质量经理的一天 8-10

今天的日子过得有些戏剧化,今天我们工厂建立分车间二,有十多分钟的车程,今天是第一天搬车间的日子,如果按照现目前的计划,新第二车间又有一千多人的规模;刚巡车间到一...
今天的日子过得有些戏剧化,今天我们工厂建立分车间二,有十多分钟的车程,今天是第一天搬车间的日子,如果按照现目前的计划,新第二车间又有一千多人的规模;刚巡车间到一半的时间就被call了回来,新车间启动日期需要所有的部门经理过去拜神;还请了一个懂当地风水习俗的人物去请神,拜神的过程,差不多耗掉我大半个上午时间,疯疯颠颠地搞了两三个小时;回来一看邮件一大堆, 需要处理与回复一些新的邮件。

重点不是这个戏剧性的过程;重要的我们还是有一个搬迁的计划,在我们质量部门,新的项目上来了,需要做一些前段的质量控制计划,FMEA, 看板的制作,新年SOP,流程的规划。人员的上岗培训工作紧密锣鼓地张罗着,需要让整个过程能够更加直接有效地得到控制。那才是显示一个部门负责人的能力与本事的时候。

下午就被一个客人来开会占据了所有的时间,现目前是供应商生产的产品,出的问题也是在那边,packout有部分是走的外购模式,SQE是有一个专门的人负责。从高层的意见,是因为外面做得不好,需要转到工厂内部进行生产。现目前是了解与熟悉的一个过程,如何将外购的质量问题不要在公司内部重复出现,那是相当重要,虽然这次take the case leader 是SQE, 我希望通过这些问题点呈现,控制内部的生产,虽有一个QA在跟进,但我十分的不满意他的工作模式,我需要有自己的方式去推动生产改善,但作为一名QA需要真正做到一个桥梁的重用,问题出来了是需要做一个有计划性地做一些改善工作。不能一味地埋恐客人要求高等理由。

开始工作内容不多的时候,感觉没有那么多的事情与压力,当自己更加深入地了解工作之后,就知道了很多的灰色地带,同时也会遇到一些工作上的阻力,停滞,同时也会发现更加多一些的不合理,效率低下的人与事。如何更有效地融入到团队中来,如何发挥与协调部门人员发挥他们之所长,是我接下来工作的重要方向。

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2012不平凡 2013会更好

2012的本身是个不平凡的一年,这一年我们经历了太多,也承受了太多,付出了太多,但总觉得收获得太少。原本的计划都是赶不上变化,每个人都在企盼着自己有...
2012的本身是个不平凡的一年,这一年我们经历了太多,也承受了太多,付出了太多,但总觉得收获得太少。原本的计划都是赶不上变化,每个人都在企盼着自己有所突破,而现实还是依旧残酷,每天过着三点一线的生活,枯躁单调而乏味。想学的东西太多,而往往是以工作太忙,没有时间等等来为自己解脱。不经意间,时间又跨过了一年,而最终发现自己没有得到多少值得欣慰的东西。
本来今年想从这家公司做出点业绩,但经过了适应期后却发现原本在公司的根深蒂固的思想并不是一下子就能改变。唯一有效的是一线的员工慢慢地接受了自检的意识灌输,由原来的只是一味地放原料,打开自动开关后无所谓的态度。变成现在的每个人开始注重自己生产的产品质量。这点对于产品的质量至关重要,而这一切的变化还是因为和他们的经济利益挂钩而产生的反应。可能许多人开始都是一副抵触的情绪,因为培养一种习惯至少需要二十一天(这是我在一本书上看到的),而真正起到这种作用的,我大概花了将近半年的时间。从开始罚款时和员工进行沟通,到和班组长沟通的时间,我每次大概都要花费一天的时间。而每周我都会按时地在周五的早上给员工开上一场早会,而原来这里根本不知道何种意义上的会议。从无到有,我也花费了将近三个月的时间让所有人都来习惯这种早会的质量、安全意识的贯彻。而每周我会将几个工序中出现的问题以表格在宣传栏中以《质量周通报》的方式张贴出来,让员工知道自己生产的产品的质量情况。当每次张贴出来的时候,员工争先恐后地看着自己的质量情况并谈论着这次自己有所提高时,我会露出欣慰的笑容。因为这一切都在朝着好的方向发展,我们的质量要求也达到了一些效果。
而同时也不得不承认的事实是,有太多的时候为了赶货,为了降低成本。公司频繁地在原材料方面“下功夫”。公司甚至倡导一种理念,用低成本的原料生产出高质量的产品。这也许是种笑话,是一种对产品质量极不负责。但在中国的私营企业里这种事情每天都在发生,每天都在进行。所以很多人在感慨,究竟是我们的管理水平不行,还是最终的管理理念不对?答案我是无法回答,因为企业之间的竞争已经达到一种白热化,传统产业的利润逐渐被那些高端品牌所挤压。而中国的人口红利正慢慢地消失殆尽,企业的成本从何处来降低是种长期而艰巨的任务。每个企业的管理者无不在各种的成本控制中绞尽脑汁,力图将所有的钱都花在刀刃上。我们可能用的是较差的检测工具,用得是最原始的检验方法,但我们要制造出一流的产品质量,我们的供应商甚至要求我们出厂的产品质量为PPM0.我们为此而殚尽竭律,这也是老板请我们来为公司创造价值的一种体现,否则我们存在企业里还有何意义?
也许这一年还有很多有意义的事情已经做了,但并不是为人所知。也有一些错误和失误的地方需要自己检讨,可能当时并未觉得有太多的意义。八、九月份疯狂的订单,现在又在重演。为了赶订单我们前期付出了昂贵的学费,我们在硫化的三要素上狠下功夫,在员工的培训上和早会上我们用了很大篇副在做,也取得了较为显著的效果。但质量和综合的管理是项长期而费神费力的工作,我们丝毫不敢有一丁点的懈怠,在推动着员工前进,也使自己进步。
2013年即将来临,我们已经准备好了!而新的一年里,作为管理者我们依旧任重道远,前行的路上我不在孤单,因为有我的团队,有我的希望,也有我的目标,我相信,明天会更好! 收起阅读 »

质量经理的一天 9-13

一直都在忙于公司新产品的质量控制,最新果粉们喜爱的爱疯5成功上市, 多少咱也有一些功劳;以前只是仰幕老乔,虽然他已离去,咱现在的工作也跟他沾上了一点点关系。 ...
一直都在忙于公司新产品的质量控制,最新果粉们喜爱的爱疯5成功上市, 多少咱也有一些功劳;以前只是仰幕老乔,虽然他已离去,咱现在的工作也跟他沾上了一点点关系。

最近工厂的高层不断地震动,plant manager 上个月末直接被开掉;VP亲自管我们工厂,因为我们这个工厂的业绩,就是代表着整个亚洲区七个工厂的performance. 所以高层十分地重视我们工厂这边的一切变动。大家都经不起折腾,包括公司高层也一样;经历最近一年人事大变动。好像每一家工厂都变得元气大伤,令到大家现在做事都十分的谨慎。现在让我十分认同一点“亮剑”中的一点,一个团认有何表现,跟与它成立时的第一位首任长官有直接的关系;现在的企业虽然经历了高层人事的变动,但那种精气神依旧存在,现在虽然有一些变弱,但它体现的作用依旧十分重要。

来到新的公司快三个月时间了,大部分的时间都在忙于一线的质量管理工作,更加多的是重新建立一套新的质量管理体系;改变以前质量控制模式。虽然十分辛苦,但还是觉得十分的充实;在新的工作环境中,接触并了解了一些新的人物与事情,从而也在探索与检讨自己的管理风格与模式。我们不能一成不变地跟随以前的工作与生活模式,因为我的经验与见识在不断地增加,同样经济收入也在跟随着改变;虽然是我一直都在外企业工作,但这是第二家同行业的世界五百强。从中还有许多的知识需待自己吸取。

每天工作模式依然是,看数据,建数据,找到改善质量的切入点。现场进行各方面的验证工作。了解客人的信息反馈;推动生产现场的改善工作。让客人的不满意变到满意是我们工作最基本的原则。

工作的切入点,依旧是与生产部门的经理搞好关系,在质量标准立场上依旧坚持自己的原则;有好的私人关系,在工作上有自己的立场,无疑是改善质量工作最大的益处。好在这个企业的质量意识都是十分强;大家都愿意努力地,自觉地去做好每一项质量改善的工作。团队合作的力量与高效的执行力是真的是一个企业发展的成功的关键。这是现在这家企业与以前企业完全不一样之所在。

唯一有失落的地方就是以前被认知度十分高,而现在一个部门经理也同样是一个小小人物,大家都是一个互相协作的有机体;所以成就感与被认知感就变得十分的渺小了。 收起阅读 »

质量经理的一天8-08

今天这个日子的号特别好,以为工作起来会觉得十分轻松,但居然从早到晚下班居然被纠缠在office, 没有更多的时间去车间,与其它的人进行一个有效的沟通。 ...
今天这个日子的号特别好,以为工作起来会觉得十分轻松,但居然从早到晚下班居然被纠缠在office, 没有更多的时间去车间,与其它的人进行一个有效的沟通。

开始来的时候,所有的问题大家都想得十分的简单,真的没有那么复杂;以为人际关系就那么一回事。到头来才发现,其实并非我想像中的那样。每一个公司都离开人与人之前的政治斗争;离不开那些站团工作。有人说你居然那么没有自信,到今天才知道也是有那么多人想排挤我,希望我没有办法在这儿工作下去。

公司过一些组织结构的调整之后,很多的关系都会变得十分的微妙。有的人得到想要的职位,想要的地位。有相当一部份人没有得到那一些,所以就会想法设法去表现自己,希望能够得到别人的认可。我始终相信一样东西,就是脚踏实地工作,并努力工作,并做出一番成绩。而不能太在意人家的想法,一定会影响到自己的工作时的情绪。会影响到自己工作的效率。它只会成为我上进,继续努力的动力。

感觉每天的时间有限,又感觉到自己每天的时间很长,十分矛盾;始终没有一种更有效的方法提升自己的能力!没有一种十分有效的方法提升自己的英语水平,那样工作更加有效率。

好久没有写东西了,上次写了一篇文章现在也找不到了。争取每个星期也有两三遍文章出来,总结一下我的工作进展!
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挑剔的客户更挑剔的供应商

每天外检检验的单据我是都要过目的,对于易出现质量问题的产品,我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件,外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合...
每天外检检验的单据我是都要过目的,对于易出现质量问题的产品,我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件,外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合要求,品种达19种之多,我看过后也认为此问题不能小视。因为这个供应商是车间主任的表哥,前期有一批货镀锌就出现了质量问题,我及时反馈给了供应商,同时也反馈给了车间主任,并立即汇报给了我的上级领导。看到今天镀锌零部件的情况,我挑选几种较差的拿给了领导,领导看后:“先通知车间主任,并让车间主任转达;如果没有承诺并不积极整改,你部门就通知采购停止与此供应商协作另选新的供应商!”只要是我们质量控制的方向没错,又得到领导的支持,工作起来应该也没什么太大的困难!
虽然做了质量的工作,但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题,关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如,前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子,其上面配置的电机是一样的,但有一种机型电机的风扇电压是220V,而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V,所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后,供应商的电机确实有两种配置,因为我们虽然使用上风扇电压是220V,但在采购要求上只对电机电压有要求,对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通,供应商积极配合换货处理,并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求,我承诺完成此事。给供应商确认过后,又给客户道谦并说明原因,并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化,采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验;内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况,自己前期加强对此的抽检,以加强质检人员对此的关注程度!
供应商供货环节出现质量问题并不可怕,可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证,又不积极寻求策略整改的,也只有更换供应商了!
本来与供应商就是互惠互利的关系,我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路,才会使用供应商更多的产品,供应商才能有更大的利益可赚!如果供应商不配合一个个象我们这样的客户,他的利益又从何而谈呢?如果我们不为客户的利益的着想,大家怎么能相信我们的产品,我们怎么会有更大的利益可赚呢?我们就要做会挑剔的客户,更要做会挑剔的供应商(相对我的客户而言)! 收起阅读 »

怎样和老板搞好关系

说到这个话题,好象和老板搞好关系,不外乎是套近乎,拉关系。遛须拍马等等手段。 其实不然,在职场上,除了私人老板。你的上级是职业经理人的时候,可能...
说到这个话题,好象和老板搞好关系,不外乎是套近乎,拉关系。遛须拍马等等手段。 其实不然,在职场上,除了私人老板。你的上级是职业经理人的时候,可能这些常用的老套路,是不吃香了。 因为正直的职业经理人,基本上不喜欢这一套的。他需要下属作出成绩就是给他最好的回报。他(她)需要下属最大可能的发挥作用。积极地干出成绩,作出绩效来,完成他(她)的上级交给的任务,他再次分配给他的下属。所以下属能力强,是可以分担他的大部分任务的。 据有关统计资料显示,在职场中有30.43%的人与老板关系很好,容易沟通;57.97%的人与老板关系一般;10.14%的人与老板关系不好,经常背后抱怨;1.45%的人与老板导经常有冲突。 那么,员工与老板冲突的原因何在呢?常见原因有三种:(一)在现实层面,员工和老板的位置确实是不平等的,其经济利益难免会有冲突,这在任何时代都难以完全避免。(二)沟通不畅:职场人士都渴望与老板建立良好的关系,而员工与上司之间存在的最常见的障碍就是缺少沟通,员工不好意思沟通、不敢沟通、不知道如何沟通等时有发生。(三)在心理学的层面,精神分析认为每个人都会有不同程度的自恋,或称自爱,以自我为中心,在潜意识中会假设和要求别人就是“应该”理解自己,“应该”为自己服务,而容易忽略了对方也是一个独立的人,有自己独立的感受和需要。在积极奋进的职场人士和大权在握的领导中,具有精神分析所说的“自恋人格结构”的人又大有人在,这样的人一旦觉得对方没有完全如自己所愿,很容易产生一种“自恋性愤怒”,以直接或间接的方式来发泄,结果把对方推得更远,很多员工和领导之间的冲突,在潜意识中就是这个原因。通俗地说,也就是冲突的一方或双方有意无意中把自己的意志强加给对方,而都没有尊重对方的需要。根据以上的心理学原理,如何与老板搞好关系,减少和避免不必要的矛盾呢?以下建议或许会对大家有所帮助: (一)尝试接受与老板事实上不平等的现实,比尔·盖茨曾说:“人生是不公平的,习惯去接受它吧。”所以,对人生的不完美应采取顺其自然的态度,把更多精力投入自己能做好的事情上,高质量履行自己职责,完成工作任务是与上司建立良好关系的前提,千万不要忽略了这一点。有的人通过消极怠工的方式来反抗领导,并不是明智的做法,反而容易和领导的关系进一步恶化。(二)凡事多沟通,加强与上司之间的互相理解,减少可能的误解,在工作中要善于把自己的强项表现出来,让上司知道你有这个能力去很好地完成任务,让自己的能力得到肯定。记住:老板不是高不可攀的,有事情多和老板谈谈,老板会理解你的。自己有困难,尽量向老板提出来,某些地方做不到,或者近期做不来的,都可以说出来,让老板理解你,帮助你提高,给你培训学习的机会。(三)学会换位思考,理解老板的苦衷,不要遇到什么事首先去抱怨老板的不对,做到老板理亏时给他 留台阶,避免当众纠正老板的错误。对老板的期望别太高,尤其是有明显人格缺陷的老板,尽量积极配合其工作是上策。(四)不要仅仅因为和老板关系不好而轻易跳槽,在跳槽前需要反思一下,自己的哪些认知和行为方式导致了目前的困境,会不会到了新单位,又遇到老问题?自查自省的良好习惯是会让人终生受益的。总之和老板搞好关系是双赢的结局。 收起阅读 »

【原创】质量人怎么秀你的成绩

质量人怎么秀你的成绩 ...
质量人怎么秀你的成绩 文/军哥 质量人很多都埋怨不得志,为公司的发展站在一定高度尽心出力,然而很悲催。我认为质量工作属于特殊工作,要想不在沉默中死亡,那么就必须发动自己的思维,多动脑子,让老板看到你这个金子在闪光。 质量工作如打酱油,但是也看你怎么打。垄断,你不打,让他们没油吃,让老板感觉没你不行。质量工作属于特殊工作。运用过程方法理论,输入转为输出属于过程。生产人员,从毛料到成品,这个实现过程,老板看了肯定高兴。不要说老板了,就是我们。看见一堆线,变成生产组装后变成有声音的VCD产品,也会惊艳叫绝。技术设计,没他产品无法实现,这个功劳是从无到有的过程,也有公司不负责设计,那么是从平面图纸到立体产品的过程。所以他们的功劳,老板看的见。 质量管理呢,做的好,产品没有问题,那么可能是设计的考虑周到,也可能是生产员工好。如果产品报废多,客诉多,那么你质量人肯定被老板认为工作不到位。所以不管你做的好坏,质量现实情况怎么样。老板看不到你的输入。你的过程体现在哪里?质量人要转变“我做的多,我做的努力,老板一定会知道,老板一定会看到我的功劳”的老观念,而要“让自己的金子所发的光闪耀老板的眼球” 。 所以建议想在企业建功立业的质量人,没事多秀秀你的过程,让老板不仅仅看到质量好坏的结果,也多看到你的过程,知道你在做事,做了什么事,没有你什么不行。要充分发挥这个作用。 很多质量朋友认为QC七大手法无用论,其实这是我们质量人体现工作价值的一把利器,有这把宝剑不用,谁会知道你是武林高手。除了这QC这大手法外,工作中有许多报表,建议多以PPT形式存在,一方面练练PPT水平,一方面任何会议,客户审核都可以拿出来秀一秀,一切数据说话,这些改善问题的过程,都是你的成绩。 不能做悲催的质量人,默默无闻的质量人,要自己做出成绩,也让公司认可,老板认可,员工认可,大家都能看到你的付出。否则你会郁郁寡欢,还有你的默默无闻又能在风雨中坚持多久? 收起阅读 »

当一根筋客户遇到一根筋供方

我遇到的客户方质量经理不少了,多是比较 Nice 的,偶尔一两个生性刁蛮的,倒也讲道理,可以对付。我也遇到过不少供方代表,千奇百怪,但难对付...

