大冬天的我被发配到了浙江仙居……
（这段验货经历我会详细叙述，因为我觉得浙江经济的飞速发展能够从仙居的一个小镇上体现出来。）

2003年12月下旬，从浙江黄岩回到广州享受了几天暖和的日子，接着就到了圣诞节。
因为是香港公司，所以我们也跟着过了圣诞假期。

广州这城市，很多东西都在跟香港学，过一个圣诞节搞得跟老外一样。一些较为气派的大厦、商场、酒家、公园都张灯结彩、披红戴绿，门前或厅堂里闪耀着圣诞老人、圣诞树及小天使们的塑像，洋溢着一派节日的喜庆之气。晚上更是彩灯闪烁…


到了周一上班，还没从假期中回过神来。就听到负责安排行程的同事问有谁愿意去浙江仙居验木头工艺品？同事说这是一个临时要求马上去跟踪验货的工作，可能要呆上十来天。因为香港同事收到工厂的样品，发现问题不少。

几个专门验货的同事都没回应。负责安排行程的同事说：既然你们没人主动愿意去，那就由经理安排吧。

经理安排我去仙居出差，他说因为就我一个人是外省人，其他同事都是广东人，他们都比我怕冷。而且上次黄岩的工艺品也是我去验的。

TNND，外省人就应该比广东人耐寒吗？谁不怕冷？工厂都是浙江的小工厂，上班又不会给你开暖气！虽然心里不爽，可还得服从安排。
我也只能硬着头皮答应着去……公司很快帮我订了第二天上午的机票。

我看了验货资料，联系了工厂。才知道要想从广州到仙居的工厂，得先到金华，再转汽车到仙居县。但到了仙居县还得坐中巴到下各镇，工厂就在镇边上。


第二天坐上十点的飞机，十二点多时到了金华机场，再转机场大巴到了汽车站。在车站的饭馆填饱肚皮就坐上中午一点半到仙居的大巴。
这边的大巴一点也不大，跟中巴类似。坐得满满的一车人，当车开了一个多钟头后，车里面的几个老头就开始抽烟，还有人吃东西，这气味真叫人难受！
我坐在窗户边，只好开了窗户。因一路上忙着赶路，经外面的冷风一吹，这才感觉到冷，浙江的冬天比广州冷多了！哈口气能够形成白雾…

我将车窗再关上一点儿，便强迫自己睡觉。睡了一个多钟头便醒了，往窗外望去，发现车已到了山上，山路盘旋曲折。路很窄，刚够两辆车的车道，如果对面开来一辆车，我们乘坐的车得放慢速度慢慢爬…看着觉得蛮危险的！
当车爬到一个宽一点的地方，司机通知全车人休息十分钟。下车来看到路边上有几家小店，也有一间厕所。

东西卖得不贵，我也啃了个烤红薯，热热的烤红薯一下肚，觉得身体暖和多了。

汽车继续朝前方开去，在又颠簸了一个多钟后，终于走出了山路。
我便打电话给工厂的顾生，顾生说将去仙居汽车站接我，并说我乘坐的车应该五点半能够到达。

谁知道当车到达仙居汽车站时就已经六点了，天已经黑了！
乘客都走光了，只有我一个人在等着工厂接我，给宾馆拉客的大妈一连问了我三次要不要住宿…


我等了七八分钟，终于等来了工厂的顾生。一看是两个骑着摩托车的人，而且看上去应该是两个农民伯伯，因为两人都是四五十岁且带有皱纹的样子。

我边跟他们打招呼边握手，一交谈才知道两人都姓顾，是两兄弟，暂且叫大顾和小顾。大顾五十岁，小顾四十岁。
他们俩很热情的邀请我去吃饭。仙居这个县城属于山城，所以饭店里面当然就有很多野味了：野兔、野猪、石鸡、野菜…，可美味了，真是大饱口福！

席间大小顾生都问我要不要饭后再找点娱乐节目，我说心领了，赶了一天的路，找家宾馆早点休息。

刚好吃饭的饭店也有客房，顾生帮我开了间房便带我去房间休息。
我跟两位顾生聊了会儿天，话别后，便早早洗漱睡了…


第二天在汽车站坐了中巴车到下各镇。这车是往乡下开的，抽烟的人蛮多的，把我熏得够呛。
到了下各镇的路口，工厂用摩托车接了我。

两三分钟的车程就到了一幢三层楼的砖房面前，这楼有两通。顾生说他和弟弟一人一通。一通房子就是一家工厂，也是他们的家。

我们的订单是下给一家外贸公司的，外贸公司将订单下给了仙居的工厂。订单产品是旋转音乐盒，总数是两万，工厂的两兄弟便一人负责生产一万。

顾生将我带上楼，在二楼的办公室里放下包，我便要求先看看产品，想了解生产进度如何。
我在两位顾生的陪同下，参观了工厂。也将整个生产情况基本了解清楚：木胚还没全部完成，彩绘已经完成一半，成品组装了30%，但没有包装好的成品。


我抽查了一些组装成品，问题不少，主要是木胚问题、油漆问题、彩绘问题，甚至还有音乐铃声沙哑的，达30%以上的不良品。当然这些不良品中小问题居多，修改一下就行了。

工厂说他们将在产品包装前全检所有产品。我还是写了份报告，让工厂签字后传真回了公司。公司看了我的报告后，通知我成品包装前要全检所有产品。我说这是两家工厂，一家工厂做一款货。但公司说不管用什么方法，尽量全检，不要将不良品漏放进去了，因为这是个新客人的产品，质量要求严格，零售价也高…

KAO，又是要命的全检！两万个数量的产品，全检要搞到几时呢？看来我只好向工厂施加压力让他们先自检了。


其实严格来说，这两家工厂就是两个手工作坊，很多东西都是靠手工操作。而且一些配件是外发生产的。更让你想不到的是，工厂老板将产品的一些工序也承包给了别人，比如说木胚成型、油漆和彩绘，甚至连包装也可以让人承包！

所以浙江这地方出了很多老板，因为老板多，经济当然发展迅速了…

（未完，待续） 收起阅读 »

近来跟一些朋友聊天，都提及如何帮助员工成长，我虽然没有太好的办法，但是我跟他们说或许我可以分享下我的做法和看法，虽然不是放之四海而皆准的金科玉律，但是这些都是从实践中得到有效验证的，或许对大家会有所启发。
1、善于给压力
我经常听到很多管理者说如果员工自己的主动性和学习愿望不强，那么我又有什么办法要他学呢？其实在这里面有两个问题，第一个是管理者是不是需要主动去帮助员工成长？第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转？第一个问题似乎不会有疑问，毕竟作为管理职责之一，管理者是负有培养员工的责任的；而第二个问题可能才是问题，就像我曾经问及一位员工说你是不是经常晚上睡觉的时候会忐忑不安，他说是啊，并问我怎么会知道，我跟他不仅仅只有你一个人会这样，很多人都会，因为每一个人其实都是有追求的，但是人天性容易懒散，虽然有想法，但是却缺乏动力，所以每次给自己施加压力制定人生目标振奋几天后又会回归原来的状态，一段时间后当回想起自己的不够上进时，又会忐忑不安，又会暗自发誓和制定新的目标，但是能够真正改变这种现状的又有几人？？？
当我们识别到这种情况后应该能知道，在职场中真能自己给自己压力并做出改变要求上进的人是不多的，所以我们经常会面对一大帮子看起来似乎不够主动的员工，要他们主动地学是不太现实的，那么既然我们身为管理者，负有去帮助他们成长的责任，那么或许我们可以通过给他们施加压力，让他们清楚地知道该怎样努力，压力在短时间内不一定能改变员工，但是只要你有足够的耐心，没有什么是不可能改变的。
2、给下属树立典范
有人说得好啊，你要别人做到，你自己是不是也要能做到？！所以如果我们的管理者本身很懒散，却要求下属勤快，那么无疑很难让下属信服，而如果我们的管理者能够做出表率，为团队树立一个标杆，让大家看到我的要求是基于我自己也是这样做的，这样对于下属来说，由于看到了样板，那么自然的也就会朝着你这个标杆的方向努力了。
每个人都有影响力，影响的范围是根据每个人的职位而言，越高级别的管理者影响力越甚，也就是说如果说一个公司衰败了，绝不是因为基层员工，因为基层员工再有影响力也很难影响公司整体战略，而高层领导则不同，他们的一举一动则牵系着公司的发展，他们的一举一动更能成为员工纷纷效仿的目标，如果领导勤恳，作为下属也不敢懈怠，如果领导们行为不端，下属们则会认为领导都那样，又有啥资格要求我们要规规矩矩呢？
所以，典范的作用就是以自身来影响员工，让员工看到一个正在往前奋斗的榜样，这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。
3、要放手，更要督导
很多管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方，其实这两者都算是一种极端，员工成长的体现自然是以能胜任更多的工作（多和难），优秀的员工是能够承担上司的部分工作的，但是由于下属的视野并不如上司，在考虑问题上难免有偏颇之处，如果我们全部放手，员工自己做错了还不知道呢，而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。
有一位管理者跟我分享他的做法，他说以前他交代一项任务给下属，跟下属说最后由他审核确认，所以如果做错了也不要紧，结果他发现，几乎每次做这个事情都会出小问题，于是他又跟下属说以后这件事情我不再过问，他也不一定会看，你的结果也就是最终的结果，所以你要对此负责任，一定要认真完成，在这之后虽然这位管理者每次还是会去看一下，但是再也没有发现有什么问题，他们之前所犯的错误也没有出现过。
4、培养员工自信心
这是一个真实的故事，有一个岗位因为条件不是很好，很多被选派到这个岗位的员工大多是因为表现不太好，所以刚来这个岗位的员工士气低落，对自己完全没有信心，但是这个岗位的管理者却用了不太长的时间去帮助这些被遗弃的员工建立信心，他经常跟员工分享他自己的心得，让员工意识到他们其实都是很棒的员工，只要他们愿意付出努力，他们一定可以比其他岗位乃至于比外面的员工都要优秀，这个团队的员工在他的激励下精神面貌焕然一新，在面对其他岗位的员工时，他们显得更加自信，当别人问及他是哪个岗位的时候，他们的回答显得很自信，因为他们以能在这样的岗位工作感到自豪。
有一句古话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，员工的自信心如何与管理者能否正确引导和激励是很有关系的，千万别说员工不行，当你这样说的时候，你在放弃员工，同时也在放弃自己帮助员工成长的机会。
5、培养员工独立思考的习惯
前面我们说到我们的本性都是懒惰的，如果工作可以不费任何心思估计没有人愿意把问题往自己身上揽，而很多管理者又是喜欢直接指挥下属做事的，于是下属的独立思考的能力就会被隐藏起来，缺少锻炼的机会，到最后管理者很累，而员工什么也没学到。
有一位在培养员工颇有成就的管理者在被问到如何让员工快速成长时说其实我的做法很简单，就是不断地抛问题给他们，在非不得已的情况下不给他们答案，让他们自己去思考如何解决问题，在最开始的时候他们会感觉到压力很大，有个别甚至很难适应，但是我告诉他们，只要肯思考，没有问题是解决不了，就算是一个问题也可以有很多种解决办法，所以一定不要不经思考就说自己做不了。通过我的问题，我的员工锻炼了他们的独立思考能力，在出现问题时他们就不会直接把问题抛给我了，而是在想好应对措施再跟我说，尽管有时候措施不一定被采纳，但是当他们能够自主的去思考问题的时候，他们的成长也是迅速的。 收起阅读 »

记： 这次，都是为了出货。都是为了老板。在最后的让不让步上，由于我的坚持，我与生产主管扛上了。厂里的几个主管都知道了这个事。老板这几天还没有表态。有说我做的对，就是行为过激了。有说我太过坚持了不好。我不知道怎的，心情不好………… 朋友们，由其是在品管岗上的朋友们，请你们帮我评评。事情是这样的，我们厂的货是每周出一次的。所以批量不是太大。但由于是老客户，交期上自然要求的很严。就是这个周四，本来出货的产品已经完成了的。要就在周四下午，我的QA 抽机时发现一个100台批量的产品抽出了不良品。按AQL值是不能收货的。（产品内有金属杂物）。我当下选择了出退货报告。并已电话知会产部主管。说明了要返工的事。 晚上7点，货车到了，我还没到厂，因为要出货的产品除了这一个单，其它也都完成了，正想着呢。电话来了，我一听，是生产线没有对这批产品进行返工处理。为了赶时间就决定出货了。我没多想就去了厂里，才知道是这么回事。我发出去的报告由于经理外出暂时不在就没有正式发到生产部。这样一来产线也就以没看到正式文件为理由，不采取返工行动。我明明电话告诉了生产主管说要返工的，他也知道的。为什么不返呢，现在说什么时间不够了。我一面知会货仓并安排手下人阻止产品上车，一面找生产主管要求产即返工。（其实海关那里是22点封关，我厂离海关也就30多分钟。当时如果再及时点就更好了。出货时间还能早点。） 找到生产主管，他正好和货仓部主管同在。我开门见山，（当时情绪是有点激动了）。问他，“我不是和你说过了，这单机要返工吗，怎么还没返好就出货了呢？” “是呀，是想返工的，不过，你看我们又没有等到你的退货报告，也不正式嘛。” 他一脸堆笑的说着。我更火了 “我不是和你在电话里说了的嘛，这样还不行啊，那现在你知道了，我正式说给你听，这单机一定要返工，我已经要求停止装车了。” “停止装车了，那出不了货怎么做？” 货仓主管先开了口。 “这个我不管，总之，可以不出货，但不能把这样的货出给客人吧” 货仓主管听我这一说，去了现场看去了。这时就我和生产主管两个人在那里。 我说“要不你现在马上开始返。还来得及。”我口气里已经没有了商量的意思。他的笑也没有了，说 “现在返工来了及了，不如这批放过，虽说是出了金属杂物，但机本身是没有功能问题的。我从前也做过品管。放一回没什么的。”
各位想想，就算是再好的性子，对方在这个形势下还这样子不行动，也要火了啊，还自视做过品质。“你做过品管，是从前，现在是我在做，就是不行。这种没得职业素养的事，我是做不出来的。”两个人，你一句我一句，吵了起来。倒是把返工的事给忘了。 货仓主管来了，说这货到底还出不出，你们要是返就返，不返就快点要我装车，这边司机都在催了。我们一个说返一个说不返，生产部主管说，他品质不让装车就不装了，你们装，我来看看。说着没理我就去了现场。来了现场 ，我的QC 组长正把装好的几箱机向下搬，生产主管吧冷不丁的吼道“做什么呢，放那里，不要动。”气氛一下子就僵了。我的手下愣着不知做什么 。我走过去，把他挤了一下，（我承认是不友好的那种），说“这是我叫做的，你不返工就只有不出货。”也就是这一挤，他也回敬了我一下，两个人就………… 最后，不知道怎么生产经理来了。 当然，机最后还是返工了。不过是我的手下人返的。理由有三点：
1，QA没能及时更早的抽机。
2，出了问题，我没能找他的上级。
3，确实没有正式的报告 。
我很想不通，我知道是我有不对的地方，但要我手下来返工，这事说不过去啊。品质经理同意了。我也就只能这样子做。但我还是想，我错了，我一个人认，但要我手下来返工，这事能做吗？ 收起阅读 »

