建设有中国特色的社会主义 --- 谈品质管理
我本人比较佩服的两个人就是毛泽东和邓小平，原因是他们做了同一件事情：邓小平提出了建设有中国特色的社会主义，毛泽东虽然没有提什么类似的一句话，但“农村包围城市”就是符合当初中国国情的一种斗争方式。
那么，这些跟我们质量管理有什么关系呢？有，大大的有。我上一篇日志里面写道，质量管理要符合公司自身的定定，每个公司定位不同就应该采取不同的策略。那个是大的范围，最底层的思想，这个要是错了，那么我不敢说你会不会成功，但我可以肯定的说，你成功的成本一定很高。用经济学的角度讲，你失败了。质量方面也是要用最少的成本完成最大的效益。如果哪位仁兄不同意我这个观点，欢迎拍砖，更欢迎指点小弟一二，如果同意我登门拜访学习更好。
回到正题，什么是建立有自己公司特色的质量管理。本人阅历以及经历不多，只能以管窥豹，我只说自己的想法。
第一要确定自己的行业特点，我见识过塑料原料拌粉、抽粒，注塑成型，电镀喷漆，丝印网印，铁件冲压成型，电源线/导线的制作过程，TO/SOT/DIP/SOP/PLCC/QFP/QFN等的金丝、铜丝、铝丝工艺的生产过程，SMT单面板、双面板、软板、软硬结合的生产测试过程，电子产品组装测试过程。虽然不是每一个我都懂，但是我之前的公司给了我们一个很好的学习过程，因为我们公司都有自己的生产车间，而且要求我们每个流程都必须学习和实习，然后再根据实习情况和自己的意愿进行分配工作部门。每一个不同工艺都有不同的技术特点，不同的管控特点，不同的流程特点。质量理论都是大体相同的，你能生搬硬抄吗？
第二是你们企业的自身的特点，研发型公司，研发带生产型公司，纯生产型公司，代工企业；100人以下，500人以下，1000人以下……。这些不同的企业都是要用不同的方式来进行管理的，质量手段也不一样。这个是你自己所在的公司，不要说我们有研发，在国外或者在外地。这些都不一样的，也切忌两个公司用同一套方式进行质量管理。那么必死无疑，不信试试。
第三要确定自己的企业的风格和领导特点，为什么这么说呢？大家都知道管理风格上大体有欧州风格、美国风格、日韩港台风格、国企风格、私企风格。当然每个风格里面又有很多种小种类，这个我们不说了。为什么说领导不同也会不同呢？就说我现在公司的兄弟公司，国企，但是高层都是台湾人，所以公司的体制，做事风格都是台湾风，但公司部分高层是大陆人，总公司领导都是大陆人，公司员工都是大陆人，那么这个公司又带有一部分的国企风。如果你是这个公司的质量总监，你按照台湾风走，你肯定半死不活；你按照国企风走，你也肯定痛苦万分；你按照欧美风走，那更不用说了。当然，我相信大多数的人会选择折中的手段。中国人嘛，中庸是最常用的手法。这样你也能过下去，也能完成公司对你的要求。但是，你当初的抱负呢？你当初的质量梦想呢？
第四你要确定你们公司的文化底蕴，这个跟上面的有些一样，但又有不十分相同的地方。因为这个文化底蕴是公司性质和高层领导不一定能够左右的，是经过很多代领导人梳理出来的，也跟公司的重大变故相关的。你需要做的不是改变这个文化氛围，因为你没有这个能力。你需要把你的质量理念一步步的植入这个文化当中，让它变成现有文化中的一部分。这个时候和谐最重要，否则跟器官移植一样会让你……。 当然，如果老板要改变，你是必须积极参与改造，因为这个对实现你的抱负很有好处。
第五，人员素质、厂房布局、机台设备、周边环境等等一些，你都要研究一下。完了就可以开始你的报复了，制定一个完整的计划，一个治疗慢性病的方子。跟老板谈，跟手下谈，跟各个部门经理谈。然后修订你的计划并开始实施，计划的修改程度取决于你的坚定性和你谈判的能力。至于这些以后再谈。
以上的所有，看起来虚无缥缈，乱七八糟，但是都和你实现你的质量抱负，建立一个完整完美的符合你们公司自身特点的质量体系比不可少的。你做的越全，调查的越仔细，对你开方子越有帮助，也决定了你最终的结果。 收起阅读 »
那么，这些跟我们质量管理有什么关系呢？有，大大的有。我上一篇日志里面写道，质量管理要符合公司自身的定定，每个公司定位不同就应该采取不同的策略。那个是大的范围，最底层的思想，这个要是错了，那么我不敢说你会不会成功，但我可以肯定的说，你成功的成本一定很高。用经济学的角度讲，你失败了。质量方面也是要用最少的成本完成最大的效益。如果哪位仁兄不同意我这个观点，欢迎拍砖，更欢迎指点小弟一二，如果同意我登门拜访学习更好。
回到正题，什么是建立有自己公司特色的质量管理。本人阅历以及经历不多，只能以管窥豹，我只说自己的想法。
第一要确定自己的行业特点，我见识过塑料原料拌粉、抽粒，注塑成型，电镀喷漆，丝印网印，铁件冲压成型，电源线/导线的制作过程，TO/SOT/DIP/SOP/PLCC/QFP/QFN等的金丝、铜丝、铝丝工艺的生产过程，SMT单面板、双面板、软板、软硬结合的生产测试过程，电子产品组装测试过程。虽然不是每一个我都懂，但是我之前的公司给了我们一个很好的学习过程，因为我们公司都有自己的生产车间，而且要求我们每个流程都必须学习和实习，然后再根据实习情况和自己的意愿进行分配工作部门。每一个不同工艺都有不同的技术特点，不同的管控特点，不同的流程特点。质量理论都是大体相同的，你能生搬硬抄吗？
第二是你们企业的自身的特点，研发型公司，研发带生产型公司，纯生产型公司，代工企业；100人以下，500人以下，1000人以下……。这些不同的企业都是要用不同的方式来进行管理的，质量手段也不一样。这个是你自己所在的公司，不要说我们有研发，在国外或者在外地。这些都不一样的，也切忌两个公司用同一套方式进行质量管理。那么必死无疑，不信试试。
第三要确定自己的企业的风格和领导特点，为什么这么说呢？大家都知道管理风格上大体有欧州风格、美国风格、日韩港台风格、国企风格、私企风格。当然每个风格里面又有很多种小种类，这个我们不说了。为什么说领导不同也会不同呢？就说我现在公司的兄弟公司，国企，但是高层都是台湾人，所以公司的体制，做事风格都是台湾风，但公司部分高层是大陆人，总公司领导都是大陆人，公司员工都是大陆人，那么这个公司又带有一部分的国企风。如果你是这个公司的质量总监，你按照台湾风走，你肯定半死不活；你按照国企风走，你也肯定痛苦万分；你按照欧美风走，那更不用说了。当然，我相信大多数的人会选择折中的手段。中国人嘛，中庸是最常用的手法。这样你也能过下去，也能完成公司对你的要求。但是，你当初的抱负呢？你当初的质量梦想呢？
第四你要确定你们公司的文化底蕴，这个跟上面的有些一样，但又有不十分相同的地方。因为这个文化底蕴是公司性质和高层领导不一定能够左右的，是经过很多代领导人梳理出来的，也跟公司的重大变故相关的。你需要做的不是改变这个文化氛围，因为你没有这个能力。你需要把你的质量理念一步步的植入这个文化当中，让它变成现有文化中的一部分。这个时候和谐最重要，否则跟器官移植一样会让你……。 当然，如果老板要改变，你是必须积极参与改造，因为这个对实现你的抱负很有好处。
第五，人员素质、厂房布局、机台设备、周边环境等等一些，你都要研究一下。完了就可以开始你的报复了，制定一个完整的计划，一个治疗慢性病的方子。跟老板谈，跟手下谈，跟各个部门经理谈。然后修订你的计划并开始实施，计划的修改程度取决于你的坚定性和你谈判的能力。至于这些以后再谈。
以上的所有，看起来虚无缥缈，乱七八糟，但是都和你实现你的质量抱负，建立一个完整完美的符合你们公司自身特点的质量体系比不可少的。你做的越全，调查的越仔细，对你开方子越有帮助，也决定了你最终的结果。 收起阅读 »
从一碗蛋炒饭学管理
春节过后上班了，儿子仍然寒假休息中。
早晨上班前要准备早餐，还要准备儿子的午餐。
忙乱不消说，饭菜到中午就放凉了，即便是可以微波加热，味道也变了。（需求调查）
跟儿子商量能否尝试自己做一下，儿子欣然同意，跃跃欲试。(沟通任务的目的和必要性)
因为是平生第一次做饭，就选择一个最简单的蛋炒饭。（确定切合实际的通过努力能达到的目标）
我先给儿子做了一份详细的操作指导书，1、2、3、4、5、6步，并注明每一步的注意事项；（策划）
做好之后先讲解了一遍，又让儿子复述了一遍，确保明白无误。（培训）
最后交待各种调料、备料放置的地点以及份量。（物料准备、5S定置）
为了防止用错调料，把调料盒上的油盐酱醋都贴上标签。（目视化管理）
电话里询问进展及有无问题，儿子告诉我蛋炒饭如法炮制成功，并给我留了一份。（监督执行，结果反馈）
下班回来，打开冰箱，一碗色香味俱全的蛋炒饭呈现眼前。品尝一下，味道不比我做的差哦。（检验）
给了儿子一个大大的表扬。（激励）
随后指出如果再稍微淡一点会更好。儿子说盐量不好把握，我提出可以使用盐勺。（持续改进）
儿子接受建议，充满信心，表示明天可以挑战一个难度系数稍大一点的菜肴。（PDCA）
下图是他用自己的手机拍摄的——
儿子终于可以吃到新鲜出炉的蛋炒饭啦，我上班也安心了！（客户满意）
儿子的蛋炒饭 收起阅读 »
管理宜“疏” 不宜“堵”
这几天因为QC组长连班加班的事，一直在思索。
事件是这样的，公司规定品质部门QC组长（主要工作是跟进现场QC检验及指导工作），薪资方式是拿月薪，也就意味着每天上够八小时就OK了，连不连班，加不加班组长们就可以灵活自己安排了，反正又没有加班费（做过调查如果真的有加班费，他们还是愿意来的）。但毕竟组长是跟现场的，很多的事情他们没在现场，还是有一定影响的，虽然天天跟他们讲有事一定要加班，但还是有个别人不自觉。我在想是不是公司薪资制度的问题让他们钻空子了，因为加不加班对他们薪资没有影响；如果强制要求他们必须连班或加班，不来就处罚？也许一定程度上能得到好转，但势必会造成一定不良影响，也许他们会抱怨太不讲情面，公司既然规定组长人员拿月薪，那就是意味着每天上够八小时就OK了，何必这样规定呢？后来我想了想，我把组长们正常上班工时和加班工时作了统计分析，然后换算成底薪加加班费的形式，这样一来变成了大家来加班就有加班费了，而且在制度上也规定现场加班，QC组长也必须加班。下午找人事沟通下，人事经理也同意考虑进行改革试运行。