我遇到的客户方质量经理不少了,多是比较 Nice 的,偶尔一两个生性刁蛮的,倒也讲道理,可以对付。我也遇到过不少供方代表,千奇百怪,但难对付的很少——中国的乙方应该算是世界上最可爱的乙方了。没想到最近遇上的一个美国客户质量经理和这个项目的中国供方代表好像兄弟俩,都是60岁左右,倚老卖老,性格都非常偏执,用我们武汉话说,就是都很“结根”。
武汉话方言真是经典,这个“结根”,便只可意会,不可言传,简单理解就是“一根筋”。
我作为供应商代表最怕的就是客户“一根筋”,遇到问题一点回旋的余地都没有;我作为客户代表最烦的也是供方“一根筋”,什么事情都跟我斤斤计较,完全不顾我的难处。我夹在这中美俩老头之间,束手束脚。
项目质量工程师在项目中的主要任务之一就是充当项目的“润滑剂”,可以在遇到质量问题瓶颈时调节各方矛盾,疏通问题的解决渠道。现在因为我这个“润滑剂”的失效,整个项目几乎快停下来了,项目经理、采购每次看到我都是一副心急上火的样子。
怎么办?我只有整天周旋在客户和供方之间,给美国老头不停写信,给中国老头不停打电话,但成效甚微。
有本书上说,当你斗不过某人时,就只有和他交朋友了。我筋疲力尽,只有改变策略。美国老头到我们公司来时,我每天费尽心机给老头准备武汉的特色小吃;对那个中国老头,则在电话里不停地赞美他,说他技术高超,经验丰富,有他作为这个项目的供方负责人真是我的福分。美食和美言的作用真是超出我的预计,渐渐的,俩老头给我写信都不再是一副“没得商量”的态度了。
现在我倒成了“一根筋”,谁来跟我谈这个项目都说不过我了。这个项目从去年投标到今年投产近半年,我每天关注、汇报质量问题细节,遇到问题向各专业人士请教,对产品的性能熟悉多了,现在客户要是提出一些无法实施或质量风险很大的要求,我会很干脆的拒绝,并言之凿凿;而供方要是玩些价格和交货期上的花招我也能猜个大概。当我刚入行质量时,一个加拿大籍质量总监告诉我,干质量的一定要“成竹在胸”,并有极强的说服能力。那时候懵懵懂懂,不太理解,最近好像悟出点道理。
“成竹在胸”其实指的是你要对产品的原材料等级、生产计划、产品的质量特性、制造工艺、制造周期、包装发运等都心中有数,这样才能在和各方人士打交道时“有的放矢”;极强的说服能力是一定需要的,否则质量工程师整天处于重重矛盾之中,如果不能通过高超的沟通技巧说服所有的合作方,工作的风险和难度将更大。唉,还够学呢。 收起阅读 »

【原创】一场误会引发的思考!

一场误会引发的思考! ——如何开展车间质量管理 ...

一场误会引发的思考!
——如何开展车间质量管理
文:鲜耀滋
前言:提到《如何开展车间质量管理》这个课题,别说,还真是一时兴起。按道理,早年,还在一线奋斗的时候谈它更为合适,可是错过了,未免有些遗憾!或许,现在才谈,也并不为时太晚,视角上虽然有一些差异,但也不排除别有一番滋味!
之所以称之为一时兴起,是因为就在昨天我都还没有这个念头,它的产生源于一段故事,不!准确地说,应该叫做一场误会!
故事要从昨天讲起,昨日下午,由于没有咨询任务,难得偷得半日闲。说闲其实也没闲下来,帮着家人看了一天的门面。中午时分,无意间发现了一个中意的。考察了半天,正在准备一锤定音的时候,手机铃声突然响了起来。接通电话,是公司业务经理打来了,由于那地方噪音太大,也就听了个二懂二懂。大概的意思好像是:有一个中外合资的老客户,引进了西方式管理,它家的TS16949是我们做了。但现在外方已经撤资了。最近,上了一个新的锻造车间。想把老公司的体系覆盖到新车间去,让我今天先和客户公司的质量经理通个电话。大概意思明确以后,我就匆匆挂断了电话。
晚上,回到家中,打开电脑,业务人员已经把对方质量经理的电话发到了我QQ上。记完电话,我就打起了腹稿,毕竟这种覆盖性的项目我还是第一次遇到。如同《回归质量管理,体系方能落地》一文所述的一样,我不是一个为了体系而体系、为了认证而认证的人,何况人家还有着外资的血统。虽然不能回避体系、认证之类的字眼,但无论如何,我的方案中一定要能体现出“管理”二字。所以,整个的思路都立足于如何搞好实物质量来策划咨询方案。
打完腹稿,我便合衣躺下,不知不觉就睡着了。一觉醒来,已日上枝头,还未来得及反复斟酌的时候,业务经理就发来了QQ跟催。于是,直接拨通了客户企业的电话,接电话的是个女的,听声音大约30多岁。当头就问我了不了解锻造,意思是了解锻造才抓得住质量管控点。好家伙,真是拿壶不开提哪壶!正应了一句古话“智者千虑必有一失”!说句实话,虽然我是学机械的,但锻造也只学了点毛皮;虽然曾经也服务过锻造企业,但毕竟不是锻造从业人员,还是知之甚少;虽然过去审核和帮助过供方解决锻造质量问题,但不管怎么说,也过去那么些年头了,学到的都还回去了。脑了里剩下的只是锻造、模具、锻打、温度、折叠、氧化、探伤等碎片。要和她谈锻造,根本不是她的对手!好在我们是专业体系从业人员,既便缺乏技术上的系统认识,但管理系统化的认识却是我们的拿手好戏。就咨询而言,企业购买的从来都不是我们的技术,如果是技术,他还不如去请一个技术研究院的专家做咨询。从更大意义上讲,他购买更多的是我们组织技术(运用技术)的能力。管理咨询顾问可以不懂技术,但却一定要有将专家技术为我所用的能力。可别小瞧了这个能力!据调查,成功者与失败者的最大区别莫过于此!其实,挖掘别人的东西也并非易事,更何况是在有着“事不关已、高高挂起”“优良”传统“美德”的中国。正如我在《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文所写的那样:“做好质量一定需要产品技术,但获得技术的途径未必只有亲自去做了才有底气,有一种途径是有了格局就可快速掌握技术,复现产品的结构、生产工艺、控制方法的设计原理”。这种快速复现的过程就是挖掘的过程。因此,我有一个惯例,每每走进一家企业,我都会向客户企业提出这样一个要求,希望获得公司技术人员尤其是首席工程师的沟通交流。而且,这个技术人员越专业越好!当然,复现的过程并非原原本本的复制!它是一个启发和疏理的过程,其结果不仅能够明晰设计开发思路,还能找到设计开发中的缺失,进而为质量管控的优化和确认指明了方向、创造了条件。自然而然,一番沟通下来,客户企业质量经理锻造技术熟不熟的问题就此打消了。同时,还顺利获得了选派技术专家予以配合和支持。
接下来,质量经理将提问的主动权转向了我。顺着体系要求覆盖到新车间的思路,就我想感兴趣的方面,我询问了车间的业务范围。询问的顺序我遵循了由核心向支持的顺序,诸如除了制造以外,车间是否具有作业准备验证与过程控制的职能啊?诸如是否需要进一步制定作业计划啦?进而库房是否也在管辖范围啦?再到设备、工装、模具、人事等是否也要归车间管理啦?一直到采购、销售是否也包含在内……得到的都是肯定的回答,越往后问越不对劲,这哪是一个车间?这分明就是一家工厂。最后再问生产开发所处阶段,这才恍然大悟,原来对方要的不是体系覆盖到新车间,而是想要体系落地,想做体系提档升级咨询。好家伙,这不正是我的拿手好戏吗?十多分钟以后,在一片皆大欢喜的问候语中,结束了我们的首次通话。
挂断电话,我兴匆匆地拨打了业务经理的电话,一方面把通话情况反馈给她,让她安排见面和签合同事宜;另一方面想向她澄清这个项目的真正用意和命题。还未等她来得及问谈得如何,我就噼里啪啦地纠正了她的错误,她完全没有插嘴的机会。待我说完以后,听筒里传来了哈哈大笑的声音,原来,是我昨天听错了!我一阵狐疑,这到底是怎么回事?如果大意没听明白,但“新车间”这几个字却是清清楚楚啊?哎!不管它了,过去的就让它过去吧!无论如何,这次经历让我收获了两样东西:一是学会倾听、学会确认对避免误会何其重要!二是歪打正着,让我思考起一个很重要的命题《如何开展车间质量管理?》。
《如何开展车间质量管理?》,这个命题还没有结束,它才刚刚开始…… 收起阅读 »

要想改变质量先要改变观念,发展才是硬道理

一、前言 以企业曾经发生事实为基础,于学理融会贯通后,将品质知识活用于企业例&am...


一、前言
以企业曾经发生事实为基础,于学理融会贯通后,将品质知识活用于企业例行工作
中,其范围包括:检验与抽样、生产良率、质量观念、质量推
行方法、厂商调查与评估、零件及外包质量、统计应用、设计质量、产品可靠度、工程
技术能力、质量和经管之聯结、质量与公司文化等,本篇为此专欄的第三个主题,将从
二个不同角度說明,一为企业常見的观念问题和盲点(采负面表列),另为〝何者方为
企业正确质量关念〞,(正面列举),本篇所有观点和建议,均为作者实战结晶,有许多
实例可左证,參考价值高,欢迎赐教!


二、企业常見质量观念之盲点和问题:
1.产品质量不好是质量单位的责任
于中小企业常见产品质量不好,就责怪品保单位不力,质量不好无法出货就责怪
品保抓得太严,品保单位真是里外不是人,真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去
造成那个文化而做不好事,产品质量是一种无形工作质量的结果,不是一个单位可以
做好的,从老板开始就要有正确的质量观念,品保单位再竭力使力发扬光大,影响全
体员工把自己工作做好,经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问
题追根究底、追求完美做好自已份内的工作,有了正确的工作态度,就不用担心产品
品质会差到那里去!无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题,皆应
〝对事〞不〝对人〞,应先要求分析真因,再找长/短期对策下药解决,若于此过程中
有执行不力,不彻底时,那才是和责任者有关!不要事情一发生就怪别人做不好,这
只是会增加工作阻力,对解决问题并没有帮助,智者〝找答案〞,愚者〝找借口〞,下
者〝找人头〞!

2.品保单位的工作就是检验,有问题挡下來,拒收就是
许多企业经营者仍然有此似是而非的观念,假使长期如此并要求确实执行,则品
保单位应改成〝品检单位〞,〝质量是靠检验出來的〞之缪論,虽然道理很简单但大都
數企业(尤其传统产业)却一直在错误中循环而无法自拔!检验等同〝人的体检〞 心
跳、血压、血液、排泄物….等),是侦测了解现狀的手段不是目的,是改善和改变的
基本工作事项,重要的是〝发现问题后续如何处理〞,有没有建立机制和适当环境使
问题自动发现,自然解决!从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞,从责任单位角
度叫〝联络、沟通和整合〞,此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞
孙子兵法曰〝故上兵伐谋,其次伐交,其下攻城,攻城之法为不得已〞,用于品
质事务的下策可解讀为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求,乃为孙子兵法所
言「攻城」之计不可多取〞,而上策可解讀为〝用服务别人获得配合,加上事前防范
减少损失,此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞;因此下策所显现的特质是:
3.1 观念上:品保是关卡,把关,只要不良挡下來就可以
3.2 做法上,是已成事实才去挑出不良品,为事后善后的方式
3.3 费用上:高或说资源浪费,成本浪费
所以是事倍而功半,为不得已不可多取!若迫于现实,偶而为之乃为〝下策〞请谨记
于心!

4.质量就是找问题,从他人开始做起
因品保单位几乎每天都在找问题,而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等
单一或综合性原因,制程就回馈到生产单位,设计就找研发,零件就和供应厂商有关,
这些单位对质量单位言,都是〝别的单位〞,工作环境如此故易产生错觉,以为「品
质就是找毛病,从别人开始做起」,果真如此则心态有了偏差开会讲话口中带刺或有
情绪性反映,反而把事情弄糟了!因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题,产生人的
无形阻力,事情自然推不动,产品质量成长自然受到限制!至于对外(供货商)或许
需要更有弹性造成对方压力,但也要黑白脸交互运用;从另一个正面角度思维,质量
是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过〞,人的问题自然消失,执行者会更积极,责
任者会更配合、主动,那不是很好吗!

5.品保体系认证(ISO/QS/TS/TL)通过,表示产品质量可以放心
品保体系是一种制度系统,在既定的市场、客户下,使营运有一定脉络和章法可
循,除了管理上可预期外,对维持一定水平和持续改进亦有帮助,但它还是要人去建
立、执行、遵守例如:申请体系认证只是为了 1 张证书的心态,做假资料以达目的,
对产品质量是没有帮助的,又如建立的制度并不适于目前环境,以致绑脚,反受其害,
又如有制度并未确实执行充满不确定性,又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲
改变为人治,请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑,获认证是给外行人看的,
更何况系统制度不等于产品,产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个
人的不同,有明显的差異,其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞,其來自
于我方整体的竞争力(产品力、行销力、成本力、整合力),能持续做出客户满意的
产品及质量,其体系才是有效的!因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量,表示
品保体系可以放心!〞
6.统计技术可以解决质量问题
记得笔者在学生时代选修一个 2 学分的〝质量管理〞课,期中和期末考题皆为〝试
证明 ××管制图的管制界限为三倍标准差〞,如果數学不好不知如何过,当时还真以为
质量管理就是一些數学!到了社会服务又听一些 SPC(统计制程管制)的课,甚至升



级可以当讲师,以为这些〝统计技术〞真的可以解决问题,但和工程师们讨论问题时,
才发现它是一种分析问题的〝工具〞,尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久
安的管理制度來配合,才算是解决质量问题;最近十余年來分不同阶段推行的〝6Sigma〞
已逐渐被〝神化〞,几乎无所不能,甚至讲师级还闭着眼说〝 6 Sigma 比 TQM 好〞之
谬论,每一种活动都有它的适用性和范围,只可作比较不可评好坏!为了商机讲一些
违心论,就像股市有人炒作,就有人接手,傻瓜就被烫到;要知道有流行就会有退烧,
要去找〝永恒〞的东西,就必须回归原点,平常心看 6Sigma,它是一种如何减少变异
进而控制制程及产品参数于最佳狀态,最终必须能让客户肯定我们价值而获益,从统
计出发,经由制程技术及产品技术的推论证明,将结论化为管理的行动,单独的统计
是无法成事的,更何况它是一种〝工具〞(可经由软件完成),不是一种〝技术〞,以常
心看待即可,请勿夸大〝神化〞!
7.内视型自我订定质量要求和标准
内视型即作业空间皆于公司内部,客户来访品保单位未能參与报告、讨论,客户
提出问题,由业务出面再转知品保等单位,因产品原因有必要拜访客户,品保单位却
未參与,所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞,没有外面客户的直接资料和感
受,但却必须建立检验标准,这当然会出问题!我们称之为质量认知断差(Quality
Gap) 此存在于〝使用者/经销商〞〝客户/品保〞〝品保/研发〞〝品保/供货商〞之间,
断差(Gap)愈大无效资源消耗(称内耗)愈大,但通常内视型的企业都不会察觉此
问题,其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞,只管做事(检验)就对,甚至有的企
业主还担心品保直接面对客户会有负面影响(如内部不好的事,会让客户知道太多),
故意安排所有技术人员不能直接面对客户,真是小鼻子小眼睛,当然公司的产品也上
不了国际台面,有这种文化的〝因〞,当然就会有低阶产品的〝果〞,因此要设法解决
Quality Gap 的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为
何〞,就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知,才能订定适当的质量要求和标准,
减少内耗!
8.产品可靠度是利用数学,來计算故障机率或残存的机率
曾经有一名国立大学硕士主修可靠度,我曾好奇问其〝可靠度修了什么课,做了
什么研究〞、〝如何协助企业提升产品可靠度〞,他居然告诉我〝主要是用数学來算可靠
度机率〞,完全不了解如何和企业的产品可靠度联结!又有一位企业主曾听过学术界讲
可靠度,于我初次拜访时,居然要整理他们产品可靠度和数学的关系,虽然于下次简
报中我安排产品开发到生产可靠度该注意事项及和数学关系外,才悟出〝可靠度不要
用数学也可以做好,获客户肯定〞!可靠度用数学机率(故障或残存)表达是第二境
界的〝见山不是山〞,是深奥的学问,懂得人少,学的人也少,不能普及即〝不能入世〞
当然就不能見其成效(对企业及产品的价值)!这是绝大部份学可靠度的人一般通病,
也是误解可靠度是可以回归原点的第三境界〝见山还是山〞,有形化之于无形融入产品
开发过程、制程设计、保证管理体系之中,甚至可以帮助减少市场退修成本,不增加
成本比同业更经久耐用,对产品形象、营运成本皆有帮助等,任何学理、工程皆要能
〝入世〞,对人類社会有所贡献才有存在价值,产品可靠度也不例外!

