经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门职责不清权限不明到现在的各个部门组织架构建立，从原来跨部门作业流程错误百出到慢慢整合建立合适渠道来顺畅作业。。。公司有这么明显的变化进步，是大家同心协力共同努力的结果，当然这其中有效沟通起得作用最大！有效的沟通。大概划分了三部分，部门内沟通、老板沟通、部门间沟通。
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。

后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！ 收起阅读 »

上次说了出口备案的审核，非常庆幸地告诉大家，那个牛B处长调走了，不管这块工作了。重新认证迎来的这个处长出奇的随和，换证顺利完成。
第二件事是QS审核，到现在还没个结果，超级郁闷中。
我司做的是食品包材，2007年开始被列入到QS认证的范围内，2008年在国内同类包材中第一批通过QS认证，算是走在时代前例的公司了。今年到了换证期，我一直以为换证不是件什么大事，应该轻松，以致出现了很多没有预料的事。
QS申请要从县、市、省三级审核，资料要一级一级地签字才能上交，但往往这种事在申报文件里只字不提，而接受资料的省局电话一个是难打，第二个是打通了要看人家的心情，心情好时会说，心情不好时懒得和你说，自己琢磨去吧。
因为第一次的申请也不是我做的，所以对流程还是不太了解，做完资料直接送省局了。结果人家说县市局都没签字，拿回去吧。其实这里有两个漏洞，一是申请文件里没说要县市局签字，二是申请表里根本就没有留县市局签字的空栏。后来才明白，县市局签字的是在另一张流转单上，这张流转单在县局里才有。这事没做过的人如何能知道？但现实就是这么操作的，我们申请的人没有理由去说ZF这事做错了，或者是没做到位，只能来回这么跑着。。。。跑着。。。
在县级，我们还算个纳税大户，所以各个zF部门还算好，跑去签个字不是什么大问题，路也不远，然而到了市局就不一样了，人家不定会拿你当回事。因为路远，我就图省事，打个电话过去“领导，能不能把资料寄给你，帮我签个字？”，电话啪一下就断了。后来我是明白了，这事是我的错，请人签字不亲自上门哪成？别怕麻烦，别怕路远，自己跑吧，尽管去了不见得能碰到人--------人家不会呆办公室等你呀，也不能预约，领导随时会有事走开呀，碰不到就那市里住下，稳稳当当地等，谁让你求人家呢。
交个资料当然是小事，来来回回折腾只是费点力而已。现场审核的大事在后面，我应对流氓审核员的手段完全错了，现在写下来权当总结，用得着的给大家当借鉴。
错误之一：首次会议不够隆重
这种认证的现场审核员一般是ZF官员，正常上班时间他们都不出动，往往安排在周六周日这种休息天来，想换？没门！这样公司就得在休息天召集相关人员加班。
这次审核本来说好周六10点开首次会议，各门部领导的确也按时到场（事后了解到的），可那天审核员9：40就到公司了，看看时间还早点，临时提出先走车间，车间面积大，路远，这一走就是两个多小时，可怜了在会议室等候的各部门领导，等了半天没开会，中间有些打电话过来问，我小心翼翼问审核组长：“咱能回去先开个首次会议吗？”
“都走一半了，干吗回去？你们怎么安排的？”
我的天，说10点开会的是你们，说先下车间的是你们，说没安排好的还是你们，这种计划下，你让我怎么安排？
一上午就这么过去了，等着开首次会议的就这么白等了一个休息天的上午，人影都没见着，可想见他们的心情。那下午接着开吧，大家都清楚，和这些ZF人员吃中午饭不是那么简单的，一直吃到下午2：30，到公司都3：00了，怎么通知下午的首次会议？只好回公司的路上通知，可这是休息天哪，下午3：00了，人家都以为不开了呢。
最不开心的事就这么出现了：审核组3：00到会议室，一个人没有，变成审核组等我们了，全体黑着个脸！我还没办法解释原因，只能说大家都在赶过来，不好意思。。。不好意思。。。。。
总结：ZF官员喜欢围观，首次会议越隆重越好（空调、茶水，一人面前一包大中华，少不得），能请多少领导请多少，只能我们等人家，不能人家等我。！这次的原因我也写了，但原因不管是谁造成的，结果不满意，不到位，错就是我的！
错误之二：没请到土地爷
这事是后来我自己琢磨的，也是前辈指点给我的。
省局来人，县局陪这是最适合不过的，可我不知道ZF的套路啊， 所以没有请到本地的爷-----根本没想过这事，后来审核组自己提了，但为时已晚！
那天上午走现场，三个审核员内有一个毛头小子，20多岁吧，肯定是刚入社会，一直在机关呆着。据后来他自己说工作五六年了，资深审核员，企业一天没呆过。一组人刚到仓库，发现产品标识不正确，不得了了！，小伙子放下狠话：
“怎么回事？做这么多年连个标识都不会？叫县局局长过来，怎么管的！！！”你说这小子是不是毛没长全啊，虽说县局小，但局长也算是个人物啊，是我们企业随便就能叫得动的吗？再说你一毛小子，人家不见得认得你吧，有这必要吗？
我们正犹豫着怎么回答，人家脸一黑，“不审了，审不下去了！”
这可了不得，抓紧拿起电话自高层求救，还好高层和县里熟，算是派了个管理科长过来，科长也不是自己来的，得公司派车接---------局长、副局长统统“有事来不了！”
总结：官员要人陪，当然档次越高越好，这种审核怎么也得事先和土地爷打个热乎，事先盛情邀请，审核当天把他们邀请过来，不用做什么事，人家往那儿一坐，事情会好办很多。
错误之三：不懂使用一些适当的手段，太老实
这是个致命的错误，导致了悲剧的发生。QS是个抽样审核，有个条款很要命：最后抽样检测如果不合格，前面的审核全作废！！！！！
现场审核在各方的周旋下，在美酒佳肴的作用下，总算勉强同意过了。可我忘记了一件事，抽样的重要性。
后来的抽样表明，公司的产品不合行业标准！！！不合格啊，全程作废！这说起来似乎很复杂：
我们企业标准有个指标是低于行业标准的！可是有两个问题：
1）这个指标不符合行业标准，但符合由我们公司起草的国家标准---国标准下个月才能发布；
2）QS审核细则里引用的就是行业标准；
所以出现抽检不合格的这个状况，纵使公司有千条理由，现实的不符合放这里了，人家说不合格就是不合格，人家要改说合格，也不是不可以。到此只能听天由命了。
总结：我说的不是事件的过程，说的是这个总结，我在反馈这个事件的过程中，曾有人指点我：自己公司产品不合格，你明知的，就不会买点合格的产品放在库里，抽检不就合格了嘛！
一语破天机啊，我后悔不已！！！！！！！！！！！！！！！！！

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从2011.4.26至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完全胜过在上一家大企业做的4年或者更久。老实说，自从2007年到2011年这5年，我基本停滞不前了。 我要感谢公司的boss，虽然对他有微词，但是他在心灵成长的层面，给我很多指引，也提供了平台让我去摸索和成长。过往的30多年成长，很少接触心灵层面的东西，可是在这里，我学到很多，很多道理不断潜移默化的影响着我。我的心态开始改变，不再极端。 我要感谢我的前任总监，虽然离开了，虽然很多人对他有意见有看法，但是他对我的培养和引导，对我一生有益有帮助。他提升了我系统、全面的逻辑思维能力，敏锐的判断力和分析思考能力，总结能力等等。对我的工作能力提升，至关重要。 我要感谢我的现任总监，虽然我不太认可他中庸的为人方式，但是他对我的照顾、对我的支持和淳淳教诲，对我大有裨益。他教会我做人、为人处事的方法和技巧。有助于我改善人际交往的不足，虽然我还在纠正中，还没达成预期的目标。 我要感谢我的团队，虽然我对你们有这样那样的看法或者不满意，但是当我需要你们的时候，你们是尽心尽力跟我一起去完成任务、共同作战。感谢曼曼，我总是要求你做这做那，有时语言可能会尖锐了一点，但是你要相信，我不是针对你的，我是很满意你的。感谢enter，你的认真和勤恳，有时我也佩服你，虽然我自己也是工作狂人，但是比不上你的任劳任怨。 我要感谢我的同事们，虽然最初我对你们有些人有看法、觉得很难沟通，但是当我深入了解、逐渐熟悉之后，我觉得你们是很可爱的人。特别是在年会之前匆忙召集的30名来自各个部门的同事们，你们辛苦了，为了公司的年会开场节目，你们义务付出、最终成就了一个perfect的节目。我第一次认识到，原来老人们也能焕发出热情和动力，也会有积极的心态。 说了这么多，最后我也要感谢自己。我也非常努力。 第一年：入职2个月，我做了一份103页的体系运行报告，成功推销了自己，也获得了升职和高层的认可；下半年，我主导重新梳理了公司的质量管理体系，重新编制了20多份程序文件。也给高管们来了一场别开生面的互动培训，让高官们对质量管理体系有了最直观的学习，统一了整体对质量管理体系的思想和认识。 第二年：我建立了公司的改善提案制度、实施培训，并顺利导入改善提案活动，各部门都涌现了改善标兵，改善的火苗开始孕育并点燃。这一年，我做了几个专项工作，有些夭折，有些锻炼了我，有些取得成功让我得到人性的突破。例如，耗时4个月的品管项目工作，虽然在最后关头移交了，但是我自己得到很大的锻炼，要知道，如何在几百上千个问题点中总结、系统分析出问题点，着实折磨人。我可是纠结了很久，才想到如何制作报告来呈现给上层，我的调查结果、我的对策。例如，20天筹划、主导并主持一场近500人的年终晚会，也是第一次来做。考验我的大局统筹能力、策划能力、创新与创意点、现场发挥能力、配合能力等等。。。我做到了，我对自己满意。 在这里，我有蜕变，变得自信，愿意承担，愿意付出，愿意努力，愿意不计较一些得失。在这里，我得到了认同感、成就感。boss、总监们、同事们，都表达出对我的不舍与惋惜。我也舍不得你们。可是，人生必须有选择，在制造业走过了12年，我希望去到全新的行业去看看，积累更多的经验和不同。也完善一下我的人际交往、服务意识方面的缺陷。 即便是离开，我们也一样是朋友、曾经的战友。我会怀念你们。。。 收起阅读 »

