迷路只为看花开(之二)第一次品质改善体验
第一次与质量亲密接触，仍让我感怀。
那是一天，我正百无聊耐着，被人叫去办公室开会。
那是是我第一次参加质量会议，内容就是我们公司有一款显示屏，被客户老是投诉，有污点。
此款型号，面积很小，只有手指甲那么多，检查时需要使用放大镜，产生的问题点主要是贴污。
也就是在显示屏与偏光片之明有污点，也就是灰尘，这是无可避免的。
本来这是很平常一种缺陷，但是由于显示屏小，像素也就小，所以客户对灰尘大小/数量要求很高，具体就不记得了。
操作员贴附后，QC有检查，OQC有抽查,还是使用放大镜检查，但是由于要求高，在放大镜下，污点自然就多，如果不良多,那么自然漏到客户那也就多。
所以我被主管交待的工作就是，在贴片房呆上一个星期，改善贴污率高的问题。
那时我没什么经验，只有硬着头皮上，领导也许看我太闲了，找点事给我做，而且要我每天汇总情况。
但凡改善一种缺陷，必须抽丝剥茧，去找出主因，来加以改善，需从人、机、料、法、环全方位进行分析。
去找出最直接最容易解决原因，从而实施直接有效临时控制方法及以及长远的改善措施。
那时，我是不懂的这些的。
第一天，完全没头绪，只看着她们那些操作员，忙个不停的埋头的贴片，因为是计件，不做多点，那有钱啊，
而后QC检查，而后检出好多不良，OQC又检查，又退货，又查又退。本来贴片房就在洁净室，至少万级，而做这种
型号，又在特殊的层流罩下作业，就更洁净。但是即再洁净，灰尘还是无处不入的，我自己也上去贴了，也亲
身体验了，没什么感觉，一天下来，一点进展都没有，也自然没什么好汇报的，领导就不高兴了。
第二天，我想着要汇报，总得有些数据吧，就收集一些数据，统计一下每个人贴了多少，QC检出多少不良，OQC又
退了多少批，数据整理出来，写个报告，幸好我写报告的能力还不错，还做了图表，虽然没有找到原因，也总算有 个交代，都是些离散的数据，也看不出个所以然，不过有了数据报告给领导看了，领导脸色有些好看了，让我加油，
分析一下原因，找出改善措施。
每三天，得到领导的鼓励，我自然更卖力做，以期找出有效改善措施，所以我一边统计数据，当一发现某个人贴废
率高了，我就马上过去提醒她注意，还吓唬她们，再贴不好，就找你们组长投诉你，果然第二批贴废率就有所减少，
搞得那些操作员说我很讨厌，说我打她们的小报告，那时我就想，贴废率就是纯属人有关系，认真的一点，贴之前
多擦几次，看清楚有没有污点再贴，这样贴废自然就少,经过我一整天，不断的统计，提醒注意，总算努力没有白费，
贴污率有所下降，又写了份报告给领导，统计了一下当天数据，并对每个人贴污率进行排序，并建议把贴污率最后
几个人调离那个岗位，换些细心认真的人去，领导看了很高兴，表扬了我，并让我继续改善，还把那个叫来那个工序
的组长，把报告给了她，让她安排换人贴。
第四天，人的因素暂时是控制了，但是通过统计数据，发现高了再去提醒，又不能这样整天盯着人做事，这些很累，既然
QC检出不良，为什么不去提醒操作员注意呢，这不是她的职责之一吗？为什么她只管检查出来不良，而不管提醒改善呢。
这个问题，当时我不能理解，所以我就和他们的组长说，每个QC检出记录本，都要让操作人本人签名确认，好让她们知道
自己贴废的情况。能起来自我提醒的功能，这个意愿是好的，但是当时那种计件的工作体制决定，只求快不求好，是所
以操作员的通病。第四天下来，我盯得不紧了，贴废率又有所回升了，汇报时我向领导提出一个建议，这种产品贴废率要
实行奖罚条例，领导同意让我去制定方案，给他签名。
第五天，我综合这两天收集的数据，取了一个平均数，写了一个奖罚方案，超过5%就罚5元。低于就奖5元，拿到领导那，
领导改了一下，1~4%（奖10元），5~6%（不奖不罚），超过6%罚5元，当然我看不出里面的玄机，领导也没多给我解释。
N年后,我才有所感悟其中玄机,罚少奖多，这样员工才有积极性，和促进改善的作用。取中值不奖不罚,按正太分布大多是这样的比例,
不奖不罚为了防止奖罚太多，太失意义，总结来说就是罚最差，奖最好的，大多中间不奖不罚的比例，就是非人为因素，
还是需要靠其它工具来改善，比如作业方法以及工具，也就是人机料法环全方位。
第六、七天，奖罚方案领导签名公布了，根据领导的提示，我着点改在改善作业方法和改良工具，如果以那时现在经验，我想我
还是很多可以改善的空间的，但是那时由于经验太少，制约我空间，不过最后，我还是想到了，找了一种专门玻璃的玻璃水
给她们试用，效果还不错，就是贵了点，但为那型号很重要，领导也批了。 收起阅读 »
如何做好外协检验工作
如何做好外协检验工作
外协检验科是公司服务窗口，从四面八方到来的供应商把货运到厂里，首先接受服务的就是外协检验科，作为公司投入产出的第一个环节，如何做好对公司而言起着非常重要的作用。本人在外协检验科工作，谈一下我的工作看法，我觉得要做好外协检验工作需要做到以下几点：
第一：流程要清晰而不乱。常规情况下，检验员（IQC）要拿到票（送检单）之后，才能进行检验，因为票可能开错，供应商可能送错货，不开票先验货，危害甚大，当然特殊情况下，如物料很紧急的情况下是可以这样操作的，但必须要去跟踪，以落实检验工作的真实有效性。
第二：检验要及时，方法必须掌握。当天来的货，最好当天要检验完，日事日毕，如果物料来晚了，生产晚上要用，加班加点也要把它检验完毕。质检部是一个服务部门，要围绕生产展开工作。方法掌握说的是要掌握良好的检验方法。首先抽样要随机，可以分层抽样，如每筐抽10只，也可以随机任选几筐从几个方位进行抽样，考虑到全面性，不仅表面要抽，里面或底层更要抽，以最大限度地反映真实的质量情况；再就是抽样的数量要按照标准抽足，如要求抽查32只，则必须抽足32只。检验必须要按检验规范检验，以往的经验有些只是一种妥协，不能从根本上解决问题，作为外协检验员还是要把问题反映出来。
第三：信息沟通要畅通。发现不合格，第一时间向供应部或者供应商沟通，并尽可能了解一下为什么会出现不合格，不合格的严重度是A、B或者C，要跟相关人员说明，以便他们采取相应的对策。很多事情经过沟通之后，大家就都很明确了。
第四：服务要热情。作为第一站，检验人员每天跟各种各样的供应商打交道，有些是老板亲自送货，有些是销售人员自己送货，有些是司机送货，每个人都有自己的工作习惯和做事风格，但万变不离其宗，待人必须要热情和气，良好的氛围让我们的工作心情很愉快，对待仓库或车间人员等同事间沟通也应该这样。只有这样，工作才真正体现出其意义。
第五：辅导要抓重点，原则应掌握。对于那些屡次送货不合格始终未得到改善的供应商可以协同策略采购部或供应部去厂家调查辅导下，看一下问题究竟出现在哪里。出去一趟就必须要有一定的收获，当时制定或约定的措施，回来之后，要继续跟踪，巩固辅导成果。如果通过辅导仍不能有改进，那就应该提出重新更换厂家。原则只有一条：控制提升原材料质量，为生产提供合格的物料。这一条主线作为外协检验科必须要牢牢掌握，否则一切工作都失去基础。
最后要加强学习，要有“空杯心态”。电动工具物料看似简单，但要好好检验它也非易事，自己不仅要懂得材料方面的知识也要明白每个零部件的作用。机械制图，量检具使用方面就更不用说了。物料合格否的判断必须要有良好的检测手段和方法做基础，有些物料适宜用检具测量，有些物料适宜试装，有些物料则应该对封样等必须要了然于胸，这样经过自己检验过的物料才能真正放心。但无论怎样作为一名检验人员要基于事实做出判断。
外协检验工作周而复始，往往是做重复的工作，难免会倦怠，但只要在工作过程中深入学习并向旁部门如技术部门多请教，就能真正体会到工作和学习的乐趣。公司目前处于飞速发展的阶段，作为年轻人我们更应该好好把握机会，在自己的工作岗位上实现自己的价值。 收起阅读 »
你的卖点在哪里？
你的卖点在哪里？
最近经常接到很多咨询管理公司课程销售的电话，经常听到这样的话：某某先生是吧？我是某某咨询管理公司的某某某，我这里有一份最新的课程表发给您看一下，您方便将您的邮箱告诉我吗？当听到这里的时候，我一定会打断她，然后问几个问题的，第一个问题是：你们是做公开课还是内训？第二个问题是：能告诉我你们公司的优势吗？第三个问题是：这样的课程能够给到我们怎样实实在在的好处呢？这三个问题问了之后，鲜有人能够回答得好的，大都是支支吾吾，要么就告诉我他们公司的师资力量怎样，要么就是告诉我他们的客户群，最雷人的是告诉我好不好试了才知道（这跟那个“谁用谁知道”的广告语不相上下啊）。
其实我并不拒绝任何课程销售，因为我觉得这绝对是一个资源，如果我们有需求，有一天一定会用得着，但是更重要的是我觉得与每一个课程销售的交流都能让我看到不一样的一些东西。所以，每次只要有课程销售打电话进来，我都会耐心听完介绍，然后问上面三个问题，看看每一位销售的回答是怎样的，看看有没有人在做这份工作上所耗费的心思，因为我觉得如果他们不能将他们公司的卖点告诉我，那么我对于这样的公司是不感兴趣的，尽管有可能他们的课程很好，但是一开始就吸引不了人，那么是很难让客户有兴趣往下去做深入了解的。
在我们的工作生活中，其实我们无处不存在销售，因为我们就是自己的销售员，不知道大家有没有想过，我们自己的卖点又在哪里呢？
前两天一位朋友找到我向我咨询一个问题，说他想跟领导争取加薪，问我的意见怎样，我就这么问他：你凭什么让你的领导给你加薪？他说他做了几年了，在公司也是老员工了，凭什么那些新来的跟他的工资一样高，所以他要加薪。朋友的情况在我们的职场中比比皆是，因为我们看到的经常是“我要怎样”、“我应该怎样”，而很少去剖析下自己工作的价值，很少去问问自己，如果把自己兜售给公司给领导，自己的卖点在哪里？如果自己确实是有卖点的，那么值不值这个钱？如果自己对于现在的工资是工作价值远大于收入的，那么我觉得如果所在公司给你加不了薪资，何必怕找不到能够给你两倍甚至十几倍工资的公司呢？
我们经常会提到我们需要别人的认可，也经常需要去说服别人，但是却往往看到好些人一直只能看到存在于别人身上的问题，而无法去改善自己的问题，突出自己的卖点，让别人去欣赏。最近认识的一位朋友，经常在QQ给我留言，告知我她在公司所处的困境，她是一个有想法的人，希望能够做出改变的人，但是我每次看到她跟我说都是公司环境的问题，上司对她不够赏识的问题。前两天她突然找我，说她有点待不下去了，说公司的某位临时领导妒忌她，总是刁难她，再做下去根本没发展。我相信她跟我说的一切情况，但是我不认同她的看法，因为我们好多好多人总是把自己放在了跟别人的对立面，这样所看到的问题都是别人的问题，而很少去思考自己在这个职位的价值何在，很少去用行动去说服别人认可你，很少去挖掘自己在为人处事的卖点，于是乎总是觉得自己怀才不遇，没有遇到好的领导赏识，如果是这样的心态，我觉得可能她还有很长的自我探索的路要走。不能够洞悉自己的长处和在工作中用以说服他人的卖点，我觉得没有困境是偶然的，出现困境是必然的。
某天与某课程销售交流问她一天需要打多少通电话，她说少的二十几个，多的四五十个，我于是继续问她效果如何？她说50%说很忙就挂电话，30%听了一半不到就挂电话，10%听完说没需要，5%会因为她是女的开开玩笑也不了了之，不到5%会认真听完她说的，而且还愿意留联系方式的。我再问原因为何？她答不出。我于是再问，既然你每一天都重复着昨日的工作（打电话）而没有效果，为什么不想想问题出在哪呢？这句话我也想分享与各位：如果我们每天都在重复着在我们领导和自己看来没有效果的工作，为什么不想想问题出在哪里，怎么去改善呢？
其实真正的卖点是给到别人想要的，而不是自己想要的。 收起阅读 »
最近经常接到很多咨询管理公司课程销售的电话，经常听到这样的话：某某先生是吧？我是某某咨询管理公司的某某某，我这里有一份最新的课程表发给您看一下，您方便将您的邮箱告诉我吗？当听到这里的时候，我一定会打断她，然后问几个问题的，第一个问题是：你们是做公开课还是内训？第二个问题是：能告诉我你们公司的优势吗？第三个问题是：这样的课程能够给到我们怎样实实在在的好处呢？这三个问题问了之后，鲜有人能够回答得好的，大都是支支吾吾，要么就告诉我他们公司的师资力量怎样，要么就是告诉我他们的客户群，最雷人的是告诉我好不好试了才知道（这跟那个“谁用谁知道”的广告语不相上下啊）。
其实我并不拒绝任何课程销售，因为我觉得这绝对是一个资源，如果我们有需求，有一天一定会用得着，但是更重要的是我觉得与每一个课程销售的交流都能让我看到不一样的一些东西。所以，每次只要有课程销售打电话进来，我都会耐心听完介绍，然后问上面三个问题，看看每一位销售的回答是怎样的，看看有没有人在做这份工作上所耗费的心思，因为我觉得如果他们不能将他们公司的卖点告诉我，那么我对于这样的公司是不感兴趣的，尽管有可能他们的课程很好，但是一开始就吸引不了人，那么是很难让客户有兴趣往下去做深入了解的。
在我们的工作生活中，其实我们无处不存在销售，因为我们就是自己的销售员，不知道大家有没有想过，我们自己的卖点又在哪里呢？
前两天一位朋友找到我向我咨询一个问题，说他想跟领导争取加薪，问我的意见怎样，我就这么问他：你凭什么让你的领导给你加薪？他说他做了几年了，在公司也是老员工了，凭什么那些新来的跟他的工资一样高，所以他要加薪。朋友的情况在我们的职场中比比皆是，因为我们看到的经常是“我要怎样”、“我应该怎样”，而很少去剖析下自己工作的价值，很少去问问自己，如果把自己兜售给公司给领导，自己的卖点在哪里？如果自己确实是有卖点的，那么值不值这个钱？如果自己对于现在的工资是工作价值远大于收入的，那么我觉得如果所在公司给你加不了薪资，何必怕找不到能够给你两倍甚至十几倍工资的公司呢？
我们经常会提到我们需要别人的认可，也经常需要去说服别人，但是却往往看到好些人一直只能看到存在于别人身上的问题，而无法去改善自己的问题，突出自己的卖点，让别人去欣赏。最近认识的一位朋友，经常在QQ给我留言，告知我她在公司所处的困境，她是一个有想法的人，希望能够做出改变的人，但是我每次看到她跟我说都是公司环境的问题，上司对她不够赏识的问题。前两天她突然找我，说她有点待不下去了，说公司的某位临时领导妒忌她，总是刁难她，再做下去根本没发展。我相信她跟我说的一切情况，但是我不认同她的看法，因为我们好多好多人总是把自己放在了跟别人的对立面，这样所看到的问题都是别人的问题，而很少去思考自己在这个职位的价值何在，很少去用行动去说服别人认可你，很少去挖掘自己在为人处事的卖点，于是乎总是觉得自己怀才不遇，没有遇到好的领导赏识，如果是这样的心态，我觉得可能她还有很长的自我探索的路要走。不能够洞悉自己的长处和在工作中用以说服他人的卖点，我觉得没有困境是偶然的，出现困境是必然的。
某天与某课程销售交流问她一天需要打多少通电话，她说少的二十几个，多的四五十个，我于是继续问她效果如何？她说50%说很忙就挂电话，30%听了一半不到就挂电话，10%听完说没需要，5%会因为她是女的开开玩笑也不了了之，不到5%会认真听完她说的，而且还愿意留联系方式的。我再问原因为何？她答不出。我于是再问，既然你每一天都重复着昨日的工作（打电话）而没有效果，为什么不想想问题出在哪呢？这句话我也想分享与各位：如果我们每天都在重复着在我们领导和自己看来没有效果的工作，为什么不想想问题出在哪里，怎么去改善呢？
其实真正的卖点是给到别人想要的，而不是自己想要的。 收起阅读 »
质量人的“时间观”
做为质量人，要想干好工作，要靠很多积累来支撑，而这些积累需要相当的时间来完成，如何珍惜时间完成有效的积累就需要质量有一种正确的时间观。质量人的积累很丰富：需要熟悉企业的产品及生产过程；需要知道如何有效地与工作伙伴沟通方法；需要掌握质量管理的系统理论；需要熟悉工作运行的各种文件管理规定，需要到现场迅速解决各种复杂。以上这些围绕着工作需要的教育、培训、技能和经验（按九千分类）要积累达到高水准，需要时间。当然如果同样的时间，一些人积累得多，而一些人积累的少，原因有两种，一是花的时间少；二是方法不得当。
有一种观点，要想成为一个专业里的专家，需要十年时间。但是我虽然有机会做质量人十年，可并没有成为专家，这倒不是不自信，而是感到在教育、培训、技能和经验四大方面还有明显欠缺，反思原因，在近几年年龄虚长的同时，我觉得落后的时间观是其中最重要的一个，在质量上花的时间不够，同时方法也不得当。
其实我相信一些必要的积累是人不断成长的基础。当年在经过了学习型组织培训之后，张声雄老师讲完“学习力”最重要，现在是“十倍速时代”，当时培训的内容与我心中长期的担忧形成了共振，结果我的危机感从潜在的不自觉的，到了自觉和显性的。在质量主管的岗位上，我每天脑子里停留着二三十件事情，有的是正在实施的需要我关注的，有的是正在完善计划准备实施的，有的是刚接到的任务（有的是领导指令性计划，有的是突发的事件需要解决的等等），我被各种重要和紧迫的事件强制地推着向前一天又一天，有时一个月下来感到做了很多事，但是总结起来却无法让人认可。这种状态直到到了新的单位才告一段落。
培训还提到要重视第二象限的事情，比如培训、学习、做计划、沟通等不紧迫但是重要的事，认为如果当一个人忙得不得了，做的大多是救火式的工作时，可能的原因不一定是负责超量的工作，而可能是平常在上述这些第二象限事项花的时间太少了。衡量是否接受这个理论并付诸行动，要看什么？我觉得就是花到第二象限这些事情上的时间。如果一个人口里不断地讲，我重视第二象限工作，可是我没有花太多的时间时，那么可以肯定地说，百分百说了假话。
质量人的成长需要时间积累，如果把时间用在了教育、培训、技能提升和做事的经验上，那么这些时间就是有效时间，而没有把时间用在这些事情上，或者花费时间很少，可以说用在工作上真正有意义的时间还是太少，这就找到质量人看上去成天忙碌，而实际上收获不大的原因了。
衡量一个质量人的时间观是否正确，不仅仅要看他花在工作上的时间，更应看花在哪些事情上。如果只是被动式反应，被动地处于救火员的身份上，不是消防员思维，不是围绕着不着火而做充分的工作，那这个质量人又有多少含金量呢。除了工作时间外（企业开资，好象只能是以工作为主，不会留给质量人大量的时间学习（教育）），那么质量人如果不是科班出身的话，进行了充分的质量管理教育，只能自己教育自己，只能在业余时间不断地学习。事实上，当一个质量人把质量工作看成一个专业时，他的质量专业知识储备那应该是大量的（称学海无涯并不为过），作为技术人员转为质量人的特殊经历，质量管理、质量检验内容没有教，只有自学，就有不少的内容。加上质量管理体系（尤其是汽车钢标准加五大工具）更是如望沙漠一般，走多远就看自己的付出时间了。
所以质量人的时间观，核心在于把时间花在有效的事情上，不断积累，不断提升技能，才能让工作摆脱忙乱，进入成长的正确轨道。 收起阅读 »
有一种观点，要想成为一个专业里的专家，需要十年时间。但是我虽然有机会做质量人十年，可并没有成为专家，这倒不是不自信，而是感到在教育、培训、技能和经验四大方面还有明显欠缺，反思原因，在近几年年龄虚长的同时，我觉得落后的时间观是其中最重要的一个，在质量上花的时间不够，同时方法也不得当。
其实我相信一些必要的积累是人不断成长的基础。当年在经过了学习型组织培训之后，张声雄老师讲完“学习力”最重要，现在是“十倍速时代”，当时培训的内容与我心中长期的担忧形成了共振，结果我的危机感从潜在的不自觉的，到了自觉和显性的。在质量主管的岗位上，我每天脑子里停留着二三十件事情，有的是正在实施的需要我关注的，有的是正在完善计划准备实施的，有的是刚接到的任务（有的是领导指令性计划，有的是突发的事件需要解决的等等），我被各种重要和紧迫的事件强制地推着向前一天又一天，有时一个月下来感到做了很多事，但是总结起来却无法让人认可。这种状态直到到了新的单位才告一段落。
培训还提到要重视第二象限的事情，比如培训、学习、做计划、沟通等不紧迫但是重要的事，认为如果当一个人忙得不得了，做的大多是救火式的工作时，可能的原因不一定是负责超量的工作，而可能是平常在上述这些第二象限事项花的时间太少了。衡量是否接受这个理论并付诸行动，要看什么？我觉得就是花到第二象限这些事情上的时间。如果一个人口里不断地讲，我重视第二象限工作，可是我没有花太多的时间时，那么可以肯定地说，百分百说了假话。
质量人的成长需要时间积累，如果把时间用在了教育、培训、技能提升和做事的经验上，那么这些时间就是有效时间，而没有把时间用在这些事情上，或者花费时间很少，可以说用在工作上真正有意义的时间还是太少，这就找到质量人看上去成天忙碌，而实际上收获不大的原因了。
衡量一个质量人的时间观是否正确，不仅仅要看他花在工作上的时间，更应看花在哪些事情上。如果只是被动式反应，被动地处于救火员的身份上，不是消防员思维，不是围绕着不着火而做充分的工作，那这个质量人又有多少含金量呢。除了工作时间外（企业开资，好象只能是以工作为主，不会留给质量人大量的时间学习（教育）），那么质量人如果不是科班出身的话，进行了充分的质量管理教育，只能自己教育自己，只能在业余时间不断地学习。事实上，当一个质量人把质量工作看成一个专业时，他的质量专业知识储备那应该是大量的（称学海无涯并不为过），作为技术人员转为质量人的特殊经历，质量管理、质量检验内容没有教，只有自学，就有不少的内容。加上质量管理体系（尤其是汽车钢标准加五大工具）更是如望沙漠一般，走多远就看自己的付出时间了。
所以质量人的时间观，核心在于把时间花在有效的事情上，不断积累，不断提升技能，才能让工作摆脱忙乱，进入成长的正确轨道。 收起阅读 »
质量经理人的成长历程
不知从哪里来的一种莫名冲动，很想将自己从事质量管理的经历付诸文字，勉励自己继续前行。
从学校一毕业就投身于南方打工一族的大军，还清晰记得99年老哥从四川老家把我这个刚从象牙塔出来的懵懂壮小伙，弹指一挥间，出来工作已经13年了，其中的十年时间都为质量管理工作服务；从一名月薪350元的小QC，到现在月薪上万的质理经理。从管理几人的小团队，到十几人，几十人，然后到目前上百人的质理管理团队，也算是一名资深的质量管理人，我在此不是想炫耀自己有多成功，我知道离“成功”二字的道路还很长，还需要付出更加多的努力。
我今天想说的，是做质量管理一个过程，为之努力，为之奋斗的过程，还有在成长过程中的一些质量管理感悟，还有在光环背后不为人知的成长辛酸泪。
生活不仅要懂得感恩，工作中也需要，感谢赏识你的人，曾经排挤过你的人。因为没有他们，我也不会变得更加成熟，更加坚强！
努力过，奋斗过，争取过并不能得到你想要的，并不能有所收获，但不努力，不争取结果只有一种，就会庸庸无为。只有通过自己努力，付出得来的才会倍加珍惜。
做质量管理，要让你的上司，你的老板满意的前提条件，都要掌握一些工作上，产品质量上的一些细节事情。无论你是大企业，大公司。都是需要生产产品而赢利，如果对于老板，管理层最关心的东西都不了解，出现问题就是一问三不知，一次可以，如果连续超过三次，你无论能力有多卓越，你上司，老板一定会改变对你的看法。这是我十年来感触较深之一。因为在我的工作经历中，有很多的上司就是栽在这上面的，工作了十多年，也面试过不少的公司，在面试的时候我有一个习惯，无论成与否，我都会问招聘前一任的不足之处，或是对前一任的工作不满意的地方，很多都会告诉我是很多因为这个原因,就是对现场的不了解。当然这也不完全是绝对的，除非你是在超级的大公司的最高层质量管理者。
无论是大公司，或是小工厂，无论是主管或是经理，我都一个习惯，早上一次，中午或是下午下班一次，巡查所有的车间。它有几点好处，一是可以了解每个车间的产品的状况，生产状况，如果遇到一些问题，你的下属也会很直接，自然地反应问题。你会了解得更多一些产品质量问题，在统计的数据你会知道这些真实不? 制作SOP或是审核SOP你就不会空洞，是给你的QE一些专业，细致的指导性意见，让你的下属更佩服你。二是，如果你是善于分析与有创造性的思维的人，在巡视车间处理一些重大的事情时，你就能发挥一些独辟的见解与方法。让你的对手（生产部门）更加相信你。三就是，如果经常走动，有益健康，我的体重有一次飞跃性的上升，差不多上升了10KG，那个时候生活太安逸，我想现在的生活更加好。但体重一直没有上升，得益于我经常去车间走动。解决了工作中的困难，又适当地煅炼了身体。四，对于现场的了解，更能准确地知道品质控制要点，并适度地进行人力资源分配。
说得人力资源，一个企业到底配置多少QC人员才会合理呢？很多管理方面的都有介绍，5-10%，卓越一些的企业就5%也能将质量做得很好，如果底子经较薄的企业就可能要到10%的QC人员也不一定能将品质做得很好。其实做质量，并非一定要人海战术。抓住主要的，关键的部分就行了。我现在的企业是中外合资企业，但实际上是一家传统的港式管理模式，刚来的时候，令我大吃一惊的是，居然QC配置了差不多20%的人员。我在想这样的企业能赚钱吗？答案是肯定的。如果不是公司业务能力强，肯定很难支撑下去的。经过一年的改革之后，现目前配置的人员在6-9%，但相对而言，我认为这个企业9%是比较合理的，6%运作起来是有相当的难度。我所说的因为生产的相当一部分全检工作都是由QC人员来完成的。如果可以抽检，生产也能配合我对不合格的配置进行全检，我只需要5%的QC人员即可。
这场减员风波，让老板意识到人员的庸肿导致了很多的资源浪费。在公司内形成了一种多米 诺骨牌效应。一年过去，居然公司赢利持平，当然不完全是这样的原因，我想也会有一定的影响因素。
做质量并非是人海战术就能解决所有的问题，就好像一条河，你想要让水不往下流的办法，如果你去堵，是最蠢的办法，最有效就是截住源头。让水不往下流，做质量也是同样的道量，在根源上解决问题可能只需要一个一小时就可以了，（方法有效的前提）如果我在后面堵，你可以需要10个人10小时就还不一定能控制得好。这样用的人少也是最有效的方法。我在工作中一直是朝这方面努力的，道理很简单，但执行与实施起来并不是每个做质量管理的人都能运用得很好。
说到方法，有两点对我的影响非常大，一、管理方法，二就是质量管理的方法。 管理方法我是看了许多的余思维的很多讲课，当然不是现场听讲课的，听说是非常贵，那个时候经济条件不允许，没有自己的电脑， 就在工厂附件的网吧，每天下班之后就带上张与笔，去网上看视频讲座，他的讲课对我的管理方法起得了很大的转变。并深刻地认识到了自己的不足之处，从而有针对性地提高。二就是上一家外资企业，从接触，培训，参与，实施 lean six-sigma .