三、质量源于正确观念,何为企业正确质量观念
1.质量推行的最高境界是服务概念
从质量观念发展史來看,从早期的质量管理以统计方法为基础,到全面品管制以
产品质量(从设计到出货)为基础、全面质量管理(或经营)以大 Q 概念为基础等,
有其当时环境背景的适用性,然各种改善方法、执行方式、架构理念等,不断开发更
新,所需知識也呈倍數增加,员工水平不断成长,管理成熟度不断提升下,该做的也
都做了,员工自主性更高不喜〝被管〞,因此质量推行理念要以更专业的服务概念出
发,即开发过程的产品验证/设计审查要往前升级建立各种设计准则、制程的各种检查
/测试要思考其存在价值加以修正、市场退修要研究如何降低、下一代产品研拟正确的
产品定位/策略、当全球化组织时考虑各地质量是否能始终如一、员工或组织上的弱点
如何设法弥补等,若能以专业化分析及建议,使责任者(或单位)能采用执行,执行
期间再加以协助,自然受到各责任单位的欢迎,质量单位(或质量中心)就有存在价
值,这就是最高境界的服务概念!但事实上几乎都做不到,因有其适用背景前提(员
工及管理成熟度高)及专业化的知識内涵,目前做不到并不代表未來做不到,它代表
的是未來质量推行同仁应努力的方向!

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化
质量推展可分为五个层次(1)检验导向,将不良挡下來 (2)制造出來的,把东西做
好 (3)设计进去的,把产品做对 (4)经营出來的,习惯和态度养成 (5)自然而然的,正
面企业文化,前三者指产品质量,通称小 q 范围,而后二者指经营质量,为大 Q 領域;
欲理解此关系并不难,请试反向思考于下:客户认为好产品质量必然是 →内部良率
高的制程及好的设计质量,前提是 →良好的工作态度并养成好的习惯(要持续),必
然是 →融入生活成为自然而然的文化,也就是說〝具正面企业文化,自然就可以做
出好的产品〞,综观企业形象好、产品佳的公司,其企业文化一定離不开:实事求是、
追跟究底、追求完美、主动积极、客户至上等正面企业特质,因此正面企业文化不是
几年就可成形,而是至少十几年以上长期追求大 Q 的结果,才逐渐成形的!


3.正确的质量单位角色、定位及工作范围
因工作关系曾接洽许多大公司的质量单位,问他们都在忙什么,几乎都列出下列
共同特质:处理及回复客户质量问题、内部质量问题争议和判定、參加各种不同型式
会议、工作安排和指示、配合其它单位(如业务、采购)准备事项等,几乎每人皆从
早忙到晚,未曾有人静下心,思考自己的单位角色、定位为何,目前工作范围(或說
权责)是否适当,以致〝以前这样,目前也一样〞几年下來好像质量也没啥改变,这
就是台商企业质量通病!欲突破现狀,就需质疑基本组织机能问题,于此看法摘记于
下:
3.1 单位角色:聯络、沟通和整合各单位,把产品质量做好

3.2 单位定位:短期〝解决问题〞,加速/提高产出;长期〝创造价值〞,对开源/
节流有所帮助
3.3 工作范围:前段的设计质量(产品验证和设计审查),中段的制程/零件质量,
后段的售服质量,加上全球化后,势必建立各种标准、执行稽核、执行和竞
争力/体质提升相关的活动

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素,没有〝人资素质〞就失去〝企业价值〞
企业是营利法人,需有人营运才会有生命(否则只有空壳),而赋予生命來源有
三:上者经营团队,如同人脑组织,中者管控領导,如同各组织系统,下者执行员工,
如同四肢感官,此三者要能协调合作,才能发挥极致,如高难度特技、手工艺制品等,
三者參差不齐,必以最劣者來表现,如上者不才,必犯策略性、方向性、文化性的问
题,中者不才必犯内耗、效率、执行力的问题,下者不才目标必不能达,因此〝人资
素质〞不能只重视某一层面,应有平衡和整体概念,那里不足那里加强,从人资角度
应注意于下:
4.1 识才选才:多谈多了解需第三者的参考信息,能识人、找对人才是第 1 步
4.2 适才适所:依性向、能力、背景等决定用人,把对的人放在对的地方是一种艺术
4.3 人资发展:除重新定位用人外,应建立员工发展计划及安人配套措施
以大 Q 角度,已超出产品质量范围,其〝人资要素〞更为重要,因为经营质量是需要
各层级员工全面发挥各自专长,且经无数个团队分工合作,所以〝人的素质〞才是最
重要的!

5.质量问题反映模式,正确概念
从问题发现到问题解决,其反映处理模式几乎已定性化,只要依照PDCA四大循环,
独到落实到位是关键。







6.〝三现〞的解决成本最低,才有经营能量
能量即质量 × 速度平方,速度为对市场、客户反映时效,如质量问题从发现到
解决,所需时间愈短愈佳,当然解决成本也愈小!就如同凶案发现已成枯骨,才去分
析找凶手,所需时间长/成本高,若于凶案中即予逮捕现行犯,证据确凿,就不需分析、
辩解即可结案,其时间短/成本低,从企业发现问题角度,若市场产品出问题且无法复
制当时使用狀况,其解决时间长成本也高,能于出货前甚至于制程中问题发生时就即
时予以改善(如同抓到现行犯一样),则企业所花的解决成本自然最低,因此例行工
作要保持高度警觉性和机动性才有经营能量,其基本要素为〝现场〞〝现时〞〝现物〞,
即可〝实时问题解决〞,因问题伤害不再扩大/时间最短/解决成本最低,故〝三现〞执
行程度为企业经营能量的重要參考指标。
7.质量标准建立,源于客户要求及使用环境
若产品为客户的委托设计和制造,则规格及检测标准皆源于客户要求,但也不要
忘记买方客户所订的规格或测试条件、方法也有疏失之处,若发现和使用环境认知有
误且客户未察觉时,应自行提出修改,例如电子产品列入〝低温启动〞特性规格及检
测,于我方设计时即应考虑进去,并通知买方;又如直流偏压电子产品未列入〝低压
启动〞特性及检测,我方设计应予考虑;又如使用室外电源的电机/电子设备产品,应
设法了解当地供电系统的变化、天候狀况等,才予订定输入电源的规格(如电压、杂
讯等),这是设计产品及订定标准的基本观念,于工作中常听到其产品符美军规范,
却不卖给美国国防部,或其产品符 JIS 规格,却不卖到日本,那么依据的规格和设计
又代表什么,真是本末倒置,思维错乱,更何况〝自我品牌〞的规格、标准建立,要
以产品定义下的使用者习惯和环境为之!
8.资源有限,投入要有轻重缓急优先级之分
什么事都做(美其名〝全方位〞)等于什么都做不好(因〝No Focus〞),常看到企
业主具旺盛企图心,却不管手上有多少资源,一直往前开路后面部队却跟不上來,新
投资事业不但成功率低,连目前事业也停滞不前,这是不善利用资源所致!从广义角
度〝经理人的工作就是分配公司的资源,将企业的工作重点,投入能够产生最大经济
绩效的机会中〞(Peter Drucker),企业活动是非常态现象,20%的资源即可影响 80%以
上的效益,经理人应善于分辨和运用此重要的 20%资源创造出公司最大的利益;从个
别事务角度,有重要和不重要,有已完成和未完成(未做)之分,当然我们的资源必
须用在既重要且未做的部份,不必在意于不重要的事务上,例如行销策略的改变投入
资源少,但对业续效益却很大,又如新技术的开发投入资源多,但对市场营收却不能
确定,又如为了〝安人〞大幅增加福利,但其效益是很难衡量的,倒不如用合约聘用
员工较可看出效益,又如结盟/合并很快就可创造大量业续,任何事都自已做反而成长
有限,又如订出企业目标、策略、方向而后展开到个人的责任,使资源可以有效整合,
减少内耗等,只要多加思考便可找出最大效益的方法(投入少,产出大),因此资源
使用要有轻重缓急,优先级之分。














9.品资、速度、成本三者先后的正确关系
当我们不了解某事物必放慢速度弄清楚,学会了或熟练后才加快速度,如学开车、
学写毛笔字的道理,若事情搞不清楚情况下就往前冲(即加快速度),一定需要
回來善后,其善后资源恒大于第 1 次做对所需资源,这就是内耗,欲速则不达的道理!
同样情况开发新产品时,因新产品所以其特性/质量不清楚,所以一定要很仔细弄清
楚,经掌握可控后,才能进入大量生产求速度,时下有太多中小企业不甚了解此道理,
开发时以时程优先(先求速度),质量却配合性改善(质量为后),以致花更多资源去
处理大量生产或市场出的问题,资源两头烧当然产品寿命短,利润有限或亏损,这是
基本观念不正确,导致走错误的路(选择较耗用资源,利益少的路),应先搞清楚(品
质先)再加强速度才对!于同业竞争中,虽先有质量再速度是正确的,但产品售价通
常随时间而下降,所以若要持续生存就要延长产品的寿命周期,就要考虑成本如何下
降 (通称 Cost Down),因此这三者的先后关系必须是:「先品质打底,继速度上來,
后成本下降」,其关系必须用心去体会,因一念之差会影响整体公司的发展和命运,
其实于许多起起落落企业个案已获证明,不可不慎!
四、结论和建议
本篇主题〝质量观念〞于许多不同场所、讲师均有相关讲解,但于企业职场中却经
常看到类似此观念问题经执行(错误观念)负面影响逐级放大,小致内耗成长受限,大
到公司亏损,恶运不断!若“个人命运是由自己个性影响”,那么公司的命运是由其文
化所影响,文化的成形是经营团队长期互动的结果,而影响经营团队的是〝基本观念和
价值观〞,本文所列正负面共 17 项质量观念,均为笔者亲身经歷,综观许多成功、失败
案例体会所得,这是目前中国制造面临的问题,若能详予研读体会并付之执行和落实,成
为文化的一部份,小则公司好运连连往正面发展,大则于全球竞争舞台会有一定的领导
能力! 收起阅读 »

【原创】先期质量策划中QFD应用的意义和方法

先期质量策划中QFD应用的意义和方法 ...
先期质量策划中QFD应用的意义和方法 文:鲜耀滋 在世界经济不景气的大背景下,作为世界工厂的中国也正在遭遇寒头恶劣天气的影响,制造业的利润水平正在受到越来越多的挤压。从供不应求的暴利时代转入微利时代甚至负利时代。 越来越多的企业家们正如惊弓之鸟,寻求突破的呼声此起彼伏。偷工减料的有,减员降薪者众。其实,这样的突破为众人所不齿,于企业长远发展所不利。当然,其中不凡也有很多精明的企业家开始认识到“浪费的都是利润”。在减少浪费的过程中有一种浪费不能被企业所忽视,据统计,产品质量80%的质量问题是由于设计原因产生的,产品成本70%是由设计决定的。设计过程决定了产品的固有质量、成本和生产效率。可以说,开展产品质量设计,事半功倍! 除了意识以外,比意识更重要的还有方法!就当前先期质量策划开展的现状来说,参与的形式更多的都停留在初级阶段,这样的参与通常都表现为质量部门对设计开发的样件和小批量产品进行检验、试验、问题反馈;少部分企业过渡到了中级阶段,参与设计开发过程的质量控制如评审、验证和确认活动。但就参与的程度来说,这两种参与的程度都还不高,不仅是检验没有参与前期问题的解决,就连现场制造、质量工程技术人员和管理人员也未能参与前期的共同设计。就其原因,无外乎两方面:一是设计开发的组织上存在问题,没有充分发挥各个与其相关的职能部门、及其人员的作用,或者对其参与的职责和权限界定模糊不清、积极性未能调动;二是参与人员本身的素质因素和公司用人、育人方面存在弊端,导致人员没有足够的能力胜任其工作。 此外,设计开发过程本身也存在问题:产品虽然设计和生产出来了,但却不是适销对路或顾客所需的产品;产品虽然定型了、也在受控条件下生产,但其质量缺陷却不能通过过程和过程控制加以消除和解决;工艺虽然固化了,但却总会出现上工序生产合格的产品,过了下工序既便未经加工也会变成不合格品;或者过程也受控了,但顾客关注的特性却不管怎样也达不到给定的要求。 其实,这四大类问题都可以通过设计开发过程本身的变革加以消除和解决:适销对路的问题可以通过QFD的功能规划加以消除和解决;质量控制和改进的天花板可以通过产品规划加以消除和解决;后工序把前工序的合格产品变成废品可以通过过程展开加以消除和解决,过程受控点与顾客关注不一致可以通过控制规划加以消除和解决。值得一提的是,解决问题的过程中一定要以顾客要求为导向,开展系统化设计,将顾客需求进行层层转化,从而展开到生产过程和过程控制中去。声明:版权归鲜耀滋所有,转载本文请注明原作者。 收起阅读 »

【原创】质量部长该下河游泳吗

宁波的某个雨夜,我在QQ上偶遇远在淮河边工作的一位故人,他在一家民企担任质量部长,我敲击键盘寒暄了一句,“你在他乡还好吗”? 这位老友回复,“大哥,我过得...