改善无大小，勿以善小而不为 王森辉/文
现在学习和实施精益公司很多，都很重视改善活动。尽管改善的形式不同，例如很多公司都在开展为期一周的所谓“改善周”，投入了很多的精力和资源，务求能见到效果，取得成功。但很多人往往眼睛都盯在大块的重要东西，就是忘了身边很多的小的角落。
笔者在不久前给加拿大皇家银行全国运营经理上精益培训，课堂上给他们讲了亲身经历的一件小事：
笔者曾经参与皇家银行多伦多某单证部门的改善，其中一个流程主要是把银行支行编号和交易金额输入系统。笔者亲自上场在电脑前操作了一个多小时，注意到操作人员在输入支行号码以后要按一下回车键才可以输入金额。笔者问周围的人，如果把这个回车动作取消会怎样？几个人都说对系统没有什么影响，就是少敲一个键呗。经理也不以为然。
笔者当场给他们的经理算了一下帐：标准速度是每人小时敲打12，000次，即每 0.3秒敲打一次。全加拿大每晚需处理大概三十万张单，每张少敲一次，总共就是25个小时，全月就是25*20=500小时。按时薪20美元（这些打手的行情是不低的）来算，就是一万美元一个月！公司全年可以节省超过10万美金！
那些来听课的经理们听了很震惊，因为他们实在没有想到少一个回车键就可以节省这么多钱！
改善无大小，再小的收益也是改善。日积月累，更不是一个小数目。
其实，改善的原意是指通过发动普通员工的积极性，通过改善身边也就是跟本岗位日常相关的工作为主要目的的。通常都是些局部性的小改善活动，由一线员工直接参与和组织。因为生产第一线的员工直接负责生产，是价值的直接创造者，他们熟悉车间情况，能及时发现车间问题。他们应该是改善活动的主力，而不是经理们。
笔者曾经看到某个跨个公司每个月组织一次精益周，每次都有近十个国家的经理们从世界各地飞来参加，就断定该公司的精益管理必定是失败的。果然在一年以后该公司的精益管理就偃旗息鼓，整个团队都解散了。
在实施精益管理的初级阶段，短时间内投入大量的资源和精力在某些关键的项目上是可以的。但随着时间的推移，这样大干快上、大张旗鼓的做法注定是不可持续的，应该尽快抛弃，而转移到注重、鼓励、发动和组织一线员工的日常改善活动上来。尽管普通员工的改善活动不如经理们挂帅的项目那么富有战略性、全局性，有些改善项目真的很小，但可直接地影响到产品质量、生产成本、员工士气等重要的运营要素。
来自一线基层的自主改善活动收益虽小，但范围广，数量多，假以时日，企业可从量变到质变。更重要的是，企业由此开始了那根植于普通员工的改善文化，开始了真正的持续改善之旅。如果说成功的精益管理是一艘在海上航行的大船，那么无数由普通员工积极参与的改善活动就是那托着大船的细小的浪花。 收起阅读 »

项目管理这档子事
炎正杰
项目管理有许多书籍和论文课题都在提供项目管理的系统方法，自己也阅读了许多，也践行过许多，仅就个中滋味与大家分享。
项目通常被定义为：为某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。
由此定义可将项目理解为：
1、临时性：有明确的开始和结束时间段；
2、独特性：产品、服务或成果是独特的；
3、渐进明晰性：目标逐渐清晰，活动逐渐细化；
4、闭环性：项目结束意味着所取得的成果得到固化，解决过的问题不再重复出现；
5、系统性：从系统思维的角度梳理解决一类问题；
项目管理是个大课题，仅就企业项目管理中遇到的一些偏颇小有整理，针对以上五点做一剖析。
项目的临时性。所有需要立项的事件，都是临时的，无不是经过论证亟待解决的，解决都有个时间段。所有的项目都是因为长期悬而不绝遗留到不得不解决的时候才立项解决的。
项目不同于日常工作，但也有将日常工作立项解决的，因为日常工作积习长久，今天延误一点明天敷衍一点，久而久之，在日常工作中遇到了许多问题。比如一个“生产计划准时完成率”项目，要说起来站在顾客的角度来论就应该准时完成的，没什么需要项目管理的，但是既然立项了，这个项目就反应出一系列问题。第一，市场预测的不确定性。市场预测较为随意，为什么这么说呢？1、市场营销人员对自己所管辖的市场分析把握不准确，自己心里没底；2、对自己公司的制造周期无法把握，没有深入了解；3、产品美誉度较低，找米下锅的事随时发生；4、利益驱动，我只管拿订单，制造不出来不是我的责任。从而给“生产计划准时完成率”项目快课题达成造成了诸多困难。第二，内部管理的不确定性。既然“生产计划准时完成率”立项了，反映出来企业的基础管理薄弱：产品制造周期不准确、质量管理不确定、供应商管理不可预期、设备管理只是事后维修、人员技能管理单调不具有柔性等等，这么说是一无是处了，也不尽然。这一些的不确定性，正是项目管理要克服解决的。第三，选题的不准确性。生产计划可谓较多。应该理清到底哪一类产品计划不已达成，使目标明确，再一个是准时率的定义是以出库单为准还是以入库单为准还是以日期为准，是完成多少才能符合顾客的要求还是满足企业内部的考核为主？
公司级项目的周期一般以12个月为基准，部门级项目一般以6-8个月为准，岗位级项目一般以3个月为基准。
2、项目独特性。既然是项目，就是单独为一类产品、服务或成果提供努力。切不可再做项目时胡子眉毛一把抓，到项目解题时输出的都是没有答案的半成品，因此项目的界定非常关键和重要。项目的界定一定要理清这一系列努力到底要解决什么问题，解决到那一地步，到底能输出哪方面的成果。还以“生产计划准时完成率”为例，这个项目不如定义为某一类生产计划的准时完成率，正所谓“你不知道到哪里去，给你个地图也没用。”一定要知道自己要往哪里去，是A类产品，还是B类产品？要知道仪表盘在哪里。
项目的渐进明晰性。项目不是一开始都目标明确步骤清晰地，项目需要多次的反复讨论，多次头脑风暴才能渐次抽丝剥茧的理清思路的，这就需要项目负责人在项目的管理上倾注一些时间和智慧。还以“生产计划准时完成率”为例，首先确定何类产品需要准时完成，产品确定了下一步确定完成该类产品需要提供何种资源，是零部件的生产节拍时间还是该类产品的质量损失还是外购件的采购周期，这些基本的资源提供后，就可以制定对策和验证对策了。头脑风暴很重要，理清思路很重要。
项目的闭环性。实施项目根据项目的大小需要倾注的资源虽有不等，但都需要人力知识智慧，一旦项目解题所解决的一系列问题力争不要再现，不可以被同一块石头绊倒两次。所输出的项目成果实物需要耐久性，长期被验证使用；所输出的标准能够纳入体系管理，具有长期指导性，可复制性。切不可输出一大堆制度文件，使项目又具有一系列不确定性流于形式。
闭环真的很重要，项目成果固化需要走体系内部流程，需要经过各相关部门共识认可评审。往往项目不能固化就是此环节出了问题，也就是我们往往的习性“做了便做了”还要总结什么，还要评审什么？使项目做的前功尽弃。项目闭环，落实到制度流程上、落实到岗位上、落实到标准上。
项目的系统性。没有单个的项目，单个的是任务不是项目，是项目都具有相关性，关联性。项目的梳理须系统的由项目的出发点也就是由根部梳理，对于企业来讲公司级项目由战略来梳理，部门级项目由公司级项目来梳理，这就有一分为二或一分为三为几个子项目了，岗位级项目由部门级梳理下来，一分为多了，具体到个人就是任务了，从而组成相互支撑的项目树。就怕项目不经过梳理，没有管控，就像树一样疯长成不了材。
理论好谈，只是在做项目中会遇到诸多不可预料的问题，也就是项目风险。我在辅导项目时也遇到了一些问题。
一、项目内部问题。其表现现象是：1、在压力之下，只完成了项目立项，项目领导重视不够，只简单的将项目委派给职员或协助部门人员，便想起了问问想不起就不管不问，或者领导追的急了也便敷衍了事应付应付，这都是项目失败的根源；2、项目头脑风暴会议成为一家言，问题不能得到充分挖掘和梳理，项目界定边界模糊；3、项目问题定性的多、定量的少，应用的词汇多为“如果…‥就…‥”“应该…‥才是…‥”等；4、事情在做，无记录无数据或者为完成领导交派的任务而编制假数据等；这一些现象不一而足，是应该规避的。
二、项目外部问题。其表现现象是：1、项目原因分析，多外部原因或客观原因，或者明明知道短时期内不可解决的原因；2、项目跨部门沟通会议少，或者即使开会因为利益相关不触及问题的根本原因，给项目达成留下隐患；3、措施制定后，多是描述性词汇“合理‥…”“科学‥…”“规范‥…”“提高‥…”，致使项目无法量化；
一个项目要想成功，有十项途径：明确目标、切实履行、经常谈论、白纸黑字、每天都写、制定计划、每天行动、经常肯定、经常审视、庆贺每一个里程碑；
我自己也承担着项目，领导交派后偶尔过问，自己所获得的项目资源极其有限，整日一头雾水。网上查阅、与人交谈，始终想寻找突破，成为不可解除的心结。我也正按照项目管理的思路，不断咬牙前行，想必一定能达成预期结果。
项目管理这档子事，说小不小说大不大，凡事须尽心，方可每天进步一点点。
2013-5-13
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精益生产是通过现场解决问题来进行改善，实施管理的。在实际工作中，我们会遇到一些执行力不到位的地方，需要上层和管理中层经常做PDCA方面的总结实施改善活动。因为现场的工艺指导书做得再好，如果不去执行，或执行不到位，都会造成品质的问题，成本的增加，效率的低下。
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈"的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下： 1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。 收起阅读 »

