2013年6SQ升级第三周小记
下周进入升级第三周
1,修正人才培训报名bug.
2,修正用户问题标题bug
3,修正问题页界面bug, 去掉关注人头像显示。
4,完善签到自动更新积分功能。
5,完善培训主页.
6, 优化广场下问题列表，缩小行距，增大头像。
7,修改广场叫论坛，发表改发贴，适应老用户。
8,完成文章主页第一阶段 http://www.6sq.net/article
9, 完成问题发起指南的修改。
10, 把旧论坛的头像全部导过来。
11，进一步完善简历功能，修正人才招聘bug
预计完善
4, 开发记录功能？
6, 全方面升级一次?
目前来看任务还很重。
后期还有
周报功能
小组功能
勋章
个人主页
品牌空间
认证功能
性能优化
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1,修正人才培训报名bug.
2,修正用户问题标题bug
3,修正问题页界面bug, 去掉关注人头像显示。
4,完善签到自动更新积分功能。
5,完善培训主页.
6, 优化广场下问题列表，缩小行距，增大头像。
7,修改广场叫论坛，发表改发贴，适应老用户。
8,完成文章主页第一阶段 http://www.6sq.net/article
9, 完成问题发起指南的修改。
10, 把旧论坛的头像全部导过来。
11，进一步完善简历功能，修正人才招聘bug
预计完善
4, 开发记录功能？
6, 全方面升级一次?
目前来看任务还很重。
后期还有
周报功能
小组功能
勋章
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品牌空间
认证功能
性能优化
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2013年6SQ升级第二周小记
1, 修正下载bug
2, 优化二级导航,内容页面增加二级导航。
3, 优化专题页，列表页查询，优化缓存，提高性能。
4, 完成全站信息分类。二级导航=过去的版块
5, 开放注册的功能, 每个会员送10个邀请名额。 进一步的完善放在下周
6, 完成培训主页第一阶段工作。http://www.6sq.net/train
7, 修正了培训，人才，活动部分功能和小bug。
8,完成人才主页第一阶段。http://www.6sq.net/job
9,完成会议主页第一阶段 http://www.6sq.net/meeting
10, 修正sogou浏览器下载bug.
11, 修正日志模板小问题。
12,完成网站主页,信息调用，布局样式完善。
13, 部分小bug的修正。
每天完成5项优化
预计8月15日前完成第一阶段优化。
我跟大家想的不一样，大家都反映这个不方便，那个不好找，界面不好看，字体不合适，使用不习惯，这些都不是我担心的。
我只担心一些可能致命的问题， 比喻: 程序效率。或某个潜在的缺陷
其它的问题一切尽在掌握中！
附第一周小记：
本周:
1,完成全部数据的转换。
2,修正分页bug。
3,修正6SQ币转换错误。
4,解决两个大的效率问题，提升访问速度。
5,完成网站头部导航。
6,初步完成网站主页.
7,完成了日志文章模板。
8,优化了广场问题页面列表。
9,解决了3个字母搜索问题。
10,增加了签到功能。
11,完成了旧论坛版块的划分，以及全站信息的分类的规划。
12,完成了话题信息的规划。 收起阅读 »
2, 优化二级导航,内容页面增加二级导航。
3, 优化专题页，列表页查询，优化缓存，提高性能。
4, 完成全站信息分类。二级导航=过去的版块
5, 开放注册的功能, 每个会员送10个邀请名额。 进一步的完善放在下周
6, 完成培训主页第一阶段工作。http://www.6sq.net/train
7, 修正了培训，人才，活动部分功能和小bug。
8,完成人才主页第一阶段。http://www.6sq.net/job
9,完成会议主页第一阶段 http://www.6sq.net/meeting
10, 修正sogou浏览器下载bug.
11, 修正日志模板小问题。
12,完成网站主页,信息调用，布局样式完善。
13, 部分小bug的修正。
每天完成5项优化
预计8月15日前完成第一阶段优化。
我跟大家想的不一样，大家都反映这个不方便，那个不好找，界面不好看，字体不合适，使用不习惯，这些都不是我担心的。
我只担心一些可能致命的问题， 比喻: 程序效率。或某个潜在的缺陷
其它的问题一切尽在掌握中！
附第一周小记：
本周:
1,完成全部数据的转换。
2,修正分页bug。
3,修正6SQ币转换错误。
4,解决两个大的效率问题，提升访问速度。
5,完成网站头部导航。
6,初步完成网站主页.
7,完成了日志文章模板。
8,优化了广场问题页面列表。
9,解决了3个字母搜索问题。
10,增加了签到功能。
11,完成了旧论坛版块的划分，以及全站信息的分类的规划。
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【原创】PDCA是至上法宝
【原创】PDCA是法宝
文/军哥
今天给大家介绍一个好的质量工具-----PDCA.
说到PDCA，大家都知道,PLAN 计划DO执行CHECK检查ACTION纠正。就是这简单的四个字母，意义却非凡。我曾经研究过PDCA为什么在全世界流行和传播。我就在想如果当年不是说PDCA而是说“计划-执行-检查-纠正”效果会怎么样.当然不会传播的这么好。为什么呢？因为用PDCA四个字母简单啊，越简单的东西越好记，越好记就越便于传播。我们可以看看“江南STYLE”和“忐忑”这两首神曲。是不是很简单，所以流行元素就是简单。，因此想到5S，三现，8D在全球推广成功，也是一样的道理，中国的管理精髓很多，要推广也必须用简单路线。
为什么要学习PDCA呢？让你的学员如何对这堂课程感兴趣。如果你的学员是生活乐天派，你可以举例，问此是否认为PDCA只能用于工作，而不能用于生活；让他思考后，你可以举PDCA解决家庭纠纷如夫妻吵架的案例。如果你的学员是质量体系派，你可以问他用一句话概括质量体系是什么；他感觉质量体系摸也摸不着，无法概括时，你可以说质量体系就是PDCA。所以不管夫妻生活不和谐还是企业质量问题不断，都可以断定他们的PDCA用的不好。所以PDCA是万金油！
怎么理解PDCA呢？很多培训课是仅仅讲这四个字母的含义，而忽略了PDCA是动态环和PDCA是大环套小环这两个重要的特性。我们可以通过减肥的案例来说明。话说小姑娘们都爱减肥，180斤的要减，80斤的还是要减，所以减肥是一个时髦的词语。你给你的学员发问，为什么她们减肥失败呢？P:制定减肥的计划，目标多少，几个阶段达成，减肥用什么方法。D:实施减肥的行动。C:不能只管减啊,效果怎么样，中途检查，与目标比较。A:既然C项效果不好，那么如何改正，如方法减肥茶不如跑步机。不能没有脑子的做管理，南辕北辙越努力越没有效果，做管理要学会灵活永远好各个环节的PDCA.
PDCA是一个质量工具，如同武士手里的剑。很多人是学而不精，只知道把这个工具作为纸上谈兵，说到就会，但是工具归工具，管理归管理，没有练到武士的人剑合一的地步，真正的高手需要手里无剑似有剑。给学员安排现场完成PDCA的现场工作生活案例来分享。论坛里有一篇很好的文章《PDCA只会DO,DO,DO，你的工作将会堵堵堵》，就是说明很多情形下，我们做工作没有PCA只知道D，最后事倍功半。我们可以让学员联想我们的管理工作中，PDCA缺失的情况，缺失P的情况也很多，或者C做的不彻底，以及不会A闭环，使得C的无奈，C的无价值。
PDCA环又称戴明环，自然讲到质量管理之父-------爱德华兹.戴明。戴明博士是一位美国人，他的管理方法在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。怀才不遇的他，在日本大展拳脚，对日本的工业发展起到很大的作用。后来《日本行，为什么我们美国人不行》让美国人重新重视他，回国推行他的质量管理方法。所以有一个很时髦的词叫“戴明劫”。大家听说过“桃花劫”，而“戴明劫”是第一次听说。戴明是美国人，在日本推行他的“PDCA”，而“戴明劫”这词诞生在中国，是我第一次提出。“戴明劫”是说热爱PDCA的质量人们也必然在质量生涯里经历不被重视到被重新重视的境遇，一如你们的崇拜大师戴明，这也是一个“劫难”和“考验”。
通过前面的讲解，大家认识到PDCA真是一个无所不能的法宝，管理中任何方法都可以套进PDCA里面去。期待质量管理者可以把PDCA运用到淋漓尽致，如孙悟空的金箍棒一样，神通广大，能唤云呼雨，给大家的质量生涯带来无尽财富。PDCA,在日本兴起，在美国发展，但是我们有信心他在中国最鼎盛。因为他在中国，有一个更系统的管理叫QPDCA，我们百度搜索他，可以每日汲取到更多的能量。 收起阅读 »
文/军哥
今天给大家介绍一个好的质量工具-----PDCA.
说到PDCA，大家都知道,PLAN 计划DO执行CHECK检查ACTION纠正。就是这简单的四个字母，意义却非凡。我曾经研究过PDCA为什么在全世界流行和传播。我就在想如果当年不是说PDCA而是说“计划-执行-检查-纠正”效果会怎么样.当然不会传播的这么好。为什么呢？因为用PDCA四个字母简单啊，越简单的东西越好记，越好记就越便于传播。我们可以看看“江南STYLE”和“忐忑”这两首神曲。是不是很简单，所以流行元素就是简单。，因此想到5S，三现，8D在全球推广成功，也是一样的道理，中国的管理精髓很多，要推广也必须用简单路线。
为什么要学习PDCA呢？让你的学员如何对这堂课程感兴趣。如果你的学员是生活乐天派，你可以举例，问此是否认为PDCA只能用于工作，而不能用于生活；让他思考后，你可以举PDCA解决家庭纠纷如夫妻吵架的案例。如果你的学员是质量体系派，你可以问他用一句话概括质量体系是什么；他感觉质量体系摸也摸不着，无法概括时，你可以说质量体系就是PDCA。所以不管夫妻生活不和谐还是企业质量问题不断，都可以断定他们的PDCA用的不好。所以PDCA是万金油！
怎么理解PDCA呢？很多培训课是仅仅讲这四个字母的含义，而忽略了PDCA是动态环和PDCA是大环套小环这两个重要的特性。我们可以通过减肥的案例来说明。话说小姑娘们都爱减肥，180斤的要减，80斤的还是要减，所以减肥是一个时髦的词语。你给你的学员发问，为什么她们减肥失败呢？P:制定减肥的计划，目标多少，几个阶段达成，减肥用什么方法。D:实施减肥的行动。C:不能只管减啊,效果怎么样，中途检查，与目标比较。A:既然C项效果不好，那么如何改正，如方法减肥茶不如跑步机。不能没有脑子的做管理，南辕北辙越努力越没有效果，做管理要学会灵活永远好各个环节的PDCA.
PDCA是一个质量工具，如同武士手里的剑。很多人是学而不精，只知道把这个工具作为纸上谈兵，说到就会，但是工具归工具，管理归管理，没有练到武士的人剑合一的地步，真正的高手需要手里无剑似有剑。给学员安排现场完成PDCA的现场工作生活案例来分享。论坛里有一篇很好的文章《PDCA只会DO,DO,DO，你的工作将会堵堵堵》，就是说明很多情形下，我们做工作没有PCA只知道D，最后事倍功半。我们可以让学员联想我们的管理工作中，PDCA缺失的情况，缺失P的情况也很多，或者C做的不彻底，以及不会A闭环，使得C的无奈，C的无价值。
PDCA环又称戴明环，自然讲到质量管理之父-------爱德华兹.戴明。戴明博士是一位美国人，他的管理方法在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。怀才不遇的他，在日本大展拳脚，对日本的工业发展起到很大的作用。后来《日本行，为什么我们美国人不行》让美国人重新重视他，回国推行他的质量管理方法。所以有一个很时髦的词叫“戴明劫”。大家听说过“桃花劫”，而“戴明劫”是第一次听说。戴明是美国人，在日本推行他的“PDCA”，而“戴明劫”这词诞生在中国，是我第一次提出。“戴明劫”是说热爱PDCA的质量人们也必然在质量生涯里经历不被重视到被重新重视的境遇，一如你们的崇拜大师戴明，这也是一个“劫难”和“考验”。
通过前面的讲解，大家认识到PDCA真是一个无所不能的法宝，管理中任何方法都可以套进PDCA里面去。期待质量管理者可以把PDCA运用到淋漓尽致，如孙悟空的金箍棒一样，神通广大，能唤云呼雨，给大家的质量生涯带来无尽财富。PDCA,在日本兴起，在美国发展，但是我们有信心他在中国最鼎盛。因为他在中国，有一个更系统的管理叫QPDCA，我们百度搜索他，可以每日汲取到更多的能量。 收起阅读 »
野百合的春天
今天北京晨报上报道了网球小金花之一，张帅的近况，原来她也是单飞了，也就是脱离了国家运动队的管理，自己打理自己，这是继李娜，郑洁，晏紫，彭帅之后的第五个。张帅在单飞前也没什么骄人的成绩，世界排名在110名开外，最好的时候也没进入前60。但北京晨报却用了整版报道她单飞前后的变化，她获得了一个小战赛的冠军，这虽然和其他几多金花相比不算什么，但是对于张帅来讲，却是久违的。
她谈到单飞带给自己的变化，用了一句话来形容“终于长大了。”为什么这样讲哪？她说过去在国家队和地方队的时候，是有人照顾的，只要按照奥运和全运两个周期调整，训练就行了。现在则不同了，一单飞，就等于没人管了，以前出国办签证，护照，机票，宾馆都不用自己操心，现在则都落在了她和教练两个人身上。不但要做好计划，训练还要打理日常生活。刚刚单飞的生活比在运动队的生活是艰苦些，但是却目标坚定，人变也得简单了，她和教练两个人的生活，靠的是她参赛和商业活动的收入，不努力，就无法满足要求，为此，她要咬牙奋斗，争取能进入前70名以内，甚至争取更好的排名，更好的成绩，成绩意味着更好的生活，更好的器材，更好的条件，这再简单明了不过了，终于从baby变成成人了。
从排名看，张帅不是成功者，至少没有那几朵金花闪亮多彩，也没见过有什么报道对她的得失做过分析，若不是有今天这篇报道，让我记住了这个天津姑娘，她也许也就像流星一样闪过。在运动生涯进入晚期的时候，她勇敢地走出了这一步，虽然艰难，即便将来吉凶未卜，但是为自己而奋斗，寻找，拼搏过，做独立的自我，不让自己的人生留有遗憾，这是可敬的。
难道只有张帅需要长大成人，寻找自我，独立的过程吗？京津两地是北方质量人比较集中的地区，6SQ的老大，龙天不止一次地谈过，南北方质量圈的差异是比较大的，北方的质量圈偏冷，而且需求不足。我在香山开完研讨会中，我发现我们这个班有一个明显的缺陷，就是全部都是京津地区工作质量人构成的，都是北方圈儿内的。南方质量人与京津两地的有何不同哪？今天我下班前主要有质量俱乐部成员组成的QQ群的记录仔细看了一遍，我发现南方质量人对质量的需求更高，更具体，工具的应用，标准的理解，质量成本的管理等等都有涉及，甚至包含公司运营的决策的评价。若把珠三角，长三角的商业环境和北京对比立刻就能看出，在北京，国营企业，政府，院校还是在起到主导作用的，而南方的环境则更商业化一些，私营企业更多。恐怕京津地区的企业更多的策略是从大锅中分一杯羹，让父母多再看自己一眼，为此不得不八面玲珑，讨人欢心，慢三，平四，猫步，一路转着，跳着，扭捏着过去。
张帅说过的，在运动队的时候，在奥运，全运和公开赛，巡回赛之间摇摆，自己无法左右自己一样，你不单飞就永远无法摆脱这样的牵绊。在父母眼中，一堆孩子要么是会哭的孩子有奶吃，乖孩子让人疼爱，无父母呵护的野孩子是可怜的，能在父母身边做一辈子的孩子的孩子是幸福的。至少他们不用去承受野孩子要承受的挫折，要经历野孩子曾经经历的痛苦。
质量是在有竞争的环境下才会持续改进，是在自由市场的情况中，魅力质量的才能起到作用管理系统。它宛若开在山谷中的野百合，在呵护下成长的乖孩子的心目中，春天是开放在水中水仙的娇艳。和野百合一起分享春风的，恰恰是衣衫褴褛，用黑不溜秋的手采着蘑菇，唱着歌谣的，每天为三餐而忙碌的，无立锥之地可以避风挡雨的野孩子，因为他们更早地知道了野百合的春天。南方和北方的质量圈有何不同哪？没准南方质量圈中多了一些野孩子。
张帅与李娜她们这样怒放的金花相比，不也像一支默默开放，默默枯萎的野百合吗？你可以不在意她，不知道她，不关注她，但是她知道，她在春天也会开得娇艳，野百合也有春天的，代价是她做不成乖孩子成了野孩子，她骄傲地认为这是值得的。 收起阅读 »
她谈到单飞带给自己的变化，用了一句话来形容“终于长大了。”为什么这样讲哪？她说过去在国家队和地方队的时候，是有人照顾的，只要按照奥运和全运两个周期调整，训练就行了。现在则不同了，一单飞，就等于没人管了，以前出国办签证，护照，机票，宾馆都不用自己操心，现在则都落在了她和教练两个人身上。不但要做好计划，训练还要打理日常生活。刚刚单飞的生活比在运动队的生活是艰苦些，但是却目标坚定，人变也得简单了，她和教练两个人的生活，靠的是她参赛和商业活动的收入，不努力，就无法满足要求，为此，她要咬牙奋斗，争取能进入前70名以内，甚至争取更好的排名，更好的成绩，成绩意味着更好的生活，更好的器材，更好的条件，这再简单明了不过了，终于从baby变成成人了。
从排名看，张帅不是成功者，至少没有那几朵金花闪亮多彩，也没见过有什么报道对她的得失做过分析，若不是有今天这篇报道，让我记住了这个天津姑娘，她也许也就像流星一样闪过。在运动生涯进入晚期的时候，她勇敢地走出了这一步，虽然艰难，即便将来吉凶未卜，但是为自己而奋斗，寻找，拼搏过，做独立的自我，不让自己的人生留有遗憾，这是可敬的。
难道只有张帅需要长大成人，寻找自我，独立的过程吗？京津两地是北方质量人比较集中的地区，6SQ的老大，龙天不止一次地谈过，南北方质量圈的差异是比较大的，北方的质量圈偏冷，而且需求不足。我在香山开完研讨会中，我发现我们这个班有一个明显的缺陷，就是全部都是京津地区工作质量人构成的，都是北方圈儿内的。南方质量人与京津两地的有何不同哪？今天我下班前主要有质量俱乐部成员组成的QQ群的记录仔细看了一遍，我发现南方质量人对质量的需求更高，更具体，工具的应用，标准的理解，质量成本的管理等等都有涉及，甚至包含公司运营的决策的评价。若把珠三角，长三角的商业环境和北京对比立刻就能看出，在北京，国营企业，政府，院校还是在起到主导作用的，而南方的环境则更商业化一些，私营企业更多。恐怕京津地区的企业更多的策略是从大锅中分一杯羹，让父母多再看自己一眼，为此不得不八面玲珑，讨人欢心，慢三，平四，猫步，一路转着，跳着，扭捏着过去。
张帅说过的，在运动队的时候，在奥运，全运和公开赛，巡回赛之间摇摆，自己无法左右自己一样，你不单飞就永远无法摆脱这样的牵绊。在父母眼中，一堆孩子要么是会哭的孩子有奶吃，乖孩子让人疼爱，无父母呵护的野孩子是可怜的，能在父母身边做一辈子的孩子的孩子是幸福的。至少他们不用去承受野孩子要承受的挫折，要经历野孩子曾经经历的痛苦。
质量是在有竞争的环境下才会持续改进，是在自由市场的情况中，魅力质量的才能起到作用管理系统。它宛若开在山谷中的野百合，在呵护下成长的乖孩子的心目中，春天是开放在水中水仙的娇艳。和野百合一起分享春风的，恰恰是衣衫褴褛，用黑不溜秋的手采着蘑菇，唱着歌谣的，每天为三餐而忙碌的，无立锥之地可以避风挡雨的野孩子，因为他们更早地知道了野百合的春天。南方和北方的质量圈有何不同哪？没准南方质量圈中多了一些野孩子。
张帅与李娜她们这样怒放的金花相比，不也像一支默默开放，默默枯萎的野百合吗？你可以不在意她，不知道她，不关注她，但是她知道，她在春天也会开得娇艳，野百合也有春天的，代价是她做不成乖孩子成了野孩子，她骄傲地认为这是值得的。 收起阅读 »
【我的质量之路三】--上市公司的部门事件
入职一家上市公司后，第一天参加入职培训，我们部门有两名检验员与我同一天入职，培训中与管理部主管配合度感觉不错。
在各入职人员到部门报道过程中，我遇到了一件事：我的助理，安排好两个检验员后发现检验员安排满了，不知道我是做什么的，还满脸疑惑的嘀咕着怎么多了一个人啊！后来她问我是做什么的，我把厂牌给她看了看，她看了后说：怪不得分好了人还多一个呢。后来她带我到办公室，等她帮我的办公桌整理好后，我就向她了解了部门现在有哪些人，问他什么时候有时间可以带我认识一下。后续我也了解到公司在半年内换了六个部门负责人。
我组织结构下面有两个在公司做了十几年的副课长，是元老型的，一个IQC组长（女性，工作能力很强，但脾气不好，后了解与一副课长关系特殊，前面有一能干的部门负责人就是因为她的缘故而离职的）,IQC六名，IPQC六名，FQC（原先公司定义为QA，是我调整组织架构更改的）两名，实验室工程师两名。
在我入职第三天早上，我助理打电话给我，通知我参加早会，我到会场后，看到两个副课长站在一边，还有一名台干（没有质量负责人时临时把台湾质量负责人调过来协助管理的）也站在一边，我也没有犹豫站到了主席台，在了解了一下会议的时间和会议的一般内容，我做了一下自我介绍，再听各位汇报工作，汇报工作结束后，我问台干有没有其他问题，之后我对开会作了一些要求，然后把我的一些看法跟大家说了一下。
一星期后，老总要求对一些供应商去评估与辅导，第一家老总与我一起去的，审核过供应商后老总对我的能力很肯定，下面的几家都是我和IQC组长一起评估与辅导，等我回来后将结果与建议汇报后，发现IQC检验室很乱、检验员检验效率与质量很差，我在早会要求：早点不要在检验室出现、从今天开始，其他非相关人员不得随便入内，实验室也一样。结果有人员反映说他们管不了，我跟他们说，大家放心，我会和各部门主管说明情况，但是你们必须执行，两位课长和IQC组长给我监督，如有违犯并不听劝导者直接告诉我，我来处置。效果是各部门下属人员无人违反，个别主管会违反，结果被老总批评了一通，之后没有人再犯。
接下来，我们部门需要招工程师，我把我之前带的一名DQE招来负责客诉。再招了两名工程师（中间也有一些符合的没有来，不符合的被刷掉的），老总一直要求再招四个工程师，我没有支持，好歹下面还有两个副课长，我为什么不用。
第三星期开始，我就问两个副课长和助理，你们需要学习什么，需要我给于什么样的帮助，了解到一位副课长对体系很缺乏、一位副课长想学习管理经验，助理嫌工作太多（我没有来之前，老总把工程师的工作安排了好多给她，导致她自己都不知道自己工作的重点）。 我招到工程师之后，就让助理把原先该工程师负责的事项还给了工程师，同时要求她要将多的时间放在办公室而不是IQC检验室，我找个人都找不到。
人员管理中，发现我的一个IQC工作一直心不在焉，了解到他进公司时面试的是IQC组长，结果进来一段时间之后，组长没有辞职，所以让他做了IQC，我看他是大专学历，一是我想用人，二是看看他能不能培养。和他沟通中发现他很主动，也对我说了原先感觉我对他们要求太严格了，现在发觉大家工作积极性都提高了，才感觉跟着我还是有的学的，且能够好好工作的，所以和我说了真心话，我对他说，你要是三个月内能够按照我的要求在进步，我把你按照SQE （他现在在汉达电子做SQE，而且他现在的老大一直很看好他）的标准培养，三个月里看到他的表现和学习意愿比较不错，做事也比其他人员认真负责了，在每次的培训里，起初给他们培训品保的基础知识、6S的基础知识（当时公司的6S不是我负责，有委员会，在一次轮流倒数第一名应该到我们部门的时候，没有轮流成功，因为我们部门的问题不好找，大家都看得到我们部门的6S，要是我们拿倒数第一怎么也说不过去，上次的第一拿的其他部门不怎么爽了）、品保意识和常识、5W2H的思维模式、文件的编写基本要求、八项质量管理原则等等。
