书及读书人分为三种境界,第一境界“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路。”第二境界“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔...

王国维在《人间词话》中将读书及读书人分为三种境界,第一境界“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路。”第二境界“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。”第三境界“众里寻他千百度,暮然回首,那人却在,灯火阑珊处”。
我想这也是我们从事品质管理相关工作的兄弟姐妹们在工作历程中所必经历的三个阶段吧。的第一阶段是“练内功”:我们在从事第一份与品质相关的工作时,此时的我们对“品质”这个词相对来讲是比较陌生的,更谈不上对工厂内所生产产品的品质控制了,我们开始对工作中出现的每一个名词、每一分控制表、每一次实验、每一次品质活动开始感兴趣,就像一块被搁置了太久失去水分的海绵一样,尽情、拼命地吸取周遭的每一点可能吸取到的养分。但此时的我们也仅仅是处于学习的阶段,看到的、所做的都是不断的重复上司所交代下来的工作。为了能够更好地适应工作的需要,我们开始寻找对工作有所帮助的书籍,但杂乱、不成体系,只知道拼命去储存、积累。此阶段对我个人来说是最难忍受的,没有人指导、看不到未来、看不到希望、甚至不知道自己为什么要做这份工作,当然,与之相匹配的是仅够维持温饱的一点点可怜的待遇。值得欣慰的是,在时间的推移中,不知不觉中对品质管理的一些基础工具的用法有了掌握。什么时候才能有希望呢…
第二阶段是“练外功”:如果在第一阶段中没有放弃的话(第一阶段可能要要3~5年左右),在经历了无数次的痛苦、寂寞之后,在品质这条路上我们看到了一点点的曙光。什么曙光呢?是在不断的积累过程中,我们象顽强的野草顺着石头缝里钻了出来,等到了来自上司的阳光与雨露,开始指导我们怎样从体系方面来考虑品质工作的开展,这个阶段中最重要的是需要我们对客户的品质要求甚至其它要求都要融汇到心里,可能有人会说了,我们从从事品质工作开始就与客户打交道了,但大家仔细想一想,我们是从什么时候才开始真正理解客户的要求的,什么时候开始从整个行业的状态来理解客户的要求的。因此在这个阶段中主要是要能够体会到客户的要求是怎样落实到自己工厂所生产出的产品上。也是一段“漫漫长路”啊…(第二阶段可能也要2~4年左右)
第三阶段是“上善若水”:很多人都无法耐住寂寞,也无法躲过外部社会带来的冲击,都倒在了第一、二阶段上,但熬过来的兄弟姐妹们,在经历过前面的两个阶段后,大家是否会有一种凤凰盘捏的感觉呢,不再急躁、不再焦虑、不再为前途而烦恼。可能这就是我理解的第三阶段吧,将所积累的经验、知识融合,慢慢地变得清晰,透明起来。会时时感受到工作本身所带给我们的乐趣,甚至我们的一些习惯都因为所从事的品质工作的同时被改潜移默化地改变了。
写完这段文字,只是想将我所经历过的与大家一起分享,因为在现实中我发觉许多人都无法找到工作的乐趣,但我们的一生的大部分时间是在工作中度过的,特别是我们从事品质管理的人,很多时候处于四面楚歌的状态里,所以心态非常重要。希望我的这段文字能够在这炎热的夏日里給大家带来哪怕一丁点的清凉。 收起阅读 »

关于SPC与质量工作的关系等思考

这几天一直在看SPC手册,还有其他一些关于SPC的东西。 发现手册中和好多资料注重的都是控制图和统计方法。而对很多值得去考量的东西却没有描述或很少提及。 ...

这几天一直在看SPC手册,还有其他一些关于SPC的东西。
发现手册中和好多资料注重的都是控制图和统计方法。而对很多值得去考量的东西却没有描述或很少提及。
以下是个人思考,不一定对,望指教。
什么情况下做SPC
1。不能确定控制方法是否能够保证产品的质量。
2。产品一直存在问题,却不能够找到原因。
3。新产品开发或更改控制方法时,应该做SPC,以确定此工艺能否满足要求。
4。想要达到更高的质量,对工艺或控制方法进行改进。