绿带 黑带之后，从认知，意识与能力都达到了一个前所未有的高度。其实不单单是培训，而且还有一种氛围，外资企业与CI项目管理的氛围那是一般的培训花钱所能学到的。因为绿带与黑带的培训与教材在网上四处都有，而且很多机构都有这方面的培训。这一方面我是比较幸运的。
有人会说，做得好的人遇到的机遇特别多，我可不这样认为，因为我觉得上天对每个人都是公平的，成功或是取得成就更大的人，都是善于去把握机会，更善于去创造机会的。所以结果也得不一样了。我自认为是一个不太会创造机会的，但对每一个机会，我都会认真地去对待。所以在不同的环境，也能较快地适应，并生存下来。当然也不是安全一帆风顺的。其中也会遇到诸多的挫折与失败。相信这样才会更加有利于我们成长。
性格的蜕变，才能成就今天的，能力与经验可以经过时间与工作慢慢积累，但是性格能改变 一个人的整个职业规划，刚参加工作那几年，积累了一些专业方面的经验，自以为是，现在看来就是一个井底之蛙，排挤上司与同事，好的经验也不会分享，不会与人交流。也不愿意主动去帮助别人做一些事。整 个人就是固步自封的状态。慢慢经历过一些事，我认为也不是什么特别的事，改变了自己的性格，现在认为帮同事，也是帮自己，帮生产解决技术上的难题了等于更好提升品质。好的经验与知识可以更能跟大家一些分享，这样好过自己努100分，跟10个人努10就可以达到的一种效果。 所以一切的经验与知识，我都将传授给我的下属。以前我是一个人在战斗，现在是很多的人在跟我一起战斗。因为现在的企业更多人像我以前一样固步自封，我花了更多的时间去帮助他们一起解决生产效率上的问题。记得前面讲过，我不单学过six sigma, 还有Lean在现场生产管理中运用到很多的。
活到老，学到老；无论是现在的我，或是以前的我，都一样，喜欢学习与愿意主动接受一些新的事物。这样才不会让自己落后，最好的一点就是可以保证工资能与CPI一样同步增长或是超过CPI的增长。别笑我，大家都一样很实际。 收起阅读 »
多品种，小批量体悟系列之二：供应商管理
我们公司有三个产品系列：线材加工，线路板组装和外包塑胶五金件。相应的供应商也就很多，管理难度不是一般的大。大厂里面的方法很多都用不上，需要自己不断地去揣摩，寻找合适的办法。
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
第一类厂商是那些管不了的。规模很大，设备很先进，牛气冲天的电子零件厂，比如Molex，JST，奇美，国巨等等。这些厂不够一定的数量，不卖给你。出了问题，想让他们回复改善措施，那可真别想。我们很多电子零件要么是从美国采购，要么从台湾。相对来说这些电子厂的品质都很不错，也用不着管理，就是想管也没那本事。顶多证据确凿，人家给你换货。
第二类厂商就是那些不用管的。规模不大不小，做些包材，电线，线路板的，这些中等型的厂商也就固定的那么几家，品质还算好，出了问题也能迅速解决。
第三类厂商属于根本管不了的类型。尤其是塑胶五金件。一个订单也就几十上百个，人家调机一上午，不到半个小时就做出来了。有些五金件，还得先跑一两百个出来，品质才可以达到正常水平。这些订单你找大厂，人家不干啊，只能寻找一些小厂，这样品质问题就更多了，不是外观不合格，就是尺寸有问题。有了问题，每次发出的MDR，厂商也只是应付一下，写的那些改善对策你看了都会笑，牛头不对马嘴，下次还不是那样。现金结算的物料，快递就等着要钱，只能迅速验收，日后发现材料有问题，都找不到人去处理。月结的还好说，有货款压在那里，怎么他也得解决。有些问题，厂商来来回回跑个几趟，估计有钱都够受的，还谈多大利润。厂商的态度也就是爱要不要，大不了就不做了。有时候，从厂商那里把模具拉回来，也得想些谋略，然后再找别家再做。
很多时候，我们似乎是求着供应商在做，让他们帮帮忙。客户的要求又很是严格，夹在中间的感觉挺复杂的。
可恨的是，很多时候，采购竟然站在厂商那边，当然我也理解他们找厂家不容易。客户抱怨过的东西怎么都不能允收，这是原则，不能通融的。这个时候我觉得如果采购有几家不错的供应商，生活倒是挺滋润的。如果老是出问题，日子也好过不倒哪里去。
面对这样的供应商，还能说什么？当初，在邮件里我曾经质问厂商弄清谁是上帝，谁是谁的衣食父母。经历过一些事情后，那种激情已经被磨灭了。
当然，墨守陈规是不行的，坐以待毙更不靠谱。我们的办法就是增加IQC的人力，加大全检的力度。既然你自己不愿意全检，那就我来安排人手帮你检。虽然我的鉴定成本是增高了，但只要降低客户抱怨，这还是一笔挺划算的买卖，总比请美国人帮忙返工省钱吧。还好，工厂的高层都明白这个道理。
全检是一方面，另外重要的是需要提前把哪些可以接受，哪些不能接受，明确地告诉供应商。你能做就做，不能做就算了。这样，丑话说在前头，该退货，也无二话可说。
想想也挺委屈的，我们的客人哪个会这样呢？做了几年的产品都可以接受，就因为换了IQC，这批就不能接受了，是不是挺冤枉的。不光CAR，8D每个都得认认真真地去写，你还得老老实实地去执行。同样的错误犯两次，老板都受不了。
小批量，多品种的供应商管理确实问题一大堆，按照大厂的思路直接套用未必就行得通。只要对进料严防死守，还是可以保证较高的品质。 收起阅读 »
应对ISO 9001：2008年度外审感言
3月13日，CQC公司对我司就ISO9001:2008质量管理体系的年度监督审核工作顺利通过。能够顺利通过此次审核，有赖于公司所有员工支持与配合，近一两个月的全力配合与准备至关重要。
能够顺利通过此次审核，我作为主导工作者，有很多感受，在此与大家分享。我总结可以概括为以下几点：抓住标准重点，结合公司实际，有计划有步奏，依靠团队工作。
我虽然有应对过不同行业ISO9001体系的外审经验, 但刚开始我还时非常的紧张， 因为毕竟我刚进公司不久，薄膜行业对我来说又是一个新的行业，同时又是公司的第一次年审。我在没有头绪的几天紧张过后，开始反复阅读标准内容，从各方面去了解公司的运作过程及过程特点，逐渐在心中形成了一个初步的工作计划：
一. 春节前一定要完成内审与管理评审工作，
二. 2月底一定要完成文件体系中的质量手册及程序文件的修改，
三. 2月底各个部门的品质记录一定要保持齐全，
四. 3月初所有的纠正预防措施报告要完成跟踪评审工作，
五. 3月初要对各部门进行预备审核一次。
有了计划，有了具体的工作内容，也没有时间去担心了，朝着目标每天前进一点。
今年春节来的早，春节前的时间非常紧张，好在内审依计划完成。管理评审资料各部门也在预定的时间内提供了，使得管理评审会议也在春假前进行。那时因为内审及管理评审一些资料没有完全汇总好，真希望春节能迟点到来！
新年一开工，我就投入到内审报告及管理评审报告的准备中。同时也开始进行文件管理体系的修订方案的策划。从节约纸张及简洁明了两方面考虑对体系文件进行修订。经请示王总，王总也同意了我的建议。
公司体系文件中的品质手册及二十份程序文件终于在各部门的配合下，经过多次斟酌修改后，新版文件终于在2月底及3月初予以生效发放。
3月初各项纠正预防措施报告也完成了跟踪评审工作。
这些工作的陆续完成，我心中有一些底气了， 但是还是不敢放松。
收到CQC公司的审核计划后，我又参考了标准内容，检查了一下所有的准备情况，也到其他部门进行了预审。各个部门的品质记录都齐全且保存完好， 我感觉有点把握了。
在最后冲刺关头，研发部的记录也在贺经理的努力下齐全了。这个研发资料的齐备，我真有点万事俱备的感觉了。心想：这下了不用担心，没问题了。
3月13日，审核老师很早就到了，我没有时间再去考虑什么了。老板也抽出宝贵的时间，整个上午也基本上在参与审核工作。跟着审核老师的进度要求，一项一项资料的准备，现场的巡视……, 随着时间的推移，审核终于完成，审核老师对于我们在体系方面给出了比较好的评价，没有不符合项，只是指出了三个无关痛痒的建议项。
我的一颗心终于放下了，整个人都轻松了！
反张这张“皮”可以顺顺利利的保住了。且是一张好看的“皮”！ 收起阅读 »
质量部的昨天和明天
2001年，原就职公司发生一次大的质量问题，退货损失巨大（具体数目就不说了，惨不忍睹），公司领导开了几次分析会议后，质量部从“有管理责任”到承担“第一质量责任”，部长被撤，领导被换。我从技术部门前往质量部担任部长。当时我也不知道如何干好，就不自觉地按PDCA开始了。现状调查，质量部的质量指标就不用说了，外面退货多，家里废品多。员工士气低。。。。主要原因，质量管理制度不少，但是执行不严格，尤其是新产品失效模式（当时不知道这个词）没有做，新的生产钱质量有问题就大批生产，到市场大量退回。所以原来那个质量部长的失误，不是质量问题没有发现，而是，没有用有力的证据，让领导接受要出大问题的观点。如何改变这种困境，我也没有什么办法，与各层人员沟通，找来质量管理书看，当时还是纸版为主，看到了日本质量管理一书，震惊、向往，结合自己公司的现状，提出六年工作规划：两年稳定、两年提升、两年世界级（最后没有实现，放了空炮）。
其实当时质量部主要的工作方法就是开会，天天开会，今天有什么质量问题，什么原因，出问题了是否经济考核，下去检查操作又违章了。。。。天天忙个不停，废品大量出现，分析工作也是特别工作量大。忙了两年，主要生产线的质量问题通过技术攻关终于解决了。当然贡献主要是技术部门和生产厂的，质量部好象也没有人认为有什么贡献。不过严格考核，员工们不敢违章倒是真的。有人说，不能考核，应该以先进的企业文化指引，应该尊重员工。可是，那个效果不能立即见效。下个规定，出现废品考核，量大的几个月工资扣了。暴力管理在中国反而有用，没有人问有什么依据，没有员工申请劳动仲裁，要求返还工资。操作层面的违章少了，技术层面和管理层面的问题逐渐显现出来，技术人员被迫立了很多攻关项目，就是一些产品的质量问题原因不清，组成多单位人员参加的解决小组，虽然不叫QC小组，虽然没有严格的PDCA，数据说话，但是也在不断地分析问题中，解决了一些问题。大的技术难题解决以后，管理层面的问题更加突出了。新的产品，本来没有经过用户验证，就大批生产，结果大批出事。出厂前已经发现质量问题，不告诉顾客，改了结果，出厂了。结果退回。本来需要精加工的工序，受能力限制，领导一签字，就简化工序，结果又出事了。月底大量入库，检验来不及做，不做了，编结果放行，结果有问题了。。。。等等 。
有人用道路管理比喻质量管理，如果一条路上，规定只走机动车，却有机动车，有马车，还有骑车的、步行的，另外还有摆摊的，相信肯定易出事的。这就是管理的重要作用吧。而质量部在管理这些问题过程中，从大家认为不懂，认为不需要，认为没有用，到操作按规定，违章减少（操作员工最好管，其实他们的声音背后往往是混乱的管理和违章指挥），工艺众人评审，技术难题不断减少；管理上也对着问题，一个个弄出措施，解决问题。终于，质量尽管还有问题，原因查找却容易了不少。虽然预防措施还不能完全见效，纠正措施还是在质量部过程、结果的验证中越来越实用。
10年走过，发现盯着问题，不断找原因，解决问题一直盯住措施有效性，慢慢的质量在进步。
明天的质量管理如何？去年我来到了一个新企业，还是质量管理，但是管理内容明显变化，论质量管理的地位不高，那是部门的影响力和贡献不大原因造成的。还是要PDCA，按管理技术一步一步前行。落后的管理，只能一步步提升，员工的水平，只能一天一天提高。而质量部的地位也是要量变到质变，不断地改变。新的单位，合作方面难度大些，不过，生产是生产部老大，技术是技术部老大，这永远别想改变，质量人就是要用质量数据，管理技术，告诉大家质量问题的原因，防止问题的预防措施，然后大家一起盯着做。“三现”，对于我们不过时，“沟通”对于我们很重要。我刚到这个单位，到一个一个单位登门访问"老大“，自然关系从陌生到熟悉；遇到问题，主动找相关人员沟通，总是得到意想不到的真相和解决问题的办法。从生硬地对抗，到平等的沟通，从考核责任到共商解决措施。这并不是新的法宝，只是解决问题的基本。
曾经有一个机会放在我的面前，从质量部门到技术部门，我选择放弃，当时是不舍得新建的队伍，想要在质量管理上有所作为；这事已经过去10年。现在我依然从事质量管理，但是对质量管理依然有份尊重和期盼。固然成果难见，固然推进艰维，不过还是觉得，有得做，可以做，愿意做。推进过程中内心怀着的不是绝望，而是积累。不断积累，不断成长。 收起阅读 »
其实当时质量部主要的工作方法就是开会，天天开会，今天有什么质量问题，什么原因，出问题了是否经济考核，下去检查操作又违章了。。。。天天忙个不停，废品大量出现，分析工作也是特别工作量大。忙了两年，主要生产线的质量问题通过技术攻关终于解决了。当然贡献主要是技术部门和生产厂的，质量部好象也没有人认为有什么贡献。不过严格考核，员工们不敢违章倒是真的。有人说，不能考核，应该以先进的企业文化指引，应该尊重员工。可是，那个效果不能立即见效。下个规定，出现废品考核，量大的几个月工资扣了。暴力管理在中国反而有用，没有人问有什么依据，没有员工申请劳动仲裁，要求返还工资。操作层面的违章少了，技术层面和管理层面的问题逐渐显现出来，技术人员被迫立了很多攻关项目，就是一些产品的质量问题原因不清，组成多单位人员参加的解决小组，虽然不叫QC小组，虽然没有严格的PDCA，数据说话，但是也在不断地分析问题中，解决了一些问题。大的技术难题解决以后，管理层面的问题更加突出了。新的产品，本来没有经过用户验证，就大批生产，结果大批出事。出厂前已经发现质量问题，不告诉顾客，改了结果，出厂了。结果退回。本来需要精加工的工序，受能力限制，领导一签字，就简化工序，结果又出事了。月底大量入库，检验来不及做，不做了，编结果放行，结果有问题了。。。。等等 。
有人用道路管理比喻质量管理，如果一条路上，规定只走机动车，却有机动车，有马车，还有骑车的、步行的，另外还有摆摊的，相信肯定易出事的。这就是管理的重要作用吧。而质量部在管理这些问题过程中，从大家认为不懂，认为不需要，认为没有用，到操作按规定，违章减少（操作员工最好管，其实他们的声音背后往往是混乱的管理和违章指挥），工艺众人评审，技术难题不断减少；管理上也对着问题，一个个弄出措施，解决问题。终于，质量尽管还有问题，原因查找却容易了不少。虽然预防措施还不能完全见效，纠正措施还是在质量部过程、结果的验证中越来越实用。
10年走过，发现盯着问题，不断找原因，解决问题一直盯住措施有效性，慢慢的质量在进步。
明天的质量管理如何？去年我来到了一个新企业，还是质量管理，但是管理内容明显变化，论质量管理的地位不高，那是部门的影响力和贡献不大原因造成的。还是要PDCA，按管理技术一步一步前行。落后的管理，只能一步步提升，员工的水平，只能一天一天提高。而质量部的地位也是要量变到质变，不断地改变。新的单位，合作方面难度大些，不过，生产是生产部老大，技术是技术部老大，这永远别想改变，质量人就是要用质量数据，管理技术，告诉大家质量问题的原因，防止问题的预防措施，然后大家一起盯着做。“三现”，对于我们不过时，“沟通”对于我们很重要。我刚到这个单位，到一个一个单位登门访问"老大“，自然关系从陌生到熟悉；遇到问题，主动找相关人员沟通，总是得到意想不到的真相和解决问题的办法。从生硬地对抗，到平等的沟通，从考核责任到共商解决措施。这并不是新的法宝，只是解决问题的基本。
曾经有一个机会放在我的面前，从质量部门到技术部门，我选择放弃，当时是不舍得新建的队伍，想要在质量管理上有所作为；这事已经过去10年。现在我依然从事质量管理，但是对质量管理依然有份尊重和期盼。固然成果难见，固然推进艰维，不过还是觉得，有得做，可以做，愿意做。推进过程中内心怀着的不是绝望，而是积累。不断积累，不断成长。 收起阅读 »
沃尔玛审核过后一点感想
从2012年2月10日，接到沃尔玛审核通知，当时感觉有点恐慌，到这个公司还没有一家公司来进行过二方审核，同样这种审核也是相当苛刻，深知不好对付，真的挺害怕。怕因为自己工作不到位，影响公司下一步商务洽谈及订单签订。
不能将这些问题压在自己手里，于是结合提供审核检查表还有一些其它公司审核报告，将这些内容进行识别修改，共识别出193项检查项目，召集各部门老大进行任务分配，将每项内容输出内容进行详细要求，各位大佬都说做不了，许多项目都没有工作输出，我已经无法要求大佬们按照我的要求去做了，会后向我的老大（一个副总A）汇报，A再次召集开会分配工作项目，又无果。没办法只能一把手（B）出马，采用各个击破的原则。终于将任务分配下去了。
可是，在执行当中，几乎没有一个部门按要求进度执行，都是抱着“临渴掘井”思想，非得等到客人来审核了才完成，最后总是粗制滥造，自己看都不过眼，于是要求再重新做，做的像那么回事，只要看的不是像应付就行。各部门认为你在找麻烦，也不是我这人要求高，做的东西确实不能让人看，最搞笑贴安全疏散逃生图，堂堂一个主任去张贴，结果还给贴错位置了，幸亏我每项工作都进行落实，要不然非得闹笑话不可。
环境方面资料都是参照别人的模板改造的，当时重新申报、检测已经来不及，只能走一些捷径，主要是公司整体环境比较协调美观。审核员到来时被我的环境震惊了。他说没见到这么漂亮的轮胎厂。
陆陆续续，这193项问题都已完成，在审核员没来之前感觉真的挺害怕，3月1日下午2点多到公司，一个年龄和我相仿的小伙子，此时感觉心里有点缓解，紧接着就开始审核文件内容，因为准备资料要超过他审核的内容，所以文件审核内容没有一丁点问题，第二天到将留下的文件部分审核完毕，到现场进行查看，让我后悔的事发生了，仓库我忘记装安全通道标识及应急灯了。现场逃生路线缺少消防栓及灭火器布置图，真实遗憾发现这两个问题。
最后，审核员还夸我们做的好呢，我们的经销商暗地给我竖大拇指，这是感觉到无比高兴，虽然补了些应急资料，没看出破绽，通过这次审核暴露出内部很多问题，将自己发现的20多项问题发给各部门进行整改。3月9日接到经销商审核报告，评价结果为Yellow。
正好借这次机会用经销商手来推进体系工作的开展，以达到提升公司各项管理目的。希望多来一些像沃尔玛那样的公司的审核，相互学习提升公司管理水平。
以下自己识别审核项目：
1
质量文件管理
工厂是否有ISO9001证书
2
是否有品质要求的流程
3
关键工序是否有特别标识
4
是否有自我认证品质记录流程
5
工厂是否有记录内部外部接收的不良率
6
工厂是否有内部测试，如果没有是否又使用外部认可的测试中心
7
社会道德执行管理者代表任命书及程序
8
文件更改收发记录
9
客户投诉处理记录
10
质量手册、方针、目标、程序文件、作业指导书、质量标准、QC作业流程以及其他相关品质管控文件
11
生产现场作业指导书
12
不良品退货、让步接收记录
13
内审、管理评审报告及纠正预防措施记录
14
来料检验
所有来料是否检验
15
有合格供应商名录
16
供应商是否有提供原辅材料分析货合格认证
17
是否有系统退回不合格的物料或销毁
18
检查抽样的数量及次数要求，抽样方式？
19
是否有要求要将不良物料与合格品区分
20
生产管控
所有的工作岗位是否有明显标识，工作操作规程
21
操作人员是否有自检，每道岗位放置不良品筐（或标识）
22
首件确认记录
23
是否有预防性机械防错
24
关键工序是否有监控
25
工作环境是否整齐干净有足够的灯光
26
产品标号及追溯
是否有清楚标识所有物料（半成品）
27
生产过程中的产品有标示到哪个阶段如生产中、检验中、测试中
28
每个产品是否有标识日期或生产批号
29
有产品的可追溯文件，可以查到所有原物料的信息
30
生产过程的检验及测试
生产过程中的每个步骤及阶段是否都有安排检验
31
是否有任何程序可决定样品尺寸
32
不合格的产品是否有了清楚标识如用色标放置到有标识的区域
33
不合格的产品存放区域与合格品要有明确的区隔
34
是否有检验返修品的程序
35
检验是否都有针对重点
36
最终的检验及测试
有检查产品尺寸的程序
37
最终检验或测试是否涵盖产品的各个层面以确保无瑕疵
38
对于不合格的产品是否有程序决定如何处理
39
有任何不良品范例展示给员工做参考吗
40
是否有隔离区放置不合格或损坏的产品
41
有检验或测试的设备可供最后检测使用
42
是否有内/外部产品检测报告
43
是否有关键/重点物料自测报告及重金属含量检测报告
44
检验测量及测试设备
有周期的检测仪器做校准？校准贴标贴在仪器上吗？
45
记录所有的设备跟校准到期日
46
有任何设备没有记录或校准日期？
47
有任何程序可找出没校准的仪器用来生产或测试
48
持续改进
内部不良是内部评估还是外部，如果是外部是谁来做
49
是否有采取记录改进措施的程序？改进程序计划有跟客户讨论？
50
日常品质状况分析及统计，品质异常分析报告及纠正预防措施记录
51
是否有快速的内部外部客户问题的快速解决方案（现在及未来生产）