2011年06月23日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪。。工作5年了，今天觉得难过，难过因为今天的一次意外对话。。。
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。" 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader",这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。 收起阅读 »

本帖最后由 ccsspp454 于 2011-10-26 21:06 编辑 作为一个中层主管，在企业中起到承上启下的中坚作用。对上，接受上司的指令，为完成上司规定目标，对上司负责，向上司报告，发挥自己最大能力，率领部下冲锋陷阵。对下，布置安排任务，给部下指示指导，帮助他们解决工作中的难题，为他们提供适当的工作条件，完成团队的目标。 现实中，能够做到上司满意部下拥戴的中层主管很少。我们经常看见的中层主管，不是偏上就是偏下。上司满意的中层主管，下面的意见却很大，“马屁精”、“官迷”、“踩着部下的肩膀往上爬”等等议论，在下面流传。部下爱戴的中层主管，上面领导却不以为然，“原则性不强”、“不考虑公司利益”、“总是爱向上要资源”、“没有提升的能力”等等评价，在领导脑子里生成。 中层主管经常感觉自己就是个夹心饼，对上要恭恭敬敬生怕得罪领导，对下要笑脸相迎，哄的大家开心，一起把工作完成。有时还要不得不自己掏腰包请下属吃个饭，联络一下感情，希望他们支持自己的工作。工作没有做好，上司责怪要自己先上把责任揽下来，主动承担主要责任。奖励来了要先与自己的下属分享，即使自己全部完成的工作。中层主管要做好上司的军事，辅佐好自己的上司，对下要做好监护人，随时准备为他们承担失误的责任。但往往中层主管得不到上司的认可和下属的支持，其中的酸楚只能自己来承受，强颜欢笑。 各位看客，我想你也同样兼有上司和部下的身份吧？是你的上司对你的评价高，还是你的部下对你的评价高呢？在“上司好评”与“部下好评”出现对立的时候，你是宁愿要前者还是宁愿要后者呢？ 收起阅读 »

谁让你嫁给了它？

上周的部门会议本想与大家谈论一下，2013年下半年各自的工作目标和重心，一不留神被扯到在民营企业质量工程师工作很难做。部门里的质量工程师有进厂四年多的，也有才来了三个多月的，每个人都开始抱怨，一时之间大家的志气都非常低落，有位下属提出一个问题给我：什么是适应？什么是融合？什么是融入？什么是同化？什么是改变？
找一份工作和找一个人结婚是一个道理，好不容易下定了决心嫁给了它，就不要在遇到困难的时候说后悔，它纵使有一万个缺点，总是有那么几个优点吸引了你。我很不欣赏‘闪婚闪离’族，对自己/对方/双方的家庭/亲戚朋友很不负责，缺乏对它的了解，在相处时表达方式和理解习惯上产生误差，总是站在自己的角度，太过于看重自己的利益。其实，老板在经营一个企业时所面临的压力是非常大的，在中国这个大的经济环境下，民企首先是以赢利为主，质量工程师既要平衡客户的要求，又要最大限度的放宽厂内标准，明知产品问题多多，还要给客户吹的天花乱缀，明知道会有质量隐患，迫于压力还要出一份合格的报告………这一切都是为了什么？只一个答案：谁让你嫁给了它？也许你会蹦出一句话：老子明天就不干了，马上就和你离婚。这只能说明你的心理年龄没长大，太嫩，太幼稚。
说了这么多，再回来解释一下下属的那个问题：适应，融合，融入，同化，改变。每个人的角度和阅历不一样，理解肯定不一样，我只能用自己的婚姻经历和工作经验来解释一下吧：
适应：少反驳多实干。两个人好不容易拿到了结婚证书，接下来平淡的柴米油盐生活，更多的是忍耐和包容。民营企业里有很多老员工，工作年限比自己长，年龄也比自己大，对产品的经验也比自己丰富。首先，在公司里面要找准自己的位置，有时候明知自己有理，还要被老员工大吼大叫，心里有再多委屈也要面带笑容，装作认真聆听。在发生分歧时，千万不要硬碰硬，先不要去反抗和争执，踏踏实实去做，从实践和过程中找答案，用结果和数据来表达你的看法，从实干中展现个人的能力，用行为来适应这个环境。其次，老板关心的就是你要去表现的，老板关心自动检测设备，每周必须把设备的使用状况进行汇总分析，并按时给老板报告，总是站在老板的立场去看待他的要求，认认真真在去做，三个月后的转正报告是自己生存下来的第一步。
融合：多花8小时以外的时间。两个人结合后，最大的问题就是谁去干家务，家里的活说多也多，说少也少，家里到底有多温馨，主要是看他或她投入的时间有多少。工作也是一样，每个人都按时上下班，每天混够8小时，做完自己份内的事情，你永远不可能让别人看到自己的亮点，因为大家的付出基本一样。工作中，越是繁琐和困难的事情，就必须在8小时以外更多的投入，当投入的时间够多时，做出的工作就会与众不同，个人的工作价值自然会体现出来。好的工作都是超负荷付出的结果，自己愿不愿意主动向前多走一步，比别人看的更远，做的更多。别人认可你的价值过程，就是你能够融合到团队的过程，很多朋友在民营企业工作几个月就撤了，主要是融合的过程发生了变故，价值没有被挖掘出来。
融入：简单的事情坚持去做。灰太狼是当今中国的‘模范丈夫’，表面上他很无能，天天都被老婆欺负，‘我还会回来的’这句口头禅，表现了他在生活的道路上，从不气馁，从不放弃，坚持不懈的精神。质量工程需要收集生产过程的检验数据，每周每月进行分析和改善及其总结，这是大家的本职工作，上级要求了就整个报告出来，但是很少有人能够坚持下来的，甚至有工程师讲：每周这些质量分析报告，老板和其它部门是不会看的。我进公司大半年了，每周四都做公司的质量报告和部门的周报，并把发给大家。上个月的一次会议上，公司总经理对我讲：小陈，最近的质量比以前有提升，各厂的质量目标应该再提提。他老人家整天日理万机，经常不在公司，能被他关注和认可是很不容易的，只要自己认为是正确的工作，就坚持去做，简单的操作加上简单的表述，慢慢地融入大家心里。
同化：按照企业主体文化去思维。婚姻经过了七年之痒后，夫妻间的矛盾会越来越少，大家会为了维持这个家庭，接收对方的’恶习’。 有人评价爱因斯坦说：他的偏执狂成就了他的成功，但是99%没成功的偏执狂都进了精神病院。‘活着是为了被世界改变’，我把史蒂夫.保罗.乔布斯的话反过来讲，因为我不是乔布斯，全球有60亿人口，能像乔布斯那样成功的也寥寥无几。企业内有不同的文化群体，以老板的习惯和爱好为主线，慢慢地被迫放弃了自己的文化模式与传统思维，积极学习和模仿企业的主体文化。质量管理的工作在公司里很被动，没有客诉时，其它部门会觉得质量工程师制订的标准太严，而且品质人员应该精简；品质出现问题时，大家相互指责，从来不承认自己的错误。在解决质量问题时，基本上是孤军奋战，运用各种品质工具应对客户的要求，同样也要考虑厂内的实际情况，忽悠也是一种智慧，作为民营企业的质量工程师必须接收这个现实，经过这个同化过程。
改变：找准自己的价值。俗话说：男耕女织，在家庭这个小单位里，夫妻双方一定要找准自个的位置，那些老想改变对方的人，往往是无效的。当全世界的国家都在往民主模式改革时，最大的一党专政国家就是中国，但是共产党把中国治理的挺好，因此存在就是硬道理。大多数进入民营企业的人都想大干一番，这个不合理想改变，那个不顺眼也想改变，总认为对公司有利的就是对的。在社会中，不成功的改变就是暴乱，在公司中，不成功的改变就是捣乱。想要在民营企业里进行改变，只有用大智慧去改变老板，用不断创新的想法去影响老板，让他乐于接收改变，老板的想法变了，下面就跟着改变。因此，找准自己在企业生存的位置，让别人认可你的价值，用自己的智慧去影响别人，总有一天，他一定会因你而改变。
以上献给那些还在犹豫和挣扎在民营企业的质量同伙们，不要再为面临的困难而退缩，不要再为要不要留下而烦恼，记住哪句话：谁让你嫁给了它？所有的困扰都是因为你的心理年龄没长大。 收起阅读 »

今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。

虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。

任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。

在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。

以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段

组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)