SPC是统计,可以做很多事情,以下是杂项:
1。SPC同样可以应用在管理工作,效率等领域。
2。不仅仅应用在零件上,应更多的应用在过程中。即产品特性和过程特性,有时应同时做二个或更多控制图
3。SPC应该与实际相结合,不能死搬标准,比如判异准则。
4。SPC要适合自己的公司。
5。SPC应该更多地与其他工具一起使用,如柏拉图,鱼骨图
6。有的时候,SPC的指数什么也不能代表,如CPK,PPK
7。SPC只是一种工具,一种统计方法,最重要的是解决问题。
8。SPC的前提是过程控制方法不变,即过程稳定(过程稳定不代表产品稳定)。但如果找到了问题并知道了解决方法还要执迷不悟地去完成SPC就很可笑了。
9。我们更应该把统计看做是一种数据总结或记录总结,而不是为了应付客户,应付领导,应付审核。我们应该从这些数据中找到不足,去改善,和第七点的意思差不多。

不写了,看到一个美女,没心思写东西了。 收起阅读 »

从QC到总经理 有感-自己的困惑-求助

先说买这本书的缘由,大学毕业两年,一直在一家国企从事工作,并且这两年的工作内容基本一致就是在现场进行专检,发现问题反映问题,小问题自己解决,大问题...
先说买这本书的缘由,大学毕业两年,一直在一家国企从事工作,并且这两年的工作内容基本一致就是在现场进行专检,发现问题反映问题,小问题自己解决,大问题反映给领导。由于公司产品的特殊性系统的质量工具像SPC基本没用,只是单纯的靠人在发现,在提前预防。没有了激情,没有了向上的动力。感觉自己不想一个年轻人,更像一个在国企混饭吃的即将退休之人。知道这种状态不好也在积极调整但是效果不佳,好在各种杂七杂八的书一直在看,给自己的平庸生活一点安慰,还在还没有与社会脱节。自从从事质量工作以来就一直上本网站,偶然发现小编推荐《从QC到总经理》,也想看一下前辈们是怎么熬过来的寻求一下帮助,就买了此书。
本书内容主要是讲了作者从QC做起后转到生产,然后一步步发展,最后成为大家眼中的成功人士。
读完本书自己的感触还是很大,当时就有股辞职的冲动,两年的浑浑噩噩已经让自己对未来的发展没有计划。但是静下心来,自己又有什么资本去竞争,虽然对自己公司的产品是相当的熟悉, 但质量方面是毫无增长,只是自己学习了几种工具,但因为与本公司联系不紧密,长时间也就荒芜了。再静下心来想想,问了自己几个问号。能再在平常的工作发现问题吗?供应商管理现在虽然由总公司负责,但只如果现在单独出来,自己有能力承担吗?检验标准化文件真的做不出来吗?...
但是心里还是不甘,同进的同学已经单独负责了,自己在新公司成立之初就来了,干活不少,发展没有,倒是直接领导换了一个又一个。部长又是从总公司调过来的,不可能在这长久,对我们的发展根本不使劲。
各位大侠,个人想找领导谈话,主要是对个人在公司的发展,现在直接去找合适吗?是直接找总经理,还是先跟部长沟通? 收起阅读 »