人员流动的处理：在我来公司还没满一个月的时候，我的IPQC和IQC经常提出离职，说生产一发现问题，就说是质量部的问题，我问她们，我们有没有问题，或者说我们有没有发现产品的问题，如果有，有没有记录。所以我要求每位质量部人员都要会记录问题，什么时间、地点、问题点是什么、哪些人知道，要思考怎么处理、要记录实际怎么处理的，如果有人说这个问题不是问题要记录是谁（包括我）说的，我说的我要替你们承担责任，不会推给你们，其他人说的他们或是忘记或是抵赖也没有用。还有我也要求IQC组长、IPQC、FQC参加每日生产会议，了解生产安排、日常问题点及处理方式等。
当然了，作为管理层。也经常遇到被质问的，例如我的IQC组长，经常问我复杂点的图纸（个别是她确实不会）怎么看，等我讲解完离开后，她就和IQC（此时IQC已经是8人）说她本来就懂，就是考考我，看我懂不懂，想给我点难看。
这个组长也因为和那个副课长一起想搞走我（很多人公司过我他们的关系，也知道他们这样做搞走了几个部门负责人），一起递离职报告，结果我把组长的批了，她时间到的时候不想走，要直接找老总，我让她回来叫了她三次，没有理我，我就找管理部说：这个人我们部门不要了，如果其他部门要的话，可以过去。管理部负责人告诉我，她什么部门的老大都得罪过，你不要其他部门也不会要了，所以就直接请她走人了。结果那个副课长得到这个信息后立即再次找我说他也要辞职，其实老总想留他（毕竟在公司干了十几年了，技术方面懂的也很多）把他调动到技术部做主管，他不愿意，后来老总问我要不要留，我说我的意思是不用留，因为他的心已经不在了，我也找他沟通过（因为我也想留他，其中一个原因是老总蛮器重他的，能力确实不错，工作一直和我很配合），就是因为把跟他有特殊关系的人给踢掉了才出现这种情况的。
好了，就写这么多了，这是我在这家台资上市公司的部分管理事件，欢迎大家点评。
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在各入职人员到部门报道过程中，我遇到了一件事：我的助理，安排好两个检验员后发现检验员安排满了，不知道我是做什么的，还满脸疑惑的嘀咕着怎么多了一个人啊！后来她问我是做什么的，我把厂牌给她看了看，她看了后说：怪不得分好了人还多一个呢。后来她带我到办公室，等她帮我的办公桌整理好后，我就向她了解了部门现在有哪些人，问他什么时候有时间可以带我认识一下。后续我也了解到公司在半年内换了六个部门负责人。
我组织结构下面有两个在公司做了十几年的副课长，是元老型的，一个IQC组长（女性，工作能力很强，但脾气不好，后了解与一副课长关系特殊，前面有一能干的部门负责人就是因为她的缘故而离职的）,IQC六名，IPQC六名，FQC（原先公司定义为QA，是我调整组织架构更改的）两名，实验室工程师两名。
在我入职第三天早上，我助理打电话给我，通知我参加早会，我到会场后，看到两个副课长站在一边，还有一名台干（没有质量负责人时临时把台湾质量负责人调过来协助管理的）也站在一边，我也没有犹豫站到了主席台，在了解了一下会议的时间和会议的一般内容，我做了一下自我介绍，再听各位汇报工作，汇报工作结束后，我问台干有没有其他问题，之后我对开会作了一些要求，然后把我的一些看法跟大家说了一下。
一星期后，老总要求对一些供应商去评估与辅导，第一家老总与我一起去的，审核过供应商后老总对我的能力很肯定，下面的几家都是我和IQC组长一起评估与辅导，等我回来后将结果与建议汇报后，发现IQC检验室很乱、检验员检验效率与质量很差，我在早会要求：早点不要在检验室出现、从今天开始，其他非相关人员不得随便入内，实验室也一样。结果有人员反映说他们管不了，我跟他们说，大家放心，我会和各部门主管说明情况，但是你们必须执行，两位课长和IQC组长给我监督，如有违犯并不听劝导者直接告诉我，我来处置。效果是各部门下属人员无人违反，个别主管会违反，结果被老总批评了一通，之后没有人再犯。
接下来，我们部门需要招工程师，我把我之前带的一名DQE招来负责客诉。再招了两名工程师（中间也有一些符合的没有来，不符合的被刷掉的），老总一直要求再招四个工程师，我没有支持，好歹下面还有两个副课长，我为什么不用。
第三星期开始，我就问两个副课长和助理，你们需要学习什么，需要我给于什么样的帮助，了解到一位副课长对体系很缺乏、一位副课长想学习管理经验，助理嫌工作太多（我没有来之前，老总把工程师的工作安排了好多给她，导致她自己都不知道自己工作的重点）。 我招到工程师之后，就让助理把原先该工程师负责的事项还给了工程师，同时要求她要将多的时间放在办公室而不是IQC检验室，我找个人都找不到。
人员管理中，发现我的一个IQC工作一直心不在焉，了解到他进公司时面试的是IQC组长，结果进来一段时间之后，组长没有辞职，所以让他做了IQC，我看他是大专学历，一是我想用人，二是看看他能不能培养。和他沟通中发现他很主动，也对我说了原先感觉我对他们要求太严格了，现在发觉大家工作积极性都提高了，才感觉跟着我还是有的学的，且能够好好工作的，所以和我说了真心话，我对他说，你要是三个月内能够按照我的要求在进步，我把你按照SQE （他现在在汉达电子做SQE，而且他现在的老大一直很看好他）的标准培养，三个月里看到他的表现和学习意愿比较不错，做事也比其他人员认真负责了，在每次的培训里，起初给他们培训品保的基础知识、6S的基础知识（当时公司的6S不是我负责，有委员会，在一次轮流倒数第一名应该到我们部门的时候，没有轮流成功，因为我们部门的问题不好找，大家都看得到我们部门的6S，要是我们拿倒数第一怎么也说不过去，上次的第一拿的其他部门不怎么爽了）、品保意识和常识、5W2H的思维模式、文件的编写基本要求、八项质量管理原则等等。
人员流动的处理：在我来公司还没满一个月的时候，我的IPQC和IQC经常提出离职，说生产一发现问题，就说是质量部的问题，我问她们，我们有没有问题，或者说我们有没有发现产品的问题，如果有，有没有记录。所以我要求每位质量部人员都要会记录问题，什么时间、地点、问题点是什么、哪些人知道，要思考怎么处理、要记录实际怎么处理的，如果有人说这个问题不是问题要记录是谁（包括我）说的，我说的我要替你们承担责任，不会推给你们，其他人说的他们或是忘记或是抵赖也没有用。还有我也要求IQC组长、IPQC、FQC参加每日生产会议，了解生产安排、日常问题点及处理方式等。
当然了，作为管理层。也经常遇到被质问的，例如我的IQC组长，经常问我复杂点的图纸（个别是她确实不会）怎么看，等我讲解完离开后，她就和IQC（此时IQC已经是8人）说她本来就懂，就是考考我，看我懂不懂，想给我点难看。
这个组长也因为和那个副课长一起想搞走我（很多人公司过我他们的关系，也知道他们这样做搞走了几个部门负责人），一起递离职报告，结果我把组长的批了，她时间到的时候不想走，要直接找老总，我让她回来叫了她三次，没有理我，我就找管理部说：这个人我们部门不要了，如果其他部门要的话，可以过去。管理部负责人告诉我，她什么部门的老大都得罪过，你不要其他部门也不会要了，所以就直接请她走人了。结果那个副课长得到这个信息后立即再次找我说他也要辞职，其实老总想留他（毕竟在公司干了十几年了，技术方面懂的也很多）把他调动到技术部做主管，他不愿意，后来老总问我要不要留，我说我的意思是不用留，因为他的心已经不在了，我也找他沟通过（因为我也想留他，其中一个原因是老总蛮器重他的，能力确实不错，工作一直和我很配合），就是因为把跟他有特殊关系的人给踢掉了才出现这种情况的。
好了，就写这么多了，这是我在这家台资上市公司的部分管理事件，欢迎大家点评。
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【翻译文章】哈林顿的七大基本绩效提升法则
本文翻译：ellen_1971 校稿：dlbsh
法则不会改变；顾问们只是给它们换个名字。
年龄越大，我越是意识到我们安身立命的基础并没有改变。世界发展越来越快，我们需要更加努力的去跟上。许多新的方法会转移我们的目标并用掉我们的时间。技术进步如此之快，以至于不等你学会你的手机的所有功能就过时了。
我们的交流越来越快，越来越广泛，信息被大量地交换着。天涯若比邻。世界反恐战争中，将军的命令还没有传达到军队，CNN已报道了相关的最新消息。Facebook(脸书)和互联网允许每个人发布消息只要通过极少的审查。
中国已经走出黑暗时期，成为世界经济的引领者。由于人力成本的迅速增高，制造业开始进入其他的发展中国家。
甚至我们的家庭生活也变了。大多数的家庭为了维持稍好的生活水平需要夫妻两个都去工作。原来一家人在一起一边开心的享受晚餐，一边聊聊白天的活动，现在却被微波和冷冻食品取代。我们青少年的道德和抱负受电视的影响要超过父母和老师的影响。
是的，毫无疑问：我们称之为地球的漂浮在太空中的蓝色小星球已经发生了改变。但是事实上我们质量专家用了30年甚至50年的基本信条和原则也发生改变了吗？
1998年，当时我还是哈林顿，Hurd and Rieker顾问集团的总裁时，在我清理一些旧文件和技术报告时发现了一份我准备的三年计划技术报告。这份报告中列举了绩效提升的七大法则。我非常惊讶，过去的30年来改变的事情如此之少。这些法则包含了我们正在推行的精益六西格玛方法中大多数的概念，另外有一些附加的概念对于追求成功的组织也是必不可少的。
在1988年的报告中列举的7大基本法则如下：
一个组织必须保持在国内市场具有产品或服务上的长期优势，因为这是对于盈利和成长最关键的区域。全世界的组织已经发现如果可能存在竞争，它就必定会发生。避免竞争的唯一办法就是抢占先机，从而你可以在竞争中领先。这是困难的，如果没用，就要紧紧追赶了。以往的经验表明，国外的竞争对手入侵先是通过占有市场间隙，接着会扩张至整个市场，从而获得较高的占有率。对于提高利润来说减少浪费比增加销售更有效。在一些情况下，减少浪费提高的利润比销售提高利润的双倍还要多。
软因素方面，融洽的顾客关系已经证明比符合规范更重要。为了留住顾客，客户服务必须惊人地好。多数公司能够达到要求。真正的大公司取得成功在于满足并超出顾客期望，接着帮顾客设定了对于整个市场新的更高的期望。
产品领导力不是基于更快更廉价地制造产品，而在于做得更好。致力于“更好”是把产品更快的生产，低廉的成本，并更快卖出去的最好的办法。
满意的顾客是最好的广告。一个满意的顾客会告诉8个人；而一个不满意的顾客会告诉22个人。技术不再被看做赢得顾客的基础。产品技术曾经给公司提供竞争优势，现在它能迅速在公司与公司之间，国家和国家之间传递，已经失去了大部分的优势。最强大而重要的方法是通过品质至上来保持和提高你的市场占有率。
自1988年以来，我们发展了很多新的革命性的途径和方法来提升组织绩效。部分如下：
流程重组
流程再造
六西格玛
精益六西格玛
平衡计分卡
价值链映射
1998年，ISO 9001刚刚推广，全面质量管理的新概念也一同推行。质量从业人员的绩效改善方法和环境方面的有所有改变，然而驱动绩效改善的基本的七大法则有关键性的改变吗？从我的个人观点来说，今天这些法则与1980年的时候几乎一样。很少能在事后提供一个比现有更好的观点，既然这样，这些基础仍旧与在1980年的几乎一样。
当你读到这些时候你可能想增加一些基于现在观点的附加法则，但是它们也是在1980年就存在。关于选择这七大法则时，我想限制这些最重要的，并且已经驱动我们提升的法则。更糟的是，在过去的30多年里我们并没有扩大成果，而这七大法则已经改变了公众和个人的各个方面。
关于作者
H. James Harrington是哈林顿研究所的首席执行官和e-TQM学院咨询委员会的董事局主席。Harrington是个多产的作家，写了数以百计的技术报告，杂志文章，并且超过35本书。他拥有超过55年的质量专业经验。Harrington是美国质量学会（ASQ）和国际质量学会（IAQ）的前任会长。网址为：www.harrington-institute.com。 收起阅读 »
法则不会改变；顾问们只是给它们换个名字。
年龄越大，我越是意识到我们安身立命的基础并没有改变。世界发展越来越快，我们需要更加努力的去跟上。许多新的方法会转移我们的目标并用掉我们的时间。技术进步如此之快，以至于不等你学会你的手机的所有功能就过时了。
我们的交流越来越快，越来越广泛，信息被大量地交换着。天涯若比邻。世界反恐战争中，将军的命令还没有传达到军队，CNN已报道了相关的最新消息。Facebook(脸书)和互联网允许每个人发布消息只要通过极少的审查。
中国已经走出黑暗时期，成为世界经济的引领者。由于人力成本的迅速增高，制造业开始进入其他的发展中国家。
甚至我们的家庭生活也变了。大多数的家庭为了维持稍好的生活水平需要夫妻两个都去工作。原来一家人在一起一边开心的享受晚餐，一边聊聊白天的活动，现在却被微波和冷冻食品取代。我们青少年的道德和抱负受电视的影响要超过父母和老师的影响。
是的，毫无疑问：我们称之为地球的漂浮在太空中的蓝色小星球已经发生了改变。但是事实上我们质量专家用了30年甚至50年的基本信条和原则也发生改变了吗？
1998年，当时我还是哈林顿，Hurd and Rieker顾问集团的总裁时，在我清理一些旧文件和技术报告时发现了一份我准备的三年计划技术报告。这份报告中列举了绩效提升的七大法则。我非常惊讶，过去的30年来改变的事情如此之少。这些法则包含了我们正在推行的精益六西格玛方法中大多数的概念，另外有一些附加的概念对于追求成功的组织也是必不可少的。
在1988年的报告中列举的7大基本法则如下：
一个组织必须保持在国内市场具有产品或服务上的长期优势，因为这是对于盈利和成长最关键的区域。全世界的组织已经发现如果可能存在竞争，它就必定会发生。避免竞争的唯一办法就是抢占先机，从而你可以在竞争中领先。这是困难的，如果没用，就要紧紧追赶了。以往的经验表明，国外的竞争对手入侵先是通过占有市场间隙，接着会扩张至整个市场，从而获得较高的占有率。对于提高利润来说减少浪费比增加销售更有效。在一些情况下，减少浪费提高的利润比销售提高利润的双倍还要多。
软因素方面，融洽的顾客关系已经证明比符合规范更重要。为了留住顾客，客户服务必须惊人地好。多数公司能够达到要求。真正的大公司取得成功在于满足并超出顾客期望，接着帮顾客设定了对于整个市场新的更高的期望。
产品领导力不是基于更快更廉价地制造产品，而在于做得更好。致力于“更好”是把产品更快的生产，低廉的成本，并更快卖出去的最好的办法。
满意的顾客是最好的广告。一个满意的顾客会告诉8个人；而一个不满意的顾客会告诉22个人。技术不再被看做赢得顾客的基础。产品技术曾经给公司提供竞争优势，现在它能迅速在公司与公司之间，国家和国家之间传递，已经失去了大部分的优势。最强大而重要的方法是通过品质至上来保持和提高你的市场占有率。
自1988年以来，我们发展了很多新的革命性的途径和方法来提升组织绩效。部分如下：
流程重组
流程再造
六西格玛
精益六西格玛
平衡计分卡
价值链映射
1998年，ISO 9001刚刚推广，全面质量管理的新概念也一同推行。质量从业人员的绩效改善方法和环境方面的有所有改变，然而驱动绩效改善的基本的七大法则有关键性的改变吗？从我的个人观点来说，今天这些法则与1980年的时候几乎一样。很少能在事后提供一个比现有更好的观点，既然这样，这些基础仍旧与在1980年的几乎一样。
当你读到这些时候你可能想增加一些基于现在观点的附加法则，但是它们也是在1980年就存在。关于选择这七大法则时，我想限制这些最重要的，并且已经驱动我们提升的法则。更糟的是，在过去的30多年里我们并没有扩大成果，而这七大法则已经改变了公众和个人的各个方面。
关于作者
H. James Harrington是哈林顿研究所的首席执行官和e-TQM学院咨询委员会的董事局主席。Harrington是个多产的作家，写了数以百计的技术报告，杂志文章，并且超过35本书。他拥有超过55年的质量专业经验。Harrington是美国质量学会（ASQ）和国际质量学会（IAQ）的前任会长。网址为：www.harrington-institute.com。 收起阅读 »
【翻译文章】服务行业恰恰不明白这点
翻译：dlbsh 校稿：spear
永远有必要明白客户的需求。
你因为极高的价格而入住一家高端酒店。你又渴又累，并想要一杯水。你发现既没有水，也没有价值5.5美元的瓶装水。你看到了一个咖啡壶和赠送的咖啡或茶叶，但你不想喝热的，你只想喝水。有免费的咖啡，但是就是没有水。你不情愿地打开了一瓶水并且想知道为什么这个旅店会对花费数百元过夜的顾客斤斤计较。酒店属于服务行业，但是他们恰恰不明白这点！
同样缺乏理解的事情发生在吃饭的场景。回到刚才高端的酒店，订房是包含早餐的。提供的是什么？丹麦卷。当你需要专注于你的会议时,谁想吃甜食并且像破碎的葡萄糖一样？可以保持体力直到下一餐的健康食品怎么没有呢？
午餐呢？确实，快速且很好地服务众人是重要的，但是食物的营养却不是排在第一位。意大利面是最常见的供应，因为又多又便宜，但是在促进脑力方面却不行。
在服务行业内这种对客户需求缺乏关心仅仅是在其他行业中我们的态度一个反映吗？让我们来看看服务业以外的行业。
大多数行业都有在线服务，并且很多正开始进入电子商务和B2B或B2C模式。对于供应商和顾客来说，在线订购的好处都很多。然而，如果你在线下了任何一个东西的订单，你很有可能得到以下经验。
最近，我决定从一个新供应商那边进行采购。从他们那里获得的经验是积极的。他们提供客户响应服务，从帮助建立产品规格和设立新账户到提供在线订购的指导。这项事务进展顺利。当我想要订购同样但有一点小小差异的产品时，在线订购将变的比较困难。我打电话给那个供应商并没有完全解决这个在线订购的问题，但是这个供应商能够通过电话进行下单订购（需要电子邮件确认）。
在尝试第二次重新订购时，我遇到了与之前相同的问题。因为第一次重新订购找不到了，所以第二次重新订购无法通过。给这个供应商的一份邮件和电话起反馈的结果是他们没有按电话或邮件中要求的去处理订单！在如此可怕的客服情况下，你能想象到结果会是什么样的吗？我找到另外一家供应商。很明显，他们恰恰不明白这点。
我有个最近从传真订购改为在线订购的供应商。系统界面特别简单实用。然而，并非通过网站的重新订购无法识别。联系电话也没有提供。“联系我们”的按钮点击之后毫无反应。看起来他们的客服跑路了。他们也恰恰不明白这点。
让我们看另外一个来自于服务行业的例子。企业主们都被要求交保险（责任险，劳工险，等）。当保费到期的时候，保险代理人/经纪人就会提醒投保人去付款。人们经常忘了付款，于是催款函（显然地）给他们另一个机会去付款而不是失去保险。当然，目的是保险公司不失去一位顾客而将其推到竞争对手那边去。
近来，然而，一家保险公司，他们的代理人和经纪人全部忘记发出这个提醒。这个公司的内情是：我们不发提醒。经纪人的内情是：我们不能保持追踪付款是否到期，也不能提醒顾客。结果是：他们丢失了顾客的生意。提醒客户关于过期的付款是保险公司和经纪人的利益；也就是说他们怎样挣钱——通过保险费。事实上，在这个案例中延迟付款被返还且标上“返还多付的部分”。他们恰恰不明白这点。
不管你是在酒店业还是在服务业（或者任何其他的行业就这件事而言），搞明白客户的需求总是重要的。可能有个争议，客户不知道他们想要什么。。。。直到他们看到为止。但是，除非尝试展示给他们看-形式上或概念上-通过探寻以及询问他们需求，我所描述的问题将持续发生。如果没有针对顾客的输入信息采取行动，他们将继续不明白。
优秀服务到底发生了什么？
关于他们就是不明白这点，你是怎么看的？
作者简介
阿克里希 古拉蒂在制程改善、创新、设计以及质量管理方面拥有18年以上的经验。古拉蒂是一位六西格玛黑带大师，曾担任过美国质量协会分会主席，加利福尼亚州质量奖的高级评审员，现在是首席PIVOT管理顾问。他在密歇根大学获取学士以及硕士学位，并且在洛杉矶加利福尼亚大学获取工商管理学硕士。他现在是加州奥兰治县战略规划协会主席。电子邮箱：gulati@pivotmc.com 电话：(877) 748-6862。 收起阅读 »
永远有必要明白客户的需求。
你因为极高的价格而入住一家高端酒店。你又渴又累，并想要一杯水。你发现既没有水，也没有价值5.5美元的瓶装水。你看到了一个咖啡壶和赠送的咖啡或茶叶，但你不想喝热的，你只想喝水。有免费的咖啡，但是就是没有水。你不情愿地打开了一瓶水并且想知道为什么这个旅店会对花费数百元过夜的顾客斤斤计较。酒店属于服务行业，但是他们恰恰不明白这点！
同样缺乏理解的事情发生在吃饭的场景。回到刚才高端的酒店，订房是包含早餐的。提供的是什么？丹麦卷。当你需要专注于你的会议时,谁想吃甜食并且像破碎的葡萄糖一样？可以保持体力直到下一餐的健康食品怎么没有呢？
午餐呢？确实，快速且很好地服务众人是重要的，但是食物的营养却不是排在第一位。意大利面是最常见的供应，因为又多又便宜，但是在促进脑力方面却不行。
在服务行业内这种对客户需求缺乏关心仅仅是在其他行业中我们的态度一个反映吗？让我们来看看服务业以外的行业。
大多数行业都有在线服务，并且很多正开始进入电子商务和B2B或B2C模式。对于供应商和顾客来说，在线订购的好处都很多。然而，如果你在线下了任何一个东西的订单，你很有可能得到以下经验。
最近，我决定从一个新供应商那边进行采购。从他们那里获得的经验是积极的。他们提供客户响应服务，从帮助建立产品规格和设立新账户到提供在线订购的指导。这项事务进展顺利。当我想要订购同样但有一点小小差异的产品时，在线订购将变的比较困难。我打电话给那个供应商并没有完全解决这个在线订购的问题，但是这个供应商能够通过电话进行下单订购（需要电子邮件确认）。
在尝试第二次重新订购时，我遇到了与之前相同的问题。因为第一次重新订购找不到了，所以第二次重新订购无法通过。给这个供应商的一份邮件和电话起反馈的结果是他们没有按电话或邮件中要求的去处理订单！在如此可怕的客服情况下，你能想象到结果会是什么样的吗？我找到另外一家供应商。很明显，他们恰恰不明白这点。
我有个最近从传真订购改为在线订购的供应商。系统界面特别简单实用。然而，并非通过网站的重新订购无法识别。联系电话也没有提供。“联系我们”的按钮点击之后毫无反应。看起来他们的客服跑路了。他们也恰恰不明白这点。
让我们看另外一个来自于服务行业的例子。企业主们都被要求交保险（责任险，劳工险，等）。当保费到期的时候，保险代理人/经纪人就会提醒投保人去付款。人们经常忘了付款，于是催款函（显然地）给他们另一个机会去付款而不是失去保险。当然，目的是保险公司不失去一位顾客而将其推到竞争对手那边去。
近来，然而，一家保险公司，他们的代理人和经纪人全部忘记发出这个提醒。这个公司的内情是：我们不发提醒。经纪人的内情是：我们不能保持追踪付款是否到期，也不能提醒顾客。结果是：他们丢失了顾客的生意。提醒客户关于过期的付款是保险公司和经纪人的利益；也就是说他们怎样挣钱——通过保险费。事实上，在这个案例中延迟付款被返还且标上“返还多付的部分”。他们恰恰不明白这点。
不管你是在酒店业还是在服务业（或者任何其他的行业就这件事而言），搞明白客户的需求总是重要的。可能有个争议，客户不知道他们想要什么。。。。直到他们看到为止。但是，除非尝试展示给他们看-形式上或概念上-通过探寻以及询问他们需求，我所描述的问题将持续发生。如果没有针对顾客的输入信息采取行动，他们将继续不明白。
优秀服务到底发生了什么？
关于他们就是不明白这点，你是怎么看的？
作者简介
阿克里希 古拉蒂在制程改善、创新、设计以及质量管理方面拥有18年以上的经验。古拉蒂是一位六西格玛黑带大师，曾担任过美国质量协会分会主席，加利福尼亚州质量奖的高级评审员，现在是首席PIVOT管理顾问。他在密歇根大学获取学士以及硕士学位，并且在洛杉矶加利福尼亚大学获取工商管理学硕士。他现在是加州奥兰治县战略规划协会主席。电子邮箱：gulati@pivotmc.com 电话：(877) 748-6862。 收起阅读 »