宁波的某个雨夜,我在QQ上偶遇远在淮河边工作的一位故人,他在一家民企担任质量部长,我敲击键盘寒暄了一句,“你在他乡还好吗”?
这位老友回复,“大哥,我过得不好啊,我摊上大事啦”。
“啥大事?有上海黄浦江死猪漂浮事件大吗”?
“哎,领导让我下河游泳呢”。
朋友接着介绍了他的工作情况,他最近在按客户GE的要求推行PPM降低活动,但生产部长抵制,想以交期为重,想将一些存在500PPM不良的货发出去。生产部长说,都会谈PPM降低,但PPM高的时候没见到质量部长提出辞职啊?生产部长和质量部长在“产品质量”上产生纠结了。公司老总也考虑短期经济效益,不支持他的一些质量管控工作,有时为了交期常常给他施压“让步放行”。前段时间网络热议的“请环保局长下河游泳”,他就想到了公司领导在逼他“下河游泳”。大家说说,这位质量部长该下河游泳吗?
我们来回顾前段时间的“请环保局长下河游泳”,浙江先后有网友悬赏20万和30万请温州瑞安、苍南的环保局长下河游泳,网友把“环保局长”当作检测设备,让环保局长下河游泳去检测河水的水质是否达标?之后央视记者赴温州采访了某位环保局长,环保局长介绍了环保人力配置不足,环保队伍中很多是非公务员,缺少专业技术人员,执法存在困难,去工厂检查时常常被拒之大门外,他作为环保局长也先后几次带领人员翻越工厂的墙头进入工厂检查。温州一些地方工业经济发展,当初就是以牺牲环境为代价,一些起步的民企开始是不愿意在“环保治污”上投入资金的,一些父母官为了追求自己的政绩和GDP产值,也听之任之,环保局长奈何不得。再看看我们周围的某些质量部长面临的困境:产品设计上存在缺陷,为了追求新品早日上市,产品带病匆忙投产;采购以降本为由低价采购低质原材料和零配件;生产为了追求效率,工艺执行不到位,偷工减料;业务吵着如果误了交期,客户要索赔或产生额外运费;老板如果被短期利益蒙蔽了双眼,质量部长该怎么办?放弃抵挡各种压力?待到客户反馈质量不理想时,是该质量部长“下河游泳”吗?
质量管理体系标准中有“管理职责”和“资源管理”两个模块,强调了职责分明、合理分工、资源配置合理吗?存在上述民企类似运营管理缺陷,质量管理体系运行是充分性、适宜性和有效性吗?答案应该是“否”。
近期电视上高度关注的“死猪漂浮”事件,经记者爆料后,上海在黄浦江上打捞起上万头死猪,这会不会污染黄浦江的水质呢?黄浦江是金山区自来水厂水源地,据说水质检测合格,这次网民没有让环保局长下河游泳来检测水质。记者进行了多方调查,并采访了黄浦江上游浙江嘉兴的养猪村养猪户,了解了养猪利益链相关事项。“死猪漂浮”事件症结在哪?生产和管理上存在严重问题,当然联防联治、区域联动、快速反应环节也存在缺失。这不是一个环保局长所能担当的。产品质量出了问题,该由谁负责?当然还得具体问题具体对待,但不少中小民企存在有功大家抢、出了问题大家推的“打太极”现象,请大家沉思一下,产品出了质量问题,质量部长该下河游泳吗?由质量部长来买单吗?前文说到朋友的领导考虑自身的眼前利益而忽视各个环节的监控力度,为了这位质量部长不致面临“下河游泳”(承担不良后果)的困境,我想给他一点建议,不是什么“葵花宝典”,只是建议他可以挤点时间参加论坛举办的各地聚会交友、学习,修炼内功,从“印象派”发展到“实力派”,提升自己的综合技能不致面临“下河游泳”的困境才是硬道理哦。生活就是舞台,让我们期待精彩吧 收起阅读 »

【原创】回归本源,编制质量手册!

回归本源,编制质量手册! ...

回归本源,编制质量手册!
文/鲜耀滋
前言:做了几年咨询,总喜欢用流程分析、体系策划来替代体系文件编制一词,并非体系文件编制有何不妥,而是一提到编制文件,就老觉得它是套用标准范本的潜台词、行业潜规则!这和我所一贯倡导的“文件体现管理”的主张甚是违背,质量手册看过不少,但总是不如我意。总想着有朝一日从企业致于力满足和超越顾客需求这一本质出发,策划出有效达成顾客需求的过程和系统的质量手册,为企业质量管理体系策划贡献出自己的绵薄之力! 一般来说,开篇之时一般意义上的质量管理手册都首先作出诸如“依据ISO/TS16949:2002标准要求结合本公司实际情况,建立并实施质量管理体系。”此类的自我声明。事实上,这样的声明是没有多大意义的,其实企业存在的根本是为了满足顾客的需求、达成企业所有者的使命和愿景。与其说建立与标准要求相一致的管理体系,不如“洞悉本质、理清逻辑”,以顾客需求、企业目标为导向建立其高效有序实现的过程和系统。
除此以外,一般意义上的质量管理手册都旨在阐明公司的质量方针、目标和质量管理体系的范围,定义和描述质量管理体系的过程以及过程之间的相互作用。明确质量管理体系有关部门的职责和权限,引用质量管理体系运行所需的程序文件。如此对质量管理手册的内容进行概要的标准式的作法或许并没有什么不对。然而,照搬标准的结果却忽略了一个事实:质量管理体系其实质是要反应公司对顾客质量要求达成的总体思路和框架;这个总体思路和框架综合体现了一个公司质量负责人对质量保证过程及其相互关系的认识程度;策划的好,它将展现公司各个过程、活动、职能和岗位如何为质量目标的实现作出贡献,是一部很好的质量意识培训教材,它把员工的目光从关注下工序引向对终端顾客的关注,而不需要太多的说教,如能再配合有效的记录统计分析系统,必将清楚地构铸起质量责任链。
此外,简单意义上的质量管理体系是一系列质量控制点的集合,体现的是质量把关、质量控制的层层保证关系,最终生产出顾客满足的产品或提供顾客满意的服务。因此,标准中诸如检验、试验、验证、评审、验证、确认、审核、监视、测量等术语随处可见。然而,为了质量控制的质量控制,往往却与质量管理的初衷事与愿为!不难发现很多公司都是有体系、无管理,除了多出几套质量体系文件和一大堆资料以外,实物质量并没有实质上的提高。其实,我们忽略了质量之外的其它顾客需求项目如交期、数量、品种等要素对质量的影响。品种与质量、进度与质量的关系就如同道路工程建施工中修路和安红绿灯的关系,日常生活中,我们到底是先修路,还是先安红绿灯呢?或许,我们可以同步统筹规划,具体实施中,还是先修路再安红绿灯。管理系统的规划同样如此!
综上所述,质量管理手册的首要问题、根本问题、核心问题是要系统地阐述公司质量管理的总体思路和框架,并以顾客需求和企业目标为导向,遵循“先修路、再安红绿灯”的工程建设规则处理好质量与交期、质量与品种之间的关系,策划出有效达成顾客产品或服务的进度、数量、质量、品种需求的管理过程和系统。
至于诸如“本公司的生产经营、服务提供和质量控制活动的开展,必须符合本手册的要求”等陈述语言则可以写进手册实施要求(应用要求)诸如颁布令、发布通知等条款或文件。而像“本手册还旨在向我们的顾客以及关注我们质量绩效的相关团体和个人展示为保证产品的质量,建立的质量管理体系以及总体的控制手段。”则可以写进手册用途诸如颁布令、发布通知等条款或文件。切忌喧宾夺主或混为一谈,以免混淆视听。在这些陈述对象的先后顺序安排上,这和产品的工艺开发一样,首先安排关键特性的形式工序及其顺序,再考虑辅助工序。
一本好的质量手册,应该具备如下效果:如果你是顾客,通过手册的阅读,你将能够完整地看到您的有关产品和服务的进度、数量、质量、品种需求将如何得到满足的过程和系统;如果你是员工,通过手册的阅读,你将能够体会到身上所肩负的质量责任和顾客需求达成的使命;如果你是公司的一名管理者,通过手册的阅读,你将了解到质量不光是质量部门和质量人员的事,了解到你所在职能与其它职能的服务关系;如果你是一名总经理,你将仿佛听到了公司管理者代表对这套运营系统的陈述,你将能够清楚地感受到这套管理系统是否就是你想要的系统和它存在的问题所在。
回归实物质量管理、正视顾客需求开展管理过程和体系策划已经时不我待!势在必行!标准本身不置可否,但如若本末倒置,就大错、特错了!!! 收起阅读 »

管理变革之-----如何化解新老员工冲突

在一个高效的组织里面,组织内部人员的流动就像血液流动一样,过快或者过慢都不好,不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像...

在一个高效的组织里面,组织内部人员的流动就像血液流动一样,过快或者过慢都不好,不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样,新来的员工会在组织内部有一个适应过程,新来员工的比例越大,也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强,其中,不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立,当触及到老员工利益时,老员工更容易抱团来解决问题,最终可能会形成两败俱伤的局面,对企业也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?
新老员工的冲突在哪里?
  新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面,而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多,但是随着时间的推移,老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变,因此会与新员工有所有差异,常常有老员工感叹:“想当年,我们和你们一样,现实是残酷的……”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候,就会引起人员的不满,尤其涉及到利益上的差别时,就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先,我们应该了解,新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?
如下所示,新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的,因此不存在严格的明确的界限划分,随着时间的推移,新员工逐步变成老员工,其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
  寻求新老员工冲突内因:
  新老员工的冲突造成的根源在于三个方面,有机制也有文化的原因。
首先,在于老员工的潜意识中的自我保护机制,一个值得提出的例子是,曾经在某家公司,因为新员工的能力突出,被提拔为公司某部门的负责人,并且逐步将更多的职能赋予在新人身上,基于自我保护的意识,原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人,对他作出的贡献视而不见,对于他的失误大作文章,抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍,最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为,在低层级的新员工上,因为能力和工作技能的欠缺,还无法对老员工的利益产生直接的影响,但当新员工适应了公司的文化,发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候,往往会成为老员工的直接威胁,老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”,故而奋起抗之,甚至鱼死网破也在所不惜。
  其次,在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低,在工作和职业规划上的选择更为理想化,兴趣也不是很长久,公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高,敢于冒险。考虑问题容易直观化;反之,老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上,对公司的文化和价值观比较理解认同,对企业的缺陷能够容忍,忠诚度高,考虑问题也更为深入,能够将工作的兴趣转化为工作志趣,工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突,但并非利益冲突,可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
  最后,最根本的原因在于,公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。一般而言,大的企业机制比较健全,但同时新员工的比例相对较小,因此新老员工的矛盾冲突较小,比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡,但是对于高成长的企业,尤其是度过了生存期的企业,老员工的忠诚度和荣誉感较强,但是同时,为了快速发展会引进相当比例的新员工,这个时候的企业往往会陷入秩序危机(见下图,一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段),如果不尽快完善和完备相关的管理机制,新老员工的冲突增多或者升级,将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。
  解决新老员工冲突的出路在哪里?
  1、从根源上去预防新老对立关系的形成
  制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石,俗话说,无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前,开宗明义的说明公司的原则和底线,对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
  不管是管理制度或者是业务流程,在制度面前人人平等,当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面,可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预,继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔,如前所述的例子,公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度,在提拔之后有没有公示,有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平,如果在机制上保证了,即使老员工对于新员工的晋升心生不满,但当出现正面冲突时,机制的保障作用会凸显,直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。
  2、平衡新老员工的利益关系
  新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上,其中薪酬往往会成为不满意的直接来源,是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话,波动不大,如果是普遍现象,那么就值得深究了。如下图所示:
  以上是笔者在某家企业看到的数据,可以看出:即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距,最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1-3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知,出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性,由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性,资方在薪酬谈判时处于弱势,为了吸引人才,往往对薪酬上的允诺一再退让,最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范,怎么调整没有说法,企业内的老员工工资有的两年未动,有的涨速还跟不上CPI,老员工甚至抱怨说,自己离职出去再入职,薪酬都比自己现在高。
  因此,当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后,即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索,因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系,对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法,改变“漫天要价”的现状,薪酬倾斜的原则不应该因人而异,而是因岗和因能力而异,不能因为老员工呆的时间长,就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现,而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
  同时可以适当增加司龄工资和工龄工资,并保持相对固定的比例,一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励,同时也对老员工的历史贡献予以肯定,通过工龄工资一定程度去弥补老员工,降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。此外,利益的平衡还体现在岗位晋升上,一般而言,岗位的晋升一定会得到明确的依据,不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况,在这一点上,要事先和老员工做深入的沟通,引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上,降低不公平感。在机制上,通过流程上的公正性,比如公示、宣传等方式,帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
3、打造双赢的人才激励机制,变对立为统一关系
  如前表所述,新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异,但是不得不承认的是,在对于工作成就感的获得上,新老员工都是需要达成的,而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能,因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新,激励员工奋进上有不可或缺的作用,可以有效的帮助减少新老员工冲突,同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
  具体的做法是,首先在公司层面提出学习型组织构建的要求,明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次,提倡互帮互助,在学习中,需要明确讲师和学生的角色定位,鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升,拉近双方的情感距离;再次,对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定,必要时,通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外,还有形成学习型团队,打破部门、新老差异组成新的学习团队,促进不同人员之间的交流和沟通,防止老员工抱团成长。
  除此之外,在构建新老员工和谐统一的关系时,也要注重根据不同人员的特点,选择好的激励手段,防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上,体现新老员工的差异。针对新员工,非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工,非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上,新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化,满足不同层次人员的需要。
  4、平衡新老员工的优势和劣势,使他们成为促进企业发展的互补力量
  第一、从部门设立的角度而言,如果内在管理层次过多的组织架构,容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱,也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面;通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺,资源内耗。从这个角度来说,扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构,不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑,开放的组织架构和部门关系将有利于新老的情况,在这一点上,要事先和老员工做深入的沟通,引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上,降低不公平感。在机制上,通过流程上的公正性,比如公示、宣传等方式,帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
5、打造双赢的人才激励机制,变对立为统一关系
  如前表所述,新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异,但是不得不承认的是,在对于工作成就感的获得上,新老员工都是需要达成的,而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能,因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新,激励员工奋进上有不可或缺的作用,可以有效的帮助减少新老员工冲突,同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
  具体的做法是,首先在公司层面提出学习型组织构建的要求,明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次,提倡互帮互助,在学习中,需要明确讲师和学生的角色定位,鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升,拉近双方的情感距离;再次,对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定,必要时,通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外,还有形成学习型团队,打破部门、新老差异组成新的学习团队,促进不同人员之间的交流和沟通,防止老员工抱团成长。
  除此之外,在构建新老员工和谐统一的关系时,也要注重根据不同人员的特点,选择好的激励手段,防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上,体现新老员工的差异。针对新员工,非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工,非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上,新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化,满足不同层次人员的需要。
  6、平衡新老员工的优势和劣势,使他们成为促进企业发展的互补力量
  第一、从部门设立的角度而言,如果内在管理层次过多的组织架构,容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱,也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面;通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺,资源内耗。从这个角度来说,扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构,不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑,开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。
  第二、从人员配备的角度而言,更多的将员工进行新老搭配,以老带新,以新促老,促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中,在相互共事中,更多的看到对方的优点,而不是靠猜忌去了解他人,这样可以发挥互补优势,促进员工发展。
第三、从人员招聘的角度而言,注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察,尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者,在新员工入职时,指定一位老员工作为导师,并且不定期的组织新老员工的活动,加强相互的互动。
  第四、从人员考核评价的角度而言,对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量,对于指标要量化清晰,防止出现相互推诿和互相扯皮的情况,尤其是新员工表现出色,而老员工业绩平平时,要及时进行绩效的沟通反馈,找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因,切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。
  第五、从人员的职业规划和提升发展而言,对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的,更重要的在于跟老员工的沟通和发展,了解老员工的发展情况和个人的志趣,帮助老员工调整职业规划之路,使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力,从而更忠诚于企业,也给新员工以良好的示范作用。
  7、构建宽容、开放、平等的企业文化,促进新老员工的良性沟通和互动
  企业文化对新老员工的影响是潜移默化的,如果制度为骨,文化就是肉,骨肉交融才能促进企业的快速成长,脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上,领导者要起到身先士卒的作用,提倡进取、创新,同时也要强调民主、充分参与以及平等,通过领导力的魅力吸引下属干活,而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人,在新老员工的眼中都会成为学习的典范,也就能加快新老员工的融合、促进奋发。
  同时企业文化中也要涵盖公正、公开,包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围,坦诚的沟通气氛,在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析,不偏不倚,不急不躁,才能帮助新员工顺利度过适应期,帮助老员工顺利接纳新员工。
  当然,以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处,但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响,包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度,这一点一旦形成,新员工将很快被同化,企业的发展就很可能出现迟滞。因此,一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题,激发企业改变现状、突破困境的愿望,可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突,就像鲶鱼效应一样,对企业的生长活力有促进作用。 收起阅读 »

高层会议的方式决定了公司的未来

针对公司的产品客诉率较高,老总比较重视,把销售、研发、生产、采购、品质等几个部门的领导都叫了过来,让大家分析分析,找找原因,确保产品质量能有所提高。...
针对公司的产品客诉率较高,老总比较重视,把销售、研发、生产、采购、品质等几个部门的领导都叫了过来,让大家分析分析,找找原因,确保产品质量能有所提高。
机会比较难得,销售经理是这样认为的,为此会议一开始,其产品质量决定市场的论调铺天盖地的轰炸了半个小时,让老板下决心,一定要将产品质量搞上去。
质量部经理本就为各部平时的不配合,素质差而烦恼,面对这种隐隐而来的指责,腾地火大,接过销售经理的话头,先承认公司产品质量不高的客观的事实,然后就从研发、采购、物料、生产等各部门身上指出一大批针对产品质量的不作为现状,结合品质部天天救火的事实,得出结论:品质的提高不是一个部门能完成的,是全员参与的结果,我希望后续大家全力以赴,搞好公司的产品品质。
研发部经理一听品质部经理讲了半天,得出的结论全是其它部门的不作为才产生公司的产品品质差结论,要不是碍于老板在场,恨不得飞过去揣几脚。其认为,作为质量部门的经理,不但不对产品质量差负责,还诿过于其它部门,明显是个尸位素餐式的花架子人士,怒批之。
采购、生产、物料等其它部门虽然也存在着一定问题,但是大家对产品品质被客户投诉的主要责任都指向品质部。会议开了半天,核心问题未得到点解决,下面的人还吵得一踏糊涂,解决问题的方向被束之高阁了,老总不可避免的被牵进去了,最后会议变成了战场,高层人员之间的隔膜又加深了一点,公司的品质提升方略还在千头万绪中飘摇。
个人认为,高层会议,尤其是老板亲自主持的会议,一定要把会议主题和要求先期通知到各部门主管手上,让他们在会议之前,写好自己的见解和解决问题的报告,老板在收到这些报告后,就可以评估各部门领导人的解决问题思维和大局观。对哪些有真知灼见的人员要进行先期充分沟通(寄于厚望,是对这种人的最佳奖赏);对哪些不明所以的人要做出岗位评估(这种人做部门领导就是对公司的伤害);对哪些直来直去、业务精湛但不善于团队合作的人要进行大局观培养和经常性沟通(经常性沟通使他们感到受到重视并能改正与其领导职位不匹配的缺点);对哪些四平八稳的人要多加督导,以确保他们的处事原则向符合公司期望的方向靠拢。当老总板将以上工作作好之后,我相信再开这个会议时,所有人的发言及会议进度都会朝其预定的方向发展,会议的结果就是各部深感自责,并明确后续工作目标-------各部门先解决好部门内部的工作品质问题,经得起品质部监督审计;品质部确保审计的有效性和及时性,确保发货产品的品质达到预定目标 收起阅读 »

【原创】生产现场改善常见的另类诊断——识别程序文件缺陷

生产现场改善常见的另类诊断——识别程序文件缺陷 ...