忆一个管理高手

今天,把一个驻厂站长找到办公室谈下步工作安排。为了启发他,我举了一个人的管理能力。对这个人我很佩服,本想与他合作干些事,可惜等到机会来临时,他却已经...
今天,把一个驻厂站长找到办公室谈下步工作安排。为了启发他,我举了一个人的管理能力。对这个人我很佩服,本想与他合作干些事,可惜等到机会来临时,他却已经决定离开公司,出去发展了。他的名字还清楚地记得,不过就不公布了。
他比我大10多岁,身体结实,神色坚定。七年前结识他的时候,他做为一名普通的管理人员,一个人在车间里转来转去。由于工作关系不断接触,听他亲口说和别人讲的他的管理故事,让我对管理有了新的认识。
他确实是个管理高手,姓王,初中文化。做的几件事影响很大。
第一个事是抓现场管理。当时他是车间副主任,公司要求抓好现场管理,当时车间主任找到他让他管,他只提了一个条件,我要抓就真抓,罚就从主任开始,你能接受吗?主任看一看他,点点头。于是,写出推进方案,定出推进计划,召开推进大会,之后他就开始到现场检查,见到不到位的现象,就指出来,也不罚款。主任头一周安排了一个人给自己收拾办公室卫生,以为他会检查,但是他却没有动。过了一周主任有点放松,这时这位王副领导开始检查,第一站就是主任室,不合格,当然是不留情面地处罚,把罚单贴在车间显眼的地方。全车间震动。随后,他各处检查,车间里各个工段的小头头全部配合,于是现场管理水平明显提升,在公司评比中,高中第一名,得奖金3万元,主任奖励5000元,主任笑开了花。他却把原来罚的钱一单一单地还给各个原来被罚的人。获一片赞扬之声。我觉得,他抓事先抓人,领导先带头这个思路绝对正确。没有领导支持你不一定失败,但是一定不会成功。
他不懂技术,但却解决了车间一个质量难题,这个问题一年下来造成大批产品不合,损失惨重,却一直得不到解决 。主任无奈又找到他挂帅。接到任务后,他先是找到各个技术人员,挨个问了一遍,把原因和对策弄清了,把这些措施集中在一起写在一张纸上向操作者公布,并写在操作现场的黑板上,要求大家去记住。两周时间,他在现场不断地宣传提醒,最后大家都知道后,他宣布从第二天起检查,做不到罚款,第一次50元,第二次加倍,第三次再加倍。
经过了三个月,这个质量问题比较彻底地消灭了。为什么说比较,是因为出于想留个后手,这个车间主动地让下车间转回一小部分其实不存在的不合格品(其实并没有),而这期间,他做的每天在现场一个一个措施地落实是否执行,不执行的罚款,然后教育。三个月天天如此。通过这个事,他让我明白了,解决问题,如果措施明确而解决不了,那只是检查不够,措施没有得到完全执行。
前年我又看到了他,一起喝了一顿酒。他那时他刚从非洲回来不长时间,在谈了不少工作体会之余,他最得意的事是,在外国海滨,风高浪急,只有他敢于在海里游泳。上岸后,外国人举起大姆指,说他是真正的汉子!他笑着,对这个表扬很受用。对于过去的辉煌,反而不愿多提及。 收起阅读 »

做个质量行动者

在质量管理中,质量管理更多地需要实践,也就是行动,而不是质量管理理念说个不停,却解决不了实际问题。 我在大学时,有个同学是一个狂热的足球球迷,在他...
在质量管理中,质量管理更多地需要实践,也就是行动,而不是质量管理理念说个不停,却解决不了实际问题。
我在大学时,有个同学是一个狂热的足球球迷,在他的嘴里,足球说的那个是真叫神,基本上没有什么不知道的。可是,一旦到了球场上,那是长了两只左脚(不是马拉多纳的左脚),踢球那个别扭。只有等到实现找不齐11个人时,才想到让他上场踢一会。这不是讽刺他,而是想说,满嘴的理论,不代表能上场赢球。
在质量管理中也是一样,有的人一说起质量来,什么零缺陷呀,什么顾客至上呀,什么PDCA啦,不绝于耳。可是,真正要解决几个问题,却是只讲原理,不能行动。这种质量管理者又怎能让质量进步,让别人信服呢。质量行动者才是真正的质量中坚。
质量行动者热情高涨,不管是遇到质量难题,还是做一般的质量工作,都是认真地去完成,每次都交一份完美的答卷。面对困难他们不报怨不绕开,而是迎上去,找到根因,进行解决。安排他们工作,他们从来不考虑是否会取得成功,只是踏踏实实地一步一步地完成,最后结果反而是令人佩服。
质量行动者头在云端,脚在大地,面对每一个质量工作,他们都是会去完成,而不讲大小。他们为了弄清一个数据,可以在盛夏的高温下,跑到一线去核对;可以在寒风中,盯着产品的生产。他们为了找到问题产生原因,可以不厌其烦地逐个原因排查,可以找来记录,一本一本地逐个核对情况。为了解决问题,他们可以找各种人员沟通情况,可以以各种身份完成工作,目的就是要解决问题,完成任务。
质量行动者忙忙碌碌,不见停下,一会跑到生产现场,调查情况;一会伏在桌上,研究问题;一会深入检验室观察检验结果,一会又和某个人电话沟通各种情况,在每天的工作中,不断地进步,不断地解决问题。
我们需要质量理论家,开创新的质量管理新理论,最好是新的理论出在中国,新的质量大师出在中国。可是,我们更需要的是质量行动者,在日常的工作中,热情主动认真负责地干好每项质量管理工作,解决一个又一个影响质量的问题,发挥一个质量工作者的作用,推进企业的发展,推进个人的成长。
我们走过了狂热的岁月,工作的积累和生活的沉淀,让我愿意为每一件小事付出努力,做到最好,走好质量管理每一步,然后是下一步,一步一步走向质量上升的新境界。 收起阅读 »

“大军压境”下的质量部与生产部

“大军压境”下的质量部与生产部 前面讲到了,我的领导酒后吐真言告诉我,制造业(特别是代工)质量人生存的经验之谈:“生产不忙时质量第一,生产忙时把子弹打光,...