管理宜“疏“不宜”堵，就拿此事来讲我觉得，薪资方式日薪跟月薪虽然是一样的，但起到的管理效果却不同！当然了，我也考虑到了薪资方式就这样变了，大家开始肯定还是有些埋怨的 因为以前不加班就可以拿到这些工资 现在要加班才能拿到。制度的变革必然会有些阻力，后续新进的人自然切换就好了。 收起阅读 »
心急吃不了热豆腐---质量工作者的禁忌
心急和急躁是同样的误人误事，心急或许是个性使然，但绝对无助于你的工作推展！因为心急只是你的个人修养出现了瑕疵，或许，心急是你的幼稚与毛躁，甚至是心智尚未发育成熟的症候群，想想心急，让你在言行失措无地自容时的尴尬，还要这样大人骑小车吗？（他的风险和小孩骑大车的风险是一样的）还要这样鲁莽行事吗？身为质量工作者，切忌心急作为，因为正面的积极不是心急，真正的行动节奏更不是心急！我们应该行动积极，我们也要有节奏的工作效率，但是心急只会让你事与愿违，遇事稳如泰山，如如不动，冷静行事，慎谋能断，才能为每个质量问题做出成熟理性的判断！愿以此与各位质量人分享，在质量工作领域相互鞭策，共同成长！ 收起阅读 »
成功者所从事的工作 是绝大多数人不愿意去做的---转帖
作者：hyluo
成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。------这是以美国管理学者韦特来名字命名的"韦特莱法则"，换一句话说得全面的点：做别人都不愿意做的事，并把它做得更好，你就会取得成功。
下面几个实例说明了这一点：
先蹲下，才会跳得更高
2000年，企业分来一批大学生，分到我们分厂的几名大学生思想有些波动。原来她们的同学有的直接分到了处室干技术管理工作，不用在一线实习，经常陪领导出差，直接参与新产品研发，备受大家的羡慕。我把这些大学生们召到了一起，和他们进行面对面交流，语重心长地对他们说，："大学四年，你们学到了基本的理论知识，只算是进了机械制造行业的门。这就像学开车一样，理论考试通过了，钻杆也过了，但还要进行路考，培养你的应用和应变能力，不至于成为"马路杀手"。你们在企业中，也必须通过实践，了解机械操作中的刀具选用、工装设计和工艺流程，才能把你们的理论和实践结合起来，变成你们的经验，即知道其然，也知道其所以然。这也像跳高一样，只有在跳之前蹲下去，才会跳得更高！只有在基层"寂寞"几年，扎扎实实地了解掌握实际加工工艺流程，才会成为加工方面的专家！"这些学生认真向老师傅学习加工经验，进步很快。后来有的调入工厂研发部门成为骨干，其中的一位成为了大家公认的技术人才，被我们提为技术部经理，成为公司的重要专业人才，拿到年薪，委以重任。
当班长，是你大学中的财富
2006年，我的孩子正在中美合办的大学中上大二，要同时修中美"双学位"，学习非常紧张。突然她来了个电话，说同学们一致推选他为班长，他感觉到学习紧张，不想干，而且学习好的同学都不愿意干。我对他讲，这件事决定权在你手里，我提点建议供参考。一是班长也是个管理者。你可以通过这个岗位，改变不爱当众讲话，不愿与陌生人接触，遇事不愿拿主意、缺少自己主见的性格缺陷，并通过合理安排时间，在大学中既学到了专业知识，又得到了性格的培养和管理上的锻炼，学会合理安排自己的实践，是一个一举多得的好机会。我的孩子经过自己慎重的考虑，接受了班长的职务，在后来的时间里，比别人学得更刻苦，挤出时间作好班长工作，全心全意为同学服好务，其思考能力、交际能力、管理能力、组织协调能力有了明显的提高，不但取得了双学位，而且还多次被评为大学的"优秀班干部"，毕业时学校还希望他留校工作呢？
做非标，让效益滚滚而来
随着我国机械加工技术和水平的不断提高，精密数控加工手段广泛应用，我们企业所充实的模具行业同质化竞争越来越激烈，价格越来越低，利润越来越少。近年来，我们根据我们的优势，决定进入非标设备制造市场。因为：非标设备产量少，需要设计能力强，加工形成不了批量，绝大多数机械制造企业既不愿意、也不敢承接这类产品。而正因为无人愿意做，所以竞争者较少，利润率较好，特别是适合我们这样设计、工装、非标技术能力强的企业，在这个小市场定会作出大名堂！几年来认证了我们的决策是正确的。我们避开了大路货的市场竞争，制作的非标产品越来越多，除铁路非标外，为SKF、FAG、威克莱、钢研院、北京航空航天大学、农机院等单位制作精密、特殊、专用的非标设备，得到了客户的认可，取得了较好的效益。
韦特莱法则的启示
------做别人不愿意做的事，竞争者少，事半功倍，容易成功。
每个人的智商都是差不多的，大家都想做的事，一定会竞争激烈，相对你自己来讲机会就很少了。因别人都不愿意做，所以竞争者较少，你的机会就会更多，容易取得事半功倍的效果。
------做别人不愿意做的事，无人注目，专注工作，容易成功。
做大家都想做、关注的事，你既要研发作事，又要防别人"盗窃"，还要应付各种关注，无时间工作。做别人不愿意做的事，会被别人当成"傻子"，无人注意而可以潜心研究，工作效果更明显。
------做别人不愿意做的事，需要勇气，持之以恒，容易成功。
别人不愿做的事，肯定会有众多原因的。一是做别人不愿意做的事需要勇气。
林肯因签写《解放奴隶宣言》而名留千史，是因为他的前两任总统缺乏勇气。同行下海取得成功，那是因为大家在那个年代都没有"下海"的勇气。二是做别人不愿意做的事需要毅力。许多别人不愿意做的事，如指甲刀利太小，不愿做；环保项目周期太长，不愿做。广东非常小器公司的董事长梁伯强先生，经多年来的专注和努力，把大企业不愿做，小企业做不来，让老百姓烦恼的"小不点"产品--指甲钳做成了中国第一，世界第三的"巨无霸"，年销售额过亿元，需要勇气和毅力。三是做别人不愿意做的事要有优势。既要分析好自己，把自己的优势找出来，在分析好别人不愿意做的事中有哪些和自己的优势相重叠，这样做起来容易取得成功。 收起阅读 »
l领导和你讨论时说的话你都明白吗？
每个人都要从基层的工作做起，随着你的工作经验、阅历、处事能力的增加，领导赋予你的职责也会相应增加，除了最基础的执行工作，慢慢的会承担一些管理的职能，要有更多的对内和对外的接口，慢慢的管理的职能会越来越大。在这个成长的过程中，我们的直接领导、上司是我们的指引和导师，因此从他们身上学习是我们成长的最为直接和有效的手段。
很多时候，你的直接领导、上司会与你就工作进行讨论和沟通，这时候就是我们学习的最佳机会。
领导与你沟通的时候，往往会采取循序渐进的方法。比如会对你的工作进行一些点评，或者对你前段工作做一个小结。一般会是先提出表扬，再提出一些建议和意见。那么，领导在与我们沟通的时候，我们如何能够把握领导说话的精髓是关键。
那么，当领导与你谈论工作的时候，领导和你谈到以下几个问题的时候一定要引起你的高度重视，要知道领导究竟想要说什么。
1、团队建设
当领导和你谈团队建设的时候，如果不是高度的表扬和肯定，那就只有一个意图：你的团队有问题，你要注意了！
2、学习型组织
当领导和你谈到要建立一个学习型的组织的时候，领导希望你能多学习，尽快适应新的形势。 很多时候，企业的领导会谈到要建设一个学习型的组织。这个时候我们要从自身找问题，我们的学习能力、适应能力、面对突发事件和新的环境的应变能力等方面都要提高。
其实领导和你谈话还有其他的方面，但是很多时候领导不一定把话说的太直接，那么我们就要仔细分析，针对自身找问题，那样我们就能跟上领导的思路，保持与领导的高度一致，随时调整自己的方向，使自己的努力与企业的发展和对我们的要求一致。 收起阅读 »
不良品是万恶之首 如何做好质量改善
不良品是指：不能满足品质规定的产品
不良品是万恶之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在，改善品质将是我们的首要责任。
一、P、D、C、A循环圈滚动理论
“计划——实施——检查——处理”管理循环的工作程序，四个阶段，
品质体系按照管理循环运转时的特点：
1、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。
2、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。
3、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在“先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。
4、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。
5、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用。
①、当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。
②、正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。
二、原因分析
1、所谓原因分析，就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类，
2、故障分析的要点
1）应用固有技术和经验；
2）一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；
3）分析这些故障发生后将会造成什幺影响；
4）测算故障发生的概率；
5）比较故障影响的轻重
6）分析故障检出的难易程度；
7）找出重点；
8）提出设计中重点改进的项目。
3、故障分析的方法
1) 故障模式和影响分析法FMEA （failure modc and cffcct analysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法.