生产现场改善常见的另类诊断——识别程序文件缺陷
文/现场改善专家:曾志明
 不同企业有不同的生产现场!不同的产品就会有不同的生产工艺布局!既使相同的产品,也会有工艺上的区别。所采用的设备工装也不相同,呈现出不同的现场作业手段。其实,现场也可以分成初级版、中级版、高级版、升级版。
咨询顾问不是百科全书,不是七十二变的孙悟空。只不过是经历多一点,阅立丰富一点,掌握的知识面宽一点,尤其是熟悉的企业管理模式及国际、国内、行业技术管理标准广一点……
现场改善由于企业的文化背景不同,企业家的风格不同,呈现在咨询顾问面前的也会各有不同。
现场改善没有现成的固定模式,因此,考量的是咨询师的综合能力。
我们看到的有着“著名大师”称谓的咨询师,一接手现场改善,就要求企业提供最新版本的质量手册、程序文件。就像企业标准认证的第一阶段文件审核一样,去找寻理论化的标准文件的不符合。
拿着文件与识别出来的问题,就可以作出程序文件不符合标准的判断。指出文件不可能指导生产现场,名曰:没有标准文件指导,就意味着现场乱劈柴!
开出管理上的不符合项:标准某款、某条、某点与现场不符合……,涉及责任部门是A部、B部、C部、及D部、E部……
要求涉及的责任部门立即学习标准,结合现场进行上挂下连,去重新修改文件,直到文件与现场的理论实践相一致为止。
企业的各级管理干部通过学习一下豁然开朗,咨询师掌握的标准高啊!一下就审出程序文件的不符合;请来的专家,外来和尚念的经真能改变现场的缺陷。实在是高人!
更有甚者,企业学习标准、修编程序文件有些需要咨询师点拔,可他们会说:好好学习,读一遍不行不会懂,要多学几遍读懂了就可以自己解决了,这叫调动企业整改的群众积极性!有的咨询师从进驻企业那一天起,就开始重新修改质量手册,程序文件;还成立文件修编领导小组,企业各部门也同时成立。文件修编完了,咨询师就要求企业及各部门按新修编的文件规范生产现场整改。有的咨询师还得意的讲:今天又忽悠了一天!
这样的生产现场诊断,企业肯定不满意!员工肯定不满意!顾客肯定不满意!于是就发生了企业,员工,顾客喊中止合同、清场走人的事件。
问题出在咨询,公司领导的经营理念:
人有多大胆,地有多在产!只要是企业干过,就可以当咨询师。
美其名曰:在实践中增长才干; 只要把项目拿到,把钱拿到!
更重要的是,咨询顾问师是现场改善的教条主义和本本主义,造成了企业生产现场诊断的严重失误。对现场诊断不能盲目的照抄标准,要结合企业的实际,要善于发现生产现场存在的缺陷,那才是真的!拿着标准、抱着本本是改善不了生产现场的,这才是真的! 收起阅读 »

【原创】凝聚心声、共话质量

质量是企业的生命线,这是一个永恒的话题。也是决定企业成败的重要因素,确保质量符合技术要求、国家标准、行业要求等就已经成为企业一切工作的出发点和归属...
质量是企业的生命线,这是一个永恒的话题。也是决定企业成败的重要因素,确保质量符合技术要求、国家标准、行业要求等就已经成为企业一切工作的出发点和归属点。
企业不会忘记,曾经因质量遭受的挫折、支付的巨额赔款。它时刻都在提醒着我们质量是企业的生命线。进口奶粉与过期奶粉掺杂,并重新罐装成新产品,更改奶粉的保持期。这完全是不遵守企业道德和社会良知的。这样的企业以遗臭万年告终这是中国所有父母共同的心声。
上游下游、各个省市、各个地区、各个县镇都是一个共同体,都是环环相扣的链接,哪个链接出了问题都不行。水与空气都是由着时间而流动的,我们不能只关注问题的事发地,而忽略了问题的根源、演化的过程。鱼骨图分析法告诉我们的从人、机、料、法、环和测六个方面来分析问题。不论是因此事带来的用水安全,还是北京的雾霾引发的呼吸焦虑,他们时刻都在提醒着我们,环保安全重在眉头。水和空气都是流动不居的,我们的关注焦点不能只盯在事发地,而忽略了问题的根源、演化的过程。近2300多公里的水路,我们不能只想着上海用水安全,更要想着这2300多公里的平民百姓的用水安全。囿于一隅、只顾自己,就会导致“跨界污染”久拖不决、愈演愈烈,最终埋单的还是平民百姓。美化生态环保需要所有城市、所有部门共同治理,建设美丽而又繁荣而又环保的中国,这更是全体中国人民共同的心声。
民以食为天,食品行业是个良心工程。食品安全关系到中国人民生命安全和身体健康, 不论是食品行业大佬,还是街道小贩,都必须以消费者的利益和消费者的生命安全和身体健康为出发点,向消费者提供安全、可靠的食品。控房价、重保险都比不上食品安全更为重要,这必然是当今的一个重大的民生问题。
李克强总理强调,食品安全是天大的事,直接关系到人们的生活质量和身体健康,政府应该对假冒伪劣和黑心食品坚决查处,并且让不法分子付出高昂的代价。“要打造中国经济的升级版,就包括在发展中要让人民呼吸洁净的空气,饮用安全的水,食用放心食品。全国人大代有三全食品董市长陈泽民,在两会期间接受记者采访时也强调“食品工业是个良心工程,过去都讲“民以食为天”,但现在食品企业一定要“食以民为天”,老百姓就是你的天,就是你的上帝,不能缺良心、缺道德。食品安全对于老百姓来说它是比天还要大的事,它是人们生活中的必须品。“中国驰名商标”食品行业大佬为何会在三个月里被投诉了7次(2012年12月至2013年2月底)?老百姓吃出肥皂味、绳线还有铁片等问题,请问你们又是如何改善? 你是否能够圆了我们中国人民共同的心声。
企业发展如逆水行舟,不进则退,退则消亡。企业百年,就必须依赖质量,没有质量就没有明天。“凝聚心声、共话质量”期待着您的回帖,共同而讨论。 文章出处链接:http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军(Aaron)所有,转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

COPQ质量损失成本

无数的企业在质量的泥潭中挣扎.到底如何跃出泥潭,通往质量的通途大道?到底有没有做好质量的灵丹妙药?这无不是企业的管理者和所有者心中的渴望.其实是有的,这个灵丹就...
无数的企业在质量的泥潭中挣扎.到底如何跃出泥潭,通往质量的通途大道?到底有没有做好质量的灵丹妙药?这无不是企业的管理者和所有者心中的渴望.其实是有的,这个灵丹就是COPQ质量损失成本.
许多人总是觉得质量是摸不着,看不见的东西,只有客户投诉了才能有点感觉.或者品牌做大了,产品确实得到了市场和消费者的认可,才觉得企业的质量水平是应该如此的.而有没有衡量质量的最佳工具呢?COPQ就是一把衡量质量的尺子.
现在越来越多的人关注质量成本了.传统理论的书籍也是很多的,教大家将质量成本分成四大类,预防成本,鉴定成本,内部故障成本和外部故障成本,关于质量成本的程序,文件和表单也有很多很多.企业的管理者也开始在讲质量成本,也开始计算质量成本了.
但是质量成本统计的核心其实就是COPQ.质量损失成本COPQ的每一分钱损失的都是企业的净利润.在当前的形式下,如何提升企业的利润已经成为企业管理者和所有者办公桌上显著的难题.外部的市场萎缩,价格竞争激烈,内部的管理成本,人员薪资上升,开拓的空间也越来越小了.而他们忽视了有一个黄金的机会,那就是降低COPQ,也就是提升了企业的利润.不良管理的企业的COPQ统计出来是非常惊人的,可以占到企业销售收入的5~8%,甚至更多.而制造业有限的利润空间,如何降低COPQ,也就意味着企业利润的增加,同时也意味着企业管理水平的提升,达到很好的竞争力水平.所以COPQ是衡量企业管理水平置关重要的尺子.
参加企业的会议,听到的问题大多是关于COPQ的.采购的物料迟迟不能到位,严重影响交付.重要的物料在产品快要完工时测试出现严重的问题,不得不重新拆下来,让供应商赶快空运以重新返工以解燃眉之急.仓库里明明有很多的某个部件的库存,可是问仓管,却说是没有,等到采购重新买来入库时,发现仓库里已经有一堆在那里了.而设计的新部件没有做样就直接让供应商生产,送过来后尺寸不合格,造成报废. 切割钢板时过多的余料比比皆是.制造的错误,返工.客户退货,投诉.因为种种问题而拒付货款,而产品的监督检查不良被监管部门强令召回或是巨额处罚.有时甚至媒体暴光带来公司股价的狂跌.高起的库存,低的运作效率,低的资金周转率等等,这些比比皆是COPQ问题.在很多的企业,很少有人能系统的认识到这些.当意识到COPQ给企业造成困扰时,企业已经陷入挣扎的泥潭中.
所以企业的财务和质量管理应该密切结合起来,将COPQ作为财务成本管理的核心之一,结合管理技术,产品技术和质量技术,不断推进COPQ的降低,则必然会使企业起死回生,朝着良性运作管理的方向发展. 收起阅读 »

【原创】—烛光里的妈妈

今天路过一家店门口时,无意中听到了“妈妈,烛光里的妈妈,您的脸颊印着这多牵挂。噢妈妈,烛光里的妈妈,您的腰身倦得不再挺拔”,当时没有细细品味这首歌...
今天路过一家店门口时,无意中听到了“妈妈,烛光里的妈妈,您的脸颊印着这多牵挂。噢妈妈,烛光里的妈妈,您的腰身倦得不再挺拔”,当时没有细细品味这首歌曲的真正含义。回家的路上,我和同事聊起了年味,也就想起了早上听到和歌词,用手机上网搜索,得知这首歌叫《烛光里的妈妈》。
歌曲用女儿来讲述对妈妈的感恩,其实儿子也是一样,我们不仅要感谢妈妈,还要感谢爸爸、感谢爷爷奶奶……等等。爸爸妈妈他们无时无刻都在想念着儿女是否健康,在外是否过得安好,工作是否顺心等等。每当我打电话回家的时候,他们都会提醒和叮嘱着我和老婆要注意身体,多吃水果,买些好菜。十六岁开始工作,今天我28岁,至今已经和父母分开了十多个年头,这十二个年头,我从一个不懂事的小孩到身为人父的成年人。这么多年的一路走来,是有你们的默默的支持、叮嘱、唠叨和指教才会有了儿子的今天。爸爸、妈妈、奶奶、外婆……身在他乡的儿子每时每刻也在想着你们。今天我要借助论坛对爸爸妈妈说声“谢谢”。
孝:上为老、下为子,是上一代与下一代,融为一体,称之为孝。
亲情是什么?它是人世间最温暖的阳光,是心灵中最丰沛的补品。父母用他们坚实的臂膀给我们支撑起了天空。他们用无私的情怀培育了我们,使我们健康快乐的成长。时光荏苒,岁月如歌,如今我却是一个奔三的成工,仔细回想过年在家和父母相聚的日子,却发现他们已经有了不少的白发。 所谓孝道文化,就是关于关爱父母长辈、尊老敬老的一种文化传统。 孝道是中国古代社会的基本道德规范。一般指社会要求子女对父母应尽的义务,包括尊敬、关爱、赡养老人,为父母长辈养老送终等等。
孝是中华民族的传统美德,传统孝道盛行千年,是中华民族的文化珍宝。历史与现实中,无论何人,孝敬长辈先人是必须的行为规范,否则就是不符合人伦规范的。清代曾国藩曾说过:“读尽天下书,无非一孝字。”可见孝道思想在中国思想界的广泛影响。
其实在公司里面遵守规矩不闹事的,往往都是孝子。
《论语》有言:“其为人也孝弟(“弟”通“悌”),而好犯上者鲜矣。”意思是说,孝悌的人,很少会犯上作乱。有些公司的员工经常会为小事吵架,甚至演变成为流血事件。这样的事情肯定困扰着许许多多的企业,甚至都百思不得期解。其实大家食品董市长就做得很好,他在自己的公司里面推行孝道文化,在“遇到员工生日,公司除了送上蛋糕和祝福外,还鼓励员工和父母通电话,以感谢他们的养育之恩。在一系列孝道教育的感染下,公司形成了感恩的氛围,部分员工从争执到忍让,从浮躁不堪到心平气和。他们变乖了,公司现在基本不会发生互相吵架、不服管理的事情。”
新生代在企业里面不好管理,因为我们这些80后、90后很难管理,我们都有自己的主见,都认为自己很了不起。如果一个企业要管好这些人,我个人认为不能单靠企业里面规章制度,还要学会攻心,凡事企业要为员工多想着,让我们这些新生代理解孝道的内涵,懂得如何行孝,或许又是个不错的企业管理方法。
最后让我们把眼睛闭上,看看内心中的自己。
其实一个人认识自己了解自己是件很困难的事情,知人者智,自知者明。我们讲沟通的对象是多样性的,那么你想想,你和你的父母互动的好吗?这两个人是孕育了你生命的人,没有他们就没有你。曾经有人问孔子什么叫孝,孔子说你不要认为能养老就叫孝,他说“犬马皆能有养,不敬,何以别乎”。这句话在告诉你其实一个人孝不孝敬,主要在态度上。告诉我们的要用心做事,更要用情做人。
《烛光里的妈妈》歌词献给大家
妈妈我想对您说,话到嘴边又咽下,
妈妈我想对您笑,眼里却点点泪花。
噢妈妈,烛光里的妈妈,
您的黑发泛起了霜花,
噢妈妈,烛光里的妈妈,
您的脸颊印着这多牵挂。
噢妈妈,烛光里的妈妈,
您的腰身倦得不再挺拔,
妈妈,烛光里的妈妈,
您的眼睛为何失去了光华,
妈妈呀,女儿已长大,
不愿牵着您的衣襟走过春秋冬夏。
噢妈妈,相信我,女儿自有女儿的报答。 文章出处链接:http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军(Aaron)所有,转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