跳槽其实是一个蛮艰难的决定，离开自己熟悉的环境，工作了6年和各部门领导分厂领导以及员工关系都处得不错。而且工作的开展也蛮顺利。自己从管一大类产品开始，建立检查方法，建立质量体系，建立相应的标准在一线摸爬滚打成长起来。由于部门的需要开始做质量改进，其实情绪还是有些影响毕竟在原岗位干熟了。什么都是自己建立的。当时工资也不高，感觉自己不应该是这么一个工资水平。后来看了稻盛禾夫的《活法》领悟到了很多，里边说你不喜欢现在的工作就离开，如果不喜欢又必须干，那就请你喜欢他。其实搞质量也就那么几个境界：1.检测建立标准。2.学习改进工具也就是品质七大手法。3.六西格玛。从体系的角度说ISO9000，TS。最后不断改进满足客户的要求。当干质量改进的时候学到了太多的东西，工具的应用落地了，知道如何用了。平时有在学习六西格玛当然是老婆也给我了很多支持。当时有一种感觉是从来没有过的那就是工作不是为了钱而是多学东西，不断成长，每天工作都是快乐。虽然有时候有抱怨但是这个信念一直跟随着我。被调去管体系，因为以前有对产品和被审核的基础（都是大公司来审核），体系上手很快主要是方法很快。在系统的培训了ISO9000,和TS解决了以前管产品的时候的很多困惑。当时自身能力也得到了提高。总感觉每天都在提升。
出去也是一个非常偶然的机会，在公司读工程硕士，房子也买了又结婚有了娃娃，有在公司上头学车，以后的发展是副主任质量工程师然后是主任质量工程师，各项脉络都非常的清晰了，当时只是想多来试一下，但是一来发现老总的思路清晰逻辑性非常的强。我问的问题都能给我一个明确的回答和方向，同时现在的工作挑战也非常的大，对自己也是一个挑战一个很大的挑战！！！行不行就得靠自己了。
在来到现在这家公司的时候有很多人说好的，有人说坏的。当然我也能理解，民企就是这样你有能力就上没得能力就下。而且没有能力会降职降薪。就算降我也不怕，因为我现在发现这儿的的确确能学到东西。至于降职降薪那就要看自己的能力了，拿实力说话。年轻人需要的就是激情和不断突破自己，不断学习的过程！最开始来觉得公司有很多都不如原来的公司，主要是食堂呀，办公室，宿舍等等硬件上的东西，到了现场也发现了很多问题。的的确确是有许多需要提升的地方。后来渐渐工作了几周后慢慢觉得内部的管理人文有其独到的地方，能生存这么多年的公司必有其独到的地方。首先我接触到的人几乎都是实干型的，而且他们的能力超过了我预期的想象很多时候我还应该向他们多学习多请教。其次，老总比较喜欢进行负面的指导，也就是说喜欢指出你做得还不够完善的地方。你只要不断的学习很改进你自己就能不断的提升自我。最后，公司的培训氛围比较强，老板愿意花钱培训而且他的心胸是你学了把它用到公司的发展上就是促进公司的发展如果你走了，到外边去你的能力也比同一层的人要高，这就够了。
最近去了公司的发源地和第二阶段扩产的地方，都是离城区有一定距离的地方，让我一下子又回到了小的时候的感觉，还有点亲切感。的确这两个地方的情况是我之前完全没有想到来了，很多装饰是八九十年代的，有的车间隔板是用拆下来的门窗，厂房的外观也的确…用一句话总结吧就是硬件设施欠缺。这让我有些揪心。在以前的公司有客户来审核是个假洋鬼子—说英语在外企工作的中国人，他们带鄙视的语气说我们公司的不好，自以为在外企接触的先进的东西待遇比我们高出2-3倍就趾高气扬。我就非常的来气，但是我忍住了然后我对他说了一句话：“你是中国人，你要是厉害到外企把好的管理经验和先进的东西学到手来支援我们本国企业发展，才算你厉害。”当时他就楞了，脸一下子就红了。没有祖国的强大那来我们的发展。没有企业的发展那来你的发展。一个年年亏损的企业难道可以每年给你长10-20%的工资！一个夕阳企业自己都发展不动了，给你谈你的发展你认为是切实符合事实规律的吗！这也正是我当时揪心的地方，我现在的公司能发展到现在真的太不容易了。一个民企很少能得到政府政策的支持，政策大多去了垄断性企业；缺人，由于待遇的问题和管理的问题很多人才是不愿意来的；硬件也是个问题，企业要盈利更多关注的是效益，硬件能用就用，我们也可以认为是节俭这和很多国有大企业是不一样的，很难想象花几百万去买一个灯的事情在一个以“勤奋干事业，诚实写人生”为企业精神的民营企业里发生。希望能尽自己绵薄之力和大家一起推动公司的发展。
由于来的还不久，体会和观察还是只停留在比较肤浅的阶段，但不管如何。我觉得只要你在一个公司干，没有想要离开的时候，你就该爱上你的工作，并以你的工作为豪。可能我们会缺钱因为这是每个人都不可避免的—我们要结婚要养孩子。但是我们不能成为金钱的奴隶要保持自己的原则。当你真真正正推动企业发展了，你自己也提升了。你的待遇也会上去。当然如果待遇不能如你所愿，离开也没有人会说你不对因为在岗的时候你兢兢业业的干过。
年轻人平时就应该多花时间学习。上班大家做的都差不多，为什么会有差异那就是下边的功夫。这个当初我们读书一样的，人家下来花了功夫的呀。
离开并不代表一切的结束，自己第一份工作战斗了6年的地方有太多的“战友”。没有他们对我的支持和提携就没有我现在的成长。机会我还是会回去看看的。希望我们的同事，朋友能工作顺利，事事顺心。
2012-8-12 收起阅读 »

每天上班的路上，看到行色匆匆的上班族，心中不免有些感慨，工作生活日复一日，昨天、今天 和明天都做着类似的事情，如同太阳照常升起，但是当理想照进现实，有多少人会未自己的理想而不断与现实进行着持久的抗战，单凭体力抗争的第一个会倒下，凭“武器”抗争的可能会坚持一段时间，最终当殚精竭虑的时候，靠的就是一种不屈不饶的意念支撑着，这就是执着，有执着的精神，每一天都是新的征程。
参加工作并不太久，只有5年而已，在这段时间里，自己在公司里显得那么的渺小，并不认为自己在干着什么伟大的事业。但我一直在自己的岗位上努力着，执着地做着自己所做的每一项工作。我也熬过通宵，为了一些平凡的事情，为了或许有些人认为根本无所谓的事情而执着。
5年以来，在不同的岗位上，我一直在认真做着平凡、琐碎的事情，有过不少困难与逆境，却没有动摇我执着的信念，改变我对平凡事情认真去做的习惯。清楚地记得；在一年前，由于岗位调动，我被安排在一个自己并不擅长也不太熟悉的工作，此刻，自己的心中有着难以言喻的酸楚，也失落过、伤心过、甚至发过一些牢骚，但我很快就让心安静下来进入自己继续对工作负责认真的状态，并没有因为任何事情而改变自己对工作的认真和执着的习惯，手上还在做着自己应该做的事情。
正是这种对自己最平常的认知，让我一直坚持着努力做好最平常、琐碎事情，也许正因为是这些平常、琐碎的事让自己体会到思博（JIAXING SPOT TOYS CO.,LTD AND GERMANY GOKI）注重细节管理的文化理念。我知道世界上有很多伟大的事业，那是需要伟大的人去做，而我和更多的人一样，只是凡夫俗子而已，我要做好的就是这些并不起眼的平常事，这些平常的事情就是我生命种一个个链条，执着于这些事情，是平常人应当具备的美德，做好了这些最平常的事情，平常的生命才有了存在的意义。 收起阅读 »

品保难做，很多朋友或同行都有同样的感受，说品质就是吃力不讨好的一项工作，品质好了不是质量人的功劳，如果品质出现问题首先想到的就是质量控制人员，没有控制好，没有检验好。
的确如此，有时候是这样。不管是在民营企业，还是传统的国有企业，或是在管理先进的国际型企业。品质人员必定与产品质量联系在一起，因为品质人员的名称中明明白白有“品质”。就如同生产车间不能按时交货，不找生产找谁？原料不能及时到位，不找采购找谁？这就很容易明白为什么一出质量问题就直接找品质部，质量人。因为质量与我们相关。
质量人--要做出威信，到底怎么样做呢？
1.自身素质的提升
要想得到威信，我们必须有过硬的自身素质。要不然人家问你时，你却什么都不懂你一无所知，人家会觉得你是什么都不是，这样我们怎么都不可能有威信的。
这里讲的“素质”是平时业务领域内的综合素质，包含着平时做人的方法，一个人的诚信度以及专业的业务技能。
当人遇到困难，我们能够轻松愉快的给予解释和说明，比如一个员工在问个问题该如何解决，我们要说的头头是道，句句有理，把它们之间的关系作用解释清楚，他会感激我们帮了他的忙，又让他学到了东西。这样久而久之，循序渐进，我们的威信会逐步上升。
如果天天在生产现场和一线员工嘻嘻哈哈打打闹闹，有人问了问题也爱理不理，不会有人相信这样能树立起威信。
2.合作的态度
做品质的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟没有几个人喜欢别人硬来的，而且我们的工作是得到别人的支持和配合，说的不好听一点也是需要别人的“帮助”的。
诚恳的合作态度十分必要，让人家理解我们的目的，人嘛大部分还是讲道理的。不要别人让我们配合的时候不以为然，不要忘了我们需要别人配合的更多。因为这个社会就是合作的社会，企业何尝不是呢？
3.把握自己的立场
在工作中我们一定要把握自己的立场。我们是干什么的，我们是品质控制人员，只要是影响产品质量，我们就因该果断的给予干预，并给出处理方法，迅速的解决该是事情。这里就体现了上面第一点所说的，我们专业的业余素质。品质管理从那几个方面入手：来料、过程、成品。在过程中：不接收不良品、不制造不良品、不流出不良品。当生产中哪一环节出现问题时，我们都要坚持原则，以事实为依据，做出正确的判断和处理。
不能出现现场一片混乱，却视而不见，无动于衷。那么让人感觉我们这些品质控制人员形同虚设，这样我们的形象在别人心里就会大打折扣，那时何谈威信呢
4.领导的支持
在开展工作的时候，需要的是部门领导的支持，同时也需要其他部门和上级领导的支持。工作中有时候会遇到一些困难和困惑，这时候领导的支持和帮助就显得尤为重要了。一些工作想法能得以实现，将能够更好的做好工作，提升部门和质量人的威信。如果能做到以上几点，相信作为品质人的威信会逐渐提升，当然还有更多更好的方法等待我们去学习和探索。当我们在工作的地方有威信的时候，工作自然会得心应手，事半功倍。 收起阅读 »

本人为空降到某企业分管技术质量的副总经理，之前我所从事的工作并非质量管理。在此论坛上，我看到很多质量人用很专业的角度去分析各种存在的问题。也看到很多的质量人有诸多的抱怨。我是一个到现在才上任一个半月的菜鸟质量人。今天发表此文与各位前辈交流交流并请各位少拍砖多指导。
我看过本站有人对质量管理有过比较专业的解释，中心思想是：质量管理并非是单单挑出不合格品，最重要的一点是如何预防不合格品的出现。对于这个论点，我有不同的意见。质量管理应将不合格品的预防工作放在最前位，在有预防措施的情况下出现不合格品应该挑出进行统计和分析，通过纠正措施来降低损失并使质量稳定。除此以外，质量人更应该想的是如何提高从上到下的质量意识。现在的生产线操作工很多人的想法都是我只管生产，质量只是质量管理的事。在质量管理中，因材料、工艺、流程等客观因素带来的质量问题，我们都可以通过分析试验纠正来稳定产品质量。但是千万不要忽略一个很主观的因素，那就是操作者的心态。操作者的心态源自于企业。
每一个企业都有自己的企业文化，每个企业都会对新录用的员工说：“作为公司一员，你要认同企业文化，忠诚度要高。”但是录用之后有多少企业会对员工的忠诚度进行调查呢？在很多企业都是出现“你不做，有人做。三条腿蛤蟆难找，两条腿的人好找”这样的观点。作为企业来说，你培养一个熟练的员工你要花多少成本？反反复复的培训新人，老员工辞职。那企业是在极大的浪费人力资源。在人力资源浪费的同时造成人为因素的不合格品产生，然后就跟着出现返工、报废、返修等不必要的工作产生，使每个产品的成本大大提高，导致利润缩水。
在微利时代，质量得不到保证，利润再缩水。那企业首先开刀的就是技术部和质量部。两部门再互掐，导致内讧。所以我来了新单位，我先以质量人身份与老板沟通，将利弊分析清楚。然后老板同意我进行改革，我将技术与质量合并，制订全公司所有岗位职责，权利下放。通过对员工的培训、绩效考核和先进奖励使员工初步对公司忠诚。此后制订各项人性化管理策略和多种培训方案来稳定员工对公司的忠诚度。这一系列的改革从上到下运行的都很正常，这个正常取决哪呢？取决于我没有抱怨问题的存在，而是积极的与老板沟通，用最直接的利益数据来说服老板实行改革。因为老板的支持再通过培训让每一个员工负起自己的责任。那第一步质量管理就成功了。
所以我们每个人应该少点抱怨，多想想问题根源在哪？找准病根再用药！ 收起阅读 »

2009年，广州格力电器在番禺医院空调招标中以低于第二中标人400万元的标价中标，后又被取消中标资格（大家可以到网上查一下相关情况），故格力电器在废标事件后状告广州财政局一案，成为人们人们关注的焦点。“比格力报价贵了400万却中了标”，这不免让所有纳税人纳闷。　　2010年2月1日，广东省人代会期间，就去年的“废标案”，董明珠“逮住”汪洋书记到珠海团参加审议的机会“告了一状”,再次提到格力空调在广州市政府招标采购中遭遇的 “不公平”，汪洋书记支招，告他！此新闻当日被各大媒体报道。　　第二天，广州财政局长张杰明回应 “采购门”，称格力的产品并不便宜，它便宜在服务上！他披露一个细节:“当时的标是由三块组成的，一个是技术，一个是实物，一个是服务。但是，单就空调来说，格力空调一点都不便宜，它便宜在什么地方呢？在服务上！在保修三年这个条款，其他的单位开的是400万，格力开的是多少？4万!在售后服务方面，它差别主要在这。”　　原来，贵了400多万的中标方是贵在服务上！问题是，贵在服务上，便对吗？我实在不明白，这位局长大人对售后服务费用的特别强调是什么意思？他究竟想表达什么呢？　　用4万块钱能够提供400万的服务，何乐而不为？用低价提供优质服务何偿不可？为什么不选择4万，而要选择400万？这背后的玄机是什么？　　其实，做好品质，把售前售中服务做到最好，不要售后服务的服务岂不是最好的服务？当然，实现这样的目标，最基本的就是产品的质量。格力秉持的，也许正是这一原则。
作为质量人，最希望看到的就是自己产品的售后服务人员“无事可做”，顾客买回产品后、直到再更新产品之前，不会再找产品的商家，有时候去买大件电器时，当销售人员努力地在讲售后服务多么周到的时候，我就会对这种产品的质量产生了很大的怀疑！作为顾客来讲，买的是产品，不是整天无休止的售后服务！开车的都知道，宝马、奔驰的4S店不会像我们国内汽车厂家的4S店那样多，一个地区只有一家，有的地方甚至没有！而我们国内汽车厂家的4S店确实很多，一个地区2、3家，甚至更多！我的观点可能偏颇——从售后服务上能看出一个产品的品质！高品质的产品不会过多的在售后服务上投入很多！而是在提升产品的品质上不懈的努力这才是正道！ 希望产品提供商不要以自己的售后服务多好为标准来评价自己的产品品质，从另一个角度讲，售后服务源自于对产品品质的自信！自信源自实力！ 收起阅读 »

PS：


文章由6SQ翻译小组进行翻译整理~~~
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原文作者Stephen Cassie

文章翻译组员：jsycwangzhi qys0418 helenqingdao

校对组员：sean1981 qys0418 ellen_1971

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如何成为一个精益六西格玛组织




推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。在常用的DMAIC五步法流程中所包含的一些基本指导方针可以帮助对导入精益六西格玛感兴趣的组织。

——史蒂芬•卡西

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。

推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。

界定阶段

一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。

高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。

测量阶段

为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：

需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。

以美元为指标的收益

这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。

下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。

一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。

起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。

项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。

识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。

在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。

财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。

当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。

分析阶段

通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。

一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。

根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。

在带子们进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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好领导就要这样做

--好领导的5项修炼



要压力不要压抑

在职场里最常见的两种领导，一种是老好人类型的，对下属没有太多的要求，只要不出事什么都可以，在这样的领导下面做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，貌似从他身上也没学到什么东西，日子过得浑浑噩噩，虽然轻松但是却没有成长；另外一种是整天板着脸好像你欠他几万块钱一样，他们喜怒无常，平常可以跟你像哥们一样，一旦心情不好马上阴天下雨，如果下属做错点事就像挖了他家祖坟一样的激动，暴跳如雷，那表情就像要把你生吞了似的，最常见的语言是：你还想不想干了？这样的领导会让下属倍感压力，做事小心翼翼，整天就怕打雷下雨，只要看到领导，能不打照面的就尽量不打，领导一出现全场的空气就像不会流动了似的，静的连根针掉下去都能感觉到那种震撼，面对这种领导，除了压抑还是压抑。