“大军压境”下的质量部与生产部
前面讲到了,我的领导酒后吐真言告诉我,制造业(特别是代工)质量人生存的经验之谈:“生产不忙时质量第一,生产忙时把子弹打光,不管有没有打到敌人身上,总比自己倒下了子弹还没打光留给敌人强”。在我暗暗佩服他的形象化比喻质量人的痛之余,生产部现场拉组长对这些的执行力让我自叹不如.且看以下事例:
“把最后一颗子弹留给自己”
月初公司订单如雪花般飘来,十天就接到了一个的订单。生产任务紧急,就像战争--敌人大军压境。生产像疯了般的猛赶产量,早几个月好不容易建立起的品质流程荡然无存。前天晚班,生产经理给到拉长一个死命令,某产品必须出货。晚班到了下半夜,也许是忙忘了拉长居然有颗物料忘记领料了,而仓库的大门也紧锁了。这些可怎么办?意想不到的事发生了(当然这是我们第二天才知道的),拉长为了完成任务破门而入取出物料,如期完成了生产任务。任务完成后拉长英雄式的留言“把最后一颗子弹留给自己”,第二天把一张“五百块钱的罚款单签好字,放在了生产经理的办公桌上,听候发落。。。。。。”生产经理悲喜交加,最后也签了字,放到了总经理办公桌上。总经理,评语是“可能悲痛 不可原谅 罚款200元 公司制度不可违反。。。。。。”,恰巧的是,第二天这批出货被客户投诉有问题。我开始调查漏检原因,把夜班领班,责任QC找来一问。领班说:此问题发现过,而且有交待不可出货,领班有事提前一小时下班了(当然有发信息给我请假)。而责任QC说:“当时营销说出货很急,计划、生产都在不断给她压力所以把货放行了。。。。。。”我听后差点晕倒,既然发现的问题还能流出去,平时的品质标准、品质异常处理方法培训教育全部被他们抛脑后了。。。。。。
“有我在就不会给领导表现的机会”
现在的生产局势,可以说只要有一线可放行产品的机会,生产是不会放过的。我开始有些痛恨,那些发明“限度”“特采”字眼的人来,给我们品质控制带来的痛。现场的一个技术员这几天老拿些有缺陷的产品,找我来确认签样(其实现场领班也给了明确结果NG)。他还是还卖力的来跑,当然我看到这个问题有些严重性,如果我签多了现场领班品质威性何在?我坚定的给出“维持原判”的结果。并半开玩地说:“给你指条路,你把这个问题反馈到你们经理那,让他去找我的领导也许他们有更好的处理意见。”。“还有我认为这种问题可以调机改善,你搞不定可以找你主管亲自调机。。。。。。就当做偶尔给老大一次表现技术的机会呀”谁知道技术员回答:“做我的上司,有我在就不会给领导有表现的机会。。。。。”
而我的QC们往往顶不住各方压力,把有缺陷的产品放行了。我深自己做的失败。所以我向生产经理去取了点经,他告诉我:“罚,重罚。没有人跟金钱过不去”。(罚?我下不了手)于是我开始宣布,现在的形势,只有把问题提出来就可以了,让生产去找领导,至于是谁确认放行的,你们不用管,也不要感觉做的郁闷。错了的按绩效考核处理就好!
“利益面前,谁扶谁?
喷涂一车间的刘主管,跟我平时交情没得说。但昨天跟他干起来了。事件缘于一批素材到了喷涂出现毛边不良20%,当然我前工序的QC也没有抽检到。喷涂也把这批货喷完了才发现有外观不良,刘主管找到我商量处理方案。我签了限度样,而且严重的还想了办法基本还能加工,刘主管答应安排人手加工。第二天一早,业务发出邮件来说,此机型耽误出货客户要罚款5000元,追究内部责任。原来这款机型已拖了好长时间没有交货,变成特急了。谁知道刘主管回复邮件了(而且文字是用特大号的字体):“是品管部前工序漏检造成,而且出了问题还没有及时处理。。。。。。”太无耻了,明明答应好了的。我气冲冲找到了刘主管,他说“我是答应了,但加工难度太大,而且我现在人员紧张。。。。。。”我和我的领导被总经理叫到办公室,被狠狠K了一顿。离开办公室时,我的领导对我说了句“利益面前,谁扶谁?”这个道理明白了吧!
“争吵当中出办法”
一款产品性能测试NG,我品管部当然是死死把住。而生产面临的是业务告诉他们“明天不出罚款5K”,基层技术员跟QC也有几个轮回和争吵了,技术员说出了“不用品管看,我们认为可以就上。。。。。”。现在上升到我跟我的领导这了,当然我的领导也火了,生产敢公然挑战我品质制度,跟生产经理一吵,吵到总经理处。总经理问,主要原因是什么?生产回答“供应商原材料不行”。现在所有矛头指向了采购,采购那是什么地方?皇亲国戚!老板的人,供应商也是老板的近亲远戚。完了,没戏了解可能是逼疯了,不怕就要动动这些皇亲国戚。要采购来回复下,什么时候供应商来处理(其实哪怕供应商坐飞机过来也搞不定的)?怎么处理?终于皇亲国戚们召开会议了:“高呼要求降低标准 后续所有责任由供应商承担”。皆大欢喜。大家松了一口气,生产部经理那个人呀,下了班把我和我的领导约出去小喝了一怀。
。。。。。。
一切的一切都像在放电影,没办法这就是民企“大军压境”下的品质与生产,而我和我的领导,就像在这场没有销烟的战争中,踩着高翘,躲避四射过来的子弹。 收起阅读 »