体系的功能

系统到底是做什么用的?体系能解决什么问题?这个问题很有意思。中午我看到一个同仁在讲看懂四步法就能顺利推行TS,从第一步建立体系,就令我不敢苟同。我用一个中午的时...
系统到底是做什么用的?体系能解决什么问题?这个问题很有意思。中午我看到一个同仁在讲看懂四步法就能顺利推行TS,从第一步建立体系,就令我不敢苟同。我用一个中午的时间,把零敲碎打在云笔记的随笔整理了一下,形成本文。任何一个组织机构的构成都不是为了通过某个认证,符合某个标准的要求,而是为了实现企业的经营战略。在管理学中,组织机构有多种类型,如金字塔,矩阵,职能式等等,核心都是为了让运营管理更加便捷,让组织机构估能与企业的经营方式有机结合,如强矩阵对应以项目为主营业务的公司就较为合适。TS和9K都属于检查表类的标准,成功企业会显示这样特征,但是有这些特征的并不见得就是成功企业。任何一个企业如果按照TS和9K的检查要点来建立企业,不把自己搞死就不错了。 我还从未见过任何一个企业可以依靠一个独立的体系而正常运行,管理体系必须是多个系统整合在一起。任何一个企业中的活动,都要有人,财,物,都有个体绩效,相互之间的作用关系,内外的期望是相关的,单个系统的缺陷却不见得整体就不能存活,要看影响程度。在自然界中,从中医的角度看人,很难找到一个阴阳平衡,五行相合的完人,但阳痿还是阴虚,食火上升还是脾虚胃软都不会致命,为了美,有在肚子里养蛔虫的,为了健康,有定期排虫的,弱不禁风林黛玉,定期吃冷香丸的薛宝钗若有真人,这一辈子也就这样过了。 我做了体系多年,但真正理解了体系的作用还是这4年来做IMS Referent, 从公司的层面看体系的作用是就是导向(referent)的作用,通过体系是不能解决具体的问题的,解决问题具体的应用的问题是每一个process owner, 也就是具体子过程的负责人,如研发过程,供应链管理过程,风险管理过程等等。用一个形象的方式来理解,一个体系就好像你打开电脑,你就会面对一个操作系统,有了这个系统,你可以安装各种符合这个系统要求的应用程序,加挂各种外部设备,不同的人有不同的需求,因此每个人都可以在相同的系统下做出方便自己的调整。系统的作用两个,提供一个扩展的平台,和提供一个导向各种应用的通道。你不能苛求一个系统能够提供包罗万象的应用,这是用户自己的事情。IMS Referent 的作用就是在各个地方,把需求导向正确的通道,让他们与相应程序对接的作用,若没有应用程序或有也无法对接,则向上汇报,由IMS Group从全局的角度去考虑。 应用程序能满足具体的需求,那么体系是不是能用来解决问题。从本质上来讲,系统碰到的一定是系统问题,问题是在系统之间跑来跑去的,不断变异的,从根本上来讲,系统很难真正去解决问题。我们古代一直认为农业是国之基础,重农抑商,结果中国从事第一产业的人口比率就过度增大,因为农业在过去是以男人为主要劳动力,则重男轻女的问题严重,导致那女比率失调。城市的扩大化与公共交通的不配成,变成私家车泛滥,无论你是限行,摇号,拓宽路面也无法消除拥堵,你不让小贩在街边摆无证的小摊,游击商人就用劣质的食品商品来害人。因此,从整体的角度出发,问题只会变异,从A变成B,C,D有点像能量守恒,按下葫芦起了瓢,总是层出不穷。好的系统是在问题发生的时候,有内部干预机制,若内部干预机制不起作用,就只能人为干预。系统解决问题的方式用老子的名言“治大国如烹小鲜。" 你可以随时把应用程序安装,删除,但你不能有事没事就从新安装系统,给硬盘做格式化,你熬小鱼来回来去地翻腾,小鱼熟了就成了一锅粥了。人性化的系统应该是大量在后台操作,不用人去操心,有人机交互的界面,所见即所得,容易上手操作,兼容性好,但这却不见得能满足所有人的需要,有的人就喜欢Dos,Linux,因为用得人少,所以安全性高。系统没有好坏,高低之分,只有你习不习惯,Win7 ,XP,vista现在都在发光发热。 现有的系统要维持运行,你要不断打补丁,升级,修复系统的问题,这就是持续改进。如果你发现这个系统实在不合用了,你可以从新选个系统。这样的决策来自类似于管理评审这样管理层决策。好好理解一下2.11 Quality management systems and other management system focusesThe quality management system is that part of the organization's management system that focuses on theachievement of results, in relation to the quality objectives, to satisfy the needs, expectations...好好理解一下ISO9000中的内容,质量管理体系只是组织管理体系中的一部分。。。看看八项原则d) Process approachA desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are managed as aprocess.e) System approach to managementIdentifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to theorganization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives.approach翻译成途径可能更贴近标准的本意。因此做system提供的是approach,process,而不是提供一个solution。特别是不要笃信标准,我们美国分公司昨天刚过完132岁生日。这家公司通过了多种认证,对于这样公司来讲是他们的best practice具有说服力还是某些标准的要求更正确哪?因此相对这样的公司进行认证,世界上最牛的认证公司,也会谦虚地说,我们不是来做audit的,我们是assessor。 回到标准的层面,即便你的质量管理体系在认证的工程中得到了一百分,但这也只是说明,公司管理体系中的一部分优秀,而不是说公司的管理体系就是一百分,就是优秀,靠一块长板是无法让木盆变成木桶的。做体系要切记,“The quality management system is that part of the organization's management system”,从美观的角度,把长板锯断更和谐,从经济的角度,多出的长板子是浪费。有人认为画了斑马线,有了分隔栏,安排了交警,进行了安全教育,就不会出现中国式过马路,其实走不走斑马线,是多因素相互作用的结果,也是导向的作用,现在主动去引导,就是为了以后的自觉遵守,通过引导发现问题,进行局部调整,就是引导的人应该去做的事情,这就是体系工作者的职责。钻石:我看到QQ的留言,决定破例一次,把这篇日记开放,既然是一家之言就难免偏颇,若大家有不同意见尽可以来拍,但本人目前实在是忙,现在我基本上每天要工作10个小时左右,甚至更多。因此,我不保证能及时回复。 收起阅读 »

责任与担当

这个题目出来的时候感觉和我们经常说的企业里的那个“权、责、利”对等有些相似,你有多大的权利,就要承担多大的责任,相对的你就有多少利益得到。而更多的...
这个题目出来的时候感觉和我们经常说的企业里的那个“权、责、利”对等有些相似,你有多大的权利,就要承担多大的责任,相对的你就有多少利益得到。而更多的是,在很多企业里,有了权利不用,或是不想有,还不想承担责任却想得到理大的利益的情况却经常出现。 有两个小故事我们不妨分析下(我有些犹豫的是写这两个小故事,觉得这两个故事作为讨论的对象会不会太过于庸俗,考虑再三,觉得这两个故事所揭示的意义还是有可以借签的地方,愿大家不会介意。): 1、(现代版)有一个县委书记的秘书,平常工作很到位,给领导的报告、发言稿、日程安排等都做得很好。一次,有个上级领导来检查,中间的准备工作也很充分,上级很满意。中午开完了汇报会议,大家下电梯准备去外面用餐。这时书记不巧放了个屁,他下意识地看着秘书,大家也都看着秘书。秘书涨红了脸急忙摆着手连声说:“不是我,不是我!”众人面面相觑。过了一周,秘书便被调到一个闲职上班,其很不解,就托人问书记原因。书记给出答案:“屁大的事都担当不了,还指望你做多大的事情?” 2、(清朝版,可能是野史传说)乾隆时期的和珅很多人都知道他是个贪官,是个溜须拍马的角色。据说,乾隆放个屁,和珅会马上脸红,会跟大家说:“对不住,今天肚子不舒服。”做个下属能做到如此境界,得到乾隆的宠幸并不是偶然的。乾隆并不是一个平庸的领导,他开创了康乾盛世的辉煌也决非偶然。而和珅能做到权倾朝野也不是偶然,我查了和珅的生平情况:他究竟是凭借什么功夫,讨得乾隆皇帝如此欢心呢?和珅并非后人传说的那样不学无术。相反,他还是很有才干的。历史上真实的和珅,不仅长相极为俊美,更是武艺高超,是当时少有的文武全才。据《和珅列传》记载,和珅的记忆力惊人、聪明决断、办事利索、多才多艺。乾隆在《平定廓尔喀十五功臣图赞》中特别提到和珅精通满、汉、蒙古、西藏四种文字,乾隆年间的班禅与满清建交,主要的交流兼翻译便是他。马戛尔尼访华,亦是他用英语对答如流。最巅峰的是身为《四库全书》总裁官,纪晓岚只是和珅手底下的众多编纂官之一。和珅另一手腕就是投其所好。乾隆一生喜爱做诗、书法,和珅为了迎合乾隆,在这些方面下了不少工夫,并达到了较高的水平。 上面两个例子我的本意并不是要说,我们如何去对上级溜须拍马,一味地讨好上级。我们在工作当中要学会如何承担责任和担当。记得看过一个培训视频,说我们常犯的错误是什么?其中第一条便是拒绝承担自己的责任。君不见,企业里出现问题的时候,不是各部门一起集中思想,找问题,挖根源,而是各个部门扯皮推诿,造成公司资源的浪费,最终损害的是公司的信誉。我见过太多的人说“这不是我的问题,这个事情我早就说过这样不行,结果出问题了吧?你们如何?他们如何?就没有我应该如何……”我记得有一次在做品质问题时,有个主管在说你们如何时……我就紧跟着问了其一句,“请问你是哪个公司的?”他马上脸红着不说话了。如果说话中带着“你们、他们”,你还期望这种主管有团队的合作精神吗?从那次后,我再也没听到开会时有人说这两个词组。 还有一个很有趣的讨论话题,问:如果客户投诉,要对生产部和品质部进行责任划分,请问如何划分?我的回答是,品质部承担60%,生产部承担40%。我知道品质是生产出来,不是检验出来的。如果在发货前,品质部发现不良,生产部必须返工返修,直至合格才能出货。而出货之后,客户投诉,品质部门就无法脱离干系。至于是何种原因造成的,可能要根据实际情况要各部门一起讨论决定最终的改进和解决方案。各部门都要担当起各自的责任,团结合作地将问题给予解决。 责任和担当,不仅是认识上的问题,更是态度的问题。所谓态度决定成败,性格决定命运。愿每个人能在自己的岗位上担当起自己应有的责任,发挥出自己应有的创造力和创新力,为他人创造方便的同时更是对自己价值的充分肯定,为企业创造一种良好的工作氛围。 收起阅读 »

质量人的诚实和谎言

曾经有一个笑话,某媒体举办说谎比赛,评选出第一名的谎言是“我从来没有撒过谎”。一句平常的话,却得了冠军,因为大家有一个公认的“公理”,那就是所有...


曾经有一个笑话,某媒体举办说谎比赛,评选出第一名的谎言是“我从来没有撒过谎”。一句平常的话,却得了冠军,因为大家有一个公认的“公理”,那就是所有人都撒过谎,而说自己从来没有撒过谎,当然是最大的谎言了。
质量人在日复一日的工作中,面对领导、同事、下级(如果不是最低层)、客户、供应商等等;从事检查过程和产品、形成检查记录、处理厂内不合格品、处理顾客抱怨和投诉,这中间要各种各样的报告、总结、回复、申请等等。质量人的诚实和谎言又如何把握呢?质量人诚实工作更加有效,还是说谎遇到的阻力更少?如果只是一个基层的检验员,报出的结果只对试样负责,好了也不会加钱,坏了也不会扣工资,那么员工就没有理由去撒谎。据说,科学家经过对人实验,撒谎时大脑更多的区域参与其中,发挥作用;而说真话影响区域少,结论是撒谎更加费劲,消耗更多的能量,如果说谎言不能带来额外的利益,实在不值得说谎。而且,一个谎言需要十个谎言来圆,还得时刻记得这件事,要永远小心。这是多么复杂而又艰巨的系统工程呀。
不过,质量人在一个公司的质量管理落后、问题特别多时,难免要不断面对是选择诚实还是要说谎的心理折磨。当然,这种折磨是对那些想诚实、想干好工作的质量人,当然不包括那种处于恶的公司氛围中,习惯于说谎,将不说假话办不了大事作为信条的人。
在质量工作,也不乏遇过这种诚实,还是说谎选择的考验。而每一次考验过后,都因为结果不同而产生一些新的思考。
一次,供给一家知名外企的产品出现了质量问题,用户SQE很是不满:这是一种无法接受的。你们成为我们千挑万选的供应商,怎么会出这种问题!质量人员请迅速调查,对客户有个交付。在电话里他用不客气的语气向我发号施令时,我真是难以接受这种居高临下的态度,甚至一度有摔电话的冲动。好在经多年质量管理的磨练,我的忍耐力提升到可以汲取他抱怨中有用的信息,而不在意夹杂在其中的感情色彩了。于是我态度合作是表示一定查清原因,迅速回复。
当真正的原因查出以后,我有点犹豫了。这个问题的原因太低级了,两个批次(后来证实是三个批次)的产品应分别取样,而取样工一批取了三批样,然后送样分析,结果三批结果一样,质保书与用户在产品上复验的结果根本不一致,而且这种不一致是无法用检验误差来搪塞的。实话实说,真是太丢人了,这是什么公司管理水平呀,这取样都这样。如果推而思之,后果可怕呀,用户能不能取消我们的供货资格呢?心里一阵斗争。有好心者帮助出主意,要不说谎吧。反复权衡,实在是觉得风险太大。于是,实话实说了。发去报告,并打电话口头解释。出乎意料,那个用户SQE听了结果,啊,是这样呀,我们称之为低级问题。于是接受了报告,这件事也就过去了。其后的合作,这家公司帮助我们提升产品质量工作,又是电话会议,又是现场监察、又是提出整改意见,折腾两年,公司成为其核心供应商,每月的供量也增加了几十倍,成为公司一个高端用户,多次作为向潜在用户证明公司实力和档次的招牌了。
而被迫说谎的事情,也不是没有。有时为了指标好看,一些放行的不合格品(用户让步)被计算在合格品之内充数。有时一些产品小的质量问题,尽管严格按标准是不合格的,用户的SQE综合考虑之后,明确要求这种事,你就判定合格品发出,用户那边睁一眼闭一眼的,也就那么接收了。也有一些顾客要求提供的整改报告,实话实说,那边意思明确,用词含糊地告诉报告不能这么写,要这么这么写。于是,这么这么写,用“假的”报告说明整改的效果和原因。最后通过用户的审查。而也有出现质量问题,由技术人员与对方技术人员沟通,为了避开各种管理规定的纠緾,采取外边用户口头同意,公司内部代替用户签字的办法。
质量人在解决质量问题过程中,有时候想说出真相也是无法实现的。而这种被动的说谎行为也许就是我们质量管理落后。我们的质量文化存在缺陷有一定关系吧。不过,这种情况只能让质量人一方面要有扎实的专业功底解决质量问题,另一方面在夹缝中回旋,说一些被动的谎言。这样的情况不涉及价值判断,只是质量管理现实的一种现象,说出来这些内幕,增加质量人工作解决问题的非专业能力吧。 收起阅读 »

在上市集团公司的三个月试用期

在此公司的三个月试用期已过去大半个月了,早想抽点时间静下心思来写点工作记录,但总是抽不出时间,今天休息,决定将三个月的工作情况做一下回顾: 先简单介绍下...
在此公司的三个月试用期已过去大半个月了,早想抽点时间静下心思来写点工作记录,但总是抽不出时间,今天休息,决定将三个月的工作情况做一下回顾:
先简单介绍下公司;化工行业,上市集团公司,所做产品在行业内来说算比较有前景的,利润也较高,集团下面四个工厂,四个销售公司,每个工厂,公司中设总经理,管理互不交集;
刚来面试时,厂长与集团技术总监面试,大约一个小时搞定;然后半年月后上班,担任工厂质量部部长,直属领导厂长(另受总部质量中心管理,各地质量部均是); 上班第一天下午报到,当天下午一报到,直接参与会议,一开就是一下午(周质量例会,QCC评比会);
各工厂本年度大力推行QCC活动,从当天下午参加评比会看各小组活动,基本没看懂,我的评价是活动形式化,选题有问题,开展活动所用手法理解不对,小组间培训不到位,所以当时要我打分,我没打分!会后对评比结果进行讨论评比,我给出建议是改善效果最好的,得一等奖,不管过程; 经过讨论后,就推行存在的问题,领导指示,针对问题点再做一次培训课程,由我负责; 从此,我走上了高调的三个月;
由于是集团公司,会议多,报告多,上报资料多。所以刚开始接手,虽然有交接近一周的时间,但仍然感觉手忙脚乱,好在领导的信任与支持,几乎花了一个月的时间,算是接上手了!
前一个月,部门人员变动较大,下属也有离职的,新来的又不熟悉,我又是刚接手工作,所以难度也较大; 所以在接手工作之余,对日常统计质量数据进行审核,列出典型,高调的提交到质量会议,要求责任部门马上给出时间改善;而且当时对QCC推行过程中存在的问题,直接提出存在的问题,然后编制相关PPT,做培训;然后讨论下一期的开展课题及开展各小组的整体策划方案;
第二个月,主要是针对近一年个来的质量数据,客户投诉,退货问题点进行汇总分析,将典型不断提交质量会议;对日常质量改善效果不理解问题,直接到现场将问题点拍照,提交质量会议要求给出整改时间; 同时检查问题存在的问题点,收集下属反馈的意见及建议,组织改善;
召集工厂内审小组成员,做体系内审工作,内审前对审核员进行培训,培训审核技艺,审核常见不符合项及其判定,组织内审,将审核结果及审核总是点汇总上报;
由于整个工厂管理上部门的配合度及执行力较差,且集团推行的PK文化及考核,因此对质量问题的处罚相当重,而做为质量 部,是负责调查一些质量事故的。在第二个月,刚好出现一次质量投诉,经过调查后,集团对相关部门及人员进行了处罚,由于我的高调,生产等部门也因此对我产生了相当大的抱怨; 他们的抱怨直接在早会上提出对整个质量部的抱怨;
通过此次事件,我又再次进行了思考,虽然高调不是完全是自己决定的;但太高调似乎感觉也不好。因此后为几次报告,语气上就放轻了点,领导看听完报告后,又直接说你怎么对问题点轻描淡写了,要批评的就批评,别管他们,大不了你拿你的工资,他拿他的工资;
虽然如此,但后来,我还是放缓了工作,仍然放低调点,这个过程不是怕,而是不想搞到部门间太僵,不然后续工作就更加难开展了;
第三个月,基于上就是针对工厂流程,各部门的问题点进行监督改善;试用期满后,转正评审,10几个人参加,总部领导,总部人力资源,工厂人力资源,相关部门领导,下属等等,阵试相当大,提的问题也算够多,把我搞得。