52
产品储存包装出货
产品的包装是否有经过测试以确保足够的保护
53
产品是否装柜时无损坏（或一点点）而且正确朝上堆叠确保出货安全
54
培训
所有员工是否都有培训知识
55
是否有组织的培训计划
56
特定/技术岗位操作证（电工证、货车驾驶证、焊工证、叉车证、质量相关人员上岗证）
57
有现在的培训记录
58
锐利工具
工厂是否有档案记录控管锐利的工具
59
有分配人员保管这些锐利的工具吗？
60
有档案记录遗失工具的原因
61
包装尺寸足够确保没有锐利的工具包在成品内
62
金属检测
工厂是否有金属材料的检测仪器
63
成品是否有接受金属材料检测
64
是否有文件记录机器的校准
65
工厂生产过程中是否有使用金属检测设备
66
工厂是否有在完成或最后检验使用金属检测设备
67
工厂是否有记录金属检测结果
68
设备管理
起重设备登记准用证、验收、年检合格证
69
锅炉压力容器使用登记证、年检合格证
70
发电机房维护及运转测试报告
71
生产设备清单及特殊设备的安装、检修及维护记录以及设备使用说明书
72
供应商管理
供应商评估及选择是否有程序
73
是否有合格供应商名录
74
对供应商审核有何手段
75
如何对供应商进行日常业绩评价
76
是否对供应商资料进行管理
77
生产现场管理
车间生产日报及异常处理、仓库收发记录
78
是否配备急救箱配备及进行开放式管理
79
现场灭火器是否落实到个人、开放式管理、并定期点检
80
配电柜是否落实管理负责人
81
员工饮用水区域是否有明显标识并且干净清洁
82
员工作业区域是否定置定位标识，并且现场干净整洁
83
车间流转物料是否有标识
84
现场操作规程是否配备齐全
85
不良品是否有展示台
86
员工培训资料是否齐全
87
合同评审或产前会议记录，工程更改程序
88
设计开发管理
设计开发控制程序
89
设计计划任务书及审核记录
90
设计验证记录
91
设计产品检测报告
92
设计输出（技术文件、物料单、包装形式、使用说明）
93
设计及工程阶段防错装置
94
实验室管理
实验室规范、国际标准
95
检测仪器清单、仪器检定证书
96
实验室温湿度环境控制
97
检验人员培训记录
98
环境保护整体情况
工厂是否有当地环保规范的文件（污水排放许可证、环境污染评估报告）
99
有毒有害及危险废弃物排放许可证、废物处理程序及其记录
100
车间有毒有害作业环境检测报告
101
虫害控制程序及其记录
102
工厂是否能证明工厂符合当地废水处理标准
103
工厂是否有采取环保行动
104
工作场所是否有有害物质清单，管控所有有害物质
105
工厂有任何的危险物质？是否有安全地分开储存
106
工厂运作三年没有被环保法律告发检举
107
薪资工时
最近半年所有员工考勤记录、加班记录、薪水以及计件工资记录，工资表
108
所有员工个人档案、入厂登记表，身份证复印件
109
工厂是否付规定最低薪资/高于当地政府规定
110
工人名字是否有记在考勤表
111
工人一星期是否有一天休假
112
支薪是否准时
113
超时工作是否照法律规定支付加班工资
114
员工是否有法定劳动合同
115
强迫劳工
验厂时是否又发现使用囚犯或强迫劳工
116
工厂是否有政策禁止强迫非自愿劳力
117
员工下班后是否能自动的离开
118
歧视强迫
验厂时没有发现管理层对员工使用肉体上处罚或用金属器皿制服员工
119
验厂没有发现任何员工有经历性骚扰
120
验厂时没有发现有企图检测女性员工怀孕
121
最低工资
工厂是否遵守相关使用童工法律包括雇用工资工时及工作环境
122
所有员工是否都有符合法律规定最低薪资
123
工厂是否有足够的证明证实员工年龄
124
社会福利
员工手册、厂规厂纪
125
招工指引/程序
126
员工奖罚管理
127
工会组织会议记录、工会代表选举
128
工厂是否根据法律提供带薪休假
129
工厂是否根据法律提供带薪病假
130
工厂是否根据法律提供带薪法定假日
131
工厂是否根据法律提供带薪产假
132
公司健康安全政策及员工体检记录
133
所有决定的福利与津贴都提供给员工
134
社会保险缴费记录
135
社会福利的计算是否依法进行增减并且正确执行
136
工厂的卫生安全
每层楼是否有清楚易见及拿取的消防灭火器
137
灭火器是否适用与发生于不同场所的各种类型火灾
138
员工是否有训练如何正确使用灭火器
139
消防器材点检表和负责人
140
急救人员资格证明
141
工伤医疗事故处理记录/再发纠正预防措施
142
是否有紧急状况的报警系统（火灾、烟雾）
143
出口及楼梯是否有紧急照明灯
144
紧急出口是否朝向安全及没有封锁的区域
145
每年是否至少2次的紧急疏散演习
146
每个楼层是否有张贴火灾疏散方式或逃生地图
147
每个楼层是否有足够的紧急出口（至少两个），紧急出口标识
148
走到楼梯紧急出口是否都没有上锁并且保持畅通
149
所有生产区域是否通风良好
150
所有员工是否能够自由拿到干净的饮用水
151
所有员工是否被训练正确使用个人防火装置
152
工厂是否有良好的存放及立即取用的急救箱在每个楼层
153
有任何员工被教育如何使用急救箱？如果有有多少
154
所有用电的机械是否有紧急急停开关
155
所有压缩气瓶设备是否张贴警告标示
156
所有压缩气瓶是否安全妥善存放
157
化学溶剂清洗用具或任何危险物品是否被妥善存放。
158
危险物质化学原料存放、管控、存储是否安全
159
食堂及食物
食堂由政府颁发卫生许可证
160
提供的食物是否有健康检验
161
食堂及餐厅是否干净通风
162
食堂是否使用热水或者其它方式消毒
163
未蒸熟及熟过的食物是否在食堂区分
164
宿舍
宿舍管理制度
165
宿舍每层是否有灭火器
166
宿舍是否有紧急状况的警报（火灾、烟雾）
167
宿舍出口及楼梯是否有紧急照明灯
168
宿舍紧急出口是否朝向安全及没有封锁的区域
170
宿舍每个楼层是否张贴火灾疏散方式及逃生地图
171
睡眠区是否以性别隔离
172
浴室厕所是否以性别分开
173
浴室厕所是否功能正常卫生
174
反恐程序
反恐文件
175
安全计划
176
反恐体系内部检查程序及记录
179
上岗证、钥匙的管理及记录
180
员工离职手续
181
员工培训记录（反恐部分、包括保安、合作商、电脑资讯等）
182
保安岗位职责、保安培训记录、进出门登记记录
184
文件、邮包管理
185
IT安全管理
186
货物追踪程序
187
合作商的安全标准要求及记录
188
物流商的安全标准要求及记录
189
停车场标识，司机带上岗证
190
进入厂区运垃圾人员佩戴来访证
191
围墙加报警器
192
进出仓库人员登记
193
保安巡逻要有详细记录 收起阅读 »
不能将这些问题压在自己手里，于是结合提供审核检查表还有一些其它公司审核报告，将这些内容进行识别修改，共识别出193项检查项目，召集各部门老大进行任务分配，将每项内容输出内容进行详细要求，各位大佬都说做不了，许多项目都没有工作输出，我已经无法要求大佬们按照我的要求去做了，会后向我的老大（一个副总A）汇报，A再次召集开会分配工作项目，又无果。没办法只能一把手（B）出马，采用各个击破的原则。终于将任务分配下去了。
可是，在执行当中，几乎没有一个部门按要求进度执行，都是抱着“临渴掘井”思想，非得等到客人来审核了才完成，最后总是粗制滥造，自己看都不过眼，于是要求再重新做，做的像那么回事，只要看的不是像应付就行。各部门认为你在找麻烦，也不是我这人要求高，做的东西确实不能让人看，最搞笑贴安全疏散逃生图，堂堂一个主任去张贴，结果还给贴错位置了，幸亏我每项工作都进行落实，要不然非得闹笑话不可。
环境方面资料都是参照别人的模板改造的，当时重新申报、检测已经来不及，只能走一些捷径，主要是公司整体环境比较协调美观。审核员到来时被我的环境震惊了。他说没见到这么漂亮的轮胎厂。
陆陆续续，这193项问题都已完成，在审核员没来之前感觉真的挺害怕，3月1日下午2点多到公司，一个年龄和我相仿的小伙子，此时感觉心里有点缓解，紧接着就开始审核文件内容，因为准备资料要超过他审核的内容，所以文件审核内容没有一丁点问题，第二天到将留下的文件部分审核完毕，到现场进行查看，让我后悔的事发生了，仓库我忘记装安全通道标识及应急灯了。现场逃生路线缺少消防栓及灭火器布置图，真实遗憾发现这两个问题。
最后，审核员还夸我们做的好呢，我们的经销商暗地给我竖大拇指，这是感觉到无比高兴，虽然补了些应急资料，没看出破绽，通过这次审核暴露出内部很多问题，将自己发现的20多项问题发给各部门进行整改。3月9日接到经销商审核报告，评价结果为Yellow。
正好借这次机会用经销商手来推进体系工作的开展，以达到提升公司各项管理目的。希望多来一些像沃尔玛那样的公司的审核，相互学习提升公司管理水平。
以下自己识别审核项目：
1
质量文件管理
工厂是否有ISO9001证书
2
是否有品质要求的流程
3
关键工序是否有特别标识
4
是否有自我认证品质记录流程
5
工厂是否有记录内部外部接收的不良率
6
工厂是否有内部测试，如果没有是否又使用外部认可的测试中心
7
社会道德执行管理者代表任命书及程序
8
文件更改收发记录
9
客户投诉处理记录
10
质量手册、方针、目标、程序文件、作业指导书、质量标准、QC作业流程以及其他相关品质管控文件
11
生产现场作业指导书
12
不良品退货、让步接收记录
13
内审、管理评审报告及纠正预防措施记录
14
来料检验
所有来料是否检验
15
有合格供应商名录
16
供应商是否有提供原辅材料分析货合格认证
17
是否有系统退回不合格的物料或销毁
18
检查抽样的数量及次数要求，抽样方式？
19
是否有要求要将不良物料与合格品区分
20
生产管控
所有的工作岗位是否有明显标识，工作操作规程
21
操作人员是否有自检，每道岗位放置不良品筐（或标识）
22
首件确认记录
23
是否有预防性机械防错
24
关键工序是否有监控
25
工作环境是否整齐干净有足够的灯光
26
产品标号及追溯
是否有清楚标识所有物料（半成品）
27
生产过程中的产品有标示到哪个阶段如生产中、检验中、测试中
28
每个产品是否有标识日期或生产批号
29
有产品的可追溯文件，可以查到所有原物料的信息
30
生产过程的检验及测试
生产过程中的每个步骤及阶段是否都有安排检验
31
是否有任何程序可决定样品尺寸
32
不合格的产品是否有了清楚标识如用色标放置到有标识的区域
33
不合格的产品存放区域与合格品要有明确的区隔
34
是否有检验返修品的程序
35
检验是否都有针对重点
36
最终的检验及测试
有检查产品尺寸的程序
37
最终检验或测试是否涵盖产品的各个层面以确保无瑕疵
38
对于不合格的产品是否有程序决定如何处理
39
有任何不良品范例展示给员工做参考吗
40
是否有隔离区放置不合格或损坏的产品
41
有检验或测试的设备可供最后检测使用
42
是否有内/外部产品检测报告
43
是否有关键/重点物料自测报告及重金属含量检测报告
44
检验测量及测试设备
有周期的检测仪器做校准？校准贴标贴在仪器上吗？
45
记录所有的设备跟校准到期日
46
有任何设备没有记录或校准日期？
47
有任何程序可找出没校准的仪器用来生产或测试
48
持续改进
内部不良是内部评估还是外部，如果是外部是谁来做
49
是否有采取记录改进措施的程序？改进程序计划有跟客户讨论？
50
日常品质状况分析及统计，品质异常分析报告及纠正预防措施记录
51
是否有快速的内部外部客户问题的快速解决方案（现在及未来生产）
52
产品储存包装出货
产品的包装是否有经过测试以确保足够的保护
53
产品是否装柜时无损坏（或一点点）而且正确朝上堆叠确保出货安全
54
培训
所有员工是否都有培训知识
55
是否有组织的培训计划
56
特定/技术岗位操作证（电工证、货车驾驶证、焊工证、叉车证、质量相关人员上岗证）
57
有现在的培训记录
58
锐利工具
工厂是否有档案记录控管锐利的工具
59
有分配人员保管这些锐利的工具吗？
60
有档案记录遗失工具的原因
61
包装尺寸足够确保没有锐利的工具包在成品内
62
金属检测
工厂是否有金属材料的检测仪器
63
成品是否有接受金属材料检测
64
是否有文件记录机器的校准
65
工厂生产过程中是否有使用金属检测设备
66
工厂是否有在完成或最后检验使用金属检测设备
67
工厂是否有记录金属检测结果
68
设备管理
起重设备登记准用证、验收、年检合格证
69
锅炉压力容器使用登记证、年检合格证
70
发电机房维护及运转测试报告
71
生产设备清单及特殊设备的安装、检修及维护记录以及设备使用说明书
72
供应商管理
供应商评估及选择是否有程序
73
是否有合格供应商名录
74
对供应商审核有何手段
75
如何对供应商进行日常业绩评价
76
是否对供应商资料进行管理
77
生产现场管理
车间生产日报及异常处理、仓库收发记录
78
是否配备急救箱配备及进行开放式管理
79
现场灭火器是否落实到个人、开放式管理、并定期点检
80
配电柜是否落实管理负责人
81
员工饮用水区域是否有明显标识并且干净清洁
82
员工作业区域是否定置定位标识，并且现场干净整洁
83
车间流转物料是否有标识
84
现场操作规程是否配备齐全
85
不良品是否有展示台
86
员工培训资料是否齐全
87
合同评审或产前会议记录，工程更改程序
88
设计开发管理
设计开发控制程序
89
设计计划任务书及审核记录
90
设计验证记录
91
设计产品检测报告
92
设计输出（技术文件、物料单、包装形式、使用说明）
93
设计及工程阶段防错装置
94
实验室管理
实验室规范、国际标准
95
检测仪器清单、仪器检定证书
96
实验室温湿度环境控制
97
检验人员培训记录
98
环境保护整体情况
工厂是否有当地环保规范的文件（污水排放许可证、环境污染评估报告）
99
有毒有害及危险废弃物排放许可证、废物处理程序及其记录
100
车间有毒有害作业环境检测报告
101
虫害控制程序及其记录
102
工厂是否能证明工厂符合当地废水处理标准
103
工厂是否有采取环保行动
104
工作场所是否有有害物质清单，管控所有有害物质
105
工厂有任何的危险物质？是否有安全地分开储存
106
工厂运作三年没有被环保法律告发检举
107
薪资工时
最近半年所有员工考勤记录、加班记录、薪水以及计件工资记录，工资表
108
所有员工个人档案、入厂登记表，身份证复印件
109
工厂是否付规定最低薪资/高于当地政府规定
110
工人名字是否有记在考勤表
111
工人一星期是否有一天休假
112
支薪是否准时
113
超时工作是否照法律规定支付加班工资
114
员工是否有法定劳动合同
115
强迫劳工
验厂时是否又发现使用囚犯或强迫劳工
116
工厂是否有政策禁止强迫非自愿劳力
117
员工下班后是否能自动的离开
118
歧视强迫
验厂时没有发现管理层对员工使用肉体上处罚或用金属器皿制服员工
119
验厂没有发现任何员工有经历性骚扰
120
验厂时没有发现有企图检测女性员工怀孕
121
最低工资
工厂是否遵守相关使用童工法律包括雇用工资工时及工作环境
122
所有员工是否都有符合法律规定最低薪资
123
工厂是否有足够的证明证实员工年龄
124
社会福利
员工手册、厂规厂纪
125
招工指引/程序
126
员工奖罚管理
127
工会组织会议记录、工会代表选举
128
工厂是否根据法律提供带薪休假
129
工厂是否根据法律提供带薪病假
130
工厂是否根据法律提供带薪法定假日
131
工厂是否根据法律提供带薪产假
132
公司健康安全政策及员工体检记录
133
所有决定的福利与津贴都提供给员工
134
社会保险缴费记录
135
社会福利的计算是否依法进行增减并且正确执行
136
工厂的卫生安全
每层楼是否有清楚易见及拿取的消防灭火器
137
灭火器是否适用与发生于不同场所的各种类型火灾
138
员工是否有训练如何正确使用灭火器
139
消防器材点检表和负责人
140
急救人员资格证明
141
工伤医疗事故处理记录/再发纠正预防措施
142
是否有紧急状况的报警系统（火灾、烟雾）
143
出口及楼梯是否有紧急照明灯
144
紧急出口是否朝向安全及没有封锁的区域
145
每年是否至少2次的紧急疏散演习
146
每个楼层是否有张贴火灾疏散方式或逃生地图
147
每个楼层是否有足够的紧急出口（至少两个），紧急出口标识
148
走到楼梯紧急出口是否都没有上锁并且保持畅通
149
所有生产区域是否通风良好
150
所有员工是否能够自由拿到干净的饮用水
151
所有员工是否被训练正确使用个人防火装置
152
工厂是否有良好的存放及立即取用的急救箱在每个楼层
153
有任何员工被教育如何使用急救箱？如果有有多少
154
所有用电的机械是否有紧急急停开关
155
所有压缩气瓶设备是否张贴警告标示
156
所有压缩气瓶是否安全妥善存放
157
化学溶剂清洗用具或任何危险物品是否被妥善存放。
158
危险物质化学原料存放、管控、存储是否安全
159
食堂及食物
食堂由政府颁发卫生许可证
160
提供的食物是否有健康检验
161
食堂及餐厅是否干净通风
162
食堂是否使用热水或者其它方式消毒
163
未蒸熟及熟过的食物是否在食堂区分
164
宿舍
宿舍管理制度
165
宿舍每层是否有灭火器
166
宿舍是否有紧急状况的警报（火灾、烟雾）
167
宿舍出口及楼梯是否有紧急照明灯
168
宿舍紧急出口是否朝向安全及没有封锁的区域
170
宿舍每个楼层是否张贴火灾疏散方式及逃生地图
171
睡眠区是否以性别隔离
172
浴室厕所是否以性别分开
173
浴室厕所是否功能正常卫生
174
反恐程序
反恐文件
175
安全计划
176
反恐体系内部检查程序及记录
179
上岗证、钥匙的管理及记录
180
员工离职手续
181
员工培训记录（反恐部分、包括保安、合作商、电脑资讯等）
182
保安岗位职责、保安培训记录、进出门登记记录
184
文件、邮包管理
185
IT安全管理
186
货物追踪程序
187
合作商的安全标准要求及记录
188
物流商的安全标准要求及记录
189
停车场标识，司机带上岗证
190
进入厂区运垃圾人员佩戴来访证
191
围墙加报警器
192
进出仓库人员登记
193
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质量管理之进入篇（日志163）
质量管理之进入篇
上期我们提到了质量管理的一些内容（或基础），也就是之所以被称为开篇记的原因吧，接下来我们来谈一谈质量的起由，或者一点点历史。说起质量管理，有人认为这好象是新玩意，或者新鲜事物。其实，质量管理也有些年头了，在很久很久以前的战国时期，质量管理的雏形已经存在了，比如战国时秦在造权(古代的一种量器)或造剑时，制造人的姓名，监造人的姓名，就会刻在所造物品的某一个位置，显示一定的可追溯性。还有明长城的建造，都是古代质量管理的典型例子。只是那时的质量管理可能还比较单一，方法还比较不多，但直到20世纪，准确的讲，应该是二战前后，才有了现代意义上的质量管理。
质量管理的历史，是充满历史教训的历史。鉴于大批量军工产品的生产要求，使得质量管理或者科学的质量管理成为必需。这一时期，先后出现抽样检验理论，SPC理论，及在些基础之上的若干质量实践，逐渐构成了质量管理的基础，后经过不断的丰富。
质量管理其实研究把事情如何更好的做对的一门科学。想想看，我们为什么要在很多事做之前，要有许许多多的文件，很多的流程。没有这些，是不是就不能做，当然不是了。这些都是为了在做的时候，能够做对事情。有的人会说了，我请经验丰富，技术高超的人来做，是不是就不需要这些了，或者这些就没有必要了。我们可以这么假设，但大家想想看，经验丰富，技术高超的人从哪里来，是不是到处都有？退一步讲，即便有，相应的代价是不是会很高呢？另外，面对瞬息万变的市场（或客户）需求，应对起来，难度也是不可想象的。相反的，如果我们这么考虑，我们制定了一套相应的规则（文件），流程，不管新员工，还是老员工，经过稍加培训，然后，按照这些文件的要求来一步步做，是不是就可以化繁为简了呢，是不是更好？而且在以后的逐步实践中，不断的加以改进。我们说强而大的公司为什么能成其强而大？我的观察和体会之一，强而大的公司做事过程中不断的汲取的经验，教训（而且以某种形式固化下来，比如做成文件或规范等），进而改进，反观，一些看起来比较大的公司频繁遭遇成长瓶颈，甚至不断下滑，为什么？几乎做每一件都从零开始，靠撞大运的方式来取得成功，怎么能靠得住呢?