新公司三周印象

新到一家公司,刚来时老板即说:“我们公司目前有一客户审核了两次都还没通过,希望你能在两个月之内帮忙改正通过审核,通过之后我们才能拿订单,这是最紧急的事,因为那家...
新到一家公司,刚来时老板即说:“我们公司目前有一客户审核了两次都还没通过,希望你能在两个月之内帮忙改正通过审核,通过之后我们才能拿订单,这是最紧急的事,因为那家公司目前已经不再新增供应商了,现在是给了我们最后的机会,所以要把握好。”副总说:“我们的体系目前不是很好哦,培训做的也很差,希望你来了之后尽快开始培训,帮我们的水平提上去哦。还有就是批次号管理问题,客户审核说我们的批次号管理没做好,你要把这个问题解决掉哦。”上司是品保经理,他完全是按老板+副总的要求行事,他按他们的要求一一传达给我:两个月之内客户会再来审核,你要在这期间做好准备;培训要尽快做起来,时间最好安排在下班后(我是无偿加班),如果需要什么资料我会尽量给你找来。
以上这是我到公司一周内的事情。
第二周我开始调查批次管理追溯的事情,确实很乱,追不到原材料,一个单子生产多天的话连二次加工的供应商都可能追不到,因为他们仅以单号来作为追溯的线索。整理好收集的资料,去找经理谈问题的解决方案,我建议召开专题会议,经理让去找副总。当初也确是副总提的这事,所以找到副总,副总也只说“你去召开个会议,结果告诉我就好了。” 我希望他参加,因为我是新员工并且第一次召开这个他们认为重要的会议,我认为至少应该得到高层的支持(前一周内公司给我的印象是乱糟糟的,虽然看起来大家都在忙但在我看来都是忙目地做事,高层每早7:10就召开会议,出席的是每个部门的主管,但真不明白那样的会议有必要天天开,还开那么早吗,居然每个抗议这种会议倒是让我更为奇怪。而我所在的品保部则是从我进公司到现在也没开过一次部门会议),就算他出席不发表意见但也至少是表示了一个姿态。就算副总不能出席会议也得照开,于是提前一天发了邮件,时间定于第二天的13:30,然后又电话全部通知了一遍。第二天上午十点公司停电,高层13:00召开了人员上班时间调整会议,我13:15上楼时会议还没结束,与会的人居然没有生产主管和品保主管。上去之前又电话通知了一遍所有要加参的人,但到了预定时间之后会议室仍只有我一人。五分钟之后经理来了,看到隔壁正开会便抱怨那个会议没通知到他,在那五分钟内我又是每人打电话催了一遍,十分钟之后采购主管那边的会议结束后过来了,其它人都是没有参加刚才的会议,所以时间上应该没有冲突,之后又等了十分钟,其他人仍没有来,经理说会议改期。等我走到电梯时遇到2个来开会的人,告诉他们会议改期,同时得到消息说某些部门上班时间调整到晚上。回到办公司开始发改期邮件,由于不知限电到什么时间也没人通知哪些部门时间调整,于是电话到行政问人事是否有这方面的通知,得到回复是她们也没明白,要下周才能有结果,邮件中只能说明改期,具体时间另行通知。
这是我到公司第一次召开会议,以失败结束。这个会议一直拖到现在,准备明天无论如何都要把它解决,已经约好了时间,发了邮件,电话也通知了,这次索性将会议设在副总办公室,希望这招有效。 收起阅读 »