来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。

要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。

做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。

第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。

看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。

我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。


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谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨 谁？” 欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有的想象、钻研。日本人学做汽车是 为了赚钱。所以他把别人有的拿过来琢磨怎么做的更便宜！日本车打入美洲市场 是能源紧张，油价上涨的70年代--它最省油。 大家知道车怎么能省油么？--车轻！（风阻系数并不是最根本的因素，因为风阻 系数的作用是与速度有关的。）为什么在日本车迅速占领市场的时候，欧美人 （特别是德国人！）却不生产同样省油的廉价车与其竞争呢？是因为他们作汽车 的目的不一样！ 德国人在想让汽车轻的时候想的是把钢板换成铝合金，这一下成本高得吓人！日 本人在想让汽车轻的时候直接把2个厚的钢板换成0.8的。结果是既降低了成本又 省了油！ 德国人真的没想过这么做吗？真个这么笨吗？德国人真的没想过这么做！但却绝 不是笨蛋！ 前面说了，因为生活的地理环境不同，造成了二者对汽车概念的理解不同，又说 了二者造汽车的目的不同。结果造成什么直接的结果呢？举个例子：两个人各自 开着日本车和德国车以同样的速度撞墙，50公里的时候，日本解说员对驾驶员 说：“你看，这是最新科技：发动机下陷技术，保证不会进入驾驶室造成对驾驶 员的伤害；这是利用塌缩吸能原理制造的三级吸能结构，确保其通过充分变形来 吸碰撞能量以保障驾驶员的安全。”（车已经报废了）。德国的解说员只对驾驶 员说了一句话：“看，没问题。”然后是时速100公里，撞完之后德国解说员不 好意思地对驾驶员说：“对不起，您的车报废了！”日本解说员大声对驾驶员骂 道：“活该你死，开这么快，你还敢撞墙？” 德国人想的是要把发动机室做坚固，以确保在可能出现的事故中尽量把车的损失 减少到最小。而为了人的安全要把驾驶室造的更坚固，以确保在车的损坏不可避 免的情况下，还能保证人的安全。 日本人想的是为了节约成本把驾驶室做的越薄越好，只要能保证发动机室比驾驶 室更不结实就行--这样就不至于直接把人撞死（安全碰撞试验能过关）。 而这两辆车带给人的直接区别是：日本车每百公里省1-2个油，每开出一万公 里，日本车少花几百块油钱--前提是别有事故，因为一有事故，日本车用于修车 甚至换车的综合费用要比德国车高很多。（不要只看到德国车的一个保险杠是日 本车的几倍，德国车需要换保险杠的时候，换成是日本车可能已经报废了！） 想一想你买车花了多少钱，你每年能开多少万公里，你就知道省这点油钱对你有 没有意义！而多花这点油钱对你有多大的好处！ 人要学会自爱，要懂得珍惜自己的生命。就像日本人为了保护自己的森林资源， 一定要从中国进口一次性筷子一样。日本人为了赚取更大的利润，是尤其不会在 乎你中国人的死活的！ 我想说说品质和质量的区别。首先感谢朋友们的支持，有位网友问我：“德国在 中国卖的车也减了配置”。还有的网友说：“日这本车卖给中国的质量次，在欧 美的品质还是不错的。” 这些朋友说的都有一定道理，这次我就试着分析一下“品质”与“质量”的区 别。举一个例子，有位朋友说：“在国外美女最多的是韩国，大街上到处都 是。”大家完全可以理解，因为基本都是假的。再举个例子是香港电影。好莱坞 越来越重视香港电影，但并不意味着香港电影就有资格与好莱坞相提并论。为什 么，因为凡大卖的香港电影60% 以上都能从好莱坞身上找到影子。可以说没有香 港电影并不会影响世界电影的发展， 而没有好莱坞将引起世界电影的倒退。举 这两个例子想说明什么呢？就是想说质量和品质的差别。什么是质量好，韩国的 美女就可以说是质量好！质量的好坏是外界的评价 是一些客观标准的达标。什 么品质好，品质好就是好莱坞的电影！香港电影可以拍的比好莱坞更花哨（只限 武打场面）、更XueXing、更紧张。但没有了好莱坞，我们将直接失去的是想象力 （香港电影很大程度上只是好莱坞想象力的亚洲演绎版）。品质是内在的，是内 在的对想象力、原创力、生命力的追求！韩国人以他认为美的标准不断的整下去 的结果并不会使韩国的母亲们生出更多符合标准的美女来，只能使他们的美容业 病态的发达。而最后的结果是整个民族的自卑！ 走了这么远回到汽车上来，同样的道理，日本人可以做到质量好，但他还没有能 力做到品质好。日本人做汽车的初衷是因为这是一个大的赚钱的产业。他现存的 大家都知道品牌的汽车企业基本上是第二三代的，因为第一代的企业已经在前赴 后继的冲击美国市场的过程中伤亡殆尽了。（当时日本没有什么汽车消费市场， 他做车就是为了出口）当时的美国甚至出过专门针对日本车的笑话集。在这个过 程中日本懂得了质量的概念。并且它也做到了这一点--它可以让使用者在一定的 范围内挑不出毛病。而这一切是源于他对欧洲人对汽车品质的追求的模仿上。 （到现在日本车在欧洲仍然是没有什么作为的） 再举个相对专业的例子，欧洲车的功率响应峰值是在一定转速范围内的一个平 台，而日本车则只是一个尖点。同样的道理两种车都宣称有ABS系统，德国车通 常是连带着EBD的。而日本车在更贵一些的车型上会标着ABS+EBD！就是同样的 ABS在极限状态下的表现也是相差很大的。但这并不影响日本车的质量--因为绝 大多数使用者并不能察觉。毕竟只有极少数人才能遇到极限情况。而一旦遇倒这 种极限情况将是致命的！ 品质和质量的差别同样体现在德国车和日本车在对中国销售的车型减配置上。日 本人在对中国销售的汽车减配置上不仅是为了赚更多的钱还有一种病态心理。 （具体为什么有这种病态心理如果大家有兴趣我在下一次试着分析一下）德国人 减配置是因为中国人病态的喜欢日本车的心理造成德国车必须降低成本和他拼价 格。我说过在国际市场同档车德国比日本要高14--13的价格双方销量持平。 最后再举个例子。德国人和日本人同时卖羽绒服200元一件。日本人把羽绒掏出 来一半卖180。德国人为了和他拼价格想办法决定少做俩口袋也卖180。中国买主 比较以后说：“德国人的又重又笨还少俩口袋。日本人的又轻又漂亮，多这俩口 袋多有用！”本人决不是危言耸听，准备买车的朋友仔细对照一下他们的减配置 明细就可以发现我说的绝对是真实的。这就是品质和质量的差别，只有当你三九 天的午夜露宿街头时才会体会到。而此时再明白已经太晚了。 对品质的追求不是什么民族都具备的，它需要一个民族有在文化层面的原创性、 独立性、传承性和开放性。从这一点来看日本和韩国还不具备这个能力--从韩式 美女和日式汽车就能充分体现出来。当然我不是一个盲目的民族主义者。我认为 我们如果不努力的话，我们将失去我们这个优秀民族对品质追求的能力。 到了2008年，中国汽车的产能为1800万辆，当年的国内市场预测是600万辆。中 国汽车工业将面临着必须走向世界的局面。如果到时我们没有体现出我们对品质 追求的能力而只是模仿日韩车路又等而下之的话，等待中国汽车工业的将是一场 灾难！所有与之相关的人们都要意识到自己身上的责任重大！包括你我在内的消 费者！ 具备这种品质的典范企业没有出现在改革开放以来受益最大，工业最发达的上 海，而是出现在齐鲁大地（孔子的影响最深厚的地方）--青岛海尔。 收起阅读 »

今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 　　令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。　　更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”　　这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 　　因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。　　我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 　　客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 　　看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。　　[实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带　　企业一把手要对产品质量负总责　　一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。　　看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 　　细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。　　对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 　　谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 　　全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 　　本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”　　很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。　　常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。　　“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。　　方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题　　立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。　　检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：　　◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；　　◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；　　◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；　　◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：　　◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。　　方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 　　关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。　　[启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长　　质量控制应提前准备　　公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 　　本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。　　在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？　　该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 　　所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。　　那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？　　首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”　　其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 　　解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部　　经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡　　乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 　　具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 　　招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 　　因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 　　要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 　　因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 　　只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。　　对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 　　主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 　　一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。　　确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 　　在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。　　因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 　　因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事”　　最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 　　如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 　　一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 　　“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »

今天，业务带着Microsoft的工程师来工厂考察。
照以往的经验，那些来看厂的人，大部分都是走个过场，然后发表一下对我们工厂的干净程序与自动化程度表示一下惊叹就走了。但是，今天来看厂的人，给了我一个教训：什么是专业！从而也让我不得不再对Microsoft 表示一下PF之心。
来了三个工程师，听了十分钟的公司介绍后，没有再听我准备的品质系统的介绍资料，直接说，去现场看看吧。
走了一圈现场，提了十多个问题，每个问题都让我背上冒汗。他们连我们家的机器的加工精度都了如指掌！
每个站别都要问，你们能做到的误差是多少？天啊，这些问题，对一个LED封装厂来说，不知道要怎么回答。平时这些检验大部分都是用目视加限度样品来做标准的。测试用哪一个标准？信赖性试验有哪些，为何没有这一项，为何不做那一项？恒温恒湿箱我们只有两台，他们说Microsoft有十多台用来测试LED的。一些的测试项目都是我们从来没有考虑过的。提到的很多LED的问题也是从来没有碰过的。最后，从包里面掏出一台小型的光谱分析仪，马上检查我们的产品波长测试准不准，幸好没有问题。
进入这个行业快三年了，自以为对这么一个小小的LED了解的差不多了。今天又发现，自己只是浅浅的有个了解而己，离专业还有很远。 收起阅读 »

公司一直在讲提升，要求不断的改进， 也列了改进计划，选择了改进项目，明确了项目的负责人，制定了改进的目标，召开了改进会议，制定了改进对策。但一段时间过去了，还是老样子，有的更有下降的趋势。
改进需要PDCA循环不断的提高，可为什么我们只能在P阶段徘徊，在D阶段就很难做下去，更别说来进行C阶段了。在还未改进前，人们就忙着为自己改进项目失败找理由了，到真的结束没有改进时还是一幅先知的角色，看我说的对吧，这是不可能改进的，你也太理想化了，要能改进早就提高了。
由此我又想到5S，说起来就那么简单的几个要求，却一直难以做好，他宁愿在一堆储存区找上半个多小时，也不愿意定点定位做好指示板，三分钟找到需要的东西，反而找到了还很有成就感，看我多厉害，要是你花一个小时还不一定能找到呢。
现在没有办法了，又想寄希望于六西格玛来改进，我真不知是否真的像传说中的那么有效，要是折腾个半死，造出符合自己希望的一堆数据来证明自己的成功地话，那真是得不偿失了。
改进真的就那么难吗，人们真的就不愿意接受变化吗。要改进就要先改人，人改不了，要么停止改进，要么换人了。可能做到这点可能吗？ 收起阅读 »

tps现场改善实战观感
某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
1、工作态度
A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
2、改善过程
A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »

在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。

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供应商管理如今已成为质量管理和企业管理中的一个重要内容，因而也有了SQA供应商质量保证、SQE供应商质量工程师、SCM供应链管理等术语和定义，2000版ISO9001在第3部分术语和定义中介绍了【本标准表述供应链所使用的以下术语经过了更改，以反映当前的使用情况：供方→组织→顾客，本标准中的术语“组织”用以取代1994版ISO9001所使用的术语“供方”，术语“供方”用以取代术语“分承包方”】，2008版ISO9001却把这一段删除了，为什么先后几个版本的质量管理体系要求都在这一块做文章呢？可见供方管理的重要性，参与标准修订人员每次版本更新都提出不同的修订建议。而广义的顾客理解为下一道工序是上一道工序的顾客，则供方、组织之间也有广义的理解。质量管理八项原则之八：与供方互利的关系，这是组织与供方追求双赢的伙伴关系，如果把供方和组织比喻为两只蝴蝶，为达到双赢，双方要进行合作来共同提升，追求企业腾飞，这不是希望达到两只蝴蝶双飞的效果吗？
供应商管理，前期是供应商开发，一般尽可能保证一些关键零部件有2~3个供方，供应商评鉴一般从质量、成本、交期、服务等几个角度去评估和考量。对供应商审核有初次审核和年度审核等形式，审核又分体系审核、过程审核和产品审核三类，一般供应商审核常用过程审核，涉及企业产品从开发、生产到售后服务等各环节的质量保证措施审核；有时重点关注某产品外观、包装、尺寸、性能功能等质量特性则可考虑对供方进行产品审核。对供方的审核发现不符合项则要求供方采取整改措施，要对供方的整改措施进行效果确认。供应商初次送样得到认可后才允许批量供货，组织对供方进行绩效监控，发现问题及时要求供方采取纠正预防措施并持续一段时间进行跟踪验证。对供方采取一定的绩效考核制度，绩优和绩劣的供应商将在现有订单的发放数量、付款周期、一定金额的奖惩、优秀供应商奖状（奖杯）发放、新品开发的产品种类分配等。每年可以组织召开供应商大会，进行相关质量信息沟通（质量政策、产品质量异常）。为了对供方进行质量约束，组织经常与供方签订质量保证协议，供方与组织也签订供货协议和采购合同。为了达到互利共赢，组织和供方双双飞，组织可以派人到供方进行供应商辅导，包括相关技能培训、工艺技术改进、相关管理制度和质量管理活动推行、相关质量工具的普及运用等，也可以召集供应商参加组织的培训。作为GE的供方，我司09年6月23日就派3人参加了GE的GE C&I Asia Supplier Quality Training，我司于2009年11月9日至13日派员又参加了GE组织的GE与中山大学岭南学院合作的EHS培训；为提升供方的企业管理和质量管理水平，BSH也曾提供其赞助的培训公司课程让我司派员参加。
曾经和BSH的2位供应商管理人员去我司供方电机厂审核，其中一位审核员认为该电机厂不具备合格供应商资质，而另一位审核员认为“存在就有其合理的地方，也结合中国国情来审核”。供应商管理，当然要考虑质量、成本、交期和服务多个因素的平衡，而不是片面追求质量，企业要生存还是需要利润。对于关键件供应商和一般件供应商要分别对待，审核同时要结合国情，审核要求也要区别对待。今年315曾爆料某汽车主机厂销售的某款车型汽车车身生锈，为什么会这样？据说是为了降低材料成本，采用了镀锌板取代不锈钢板。同样，曾经听说某汽车零部件供应商在某大型主机厂的降本压力下，不得不将车身的板材厚度减薄。要想马儿跑得快，不想让马儿吃草肯定是达不到好的效果的。前面举了2个汽车主机厂为了利润想单飞，结果逼得供方偷工减料了。曾经深圳富士康出现“十连跳”的时候，很多人员抱怨是薪资问题，追根到底是苹果公司的产品售价不高，据说后来苹果迫于压力来提升售价。苹果和富士康的关系还是比较“铁”的。我08年在深圳机场见到阔别13年的老同学朱总，穿着朴素，给人第一印象是憨实。朱总自己申请发明专利，给一个老板配套供应某电子组件。他的诚信让他和那位老板建立了双双飞的关系，虽然起家的家底很薄，但他有了那位老板的支持，不需要为流动资金而犯愁，而他也积极配合那位老板开发和及时供应保质保量的电子组件。这里举了2个例子就是组织和供方这两只蝴蝶只有“双双飞”的意识才能共同进步。02年作为捷安特配套的供方一台资企业，配合JIT运作，开始运作时我们要为供货给捷安特的产品内部设仓库，这显然增加了公司的运营成本，但很多企业却愿意去配合JIT运作，为什么？因为当时捷安特的订单量大和单价稍高，很多企业可以在合作中相对来说利润要丰厚一些。这也是一个双双飞的案例。
供应商审核，目的不是去找供应商茬，而是帮助供应商改进和提高，找出问题，要帮助供应商分析及提供相关整改协助。供应商管理的目的也是为了让组织和供方这两只蝴蝶双飞哦 收起阅读 »

今天早上我一边吃着早饭一边浏览质量QQ群内大家正在热议的话题，今天似乎是在找工作，职业规划之类的成为了热门，我也就插了几句。大家聊的也没什么新鲜的，不过就是职业定位，收入多少，高薪需要什么条件。恐怕聊过之后，该迷茫的还要继续赵北，发誓拿起英语课本的决心，不会比戒烟的誓言有效期更长。职业规划不是算命，能帮你预判未来，你不努力，你也发不了财，除非天上会下金叶子雨。
前段时间有个大片叫《北京遇上西雅图》，这部片子是很有看头的，如果你能领悟其中三味，绝对对会对你有启迪的作用。我为什么这么说哪？汤唯扮演的小三是一个头脑非常清醒，知道自己要什么的女人，而且会为此而努力，困境的时候不气馁。她做了小三，她用大老板的钱做跳板到美国生孩子，成为了美国孩子的母亲同时也为自己的下一步做了铺垫，当大老板进去了，她又利用吴秀波扮演的医生离婚的机会，增加了双方的感情。乍一看，每一步都是混乱的，但仔细一琢磨每一步都是有明确的方向的，这个方向就是汤唯这个小三对自己的人生目标，是她把握的。片中她做小三做得潇洒，做单身母亲做得坚强，做恋人做得可爱，人生中的每一个角色都是她都是乐观面对，当大老板折了，她面临一个艰难的选择，要不要把孩子生下来，她并没有痛苦，纠结，挣扎而是干干脆脆地给了吴秀波一个答复，我要把孩子生下来，然后一个人把他带大。恐怕若无她这样的决绝，也不会有日后在帝国大厦顶层见面的一幕。 既然到美国的目的是生孩子，要给孩子一个美国国籍，做就做到底，不能半途而废。她就是个独立的女人，无论她是做什么，这都是她心甘情愿的，是她选择的结果，她要去承担起后果。人就得有点这种精神，愿赌服输，该爱谁谁就要爱谁谁，汤唯这个角色身上还真点有北京小姑奶奶那种冲劲儿和辣劲儿。
若真有汤唯这样的人存在，那么她会迷茫吗？她会说今天学英语，明天就丢在一边吗？人对质量职业的迷茫，放大一点就是职业选择的迷茫，再放大一点就是对自己个人发展的迷茫。迷惘的人，肯定无法明确回答几个问题：“为什么要搞质量？你想好了要搞质量了吗？如果你不做质量你打算做什么，做多久，你下定决心一定要做吗？”如果这几个问题你能自我解答，你自己就找到方向了，不用别人指手画脚。做了选择，以后再苦再累再委屈，自己要扛着，你有了决心，有了方向，你就会去想办法去确定目标。
若你的目标是欧美，但你英语不好，你可以先进台资，港资，日企，韩企，去学习方法，自己去解决学英语问题。我在韩企的时候，英语到了中级培训，公司的课程就停止了。我是自己花钱，利用业余时间去补习的剑桥商务英语，我的单词量不够，我为了背单词，用报废了两个文曲星，和我同龄的，没有几个英语底子好的，现在40岁以上的有几个赶上过学英语的好时代的？若你觉得自己专业的底子差，老师又都是二把刀，你可以先从正确的中文资料去学，这总比我们那个时代，找中文资料都没地方找，不得不硬着头皮，熬通宵去啃英文资料要强吧？我99年开始做sixsigma coreman leader，那时候连中质协都没讲师能讲这个东东，更不用说什么minitable的使用指南了，本来英语就差，又碰上了统计英语，除了自己的后槽牙能给点劲儿，谁能帮你？因此职业规划的基础是你做人，做事的态度问题，若你都不想或不适合做个职业的人，那么你连职业门都没入更甭谈规划，规划也就是一个计划，执行力不是做规划人的人能赋予你的，特别是笃信计划不如变化快的，规划对你来讲可有可无。职业的前提是契约，你对自己承诺也是个契约，你是不是遵守，只有你自己知道。这世上没有免费的午餐，啃老也是父母的钱，要得到就要付出。
产品都会有更新换代都有自己生命曲线，企业也一样。这一点要特别注意。我在CRT阴极射线管的企业做过，这种产品曾经红火过一时，在上个世界末到本世纪初，像松下彩管这样企业都曾经成为过利税大户，名牌企业，响当当的高工资高福利。现在哪?产业都日薄西山了，像柯达曾经是一个可以与任何名牌企业叫板的企业，现在哪？你是觉得随着企业生而生，随着企业死而死吗？若如此，你就学会一门专用技术，在这种企业内至少你能立足，若不是，你就必须要明白要掌握什么。若你是搞设备的，你需要精通是机电原理，你每天碰到的问题是帮你提高你的分析判断的能力，别人说这个问题一换这个就好，你要想为什么要换这个？这个想明白了你就是个工程师，若你在想，能不能通过其它途径，让这种发生的频次下降甚至不发生，你就是主管的思维了，若你想去改造，想去教导操作人员如何操作，想如何能缩短维修的时间，你已经有了带好一个团队的基本素质了。当企业进入夕阳的时候，你看到能轻松就做华丽转身的人，往往都是这样的人，也许他看起来对于专用于这个企业的技术不如你好，但是人家学会的才叫精髓。大道是相通的，术业才是有专攻的。
若你说我用了5年时间，精通了这里的工艺，我技术好，我管控产品质量没的说。我们小区有一个90年代初来北京，在地下室开了一个小家电维修部的师傅，他在90年就曾经说过，自己修小家电20多年，修小家电没的说。现在他不做维修了，为什么，修不了，新的家电都是芯片的，他只能给人家拆开再盖上，连盒烟钱都挣不到，还不如去倒腾二手电器。工艺离开了特定的环境就没用，技术是不断更新的，当你跟不上了，你就做不下去了。你依靠对工艺熟练，做到质量经理，若你换一家产品工艺完全不同的企业会如何哪？难道人家再等你用几年时间去熟悉工艺吗？再等你几年去学技术吗？在我眼中，这样做质量的人，这样搞技术的人，其实搞的都是术而不是真正做质量和真正搞技术的人，不是工程师而是高级技工。（若你对西方的职业培训熟悉的话，你会发现西方对技工的需求远远要多于工程师，两者的区别就在于一个是方向性的，创造性的，一个是专用的，专有的，质量这个圈子也是一样的。）
当你明确了应该去学什么，然后才是你的职业的定位，现代社会分工是不断在调整的，你要明确，在调整的时候，在分工的时候，你到底是向左向右。你要看你现在所掌握的技能是你所做的职业掌握有利于企业，还是将来由其他职业来做更合理。譬如FMEA，ControlChart，人体工学，防错等等，这些是你做质量的熟练好，还是让PE熟练更对公司有利？我判断当然是让PE熟练掌握更好。我做了这样判断我就不迷茫，要么我成为PE，要么我就去考虑当质量把这样的工具交出去后会产生什么新的需求的问题。企业最怕的是什么？人员流动带来的不稳定，技术的流失，怎样的人对企业的威胁最大？当然是技术越强大的人就越可怕，因为不可替代性，那么对这样人该不该控制？当然要，是不是需要让个人的专有技术转化为公司的知识积累，当然要，这是老板嘴上不说，心里也要想的事情。需要怎样的方式才能做到，掌握这种方式的人是怎样的，需要怎样的知识，这是不是有大量的，共同性的需求？这不是就呼之欲出吗？若你只考虑是PE挣的钱多，还是研发更有钱途，对不起，这除了孔方兄，没人能给你指点迷津。