【翻译文章】八个问题解决的陷阱
翻译： Sol_Sun 校稿：ellen_1971
要明白有效的问题解决方法常常耗费更多的时间。
乍一看，解决问题的过程看起来相当的简单：难的是问题的定义，事实和证据的收集分析，以及一个商定的解决方案。然而，因为不完美的人做决定，整个过程充满了陷阱，会导致严重的判断错误。
解决问题不应掉以轻心：这是一个循序渐进的过程，按照正确的顺序并跟踪得到一致的结果。不熟练的问题解决者往往会误解了问题，试图解决症状而不是问题的根本原因，且使情况更加混乱。
重要的是人们要明白，与大多数人愿意的投入相比，有效解决问题将消耗更多的时间。相比于正确地处理问题，很多人只是想快速的反应和处理问题。然而，投入时间去仔细调查分析并且解决一个问题，多半会生成一个更成功的解决方案，且使得的员工和客户更满意。
人们很容易陷进去一些常见的问题解决陷阱。由于没有很好的界定问题，分析不充分,和许多其他因素，随之而来的后果是做了错误的决定。这些陷阱经常使问题进一步复杂化，使它更加难以解决，而不是解决任何问题。
“贸然做结论”。在这种情况下，个人开始收集事实、数据、信息，并且没有彻底调查问题就形成结论。他们处于一种希望迅速摒除问题的反应模式，这会导致基于未经证实的假设而做出错误的决策。这种轻率会使情况恶化，使解决方案更难以捉摸。
“错误的问题”。人们着手解决错误的问题，因为他们已经建立了决策的心理框架，很少或不做事先的预测。他们错误地界定问题或使用错误的边界和参考点,使他们忽视了最好的选项或失去对问题的关注。
“缺乏定义”。人们没有有意识的从不同角度定义问题。在其他情况下,他们的定义是片面的或过度受其他问题的影响。问题必须从不同的角度来考虑和界定，充分定义和解决问题。当定义本身就带有局限时，适用的解决方案就可想而知了。
“过于自信”。人们太确定他们的假设和印象，他们变得过于自信，未能去收集关键事实、数据和信息。他们相信他们的直觉和最容易获得的信息或方便的事实没有花时间去全面调查问题。
“缺乏足够分析”。许多人相信他们的头脑能澄清是非，而不用一个系统化的方法来解决问题。因此，他们相信不要进行仔细分析，只要基于可用的信息的直观判断，这时,人们经常忽略了会影响最终的解决方案的关键证据。
未能使用正确的解决问题的技巧和过程的组织也会不能做出正确的决策，或者他们落入一个集体思维模式—每个人都互相同意，而没有使用批判性思维技能。
“错误的解释”。存在这样的情况：人们拒绝正确地解释他们的分析结果，因为它违背他们的信仰或不符合自己的假设。在其他情况下，自尊心妨碍做出适当的决定。
“没有保持追溯”。许多人认为他们会自动记住过去的经历。研究表明，当人们保持他们定期审查的系统记录，他们可以吸取有价值的经验教训来用于之后的情况。
“没有一个正式的程序”。人们未能开发一个正式的、能够适当地一贯地解决问题的程序，从而常常反复落入在本文中细致讲述的问题解决陷阱。
作者简介
Timothy F. Bednarz博士，是一个多才多艺的作家、研究人员、顾问、企业家和创新者。他已成立三个成功的公司，有超过26年的在商业开发方面的咨询经验。作为一个重要的思想家和变革促成者，简单来说，他有能力来审视复杂的问题，确定对发展有意义的解决方案的具体原因。他还撰写过超过125本书籍以及各种全面的高质量的学习内容。Great! What Makes Leaders Great (Majorium Business Press, 2012)。他是在“the Pinpoint Skill Development Training”方面有着超过85书籍的作者。 收起阅读 »
要明白有效的问题解决方法常常耗费更多的时间。
乍一看，解决问题的过程看起来相当的简单：难的是问题的定义，事实和证据的收集分析，以及一个商定的解决方案。然而，因为不完美的人做决定，整个过程充满了陷阱，会导致严重的判断错误。
解决问题不应掉以轻心：这是一个循序渐进的过程，按照正确的顺序并跟踪得到一致的结果。不熟练的问题解决者往往会误解了问题，试图解决症状而不是问题的根本原因，且使情况更加混乱。
重要的是人们要明白，与大多数人愿意的投入相比，有效解决问题将消耗更多的时间。相比于正确地处理问题，很多人只是想快速的反应和处理问题。然而，投入时间去仔细调查分析并且解决一个问题，多半会生成一个更成功的解决方案，且使得的员工和客户更满意。
人们很容易陷进去一些常见的问题解决陷阱。由于没有很好的界定问题，分析不充分,和许多其他因素，随之而来的后果是做了错误的决定。这些陷阱经常使问题进一步复杂化，使它更加难以解决，而不是解决任何问题。
“贸然做结论”。在这种情况下，个人开始收集事实、数据、信息，并且没有彻底调查问题就形成结论。他们处于一种希望迅速摒除问题的反应模式，这会导致基于未经证实的假设而做出错误的决策。这种轻率会使情况恶化，使解决方案更难以捉摸。
“错误的问题”。人们着手解决错误的问题，因为他们已经建立了决策的心理框架，很少或不做事先的预测。他们错误地界定问题或使用错误的边界和参考点,使他们忽视了最好的选项或失去对问题的关注。
“缺乏定义”。人们没有有意识的从不同角度定义问题。在其他情况下,他们的定义是片面的或过度受其他问题的影响。问题必须从不同的角度来考虑和界定，充分定义和解决问题。当定义本身就带有局限时，适用的解决方案就可想而知了。
“过于自信”。人们太确定他们的假设和印象，他们变得过于自信，未能去收集关键事实、数据和信息。他们相信他们的直觉和最容易获得的信息或方便的事实没有花时间去全面调查问题。
“缺乏足够分析”。许多人相信他们的头脑能澄清是非，而不用一个系统化的方法来解决问题。因此，他们相信不要进行仔细分析，只要基于可用的信息的直观判断，这时,人们经常忽略了会影响最终的解决方案的关键证据。
未能使用正确的解决问题的技巧和过程的组织也会不能做出正确的决策，或者他们落入一个集体思维模式—每个人都互相同意，而没有使用批判性思维技能。
“错误的解释”。存在这样的情况：人们拒绝正确地解释他们的分析结果，因为它违背他们的信仰或不符合自己的假设。在其他情况下，自尊心妨碍做出适当的决定。
“没有保持追溯”。许多人认为他们会自动记住过去的经历。研究表明，当人们保持他们定期审查的系统记录，他们可以吸取有价值的经验教训来用于之后的情况。
“没有一个正式的程序”。人们未能开发一个正式的、能够适当地一贯地解决问题的程序，从而常常反复落入在本文中细致讲述的问题解决陷阱。
作者简介
Timothy F. Bednarz博士，是一个多才多艺的作家、研究人员、顾问、企业家和创新者。他已成立三个成功的公司，有超过26年的在商业开发方面的咨询经验。作为一个重要的思想家和变革促成者，简单来说，他有能力来审视复杂的问题，确定对发展有意义的解决方案的具体原因。他还撰写过超过125本书籍以及各种全面的高质量的学习内容。Great! What Makes Leaders Great (Majorium Business Press, 2012)。他是在“the Pinpoint Skill Development Training”方面有着超过85书籍的作者。 收起阅读 »
【翻译文章】顾问 vs 高管
本文翻译：Sol_Sun 校稿：spear
回到现场
14个月前，我更换了职业。做了17年的独立顾问(我仍然做公开演讲)，我有很好的实际经验；然而抛弃这一切后，我回到企业界出任一个总部在芝加哥的制造企业主管全球持续改进和供应商开发的副总裁。这是一个相当大变化。
半开玩笑的说，或许有些滑稽，但至少从我的经验来看，关于顾问生活及高管生活有着以下的不同：
1，作为一个顾问，上层倾听你的观点并且想学习。而作为一个同行高管，高层精得很，他们不需要听你的观点或不需要你的建议。
2，作为一个顾问，你能在访客的车位上停车。而作为一个高管，指定给你的位置有时会被那些不仔细看的访客霸占了。
3，作为一个顾问，给你钱就是来让你公开挑毛病的。而作为一个高管，给你钱不是让你来捣乱的。
4，作为一个顾问，你倾听人们对公司的抱怨。而作为一个高管，你是人们抱怨的目标。
5，作为一个顾问，可以谈论你的伟大冒险。而作为一个高管，人们告诉你他们自己的个人问题，希望能从你这里得到照顾和建议（就好像你自己没有问题一样）。
6，作为一个顾问，你工作是为了活着。而作为一个高管，活着是为了工作。
7，作为一个顾问，你更多地享受生活。而作为一个高管，你更多地赚钱。
8，作为一个顾问，你推荐恰当的人升职或者降职，甚至包括炒人。而作为一个高管，你不想炒人，因为你了解他们。
9，作为一个顾问，基于客户的合同，你每天处理一件事并且做好。而作为一个高管，你处理73件事，但是没有一件做得很好。
10，作为一个顾问，大多数时间有人给你买午饭。而作为一个高管，没有午饭。
11，作为一个顾问，每件事是如此明确。而作为一个高管，每件事却是如此混乱。
12，作为一个顾问，你看到很多新的地方。而作为一个高管，大部分时间都是在看同一个地方。
13，作为一个顾问，缺乏安全，但是感觉自由自在。而作为一个高管，有安全没自由。
14，作为一个顾问，你从来不请病假。而作为一个高管，当你每次看到自己办公室的时候都感到难受。
15，作为一个顾问，你经常地看到你的孩子们。而作为一个高管，你将自己的职员看作孩子。
16，作为一个顾问，你可以是一个理想主义者。而作为一个高管，你是理想的现实主义者。
17，作为一个顾问，你花时间获取更多的知识。而作为一个高管，你获得那些没有时间去学习的知识。
18，作为一个顾问，你怕得病。而作为一个高管，你有健康保险。
19，作为一个顾问，你可以仅仅希望公司执行你的建议。而作为一个高管，你可以做出改变。
20，作为一个顾问，你是无党派人士。而作为一个高管，你是一个政治家。
除此之外，生活简直是太棒了。 收起阅读 »
我们离质量还有多远？
“满足顾客要求，解决企业生存之道”是公司领导人制定的质量方针，也就成为了公司质量人的追求目标。但一起起质量事故，一桩桩顾客投诉和抱怨，一件件悬而未解的质量隐患，一句句忽视质量甚至不负责的言语，刺伤着公司质量人，同时也伤害和阻碍着公司的前进。
08～12年国外顾客投诉次数列表：
年份 08 09 10 11 12
次数 10 27 30 59 55
我们的产品离质量还有多远？
现如今，我们的产品质量在一线员工的心中排在第几位？在中层管理人员心中排在第几位？在公司领导心中又排在第几位？重视产品质量的雷声隆隆，实际的产品质量原地踏步，我们的产品质量不时地在给交期、成本、技术、员工利益等等让步。
综观公司整体，我们的问题出在哪里？
一、人的问题。人是所有资源中最有价值的资源，也可能是最难取得绩效的资源；是公司前进中的力量源泉，也可能是阻碍公司发展的绊脚石。人的问题在提升产品质量中起着最关键的作用。
1、缺乏质量意识。质量意识是保证产品质量的基石，只有质量意识根植于人的心中，控制产品质量才迈出夯实的步伐。公司在发展，规模在扩大，但人员的素质未跟上前进的脚步。开机人员调机修机后不洗手，包装工不清洁夹具，不将产品整理平齐，封袋人员毫无检查产品的动作，管理人员对于质量异常的反馈无作为等等。“多做出一包产品我才能多得一分钱”，我们如是说道。
2、缺乏责任意识。责任是为自己所做的事情负责，承担一切后果。我们的责任意识在哪里？做不出合格产品时，首先寻找的是客观原因，想到的是原材料问题、设备问题，根本没有从内心出发想通过主观的努力去尽量减少客观因素的影响。做出源源不断的不合格品时，想到的是业务人员会特采出货的，根本没有感到丝毫的愧疚。“都是原材料问题、设备问题”，我们如是说道。
3、缺乏上进意识。不断满足顾客的需求是企业发展的目标，是公司所有员工努力的令人价值所在。时代在发展，客户需求在不断变化，而我们的思想却仍停留在昔日的自以为是。“我们以前就是这样做的，现在怎么说不行”，我们如是说道。
二、设备问题。设备是我们生产产品的必需工具，是保证产品质量的基础和客观条件。
1、缺乏基础准备。设备构造图、设备验收、作业指导、操作人员培养，都成为了我们的软肋。
对于顾客来说，质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。对于公司内部来说，质量意味着免于不良--没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。设备方面缺乏基础材料和基本培训，出现了问题，靠的是员工的摸索调整，或干脆是置之不理。“设备就这样，你要怎么做出合格的产品？”我们如是说道。
2、缺乏定期保养，使用情况的跟进记录。设备的定期、分级保养是维持设备性能的必要手段，是减少设备磨损、老化及出现异常的必要途径。使用情况的跟进记录是出现设备问题的晴雨表，跟据记录可以提前预防问题的出现。“设备的某某部件磨损了，生产的产品就这样，等换了再说。”我们如是说道。
本想从人、机、料来剖析，中间停了一下，接不上了。呵呵，本人拙笔，见笑啦。 收起阅读 »
08～12年国外顾客投诉次数列表：
年份 08 09 10 11 12
次数 10 27 30 59 55
我们的产品离质量还有多远？
现如今，我们的产品质量在一线员工的心中排在第几位？在中层管理人员心中排在第几位？在公司领导心中又排在第几位？重视产品质量的雷声隆隆，实际的产品质量原地踏步，我们的产品质量不时地在给交期、成本、技术、员工利益等等让步。
综观公司整体，我们的问题出在哪里？
一、人的问题。人是所有资源中最有价值的资源，也可能是最难取得绩效的资源；是公司前进中的力量源泉，也可能是阻碍公司发展的绊脚石。人的问题在提升产品质量中起着最关键的作用。
1、缺乏质量意识。质量意识是保证产品质量的基石，只有质量意识根植于人的心中，控制产品质量才迈出夯实的步伐。公司在发展，规模在扩大，但人员的素质未跟上前进的脚步。开机人员调机修机后不洗手，包装工不清洁夹具，不将产品整理平齐，封袋人员毫无检查产品的动作，管理人员对于质量异常的反馈无作为等等。“多做出一包产品我才能多得一分钱”，我们如是说道。
2、缺乏责任意识。责任是为自己所做的事情负责，承担一切后果。我们的责任意识在哪里？做不出合格产品时，首先寻找的是客观原因，想到的是原材料问题、设备问题，根本没有从内心出发想通过主观的努力去尽量减少客观因素的影响。做出源源不断的不合格品时，想到的是业务人员会特采出货的，根本没有感到丝毫的愧疚。“都是原材料问题、设备问题”，我们如是说道。
3、缺乏上进意识。不断满足顾客的需求是企业发展的目标，是公司所有员工努力的令人价值所在。时代在发展，客户需求在不断变化，而我们的思想却仍停留在昔日的自以为是。“我们以前就是这样做的，现在怎么说不行”，我们如是说道。
二、设备问题。设备是我们生产产品的必需工具，是保证产品质量的基础和客观条件。
1、缺乏基础准备。设备构造图、设备验收、作业指导、操作人员培养，都成为了我们的软肋。
对于顾客来说，质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。对于公司内部来说，质量意味着免于不良--没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。设备方面缺乏基础材料和基本培训，出现了问题，靠的是员工的摸索调整，或干脆是置之不理。“设备就这样，你要怎么做出合格的产品？”我们如是说道。
2、缺乏定期保养，使用情况的跟进记录。设备的定期、分级保养是维持设备性能的必要手段，是减少设备磨损、老化及出现异常的必要途径。使用情况的跟进记录是出现设备问题的晴雨表，跟据记录可以提前预防问题的出现。“设备的某某部件磨损了，生产的产品就这样，等换了再说。”我们如是说道。
本想从人、机、料来剖析，中间停了一下，接不上了。呵呵，本人拙笔，见笑啦。 收起阅读 »
【翻译文章】勿让地板浪费成为家常便饭
本文翻译：275641119 校稿：593786601
与地板涂装比较而言，地板标记有更好的解决方案
（操作解决方案：维克森林，数控）--精益倡导的主要目标之一就是鉴定浪费，工厂发生的任何行动几乎都存在浪费。每位员工都应在他们的日常工作流程中培训鉴别浪费，使在整体的运营效率中改善达到最大化。
为了行人的安全，使用叉车之类的室内工具的每个工业工厂都被职业安全和健康管理局（OSHA）都被要求标记过道和走廊。OSHA要求过道标记在工厂的生命周期内到位。考虑到地板标记要求不可能改变，让我们来看看用于创造和维持高度清晰可见的地板标记的方法如何会造成物料浪费和人员冗余。
过道和通道常常用油漆标记。油漆不能很好的粘附牢固，因此，地板通常必须通过水珠爆破或蚀刻预备以使表面破坏，因此油漆也会有可粘附之地。
为了制作一道精致干净的分界线来勾勒出过道，需要两道胶带来创建一个油漆的模版。需要多层油漆，每层油漆又要干燥时间。通常生产必须关闭以允许油漆彻底干燥。整个过程会话好几天，因此生产损失成本应考虑到使用油漆作标记的整个成本中去。然后，胶带边远地区也必须移除掉。
当区域再次对交通开放时，标记会受不停的室内车辆交通和滥用限制。在这些条件下，油漆不能很好地承受住。我见过一天之内油漆线变得模糊。标记需要不同地重新油漆以位置高度清晰的走道。基本上，整个过程不得不再现。
当创建一个持续更久和无需更多不停地维护的标记时，如果有一种创建一个标记的可替代性方法，这种方法不需水珠爆破地板准备，关机时间，胶带移除，那么我们可以轻而易举地说使用地板标准涂装是浪费的。
幸运地是，有这样一种方法，那就是使用重型地板标记胶带来描绘地板和创建过道。比起酒精擦拭地板，无需预备工作，无需生产关闭。应用之后，地板立即可以对交通开放。倘若你确保使用高品质的地板胶，那么胶带条纹会保持很长一段时间。高质量的地板胶以有斜面边缘和一个壁凹胶合剂系统为特征。斜面边缘创造一个斜坡效应，允许交通运输在线上被管理。因为粘合剂从边缘凹进，交通绝不会接触到胶合剂，胶带很长一段时间保持完好无损。
重型地板标记胶带完全和标准乙烯基地板标记胶带不同。注意薄的乙烯基地板胶，因为，它不耐用，而且当需要更换时，很难割掉。乙烯基地板胶没有壁凹粘合剂和容破裂。因为标准乙烯基地板胶 不能经受交通运输之碾和很难移除，使用此种胶带又是另一个浪费之举。
精益目标力求在每种可能的情况下鉴别浪费。浪费几乎随处可见。当涉及到地板标记时，考虑到初期装机还有地板标记的长期维护可能引发的浪费。也许在效率上，我们可以实现更大的获益
作者简介
克里夫 罗威
克里夫 罗威在交通标记工业有着15年以上的经验。他也是室内和室外应用交通标记方面的专家。他持有卷尺标记和个性化设计人行道标记材料专利。罗威也是优良标记和持久标记地板胶的开创者。他的公司，操作解决方案公司（InSite Solutions LLC）提供免费的优良标记带样品，同时建议公司采用物美价廉的地板标记解决方案。在他的电子商业网站stop-painting.com上，可以获得他的交通标记产品。 收起阅读 »
【翻译文章】精益生产方式简介
本文翻译：593786601 校稿：275641119
精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。
第一、丰田公司的精益生产方式
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
第二、精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3；
3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6.产品质量——可大幅度。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
第三、精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
第四、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
第五、精益生产方式是解救危困企业的法宝
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。 收起阅读 »
精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。
第一、丰田公司的精益生产方式
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
第二、精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3；
3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6.产品质量——可大幅度。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
第三、精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
第四、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
第五、精益生产方式是解救危困企业的法宝
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。 收起阅读 »
【翻译文章】精益六西格玛财务指导方针
本文翻译： 593786601 校稿: 275641119
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
库存
消费品
运输
设备节约
收取客户付款的改善
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
占地面积的减少
直接人工的的改善(操作效率改善)
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度 收起阅读 »
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
- 产品报废的预防，如通过x-ray的使用，测试的改进，等等。
- 产品报废的减少，如由流程改进，工程变更等所致。
- 原材料报废的减少。
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
- 提高ICT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高FCT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高AOI或AXI的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
- 由于库存周期的改善
- 由于人员的加班的减少
- 由于增加的生产能力,即能使公司在不增加设备或是人力的情况下,承担新的订单.同时所消耗的资源也要考虑在内.(举例,某个项目通过减少坏点使原来需要五台测试仪器减到三台.同时,省下的这两台机器又服务于新增长的业务中.因此由于六西格玛的项目,公司不需要再购买两台新机)
库存
- 原材料,成品及WIP等数量的减少
消费品
- 对某一特定流程或操作中所需化学物品,能源,器械等用量的减少
运输
- 减少运输费用
- 通过设计的变更,流程生产力的提高等降低原材料或零部件的成本.
