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要想改变质量先要改变观念,发展才是硬道理



一、前言
以企业曾经发生事实为基础,于学理融会贯通后,将品质知识活用于企业例行工作
中,其范围包括:检验与抽样、生产良率、质量观念、质量推
行方法、厂商调查与评估、零件及外包质量、统计应用、设计质量、产品可靠度、工程
技术能力、质量和经管之聯结、质量与公司文化等,本篇为此专欄的第三个主题,将从
二个不同角度說明,一为企业常見的观念问题和盲点(采负面表列),另为〝何者方为
企业正确质量关念〞,(正面列举),本篇所有观点和建议,均为作者实战结晶,有许多
实例可左证,參考价值高,欢迎赐教!


二、企业常見质量观念之盲点和问题:
1.产品质量不好是质量单位的责任
于中小企业常见产品质量不好,就责怪品保单位不力,质量不好无法出货就责怪
品保抓得太严,品保单位真是里外不是人,真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去
造成那个文化而做不好事,产品质量是一种无形工作质量的结果,不是一个单位可以
做好的,从老板开始就要有正确的质量观念,品保单位再竭力使力发扬光大,影响全
体员工把自己工作做好,经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问
题追根究底、追求完美做好自已份内的工作,有了正确的工作态度,就不用担心产品
品质会差到那里去!无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题,皆应
〝对事〞不〝对人〞,应先要求分析真因,再找长/短期对策下药解决,若于此过程中
有执行不力,不彻底时,那才是和责任者有关!不要事情一发生就怪别人做不好,这
只是会增加工作阻力,对解决问题并没有帮助,智者〝找答案〞,愚者〝找借口〞,下
者〝找人头〞!

2.品保单位的工作就是检验,有问题挡下來,拒收就是
许多企业经营者仍然有此似是而非的观念,假使长期如此并要求确实执行,则品
保单位应改成〝品检单位〞,〝质量是靠检验出來的〞之缪論,虽然道理很简单但大都
數企业(尤其传统产业)却一直在错误中循环而无法自拔!检验等同〝人的体检〞 心
跳、血压、血液、排泄物….等),是侦测了解现狀的手段不是目的,是改善和改变的
基本工作事项,重要的是〝发现问题后续如何处理〞,有没有建立机制和适当环境使
问题自动发现,自然解决!从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞,从责任单位角
度叫〝联络、沟通和整合〞,此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞
孙子兵法曰〝故上兵伐谋,其次伐交,其下攻城,攻城之法为不得已〞,用于品
质事务的下策可解讀为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求,乃为孙子兵法所
言「攻城」之计不可多取〞,而上策可解讀为〝用服务别人获得配合,加上事前防范
减少损失,此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞;因此下策所显现的特质是:
3.1 观念上:品保是关卡,把关,只要不良挡下來就可以
3.2 做法上,是已成事实才去挑出不良品,为事后善后的方式
3.3 费用上:高或说资源浪费,成本浪费
所以是事倍而功半,为不得已不可多取!若迫于现实,偶而为之乃为〝下策〞请谨记
于心!

4.质量就是找问题,从他人开始做起
因品保单位几乎每天都在找问题,而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等
单一或综合性原因,制程就回馈到生产单位,设计就找研发,零件就和供应厂商有关,
这些单位对质量单位言,都是〝别的单位〞,工作环境如此故易产生错觉,以为「品
质就是找毛病,从别人开始做起」,果真如此则心态有了偏差开会讲话口中带刺或有
情绪性反映,反而把事情弄糟了!因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题,产生人的
无形阻力,事情自然推不动,产品质量成长自然受到限制!至于对外(供货商)或许
需要更有弹性造成对方压力,但也要黑白脸交互运用;从另一个正面角度思维,质量
是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过〞,人的问题自然消失,执行者会更积极,责
任者会更配合、主动,那不是很好吗!

5.品保体系认证(ISO/QS/TS/TL)通过,表示产品质量可以放心
品保体系是一种制度系统,在既定的市场、客户下,使营运有一定脉络和章法可
循,除了管理上可预期外,对维持一定水平和持续改进亦有帮助,但它还是要人去建
立、执行、遵守例如:申请体系认证只是为了 1 张证书的心态,做假资料以达目的,
对产品质量是没有帮助的,又如建立的制度并不适于目前环境,以致绑脚,反受其害,
又如有制度并未确实执行充满不确定性,又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲
改变为人治,请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑,获认证是给外行人看的,
更何况系统制度不等于产品,产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个
人的不同,有明显的差異,其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞,其來自
于我方整体的竞争力(产品力、行销力、成本力、整合力),能持续做出客户满意的
产品及质量,其体系才是有效的!因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量,表示
品保体系可以放心!〞
6.统计技术可以解决质量问题
记得笔者在学生时代选修一个 2 学分的〝质量管理〞课,期中和期末考题皆为〝试
证明 ××管制图的管制界限为三倍标准差〞,如果數学不好不知如何过,当时还真以为
质量管理就是一些數学!到了社会服务又听一些 SPC(统计制程管制)的课,甚至升



级可以当讲师,以为这些〝统计技术〞真的可以解决问题,但和工程师们讨论问题时,
才发现它是一种分析问题的〝工具〞,尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久
安的管理制度來配合,才算是解决质量问题;最近十余年來分不同阶段推行的〝6Sigma〞
已逐渐被〝神化〞,几乎无所不能,甚至讲师级还闭着眼说〝 6 Sigma 比 TQM 好〞之
谬论,每一种活动都有它的适用性和范围,只可作比较不可评好坏!为了商机讲一些
违心论,就像股市有人炒作,就有人接手,傻瓜就被烫到;要知道有流行就会有退烧,
要去找〝永恒〞的东西,就必须回归原点,平常心看 6Sigma,它是一种如何减少变异
进而控制制程及产品参数于最佳狀态,最终必须能让客户肯定我们价值而获益,从统
计出发,经由制程技术及产品技术的推论证明,将结论化为管理的行动,单独的统计
是无法成事的,更何况它是一种〝工具〞(可经由软件完成),不是一种〝技术〞,以常
心看待即可,请勿夸大〝神化〞!
7.内视型自我订定质量要求和标准
内视型即作业空间皆于公司内部,客户来访品保单位未能參与报告、讨论,客户
提出问题,由业务出面再转知品保等单位,因产品原因有必要拜访客户,品保单位却
未參与,所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞,没有外面客户的直接资料和感
受,但却必须建立检验标准,这当然会出问题!我们称之为质量认知断差(Quality
Gap) 此存在于〝使用者/经销商〞〝客户/品保〞〝品保/研发〞〝品保/供货商〞之间,
断差(Gap)愈大无效资源消耗(称内耗)愈大,但通常内视型的企业都不会察觉此
问题,其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞,只管做事(检验)就对,甚至有的企
业主还担心品保直接面对客户会有负面影响(如内部不好的事,会让客户知道太多),
故意安排所有技术人员不能直接面对客户,真是小鼻子小眼睛,当然公司的产品也上
不了国际台面,有这种文化的〝因〞,当然就会有低阶产品的〝果〞,因此要设法解决
Quality Gap 的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为
何〞,就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知,才能订定适当的质量要求和标准,
减少内耗!
8.产品可靠度是利用数学,來计算故障机率或残存的机率
曾经有一名国立大学硕士主修可靠度,我曾好奇问其〝可靠度修了什么课,做了
什么研究〞、〝如何协助企业提升产品可靠度〞,他居然告诉我〝主要是用数学來算可靠
度机率〞,完全不了解如何和企业的产品可靠度联结!又有一位企业主曾听过学术界讲
可靠度,于我初次拜访时,居然要整理他们产品可靠度和数学的关系,虽然于下次简
报中我安排产品开发到生产可靠度该注意事项及和数学关系外,才悟出〝可靠度不要
用数学也可以做好,获客户肯定〞!可靠度用数学机率(故障或残存)表达是第二境
界的〝见山不是山〞,是深奥的学问,懂得人少,学的人也少,不能普及即〝不能入世〞
当然就不能見其成效(对企业及产品的价值)!这是绝大部份学可靠度的人一般通病,
也是误解可靠度是可以回归原点的第三境界〝见山还是山〞,有形化之于无形融入产品
开发过程、制程设计、保证管理体系之中,甚至可以帮助减少市场退修成本,不增加
成本比同业更经久耐用,对产品形象、营运成本皆有帮助等,任何学理、工程皆要能
〝入世〞,对人類社会有所贡献才有存在价值,产品可靠度也不例外!

三、质量源于正确观念,何为企业正确质量观念
1.质量推行的最高境界是服务概念
从质量观念发展史來看,从早期的质量管理以统计方法为基础,到全面品管制以
产品质量(从设计到出货)为基础、全面质量管理(或经营)以大 Q 概念为基础等,
有其当时环境背景的适用性,然各种改善方法、执行方式、架构理念等,不断开发更
新,所需知識也呈倍數增加,员工水平不断成长,管理成熟度不断提升下,该做的也
都做了,员工自主性更高不喜〝被管〞,因此质量推行理念要以更专业的服务概念出
发,即开发过程的产品验证/设计审查要往前升级建立各种设计准则、制程的各种检查
/测试要思考其存在价值加以修正、市场退修要研究如何降低、下一代产品研拟正确的
产品定位/策略、当全球化组织时考虑各地质量是否能始终如一、员工或组织上的弱点
如何设法弥补等,若能以专业化分析及建议,使责任者(或单位)能采用执行,执行
期间再加以协助,自然受到各责任单位的欢迎,质量单位(或质量中心)就有存在价
值,这就是最高境界的服务概念!但事实上几乎都做不到,因有其适用背景前提(员
工及管理成熟度高)及专业化的知識内涵,目前做不到并不代表未來做不到,它代表
的是未來质量推行同仁应努力的方向!