有了新欢就抛弃旧爱，这样的人不可靠。可靠的人是不会轻易抛弃自己所学过的知识，放弃自己的爱好，因为这些都是积累不是包袱，是你可以合理利用的条件和基础。要像汤唯那样，既然到了美国眼看就要生孩子，干嘛要放弃？我曾经想考文科做个记者，文案之类的，我父母是那个时代过来的人直接封杀了我的梦想，我去学了工科，但是我仍然坚持写日记，既然写作是我的爱好，长处，我为什么要放弃哪？后来这给我的工作，学习，交流都带来了很多好处，别人怎么也翻不通的文字，我梳理一下就用中文写了出来，其实这段话英文大家都能懂，但是我的中文表达能力强，我能根据原意进行再创作做意译，这一点很多人做不到。我擅长总结中心思想，根据段落总结出概要，这都是语文的功底，我用在工作中这就是我的长处，优势，这样的优势让我在做体系的时候就显得特别突出。

最后，当一切依靠都没有了，也要像汤唯扮演的小三那样，用一颗阳光的心去迎接未来，既然输了就要输得潇潇洒洒，仍然能流着眼泪笑着说：“我要把一个人把孩子带大，让他们看看，老娘我不是只认识钱！” 收起阅读 »

说说我的质量工作经历，和大家分享，我硕士毕业，到今年7月我工作7年了，第一份工作在一个台资企业做供应商质量管理，工作4年，结婚生孩子，都完成了。本人是一个危机感很强的人，算是一直坚持学习的人，工作4年时通过了中级质量工程师考试。2010年8月份开始到跳槽到现在美资企业做质量体系工程师，一直工作到现在还在该公司，在这个美资企业3年内我一直自我充电。最开始做质量体系工程师，负责持续改善和内审外审等工作，于是我2011年取得ISO9001 外审员，随后为了更深学习和了解质量技术的应用，我又在质量部内部转做产品质量工程师（由于我的专业是物理光电子，刚好和本公司生产产品类似，所以算是有专业基础），在做产品质量工程师期间，对于SPC/MSA/FMEA有了更深层次的理解应用以及实战提升，并向培训部申请，多次在全公司开展SPC/GRR/Correlation以及质量成本分析的培训工作，并且现在一些课程已经在公司每季度滚动开课，期间教学相长，收获颇多，后来公司很多人员碰到SPC/MSA/FMEA等等质量技术问题，我都会积极提供帮助（在公司也算小有名气。。。有点不谦虚。^-^）,在2012年9月份由于公司策略在无锡建立了新的工厂，并计划陆续将SHG的产品转移到无锡生产，但是研发部门留在SHG。所以我负责的产品转移到了无锡，而我由于安家SHG，所以不能到无锡。当时体系经理极力希望我回去她那边在SHG工作，我当时很清楚，负责质量管理，如果能够有机会从事研发工作（大家们观点：质量多是研发出来的。。），将会有更大的突破和提升，我综合考虑自己的优势，有产品专业基础，又有质量实战经验和供应商管理经验，我决定大胆挑战自己，寻找做研发的机会。当时研发部门招聘项目经理，我就毛遂自荐，找到人事招聘和研发经理，表达了我的意愿，研发经理和总监对我面试之后，相互都很满意，于是我就在2012年10月到研发部做项目经理PM,负责新产品的导入（Design verify phase, and then， to Manufactory phase）。至今已经做了9个月的PM，回想起来收获很多，起初的经历的磨练和痛苦也不尽其数，项目管理涉及的面太广，从对外客户需求确认更新，客户样品forecast的需求，到 原材料采购计划，生产排程安排，可靠性验证计划实施以及研发评审验证确认，还有改善和变更，都需要了解流程和同步进行。外部客户需求变化不定，内部资源协调和不同部门协作都相当困难，最难的是现在boss研发经理是个完美主义者并且还有点急性子，要求特严格并高效。前三个月的项目管理工作期间，我加班的时间比原来2年多的质量工作都多，工作时间坐在位置上，电话多的都没时间独立思考，后来一碰到大的不明白的或者无法解决的问题，我就给自己定个小会议室，无人打扰，一个人静静的梳理思路和找到可行的方法，然后再开项目会议，听取意见和得出结论，并且严格的follow up actions. 功夫不负有心人，在2013年3月份项目顺利的转到Manufactory phase, 到我6个月内部转正时，也得到了经理的肯定。真是“不如虎穴，焉得虎子“，做了研发之后，尽管很累，但是使我收获颇多，更深刻的体会到了哪句经典的话：质量是研发出来的。是的，研发阶段的质量策划实施和及时纠正改善，都相当重要，产品功能的分析，关键特性的寻找，DFMEA/PFMEA, 相关性的分析，工艺过程的SPC建立等等，都需要在开始有好的策划（质量策划，质量控制，质量改善，三部神曲），否则控制和改善都不能有效的实施。为了进一步提升自己，我报名参加了在2013年6月份美国ASQ 注册质量工程师的考试，由于本人已经有了孩子，所以每次的学习不能在家里进行，我只有下班后在家门口的麦当劳和快餐店，吃完晚饭就不回去，按照计划的内容学习完成再回家，当然最重要的是平时工作中从实践质量技术应用中也学习收获很多，最后如我所愿，顺利通过ASQ CQE考试，获得证书才明白，取得证书不是结束，只是开始，如同改善无止境，学习和提升也是如此。。。我始终相信，功到自然成，只要有价值，就会有机会升值和升职，近期3个月，就收到3次的机会，一次是之前产品质量经理跳到其他公司，电话我去他那里做体系经理，还有一次本公司客户质量经理希望我到她那里负责无锡上海全部的内外审和持续改善，另一次是之前一起负责建立静电体系ESD 20.20的ESD manager要到其他分公司去，由于我们合作时，帮助他很多，并且他也了解我做事的风格和认真的态度，他希望推荐我来接替他现在公司的工作。因为我还想继续做研发相关的工作，至少还想持续再深刻了解一下研发工作相关事项，还计划建立研发质量体系（需求确认+评审规则+验证+变更等等标准化控制），我委婉地拒绝了这3次机会（也可能有一天有点点遗憾，可是选择了，就不能后悔，就得走下去），继续做自己计划的事情，争取每一天进步中。当然，最终的职业规划我还是做质量工作，但是经历的所有机会都会增加自己的竞争力。我知道我还有很远的路要走，还有很多机会和挑战面临，可是每一次的机会选择，都是需要经历痛苦磨练甚至牺牲（牺牲和孩子在一起的时间，牺牲女人美容的时间^-^。。等等，但是记住，千万不能牺牲健康的身体哦），但是请相信只要坚定目标，辛勤付出就一定有收获。走在质量的路上，充满挑战磨练又充满收获的快乐，相信用心做质量也有发展，前进着，痛苦着，快乐着。。。有一天回忆，发现尽力地努力过，To be best myself, it is enough.. 收起阅读 »

张晓东老师介绍过，做质量的大师以长寿的人很多， 朱兰104岁，戴明93岁，克劳士比75岁，田口玄一80岁高龄还在授课。究其原因，应该是心态平和和勤于学习，不断探索有关。为什么这么说哪？当你走上质量之路的时候，你会发现你无论是产品质量，过程质量，项目质量，系统质量，运营质量等等都不能用成功和失败来评价，甚至不能用好与差来评价，只有符合，充分，适应，有效，来衡量，总在持续改进，总在追求卓越，总在水平对比中，总要去发现和探索新的方法，更为科学的方法，总是不满足。 