当然，仅仅有了文件或流程，还不够。还需要检查，监督，检验。为什么会这样呢？虽然有文件，有流程，可是我们每个人的理解又是不太一样的。每个人和另外的人的理解可能会稍有不同或稍有差异，但这对于产品来说，这可能就是很致命的。所以，大家会看到，生产过程中会有很多行使监督，检查，检验的功能。以此来确保过程保持相对较小的变化，从而保持产品的一致性和稳定性。也就是我们通常提到的工业化生产。什么叫工业，在这里引用一下德国人的原话：生产的第一万件产品和生产的第一件产品是一模一样的。从这里反观我国古代的生产，可能就很难称之为工业化生产，最多只能算作是农耕或类农耕生产。同样，我们公司已初步实现了工业化生产，但要和真正的工业化生产比起来，还有不小的距离。而且，可能未必能等到完全工业化生产，就可能会转向单元制生产，来应对日益多变的市场需求。当然，也会对我们的质量管理提出更高的要求（比如，更高的可靠性）。总结一下，本段的主题，是我们质量管理中的过程控制，也称为事中控制。大家很快就能想到，我们现行的控制是什么？
大家这时都会想到一个常见的现象，那就是开会。开会，在很多企业被称为检讨会。我们主要利用开会做什么呢？除了传达，布置新的工作以外，更多是针对问题，进行分析，检讨。这也就是我们经常说的结果检查。在这里，可能也有人会说了，事情都发生了，再怎么开会，再怎么分析，对原来造成的后果，已经是于事无补，还能起什么作用呢？不过，我们是不是要进一步想一想，我们的生产还是要继续的，研发还是要继续的。如果不对原来出现过的问题进行分析，弄清是什么原因，下一次，是不是很有可能还会有类似的，甚至是同样的问题发生?改善或提升可能就会成了一句空话。所以，虽然，有些问题已发生了，已经造成了可能很严重的后果，我们还是要开会，查明原因，然后开展改善活动。这样日复一日，年复一年，我们才可能逐渐提高我们的产品的质量，研发的效率及质量。同时，我们可能还要做另外一件事，对以前曾经出现过的问题进行综合分析，以寻求更深层次的原因。因为，单个问题看起来，几乎都不太一样，但并不意味着它们没有共性，没有规律可寻。要进行综合分析的前提，我们需要将之前的问题放到一张清单，形成我们的问题库（问题库，可以有问题描述，原因分析，长期的，临时的改善方案等），从而减少或避免两次犯同样的错误的机率。另外，我们针对经过实践验证有效的方案是不是能加以水平展开（扩展到同类或同系列的产品，或相近型号或相近系列的产品），借用一句成语，叫“他山之石，可以攻玉”。其他有效的方案，再经过我们对具体问题的具体分析，稍加变化，就会形成我们有效的方案。
系统的质量管理，是事前预防（流程或规定），事中控制（过程监控），结果检查等三者有机结合的统一体。这其中，我们不光要有思路，还要有相应的工具（工欲善其事，必先利其器），想了解相关的思路和工具，我们可以放到下一节再谈。 收起阅读 »
上期我们提到了质量管理的一些内容（或基础），也就是之所以被称为开篇记的原因吧，接下来我们来谈一谈质量的起由，或者一点点历史。说起质量管理，有人认为这好象是新玩意，或者新鲜事物。其实，质量管理也有些年头了，在很久很久以前的战国时期，质量管理的雏形已经存在了，比如战国时秦在造权(古代的一种量器)或造剑时，制造人的姓名，监造人的姓名，就会刻在所造物品的某一个位置，显示一定的可追溯性。还有明长城的建造，都是古代质量管理的典型例子。只是那时的质量管理可能还比较单一，方法还比较不多，但直到20世纪，准确的讲，应该是二战前后，才有了现代意义上的质量管理。
质量管理的历史，是充满历史教训的历史。鉴于大批量军工产品的生产要求，使得质量管理或者科学的质量管理成为必需。这一时期，先后出现抽样检验理论，SPC理论，及在些基础之上的若干质量实践，逐渐构成了质量管理的基础，后经过不断的丰富。
质量管理其实研究把事情如何更好的做对的一门科学。想想看，我们为什么要在很多事做之前，要有许许多多的文件，很多的流程。没有这些，是不是就不能做，当然不是了。这些都是为了在做的时候，能够做对事情。有的人会说了，我请经验丰富，技术高超的人来做，是不是就不需要这些了，或者这些就没有必要了。我们可以这么假设，但大家想想看，经验丰富，技术高超的人从哪里来，是不是到处都有？退一步讲，即便有，相应的代价是不是会很高呢？另外，面对瞬息万变的市场（或客户）需求，应对起来，难度也是不可想象的。相反的，如果我们这么考虑，我们制定了一套相应的规则（文件），流程，不管新员工，还是老员工，经过稍加培训，然后，按照这些文件的要求来一步步做，是不是就可以化繁为简了呢，是不是更好？而且在以后的逐步实践中，不断的加以改进。我们说强而大的公司为什么能成其强而大？我的观察和体会之一，强而大的公司做事过程中不断的汲取的经验，教训（而且以某种形式固化下来，比如做成文件或规范等），进而改进，反观，一些看起来比较大的公司频繁遭遇成长瓶颈，甚至不断下滑，为什么？几乎做每一件都从零开始，靠撞大运的方式来取得成功，怎么能靠得住呢?
当然，仅仅有了文件或流程，还不够。还需要检查，监督，检验。为什么会这样呢？虽然有文件，有流程，可是我们每个人的理解又是不太一样的。每个人和另外的人的理解可能会稍有不同或稍有差异，但这对于产品来说，这可能就是很致命的。所以，大家会看到，生产过程中会有很多行使监督，检查，检验的功能。以此来确保过程保持相对较小的变化，从而保持产品的一致性和稳定性。也就是我们通常提到的工业化生产。什么叫工业，在这里引用一下德国人的原话：生产的第一万件产品和生产的第一件产品是一模一样的。从这里反观我国古代的生产，可能就很难称之为工业化生产，最多只能算作是农耕或类农耕生产。同样，我们公司已初步实现了工业化生产，但要和真正的工业化生产比起来，还有不小的距离。而且，可能未必能等到完全工业化生产，就可能会转向单元制生产，来应对日益多变的市场需求。当然，也会对我们的质量管理提出更高的要求（比如，更高的可靠性）。总结一下，本段的主题，是我们质量管理中的过程控制，也称为事中控制。大家很快就能想到，我们现行的控制是什么？
大家这时都会想到一个常见的现象，那就是开会。开会，在很多企业被称为检讨会。我们主要利用开会做什么呢？除了传达，布置新的工作以外，更多是针对问题，进行分析，检讨。这也就是我们经常说的结果检查。在这里，可能也有人会说了，事情都发生了，再怎么开会，再怎么分析，对原来造成的后果，已经是于事无补，还能起什么作用呢？不过，我们是不是要进一步想一想，我们的生产还是要继续的，研发还是要继续的。如果不对原来出现过的问题进行分析，弄清是什么原因，下一次，是不是很有可能还会有类似的，甚至是同样的问题发生?改善或提升可能就会成了一句空话。所以，虽然，有些问题已发生了，已经造成了可能很严重的后果，我们还是要开会，查明原因，然后开展改善活动。这样日复一日，年复一年，我们才可能逐渐提高我们的产品的质量，研发的效率及质量。同时，我们可能还要做另外一件事，对以前曾经出现过的问题进行综合分析，以寻求更深层次的原因。因为，单个问题看起来，几乎都不太一样，但并不意味着它们没有共性，没有规律可寻。要进行综合分析的前提，我们需要将之前的问题放到一张清单，形成我们的问题库（问题库，可以有问题描述，原因分析，长期的，临时的改善方案等），从而减少或避免两次犯同样的错误的机率。另外，我们针对经过实践验证有效的方案是不是能加以水平展开（扩展到同类或同系列的产品，或相近型号或相近系列的产品），借用一句成语，叫“他山之石，可以攻玉”。其他有效的方案，再经过我们对具体问题的具体分析，稍加变化，就会形成我们有效的方案。
系统的质量管理，是事前预防（流程或规定），事中控制（过程监控），结果检查等三者有机结合的统一体。这其中，我们不光要有思路，还要有相应的工具（工欲善其事，必先利其器），想了解相关的思路和工具，我们可以放到下一节再谈。 收起阅读 »
管理人员的七种意识
管理人员的七种意识
炎正杰
作为制造性行业的管理人员，应该具备七种最基本的管理意识，所谓说的：意识决定态度，态度决定行为。这七种意识分别是：问题意识、遵守意识、改善意识、三现意识、变化意识、反复意识、成本意识。这种管理意识是在一种向上的管理氛围中渐次形成的，并逐步成为惯性的行事方法。
一、树立强烈的问题意识
树立强烈的问题意识也就是问题灯要保持常亮。什么是“问题”，所谓问题就是现状与目标之间的差距。问题是持续改善的种子，是积极向上的机会，问题是座金矿。
l 营造问题灯长亮的环境和氛围；
作为一个寄希望于持续发展的组织，最高管理者的问题意识倡导非常重要，这决定了企业的气度和活力。企业的发展就是一个解决问题的过程，只不过就看企业解决问题的速度与精度了。
l 培育每一位参与者的问题意识；
全员参与是每位管理者的责任，人人自动自发的参与，这个企业的活力将是巨大的，如何调动每位参与者的积极性，值得去研究和实践。
l 不掩盖问题；
目前，诸多企业在推行目视化管理，这是一种不掩盖问题的方法，用到极致就是经典。
l 不无视/轻视问题；
只要是存在的不良现象就是问题，都要以审慎的态度对待，不可以错过一个成长的机会。
l 不惧怕问题；
问题的解决都有难度，惧怕问题，绕着问题走，问题依然存在，只有解决了，我们才能跨过这个台阶。学习、成长，才能增强我们解决问题的力量和能力。
l 没有问题才是最大的问题；
没有问题，是不可能的，是不存在的。
问题的分类：
（一）按性质分
1、日常性问题（还原性问题）：有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题；
日常性问题非常多，我们所管理的4M1E就是我们常见到的问题因素。管理者重要的就是要做好日常问题的解决和标准化，使之有明确的标准可依。
2、创造性问题（革新性问题）：为提高标准水平而必须排除的阻碍因素；
创造性问题是企业的生命力，是自己突破成长上限挑战的目标，这类问题是在做好日常问题解决的基础上的创新。
(二)按狭义\广义分:
• 狭义上的问题：
一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。
• 广义上的问题：
被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善--进步向上的第一步。
问题解决得两个层面：
1.治标的问题处置（亡羊补牢式）
问题不断出现的现场，及时的应急处理和处置是必要的，但这样的处理和处置并不能保证问题的不再发生。
2.治本的问题处置（一劳永逸式）
管理者必须有时间研究问题产生的真正原因，并针对原因采取能使问题不再发生的对策措施。
二、树立强烈的遵守规定意识
规定是为了让人遵守而制定的，当不能遵守时要及时修订使之易于遵守；当不遵守时，就要反复教育使之遵守。
在实际的操作中，我们会经常遇到这种情况：
• 工厂有各种各样的规定,为何违反规定的现象到处可见?
• “不遵守规定怎么行?”持这种观点的人认为:只要制定了规定就万事大吉了；
• “有人能遵守,这个规定没问题,一定是不遵守的人素质低”没有认识到规定应该让所涉及到的人都遵守；
• “昨天还能遵守,今天没有遵守,老是反复,这些人素质太差”；
制定规定的四个层次
• 第一层：规定发布之日就有不遵守/大多数人不能遵守；
• 第二层：能遵守,但经常出现反复/一部分人能遵守；
• 第三层：偶尔不能遵守/极个别人不能遵守；
• 第四层：不遵守就不能继续工作；
这种规定的制定是渐次提高并并行执行的，我们要做的就是要以事实为依据把握规定执行的轨迹。
切记!!!
• 制定规定的目的是让遵守的,不遵守就失去了规定存在的价值了!
• 制定任何人都能一直遵守的规定,是非常重要的,也是非常困难的!
• 最好能制定出如果谁不遵守规定,就无法继续工作的规定.这不是靠软件,而是靠硬件!
三、树立强烈的改善意识
为何要改善?
• 管理的需要(维持+改善)
• 与时俱进的需要(市场降价、工资上升)
改善的四个要诀：删除/合并/重排/简化（ECRS）
基本发问
进一步发问
删除/合并/重排/简化（ECRS）
目的是什么
为何必须做？
可否删除？
何地完成
为何在那里完成？
可否合并？
可否重排？
合并或重排下列项目:
• 地点
• 次序
• 人员
何时完成
为何那时完成？
何人完成
为何由此人做？
如何完成
为何要如此做？
可否简化？
改善是企业发展的利器，这把利器要不断修炼，纯熟应用。在日资企业有这样一个判定标准：5分钟之内不谈改善、10分钟之内不谈现场，这个企业就不是精益企业。改善是低成本的增强企业活力的不二法门。
四、树立强烈的“三现”意识
三现就是：现地、现物、现实；
• 养成务实的工作作风,一切工作从现场出发,落脚到现场;
• 不要光听汇报,汇报者往往带有自己的观点;
• 要用数据说话,否则只代表你的观点,而非事情真因；
有一次，我在现场听几个管理人员在离问题发生的现场不远的地方协商，说了半天就没有到真正的发生源去调查，我说：大家为什么不去现场看看到底发生了什么呢？
其实到现场一调查，办法就有了。
管理者的三现意识需要培养。
五、树立强烈的“变化”意识
常见的变化，也就是4M1E，控制了变化，也就使管理具有了一致性，管理就是管理一致性、管理变化。
• 设备坏了/夹具,刀具磨损;
• 有人请假,其他人顶替;
• 代料;
• 工序超越;
• A车间转到B车间生产；
理解变化：
• 生产现场是有生命的,有生命就存在变化;
• 变化是最大的质量和安全隐患;
• 关键是如何预先做准备以对付变化的发生;
• 要研究将不确定的变化,转化为可控制的变化;
六、树立强烈“抓反复”意识
切记!!!
出现反复,一定是基础管理没做好!
• 基础管理就象斜坡上的球一样要抓反复,反复抓;
• 出现问题一定要制定防止再发生的措施;
• 树立重复犯错误是犯罪的观念.