应对流氓审核员(一)

每年都会应对无数次的审核,客户的,第三方的,每次都觉得应对自如,遇到一些客户要是派一些黄毛丫头来的话,还能耍点小技巧,每次化险为夷,...

每年都会应对无数次的审核,客户的,第三方的,每次都觉得应对自如,遇到一些客户要是派一些黄毛丫头来的话,还能耍点小技巧,每次化险为夷,没想到这次弄翻了。
一向来少与政府打交道,也怕与那些政府官僚打交道,因为不适应他们的“套路”。以下两次例外,工作关系,我必须与他们接触。
一次是公司产品的出口备案,必须到检验检疫局去,他们负责出口备案证书的发放。因为此前一直在做QA,对出口备案的申请并无接触,于是在相关的网站上下载了申请表,附上了应的附件。此前公司也没人做过这事,找不到人指点,而那个牛B部门的网站上公布的电话我从来就没有打通过,于是做好后便抱着两本厚厚的资料上市检验检疫局去交资料。到了市局,我没想到这事竟是由一个处长直接负责的,我敲开他办公室门的时候,他正站起来要外出,我简单地说了来意。
“我要出去,怎么不事先联系?”
“电话打不通!”
“可能吗?怎么可能!”
“您稍给我看看吧”,想想好不容易跑市里一趟,一百多公司哪,我硬头皮问。
他不情愿地回到位置上,打开文件。
“谁做的文件?你?怎么不找个懂的人做?怎么不找个文笔好点的人做?拿回去!”
“那。。。。哪些地方不对呢?我回去改”,我有点语无伦次了,从来没受到过这种打击,再说了填申报资料跟文有笔有关系吗?还有啊,我的文笔在公司里还是排得上号的。不过我不能这么回应他。
“拿回去!看看文件,再来!我得出去了”,他竟起身走了,前后不到五分钟,让我在那儿呆若木鸡!
我脑子飞快地转,怎么办好呢?正好他办公室还有另外一个同事,我们说话时他低头看报纸,处长出去后,他没动。
“领导,抽个烟!”我拿出来前准备的“中华”递了上去,自己也取了一根,剩下的整包都顺势放在他桌子上,那是我花自己的钱买的,心痛中!
可能是烟起了作用,他放下报纸,点上并和我说上了话,在我极度诚恳的请求下,他帮我看了申请,指出来不到三个地方的所谓“错误”。
抱着资料,吃了一肚子火,我打道回府,因为资料一改,就得回公司重新盖章。
第二次上交资料,出奇地顺利,处长很友好,速度很快把我签了字。当然,这是有原因的:
那天早上,9:00,处长室。我抱着两份资料,轻轻敲了敲门,我想领导的门应该轻点敲,不然不礼貌。奇怪的是里面没回应,我心里想,要么是没人,要么是里面应了,我没听见,反正门是没锁的,我轻轻地推开,迈一小步进去。因为之前去过一次,我是知道处长坐哪个方向的,于是冲着那个方向,正准备说“你好”时,嘴巴张开,没能合下来,没能发出声音!
里面竟有五个人,桌子上放着十来匝人民币,一匝一万那种,我推进去的时候,一帮人正把那些往处长身边推。我的出现让这些动作瞬间停顿,放大,所有人的嘴都张大。我在意外这种情况怎么会出现在办公室,他们在意外我怎么会出现在他们面前。不过延长毕竟是处长,反应快:“你怎么进来的??????!!!”
“我敲了门,门没关”
“你们怎么不关门?!啊,你先出去!!”
我快速关门,退了出来,背后一身冷汗。从来没见过这种场面,电视剧里会有,但我不相信现实中也能出现。
在走廊里呆了十来分钟,里面的人陆续出来,处长竟开门出来招呼我“久等了,你进来吧”。接下去的事当然轻松了,处长竟出乎意料地递了支烟给我,很客气地和我讲明白了接下去的现场审核要注意些什么。那时候我们公司的食品相关产品还没有通过HACCP认证,没有通过QS认证,我让得他说的两点:一是进出门的地方要风淋,二是要有人员洗手消毒设施。我想这领导真够专业的,这都知道。------------没想后来公司导入HACCP和通过QS认证时,我才明白,做食品生产的人,说上这两点,真不算专业。
本以为有过这次经历,现场审核会很轻松,然而我又错了。
某日,接到处长电话。
“明天到你公司审核,汽车到单位来接我们!”
乖乖听话,让公司安排车间,商务车,公司里最好的一辆。通知公司各层人员,好一通忙。
第二天准时请各部门领导到会议室准备开首次会议,我和另一位部长在门厅等候大驾光临。
车子一到,我立马上前开车门,毕恭毕敬像是真来了什么大领导,之前这种事我从来没干过。然而处长下车,听我介绍过另一部长后,环顾四周,面露不爽,阴着脸向会议室开拨,我在前面带路。心里不停地想,为什么处长不高兴呢?????????为什么???这事我一直没明白,直到后来中饭间隙,我们老总一句话提醒我:是因为老总没到门厅迎接!
公司老总日理万机,一般不是非常重要的客人是没有时间来全程陪同的,那天的审核,老总看出了处长的不高兴,竟破天谎地陪了处长一天,包括跟车间的时间,一步没离,两餐大鱼大肉大酒加之后,处长私下和我说了句“你们老总真随和!”,我的天,要不是你早上那阴着的脸,我们老总才没功夫和你折腾呢!
总结一下:zF的审核员,吃好陪好送好是关键,他们喜欢认资排辈,一定要让同档次的人员来陪同,和同一级别的人打交道才能显示他们的级别,小辈们能跑多远跑多远,别自讨没趣。
未完,下次再说另外一件事。
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外部不良质量成本数据的收集