- 减少用于修理的零件的数目.
设备节约
- 该项目改进了流程的效率,使机器可以富余.
收取客户付款的改善
- 解决引起客户拖延付款的客户满意度问题
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
- 坏点减少/DPMO改善
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的
- 在测试之前通过改善能力在前面的流程中发现并修理了坏点.
占地面积的减少
- 流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
- 结果并没有影响到总体出数的增长(它只是潜在增加了富余时间的机率)
- 增加了生产能力但并未马上应用于其它的生产用途.
直接人工的的改善(操作效率改善)
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
- 减少流程的停拉时间.
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度 收起阅读 »
从日企出来进入民企做DQA 50天感想与总结
大家在看这篇文章的时候也许会觉得小弟很菜，但是小弟就是厚着脸皮写点东西，出尽洋相，希望大家能够指点指点。
2012年10月22号糊里糊涂地进入了松下的一家子公司，做起了QE，其实在此之前根本都没听过品质这个职业（原谅我的无知），就这样开始了自己的品质工作生涯。
第一次进入工厂什么都是新鲜的，工厂是做电池pack的（做电池很有名，大概大家都已经猜到了）。我在那主要负责的工作就是制作不良样品和FA分析，产品刚试产的时候会比较忙点，因为治具会有点问题，产品会出现点问题，试产一段时间，就都解决了，所以我也就闲的一逼，做了半年多就觉得没意思，就辞职到现在这家公司了。
选择这家公司是因为觉得这家公司发展得很快，话说2008年才108将，现在1000多人，而且还在急速扩张，所以觉得有点搞头，就进来了。面试给我的职位是XX项目组DQA技术员，这个公司里头分了几个项目，相当于几个子公司。
好，讲讲我们这个项目组，项目组从08年开始成立，从最初的一两个人到现在的40多人，当然人都是这段时间招进来的，还来了5个大学的学弟。搞品质的就我老大和我这个DQA，虽然产品功能一直在修改完善，但是成品的检验标准大致制作出来了，所以我刚进来就是熟悉这个成品的检验标准，出货就由我确认检查。接下来就是熟悉组装工艺、产品组装过程中的测试项目、列出质控点、编写来料检验标准。
我以为我的工作大概就是这些，但是远远不止，产品在研发生产测试过程中出现的问题点都得记录跟踪去解决。由于产品还不是很成熟，软件程序还有很多BUG没有解决，电子硬件和结构也都在完善，所以新的软件程序出版了，我都得去测试50次，看是否OK，其他硬件和结构还好搞，很容易验证。产品由于是军用品，所以都得按国军标去做些测试，另外一哥们负责。
扯了些有的没的，说重点吧，老大前天离职了，听说是很早就想走了，所以真正搞品质的就剩我一人了，丢给我一个烂摊子，现在都有点怀念以前闲的一逼的日子。
车间不多讲了，说多了多是泪，从日企出来的我刚进入这家的车间，我和我的小伙伴们都惊呆了，就一作坊，5S一塌糊涂，SOP没有，ESD根本没有做。来料是由相关的电子工程师和结构工程师去联系厂家购买的，由于是保密项目，所以我也不知道供应商是哪些，更不要谈SQM，来料也是研发工程师去检验，什么报告也没出，来料到了，看一眼就丢到仓库去了，所以IQC这块也是没有的，来料检验标准小弟马上就全部完成了，IPQC:这个要看生产了，由于生产是这种情况，我也不知道怎么搞了，QC工程图还没更新，SOP没有制作，我只能根据我列出的质控点去巡检，但是效果你懂的。OQC：由我们的技术人员去测试，出据检验报告，最后由我确认出货并做好出货记录。
所以现在我能控制的也许就是OQC这块，其他的没法管控，所以给你这样摊子，你怎么办，这块好像涉及APQP，小弟菜鸟一个，没有经验，所以码了半天字，请教各位了，当然我会坚持下去，不搞出点成绩出来，灰溜溜就走了，学弟们都会看不起我。希望大家多给些建议，谢谢！ 收起阅读 »
2012年10月22号糊里糊涂地进入了松下的一家子公司，做起了QE，其实在此之前根本都没听过品质这个职业（原谅我的无知），就这样开始了自己的品质工作生涯。
第一次进入工厂什么都是新鲜的，工厂是做电池pack的（做电池很有名，大概大家都已经猜到了）。我在那主要负责的工作就是制作不良样品和FA分析，产品刚试产的时候会比较忙点，因为治具会有点问题，产品会出现点问题，试产一段时间，就都解决了，所以我也就闲的一逼，做了半年多就觉得没意思，就辞职到现在这家公司了。
选择这家公司是因为觉得这家公司发展得很快，话说2008年才108将，现在1000多人，而且还在急速扩张，所以觉得有点搞头，就进来了。面试给我的职位是XX项目组DQA技术员，这个公司里头分了几个项目，相当于几个子公司。
好，讲讲我们这个项目组，项目组从08年开始成立，从最初的一两个人到现在的40多人，当然人都是这段时间招进来的，还来了5个大学的学弟。搞品质的就我老大和我这个DQA，虽然产品功能一直在修改完善，但是成品的检验标准大致制作出来了，所以我刚进来就是熟悉这个成品的检验标准，出货就由我确认检查。接下来就是熟悉组装工艺、产品组装过程中的测试项目、列出质控点、编写来料检验标准。
我以为我的工作大概就是这些，但是远远不止，产品在研发生产测试过程中出现的问题点都得记录跟踪去解决。由于产品还不是很成熟，软件程序还有很多BUG没有解决，电子硬件和结构也都在完善，所以新的软件程序出版了，我都得去测试50次，看是否OK，其他硬件和结构还好搞，很容易验证。产品由于是军用品，所以都得按国军标去做些测试，另外一哥们负责。
扯了些有的没的，说重点吧，老大前天离职了，听说是很早就想走了，所以真正搞品质的就剩我一人了，丢给我一个烂摊子，现在都有点怀念以前闲的一逼的日子。
车间不多讲了，说多了多是泪，从日企出来的我刚进入这家的车间，我和我的小伙伴们都惊呆了，就一作坊，5S一塌糊涂，SOP没有，ESD根本没有做。来料是由相关的电子工程师和结构工程师去联系厂家购买的，由于是保密项目，所以我也不知道供应商是哪些，更不要谈SQM，来料也是研发工程师去检验，什么报告也没出，来料到了，看一眼就丢到仓库去了，所以IQC这块也是没有的，来料检验标准小弟马上就全部完成了，IPQC:这个要看生产了，由于生产是这种情况，我也不知道怎么搞了，QC工程图还没更新，SOP没有制作，我只能根据我列出的质控点去巡检，但是效果你懂的。OQC：由我们的技术人员去测试，出据检验报告，最后由我确认出货并做好出货记录。
所以现在我能控制的也许就是OQC这块，其他的没法管控，所以给你这样摊子，你怎么办，这块好像涉及APQP，小弟菜鸟一个，没有经验，所以码了半天字，请教各位了，当然我会坚持下去，不搞出点成绩出来，灰溜溜就走了，学弟们都会看不起我。希望大家多给些建议，谢谢！ 收起阅读 »
【翻译文章】只问结果的工作环境与精益的对比：我的看法
翻译：ccsspp454 校稿：275641119
只问结果的工作环境能走卓越运营的道路吗？
最近，著名博客卡斯浦扎克.戴维，向我介绍了只问结果的工作环境的（ROWE）战略即ROWE，它创建于明尼阿波里斯市总部的百思买集团，主张这样一种哲学，即员工能在他们想工作的地方工作，当他们想要，并他们想要如何——只要完成工作。
我喜欢精英管理的思维！
当然，没有什么像一种崭新的哲学或者系统来挑战和塑造一个人的个人信仰系统。你不能辩解你所不理解的事物。
无可否认的，我对只问结果的工作环境有一点模凌两可。我已互联网上阅读了一些，但这是我目前所了解的。我考虑购买重要著作，为什么工作不如意和怎么改正：只问结果革命，因卡利.雷斯勒和朱迪搠姆森（2010年投资组合交易）还没有开始推广。
不管怎样，关于我认为我所了解的只问结果的工作环境，这里给出我的拙见。我能够破门闯入唐纳德拉姆斯菲尔德喋喋不休地高谈阔论关于已知的已知，已知的未知、未知的未知……，你抓住重点。因此，最后，我不得不说的是价值0.02美元。毫无疑问，没有更多的东西。
当你阅读本文时，也可能会更恰如其分地在你阅读本文后，检验“真吾和只问结果的工作环境”，这是卡斯浦扎克在只问结果的工作环境的最新公告，它是一个在蒂姆麦克马洪的一个精益之旅的博客上的嘉宾公告。视这个为一种在我们两人之间类型温厚的要点/对位点。
这里开始分别说
只问结果的工作环境，表面上吸引和授权劳动力。它去除了组织的和自我强加的死板的一些浪费和愚蠢的限制和关注责任和结果。这很难去与之争论。
当然，这似乎太容易了。20世纪60年代的“自由恋爱”听起来棒级了，但是从社会伦理来看，但未必是好事。
愚蠢的类比？也许吧。
我所关注的部分与相互依存有关。在一个企业，我们在所有时候不能都成为自由演员——我们是否是一个自然工作团队的部分或者是个体贡献者。
事实上，一个组织中没有人是自主的（即使C级执行管理者，只是要求他们！。我们可以做的是在部署的突破目标调整的背景内自我管理（思想战略和政策部署），关键绩效指标，价值流焦点，标准作业，解决问题等等。
因此，我有一个迫切的问题就是在哪里和如何“做你想做的，你想什么时候做就做，只要把你的工作完成”相关性和自我管理的这个概念交错。接着，它是如何与真吾模型原则一致？
我提出真吾模型是因为卡斯浦扎克先这样做，同时因为这是一个开始的伟大之地。
这里给出一个一些卓越经营的真吾原则的短时间完成的清单，由下而上，我的只问结果的工作环境相关话题和评论。
尊重每位个体。没有问责的自由是特许（不好，没有自由的问责是镇压）（同样不好，只问结果的工作环境似乎就做到了这点）但是回到相互依存关系，关注工作完成是否鼓吹价值流绩效或我自然工作团队成员的一部分呢
以谦虚进行领导，当然在只问结果的工作环境中，领导必须对工人有所尊重。
追求完美。我希望人们争取事情更容易、更好、更快和更便宜——不是一个最理想的水平，除了对一个广大的商业。没有标准的工作就没有改善。因此，一个问题是只问结果的工作环境是否有利标准工作，它的发展和遵守和标准工作的不断调整（改善）。我希望只问结果的工作环境促进基于团队问题解决和问题解决持平。
从源头上保证质量。冷静，只要“完成你的工作”保证其符合客户要求和定期使用自动化。
价值流和拉动。我在只问结果的工作环境最大担忧（它是重要的）是是否它提升连续流或者如果它从属于有权限员工的没有级别化调度。此外，如果她没有促进坚持标准工作，你如何确保体系开展按照设计相对于时间、输出等等按照设计进行？人力系统是脆弱的。那就是我们为什么采用精益管理系统的原因。
拥抱科学的思维。好的过程=好的输出。同样适用于计划-执行-检查-处置和标准化-执行-检查-调节（SDCA,希望“完成你的工作”包含和遵循PDCA和SDCA的务实和严谨。
关注过程。参见上述在相关性、对齐和改善我的观点（不断调整）
系统化的思考。同上，我期望只问结果的工作环境提升长期关注同时关注短期。这意味着“完成我的工作”是对现在和将来来说的。同样，如果我们回忆起今井正明的持续改善图，每个人的职业（工作）包含了维护和改善。
创建目标的一致性，同上
为客户创造价值：如果顺利的话，只问结果的工作环境推动和促进必需的品《视界》以及员工机制以便员工理解利益股东价值目标和有效地工作来满意他们。这仅仅是很好的完成，如果我们生活实践以上所有的原则，这个目标很容易达到。
好的，那就是我的0.02美元，不用找零了。
我喜欢学习更多关于只问结果的工作环境和探索如何它能加强精益商业系统，反之亦然。如果你可以，请帮助我的只问结果的工作环境教育。不，我没有寻找助学金：仅分享你的经验和见识。
作者简介
马克.R哈默尔
马克.R哈默尔是一位精益六西格玛实施顾问，博客使用者和获奖作者。他的书《改善事件工作记录本：基础、组织架构、有效活动标准工作（制造工程师学会，2010）获得2010年真吾研究和专业刊物奖。通过mark@kaizenfieldbook.com能联系到哈默尔。 收起阅读 »
只问结果的工作环境能走卓越运营的道路吗？
最近，著名博客卡斯浦扎克.戴维，向我介绍了只问结果的工作环境的（ROWE）战略即ROWE，它创建于明尼阿波里斯市总部的百思买集团，主张这样一种哲学，即员工能在他们想工作的地方工作，当他们想要，并他们想要如何——只要完成工作。
我喜欢精英管理的思维！
当然，没有什么像一种崭新的哲学或者系统来挑战和塑造一个人的个人信仰系统。你不能辩解你所不理解的事物。
无可否认的，我对只问结果的工作环境有一点模凌两可。我已互联网上阅读了一些，但这是我目前所了解的。我考虑购买重要著作，为什么工作不如意和怎么改正：只问结果革命，因卡利.雷斯勒和朱迪搠姆森（2010年投资组合交易）还没有开始推广。
不管怎样，关于我认为我所了解的只问结果的工作环境，这里给出我的拙见。我能够破门闯入唐纳德拉姆斯菲尔德喋喋不休地高谈阔论关于已知的已知，已知的未知、未知的未知……，你抓住重点。因此，最后，我不得不说的是价值0.02美元。毫无疑问，没有更多的东西。
当你阅读本文时，也可能会更恰如其分地在你阅读本文后，检验“真吾和只问结果的工作环境”，这是卡斯浦扎克在只问结果的工作环境的最新公告，它是一个在蒂姆麦克马洪的一个精益之旅的博客上的嘉宾公告。视这个为一种在我们两人之间类型温厚的要点/对位点。
这里开始分别说
只问结果的工作环境，表面上吸引和授权劳动力。它去除了组织的和自我强加的死板的一些浪费和愚蠢的限制和关注责任和结果。这很难去与之争论。
当然，这似乎太容易了。20世纪60年代的“自由恋爱”听起来棒级了，但是从社会伦理来看，但未必是好事。
愚蠢的类比？也许吧。
我所关注的部分与相互依存有关。在一个企业，我们在所有时候不能都成为自由演员——我们是否是一个自然工作团队的部分或者是个体贡献者。
事实上，一个组织中没有人是自主的（即使C级执行管理者，只是要求他们！。我们可以做的是在部署的突破目标调整的背景内自我管理（思想战略和政策部署），关键绩效指标，价值流焦点，标准作业，解决问题等等。
因此，我有一个迫切的问题就是在哪里和如何“做你想做的，你想什么时候做就做，只要把你的工作完成”相关性和自我管理的这个概念交错。接着，它是如何与真吾模型原则一致？
我提出真吾模型是因为卡斯浦扎克先这样做，同时因为这是一个开始的伟大之地。
这里给出一个一些卓越经营的真吾原则的短时间完成的清单，由下而上，我的只问结果的工作环境相关话题和评论。
尊重每位个体。没有问责的自由是特许（不好，没有自由的问责是镇压）（同样不好，只问结果的工作环境似乎就做到了这点）但是回到相互依存关系，关注工作完成是否鼓吹价值流绩效或我自然工作团队成员的一部分呢
以谦虚进行领导，当然在只问结果的工作环境中，领导必须对工人有所尊重。
追求完美。我希望人们争取事情更容易、更好、更快和更便宜——不是一个最理想的水平，除了对一个广大的商业。没有标准的工作就没有改善。因此，一个问题是只问结果的工作环境是否有利标准工作，它的发展和遵守和标准工作的不断调整（改善）。我希望只问结果的工作环境促进基于团队问题解决和问题解决持平。
从源头上保证质量。冷静，只要“完成你的工作”保证其符合客户要求和定期使用自动化。
价值流和拉动。我在只问结果的工作环境最大担忧（它是重要的）是是否它提升连续流或者如果它从属于有权限员工的没有级别化调度。此外，如果她没有促进坚持标准工作，你如何确保体系开展按照设计相对于时间、输出等等按照设计进行？人力系统是脆弱的。那就是我们为什么采用精益管理系统的原因。
拥抱科学的思维。好的过程=好的输出。同样适用于计划-执行-检查-处置和标准化-执行-检查-调节（SDCA,希望“完成你的工作”包含和遵循PDCA和SDCA的务实和严谨。
关注过程。参见上述在相关性、对齐和改善我的观点（不断调整）
系统化的思考。同上，我期望只问结果的工作环境提升长期关注同时关注短期。这意味着“完成我的工作”是对现在和将来来说的。同样，如果我们回忆起今井正明的持续改善图，每个人的职业（工作）包含了维护和改善。
创建目标的一致性，同上
为客户创造价值：如果顺利的话，只问结果的工作环境推动和促进必需的品《视界》以及员工机制以便员工理解利益股东价值目标和有效地工作来满意他们。这仅仅是很好的完成，如果我们生活实践以上所有的原则，这个目标很容易达到。
好的，那就是我的0.02美元，不用找零了。
我喜欢学习更多关于只问结果的工作环境和探索如何它能加强精益商业系统，反之亦然。如果你可以，请帮助我的只问结果的工作环境教育。不，我没有寻找助学金：仅分享你的经验和见识。
作者简介
马克.R哈默尔
马克.R哈默尔是一位精益六西格玛实施顾问，博客使用者和获奖作者。他的书《改善事件工作记录本：基础、组织架构、有效活动标准工作（制造工程师学会，2010）获得2010年真吾研究和专业刊物奖。通过mark@kaizenfieldbook.com能联系到哈默尔。 收起阅读 »
【翻译文章】测量小工具
翻译：ccsspp454 校稿：275641119
我们对工具的依赖常常伴随昂贵的代价
编者注解：安伯托图内西是质量文摘一名的新专栏作家。他带来他的与广泛主题有关的审计专业知识，我们很乐意在我们杂志来增加他的欧洲观点。“我认识到我对ISO/TS16949和美国汽车工业行动集团手册的编辑很严格，在性能监测基准方面也是一样”，他告诉我们“但我认为我不能为质量文摘写作，如果我不是那么令人讨厌的话。几世纪以来，我家族的座右铭就是“疯狂但公正”，我们认为他将非常适合这里。
我出生的地方是意大利米兰附近的一个乡镇，那里有句谚语“当你没有记忆时，你就没有历史”，反之亦然。如果有一些测量的政策、体系和设备的事情没有测量的事情，那是人类记忆的能力。
1969年我作为一名化验员开始参加工作——开发并生产工业粘合剂。此后1979年我被委派为化学品检查员。10年之后我开始意识检查产品是很愚蠢的，更不用说价格昂贵了。因此我开始考虑质量保证方法论。当我发现有解决我的忧虑的标准时，我简直不敢相信它。这些不是魔术杖而是整洁以及物超所值的过程来保证质量，不管是产品符合规格还是与法规要求或安全一致性的环境输出（我是一名化学家，我知道我们化学家做多么脏的事情）
因此我自己专注于标准：ISO 29000, ISO 9000, QS 9000, ISO/TS 16949, ISO 14000, and BS OHSAS 18001以及它们先前的版本。我作为第三方审计员、顾问、培训者和教练从事和研究工作。
我们集中于汽车工业，尽管汽车行业在经济方面和技术输出方面出现声名狼藉的衰退，但仍然是世界上的女皇。我喜欢小汽车，我喜欢发动机和任何与他们有关的产品，但我不能忘记我也想要尽可能多和尽我所能生活在星球上。
所有汽车制造商想要销售他们的质量。这是一场比赛，看谁能提供最多和最好的竞争，尽管悲伤的，质量现实经常达不到他们的宣传效果。不要误解我，就像任何关键消费者导向的商业，汽车工业是个基准。然而，自从我开始在这方面工作，我看见ISO标准和QS 9000（就是我们汽车行业的圣经）正在远离计划、设计和预设的方法而转向对昂贵的、过时的、质量控制方法。这尽管是不可避免的“经验教训”：2009，用它自己艰苦的工业经济信息，不再是昨天，但是我们仍然缺乏一个可靠的、事情如何做的更好的有效分析。
控制质量——尽管它适合于产品一致性、和谐环境或者人员安全——很明显不是开玩笑。但，注意：尽管英语“控制”有防止，甚至预测的意思（他接近“监控”），这个词在意大利语有后期生产的含义。尽管我们意大利“监控”意大利面条的蒸煮，我们仍然趋向验证产品、服务、或者生产线终端绩效的一致性。我想知道国际标准化组织技术委员会（TC176）人们是否理解和领会这个差异。
阅读足够的白皮书和浏览同样多的网站，很明显，所有部分都强调的是“小工具”，无论他们可能是什么——软件、测量设备和咨询公司及认证服务（在经济衰退方面，两者之间的区别是总是模糊不清）
我特别关心测量设备，这些设备被塑造成越来越多的成熟的技术，因此使用他们的人员必须经过适当的培训和定期的检查。我突然想到美国汽车工业行动集团闻名而增值的测量系统分析手。设计基于产品、过程设计、和工程的测量系统，小工具无疑地能提供指导。我当然能用一个价值30，000美元的能力成熟度模型来检查螺旋，但这值得吗？一个价值30美元过与不过的治具也是有效的，假如测量系统——那就是，抽样计划，装置和操作员——是经过验证的。然而，我的工作经验暗示培训和检查并不总是第一位的。
另外，高层管理者通常认为昂贵的测量设备比有效的产品实现计划更可靠。当进入汽车工业后，我经常遇到这种情况。举例，汽车制造商和一级供应商严格要求过程能力指数比某某更高，以及100%零件检验。
在汽车工程师们之间，关注Cpk而忽略Cp变得很常见。因为它让事情变得更精益，在一定程度上很好。然而通过这样做，他们忘记了“功能损失”理念，在美国汽车工业行动集团统计过程控制概述如下：不管他们位于规格范围内的什么位置，等同于“好（可接受）”，规格内的所有部件，不管超出规格多远，他们可能是，等同于“不好（不可接受）”，质量专家有时将这个理念作为“基准线”心态。
除了不理解Cp的重要性，因而制造一个质量损失原理，有其他证据来暗示大部分汽车工程师需要回到到学校——再一次假定他们老师是合格的。
测量小工具销售团队是很强大的。他提升和销售有形的和又被高估的事物。作为一名质量专业人员，我遭遇了一个令人沮丧的工作情况。当我向一个公司因10天咨询项目来降低他们不良质量成本30，000美元而要求5，000美元，这家公司首席执行官告诉我，我要价太高了。然而第二天他将订购一个30，000美元能力成熟度模型，他们的技术人员将花费1年时间来学习和应用它。
作为专注于和有积极性的质量专业人士，我们必须提升，如果没有驱使，这些围绕在我们周围的人进入到合适的意识。这是我们的责任，当我们进入这个行业的时候，我们应该承担这份责任。
作者简介
安伯托图内西
安伯托图内西是一个质量、汽车制造、环境、社会责任和健康及环境领域的管理体系审核员。他带来他天生和教育背景来审核基于持续不断的过程方法来审核公司，这些方法又驳倒具有多面性的价值管理体系。目前他在意大利北部居住和工作。 收起阅读 »
我们对工具的依赖常常伴随昂贵的代价
编者注解：安伯托图内西是质量文摘一名的新专栏作家。他带来他的与广泛主题有关的审计专业知识，我们很乐意在我们杂志来增加他的欧洲观点。“我认识到我对ISO/TS16949和美国汽车工业行动集团手册的编辑很严格，在性能监测基准方面也是一样”，他告诉我们“但我认为我不能为质量文摘写作，如果我不是那么令人讨厌的话。几世纪以来，我家族的座右铭就是“疯狂但公正”，我们认为他将非常适合这里。
我出生的地方是意大利米兰附近的一个乡镇，那里有句谚语“当你没有记忆时，你就没有历史”，反之亦然。如果有一些测量的政策、体系和设备的事情没有测量的事情，那是人类记忆的能力。
1969年我作为一名化验员开始参加工作——开发并生产工业粘合剂。此后1979年我被委派为化学品检查员。10年之后我开始意识检查产品是很愚蠢的，更不用说价格昂贵了。因此我开始考虑质量保证方法论。当我发现有解决我的忧虑的标准时，我简直不敢相信它。这些不是魔术杖而是整洁以及物超所值的过程来保证质量，不管是产品符合规格还是与法规要求或安全一致性的环境输出（我是一名化学家，我知道我们化学家做多么脏的事情）
因此我自己专注于标准：ISO 29000, ISO 9000, QS 9000, ISO/TS 16949, ISO 14000, and BS OHSAS 18001以及它们先前的版本。我作为第三方审计员、顾问、培训者和教练从事和研究工作。
我们集中于汽车工业，尽管汽车行业在经济方面和技术输出方面出现声名狼藉的衰退，但仍然是世界上的女皇。我喜欢小汽车，我喜欢发动机和任何与他们有关的产品，但我不能忘记我也想要尽可能多和尽我所能生活在星球上。
所有汽车制造商想要销售他们的质量。这是一场比赛，看谁能提供最多和最好的竞争，尽管悲伤的，质量现实经常达不到他们的宣传效果。不要误解我，就像任何关键消费者导向的商业，汽车工业是个基准。然而，自从我开始在这方面工作，我看见ISO标准和QS 9000（就是我们汽车行业的圣经）正在远离计划、设计和预设的方法而转向对昂贵的、过时的、质量控制方法。这尽管是不可避免的“经验教训”：2009，用它自己艰苦的工业经济信息，不再是昨天，但是我们仍然缺乏一个可靠的、事情如何做的更好的有效分析。
控制质量——尽管它适合于产品一致性、和谐环境或者人员安全——很明显不是开玩笑。但，注意：尽管英语“控制”有防止，甚至预测的意思（他接近“监控”），这个词在意大利语有后期生产的含义。尽管我们意大利“监控”意大利面条的蒸煮，我们仍然趋向验证产品、服务、或者生产线终端绩效的一致性。我想知道国际标准化组织技术委员会（TC176）人们是否理解和领会这个差异。
阅读足够的白皮书和浏览同样多的网站，很明显，所有部分都强调的是“小工具”，无论他们可能是什么——软件、测量设备和咨询公司及认证服务（在经济衰退方面，两者之间的区别是总是模糊不清）
我特别关心测量设备，这些设备被塑造成越来越多的成熟的技术，因此使用他们的人员必须经过适当的培训和定期的检查。我突然想到美国汽车工业行动集团闻名而增值的测量系统分析手。设计基于产品、过程设计、和工程的测量系统，小工具无疑地能提供指导。我当然能用一个价值30，000美元的能力成熟度模型来检查螺旋，但这值得吗？一个价值30美元过与不过的治具也是有效的，假如测量系统——那就是，抽样计划，装置和操作员——是经过验证的。然而，我的工作经验暗示培训和检查并不总是第一位的。
另外，高层管理者通常认为昂贵的测量设备比有效的产品实现计划更可靠。当进入汽车工业后，我经常遇到这种情况。举例，汽车制造商和一级供应商严格要求过程能力指数比某某更高，以及100%零件检验。
在汽车工程师们之间，关注Cpk而忽略Cp变得很常见。因为它让事情变得更精益，在一定程度上很好。然而通过这样做，他们忘记了“功能损失”理念，在美国汽车工业行动集团统计过程控制概述如下：不管他们位于规格范围内的什么位置，等同于“好（可接受）”，规格内的所有部件，不管超出规格多远，他们可能是，等同于“不好（不可接受）”，质量专家有时将这个理念作为“基准线”心态。
除了不理解Cp的重要性，因而制造一个质量损失原理，有其他证据来暗示大部分汽车工程师需要回到到学校——再一次假定他们老师是合格的。
测量小工具销售团队是很强大的。他提升和销售有形的和又被高估的事物。作为一名质量专业人员，我遭遇了一个令人沮丧的工作情况。当我向一个公司因10天咨询项目来降低他们不良质量成本30，000美元而要求5，000美元，这家公司首席执行官告诉我，我要价太高了。然而第二天他将订购一个30，000美元能力成熟度模型，他们的技术人员将花费1年时间来学习和应用它。
作为专注于和有积极性的质量专业人士，我们必须提升，如果没有驱使，这些围绕在我们周围的人进入到合适的意识。这是我们的责任，当我们进入这个行业的时候，我们应该承担这份责任。
作者简介
安伯托图内西
安伯托图内西是一个质量、汽车制造、环境、社会责任和健康及环境领域的管理体系审核员。他带来他天生和教育背景来审核基于持续不断的过程方法来审核公司，这些方法又驳倒具有多面性的价值管理体系。目前他在意大利北部居住和工作。 收起阅读 »
【翻译文章】管理者常犯的七种无语的错误
翻译：ccsspp454 校稿：275641119
取而代之要做些什么
当一名雇员正和你说话时，你浏览了一下一条刚发来的短讯。你厉声对你的团队说出“把事情搞定！”，然后转身离开。
根据一份最新职场网站投票，58%的管理者在他们开始工作时没有接受培训，这经常导致本可回避的管理失策（发生）,诸如这些描述在这两种情况下。
即使聪明的，受到良好培训的管理者做出无语的错误。但是做出无言错误和没有做出无言错误的管理者之间的不同，在于后者注意何时他们的售货员动机不明和他们的雇员缺乏创见。聪明的管理者致力于微小的行为改变来纠正常见的管理错误，这些错妨碍他们的绩效。
这这里给出七种管理者常犯的无言的错误，并并取而代之要做些什么。这些听起来熟悉吗？
假设人们都在注意
当你告诉他们如何构思明天的陈述并不意味着他们真正的在倾听和学习，正因为人们保持安静。尽管你知道，他们有可能正在计划今晚晚餐菜谱。确保你的人们集中注意力不是他们的工作——而是你的（工作）。为了理解而检查。围着桌子四处走动来测量每个人对关键期望领会。让每个团队成员用言语描述他或者她下一步（计划）。头脑风暴新方法。
把他们的工作变成幸存者的一段小插曲。
你相信你有一个精英团队。他们是有才能的、聪明的和足智多谋的。你设置夸大的目标并使用诸如尽快“动手做”或者“完成它”表述，很快，你的团队看起来很憔悴和担忧。那是因为你把你的精英执行者推进火炕。取而代子问问他们，“我能提供什么信息来帮助你完成这个目标？什么是我们能成功的最好方法？”让他们知道你将一路既支持他们又提供必须的资源来迎接挑战。
用电子邮件来避免困难的讨论
当有潜在的冲突时，通过电子邮件不是面对面的讨论来处理这些事情更容易一些。但是这种行为方式是你想要你的雇员效仿吗？作为一名领导要以身作则。首先，为这个谈话做准备。其次，扪心自问你如何帮助创建这个问题。当你遇到，专注于事实，基于某个人的行动而不做出关于他人品的假设。询问，表示尊重，讨论行动步骤和可能的后果，最后达成协议。
变成不可思议的绿巨人
你可曾用尖酸刻薄的话抨击你的员工？显然的恐惧能激励他们吗？这里给出规则：如果你不愿意对你的配偶说出（那样的话），你就不要对你的员工说出。任何事情，能以一种消极的方式说的任何事情同样能以一种积极的方式来说。被大声训斥让人感觉更坏，这不能激励他们。养成把改变否定的变成肯定的言语的习惯。而不是说说，“因为各位，我将不会听到另一个让人生气的供应商”，试着说，“我知道你们比这个更好，我们能不同地做些什么吗？
摸着石头过河
你喜欢没有穿衣服的皇帝吗？是任何人足够勇敢的告诉你那些你不想看见关于你的或者你的（事情）吗？如果你的员工正在告诉你的正是你想要听的，而不是你需要听的，这将与你对他们失去尊敬不远。不要依赖其他来反馈到你身边。照镜子。听自己。你清楚你所期望完成的事情吗？你以一个简单方式分享你的期望吗？你的员工依靠你的智力、想象力、一致性来领导他们吗？你能控制发生在你职权下每件事情的职责吗？别忘记奖赏意见反馈，即使是直白不奉承的。
作为一名空降管理者
你凌驾于在你的员工之上。你的员工一天几次带着问题造访。你销售专业人员一路上不停地电话和发短信给以帮助他们解决问题。你每天不会忍受来自你的孩子的10个电话，因此不要让你的销售专业人员或者其他雇员也这样做。你的微型管理风格正防止他们学习。当他们打电话或者顺便走访以期复习开放项目、问题和关注点，每天留出特定的一小时。其余的时间让他们解决他们自己的问题。
看着他们嘴唇在动，但是装着没有听到任何事情
技巧：你能看着每一名员工，并确定每个员工最大的挑战？你知道他们做什么？如果答案是否定的，你最近要么没有询问他们也没有在他们回答你时注意听。通过减小你的自负和放大倾听来帮助别人感觉被倾听。出席。当别人给你说话时，要求他们阐明问题，诸如“那意味着什么？你能更具体些吗？你是如何得出那个结论的？”保持缄默并倾听。
作者简介
达瑞 尔里尔
达瑞 尔里尔作为一个内行顾问和专业培训者而获得国际声誉，他力图强化他们销售和管理实务。他精通零售和贸易公司。他的公司，D 罗斯协会，设计个性培训项目来改进工作关系，创造和执行训练计划，并改进实施和结果。达里尔是四本根据他的经验和高级商务实务的第一手知识而写成的书的作者。分别为：三人餐桌（罗斯 达里尔2011）；释放你内在的销售方法（罗斯 达里尔2011）；赢得客户忠诚度马拉松式赛跑（作者豪斯2009）和幸存的中产迈尔斯（作者豪斯2009） 收起阅读 »
取而代之要做些什么
当一名雇员正和你说话时，你浏览了一下一条刚发来的短讯。你厉声对你的团队说出“把事情搞定！”，然后转身离开。
根据一份最新职场网站投票，58%的管理者在他们开始工作时没有接受培训，这经常导致本可回避的管理失策（发生）,诸如这些描述在这两种情况下。
即使聪明的，受到良好培训的管理者做出无语的错误。但是做出无言错误和没有做出无言错误的管理者之间的不同，在于后者注意何时他们的售货员动机不明和他们的雇员缺乏创见。聪明的管理者致力于微小的行为改变来纠正常见的管理错误，这些错妨碍他们的绩效。
这这里给出七种管理者常犯的无言的错误，并并取而代之要做些什么。这些听起来熟悉吗？
假设人们都在注意
当你告诉他们如何构思明天的陈述并不意味着他们真正的在倾听和学习，正因为人们保持安静。尽管你知道，他们有可能正在计划今晚晚餐菜谱。确保你的人们集中注意力不是他们的工作——而是你的（工作）。为了理解而检查。围着桌子四处走动来测量每个人对关键期望领会。让每个团队成员用言语描述他或者她下一步（计划）。头脑风暴新方法。
把他们的工作变成幸存者的一段小插曲。
你相信你有一个精英团队。他们是有才能的、聪明的和足智多谋的。你设置夸大的目标并使用诸如尽快“动手做”或者“完成它”表述，很快，你的团队看起来很憔悴和担忧。那是因为你把你的精英执行者推进火炕。取而代子问问他们，“我能提供什么信息来帮助你完成这个目标？什么是我们能成功的最好方法？”让他们知道你将一路既支持他们又提供必须的资源来迎接挑战。
用电子邮件来避免困难的讨论
当有潜在的冲突时，通过电子邮件不是面对面的讨论来处理这些事情更容易一些。但是这种行为方式是你想要你的雇员效仿吗？作为一名领导要以身作则。首先，为这个谈话做准备。其次，扪心自问你如何帮助创建这个问题。当你遇到，专注于事实，基于某个人的行动而不做出关于他人品的假设。询问，表示尊重，讨论行动步骤和可能的后果，最后达成协议。
变成不可思议的绿巨人
你可曾用尖酸刻薄的话抨击你的员工？显然的恐惧能激励他们吗？这里给出规则：如果你不愿意对你的配偶说出（那样的话），你就不要对你的员工说出。任何事情，能以一种消极的方式说的任何事情同样能以一种积极的方式来说。被大声训斥让人感觉更坏，这不能激励他们。养成把改变否定的变成肯定的言语的习惯。而不是说说，“因为各位，我将不会听到另一个让人生气的供应商”，试着说，“我知道你们比这个更好，我们能不同地做些什么吗？
摸着石头过河
你喜欢没有穿衣服的皇帝吗？是任何人足够勇敢的告诉你那些你不想看见关于你的或者你的（事情）吗？如果你的员工正在告诉你的正是你想要听的，而不是你需要听的，这将与你对他们失去尊敬不远。不要依赖其他来反馈到你身边。照镜子。听自己。你清楚你所期望完成的事情吗？你以一个简单方式分享你的期望吗？你的员工依靠你的智力、想象力、一致性来领导他们吗？你能控制发生在你职权下每件事情的职责吗？别忘记奖赏意见反馈，即使是直白不奉承的。
作为一名空降管理者
你凌驾于在你的员工之上。你的员工一天几次带着问题造访。你销售专业人员一路上不停地电话和发短信给以帮助他们解决问题。你每天不会忍受来自你的孩子的10个电话，因此不要让你的销售专业人员或者其他雇员也这样做。你的微型管理风格正防止他们学习。当他们打电话或者顺便走访以期复习开放项目、问题和关注点，每天留出特定的一小时。其余的时间让他们解决他们自己的问题。
看着他们嘴唇在动，但是装着没有听到任何事情
技巧：你能看着每一名员工，并确定每个员工最大的挑战？你知道他们做什么？如果答案是否定的，你最近要么没有询问他们也没有在他们回答你时注意听。通过减小你的自负和放大倾听来帮助别人感觉被倾听。出席。当别人给你说话时，要求他们阐明问题，诸如“那意味着什么？你能更具体些吗？你是如何得出那个结论的？”保持缄默并倾听。
作者简介
达瑞 尔里尔
达瑞 尔里尔作为一个内行顾问和专业培训者而获得国际声誉，他力图强化他们销售和管理实务。他精通零售和贸易公司。他的公司，D 罗斯协会，设计个性培训项目来改进工作关系，创造和执行训练计划，并改进实施和结果。达里尔是四本根据他的经验和高级商务实务的第一手知识而写成的书的作者。分别为：三人餐桌（罗斯 达里尔2011）；释放你内在的销售方法（罗斯 达里尔2011）；赢得客户忠诚度马拉松式赛跑（作者豪斯2009）和幸存的中产迈尔斯（作者豪斯2009） 收起阅读 »
【翻译文章】在上客站台停车
翻译：275641119 校稿：ccsspp454
几周前的一个晚上，我出差回来。在经历了一整天的培训后去飞机场的路上遇到了堵车，我十分疲惫。我只是想早点到家，我在出租车公司租赁了一辆出租车。
我将车停在了停车场外，我向停车厂班车上客站台位置。我用一个特别的外包商停车，因为这个外包商方便和对我们公司提供折扣。这个停车公司做的很成功，并且最近在飞机场附近获得了第三个位置。这个公司用与众不同的班车油漆策划，来引起你的注意。它区别三个位置，通过在每个位置在公共汽车上的颜色差来区别三个停车。
当我到达停车场区域时，从原来位置（我停车的地方）来的公共汽车正在上客。人行道上的乘客将很容易上车，班车加上至少另一个的一半。司机装了尽可能多的乘客，然后离开。
同时，第三个位置的公交车停下来。记得这个公交车属于同一家公司。是的，它是不同位置，但受同样的管理。我们退回到这个公交车，但这个公交车司机让这很清楚，他仅被允许到他指定的位置。不允许他装载第一位置退回来客人。具有讽刺意义的是，他说她仅被允许转到快速通道的位置。
关键点是他几乎把站在人行道上准备到第一站点付费的客人装载了。没有人正在等待去站点三。一个获得授权的司机应该装载客人并把他们送到车库。他应该很容易在三站台客人满载前返回。然而，很明显管理者曾警告司机只能在三站台出现。因为他没有被允许为客人考虑而做决定，他仅仅等待直到一些客人达到它的位置。就像您猜的一样，一站台下一辆公交车到达在任何达到三站台的客人。
这首要的讽刺达的整个情况是，我刚参加完一个精益六西格玛会议回来。我已经化了两天时间来听卓越运营业务陈述，包括员工激励与授权。我听高层领导者，来自一些大型企业谈论使运作决定到达那些最近接客户的人手中。
允许公交车司机来做决定，以便缓和客人等待，通过在一定条件下在不同位置运行是多么困难？就此而言，为什么不运行一个巡回路线包括三个站点的每个位置以便任何客人能乘任何公交车？
尽管我被这整个经历感到沮丧，总的来说并不可怕。我被安全运到停车库，毫发未损的回家。但是，我想知道多少人做一个决定，在下一次旅行中，来使用另一个停车场。小事情可以产生很大的影响。
作者简介
可雷克 Ｗ.亚历山大
可雷克 Ｗ.亚历山大是在一家大型生物技术公司的理事会组织中的过程改善主导。他有２０年的化学制造，医药制造，生物技术研究和发展和常规过程之工序自动化和过程改善经验。 亚历山大持有奥本大学的电子工程学士学位和新奥尔良大学的工程理学硕士。他是黑带和精益从业者，负责培训，部署，和项目执行。亚历山大也是一个注册的专业工程师。 收起阅读 »
几周前的一个晚上，我出差回来。在经历了一整天的培训后去飞机场的路上遇到了堵车，我十分疲惫。我只是想早点到家，我在出租车公司租赁了一辆出租车。
我将车停在了停车场外，我向停车厂班车上客站台位置。我用一个特别的外包商停车，因为这个外包商方便和对我们公司提供折扣。这个停车公司做的很成功，并且最近在飞机场附近获得了第三个位置。这个公司用与众不同的班车油漆策划，来引起你的注意。它区别三个位置，通过在每个位置在公共汽车上的颜色差来区别三个停车。
当我到达停车场区域时，从原来位置（我停车的地方）来的公共汽车正在上客。人行道上的乘客将很容易上车，班车加上至少另一个的一半。司机装了尽可能多的乘客，然后离开。
同时，第三个位置的公交车停下来。记得这个公交车属于同一家公司。是的，它是不同位置，但受同样的管理。我们退回到这个公交车，但这个公交车司机让这很清楚，他仅被允许到他指定的位置。不允许他装载第一位置退回来客人。具有讽刺意义的是，他说她仅被允许转到快速通道的位置。
关键点是他几乎把站在人行道上准备到第一站点付费的客人装载了。没有人正在等待去站点三。一个获得授权的司机应该装载客人并把他们送到车库。他应该很容易在三站台客人满载前返回。然而，很明显管理者曾警告司机只能在三站台出现。因为他没有被允许为客人考虑而做决定，他仅仅等待直到一些客人达到它的位置。就像您猜的一样，一站台下一辆公交车到达在任何达到三站台的客人。
这首要的讽刺达的整个情况是，我刚参加完一个精益六西格玛会议回来。我已经化了两天时间来听卓越运营业务陈述，包括员工激励与授权。我听高层领导者，来自一些大型企业谈论使运作决定到达那些最近接客户的人手中。
允许公交车司机来做决定，以便缓和客人等待，通过在一定条件下在不同位置运行是多么困难？就此而言，为什么不运行一个巡回路线包括三个站点的每个位置以便任何客人能乘任何公交车？
尽管我被这整个经历感到沮丧，总的来说并不可怕。我被安全运到停车库，毫发未损的回家。但是，我想知道多少人做一个决定，在下一次旅行中，来使用另一个停车场。小事情可以产生很大的影响。
作者简介
可雷克 Ｗ.亚历山大
可雷克 Ｗ.亚历山大是在一家大型生物技术公司的理事会组织中的过程改善主导。他有２０年的化学制造，医药制造，生物技术研究和发展和常规过程之工序自动化和过程改善经验。 亚历山大持有奥本大学的电子工程学士学位和新奥尔良大学的工程理学硕士。他是黑带和精益从业者，负责培训，部署，和项目执行。亚历山大也是一个注册的专业工程师。 收起阅读 »
【翻译文章】实施还是不实施5S
翻译：275641119 校稿：ccsspp454
开始精益思想，是最受欢迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。
许多公司通过导入5S来开始他们的精益改善之旅，日本方法减少误差和防误措施：整理，整顿，清扫，清洁和素养。
就很多公司而言，5S就像一个逻辑起始点，精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而，我们应该扪心自问，这是对的吗？或这行得通吗？
5S是精益工具箱一个有价值的宝贝。很少人会争论取得改善或使原本管理不善，不干净，不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件，5S是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外，通过工人参与来提高工场条件和组织，5S是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。
作为一个起始的改善活动，5S的优势包括以下几点：
5S成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。
通过5S，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。
5S激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献，这点非常重要。