另外,再细谈一下感想吧!
1、QCC推行,其实我个人效果不理想,强行推行根本没必要;推行QCC完全是集团要求,各下属工厂领导强行推动,而工厂各部门人员根本不想搞,另一方面也是能力与培训问题; 此QCC推行不是自愿性,变成了强制性的,因此基本上变成各部门负责人在搞,组成的小组,大多是部门内部,而组内成员,连一次会议都没开过,更加别说讨论了,所做出来的PPT,目标,成果,及各过程所用到的图表等,全部一个人搞定;最后就拿去集团评比,而集团评比虽然是通过打分,但基本上是看能给公司带来了多少钱,对一些改善类而体现不出钱多少的,基本上没希望;得奖项目,通过了解,都是去年在搞的工作,现在只是再次拿出来往上套罢了。各工厂领导还搞得不易乐乎,成绩大大的;
2、由于集团推行的是PK文化,什么鸟事都以PK为推动,因此也造就了大家作假的现象,你不做假,你所在工厂所有人员的工资都降一级;完正是强制排位的,有第一就有最后,次次排最后,领导也没面子;
3、由于是集团公司,会议特别多,几乎天天有会议,一星期,工厂搞几个会议,集团领导搞几个会议,质量部参与的会议就更加多了;因为集团质量中心对中地进行监管,什么鸟事都要当地质量部参与;
4、由于质量中心监管各地质量,体系,因此很多文件,制度都多多少少受总部监管,久不久就是总部牵头搞啥东东,然后是检查,检查后是通报,然后又是分享,然后又要我们对总部制度进行认真学习,考试,认真解剖;搞得一口官腔,官僚的很;
5、由于各地管理自主化低,造就了管理上的空缺,设备闲置、物料报废现象严重;加上要考核,设备情况也虚报,通过虚报,领导还能得奖金;物料报废,一报主是几百万;对积压物资处理,那个工厂处理快,领导也能得奖,而且奖现金;但如何来防止形成积压,却没有人管理;
6、别看是上市公司,其实除假期比较正规外,待遇并不怎么好的!人员离职率高达50%,也没有年终奖励,这我是后来才知道的。靠,压力大啊,每月的考核就得扣几百块,平时福利也就发一些日常品之类的。

好了!不要写太多,不知道领导或同事又没在这呢!

另外,再罗嗦一句,大家不要自认为上市公司就好,不见得,管理混乱的一大堆,福利差的也多的是,面试时还是问清楚点好!作为打工者,不时真不如在小企业做。 收起阅读 »

职场新人的五道坎

职场新人的五道坎 第一道坎:我想象的不是这样的。 很多刚从学校毕业出来的新人对职场充满了的憧憬,他们希望将自己在学校里学...
职场新人的五道坎

第一道坎:我想象的不是这样的。

很多刚从学校毕业出来的新人对职场充满了的憧憬,他们希望将自己在学校里学到的能应用到实际的工作中,在他们看来,虽然对职场也充满了不可预知的恐惧感,但是那份期待可能更多一些,当他们经过好几次的选择与被选择进入企业之后,他们却看到了企业华丽外表之下的缺陷,比如员工对公司的抱怨、公司苛刻的制度、经常的加班、复杂的人际关系等等,他们开始觉得这好像不是他们想象的那样,开始怀疑是不是自己的选择有问题,尽管有人还会尝试告诉自己,企业就是这样,但是在高期望的先入为主影响下,那种对企业美好愿望的落差还是太大了,于是在挣扎了一段时间后,他们做了离开的决定,他们相信,离开这里或许可以找到更好的。

记得有一次检查办公室的5S情况,检查人员打开一个柜子看了一下,却遭到了一位职场新人的不理解,他说这个柜子是公司分给他放东西的,那就是属于私人的隐私,检查人员要看之前一定要先征求他的同意才能看。像这样的例子在职场是很多的,职场新人初入职场是怀揣着美好的想法的,他们理想地看问题,也更强调个人的感受,当职场中发生的现实与他们的价值观有冲突的时候,他们很容易就有一种不理解和沮丧的情绪,因为在他们看来职场不是这样的,因而有多少人因为这种职场落差而选择逃避乃至于离开的。

第二道坎:凭什么这样对我?

职场新人的心里其实是比较敏感和脆弱的,他们对于企业的很多做法都有着自己的判断和感觉,对部门的同事的做法也都会衍生很敏感的看法,一旦受到一些外界的压力,比如领导的批评、同事的责难、工作量的增加等,就会萌生“凭什么这样对待我?”的感叹,他们会很强烈地感觉到这世上对他们极其不公,好像大家都是针对他们的一样,这个时候,他们会为自己的行为找借口,将产生的问题的责任推到了其他人身上。

每个人的成长都会经历逆境,因为逆境会让人变得坚韧,在职场可能每个人都有遭遇过不公平对待的情况,很多很多人也可能发出过那一声强烈的呐喊:凭什么这样对我?!只是有的人会选择或许我先改变自己去适应环境再去创造公平的环境,而有的人则强调个体的情绪,稍微地有一点挫折就受不了,像天就要塌下来一样,他们不能接受自己受到的哪怕一丁点的不公对待,只是开始情绪并不明显,当累计到一定量之后,那种弹簧弹起的反作用力会极其强大,强大到好像全世界都对不起他们一样。

第三道坎:压力是心里永远的痛

职场压力永远是一把双刃剑,对任何一个人都是这样的,只不过当压力降临到职场新人这个群体时,所产生的震撼会更大一些罢了。

这道坎大概是五道坎中最难过的一道坎了,这道坎难就难在我们其实都是惧怕压力的,尤其是职场的新人,在压力面前,更容易退缩。

当我们能够将压力看作是成长必不可少的一种激励方式,职场的压力就像凤凰磐涅浴火重生般,所获得当然不仅仅是绚丽的魅力,而是持久的职场竞争力。

第四道坎:我该走哪条路?

在经历了职场生涯平平淡淡的一两年后,很多的职场新人在面对困境时会经常问自己这样的问题:我走的这条路对不对?如果对,那么为什么在毕业了一两年还看不到自己发展的前景,如果是不对的,那么自己又改走哪条路?当这种思索没有结果的时候,他们很容易陷入迷茫当中,更不知道从哪里去获得继续自励的力量了,这些人在外界的诱惑下是很容易就做出自己也不明白为什么会去做的决定,在不久之后,这种疑惑又再次产生,或许,在不断碰刺之后能够找到自己的方向,但是也或许,这种迷茫就这么一直持续着,一直影响着自己工作的积极性。

我该走哪条路?这真是一个好问题,问题是谁知道呢?只不过我们有些时候或者可以问问自己,你最感兴趣的是什么?如果想就现状做出改变,我想没有比从自己的兴趣寻找突破口更好的方式了,只是,在我们无法改变之前,是不是可以先做一些准备,不要空谈而没有具体的行动,要不然有一天当机会出现了,你想选择却可能不被选择。

第五道坎:跳槽综合症

一次问一个一年跳槽5次的朋友,为什么会这么频繁跳槽?他说他也不想,都是公司不好没办法才跳的,要么企业文化不行,要么上司不好,要么待遇太低,要么缺乏竞争力,总之,他还是能够为每次跳槽找到一个理由的,最后他竟然说难道你不觉得能够在一年内找到五份工作也很不容易吗?看得出他为此还挺洋洋得意的。

职场新人在较高的期望之下,难免会更换工作,把换工作当成是职场的一种磨练我觉得是可以的,因为只有通过企业之间的比较,或许可以更了解现实而安于现状去改变自己,而如果是希望通过频繁的跳槽来达成自己的期望,那么我们应该能看到这种成功的例子还不太多,更多还是在不断的挫折中看到了残酷的现实而适应。

跳槽或许是一种增值的成长方式,很多人在跳槽中获得了职位的升迁或薪资的增加,只是我们看不到的是,在他们做出跳槽的选择之前,他们做了多少的准备啊!!!



五道坎,其实就是职场修炼的过程,当我们能够认清自己,看透职场的规则,我们所获得的是在职场中随心所欲的力量,这种力量来自于自知和自励。

职场是一块磨刀石,这块石头很普通,很不显眼,但是它可以将你磨得锋利,可以将你生锈的外表抹掉露出金子的光彩,只不过我们要注意的是,在磨的过程里,磨刀石有正面的作用,也有负面的作用,我们永远不要忘记磨刀的目的。 收起阅读 »

从“质量定义的发展”到“质量管理”

从“质量定义的发展”到“质量管理” “质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?” 回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去...

从“质量定义的发展”到“质量管理”

“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?”
回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是纯粹的质量人;干的活早已不是纯粹的质量工作!
恰最近逛国外坛子,看到一篇”what is quality”文章,让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话:世上本没有质量的定义,但说的人多了;就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义,的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前,那时候生产力水平低下,信息流通不广;各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子?作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着:如何获取更多的利润,不管是短期还是长期!

什么是质量?那时候,还是很模糊的概念。“好用”,“好吃”,“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是,克劳斯比大师总结说:“质量就是符合需求”(‘conformance to requirements’ - Crosby )。那时候是属于“店大欺客”的年代;消费者没有话语权!作坊&企业生产出来时什么样子,标准就什么样子,消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步,技术&生产力的不断发展;市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代,一批不够“大”的店要不被淘汰,要不就思量着如何适应社会的发展,获取更多的利润?慢慢的认识到:东西光按标准做出来不顶用啊,还要消费者用的称心,才好卖啊!

于是,朱兰大师说:“质量是一种适用性,而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”(‘fitness for use’ - Juran )

随着全球日渐一体化。技术,生产力,信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了:
质量的“满意性”:消费者用的满意了,才有源源不断的回头客,才有钱赚。
质量的“经济性”:为了客户满意,也不能一直亏本做生意;节约成本才是王道。
质量的“卓越性”:有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子,追求起“6 sigma”,“零缺陷”…

再后来,ISO组织出现;它才给质量下了个很official 的定义:
ISO8402:1994定义:一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和(‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 )
(注:ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005;版本太旧,现在找不到原文翻译;大致意思应当没错。)

ISO9000:2005定义:一组固有特性满足需求的程度(‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005)

老子的“道德经”所说,让人难以琢磨:道可道,非常道。名可名,非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么?质量管理的“道”又在何方?

直至看到世界三大质量奖(戴明质量奖,欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖)关于质量的一句话,才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。

所以,很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”,“Zero Defect”,“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润,是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视,最终达到推行质量活动的目的;实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题:

1, 公司质量在实际上处于哪个定义阶段?
2, 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗?

对于我目前所处的公司来说,答案如下:
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品;行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因,产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题:
技术处于革新期,某些新产品某些测试项目评估不完全的情况,强行推向市场的现象。拦还是不拦?
某些制程中经常出现重复的NC,一致得不到有效的解决;NCR发出去,迟迟关闭不了怎么办?
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格,但符合行业涉及标准;放行还是不放行?
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标:先把产品推向市场,把市场占有率抢到再说;产品在客户使用过程中出现的小问题,以后再慢慢改善。这一切都不是问题。

同样身处两难境界的Qer朋友们,您们公司质量的情形?您的选择呢?

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

培训组织就这么简单

培训组织就这么简单 很多人以为组织培训是一件简单的事,只要到了培训的那一天再提前一点到现场就好了,然后就等着看老师发挥了,好像培训做得好不好...
培训组织就这么简单

很多人以为组织培训是一件简单的事,只要到了培训的那一天再提前一点到现场就好了,然后就等着看老师发挥了,好像培训做得好不好跟他没有多大关系,其实这绝对是一种很错误的想法,要做好一场培训,作为培训组织者应该说所付出的要比培训老师多得多,因为培训的老师要考虑的只是我如何将内容讲出来,而培训组织者则要考虑如何将培训做好,这个做好则应该是全方位的,而不仅仅是老师的授课内容。

有一个计划。

曾经有一位领导跟我说如果做事情没有计划,那么做好的可能性是很小的,培训尤其如此,如果我们要组织一场不管是内训还是外训,不管是别人讲还是自己讲,都应该有一个计划,这个计划包括了在培训前所需要进行的各项准备的进度控制,也包括了培训所需要的资源准备,绝不要把计划看成是一种束缚,它应该成为控制培训项目进度和效果的一种方式。

前期的沟通和确认。

很多时候,我们可能会邀请某部门的领导做培训,前往不要邀请成功后就等着那一天到来,而是要把这种培训比自己来讲都要重视,在尊重讲课老师的基础上,应反复确认课件的设计和老师对于各种资源的需求,这不仅仅是为了服务和配合老师,更重要的是要确保应有的培训效果,尽管你对培训已经很有想法了,还是要请讲课的老师提意见,以避免老师有不同想法而导致的不愉快。

进度的反馈。

如果请公司其他人讲课或者是外训,那么进行到每一个阶段的时候应该有适度的反馈,将培训准备的情况跟领导、讲师和外训老师去反馈,让别人心里有底,知道培训进度如何,这样他的心里就不会犯嘀咕,到底他们有无在准备?准备得怎样?我的要求有无照顾到等等???

专业的组织工作。

不管是一场内训还是外训,我们都可以做得更为专业,这种专业体现以下几个方面:

比如培训需求的调查,任何培训都应建立在解决问题和提升技能的基础上,所以在培训筹划阶段应关注员工的需求,了解员工的实际需求也才能更好的设计开发培训课件,要不然到了培训那一天,尽管老师讲得激情四射,但是坐在下面的学员心里却在想:这与我何干???

再比如场地的布置,很多很多培训组织者很容易忽视这个细节,觉得不就是座位吗,来的人有得坐就可以了,何必弄得那么复杂,殊不知学员对于培训细节的关注程度丝毫不低于老师的专业性,如果我们能多考虑能让学员更好地参与到课程分享中,那么对学员而言,这样的培训何尝不是他们期待的?

还有一个方面也是最容易被忽略的,很多培训管理者跟我说培训就是培训,当然要严肃对待了,所以他们一般都是把培训弄得好像新闻发布会一样的严肃,尽管从认真对待培训的角度出发这没有错,只是我们作为培训管理者更要考虑到学员的情绪。所以,如果我们在资源允许的情况下如果能够买些糖果,现场放些茶水,让学员感到我们是来学习的,只不过我们可以在很轻松的氛围下学习,这种放松的心理暗示往往也能让学员对培训更为投入。



在这两年由于工作关系经常与很多职业的老师接触,在与他们的合作中我深感他们对于培训组织细节的苛刻,之后我慢慢知道了职业老师之所以关注培训组织的细节是因为他们认为培训的任何一个细节都很有可能会影响当天培训的效果,关注细节就等于关注效果。

很多人在企业做培训的朋友总期望于获得快速成长为培训达人的秘诀,其实把培训组织做出色了,你会发现,你对于培训的理解和对学员心里的需求更深入了,这也是成为出色培训师的基础,非常重要的基础。 收起阅读 »

质量经理的一天 7-5

今天 周四,在这儿的工厂上班五天制,明天上完班就可以回中山的家了,也快有两周没有回过中山了,需要自己对工作有一个全面的认识,我也知道:...