七、树立强烈的“成本”意识
认识浪费：
• 任何不增加价值的活动，是浪费；
• 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
制造业常见的八大浪费：
• 1.过量生产(最大的浪费)
• 2.库存(库存是万恶之源)
• 3.搬运
• 4.返工(不良,修理)
• 5.过程不当
• 6.多余动作
• 7.等待
• 8.管理
这八大浪费是企业永恒的课题，按照PDCA一致努力的解决下去，一个阶段一个阶段，企业的体质就会改变。
四个增值环节：
改变形状/改变性能/组装/包装。
而这增值环节之占全过程时间10%，90%的周期过程都是不增值的，管理就是要低减这一些不增值的环节。
我们要经常思考：
这些人在做增值工作，其他人在干什么呢？能不能大家做的工作都是增值的呢？
如何让从事增值环节的人（操作工）分分秒秒创造价值呢？
管理者要树立：操作人员没有从事增值工作是管理人员的失职！
比如：
• 离开生产线
• 停止作业
• 等待
管理人员应该具备七种意识也好，应该具备八种意识也好，或者应该具备N种意识，总的应该改变管理的方法、改变管理的思路，树立良好积极的的管理意思。
• 播种意识，收获行为；
• 播种行为，收获习惯；
• 播种习惯，收获品德；
• 播种品德，收获人生。
管理是艺术，艺术是需要长期雕琢和沉淀的，艺术是值得欣赏的！
商榷！
2012-3-2
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2012质量改进报告
2012年已经开始了。我先谈谈个人的一些对质量改进的想法。结合2011年的质量情况是很不乐观的。客户抱怨声四起。全年退返率：2.96%.其中包括正泰对我们厚薄均匀性的严格投诉，甚至终止了我们个别个别规格膜的供应关系。温州威斯康的割损大量退返；还有两次因实验不合格整批次基膜退货的事件。天正等其他用户的成品膜退返量增加，主要以厚薄不均为主。
- [] 基膜检测的控制改进：[/]
- [] 生产过程中的人为原因控制：[/]
根据以上情况分析：1.是制定的纠正措施方案无效；2是工人的质量意识淡薄。经长时间观察：1.纠正措施原则上都是比较合理的而且在一段时间是起到了一定的作用的，因此这点可以排除。2.问题的关键就出在了员工的质量意识和自检过程的自觉性上，从2011年下半年接连出现的批量人为质量事件就能看出。因此我建议员工自检必须有相应自检项目的真实记录，其结果与检验员的检验记录随机抽样比对进行考核，来保证和加强员工的自觉性和质量意识。又或者由生产部自行编制更有效方法来控制员工过程自检自觉性的方法。所谓质量是生产出来的而非检查出来的，检查只是对所生产的质量进行确认和监视，已到达符合顾客需求的一个过程。
- [] 出货产品质量的控制：[/]
总之，质量对于一个企业来说是非常重要的。而要达到满意的效果道路还是比较曲折的。重视质量，顾客才会重视我们。 收起阅读 »
六西格玛往事
之前用另一个账号写过建立QS9000体系的经历。http://www.6sq.net/thread-154126-1-1.html。 现在再来回忆一下我的six sigma的往事。
2005年参加总部组织的6 sigma 培训，中间经历了公司的合并，最终，于2011年八月份，正式被新公司的总部认证为BB，而证书，时至今日，依然在制作或者转运途中。回首其中的辗转曲折，忍不住想记一笔。
有时候，你的命里，还就是有福星。我供职于一家五百强公司，苏州公司有六千余人。2005年 我负责公司一个不小的项目的质量工程师，和国际一流的公司打交道，彼时的我个性孤傲，特立独行，只和气味相投的朋友来往，工作上把分内事情做好，其余一概不理。现在想来，虽然做的不错，但并不应该是同事老板所喜欢的哪种类型。但幸运的，我没错过那次机会。
记得2005年公司总部推行6 sigma, 我看到公司的邮件，甚至没有一丝想去参与的念头。但是后来我老板告诉我，他帮我报名了，推荐我去参加BB培训（他本人也一起参加）。要我准备一下资料，参加面试竞选。就这么着，我稀里糊涂的走上了竞选考场。进到会议室，公司的高层都在---后来被称为steering committee, 一进门，老板们就开始跟我讲英文，我硬着头皮问了一句，要用英文讲吗？ 回答是yes. 这阵势场面，包括用英文演讲的要求完全出乎我的意料， 我硬着头皮开始把实现准备的材料用英文介绍，当然，很紧张。 而且我的特点是，越紧张，语速越快。所以我自己都诧异把英语讲得那么快。眼睛余光所到之处，有一位老板一直笑意融融的看着我，他是我们的运营总监，是他同意我来参加竞选的。我完全能感觉到他的好意，可是我还是不能让自己完全放松。演讲完毕的问题也很刁钻，如何跟不配合的人合作，如果处理冲突之类的。。还要讲出具体事例。我的回答完全出于本能，没有任何的思考和修饰。走出门来，才发现很多参选者都躲在旁边的一个小会议室，听说过程很严格，又要用英文演讲，都没有勇气跑进去。而我，就那么无知无畏的冲了进去。 据说那次的选拔很激烈，参选的近20人中，取了3-4个，我荣幸的成为其中之一。公司不得不又组织了第二轮的选拔。最终，7名BB Candidates就这样诞生了。
我的老板和那位笑着鼓励我的运营总监，都是我职业生涯的福星，每每想起，都心生感激。
签完合同（其中一位同学拒绝签合同），培训就开始了。彼时公司对Six Sigma都非常重视，老师是从GE跳到我们公司总部派过来的黑带大师（他的名字翻译成中文叫阿弥陀佛，好玩吧），有次上课，总部的CQO还亲临现场，说了很多鼓励勉励的话。培训老师是个美籍印度人，是个黑人，长得非常可爱，一笑露出一口洁白的牙齿。英文带着严重的口音，而我们要听的是很多统计方面的专业知识，即使中文听课，都未必全懂。同学六个人中，有个人智商很高，接受能力很快，搞得我压力狂大，白天听课，晚上回去K书，结果还是稀里糊涂。培训老师耐心和脾气都极好，每次课间休息，我们都会在电脑上上会儿网，甚至玩一会儿游戏，老师要上课之前总会笑意融融的问，Game is Over? 总之学习气氛还是蛮好的，中间大家会讨论的很激烈。 老师有时候也会被我们问的哑口无言。
现在的我认为，学以致用，才是工作后学习的关键。而且应用于实践，也是对你所学的知识的最好巩固。在这一点上，公司负责总协调的MBB Kevin尽心尽力。首先每个人要在培训完第一周（也就是D&M phase）之后完成课程选题。同时要进行GB的培训，并带领一个GB 项目。 而且在应用于实践方面，公司的MBB Kevin会把他的经验体会再介绍给我们，通过这个桥梁，我们学会把学到的知识，转化成BB项目。
在我的那段6 sigma生涯中，对我们影响最大的人出场了。他是我们的北亚区质量总监。我们苏州公司的MBB直接向他报告。对于我们这6.5个BB,（其中的半个是没参加BB培训，但是要做BB项目的同学。厉害吧，现在他已经是业界的一段传奇），质量总监是关怀备至，要求严厉。每周跟我们review一下项目进展，每两周组织我们向整个公司的高层（包括总经理）报告项目的进度。每周的项目Review, 简直就是我们脱层皮的时刻，质量总监他本身也出自GE BB,对我们的期望很高，但我们的项目在他看来简直是一无是处，记得最夸张的一次是其中一个同学的项目，整整看了一下午。。。每个人都被批的欲哭无泪， 中间气氛紧张到连根针掉到地上都能听到感觉到，面对总监的愤怒和不满，你根本没有打破那沉默的勇气。。
压力大，你就没办法不多花些心思在你的项目上，免得受那么多质问而无以言对。而也就是在那个时候，我发现我定的题目的范围太大了，应该具体某个产品，某个过程的缺陷，而我针对的，是某一大类缺陷。重新定义项目已经来不及了。何况我们在定义项目上也已经花了很多时间，我们按照要求做了各种各样的Pareto, 进行筛选，确定选题是最重要最合适的项目。 由此我也从质量总监哪里学到了项目选择的重要性。他要求我们呈现出的是为什么你要选择这个项目，选择这个项目的紧急重要程度，以及影响。 所以在一开始，你就告诉自己你选了一个非做不可，意义重大的项目，这无论对管理者还是自己，都非同寻常。所以Define Phase切不可草草掠过。这一点，我后来写在项目的lesson learn里。这一点，不是BB老师，而是我们的质量总监教给我的。
面对定义范围过大的项目，我真的束手无策，我已经要到我想要的小组成员，我的任务就是要交出一份圆满的答卷。没有出路，只能硬着头皮上，我的项目是SMT placement defect reduction, 而对于SMT placement machine,我完全是个门外汉，而我知道，机器的变差，feeder的变差都是影响输出的原因。 从哪里着手呢？ 我整天和SMT工程师泡在一起，从他那里要到了大叠机器的手册，保养手册，但面对这些繁复的技术资料，我无从下手，一无所获。我突然意识到我是BB,不是技术专家，我无法取代他们解决问题。 我是要集众人之力，用Six sigma 的方法来寻求问题的原因，验证问题的解决方式。 我是个协调者，沟通者，或者管理者。 在技术问题上，我只能求助于专家。于是我请到公司的设备专家，一起画process mapping,一起找出possible causes, 一起策划方案验证是否是root cause. 开始的时候是每周开一次会，后来是每周两次，再后来，随时在现场上讨论和解决问题了。慢慢的，在摸索中，找到一些解决问题的方向和出路。
在这其中，我也发现，有时候，你策划一个实验，其实你心里，依据现有的经验已经有了预期的结果。但是，后来你发现结果跟你的预期大相径庭。你根本不知道是自己的经验预期错了，还是结果出了什么问题。只好重新再来，每一步跟踪，去除掉过程中任何一个可能影响到结果的变差，反复试验，这样，你就会相信结果的真实性了。而且这样实验得出的结论给你印象深刻，有一次我在公司级的一个会议上，和公司一位技术专家讨论问题，我就是用我实验的结果说服他的。
这中间，还是出了些小插曲。每次BB上课之前，我都会和小组成员开一次会，安排我学习的那周他们要做哪些实验，采取哪些措施。学习完毕的那周就回来在开会总结实验结果，后来发现，其中安排的一项很重要的，耗时很长的实验竟然没做。我大为光火，忍不住挑战那位负责实验的成员，后来竟然不欢而散，从此退出了我们的小组。很遗憾我没有做到像BB竞选说的那样心平气和的沟通。但当时心盛的我被没有意识到有什么问题，还觉得类似这种遇到事情只知道推脱的成员，没有也罢。
在DMAIC的应用中，假设检验几乎是无法逃过的一个步骤，偏偏刚接触这些又被搞得晕头转向。好歹还有现成的MBB可以咨询，而且Mintab的help 也很好用，在MBB的推荐下，我们还买了马林主编的那本六西格玛管理作为参考书。 在我的项目中主要用到Two proportion ,后来自己又摸索着用了Chi square test,当时似懂非懂的，后来机缘巧合又参加了公司的BB培训，回去看我当时的应用，竟然是完全正确，忍不住大乐。 当然，在对GB的培训中我们也受益匪浅。刚刚培训完，自己还在做BB项目，因为同时要mentor一个GB项目，所以对GB的培训要同步进行，我们几个BB分工合作，每个人分了一个阶段对GB进行培训，当然仅仅把课上听来的转述一下是不够的，讲课前猛K了相关的书籍。我还清晰的记得我讲的第一堂课是data collection,在哪个教室，我什么着装，都恍如昨日。
项目做到后来，非但要向苏州公司的高层汇报，还要向公司集团总部的MBB汇报，向CQO汇报，每次都阵势浩大，兴师动众。 我的项目汇报版本改过不下20次，在这层层汇报，审查的过程中，在被质量总监挑战和教导的过程中，以及转过身来对GB进行的培训中， 我慢慢的体会着Six sigma的精髓,体会着演讲和汇报的技巧。同时，我和我的另外六个BB同学的阶级感情也越来越好。在同一个战壕里战斗过的同学们，我们一起互相学习，也苦中作乐。我们被总公司MBB 批评过之后，他说的一句话在我们BB同学流传甚广，Life is not easy. 另外两位幽默的同学还模仿总监教育我们的神情和腔调，直接作为年度晚会的一个节目，当然，质量总监和我们几个BB笑的最欢。
越到最后，越是难收尾，要监控和给意见的人太多，被他们意见几乎完全相左的指点搞得晕头转向。干脆定下心来走自己的路，倒也有趣，前一周MBB老师对我的项目提了诸多意见，我仔细研究发现能改动的不多，横下心第二周还按原思路汇报，结果是被大加赞赏，还作为sample 让其他同学参考。搞得我苦笑不得。2006年中，耗时几乎近一年的BB项目在最后一次和总部CQO汇报后结束，项目还算成功，我费尽心思，终于按原计划把缺陷降低了50%，而且后续跟踪近半年的时间，效果稳定。
我们几位BB因为都不是专职，在随后的几年里职位都得到不同程度的提升。时至今日，他们都在不同的公司有更高的飞跃。也因为我们一起努力一起拼搏的那段经历，虽然时隔五六年，BB team的友谊仍在，大家还时常聚会狂欢，聊聊当年的趣事~~ 而我，因为坚守在这家公司，几经曲折，成为唯一一个拿到公司总部证书的BB~~
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团队让我成长（2）
团队让我成长（2）接续
原创：赵淑清
我与“中国研修生”的故事
日本老师常和我谈几个核心问题，老师是这样讲的：
我们的子公司都已经13岁了。起初，我们是派老师到中国工厂培养中方员工，但效果不大，后来就把员工请到日本工厂来就是让他们来看一看我们的员工是如何干的，在这个环境中培养他们。我们培养了一批又一批，可让我们最头疼的就是来学习的人，无论你怎样教、叮嘱研修生把学的知识回去后一定教给所有的员工，十几年下来，没有人这样做，无奈日本企业把学的内容，全部编织成录像，资料编成电子版发给中国的子公司。员工为何没有团队意识，自私、自我表现的特别突出呢？
第二，我们要求维修要填写工作手册，也就是类似于医生的诊断书。也就是出现不良品时，什么状态、设备可能问题出在哪里？都做了哪些处理等等要求备案，但没有人这样做。有一次，自动机出现故障，叫来维修人员修理，修到一半时，下班铃声响了，中国工厂的员工一听到下班铃声，都跑了，尤其是机械维修工，机器修到一半、没有任何交代，是什么故障、修到哪里了，无人知晓。来接班的，因什么也不知道，又从头开始修，最后把一个机器修的瘫痪了，一躺就是一到两天。为什么会这样，一点责任心都没有吗？给下一个工作造成困难，不觉可耻吗？
第三，来日本培训过的员工，回去没有多久就跳槽，（多数是被国内企业挖走的）为何对企业一点爱心都没有？我也问过实习生，他们的回答是“我要是教会了别人，就不能突出我了，我还拿什么本领制约公司？”。说到这里让我想起一件事“人”字的故事。道理是一个人无法生存。
2008年，在华公司派两名管理者来日本进行培训，一名是质量检查管理人员、一名是设备保全管理人员。因为两人是一起来的，实习报告先是分别作，距发表实习报告还有一星期时，要求两人合二为一，此时，两人坚决不同意“合”，但公司有要求必须是以团队形式发表，时间是30分钟，这就意味着各自发表的时间缩短了。距发表时间只剩一个星期了，我们只好强行让他们合在一起。也许是我说话不注意、在什么地方让设备管理员不愉快，足有两天不理睬我。我也很生气，在回家后我就把遇到的问题请教了一位退休的日本企业员工，我向她表明：明天开始，不想帮他的忙了。“你怎可这样想呢？你知道“人”字是如何写的？一撇一那是代表两个人，你要是撤了，他不就倒下了吗，你可不能这样，人是相互依赖才生存下来的，一个人是不能生存的。”我完全懂了，第二天我全力帮助他，一天多后，就被我软化了。这几点也是日本企业最为困惑的，柯美是不是也有这样的现象呢？
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我的建议
团队让我受益的几个经历讲完了，这些我的感受如果能带给你们一些启发或是一点点改变，我会心满意足。我也希望你们从以下几个方面磨练自己。
l 自主：全身心投入工作。
l 献身：不断锻炼。
l 激情：把自己投入在工作上。
l 专业：不交学费的练武场。
l 目标：给自己制定目标，将自己放在实现目标的过程中。
从工作的枯燥无味、无奈到热爱，投入、有自信是一个漫长的过程，需要一点点的磨砺。到形成习惯我也经过好多年的学习，员工就犹如一颗没有打磨的钻石，经过无数次抛光、打磨后才放射出夺目的光彩。不要想着改变员工的个性，而是按个性发挥他们的特长。我就是在重视员工教育的企业成长起来的。今天我，要说经验，那就是不断学习、不断完善，在一个企业扎扎实实的干，几年后和同学聚会，你就会发现一个与众不同的自己，到那时，无论你跳槽，还是高升、就很有优势。
据说你们都是带领部下的管理者，有几点想对你们说。你们一定有分配工作难的问题，有很多企业的基层管理者都问过这个问题，那你能否在给部下分配任务时用这样的说法：“你能为我做这件事吗？我想你是可以胜任的，换成我可能完不成，但你一定做得来。”很多情况下他们会回答“那我试试吧”之后，他们会很努力的去做，也完成的很好。
作为领导，一定要多看部下的优点，而且要把他们的长处看活，与此同时对他们的缺点，只要给予适当的、必要的注意就行了。用七分精力去欣赏他们的长处，三分精力去注意他们的缺点，这样才是符合实际的。一个团队的凝聚力就是这样培养出来的。
假如把工作派给部下，会提高部下的工作热情，有这样的热情工作就变得有趣。假如工作变得有趣，即使没有上级的指示、命令也会热情很高的工作。管理者应具备下面几点认识和意识、然后去完成本职工作。
◎ 明确目的意识：要有工作目的，目的明确后琢磨手段、采用的手段和目的不一致，就很 容易产生浪费、不合理、次品。
◎ 问题意识：如果心里装着目的意识，就容易发现问题点。因此目的意识不明确也就不能发现问题点，问题出现时也无法解决。
◎ 危险意识：在各个方面都很顺利时，不能忘记危险，要有危险意识。大企业、大企业职工容易落入过于自信、过于轻视，由于这种原因破产的企业特别多。企业经营者、中层管理什么时候都不能忘记危险意识。
◎ 发挥自主意识：在没有上级指示、命令，能积极完成日常业务的能量源就是自主意识。对工作是否有干的心情，主观意识上的自主就决定你有还是没有自主性意识。
◎ 正确价值意识：对经营有一种平衡感觉。还有在工作过程中判断优先顺序、最佳时机、省时省力，这就是价值意识。即使是实行各种改革，如果不考虑“正”“负”价值意识就会造成“劳”多“功”少,这和危险意识同等重要。各部门负责人无论你有多优秀的经营意识，如果在实施上不伴随价值意识也仍是不合格。
一个部门负责人在本身具备高见识、高超人格，还有身心共同健康方面，还要具备以下条件：
l 对事物本质有卓越的正确认识。
l 出色的看穿社会变化的洞察力和先见力。
l 经营方面，确立价值观、明确理想。
l 具有一般人以上的活动能力、敏锐的感悟力。
l 出色的收集情报能力和情报取舍能力、理性分析能力。
l 具有被人喜欢的魅力，有启动操丛部下、唤起积极性的能力。
最后，谢谢大家！能和大家有这样的相聚是我的幸福，这要感谢柯美企业重视员工培训，为员工的未来考虑。也清楚地知道，人心的教育、道德教育是企业决不能屈服、放弃的任务。对于这一课，即使是现在开始，也不晚。谢谢！ 收起阅读 »
质量人代班生产
在论坛中，时常看到贴子说质量人在质量管理中，与生产或其他系统的人发生冲突，处于一种秀才遇到兵，有理说不清的尴尬境地。心里那份委屈写出来，让我身同感受觉得心酸。遇到问题就想解决，这是质量人的通病。在解决问题中，如何避免与人发生冲突，是一门学问，我曾以一个质量人的身份，到生产组代班组织生产，解决过一些这样的难题，写出来与大家分享。
在进厂工作的第三年，领导说我们大学生没有现场经验，需要从机关(技术组)派到生产一线担任见习岗位更快成长，于是我从技术组来到生产组，担任生产调度，当然给了一个好听的岗位叫值班工程师，说是管理那个横班的技术工作。其实我的那点经历和能力，没有在操作岗位操作过，别说工程师，就是助工水平也谈不上，也就只能见习一下吧。当时生产组分四个横班，我分在丁班四班三运转，也就是两个三班、两个白班，两个二班，然后休息48小时。每班8小时。八天一圈。横班设调度主任一名、调度一名，安全员一名，再加上我，4人算是夜班生产指挥最高领导。
到了横班才发现，要学的东东不少，平时虽然在技术组，当时老人多，我们没有自己独立的岗位，所以走马观花，工作两年其实对现场只知大概，没有掌握细节和关键。当时生产连续作业，生产量满负荷。天天忙着完成生产任务，四个人忙成一团，协调解决生产中出现的各种问题。比如什么原料没有了，联系供应单位快点送料；设备坏了，赶快安排人员抢修，有时现场人员不会修，还得要车到家里把大拿级人物请到现场；产品产出来了，不能送到下个生产厂，赶快联系临时找地放置；分析速度慢了，到分析室沟通原因，等等不一而足。