2) 失效分析法——故障树分析法FTA（failt trce analysis） FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。其实施要点如下：
三、改善对策：
不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。
1）、暂时对策
①、暂时对策是“为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施”。
②、暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。
③、暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。
④、暂时对策是品质改善的必要手段之一。
2）、永久对策
①、永久措施是指“为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施”。
②、永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。
③、同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。
四、标准化
1、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的“文件“上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。
2、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
3、技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。
4、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。
5、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。这表现在：
1） 标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；
2） 产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；
3） 产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；
4） 围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；
5） 标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；
6） 采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。
7） 标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志 收起阅读 »
不良品是万恶之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在，改善品质将是我们的首要责任。
一、P、D、C、A循环圈滚动理论
“计划——实施——检查——处理”管理循环的工作程序，四个阶段，
品质体系按照管理循环运转时的特点：
1、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。
2、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。
3、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在“先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。
4、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。
5、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用。
①、当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。
②、正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。
二、原因分析
1、所谓原因分析，就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类，
2、故障分析的要点
1）应用固有技术和经验；
2）一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；
3）分析这些故障发生后将会造成什幺影响；
4）测算故障发生的概率；
5）比较故障影响的轻重
6）分析故障检出的难易程度；
7）找出重点；
8）提出设计中重点改进的项目。
3、故障分析的方法
1) 故障模式和影响分析法FMEA （failure modc and cffcct analysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法.
2) 失效分析法——故障树分析法FTA（failt trce analysis） FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。其实施要点如下：
三、改善对策：
不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。
1）、暂时对策
①、暂时对策是“为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施”。
②、暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。
③、暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。
④、暂时对策是品质改善的必要手段之一。
2）、永久对策
①、永久措施是指“为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施”。
②、永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。
③、同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。
四、标准化
1、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的“文件“上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。
2、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
3、技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。
4、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。
5、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。这表现在：
1） 标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；
2） 产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；
3） 产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；
4） 围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；
5） 标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；
6） 采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。
7） 标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志 收起阅读 »
我的质量之路（七）—重新认识ISO9001
随着工作的深入，大家越来越认识到各部门之间的衔接和配合往往无法掌握清晰的尺度，有的工作大家都抢着去完成，这样造成了工作效率的浪费，而有的工作却没有清晰的界定，最后往往不了了之。大家清楚的认识到，有必要全部重新修改我们的ISO9001质量管理体系了，建立起全面实用的工作程序准则。
当初公司为了客户的需要而仓促的进行IS09001质量认证，请了深圳一家公司做的。而我的那位前任对于公司最大的贡献也就是通过他的努力拿到了ISO9001证书。我逐渐熟悉那些质量手册，程序文件和还没有被更新的工作指引。以前在港资公司经理是很重视ISO9001的，但我并不是很熟悉。当我找到了前任留下的一些资料和书籍后，惊讶的发现公司的很多程序文件，包括质量手册竟然与这些书籍上的文件几乎完全一致，除了公司名称和组织结构外。怪不得公司里面大家都不愿意看质量体系文件了。我也很惊奇这样的认证机构竟然帮助公司获得了ISO9001证书。
我不得不仔细摸索ISO9001的知识了，而公司也派我出去参加了相关的培训。回来后我便开始制定全面的修订计划，依据公司实际的状况和发展重新编写了质量手册后，我制定了程序文件的修订计划。在我看来，程序文件不应该由质量部门全部代劳。程序文件其实是各个部门基本的工作标准程序，如果让QC去写《人力资源管理程序》肯定没有HR部门写出来更为实用具体和有执行力，同样其它部门的程序也更是如此。质量强调的是全员参与，而程序的编写更需要全体部门参与。当我将ISO9001的修改计划和方案召集会议讨论时，各部门的经理给予了很大的支持，他们也认识到建立基本工作流程标准化的必要性，也是帮助员工熟悉工作流程和提升工作效率关键步骤。这时，大多数部门的经理均是从行业其他公司聘请过来的职业经理人，所以大家有改进工作的渴望和容易达成共识。而不断的有客户来审核公司也使他们更加认真对待ISO9001工作了。
在我完成质量手册的修改后，我们一共完成了21份程序文件。这些程序文件基本有主责的部门，是公司各个重要环节的工作标准准则。品质部门负责《文件控制程序》，《质量记录控制程序》，《内部审核程序》，《管理评审程序》，《不合格品控制程序》，《SPC控制程序》，《测量装置控制程序》，《持续改进程序》。设计部门负责《设计开发程序》和《技术转换和更改控制程序》，生产部负责《生产控制程序》和《6S管理程序》，制造工程部负责《生产设备设施控制程序》和《工艺控制程序》，采购部负责《采购控制程序》和《供方评审程序》，物控部负责《订单/合同评审程序》，《生产计划和物料控制程序》和《产品防护控制程序》，HR负责《人力资源管理程序》，营业部负责〈顾客满意度调查程序〉。各部门基本能按照提供的完成日期实际加以完成，并主动发给我。而我则需要将各个部门的程序按照一定的要求和标准条款进行修改。每个基本工作程序我都会召集相关部门来开会加以讨论，以便和实际的工作相符。
很多管理人员将公司的ISO9001管理体系局限于与质量相关的范畴，这种理解并没有错误。ISO9001也确实是提供公司质量管理方面的基础指引，当欧盟开始将ISO9001的认证作为贸易的质量基准时，世界范围内便掀起了如火如涂的ISO9001认证工作了。很多的企业往往将ISO9001局限于与产品质量相关的事情上才加以适用，但是实际上会让公司的质量管理工作限于非常不利的境地，也是公司的管理水平无法提升的重要思想根源。从ISO9001：2000改版以来，这份新的质量标准也融入了大质量的概念。新的ISO9001：2008更加强了大质量方面的引导。现在已经很少有人会认为公司的质量仅仅局限于产品的质量的定义了。而在克劳士比将质量上升为管理的哲学上，更加如此。卓越的企业能够将公司的管理体系完全融入到ISO9001的全面建设上去，加入许多新的管理方法。如果没有很好的工作标准，各个环节没有清晰的工作要求和很好的工作衔接配合，那么低劣的产品质量事故便会经常发生。所以当时我们并没有将ISO9001的重新设计公司定位于只是与质量相关的事情上，而是将实际公司运作管理的需要按照ISO9001标准的条款加以对照建立，更加重要的是吸取各个部门专业管理人员的经验，发挥团队合作的力量，建立部门工作的基准平台，这样使程序有了大家共识的基础，也就有了得以实际执行的土壤。而这些建立的过程，品质部门需要起到指导和把握好如何使各工作程序相互衔接完好。完善了基准工作程序后，我们下一步便将旧的工作指引重新修改，并按照新的工作计划和实际工作需要制定新的工作指引，同时修改和制定那些相应的表单，以配合实际工作的执行。所以这些过程，需要的是和相关部门和相关人员的沟通，以达成共识，使之具有执行的生命力。否则这些文件将会被束之高阁，象以往照搬照抄的程序一样没人理睬了。
将这个工作加以完善持续了三个月的时间。我也要感谢我那些得力的下属，QC的组长和技术员帮我分担了很多一线品质控制的重任。接下来整个ISO9001体系执行一段时间，我们便需要进行一次内审，以便知道实际运行中出现了哪些问题。我们重新挑选了各个部门有责任心和有一定专业能力的人员重新进行了内审员的培训。制定内部审核计划后，各个内审员便根据相关的被审核部门来制定内审检查表了。公司的内部审核有三个重要的核心，一是内审检查表。这是做好公司内审的第一步，对所审核部门的工作程序和实际的了解程度将决定了内审检查表的质量。第二就是现场审核，这也是考核内审员的实际操作水平和各部门是否能够真正理解ISO9001的精髓。第三就是如何跟进内审发现的问题的预防和纠正措施的制定和验证实际完成了。这三步核心是做好内审的关键。内部审核的人员往往比外部审核员更了解公司各部门实际的运作，和实际部门负责人的特点和性格。内部审核的宗旨是如何帮助相应的审核部门按照相应的工作程序开展工作，提升自身的工作效率和达到既定的工作要求。也可以发现已制定的工作标准有哪些与实际工作有严重出入和需要修改的地方，这一点需要加以慎重考虑，往往结果会将难以做到的内容加以删除，要避免对工作和公司不负责任的删减程序内容的做法。不能够为了维持很融洽的关系而降低工作的要求，在国内的企业里面尤其需要引起注意。
我们在第一次内审中发现了34个不合格项，16个观察项。实际上如果是初步建立ISO9001管理体系的公司，选择的内审员合适和足够的时间审核的话，发现100项不符合也不为过的。内审发现的问题要远比那些只收钱不肯深入为公司实际的管理提供很好建议和帮助指导的认证机构要有意义得多。往往外审认证机构审核后会开出2-3个不符合项，最多的不会超过5-7个，据了解这可能是他们的行规。而每年的监督审核费用加上其它相关的开销则是公司品质一笔不小的成本负担。很多的公司非常重视外部认证机构的审核，这是错误的本末倒置的做法。内审是检讨公司管理水平实际运作的一个黄金机会。那时侯我们将这50项全部开出内审不合格报告，并发到相关的部门经理负责提交整改报告。在一些企业还发现了哪个部门在内审中被发现了多少项不合格就要罚款多少的做法，在管理上这是迫不得已的表现。在公司内部的管理上动不动就实行罚款的政策，是伤害员工对公司发展不利的短期做法,如此的罚款政策会大大挫伤有效的团队合作和损伤员工改善工作的积极性,卓越的组织将此视为不尊重员工的表现.