初学CoPQ觉得外部质量成本数据最易收集,无非质保金、赔偿金、违约金、罚金等等——由被我们的客户而非我们自己发现的产品质量问题导致的公司成本。获得这些数...
初学CoPQ觉得外部质量成本数据最易收集,无非质保金、赔偿金、违约金、罚金等等——由被我们的客户而非我们自己发现的产品质量问题导致的公司成本。获得这些数据财务部都有清晰的流程可循,通常通过项目执行后期的与客户签署的增补合同、协议等进行查询。
可是最近在查阅这些合同文件时,我又陷入困境了。合同上的财务数据是清晰无疑的,可对索赔事件的描述却时常有几句话让人觉得云里雾里,捉摸不定。比如,几百万的索赔中,有几十万的技术服务,为出国考察;又比如,明明是设计遗漏导致部件漏供或交货延迟误了客户的安装工期,却注明同意客户自行采购。这些出国考察、客户自行采购是不是CoPQ呢?
做6月CoPQ报告,犹豫半天,我把这些含糊不清的数据拿了,因为根据我自己的工作经验,CoPQ金额是宁小不大,宁少不多比较会少惹麻烦——一般我自己没有完全搞清楚的数据,我是不会报出去等着别人来争论的。可是心下又不安。我的一个法国朋友总是对我说:“A cost is a cost, whatever the reason is.”是啊,无论善意或恶意,有意或无意,利润流失就是利润流失,原因其实并不难弄清楚,只是当事人死活不愿被人知晓,就如皇帝的新衣一般。
把工作做简单。想到这里,我又把那些数据还回了CoPQ报告上。
对于客服一类的CoPQ,我曾经和一位美国现场服务经理进行了激烈的争论。我说在客户现场发生的非我方原因导致的费用增加都应归为CoPQ,他不同意:“There is some cost to make our customer happy, but it is not CoPQ as it is a must be cost for the company operation, just like the entertainment cost for customer.” "Yes to make our customer happy may lead to more money for the company, but such activities out of control will make our company unhappy and out of control..." 我坚持:“As a cost is a cost, and any cost abnormal out of plan should be regarded as CoPQ anyhow...”
那老头特好,虽然他一直不同意甚至不高兴我的观点,却介绍了一个深谙CoPQ的美国老同事给我讲解CoPQ的定义和作用。他告诉我,在美国他们同事们之间也很爱争论CoPQ,特别是老头子们。或许因为CoPQ的理论本身就不够成熟,正待改进,才引发人们更多的兴趣。
仁者见仁,智者见智。不同的国家,不同的环境,CoPQ的定义和作用可以不同。我还是奉行自己的原则,把工作做简单,先把数据报告了再说吧。用事实和数据说话,呵呵。
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【经历分享】从公司管家到员工导师(2)

. 说实在话的,这个变革真是一点不让人轻松,第一天,就一团糟糕,每个人都碰到很多问题。都跑来喊救命,这个物料不合格了,那个生产出问题了,工厂补料...