有效执行，5S能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析
然而，追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：
若5S被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。。5S的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。
如果对绩效有严重的限制，5S也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S项目会有更多的效应。
5S是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。
连同以上几点，预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过 人来真正持续改善背道而驰的。
许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。
许多公司成为5S“计分狂”，他们着迷于5S过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。
5S不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。
许多问题公司经历关于5S结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。
复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。最重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。
盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。
不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。
这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。
5S也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是首选的起始点。
当然，使用5S。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标， 并请记住，把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。
作者简介
斯图尔特 安德森
斯图尔特 安德森是安德森莱尔咨询集团(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多伦多的咨询公司，其帮助公司开发他们的竞争优势。安德森背景和专业技能包括竞争策略和价值链工程。他在制造业，服务业，合同制造工业担任过咨询工作。安德森完成了他的经济学的文学士，他也是精益制造原则和技术的注册培训师。通过推特Twitter：@AndersonLyall联系安德森。 收起阅读 »
【翻译文章】你会选择哪个标准？
翻译：275641119 校稿：spear
认证不能保证组织的质量
菜单折成四个部分。每一页都附有一张美味的图片。然而，我知道在我点完菜之后，服务员会拿走菜单。我在想我如何确定我点的菜和目录上的照片一样呢？也许，我应该问问他们现场是否有质量体系来保证客户满意呢？
我信任这家餐馆的其它什么地方呢？厨房是否根据卫生标准来清洗表面？冰箱温度是否根据FDA建议的温度来设定以减少细菌生长的风险？食物是否可追溯到道德和环境层面上？服务员过来了，我要抓住这个机会来问他一两个需要澄清的问题。
“对不起，你能向我尽可能地说明一些事情吗？”
“当然可以，先生，我能帮到你什么？”打扮非常时髦和精致的头发的年轻小伙问道。
我想知道你能否告诉我你们餐馆是否通过了ISO9001认证？
在我说完这句话之前，我有些阵痛和激动。顶着呕吐的心跳，我看到服务员一脸的困惑和妻子眼中的怒火，我此刻意识到两件事情：对非质量人说ISO9001是无意义的，我的妻子以美国国家足球联盟守门员的准确性狠狠地用鞋踢了我的腿。我又一次在不恰当的时候以我内在的质量之散漫让我的妻子感到难堪。
我将以我不是ISO9001的痴迷者身份来开始。也许我以此限制了我的事业，但是当你向一个非质量人解释ISO9001时，你体会到了无望的表情吗？就我而言，问题不是标准的原始目的是什么或它的开发者试图要达到什么，我所想的是哪个可敬和可靠的。我的问题关注的是标准把工业 转化成什么。
如果你不是熟悉ISO9001，它本质上是一个说明书，因由全世界各个国家的贡献而发展。位于日内瓦的标准化组织是一个合作性的团队，他们为社区和我们现代全球经济制定指导方针和标准。没有ISO,你家庭或公司的很多条款不复存在，因此我很感激ISO的工作。
ISO 9001仅仅是ISO标准库里面很多标准的一个而已。但是，这个文件勾勒了一个能为组织提供一些质量水准的体系的最少的期望。我使用“最少”这词语是有原因的。如果你的公司取得ISO9001认证，它不一定意味着就马上成为了一个有质量的公司。拥有质量体系认证不能保证问题就没有，尽管有些人会认同这个观点。这是我的ISO9001问题开始的地方：对一个质量体系莫名其妙的认证就好比有保证的质量的一块面具。
鉴于此困惑，有客户告诉他们的供应商必须要取得ISO9001认证。他们必须在认可的名单上。我们有授权的认证审核员使得伏地魔看起来像脆弱的。有些获得认证的公司，除了仅仅有一张发亮的照片纪念物镶嵌在前台便宜的塑胶框内之外，其他一无所得。
如果这个想法对于ISO9001标注标准化而言就好比全球质量组织的最佳实践的话，那我是支持的。我中意标准化。我喜欢成为一个满意的客户。 然而，ISO9001认证会造成如此多的古怪的反响以致有能力为一个常见的目标标准化的信念已经消逝。我知道这个观点不会很多赞同 ，但是我宁愿考虑其他同样可以帮助公司达到质量的可替代的标准。我们应该从何开始呢？我有如下建议——它们不按特别的循序排列。
法律。这是个很大的范围，也是关闭公司的最快的路径，如果不遵守法律的话。符合法规要求的挑战在于它们的解释。除去解释之外，进退两难的是优先选择哪个法律。我会说在你们公司内是否有关于员工道德、环境或社区的关注，然后，处理这些问题的法规是一个不错的选择。 比如，健康和安全法存在是有原因的，如果在你公司内资料显示你在伤害你的雇员工，政府的健康和安全检察员就会到访，并在你的财务经理办公室上留下一张罚单。
你的客户。有时候客户会通过提供具体的期望帮助你。这些也许是工程图或采购单列出的要求。另外一些时候，客户可能会无视你的要求。因此，采取措施接近客户以澄清问题是有所帮助的。你不得不用自己公司的语言来展开对客户要求的理解。我喜欢用关键质量特性（CTQC）技术。过去我用这种技术得到更好的对客户要求的理解。一流公司大量使用这个技术来模拟持续改进和创新，来解决为什他们不能达到客户要求这类问题。
你的供应商。你选择这一群人来支持你的产品或者服务是因为他们也许是这方面的专家。也许你能从他们那获得一些东西----更好地理解你们的标准或他们所在的特定领域。最近我和一家供应商协助一间车间并收到一些反馈——我的供应商想理解我们工程图上某些特性为什么有如此紧的公差。很常见一个问题，但是作为一个客户，我们绝不为供应商说明我们为什么要求那个公差的来龙去脉。解释为它进入装配线并且这个特征在设备功能上是关键的可以帮助供应商来理解零件为何那样设计。结果，我们大家采取行动来定义新的标准，以致我们在将来能更好地一起工作。
工业规则。我在曾经工作过的每个工业领域遇到很多规则。这些规则是演化出支持法规框架的最佳实践、经验教训或正常需求的集合。在许多方面，工业规则是来自非常复杂的过程的最佳实践的集合。我喜欢这些规则，因为这些规则倾向以工业术语书形式写下来。有时，他们最后成为国际标准，被ISO族或其他体系收录。
奖励和竞争。并不是所有的奖励和竞争都会帮助提升质量。许多奖励是表面的并且至少需要填写一个表格和提交证据。然而，要求第三方检查并且对你的绩效做一个深入和详细的检查你的公司这个最好的奖励是有用的。在持续改进过程中，从没有获得奖励中学习经验是一个有用的步骤。波多里奇奖是一个过程，而不仅仅是一个每个参选者审查的奖励申请。简单讲，通过波多里奇奖的程序对很多公司是有益的。如果我可以选择，我宁愿寻找一个获得戴明奖或新乡奖的而不是一个取得ISO9001认证的供应商。
你的业务。在任何公司内，总有一切就绪。但是，我们如何来定义它？你是否曾经想象为什么这个操作者比另一个能造出更好的产品呢?多年前我跟随其学习过的一位优秀的统计员曾经告诉我关于他工作的一家轮胎厂。这家工厂生产翻新的轮胎，并且通过分析发现一个操作者产生更小的变异。他们就研究他做了什么，然后写下在他操作的机器上的“他的”最优化的设置。他们在全厂用同样的设置来做生产，在标准程序上进行定义。当他们试用完，他们发现变异实际增加了。进一步调查之后，他们发现在这个明星操作者的机器上的控制旋钮坏了，因此，他做的任何设置都毫无分别。工厂然后标准化这些机器：更少变异造就更好的轮胎。我喜欢在你们自己的公司定义标准。这非常容易，你需要做的每一件事情都在你的控制下，并因此获益颇多，比你将目标定为取得ISO9001认证还多的多。
你的竞争对手。这也许看起来是很疯狂的主意，但是研究和开发新技术常常超过工业标准的发展。通过和你的对手合作，你就有机会分享资源和开发互利的共同的标准。
国际标准。哦，我已经参与ISO9001。我更喜欢用这个类别做的是说说标准背后的人们。这些人是常常大量知识的源泉，因为他们倾向于成为他们这个领域的专家，并通常以通俗易懂的语言表达观点。
我们一直设高我们的标准。如果我们当前的标准很容易达到，我们就必须疑问它们是否真正值得。 我的个人哲学是万物都是破碎的或错误的。即使今天有些东西是好的，明天我想尽我所能改进它。这就是我唯一拥有的标准。
倘若你在办公室阅读这篇文章，我请你站起来，打开办公室的门，对同事大声疾呼，“我们的标准在害我们”，看看你得到什么反应。假设你没有因为这个而被你的人事部拖走，那就开始和你的同事聊聊你们公司需要做的事情是提高标准。
最后，请给我关于这篇文章的反馈。你花时间去考虑我的作品，我需要你的帮助来提高我的标准。如果你了解ISO书面标准，请告诉我。我的办公墙面缺少认证合格证书全息照片。
作者简介
鲍尔内史密斯
鲍尔内史密斯，质量怪才和改善武士，是美国一家领先的石油天然气服务公司的HSEQ区域经理。他是英国特许的质量学院 的特许质量专家 和南非质量学院荣誉会员。内史密斯拥有科学管理理学学士，曾在工业纺织，食品加工，和航空航天工业工作过。闲暇之余，他喜欢摄影，喜欢训练成为移居美国路易斯安纳州的法人后裔，喜欢和家人度过每一分宝贵的时刻。 收起阅读 »
认证不能保证组织的质量
菜单折成四个部分。每一页都附有一张美味的图片。然而，我知道在我点完菜之后，服务员会拿走菜单。我在想我如何确定我点的菜和目录上的照片一样呢？也许，我应该问问他们现场是否有质量体系来保证客户满意呢？
我信任这家餐馆的其它什么地方呢？厨房是否根据卫生标准来清洗表面？冰箱温度是否根据FDA建议的温度来设定以减少细菌生长的风险？食物是否可追溯到道德和环境层面上？服务员过来了，我要抓住这个机会来问他一两个需要澄清的问题。
“对不起，你能向我尽可能地说明一些事情吗？”
“当然可以，先生，我能帮到你什么？”打扮非常时髦和精致的头发的年轻小伙问道。
我想知道你能否告诉我你们餐馆是否通过了ISO9001认证？
在我说完这句话之前，我有些阵痛和激动。顶着呕吐的心跳，我看到服务员一脸的困惑和妻子眼中的怒火，我此刻意识到两件事情：对非质量人说ISO9001是无意义的，我的妻子以美国国家足球联盟守门员的准确性狠狠地用鞋踢了我的腿。我又一次在不恰当的时候以我内在的质量之散漫让我的妻子感到难堪。
我将以我不是ISO9001的痴迷者身份来开始。也许我以此限制了我的事业，但是当你向一个非质量人解释ISO9001时，你体会到了无望的表情吗？就我而言，问题不是标准的原始目的是什么或它的开发者试图要达到什么，我所想的是哪个可敬和可靠的。我的问题关注的是标准把工业 转化成什么。
如果你不是熟悉ISO9001，它本质上是一个说明书，因由全世界各个国家的贡献而发展。位于日内瓦的标准化组织是一个合作性的团队，他们为社区和我们现代全球经济制定指导方针和标准。没有ISO,你家庭或公司的很多条款不复存在，因此我很感激ISO的工作。
ISO 9001仅仅是ISO标准库里面很多标准的一个而已。但是，这个文件勾勒了一个能为组织提供一些质量水准的体系的最少的期望。我使用“最少”这词语是有原因的。如果你的公司取得ISO9001认证，它不一定意味着就马上成为了一个有质量的公司。拥有质量体系认证不能保证问题就没有，尽管有些人会认同这个观点。这是我的ISO9001问题开始的地方：对一个质量体系莫名其妙的认证就好比有保证的质量的一块面具。
鉴于此困惑，有客户告诉他们的供应商必须要取得ISO9001认证。他们必须在认可的名单上。我们有授权的认证审核员使得伏地魔看起来像脆弱的。有些获得认证的公司，除了仅仅有一张发亮的照片纪念物镶嵌在前台便宜的塑胶框内之外，其他一无所得。
如果这个想法对于ISO9001标注标准化而言就好比全球质量组织的最佳实践的话，那我是支持的。我中意标准化。我喜欢成为一个满意的客户。 然而，ISO9001认证会造成如此多的古怪的反响以致有能力为一个常见的目标标准化的信念已经消逝。我知道这个观点不会很多赞同 ，但是我宁愿考虑其他同样可以帮助公司达到质量的可替代的标准。我们应该从何开始呢？我有如下建议——它们不按特别的循序排列。
法律。这是个很大的范围，也是关闭公司的最快的路径，如果不遵守法律的话。符合法规要求的挑战在于它们的解释。除去解释之外，进退两难的是优先选择哪个法律。我会说在你们公司内是否有关于员工道德、环境或社区的关注，然后，处理这些问题的法规是一个不错的选择。 比如，健康和安全法存在是有原因的，如果在你公司内资料显示你在伤害你的雇员工，政府的健康和安全检察员就会到访，并在你的财务经理办公室上留下一张罚单。
你的客户。有时候客户会通过提供具体的期望帮助你。这些也许是工程图或采购单列出的要求。另外一些时候，客户可能会无视你的要求。因此，采取措施接近客户以澄清问题是有所帮助的。你不得不用自己公司的语言来展开对客户要求的理解。我喜欢用关键质量特性（CTQC）技术。过去我用这种技术得到更好的对客户要求的理解。一流公司大量使用这个技术来模拟持续改进和创新，来解决为什他们不能达到客户要求这类问题。
你的供应商。你选择这一群人来支持你的产品或者服务是因为他们也许是这方面的专家。也许你能从他们那获得一些东西----更好地理解你们的标准或他们所在的特定领域。最近我和一家供应商协助一间车间并收到一些反馈——我的供应商想理解我们工程图上某些特性为什么有如此紧的公差。很常见一个问题，但是作为一个客户，我们绝不为供应商说明我们为什么要求那个公差的来龙去脉。解释为它进入装配线并且这个特征在设备功能上是关键的可以帮助供应商来理解零件为何那样设计。结果，我们大家采取行动来定义新的标准，以致我们在将来能更好地一起工作。
工业规则。我在曾经工作过的每个工业领域遇到很多规则。这些规则是演化出支持法规框架的最佳实践、经验教训或正常需求的集合。在许多方面，工业规则是来自非常复杂的过程的最佳实践的集合。我喜欢这些规则，因为这些规则倾向以工业术语书形式写下来。有时，他们最后成为国际标准，被ISO族或其他体系收录。
奖励和竞争。并不是所有的奖励和竞争都会帮助提升质量。许多奖励是表面的并且至少需要填写一个表格和提交证据。然而，要求第三方检查并且对你的绩效做一个深入和详细的检查你的公司这个最好的奖励是有用的。在持续改进过程中，从没有获得奖励中学习经验是一个有用的步骤。波多里奇奖是一个过程，而不仅仅是一个每个参选者审查的奖励申请。简单讲，通过波多里奇奖的程序对很多公司是有益的。如果我可以选择，我宁愿寻找一个获得戴明奖或新乡奖的而不是一个取得ISO9001认证的供应商。
你的业务。在任何公司内，总有一切就绪。但是，我们如何来定义它？你是否曾经想象为什么这个操作者比另一个能造出更好的产品呢?多年前我跟随其学习过的一位优秀的统计员曾经告诉我关于他工作的一家轮胎厂。这家工厂生产翻新的轮胎，并且通过分析发现一个操作者产生更小的变异。他们就研究他做了什么，然后写下在他操作的机器上的“他的”最优化的设置。他们在全厂用同样的设置来做生产，在标准程序上进行定义。当他们试用完，他们发现变异实际增加了。进一步调查之后，他们发现在这个明星操作者的机器上的控制旋钮坏了，因此，他做的任何设置都毫无分别。工厂然后标准化这些机器：更少变异造就更好的轮胎。我喜欢在你们自己的公司定义标准。这非常容易，你需要做的每一件事情都在你的控制下，并因此获益颇多，比你将目标定为取得ISO9001认证还多的多。
你的竞争对手。这也许看起来是很疯狂的主意，但是研究和开发新技术常常超过工业标准的发展。通过和你的对手合作，你就有机会分享资源和开发互利的共同的标准。
国际标准。哦，我已经参与ISO9001。我更喜欢用这个类别做的是说说标准背后的人们。这些人是常常大量知识的源泉，因为他们倾向于成为他们这个领域的专家，并通常以通俗易懂的语言表达观点。
我们一直设高我们的标准。如果我们当前的标准很容易达到，我们就必须疑问它们是否真正值得。 我的个人哲学是万物都是破碎的或错误的。即使今天有些东西是好的，明天我想尽我所能改进它。这就是我唯一拥有的标准。
倘若你在办公室阅读这篇文章，我请你站起来，打开办公室的门，对同事大声疾呼，“我们的标准在害我们”，看看你得到什么反应。假设你没有因为这个而被你的人事部拖走，那就开始和你的同事聊聊你们公司需要做的事情是提高标准。
最后，请给我关于这篇文章的反馈。你花时间去考虑我的作品，我需要你的帮助来提高我的标准。如果你了解ISO书面标准，请告诉我。我的办公墙面缺少认证合格证书全息照片。
作者简介
鲍尔内史密斯
鲍尔内史密斯，质量怪才和改善武士，是美国一家领先的石油天然气服务公司的HSEQ区域经理。他是英国特许的质量学院 的特许质量专家 和南非质量学院荣誉会员。内史密斯拥有科学管理理学学士，曾在工业纺织，食品加工，和航空航天工业工作过。闲暇之余，他喜欢摄影，喜欢训练成为移居美国路易斯安纳州的法人后裔，喜欢和家人度过每一分宝贵的时刻。 收起阅读 »
吃得苦中苦，方为人上人---- 专访6SQ会员charlescao3
charlescao3 ( 质量经理 6SQ博客达人)
6SQ：很高兴有机会采访您，首先请介绍一下自己。您是2010年注册成为6SQ的会员，请说说您是如何认识6SQ的？
charlescao3：其实我也是很普通成千上万做质量管理中的一员，多年来一直致力于工厂的企业管理。99年毕业后就来到广东这个地方来淘金，结果在企业一呆就十三年，其中也碾转过广东省的几个城市，那是刚来到东莞工作的一次偶然的机会找到了6SQ网站，开始的时候工作繁忙也没有太多的时间发表自己的一些工作中的经历，在新的工作岗位上理顺之后才有机会分享一些个人的工作经验。同时也可以在这儿看到做质量工作的同行们一些真实的经验，以及他们分享的有用的专业知识，觉得她是一个非常有用的一个网站，供所有做质量管理的朋友一个交流与分享的地方，并有助于自己在以后职业生涯中更上一层楼。
6SQ：您从一名月薪三百多元的QC成为现在月薪上万的质量经理，能给我们说说您是如何做到的吗？有哪些成功的方法？这背后有哪些不为人知的故事愿同大家分享的。
charlescao3：开始工作的时候真没有想过十年后会拿到多少工资，很多一部分增长应该归功于通货，从学校出来的时候自己并没有一个很好的起点，进入的也是一个不太规范的小企业，但也就是因为自己的那份执着与坚持，在一个小企业的不同工作岗位学到了宝贵的专业方面的知识与不同部门的工作经验。在工作中不放过一切提升，学习的机会，不断提升自己各方面的能力，只有苦过的人才知道去珍惜一切来之不易的。在任何时候与岗位都保持一种危机感，迫使我不断努力向前，不能有一丝懈怠。我一直都坚信这句话，吃得苦中苦，方为人上人。
6SQ：您已有13年包装行业的产品研发，生产与质量管理经验。十三年您也一直都在这个行业，请和我们分享一下您的从业心得，有哪些深刻的感受？您觉得自己最大的成长点在哪？
charlescao3：我一直十分清楚自己所拥有知识与能力，同时也知道自己不是一个十分聪明的人，能做到今天的这个地位，一切都来自我的坚持，在一个行业中坚持，在工作中不断积累专业的知识与经验。在曾经的面试中有人问过我，你这么多年来所在的行业都一直在走下坡路，你为何还要选择一直呆在这个行业工作。现在有很多的朝阳行业与高利润的企业为何不选择，我的回答是，在同一个行业沉淀，积累丰富的专业知识与经验之后，我可以找这个行业的NO.1的企业， 同时也可以选择福利待遇更加好的企业， 并且也可以向更高的职位去发展，第一条我做到了，现在是在中国最大，甚至世界最大的本行业的企业串工作，同样职位，管理层面也在发生着变化，虽然现在还没做有得到更加高的职位。同样跟大家最相关的待遇也得到了很大的提高。这不正是我们每个打工者一致所追求的吗？有了这样的沉淀之后，我再选择新的企业就会再提升更加高的职位，相信那一天也可以得到更加高的待遇。对未来，我充满着信心！