公司的总经理非常重视内审，并要求各相关部门不要怕发现了多少问题，重要的是如何改善它们，并使本部门的工作符合基本工作程序的要求。所以那时候职员们需要经常了解相关的工作程序和指引，我们也在内部的网络上完全将QC所有的工作内容和要求分享给大家，以便他们能及时查阅，也可以帮我们提供改善的建议。
在有了内审的成效后，管理评审便可以顺利开展。制定管理评审计划，各部门提交年终总结和工作计划后，我们便召集了管理评审会议。总经理亲自主持，各部门经理汇报一年的工作和来年的设想，大家能相互坦诚的提供建议，和介绍一些其它公司相关工作的好的做法。企业强调的对事不对人的做法的确是一种优秀的企业文化。如果各个层级的员工在公司里面工作时表达自己的意见，时时惧怕受打击报复，罚款等等，工作出现了差错就要面临被处罚的境地，这样的企业管理会走入恶性的死胡同。成功的企业是将客户，员工和供应商的需求同自己的企业发展视为一体的组织。而在会议上能畅所预言，这是我能真正感受到什么叫团队的力量是无穷的。我们的总经理是非常平易近人的，我在这家公司工作过的几年里，印象中只见到他发过一次火，而那次只是见到他青着脸对生产经理说：你不要再说了。语气有些硬而已。平时基本上都是微笑着对大家的。所以大家在公司里工作能够完全放开精神包袱，全心投入到工作上来，同事之间的关系非常融洽。公司一有什么活动，大家都积极主动的加以响应，各部门的工作配合也尤其如此。在我后来到那家所谓的世界500强的跨国美资企业里也没有感受到如此好的企业氛围。这也是我们能够认真推行和成功实施ISO9001的最好的企业。
对于ISO9001的认识和熟悉，与我上面的这段经历很有关系。多年后经过不断的探索，我对于这个基本的质量保证体系有了更深的认识。我比较赞赏克劳士比对ISO9000系列标准的评价，经过改版后的ISO9001无论2000版还是2008版还是在质量管理上存在重要的不足，虽然ISO9000系列标准明确定义了质量是一组固有特性满足客户要求的程度，以及提出了采取有效的预防措施来提升质量的保证水平。但明显的没有从整个组织的背景和战略角度来阐明质量作为公司核心价值的重要性，整个ISO9001的条款中找不到将质量用金钱来衡量的字段。质量不仅仅是符合要求，而是必须用金钱或成本作为衡量它的工具来将它赤裸裸的展现在大家尤其是最高管理层的面前，这样毫无疑问的会引起高层将质量作为优先关注的公司战略。
克劳士比先生还提到ISO9001忽视了质量管理的另外一个原则就是零缺陷的工作标准。ISO9001仅仅是一般性的质量保证准则，相信很多质量界的专家看到中国无数的企业获得了ISO9001证书会感到高兴，但是那些真正重视ISO9001建设和执行的中国公司获得了成功，而中国有多少企业仅仅是为了获得那张A4的一纸证明而已，他们离这个“一般性的质量保证原则”的要求还相差很远。所以不断的，美国抨击中国产的玩具危害儿童的健康，欧盟禁止低劣的中国家电产品出口到他们的市场，日本不断的发出“中国毒饺子”之类的风险警告。这些能够对外出口的企业无一不是获得了ISO9001的认证的。虽然大家理解的零缺陷从字面意义上看是遥不可及的，但零缺陷工作标准的含义确是我们对工作标准的设定需要加以全盘的设计和全方位的考虑，第一次就把事情做对，往往在我们对公司流程改造的建设上确保符合公司的宗旨和各方面的需求，建设成为可信赖的成功组织。
在公司的管理层面上看，ISO9001还缺少以下两个关注度，一是对于员工的需求，二是将供应商作为可信赖的战略合作伙伴。ISO9001只在质量的层面上要求员工须达到符合质量工作要求的能力。这仅仅是从一个方面来看待公司对于员工的需求。QC里面的“C”有两个含义，一个是客户，一个是内部的员工。那些离职率很高的公司，那些动不动就对员工加以处罚的公司，甚至不会按时发薪水的公司如何让员工得以信赖，而员工带有敬畏和怨恨的心态工作，即使他们能够达到表面上ISO9001所谓的工作能力的评定，又何以能做出让人放心的有质量保证的产品。在后来那家世界500强企业里面工作，聘请专业顾问公司每年一度对员工满意度进行匿名调查，每季度的员工沟通会议，使我看到了重视员工内心需求的良好效果。一个成功的公司不仅仅是要将客户的需求放在首要的地位，如果忽视了员工的真正需求，也不会成功的。
ISO9001只是将供应商视做互利互惠的关系，但在现在社会竞争层面来看是远远不够的。应该将供应商看做是可信赖的战略合作伙伴，组织才能创造卓越的绩效。我在两家美资企业的经历，使我深深明白将供应商作为可信赖的战略合作伙伴的重要性。而要做到这一点，首先公司自己要成为在客户，员工和供应商心目中可以信赖的组织。我在这家企业里面对这点的认识是非常有体会的，在中国的企业里面有几家能够做到这一点。那时财务部有一个衡量指标就是到期该付给供应商的货款必须100%的全部付给。如果当月有哪家供应商的货款没有按照与对方的协定100%的支付，财务总监需要提交特别说明报告。良好稳定的质量，组织的成功没有稳定可靠供方的支持是不可想象的。
当时我们全面重新建设ISO9001体系正是避开了完全局限于产品质量方面的局限定义，将公司的实际运作管理和 IS09001的基本要求结合起来 ，并且具有了以上成功的企业文化基础才能够得以成功推行和实施的。虽然ISO9001在对于公司管理上有着不足之处，但对于公司的基本质量保证，它还是能够发挥有效的作用的。这也就是它成为“一般性的质量保证原则”的作用了。如果一个公司连基本的ISO9001的要求还不能达到，何以谈我们能满足客户的要求，何以谈我们的质量是有保证的。而对于建设成为卓越的，可信赖的成功组织更是天方夜谈了。 收起阅读 »
“丢手绢”——笑谈质量事故责任部门的划分
“丢手绢，丢手绢，轻轻的放在小朋友的后面，大家不要告诉他，快点快点抓住他。。。。。。”
每次被领导安排主持一次跨部门质量事故分析的时候，我都忍不住想起这首儿歌——各部门马上就要开始拼命的把手绢丢到别部门的背后了！
世界各国的人虽然形貌特征不一样，内心的活动都差不多。我的美国同事们聊天时也爱用一个比喻：“烫手的山芋（Hot potato）——当别人把它有意或无意的扔到自己手上的时候，自己下意识的第一反应就是赶快把它给扔出去，别管扔给谁，只要不扔给老板或发钱的人就好了！”还有一次，收到印度一位同事的周末搞笑幻灯片“教你如何绘制流程图”——开始图标为椭圆形：收到一件任务；下一个过程为方形：寻找一个下家；再下一个图标为斜四边形：找到下家没有？如答案为No，箭头返回寻找一个下家的方形过程；如答案为Yes，箭头进入象征流程结束的椭圆形图标：愉快过周末！你还别说，那段时间我正好在学绘制流程图，经常找不着北，看了这个幻灯片后，很快找到感觉。
虽然自己是干改进工作的，也读了不少激动人心的改进文章，冷静下来始终觉得：虽然人人都道改进好，人的天性就是懒惰快乐，多一事不如少一事。你让任何一个部门进行事故根本原因的分析，不是暴露自己部门的管理缺陷，就是揭发接口部门的质量问题，无论那种后果都是连锁反应：报告事实、讨伐责任单位、提出纠正与预防措施、自己严格执行或监督纠正与预防措施的执行、验证纠正与预防措施的执行情况、执行不力打落牙齿往肚里吞，谁叫当初你提出或参与纠正与预防措施的制定呢。。。。。。所以每当有部门质量管理人员到我这儿来抱怨：“不关我们部门的事！不要找我RCA（根本原因分析）！”时，我都同情的看着他/她：“你不入地狱，谁入地狱？”
我的任务就是把地狱之门打开，让他们在里面丢手绢。每次我都很耐烦的向他们解释：“RCA不是追究那个部门的责任或过错，你所需做的就是把此事件本部门所涉及的流程和程序交待清楚，收集和报告相关数据，用数据和事实让所有人清楚问题出在那个部门那个流程，然后我们再在全公司范围内施以行之有效的改进。。。。。。”虽然每次我都强调：“你不用花很多时间在对别部门的分析上，只用把自己部门的问题分析清楚并积极改进就行了。。。。。。”但每次各个部门都模糊化对自己部门流程的分析或展示，反倒把其它部门（与他们平日的利益关系最小的部门）的问题分析得淋漓尽致，令我咋服——也行，不管谁分析谁的，我要的结果就是事故相关所有部门的分析透彻完整。往往，等他们各部门争完了，我已不需要分析，只要把各部门对其它部门的分析和改进意见汇总即可。
常觉得质量管理的实质其实是人性管理，质量人员最需要修的科目其实是心理学。昨天读Sureyear的帖子"持续改进的原动力是什么？”很受启发：正如Sureyear所言：价值观决定质量意识，“矛盾”是推动企业持续改进的原动力。曾有一段时间，自认为培训是让员工提高质量意识，自觉自愿加入质量改进的最有效方法，但经常觉得阻力很大。后来，喜好“煽风点火”，挑起部门斗部门，虽然尔本是个喜欢安静的小妇人，但这种方法工作效率最高，也就乐此不彼甘当“Trouble Woman”。以至同事们老是笑我是“Bomb”——什么事情只要我参与，保证相关部门都会被闹到，让大家都不得安宁。