研发人员搞定了一个课题，技术人员攻克了一个技术难关，都可以夸耀这个功劳是自己的，可以一战成名。但是质量人员不行，有了功劳是大家的，没有各个部门，上下左右的各方协助，大力支持，并且深度参与，主动改进，你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩，马上就要想到要向各方致谢，甚至是退到幕后，把他人推倒领奖台前。否则，一旦在人们的心里产生疙瘩，你就麻烦大了，质量是全员的事，这是要牢记的，要有功不居，急流勇退。像杰克.韦尔奇，谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上，但你稍微动一动脑子你就会发现，他的工作就是推动，起到领导作用，真正建立体系，开展改进活动，安排培训等等做这些具体事物的，甚至是整体策划，掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故，出了问题，质量人难逃其咎，要首当其冲。有功要让，有过要扛，不会有成功，每天都如履薄冰，一个不小心就失败了，质量人必须有这样的心理准备，也必须有荣辱不惊，处乱不慌的平常心，还要有敢担当的责任心，不要奢望一飞冲天，只能脚踏实地，持续改进，要有耐心，要有恒心。

你若想获得像研发那样的个人成功，除非你一个人能把整个系统，过程的文件，记录全部包揽下来，为了获得证书而获得证书，那么这样的企业真的需要你吗，你做的是质量工作吗？在人家眼中你和刻章办证卖文凭的有多大区别？若一个卖假文凭的在你面前高喊“学历第一！”你是把他的话当成广告语，还是当做至理名言哪？


张老师说，石川馨嗜酒如命，每天从早喝到晚，他去世后，他的学生写了一本石川馨的语录，第一句就是“质量人要喝酒。”为什么石川大师会变成这样哪？这是因为在东方的文化中，特别是东亚文化圈中。酒桌是联络感情的重要场所，酒话是非正式沟通的重要环节。石川馨一辈子都在和一线的各种人员进行沟通，利用自己的个人魅力，影响力，对他人的行为施加影响，通过潜移默化的改变，让质量文化从酒桌，走进工厂，车间，现场，班组。张晓东讲到这里的时候强调，超强的沟通能力是质量人员必不可少的素质，个人魅力也是必须的。 质量工作的核心是人，方法论是其次的，工具是再次的，我现在所在公司就直接把QA划归和HR是一类，属于staff function，也就是人员管理职能。

质量管理是一个非常不成熟的学科，连基本概念，质量的定义，官方认同的就有N种，而且相互之间并无迭代关系。从你决定做质量人的第一天起，你就要意识到，你必须要不断学习，自己要对自己不断自评，自测，要持续改进，要走上一条学无止境的路，在学习的同时，你还要在实践过程中，不断归纳总结，找到属于自己的融会贯通的路来。你会发现质量大师，巨匠也不是什么都会，样样精通，而是精于一种或几种工具再结合自己总结出的理念，构建成属于自己的质量理论框架的知识体，方法都是相互借鉴的，如统计技术在30年代是大量用于风险管理，帕累托图是来自经济学，鱼骨图看起来似乎是儿童画，质量成本也没能逃出财务的框架。戴明除了十四点理论外，工具不过是抽样检验，控制图，戴明环，休哈特闻名的不过是控制图，费根鲍姆是TQM模式，石川馨除了QCC，就是“1、质量第一，2、面向消费者，3、下道工序是顾客，4、用数据、事实说话，5、尊重人的经营，6、机能管理。”这六点感触，朱兰，说到底也就是朱兰三部曲。田口玄一最逗，学品质工学的时候，老师讲过，他发明的在正交试验中看贡献度，被统计学者们批评了一辈子，这理论上讲不通呀，你怎样从数学上来证明？他老人家倒是好心态，反正这样做能解决问题，我不是搞数学的。但是任何一个泰斗级的人物，都有好学，博学的特点，都是能出口成章的人，都有说服他人的能力，也有通过数据来说话的能力。学习能力，感悟力，归纳总结的能力，践行能力，逻辑思维能力等这些恐怕也是做质量人必须要有的能力。

一旦你做质量工作，即便是QC员这样最最基础，质量圈最边缘，甚至说不清楚到底是属于质量还是往运营里画的职位，都会出现一对多博弈这样的复杂局面。在一对多的博弈中，没有绝对的强者，一的一方，稍有不慎就马失前蹄，总是处在剃刀边缘。球队成绩不好，可以更换主教练，还没见过把整个球队裁掉，把主教练留下，你主教练可以开除不符合你要求的队员，但队员也能合谋做掉主教练，做质量的要充分意识到这一点。但你不能因为怕这样的局面，而从关键的少数变成次要的多数，甚至是次要的少数，与世无争，与人无害。
质量往大了讲，是为了企业的未来，人类的幸福，做的是为企业战略实施构建平台，铺设道路，为了企业减少风险，提高效率，降低成本的工作，是为了中长期战略服务的。因此做质量的人目光需要放得长远一些，你不是为了某一批，某一件，某一个项目而工作的人，你做的是让企业至少在一段时间内保持一定水平的工作，要居安思危，毕竟卓越无止境的，持续改进是无尽头的。
质量人懂得运用统计工具，了解概率，但质量人不是赌徒，碰到那种以小博大，把风险别到裤腰的冒险家们要远离。你帮不了他，他要的是结果不是过程，要的是成绩而不是成长，你该做的人家不关心，你擅长的人家不需要，人家要的，恰恰是你的短处，你们要是能结合在一起，那才是乱点了鸳鸯谱。相传论语里有记载，有人问孔老夫子稼轩，务农的事儿，老夫子说‘爷不会！’。有所为，有所不为，知道自己是干什么的，这也是必须的素质。 收起阅读 »

在网上看到很多朋友对一个合格工程师应具备的什么样能力作了总结,有很多,其实根据本人的想法应该做到以下:
1.对品质异常处理流程要非常熟悉.这里面包括IQC来料异常流程/制程异常处理流程/客诉处理流程.具体的流程我这里不多说了,每个公司都有相关的文件.
2.对公司的相关体系熟悉.这里面最重要的是ISO质量管理体系,了解质量手册/相关的程序文件/三级文件等.另外还有ISO14000/QCO80000/OHSAS18000等.
3.对产品的生产工艺熟悉,制造流程了解,产品常见问题点分析.这点对我们质量人很重要,也是我们做质量人找新工作最大的关卡,我们都知道每个公司的产品都不一样,进入一个厂都要学,我相信做质量的人学习新东西是很快的,所以我希望以后企业不要把这作为衡量品质工程师的唯一标准,这样你会失去很多好的人才.
4.会相关的统计手法.这是我们处理品质异常必顺用到的,很用QC手法分析制作8D 报告.用SPC统计找出制程问题.具体怎样去用我就不讲了,大家找相关资料学习.
5.良好的沟通能力和沟通技巧.我们质量人要想做好离不开要与人打交道,包括与你的同事,领导,还有你的客户.
6. 能够独立培训相关品质知识的能力.包括对品管员的培训等.
7.独立辅助供应商改善的能力.这点对SQE是很重要,对供应商进行定期评审.
以上是本人的几点愚见,请大家指点! 收起阅读 »

来这家公司马上就一年了，在这个7月作出一个人生中一个重要的决定，离开珠三角，回到内地，开始新的工作和生活。2003年大学毕业，到现在整整十年，十年间有过失落，有过激情澎湃，当然更多的是波澜不惊。 十年间，从一个普通的VQC开始质量之路，3个月做到IPQC的组长；1年后做到一家港资工厂的品质主管，2年后公司搬走，离职出来再去人才市场，发现在港资等于自己荒废了将近3年，然后进入一家台资，从QE开始，虚心的跟随经理学习客诉异常处理，8D报告回复，FMEA，GR&R等等，开始了解PPAP的知识，再次证明自己做回主管。好景不长，因为太过劳累，回家休养然后在家乡一家资源型企业帮忙建立质量管理体系。本以为可以安定下来，当发现公司的发展重心不在工厂而是在矿山和地产后，毅然辞职。再次回到深圳，在一家行业龙头企业，在QSM职务上安逸的待了整整一年（离开后发现待了一年居然好像什么都没有做，）。受先前台湾经理的邀请，进入一家内资企业，期间学习工业工程，刚好在生产线带生产，现学现卖，通过对生产线人员的合理调配，在人员减少1/4的情况下，将产能提升25%，且实现稳定的质量和良率。由于品质经理离职，又接手品质，想刚接手时下属十几人中只有一个熟手，其他都是没有接触过质量的新人，通过自己的努力，三个月将接手第一个的退货数从26件降到4件。期间看到客户SQE仅仅因为英文强过自己，而拿着比自己高出近一半的薪水，愤而辞职，在新公司CQA的职务上练习英文。 记得第一次回复三洋电子的英文8D，居然没有被退件，突然发现自己英文也没有那么的差劲，只是缺乏勇气迈出第一步。一个月平均40-60件的投诉，就我加主管偶尔的协助，基本上每天就是白天出差，晚上回公司写报告。即便这样，还要腾出时间推动一些系列改善案的实施。因为时间不够，很多时候都是现场的QE帮忙分析自己整理成8D报告回复。但是，针对严重的重复发生的，一般都会自己去现场取证，亲自查找真因。让人不安的是，因为两个产品的短路（HDMI A TYPE线端短路的重复投诉，边料被带入HSG内，电测不出，而装配的主管和现场的QE都说机台没有任何的问题，而我利用半个小时待在机台上拍摄视频，然后慢速回放，发现切刀间隙大，边料切不断而被带入产品，加上电测机选型错误，几百K产品全部Hold重测，客户端产品换货；HDMI D TYPE短路，注塑缺胶加锡后锡渣与外壳短路，电测机测不出来，6家客户同时投诉，同样的装配的主管和现场QE自查没有发现问题，然后自己去生产线，一点一点的查，最后发现是电测机的牛角用错，点检样板不全没有发现，造成批量不良流出，其中有客户线材全部砍头，赔钱），逼走了装配的经理和自己的经理。 因为看不惯公司内部勾心斗角、拉帮结派的现象，在接到新的offer后离职，进入汽车零配件行业，开始PM兼AQP的工作，到现在将近一年的时间，熟悉了项目各阶段的管理（从kick off到确保产品的顺利量产），把TS16949弄得小懂，更重要的是英文更加的熟练。 月底就要离开这里，前往新的公司任生产部副总（负责生产和质量），也算实现了我们质量人的梦想。工作十年，每次到一家公司都会发现或多或少的问题，也许一厢情愿的建议改变不了公司现状，希望后面的平台能让我少犯一些曾经见过的错误，也希望能在新的岗位上做到将技术、管理和质量的完整的融合。在此也带几句话给刚入行或者感到迷茫的兄弟，遇事平静，不要被假象迷惑，拨开迷雾终可以见到真相，所有问题都是有解的，需要注意的是处理问题的方式和方法；每家公司都有自身的优点和不足，不能只会埋怨，要勇于担当，懂得学人之长更要懂得避人之短才能立于不败，工作如此，人生亦是如此。 更需要谢谢网络上素未谋面的朋友，谢谢你们在我困惑的时候给我的灵感和帮助。 收起阅读 »