. 说实在话的,这个变革真是一点不让人轻松,第一天,就一团糟糕,每个人都碰到很多问题。都跑来喊救命,这个物料不合格了,那个生产出问题了,工厂补料又超了,那个啥物料又没按时送到了……应该怎么办呀?这些事情,原先都是我一手操办的,忽然放下去了。一个个的指导他们,这个应该怎么怎么办,那个应该怎么怎么办……忽然感觉不太对劲,怎么又是我在操上心了呢?

于是某天在一个员工来问我的时候,俺硬生生给他挤出一句:“那你觉得怎么处理比较合适?”结果她说“我不知道也,知道就不问你了!”我说“那我也不知道呀,你在现场都不知道,我在公司里怎么知道呢?你不要着急,想一想,工厂有没有人可以解决这个问题的呢?”她沉默了一下弱弱的说“请他们上头的领导出面也许会有点效果。”当时我那个高兴呀,她终于自己会思考哩。于是接着让她去找对方的上头领导,她说不敢去。我说我先跟对方先说一下,她就去传个话好了,这才说好吧,去试一试看。挂了电话,我立即给对方主管生产的副总去电话,跟他打了个招呼,说我的一个员工准备去找他,有个问题可能需要协调一下。他说这种小事情怎么还要找他呀?直接找某某(对方的生产经理)就可以了。我给他简单的解释了一下,因为我的员工想到一个办法就是找他出面解决问题,我不可以打击她的积极性,所以我还是想请他帮个忙,相信她以后会想到更合适的办法不会老麻烦他老人家的了。因为平时处的关系不错,他也就很爽快的答应配合我的计划。很快的,这个员工又打来电话,很高兴的跟我汇报说工厂已经安排返工了,她决定跟在后面一个个的检验,这样等返工完就可以发货了,省得自己干等着然后还要花更多的时间来检验,万一再不合格的话就把出货耽误了。我表示赞同。挂了电话我又给工厂的生产经理去了表示感谢并听他发了一通牢骚。

其实直接找到工厂的主管副总来解决一个不合格品返工的问题,实在是一个很没有水准的处理方式。要是从前,我肯定马上就否定了她的想法,告诉她这样做不好。但是改革就要从自己开始,这是我的员工想出来的办法,我说过支持他们的就必须支持,并且要让她能完成任务。至于是不是最好的方式和方法,后面再说也不迟呀。

当然,我没有放过这次培训她的好机会,她回到公司,我就找到她聊天。我问她如果某总把你轰出来,你怎么办?她说他没办法了,生产主管叫她找经理说,生产经理又凶她硬说那个不是问题不肯返工,现场那些拉长组长更不敢自己做主了。我说那你去找某总,不是把他们一票人都得罪完了么?她说她不怕,有问题的产品就是要处理好才可以发货呀。然后我跟她说了我和某总以及生产经理的通话情况,告诉她实际上情况并没有那么糟糕,只是她在处理问题的一些细节上有些地方做得不好所以他们有些抵触,她听后若有所思。忽然她说到要给我也提点意见,呵呵。。。第一次有人对我说要提我的意见,这个要听听。她说到公司和工厂对产品质量的标准不太一致,工作不好开展。又说到工厂里有的人不买她的帐因为觉得她只是个小小的QC,既然职责重新分配了,也应该通知工厂才对。
当时我就吃了一惊,我认为不是问题的事情,在他们工作的时候是有多重要!连这个都不知道,我到底还有没有能力和资格来告诉他们应该怎么做事呀?是呀,每个合作方都知道我在公司全权负责,每一个产品甚至每一个零件我都了如指掌。可他们不是这样的,他们没有权甚至对产品的把握都不是很到位!原来我一直是以自己的标准来要求他们的工作,真是大错特错了!难怪以前每次叫他们去沟通什么事情的时候都很难取得效果,而我还认为这是一个很简单的事情没有办好而责怪他们能力低下。

【经历分享】从公司管家到员工导师(3) 收起阅读 »

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