初干质量，总认为水平高的人应该是能迅速解决一个一个质量问题，让大家都早点安静的人。后来认识的质量经理、总监们一个比一个闹腾——出了质量问题，你让我质量部背黑锅，我会让你和我一起来用黑锅擦脸！
选择质量，就是选择了一种“不得安宁”的生活，有点无奈，又有点幽默。
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每次被领导安排主持一次跨部门质量事故分析的时候，我都忍不住想起这首儿歌——各部门马上就要开始拼命的把手绢丢到别部门的背后了！
世界各国的人虽然形貌特征不一样，内心的活动都差不多。我的美国同事们聊天时也爱用一个比喻：“烫手的山芋（Hot potato）——当别人把它有意或无意的扔到自己手上的时候，自己下意识的第一反应就是赶快把它给扔出去，别管扔给谁，只要不扔给老板或发钱的人就好了！”还有一次，收到印度一位同事的周末搞笑幻灯片“教你如何绘制流程图”——开始图标为椭圆形：收到一件任务；下一个过程为方形：寻找一个下家；再下一个图标为斜四边形：找到下家没有？如答案为No，箭头返回寻找一个下家的方形过程；如答案为Yes，箭头进入象征流程结束的椭圆形图标：愉快过周末！你还别说，那段时间我正好在学绘制流程图，经常找不着北，看了这个幻灯片后，很快找到感觉。
虽然自己是干改进工作的，也读了不少激动人心的改进文章，冷静下来始终觉得：虽然人人都道改进好，人的天性就是懒惰快乐，多一事不如少一事。你让任何一个部门进行事故根本原因的分析，不是暴露自己部门的管理缺陷，就是揭发接口部门的质量问题，无论那种后果都是连锁反应：报告事实、讨伐责任单位、提出纠正与预防措施、自己严格执行或监督纠正与预防措施的执行、验证纠正与预防措施的执行情况、执行不力打落牙齿往肚里吞，谁叫当初你提出或参与纠正与预防措施的制定呢。。。。。。所以每当有部门质量管理人员到我这儿来抱怨：“不关我们部门的事！不要找我RCA（根本原因分析）！”时，我都同情的看着他/她：“你不入地狱，谁入地狱？”
我的任务就是把地狱之门打开，让他们在里面丢手绢。每次我都很耐烦的向他们解释：“RCA不是追究那个部门的责任或过错，你所需做的就是把此事件本部门所涉及的流程和程序交待清楚，收集和报告相关数据，用数据和事实让所有人清楚问题出在那个部门那个流程，然后我们再在全公司范围内施以行之有效的改进。。。。。。”虽然每次我都强调：“你不用花很多时间在对别部门的分析上，只用把自己部门的问题分析清楚并积极改进就行了。。。。。。”但每次各个部门都模糊化对自己部门流程的分析或展示，反倒把其它部门（与他们平日的利益关系最小的部门）的问题分析得淋漓尽致，令我咋服——也行，不管谁分析谁的，我要的结果就是事故相关所有部门的分析透彻完整。往往，等他们各部门争完了，我已不需要分析，只要把各部门对其它部门的分析和改进意见汇总即可。
常觉得质量管理的实质其实是人性管理，质量人员最需要修的科目其实是心理学。昨天读Sureyear的帖子"持续改进的原动力是什么？”很受启发：正如Sureyear所言：价值观决定质量意识，“矛盾”是推动企业持续改进的原动力。曾有一段时间，自认为培训是让员工提高质量意识，自觉自愿加入质量改进的最有效方法，但经常觉得阻力很大。后来，喜好“煽风点火”，挑起部门斗部门，虽然尔本是个喜欢安静的小妇人，但这种方法工作效率最高，也就乐此不彼甘当“Trouble Woman”。以至同事们老是笑我是“Bomb”——什么事情只要我参与，保证相关部门都会被闹到，让大家都不得安宁。
初干质量，总认为水平高的人应该是能迅速解决一个一个质量问题，让大家都早点安静的人。后来认识的质量经理、总监们一个比一个闹腾——出了质量问题，你让我质量部背黑锅，我会让你和我一起来用黑锅擦脸！
选择质量，就是选择了一种“不得安宁”的生活，有点无奈，又有点幽默。
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我的验货生涯之五在港资外贸公司（十九）
第二天去了RD工厂验几款双日历钟，所谓的双日历是指除了有日期还有月份。
当天去RD工厂验货的人蛮多的，加上我有四批人去。
因我司的货有好几款，所以我一大早就去了工厂。
我去到工厂时已经有一家公司的人在验货了，不过RD的验货室还是蛮大的，有好几张验货台。正在验货的是位戴鸭舌帽的帅哥，上次在鹰狗厂也见过的，不过我们还是没有交谈，只是互相点了点头算是问候。
还不到上午十一点，鸭舌帽帅哥已经验完货了。他的动作蛮快的，我朝他那边看了一眼，没搬几箱货来验，看来他应该是外贸公司的验货员，他写完报告便在验货室打电话。之所以比较注意他，是因为上次在鹰狗厂听到他说话是那种带有女声的独特声音，再看他本人也是唇红面白、身材瘦长，跟现在的妫娘有得一比。
听他打电话的声音，比较清脆，这哥们唱歌肯定是个好手。他在电话中说马上去另一家工厂验货，看来他也蛮忙的。他跟陪验的人打了个招呼，便提着个袋子走了。这哥们公司应该就在福州，否则不会提个袋子就来验货了。
鸭舌帽帅哥刚走没多久，又来了一批人验货，共三个人：两男一女，年龄比我大不了多少。女士好象经常来验货，跟陪验人员打了个招呼，马上要求去抽箱。过了一会儿，他们的货搬了过来，生产主管和业务员也来了，女士将另两个男士向生产主管和业务员作了介绍。特别介绍了其中一个穿西装打领带的男士，说这是香港来的XX先生，说话时特别加重了“香港”二字。
香港有神马特殊的吗？
女士跟一个夹克男开始验货，刚拆开两箱验了一会儿就大叫起来：啊，你们居然将货装错箱了。原来他们的货是要求混装的，但发现刚拆开的一箱少装了一种颜色。
陪验的人赶紧拆开其它搬来的箱子，女士见状大声说道：你们不要动，我们自己来拆包装！
西装男也加入到拆箱的队伍，箱子拆开后。女士说，搬来十箱货就有三箱装错了！
生产主管马上说道：我们马上返工，重新打开所有箱子，保证改正过来！到时再请你检查包装，你先帮我们验产品质量好吧？
于是三人继续验货…
中午快下班时，又来了一个MM验货。这个MM就挨着我的台面验货，听说是今天刚从深圳飞过来的。
因为到了下班时间，工厂安排了一辆商务车载着我们几个验货的去饭店吃饭。这可热闹了，一行八个人刚好凑一桌。吃饭时得知，三人来验货的公司是一家香港采购公司，深圳来的MM是一家公正行（检验公司）验货员。
饭后大家继续验货，我当天验的货质量还马马虎虎，就是款式多，每款要写一份报告，麻烦！
到下午三点多钟时，香港采购公司已将货验完了，人多力量大呀，三个人验货就是快。女士跟生产主管说要去酒店，包装的返工检查等两天验另一个订单时一起抽检。生产主管马上说：你放心好了，我绝对将包装返工好。你们稍等一下，我安排车送你们去酒店…
验货室就剩下我跟公正行MM还在验货。
我的双日历钟上面有两个按键，一个按键控制12个月，就得按12下；另一个按键控制31天，就得按31下；另外还得检验闹钟的功能。整个验货室都能听到我按日历的咔咔声。到下午三点多钟，我还有一款货正在验，可真够我忙活的。
公正行MM验的是一款超薄机芯小闹钟，产品小，得用手指一个个按着旋钮测试功能。她今天的工作也不轻松，时不时的报怨两句：哎呀，这旋钮真难旋，怎么有的还旋不动？太紧了！…
她看见我按日历片很起劲，便说：还是你的产品好验，每个钟按一遍就完了，我这产品难验死了，旋得我手指都痛了！
我回答：日历钟就是这样了，每个都得按一遍，闹钟部份也要检查，很花费时间。你的产品确实会验得手指发酸，机芯太小了。
公正行MM说：我验这产品还有好多旋钮根本旋不动呢，都好几个了！
她这样一说，把陪验的人员搞得紧张了。一会儿，生产主管和业务员都过来了。
业务员是位女士，她问公正行MM：货快验完了吧，请问你住哪家酒店，我们好安排车送你。
公正行MM说：快完了，你看这不良品，好几个旋钮都旋不动。
生产主管和业务女士都将不良品看了一下，生产主管说：还是能够旋得动的，就是比较紧。
公正行MM说：你是男士当然旋得动，如果是女士和儿童使用能够旋得动吗？
业务女士说：这批货是翻单货，上次的货也是存在这种情况，不过检验结果是合格的…
公正行MM说：等我先将货验完吧，再统计一下不良品数量，看有无超过接收标准。
生产主管说：你今天从深圳飞过来，辛苦了！货如果没什么问题，我们就早点送你去酒店休息吧，请问你订酒店没有？
公正行MM说：我还没有订酒店，我们公司规定住300元以下的酒店不用发票，300元以上的酒店才用发票。到时随便找一家酒店就行了…
公正行MM公司的待遇真好，真让我们这些小外贸公司的验货员羡慕呀！
然后我陆续听到几个陪验人员议论一些验货员公司的待遇了。
一个陪验MM说：上次上海的一个验货员来验货，说他们都是住三星级以上的酒店，酒店都是公司帮忙订好的，直接去住就行了。每天出差补贴都是100元，他们工资可高了！
另一个陪验女士说：还有更高的呢，上次一个深圳来的麦XX公司的验货MM说她在公司就干了一年多时间，就在深圳买了一套房子，还把她老妈从老家接了过去…
“做验货员一年多时间在深圳买房”确实让我等小外贸公司的验货员顶礼膜拜！当时就想自己何时能够混到那种地步？后来自己加入公正行验货后，才知道令人艳羡的东西有时只是个传说！
好几个人在议论一些验货员的高收入，说者无不带着羡慕的口吻与神情，仿佛进了那些待遇好的公司马上能够享受荣华富贵！
公正行MM突然说：我有点饿了，请问你们工厂附近有无麦当劳或者肯德基店？
业务女士说：平时没注意，我要问一下。
她便和生产主管商议：哪儿有麦当劳或者肯德基店呀？
生产主管说：我们区是有一家麦当劳快餐店，你叫司机带你去一趟，买一些吃的回来吧。
公正行MM说：货验完了，麻烦你把上次我同事来验货的验货报告给我看一下。
于是生产主管和业务女士分别去忙了…
公正行MM开始写报告了，我的货还没验完，不过也快了。又等了十几分钟，我终于把货验完了。
公正行MM边写报告边查看不良品，一会又自言自语：这个旋钮太紧怎么写？怎么上次的验货报告还没拿来？
公正行MM的报告写了半个多钟时，生产主管将上次验货的报告交给了MM。
公正行MM接过报告一看：这报告有些地方怎么看不清楚？
生产主管说：这是报告的复印件，原件应该在你们公司。
公正行MM一会看一下原来的报告，一会看一下不良品，一会再按几下自带的电子辞典，再接着写一下报告…
看来MM写报告不容易呀！
工厂下班时，我已经将报告写好了，并让工厂业务签了字。我收起包包准备走了，跟公正行MM打了个招呼：你们写的英文报告吧，比较麻烦哟？我准备走了。
公正行MM说：是呀，我这一份报告都是七八页纸，哪象你们的报告一张纸就搞定了，又不用写英文。
我回答：我们的报告是简单，所以我们的待遇没你们好。你慢慢写，我先走了…
去RD工厂好几次了，我们这些小外贸公司的验货员都是自己坐车来去工厂。
通过当天在RD工厂的验货经历，我当时觉得：
采购公司比较牛皮，香港人来到大陆比较有优越感。
公正行的MM比GG还厉害，公正行的待遇不错，公正行的报告很重要、也比较难写……
小外贸公司的验货员工作量比较大，待遇没上面的公司好。 收起阅读 »
QC、 QA、Tester & CM岗位说明
QC,[质量检验]是为使产品满足质量要求所采取的作业技术和活动,它包括检验、纠正,比如QC进行检验发现不良品后将其剔除,然后将不良信息反馈给相关部门采取改善措施,因此QC的控制范围主要是在工厂内部,其目的是防止不合格品投入,转序,出厂, 确保产品满足质量要求及只有合格品才能交付给客户. QA，[质量保证]是为满足顾客要求提供信任,就是为使顾客确信你提供的产品能满足他的要求,因此需从市场调查开始及以后的评审客户要求,产品开发,接单及物料采购,进料检验,生产过程控制及出货,售后服务等各阶段留下证据,证实工厂每一步活动都是按客户要求进行的。 QA的职责不是保证每个产品的质量,保证产品质量是QC的任务,QA主要是提供确信,因此需对了解客户要求开始至售后服务的全过程进行管理,这就要求企业建立品管体系,制订相应的文件规范各过程的活动并留下活动实施的证据,以便提供信任,这种信任可分为内外两种,外部的即使客户放心,相信工厂是按其要求生产和交付产品的,内部是让工厂老板放心,因为老板是产品质量的第一责任人,产品出现质量事故他要负全部责任,这也是各国制定产品质量法律的主要要求,以促使企业 真正重视质量,因此老板为了避免承担质量责任,就必须以文件规范各项活动并留下证据,但工厂内部人员是不是按文件要求操作老板不可能一一了解,这就需要 QA代替他进行稽核,以了解文件要求是否被遵守,以便让老板相信工厂各项活动是按文件规定进行的,使他放心。<br><br> 因此QC和QA的主要区别前者是保证产品质量符合规定,后者是建立体系并确保体系按要求运作,以提供内外部的信任.同时QC和QA又有相同点:即QC和QA都要进行验证,如QC按标准检测产品就是验证产品是否符合规定要求,QA进行内审就是验证体系运作是否符合标准要求,又如QA进行出货稽核和可靠性检测,就是验证产品是否已按规定进行各项活动,是 否能满足规定要求,以确保工厂交付的产品都是合格和符合相关规定的. 软件质量保证（Software Quality Assurance，简称SQA），即参照一定的质量标准、目标及各项软件流程、规范来监督，管理公司产品的质量；在许多质量体系还不是很成熟的公司，维护和发展这些质量标准、流程规范等也是由质量保证人员进行。行内有个这样的说法：“软件质量保证并不能够保证软件的质量”，事实也是如此，软件质量的好坏不是一个人，一个部门能够决定的。但是，我们可以把提高软件的质量作为我们从事软件质量保证工作的目标。软件测试（Software Test），尽早、尽可能多地发现软件系统中存在的缺陷及问题。但是，好的软件并不是“测”出来的，而是“做”出来的，所以，每一个测试人员都应该清楚这样一点：任何人都不可能找出软件中隐含的所有缺陷和问题，正如世界上没有人是十全十美的。软件配置管理（Software Configuration Management，简称CM），简单来讲，配置管理即是对软件工作中间件及工作成果的各种管理。其中包括：配置项、配置库、配置标识、基线（详见下文）。SQA Tester CM 工作解析工作内容及手段一、软件质量保证工作内容建立软件质量保证活动的实体 制订软件质量保证计划 坚持各阶段的评审和审计，跟踪其结果，并作合适处理 监控软件产品的质量 采集软件质量保证活动的数据 度量软件质量保证活动 手段“请介绍几种有效的质量保证工具？……”，论坛中经常有朋友这么问。我想，他可能是把质量保证手段统称为工具了，在我看来，称作“手段”可能更贴切一点。下面就来介绍一种有效的质量保证手段——同行评审（Peer Review），以此可以提前发现许多软件各阶段隐含的问题。比如：在需求阶段的评审：发现需求是否已被很好的定义，其中是否存在技术上的风险等； 在设计阶段的评审：检查架构数据库等设计的是否合理； 在编码阶段的评审：检查Source code,发现代码中不符合编码规范部分； 在测试阶段的评审：检查测试计划安排的是否合理，测试用例设计的覆盖率等； 在验收阶段的评审：检查项目文档是否都已存在于配置管理库中；总结项目开发过程中的一些经验教训并作记录，存入公司的资源库等。 过程中需注意的细节做评审计划； 人员不要太多，保证会议的效率； 经常性地举行； 尽量提前点时间将会议上要审核的资料发送给参加会议的人，并请参会人员对发现有疑问的地方及时做出标识，以提高会上的效率； 千万注意不要将评审会议变成聊天或过分争论会议； 评审团队最好是由经过同行评审培训，并有产品经验的相关人员组成； 对评审人员提出的问题，在会后，应该由文档作者修改，并最终通过评审团队成员的一致确认。 常见误解误解一：认为发布出去的软件发现了问题，就是QA和TESTER的责任；还是那句话，“软件质量保证”并不能保证软件的质量； 误解二：QA就是公司的文档管理员，常有QA称自己是“打杂工”。实际上，成为一名出色的QA并不是一件容易的事情，工作年限、工作经验、工作成果等都是对其衡量的标准； 误解三：QA的工作有TESTER兼职进行即可。这是目前多数软件公司采取的措施。个人认为，最好将二者分开，TESTER的工作也是有质量可言，同样需要QA进行监督、检查，而QA的直接上司即公司的高层领导； 二、软件测试工作内容编写测试计划 编写测试用例 对软件开发过程的重要文档进行测试，如：需求文档、设计文档等 测试执行 测试结果总结、分析 测试数据的度量（更高要求） 以上工作基本上涵盖了测试的所有工作，在分工比较明细的公司，通常由不同人员来进行，如：测试设计员：制定和维护测试计划；设计测试用例及测试过程；评估测试，生成测试分析报告 测试员：执行集成测试和系统测试； 设计员：设计测试需要的驱动程序和稳定桩； 编码员：编写测试驱动成员和稳定桩；执行<a><u><font color="#0000ff">单元测试手段手工测试 目前多数测试人员都采取的一种测试工具,虽存在一定的弊端，但也绝对不可以省略。BUG管理工具通常叫BMS（BUG MANAGEMENT SYSTEM）。如果公司不愿意投入成本购买大公司的BUG管理工具，不妨根据自己的情况开发一个，便宜又好用，并且一劳永逸！三、软件配置管理术语解释：配置项：凡是纳入配置管理范畴的工作成果都叫做配置项。 配置库：所有配置项的集合 配置标识：为了方便管理，而对各配置项作的标识 基线：由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了就不能再被任何人随意修改，直接进入变更阶段。通常将交付给用户的基线称为一个“Release”，为内部开发用的基线则称为一个“Build”。 工作内容创建配置库，并至少创建配置库的所有一级目录 为每个项目组成员分配权限 根据配置管理计划中的基线计划维护基线，“冻结”配置项，控制变更 定期清楚配置库里的“垃圾”文件（“垃圾”文件即在项目中产生，但最终不用存档的一些文档）配置状态发布 定期备份配置库 手段常用配置管理工具如下：VSS、CVS、CLEARCASE等，具体内容我已在论坛中发布过，大家可去查看。SQA与TESTER的区别通过上面各自含义及工作内容的描述，我想SQA与TESTER的区别应该比较清晰了吧，现在总结为以下两点：SQA重点是对软件开发过程进行监督、管理、控制； TESTER重点是对软件开发的成果进行检查、控制。 SQA与CM的区别SQA重在监督项目的进度，督促项目按开发流程及规范进行，控制并记录好各项变更，并通知配置管理员对配置项做好相应的变更；同时SQA还可以作为SEPG（Software engineering process group）的成员之一，参与公司的软件过程改进工作。配置管理工作的主要目的是为了保证项目资料得到清晰、有效地管理，加快工作效率的同时，也避免一些意想不到的风险，如：代码丢失或恶意修改等。同时，有效地配置管理工作，还可作为公司建立复用资源库的主要来源之一。建立复用资源库对公司来讲势在必行，频繁的人员流动是再充分不过的理由。 收起阅读 »
我在加拿大银行改善的故事 （1）
我在加拿大银行改善的故事 （1）
笔者两年前转到金融行业，任加拿大三大银行的精益咨询师，主要负责降低后台运作成本。
当时，金融海啸来袭，银行业一片风声鹤唳，于是降低运作成本也成了迫切的选择。
实施精益不是一件容易的事情，而且在强调保守和稳固的银行业。
记得初次拜访多伦多某零售支票处理中心，该中心的总经理有点很不以为然，说我在这个行业干了二十多年，任何一个可以提高的细节我们都想到了，都尝试过了，看看你们精益团队还有别的招？
我只笑了笑，说麻烦你带我们看看现场。
到了现场，看到数十张办公桌和电脑排得很整齐，看得出是下过功夫的。5S不错啊！
转头我突然看到了两台高耸到天花板的机器，于是很好奇地问他这是什么机器，有何用。
他很自豪地介绍说这两台是从某美国公司租赁的高速信封分拣机，能根据信封的大小迅速分类，每小时能分拣两万到三万个信封。
“哦，很厉害的。”我不动声色。
再接下来的流程就是把信封放到半自动的切割机上切开，然后操作人员把信封内的支票等附件取出检查和分类。这是整个流程的一小部分。但由于是人工操作，人比较多，笔者看到有25人左右。周期时间大概是每个信封耗时3秒左右。
笔者留意到两台机器都已经停止运作，已分类的信封堆成小山一样，在每个操作员工前面也有几堆很高的信封。这是典型的过早和过量生产啊！下游的员工根本来不及，需要几个小时才能做完这些信封。
笔者心里暗暗有了主意，精益之旅，就从这里开始吧！呵呵。
在走完现场以后，我直接对总经理说：“这两台机器太厉害了，但每天只工作两个小时，太浪费了。这样吧，我帮你把这两台机器退租了吧！”
他惊奇地看着我，你可不要开我的玩笑！干不完活你我都要完蛋的啊！
笔者没有开玩笑也没有完蛋。在接下来的三个月里，我帮他们根据不同大小的信封比例分成5个产品线（PRODUCT FMAILY），组建5个生产单元（CELL），每个CELL有4-6人。不同大小的信封不经分拣，直接进入相应的CELL，由操作员切开取件。
在三个月的试验期内，除了刚开始操作员工要适应不同大小的信封有点困难导致周期时间有所延长外，其他一切顺利。那两台机器没有动过。
第四个月，那两台机器被美国公司搬走了，从此每年可省租金五万美金和多出20平方的可利用空间。总经理开始积极支持精益活动。这是后话。
浪费随时随地都有，关键在于你看见与否。能否看见，关键在于你是否深刻理解7大浪费。
文章本天成，妙手偶得之。
附现场数据：机器的C/T是=3600/25000=0.144秒，下游人工的C/T=5秒，相差35倍，而每天需要在六小时内处理10万个信封，节拍时间（TAKT TIME）约为=6×3600/100000=0.22秒。 收起阅读 »
笔者两年前转到金融行业，任加拿大三大银行的精益咨询师，主要负责降低后台运作成本。
当时，金融海啸来袭，银行业一片风声鹤唳，于是降低运作成本也成了迫切的选择。
实施精益不是一件容易的事情，而且在强调保守和稳固的银行业。
记得初次拜访多伦多某零售支票处理中心，该中心的总经理有点很不以为然，说我在这个行业干了二十多年，任何一个可以提高的细节我们都想到了，都尝试过了，看看你们精益团队还有别的招？
我只笑了笑，说麻烦你带我们看看现场。
到了现场，看到数十张办公桌和电脑排得很整齐，看得出是下过功夫的。5S不错啊！
转头我突然看到了两台高耸到天花板的机器，于是很好奇地问他这是什么机器，有何用。
他很自豪地介绍说这两台是从某美国公司租赁的高速信封分拣机，能根据信封的大小迅速分类，每小时能分拣两万到三万个信封。
“哦，很厉害的。”我不动声色。
再接下来的流程就是把信封放到半自动的切割机上切开，然后操作人员把信封内的支票等附件取出检查和分类。这是整个流程的一小部分。但由于是人工操作，人比较多，笔者看到有25人左右。周期时间大概是每个信封耗时3秒左右。
笔者留意到两台机器都已经停止运作，已分类的信封堆成小山一样，在每个操作员工前面也有几堆很高的信封。这是典型的过早和过量生产啊！下游的员工根本来不及，需要几个小时才能做完这些信封。
笔者心里暗暗有了主意，精益之旅，就从这里开始吧！呵呵。
在走完现场以后，我直接对总经理说：“这两台机器太厉害了，但每天只工作两个小时，太浪费了。这样吧，我帮你把这两台机器退租了吧！”
他惊奇地看着我，你可不要开我的玩笑！干不完活你我都要完蛋的啊！
笔者没有开玩笑也没有完蛋。在接下来的三个月里，我帮他们根据不同大小的信封比例分成5个产品线（PRODUCT FMAILY），组建5个生产单元（CELL），每个CELL有4-6人。不同大小的信封不经分拣，直接进入相应的CELL，由操作员切开取件。
在三个月的试验期内，除了刚开始操作员工要适应不同大小的信封有点困难导致周期时间有所延长外，其他一切顺利。那两台机器没有动过。
第四个月，那两台机器被美国公司搬走了，从此每年可省租金五万美金和多出20平方的可利用空间。总经理开始积极支持精益活动。这是后话。
浪费随时随地都有，关键在于你看见与否。能否看见，关键在于你是否深刻理解7大浪费。
文章本天成，妙手偶得之。
附现场数据：机器的C/T是=3600/25000=0.144秒，下游人工的C/T=5秒，相差35倍，而每天需要在六小时内处理10万个信封，节拍时间（TAKT TIME）约为=6×3600/100000=0.22秒。 收起阅读 »
我的验货生涯之五在港资外贸公司（十六）
因公司在福州有二十份订单的石英钟生产，于是我便一直呆在福州。
周末没事我就去爬鼓山，一早就出发了。鼓山位于福州市东郊，距市中心才8公里，坐公交车就很快到了。鼓山最高峰海拔925米，山上胜迹众多，林壑幽美，引人入胜。更方便的是鼓山是不收门票的！反正当时不收门票，可以随便出入山门，就是此举反尔导致登山的人大增，也带动了周边的经济。特别是周末，山门人流量大，但因为山高，占地面积大，来多少人就能马上分散在不同的山路上。能够一口气爬上鼓山而不中途休息的人，绝对是身体倍棒的，当然了，本人也是属于此行列。
在广州也就去白云山玩玩，白云山最高峰才382米。虽然两座山同样有名气，但鼓山与广州的白云山相比，那简直就是姚明与潘长江的身高比赛…