今天 周四,在这儿的工厂上班五天制,明天上完班就可以回中山的家了,也快有两周没有回过中山了,需要自己对工作有一个全面的认识,我也知道: 其实每个工厂做Quality 也就差不多,没有十分special工作去做。刚来,还没有完全融入这个团队,可能需要更多的时间去适应吧。
其实所谓外资 企业,只是工作上更加规范化,流程 化,标准化一些。每个人的工作都是各司其职,只是给他们一些指导,规范,并检查他们所做出的结果有没有到达你所想要的就行。
更加多的向往 是对英语的能力有所提升,达到更加理想的水平,为下一步的职业规划做好更加坚实的基础。并再次提升自己的人脉关系,建立自己职业圈子。
一直都在思考,如何更加有效地找到切入点,如何完成上司交待的任何,并做到有亮点;这才是我工作的本身应有的出发点。认点到自己所处的地位,我不是一从公司内部提起来的储备干部,而是一名空降的管理者;各个阶层人都在关注的我所有表现,如果稍有不慎,就会波及到整 个中国区的管理层,在RR Donnelley China所有的发展都是以liaobu Site为重心的,这儿的好多的经理都是以负责整个中国区工厂的经理。并且这里不像以前的那家公司, 遇到大的决策的时候,可以找老板商量你的计划,无论你的计划怎么样都可以商量,并按照所有商量的结果去执行;在这里,一切只有按照 自己的行动计划去一步一步地去实施。
同上一任的交接工作,他们都也没有真正地对待过,就连日常的工作他根本都没有告诉如何去做,应该注意的问题关键点。另外我要接手的是两个部门的工作,一个是QC部门,另一个是QA部门,一个manager离开了公司,别一个manager去调离到supplier chain管理SQE. 对自己来说是一个不小的挑战。以前他们的工作重心都未在质量管理上面,一个是在工艺上花费了较多的工夫,另一个工作的重心是在供应商上。所以这两部分的工作都未在同一个平面上来。人员如何搭配十分的重要,公司领导关心的重点又必须要达到他的要求。上司是Plant manager, 更重要的关心的生产如何交付,当有损耗 的时候他就会跳起来,找人承担责任,并需要我去推动改善。说真实话,我也在找一种方向。突破以前的工作模式。
每一家公司的管理人员都是对责任问题都是互相推诿,不会去承担过程所产品的问题,承担应有的责任。像这样流动性较大的企业,这方面更加明显。所以需要理清所有责任的利害关系。公司又在建立新的厂区,所以大家都十分繁忙;只有质量部门稍微轻松一点,但对于现有的制度却依然是比较困难地去推进工作。
依旧是任道重远,每一家工厂都有一本难念的经。不是一切都是一帆风顺的工作。 收起阅读 »

质量经理的一天 11-07

日子过得真快,转眼间四个多月就过去了,还有一个多月才能过试用期这个大考。公司的变化还真大,从各个方面,短短四个月的时间,经历了很多很多,可能比上一家公司两年以后...
日子过得真快,转眼间四个多月就过去了,还有一个多月才能过试用期这个大考。公司的变化还真大,从各个方面,短短四个月的时间,经历了很多很多,可能比上一家公司两年以后经历的事情还要多。在大公司,眼界更加宽广了,接触高端的人与公司也更加多了。所以对整个价值观又有了新的看法!

本周新来的中国区的质量总监,看来有一些大的动作要做;将整个质量的体系重组,整合。看人事通告很有背景。在这两天聊了一些工厂方面的质量管理的一些现状,不过没有太深入,因为我这部分有可能直线汇报还是向operation这块,虚线才会向Director 汇报,开始有高层有这样规划过。

今天有客人到现场来做pre-audit. 平时同他们关系还处理不错,没有做得十分的重视,都是国际知名的大品牌之一。最近都是在应付客人的audit,最重要的是后续的改善行动计划,遇到特别较真的客户;处理起来需要特别小心与谨慎!上周我有试过一客人做SR审核,请了两个第三方的审核团队,8个auditor,加一个外国专家。花了两天审核时发现了一大堆的问题需要去改善,由于负责的两个部门经理突然离开,平时的工作也做得不是十分到位。剩下的事情就需要我去一跟进后续的工作。谁叫我是coordinator 呢?

下午去见了ZTE,以前是我们的客户,后来有一段时间没有进行合作了;它也是中国前五大的手机生产商之一,全球前五大都是我们的客人,不想落下遗憾把这个给落下。我们质量团队是销售团队的后盾,所以在招标的时候也把我给拉上去了。合作的模式都差不多,但在财务上比其它几家更加苛刻一些。这只是初步的了解,如果真正客人来看厂我们肯定是没有问题的了,毕境我们是中国同行业的老大哥;取决于我们是否愿意接受客人的一些条件而已。从这方面同时也加深了对这个行业客人更加深入的了解与认识。同时也认识了兄弟工厂的一些同事。

事情还得继续,工作下来虽然累,但有时候想想还是觉得值。人的一生都期望经历得更加多一些!

接下来需要好好直建立好自己的QA team.毕境人手不太多。马上有几个新的工程要上班,需要理顺内部的工作,才能一致地对外。 收起阅读 »

从菜鸟到培训达人

从菜鸟到培训达人 有人曾经问我,做培训是不是要什么天赋?我说是的,如果你有这个天赋,当然跑的会比别人快一些,就像短跑运动员一样,天赋总是要占...
从菜鸟到培训达人

有人曾经问我,做培训是不是要什么天赋?我说是的,如果你有这个天赋,当然跑的会比别人快一些,就像短跑运动员一样,天赋总是要占些便宜的,但是天赋并不是最重要的,因为我见过无数的人埋没在对自己天赋的自我欣赏上而停步不前,也见过无数连话都讲不太好的人在讲台收获了无数的鲜花和掌声,如果说天赋很重要,这却只是一个基础而已,虽然不是同一个起跑线,但是如果当我们已经有意识要去做一些什么并付诸实践的时候,我想那些有天赋的人可能就已经不是与我们在一个起跑线上了,因为努力更重要。

有人也曾问我,培训的技巧重要吗?我说是的,当然很重要,我们不要因为听到很多老师说的内容为王和大道至简就怀疑技巧的意义,其实要一个刚踏入职场没多久的人达到大道至简的层次,那无异于痴人说梦,技巧在某种程度上就是一个入门的指引,我们要做培训首先就得先入门。某次参加一个培训,某老师说什么TTT都是狗屁,一点用都没有,当然以他目前的境界来看,可能确实如此,只是他自己可能也无法忽视的是,在他身上,TTT的影响也是毋容置疑的,他的很多讲演技巧也都是深受TTT的影响的,可以说他的成长过程中有TTT的影子。所以我们不要觉得技巧的层次太低而忽视,更重要的是要看到这个对我而言有无用处,有用那么干嘛不先用起来?或者,在目前我们只能技巧性地讲课,但是经过很多很多次的积累和总结,我们身上那种技巧性的痕迹会越来越少,那时候,所谓大道至简就自然而然的形成了。

还有人问我,从一个菜鸟到培训达人难吗?我说是的,我甚至可以说在我们的很多工作中,几乎挑不出不难的工作,比如我们说薪酬难吗?难道薪酬就只是发发工资这么简单吗?一个薪酬策略的制定和推行真有我们想象的那么容易?所以不是只有培训难,任何工作要做到精通都很难,那么要将这些工作做到精深有什么类似的方法吗?唯兴趣尔。没有兴趣再怎么样的高人教你也不可能学得好,这世界还真没有所谓的功力传授,高手可以将自己的毕生功力通过手掌对手掌就可以传授,所以我们从高手那里所获得的也只不过是对某种事情的独特理念而已,如果我们对这样的事有兴趣,我们的脑袋可能就像长出一个触角一样,总是别别人更容易接收到这里面异样的信息,我们也更容易专注到里面去,我们也更容易获得比别人更多的成长,所以如果要说从菜鸟到培训达人有一个核心的要素的话,那么我毫不迟疑地说出这两个字:兴趣。

也有的朋友问我,如何从菜鸟到培训达人,有没有捷径?我说有的,捷径就是——行动。很多人在参加完一些培训师成长的课程之后热血沸腾,觉得好像自己掌握了一把通往职业培训师的钥匙,但是几天之后却发现,流淌在自己内心的那股子澎湃的热情逐渐在减弱,又开始怀疑起培训到底有无效果来了,其实老师好不好固然是一个因素,更重要的是当我们想成为更职业的培训师的时候,我们有无为此坚持不移地行动,将所学到的通过行动去吸纳、巩固、总结、创新。在我们身边,绝对不缺少有想法的人,但是最后能成功的却是那些不光光有想法,还有将想法付之实现的人,他们的行动力让每获得的感受都转化成为自己的东西。

有一次,一位做了好几年的培训的朋友很迷茫地问我,可以模仿别人的培训方式吗?我反问为什么不可以?他说他一直苦恼于很多老师跟他说要有自己的风格,于是怕模仿了别人的反而丧失了自己的风格,但是问题是他做了几年也一直没有形成自己好的风格,还一直停留在原来的那个水平。我们很多做培训的一直有一个误区,觉得模仿别人的讲演风格就没有了自己的,还有的人是不耻学别人的,其实只要我们留心去观察,应该能够发现不仅仅在培训上,不论是那个方面,几乎所有成功的人都走过一条模仿的道路,很多管理者在担任管理职务之后在某种程度上都会模仿前任的管理方式,一段时间后才会慢慢地摸索出自己的管理风格,所以说模仿其实是站在巨人肩膀上的一种学习方式,我们可以通过对高手的模仿来巩固自己的基础,让自己有一个可以借鉴的对象。当然,不是说我们模仿的人越多越好,而是要找到一个自己喜欢和与自己的风格相近的,要不然,大杂烩的模仿反而容易让自己迷失方向。

从菜鸟到培训达人,可能我们要先从一个优秀的培训组织者做起,我们可以从做好会务管理的细节入手,去关注培训的各个细节,这绝对是一个很重要的环节,能够帮助我们站在另一个角度去看培训,了解到学员对于培训过程的各种反馈,掌握学员心理的变化趋势,当我们的角色变成老师之后,我们就知道学员关注什么,怎样才能让学员更好地参与到互动中来,这个可以说是一个优秀培训师的基础。

从菜鸟到培训达人,不是我们去参加多少场的培训,知道多少培训知识,做过多少场培训,这些都只是一个数量而已,并不能体现你的培训质量(很多人做过几百场的入职培训,却也只是在照本宣科而已),我们要关注的是我能不能从每一场的培训学习中收获到能帮助我们提高的感悟,关注我们做过的每一场培训中能不能总结出自己的不足和提升的方法,关注在所掌握的培训知识中思考到更深层含义,当我们能够做到有效积累和总结之后,举一反三的效果自然就会发生在我们身上,那时候,千万不要惊讶于自己的脱胎换骨般的的质变。

从菜鸟到培训达人,不要只关注自己的感受,要把目光放到我们的学员身上,课讲得好不好不是自己说了算,而是学员认不认可,学员为什么要认可你?绝对是你照顾到了他们的情绪,让他们有收获,那么怎样才能照顾到他们的情绪和有收获呢?除了我们常见到的课程需求调查之外,培训前的半个小时与学员的看似漫无目的的聊天,却能在不知不觉中拉近与学员的距离和了解到学员的很多信息,这些信息能够在接下去的培训中得到很好的应用,这比我们举再高端的案例都要有效得多的,更重要的,通过与学员的这种交流,也让自己在培训前有很好的热身,缓解了紧张的情绪。

从菜鸟到培训达人,可能需要具有很强的观察力,这种观察力我们可以理解为具有孙悟空的火眼金睛,能够洞察到我们身边的人和事的各种状态,所以优秀的培训师善于从自己的行为轨迹中挖掘到培训的案例,当然我们并不需要刻意去寻找,只需要在我们每天路过的每一个场景里去观察大家的行为动态,思索每个人的行为特征的背后含义,久而久之我们自然能够通过对群体的观察而洞悉人的心理活动,这也将是作为培训师非常重要的洞察力的一种修炼方式。

从菜鸟到培训达人,不要迷信什么绝顶武功的秘籍,凡事都应该存疑,存疑不是不相信,而是要有印证和实践的习惯,这种质疑的习惯会折磨自己的思维,让自己在每一次的苦痛中获得与众不同的观点。



从菜鸟到培训达人,这对很多很多人而言,是一个梦想,是一个美好的憧憬,只是梦想虽然很美好,现实却很残酷,残酷的程度对于每个人而言都是一样的,并不会因为你帅与不帅,在成长的这条道路上,坎坷的程度大大出乎我们的意料,我们很多很多人也是因为在坎坷的道路上陷入了泥潭而选择换道或者停步不前,孰不知陷入了一个泥潭,走出来后就少了一个泥潭,而离前方的美景近了一步。只要我们有足够的坚持,迟早有这么一天,能闻到那股让我们期盼已久的鲜花的芬芳。

只是,只是,现在,该行动了。 收起阅读 »

目标管理——帮助下属提高工作记忆的方法

有时候作为一个单位、一个部门或一个班组的负责人,自己下面的员工对于工作方面的记性不佳时,这个问题的责任主要在于这一领域的负责人,如果作为负责人的你没有给...
有时候作为一个单位、一个部门或一个班组的负责人,自己下面的员工对于工作方面的记性不佳时,这个问题的责任主要在于这一领域的负责人,如果作为负责人的你没有给他们清晰的目标,也没有及时检查布置的工作或者你没有兑现之前的承诺,下属员工工作质量打折是很正常的!解铃还须系铃人。为什么下属记不信你的安排的工作?为什么下属完不成你布置的任务?为什么下属达不到你的要求?只有负责人自身问题解决好了,下属的记性就一定会好起来,下面有几种方法可供参考:
第一种:班会法:
这种办法比较简单,早晚各花五分钟即可。班前告诉下属员工今天的工作重点、完成目标、并要求下属当场反馈,要资源给资源、要帮助给帮助、扫除其工作一切障碍,并让每位下属当场承诺。当天下班前,先听下属各自汇报工作完成情况,没有完成的说明理由,主动承担责任者,首次不追究,但是员工必需做出下次完成的承诺。完成者当然是兑现奖励,以奖励为导向。不能完成工作的员工就是主管第二天帮助的重点对象。此方法坚持实施一段时间,相信你会看到改变和进步。有了改变,相信你会长期坚持。然后让你的所有员工及下属主管都掌握并按此方法去做。下属员工的记性一定会好起来。
要知道,下属没有记性的根源,首先是负责人不长记性,说过就忘了,布置就算了,错了也过了(不追究责任或怕得罪人),工作布置完了就认为是完成了,员工记性好坏全在于主管的“培养”。
第二种:看板法
就是在工作场所悬挂一块看板,把当天的工作重点、注意事项、完成指标、责任人清楚标明,实际完成情况留空。让员工养成进门先看看板的习惯。下班前,让员工各填写实际完成指标。不填,算你缺勤。当然主管还要备份一份纸质报表,内容与看板一致。月末就是工资结算或奖励依据。
上级主管填给下级看的和下级员工报给上级主管看的报表应好好设计一下,内容是不一样的,这里不再累述。
第三种:日志法 
以前自己就是被这种办法“修理”过的,至今我能留存下来很厚的日志,现在还有这个习惯,总觉得这对自己帮助较大,这种方法对于分散工作的下属,集中开班会会浪费时间,布置看板不能做到“有目共睹”,怎么办?那就给每个员工一本工作日志。工作日志的主要内容与看板一样,不过最后可增加一项:今日得失小结。员工正常完成任务,此项可不必填写,如果出现差错或延误,则一定要填写。不过,此法对主管有一定难度。一月一查,肯定不行。最好一周一查。中间电话查询,或在内部局域网上汇报交流(现在网上很多免费平台可以使用!),方可弥补监管上的不足。对于重要事项,做主管的要在预期完成任务前后主动查询,这也叫重要工作过程跟踪。有布置有检查,才能保证工作有始有终。
上述三种方法中班会法让下属员工想忘不敢忘,看板法让下属要忘不能忘,日志法让下属不记都不行,这三种方法合起来有一个共同的名称,就是目标管理法。让下属员工知道工作的目标、知道目标达成的途径、知道目标达成的奖励,也知道目标达不成的处罚,你做主管的能够做到一视同仁、监督检查有始有终,并按标准执行奖惩,下属的记性就长起来了、责任心也就树立起来了。
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