对于中国目前的质量管理，本人比较悲观。如有准备入质量管理这行的新手，建议往更有前途的职业发展，像销售、保险、外贸等服务行业。我的几个搞质量的朋友，大家聊起来都有准备改行的想法，只是苦于现状，一下子无法去实施。我也准备改行，往工商管理MBA方面发展，这可能需要几年，所以这几年我仍旧会呆在质量行业。
中国现阶段的大环境就不是很重视质量，从政府到大部分的企业、个人。中国政府的不作为在世界上是出名的，所谓的“公仆”，不是想着搞钱搞女人，就是想着权利争夺，反正他们没人监管，不需要有多大的业绩。所以，可以在电视上、报纸上、网络上看到各色各样的假冒伪劣，有毒产品和安全生产灾难。中国政府、企业、个人信奉的不是道德，而是金钱—无论多肮脏的钱。很多企业都挂着“质量是企业的生命”“质量第一”“质量立本”之类的标语，而实际做的是狗屁事。很多中国人都患上了盲目症---瞎眼症，盲目的认为中国现在已经很强大，整天想着怎么超欧州、搞日本、抗美国，如果从管理方面、制造业方面、软件服务业方面看中国，中国和欧州、日本、美国还差得远了，不知道相差了几个档次。
欧洲、美国、日本政府和企业都重视质量、重视管理，所以他们的经济、技术、管理发展的很快，很先进。经济上技术上不要说了，地球人都知道；管理上，我不知道大家怎么认为，反正我接触的管理理论知识大部分是美国、欧洲、日本人发现或总结的。欧洲、美国、日本政府会去引导企业重视管理重视质量，像日本五至七十年代起步发展的时候，他们会邀请专家去给企业讲课（戴明、朱兰等），会制定法律和制度（戴明质量奖等），会组织专家一起研究企业，研究管理方法等等；美国也一样，在八九十年代差点被日本迎头赶上的时候，也颁布了法律和制度（波多里奇质量奖），也组织了专家分析研究原因等等，至于现在大部分的国际标准，大部分是由政府推动的。不可否认，我们中国政府在这方面也做了一点点事，像3C等等，但相比其他发达国家，引导的力度远远不够，而且很多东西几乎是变味了，目的好像不是用来引导企业，而是从企业那里赚钱。
上面说了这么多，其实就是一句话：中国政府和企业不重视质量，这个大环境就不利于目前的质量行业。
我不知道大家企业里真正懂质量管理的人员多不多，反正我遇到的不多。我的一个朋友是当老板的，一家外贸服装厂的老板，前段时间她问我现在所从事的职业，我说是做质量管理的，她连忙就反应过来了“哦，搞质检的呀，生产线上很累的，工资不会很高哦。”我解释说质量管理不仅仅是质检，最主要的是管理，企业管理，一个企业的管理很关键的，你们老板最好多了解了解。不过解释了这么多，最终她还是认为质量管理就是产线的质检，还建议我转行到外贸销售行业。我原先公司的生产部负责人（当任过国企的厂长，年级较大，应该是退休后发挥余热的），前几天一起去一个合作的外协加工厂的时候，问我在以前公司是负责什么的，我说是负责质量的，他也是一个反应“哦，检验的”，由于是老师傅，而且是负责生产很有经验的老师傅，我以为应该也是质量方面的行家，所以我没有解释。后来，他向别人介绍我的时候，“这是我们公司负责检验的小 * ”，一个字，寒。由于我现在这家公司也是什么管理都没有，所以我制定了很多流程、制度及一些管理方案发给了这位老师傅，他对这些资料也是很赞赏，所以我以为老师傅不会把质量管理和质量检验混为一谈，可能老师傅以前叫习惯了，他以前公司有部门叫检验科的。搞生产的都会把质量管理认为质量检验，包括我部门的员工，也没有真正的搞清楚质量检验和质量管理的区别，认为质量管理就是质量检验，何况其他部门呢？所以说在公司里，搞质量的也没有多少前途。
不过，如果去了大企业或外资企业，搞质量的还是可以的。我就职过的一个公司至少是管理人员都知道什么是质量，什么是质量管理。因为总经理是搞质量出身，所以企业里很重视质量，很重视管理包括生产等企业运营管理。企业基本上围绕着生产和质量，由质量主导，引进了大部分的质量管理工具，体系也比较完整。在这样的公司，搞质量的才有发挥余地和成就感，我在公司里四年多，从一个质量门外汉到现在算是熟手，我们把公司从一个没有体系没有多少管理，产品质量较差的公司逐渐完善到一个比较规范，有管理，产品质量较好的公司（主要是在总经理的带领下），我们引进一个一个管理项目，管理方法，很有成就感。如果不是公司激励制度有问题（涉及工资老板不同意），公司不产生内斗，我应该还会呆在那个公司。
去年末，我至少接触了十几家公司，没有见到一家公司管理比较规范的，按照现比较流行的说法，都是靠“潜规则”办事的。可以说中国大部分的公司都是这样，以前看到一个帖子，内容是“为什么现在很多没有质量，没有体系的公司能够存活？”我也感到奇怪，只能套用原公司老板的一句话“在中国，只要产品有质量，就可以吞下中国市场。”可惜，原公司生病已经很久了，如果不进行大手术，刮骨疗肠洗胃，根本不能治好，只能慢慢等死或者看着别人慢慢的发展壮大。虽然老板有这个想法，但是老板不可能刮骨疗肠洗胃，也由于老板的原因，公司天天在招人，天天在走人。而我了，也随着团队的离去而离去，这段时间在家，我一直在想，我以后到底要走什么路，难道中国企业老板真的不重视质量吗？有没有一样感觉的质量朋友，不妨大家说说。 收起阅读 »

在SMT生产过程中，怎么控制生产成本，提高生产效率，是企业老板及工程师们很关心的事情，而这些跟贴片机的抛料率有很大的联系，以下就谈谈贴片机的抛料问题。 所谓抛料就是指贴片机在生产过种中，吸到料之后不贴，而是将料拋到拋料盒里或其他地方，或者是没有吸到料而执行以上的一个抛料动作。抛料造成材料的损耗，延长了生产时间，降抵了生产效率，抬高了生产成本，为了优化生产效率，降低成本，必须解决抛料率高的问题。 抛料的主要原因及对策： 原因1：吸嘴问题，吸嘴变形，堵塞，破损造成气压不足，漏气，造成吸料不起 ，取料不正，识别通不过而 抛料。 对策：清洁更换吸嘴； 原因2：识别系统问题，视觉不良，视觉或雷射镜头不清洁，有杂物干扰识别， 识别光源选择不当和强度、灰度不够，还有可能识别系统已坏。 对策：清洁擦拭识别系统表面，保持干净无杂物沾污等，调整光源强度、灰度 ，更换识别系统部件； 原因3：位置问题，取料不在料的中心位置，取料高度不正确（一般以碰到零件 后下压0.05MM为准）而造成偏位，取料不正，有偏移，识别时跟对应的数据参 数不符而被识别系统当做无效料抛弃。 对策：调整取料位置； 原因4：真空问题，气压不足，真空气管通道不顺畅，有导物堵塞真空通道，或 是真空有泄漏造成气压不足而取料不起或取起之后在去贴的途中掉落。 对策：调气压陡坡到设备要求气压值(比如0.5~~0.6Mpa--YAMAHA贴片机)，清洁 气压管道，修复泄漏气路； 原因5：程序问题，所编辑的程序中元件参数设置不对，跟来料实物尺寸，亮度 等参数不符造成识别通不过而被丢弃。 对策：修改元件参数，搜寻元件最佳参数设定； 原因6：来料的问题，来料不规则，为引脚氧化等不合格产品。 对策：IQC做好来料检测，跟元件供应商联系； 原因7：供料器问题，供料器位置变形，供料器进料不良(供料器棘齿轮损坏， 料带孔没有卡在供料器的棘齿轮上，供料器下方有异物，弹簧老化，或电气不 良)，造成取料不到或取料不良而抛料，还有供料器损坏。 对策：供料器调整，清扫供料器平台，更换已坏部件或供料器； 有抛料现象出现要解决时，可以先询问现场人员，通过描述，再根据观察分析 直接找到问题所在，这样更能有效的找出问题，加以解决，同时提高生产效率 ，不过多的占用机器生产时间 2005-11-21 中国PCB技术网 收起阅读 »

　　早上起床没多久，接到一个电话，是ＸＸ先生吗？我是ＸＸ电子有限公司人力资源部徐小姐，你今天有空吗？我马上脱口而出地说上午没空，她说那下午２点到我公司面试好吗，好吧，那下午见．过２小时我说不好意思：徐小姐，下午我有点事，我还是中午过来看看吧！
　　１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
　　这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
　　　的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
　　　我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
　　　接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »

今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »