来到民企才发现，原来有这么多制度文件的。按照总监的说法：制度文件的地位高于ISO文件。我们必须将ISO文件与制度文件严格地区分开。于是，我在网络上搜索相关定义，以及总监给的他以前那个公司的制度文件的内容。我在新编写的《制度文件管理办法》中作了如下定义：


1.1.1 制度文件：公司为维护正常秩序，保证工作正常开展，依照法律法规、政策及公司经营策略等制订的具备指导性与约束力的文件。
1.1.2 制度文件与体系文件的区别与联系：
1.1.2.1 区别：体系文件是依据ISO标准建立的以“流程”为导向的文件，定义的是“如何做”；制度文件是公司出于策略与管理需要建立的以“规则”为导向的文件，定义的是“必须做或禁止做”。
1.1.2.2 联系：公司通过体系文件来指导质量管理体系的运作，通过制度文件来保障质量管理体系运作的有效性和适宜性。
1.1.3 依据涉及范围及应用程度，制度文件分为公司级与部门级制度文件。
1.1.3.1 公司级制度文件：经公司总经理批准，适用于全公司、或需要公司全体员工共同遵守的制度。本文中除特别注明，所提“制度”均指公司级制度。
1.1.3.2 部门级制度文件：主要在单个部门执行的部门工作规则类文件。

总监喜欢拿上一个公司的做法来要求我，那我能怎么样？按他说的做呗！可惜，他上一个公司的人也没有完全分清ISO文件与制度文件的区别与关系，看完他们的文件都没有发现哪里有定义过。所以，我就自己来定义了，不知道合适不？
公司以前没有将ISO文件分级，只有一级手册，其余文件全部是二级，有程序、流程、制度文件等等。按照总监的要求，二级程序是公司级的，三级规定是部门级的。这个说法我很赞成。在上一个公司我离开之前就在做这个案子，只是还没有完成，没有想到来到这个公司，又遇到跟前任台湾上司一样想法的上司了。
本来想分清文件级别，先写好二级程序，再分部门写三级规定。可是公司现在已经启动了技术、人资两大文件体系重整的项目，是在我进公司前两天就启动了，我没有赶上趟。因为启动的时候我没有参加，所以导致现在做起来很乱。他们列的文件清单，是将ISO文件与制度文件混淆一团，都没有分清楚类别，先胡乱写着。一看就头晕晕，只有一个字来形容：“乱”。
现在只有先区分好ISO文件与制度文件，以后再来谈区分二级与三级ISO文件吧！ 收起阅读 »

逻辑与情感的较量
—《说服力--工作型的PPT该这样做》书评
之所以决定买这本书是因为在我买下《说服力—让你的PPT会说话》之后所感受到的关于PPT制作的震撼，从而对这一系列的期待，加上确实这本书的书名在针对性上给人很强烈的引导性，因为就目前而言，有几个人做PPT不是用在工作上？所以这个“工作型”的主题从读者的需求上就很吸引人，我也在看完《说服力1》之后的不久就迫不及待地买下《说服力2》，买回来后第一时间翻开来看，不得不说，这本书不管是纸的质量还是整体风格都比第一本书要好很多，但是在我看完这本书之后，我还是多多少少有一些失望。
为什么失望呢？这部分还是放在后面来说吧，毕竟我们看书首先要找的是我们可以学习的地方，而不是去挖掘作者的不足（虽然也能够以批判性的思维去看问题，但这不是我的初衷）。
1、逻辑性强。
几位作者都是善于用思维导图的高手，在逻辑性方面那是相当的强，《说服力1》虽然整体逻辑还不错，但是可能因为是几位作者的第一次合作，在内容构思上显得不是太默契，而《说服力2》这本书在这一方面则有了长足的改进，我想合作久了大家在思路上可能也比较默契，在逻辑构建上自然也就更为紧密，所以这本书从头到尾看下来可读性还是比较强的，每一章节所要解决的问题和所提出的技巧都是相当的清晰，从这一点上来讲，这本书在引导读者进入话题这方面是做得相当不错的。
2、案例更为实际和有针对性。
《说服力1》的案例虽多，但是较为繁杂，而这本书则弥补了这方面的缺陷，对提出的案例都是比较常见的，所提出的解决方案也是比较有针对性的，这样在读者对这样类似的案例进行修改时完全可以借鉴。
3、内容更为实用。
在《说服力1》中虽然也涉及到封面和目录的制作技巧，但是讲的比较少，而在这本书中则用了比较多的篇幅来介绍各种封面和目录的设计，且都具有相当的可模仿性。如果说《说服力1》侧重于理念性的的颠覆，这本书则侧重于技术性的技巧，一个是比较全面，一个是针对性强，前者给读者带来的会是很震撼的制作效果，而后者可能在制作思路上给读者有更大的帮助。
4、“麦穗计划”是一个亮点。
在这本书中附赠了一本小册子，是三位作者中的包翔老师在去年提出的一种通过PPT分享读书心得的“麦穗计划”的一些推荐性作品，这本小册子里有4个完整的作品，阅读起来相当有快感，因为从这几个作品中我们完全可以看到一个完整的精品PPT的构成，特别是具有很多创意性的东西，这带给读者的也将是不一样的阅读享受，所以在这本书中，附上小册子我认为可算得上是一个非常棒的idea。

好的方面自然不少，但是我在看完这两本《说服力》之后，我觉得以下几个方面作者也是需要关注和改善的。
1、缺乏个性。
三位作者其中的两位的博客我是经常去的，包翔老师的博客分享的技巧相当具有新意，秋叶老师的分享我认为还是比较中规中矩，如果两位作者分开写书，可能写出来的会是两种风格的书籍，但是综合了三位作者的思想的书籍则有可能意味着大家都要有所放弃，秋叶老师要放弃的可能是大众路线，而包翔老师要放弃的可能是他的创新式思维，结果这本书在内容上倒显得不是那么有个性，当然我不是说我们要追求个性，而是如果我们用了常规的思考方式，那么这本书的卖点又在哪里了呢？
2、没有重点。
正如《说服力1》一样，此书在内容的编排上几乎没有侧重点，都是重点，然而在各自的内容介绍上也都算不上详尽，只能说把事情说清楚了而已，当一本书都是重点的时候，其实反而不容易让人记得住，这与第一本书没有多大差异。
3、与《说服力1》的差别不大。
虽然作者一再强调这本书与《说服力1》完全不同，里面没有一个案例是相同的，这点我很同意，确实整本书看下来，没看到有《说服力1》中的图片或案例，但是这并不代表这本书与《说服力1》就有很大的差别，从要呈现给读者的内容和技巧上，我看不出两者有多大差别，比如说第一部分都是阐述为什么PPT重要的原因，之后的逻辑、视觉、封面、目录、图表等方面的介绍都存在大同小异之处，如果要说差别，《说服力1》可能是全面些，而这本书稍稍针对性强一点，逻辑性更紧密，但是如果以此而单独写成一本书我个人认为不是太有必要，完全可以在《说服力1》改版的时候将这本书的内容增补进去，然后再理顺《说服力1》的整体架构，这样是可以做到让《说服力1》增值和实现书籍升级的。我不知道三位作者的初衷是什么，是要让学习更有针对性？据说这个书还要写成一个系列，我猜不会还有《说服力—全图性的PPT可以这么做》、《说服力—让你的图表。。。》等等的书出来吧，如果是这样那真的就比较买嘎（my god）了。

对于PPT的制作而言，是需要有更为实效的教程的，这两本《说服力》无疑能够扮演这样的角色，因为我们可以在愉悦的阅读中提升自己的PPT制作技巧，但是也希望作者能够深入的去挖掘更为贴近读者需要的内容，以免让流为快餐式的书籍（看完了就算了）。

最后给有兴趣购买这一系列书籍的读者一个建议。
如果对PPT制作有兴趣且计划买书的，建议买《说服力2》就好了，尽管《说服力2》所分享的内容没有第一本那么全面，但是从应用意义和书籍的整体质量上考虑，《说服力2》都要比第一本好很多（虽然对作者而言都是他们的孩子，自己的孩子是不分好坏的）。

相关阅读：
原来PPT可以这样做—读《说服力—让你的PPT会说话》有感
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虽然哥们我目前不是质量部门的人员，但是还是比较关注公司质量方面的情况的。最近质量部的兄弟们告诉我说一个客户的终端客户发了最后通牒，可能disqulify我们公司。我赶紧追问出了什么状况，他告诉我说一批产品客户上了板子到产品测试时发现我司生产的芯片没有经过测试。测试中有一步是烧code进芯片，如果没有测试就肯定没有烧code。这个case是在三个月内的第二次发生，客户很生气，后果当然就很严重啦。
其实，这样的事情也不是第一次发生。就我知道的，自从员工荒开始，这样的事情经常发生。我们是半导体封测公司，我上一家同样是这样的，也同样发生这样的问题。不过上一家是美资，发生的还不算太离谱。这一家是国企，就太离谱了。经常在测试工序发现没有装片的空电路，也有没有打金丝的电路，更离谱的是竟然还能流到客户端。其他的问题就跟多啦，反正乱七八糟的一堆堆的。不过，我听质量部的同事说，国内生产半导体的公司中我们还算好的。我在想那些不好的会是什么样子呢？
员工荒，大家都有，新员工一直都是个头痛的问题。现在90后的新员工更是一大头痛的问题，对于这上千元的工作根本不在乎，今天你把他请走了，明天他又能找到一个工作。HR培训师头痛，生产线主管头痛，质量部也头痛。作为质量部的人员是可以说这个是生产部的问题，我们只要质量。但是，这不是一个负责人的质量人，真正为公司的人说出来的话。90后的员工管理，这门课我也上过，不过我想说，那是“谢特”。
对于员工荒中的90后新员工带来的质量荒，你们公司有这样头痛的问题吗？你们是怎么解决的呢？请各位大胆发言，我们共同探讨一下。 收起阅读 »

随着时代的发展，科技的进步，组织都在不断的走向成熟，走向壮大。而作为组织的领导者部门的主管，怎么带领自己的部门快速高质量完成既定目标，迅捷处理突发事件，创新性开创组织事务工作成为各个主管思考，探索的话题。那么本人试着从部门部属管理的角度协同合作来达到以上目的。并藉此希望抛砖引玉把更好的理念，更好的方法讨论出来！
对于部门部属的管理，在实际的工作中有进行尝试并且尝到甜头，当然也有失误。现总结如下：
1，部门目标明确。
灯塔为茫茫大海中行驶的轮船指引方向，具体可行目标为组织提供前进的方向。ISO八大原则之一，全员参与。那么制定部门目标时候，部门也要全员参与讨论制定。因为部门目标在最后一定会分解到具体的岗位人员上，在制定之初就参与讨论，是部门共同的意志。在实际操作中不会因不理解或者有抵触情绪造成执行效率下降的问题。
2，合理的计划。
目标制定后，要确定可行，合理的年度计划，月度计划及周计划。
3，权责分明，分工明确。
团队的工作就是1+1>2的工作。这就要求部门主管对各个岗位权责清楚，这样才能各司其责，分工协作，取得工作最佳效果。所以部门主管要明确定义，各个岗位的工作职责，权限及范围。
4，培训制度的执行。
对于培训，不管是外训还是内训，大家都知道很重要。因为只要部属的个人素质提升了，部门才能更高效率，更高质量的完成任务。但是培训很多都是走走过场，草草了事。所以，培训一定要事先进行调研，从部门来说需要部属目前提升那些素质，从个人来说部属想提升那些素质。培训之后，要实际确认效果如何。而最重要的是，不仅仅是单独抽出时间进行集中授课，我们更应该在平时工作中随时随地随事随人的进行教育培训。在实战中学习，在学习中工作。这样记忆最深刻，培训的效果也好。
5，绩效考核（KPI）的实施。
事实证明，绩效考核对部门人员的执行力及工作质量方面有着良好的影响倾向。而合理的去使用绩效考核更能激发部属的工作激情及创新的开始。
6，给部属一个职业发展规划。
机械枯燥的工作会减灭我们的工作热情，平淡无趣的日子会消磨我们的斗志。那么根据部属不同的性格，做事风格， 工作发展的意愿给一个职业发展规划的建议。 并帮助部属稳健的行驶在其职业发展规划的路上。
7，公正、公平、公开的工作环境。
人人渴望被尊重，渴望自己的工作价值被肯定。那么部门所有工作项目公开，公正、公平对待每一位同事。表现优秀者及时的表扬及绩效加分，表现欠缺者进行及时的督促及帮忙起改善。在组织内部以素质能力论天下，而不是人情做标准。
8，良好的沟通。
一件事情完美的作成，良好的沟通起着不可估量的作用。内部沟通，外部沟通，纵向沟通，横向沟通，需要我们及时内部信息共享，外部信息的及时传达。
9，宽容的心。
组织内在处理事情时，一定会有矛盾发生。矛盾发生时，特别是部门主管一定有个宽容的心，做事对事不对人。话前三分思，话后不后悔。宽容，真诚的对待我们每位同事。
10，组织文化
一个良好工作氛围需要大家共同的维护。一个公司组织的文化也要各位一起的努力。而组织文化的形成，是长时间的大家对以上工作持续不断的坚持及开创性工作慢慢的沉淀。
11，其他 收起阅读 »

做好内训的几点技巧--内训师的自我修炼
每一位内训师可能都会经历这样的过程，从对培训的自信（在自己的领域里）到迷茫（受到打击了，特别是参加完TTT之后），然后再到痛苦的自我重塑自信的过程，这个过程其实就需要内训师进行自我的修炼，也只有通过自我的修炼，内训师才能够修炼出自己独特的授课风格。
根据自己的经验，我想或许可以跟大家分享我在以下几个方面进行自我修炼的技巧。
肢体语言与语感。
虽然很多内训师都是参加过TTT（培训培训师）训练感受过原来培训可以这样做的震撼，但是不见得所有人都能够从而改变自己的行为习惯，比如肢体语言与语感，毕竟这种行为习惯可能已经跟随了自己几十年了，要改变谈何容易。其实讲到底可能还是缺乏技巧的问题，因为看到别人做得这么好，而要跟别人一样一时半会是不太可能的，就算是模仿，也会出现水土不服的情况（学别人没学会却把自己给丢了），所以在肢体语言和语感这一块，要做到大方、自然和有魅力，是需要进行长时间和有耐力的训练的。
1、对着镜子练肢体语言。
据说很多职业培训师都是用这种方法练肢体语言的，因为可以通过镜子来看到自己肢体的变化，很直观的看出是否需要改进。我记得自己刚开始练肢体语言的时候学着一些动作感觉很僵硬，不像是自己做出来的，而且明显的出现动作与声音的不相统一，说这样的话做出的动作却很怪异，应该说那时候不知道怎么样通过动作来解释语言，但是时间久了之后我发现动作开始变得协调了，而且也自然了，慢慢地不管是有意还是无意，只要说出一句话都会很自然地用肢体语言去诠释，然后就会想这样的肢体语言有无需要改进，经过大概一年多，在原来模仿别人肢体语言的基础上才慢慢形成了自己的风格。
2、每天用不同声调说话（至少半小时以上）。
要练习语感，除了开口说话真的没有太多的技巧，有的培训师每天早上用半小时的时间大声朗读报纸，有的则不管在电梯还是在洗澡都会来上一段，还有的走在路上左看右看每人就出来一段（偶就是这样，嘿嘿），当然，光说还是不行的，还要用不同的语速和语气来说，然后自己感受不同的语感下的不同效果，同样一段话用不同的方式讲演会有不同的效果，通过这种训练你会发现自己的语感慢慢的会变得很敏感，而且可以根据不同场合调动不同的声色来说话，这个时侯，你就训练就已经发挥作用了。
讲故事
有人说讲故事太容易了，不就当笑话来讲吗？但是我们却经常看到课堂上出现这样的情景：老师讲完一个故事，下面的学员却不为所动，当老师问大家明白故事里的寓意吗？没想到的是竟然有人说听不明白老师讲的故事想表达什么，这时候台上的老师的尴尬可想而知了。
说实在话，我一向认为讲好一个故事是不容易的，不是说我把故事的内容照搬出来就可以的，而是首先这个故事要与所讲的主题有关，其次是要把故事讲得生动，吸引住学员的注意，最后讲完之后让学员总结从故事里了解到什么，再切入主题，这样的故事才具有“说服力”。
内训师的修炼中语言的表达技巧是最重要的，毕竟是要讲嘛，而讲故事则是讲授技巧中最需要提高的，因为故事可以帮助老师活跃课堂气氛，更是将观点视觉化的关键，试问干巴巴的观点怎么比得上由故事而产出的观点结论有力呢？
怎么提高讲故事的技巧呢？
首先，跟大家分享5W的工具，即why（为何）、where（故事发生的地点）、when（什么时间）、what（故事发生了什么）、who（谁）。当我们通过对故事进行分析而找出这些相关的因素的时候可以帮助记住故事的结构，就能够很清晰的表达故事的内容。
其次，故事需要加工。不是说我们看到一个故事就直接把原话一字不漏的讲出来，这就不叫讲故事了，这叫背了，讲故事是需要制造冲突来吸引学员的注意的，就像看电影一样，因为有冲突和悬念，才让我们迫切想了解电影的进一步会怎样发展。所以要把故事进行加工，找出冲突的地方，然后渲染这种冲突，引起学员对故事的兴趣。
最后，要讲好故事还需要不断的演练，我记得我曾经为了讲好一个故事将这个故事讲了1千多遍，然后录下来给自己听，让自己感受可否感动自己。通过这种演练既可以培养讲故事的语感，更可以在不断演练的过程中去理解故事本身的内涵，从而找到故事的冲突。当然，最好的方式是找个人，把这个故事讲给他听，问问他的感受，这样就近乎实战了。
读书（或阅读）
内训师要想进一步提升自己，那么就需要通过博览群书来增加自己的“阅历”了，虽然说读万卷书不如行千里路，但是在我们没有走千里路的情况下，我们不妨先通过阅读来增加自己的见识。
我见到过很多知名的培训师他们的阅读量是很惊人的，有的一年看100本以上的书籍，有的一周至少看一本，当然光看还是不够的，他们在阅读的同时会摘录精彩片段作为自己培训的素材的积累。
很多内训师在刚进入培训的时候可能不觉得自己知识的欠缺，但是随着课程讲得越多和开始涉及到课程设计，他们会发现自己的知识量很乏，这个时侯除了在网上拼命找类似的培训素材好像别无他法了，其实如果我们平时就做好这样的积累，当需要这些知识的时候，自然就思如泉涌了。
写作
曾经有一位培训师，在她刚出来做职业培训时的时候发现自己还有很大的不足，于是她决定养成一种写作的习惯，每天不管多忙都要写下一段文字，来记录自己的感想，通过近四年的文字锻炼，这位培训师从刚开始写的时候不知道写什么，到四年后的今天根据自己的经历写就一本书，并获得很多读者的好评，当然这还不是最重要的，更重要的是她通过这个文字记录让她的思路无比敏捷，在培训中也善于用自己遇到的记录下来的案例来授课而获得学员的推崇。
虽然我不敢说所有的培训师的文字能力都是很强的，但是我敢说那些职业培训师们都具有文字总结的习惯，他们都善于将自己的想法和感悟记录下来，通过这种方式来不断完善自己的思想体系。我也是其中的一个。当我翻出我两年多前写的文字的时候我真不敢相信那是我写的，但是事实就摆在眼前，没有前面2年多的文字积累，我也不可能在今天想写一篇文字很容易就写出来了。但更重要的是这种写作习惯活跃了我的思维，让我在培训的方向和技巧上有了很多延伸的思路。
其实做很多事情开头都很难，但是只要我们坚持地去做，就会发现困难远没有我们想象的那么大，而且受益远不是我们想象的那么少。
学习PPT的制作技巧
有好些次参加培训都是听老师在讲台上读PPT的，那时候我们都在想与其让这么多人在这里听你读，不如把资料copy之后每人发一份回去自己研读，但是大家想归想却还是不敢说的，只能痛苦般的听老师把PPT上的内容读完，在离开培训室的时候很多人都说下次他培训我坚决不报名，还有的说我宁愿请假也不参加。
在培训工具比较发达的现在，我们当然都是用PPT来演示我们的培训内容，如果我们可以做出一份赏心悦目的PPT，加上精彩的表达，一定会有更棒的效果。有人做PPT喜欢用很炫的动画或者很花眼的文字效果，殊不知这样会让学员把关注点放在了你的PPT上，却忽略了你的讲授，当一堂课结束后，问大家印象最深刻的，可以反而是你设计的那些动画了。
在PPT的制作上，我觉得能做到以下几点就可以了。
1、字要少要大。
在PPT的制作上，很多人习惯将word直接复制过来，其实这与我前面举的读PPT一样，会让学员对课程没有兴趣。作为内训师，要善于精炼语言，能够一句话讲完的观点不要换行，页面上只放观点不妨阐述内容，这样大家看完观点后就会跟着老师的讲授走，而不是老师讲，学员盯着字眼看老师讲到哪了。
看过不少人做的PPT，真不知道为什么要把字体弄得那么小，有时候把眼睛看痛了才知道是什么内容，这势必会增加大家的阅读难度，所以建议在设置字体大小的时候能够自己站开一段距离看看能否看清楚，看不清楚就再调大。
2、视觉化。
在PPT界，有一句话很有名，是“字不如表、表不入图”，说的就是视觉化的效果要比纯文字更让人印象深刻。当然，视觉化不是说我把图片一个劲地放进PPT里，而是根据内容衍生出的相关性的图片，这样的图片才会让学员有所联想，从而增加对内容的印象。
关于视觉化的技巧，有兴趣的不妨搜索下国内的PPT达人的博客，会有很多的意外收获的。
当然，PPT不是目的，别让PPT影响了我们对于课程内容的驾驭，因为如果有一天您在授课时发现突然停电了，那时候真正考验您的时候。
分享
分享是一种好习惯，也是自我提高的一种途径。
我在成为内训师有一段时间特别迷茫，不知道该怎么走下去，给我一个观点，我也不知道怎么来讲授比较好，这个时侯我想或许我可以尝试去向身边的人分享我的一些想法，尽管我现在还没有完善的思路，但是或许在跟他们分享当中我可以找到这个思路，于是我尝试跟下属跟同事去分享一些观点（把他们当学员），并且运用一些技巧性的方法讲授，讲完以后请他们提看法，从他们那里我了解到我需要改进的地方，在讲授的过程里我也注意到一些措辞和表述内容需要改进的地方，这种分享让我在讲授技巧上有很大的提高。最后我养成了分享的习惯，只要我想到一个观点，我似乎就迫不及待地跟身边的人分享，然后去理顺这个观点的思路。
与一位资深培训师交流时，他也提及他也有分享的习惯，他说做培训师其实或多或少都有这么一种“职业病”—喜欢跟人分享自己的所得，喜欢把自己的观点快速的分享给身边的人，愿意通过分享去帮助身边的人提升能力，也通过分享实现自我提高。
养成不轻易否定别人观点的习惯
做培训师有一点很重要，我们不是评判大家的对与错，也不是告诉大家对与错，而是通过交流引导大家做出结论，这一点相当的重要，因为很多老师在课堂上一听到跟自己的观点不同时就很容易站到对立面去了，还有的甚至和学员吵起来，其实这都是不明智的，因为一旦你跟学员有冲突，不管是你有多正确，学员都会认为老师强迫他们接受你的观点，这时候反而容易让大家对你产生反感，这样的课也就开不下去了。
培训师应当有一颗宽容的心，不管是听到自己想听的还是不想听的，都可以通过引导或者借力打力来化解，比如如果有人提出对此观点的不同看法，这个时侯可以将这个话题抛给其他学员，问大家对这个问题怎么看？最终让其他人去说服他，如果最终大家认可他的观点，我们也不用着急，我们可以给所有人戴一顶高帽，赞赏大家在这一方面的深刻见解，最后声称观点无所谓对错，只是适用于不同场合和不同人群而已，这样问题自然就化解了。
在工作中，我见到过很多人执着于坚持自己的观点，不管是对的还是错的，这样就很容易引发争论，最终是谁也说服不了谁，如果培训师也轻易的去否定别人的观点，则容易失去学员对你的信任，不利于课程的开展。

当然，说到自我的修炼，还有很多方面，本文也仅仅通过自己在修炼中所体悟到的心得拿出来跟大家分享，不希望以偏概全，如果您有更好的修炼方法，还望不吝分享。

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才疏学浅，只是没事想记录一下。我司应该算是最终的制造企业，做的产品直接卖给客户或经销商。所以鲜有给别人做8D的时候。所以对客户的投诉通常不按程序走，也不是那么经常处理客户方面的事。
公司规模比较小，供应商又比较大，产品种类多，可是每种产品生产量少，导致每种零件用量少，供应商也有些不喜欢我们这样的客户。
原来对供应商不良来料就是告知哪里不良（有时候供应商都不知道哪里不良，甚至七、八个月前的来料才通知供应商），退货或派人来返修。导致供应商对我们更加抱怨。到现在直接由我个人处理的不良事件有三个，有二件质量事故是同一家供应商，呵呵，就分享一下我对这家供应商的处理吧。

第一次：
30件来料（呵呵，很少吧，但也不是那种便宜的东西），22件不良，外观有明显的色差，一看就知道是他们没有经过后续处理，因为另外8件是OK的。这个产品在加工过程中可能会导致外观损伤，如果损伤必须再处理。我先给供应商打了电话，可是因为是电话沟通，对问题的描述不那么生动，他们认为可以来我司返修，我说那可以，然后说了些在生产过程中要控制，发生不良要有返修之类的话，最后说就不算退货了，也影响你们的绩效，下午的时候给你发过去图片你看看。
下午发过去后，供应商QA来电话说派人返修也修不好，要拿回去才能修，我说可以，还是不算退货，但我问什么时候能发过来（稍微给了他点压力，说一周内我们要做这个产品的），给了我答复。
到交货那天上午，我打电话给他们，问今天能到吗？他说可能是再过三天才能到，但也不确定。我生气了，他说一会给我答复。结果下午返修的产品就到了，其实只是QA没有跟踪到此批不良处理结束而已。

第二次
产品包装不规范，导致产品轻微形变，我司在装配的时候会影响效率。我拍了照片，写上问题，分析问题，附上对供应商的建议，并说如果有发现影响到我们不能装配的产品，可能会在分拣或线上装配的时候才能退货。并抄送给我司的生产部，说要分拣，发现不良要退货（其实没有很严重的不良，不良数也只有几件，我们在装配的时候稍稍挤一下就可以），只是吓吓供应商。因为这确实是很严重的质量意识问题。
中午给他们打电话（无奈，只有我们给他们打电话的份），QE说看了邮件了，一直忙，没来得急回，语气超软，呵呵，问我什么时候退货，退多少？哈哈，天知道！我说我没说过要退货啊，我说的是如果发现严重的不良的话是要退的。他也直说谢谢，呵呵，还承认这个问题确实是他们不对，说他们给国外的产品包装是不会这样的，他会和他们公司的人去交涉一下，总之一堆好话递给我，呵呵，真开心。

其实二个事故都没有真正意义上的关闭，但供应商的态度已经有了转变，从原来的抱怨到现在的承认错误，并承诺改进，对我们这样的小公司，他们这样的大供应商来说，已经很好了，虽然还没看到结果。
其实我不想做SQE类的工作，但公司只有我一个QE，还是第一任，既然这样，就只能慢慢学习了。
我一直认为和供应商的关系不是那么复杂，我的家乡——长春，一汽集团有一个很大的LOGO下面写着，第一汽车，第一伙伴。我相信这句话。 收起阅读 »

刚刚写过一个合格的QE应该做到，反应比较强烈，目前我也在家里从事QE 工作，基本上是按我说的来做，其实在之前也做到一两年SQE，也想把我当时的工作情况和大家分享分享，也自已作点记意，也希望大家提提意见。

1. 质量管理体系相当熟悉，能够独立对供应商进行审核。这点是一个合格的SQE必须做到的，系统地学习体系管理知识相当重要。
2. 处理公司突发质量事故的能力：有时候公司急于出货，但是供应商处无法做出全部合格的产品，这就要靠SQE去处理，必顺对该产品的品质标准要求相当熟悉，能够知道客户的接收标准，这样你就能对供应商生产的产品进行选别，满足客户的出货要求。
3. 负责的产品的标准相当熟悉。学习相关供应商的产品生产流程，熟悉客户的接收标准，知道产品的常发生问题的原因。这点需要多向供应商处技术人员请教，这样你和供应处讨论问题就不是外行。
4. 品质异常处理能力：对8D报告相当熟悉，出现问题按照公司规定流程去做，有问题必顺给供应商发8D报告并作跟进。
5. 独立辅导供应商改善的能力：有些供应商基础比较差，公司现场管理混乱，没有质量体系，缺乏质量意识，如果这样，你想他生产的产品有改善必须对他进行辅导，提高他们的高层的质量意识。
6. 会相关的统计手法：用QC七大手法去分析供应商的问题，对他的来料情况进行月统计。
7. 良好的沟通能力和沟通技巧。
8. 对不良品的进行处理：不良品分为PID（制程不良） 和VID（供应商不良），要和供应商沟通好，如果是制程不良不多望他能够接受。做到这点一定要有很好的沟通技巧。我在工作期间对这点处理得比较好，你将公司制程不良处理好了车间的主管也会感谢你，他也不会动不动找你的麻烦。

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家族式民营企业的老板，在创业之初很少有什么光辉的背景，都是从一点一滴做起来的，一些跟随其创业的兄弟都立下了汗马功劳。但是，随着企业的发展，这种人员思想及管理上的弊端就非常突出了，结合自己在家族式民营企业管理的实践，对这些在思想上、行为上的一些缺失深有体会，下面列举一些这方面的问题体会，并对这些问题逐一进行分析：
第一，来自于组织内部信任的问题；
第二，如何做好家族式企业中“自己人”与“外来人”的角色；
第三，与家族式企业老板在思想认识上的统一问题（如何处理好家族式企业老板极度膨胀的个人成就欲与影响力、亲和力之间的关系）；
第四，如何处理好家族内部裙带关系；
第五，如何认识在家族企业管理中存在的各类“眼线”；
第六，在家族企业中，作为外聘职业经理人应该坚持一些原则（如不要贪小失大、私立心不要太强等）。
以上几个方面的问题，在所有家族式企业管理中普遍存在的，如果处理不好任何一个方面的问题，都会导致信任成本的增加、高端人才的流失等关键问题的产生。对于上述问题的个案分析，作为自己的一些心得，将会在今后发表的日志中一一分享。也欢迎大家积极参与讨论、发言。 收起阅读 »

一、审核思路
1、 自上而下或自下而上的审核思路（分散到集中或集中到分散的审核思路）：
在昨天的日志中，我已经在文件或记录的审核方法中提到这种审核思路了。除此以外，只要是有集中与分散、具备上下游关系的过程，都可以采取这种思路。比如：仪器设备的校验单位与各个使用部门的关系；
2、 正向或逆向的审核思路：
正向：按照产品的形成过程，例如从与客户的合同签订->售后服务的全过程这个正向顺序；从不合格的产生，查到纠正措施的执行效果；
逆向：从市场/客户的抱怨，逆向到最初与客户的合同签订的全过程。从设计输出查到设计输入。从仓库原材料的标示，查到进料检验、采购、供应商管理等。
这种审核思路，运用在整体审核流程时，需要审核员具备极强的逻辑思维能力，并对各个流程都比较了解才可行。
3、 按照ISO9001要求的过程或按照部门审核的思路：
有些外部审核机构，是按照ISO9001的审核要素来进行审核的，每个要素可能涉及到很多部门，摊子铺开的太广，事实上不是很好展开具体的审核工作；一般最适宜的是按照部门审核，考虑该部门的工作涉及到的所有9001要素，对要素进行审核。
我们公司一直按部门审核，曾经有一年尝试过正向审核思路，发现很难分组，分组后涉及到的部门过多，让内审员难以找到方向，导致最终效果不佳。

二、审核方法
1、 面谈：
1） 内审员可以通过面谈来验证：面谈者是否知道他工作所需的文件？相关的工作计划或程序文件是否与现状作业符合，并且是否能够预防不合格产生？面谈者的工作在放行之前是否有被事前验证或审核？预防、误用的机制是否有建立？（异常发生的时候，是否有处理流程？）
2） 内审员的目的要明确，表达要准确；不可命令对方；引导受审核方提供你想要的资料或信息；随时注意受审核方的神态表情，减轻受审核方的思想压力；
3） 面谈需要不断地提问。
a. 当你需要获取很大信息量或者不知道的时候，要采取开放型的提问方式（使用W1H：WHO、WHAT、WHERE、 WHY、WHEN、HOW去提问）；
b. 当你已得知相关信息，需要受审核方为你肯定或否定某项结论的时候，需要采取封闭型提问（一般回答“是、有、不是、没有”）；
c. 假设性提问：一般我们都是审核正常的流程，但是对于异常状况，我们想知道受审核方如何处理，就可以采用假设性问题（例如：如果客户打电话过来要求更改合同并要求立即执行，你们怎么处理？）；
d. 不可使用情绪型提问或欺骗型提问（将自己的偏见带入问题中，或是设置一个陷阱让受审核方落入陷阱。例如：“你们什么时候才不再放行不合格品？”即，暗示他们有放行不合格品的习惯。”）
2、 查阅文件与记录：
按照ISO9001标准的4.2.3和4.2.4来查核即可，这里不具体介绍了。
3、 现场观察：
依据5M1E（人、机、料、法、环、测）来观察，作为内审员要具备敏锐的观察能力，前提是对标准及文件要求熟悉，才能在观察中发现问题。有些问题可能一看就能发现，类似8S方面的问题；有些问题就需要综合面谈、查阅文件与记录等方式一起，才能发现问题。

三、审核技巧
1） 善于提问：参见上述面谈中的可取与不可取的提问方式。
2） 善于倾听：做一个合格的听众很重要，有时你能在受审核方喋喋不休的自我陈述中，发现一些问题或蛛丝马迹，抓住审核的切入点；
3） 善于观察：参见上述现场观察；
4） 善于记录：记录也很重要，5W1H都要清晰，否则后续不好追溯，受审核方有可能推翻该问题，不予以承认；
5） 善于联想和追溯：这点很重要。内审是抽查，而往往发现问题点是偶然有发现，那么就要继续追溯问题点的根本原因，也许会发现一个重大问题点；或者是予以联想，这个问题在别处是否也存在，可以水平展开抽样审核；
6） 善于创造一个良好的审核气氛：审核不是法官与犯人的关系，不需要过于对立与激烈，保持良好的氛围，双方都开心与愉快，审核方乐于贡献自己的知识与经验，帮助受审核方发现更多需要改善的地方；而受审核方虚心接受改善的建议，乐于改善！
（明日预告：由浅入深学会内审（三）一名合格的内审员该如何审核） 收起阅读 »

在前段时间断断续续有总结供应商管理，制造过程的质量管理，今天思考客诉处理流程及对应。一方面对自己质量管理知识的沉淀及系统化，另外一方面希望起到抛砖引玉的作用，通过大家的共同讨论分享，来使我们质量人方向更加明确，理论更具有操作性。闲话少说，下面进入正题。
一般电子行业的客诉流程都大同小异。客人投诉（抱怨）→业务/品保接收→品保立案→调查回复客人→效果追踪→标准化
流程看起来很简单。真正的处理的让客人满意，自己工厂改善良好，就需要我们下大工夫！ 因为一个完美的客诉处理应该具备以下几点（个人看法）其一，客人对我们提供的报告很满意的接受；其二，找出了真因，工厂真正的改善；最后，预防措施的实施，标准化作业，经验的自然过渡传承。
对于客人端投诉，可以是email，可以是传真，可以是电话等等。只要他们正式提出问题，那么作为厂商的我们就一定要受理。一般客人会投诉到业务部也有直接投诉到质量部的。业务部在接受到客人的投诉后，会整理相关资讯传达给质量部。那么现在的重点开始了，在质量部接到资讯后在，对客人投诉信息的确认是客诉处理流程里面最重要的项目之一。之所至这么说是因为若客人投诉的问题点都没有搞清楚，后面所有的调查分析对策全部是无用功。根据以往的经验，根据客人投诉的问题点质量部应做以下几个事项的确认;1,不良的机种及物料编号；2，不良现象及不良率；3，不良发生的日期及不良物料的LOT NO.或者S/N4，不良实物或者不良的图片；5，客人的对此不良处理的意愿及不良品在客人处状况（包括库存品，在途品，成品等）。
对客人的方面的信息收集后就开始立案调查了。调查的第一件事情，根据客人提供的LOT NO.或者S/N追溯此批次产品在工厂的各种生产资料履历，确认当时生产时不良情况及是否有客人投诉的不良。并对此机种目前物料在途，库存，在制品状况进行掌握，必要情况下可以全部HOLD.根据客人提供的不良照片或者不良实物，CS人员进行原因分析后，在有必要的情况下召开客诉会议。会议中可以使用头脑风暴法，5why分析法，QC七大工具等进行辅助分析，由直接原因查找到根本原因，并确定纠正及预防措施。对于对策的实施指定部门负责人在规定时间内完成，由质量部派员确认。特别是预防措施的提出，一定要定时、定人、定量。所谓定时，何时生产生产一定要明确。定人，谁来生产，谁来指导，谁来效果确认清楚明了。定量，数量多少，都是那个D/C都要记录在案。
在客诉会议找出了真因，并确定了纠正及预防措施。那么质量部就开始写客诉报告。报告的形式可以是8D也是可以是其他形式。只要抓取原因证据确凿，对策明了有效即可，整篇报告逻辑严密，无疑虑及自相矛盾之虞，能让一个不是本行业的人可以很轻松明白报告要表达的意思。特别是能够图文并茂，把模拟再现实验及现场效果确认追加报告里面更能有说服力。客诉报告写好之后由业务传给客人并电话或者mail联络客人，对客人的质疑做出解释若有必要对报告修改后再给客人确认。
对于客诉会议的对策，对在途物料，在制品，库存品及客人端产品的处理；对于工厂里马上需要改善的设备，人员，程序，方法等；对于长久对策实施后的产品信赖性及量产的验证等。质量部需要派员全程跟踪并留下记录作为客诉报告改善履历保存。并根据实际验证情况对相关的人，机，物，料，环，测量等进行标准化，并作为日常监测的一部分。
最后补充对应客人的注意事项：
1，时效性。接受到客人投诉后马上与客人联络并在4H内给出初步的原因及临时对策，在8H内提供中间报告，在48H内给出最终的客诉报告。
2，不要为了报告而写报告。客人的投诉需要我们认真对待，不是流于形式的回复就草草了事。这样于工厂与客人都没有好处，同样的问题可能重复发生。
3，客诉不是质量部一个部门的事情。不要闭门造车，客诉报告写出的原因及对策工厂内其他部门不认可，不执行。要善于借助其他部门的资源，一起去处理。
4，不可和客人发生争执。因为观点不同，很容易和客人发生争执。在和客人沟通时态度要热情及诚恳，让客人感觉到我们是在积极的处理问题和需要客人的支援，我们是和客人站在一条线上的。
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前面两个章节说的都是关于团队管理的内容，现在开始切入正题。当时有两个方面的工作成果值得一提，一个是与当时的采购部良好的沟通与紧密的合作；还有一个是我们自己开发的一个供应商管理数据处理平台。
我先介绍一下当时我们公司的组织结构。公司生产小型音频产品，业务、研发、项目在台湾，生产在大陆。老板Y董，台湾人，每年大半时间在台湾公司，专注于业务与研发团队；Q总，台湾人，负责厦门工厂生产部的所有事情；Z总，台湾人，负责厦门工厂生产部以外的所有部门；C协理，采购部最高主管；L经理，品管部最高主管。
当我2010年加入（实际上是2009年底就已谈好）那家公司的时候，公司正处于高速扩张时期。刚刚搬进新建的很漂亮的工业园区，并且有一个比现有生产规模更大的新项目在开始建设。当时公司有自己的模具开发、注塑车间、表面处理（包括真空溅镀）、喇叭生产线、成品组装线、包装线。并且计划在不久的将来并购连接线生产厂商，引进SMT生产线。
当时我们采购的材料主要是注塑件、电镀件、喷漆件、冲压件、连接线、电子元件、电子喇叭、PCB、PCBA、包装材料。并且有计划的将模具与喇叭开始外包。当时SQE与IQC是两个独立的团队，IQC负责来料的检查、异常的反馈、退货的确认、产线投诉的受理；SQE负责供应商的选择、异常的检讨处理、供应商的审查（包括体系审查与产品审查）、开发阶段与量产前期品质的跟进与辅导、供应商的考核（真正的执行扶持与淘汰机制）。供应商的选择主要是主管的工作，检验WI是QA根据成品要求做成的。当时我不是很理解品管经理这样的分工模式，觉得增加了SQE与IQC沟通的难度。现在看起来，这样的分工是明智的，将SQE从消防员角色解放了出来，让SQE有了充分的时间来做策划、管理、预防的工作。
在6月份的时候，采购部新来了一个主管，也就是C协理。据说是从富士康挖过来的，好象还是一个顾问公司的顾问师，反正很有两把刷子。当时我们也面临着很突出的生产部门挑材料的毛病的问题，很多时候生产部门对材料的易装配性提出了一些非常苛刻的要求。再加上材料品质标准是由负责成品的QA主管制订的，直接导致非常严重的品质过剩。后面C协理来了以后，输入了一些新的观念与思路。如：适当的品质要求、品质与成本的平衡，以及与客户进行品质标准的谈判之类的观念。这对当时正因为品质过剩导致的供应商管理困难而焦头烂额的我来说，无异如下了一场及时雨，只是冰冻三尺非一日之寒，一时来说这种局面还很难改观。
当时的供应商很被我们折磨，因为产品本身体积就很小，加上过于精细的品质要求，每天从IQC发出的不合格报告象雪花一样飞到采购部。采购部的物料采购员要负责对自己采购的不合格物料去跑特采。特采由采购根据不合格报表发出，必须工程、生技、生产、品管四个单位会签，最后还要Q总或Z总裁决。所以当时跟供应商一样被折磨的还有我们采购部的MM们与我们的SQE们，因为共患难，所以彼此之间形成了很好的合作关系，一致“对外”。当时很多的供应商视我们的订单如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做我们的订单要付出比别人多得多的人力、物力，而且良率很低；可是我们的订单量很大，而且看起来有很好的发展势头，放弃我们又觉得可惜。
当时我们的供应商管理还能做得下去，而且做得风生水起，最主要的因素之一就是订单量大。因为订单量大，我们对每一个材料都有两到三家的供应商，而且都打样确认OK，随时可以生产的。平时我们将订单分别下到各家供应商处，月底根据供应商考核的结果：A级供应商分配较大的订单份额，C级供应商减少订单份额，D级供应商暂时不给订单。这样子一考核下来，供应商的配合度都还算可以，有什么事情可以叫得动。
除了以订单分配作为筹码来调动供应商的积极性以外，我们与采购部的合作还遍布在供应商管理的每个环节。供应商的开发与选择、异常处理、供应商审查、供应商考核等等，所有与供应商有关的事务的处理，你基本都能看到SQE与采购员的身影活跃在一起。。包括比较敏感的Cost down、策略供应商分析，我们都与采购进行合作。当时我们对于Cost down有一个比较先进的理论就是：供应商的制程良率每提高一个Percent，我们就可以受益0.5个Percent。也就是SQE跟进供应商进行制程改进，在取得一定成果的时候采购就出面谈Cost down，分割供应商制程改善带来的收益。除了平时沟通得好，另外也还因为我们两个部门有着交叉的考核指标：进料检验合格率、特采率等这些既是SQE的考核指标，也是采购的考核指标。
当时我们与采购每周开一次会，基本上所有的采购与SQE都会一起参加，讨论供应商管理中遇到的问题。提出需要对方协作的地方，同时解决对方遇到的问题。只要时间充许，两个部门的最高主管也会参加，有时公司的体系推行经理也会参加，很多的决定都是在那个会议中做出的。也有很多时候是我与采购的课长在会议中先交换意见，然后各自带回去请示部门最高主管后再邮件出来的。那样的沟通直到采购部划分成Source与Buyer之后，反而有所退化。因为之前的模式是一个人全程负责一个类别的材料的供应商开发与物料采购，一种材料的问题只需要与一个人沟通就可以解决了。改革之后是Source专门做供应商开发的工作，跟到样品承认后就转移到Buyer。分工更细致之后，沟通变得烦琐起来。看来任何新事物，都有他有利的一面与不利的一面。只是看我们如何充分利用他的利，而规避他的弊。
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我在这家公司任职的经历不长，但是感觉比较有成就感：部门的流程和职能都得到了一定程度的完善，部门成员间的向心力得到了提升。特别是国庆前公司组织的一次活动，因为我们整个部门人员的参与，将部门凝聚力推动了顶锋。那一次我真正体会到了：明确的奋斗目标对团队建设的重要性。在一个明确的、可实现的、但有一定挑战性的目标面前，团队成员之间变得空前团结，工作积极性有了极大程度的提高。
那时我们公司每年的国庆都会举办大型的庆典活动，类似于厂庆之类的活动。有抽奖、节目表演、商业一条街等等。所有的活动现场，包括商业一条街的摊位，都是在公司内搭建的，有点象庙会之类的，我们称之为“游园会”。当时我们部门有人提议要弄一个摊位下海试试水，我想了一下说，要不然就以部门的名义去经营一个摊位，全体参加吧。大家一致通过，于是报到行政部，很快就批了下来。
首先是选择经营项目。公司没有限制经营范围，但是在用水、用电方面不是很方便，而且要求污染小。于是经营范围锁定在特色小吃和日常用品两个方面。后来决定经营日常用品，因为货物比较好保管，没有卖完的商品也比较好处理。定下来后我们将人员分成了两组，分头去批发市场进货。然后又一起策划摊位的布置和装饰。大家一起忙活了一个周末，四个晚上，货物与摊位装饰材料基本上备齐了。总共投资了两千多块钱，当时是八个人，分摊下来每人两百六十元左右。当时我们都认可不管是赚是赔，大家都共同承担。并且讲好了，如果赚了钱要去酒店大吃一餐。
记得活动前一天的下午，下班后所有的人都自动留下来，开始利用公司现有的资源和买来的材料对摊位进行布置。帐篷是公司搭好的，我们利用公司装修时剩下的PVC水管弯成拱形，缠上五颜六色的气球，做成了一个非常喜庆的大门。又找来一块球场的铁丝围栏，做成一面挂小饰品的墙。从图书馆借来两个大书柜，做货架。又做了收银箱、招牌、海报、统一的制服、特色店员帽等等，那天晚上大家都忙活到十点左右，才各自回家。
第二天的活动中，所有人都非常投入。我们分工也比较明确，有在外面招揽顾客的，有专门跟顾客介绍商品价格、特性的，有负责收银的。每个人都很努力，目标很明确，就是将商品卖出去，并且赚到钱。那天我们也很成功，摊位的策划拿了二等奖，奖金三百元；商品虽然没有能全部卖掉，但是投资已经全部收回了，还小赚了一点。然后我们将剩下的东西瓜分了，利用奖金和赚的钱组织了一次爬山活动，并且美美的吃了一顿自助餐。那天大家非常的开心，享受着团队合作与劳动的成果。
现在总结起来，要做好一件事情以下几个方面是不可缺少的：
1、 明确的目标。要清楚我们想要做什么？期望达到什么目的？
2、 事先的策划。为了这次的活动，我们开过三次以上的讨论会，充分收集了每个团队成员的意见和想法，再集中起来。也就是行动之前，已经有了比较清楚的方案，并分析了机会和风险。然后在行动的过程中，还有根据实际情况（如外部门的竞争、摊位的地理位置）进行了一些修订。
3、 团队成员的协作与每个成员的努力。
4、 正确与果断的领导决策。在活动过程中，也会有分歧和议而不决的时候，这个时候我果断的做了决定，并且在后面的过程中证明是对的。
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选择此学习文件的初衷是希望能学习到一些管理现场的一些技巧和方法，当然，此学习文件内容相当不错，不仅教给了我们如何改进现场，如何降低生产成本，还教给我们如何选人，如何培养人，一系列的步骤和方法教给我们如何打造一个坚实的基层团队。
然而，更能打动我或者说更能引起我共鸣的是第二章节——“企业所喜欢的员工”。它教我们如何成为一名企业欢迎的优秀员工。因为我坚信：一支由狮子带领的羊群能打败一群由羊带领的狮群。要想打造一支坚实的基层团队，团队领头人自己首先应该成为狮子，成为精英人士，成为一名企业欢迎的优秀员工，成为大家学习的榜样，才能更好带领团队成员。
企业所喜欢的员工这一章节教给我们成为企业优秀员工的基本条件，首先要有目标，并且这个目标要和公司的目标相一致，没有目标的人就像大海中航行的船只失去灯塔。企业就像一条船，员工必须和企业同舟共济，才能乘风破浪，更顺利地到达彼岸。
其次是不断学习，增强自身的技能和水平。孔子曰:学而不思则罔，思而不学则殆。其实工作和学习的关系又何尝不是如此呢？学而不用则罔，用而不学则殆，学习却不能用在工作上，学习了却不能为公司为社会创造效益和价值，那就等于白学了；整天工作，只把工作当作过日子，却不学习，那很快就会停止不前，很快就会遇到工作上的瓶颈，很难有提升的空间，甚至工作职务也变得岌岌可危。
最后是用心，不但努力而且用心全力以赴。工作中不用心，就如平时说得和尚念经有口无心，那就很难有所建树。记得目前一位非常优秀上进的同事说，他已经激光刻字刻了一年多了，但目前还不知道每天在用菜单上的英文字母的含义（正是因为认识到自身的不足，所以此同事目前非常用心和上进），如果这样，那就更不用说软件里边的更多先进的功能，也无法对目前的操作进行改进和提升了。我相信，人无完人，企业也一样，部门也一样，不可能没有问题，不可能优秀或者说先进到不用改进了。所以我们缺少不是问题，而是缺少发现问题的能力；更进一步说，我们也不是缺少发现问题的能力，而是我们缺少“用心”，一颗全力以赴的心。天下无难事，只怕有心人。只要人人有心，怎么会不能发现问题，只要我们用心，那也一定能做到每天改进，天天进步！
当你有一份快乐时，分享给周围的人，那就会变成很多快乐！当你有一个知识时，分享给你周围的人，这个知识也会变成很多份知识。当我学习完《如何打造坚实的团队》这份学习文件后，我首先想到的分享给我身边周围的同事，于是我马上打印成纸质的学习文件，给周围身边的同事传阅，我希望让更多的人获取先进理念，让更多的人变得更加优秀。
我希望，能让更多的人明白：力气是不能保存的，今天的力气需要今天用完，不能保存到明天，如果今天有10分的力气，大家只用了3分的力气，保存了7分，第二天睡觉醒来后还是10分的力气，另外7分保存不了。所以今天的力气今天用完，每天都要精神饱满地去工作，去学习，因为力气不花完就浪费了。
我希望，能让更多的人“兼相爱、交相利、存相依”，也就是友好相处，相互帮助。我问了很多周围的人：工作的目的是为了什么？得到很多相同的答案就是：为了挣钱；我又继续问挣钱的目的是为了什么？得到的答案不一。最后我总结后反问：挣钱是不是为了父母的幸福，自己的幸福，后代的幸福？几乎所有人都表示认同。那么，可以说工作的深层次目的是为了追求幸福，和谐和快乐，既然如此，我们为什么不在工作中就追求幸福，和谐和快乐呢？只要大家认识到这一点，我相信，和谐、快乐地工作也就不再是困难的事情了。
最后，感谢您的评阅，并衷心地希望能得到您的批评指正，谢谢！ 收起阅读 »

我本人比较佩服的两个人就是毛泽东和邓小平，原因是他们做了同一件事情：邓小平提出了建设有中国特色的社会主义，毛泽东虽然没有提什么类似的一句话，但“农村包围城市”就是符合当初中国国情的一种斗争方式。
那么，这些跟我们质量管理有什么关系呢？有，大大的有。我上一篇日志里面写道，质量管理要符合公司自身的定定，每个公司定位不同就应该采取不同的策略。那个是大的范围，最底层的思想，这个要是错了，那么我不敢说你会不会成功，但我可以肯定的说，你成功的成本一定很高。用经济学的角度讲，你失败了。质量方面也是要用最少的成本完成最大的效益。如果哪位仁兄不同意我这个观点，欢迎拍砖，更欢迎指点小弟一二，如果同意我登门拜访学习更好。
回到正题，什么是建立有自己公司特色的质量管理。本人阅历以及经历不多，只能以管窥豹，我只说自己的想法。
第一要确定自己的行业特点，我见识过塑料原料拌粉、抽粒，注塑成型，电镀喷漆，丝印网印，铁件冲压成型，电源线/导线的制作过程，TO/SOT/DIP/SOP/PLCC/QFP/QFN等的金丝、铜丝、铝丝工艺的生产过程，SMT单面板、双面板、软板、软硬结合的生产测试过程，电子产品组装测试过程。虽然不是每一个我都懂，但是我之前的公司给了我们一个很好的学习过程，因为我们公司都有自己的生产车间，而且要求我们每个流程都必须学习和实习，然后再根据实习情况和自己的意愿进行分配工作部门。每一个不同工艺都有不同的技术特点，不同的管控特点，不同的流程特点。质量理论都是大体相同的，你能生搬硬抄吗？
第二是你们企业的自身的特点，研发型公司，研发带生产型公司，纯生产型公司，代工企业；100人以下，500人以下，1000人以下……。这些不同的企业都是要用不同的方式来进行管理的，质量手段也不一样。这个是你自己所在的公司，不要说我们有研发，在国外或者在外地。这些都不一样的，也切忌两个公司用同一套方式进行质量管理。那么必死无疑，不信试试。
第三要确定自己的企业的风格和领导特点，为什么这么说呢？大家都知道管理风格上大体有欧州风格、美国风格、日韩港台风格、国企风格、私企风格。当然每个风格里面又有很多种小种类，这个我们不说了。为什么说领导不同也会不同呢？就说我现在公司的兄弟公司，国企，但是高层都是台湾人，所以公司的体制，做事风格都是台湾风，但公司部分高层是大陆人，总公司领导都是大陆人，公司员工都是大陆人，那么这个公司又带有一部分的国企风。如果你是这个公司的质量总监，你按照台湾风走，你肯定半死不活；你按照国企风走，你也肯定痛苦万分；你按照欧美风走，那更不用说了。当然，我相信大多数的人会选择折中的手段。中国人嘛，中庸是最常用的手法。这样你也能过下去，也能完成公司对你的要求。但是，你当初的抱负呢？你当初的质量梦想呢？
第四你要确定你们公司的文化底蕴，这个跟上面的有些一样，但又有不十分相同的地方。因为这个文化底蕴是公司性质和高层领导不一定能够左右的，是经过很多代领导人梳理出来的，也跟公司的重大变故相关的。你需要做的不是改变这个文化氛围，因为你没有这个能力。你需要把你的质量理念一步步的植入这个文化当中，让它变成现有文化中的一部分。这个时候和谐最重要，否则跟器官移植一样会让你……。 当然，如果老板要改变，你是必须积极参与改造，因为这个对实现你的抱负很有好处。
第五，人员素质、厂房布局、机台设备、周边环境等等一些，你都要研究一下。完了就可以开始你的报复了，制定一个完整的计划，一个治疗慢性病的方子。跟老板谈，跟手下谈，跟各个部门经理谈。然后修订你的计划并开始实施，计划的修改程度取决于你的坚定性和你谈判的能力。至于这些以后再谈。
以上的所有，看起来虚无缥缈，乱七八糟，但是都和你实现你的质量抱负，建立一个完整完美的符合你们公司自身特点的质量体系比不可少的。你做的越全，调查的越仔细，对你开方子越有帮助，也决定了你最终的结果。 收起阅读 »

春节过后上班了，儿子仍然寒假休息中。
早晨上班前要准备早餐，还要准备儿子的午餐。
忙乱不消说，饭菜到中午就放凉了，即便是可以微波加热，味道也变了。（需求调查）
跟儿子商量能否尝试自己做一下，儿子欣然同意，跃跃欲试。(沟通任务的目的和必要性)
因为是平生第一次做饭，就选择一个最简单的蛋炒饭。（确定切合实际的通过努力能达到的目标）
我先给儿子做了一份详细的操作指导书，1、2、3、4、5、6步，并注明每一步的注意事项；（策划）
做好之后先讲解了一遍，又让儿子复述了一遍，确保明白无误。（培训）
最后交待各种调料、备料放置的地点以及份量。（物料准备、5S定置）
为了防止用错调料，把调料盒上的油盐酱醋都贴上标签。（目视化管理）
电话里询问进展及有无问题，儿子告诉我蛋炒饭如法炮制成功，并给我留了一份。（监督执行，结果反馈）
下班回来，打开冰箱，一碗色香味俱全的蛋炒饭呈现眼前。品尝一下，味道不比我做的差哦。（检验）
给了儿子一个大大的表扬。（激励）
随后指出如果再稍微淡一点会更好。儿子说盐量不好把握，我提出可以使用盐勺。（持续改进）
儿子接受建议，充满信心，表示明天可以挑战一个难度系数稍大一点的菜肴。（PDCA）
下图是他用自己的手机拍摄的——
儿子终于可以吃到新鲜出炉的蛋炒饭啦，我上班也安心了！（客户满意）

儿子的蛋炒饭 收起阅读 »

这几天因为QC组长连班加班的事，一直在思索。
事件是这样的，公司规定品质部门QC组长（主要工作是跟进现场QC检验及指导工作），薪资方式是拿月薪，也就意味着每天上够八小时就OK了，连不连班，加不加班组长们就可以灵活自己安排了，反正又没有加班费（做过调查如果真的有加班费，他们还是愿意来的）。但毕竟组长是跟现场的，很多的事情他们没在现场，还是有一定影响的，虽然天天跟他们讲有事一定要加班，但还是有个别人不自觉。我在想是不是公司薪资制度的问题让他们钻空子了，因为加不加班对他们薪资没有影响；如果强制要求他们必须连班或加班，不来就处罚？也许一定程度上能得到好转，但势必会造成一定不良影响，也许他们会抱怨太不讲情面，公司既然规定组长人员拿月薪，那就是意味着每天上够八小时就OK了，何必这样规定呢？后来我想了想，我把组长们正常上班工时和加班工时作了统计分析，然后换算成底薪加加班费的形式，这样一来变成了大家来加班就有加班费了，而且在制度上也规定现场加班，QC组长也必须加班。下午找人事沟通下，人事经理也同意考虑进行改革试运行。
管理宜“疏“不宜”堵，就拿此事来讲我觉得，薪资方式日薪跟月薪虽然是一样的，但起到的管理效果却不同！当然了，我也考虑到了薪资方式就这样变了，大家开始肯定还是有些埋怨的 因为以前不加班就可以拿到这些工资 现在要加班才能拿到。制度的变革必然会有些阻力，后续新进的人自然切换就好了。 收起阅读 »

心急和急躁是同样的误人误事，心急或许是个性使然，但绝对无助于你的工作推展！因为心急只是你的个人修养出现了瑕疵，或许，心急是你的幼稚与毛躁，甚至是心智尚未发育成熟的症候群，想想心急，让你在言行失措无地自容时的尴尬，还要这样大人骑小车吗？（他的风险和小孩骑大车的风险是一样的）还要这样鲁莽行事吗？身为质量工作者，切忌心急作为，因为正面的积极不是心急，真正的行动节奏更不是心急！我们应该行动积极，我们也要有节奏的工作效率，但是心急只会让你事与愿违，遇事稳如泰山，如如不动，冷静行事，慎谋能断，才能为每个质量问题做出成熟理性的判断！愿以此与各位质量人分享，在质量工作领域相互鞭策，共同成长！ 收起阅读 »

　　作者：hyluo

　　成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。------这是以美国管理学者韦特来名字命名的"韦特莱法则"，换一句话说得全面的点：做别人都不愿意做的事，并把它做得更好，你就会取得成功。

　　下面几个实例说明了这一点：

　　先蹲下，才会跳得更高
　　2000年，企业分来一批大学生，分到我们分厂的几名大学生思想有些波动。原来她们的同学有的直接分到了处室干技术管理工作，不用在一线实习，经常陪领导出差，直接参与新产品研发，备受大家的羡慕。我把这些大学生们召到了一起，和他们进行面对面交流，语重心长地对他们说，："大学四年，你们学到了基本的理论知识，只算是进了机械制造行业的门。这就像学开车一样，理论考试通过了，钻杆也过了，但还要进行路考，培养你的应用和应变能力，不至于成为"马路杀手"。你们在企业中，也必须通过实践，了解机械操作中的刀具选用、工装设计和工艺流程，才能把你们的理论和实践结合起来，变成你们的经验，即知道其然，也知道其所以然。这也像跳高一样，只有在跳之前蹲下去，才会跳得更高！只有在基层"寂寞"几年，扎扎实实地了解掌握实际加工工艺流程，才会成为加工方面的专家！"这些学生认真向老师傅学习加工经验，进步很快。后来有的调入工厂研发部门成为骨干，其中的一位成为了大家公认的技术人才，被我们提为技术部经理，成为公司的重要专业人才，拿到年薪，委以重任。
　　当班长，是你大学中的财富
　　2006年，我的孩子正在中美合办的大学中上大二，要同时修中美"双学位"，学习非常紧张。突然她来了个电话，说同学们一致推选他为班长，他感觉到学习紧张，不想干，而且学习好的同学都不愿意干。我对他讲，这件事决定权在你手里，我提点建议供参考。一是班长也是个管理者。你可以通过这个岗位，改变不爱当众讲话，不愿与陌生人接触，遇事不愿拿主意、缺少自己主见的性格缺陷，并通过合理安排时间，在大学中既学到了专业知识，又得到了性格的培养和管理上的锻炼，学会合理安排自己的实践，是一个一举多得的好机会。我的孩子经过自己慎重的考虑，接受了班长的职务，在后来的时间里，比别人学得更刻苦，挤出时间作好班长工作，全心全意为同学服好务，其思考能力、交际能力、管理能力、组织协调能力有了明显的提高，不但取得了双学位，而且还多次被评为大学的"优秀班干部"，毕业时学校还希望他留校工作呢？
　　做非标，让效益滚滚而来
　　随着我国机械加工技术和水平的不断提高，精密数控加工手段广泛应用，我们企业所充实的模具行业同质化竞争越来越激烈，价格越来越低，利润越来越少。近年来，我们根据我们的优势，决定进入非标设备制造市场。因为：非标设备产量少，需要设计能力强，加工形成不了批量，绝大多数机械制造企业既不愿意、也不敢承接这类产品。而正因为无人愿意做，所以竞争者较少，利润率较好，特别是适合我们这样设计、工装、非标技术能力强的企业，在这个小市场定会作出大名堂！几年来认证了我们的决策是正确的。我们避开了大路货的市场竞争，制作的非标产品越来越多，除铁路非标外，为SKF、FAG、威克莱、钢研院、北京航空航天大学、农机院等单位制作精密、特殊、专用的非标设备，得到了客户的认可，取得了较好的效益。
韦特莱法则的启示
　　------做别人不愿意做的事，竞争者少，事半功倍，容易成功。
　　每个人的智商都是差不多的，大家都想做的事，一定会竞争激烈，相对你自己来讲机会就很少了。因别人都不愿意做，所以竞争者较少，你的机会就会更多，容易取得事半功倍的效果。

　　------做别人不愿意做的事，无人注目，专注工作，容易成功。
　　做大家都想做、关注的事，你既要研发作事，又要防别人"盗窃"，还要应付各种关注，无时间工作。做别人不愿意做的事，会被别人当成"傻子"，无人注意而可以潜心研究，工作效果更明显。
　　------做别人不愿意做的事，需要勇气，持之以恒，容易成功。
　　别人不愿做的事，肯定会有众多原因的。一是做别人不愿意做的事需要勇气。
　　林肯因签写《解放奴隶宣言》而名留千史，是因为他的前两任总统缺乏勇气。同行下海取得成功，那是因为大家在那个年代都没有"下海"的勇气。二是做别人不愿意做的事需要毅力。许多别人不愿意做的事，如指甲刀利太小，不愿做；环保项目周期太长，不愿做。广东非常小器公司的董事长梁伯强先生，经多年来的专注和努力，把大企业不愿做，小企业做不来，让老百姓烦恼的"小不点"产品--指甲钳做成了中国第一，世界第三的"巨无霸"，年销售额过亿元，需要勇气和毅力。三是做别人不愿意做的事要有优势。既要分析好自己，把自己的优势找出来，在分析好别人不愿意做的事中有哪些和自己的优势相重叠，这样做起来容易取得成功。 收起阅读 »

每个人都要从基层的工作做起，随着你的工作经验、阅历、处事能力的增加，领导赋予你的职责也会相应增加，除了最基础的执行工作，慢慢的会承担一些管理的职能，要有更多的对内和对外的接口，慢慢的管理的职能会越来越大。在这个成长的过程中，我们的直接领导、上司是我们的指引和导师，因此从他们身上学习是我们成长的最为直接和有效的手段。
很多时候，你的直接领导、上司会与你就工作进行讨论和沟通，这时候就是我们学习的最佳机会。
领导与你沟通的时候，往往会采取循序渐进的方法。比如会对你的工作进行一些点评，或者对你前段工作做一个小结。一般会是先提出表扬，再提出一些建议和意见。那么，领导在与我们沟通的时候，我们如何能够把握领导说话的精髓是关键。
那么，当领导与你谈论工作的时候，领导和你谈到以下几个问题的时候一定要引起你的高度重视，要知道领导究竟想要说什么。
1、团队建设
当领导和你谈团队建设的时候，如果不是高度的表扬和肯定，那就只有一个意图：你的团队有问题，你要注意了！
2、学习型组织
当领导和你谈到要建立一个学习型的组织的时候，领导希望你能多学习，尽快适应新的形势。 很多时候，企业的领导会谈到要建设一个学习型的组织。这个时候我们要从自身找问题，我们的学习能力、适应能力、面对突发事件和新的环境的应变能力等方面都要提高。
其实领导和你谈话还有其他的方面，但是很多时候领导不一定把话说的太直接，那么我们就要仔细分析，针对自身找问题，那样我们就能跟上领导的思路，保持与领导的高度一致，随时调整自己的方向，使自己的努力与企业的发展和对我们的要求一致。 收起阅读 »

不良品是指：不能满足品质规定的产品
　　不良品是万恶之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在，改善品质将是我们的首要责任。
　　一、P、D、C、A循环圈滚动理论
　　“计划——实施——检查——处理”管理循环的工作程序，四个阶段，
　　品质体系按照管理循环运转时的特点：
　　1、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。
　　2、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。
　　3、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在“先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。
　　4、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。
　　5、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用。
　　①、当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。
　　②、正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。
　　二、原因分析
　　1、所谓原因分析，就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类，
　　2、故障分析的要点
　　1）应用固有技术和经验；
　　2）一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；
　　3）分析这些故障发生后将会造成什幺影响；
　　4）测算故障发生的概率；
　　5）比较故障影响的轻重
　　6）分析故障检出的难易程度；
　　7）找出重点；
　　8）提出设计中重点改进的项目。
　　3、故障分析的方法
　　1) 故障模式和影响分析法FMEA （failure modc and cffcct analysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法.
　　2) 失效分析法——故障树分析法FTA（failt trce analysis） FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。其实施要点如下：
　　三、改善对策：
　　不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。
　　1）、暂时对策
　　 ①、暂时对策是“为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施”。
　　②、暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。
　　③、暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。
　　④、暂时对策是品质改善的必要手段之一。
　　2）、永久对策
　　 ①、永久措施是指“为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施”。
　　②、永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。
　　③、同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。
　　四、标准化
　　1、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的“文件“上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。
　　2、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
　　3、技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。
　　4、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。
　　5、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。这表现在：
　　1） 标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；
　　2） 产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；
　　3） 产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；
　　4） 围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；
　　5） 标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；
　　6） 采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。
　　7） 标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志 收起阅读 »

随着工作的深入，大家越来越认识到各部门之间的衔接和配合往往无法掌握清晰的尺度，有的工作大家都抢着去完成，这样造成了工作效率的浪费，而有的工作却没有清晰的界定，最后往往不了了之。大家清楚的认识到，有必要全部重新修改我们的ISO9001质量管理体系了，建立起全面实用的工作程序准则。
当初公司为了客户的需要而仓促的进行IS09001质量认证，请了深圳一家公司做的。而我的那位前任对于公司最大的贡献也就是通过他的努力拿到了ISO9001证书。我逐渐熟悉那些质量手册，程序文件和还没有被更新的工作指引。以前在港资公司经理是很重视ISO9001的，但我并不是很熟悉。当我找到了前任留下的一些资料和书籍后，惊讶的发现公司的很多程序文件，包括质量手册竟然与这些书籍上的文件几乎完全一致，除了公司名称和组织结构外。怪不得公司里面大家都不愿意看质量体系文件了。我也很惊奇这样的认证机构竟然帮助公司获得了ISO9001证书。
我不得不仔细摸索ISO9001的知识了，而公司也派我出去参加了相关的培训。回来后我便开始制定全面的修订计划，依据公司实际的状况和发展重新编写了质量手册后，我制定了程序文件的修订计划。在我看来，程序文件不应该由质量部门全部代劳。程序文件其实是各个部门基本的工作标准程序，如果让QC去写《人力资源管理程序》肯定没有HR部门写出来更为实用具体和有执行力，同样其它部门的程序也更是如此。质量强调的是全员参与，而程序的编写更需要全体部门参与。当我将ISO9001的修改计划和方案召集会议讨论时，各部门的经理给予了很大的支持，他们也认识到建立基本工作流程标准化的必要性，也是帮助员工熟悉工作流程和提升工作效率关键步骤。这时，大多数部门的经理均是从行业其他公司聘请过来的职业经理人，所以大家有改进工作的渴望和容易达成共识。而不断的有客户来审核公司也使他们更加认真对待ISO9001工作了。
在我完成质量手册的修改后，我们一共完成了21份程序文件。这些程序文件基本有主责的部门，是公司各个重要环节的工作标准准则。品质部门负责《文件控制程序》，《质量记录控制程序》，《内部审核程序》，《管理评审程序》，《不合格品控制程序》，《SPC控制程序》，《测量装置控制程序》，《持续改进程序》。设计部门负责《设计开发程序》和《技术转换和更改控制程序》，生产部负责《生产控制程序》和《6S管理程序》，制造工程部负责《生产设备设施控制程序》和《工艺控制程序》，采购部负责《采购控制程序》和《供方评审程序》，物控部负责《订单/合同评审程序》，《生产计划和物料控制程序》和《产品防护控制程序》，HR负责《人力资源管理程序》，营业部负责〈顾客满意度调查程序〉。各部门基本能按照提供的完成日期实际加以完成，并主动发给我。而我则需要将各个部门的程序按照一定的要求和标准条款进行修改。每个基本工作程序我都会召集相关部门来开会加以讨论，以便和实际的工作相符。
很多管理人员将公司的ISO9001管理体系局限于与质量相关的范畴，这种理解并没有错误。ISO9001也确实是提供公司质量管理方面的基础指引，当欧盟开始将ISO9001的认证作为贸易的质量基准时，世界范围内便掀起了如火如涂的ISO9001认证工作了。很多的企业往往将ISO9001局限于与产品质量相关的事情上才加以适用，但是实际上会让公司的质量管理工作限于非常不利的境地，也是公司的管理水平无法提升的重要思想根源。从ISO9001：2000改版以来，这份新的质量标准也融入了大质量的概念。新的ISO9001：2008更加强了大质量方面的引导。现在已经很少有人会认为公司的质量仅仅局限于产品的质量的定义了。而在克劳士比将质量上升为管理的哲学上，更加如此。卓越的企业能够将公司的管理体系完全融入到ISO9001的全面建设上去，加入许多新的管理方法。如果没有很好的工作标准，各个环节没有清晰的工作要求和很好的工作衔接配合，那么低劣的产品质量事故便会经常发生。所以当时我们并没有将ISO9001的重新设计公司定位于只是与质量相关的事情上，而是将实际公司运作管理的需要按照ISO9001标准的条款加以对照建立，更加重要的是吸取各个部门专业管理人员的经验，发挥团队合作的力量，建立部门工作的基准平台，这样使程序有了大家共识的基础，也就有了得以实际执行的土壤。而这些建立的过程，品质部门需要起到指导和把握好如何使各工作程序相互衔接完好。完善了基准工作程序后，我们下一步便将旧的工作指引重新修改，并按照新的工作计划和实际工作需要制定新的工作指引，同时修改和制定那些相应的表单，以配合实际工作的执行。所以这些过程，需要的是和相关部门和相关人员的沟通，以达成共识，使之具有执行的生命力。否则这些文件将会被束之高阁，象以往照搬照抄的程序一样没人理睬了。
将这个工作加以完善持续了三个月的时间。我也要感谢我那些得力的下属，QC的组长和技术员帮我分担了很多一线品质控制的重任。接下来整个ISO9001体系执行一段时间，我们便需要进行一次内审，以便知道实际运行中出现了哪些问题。我们重新挑选了各个部门有责任心和有一定专业能力的人员重新进行了内审员的培训。制定内部审核计划后，各个内审员便根据相关的被审核部门来制定内审检查表了。公司的内部审核有三个重要的核心，一是内审检查表。这是做好公司内审的第一步，对所审核部门的工作程序和实际的了解程度将决定了内审检查表的质量。第二就是现场审核，这也是考核内审员的实际操作水平和各部门是否能够真正理解ISO9001的精髓。第三就是如何跟进内审发现的问题的预防和纠正措施的制定和验证实际完成了。这三步核心是做好内审的关键。内部审核的人员往往比外部审核员更了解公司各部门实际的运作，和实际部门负责人的特点和性格。内部审核的宗旨是如何帮助相应的审核部门按照相应的工作程序开展工作，提升自身的工作效率和达到既定的工作要求。也可以发现已制定的工作标准有哪些与实际工作有严重出入和需要修改的地方，这一点需要加以慎重考虑，往往结果会将难以做到的内容加以删除，要避免对工作和公司不负责任的删减程序内容的做法。不能够为了维持很融洽的关系而降低工作的要求，在国内的企业里面尤其需要引起注意。
我们在第一次内审中发现了34个不合格项，16个观察项。实际上如果是初步建立ISO9001管理体系的公司，选择的内审员合适和足够的时间审核的话，发现100项不符合也不为过的。内审发现的问题要远比那些只收钱不肯深入为公司实际的管理提供很好建议和帮助指导的认证机构要有意义得多。往往外审认证机构审核后会开出2-3个不符合项，最多的不会超过5-7个，据了解这可能是他们的行规。而每年的监督审核费用加上其它相关的开销则是公司品质一笔不小的成本负担。很多的公司非常重视外部认证机构的审核，这是错误的本末倒置的做法。内审是检讨公司管理水平实际运作的一个黄金机会。那时侯我们将这50项全部开出内审不合格报告，并发到相关的部门经理负责提交整改报告。在一些企业还发现了哪个部门在内审中被发现了多少项不合格就要罚款多少的做法，在管理上这是迫不得已的表现。在公司内部的管理上动不动就实行罚款的政策，是伤害员工对公司发展不利的短期做法,如此的罚款政策会大大挫伤有效的团队合作和损伤员工改善工作的积极性,卓越的组织将此视为不尊重员工的表现.
公司的总经理非常重视内审，并要求各相关部门不要怕发现了多少问题，重要的是如何改善它们，并使本部门的工作符合基本工作程序的要求。所以那时候职员们需要经常了解相关的工作程序和指引，我们也在内部的网络上完全将QC所有的工作内容和要求分享给大家，以便他们能及时查阅，也可以帮我们提供改善的建议。
在有了内审的成效后，管理评审便可以顺利开展。制定管理评审计划，各部门提交年终总结和工作计划后，我们便召集了管理评审会议。总经理亲自主持，各部门经理汇报一年的工作和来年的设想，大家能相互坦诚的提供建议，和介绍一些其它公司相关工作的好的做法。企业强调的对事不对人的做法的确是一种优秀的企业文化。如果各个层级的员工在公司里面工作时表达自己的意见，时时惧怕受打击报复，罚款等等，工作出现了差错就要面临被处罚的境地，这样的企业管理会走入恶性的死胡同。成功的企业是将客户，员工和供应商的需求同自己的企业发展视为一体的组织。而在会议上能畅所预言，这是我能真正感受到什么叫团队的力量是无穷的。我们的总经理是非常平易近人的，我在这家公司工作过的几年里，印象中只见到他发过一次火，而那次只是见到他青着脸对生产经理说：你不要再说了。语气有些硬而已。平时基本上都是微笑着对大家的。所以大家在公司里工作能够完全放开精神包袱，全心投入到工作上来，同事之间的关系非常融洽。公司一有什么活动，大家都积极主动的加以响应，各部门的工作配合也尤其如此。在我后来到那家所谓的世界500强的跨国美资企业里也没有感受到如此好的企业氛围。这也是我们能够认真推行和成功实施ISO9001的最好的企业。
对于ISO9001的认识和熟悉，与我上面的这段经历很有关系。多年后经过不断的探索，我对于这个基本的质量保证体系有了更深的认识。我比较赞赏克劳士比对ISO9000系列标准的评价，经过改版后的ISO9001无论2000版还是2008版还是在质量管理上存在重要的不足，虽然ISO9000系列标准明确定义了质量是一组固有特性满足客户要求的程度，以及提出了采取有效的预防措施来提升质量的保证水平。但明显的没有从整个组织的背景和战略角度来阐明质量作为公司核心价值的重要性，整个ISO9001的条款中找不到将质量用金钱来衡量的字段。质量不仅仅是符合要求，而是必须用金钱或成本作为衡量它的工具来将它赤裸裸的展现在大家尤其是最高管理层的面前，这样毫无疑问的会引起高层将质量作为优先关注的公司战略。
克劳士比先生还提到ISO9001忽视了质量管理的另外一个原则就是零缺陷的工作标准。ISO9001仅仅是一般性的质量保证准则，相信很多质量界的专家看到中国无数的企业获得了ISO9001证书会感到高兴，但是那些真正重视ISO9001建设和执行的中国公司获得了成功，而中国有多少企业仅仅是为了获得那张A4的一纸证明而已，他们离这个“一般性的质量保证原则”的要求还相差很远。所以不断的，美国抨击中国产的玩具危害儿童的健康，欧盟禁止低劣的中国家电产品出口到他们的市场，日本不断的发出“中国毒饺子”之类的风险警告。这些能够对外出口的企业无一不是获得了ISO9001的认证的。虽然大家理解的零缺陷从字面意义上看是遥不可及的，但零缺陷工作标准的含义确是我们对工作标准的设定需要加以全盘的设计和全方位的考虑，第一次就把事情做对，往往在我们对公司流程改造的建设上确保符合公司的宗旨和各方面的需求，建设成为可信赖的成功组织。
在公司的管理层面上看，ISO9001还缺少以下两个关注度，一是对于员工的需求，二是将供应商作为可信赖的战略合作伙伴。ISO9001只在质量的层面上要求员工须达到符合质量工作要求的能力。这仅仅是从一个方面来看待公司对于员工的需求。QC里面的“C”有两个含义，一个是客户，一个是内部的员工。那些离职率很高的公司，那些动不动就对员工加以处罚的公司，甚至不会按时发薪水的公司如何让员工得以信赖，而员工带有敬畏和怨恨的心态工作，即使他们能够达到表面上ISO9001所谓的工作能力的评定，又何以能做出让人放心的有质量保证的产品。在后来那家世界500强企业里面工作，聘请专业顾问公司每年一度对员工满意度进行匿名调查，每季度的员工沟通会议，使我看到了重视员工内心需求的良好效果。一个成功的公司不仅仅是要将客户的需求放在首要的地位，如果忽视了员工的真正需求，也不会成功的。
ISO9001只是将供应商视做互利互惠的关系，但在现在社会竞争层面来看是远远不够的。应该将供应商看做是可信赖的战略合作伙伴，组织才能创造卓越的绩效。我在两家美资企业的经历，使我深深明白将供应商作为可信赖的战略合作伙伴的重要性。而要做到这一点，首先公司自己要成为在客户，员工和供应商心目中可以信赖的组织。我在这家企业里面对这点的认识是非常有体会的，在中国的企业里面有几家能够做到这一点。那时财务部有一个衡量指标就是到期该付给供应商的货款必须100%的全部付给。如果当月有哪家供应商的货款没有按照与对方的协定100%的支付，财务总监需要提交特别说明报告。良好稳定的质量，组织的成功没有稳定可靠供方的支持是不可想象的。
当时我们全面重新建设ISO9001体系正是避开了完全局限于产品质量方面的局限定义，将公司的实际运作管理和 IS09001的基本要求结合起来 ，并且具有了以上成功的企业文化基础才能够得以成功推行和实施的。虽然ISO9001在对于公司管理上有着不足之处，但对于公司的基本质量保证，它还是能够发挥有效的作用的。这也就是它成为“一般性的质量保证原则”的作用了。如果一个公司连基本的ISO9001的要求还不能达到，何以谈我们能满足客户的要求，何以谈我们的质量是有保证的。而对于建设成为卓越的，可信赖的成功组织更是天方夜谈了。 收起阅读 »