一年下来，把生产大面上的事弄得差不多了，横班的人认全了，对生产重点控制内容也基本了解了。这为我一年后再次调回技术组并独立顶岗位，迅速成为主力打下了良好基础。原因嘛，闭上眼睛都能想像到生产时的情景，谈不上胸有成竹，也算是有感性认识吧，明规则，潜规则都有历练呀。所以当个技术专责，不论是起草个操作规程、下发个新产品操作要点，还是到现场指导操作，都能理出个思路，做得有模有样。
在生产厂管理质量，与生产组得密切配合。生产组下达了生产计划，给技术组一份。拿到了，马上要看干什么品种。如果是大路货，那就干吧，不用技术人员操作。想出个质量问题都难；可是有了难干品种，或是新产品，就得有针对性地布置一下工艺操作要点。不然就会出事。个别的不仅要布置操作要点，还得在生产时跟踪指导，防止干出不合格品。
说到重点了，在技术组当技术质量专责，和生产组组长一直很熟，他也很欣赏我。有一次，生产组乙横班主任得病动手术上不了班，得休一个月，生产组长就和厂长一请示，让我代班值班主任，指挥乙班生产一个月。得到消息后我很兴奋。以前只是当配角，在主任领导下调度生产。这次让我管理一个横班，还是主任(在生产指挥上，官挺大的，夜班是现场最高领导)。那个月工作既紧张又忙碌。不过以前与这个横班的主要人员还算熟悉，他们都挺支持我的，尽管当时我才27、8岁，他们普遍大我10多岁。当时解决一个难题的经历至今还记得。当时一炉半成品马上要出炉，可是装半成品的包按规定应判废了，而新的包还没有烤到时间。我找到吊包班长了解情况，并随他到现场看，新包还冒着气，提前用肯定会影响产品质量，要是等待会影响产量，我有点不甘心。怎么解决这个两难问题呢？我的知识储备显示作用了。半成品装到包里一般两个小时完成生产，我问吊包班长，用判废的包生产，只用两个小时，能行不？并表示出了事我承担后果。他说用两个小时没有问题。我就安排前道工序把半成品条件弄得特别理想。到了下工序只用了1小时40分钟就干完了。其实冒这个险我心里也害怕，不过当顺利完成时，吊包班长和我一样开心。通过这件事，对我的担当精神也有几分佩服。
呵呵，一月后那个主任病愈上班。这一个月领导特别关心我，帮助解决困难，树立了我的威信。结果，我们这个横班在那个月的绩效是最好的，我这个小菜鸟，领着乙横班得了第一名。月底开资时，我还多挣了不少银子。
这件事，也让我信心增加不少，同时也学到了如何处理生产中质量与产量矛盾的难题。 其实由于工作需要，质量人在不知不觉中拥有了很多能力。只要树立保证产品质量、不影响生产、成本安全达到要求的最优化管理思维，就可能找到破解质量与生产，质量与技术，。。。等等之间所谓的矛盾。退一万步来讲，就是自己解决不了，还可以向领导汇报，让领导解决嘛。这样，就可以与人在工作中拥有合作精神，共同面对困难和挑战了。 收起阅读 »
在进厂工作的第三年，领导说我们大学生没有现场经验，需要从机关(技术组)派到生产一线担任见习岗位更快成长，于是我从技术组来到生产组，担任生产调度，当然给了一个好听的岗位叫值班工程师，说是管理那个横班的技术工作。其实我的那点经历和能力，没有在操作岗位操作过，别说工程师，就是助工水平也谈不上，也就只能见习一下吧。当时生产组分四个横班，我分在丁班四班三运转，也就是两个三班、两个白班，两个二班，然后休息48小时。每班8小时。八天一圈。横班设调度主任一名、调度一名，安全员一名，再加上我，4人算是夜班生产指挥最高领导。
到了横班才发现，要学的东东不少，平时虽然在技术组，当时老人多，我们没有自己独立的岗位，所以走马观花，工作两年其实对现场只知大概，没有掌握细节和关键。当时生产连续作业，生产量满负荷。天天忙着完成生产任务，四个人忙成一团，协调解决生产中出现的各种问题。比如什么原料没有了，联系供应单位快点送料；设备坏了，赶快安排人员抢修，有时现场人员不会修，还得要车到家里把大拿级人物请到现场；产品产出来了，不能送到下个生产厂，赶快联系临时找地放置；分析速度慢了，到分析室沟通原因，等等不一而足。
一年下来，把生产大面上的事弄得差不多了，横班的人认全了，对生产重点控制内容也基本了解了。这为我一年后再次调回技术组并独立顶岗位，迅速成为主力打下了良好基础。原因嘛，闭上眼睛都能想像到生产时的情景，谈不上胸有成竹，也算是有感性认识吧，明规则，潜规则都有历练呀。所以当个技术专责，不论是起草个操作规程、下发个新产品操作要点，还是到现场指导操作，都能理出个思路，做得有模有样。
在生产厂管理质量，与生产组得密切配合。生产组下达了生产计划，给技术组一份。拿到了，马上要看干什么品种。如果是大路货，那就干吧，不用技术人员操作。想出个质量问题都难；可是有了难干品种，或是新产品，就得有针对性地布置一下工艺操作要点。不然就会出事。个别的不仅要布置操作要点，还得在生产时跟踪指导，防止干出不合格品。
说到重点了，在技术组当技术质量专责，和生产组组长一直很熟，他也很欣赏我。有一次，生产组乙横班主任得病动手术上不了班，得休一个月，生产组长就和厂长一请示，让我代班值班主任，指挥乙班生产一个月。得到消息后我很兴奋。以前只是当配角，在主任领导下调度生产。这次让我管理一个横班，还是主任(在生产指挥上，官挺大的，夜班是现场最高领导)。那个月工作既紧张又忙碌。不过以前与这个横班的主要人员还算熟悉，他们都挺支持我的，尽管当时我才27、8岁，他们普遍大我10多岁。当时解决一个难题的经历至今还记得。当时一炉半成品马上要出炉，可是装半成品的包按规定应判废了，而新的包还没有烤到时间。我找到吊包班长了解情况，并随他到现场看，新包还冒着气，提前用肯定会影响产品质量，要是等待会影响产量，我有点不甘心。怎么解决这个两难问题呢？我的知识储备显示作用了。半成品装到包里一般两个小时完成生产，我问吊包班长，用判废的包生产，只用两个小时，能行不？并表示出了事我承担后果。他说用两个小时没有问题。我就安排前道工序把半成品条件弄得特别理想。到了下工序只用了1小时40分钟就干完了。其实冒这个险我心里也害怕，不过当顺利完成时，吊包班长和我一样开心。通过这件事，对我的担当精神也有几分佩服。
呵呵，一月后那个主任病愈上班。这一个月领导特别关心我，帮助解决困难，树立了我的威信。结果，我们这个横班在那个月的绩效是最好的，我这个小菜鸟，领着乙横班得了第一名。月底开资时，我还多挣了不少银子。
这件事，也让我信心增加不少，同时也学到了如何处理生产中质量与产量矛盾的难题。 其实由于工作需要，质量人在不知不觉中拥有了很多能力。只要树立保证产品质量、不影响生产、成本安全达到要求的最优化管理思维，就可能找到破解质量与生产，质量与技术，。。。等等之间所谓的矛盾。退一万步来讲，就是自己解决不了，还可以向领导汇报，让领导解决嘛。这样，就可以与人在工作中拥有合作精神，共同面对困难和挑战了。 收起阅读 »
项目质量管理总结(1)
这两年，有幸参加了公司的两项产品的质量管理工作，第一个项目从新产品导入开始到大批量的生产的全过程，第二个项目只是参加了在来料，过程和出货的质量管理。回想过去，感觉自己成长了不少，在质量经理身上学到了不少；也犯了不少小错误，磕磕碰碰走了过来。
第一个项目主要是在新能源方面，设计全部在国外，前面的部分我没有参与，后来导致出现了一次比较大的质量事故，处理了很长时间。从拿到图纸后，我就开始仔细阅读图纸的每个细节，包括把英文的部分翻译成中文，国外材料牌号相对应于国标的牌号，又与国外工程师沟通有哪些材料可以用其它牌号替换的，这为供应商更好的理解图纸要求和材料选择提供了方便，价格方面也会得到很大的降低，因为其中有些材料好奇怪，在国外很贵，国内便宜。在完成图纸上的事情的时间短，因为同时与不同供应商沟通，他们也提出了各种各样的问题，比如关于加工，外观要求，尺寸测量等方面，形成了初步的问题反馈。在这里因为我的经验不足，不会灵活变通。在样品认证过程中，由于死扣其中一些不是很重要的尺寸，供应商提交几次样品都不合格，引起他们的反抗---有的不干了，有的推迟提交样品，使项目停滞了一段时间，后来是项目经理亲自过问，先让我从3D装配图看起，定出了哪些尺寸必须符合图纸要求，一些不影响功能，工厂装配和客户装配的尺寸可以放宽，并且列出来，在图纸上标号，然后与供应商商谈，每个必检尺寸我们都给于供应商列出我们为什么这样要求的原因，供应商看到我们的诚意后来配合的很好，改善的速度很快。同时我和他们定了一些尺寸的检验手法，使双方的手法一致，以免有误。
在跟供应商讨论加工的过程中，我们都要求他们把他们加工的难点告诉我们，虽然我们并不是专业的生产者，但是我们看了很多厂，最主要的是我们的质量经理他在外国有很多加工方面的经验传授给他们，经过一两次的建议效果显著，后来我们不问，他们就跑来我们公司请教起来，合作起来更加愉快。
虽然我们都知道人机料法环测的分析和做事方法，但是平时我们有时会不由自主啪脑子去做事情。在做第一个样品的时候，因为项目经理比较忙，就分配我们工程师试做第一个，他要求我们把我们所做的一些细节写下来作为简易作业指导书；中国人做事情就是快，3天下来我们就完成了。项目经理很惊讶！他问我们写下我们的作业细节没有，我们拿给他几张纸。他笑了笑，直接就问：“第一步安装插件的时候你们怎么装的，我们说用一字批用力按住，然后把线插进去就可以了”。他然后就问：“那你觉得如果员工一天工作下来，手是不是会很疼”。我们回答不是很肯定，后来我实验了，疼得很厉害。他后来带领我们整整用了30天的时间重新试做了第一个；从员工的角度出发，工具的保证，材料的管控，安装的方法和参数的测量和设定方面一一做了详细的规定，我们5个人，每人负责2个工位，每人手上都拿着大概12页的简易作业指导书。后面再花了45天去验证扭矩，辅助工具的开发和物料摆放的重新布局等事情。样品得到客户的认可和审核通过。
在正式小批量生产前，我们花了一个月的时间来培训员工安装，工具的使用和注意事项。从员工方面得到的反馈在修改作业指导书。在每个员工进行安装考核，熟悉多个工位。小批量通过了客户的考核，对我们质量保证系统非常满意。
在大批量生产前，项目经理再次带领我们一起研究那些比较容易出现质量问题，需要进一步改善，设定了每个工位的检验项目。
在总的项目中，我并没有看到项目经理用了很特别的东西来完成该项目，但是我看到了严谨细致的态度，乐于传授和分享经验和运用简单到我们都可以背的方法去做事。用他所说的一句话来总结我需要改进的地方：“提前把客户的问题解决，用老板的心眼去做事，你做什么事情应该都能做好”。客户希望物优价廉，老板希望物优本低。 收起阅读 »
第一个项目主要是在新能源方面，设计全部在国外，前面的部分我没有参与，后来导致出现了一次比较大的质量事故，处理了很长时间。从拿到图纸后，我就开始仔细阅读图纸的每个细节，包括把英文的部分翻译成中文，国外材料牌号相对应于国标的牌号，又与国外工程师沟通有哪些材料可以用其它牌号替换的，这为供应商更好的理解图纸要求和材料选择提供了方便，价格方面也会得到很大的降低，因为其中有些材料好奇怪，在国外很贵，国内便宜。在完成图纸上的事情的时间短，因为同时与不同供应商沟通，他们也提出了各种各样的问题，比如关于加工，外观要求，尺寸测量等方面，形成了初步的问题反馈。在这里因为我的经验不足，不会灵活变通。在样品认证过程中，由于死扣其中一些不是很重要的尺寸，供应商提交几次样品都不合格，引起他们的反抗---有的不干了，有的推迟提交样品，使项目停滞了一段时间，后来是项目经理亲自过问，先让我从3D装配图看起，定出了哪些尺寸必须符合图纸要求，一些不影响功能，工厂装配和客户装配的尺寸可以放宽，并且列出来，在图纸上标号，然后与供应商商谈，每个必检尺寸我们都给于供应商列出我们为什么这样要求的原因，供应商看到我们的诚意后来配合的很好，改善的速度很快。同时我和他们定了一些尺寸的检验手法，使双方的手法一致，以免有误。
在跟供应商讨论加工的过程中，我们都要求他们把他们加工的难点告诉我们，虽然我们并不是专业的生产者，但是我们看了很多厂，最主要的是我们的质量经理他在外国有很多加工方面的经验传授给他们，经过一两次的建议效果显著，后来我们不问，他们就跑来我们公司请教起来，合作起来更加愉快。
虽然我们都知道人机料法环测的分析和做事方法，但是平时我们有时会不由自主啪脑子去做事情。在做第一个样品的时候，因为项目经理比较忙，就分配我们工程师试做第一个，他要求我们把我们所做的一些细节写下来作为简易作业指导书；中国人做事情就是快，3天下来我们就完成了。项目经理很惊讶！他问我们写下我们的作业细节没有，我们拿给他几张纸。他笑了笑，直接就问：“第一步安装插件的时候你们怎么装的，我们说用一字批用力按住，然后把线插进去就可以了”。他然后就问：“那你觉得如果员工一天工作下来，手是不是会很疼”。我们回答不是很肯定，后来我实验了，疼得很厉害。他后来带领我们整整用了30天的时间重新试做了第一个；从员工的角度出发，工具的保证，材料的管控，安装的方法和参数的测量和设定方面一一做了详细的规定，我们5个人，每人负责2个工位，每人手上都拿着大概12页的简易作业指导书。后面再花了45天去验证扭矩，辅助工具的开发和物料摆放的重新布局等事情。样品得到客户的认可和审核通过。
在正式小批量生产前，我们花了一个月的时间来培训员工安装，工具的使用和注意事项。从员工方面得到的反馈在修改作业指导书。在每个员工进行安装考核，熟悉多个工位。小批量通过了客户的考核，对我们质量保证系统非常满意。
在大批量生产前，项目经理再次带领我们一起研究那些比较容易出现质量问题，需要进一步改善，设定了每个工位的检验项目。
在总的项目中，我并没有看到项目经理用了很特别的东西来完成该项目，但是我看到了严谨细致的态度，乐于传授和分享经验和运用简单到我们都可以背的方法去做事。用他所说的一句话来总结我需要改进的地方：“提前把客户的问题解决，用老板的心眼去做事，你做什么事情应该都能做好”。客户希望物优价廉，老板希望物优本低。 收起阅读 »
运用好ISO9000就可以管理好一家工厂
——顶jameszhang1001的一篇好文章《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》
今天，我看到了这篇名为《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》的论文，我感觉作者jameszhang1001还是很有见解的，值得一顶。在此也发表一些自己从事质量管理面的见解，再次强调ISO9000体系这个管理系统的“魔力”。
ISO标准本身就是一个很好的管理工具，一个系统的管理方法。只是到了我们中国的企业，在这个大环境里，把他用变味了。我这段时间也拜访过不少已通过ISO9001的企业。说实话，只要是这些企业的客户对质量要求不严，不能及时反映出产品质量问题的企业，他们就认为那是个累赘。然而我原来的那家公司，在建立公司不到半年就开始认证ISO9001，在三年不到的时间又通过ISO/TS16949，我就是在那家企业里成长的。这家企业虽说不能完全达到ISO16949的标准，但至少很多流程都是按照ISO的标准结合公司实际制订出来的，应该说达到了一半左右。但正是因为这一半，给这个企业的管理还是带来了方便，也得到了不少实惠。由一个注册50万，年产值不到100万的企业在6年时间（还应该除去08年地震的影响，只能算5年）就发展成为目前注册500万，年产值2000万的企业。需要说明的是，这个企业是一家汽车零件制造厂家，对质量的要求不用说只要是汽车供应链上都还是清楚的。
当然，一个企业的发展是很多因素造就的。大环境要看国家的政策、行业的影响，这是外因。小环境就看企业老板的能力、管理团队的能力和管理系统，这是内因。小企业靠人管理，上一定规模的企业还必须得有一个系统来进行管理。ISO9000标准实际就是一个管理系统、一套管理方法、一个管理工具。如果企业把它仅仅作为一个标准，一个资质来看，那么它对企业的贡献多半就是负增长。与我原来那家企业一起创业的在同一平台上发展的几个企业，就是因为对体系的应付，到现在还在原地踏步。
ISO9000有几个值得在管理上运用的精髓，如果把他们运用的好，你所在的企业就差不到哪里去。
精髓一、过程方法（乌龟图）：这个工具就很不错，把企业的生产、采购、销售以及成本管理等划分成一个个的过程。从输入到输出，必须经过一系列的活动。如何要达到满意的输出，就得将活动的输入尽可能的考虑周全。以生产过程为例：要得到满意的产品，就得对输入进行充分的准备、验证。从“乌龟”的头和脚“人、机、料、法、环”几个方面来准备，来验证，生产出来的产品就可以很稳定的保证质量。
精髓二、PDCA“戴明环”：这是一个不断循环，不断上升的管理方法。大到企业的经营活动、领导决策，小到一个具体问题的改进，都是可以采用的工具。举例说明：企业的经营活动，领导层总是在年初制定一些经营计划或者是说发展规划，这就是P（计划）；接下来就是按照既定的思路、计划或者是规划来具体执行，这就是D（实施）；财务每月的报表、公司实际完成的经营指标就是对计划的检查，这就是C（检查）；在每次管理例会、或者是总结会，对管理问题的分析，制定改进方案，这就是A（改进）。最后这个A又是下一次PDCA的P（计划），如此循环，不断推动企业的发展。
精髓三、5W问题原因的分析方法：当产品或是管理出了问题，在原因的分析上如果多问几个为什么，那么找到根本的原因就比较容易，对症下药来解决问题就会有效。很多企业的管理层，不愿意追溯问题发生的根源，甚至有的还刻意隐瞒问题，在决策层处只报喜不报忧，诸多是怕影响自己的利益。就算是问题暴露，也顶多是分析个皮毛，不去深究，导致同样的问题重复发生。
……
ISO9000的精髓还有很多，这里不在一一陈述了。如果一家企业能够将这些精髓运用一二，企业的管理必将有很大改善。当然ISO9000也的确不是万能的，就像我们所认同的金钱。看这个工具是否有用，最重要的是运用这个工具的人，就像武侠里的绝世武学，个人的修为才是致胜之道。
运用了ISO9000不一定能管好企业，但运用好ISO9000是可以实现一个企业的管理成本在隐形中不断下降，让企业真正得到实惠。
在此预祝各位读者2012年春节愉快，万事如意！ 收起阅读 »
2012-1-9 弄懂ISO9000便可以管理一个工厂
ISO9000质量管理体系，从1987年发行第一版后，到现在已经是第四版了，过不了几年就又要升版了。ISO9000到底有什么样的魔力能持久不衰，我一直想探求其中的奥秘，但是在不断的探索中渐渐感觉其博大精深，不是一朝一夕便能得成正果的。ISO9000从武学角度来说，已经达到无招胜有招的境界，能套用在当今所有行业上，适用所有行业模式，实属一个奇迹。 当前接触的行业在分配ISO9000文件的过程中，通常分为四阶文件，从上到下分别是质量手册/程序文件/工作指引、操作规程、维护保养等/相关记录/其他文件或外来文件。如果用金字塔来描述体系文件的结构，是一个很直观的分配方式，这也是我最早接触的一种直观表达ISO9000文件模式的结构。金字塔的最上层是一阶文件，其次是二阶文件，再次是三阶文件，最后是四阶文件，这种结构层层递进，让人联想到是一环套一环，层层递进的感觉，有很强的逻辑性。其次，我根据文件的内容衍生出的一种表达方式是用建筑结构来表示，如一阶文件是建筑的设计图，好的设计图能令一幢巍峨的摩天大厦跃然于纸上，能让人观其图而心驰神往；二阶文件是建筑的钢架构，也就是整个建筑的基础，钢架构不牢固，最终可能会影响整体建筑的安全，造成不折不扣的豆腐渣工程；三阶文件则是填充钢架构间隙的一块一块的砖，砖的密度直接决定了建筑是否坚固，三阶文件写的好与不好，决定了这栋建筑是无坚不摧还是千疮百孔；四阶文件是最后的包装材料，如瓷砖、玻璃幕墙等，完善的四阶文件会让整栋建筑完美无缺，展示建筑的整体美。再如将ISO9000的文件架构比成人体，也可以从大脑、骨骼、皮肉、经络等来比喻，我想只要你有心，你可以用很多具有严谨结构的事物来理解ISO9000，将其形象化，转变成你最熟悉的语言。 至于我想表达的弄懂ISO9000便可以管理一个工厂的观点，决不是简单的编制程序文件，生搬硬套9000条文；再如随便找个认证公司帮忙写几个程序，然后托点关系、走走门路、出点钱拿个证书而已。我想表达的是能否在大脑里全盘掌握整个工厂的运作模式，除开专业性很强或技术很强的岗位，如会计和行业技术，其他只要按照既定流程，找到合适的人就能完成的工作，要能了如指掌。如你在质量部，你设想自己是部门经理，你要打交道的部门有哪些？通常的流程该如何走？如何和其他部门协作完成工作任务？如何指导下属解决流程上的问题？在这个点上即要承上也要启下，还要横向沟通与配合。作为一个授权颇高的中层干部，则要了解与自己部门相关的所有二级程序的运作以及三级文件的执行过程，这样才能把握全局，扮演好部门负责人的角色。再把自身层次提高一点，如是一名副总，下面管辖的部门可能是3至5个，这时候该如何去协调各方面的资源？如何去扮演好这个在战术层次上的角色？这时候就要对所管辖的部门的二阶文件有深刻了解，才能在处理问题的时候权责分明，有据可依。最后提升到一个至高的级别，公司的总经理级别。处于这个级别，就要以战略的眼光去解决面临的所有问题，公司的成长以及发展完全在你的每个抉择中，这时候关心的就不仅仅是程序文件了，而是包含财务、人力资源、后勤保障、安全保障、企业规划、营销等方面，在作出抉择时，就要将ISO9000的管理模式与所有的这些支持过程进行结合，便能使整个公司的运转处于良性状态，不会轻易脱轨，这时候也就达到无招胜有招的境界了。 企业的运行离不开人的行为影响，人是企业发展壮大的根基。在职业生涯的发展阶段，不断的通过换位思考来扩展自身的视野，这对个人的发展是非常有利的。在接触一件事物的时候，能深入思考其发展的本质，这才是每个人该具有的基本思维。我相信成功者很早就理解了这样的道理，还在寻找成功的探索者中，我应该就是其中一名吧。在不断的思考与实践中，慢慢的我发现自己潜意识里有追根究底的驱动力了。希望能和有志之士共勉。 收起阅读 »