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化
质量推展可分为五个层次(1)检验导向,将不良挡下來 (2)制造出來的,把东西做
好 (3)设计进去的,把产品做对 (4)经营出來的,习惯和态度养成 (5)自然而然的,正
面企业文化,前三者指产品质量,通称小 q 范围,而后二者指经营质量,为大 Q 領域;
欲理解此关系并不难,请试反向思考于下:客户认为好产品质量必然是 →内部良率
高的制程及好的设计质量,前提是 →良好的工作态度并养成好的习惯(要持续),必
然是 →融入生活成为自然而然的文化,也就是說〝具正面企业文化,自然就可以做
出好的产品〞,综观企业形象好、产品佳的公司,其企业文化一定離不开:实事求是、
追跟究底、追求完美、主动积极、客户至上等正面企业特质,因此正面企业文化不是
几年就可成形,而是至少十几年以上长期追求大 Q 的结果,才逐渐成形的!


3.正确的质量单位角色、定位及工作范围
因工作关系曾接洽许多大公司的质量单位,问他们都在忙什么,几乎都列出下列
共同特质:处理及回复客户质量问题、内部质量问题争议和判定、參加各种不同型式
会议、工作安排和指示、配合其它单位(如业务、采购)准备事项等,几乎每人皆从
早忙到晚,未曾有人静下心,思考自己的单位角色、定位为何,目前工作范围(或說
权责)是否适当,以致〝以前这样,目前也一样〞几年下來好像质量也没啥改变,这
就是台商企业质量通病!欲突破现狀,就需质疑基本组织机能问题,于此看法摘记于
下:
3.1 单位角色:聯络、沟通和整合各单位,把产品质量做好

3.2 单位定位:短期〝解决问题〞,加速/提高产出;长期〝创造价值〞,对开源/
节流有所帮助
3.3 工作范围:前段的设计质量(产品验证和设计审查),中段的制程/零件质量,
后段的售服质量,加上全球化后,势必建立各种标准、执行稽核、执行和竞
争力/体质提升相关的活动

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素,没有〝人资素质〞就失去〝企业价值〞
企业是营利法人,需有人营运才会有生命(否则只有空壳),而赋予生命來源有
三:上者经营团队,如同人脑组织,中者管控領导,如同各组织系统,下者执行员工,
如同四肢感官,此三者要能协调合作,才能发挥极致,如高难度特技、手工艺制品等,
三者參差不齐,必以最劣者來表现,如上者不才,必犯策略性、方向性、文化性的问
题,中者不才必犯内耗、效率、执行力的问题,下者不才目标必不能达,因此〝人资
素质〞不能只重视某一层面,应有平衡和整体概念,那里不足那里加强,从人资角度
应注意于下:
4.1 识才选才:多谈多了解需第三者的参考信息,能识人、找对人才是第 1 步
4.2 适才适所:依性向、能力、背景等决定用人,把对的人放在对的地方是一种艺术
4.3 人资发展:除重新定位用人外,应建立员工发展计划及安人配套措施
以大 Q 角度,已超出产品质量范围,其〝人资要素〞更为重要,因为经营质量是需要
各层级员工全面发挥各自专长,且经无数个团队分工合作,所以〝人的素质〞才是最
重要的!

5.质量问题反映模式,正确概念
从问题发现到问题解决,其反映处理模式几乎已定性化,只要依照PDCA四大循环,
独到落实到位是关键。







6.〝三现〞的解决成本最低,才有经营能量
能量即质量 × 速度平方,速度为对市场、客户反映时效,如质量问题从发现到
解决,所需时间愈短愈佳,当然解决成本也愈小!就如同凶案发现已成枯骨,才去分
析找凶手,所需时间长/成本高,若于凶案中即予逮捕现行犯,证据确凿,就不需分析、
辩解即可结案,其时间短/成本低,从企业发现问题角度,若市场产品出问题且无法复
制当时使用狀况,其解决时间长成本也高,能于出货前甚至于制程中问题发生时就即
时予以改善(如同抓到现行犯一样),则企业所花的解决成本自然最低,因此例行工
作要保持高度警觉性和机动性才有经营能量,其基本要素为〝现场〞〝现时〞〝现物〞,
即可〝实时问题解决〞,因问题伤害不再扩大/时间最短/解决成本最低,故〝三现〞执
行程度为企业经营能量的重要參考指标。
7.质量标准建立,源于客户要求及使用环境
若产品为客户的委托设计和制造,则规格及检测标准皆源于客户要求,但也不要
忘记买方客户所订的规格或测试条件、方法也有疏失之处,若发现和使用环境认知有
误且客户未察觉时,应自行提出修改,例如电子产品列入〝低温启动〞特性规格及检
测,于我方设计时即应考虑进去,并通知买方;又如直流偏压电子产品未列入〝低压
启动〞特性及检测,我方设计应予考虑;又如使用室外电源的电机/电子设备产品,应
设法了解当地供电系统的变化、天候狀况等,才予订定输入电源的规格(如电压、杂
讯等),这是设计产品及订定标准的基本观念,于工作中常听到其产品符美军规范,
却不卖给美国国防部,或其产品符 JIS 规格,却不卖到日本,那么依据的规格和设计
又代表什么,真是本末倒置,思维错乱,更何况〝自我品牌〞的规格、标准建立,要
以产品定义下的使用者习惯和环境为之!
8.资源有限,投入要有轻重缓急优先级之分
什么事都做(美其名〝全方位〞)等于什么都做不好(因〝No Focus〞),常看到企
业主具旺盛企图心,却不管手上有多少资源,一直往前开路后面部队却跟不上來,新
投资事业不但成功率低,连目前事业也停滞不前,这是不善利用资源所致!从广义角
度〝经理人的工作就是分配公司的资源,将企业的工作重点,投入能够产生最大经济
绩效的机会中〞(Peter Drucker),企业活动是非常态现象,20%的资源即可影响 80%以
上的效益,经理人应善于分辨和运用此重要的 20%资源创造出公司最大的利益;从个
别事务角度,有重要和不重要,有已完成和未完成(未做)之分,当然我们的资源必
须用在既重要且未做的部份,不必在意于不重要的事务上,例如行销策略的改变投入
资源少,但对业续效益却很大,又如新技术的开发投入资源多,但对市场营收却不能
确定,又如为了〝安人〞大幅增加福利,但其效益是很难衡量的,倒不如用合约聘用
员工较可看出效益,又如结盟/合并很快就可创造大量业续,任何事都自已做反而成长
有限,又如订出企业目标、策略、方向而后展开到个人的责任,使资源可以有效整合,
减少内耗等,只要多加思考便可找出最大效益的方法(投入少,产出大),因此资源
使用要有轻重缓急,优先级之分。














9.品资、速度、成本三者先后的正确关系
当我们不了解某事物必放慢速度弄清楚,学会了或熟练后才加快速度,如学开车、
学写毛笔字的道理,若事情搞不清楚情况下就往前冲(即加快速度),一定需要
回來善后,其善后资源恒大于第 1 次做对所需资源,这就是内耗,欲速则不达的道理!
同样情况开发新产品时,因新产品所以其特性/质量不清楚,所以一定要很仔细弄清
楚,经掌握可控后,才能进入大量生产求速度,时下有太多中小企业不甚了解此道理,
开发时以时程优先(先求速度),质量却配合性改善(质量为后),以致花更多资源去
处理大量生产或市场出的问题,资源两头烧当然产品寿命短,利润有限或亏损,这是
基本观念不正确,导致走错误的路(选择较耗用资源,利益少的路),应先搞清楚(品
质先)再加强速度才对!于同业竞争中,虽先有质量再速度是正确的,但产品售价通
常随时间而下降,所以若要持续生存就要延长产品的寿命周期,就要考虑成本如何下
降 (通称 Cost Down),因此这三者的先后关系必须是:「先品质打底,继速度上來,
后成本下降」,其关系必须用心去体会,因一念之差会影响整体公司的发展和命运,
其实于许多起起落落企业个案已获证明,不可不慎!
四、结论和建议
本篇主题〝质量观念〞于许多不同场所、讲师均有相关讲解,但于企业职场中却经
常看到类似此观念问题经执行(错误观念)负面影响逐级放大,小致内耗成长受限,大
到公司亏损,恶运不断!若“个人命运是由自己个性影响”,那么公司的命运是由其文
化所影响,文化的成形是经营团队长期互动的结果,而影响经营团队的是〝基本观念和
价值观〞,本文所列正负面共 17 项质量观念,均为笔者亲身经歷,综观许多成功、失败
案例体会所得,这是目前中国制造面临的问题,若能详予研读体会并付之执行和落实,成
为文化的一部份,小则公司好运连连往正面发展,大则于全球竞争舞台会有一定的领导
能力!

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  • 发布时间: 2012-09-05 22:03
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