“丢手绢，丢手绢，轻轻的放在小朋友的后面，大家不要告诉他，快点快点抓住他。。。。。。”
每次被领导安排主持一次跨部门质量事故分析的时候，我都忍不住想起这首儿歌——各部门马上就要开始拼命的把手绢丢到别部门的背后了！
世界各国的人虽然形貌特征不一样，内心的活动都差不多。我的美国同事们聊天时也爱用一个比喻：“烫手的山芋（Hot potato）——当别人把它有意或无意的扔到自己手上的时候，自己下意识的第一反应就是赶快把它给扔出去，别管扔给谁，只要不扔给老板或发钱的人就好了！”还有一次，收到印度一位同事的周末搞笑幻灯片“教你如何绘制流程图”——开始图标为椭圆形：收到一件任务；下一个过程为方形：寻找一个下家；再下一个图标为斜四边形：找到下家没有？如答案为No，箭头返回寻找一个下家的方形过程；如答案为Yes，箭头进入象征流程结束的椭圆形图标：愉快过周末！你还别说，那段时间我正好在学绘制流程图，经常找不着北，看了这个幻灯片后，很快找到感觉。
虽然自己是干改进工作的，也读了不少激动人心的改进文章，冷静下来始终觉得：虽然人人都道改进好，人的天性就是懒惰快乐，多一事不如少一事。你让任何一个部门进行事故根本原因的分析，不是暴露自己部门的管理缺陷，就是揭发接口部门的质量问题，无论那种后果都是连锁反应：报告事实、讨伐责任单位、提出纠正与预防措施、自己严格执行或监督纠正与预防措施的执行、验证纠正与预防措施的执行情况、执行不力打落牙齿往肚里吞，谁叫当初你提出或参与纠正与预防措施的制定呢。。。。。。所以每当有部门质量管理人员到我这儿来抱怨：“不关我们部门的事！不要找我RCA（根本原因分析）！”时，我都同情的看着他/她：“你不入地狱，谁入地狱？”
我的任务就是把地狱之门打开，让他们在里面丢手绢。每次我都很耐烦的向他们解释：“RCA不是追究那个部门的责任或过错，你所需做的就是把此事件本部门所涉及的流程和程序交待清楚，收集和报告相关数据，用数据和事实让所有人清楚问题出在那个部门那个流程，然后我们再在全公司范围内施以行之有效的改进。。。。。。”虽然每次我都强调：“你不用花很多时间在对别部门的分析上，只用把自己部门的问题分析清楚并积极改进就行了。。。。。。”但每次各个部门都模糊化对自己部门流程的分析或展示，反倒把其它部门（与他们平日的利益关系最小的部门）的问题分析得淋漓尽致，令我咋服——也行，不管谁分析谁的，我要的结果就是事故相关所有部门的分析透彻完整。往往，等他们各部门争完了，我已不需要分析，只要把各部门对其它部门的分析和改进意见汇总即可。
常觉得质量管理的实质其实是人性管理，质量人员最需要修的科目其实是心理学。昨天读Sureyear的帖子"持续改进的原动力是什么？”很受启发：正如Sureyear所言：价值观决定质量意识，“矛盾”是推动企业持续改进的原动力。曾有一段时间，自认为培训是让员工提高质量意识，自觉自愿加入质量改进的最有效方法，但经常觉得阻力很大。后来，喜好“煽风点火”，挑起部门斗部门，虽然尔本是个喜欢安静的小妇人，但这种方法工作效率最高，也就乐此不彼甘当“Trouble Woman”。以至同事们老是笑我是“Bomb”——什么事情只要我参与，保证相关部门都会被闹到，让大家都不得安宁。
初干质量，总认为水平高的人应该是能迅速解决一个一个质量问题，让大家都早点安静的人。后来认识的质量经理、总监们一个比一个闹腾——出了质量问题，你让我质量部背黑锅，我会让你和我一起来用黑锅擦脸！
选择质量，就是选择了一种“不得安宁”的生活，有点无奈，又有点幽默。
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第二天去了RD工厂验几款双日历钟，所谓的双日历是指除了有日期还有月份。
当天去RD工厂验货的人蛮多的，加上我有四批人去。

因我司的货有好几款，所以我一大早就去了工厂。

我去到工厂时已经有一家公司的人在验货了，不过RD的验货室还是蛮大的，有好几张验货台。正在验货的是位戴鸭舌帽的帅哥，上次在鹰狗厂也见过的，不过我们还是没有交谈，只是互相点了点头算是问候。

还不到上午十一点，鸭舌帽帅哥已经验完货了。他的动作蛮快的，我朝他那边看了一眼，没搬几箱货来验，看来他应该是外贸公司的验货员，他写完报告便在验货室打电话。之所以比较注意他，是因为上次在鹰狗厂听到他说话是那种带有女声的独特声音，再看他本人也是唇红面白、身材瘦长，跟现在的妫娘有得一比。
听他打电话的声音，比较清脆，这哥们唱歌肯定是个好手。他在电话中说马上去另一家工厂验货，看来他也蛮忙的。他跟陪验的人打了个招呼，便提着个袋子走了。这哥们公司应该就在福州，否则不会提个袋子就来验货了。


鸭舌帽帅哥刚走没多久，又来了一批人验货，共三个人：两男一女，年龄比我大不了多少。女士好象经常来验货，跟陪验人员打了个招呼，马上要求去抽箱。过了一会儿，他们的货搬了过来，生产主管和业务员也来了，女士将另两个男士向生产主管和业务员作了介绍。特别介绍了其中一个穿西装打领带的男士，说这是香港来的XX先生，说话时特别加重了“香港”二字。

香港有神马特殊的吗？

女士跟一个夹克男开始验货，刚拆开两箱验了一会儿就大叫起来：啊，你们居然将货装错箱了。原来他们的货是要求混装的，但发现刚拆开的一箱少装了一种颜色。
陪验的人赶紧拆开其它搬来的箱子，女士见状大声说道：你们不要动，我们自己来拆包装！
西装男也加入到拆箱的队伍，箱子拆开后。女士说，搬来十箱货就有三箱装错了！
生产主管马上说道：我们马上返工，重新打开所有箱子，保证改正过来！到时再请你检查包装，你先帮我们验产品质量好吧？
于是三人继续验货…


中午快下班时，又来了一个MM验货。这个MM就挨着我的台面验货，听说是今天刚从深圳飞过来的。


因为到了下班时间，工厂安排了一辆商务车载着我们几个验货的去饭店吃饭。这可热闹了，一行八个人刚好凑一桌。吃饭时得知，三人来验货的公司是一家香港采购公司，深圳来的MM是一家公正行（检验公司）验货员。


饭后大家继续验货，我当天验的货质量还马马虎虎，就是款式多，每款要写一份报告，麻烦！

到下午三点多钟时，香港采购公司已将货验完了，人多力量大呀，三个人验货就是快。女士跟生产主管说要去酒店，包装的返工检查等两天验另一个订单时一起抽检。生产主管马上说：你放心好了，我绝对将包装返工好。你们稍等一下，我安排车送你们去酒店…


验货室就剩下我跟公正行MM还在验货。
我的双日历钟上面有两个按键，一个按键控制12个月，就得按12下；另一个按键控制31天，就得按31下；另外还得检验闹钟的功能。整个验货室都能听到我按日历的咔咔声。到下午三点多钟，我还有一款货正在验，可真够我忙活的。

公正行MM验的是一款超薄机芯小闹钟，产品小，得用手指一个个按着旋钮测试功能。她今天的工作也不轻松，时不时的报怨两句：哎呀，这旋钮真难旋，怎么有的还旋不动？太紧了！…
她看见我按日历片很起劲，便说：还是你的产品好验，每个钟按一遍就完了，我这产品难验死了，旋得我手指都痛了！

我回答：日历钟就是这样了，每个都得按一遍，闹钟部份也要检查，很花费时间。你的产品确实会验得手指发酸，机芯太小了。

公正行MM说：我验这产品还有好多旋钮根本旋不动呢，都好几个了！


她这样一说，把陪验的人员搞得紧张了。一会儿，生产主管和业务员都过来了。
业务员是位女士，她问公正行MM：货快验完了吧，请问你住哪家酒店，我们好安排车送你。
公正行MM说：快完了，你看这不良品，好几个旋钮都旋不动。
生产主管和业务女士都将不良品看了一下，生产主管说：还是能够旋得动的，就是比较紧。
公正行MM说：你是男士当然旋得动，如果是女士和儿童使用能够旋得动吗？
业务女士说：这批货是翻单货，上次的货也是存在这种情况，不过检验结果是合格的…
公正行MM说：等我先将货验完吧，再统计一下不良品数量，看有无超过接收标准。
生产主管说：你今天从深圳飞过来，辛苦了！货如果没什么问题，我们就早点送你去酒店休息吧，请问你订酒店没有？
公正行MM说：我还没有订酒店，我们公司规定住300元以下的酒店不用发票，300元以上的酒店才用发票。到时随便找一家酒店就行了…

公正行MM公司的待遇真好，真让我们这些小外贸公司的验货员羡慕呀！

然后我陆续听到几个陪验人员议论一些验货员公司的待遇了。
一个陪验MM说：上次上海的一个验货员来验货，说他们都是住三星级以上的酒店，酒店都是公司帮忙订好的，直接去住就行了。每天出差补贴都是100元，他们工资可高了！
另一个陪验女士说：还有更高的呢，上次一个深圳来的麦XX公司的验货MM说她在公司就干了一年多时间，就在深圳买了一套房子，还把她老妈从老家接了过去…

“做验货员一年多时间在深圳买房”确实让我等小外贸公司的验货员顶礼膜拜！当时就想自己何时能够混到那种地步？后来自己加入公正行验货后，才知道令人艳羡的东西有时只是个传说！

好几个人在议论一些验货员的高收入，说者无不带着羡慕的口吻与神情，仿佛进了那些待遇好的公司马上能够享受荣华富贵！


公正行MM突然说：我有点饿了，请问你们工厂附近有无麦当劳或者肯德基店？
业务女士说：平时没注意，我要问一下。
她便和生产主管商议：哪儿有麦当劳或者肯德基店呀？
生产主管说：我们区是有一家麦当劳快餐店，你叫司机带你去一趟，买一些吃的回来吧。

公正行MM说：货验完了，麻烦你把上次我同事来验货的验货报告给我看一下。
于是生产主管和业务女士分别去忙了…

公正行MM开始写报告了，我的货还没验完，不过也快了。又等了十几分钟，我终于把货验完了。
公正行MM边写报告边查看不良品，一会又自言自语：这个旋钮太紧怎么写？怎么上次的验货报告还没拿来？

公正行MM的报告写了半个多钟时，生产主管将上次验货的报告交给了MM。
公正行MM接过报告一看：这报告有些地方怎么看不清楚？
生产主管说：这是报告的复印件，原件应该在你们公司。
公正行MM一会看一下原来的报告，一会看一下不良品，一会再按几下自带的电子辞典，再接着写一下报告…

看来MM写报告不容易呀！

工厂下班时，我已经将报告写好了，并让工厂业务签了字。我收起包包准备走了，跟公正行MM打了个招呼：你们写的英文报告吧，比较麻烦哟？我准备走了。
公正行MM说：是呀，我这一份报告都是七八页纸，哪象你们的报告一张纸就搞定了，又不用写英文。
我回答：我们的报告是简单，所以我们的待遇没你们好。你慢慢写，我先走了…
去RD工厂好几次了，我们这些小外贸公司的验货员都是自己坐车来去工厂。

通过当天在RD工厂的验货经历，我当时觉得：
采购公司比较牛皮，香港人来到大陆比较有优越感。
公正行的MM比GG还厉害，公正行的待遇不错，公正行的报告很重要、也比较难写……
小外贸公司的验货员工作量比较大，待遇没上面的公司好。 收起阅读 »