从温州动车组事故看产品设计质量
国务院最近公布了温州动车组事故处理结果，经调查认定，“７·２３”甬温线特别重大铁路交通事故是一起因列控中心设备存在严重设计缺陷、上道使用审查把关不严、雷击导致设备故障后应急处置不力等因素造成的责任事故。从事故认定的结果来看，严重设计缺陷成为了此次动车事故的首要原因。因此54名责任人员中，仅从事设计技术的责任人员就占到了20名，占责任人数总体的37%。没有领导的急功近利，只重视交货速度，而将产品质量至若罔闻，抛掷脑后，结果仅仅因为一个保险管F2遭雷击后出现的一系列缺失导致了40条鲜活生命的消失。原铁道部长刘志军已身陷囹圄，产品设备制造商通号集团也一举成名天下知，其董事长马骋因精神压力过大，患病去世，为此他们均付出了一生的代价来承担忽视产品质量的结果。此次事故中，通号集团质量管理部部长被记大过，因无法知道该部长是否尽到了公司程序制度规定的职责，单从责任归属的角度，与设计人员和领导人员的责任处分相比，这样的处理结果从质量人的角度来看也是可以理解的。这与现在中国很多的企业，不分青红皂白，动不动出了问题就直接拿质量人员试问，处分质量管理人员相比，体现了国家领导以事实为依据的正确决断。
设计的质量是产品质量最为核心的部分。事实上，经过大量的统计表面，产品质量事故有70%以上归根结底是设计上的缺失导致的。产品质量既不是检验出来，也不是制造出来，而是设计出来的，这完全是正确的经验的总结。此次动车事故调查分析也充分体现了这一点。如果通号集团和铁道部的设计人员能够在产品设计的阶段进行DFMEA（设计失效模式与影响分析），对于研发的ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备的采集驱动单元采集电路电源回路中保险管Ｆ２进行失效分析，如果保险管F2失效后会产生什么样的影响和后果，如采集数据不再更新，错误地控制轨道电路发码及信号显示，使行车处于不安全状态,提前采取应急的设计措施。万一其数据不能更新，可否通过启动另一套备份系统，或者发出安全危险的警告指令等等，也不至于造成如此严重后果。 该产品设计后未经充分的设计评审，未经过设计输出验证就直接交付使用，让广大顾客成为了设计失败试验的小白鼠。产品从项目立项到最终生产阶段需经过开发设计评审，产品可行性评审，详细设计评审，产品样机试制前的最终设计评审，以及样机制作后的样机试制评审等设计评审阶段。但是通号集团是如何进行该产品的设计研发的呢？以下是事故认定公布的结论：
通号集团及其下属单位在列控产品研发和质量管理上存在严重问题。通号集团履行甬温线通信信号集成总承包商职责不力，对相关重点设备研发情况不跟踪、不过问，监督管理缺失。
通号设计院在未全面了解ＬＫＤ１－Ｔ型列控中心设备升级平台研发过程、进度的情况下，仅凭其所属的列车自动控制研究所（以下简称列控所）负责人口头汇报，即同意启动升级平台研发工作；对列控中心设备研发设计审查不严，未能保证提供的信号产品达到“故障导向安全”的根本要求。
通号设计院列控所草率研发ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备，未组织正式的研发设计团队，研发工作管理混乱；对设备研发设计过程管理控制不严格，未对列控中心设备开展全面评审，也未进行单板故障测试，未能查出列控中心设备在故障情况下不能实现导向安全的严重设计缺陷。
仅凭口头汇报就同意启动研发工作，完全缺乏市场和客户调查分析的事实决策，置人民的生命安全如儿戏。设计应该是一件非常严谨认真的工作，不进行科学的调查分析，全面详细评估，不组织专业设计团队汇集各方面专家的经验。势必会造成产品的天生缺陷，就如同早产儿，或来不及早产就胎死腹中了。
试观中国很多企业的产品设计往往要赶速度，出效益，低成本。一些优秀的外资企业的产品设计也往往有此目的。但不同的是，中国企业的产品设计人员过多依靠的是个人的经验，依靠有着多年失败经验积累的专家来进行总设计负责和把关，才不至于发生严重的产品设计问题，而那些拍胸脯的领导却经常不尊重设计总负责人的意见，导致严重事故的出现。中国很多企业里的产品设计人员连基本的设计工具如DFMEA，QFD，DOE，可靠性设计等都没有听说过。而一些优秀的外资企业，靠的是跨部门专家组成的研发设计团队，设计研发部门的人员非常重视设计质量工具的掌握和使用，遵循设计开发的基本流程，如NPI，NCI，APQP，PPAP等。事实上，如果企业在设计的阶段导入这些优秀的设计流程会加快产品设计的速度，大大的降低产品成本，提高生产效率，而且质量和安全又有保证。
设计阶段的产品成本的控制在中国的很多企业里面往往设计人员报告出来的很低，但是综合设计成本，如制造过程，保修过程付出的成本并没有考虑，因此往往设计部门报告出来的产品成本较低，利润很高，实际上产品销售到市场后，成本很高，利润很低，往往需要花费高昂的维修代价，造成企业的形象越来越差，有时发生意想不到的投诉，往往造成企业命运的终结。而在一些优秀的外资企业依据优秀的设计流程开发的产品，在设计阶段就制定了产品在市场上的DPPM目标，可靠性目标，综合设计成本加以考虑。结果报告的成本低，利润高。实际的跟踪调查也发现事实如此，而且产品在市场上的声誉也很好，公司的品牌让消费者得以持续的信赖。
中国的很多企业设计人员往往认为把图纸画出来了，把技术参数制定出来，把样机也做出来了，设计人员的任务也就完成了。产品的试制，工艺设备制定往往是工艺生产等部门的事情，产品质量基本上设计人员普遍认为自己是不负责的，质量就应该是质量部门的事情，甚至亲自听到过很多设计部门的人都是这样说的。熟悉产品的人都知道，产品做出样机到量产阶段那是有很多的关口需要克服的。样机往往是熟练的人员做的，批量性的产品往往要考虑工装，设备效率，检验器具，员工的熟练程度，更不用说那些在样机阶段就被设计人员刻意隐瞒起来的问题，往往在批量的阶段造成很大的麻烦和成本损失。
所以优秀的企业的设计流程要求设计部门必须从设计开发一直到批量投产前几批必须完全主导，甚至产品设计人员还需要跟进新产品在市场上使用后3-12个月的状况等等。
如果通号集团或者铁道部的设计部门能充分认识到这些设计阶段与优秀的企业的设计模式的差距，如果中国很多企业的老板和设计部门的人员能从公司和社会的整体价值来认识产品设计的质量的话，客户和消费者就不会成为他们心底里的那只可怜的实验小白鼠，那么很多的损失可以避免，很多的不幸也不会再次发生。 收起阅读 »
设计的质量是产品质量最为核心的部分。事实上，经过大量的统计表面，产品质量事故有70%以上归根结底是设计上的缺失导致的。产品质量既不是检验出来，也不是制造出来，而是设计出来的，这完全是正确的经验的总结。此次动车事故调查分析也充分体现了这一点。如果通号集团和铁道部的设计人员能够在产品设计的阶段进行DFMEA（设计失效模式与影响分析），对于研发的ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备的采集驱动单元采集电路电源回路中保险管Ｆ２进行失效分析，如果保险管F2失效后会产生什么样的影响和后果，如采集数据不再更新，错误地控制轨道电路发码及信号显示，使行车处于不安全状态,提前采取应急的设计措施。万一其数据不能更新，可否通过启动另一套备份系统，或者发出安全危险的警告指令等等，也不至于造成如此严重后果。 该产品设计后未经充分的设计评审，未经过设计输出验证就直接交付使用，让广大顾客成为了设计失败试验的小白鼠。产品从项目立项到最终生产阶段需经过开发设计评审，产品可行性评审，详细设计评审，产品样机试制前的最终设计评审，以及样机制作后的样机试制评审等设计评审阶段。但是通号集团是如何进行该产品的设计研发的呢？以下是事故认定公布的结论：
通号集团及其下属单位在列控产品研发和质量管理上存在严重问题。通号集团履行甬温线通信信号集成总承包商职责不力，对相关重点设备研发情况不跟踪、不过问，监督管理缺失。
通号设计院在未全面了解ＬＫＤ１－Ｔ型列控中心设备升级平台研发过程、进度的情况下，仅凭其所属的列车自动控制研究所（以下简称列控所）负责人口头汇报，即同意启动升级平台研发工作；对列控中心设备研发设计审查不严，未能保证提供的信号产品达到“故障导向安全”的根本要求。
通号设计院列控所草率研发ＬＫＤ２－Ｔ１型列控中心设备，未组织正式的研发设计团队，研发工作管理混乱；对设备研发设计过程管理控制不严格，未对列控中心设备开展全面评审，也未进行单板故障测试，未能查出列控中心设备在故障情况下不能实现导向安全的严重设计缺陷。
仅凭口头汇报就同意启动研发工作，完全缺乏市场和客户调查分析的事实决策，置人民的生命安全如儿戏。设计应该是一件非常严谨认真的工作，不进行科学的调查分析，全面详细评估，不组织专业设计团队汇集各方面专家的经验。势必会造成产品的天生缺陷，就如同早产儿，或来不及早产就胎死腹中了。
试观中国很多企业的产品设计往往要赶速度，出效益，低成本。一些优秀的外资企业的产品设计也往往有此目的。但不同的是，中国企业的产品设计人员过多依靠的是个人的经验，依靠有着多年失败经验积累的专家来进行总设计负责和把关，才不至于发生严重的产品设计问题，而那些拍胸脯的领导却经常不尊重设计总负责人的意见，导致严重事故的出现。中国很多企业里的产品设计人员连基本的设计工具如DFMEA，QFD，DOE，可靠性设计等都没有听说过。而一些优秀的外资企业，靠的是跨部门专家组成的研发设计团队，设计研发部门的人员非常重视设计质量工具的掌握和使用，遵循设计开发的基本流程，如NPI，NCI，APQP，PPAP等。事实上，如果企业在设计的阶段导入这些优秀的设计流程会加快产品设计的速度，大大的降低产品成本，提高生产效率，而且质量和安全又有保证。
设计阶段的产品成本的控制在中国的很多企业里面往往设计人员报告出来的很低，但是综合设计成本，如制造过程，保修过程付出的成本并没有考虑，因此往往设计部门报告出来的产品成本较低，利润很高，实际上产品销售到市场后，成本很高，利润很低，往往需要花费高昂的维修代价，造成企业的形象越来越差，有时发生意想不到的投诉，往往造成企业命运的终结。而在一些优秀的外资企业依据优秀的设计流程开发的产品，在设计阶段就制定了产品在市场上的DPPM目标，可靠性目标，综合设计成本加以考虑。结果报告的成本低，利润高。实际的跟踪调查也发现事实如此，而且产品在市场上的声誉也很好，公司的品牌让消费者得以持续的信赖。
中国的很多企业设计人员往往认为把图纸画出来了，把技术参数制定出来，把样机也做出来了，设计人员的任务也就完成了。产品的试制，工艺设备制定往往是工艺生产等部门的事情，产品质量基本上设计人员普遍认为自己是不负责的，质量就应该是质量部门的事情，甚至亲自听到过很多设计部门的人都是这样说的。熟悉产品的人都知道，产品做出样机到量产阶段那是有很多的关口需要克服的。样机往往是熟练的人员做的，批量性的产品往往要考虑工装，设备效率，检验器具，员工的熟练程度，更不用说那些在样机阶段就被设计人员刻意隐瞒起来的问题，往往在批量的阶段造成很大的麻烦和成本损失。
所以优秀的企业的设计流程要求设计部门必须从设计开发一直到批量投产前几批必须完全主导，甚至产品设计人员还需要跟进新产品在市场上使用后3-12个月的状况等等。
如果通号集团或者铁道部的设计部门能充分认识到这些设计阶段与优秀的企业的设计模式的差距，如果中国很多企业的老板和设计部门的人员能从公司和社会的整体价值来认识产品设计的质量的话，客户和消费者就不会成为他们心底里的那只可怜的实验小白鼠，那么很多的损失可以避免，很多的不幸也不会再次发生。 收起阅读 »
民营工作历程（二）
看了很多朋友的留言，有鼓励的，有不看好的，也有期待的，突然觉得这份工作非常有意义，因为能让这么多质量人为之牵挂。呵呵，得意了下。。。。
接（一）
业务部转过后我到各生产车间去继续我的发现工作，加工车间大致分为：剪板、普冲、数冲、激光、折弯、钳铆、焊接、前处理、喷涂、包装。一路转过来，现场到处都是原材料、半成品，堆得杂乱无章，也没见到任何标签标识，不知是良品还是不良品，更有现场的图纸满世界都摆放的是，问了下生产主任，这个图纸是怎么管控的，答：PMC下发后直接给产线，如果有变更也由PMC直接下发给产线，旧的没人回收，全是产线的操作员自己处理。问产线加工的产品品检检好后要不要贴相应的标签，答：产品从来不用贴标签的，做好了就转下工序，出货后客户说有问题就去返工，这个没关系的。无语了。。。。看了几台机床，发现没有操作指导书，也没有设备日常维护点检表，机器下面的油污流得满地都是，现场脏兮兮的惨不忍睹。问设备主任我们的车床平时有没有做点检与维护，答：坏了操作员自己先弄弄，弄不好就叫我们机修来修，机修修不好就打电话叫厂家来人弄。平时机器要打产品没有时间维护，而且这设备都是好牌子不用保养没关系的。彻底无语了。。。。。当时站在几个主任面前我不知道说什么了，感觉自己是个外星人，而他们都是地球人。实在是看不下去也听不下去了，只有选择下部门。
PMC，我一直认为这是公司里极为重要的一个部门，因为公司从进到出所有的物料由他们管控，还有所有的生产计划由他们安排下达，如果中间脱节那将是直接影响公司正常运作的大问题。PMC的主管是个个子矮矮的80后，眼睛小小的，一直认为小眼睛的人很迷人，也许是因为自己眼睛不大的缘故吧，见着小眼睛的人总是觉得特别亲切。这个亲切的小男生先带着我去看原料仓，结果那场面把我给吓到了，偌大的仓库找不到进去的路，全都堆满了板材，满地都是横的坚的各式各样的析材，旁边的架子上也都堆满了，连仓库门口都放满了，并且在现场找不着一张可以说明这是什么材料，有多少，进料日期的标签。我问他这个原材料他们是如何管控的？这个亲切的小男生回答的可并不亲切：一般是请购多少就回来多少，司机用叉车卸下来哪有空的地方就往哪堆，产线要用的时候他们自己会来拿的，这个不用我们操心。那这个数量你们怎么管控？数量不用管的，用完了仓库没有了就请购，公司里不盘点数量没人来对的，没关系。雷人呀。。。。。不禁惊叹老板赚的是什么钱？这样都能赚到钱也许笨的真的是我们这群永远都在外打工的人。
看下去的勇气没有了，品质部就一个人也没啥看头了。也许我得把看到的好好总结下，再出个粗略的计划，先跟老板沟通下，看下老板的意思再行事吧！如果老板认为可行，那继续坚持，如果老板认为维持现状，那我想我可以放弃这份工作了。
下定决心后，我开始安静，
我的总结，我的计划，
呵呵，大家想知道吗？
敬请下期报告。。。。。 收起阅读 »
企业质量管理的三种状态
看到有篇帖子在讨论哪家企业更重视质量，回想自己这几年所经历的一些企业，有点感想，在此做一总结吧。我觉得，这也可以按照Kano区分质量一样，对企业的质量意识进行区分：
1、 理所当然质量。曾经在一家国内还算有点规模的所谓港资的玻璃企业工作了很长一段时间，我所在的这个工厂是做汽车配套玻璃的。在这里，没有客户所谓的满意与不满意，一切都在模模糊糊中徘徊，说徘徊，是因为质量在这里根本感觉不到进步和提升。此公司人员结构也比较特殊，跟国内的一般小规模的民营企业差不多，裙带关系很多，本科学历的员工不到10%，管理层几乎都是一些从基层做起来的，质量意识和管理水平都是比较低下的。在这个公司所有的质量体系与质量活动都是停留在口头或者书面阶段的，在生产和管理过程中很少能够进行实践。新项目过程中，没有质量策划，项目投产过程中，没有明确的工作移交，一个项目组也就是一两个人，一般都是客户投诉了，就针对投诉的点去应对一下。在这家公司，最常听到的动词就是“忽悠”，尤其是质量经理，在很多管理人员尤其是质量经理看来，谁能将问题忽悠客户到客户认可，谁能将问题忽悠推脱到别的部门甚至客户处，谁的工作能力就强。这种企业，你无法感觉质量管理八大原则与工作的关系。
2、 一元质量。在安徽一家知名的自主品牌汽车做了一年多的SQE，主要负责高端品牌项目的前期质量。这家公司，从领导层到普通的质量工作人员，对于质量还是投入了很大的热情和精力的，只是国企的决策方向和执行力往往跟意愿有一定的差距，导致最终的工作思路与方法达不到预期。在这里，感觉决策往往缺少有效的验证和评审，管理层做出的很多武断的没有实际意义并且背离了科学的管理理念的决断，导致基层工作者出现抵触情绪，工作积极性无法有效调动，最终的结果是很多工作耗费了大量的人力，但是没有任何工作实绩。比如某车型批产前，高层决定对所有零部件由SQE负责全检，包括库存和后续来货。问题是很多产品我们SQE缺少有效的检测手段，根本无法进行有效地检测，最后此项工作流于形式，根本无法遏制零部件质量于产线之前。公司学习通用的管理模式，对于批产前的零部件质量采取类似于通用GP12的遏制管理，要求供应商开辟独立的遏制区域，我个人认为此项工作非常的形而上。通用的GP12是建立在满足PPAP条件的产量的基础之上的，而这家公司的高端车型，销量很不景气，产量很小，有的产品供应商开一个班就够一年的采购量了，在这样的情况下去实施遏制，是劳民伤财的无奈之举，因为很多SQE去供应商现场对遏制的情况进行核查，发现供应商按照客户的要求建立了遏制区域和遏制管理，但是连续几个月都没有生产，遏制完全被架空。
3、 魅力质量。Continental用短短的6个月给我的质量生涯上了最浓墨重彩的一课。在这家企业，能明显的感觉到对于质量和客户的重视。不愧为优秀的500强企业，企业的管理以及项目的运作有特别周详有效地模式。
1） 项目class：用单独的计算方式，对项目进行分级；
2） Tailoring list: 包含所有discipline 以及area的一份文件，其中有各种项目必须要完成的工作，另外可以结合各个location的情况再次进行tailor(此文件作为project plan 的附件，也是项目的纲领性文件，决定此项目的一部分具体工作)。
3） Object review list: 公司有专门的文件定义，哪些object需要review，采用什么方法review，各种方法都是怎么操作的。这其中需要refer to tailoring list.
4） Construction management: 专职的CM人员，全权负责项目盘的开通及维护管理，制定CM plan，阐述文件管理的思路并在其一附件中，依据tailoring list，对此项目中应有的所有文件的命名做出规范，并明确该文件在项目盘中的位置。这项管理在庞大的文件系统中有路标性的作用。
5） Milestone review：包含两个阶段，一是milestone review,由team 负责；二是 milestone release，在team认为可以通过的基础上，邀请steering committee meeting, 如果同意release,才算最终通过此milestone。
6） Lessons learned：程序定义，在G4 阶段，必须召开lessons learned meeting,集结以前项目中的经验，对此项目的提出风险及其规避方案；G9之前再次召开meeting，输出本项目的经验教训，经过评审后将有借鉴价值的录入database，作为以后项目借鉴的输入。公司有全球性质的lessons learned database.
7） QMP（quality management in project）负责整个项目的质量。
公司通过以上各种方式，结合各种方法（比如PPM的预估，有专门的计算工具），保证项目质量。
在这家公司，所有的工作都是围绕客户展开的：
1） 所有的工作，都以确保产品满足客户要求为目标；
2） 注重诚信，对于无法达到客户要求的item，必须跟客户沟通，使得客户明白状态，确定是否更改设计还是降低标准；
3） 审核的充分准备：客户审核前，迎审人员必须将文件（真实有效）等东西准备到位；审核完后对于不符合项，必须积极进行整改，在一定时间内反馈客户，不能容忍客户催促整改。个人年度绩效中，客户审核逾期不能通过，是被作为严重的扣分项的。
通过对比，可以看到，企业对于质量的重视程度取决于企业对于自身的定位及其所处的发展阶段。在企业发展前期或者迅猛发展的过程中，各项制度都会存在缺陷和漏洞，而一个有着长远发展愿景的企业，会在成长的过程中完善制度消除漏洞，使得企业的管理制度化，明确化，高效有力，这与企业的管理层的思想高度有很大的关系。
另外，个人认为，人才是企业的发展之本，企业想要有长足的发展，必须培养一批自己的有品质、有技术、有事业追求、有思路的业务骨干。同时个人认为，学历高者在公司人员结构中必须占有一定的比率，因为高学历者对于自身的要求会大大高于学历一般者，这样在工作积极性、工作创新性以及良好的企业文化的建立方面都会有积极作用。
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六西格玛工程之我见解
做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test， DOE，MSA， SPC等数理统计工具。加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。 当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。 六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。 收起阅读 »
伴君如伴虎---和领导相处的酸酸甜甜
伴君如伴虎---和领导相处的酸酸甜甜
职场历练，从最初的天不怕地不怕，敢说敢做敢冲锋的毛毛躁躁的“菜鸟”到现在日趋成熟、步步谨慎、畏首畏尾又有点奸猾的职场“资深”人士，一路走来，领导、下属和同事像走马灯似的换了不少，静下来心来思索这些年来所遇到的形形色色的人和事，特别是如何和领导相处，略有心得，小可不才希望和大家分享，如有纰漏和不够奸猾之处还请坛子达人指点。
不要在人前拆他的墙---给领导一个台阶下
我刚参加工作那会，给一个质量经理做助理。有一次，经理要我统计一份公司每个月的耗电量和耗水量数据表，准备开每月的质量分析会用。由于耗电量指标订的有点高，最近几个月以来订单量大，怎么改善都控制不下来，一直都是超标的。在质量分析会上，我竟然发现耗电量数据居然达到了目标值。在会议结束时，副总例行的问了一句，“此次会议到此结束，其他人还有没有要补充的？”我“大胆”的举起了手，问“为什么耗电量这个月达标了呢？我明明记得我做的报表是超标很多的，怎么计算的呢？”
我当时只是一个小小的助理，开质量分析会只是让我去作会议记录，与会的可都是各部门的一把手。记得我举手时，大家都很惊讶，当我心直口快的问出那个问题的一刹那，我就悔得肠子都青了，因为我看见我的经理装作很“轻描淡写”的随意扫了我一眼。我的经理当时费了一番口舌，总算圆满进行了“黑洗白”，这事就此揭过。
还有一次，客户要一份检验数据，很急，我找了QC科长要其安排QC去测量，可是科长说没空，无论我怎样解释都不行。当时经理在总经理办公室，好像在谈话。我敲门去请示如何能解“燃眉之急”，经理说，找科长，让他派人给你去测。我当时就急了，“我刚找他了，可是他一点都不配合，推脱说没空，我没那个权力安排得动他••••••”我还没说完，总经理立马就接话了，“回去告诉XXX，不想做的话就腾腾地，别占着位置不干事。”我愣了一下，看见经理的脸沉得像要下雨，立马知道自己又闯祸了，赶紧溜之大吉。
后来，经理私下里找我了，“看你平时也蛮机灵的，怎么这么不长心眼呢？有些话怎么能在总经理面前说呢？这不是在打我的脸吗？总经理会以为我连手下人都管不好，这点事都处理不好••••••”可想而知，从此之后经理是多么不待见我，看我总像是在看“缺心眼”似的，无论我的工作做得多么无可挑剔，我都不是经理心目中的“优秀员工”。
有的话，听听就行了，不能当真
我曾经遇到这样一个领导，从我入职就跟我说，要送我去韩国本部深造，要我好好自学点韩文。结果我就买了书，并且还报了个辅导班，每周末都去学韩语。同事知道我学韩语的动机后，说了一句很值得玩味的话，“要好好学啊，别辜负领导的一片心啊。说不定这次是真的领导比较看好你呢。”
后来才知道这个领导经常放空炮，不兑现。比如说鼓励XXX要好好干，几个月后要加设一个主任的位置，还郑重其事的找了好几个候选人谈，说是要从其中挑出一个最优秀的来。于是这几个候选人都卯足了劲干工作，下班了都主动的找事情忙，恨不得把工作干得像伺候亲爹似的尽心尽力。
这个主任的位置几乎像诱饵似的在那里悬了将近半年的时间，最终不见动静。几个候选人沉不住气了，有一人就去找领导想探探口风，结果竟然是“总经理没同意设主任这个职位••••••”，接下来的一段日子，这个探口风的人总是会被领导故意“找茬”，领导对他真是格外的“关照”。
所有，有的时候，领导在做戏，我们就全当是在看戏罢了，要陪着他一起演，千万别“众人皆醉你独醒”啊。
要“一点就透”，别总问
有一次，去巡查仓库，发现仓管科长在做盘点表，就很诧异，不是给他招了一个库管文员嘛。于是就随便问问，谁知仓管科长像是终于找到了“垃圾桶”似的，非拉着我不吐不快了，“那个XXX，我真后悔把他招进来，一个报表，那么简单的事，只是录个数据，公式都是设置好的，还给我弄的乱七八槽的••••••”
“那就再好好培训培训，新人嘛，熟练了就好了。”我安慰道。
“培训了，都让他拿个本子记下来，一步一步怎么操作，都让他记下了，可是照样把数据从这个表倒腾（复制-粘贴）到那个表的时候，还是来问你。我都不厌其烦的给他讲3遍了，3遍啊，他终于说全懂了，让我放心。可是我后来在用报表的时候，才发现分表和总表对不上••••••”
“交代个工作吧，也不省心。本来刚进来时，XXX离职时都在这里带了他一个星期了，后来我不放心，愣是亲自教了他一上午。可是工作时，一点芝麻大的事都跑来问你，似乎什么都不敢确定，什么都拿不准。一开始，我都耐心给他建议，可是渐渐的我发现，他只要一有事情就跑我问我了，有些是同类的事情都告诉过他怎么处理的••••••”
“每次吧，态度都特谦逊，还总睁着那双迷茫又有点无辜的眼睛看着你，弄的我都不好说他，真是要崩溃了••••••只好什么都自己干了。”
后来那个库管文员成了理货员，别人的试用期都1个月，他愣是3个月之后才转正。
我不想说那个库管文员多么不称职，其实，他人很憨厚，见人就笑，在公司人缘很好，做事也踏实，舍得花力气，没水了打个电话他就抗一桶来，仓库卫生几乎都是他一人在搞，从无怨言。这个同事做了近两年的理货员了，比他后入职的有人升了仓库头头，可是他的职位像他的性格一样一直“坚如磐石”，一动不动。
透过上面三个故事，明白了吧，领导者喜欢什么样的下属呢？怎样让你的领导欣赏你，器重你，我想聪慧如你，一定有了自己的见解吧？ 收起阅读 »
恍然大明白_质量管理人员必须远离工艺技术的番外篇
我加入现在效力的公司是在2009年7月，这个机会是朋友推荐给我，而我的前任，我们都曾在同一家公司工作过，虽然没有共事过，但我在系统中看过我的前任留下来的资料，也算是有所了解，她是个非常细致，认真，热心的人，她在电话中就直言不讳地告诉我，这家公司正在做一次大的整合，整合的结果，不好说，很有可能就是把local（地方）的组织机构全部撤掉，而目前的区域质量经理（local Quality Manager）就是主导这项工作，最终会把自己砍掉。我了解到，在中国区，北京就有3家办事处，分属意大利，美国，法国，在上海和香港各有一个office.我意识到，这是一次难得的组织变革，流程再造的机会，正好符合我喜欢探索的性格，就欣然同意了。经过了几轮面试，我就获得了这个职位。同年9月，我飞到法国面见我的老板，质量总监，VP， Hubert。他给我详细地介绍了这个项目开展的背景，以及目前所进行到的阶段，以及下一步的安排，我的任务和他对于我的要求等等。为什么要整合，说白了，组织机构太过分散，在全球有数十个office,大的Unit有7个，各自经营，虽然内部也有合作，但总的来讲，效率低下，运营成本高，而且在同一个领域内，也会出现产品不统一，资源调配不顺畅等等问题，总之，不变革不行。我按照习惯的思维模式以为这样的变革，应该是由质量部做主导，以质量部做先锋。但实际上，却远远超出我的想象，总设计师是一家咨询公司，由他们主导，在我加入公司的时候，前几部已经完成或正在进行，而这几步，质量根本插不上手。1.先派出Finance Controller财务官，审计，对各个实体，法人代表处等等进行财务审核，然后把所有的钱冻结，如果调用资金，就必须依据新的流程向财务官进行申请，然后销账。2.IT给所有的大区，都安装统一的企业管理系统，SAP，这个系统现在已经和所有公司内部的系统整合在一起，如HR的培训，考核，出差，招聘等等，工程研发用的PDM,供应链管理的Suda,持续改进的系统Idea等等。但当时还做不到，只是一个财务运营系统，而且还不健全。3.HR，Operation(运营）建立人力资源管理体系，运营的流程建设等等。4.知识管理体系的搭建等到我和Hubert面谈的时候，我发现整个TQM，似乎除了标准化，做审核，组织认证外，并没有什么太过关键的任务。特别是每一个流程process Owner,基本是都是各个领域的老大，而质量人不过是帮助他们做标准化，写文件的人。看起来很无趣，完全没机会让我们大展身手，因为公司成立于1853年，所以对于什么9K，CMMI，TS，就没太当回事，不可能因为9K要求我们是这样，我们就得长着这样，质量人写手册，程序，不过就是看着内部运行的体系，然后做个索引，翻译成质量管理体系需要的语言。Hubert却没觉得TQM后来的IMS被冷落，他很自信，他说，学好标准化，过程管理，以后会有让我们忙不过来的时候。我第一次去法国回来，其实是被灌了一脑子糨子，还是晕晕的。不知道我的老大凭什么这么自信。因为中国区是个小区，而且太过特殊，没办法和总部建立一个无缝隙连接的IT系统，因此我们这里的各项管理还是可以用纸质办公，甚至可以有一些自己的灵活度。但逐渐就发现，公司的灵活度越来越小，汇报越来越多。这是因为钱和人都比总部控制住了，你无论干什么，掉用什么样的资源，都要说出个一二来，否则，上边不批，你就拿不到。因此，我没少听同事当面和背后的抱怨，本着在其位谋其政的原则，我不断配合总部开展工作。有一天，财务的主管突然问我，你能不能给我讲讲Non quality Cost是怎么一回事。我有点惊讶，这老大姐从来是不关心这个方面的，今天这是怎么了。话匣子一打开，我才知道了个大概。原来因为钱已经被财务官控制住，所以你要申请钱就必须经过财务官的审批。但有的钱，就被划入这个大的科目，而且还有细分的子科目（案例为基于事实的假设。）譬如买了多套设备，入关的时候，发现由于显示器是单独包装，但显示器没有CCC，不能入关。结果在海关库房内存了一段时间，然后通过物流退回，在这边又买了新的显示器。这就发生了额外的费用，需要申请新的经费，这种额外的经费从大的科目来讲都属于Non quality cost 中的内部管理损失。再比如，签订合同的时候，并没有谈定外观检验标准，双方一直都认为依据自行的标准进行检验，等到产品到货后，发现客户的接收标准与我们不一致，导致客户拒绝或延迟交货，延迟付款，产品在库房有了多天的存放，为此产生了出差，返工。等等，这样的费用自然算到Non qualtiy Cost。一个工程师，一个项目买了他8个小时的编程，结果他用了16个小时，所以他不得不去说服项目的controller，他多出的这个8小时是合理，否则就是No quaity Cost.按照计划，公司要上E-Learning系统，选定了供应商，供应商提供了3次方案都未能通过，没能达到我公司的要求，结果这家公司退出，我们不能不去找新的供应商，于是所有E-Learning课程，有的必须变成Face to Face,有的通过视频会议，有的则延期数月。与之相关的费用，都成了损失成本。...头疼吧今年6月，我到法国去开年度会议，Hubert告诉我，质量部的组织机构要大变革了，而且集团决定要推行一个提高办事效率，减少浪费和失败的活动。我问为什么？会有怎样的变革？Hubert还是那副胸有成竹的样子，给我讲了个大概，也就是因为No quality Cost 太多了，所以CEO,董事会都hold不住了，要立即开始行动，不过他表示反对（他倒是能Hold住），体系还没能完全正常运行，不能再去改流程，特别是IMS没这多资源，但是CEO不同意，由HR总监牵头开展这项活动，而我们质量部的同事，要分出一部分到HR去，和他们一起工作，如原来的IMS（体系） 的老大，就直接转换门厅，去做HR了。我问Hubert，3年前，是你要求设立质量成本的科目的吗？Hubert耸耸肩答，当然了，我就是干这个的。组织机构的变革另一点让我意外的是，如和产品相关的QC，和供应商质量控制相关的，TQVO （Technical，Quality，Vender，Officer）都离开了IMS(原ＴＱＭ）。Hubert的解释，也很有意思，好好看看Suba（人力资源管理系统），这些和技术相关的质量人员，如PIM, (PE) TIM (Testing improvement management)做一个30~50个小时的培训，他们就能取代QC,TQVO,他们的Essential competence 有太多的重合点，最经济的办法就是给供工程师提供培训，让他们直接取代QC,TQVO.若要把一个QC培养成PE，则需要长得多的时间，所以QC将来会合并入PIM和TIM,而TQVO直接归采购管理，他们的工作质量，可以通过Audit来确认，QC，TQVO都是将来可被替代的人员。（有兴趣可以读一读美国质量协会对未来10年的预测，就谈到了技术人员有可能因为学习了质量工具，提高自身能力从而替代现在的一些岗位，反过来质量人员替代技术人员则难得多得多，如果你能替代技术人员，实际上你就已经是一个掌握的质量工具的技术人员了，属于符合未来需要的人才。）至于说IMS（TQM），现在要解决的是监督体系运行，进行标准化，去减少由于第一次没有做好而产生的费用，这就已经忙不过来了。若到产品的状态，到生产线再去考虑如何控制质量，那么就已经晚了。 特别是现在我们是全球一体化工作，工作是跨国家，洲际对接的，有太多的损失都出现在工作包之间的Transition上了。搞质量的目的是什么，不就是让大家都能第一次就把事情做对，不是吗？管理人员出错的几率比产线上的大得多，浪费的金额也高得多。有的只是没注意到的小地方，如你今天发表的presentation,上就有一个明显的问题，你用的日期格式用的是YY-MM-DD, 公司标准是MM-DD-YYYY，这就会造成其他同事的误解不是吗？Hubert笑嘻嘻地看着我。我没有敢问为什么我们不主导这次变革的问题，但我知道这个看起来似乎最擅长喝咖啡，和稀泥的老大，确实不简单。下一个番外篇，将讲，我的三个先知后觉，流程管理，数字化管理，全球一体化管理。 收起阅读 »
质量管理人员必须熟悉生产工艺的原因
“存在即合理”这个是我一直持有的观点。在和钻石灰尘的辩论中学习了一些质量管理的先进理念也看出了我国现在质量管理的一些无奈。
按照钻石灰尘的说法，质量管理人员不能熟悉生产工艺或者不得熟悉生产工艺，只需要掌握产品标准就行了。质量管理人员按照产品标准判断产品是否合格就行了。如果是这样，我当然乐意。但是各个行业有其特点和每个企业的特殊性，凡事不能一概而论。就拿我们公司来说，没有专门的技术部，一切产品标准就是质量部QA来制定。我们质量部总共有19人，1位经理、1个QA主管、2名QA工程师、2名PMC人员和13名QC人员。QA还是刚成立不久，既负责公司体系运行的建立和监督工作，又负责所有质量标准的制定、验证、修改工作。每次客户验厂都是质量部经理和QA主管负责陪同，尤其是现场审核时是QA主管负责给客户讲解生产工艺。如果出现客户投诉的情况也是质量部经理或者QA主管负责召集其他部门分析原因，按照PDCA循环模式进行处理。公司生产的产品是传统产品、传统工艺，公司没有专门的技术部，其实本应该由技术部进行的工作现在都转嫁给质量部下的QA来做。公司虽然有工艺科，他们只有6人，隶属于生产部，主要的工作是生产计划与过程控制。工艺变更、验证实际上QA主管来做，所以我在《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》和《质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由》中一再强调质量管理者必须熟悉生产工艺。
也许，机械行业和电子行业大家都对每个职位有清晰的定义和分工，那样便于大家的工作开展。我所在的行业是食品添加剂行业，加上生产的产品是传统产品、传统工艺，在这里没有专门负责技术的人员。机械和电子行业都有专门的工程师，而我们这里客户的供应商管理、客户管理工作都是质量部的QA们来做。所以，我们的QA不但要熟悉生产工艺还要熟悉产品。
诚然，我们公司有客户经理，负责给客户提供技术支持，但是他们也是几个人都在亚太区总部而不是每个工厂都有。一般客户验厂他们也不会来参加，更不会给员工培训。我们面临的员工生产工艺的培训也是由QA来做，虽然我和总经理多次争辩，生产工艺由工艺科来负责，但是没有成功。
钻石灰尘说的质量管理，我也很向往。但是，目前在中国一些企业很难实现。我们的客户一再给领导提建议要增加QA人员，因为全公司5个大车间，只有QA三人。他们根本忙不过来，但是中国食品行业相对其他行业来说利润率很低，而且我们属于那种小分支，利润率更低。领导们都在想法设法减少成本，减少开支。 收起阅读 »
按照钻石灰尘的说法，质量管理人员不能熟悉生产工艺或者不得熟悉生产工艺，只需要掌握产品标准就行了。质量管理人员按照产品标准判断产品是否合格就行了。如果是这样，我当然乐意。但是各个行业有其特点和每个企业的特殊性，凡事不能一概而论。就拿我们公司来说，没有专门的技术部，一切产品标准就是质量部QA来制定。我们质量部总共有19人，1位经理、1个QA主管、2名QA工程师、2名PMC人员和13名QC人员。QA还是刚成立不久，既负责公司体系运行的建立和监督工作，又负责所有质量标准的制定、验证、修改工作。每次客户验厂都是质量部经理和QA主管负责陪同，尤其是现场审核时是QA主管负责给客户讲解生产工艺。如果出现客户投诉的情况也是质量部经理或者QA主管负责召集其他部门分析原因，按照PDCA循环模式进行处理。公司生产的产品是传统产品、传统工艺，公司没有专门的技术部，其实本应该由技术部进行的工作现在都转嫁给质量部下的QA来做。公司虽然有工艺科，他们只有6人，隶属于生产部，主要的工作是生产计划与过程控制。工艺变更、验证实际上QA主管来做，所以我在《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》和《质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由》中一再强调质量管理者必须熟悉生产工艺。
也许，机械行业和电子行业大家都对每个职位有清晰的定义和分工，那样便于大家的工作开展。我所在的行业是食品添加剂行业，加上生产的产品是传统产品、传统工艺，在这里没有专门负责技术的人员。机械和电子行业都有专门的工程师，而我们这里客户的供应商管理、客户管理工作都是质量部的QA们来做。所以，我们的QA不但要熟悉生产工艺还要熟悉产品。
诚然，我们公司有客户经理，负责给客户提供技术支持，但是他们也是几个人都在亚太区总部而不是每个工厂都有。一般客户验厂他们也不会来参加，更不会给员工培训。我们面临的员工生产工艺的培训也是由QA来做，虽然我和总经理多次争辩，生产工艺由工艺科来负责，但是没有成功。
钻石灰尘说的质量管理，我也很向往。但是，目前在中国一些企业很难实现。我们的客户一再给领导提建议要增加QA人员，因为全公司5个大车间，只有QA三人。他们根本忙不过来，但是中国食品行业相对其他行业来说利润率很低，而且我们属于那种小分支，利润率更低。领导们都在想法设法减少成本，减少开支。 收起阅读 »
职位变化带来的烦恼
这个月刚从QE被调任SQE，按道理咱应该感到兴奋才是。再这么来回转转，除了主管位置咱没去干过以外，其他质量相关的都要做过了......
以前可羡慕SQE了，客户的SQE来我们公司，真的是当爷一样的供着。那时候咱整天在做梦，啥时候咱也能这样呢。
等真的让去做了，才感觉真是郁闷。先说说我们公司吧：
我们公司是一家台资企业，总体处在中间位置，就是那种比上不足，比下有余的那种。主要做数控代工，谁来都是爷（客户、供应商）两头都要哄着。跟客户关系不好，人天天找你茬，挑你刺。8D报告、5W回死人。跟供应商吧，人家有些走上层路线，跟老板关系好，很牛X。有些呢，是卖方市场，比如原材料，你爱买就买，不买拉倒，没人理你。出点问题，咱还要两头都要去协调。就像老鼠钻到风箱里，两头受气。觉得吧咱抗压力还不错，反正每次都能把事情就那么去抹平了。不过还没到那种皮糙肉厚，水火不侵的境界（修炼中......）
言归正传，咱调去说是SQE吧，负责的供应商没几家，主要在原材这边。除了要负责这几家供应商以外，在厂内还给安排了另外一件事：负责原材料检测（主要是给IQC提供技术支持）。上月刚被委派出去学习超声波探伤，也不知道把2级考到了没的（好像是考到了，觉得还行吧）一大堆乱七八糟的东西：流线、硬度、金相、无损检测。TM就这些东西已经要把我弄的团团转了，再给我几个更是牛X的原材料供应商，真的很蛋疼......
我也不想跟客户那边的SQE一样，去挑别人刺什么的。很原则的，你提供我好的材料，只要我检测没问题，你好我好大家好。涉及到检测技术方面的，只要你的方法能从原理上说的过去，不会产生误判、漏判。大家可以相互沟通、相互学习。别做那种阳奉阴违的事出来，我才懒的去理你。只要被我发现，不好意思，该咋办就咋办。
其实我很烦在外面跑的，来回坐车真的很累。但是看看别的SQE怎么就那么舒服呢....... 难道这就是传说中的：家家有本难念的经？？？
睡觉去了瞌睡了，都不知道说了些什么东西...... 收起阅读 »
以前可羡慕SQE了，客户的SQE来我们公司，真的是当爷一样的供着。那时候咱整天在做梦，啥时候咱也能这样呢。
等真的让去做了，才感觉真是郁闷。先说说我们公司吧：
我们公司是一家台资企业，总体处在中间位置，就是那种比上不足，比下有余的那种。主要做数控代工，谁来都是爷（客户、供应商）两头都要哄着。跟客户关系不好，人天天找你茬，挑你刺。8D报告、5W回死人。跟供应商吧，人家有些走上层路线，跟老板关系好，很牛X。有些呢，是卖方市场，比如原材料，你爱买就买，不买拉倒，没人理你。出点问题，咱还要两头都要去协调。就像老鼠钻到风箱里，两头受气。觉得吧咱抗压力还不错，反正每次都能把事情就那么去抹平了。不过还没到那种皮糙肉厚，水火不侵的境界（修炼中......）
言归正传，咱调去说是SQE吧，负责的供应商没几家，主要在原材这边。除了要负责这几家供应商以外，在厂内还给安排了另外一件事：负责原材料检测（主要是给IQC提供技术支持）。上月刚被委派出去学习超声波探伤，也不知道把2级考到了没的（好像是考到了，觉得还行吧）一大堆乱七八糟的东西：流线、硬度、金相、无损检测。TM就这些东西已经要把我弄的团团转了，再给我几个更是牛X的原材料供应商，真的很蛋疼......
我也不想跟客户那边的SQE一样，去挑别人刺什么的。很原则的，你提供我好的材料，只要我检测没问题，你好我好大家好。涉及到检测技术方面的，只要你的方法能从原理上说的过去，不会产生误判、漏判。大家可以相互沟通、相互学习。别做那种阳奉阴违的事出来，我才懒的去理你。只要被我发现，不好意思，该咋办就咋办。
其实我很烦在外面跑的，来回坐车真的很累。但是看看别的SQE怎么就那么舒服呢....... 难道这就是传说中的：家家有本难念的经？？？
睡觉去了瞌睡了，都不知道说了些什么东西...... 收起阅读 »
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