有一位朋友在某岗位做了四年的主管，在这四年里，他有四位下属分别获得晋升，难得的是他的这些下属都是刚从学校毕业出来的，可以说平均工作两年即获升职，我问他的秘诀是什么？他说：“我的下属有这样一种感觉，在我下面做事会有很大的压力，但是不会感到压抑。因为我会给每一个刚入职的员工制定学习路线，在某个阶段要学会某些事情并独立完成，这是相当具有挑战的，但是他们每一个人心里都清楚我这样做其实是为了他们自己，因为机会稍纵即逝，如果我们没有抓住机会的准备，那么就只能眼睁睁地看着机会从自己身边溜走，所以他们也乐于去承受这种基于成长的压力，当他们获得机会之后，同样的，他们也会把这种压力管理用在他的团队中。”

压力不等于压抑，这是多么浅显的道理啊，反过来压抑是绝对的压力，只不过这种压力可能并不是我们想要的，只是我们的领导才不管这是不是你想要的，最重要是他自己怎么舒服怎么来，这种随意性的压抑管理所带来的无非是他制造了暴君式的职场，让所有人都在他的喜怒无常中度过那随时有可能惊心动魄的8小时。



不带头破坏规矩

很好玩的现实是，好些个领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却不遵守，比如上班玩游戏，上班迟到等。有人说既然是领导就不能有特权吗？问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着整个职场心态，这也是为什么我们可以看到的有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导我们几乎不用去看也都知道他下面的情况比他好不到那里去，前几年非常红火的连续剧《亮剑》也充分说明了这个道理，独立团在李云龙去了之后，也如同他本人一样像狼一样的嗷嗷叫。所以如果我们做着不让员工做的事，一旦员工知道了他们马上就会有一种领导都这样那我为什么不能这样的逆反心里，这个时候你再去怎么要求他都已经没有用了。

所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大作用，如果员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么除了整个团队受影响之外，可能平行的同事也会受到影响，这种影响力的范围更大更广。

领导心态的变化，则从破坏规矩开始，这也是我们需要加以警惕的。



给思路不给结果

曾经遇到一位领导，他跟我说他每天上班真累，我问怎么回事，他跟我说他下面那帮人不行啊，交给他们一个任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。我听完之后说了一句：你的下属都不笨，相反他们很聪明。他对我这个说法甚感诧异，一下子对自己的现状感到疑惑了，我跟他说这世上每个人的智商都差不多的，唯一的差别就是主动性，而主动性很多时候也是根据职场环境变化的，如果我们交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己去做，那么下属很容易就会养成依赖的心里，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去解决，而是去找领导，反正领导会解决，在养成出了问题就抛给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊苦（领导不放手）的情景了。

很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属不放心，一个是为了保障结果，这都能理解的，只是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，有人说得好，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理的人产出的价值远远大于下属，所以有一位领导他就非常善于通过给思路的方式培养下属和解放自己的工作压力，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路然后让下属去完成，如果下属做出来的结果还是不如意，在时间允许的情况下他也绝不接手过来自己做，他说我没理由把猴子往自己身上背，这样既不利于下属成长，自己也要忙死和累死。



让职场公平一些

在讲人情的中国职场，公平这个词永远是不公平的，因为只要有2个人以上，就会有关系的存在，这种关系无非包括老乡、同学、老同事、亲戚等等，在各种关系面前，如果我们很明显的侧重于某一种关系，则会很容易导致职场天平的倾斜，其实如果当职场中其他人知道你跟某人有什么关系，就算你是公平的，也很容易被认为你是偏向他的，所以要处理好职场的关系是绝对不容易的。

作为领导，把握着团队的资源分配，如果对人对事稍有偏向必然导致大家的离心离德，这就像我们原本都是在一条链条上，一旦出现不公平的现象就有可能打断这个链条，失去团队的向心力，因为受到不公平待遇的人就会想我再努力也没用，领导也不会关注我，还不如跟大家一样混日子，指望升职加薪是没希望了，还不如得过且过。当然，也有想成就一番事业的人，他们如果看到这种现象很可能会跳走，因为他们觉得在这里就是浪费时间，于是优秀的员工走了，留下来的都是混日子的。

当然，公平只是相对而言，要做到绝对的公平我想在那里都不太可能，只是我们不要受到关系的影响，让团队失去平衡，这样下面的人才有可能卖力的工作，他们不过是期盼领导能对他们的付出有一个相对公平的对待而已。



能严肃也能轻松

曾经的一位领导给我留下了很深刻的印象，他在工作中很严肃，不苟言笑，原则性很强，对待工作一板一眼毫不含糊，这给了我工作非常专业化的印象，开始我还以为他在生活中也是如此的，直到有一天跟他一起吃饭，才知道他的另一面竟然是那样的活泼，他摆脱了平常工作给我们的印象，他的活跃让我们在聚会中无拘无束，玩得非常开心，可是到了第二天上班的时候我们又再次看到那张严肃的脸，这个时候我们知道了他是一个工作与生活分开的人，工作就是工作，所以需要保持工作的职业性，而在生活中，我们的角色已经发生了变化，不要拿工作的严肃性来惩罚自己和与自己玩的人。

其实在职场里好多人跟我说最怕跟领导出去玩，因为每次看到领导都是坐在一个小角落，也不怎么说话，也不跟大家一起玩，开口说话就是谈工作，让他们都很郁闷，结果领导想通过玩达到交心和放松的目的一样都达不到，因为领导如果不能走出工作的角色，那么只是把工作的场所搬到了娱乐的场所，并无助于距离的拉近，很多人在参加这样的活动之后都不愿意参加第二次了，尽管可能并不需要自己出钱。

好的领导需要修炼的应该是有很多的，本文只是从与下属相处的角度剖析了常见的职场困境，作为员工，因为有领导的提点，会经常反思自己行为的不足，而作为领导，因为下属也不会跟你说你有啥问题，所以往往更容易处于自我认知的误区里，本文只是从不同的角度希望能够给身处于管理职位的领导们一个在我们要求下属如何如何的时候，我们自己是否也需要去做出改进，每一种关系的维持靠的绝不仅仅是一个方面的努力，这其中领导所起到的作用更大，承担的责任更重。

从自我认知出发，改善职场的关系，营造良好的职场气氛，需要你我的努力 收起阅读 »

最近一直在考虑调整工作方向的问题，年近30而立，却突然意识到自己现在站在一个悬崖边上。5年的工作经验集中在企业、行业和方向，5年的积累塑造的是对行业深刻的了解，同时 也开始站在更高更远的角度看待这个行业，这个职业方向，以及 这家企业。突然，意识到其实自己在追求增值、加薪、职业发展 的同时，始终在不断的贬值！！！
一、从岗位角度上说，在同一个岗位做的时间超过3年，学习的东西越来越少，付出的东西越来越多，个人成长越来越慢，能累积给自己在职业生涯成长的有价值的砝码也在减少。这就相当于是在做一个加法，在有的行业或职业方向上，经验的积累完全可以突破学习和成长速度的困境，或者说当你在自我学习和自我成长的速度在下降时，由于行业和职业方向更加注重经验的积累，而在积累经验的过程中你实际上就是在接触很多不同的工作内容， 那么你的整体速度是在上升的，你的价值也是在上升的。而如果在同一个位置只能接触重复性的工作内容，无疑，你在不断的贬值！
二、从企业角度上说，企业发展对个人发展的影响相对更显性一 些。企业在良性的增长时，无论是企业规模、企业的行业认可度 以及社会认可度，尤其是对个人最直接的经济待遇方面，一定会 有一个良性的增长。同时，如果你真正付出换取的将会是超出企 业发展速度的各种良性发展。相反，企业在陷入困境时，即使个人付出了大量时间、精力，也难以有效的使企业扭转颓势，甚至 这时候老板想要给你你应得的回报时，也会陷入无力为继的境地 。付出会形成反效果，你会被迫的不断贬值！！
三、从行业角度上说，行业的发展对在行业中的企业产生的影响 也同样会影响到个人的发展。从择业角度上，一个俗语说的“男 怕入错行，女怕嫁错郎”确实是影响深远的。个人在职业生涯的发展中相当程度是受个人与企业契合度的影响的。选择一个好的行业，并不断的钻研，意味着10年，20年，30年之后，你是以一个行业专家的身份站在了一个正在蓬勃发展的行业尖端。如果行业在衰退，那对你自身的贬值是一种几何级数的影响。你会被迫的不断贬值！！！ 当我们都在努力付出，都在追求美好的生活，追求长远的发展时，选择好每一步是非常重要的。这每一步都考虑好岗位、企业、行业的影响更加重要。让自己不断成长的努力都得到回报，你先要避开“贬值”的陷阱................. 收起阅读 »

虽然说公司的"关系户"供应商在我的一再努力下，资质差的已经减少了12家，但还是有考虑到急进、撕破脸和确实有改进空间等因素，有部分“关系户”留了下来，上周三就有这样一家供应商送来一批加工件，IQC验收结果是60%不合格，主要不合格原因为BSPT螺纹只能进一颗牙，以及其中一款零件2-M8螺孔方向做反，由于是关系户，QE签审不合格单后拿给我再次确认，我核对后签署了螺纹由供方来现场返工，2-M8螺孔做反的每件扣100元，6件合计600元，并请供方在3个工作日内回复原因分析和纠正、预防措施的结论。
星期四上午我正好在设计部跟设计部经理检讨事情接到采购员电话，电话里该采购员讲供应商在供货前有跟设计部经理沟通，设计部经理同意才将6件2-M8螺纹方向做反的零件送来公司，我没有挂断电话询问了设计经理是否属实，该经理考虑了一下回答：好像有这回事。并告诉此处为工艺螺孔，只是方便取出用，并不影响安装和使用。我问：有书面沟通吗？该经理回复：没有，我没签过，只是电话沟通，当然我知道您及公司都有要求此类事件必须书面沟通，但供方未书面向我提出！我回复采购：我知道了，但请按我签核的意见执行。
星期四下午我接到该供方老板的电话：意思仍然是事前有向设计部汇报才供货！我反问：您是否记得我在贵司现场走访时跟您提出过凡质量问题、尺寸及结构变更、交期变更、价格变更及工艺变更、法人代表变更、企业名称变更等需要书面沟通联系的事吗？该老板沉默了！我再问：您记得这是第几次没有书面沟通的质量事件了吗？在我的印象里这是第四起了！每一次我在《不合格处理单》的签核中都再次强调了这方面的事情，您及贵司没看到吗？您是否觉得我为此事处罚贵司600元不合情理？该老板跟我客气几句后挂断了电话。
星期五我还得为这事费口水，因为物流总监邮件质疑，为什么设计部有同意方案，质量中心还要处罚供方！为此总经理还在BB中问我怎么回事（邮件物流总监有抄送总经理），我再次跟BOSS解释，BOSS说你心软了，早该罚了，这次你不出声，我看看还有谁会“出头”。星期五下午快下班时采购部发来邮件质问为什么不回复他们总监的邮件，我回邮件过去：我回不回复，原因是什么需要向你们汇报吗？周六我在去东莞智通人才市场的路上（现场拍板，因为要招塑料质量经理及QE），再次收到物流总监的电邮，内容仍然是问为什么不回复！我转发给了总经理，并在BB上告诉他抽空看一下。没过多久BB里BOSS指示了：兄弟你忍忍，当没看见！昨天是休息日，我正在数码广场转悠（顺便给手机越狱），电邮的铃声又响了起来，物流总监来电邮：还是质问为什么不回复（真是敬业，休息日都不忘工作）！我再次转发给总经理。昨天23：03分（已经休息了）电邮铃声又响了，是总经理的电邮：总经理回复原文是：各位，公司對你們所分享的角度表示理解，"出單"之目的是嘗試尋找問題的根源，減少重犯同類型事故的機會。如採購部所說，公司在"整體"運作上依然存在各種漏洞，"整體"的協調性必需要加強，我強調"整體"這兩字是希望大家能站在客觀的角度考慮問題；尊重各部門的觀點去面對和克服困難。這樣才能得出整體性的利益，這才是公司所需要的氛圍！另外，600元購買規定執行力度，600元購買規範行為貴嗎？這裏我必須指出熊總在處理這件事上心軟了，應該在第二次發現類似情況時就給予供方處罰…… 随后，BB上总经理M我说：邮件他回复批示了，虽然有指责我，但是为了我能更好的开展工作，也是为了体现公司支持质量工作的决心！ 收起阅读 »

　　作者：frank wang

　 《让子弹飞》是近期热映的一部影片，据说票房成绩相当不错，对影片的好坏暂且不做评价，但是影片中姜文扮演的任务能从一个土匪到成为管理一方的县长，并成功打掉了辖区内的绊脚石，其中是隐藏了不少的团队管理道理的。

　 影片中姜文的团队执行能力之强是有目共睹的，在团队中也有争执，但是一旦形成了决议，一定会执行到底。我们的企业，都需要有一个强有力的执行团队，这也是每个企业希望打造的。那么姜文是怎样打造的这样一个执行力超强的团队的呢？

　 一 要有正确的目标

　 一个团队，最重要的是有正确目标。姜文的团队目标很明确，就是要从周润发那里赚钱。试想一下，如果姜文把老百姓作为捞钱第一目标怎样？那样估计老百姓会继续站在周润发一边继续对抗他，最后什么也不会得到！在管理团队的过程中，我们经常能看到团队的领导犯下的错误是目标的错误。这属于战略上的失误，错误的目标不仅仅危害大，而且越是团队执行力强，造成的损失将会越大。

　 二 充分相信团队中的每一个成员

　 电影中有一个情节，是姜文独自参加周润发的鸿门宴，将自己的身家性命全部托付给了团队的其他成员，说明姜文对团队成员是及其信任的。中国有句古话叫"疑人不用、用人不疑"，我们平时在管理团队的过程中，对于团队的成员，一定要给予充分的信任。试想一下，有谁愿意和一个不信任自己的天天共事？你对团队的不信任，不管你掩饰的再好，成员都可以感受的到的，长期以往，这种不信任象病毒一样会大面积扩散开开来，最终导致团队的分崩离析。当然，对于不值得信任的人，应该尽快的清除，这样才能保证团队良好的工作氛围。

　 三 允许反对声音的存在

　 整个电影中，姜文的队伍不止一次的发生过争执，但是姜文都能容忍这些反对的声音，并没有因为这样而开除任何一个成员，这是一件很了不起的事情。一个好的团队，必然在执行之前会有不同的声音的出现的。人不是机器，有不同的声音说明对这个他对这个事情是比较关注的，也是积极参与的，如果当你布置一项任务的时候，你团队中所有的人都没有任何想补充的，那恭喜你，你的团队即将垮掉了。因为这不能说明你的执行力，恰恰相反，说明团队成员已经灰心了，抱着一种无所谓的态度了。

　 四 善于激励

　 影片中最后姜文将银元，武器先后置于广场上，引起了民变，可谓激励中的经典案例。激励是个很深奥的学问，在团队管理中的分量是很重的。激励的对象团队成员，是个人，因此，我们首先要弄明白他们需要的是什么，才能有有效的激励，不然，你的激励只是个笑话。我们想想，影片中老百姓最需要什么？"钱"。所以，姜文先利用这个进行负激励（到手的钱别人别人不正当拿走），然后用武器进行正激励（相当于正面鼓励大家），效果当然会非常的好啊。

　 五 团队的领导也需要不断学习进步

　 领导不是万能的，也需要不断的学习，接受新的观念，适应新的情况的出现。看到影片的结尾，姜文的团队纷纷离开他去上海，寻找更广阔的舞台，说明时代的变革是很快的，作为团队的领导，一定要发现新出现的事务，接受并适应，才能让团队保持团结。

　 团队管理是一个非常复杂的系统过程，我们不能希望一朝成功，但是只要我们坚持不懈的努力，一个高效的团队一定会脱颖而出的。 收起阅读 »

　　作者：frankwang
　　成功的领导者并不追求永不犯错的理想境界，而是设法及时发现自己工作上的偏差，并尽快回到正轨上。定期进行自我评估就是一种很好的方式。领导者应该每隔一段时间就放下手头繁忙的事务，静下心来想想几个方面的关键问题。领导者应该反思的7个方面的问题：

　　愿景与工作重点 领导者常常因为忙于日常事务，未能向员工充分阐明公司的愿景，尤其是没有向员工阐明对愿景的实现有重大意义的工作重点是哪一些。其危害是，自己和下属的工作效力降低，时间大量浪费。因此，领导者要经常问自己："我每隔多久才向员工介绍公司的愿景与工作重点？员工能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？"

　　时间管理 这个问题与上面一个问题紧密相关，即"我如何安排自己的时间？"一旦明确了工作重点，你就要判断自己的时间分配是否与之相匹配，最好是跟踪记录一周工作中每个小时的活动。你自己的时间安排，会对员工的时间安排产生直接的影响。



　　反馈 反馈分两个方面：一是你给下属的反馈，二是下属给你的反馈。你要反省："我是否给下属提供了及时、坦率且富有建设性的反馈意见？""下属中是否有五六个人会告诉我一些我不爱听但必须了解的信息？"领导者不应等到年终考核时才给出意见，而是要在平日及时给予反馈和指导，同时也要培养勇于进言的下属。



　　继任规划 领导者知道很重要但又不愿考虑的一个问题是："我是否选好了接班人？"领导者若没有积极培养接班人，很可能就无法充分下放权力，从而会让自己成为决策的瓶颈。骨干员工若没有得到积极培养和锻炼，可能就会另谋高就。



　　业务评估和调整 世界在不断变化，领导者必须顺势而动。他们应该经常问自己："我是否根据环境变化，对公司的组织结构和经营方式做了相应调整？"领导者可能由于当初参与了公司的创建和设计，在情感上很难再对公司做出实质性改变，因此不妨让能干的部下从一张白纸开始重新设计公司。



　　沉着应对压力 领导者在压力下的举动备受下属的关注，它会给企业文化和员工行为带来深刻的影响。因此，领导者必须弄清导致自己紧张的原因，有意克制自己的行为，想一想："面对压力，我表现如何？我的行为向员工传达了什么样的信息？"



　　保持真我 成功的领导者会形成一种既能适应公司需要，又符合自己信念和个性的领导风格。他们会问自己："我的领导风格是否真正反映出我是怎样的一个人？"从商之路是一场马拉松，而不是短跑冲刺。如果不能保持真实的自我，你最终会精疲力竭。



　　在领导者的自我评估中，提好问题远比获得答案更加重要。 收起阅读 »

最近新项目，新车间都在上马，所以大家的工作都十分的繁忙；三个体系内审员的培训无限期地往后推迟了，再说新产品的质量也不太稳定，本周是客户参观日，一周内都有客人在工场；周三有个美国很高的VP过来，中国区的总裁都相当的重视；接待的规格相当的高。车间需要换然一新，员工士气也需要高昂；工衣，帽等全部都要整齐。其实在这个行业，现目前的生产现场的5S水平已算得上顶级了。但公司的领导还是十分的不满意。那就开会讨论，检查，再整改。

现目前工作的同时，也需要不断地完善以前工作的不足之处，并需现在新项目产品的质量进行follow up. 现在才发现为什么QC在这儿的地位不太高，因为他们都不太关注整个生产的过程 ，做得如何好像跟他们关系不太大，所以整个生产过程都没有参与进来。所以就没有太多的话语板；现在需要他们去跟进所有的质量问题的时候，就不太清楚地知道如何有效地去跟进，没有头绪；现在他们能做到的只是把关，没有做到真正的过程控制。真正没有实践的经验，好在公司的流程制度较为完善。生产自检与控制能力相当地不错；相对来讲QC的压力相对较小。

在事情很多的时候，就会令到没有很清晰的思路，可能不会太容易合理地分配时间，但有一点相当重要，你知道有需要马上做的事情，或是你知道需要做的工作，不要懒惰，不要退缩，马上行动去实施；可能现在没有效果，可能是一种无用的荼，但总有一个时候，总有一天，你会觉得做了这件事情是十分有意义的事情。现目前按照我规划的组织架构很多的人没有到位，许多的工作没有办法按进度实施，但我有一时间就会着手去观察，去着手开始行动。很多的时候构想的与实际实施起来有很大的差距，这些就是你的经验。突破创新的经历。

有很多的管理者是构想家，有很多的管理者是实践家；我需要做到的不仅仅规划好，并且也需要实施到位。公司前一段时间有一些项目做到不太好，订单有些大起大落，所以造成下半年headcount 控制得十分严；工作还需要继续，只有在你最有限的人力与时间做一些你觉得最重要，最紧急的工作。并付诸实践。真正所有人到位的时候，那么你不会只是一个空谈者；因为你有真正经历过的那一个过程。

249 of the fortune 500 list of world company,当然有她的优势，公司电子化信息的培训真的很好；公司内部的training material非常丰富与实用，并有导师不用同的语言进行讲解，并前全部都有英文版，不仅可以学到一些知识，提升自己的ability，同时也可以学好英语的听说写。真是两全其美 wonderfull!
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对于多品种，大批量的生产过程没有系统完善的质量控制方法，简直是难以想象的。批量性的返工和报废也许就成了困扰生产一线的难题。《产品质量控制手册》融合了工序流程图，系统FMEA，因果分析，特殊客户要求，历史数据，以往经验教训吸取，团队过程知识，设计评审输出，QFD，设计期望，统计应用，回归分析等过程的技术和成果。而大多数时候“Control Plan”往往存在于工程师的电脑中，并没有将它转为实用化的品质控制工具。所以我把它称之为《产品质量控制手册》。而很多时候往往会争论《产品质量控制手册》只要做到系列产品就可以了，不必要细化到具体的每个型号。对于设计/生产/ME来说，确实每个系列的产品在他们看来，绝大部分是相同的， 使用的材料，设备，工序步骤，检测仪器等等。但作为质量部门的控制要求，我认为必须进行具体型号化，即每个具体的产品型号需有一本《产品质量控制手册》。虽然有系列产品有很多相似之处，但工艺设计的参数，重要控制的质量特性参数还是有所不同的。而同系列不同型号的产品还是有差异的地方，这些差异必须识别出来清楚的展示给现场控制的人员，不能由他们凭记忆和印象来做出符合要求与否的判定，否则会出现品质失控的局面。于是我们发展了每个型号的《产品质量控制手册》，后来又发展了只要是每个型号试产过程前就必须有《试产产品质量控制手册》。当后来来自美国总部的主管全球80个工厂的品质副总裁看到我展示给他《产品质量控制手册》的时候，他禁不住高兴的说：“Great Job”,这是一本非常好的手册，我终于知道你们在短短2年的时间中就能做到全球80个工厂中品质排在第2名的秘诀了，有必要在全部的工厂中推广这份手册。
虽然有高层人士给予了如此高的评价，但我还是清楚的知道工具和手册等都是死的，关键在于使用的人是怎样来运用它，成功的关键在于团队合作的力量。
由于在生产过程的首检，巡检，停线，成品检验和返工上经常存在理解不一致和争议的地方，而往往又没有程序可依。我便着手建立这些基础工作指引以便指导检验工作的顺利开展。对于QC使用的表单也重新根据工作的要求和便利性进行了重新设计。随着一些工作的逐步完善，终于改变了以往QC被别的部门追着跑的局面，而现在QC则成了不断的督导各个环节的改善了。QC发出的CAR（纠正预防措施报告）也成了生产/采购/设计/ME认真对待的重要事情。
整个QC的工作有了很大的起色，而我不辞辛苦的从早上7：30一直经常工作到晚上十点。这时我的三个月试用期到了。我的经理这时找我谈话，说虽然你工作很努力，也做了不少事情，但是你还是有很多的缺点，比如和一个生产主管的关系不好，他还经常投诉你之类的。而经理所说的那个生产主管是一个只有初中毕业的人，当初没收购前就进入这家公司的，QC经常报告的那些问题使他觉得没有面子，所以总是想找我的麻烦。有一次他所管的车间出现了批量性的问题，在一个工序被QC巡检发现了，这时已经做了2个小时的不良品。当QC告诉他时，他说你把不良品给我。但当他拿到不良品时就到品质经理和总经理面前告我的状，说我让QC胡乱要求停线，看这个合格的半成品QC竟判不合格。后来他们找到我问是怎么回事，我一看他们给我的那个所谓的不良品却是合格品，我说这个不良品肯定被动过了，没关系的我们现在到生产线去看，我把生产经理也请到了车间，在产线找到了很多的不良品，于是生产经理把这个生产主管狠狠教训了一顿，后来这个主管也被开除了。而我的经理竟找这样的理由说我不能通过试用期，我被解雇了。当时我真的想不通，自己这样辛辛苦苦却被上司这样评价，而且很多事情我都是事先征求他的意见并经过他同意去做的。于是我就找人事经理，他告诉我说不可能解雇你的，但现在你需要忍耐。后来经过协调，还是被我的经理延长了一个月的试用期。一些同事表现较好，还被缩短了试用期，从三个月变成了两个月。这主要是部门经理来评定的。我确实没有想到不说表现极佳，至少是很好的我，与各部门及下面员工的关系相处都不错，到头来是这种结果。这也就是所谓姜是老的辣吧。要是没有那位HR经理，我的质量之路说不定从此就改变了。所以后来每到一个公司我都特别重视和HR部门的人配合好工作，对HR经理也有了好感。
之后一个月的延长试用期我冷静的思考了一下，也许因为太过于频繁的改变本部门原先的一些做法，导致了上司对我实际上是有意见的，可能他当时觉得是好事就同意了我的做法，因为毕竟先前的给大家印象很差，而现在正向另外一个方向发展了。我是该停歇一下，什么事情都是欲速则不达。虽然我们拼命的在前面跑，可是如果与大队人马脱离越来越远，在军事上可就要变成孤军深入，有可能覆没的。后来的事实证明，还有其它的因素导致了我的那位上司这样的决定。所以我听从了那位HR经理的建议，对于我现在最重要的是忍耐，能够过试用期成为正式员工。我们公司采用的是基本工资加绩效奖金的做法。成为正式员工后就有近30%基本工资的绩效奖金。从现实生活上考虑，我也需要隐忍。

附当初的试用期工作报告：
试用期工作报告

加入公司已经三个月，我感到自己的选择是对的，一个正蓬勃发展的公司，充满朝气和生机，尽管需要完善的工作很多，但这正适合我不断迎接挑战的个性。
开始的工作基本是熟悉公司的环境，人事架构，品质部的日常文件和产品的生产工艺，图纸。
开始是加深对X型产品生产工艺，质量控制的了解，熟悉生产线的实际状况，并完成402质量控制手册的初稿，和美国总部的人员取得初步联系。
第三周后开始管理PQC/QA，努力改变员工的工作面貌，加强和员工的沟通，审核日常报表，熟悉内部日常管理事物，解决生产现场实际品质问题，完成内部培训计划的制定
第四周后开始进一步了解员工，主持周二，周四例行工作会议，引导员工朝正确的方向努力。同生产部，工程部相关人员共同解决生产现场的品质问题，XXX产品试产问题，进一步完善XXX产品质量控制手册，完成X型XXX产品质量控制手册的初稿，产品抽样检验计划程序，首检检验程序，日常品质记录表单的重新设计和改进。安排PQC/QA日常工作事物。
目前，PQC/QA的管理已得到有效加强，员工的工作面貌有了初步改善，主动性正在提高，内部也加强了团结。
有一件意外的事就是IQC员工反映我对他们的态度有些严厉。因为管理方式的不同，以往品质部的员工处于比较松散的气氛中工作，所以生产部门也经常反映品质部约束不严的情况，造成部门相互关系不好。经理一直把员工当亲人一样看待，所以受到员工的拥戴，这也是我应该学习的地方，我和员工也有一个融合的过程，但是做事情的时候，我的要求是比较严的，因为做品质是需要认真，需要不辞辛苦的，迟一步发现问题，有时侯会造成生产难以弥补的损失。但给予员工关怀也是应该的，今后我会加强和相关员工的沟通。
工作我归纳起来有以下几个方面：
一 质量控制手册的完善：
按照既定的工作计划，到六月底，我们将完成XXX，XXX，XXX，XXX的质量控制手册，到9月底，所有现有产品型号的质量控制手册将完成，组成一个比较完善的品质日常工作指导性文件系统，以后员工就不用象现在费时费力的去查找图纸，资料，技术通知之类的文件，有时因为事情紧急还有可能出错，就象上次发现XXX螺钉短，后来核实才知是员工看错了图纸。另外，工程文件的更改比较频繁，所以质量控制手册也将不断的完善。
按照6/13日品质部例行工作会议的要求，8月份开始按照质量控制手册的要求实施现场品质控制，所以员工还要需要培训和适应。
二 检验程序的完善
1．实用且急需建立的有效程序为首检检验程序，巡检检验程序，成品检验程序，出货检验程序，产品抽样计划程序，上述程序的建立是配合质量控制手册推行的，这几个程序预计六月底可以全部完成，可以真正用于指导员工建立基本的工作流程意识，并和相关部门共同合作，按照程序要求的流程去改善品质。

[]相关的检验作业指引文件的建立[/]

因为审核的要求，将完成以XXX为基础的作业指导性文件。但检验标准的完全建立还需要不断的完善。
三 日常表单文件的改良
1.目前的报表格式不能适应日常工作的需要，PQC的巡检表，QA的检查表，因为表单设计的缺陷，造成员工浪费大量的时间在抄表单的检验项目，检验要求。按照工作计划，7月15日之前基本表单都可以设计完，并可以定稿印刷，大概在8月份和质量控制手册推行时并用。
2.目前的品质失误处理流程需要改进。现在的做法只是在表单上简单签字，以往还天天发落后于生产节拍的《产品改进联络书》和《SPC改进联络书》。改进以后将有三个层次递进的程序，《发现问题通知书》，《失误改善行动》和《品质失误报告》。品检员发现不合格情况，首先填写《发现问题通知书》和拉长，ME共同商讨对策，采取及时措施。《失误改善行动》用于纠正日常生产中的常见问题和客户投诉问题，红色的《品质失误报告》用于日常生产中的重大失误，产品的致命缺陷。
3.SPC的改良
目前SPC的做法与生产的实际脱节，螺钉扭力，引线打扣，保险打扣，注油量的控制线以前只有一个螺钉扭力，上星期按照新的公司计算了一个。但其余还没有找到能够计算的控制线。这方面的工作会有一个初步的进展。目前这种单一的极差图只能反映机器重要尺寸的稳定情况，缺陷分析，不良率推移图等都没有做。以后我们将改变这种单一的控制图，建立全过程系统的SPC控制，这需要其他包括人员到位，次品分析系统的建立。
四 培训计划的实施
内部培训计划已经制定，7月份我们开始推行，预计经过半年的努力，使品检员能够真正适应品质工作的需要，不会象现在连最基本的鱼骨图都不知道是什么。不能适应的将予以淘汰。今后我们将建立和完善品质部的新人入职培训，员工培训，工程师培训等培训制度和考核制度。以后如果有ISO专员，建议培训制度将由ISO专员负责制定和推行。
五 在制品次品分析系统的建立
目前的在制品次品分析系统没有真正建立起来，等招到有经验的QE后，我们将立即付诸实施。包括日常生产线上次品出现的原因分析，改善措施，进一步跟进，每日线上次品的统计，柏拉图的完善。现在有工程师在兼做这份工作，但没有专业的经验，线上的次品很多，确实需要统计，分析，控制和掌握这些情况，我们还有一个很好的美国顾问先生，所以相信人员到位后就可以实施。
六 改善与相关部门的关系
因为以往的某些人为因素，造成相关部门的一些人对品质部存在一定的误会，目前我已明显感觉到了。我们会加强内部自身建设，同时努力改善和其他部门的合作关系。同时也希望其他部门的相关人员能够改变以往对品质人员的看法，品质部门是对品质进行有效的监控，对内代表客户的立场，对外代表公司的立场，所以我们工作的性质就决定了是在不断的发现问题，分析原因，并推动相关部门共同解决问题，提高品质，以满足客户的需要。目前的情况在向良好的方向转变。
其他一些事项需要在工作中不断的完善和调整。
以上仅是我个人的粗略见解，不妥之处，请予见谅！ 收起阅读 »

美国质量大师朱兰将质量工作划分为三个步骤，俗称“质量三部曲”，也就是Quality Planning(质量计划)，Quality Control(质量控制)和Quality Improvement(质量改进)”。而我当时就处于工厂质量控制的核心——车间质量控制和出货品质控制。设计和来料隐藏的缺陷，生产过程产生的缺陷毫无疑问的要呈现在车间的质量控制上，而当时我们出去的产品经过长达6-8个星期的海运到达美国后须经过第三方检测机构的检验，因这个工厂刚被美国人收购，其对于中国大陆的产品还处于担忧的过程，所以他们采取全检的办法，一旦有任何的问题都会向上面的美国人书面报告，需要返工时就由当地的美国工厂帮助返工，当然返工费用是摊派到大陆的工厂成本上的。以美国的人工来算返工费用，可想而知返工的成本了。当时大陆的工时成本以每小时0。5美圆计算，在美国是20美圆/小时。所以每当接到美国人出具的检测报告时，我们的总经理都高度重视，而作为品质控制的部门更是首当其冲。我们的经理一接到报告，便拿给我，全是英文的，他根本看不懂，就说你赶紧处理一下吧。所以我明白自己肩负的责任。
品质部门的情况开始如此，而其他的部门也处于交替的状况。有的还是国企遗留下来的员工，上班基本还是旧国企那种习惯，上班无非是混混日子，在电脑上打打牌，找地方聊聊天，顺便也完成一下100%才应该由他来完成的事情，而后面陆续外聘的人员却在努力的熟悉工作和尽力做好本职事务。生产部门的经理是个年轻很有干劲的人，但他的学历是中专，所以英文看不懂，而恰好我英文还是能够读懂一些，渐渐的我们成了很好的朋友，这对于我做好工作是一个非常大的帮助。经常在具体的工作上得到了他很大的支持。所以我后来悟出一个道理，要想做好车间的品质控制，没有生产经理的支持，是行不通的。而哪些事情需要生产的支持，哪些又能让生产明白，这是品质的底线不能够逾越，这就需要看个人具体的情况和掌握的尺度了。
万事开头难，对于一个刚进入品质领域，却肩负着很大责任的我当时已没有时间去感觉了。所谓明知山有虎，偏向虎山行，这也是我的个性。首先面临的是团结内部员工的问题，我尽量和每位员工沟通，了解他们的想法，也有主动找我汇报的员工，他们给我提供了很多的建议。原来在员工中威望很高的一位组长因和前任吵架而休息在家，我便把他请了回来，每个车间均任用熟练的老员工担任QC组长，负责管理各自车间的QC以及具体的日常事物。开始建立起早会和例会制度，大家一起讨论完成当天的品质工作任务，以及和生产的线长检讨当天出现的品质问题，该如何追终和落实。这样压在我身上那些繁杂的日常事务终于有了好的帮手了，而老员工和内部员工的熟悉以及很好的人脉关系也有助于工作的顺利推动，终于整个QC队伍有了明显的工作精神改观，和生产部，采购部，设计部门的配合也有了很大的变化。我告诉员工，如果别人找你，是因为人家信任你，觉得你可以有帮助到他的地方，千万不能说“这不关我的事，你找其它部门或其它人吧”，事不关己，高高挂起是完全不负责任的做法。我们应该主动帮助那些需要工作支持的人，积极告诉相关部门我们配合的情况和进展。这样才能团结合作，当我们请人家协助时，自然人家也乐意帮忙。当我经常看到网上有人抱怨QC的工作不好做，得不到其他部门的配合和支持时，我实际上是很纳闷的。我们是否有先检讨自己。就象那位让人钦佩的美国总统在自己的办公室门外挂着“事情到此为止”一样，我们再不要把接到手里的球顺手就抛出去给别人接住。每当遇到一件棘手的工作，我们都要本着负责任的精神来有所担当，和别人一起组成一个紧密合作的团队来解决，尽自己所能做的帮助别人完成好它，这是我们理所当然的工作品质。
尽管如此，品质工作除了应该有的团结协作和良好的品德外，还需要在专业上下工夫的。经常QC检查时依据的是工程图纸，和一些没有经过很好研究给作业者使用的作业指导书。QC往往是高中或中专毕业的，而一些公司还招一些初中毕业的人来做QC，我们初中和高中的教育并没有教我们怎样读懂图纸，往往他们都是靠自己摸索或询问老员工来求证的，这样他们自己承担了判断错误的风险。有的零部件图纸上有几十个尺寸，还好美国人的图纸有标注哪些尺寸是CF（Critical Feature),,哪些是Major,哪些是Ref.我只有在美国人的图纸上看到有这样的标住，而大部分中国设计工程师的图纸上却没有养成这个很好的习惯，要让那些没有经过训练的QC去边做边猜想它们的重要程度。中国有句工作上的俗语叫“师傅带徒弟”，其实在企业里面，师傅带徒弟往往是一代不如一代的，如果没有找到悟性很高的徒弟的话。而工作的流程化和工作指导的书面化/具体化，这是美国企业的强项。所以我开始研究怎样帮助QC解决这个困扰他们具体工作的问题。
那时候吃住都在厂里，一有空我便到公司总部的网站上去下载美国那边的资料。发现了“Control Plan控制计划",有很多系列产品均有很完善的控制计划，而结合我以前的公司所看到的资料，我想可以解决这个问题了。于是我便试着自己做了一份完善的准备用于车间检验员，线长，技术员等使用的“产品质量控制手册”，我的计划是有了这份《产品质量控制手册》，他们再也不用跑到办公室查看图纸，跑到每个工序上查看作业指导书了，经常不清楚时还得询问工程师和主管，有了这样一份手册，他们完全可以凭着它知道和掌握所有品质控制的细节，包括哪些材质，哪些关键工序，关键控制特性，那些工序必须首件检验才能生产，哪些设备参数必须检查等等，以及工程设计变更的地方，客户投诉过的哪些问题控制点等等。当我完成了一份初稿征求设计，制造工程和生产部门的意见时，他们非常积极的支持，认为这是一个很好的办法。他们的工程师在车间工作时也经常遇到类似的工作困扰，当需要反复的核对图纸的细微更改之处，从一楼跑到三楼的时间就是一个大麻烦，更不用说其它的影响了。于是我召集了会议讨论这份《产品质量控制手册》，大家给予了很多细节的补充，如工序及设备的参数等手册初稿应由ME制造工程完成，而最后由品质部们完成终稿，建立由生产/ME/QC会签审核制度。就这样，对于经常生产的一个系列产品〈产品质量控制手册〉，开始在车间使用了，摆在了车间最醒目和最方便的位置，QC，工程师，线长，生产主管，员工等一有疑问时便去翻这本质量控制手册，以至于有些质量控制手册到了被翻烂的程度。以前客户投诉的问题，大家都是凭记忆和印象，你一言我一语的说这个客户投诉过这个问题的，但均没有统一的说法，也不清晰具体投诉的描述和采取的措施要点，有了这份手册以后，大家就没有争论了。 收起阅读 »

（接《我的验货生涯之五在港资外贸公司二十一》
做了泰式马杀鸡的第二天早上，QC MM接了我去验5千个珠宝盒，我们打车经过二十多分钟后，到了一个山坡上的工厂。走进工厂，里面还在搞建修。

先去办公室坐了一会儿，跟工厂老板—- 一对年轻夫妇打了个招呼。然后老板夫妇就带着我们去车间验货了。货只包装了一半，还不够资格验货。跟工厂老板说了我司的验货条件，老板请我先检查一下质量，说包装很快会完成。我说那就先看一下产品质量如何，先搬了几箱包装好的来验货。检查了100个包装好的产品，不验不知道，一验吓一跳！这100个产品中居然有40多个不良品，而且其中还有很多是破裂的、脱落、开胶、崩缺，还有掉漆、溢胶、划伤…简直就是惨不忍睹！

我赶紧对QC MM说这货做成这样，怎么办？QC MM说让工厂返工就行了，明天再来验货。
我问一天时间可以返工好吗？QC MM说稍等一下，于是他便去跟老板夫妇商量。

我正在想：麻烦了，又不能早点回广州了。忽然一个老头走到我身边指着那些产品很大声的说了一通话，说的什么我听不明白，因为他说的黄岩话！
我跟他说：抱歉，你能说普通话吗？老头还是继续说黄岩话，说得更加的激动，而且还加了手势，一会指产品一会指生产工人，听了半天好象是说这产品就是便宜货，当然就这质量水平，这么验他们就不用做了！

我马上找到QC MM说，这老头是工厂负责人吗？他有意见应该跟你提呀！
老板夫妇马上去劝阻老头，叫他不要再说。
QC MM说，老头是老板的老爸，但现在工厂是年轻老板夫妇在管理。叫我不用理他。

我也有点生气，对老板夫妇说：如果你们嫌产品单价低，可以跟你们的直接客人，那个宁波外贸公司去沟通。但现在你们接了这个订单，就应该做好产品，而不是等我来验货了，发现了那么多问题后，任由你们工厂的人在我面前咆哮！

老板夫妇还是比较讲道理，马上向我道歉，说老人家年纪大了，有点糊涂了。并解释产品质量差的原因：主要原因是原来的老厂房垮塌了，所以现在正修新厂房，产品质量做得比较马虎。并说他们保证马上安排返工，请我明天再来验货。


老板将工作安排了一下，便送我们去黄岩，虽然质量不合格。老板夫妇还是很客气的请我们去饭店吃了午饭。


第二天早上，我还在卫生间里面，听到电话在响，一会儿又听到门铃响，便马上大声说：请稍等一下！请稍等一下！
我还没走出卫生间，又听到踢门的声音，有人在踢我的房门？我赶紧出了卫生间，把衣服穿好，问道：哪位？我马上开门！
我透过猫眼一看，原来是QC MM，我打开门说：你干嘛呢，可以打电话嘛，怎么赐我房门，那么彪悍干嘛？
QC MM说：等你半天都没人接电话！
我说：你比我还急呀，姑娘家风风火火的，要温柔才行，温柔的女人男人才喜欢。我边说边收东西。
QC MM说：不用你费心，我已经有了男朋友了，结婚也是迟早的事。快点，工厂老板在下面等着。
我们是同年出生的人，她说话就是这样爽快，所以经过这次黄岩之行，我们俩就成了朋友。


上了工厂老板夫妇的车，他们居然已经准备了早餐，于是一路吃着早餐就到了工厂。
工厂确实也有返工，再次抽检一看，检验100个还是有20多个不良品。我将不良品给QC MM和老板夫妇看了，说这些不良品都是很明显的，而且破损的居然也没全部挑出来！照这样下去，你们再次返工也没用呀？
我跟QC MM说：这货出日本的，质量要求当然严格，让工厂挑不良品没可能好好挑，要不我们几个自己全检？你和工厂的人先检验，检验后我再检验一次，经我检验合格的就包装。我也会跟公司汇报此事。尽量在三天内搞定！

QC MM说跟工厂老板夫妇商量一下。我也给公司打电话汇报此事，公司负责人也同意了。
老板夫妇也同意了，他们俩亲自检验，另外配了几个工厂的人来返修。

这大冷天搞全检还真是个痛苦的差事，检验一会儿，手都是冰冷的。上个厕所，手也冷得不得了！人有三急，你总得洗手呗…

到了中午，工厂老板带我们去吃饭，从山上的工厂开个小汽车居然到了一家快餐店门口。进去之后就先给钱，然后就拿个不锈钢餐盘，走到菜摊面前让服务员给你盛菜和饭。这些菜都TMD是大锅菜，当然不爽口了，而且都不怎么热，勉强吃了下去。我都担心会影响肠胃…

饭后回到工厂继续全检，到了下午，肚子里面果然在闹革命了！忍不住了，只得往厕所跑。当天下午连接上了两次大号…

到了下午下班时，我跟QC MM说：晚上别去那家快餐店吃饭了好不？都吃得我拉肚子了！
QC MM说：帮你减肥还不好呀！晕呀，当时我还并不胖呀，QC MM比我胖多了。

工厂老板带我们去了永和豆浆吃晚饭，小锅菜还是好吃多了，而且热乎乎的饭菜下了肚，觉得身上一下子暖和很多！


就这样连续搞了三天的全检工作，每天工厂老板都来酒店接我，晚上送我回酒店，天天在永和豆浆吃饭。跟工厂老板相处几天，也成了半个朋友。三天下来，检出四千个良品。

第四天上午，工厂老板给我打来电话还是要求我再去一下工厂，他说有一些产品修理过了，请我再去检查一下，能出多少算多少。QC MM上午去了其它工厂验货，工厂老板接了我去工厂，经过再次努力的挑选，终于再挑出了300个良品。这样五千个产品共挑选出了4300个良品，我写了报告给工厂签字，说只能出这4300个产品，并将情况向公司作了汇报。


下午，QC MM出现了，她也将此次的全检报告发了传真给宁波公司。
不到下午五点钟，工厂老板夫妇载着我们离开了工厂。早早的带我们去了一家酒店吃晚饭，老板叫了瓶红酒，这个我还能够喝一些。席间，老板给我敬酒，说了一些辛苦了、感谢之类的慰劳话，并说我验货认真负责，愿意跟我交个朋友…
饭后又带了我们去打保龄球，连日来都是机械的全检产品，打保龄球松松筋骨也好！
当晚很早就休息了…

第二天，我从黄岩坐大巴去了温州，在大巴上订了当天温州到广州的火车卧铺票。下午就坐上了回广州的火车，温广线的火车是最好的火车了，硬卧车厢还有电视看。在半睡半醒中渡过了二十多个钟头后，我终于回到了广州。一下火车就感受到广州可真暖和呀！ 收起阅读 »

近日，美国质量学会发布的《2009年的质量人调查报告》显示，中国企业不少质量人在企业中处于“事后救火”角色。整体待遇不尽如人意，工作也无法得到足够重视。
那么，当前质量人的现状到底是什么样的？未来质量部门及其中质量管理人员的角色将发生哪些变化？将迎接怎样的挑战？记者进行了调查。
很难及时“灭火”
“养你们一帮人，什么都没做。”
老板无意间的一句话，却让作为北京某服装公司质量部部长的李明备受打击。
“我现在的工作很是被动。”李明说，每天的工作都是在处理一些已经发生的质量问题，时间上已经滞后，每天有多少问题发生都是个未知数。生产的直通率根本谈不上控制，一切取决于设备、原材料质量的心情好坏。“总之，质量问题的发生与否感觉是天注定，我只能做个‘救火队员’，也怨不得老板这么说。”
“像李明一样，‘救火队员’就是对质量从业人员的一种工作现状的写照。”
美国质量学会中国区首席代表吴迪介绍，优秀的质量部门是完全可以帮助企业通过“节流”来实现企业效益的增长和提高。但在我国不少企业中，质量部门的定位就是一个成本中心，而不是可以为企业带来经济效益的利润中心。这样也就造成了质量部门及其工作人员在企业中的地位不高，人员感觉自身发展空间有限等负面感受，反过来也进一步加剧了质量从业人员的不稳定和不能长期专注发展自己的现状。
质量人员对于质量的理解和对从事质量工作人员的能力和素质要求，乃至企业对于该类型工作人员的职业规划和在企业中的角色定位上，较之国外先进国家和地区，还是存在很大差距的。据介绍，在国内的企业中，很少有人是专业做质量出身并在这个行业和岗位中成长，真正投入几十年去致力于企业质量的改进和优化的。在一些企业中，质量人员有时对员工还是一个阶段性的岗位，而该人员在这个岗位上过渡或工作一段时间后，又会由于各种原因，对之作出新的岗位调整。
同时，就是作为救火队员的角色也很难真正做到“救火、灭火”的作用。因为在目前企业的现状中，企业由于面临市场竞争在价格、交付时间和性能表现等诸多方面的压力，作为企业的主管往往是要面临一些问题：即要质量还是要上市时间；要质量还是要客户订单交付；要质量还是要产品成本控制等各个方面的两难选择。而作为成本中心的质量部门，常常在这样的抉择中沦为可以牺牲的对象。所以，对于之后所出现的问题，质量人员也只能尽其所能去予以补救，但往往这样的事件通常又不是一个部门的能力所能解决的，而是质量部门的工作人员需要去协调各个部门来共同解决。最后，往往是质量部门的人员不得不面临着一种“要去打仗，却又没权没枪和没人”的尴尬。
不同企业差异大
让很多质量工作人员陷入尴尬的还不止是“灭火队员”的角色，还有感受的不均衡。
据介绍，不同行业间乃至不同类型间的企业及其从事质量工作的人员的职业状况也是有差异的。同时，不同城市和地区间的企业及其质量人员的表现，也存在较大差异。
专家表示，对于外资、独资或出口外向型企业来说，这些企业在国内的质量管理体系本身就是其现有全球质量管控体系的一部分，其作业流程、质量流程和检验流程等都已是在进入中国前就已经久经考验了，对人员的培养和职业规划也是成系统和有计划的。在这样的企业中，人员不过是整个大系统中的一部分而已，所以，也就保证了质量人员的工作角色、地位和决策力。
而对那些国外贸易比较紧密的出口型企业，也在通过与国外客户的不断交往和摔打中意识到了质量的重要性和质量人员的重要性，所以这些企业中质量人员的工作相对好做。而对其他企业或是地区企业而言，差距还是明显的，有的是地区间本身人员素质的差异，有的是企业目前所处阶段上根本不具备靠质量求生存的意识，还有的是企业还处在摸索前进的时期。
下放质量职责
近年来，美国质量学会每3年在全球范围内开展的“未来质量研究”活动受到了企业的广泛关注，也让很多陷入尴尬的质量工作人员看到了希望和未来。
该活动是去探索随着工业技术的不断发展和人员知识结构的不断提升，会对企业和企业中从事质量工作的人员带来怎样的影响。其中一个研究结果就是未来质量部门及其质量管理人员的角色是有革命性变化的。
结果显示，随着企业生产技术和管理技术的不断发展和成熟，那些质量人员和质量部门掌握的质量管理方法、工具和分析手段，未来将是其他职能部门也必须要掌握并为他们所直接应用的。也就是说当前质量部门和人员所具备的核心竞争力，未来将是一线班组长也要掌握并能予以应用的。质量的责任，由此也就真正的由一个单一的质量部门管控，向真正的全员责任、全部门负责转变了。
“在这样的发展趋势过程中，在国外，有些公司中甚至在其公司总部已经没有了中央的质量部门或质量总监这一职位，而是更多的把质量责任下放到了具体的业务部门。”专家表示，即实现设计人员承担设计质量的管理责任；生产人员承担生产质量的管理责任。作为公司总体战略的一部分，质量管理战略也是从一开始就有企业管理者在决策层面将其纳入企业完整的战略规划中一体设计和实践的。《中国质量报》
“救火队员”的尴尬“救火队员”的尴尬 收起阅读 »

2003年12月中旬，公司派我去浙江台州验木制工艺品。

我先跟供应商联系，才得知我司的订单是先下给宁波一家比较大的外贸公司，外贸公司再下单给台州黄岩的两家工厂。听说从福州坐大巴过去台州验货也是很近的，工厂就在台州黄岩，大巴将经过黄岩。外贸公司在黄岩有个跟单QC，专门负责跟单验货。
我又与跟单QC联系了一下，才得知对方居然是位QC MM，更没想到通过这次验货，双方居然成了朋友，一直保持联系到现在。
QC MM叫我快到黄岩时就通知她，她会安排车来接我。

我上午从福州出发，本来下午6点应该到达黄岩的，谁知道这车在中途坏了。QC MM一路上一直与我短信联系问我几时可到黄岩，因为当时的话费贵呀…
大巴车修好后继续开到黄岩就快晚上9点了。QC MM通知我说，因为比较晚了，她另外安排了人来接我，并将司机的手机号码发短信给我。

在黄岩的某个路口，我下了大巴车。一下车，只感觉冷风扑面而来，不禁打了个寒颤。马上
给司机打了个电话，司机说已经在路口了，怎么没见到我。我说这个路口有个加油站，司机说他去了另一个路口，叫我稍等。

当时12月的浙江已经很冷了，哪能跟广州和福州比。当时那条路，除了加油站射出的灯光外，其它地方全是黑呼呼的，连个人影也没有，我只好去加油站门口等司机。加油站的人也躲在屋里面，没车来加油就没人出来。我只站了几分钟，就感觉脚冷冰冰的，明显的感觉到身上穿的衣服还是不够多。
又等了几分钟，终于一辆小车停在了加油站门口。司机跟我通了电话后，我马上上了小车，上车后第一句话就是：你们这边真冷呀！司机说就是晚上冷。
司机说他是负责来接我的，并说让我久等了，马上带我去吃饭。
司机说现在比较晚了，这个地方不比南方的城市，就带我去了上岛。

我边吃饭边跟司机聊了起来，通过聊天，再看司机的举止。司机四十多岁，举止文雅，谈吐不凡。我觉得对方不仅仅是一个司机。
我笑着问对方，师傅不是专职司机吧，怎么晚了，麻烦你了！

对方也笑了，从身上掏出一张名片递给我，并说：明天你要去验货的工厂是鄙人在负责。搞了半天居然是工厂老板。当时的浙江老板对客人是相当的热情。
饭后，工厂老板又开车送了我去酒店，并说第二天来接我。


第二天早上就到了YH工厂，外贸公司的QC MM已在工厂等着我了。
QC MM跟我聊了几句，再带着我去点数、抽箱，并陪同验货。
我司在这家工厂有五款木头工艺品生产，都是些珠宝盒之类的产品。我首先做了湿度测试，再检查做工质量，产品质量还行，上午验了三款货都合格。

上午下班后，工厂老板带着我和其它公司的QC一起去吃饭。去到了一个什么山庄的饭店，工厂老板说这家饭店的菜做得很不错，广东过去的客人都说好吃，所以也带了我到此吃饭。

工厂老板比较健谈，在饭桌上一个劲的劝我多吃，说我比较瘦应该多吃点。几个QC都是年轻人，大家边吃边聊，原来QC MM居然与我同岁。QC MM还说有空带我去临海登长城，我只知道北京有长城，没想到临海还有长城。

饭后继续验货，剩下的两款货质量本体都没什么问题。但有一款货的白盒居然大部份都粘在了产品上，搞得产品粘上了胶迹，因为产品没有胶袋包装，白盒盖子上的胶水居然没干。
于是我要求工厂返工，工厂生产负责人刚开始说这一款货就是有点胶水也要返工？我说没错，这货是出日本的，不能有脏的东西在产品上。不能因为一款货的小问题而影响其它四款货出货…

QC MM说会要求工厂返工，便去找工厂老板，一会儿出来跟我说明天可再来重验。

不知道是否因为要求工厂返工惹得工厂老板不爽，回酒店时就是QC MM打车送我了，顺便请我在酒店附近的特色饭店吃了晚餐，饭店不大，但吃饭的人可真多…

回酒店后，时间还早，没事我就到处闲逛了一下。没想到黄岩的中心城区居然非常热闹，酒店、饭店、娱乐场所到处都是。虽然黄岩只是台州的一个区，但我当时已经感觉到这地方的消费水平可以跟广州相比了！


第三天早上去到YH工厂，工厂已经将货返工好了。我抽查了几箱，确实已经返工，而且胶水也已经清除，并将白盒盖里面贴上了封箱胶纸。这样也算合格了。


然后QC MM带我到另一家工厂去验货，这家工厂叫YD厂，也生产我司的五款木头工艺品。
去到工厂，居然货还没做好，产品还在喷漆和印刷阶段，工厂老板说晚上货会做好。并叫我们下午再来验货。

我问QC MM是否下午就可以验货？QC MM说可能要等到明天了！于是我向公司在电话中汇报了生产情况。QC MM说既然白天没货验，那就干脆带我去临海登长城，公司给她配的数码相机正好用得上。当天天气不错，艳阳高照，我当然赞成爬长城。
“不到长城非好汉”这句话好象是写在八达岭长城上的，但实际上很多好汉也没到过长城。


QC MM打电话叫来了一个朋友，她的朋友开着车和我们一起去了临海。先吃了午饭，再到了长城门口。还得买票才能上的…QC MM买了票，居然六十个大洋一张门票！跟我后来去的神仙居一个价，浙江的景点门票都不低呀！此是后话，以后会详述。

临海的长城从外面看起来也是相当的雄伟，从门口开始上了N多个台阶后才算走到了长城的大路上，这时已经把我们三人整得气喘吁吁了！
长城上人不多，我们接着继续往前面走，边走边脱衣服，热呀。虽然是冬天，但太阳高照，加上爬长城耗费的热量，汗水就冒出来了。
QC MM当然不如我和她的朋友了，在这方面还是男同胞厉害些。QC MM被我们远远的甩在后面，走一会儿QC MM就要求歇一会儿，我们在长城上有一半的时间就是晒太阳和拍照。看着太阳偏西，我们便下了长城。

三人已经将中午吃的饭就消化得差不多了，都说饿了。
当我们驱车经过一家肯德基快餐店时，我便提出请他们进去填饱肚子。一个全家桶就将我们三人给撑死了！当你饿了时，就是垃圾食品也得将就着吃…


回到黄岩后，我提出去YD工厂看看货做出来没有。居然只做出来一款货，而且印刷也不怎么好，部份产品表面都起泡了！
我当场要求这款货返工，并让QC MM在报告上签字。QC MM说会要求工厂返工的，第二天再去验货。 比较搞笑的是，当时还有一个深圳过去的验货员也在工厂追货，听他说从头一天开始就呆工厂了，他是这家工厂的常客。

YD工厂老板年近半百，说话粗旷，拍着胸脯对我说明天保证把货都做好，并把印刷不良的全部挑出来。他也向深圳的验货员保证明天可按时出货。
这种把胸脯拍烂了向你保证的人就得小心了，他的保证往往是会打折扣的…

工厂老板邀请我们去喝酒，我推说在临海吃过饭了不想去，而且也不会喝酒。
但拗不过工厂老板和深圳的验货员，于是一行六人又去了饭店吃火锅。冷天，吃火锅也还不错, 酒我就没再喝了…。也许吃得太辣了，第二天早晨我起床做 “蛋糕”的时候搞得很难受！


第二天上午又到了YD厂验货，返工的那款货质量还是不行。上午验了两款货，质量还行。然后就没货验了，得等工厂把货做出来。昨晚工厂老板说的保证完成的话果然没多大效果！
等到了下午，又验了两款货，有一款货印刷不行，我只得要求工厂返工。
工厂说将不良品挑出来，能够修改的就修改好，晚上再验一次。

晚上再验，还是有两款货不合格。但货柜车已经开到工厂来了，这时QC MM比较着急。工厂老板问我能否将标准放宽一点，我说这个品质问题摆这儿的，其他人也能够看到，这个标准怎么放宽？事到如今，要不你写保证书，保证货出去后如果引起客人抱怨或者投诉，一切责任由你们负全责！
工厂老板将QC MM叫到一边去商量了一会儿，QC MM也跟她们公司的上级通了电话，然后告诉我说他们愿意写保证书出货。

我只好打电话回公司，说因为产品印刷质量不好，有两款货都超过允收水准六、七个。但货柜车已经到了工厂，工厂无法及时返工好，他们愿意写保证书出货。
我等了半个小时，香港业务直接回复我说可以让供应商写保证书出货。

于是QC MM和工厂老板都在保证书上签了字。

搞完这些都晚上七点了，但货还没包装完。工厂派人塞给货柜车司机一条烟，并拖着他去吃饭。

深圳外贸公司的验货员也在这儿，他验的货也是当晚出，但货柜车还没到。工厂老板说先将我们的货包装完，再包装他的。看着包装现场的一片忙乱，我的头都有点大了！

工厂老板叫我们去吃饭，并说放心，工厂有人会处理好后续工作的。


工厂老板几通电话叫了好几个人一起去吃饭，饭后QC MM说明天还有事自己先走了。工厂老板说会送我回酒店，谁知道却带了我们去一家KTV唱歌，还叫了几个年轻的囡囡来作陪。
包房的声音太吵了，我有点难受。还有就是每个男士都有一个囡囡伴在旁边，我也不习惯。我看深圳的验货员好象久经沙场，早就跟他的歌伴傍在一起了…

在房间呆了半个钟后，我借口去洗手间便溜了出去，随即打个的士回了酒店。在酒店给工厂老板打了个电话致歉。
这也是我第一次“尿遁”！ 收起阅读 »

质量检验的主要管理制度

　　在质量管理中，加强质量检验的组织和管理工作是十分必要的。我国在长期管理实践中已经积累了一套行之有效的质量检验的管理原则和制度，主要有：
　　1．三检制
　　三检制就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
　　（1）自检。自检就是生产者对自己所生产的产品，按照图纸、工艺和合同中规定的技术标准自行进行检验，并作出产品是否合格的判断。这种检验充分体现了生产工人必须对自己生产的产品质量负责。通过自我检验，使生产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并开动脑筋寻找出现问题的原因，进而采取改进措施，这也是工人参与质量管理的重要形式。
　　（2）互检。互检就是生产工人相互之间进行检验。主要有下道工序对上道工序流转过来的半成品进行抽检；同一机床、同一工序轮班交接班时进行相互检验；小组质量员或班组长对本小组工人加工出来的产品进行抽检等。
　　（3）专检。专检就是由专业检验人员进行的检验。专业检验是现代化大生产劳动分工的客观要求，它是自检和互检不能取代的。而且三检制必须以专业检验为主导，这是由于现代生产中，检验已成为专门的工种和技术，专职检验人员对产品的技术要求、工艺知识和检验技能，都比生产工人熟练，所用检测仪器也比较精密，检验结果比较可靠，检验效率也比较高；其次，由于生产工人有严格的生产定额，定额又同奖金挂钩，所以容易产生错检和漏检。那种以相信群众为借口，主张完全依靠自检，取消专检，是既不科学，也不符合实际的。
　　2．重点工序双岗制
　　重点工序双岗制就是指操作者在进行重点工序加工时，还同时应有检验人员在场，必要时应有技术负责人或用户的验收代表在场，监视工序必须按规定的程序和要求进行。这里所说的重点工序是指加工关键零部件或关键部位的工序，可以是作为下道工序加工基准的工序，也可以是工序过程的参数或结果无记录，不能保留客观证据，事后无法检验查证的工序。实行双岗制的工序，在工序完成后，操作者、检验员或技术负责人和用户验收代表，应立即在工艺文件上签名，并尽可能将情况记录存档，以示负责和以后查询。
　　3．留名制
　　留名制是指在生产过程中，从原材料进厂到成品人库出厂，每完成一道工序，改变产品的一种状态，包括进行检验和交接、存放和运输，责任者都应该在工艺文件上签名，以示负责。特别是在成品出厂检验单上，检验员必须签名或加盖印章。这是一种重要的技术责任制。操作者签名表示按规定要求完成了这道工序，检验者签名表示该工序达到了规定的质量标准。签名后的记录文件应妥为保存，以便以后参考。
　　4．质量复查制
　　质量复查制是指有些生产重要产品的企业，为了保证交付产品的质量或参加试验的产品稳妥可靠、不带隐患，在产品检验人库后的出厂前，要请与产品设计、生产、试验及技术部门的人员进行复查。
　　5．迫溯制
　　追溯制也叫跟踪管理，就是在生产过程中，每完成一个工序或一项工作，都要记录其检验结果及存在问题，记录操作者及检验者的姓名、时间、地点及情况分析，在产品的适当部位做出相应的质量状态标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的姓名、时间和地点，职责分明，查处有据，这可以极大加强职工的责任感。
　　6．质量统计和分析制
　　质量统计和分析就是指企业的车间和质量检验部门，根据上级要求和企业质量状况，对生产中各种质量指标进行统计汇总、计算和分析，并按期向厂部和上级有关部门上报，以反映生产中产品质量的变动规律和发展趋势，为质量管理和决策提供可靠的依据。统计和分析的统计指标主要有：品种抽查合格率、成品抽查合格率、品种一等品率、成品一等品率、主要零件主要项目合格率、成品装配的一次合格率、机械加工废品率、返修率等。
　　7．不合格品管理制
　　合格品管理不仅是质量检验也是整个质量管理工作的重要内容。对不合格品的管理要坚持“三不放过”原则，即：不查清不合格的原因不放过；不查清责任者不放过；不落实改进措施不放过。这一原则是质量检验工作的重要指导思想，坚持这种思想，才能真正发挥检验工作的把关和预防的作用。对不合格品的现场管理主要做好两项工作，一是对不合格品的标记工作，即凡是检验为不合格的产品、半成品或零部件，应当根据不合格品的类别，分别涂以不同的颜色或作出特殊标记，以示区别；二是对各种不合格品在涂上标记后应立即分区进行隔离存放，避免在生产中发生混乱。对不合格品的处理有以下方法：（1）报废；（2）返工；（3）返修；（4）原样使用，也称为直接回用。
　　8．质量检验考核制
　　在质量检验中，由于主客观因素的影响，产生检验误差是很难避免的，甚至是经常发生的。据国外资料介绍，检验人员对缺陷的漏检率有时可高达15%一20%。检验误差可分为：
　　（1）技术性误差。它是指由于检验人员缺乏检验技能造成的误差。
　　（2）情绪性误差。它是指由于检验人员马虎大意、工作不细心造成的检验误差。
　　（3）程序性误差。它是指由于生产不均衡、加班突击及管理混乱所造成的误差。
　　（4）明知故犯误差。它是指由于检验人员动机不良造成的检验误差测定和评价检验误差的方法主要有：
　　（1）采用重复检查，是由检验人员对自己检查过的产品再检验一到两次，查明合格品中有多少不合格品及不合格品中有多少合格品。
　　（2）复核检查：由技术水平较高的检验人员或技术人员，复核检验已检查过的一批合格品和不合格品。 　　（3）改变检验条件：为了解检验是否正确，当检验人员检查一批产品后，可以用精度更高的检测手段进行重检，以发现检测工具造成检验误差的大小。建立标准品。用标准品进行比较，以便发现被检查过的产品所存在的缺陷或误差。由于各企业对检验人员工作质量的考核办法各不相同，还没有统一的计算公式；又由于考核是同奖惩挂钩，各企业的情况各不相同，所以很难采用统一的考核制度。但在考核中一些共性的问题必须注意，就是质量检验部门和人员不能承包企业或车间的产品质量指标；再就是要正确区分检验人员和操作人员的责任界限。 收起阅读 »

2003年12初，YZ厂的小书本钟全部完成了，得去重验。YZ厂的老板到宾馆接了我去工厂，点数、抽箱、验货，产品本体质量合格。但因书皮与钟的镜面之间多出了一张保护膜，所以报告我还是写的PENDING，因为业务没有通知我是否接受这样做，毕竟确认样是没有这个东西的。我将情况报告给了业务，业务通知了香港，香港说已看过我寄的样品可以出货了。

但是这东西在几个月后却真的造成了客人的索赔！原因是货虽然出了，但客人没有及时的卖货，而是将货放在了仓库好几个月，就在客人将货拿出去卖时却发现保护膜化成了一堆胶水糊在了镜面上……
谁也没想到会搞成这样，保护膜居然变成了胶水！搞不清楚这保护膜到底用的什么劣质原料。当然这是N个月后的事了，到时详述。


第二天去福州仓山一石英钟工厂验宝石钟，这批货也是通过番禺的外贸公司下的订单。去到工厂一眼就能看出是家小厂，工厂位于仓山，还真是在山上。去到一个工业区里面好象去到了广州的白云山脚，显得比较清幽，厂房象民房。业务GG带着我走了200多米才走到他们的工厂，哇，还真是民房！

再上了民房的二楼，真看见了一条生产线，线上正在生产我们的宝石钟。我问业务GG：怎么还没完成就通知我们来验货了？业务GG说：我们通知了番禺公司说只完成了一半的。我说：那我跟公司说一下。
于是我打了个电话给公司，公司经理通知我既然去了也得验一下货。

于是开始验货，因为工厂的条件较差，所以这货可能有什么问题我已经猜到了。果然是卫生问题特别多，抽检200个就有100个钟面上粘有明显的尘污和黑点，还有其它的溢胶、划伤等缺点。我跟业务GG说这批货单单外观问题就不合格了，宝石钟的主要卖点就是外观要漂亮，走时要准确。
GG说马上通知生产部主管来看看，想办法怎么纠正。
过了一会儿，GG带来了一个四十多岁的中年人和一个二十多岁的MM。GG介绍中年人说是生产主管，没有再介绍MM。这两人都把不良品看了一下，生产主管说：有的小黑点很难清理掉，不明显的能否接收？我说：你们用吹枪吹把，将玻璃镜片打开，对着钟面吹，我不信吹不掉。你们看这些不良品，这些都是明显的，不明显的我就没放进来了，标准就是这样。

MM没有吭声，业务GG将生产主管拉到一边商量了一下，然后GG对我说：既然你要求钟面上没有黑点，我们就返工清理一遍，你两天后再来验货就没问题了。
于是给工厂开了份不合格报告，业务GG还是很客气的带了我到工厂外面一家饭馆吃了个便饭，饭后又送了我去坐车。

等了两天又去到仓山石英钟厂验货，货已完成，但抽检200个还是20个镜片内有黑点：有的粘在钟面上，有的粘在镜片内面。非常影响外观，结果还是不合格。

业务GG见此情况，便又将生产主管叫了来。主管和上次的MM一起来了。
他们看了不良品后，生产主管对我说：我们的吹枪不够，所以能否请你将标准再降低一些？这货我们已经努力返过工了。
我说：你们开工厂都没问题，再多买两把吹枪应该也没问题。而且确认样上面可没一个黑点，我们按样品收货很正常的，更何况细小的黑点我都让你过了。

这时MM很大声的说话了：你将质量要求规定得这么严格，我们怎么做货？如果我们的客人都象你们这样验货，我们还出不出货？
看得出这MM对我很不满，说话声音那么大也惹得我对她很不满。于是我说：不知道小姐你说话代表贵公司吗？请问你在贵司是何职位？
这时MM脸一下红了，不吭声了。业务GG赶紧出来打圆场：不好意思，我忘了介绍，这位小姐也是我们厂的负责人。
我说：有理不在声高，贵司的其他客人对质量要求如何不关我的事，我们的货质量要求就是这样。你们如果做不到，请跟你们的直接客人协商，也可以跟我司的业务沟通。

MM听我说完就走了。业务GG小声跟我说：抱歉，刚才这位小姐是我们老板的女朋友。
哦，搞了半天是工厂的编外人员。那就更没资格来说三道四了！

我正跟业务GG和生产主管交谈着，MM领了一位戴眼镜的中年人过来。业务GG赶紧介绍说：这是我们工厂的老板。接着又将我向工厂老板作了介绍。
工厂老板说：听说你对质量要求比较严格，这货我们已经返工过一次了，但还是不合格。
我说：是的，这货还是超过了允收水准，镜片内有黑点达到了10%，你看看不良品就知道了。

工厂老板将不良品看了一遍，便说：你挑出来的货确实是有黑点，不过你们的要求确实比我们的其他客人要求严格。但黑点的问题是由我们造成的，主要是这里的工人中午蒸饭烧的烟灰飘到了车间里。大家都是第一次合作，我们也想把货做好，我们会再次返工，请你两天后再来验货吧。

看来这工厂老板还是比较明事理，不过我还是开了份不合格报告给业务GG签字，直接在报告上扣了800元重验费。也许是因为又扣了重验费的原因，业务GG没再送我……

两天后再去重验，货终于合格了。业务GG说：你是我见过最认真的验货员了…
我说：我除了认真还很负责哟，呵呵！ 收起阅读 »

2003年11月底，我还呆在福州，天气已经转冷了。不过福州的天气跟广州相比差别不大，都是早晚较冷，中午却很暖和。为了御寒，也只得去买了较厚的外套。

公司有一个石英钟订单是下给番禺的公司，但番禺公司却把订单转给了福州新店的一家工厂，这家工厂叫YZ电子厂。YZ厂专门做一些小型的石英钟，我们在这家工厂做的是一款小书本钟。验货前一天先联系番禺公司在福州的跟单员，这跟单员的电话打过去老是没人接，当天就打了五次才接通。跟单员说：不好意思，刚才在开车，下车后又没把手机放身上…

然后我们约定了第二天上午9点在新店路口见面，他到时再带我去工厂。
第二天我出发前先给了他电话，他说9点见没问题。到了新店路口快9点了，我打了他电话，居然没人接听。我继续等着，等了十分钟后继续打，还是没人接听。我最烦约定好时间不准时到的人了，又过了近五分钟，我又打他的电话，还是没人接，我再打，响了好久终于接通了。还没等他说话，我就说：你搞什么，大家约定好的9点见面，打你电话好几次都不接！跟单员说：不好意思，刚才我在开车，不方便接听电话，刚才堵车了，所以还没到。
这人真奇怪，又在开车、又堵车，居然堵车了不能接听电话？
我问：你还有多久到？他说：快了，快了，应该还有几分钟就到。
我说：如果你在堵车时不接听电话，那就是你的问题了，我可能会投诉到你公司老板那儿去。你若有事迟到了，就应该在9点前给我个电话讲清楚，别让我傻等，无端端耽搁大家的时间！

跟单员的口气一下子就软了，忙不迭的道歉。我说：我再等你五分钟，希望你出现在我面前，我就站在路口的电线杆旁边。

五分钟后，一个骑电动摩托车的中年人出现在我面前，他问我是不是KL公司来验货的，原来跟单员是骑摩托车来的，还以为他开什么车呢，我心里反尔乐了，真是搞笑！
我一看表就说：现在九点二十分了，快点去工厂吧…

跟单员载着我往新店里面开，七转八捌后到了一栋三层楼的厂房门口。跟单员带着我去了办公室，跟工厂老板寒喧了几句，然后工厂老板带着我们去验货。

货才刚开始包装，产品也还没生产完，车间是边检验边包装。这根本不够验货资格，于是打个电话回广州办说明了情况，公司通知我先检验一下，到时再去重验。
于是我先验货，产品比较小，做闹点检查及对整点比较困难，先检查了几十个没包装的产品后，居然把手指都旋痛了。这批订单有一万个，按二级水平的标准要验200个，那可麻烦。
不过工厂才刚刚开始包装了一箱货，我可以按一级水平的标准只检验80个就行了。

检验到包装的产品时，居然发现镜面上多贴了个保护膜，保护膜是透明塑料片。我问工厂老板：我们的样品和资料上没这个保护膜，你这个膜贴上去时间久了会不会引起产品粘连？工厂老板连说不会的，并说他们很多产品都贴了保护膜，这样是为了更好的保护镜面。我说这个我将写到报告上，并取了两套样品寄回公司让业务确认。

这时外贸公司的跟单员接了个电话后，就跟我打了个招呼说其它地方有事便走了。我边验货边跟工厂老板谈外贸公司的相关情况，工厂老板说这个跟单员负责好几家公司的跟单工作，都是帮广州的几家公司跟单，还负责出货的事情。
原来这个跟单员只是个外贸SOHO人士。

验货结束后，因为产品的闹点不准较多，而且产品还没完成，于是开了个不合格报告，直接在报告上扣了800大洋。我跟工厂老板说下次再来验货。工厂老板还是签字认可了，并说产品完成后再通知我来验货。

当工厂老板得知我们公司主要做国外的超市产品，且在福州好几家厂都有做石英钟时，便说他们的主要产品也是做石英钟和电子礼品，并邀请我参观了他们的样品室，还叫我带两份目录回公司请我向公司推荐一下他们的产品。中午老板请我吃了个便饭，又开车送了我回到宾馆。临走时说下次去验货时，叫我直接打电话联系他，他会来宾馆接我，并说只要三五天时间可以将货全部完成。
看得出来，这家工厂正在发展中，他们希望有拥有更多的直接客户。


第二天去了RD工厂验日历闹钟，才5K的日历钟，也得抽检200个。除了检验闹钟的常规项目，还得检验日历片：按一下跳一个日期，一个月有多少天，每个产品就得按多少次。
昨天手指本来就旋旋钮搞痛了，今天看来又得按痛……

不管那么多了，继续验货，验到中途发现日历片卡住了，而且有不少数量，验完后一清点数量，发现居然有50个产品的日历片卡住了！日历片卡住，显示日期的功能就没用了。验货结果当然是不合格了。开了不合格报告给RD工厂业务员签字，业务员将报告复印了好几份，并给了生产主管一份。我问业务员几时可以重验，业务员说马上让生产部返工，最多后天可以重验。我说这批货是新产品，要急着出货的，既然是返工就要做好。业务员说保证做好，如果做不好，他就去生产线做QC全检。我们现场分析了一下不良品的原因，卡日历片原来是装配的问题。

RD工厂比较大，为节省时间，业务员带我去他们的食堂用餐。期间业务员说这批货是二车间做的，做得不怎么好。上次的货是一车间做的，也只是外观问题多一点。
我说，返工的时候你得盯着点，否则会影响大后天的出货安排。业务员也答应了。

第三天，我便去RD工厂重验日历闹钟，在业务员的陪同下检验200个产品，还是检出了20个卡日历片的产品。没得说了，还是不合格！我马上将验货情况向公司报告，公司说这货明天要出货的，要我盯着公司再次返工，并让我全检…

他大爷的，5000个产品，每个产品按31下，我的手指可得缠胶布了！
我将公司的要求转告了工厂业务员，并质问他为什么没有返工好？业务员说他是有到生产线盯着的，但临时他们经理把他叫去开会了，开了一下午的会。
我说：那行，你今天就屡行你的诺言，在生产线上做QC吧，跟我一起全检这5000个产品。
他回答：应该的，这是我没尽到责任，我去将这事安排一下就开始全检。
十几分钟后，我和业务员坐在生产线上做起了QC员---全检5000个产品。我让工厂的QC先自检一次，只要发现日历片有卡一下的产品便挑出来给前面装配工修理。

就这样，当天的午餐和晚餐就在工厂解决了，一直干到晚上十一点多，才将这5000个产品全检完。良品包装完毕后，还有80个无法修理的不良品，我赶紧给广州办的经理打了个电话说明情况，经理说有多少个良品就出多少个。

当天可把我累坏了，走到RD工厂的大门口已是半夜12点了，赶紧打个的士回了宾馆。
经此一次，我再也不轻易相信工厂说的话了……眼见为实，耳听为虚真是千古真理！ 收起阅读 »

一.QMS（质理管理体系）相关知识QMS八项管理原则：（一、以顾客为关注焦点）（二、领导作用）（三、全员参与）（四、过程方法）（五、管理的系统方法）（六、持续改进）（七、基于事实的决策方法）（与供方互利的关系）ISO（QMS）包含的内容有：（ISO9001：2000质量管理体系要求）（ISO9000：2000质量管理体系术语、定义）（ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南）（ISO19011：2000质理管理体系与环境审核指南）何谓ISO精神：（说、写、做一致）ISO9001：2000版中不可删减的六个基本内容是：（4.2.3文件控制）（4.2.4记录控制）(8.2.2内部质量体系审核)(8.3不合格品的控制)(8.5.2纠正措施)(8.5.3预防措施)品质体系审核分类：(一、第一方审核：一个企业对其自身品质体系所进行的审核)（二、第二方审核：顾客或其代表派出审核员按合同规定要求对它的供应商的品质体系进行审核）（三、第三方审核：认证注册公司对申请注册认证的企业所进行的品质体系审核或是其它公正的第三方对申请审核的企业进行一次独立的、符合性的品质体系审核；其目的不一定是认证注册）内部品质体系审核依据（一、国家相应法律法规）（二、行业特定品质管理各品质保证标准）（三、国际品质管理及保证标准）（四、品质手册）（五、品质程序书）（六、工作文件、质量记录）（七、合同）内部品质体系时机和频度（一般：1、品质体系文件已全部编制完成、颁布实施且已运行3~4周；各项品质活动均已有问题、记录可查之时。2、按年度审核计划，例行常规审核。特殊：1、发生了严重品质问题或用户有严重投诉。2、企业的领导层、隶属关系、内部机构、产品、品质方针和目标、生产技术及装备、以及生产场所等有较大改变。3、即将进行第二、三方审核或法律、法规规定的审核。4、第三方审核后获得认证注册资格和证书，而证书即将到期又希望继续保持认证资格。）审核计划类型：（1、集中式审核计划：一次将品质体系所涉及的部门和要素全部审核。2、滚动式审核计划：每月对一个或几个部门或要素进行一次审核；逐月展开，一年内将所有部门、要素均审核一次或以上）审核步骤：（一、制定审核计划）（二、组成内审组）（三、制定实施计划）（四、收集并审阅有关文件）（五、编写检查表）（六、召开首次会议）（七、现场审核）（八、召开末次会议）（九、纠正措施的提出，认可与批准）（十、纠正措施的跟踪和验证）（十一、对各部门、各要素的审核结果的总分析）（十二、内部品质体系审核总结报告的编写）审核缺陷分类及定义：（不合格：没有满足法律、法规、品质保证标准、品质手册、品质计划、合同、各种书面程序和作业指导书的要求即构成不合格，不合格通常分以下三类：一、主要缺点：会导致ISO9000品保制度显著降低效果；主要缺点：1、不符合ISO9000明显的重大缺失。2、现有重要作业未建立作业程序。3、未依既定作业程序执行且造成作业明显的失效，或导致严重的不良缺失。4、次要缺点多且分散在许多部门，某一新单项5个以上。5、次要缺点多且集中于入同一部门：显示该部门品质制度有缺陷。二、次要缺点：1、制度上之轻微缺点。2、制度上之轻微缺点。3、执行时的单一事件。4、偶发之疏失。三、观察项：现未有不合格，但有变成不合格的趋势；企业组织可以做得更好。）品质体系审核定义（确定品质体系的活动和有关结果是否符合有关标准或文件，品质质量体系文件的各项规定是否得到有效贯彻并适合于达到品质方针目标的系统的，独立的审查）管理评审的输入、输出包含内容有：（输入信息有：1、审核结果；2、顾客反馈；3、过程的业绩和产品的符合性；4、预防和纠正措施执行状况；5、以往管理评审跟踪措施；6、可能影响质量管理体系的变更；7、改进的建议输出信息有：1、质理管理体系及其过程性的改进；2、与顾客要求有关的产品的改进；3、资源需求）设计和开发输入内容包含有（1、功能和性能要求；2、适用法律、法规要求；3、适用的以前类似设计提供的信息；4、设计各开发所必需的其它要求）通过哪些途径处置不合格品：（1、采取措施，消除已发现不合格；2、经有关授权人员批准；让步接收、放行、报废处理或接收不合格品；3、采取措施，防止其原预期的使用各应用）注意：应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步的记录；在不合各品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求；当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。内审员作用：（1、对品质体系的运作起监督作用；2、对品质体系的保持和改进起参谋作用；3、在领导与员工沟通方面起渠道和纽带作用）QMS是一个以过程为主的管理模式。）品质审核的定义：（确定品质体系的活动、有关结果与有关标准或文件，品质质量体系文件中的各项规定是否得到有效贯彻并适合于达到品质方针目标的系统的、独立的审查）二、EMS（环境管理体系）相关知识WEEE定义：（报废电子电设备；指的是按照第75/442/EEC号指令第1条A款定义废弃物的电子电气设备，包括在产品抛弃作为其一部件所有成份，部件和消耗中）ROHS定义：（关于电子电气设备中限制使用的某有些有害物质指令：欧盟议会各欧盟理事会2003年1月23日第2002/95/EC）环境管理物质有：（部品、副资材、及材料等所含有的物质中有对地球环境和人体存在此显著影响的物质）七大环境因素有：（1、气体排放物；2、液体排放；3、噪声污染；4、固体废弃物排放；5、土地污染；6、资源使用，能耗、物耗；7、其它地方发生环境问题）环境管理体系流程：（1、环境要求、社会责任、客户需求；2、导入；3承诺方针：最高管理者的承诺；环境政策与方针；4、策划：环境因素的确定与影响评价，法律目标和客户要求；目标/指标及环境管理方案的拟定；5、实施：环境管理体系的协调和一体化；职责分工及知识/技能和培训作业；环境管理体系文件的编制；运作和管制作业；6、监测与评价：测量各监测；记录和信息管理；纠正和预防措施；环境管理体系审查；7、评审和持续改进）推行环境管理体系的效用：（1、有助于提高公司的环境意识和管理水平；2、有助于企业节能降耗，降低成本；3、有助于推行清洁生产，实现污染预防；4、减少污染排放，降低环境事故风险；5、保证符合法律，法规要求，避免环境刑事责任；6、满足顾客要求，提高市场占有率；7、取得绿色通行证，走向国际贸易市场。）环境管理体系包含的内容有：（1、ISO14001：环境管理体系要求及使用指南；2、ISO14004：环境管理体系原则和支持技术通用指南3、ISO14010：环境管理体系审核指南通用原则4、ISO14012：环境管理体系审核员资格要求））环境管理体系中文件应包括（1、环境方针、目标和指标；2、地环境管理体系覆盖范围的描述；3、对环境管理体系主要要素及其相互作用的描述以及相关文件的查询途径；4、本标准要求的文件包括记录；5、组织为确保对涉及重大环境因素的过程进行有效的策划、运行和控制所需的文件、包括记录。）环境管理体系中PDCA含义是：（1、策划：建立所需的目标和过程，以实现组织的环境所期望的结果；2、实施：对过程予以实施；3、检查：根据环境方针、目标、指标以及法律、法规和其他要求，对进程进行监视各测量、并报告其结果；4、处置：采取措施，以持续改进监视和测量，并报告其结果。）环境管理体系中纠正和预防措施若编制成程序就包括如下要求：（1、识别和纠正不符合，并采取措施减少所造成的环境影响；2、对不符合进行调查，确定其产生原因，并采取措施避免再次发生；3、评价采取措施预防不符合的必要性；对所制定的适当的措施予以实施以防止其发生；4、记录采取纠正措施和预防措施的结果；5、评审所采取的纠正措施和预防措施的有效性；采取的措施应与问题和环境影响的严重相适应；组织应确保对环境管理体系文件进行必要的更改。）管理评审输入、输出包含的内容有：（输入：1、内部环境体系审核和法规符合性评价的结果；2、和外部相关方的交流，包括投诉；3、组织的环境表现行为；4、目标和指标的实现程度；5、纠正和预防措施的状况；6、以前管理评审的后续措施；7、外界条件的变化，包括有关法律法规和其他要求的发展变化；8、改进的建议。输出：管理评审的输出应包括为实现持续改进而做出的和环境方针、目标以及其他环境管理体系要素的修改有关的决策和行动。）三、 MQM（现代品质管理）相关知识现代品质管理体系的构成：（1、品质保证体系；2、工序保证系统；3、检查系统）现代品质管理的效用：（1、明确品管职责与品质要求；建立品质全过程的控制体系；建立品质预测制度；建立全员参与品质改善活动的机制；2、提升员工的品质意识与改善能力）追求品质三要点：（1、品质符合顾客要求和期望；2、产品品质水准根据现有生产技术水准及顾客消费要求来确定；3、在不断提高技术的基础上，以经济的有竞争力的价格方式，不断提升品质水准来满足顾客需求。）马斯洛的5个需求层次需求为：（1、生理需要：希望获得满足；2、安全需要：希望有稳定的生活，良好的物质环境，避免危险；3、希望获得爱情，得到社会地位、名著、被人信赖；4、尊重需要：希望被社会肯定，主的去完成工作、拥有自信，口气完成工作；5、潜能实现需要：希望拥有创造性，能充分发挥自己的能力，实现自我潜在能力）顾客要求和期望对应马斯洛的5个层次需求：（1、生理需求—性能上的适用性：合用性；2、安全需要—可信性：可用性、可靠性、安全性；3、感情需要—情感：美学性；4、尊重需要—以人为本的设计及销售服务性；5、潜能实现—潜能实现性：提高人的能力。）何谓品质管理（1、指运用系统的概念和方法，围绕提高产品品质的共同目标；2、把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在品质管理方面的职责、任务和权限；3、建立组织和协调这些活动的组织机构；4、以最经济的水准，提供使顾客满意的产品及服务。）品质管理所依据的资源：（1、首先是产品设计规格，它是品质管理所遵循的规范。产品能达到什么样的水准取决于设计时产品的规格。为保证批量生产能稳定地达成设计规格，在设计过程中，必须有一个实施评审过程。2、一个产品一般需要供应商提供原料的协助才能完成，而供应商品质管理体系及水准是公司品质管理的重要组成部分，是品质管理中重要的输入资源。对于此资源，公司内部应有相应组织进行检测，并不断督促供方提高水平。3、品质管理最重要的资源是公司所拥有的掌握品质管理的技术人员。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。4、品质管理所必须使用的设备仪器是品质管理不可缺少的物质资源。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。）现代品质管理中品质保证体系包含的内容：（1、品质方针和目标；2、责任权限；3、品质体系；4、品质文件管理；6、品质记录管理；7、管理项目；8、品质改善；9、4M变更管理；10、异常发生时的管理；11、纠正、预防对策；12、供应商管理；13、量产评价。）现代品质管理中工序保证系统包含的内容：（1、作业指导书类的编制；2、作业指导书类的必定；3、作业实施4、再生材料的管理；5、设备和工装夹具的管理；6、批量的管理和识别；7、工序过程控制。）现代品质管理中检查系统包含的内容：（1、检查点的设定；2、检查规格书的编制；3、检查规格书的必定；4、检查严格度的调整；5、检查实施；6、批量的管理与识别；7、检查设备的管理；8、安全规格零件的管理。）品质成品是：（为了确保和保证满意的品质而发生的费用以及没有达到满意的品质所造成的损失）品质成本的构成：（1、预防成本；2、鉴定成本；3、损失成本；4、外部活动品质成本；）品质成本中预防成本包含：（1、品质体系外部认证、ISO9000认证等；各地区、国家的安全规格认证等费用；2、对供应商实施源流保证体系指导及帮助的费用；3、来料的包装；4、来料的检查、制造过程、完成品检查过程中事先投入的费用。5、员工的教育训练费用）品质成本中鉴定成本包含：（1、来料检查IQC的人员费用及来料检查的破坏性检验等费用；2、制程检查IPQC、线上检查FQC、完成品检查OQC等人员费用及投入的消耗品的费用；3、向外部委托鉴定、试验费用；计测器外部校正费用；）品质成本中损失成本包含：（1、内部损失成本：交货前因产品未能满足品质要求所造成的损失。常见的有重新提供服务；加工、返工、修理、重新试验、报废以及因品质问题而导致制造停产等。2、外部损失成：交货后因产品未能满足品质要求所发生的费用；如产品维护和修理、担保和退货、直接费用、因产品缺陷不得不打折销售、产品回收费、责任赔偿费用等；）品质成本中外部活动成本包含：（由外部品质保证成本组成，它是指在合同情况下，根据顾客要求为其提供所需要的客观证据而支付的费用。比如许多客户会要求供应商提供材料证明书，委托外部检验机构出具检测报告等。）四、 品质保证相关知识IQC机能：（对供应商提供的零部件，按工程图纸或契约、样品、供应商出货检验报告等进行检验；并允许合格品入库；对不合格品采取退货、选别检查、特采的置；并负责跟踪不良，监督供应商采取改善对策，防止不良再次发生。）在制造业中，对产品品质有直接影响的通常为（设计、来料、制造过程、储运）等四大主项。各行各业中其各主项品质所占比例分别为:NO 行 业 项 目 设 计 来 料 制 造 储运 1 电子组装行业 3成 3到4成 3成 0.5到1成 2 电子元器件 1成 3成 4到5成 0.1到1成 3 塑胶行业 0.1到0.5成 4到5成 4成 0.1到0.5成 IQC抽样计划可分为：（计数值抽样：检验缺点和不良数；计量值抽样：对物料的各种重要且可量测的特性做检验；特检分析抽样：主要是可靠性分析或成分分析）计数值抽样是指：（是指该批产品的样品做缺点或不合格品检查，如毛边、污点、短脚、尺寸不符、破损等等 收起阅读 »

扁鹊兄弟三人都从医。大哥善于“防患于未然”，把病消灭在萌芽之前，结果病人老是怀疑自己没病，大哥的名字天下不闻。二哥善于把病消灭在萌芽之中，结果闻名乡里。扁鹊善于在病入膏肓时让人起死回生，结果闻名天下 生活中很多人的工作都胜于无形却被疏远，而那些像扁鹊一样的英雄常常被人歌颂何谓“胜于无形”？一条河的两岸分别坐落着李家村和张家村。一年冬天，李家村的领导从天气预报中得知明年可能发大洪水，就带领村里的人奋战一冬，修好了堤坝，备好了物资。张家村的领导也得到了大洪水的信息，但是，他们认为，洪水未必真来，来了再想办法也不迟。所以没做准备。第二年，大洪水来了，张家村因为没有准备，虽然村领导积极带头抗洪，人员没受损失，但庄稼、财产的损失却不小；而李家村由于堤坝完好、物资准备充足，没受一点损失———李家村的领导就是“胜于无形”。“胜于无形”是我国古代军事家孙子提倡的一种博弈境界。他认为，对领导者指挥打仗而言，预见胜利没有超过普通人的眼界，不算最高明；指挥部队力战获得胜利而天下人都叫好的，也不算最高明。就像举得起毫毛算不上大力士，看得见日月算不上目光特别敏锐，听得见雷声算不上听力特别好一样。真正最高明的人，他取得胜利的局面就是应该胜，既显不出智谋的名声，也看不出勇武的功劳。这就是“善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形。”但是，两个村后来的情况却颇有戏剧性：张家村的领导由于努力抗洪抢险、抢救群众、抢修堤坝，又上报纸电视，又被评为先进，受到重奖。而李家村的领导因为早作准备，洪水来时，既不需要抢险，也不需要救灾，没有那些惊险的、激动人心的场面，所以，反而没有得到任何奖励———印证了孙子对“胜于无形”者的预言“无智名，无勇功”。其实，这也符合普通人的认识规律，古代名医扁鹊曾谈论他家三兄弟的医学水平和知名度的关系———据说扁鹊三兄弟都精于医术，扁鹊自己认为大哥医术最好、二哥次之、自己最差。扁鹊说：大哥治病，发现并治疗在病发生之前，由于一般人都不懂他事先铲除了大病的苗头，所以他没名气；二哥治病，在大病初起之时就发现并施治，一般人以为他只能治轻微的小病，所以只在乡里有名；而自己是在病人病情已经很严重时才发现并治疗，因此，一般人认为自己的医术最高明，享誉天下。但是，从社会管理的角度，哪一种利益最大？就算把病人从死亡线上抢救回来，病人身体受损害、受痛苦，又何如不得病，或者在小病阶段就治疗好？公共管理者的奖励是一种价值导向，如果奖励时忽略“胜于无形”者，就有可能出现“常常有灾常常救，常常救灾常常有”的尴尬局面。 收起阅读 »

浅谈企业管理中的规范化、人性化、精细化法则
不同企业在其所秉承的特有企业文化理念下管理风格也各具特色。然而，“万目不张举其纲、众毛不整振其领”。不管风格如何，管理最终还是要落实到基本的一招一式上来——正是这看似平常的一招一式，却成为企业管理规范化、人性化、精细化的基本法则。
管理的规范化法则
我们并不能决定很多事物的结果，但却可以通过控制过程来力求保证产出好的结果。所以，在管理过程中，不仅要求关注结果，同时更需要通过设定阶段目标，规范执行流程来控制整个管理的动态过程——做什么、如何做、怎样做、做到什么程度，从中可以获得哪些经验等等。尽最大可能将工作分解的规范化、标准化，并通过另一方的监督，评估考绩及适时反馈不断地规范管理，全面提高一个组织的整体高效执行力。
管理的人性化法则
人都是有惰性的，对待事物的态度也一定是有变化的——这就需要管理者有足够的耐心，管理者的耐心不仅体现在从事工作的具体操作过程中，更体现在对下属的工作要求中。管理者要求下属做到而下属没有坚持做下去就必须对其再要求，再帮助，并且想方设法使下属不至于重回老路，帮助下属不断改进和提高。在这点上，管理基本功中的PDCA持续改善模式是可遵循的经典管理方式，即：计划、执行、评估、改善。在每一个循环过程中帮助下属在利用知识基础上进行归纳，找出事物间的规律，然后应用于实践，并对归纳的结果进行检验——通过这种不间断的学习促使员工更加持续健康的成长，达到“以工作育人”的目的。使“以人为本”的企业理念得到最佳体现，这种持续健康成长的能力也正是企业和员工个体核心竞争力之所在。
管理的精细化法则
系统的长期行为对初始条件具有很敏感的依赖性，初始条件十分微小的变化，经过不断放大对其未来状态会造成及其巨大的差别。我们总是认为有些小问题反复出现是正常的，不会影响大局，更不会影响发展。但最终可能会导致“千里之堤，殨于蚁穴。”的现象。所以我们要苦练基本功，严格纪律，精细管理，防微杜渐，永远注意措施和制度的落实、落实再落实。
一支好的员工队伍必须是一支纪律严明的队伍，一个好的企业必定是一个制度执行坚决的企业。如果以随便开始，必将以混乱而终。“不积珪步，无以致千里；不积小流，无以成江河”，管理基本功的每一项看似简单，但只要静心思索，苦心面对，不断坚持，并保持高水准，就能使我们的管理有一个真正意义上的质的飞跃！ 收起阅读 »