QC,[质量检验]是为使产品满足质量要求所采取的作业技术和活动,它包括检验、纠正,比如QC进行检验发现不良品后将其剔除,然后将不良信息反馈给相关部门采取改善措施,因此QC的控制范围主要是在工厂内部,其目的是防止不合格品投入,转序,出厂, 确保产品满足质量要求及只有合格品才能交付给客户. QA，[质量保证]是为满足顾客要求提供信任,就是为使顾客确信你提供的产品能满足他的要求,因此需从市场调查开始及以后的评审客户要求,产品开发,接单及物料采购,进料检验,生产过程控制及出货,售后服务等各阶段留下证据,证实工厂每一步活动都是按客户要求进行的。 QA的职责不是保证每个产品的质量,保证产品质量是QC的任务,QA主要是提供确信,因此需对了解客户要求开始至售后服务的全过程进行管理,这就要求企业建立品管体系,制订相应的文件规范各过程的活动并留下活动实施的证据,以便提供信任,这种信任可分为内外两种,外部的即使客户放心,相信工厂是按其要求生产和交付产品的,内部是让工厂老板放心,因为老板是产品质量的第一责任人,产品出现质量事故他要负全部责任,这也是各国制定产品质量法律的主要要求,以促使企业 真正重视质量,因此老板为了避免承担质量责任,就必须以文件规范各项活动并留下证据,但工厂内部人员是不是按文件要求操作老板不可能一一了解,这就需要 QA代替他进行稽核,以了解文件要求是否被遵守,以便让老板相信工厂各项活动是按文件规定进行的,使他放心。<br><br> 因此QC和QA的主要区别前者是保证产品质量符合规定,后者是建立体系并确保体系按要求运作,以提供内外部的信任.同时QC和QA又有相同点:即QC和QA都要进行验证,如QC按标准检测产品就是验证产品是否符合规定要求,QA进行内审就是验证体系运作是否符合标准要求,又如QA进行出货稽核和可靠性检测,就是验证产品是否已按规定进行各项活动,是 否能满足规定要求,以确保工厂交付的产品都是合格和符合相关规定的. 软件质量保证（Software Quality Assurance，简称SQA），即参照一定的质量标准、目标及各项软件流程、规范来监督，管理公司产品的质量；在许多质量体系还不是很成熟的公司，维护和发展这些质量标准、流程规范等也是由质量保证人员进行。行内有个这样的说法：“软件质量保证并不能够保证软件的质量”，事实也是如此，软件质量的好坏不是一个人，一个部门能够决定的。但是，我们可以把提高软件的质量作为我们从事软件质量保证工作的目标。软件测试（Software Test），尽早、尽可能多地发现软件系统中存在的缺陷及问题。但是，好的软件并不是“测”出来的，而是“做”出来的，所以，每一个测试人员都应该清楚这样一点：任何人都不可能找出软件中隐含的所有缺陷和问题，正如世界上没有人是十全十美的。软件配置管理（Software Configuration Management，简称CM），简单来讲，配置管理即是对软件工作中间件及工作成果的各种管理。其中包括：配置项、配置库、配置标识、基线（详见下文）。SQA Tester CM 工作解析工作内容及手段一、软件质量保证工作内容建立软件质量保证活动的实体 制订软件质量保证计划 坚持各阶段的评审和审计，跟踪其结果，并作合适处理 监控软件产品的质量 采集软件质量保证活动的数据 度量软件质量保证活动 手段“请介绍几种有效的质量保证工具？……”，论坛中经常有朋友这么问。我想，他可能是把质量保证手段统称为工具了，在我看来，称作“手段”可能更贴切一点。下面就来介绍一种有效的质量保证手段——同行评审（Peer Review），以此可以提前发现许多软件各阶段隐含的问题。比如：在需求阶段的评审：发现需求是否已被很好的定义，其中是否存在技术上的风险等； 在设计阶段的评审：检查架构数据库等设计的是否合理； 在编码阶段的评审：检查Source code,发现代码中不符合编码规范部分； 在测试阶段的评审：检查测试计划安排的是否合理，测试用例设计的覆盖率等； 在验收阶段的评审：检查项目文档是否都已存在于配置管理库中；总结项目开发过程中的一些经验教训并作记录，存入公司的资源库等。 过程中需注意的细节做评审计划； 人员不要太多，保证会议的效率； 经常性地举行； 尽量提前点时间将会议上要审核的资料发送给参加会议的人，并请参会人员对发现有疑问的地方及时做出标识，以提高会上的效率； 千万注意不要将评审会议变成聊天或过分争论会议； 评审团队最好是由经过同行评审培训，并有产品经验的相关人员组成； 对评审人员提出的问题，在会后，应该由文档作者修改，并最终通过评审团队成员的一致确认。 常见误解误解一：认为发布出去的软件发现了问题，就是QA和TESTER的责任；还是那句话，“软件质量保证”并不能保证软件的质量； 误解二：QA就是公司的文档管理员，常有QA称自己是“打杂工”。实际上，成为一名出色的QA并不是一件容易的事情，工作年限、工作经验、工作成果等都是对其衡量的标准； 误解三：QA的工作有TESTER兼职进行即可。这是目前多数软件公司采取的措施。个人认为，最好将二者分开，TESTER的工作也是有质量可言，同样需要QA进行监督、检查，而QA的直接上司即公司的高层领导； 二、软件测试工作内容编写测试计划 编写测试用例 对软件开发过程的重要文档进行测试，如：需求文档、设计文档等 测试执行 测试结果总结、分析 测试数据的度量（更高要求） 以上工作基本上涵盖了测试的所有工作，在分工比较明细的公司，通常由不同人员来进行，如：测试设计员：制定和维护测试计划；设计测试用例及测试过程；评估测试，生成测试分析报告 测试员：执行集成测试和系统测试； 设计员：设计测试需要的驱动程序和稳定桩； 编码员：编写测试驱动成员和稳定桩；执行<a><u><font color="#0000ff">单元测试手段手工测试 目前多数测试人员都采取的一种测试工具,虽存在一定的弊端，但也绝对不可以省略。BUG管理工具通常叫BMS（BUG MANAGEMENT SYSTEM）。如果公司不愿意投入成本购买大公司的BUG管理工具，不妨根据自己的情况开发一个，便宜又好用，并且一劳永逸！三、软件配置管理术语解释：配置项：凡是纳入配置管理范畴的工作成果都叫做配置项。 配置库：所有配置项的集合 配置标识：为了方便管理，而对各配置项作的标识 基线：由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了就不能再被任何人随意修改，直接进入变更阶段。通常将交付给用户的基线称为一个“Release”，为内部开发用的基线则称为一个“Build”。 工作内容创建配置库，并至少创建配置库的所有一级目录 为每个项目组成员分配权限 根据配置管理计划中的基线计划维护基线，“冻结”配置项，控制变更 定期清楚配置库里的“垃圾”文件（“垃圾”文件即在项目中产生，但最终不用存档的一些文档）配置状态发布 定期备份配置库 手段常用配置管理工具如下：VSS、CVS、CLEARCASE等，具体内容我已在论坛中发布过，大家可去查看。SQA与TESTER的区别通过上面各自含义及工作内容的描述，我想SQA与TESTER的区别应该比较清晰了吧，现在总结为以下两点：SQA重点是对软件开发过程进行监督、管理、控制； TESTER重点是对软件开发的成果进行检查、控制。 SQA与CM的区别SQA重在监督项目的进度，督促项目按开发流程及规范进行，控制并记录好各项变更，并通知配置管理员对配置项做好相应的变更；同时SQA还可以作为SEPG（Software engineering process group）的成员之一，参与公司的软件过程改进工作。配置管理工作的主要目的是为了保证项目资料得到清晰、有效地管理，加快工作效率的同时，也避免一些意想不到的风险，如：代码丢失或恶意修改等。同时，有效地配置管理工作，还可作为公司建立复用资源库的主要来源之一。建立复用资源库对公司来讲势在必行，频繁的人员流动是再充分不过的理由。 收起阅读 »

我在加拿大银行改善的故事 （1）

笔者两年前转到金融行业，任加拿大三大银行的精益咨询师，主要负责降低后台运作成本。

当时，金融海啸来袭，银行业一片风声鹤唳，于是降低运作成本也成了迫切的选择。

实施精益不是一件容易的事情，而且在强调保守和稳固的银行业。

记得初次拜访多伦多某零售支票处理中心，该中心的总经理有点很不以为然，说我在这个行业干了二十多年，任何一个可以提高的细节我们都想到了，都尝试过了，看看你们精益团队还有别的招？

我只笑了笑，说麻烦你带我们看看现场。

到了现场，看到数十张办公桌和电脑排得很整齐，看得出是下过功夫的。5S不错啊！

转头我突然看到了两台高耸到天花板的机器，于是很好奇地问他这是什么机器，有何用。

他很自豪地介绍说这两台是从某美国公司租赁的高速信封分拣机，能根据信封的大小迅速分类，每小时能分拣两万到三万个信封。

“哦，很厉害的。”我不动声色。

再接下来的流程就是把信封放到半自动的切割机上切开，然后操作人员把信封内的支票等附件取出检查和分类。这是整个流程的一小部分。但由于是人工操作，人比较多，笔者看到有25人左右。周期时间大概是每个信封耗时3秒左右。

笔者留意到两台机器都已经停止运作，已分类的信封堆成小山一样，在每个操作员工前面也有几堆很高的信封。这是典型的过早和过量生产啊！下游的员工根本来不及，需要几个小时才能做完这些信封。

笔者心里暗暗有了主意，精益之旅，就从这里开始吧！呵呵。

在走完现场以后，我直接对总经理说：“这两台机器太厉害了，但每天只工作两个小时，太浪费了。这样吧，我帮你把这两台机器退租了吧！”

他惊奇地看着我，你可不要开我的玩笑！干不完活你我都要完蛋的啊！

笔者没有开玩笑也没有完蛋。在接下来的三个月里，我帮他们根据不同大小的信封比例分成5个产品线（PRODUCT FMAILY），组建5个生产单元（CELL），每个CELL有4-6人。不同大小的信封不经分拣，直接进入相应的CELL，由操作员切开取件。

在三个月的试验期内，除了刚开始操作员工要适应不同大小的信封有点困难导致周期时间有所延长外，其他一切顺利。那两台机器没有动过。

第四个月，那两台机器被美国公司搬走了，从此每年可省租金五万美金和多出20平方的可利用空间。总经理开始积极支持精益活动。这是后话。

浪费随时随地都有，关键在于你看见与否。能否看见，关键在于你是否深刻理解7大浪费。

文章本天成，妙手偶得之。
附现场数据：机器的C/T是=3600/25000=0.144秒，下游人工的C/T=5秒，相差35倍，而每天需要在六小时内处理10万个信封，节拍时间（TAKT TIME）约为=6×3600/100000=0.22秒。 收起阅读 »

因公司在福州有二十份订单的石英钟生产，于是我便一直呆在福州。

周末没事我就去爬鼓山，一早就出发了。鼓山位于福州市东郊，距市中心才8公里，坐公交车就很快到了。鼓山最高峰海拔925米，山上胜迹众多，林壑幽美，引人入胜。更方便的是鼓山是不收门票的！反正当时不收门票，可以随便出入山门，就是此举反尔导致登山的人大增，也带动了周边的经济。特别是周末，山门人流量大，但因为山高，占地面积大，来多少人就能马上分散在不同的山路上。能够一口气爬上鼓山而不中途休息的人，绝对是身体倍棒的，当然了，本人也是属于此行列。

在广州也就去白云山玩玩，白云山最高峰才382米。虽然两座山同样有名气，但鼓山与广州的白云山相比，那简直就是姚明与潘长江的身高比赛…

还真是无巧不成书，当我爬到半山腰时，居然碰到了RD工厂的QC MM，上次去RD工厂验货时就有她陪同。靓丽的QC MM主动和我打了招呼，她见我独自一人，便邀请我和她们公司的人一起登山。QC MM一行五人，只有一位男士，男士背一个包，提一个包，看来是给他们当苦力的。QC MM说：鼓山我们来好几次了，知道景点的分布，也可以给你当个导游，还可以帮你拍照。其他人也游说我一起加入。盛情难却，于是由五人行就变成了“六人行”。

MM们就是身体柔弱，每到一个景点总要休息十来分钟，这样到了山顶就是中午12点了。他们拿出自带的食物与我分享，但水很快喝完了。山顶买瓶水需要五个大洋，30个大洋就由我承担了。吃饱了就打扑克、踢毽子、拍照…

跟MM一起爬山，只有被她们算计的份，还没下山她们就讨论晚饭吃什么，还说由男士请客。然后说到薪水问题，都说我肯定薪水最高，而且出差有补贴……这一下子就进了MM们的圈套，呵呵！当天下山后,才下午四点多钟，MM们吵着要吃晚饭，说由薪水最高的人请客，当然是由我请客了，六人在大排裆海吃一顿，把登山所消耗的能量全给补了回去…。席间，居然得知QC MM与我是同省老乡，经此六人行，大家便也成了朋友。特点是后来又去了几次RD工厂验货，QC MM对我特关照，每次都帮我泡咖啡。
但04年再去RD工厂验货时，听说QC MM被一个香港验货员给拐跑了！TMD，早知道我先出手了，呵呵！此是后话，以后详述。


周一去了RC工厂验货，这家工厂以前也做过我司的货，但是由客人请的第三方去验货。我这次去验的是翻单货，因是第一次验货，工厂派了车到酒店接我，不过是派的辆大货车。搞得酒店门卫以为是酒店采购了什么东西要下货…
去了工厂，两个业务MM陪同我验货，其中一个MM介绍说另一个业务MM是老板的女儿。点数、抽箱、验货，这次验的货是挂墙上的大屋摆钟，四个装一箱，要抽检200个。这可麻烦了，才搬30多箱就把验货室放满了，两个MM都不怎么高兴，我说先验一部份再搬货。刚拆开两箱货就发现一个普遍的问题，那就是LOGO印刷歪斜，多多少少都有些歪，将我司确认的样品拿过来一比较，那就太明显了，于是先将此问题记录下来，再继续验货。因验货室空间不够大，于是边验货边搬检验合格的产品出验货室。

30多箱货验完了，不良品较多，主要是外壳划伤、花痕、披锋，镜面花痕，LOGO丝印不良等，我要求再验一些，但老板女儿认为我验得太多，我将AQL抽样表拿出来给她解释，她还是认为我验得多，并说其他验货员没验那么多。于是我说：其他验货员怎么做我管不着，我只管我的工作，如果你不同意我验，我就写到报告上，你签字认可就行。老板女儿不说话了，盯着不良品就将生产主管叫进来骂了一顿，呵呵！

于是再搬10多箱来验。验完后统计结果，次要缺点超了8个，这还不算超过80%的LOGO歪斜。总的结果当然就不合格了！

工厂已经下班，业务MM说他们工厂有便餐，全厂所有人都吃的一样的饭菜，并说也给我准备了一份。我说好呀，便写了报告让业务签字，业务MM说等一下，便将报告拿走了，可能是给工厂老板看。一小会后，业务MM让我去老板的办公室，去就去吧。

工厂老板五十来岁，高个头，请我坐下就问我的个人情况：什么哪里人呀，在哪个学校毕业的呀，做多久验货了？反正这家伙想打听我的底细。我呵呵一笑说：我从广州过来的，没上过什么学，老粗一个，做验货有几年了，对于石英钟来说你是专家，我还得向你学习……

老板见我这样一说，也知道我不是刚出道的验货员，便说：你也蛮专业的哟，这个LOGO丝印歪斜，上次来验货的公正行验货员根本就没看出来。这个产品比较大，那些刮花、披锋多少都是会有的。你看能否给我们一点时间，我们将产品再检修一次，报告你暂时不要传回公司？我说：这货是要急着出的，公司的业务专门嘱咐过我验完货就将情况报告回公司。老板说：我们先去酒店吃饭，吃完饭我会跟你们香港公司的业务协商一下。这老板居然跟我司的香港业务常联系，怪不得显得比较牛皮！
我说：算了，下次吧，现在比较晚了点，你的业务员已经安排食堂给我留饭了。报告你慢慢签字，我先去你们食堂吃饭。说完我就去找业务MM带我去食堂吃饭。

饭后，业务MM拿了签了字的验货报告给我，我一看签名，还是业务MM的签名，呵呵，这工厂老板看来跟我们的香港业务沟通好了。我将报告传真回广州办，也打了电话给业务同事。

后来得知，虽然我验货报告上写了不合格，但货没有重验，工厂花了点时间修改产品，再出了一份保证书就出货了。工厂跟香港业务关系复杂，确实比较牛皮！ 收起阅读 »