6SQ：您从管理小团队到管理上百人，对于团队的管理，您有哪些经验和大家分享？员工激励方面您是如何做的呢？
charlescao3：无论管理大团队或是小团队，方法都是差不多，小团队我们在日常管理过程中更加关注细节与过程，当到一个大的团队的时候，我们就需要抓住关键的人与事，找到重要的事情去关注他们的过程。所以的管理工作中，高层的重视程度直接与效果相关。
对于员工管理来讲，最主要是你敢去管理，敢讲下属的不足之处。并帮助他们去改善。有很多的管理者在员工做错事情之后，只知道责骂，并不懂得去开导员工，给出方法帮助员工提升自己。下属员工做错事情时，更多的里要你去安慰他们，让他们从自责与痛苦的阴影中走出来。
在条件允许的时候，也可以跟他们的绩效挂钩，一个合理的绩效奖金更能激发员工的主动性与积极性。
作为一名管理者，不单需要关注结果，同时也需要关注开始，过程，才会知道如何去帮助你的下属去做提升，同时也需要权衡下面员工的工作能力与关系，如何做到用人之长，避其之短，这才是一个领导力的艺术。
6SQ：您之前有做过黑带和绿带的持续改进项目，其中客户投诉由2008的3.12% 降至2009的2.12% 到2010为零投诉，能说说您当时是怎么做到的？成功的因素有哪些？
charlescao3：CI项目说起来也是一个全员参与的工作，最重要的是如何将各部门关键的人拧在一起去做项目的改善工作，发现问题与改善的机会都是十分容易的，但坚持与带领团队努力去攻坚一个一个的难题是需要魄力。更多的让一线员工，关键员工参与到改善的工作中来，坚持与他们沟通，倾听他们的困难，并接受他们的意见，再用lean & six sigma 的工具与方法去引导他们自觉地改善一些方法。只有让每一个员工自觉自愿去做一些改善，那些改善的工作才会真正有效。
同等重要的是，虽然我们是黑带，对于来自不同部门的参与者，我们不可以因为我们有方法有工具而凌驾他们之上，做改善工作就是运用你的知识与方法去引导别人走上正确的工作方法的道路上来。
作为公司质量管理的负责人，当然对公司的质量状态十分的了解，有了公司的支持，只要能够得到相关部门的配合与协助，就能很有效地做好质量与损耗改善项目。
6SQ：您之前有在6SQ博客里介绍过你五年三次跳槽的经历，目前工资也是五年前的4倍，对于刚入行不久的新人，他们的目标规划，您有哪些经验可分享给大家。
charlescao3：最近五年工作过三家企业，只有两次的跳槽经历，我开始的时候在一家企业工作了六年，一直没有跳过槽，也正是因为在那儿完成了自己的经验与知识的原始积累。另外一点也是因为那时候没有太多的底气。我觉得，开始的时候，不要因为自己的工作与地位低而去拒绝一些老板或上司交待的一些工作与任务，其实这也是对自己的一个锻炼的机会。只有经历过许多，才能给到以后的工作、同事、上司或是老板一些最中肯的建议。那么不久的将来也就会有你的出头之日。
最近五年的跳槽，也是对自己足够的自信。也是对工作与学习的经验与知识有了足够的认识与总结。有一次在面试一位工作了快八年的工程师，对自己的工作经历完全没有梳理过，也没有任何的培训与自学的经历。回答问题就是牛头不对马嘴，就是陪我面试不懂行的HR招聘MM也觉得大跌眼镜。
即便没有跳槽，也可尝试去创造一些面试的机会，跟比你更加有经验，有想法的前辈谈谈工作，同时也是对自己工作能力的一次验证，还可以及时找出工作中的一些不足之处，接下来就努力地有针对性地学习，提高自己的综合能力，将来才不会被社会所淘汰。
6SQ：很多会员朋友都很关注您的6SQ博客，非常感谢您一直坚持把工作的点滴同大家分享，也期待您接下来更多精彩内容。
charlescao3：也非常感谢6SQ能够给广大的质量人提供这样好的一个经验与知识交流的平台。也期待6SQ的内容越来越精彩
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【翻译文章】精益和六西格玛的比较
文章提供：275641119 翻译：ccsspp454 校稿：275641119
精益和六西格玛的比较
精益和六西格玛两者比较显示:两者积极改变的目的在于减少或者消除浪费。那么他们两者之间的不同是什么呢？继续读下去找出精益和六西格玛之间的不同。
精益和六西格玛的比较
精益和六西格玛之间的比较显示：精益是对流水线生产进行识别和消除非本质的和没有附加价值的活动从而改进质量的一类哲学，六西格玛是来对经营、改进、和（或者）彻底改造业务流程来限制过程变差到每百万机会有3.4个缺陷，来改进质量。
精益和六西格玛两者之间根本的不同在于：精益是一种哲学而六西格玛是一种程序。精益企图在员工之间灌输一个组织文化改变和永久的行为来改变，来识别和消除浪费。而六西格玛是一种方法过程导入到那些不想组织文化改变或者不愿意永久的改变员工的行为。
方法
精益首先识别一个过程或者活动的需求,并且如果活动附加值试图改进这样的活动通过改进工艺流程和提高生产效率。六西格玛特别的关注消除过程变差输出没有调查计划表中事情的这些过程优点。
精益，顾名思义分解过程到必需品在它的指导原则下，任何活动或者功能，不增加价值构成浪费，需要消除。
六西格玛，另一方面不询问是否活动或者功能附加价值，在任何的变差在目前的过程或者输出是浪费的指导原则下工作。
精益是连续和持续的方法，根据假设技术、外部环境和其他因素日常的变化总是为改进留出余地。六西格玛，在另一方面是基于项目的方法，六西格玛项目组在达到规定的改进目标解散，留下指标和控制图来阻止回滚。
所有权
精益和六西格玛之间最大的区别与理念的所有权有关。
精益针对持续改进通过整个运营的价值流，通过鼓励和授权全部的劳动力来识别和消除浪费在他们活动的范围。它是持续改进的对公司的运营，并要求所有的雇员和整个公司运营效果的各个方面采用。
六西格玛。另一方面是一个系统的方法，旨在在一个特定的项目或者操作区域消除变异，结果仍局限于特定的区域而不是渗透到整个组织。实施六西格玛的责任落在特定目的的团队，就像库存减少团队，制造废物减少团队和其他专门的组织。这样的团队有黑带带领的绿带或者仍然专门负责实施六西格玛的黑带大师。六西格玛团队可以挑选涉及其他过失执行部分在他们判断力。
程序
全面的通过转移知识和执行一个学习型组织的文化带来改变，在商业战略、结构和流程的精益工作。精益的执行是通过价值流程图、5S、看板和防错法或者预防差错，和即使生产这样的理念。
六西格玛的执行是通过六西格玛改进（定义、测量、分析、执行和控制）或者六西格玛设计过程模式程序和使用像失效模式和效果分析和方差分析这样的工具。在执行解决方案和效果监控之前，六西格玛小组识别变异的根本原因，可能的解决方案的假定测试、和分析的确认。
精益和六西格玛两个有他们的用途，并且往往齐头并进。在六西格玛仍然来解决紧急的客户需求，六西格玛单独不能改进全部的过程速度或者最大化投资者投资回报。
精益六西格玛试图将这两者的优点结合起来，最大限度的减少两者的弱点。精益六西格玛方法需要使用精益的方法来识别和除去没有附加价值的活动和过程，然后运用六西格玛方法来识别和消除过程变异。
用于执行精益和六西格玛的工具经常重叠。5S,一个普通的精益工具同样发现用于六西格玛改进的控制阶段。
通过比较：精益和六西格玛建议本质不同是两者的理念，他们仍然有相同之处。 收起阅读 »
精益和六西格玛的比较
精益和六西格玛两者比较显示:两者积极改变的目的在于减少或者消除浪费。那么他们两者之间的不同是什么呢？继续读下去找出精益和六西格玛之间的不同。
精益和六西格玛的比较
精益和六西格玛之间的比较显示：精益是对流水线生产进行识别和消除非本质的和没有附加价值的活动从而改进质量的一类哲学，六西格玛是来对经营、改进、和（或者）彻底改造业务流程来限制过程变差到每百万机会有3.4个缺陷，来改进质量。
精益和六西格玛两者之间根本的不同在于：精益是一种哲学而六西格玛是一种程序。精益企图在员工之间灌输一个组织文化改变和永久的行为来改变，来识别和消除浪费。而六西格玛是一种方法过程导入到那些不想组织文化改变或者不愿意永久的改变员工的行为。
方法
精益首先识别一个过程或者活动的需求,并且如果活动附加值试图改进这样的活动通过改进工艺流程和提高生产效率。六西格玛特别的关注消除过程变差输出没有调查计划表中事情的这些过程优点。
精益，顾名思义分解过程到必需品在它的指导原则下，任何活动或者功能，不增加价值构成浪费，需要消除。
六西格玛，另一方面不询问是否活动或者功能附加价值，在任何的变差在目前的过程或者输出是浪费的指导原则下工作。
精益是连续和持续的方法，根据假设技术、外部环境和其他因素日常的变化总是为改进留出余地。六西格玛，在另一方面是基于项目的方法，六西格玛项目组在达到规定的改进目标解散，留下指标和控制图来阻止回滚。
所有权
精益和六西格玛之间最大的区别与理念的所有权有关。
精益针对持续改进通过整个运营的价值流，通过鼓励和授权全部的劳动力来识别和消除浪费在他们活动的范围。它是持续改进的对公司的运营，并要求所有的雇员和整个公司运营效果的各个方面采用。
六西格玛。另一方面是一个系统的方法，旨在在一个特定的项目或者操作区域消除变异，结果仍局限于特定的区域而不是渗透到整个组织。实施六西格玛的责任落在特定目的的团队，就像库存减少团队，制造废物减少团队和其他专门的组织。这样的团队有黑带带领的绿带或者仍然专门负责实施六西格玛的黑带大师。六西格玛团队可以挑选涉及其他过失执行部分在他们判断力。
程序
全面的通过转移知识和执行一个学习型组织的文化带来改变，在商业战略、结构和流程的精益工作。精益的执行是通过价值流程图、5S、看板和防错法或者预防差错，和即使生产这样的理念。
六西格玛的执行是通过六西格玛改进（定义、测量、分析、执行和控制）或者六西格玛设计过程模式程序和使用像失效模式和效果分析和方差分析这样的工具。在执行解决方案和效果监控之前，六西格玛小组识别变异的根本原因，可能的解决方案的假定测试、和分析的确认。
精益和六西格玛两个有他们的用途，并且往往齐头并进。在六西格玛仍然来解决紧急的客户需求，六西格玛单独不能改进全部的过程速度或者最大化投资者投资回报。
精益六西格玛试图将这两者的优点结合起来，最大限度的减少两者的弱点。精益六西格玛方法需要使用精益的方法来识别和除去没有附加价值的活动和过程，然后运用六西格玛方法来识别和消除过程变异。
用于执行精益和六西格玛的工具经常重叠。5S,一个普通的精益工具同样发现用于六西格玛改进的控制阶段。
通过比较：精益和六西格玛建议本质不同是两者的理念，他们仍然有相同之处。 收起阅读 »
【翻译文章】视标准为仆人而非主人
翻译：275641119 校稿：muddy533
让标准为你工作，这样它们就不会是昂贵的、耗时的麻烦事儿。
符合性是与标准相伴而生的一个不幸字眼，因为它暗示的是一些费劲的、让人不快的、费钱的事情，以及为了“获得证书”而不得不做的麻烦事儿。
确实是这样：为了注册上某个标准如ISO 9001, ISO 14001, 还有新的ISO 50001能源管理体系标准，组织不得不满足某些要求，但是把标准作为仆人而非主人来看待，会带给组织一个超越渴望的愿景。
另一个误区在于：这些标准为了文件本身而注重文件。文件之所以重要，并不是因为它本身有多重要，而是为了确保标准化以及知识的保存。
标准化可以追溯到科学管理应用到民间企业甚至更早的军用组织的时代。军队总是寻找比敌人更快的射击方式，任何达到这一目标的步枪演练都被标准化下来，写到训练手册中，所有的人都得遵守。事实上，“动作经济”的先驱弗兰克 吉尔布雷斯（“动作经济原则”的首倡者）通过观察这些训练获得了很多的灵感。像节拍时间和伊芙拉 高德拉特的“鼓-缓冲-绳子”生产系统的概念和军事上的思维相得益彰，在军事上，鼓就是为了防止任何人在有序前进中超前或落后。
尽管军队依靠军官和未经任命的军官的记忆来进行改善，还是可以很容易的想象会发生什么情况。与此同时，弗雷德里克 温斯洛 泰勒（科学管理之父）推测职业工人已经发掘了更好的方法来砌砖、制鞋或进行木工工作，但是，在历史的长河中，这些方法的拥有者或死亡或退休，这些方法就失传了。标准化防止了知识的丢失和方法的倒退。如果劳动者背负的工作量不多，标准化就像一个棘齿防止劳动者失去工作。
人类所有的进步都依赖书面的记录，这就是为什么ISO9001和其他标准需要文件化的原因。它不仅确保大家按同样的方法做事，并且要确保按照大家都熟知的方式去做。同时，第四级的质量记录还证实了组织确实按照它所说的去做了，比如：仪表已经检定过，零件已经检查过，预防性的维修已被执行了。这个语句“如果你没有写下来，它就不会发生”是非常适用的。谁会相信一个说不出来是否被检定过的仪表呢？或者谁会把一个没有确保其已经经过了所有要求的质量测试的零件安装到一个复杂的设备上呢？
视标准为昂贵的、耗时的东西，更为准确的表述：一件价格不菲的和耗时的麻烦事情。这意味着组织的主要目标是通过审核，通常是通过最后一分钟的准备来消除工作场所潜在的审核发现。当审核结束时，组织还是像往常一样运作，因此组织最后还是获益很少，如果它勤勉的申请应当带来任何的收益的话。
当组织视标准为如上所述的保证质量的框架或结构，它就是一个仆人。如果ISO9001要求的量具校正和产品追溯性可靠，就不会有人担心因可能出现的不恰当测量或缺少所要求的检查和测试信息而召回零件了。如果组织针对质量问题采取了闭环的纠正措施，就像ISO9001的要求的那样，就不用担心以后会出现同样地质量问题。在这种情况下，标准就会真正防止类似报废、返工、顾客抱怨以及其他随之而来的麻烦等等费钱又费时的麻烦事儿了。
ISO 14001环境管理体系标准和新的ISO 50001能量管理体系标准进一步强化了“仆人而非主人”的概念。亨利福特通过要么避免环境浪费，要么找到使之成为能销售的产品的方法取得了巨大的经济效益。那时候，就算他把这些不能通过烟囱排出去的废物排到最近的河流里也是合法的。比如，爆炸炉之矿渣加工成水泥和铺路材料。Kingsford木炭（最先叫福特木炭，后来改名叫E.G. Kingsford），变成了对任何东西都没有用处的木头垃圾，直到今天还有。在十九世纪20年代，每天销售木炭、甲醇及其他木制品就能收入12000美元，这足以为2000个工人支付每天6美元的工资，这个工资相对而言很高了。这就意味着今天实行IS09001和ISO50001非常有利可图，而且组织应该视标准为有价值的仆人而非恼人的又昂贵的主人来拥抱它。
作者简介
威廉. A. 李维森
威廉. A. 李维森是李维森生产力系统产品控制的负责人，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的不朽原则》（生产力出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »
让标准为你工作，这样它们就不会是昂贵的、耗时的麻烦事儿。
符合性是与标准相伴而生的一个不幸字眼，因为它暗示的是一些费劲的、让人不快的、费钱的事情，以及为了“获得证书”而不得不做的麻烦事儿。
确实是这样：为了注册上某个标准如ISO 9001, ISO 14001, 还有新的ISO 50001能源管理体系标准，组织不得不满足某些要求，但是把标准作为仆人而非主人来看待，会带给组织一个超越渴望的愿景。
另一个误区在于：这些标准为了文件本身而注重文件。文件之所以重要，并不是因为它本身有多重要，而是为了确保标准化以及知识的保存。
标准化可以追溯到科学管理应用到民间企业甚至更早的军用组织的时代。军队总是寻找比敌人更快的射击方式，任何达到这一目标的步枪演练都被标准化下来，写到训练手册中，所有的人都得遵守。事实上，“动作经济”的先驱弗兰克 吉尔布雷斯（“动作经济原则”的首倡者）通过观察这些训练获得了很多的灵感。像节拍时间和伊芙拉 高德拉特的“鼓-缓冲-绳子”生产系统的概念和军事上的思维相得益彰，在军事上，鼓就是为了防止任何人在有序前进中超前或落后。
尽管军队依靠军官和未经任命的军官的记忆来进行改善，还是可以很容易的想象会发生什么情况。与此同时，弗雷德里克 温斯洛 泰勒（科学管理之父）推测职业工人已经发掘了更好的方法来砌砖、制鞋或进行木工工作，但是，在历史的长河中，这些方法的拥有者或死亡或退休，这些方法就失传了。标准化防止了知识的丢失和方法的倒退。如果劳动者背负的工作量不多，标准化就像一个棘齿防止劳动者失去工作。
人类所有的进步都依赖书面的记录，这就是为什么ISO9001和其他标准需要文件化的原因。它不仅确保大家按同样的方法做事，并且要确保按照大家都熟知的方式去做。同时，第四级的质量记录还证实了组织确实按照它所说的去做了，比如：仪表已经检定过，零件已经检查过，预防性的维修已被执行了。这个语句“如果你没有写下来，它就不会发生”是非常适用的。谁会相信一个说不出来是否被检定过的仪表呢？或者谁会把一个没有确保其已经经过了所有要求的质量测试的零件安装到一个复杂的设备上呢？
视标准为昂贵的、耗时的东西，更为准确的表述：一件价格不菲的和耗时的麻烦事情。这意味着组织的主要目标是通过审核，通常是通过最后一分钟的准备来消除工作场所潜在的审核发现。当审核结束时，组织还是像往常一样运作，因此组织最后还是获益很少，如果它勤勉的申请应当带来任何的收益的话。
当组织视标准为如上所述的保证质量的框架或结构，它就是一个仆人。如果ISO9001要求的量具校正和产品追溯性可靠，就不会有人担心因可能出现的不恰当测量或缺少所要求的检查和测试信息而召回零件了。如果组织针对质量问题采取了闭环的纠正措施，就像ISO9001的要求的那样，就不用担心以后会出现同样地质量问题。在这种情况下，标准就会真正防止类似报废、返工、顾客抱怨以及其他随之而来的麻烦等等费钱又费时的麻烦事儿了。
ISO 14001环境管理体系标准和新的ISO 50001能量管理体系标准进一步强化了“仆人而非主人”的概念。亨利福特通过要么避免环境浪费，要么找到使之成为能销售的产品的方法取得了巨大的经济效益。那时候，就算他把这些不能通过烟囱排出去的废物排到最近的河流里也是合法的。比如，爆炸炉之矿渣加工成水泥和铺路材料。Kingsford木炭（最先叫福特木炭，后来改名叫E.G. Kingsford），变成了对任何东西都没有用处的木头垃圾，直到今天还有。在十九世纪20年代，每天销售木炭、甲醇及其他木制品就能收入12000美元，这足以为2000个工人支付每天6美元的工资，这个工资相对而言很高了。这就意味着今天实行IS09001和ISO50001非常有利可图，而且组织应该视标准为有价值的仆人而非恼人的又昂贵的主人来拥抱它。
作者简介
威廉. A. 李维森
威廉. A. 李维森是李维森生产力系统产品控制的负责人，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的不朽原则》（生产力出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »
【翻译文章】制药行业质量保证解决方案
本文翻译：muddy533 校稿：275641119
跟其他人一样，我在做新年计划的时候，需要为反思和展望留出时间来。我回首过往并且问道：“我是否为谁的生活带来了改变？”，我面向未来并且问道：“对于我控制的抑或能够影响的，哪些是我想去改变的？”对于在制药业工作的人来说，这些问题不光是个人问题，也是专业性的问题。
质量保证专家应当具备高度的使命感。这种使命感要求超越仅仅是剔除缺陷的“检查者”的角色，成为将质量设计到产品中的应用科学家或工程师。
这让我想起曾经很自豪地展示从传送带上挑出来的一篮子废弃的产品的可爱的人。这个场景是在参观一个工厂的时候理解了这家公司是如何看待质量功能的这个角色。这个参观的下一站是质量控制试验室，那里备份了好多样品。在他们的下一个休息之前，分析者随机的挑选他们喜爱的试验来挤压。在客户那，确定质量功能观点深入人心并不需要花多少时间……这大约是上世纪50年代。
另一方面，随着满足得了绝症的人们的可怕要求的产品有了突破型进展，有一些公司游走在科学和技术的边缘。然而，在他们的演变过程中，那些为这种公司工作的非常聪明的人们并没有太关注FDA（美国食品与药物管理局）一致性。
回首过往
当我回首过往的时候，我看到制药公司修正将质量保证的演变从关节直接拉到地上，一直到垂直向上并倾斜到脚上。所以，尚有很多工作需要做，这些有见识的——勇敢的——质量专家并不缺乏改变的素材。
我把“勇敢的”作为一个理由。我认为，阻碍质量专家进而公司的单一因素，是缺乏勇气。
经济不再谴责任何事情，但是在任何一家公司内部工作意味着在一个充满恐惧的环境中工作。胆怯在蔓延。很少发现有人能够平衡炫耀和勇气去告诉皇帝他根本没有穿衣服。这是一个没有波澜的游戏，放低你的头颅——为了Pete好，千万别告诉你的经理出现的问题，这会让他不得不报告他的主管（就像将会发生一样）。
面向未来
我的预测是精选出来的过程将在我们这个行业内继续，但是对于这些中性的质量保证部门将会重新恢复或设置——或者失败。在真正地Darwinian型式中，最适合生存的就是再生产。
不管是什么情况，我都要给质量保证专家推荐如下的解决方案：
1. 我将通过继续教育来使自己变得更有价值，继续教育将使我成为一个更有见识的质量专家。这个教育包括从被认可的学院获得的真实的课程，而不是时髦的证书而已。
2. 当我发现不能接受的质量及规定的符合性风险时，我将大声说出来。我可能需要个人培训来了解如何传递负面信息，但在我对采取合理的措施感到满意之前，我是不会停止这个命令的。
3. 当我看到改进的机会时，我将学习如何做成案例。作为一个不受成本影响的专家，我需要学习开发和传递业务界充满普遍话语权的方案：钱。
4. 我将走出我的小天地，来看看其他人在做什么，扩展我的行业视野。我将抵制这样的观念：我的日常工作经验是行业所独有的。
5. 我将理解我的角色与业务过程周期的适合度并坚决对结果负责任，就算结果是负面的。这可能意味着开发标准周期的次数及寻求效率来按时完成我的角色。
6. 以及我个人的喜好：我将不再为关于“哪里出问题了及建议的解决方案”的管理问题准备没用的演示材料，除非管理层支持对于同样出错的问题先前演示的建议。我将允许我自己期待更多的来自管理层，尤其是我正确地做好本职工作的东西。
作者简介
制药质保
制药质保，是制药质保博客的博主，是有着30多年国内外制药行业的观察员。他供职于bench试验室并是管理层董事会的成员。如果你对质量保证有激情，并且理解当前良好制造实践与你的患者和业人务的关系，在制药质保中你会找到志趣相投的。制药质保的博客直接谈论制药行业的质量保证。不单单是公司管理层和他们内部的质量保证专家所面临的技术方面的挑战，----有的时候是肩并肩，更多的是从头到脚。 收起阅读 »
跟其他人一样，我在做新年计划的时候，需要为反思和展望留出时间来。我回首过往并且问道：“我是否为谁的生活带来了改变？”，我面向未来并且问道：“对于我控制的抑或能够影响的，哪些是我想去改变的？”对于在制药业工作的人来说，这些问题不光是个人问题，也是专业性的问题。
质量保证专家应当具备高度的使命感。这种使命感要求超越仅仅是剔除缺陷的“检查者”的角色，成为将质量设计到产品中的应用科学家或工程师。
这让我想起曾经很自豪地展示从传送带上挑出来的一篮子废弃的产品的可爱的人。这个场景是在参观一个工厂的时候理解了这家公司是如何看待质量功能的这个角色。这个参观的下一站是质量控制试验室，那里备份了好多样品。在他们的下一个休息之前，分析者随机的挑选他们喜爱的试验来挤压。在客户那，确定质量功能观点深入人心并不需要花多少时间……这大约是上世纪50年代。
另一方面，随着满足得了绝症的人们的可怕要求的产品有了突破型进展，有一些公司游走在科学和技术的边缘。然而，在他们的演变过程中，那些为这种公司工作的非常聪明的人们并没有太关注FDA（美国食品与药物管理局）一致性。
回首过往
当我回首过往的时候，我看到制药公司修正将质量保证的演变从关节直接拉到地上，一直到垂直向上并倾斜到脚上。所以，尚有很多工作需要做，这些有见识的——勇敢的——质量专家并不缺乏改变的素材。
我把“勇敢的”作为一个理由。我认为，阻碍质量专家进而公司的单一因素，是缺乏勇气。
经济不再谴责任何事情，但是在任何一家公司内部工作意味着在一个充满恐惧的环境中工作。胆怯在蔓延。很少发现有人能够平衡炫耀和勇气去告诉皇帝他根本没有穿衣服。这是一个没有波澜的游戏，放低你的头颅——为了Pete好，千万别告诉你的经理出现的问题，这会让他不得不报告他的主管（就像将会发生一样）。
面向未来
我的预测是精选出来的过程将在我们这个行业内继续，但是对于这些中性的质量保证部门将会重新恢复或设置——或者失败。在真正地Darwinian型式中，最适合生存的就是再生产。
不管是什么情况，我都要给质量保证专家推荐如下的解决方案：
1. 我将通过继续教育来使自己变得更有价值，继续教育将使我成为一个更有见识的质量专家。这个教育包括从被认可的学院获得的真实的课程，而不是时髦的证书而已。
2. 当我发现不能接受的质量及规定的符合性风险时，我将大声说出来。我可能需要个人培训来了解如何传递负面信息，但在我对采取合理的措施感到满意之前，我是不会停止这个命令的。
3. 当我看到改进的机会时，我将学习如何做成案例。作为一个不受成本影响的专家，我需要学习开发和传递业务界充满普遍话语权的方案：钱。
4. 我将走出我的小天地，来看看其他人在做什么，扩展我的行业视野。我将抵制这样的观念：我的日常工作经验是行业所独有的。
5. 我将理解我的角色与业务过程周期的适合度并坚决对结果负责任，就算结果是负面的。这可能意味着开发标准周期的次数及寻求效率来按时完成我的角色。
6. 以及我个人的喜好：我将不再为关于“哪里出问题了及建议的解决方案”的管理问题准备没用的演示材料，除非管理层支持对于同样出错的问题先前演示的建议。我将允许我自己期待更多的来自管理层，尤其是我正确地做好本职工作的东西。
作者简介
制药质保
制药质保，是制药质保博客的博主，是有着30多年国内外制药行业的观察员。他供职于bench试验室并是管理层董事会的成员。如果你对质量保证有激情，并且理解当前良好制造实践与你的患者和业人务的关系，在制药质保中你会找到志趣相投的。制药质保的博客直接谈论制药行业的质量保证。不单单是公司管理层和他们内部的质量保证专家所面临的技术方面的挑战，----有的时候是肩并肩，更多的是从头到脚。 收起阅读 »
【翻译文章】不要把品牌名称与质量混为一谈
本文翻译：muddy533 校稿：275641119
质量专家能够帮助零售商学习如何有效的使用高工资的美国劳工。
我最近退了一副我圣诞节后一天花了7.97美元买的建议零售价为28美元的中国产的手套，那一天是我的圣诞大采购。我退这幅手套的原因是我买了不到三个礼拜的时间，这副手套就开线了。这很大程度上暴露了当今零售业的现状：从海外进口回来廉价的、低质量的货物，然后贴上商标或设计者的标签再以高价售出。
质量和供应链专家将因此跟大家分享一些关于质量和供应链的基本原则，有助于财政紧张的（或者有很多钱花的）人们花钱花的值得。首先，一个大品牌名称抑或高级设计师的标签并不等同于高质量。如果它是由中国制造或其他一些低工资的国家所制造，同样的没贴设计师的标签的产品在沃尔玛或山姆俱乐部可能很容易就被发现，价格也或多或少的反应了他的真实价值。
举个例子来说，我最近看到一件意大利品牌的衬衫，建议零售价是70或80美元。可以足够肯定地说，他是中国制造，这意味着他很可能就值他所标示的大约20美元。在另一件事儿中，我不得不退掉了我买的一些品牌裤子，因为有一条在我没买几天就开线了，我也不相信我买的其他那些裤子的质量了。我最后一次看到那个牌子是在山姆俱乐部，很有可能是从同样的低工资国家买来的相似产品。
那么，消费者支付怎样的价钱来买这些国外产的廉价商品才算合适，而不是按照零售商的愿望来支付？在大跃进中（1930年，双日），亨利 福特写道：“如果价格是用来吸引购买者的诱饵，可以按照购买者的意愿来调高或调低，那么实际上就是按照买方的意愿来控制商品市场了。那将是非常真实的控制，并且将按照异乎寻常时尚的方式进行。”比如，如果一个杂货店搞促销，那将会传达一个非常清晰的信息就是杂货店可以负担得起他所标示的低价，如果杂货店把价格涨上去，消费者将不会再购买了——或者会看看是否可能在网上找到同样的物品。
延迟的满足感通常对消费者来说是实践福特所说的那种控制的最好方式，这是供应链原则在大脑中的显现。储存北美制造商货物的零售商能够设置工厂价并一直坚持这个价格，因为他们按照需求下订单而不是预测需求。季度的需求不是大问题，因为零售商从来都不会为某一件商品储备大量的库存。当零售商从海外订货时，尽管他们要为预测的需求而不是因为集装箱装船并横跨大西洋的时间的要求下订单。
如果在季末还有大量的库存没有出清，零售商将会以跳楼价来处理这些商品，为下一批的廉价商品倒出地方。就比如，一个中国产的建议零售价为95美元的外套，我在12月26日以28.5美元的价格购得。这很有可能还是高于它的真实价值，不过确实比销售商以品牌作为诱饵而销售的期望价格要低很多。
父母们可以将这些延迟的满足感的销售技巧交给还相信圣诞老人的小孩子：“圣诞精灵们需要为想在12月25日得到礼物的其他小孩子们准备成百万的礼物，所以他们只能为每一个孩子准备很少的礼物。真正聪明的孩子会多等几天因为精灵们有额外的时间来为他们准备额外的礼物。”当小孩子长到足够大的时候，不再相信圣诞老人了，父母们可以给他们做一些复杂的解释，诸如季度库存清仓。
同时，你没有必要对一天或两天的短期促销活动认真。假如一台平板电视今天没卖到300美元，明天也不会450美元。也很难去佩服那些排一晚上的队，更别提自己一个人在混乱中抢到一双价值180的Nike Retro Air Jordans的人们。谷歌购物搜索在最后一行显示一双Air Jordan XIV男式运动鞋只要160。那些在假期购物季中等了一宿的人浪费了时间不说，还多支付了20块，这反映不了这些消费者的基本智商。
零售商和“制造商”（他们通常从中国和其他海外的工厂订购廉价的商品然后贴上他们的商标）避免“买方按照自己的意愿控制市场”的最好办法就是在美国制造，并且按照需求进行制造而不是按照预测的需求进行制造，比如，零售仓库可以在工厂制造并根据销售的状况随时补充货物。
质量和供应链专家愿意帮助那些乐于学习如何有效地使用高工资的美国劳工的人。那些不愿意学的人就只能被上面所讲的消费者玩儿了。如果他们正好做了，对美国经济一点坏处都没有，因为美国制造工人不会失业。
作者简介
威廉. A. 李维森
威廉. A. 李维森是李维森系统产品控制的首席质量工程师，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利 福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的长期原则》（生产出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »
质量专家能够帮助零售商学习如何有效的使用高工资的美国劳工。
我最近退了一副我圣诞节后一天花了7.97美元买的建议零售价为28美元的中国产的手套，那一天是我的圣诞大采购。我退这幅手套的原因是我买了不到三个礼拜的时间，这副手套就开线了。这很大程度上暴露了当今零售业的现状：从海外进口回来廉价的、低质量的货物，然后贴上商标或设计者的标签再以高价售出。
质量和供应链专家将因此跟大家分享一些关于质量和供应链的基本原则，有助于财政紧张的（或者有很多钱花的）人们花钱花的值得。首先，一个大品牌名称抑或高级设计师的标签并不等同于高质量。如果它是由中国制造或其他一些低工资的国家所制造，同样的没贴设计师的标签的产品在沃尔玛或山姆俱乐部可能很容易就被发现，价格也或多或少的反应了他的真实价值。
举个例子来说，我最近看到一件意大利品牌的衬衫，建议零售价是70或80美元。可以足够肯定地说，他是中国制造，这意味着他很可能就值他所标示的大约20美元。在另一件事儿中，我不得不退掉了我买的一些品牌裤子，因为有一条在我没买几天就开线了，我也不相信我买的其他那些裤子的质量了。我最后一次看到那个牌子是在山姆俱乐部，很有可能是从同样的低工资国家买来的相似产品。
那么，消费者支付怎样的价钱来买这些国外产的廉价商品才算合适，而不是按照零售商的愿望来支付？在大跃进中（1930年，双日），亨利 福特写道：“如果价格是用来吸引购买者的诱饵，可以按照购买者的意愿来调高或调低，那么实际上就是按照买方的意愿来控制商品市场了。那将是非常真实的控制，并且将按照异乎寻常时尚的方式进行。”比如，如果一个杂货店搞促销，那将会传达一个非常清晰的信息就是杂货店可以负担得起他所标示的低价，如果杂货店把价格涨上去，消费者将不会再购买了——或者会看看是否可能在网上找到同样的物品。
延迟的满足感通常对消费者来说是实践福特所说的那种控制的最好方式，这是供应链原则在大脑中的显现。储存北美制造商货物的零售商能够设置工厂价并一直坚持这个价格，因为他们按照需求下订单而不是预测需求。季度的需求不是大问题，因为零售商从来都不会为某一件商品储备大量的库存。当零售商从海外订货时，尽管他们要为预测的需求而不是因为集装箱装船并横跨大西洋的时间的要求下订单。
如果在季末还有大量的库存没有出清，零售商将会以跳楼价来处理这些商品，为下一批的廉价商品倒出地方。就比如，一个中国产的建议零售价为95美元的外套，我在12月26日以28.5美元的价格购得。这很有可能还是高于它的真实价值，不过确实比销售商以品牌作为诱饵而销售的期望价格要低很多。
父母们可以将这些延迟的满足感的销售技巧交给还相信圣诞老人的小孩子：“圣诞精灵们需要为想在12月25日得到礼物的其他小孩子们准备成百万的礼物，所以他们只能为每一个孩子准备很少的礼物。真正聪明的孩子会多等几天因为精灵们有额外的时间来为他们准备额外的礼物。”当小孩子长到足够大的时候，不再相信圣诞老人了，父母们可以给他们做一些复杂的解释，诸如季度库存清仓。
同时，你没有必要对一天或两天的短期促销活动认真。假如一台平板电视今天没卖到300美元，明天也不会450美元。也很难去佩服那些排一晚上的队，更别提自己一个人在混乱中抢到一双价值180的Nike Retro Air Jordans的人们。谷歌购物搜索在最后一行显示一双Air Jordan XIV男式运动鞋只要160。那些在假期购物季中等了一宿的人浪费了时间不说，还多支付了20块，这反映不了这些消费者的基本智商。
零售商和“制造商”（他们通常从中国和其他海外的工厂订购廉价的商品然后贴上他们的商标）避免“买方按照自己的意愿控制市场”的最好办法就是在美国制造，并且按照需求进行制造而不是按照预测的需求进行制造，比如，零售仓库可以在工厂制造并根据销售的状况随时补充货物。
质量和供应链专家愿意帮助那些乐于学习如何有效地使用高工资的美国劳工的人。那些不愿意学的人就只能被上面所讲的消费者玩儿了。如果他们正好做了，对美国经济一点坏处都没有，因为美国制造工人不会失业。
作者简介
威廉. A. 李维森
威廉. A. 李维森是李维森系统产品控制的首席质量工程师，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利 福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的长期原则》（生产出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »
存在即合理---- 专访6SQ资深版主戴明后者
戴明后者（资深版主）
6SQ：您好！很高兴此次有机会采访您。首先请介绍一下您的简历，包括所学专业、从业时间以及入行经历等。
戴明后者：1989年参加工作，时间是把杀猪刀！专业啊学历什么的随着年龄的增长已经不重要了，一切经历都是财富。
那个年代都是从每月66元工资干起，津贴12元，每年涨一级工资12元，开始在生产车间，车钳铣刨磨压、热处理、表面处理…机械行业的活儿差不多都干过了。后来进入企业机关，先后做过企管、质管、财务、培训、秘书、共青团、党务、职高教师，也跳槽到民企做副总等等工作。也经历了学小日本的TQC、TPS等等，上个世纪九十年代初开始第一次学习87版ISO9000族，到企业评优创奖、企业升级、市场疲软、砸三铁、企业改制、全员下岗、全员合同制、学邯钢、学海尔、贯标认证等等改革开放三十年里十几年汽车行业的变化。
6SQ：您03年注册六西格玛品质网，请分享一下您当时是怎么认识6SQ的？当时论坛有哪些印象深刻的事？还记得有哪些老会员吗？
戴明后者：第一次知道6sq，那时候叫“龙在天涯”，是通过google，一个刚刚诞生的搜索引擎知道的，搜到即刻注册了6sq，记得当时给自己起个什么ID？想了很久，当时正在做十四点法则的ppt，最后起了个疯狂的“戴明后者”。6sq当年印象最深的是jule（想起jule就像痛扁龙天… 02、03的会员都会有这冲动），jule是第一个论坛上打招呼的，也是jule我才做了6sq的汽车板块的版主！
6sq当年最火的板块就是“灌水回收站”，03年那个时代的网络好多经典原创的帖子都被龙天给剿灭了（那时候论坛空间很小），当然后面几年来有好多“水军团队”都被剿灭了，比较怀念与潜水的蚂蚱、八进制、RBT、16少、、一年、大S、厨子、flag168、cissy、乖乖、玻璃是透明的、晓狐、wendy、千江月、水果（以下省略N多网友名字）灌水的日子…当然还有“调皮的阳光、娜米、小葱、稻草人、两猪蹄捆一块啃”等等一起灌水的日子。
龙天都讲了好几季6sq的“鬼故事”，龙天讲的6sq很早的人，大部分都认识，而且神聊了很久，MSN里现在好多人一直保持这联系。
6sq里的每年或者每个时期都有几个风云人物，但大多是一段时间后就消失了，来来往往，都是浮云，但每晚在6sq的时候，总能发现曾经的那些曾经昙花一现、各领风骚的论坛ID在论坛、在msn、在QQ里一闪而过…
6SQ：据您帖子里介绍，您是89年开始做质量，能否给我们说说你开始从事的是质量哪方面的工作？最早接触的质量是什么样？与现在相比，你最大感受是什么？
戴明后者：开始在企业的企管部门，90年代的质量管理基本还是前苏联模式，我印象中第一次看TQC教学片，还是电影院里老式幻灯片那种，咔哒咔哒的一副一副的图片播放那种。当时培训课还得自己做幻灯片胶片。
第一次学习ISO9000族，记得是91年，还是87版的，基本没听懂什么，只记得相当的艰涩难懂，当时强记了好多个术语，其一就是质量的定义“实体满足明确和隐含需要能力的特性总和”，但后来参加中质协TQM师资培训，一个造纸行业的老质量人讲的，彻底改变了对质量的认识；但那时候在企业里TQC、ISO9000也是阳春白雪、曲高和寡，找个能一起讨论的人都没有。
对于质量管理这么多年来，没什么最大的感受，一句话“存在即合理”，尽管现在很多产品质量方面的问题，但这都是发展中的问题，要通过发展来解决，我们这代做质量的人就是“铺路石”，我想未来50年、100年之后会有人想起我们这代人的吧。
6SQ：您从事管理咨询工作已有十多年，能否给我们分享一下，当初是什么样情况让您开始做咨询？这么多年的咨询工作，有哪些心得和技巧分享给大家。
戴明后者：90年代中期一直很迷茫，总是问自己“自己会什么？离开企业你能做什么？”一直没有答案。96年重操旧业做质量管理，继续开始ISO9000工作，到后来VDA6、QS9000、EAQF、AVSQ等工作后慢慢的有了答案；其实做咨询也是“逼上梁山”，汽车行业的不景气，要面临很多生存的压力，很简单的理由。
这么多年做咨询，心得技巧谈不上，也没系统总结过，很难回答这个问题。不断的学习是一方面，但我想最关键的是心态，有容乃大，无欲则刚！
6SQ：看您的6SQ博客很多都是一些出差日志，长期奔波于各个城市，工作非常忙。请问支持您一直做下去的动力是什么？在您的工作过程中，哪一段经历是让您印象特别深刻的？
戴明后者：自古“修身、齐家、治国、平天下”，我只是一普通人，没有治国平天下的理想，仅仅“修身、齐家”而已。
经历深刻的很多，最深刻的是一次是02年在一国企改制的企业做QS9000咨询，我深深理解企业员工被改制、被下岗、被合同等等各种“被”的那种心情，尽最大能力帮助企业想离开、想稳定的那些员工，后来机缘巧合改变了企业的领导层结构和企业承包方式，让企业全体员工涨了工资，现场审核通过了第二天电台电视台报纸就报道了，我也被“大醉”的三天，直到全体中层们和老总一直把我送上火车。但最深刻的是，当时那些民营企业凭着充足的资金收购了国有企业后等等一系列问题，想想自己的经历，我算是幸运的！从那时起，才真正知道咨询的价值和意义。
6SQ：您经常出差到各地企业进行培训，接触过很多不同文化背景的企业 ，对于企业的管理，您有哪些看法？您怎么看目前国内质量管理？
戴明后者：这个问题太大了，每个企业都有成功的一面，我每次去一个企业都会寻找其成功因素，或者说生存的因素，中国企业其实质还是以领导为关注焦点的“官僚体制”，企业的领导文化决定了管理动机和行为；这种现象占大多数；79年改革开放到现在三十多年了，中国企业都在学西方的、日本的管理模式，国内做质量管理的大部分还属于“匠人”层面，都在炒老外的冷饭！从另一个角度说：中国的质量管理或者企业管理，目前还没有形成产生“管理大师”的温床。
中国企业的管理很浮躁，每次在机场商铺的电视里看到里那些“管理气功大师们”口若悬河的讲座居然卖的不错，从这个侧面也反应了中国的企业管理的现状，其实很多企业不知道自己到底需要什么？！
中国企业能把“泰罗制”做好，就是最大的成功！
6SQ：作为质量行业的前辈，对于刚入行不久的新人，他们的职业发展之路，您有哪些经验可分享给大家的。
戴明后者：我挺烦什么成功学之类的，其实经验都是靠每个人自己去实践去积累，不是随便就能学的。送两句话吧，
第一， 仰望星空、脚踏实地。
第二， 不要患得患失。
6SQ：您是汽车体系版块版主，请介绍一下您是什么时候开始担任汽车体系版主的？从开始到现在，您觉得6SQ近几年来最大的变化是什么？有什么话特别想说的。
戴明后者：我注册6sq一个月后，2003年9月份的一天，被当时的超级版主jule推荐下做了汽车板块的版主，当时的版主是tanyongjun，坛子里pm几次，这家伙总不在线。2006年在北京在“16少”组织下和tanyongjun、liu16949、djsh821、大S等聚过2次，大伙一起讨论质量方面的话题却是各有见地，受益良多！前几年的6sq论坛学术氛围浓厚，讨论气氛热烈。我曾经比较过其他质量类的论坛，同一个网友同样一个话题分别发在两个论坛上，6sq上一天就2页，而另一个论坛却早早的沉了。这也是6sq的生命力所在吧！
这几年来，自6sq论坛开放注册后，会员多了，但活跃的会员不是很多，但版主的作用我感觉还是没有发挥出来，其实一个论坛版主的话题引领是非常关键的。这样才能聚集一批论坛的核心会员。
特别的话有一句要对龙天讲：http://www.6sq.net/thread-326422-1-1.html 把这个鬼故事贴子写完吧，老大！ 收起阅读 »
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