还真是无巧不成书，当我爬到半山腰时，居然碰到了RD工厂的QC MM，上次去RD工厂验货时就有她陪同。靓丽的QC MM主动和我打了招呼，她见我独自一人，便邀请我和她们公司的人一起登山。QC MM一行五人，只有一位男士，男士背一个包，提一个包，看来是给他们当苦力的。QC MM说：鼓山我们来好几次了，知道景点的分布，也可以给你当个导游，还可以帮你拍照。其他人也游说我一起加入。盛情难却，于是由五人行就变成了“六人行”。
MM们就是身体柔弱，每到一个景点总要休息十来分钟，这样到了山顶就是中午12点了。他们拿出自带的食物与我分享，但水很快喝完了。山顶买瓶水需要五个大洋，30个大洋就由我承担了。吃饱了就打扑克、踢毽子、拍照…
跟MM一起爬山，只有被她们算计的份，还没下山她们就讨论晚饭吃什么，还说由男士请客。然后说到薪水问题，都说我肯定薪水最高，而且出差有补贴……这一下子就进了MM们的圈套，呵呵！当天下山后,才下午四点多钟，MM们吵着要吃晚饭，说由薪水最高的人请客，当然是由我请客了，六人在大排裆海吃一顿，把登山所消耗的能量全给补了回去…。席间，居然得知QC MM与我是同省老乡，经此六人行，大家便也成了朋友。特点是后来又去了几次RD工厂验货，QC MM对我特关照，每次都帮我泡咖啡。
但04年再去RD工厂验货时，听说QC MM被一个香港验货员给拐跑了！TMD，早知道我先出手了，呵呵！此是后话，以后详述。
周一去了RC工厂验货，这家工厂以前也做过我司的货，但是由客人请的第三方去验货。我这次去验的是翻单货，因是第一次验货，工厂派了车到酒店接我，不过是派的辆大货车。搞得酒店门卫以为是酒店采购了什么东西要下货…
去了工厂，两个业务MM陪同我验货，其中一个MM介绍说另一个业务MM是老板的女儿。点数、抽箱、验货，这次验的货是挂墙上的大屋摆钟，四个装一箱，要抽检200个。这可麻烦了，才搬30多箱就把验货室放满了，两个MM都不怎么高兴，我说先验一部份再搬货。刚拆开两箱货就发现一个普遍的问题，那就是LOGO印刷歪斜，多多少少都有些歪，将我司确认的样品拿过来一比较，那就太明显了，于是先将此问题记录下来，再继续验货。因验货室空间不够大，于是边验货边搬检验合格的产品出验货室。
30多箱货验完了，不良品较多，主要是外壳划伤、花痕、披锋，镜面花痕，LOGO丝印不良等，我要求再验一些，但老板女儿认为我验得太多，我将AQL抽样表拿出来给她解释，她还是认为我验得多，并说其他验货员没验那么多。于是我说：其他验货员怎么做我管不着，我只管我的工作，如果你不同意我验，我就写到报告上，你签字认可就行。老板女儿不说话了，盯着不良品就将生产主管叫进来骂了一顿，呵呵！
于是再搬10多箱来验。验完后统计结果，次要缺点超了8个，这还不算超过80%的LOGO歪斜。总的结果当然就不合格了！
工厂已经下班，业务MM说他们工厂有便餐，全厂所有人都吃的一样的饭菜，并说也给我准备了一份。我说好呀，便写了报告让业务签字，业务MM说等一下，便将报告拿走了，可能是给工厂老板看。一小会后，业务MM让我去老板的办公室，去就去吧。
工厂老板五十来岁，高个头，请我坐下就问我的个人情况：什么哪里人呀，在哪个学校毕业的呀，做多久验货了？反正这家伙想打听我的底细。我呵呵一笑说：我从广州过来的，没上过什么学，老粗一个，做验货有几年了，对于石英钟来说你是专家，我还得向你学习……
老板见我这样一说，也知道我不是刚出道的验货员，便说：你也蛮专业的哟，这个LOGO丝印歪斜，上次来验货的公正行验货员根本就没看出来。这个产品比较大，那些刮花、披锋多少都是会有的。你看能否给我们一点时间，我们将产品再检修一次，报告你暂时不要传回公司？我说：这货是要急着出的，公司的业务专门嘱咐过我验完货就将情况报告回公司。老板说：我们先去酒店吃饭，吃完饭我会跟你们香港公司的业务协商一下。这老板居然跟我司的香港业务常联系，怪不得显得比较牛皮！
我说：算了，下次吧，现在比较晚了点，你的业务员已经安排食堂给我留饭了。报告你慢慢签字，我先去你们食堂吃饭。说完我就去找业务MM带我去食堂吃饭。
饭后，业务MM拿了签了字的验货报告给我，我一看签名，还是业务MM的签名，呵呵，这工厂老板看来跟我们的香港业务沟通好了。我将报告传真回广州办，也打了电话给业务同事。
后来得知，虽然我验货报告上写了不合格，但货没有重验，工厂花了点时间修改产品，再出了一份保证书就出货了。工厂跟香港业务关系复杂，确实比较牛皮！ 收起阅读 »
民企工作日志--有效沟通（二）
经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门职责不清权限不明到现在的各个部门组织架构建立，从原来跨部门作业流程错误百出到慢慢整合建立合适渠道来顺畅作业。。。公司有这么明显的变化进步，是大家同心协力共同努力的结果，当然这其中有效沟通起得作用最大！有效的沟通。大概划分了三部分，部门内沟通、老板沟通、部门间沟通。
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。
后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！ 收起阅读 »
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。
后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！ 收起阅读 »
应对流氓审核员（二）
上次说了出口备案的审核，非常庆幸地告诉大家，那个牛B处长调走了，不管这块工作了。重新认证迎来的这个处长出奇的随和，换证顺利完成。
第二件事是QS审核，到现在还没个结果，超级郁闷中。
我司做的是食品包材，2007年开始被列入到QS认证的范围内，2008年在国内同类包材中第一批通过QS认证，算是走在时代前例的公司了。今年到了换证期，我一直以为换证不是件什么大事，应该轻松，以致出现了很多没有预料的事。
QS申请要从县、市、省三级审核，资料要一级一级地签字才能上交，但往往这种事在申报文件里只字不提，而接受资料的省局电话一个是难打，第二个是打通了要看人家的心情，心情好时会说，心情不好时懒得和你说，自己琢磨去吧。
因为第一次的申请也不是我做的，所以对流程还是不太了解，做完资料直接送省局了。结果人家说县市局都没签字，拿回去吧。其实这里有两个漏洞，一是申请文件里没说要县市局签字，二是申请表里根本就没有留县市局签字的空栏。后来才明白，县市局签字的是在另一张流转单上，这张流转单在县局里才有。这事没做过的人如何能知道？但现实就是这么操作的，我们申请的人没有理由去说ZF这事做错了，或者是没做到位，只能来回这么跑着。。。。跑着。。。
在县级，我们还算个纳税大户，所以各个zF部门还算好，跑去签个字不是什么大问题，路也不远，然而到了市局就不一样了，人家不定会拿你当回事。因为路远，我就图省事，打个电话过去“领导，能不能把资料寄给你，帮我签个字？”，电话啪一下就断了。后来我是明白了，这事是我的错，请人签字不亲自上门哪成？别怕麻烦，别怕路远，自己跑吧，尽管去了不见得能碰到人--------人家不会呆办公室等你呀，也不能预约，领导随时会有事走开呀，碰不到就那市里住下，稳稳当当地等，谁让你求人家呢。
交个资料当然是小事，来来回回折腾只是费点力而已。现场审核的大事在后面，我应对流氓审核员的手段完全错了，现在写下来权当总结，用得着的给大家当借鉴。
错误之一：首次会议不够隆重
这种认证的现场审核员一般是ZF官员，正常上班时间他们都不出动，往往安排在周六周日这种休息天来，想换？没门！这样公司就得在休息天召集相关人员加班。
这次审核本来说好周六10点开首次会议，各门部领导的确也按时到场（事后了解到的），可那天审核员9：40就到公司了，看看时间还早点，临时提出先走车间，车间面积大，路远，这一走就是两个多小时，可怜了在会议室等候的各部门领导，等了半天没开会，中间有些打电话过来问，我小心翼翼问审核组长：“咱能回去先开个首次会议吗？”
“都走一半了，干吗回去？你们怎么安排的？”
我的天，说10点开会的是你们，说先下车间的是你们，说没安排好的还是你们，这种计划下，你让我怎么安排？
一上午就这么过去了，等着开首次会议的就这么白等了一个休息天的上午，人影都没见着，可想见他们的心情。那下午接着开吧，大家都清楚，和这些ZF人员吃中午饭不是那么简单的，一直吃到下午2：30，到公司都3：00了，怎么通知下午的首次会议？只好回公司的路上通知，可这是休息天哪，下午3：00了，人家都以为不开了呢。
最不开心的事就这么出现了：审核组3：00到会议室，一个人没有，变成审核组等我们了，全体黑着个脸！我还没办法解释原因，只能说大家都在赶过来，不好意思。。。不好意思。。。。。
总结：ZF官员喜欢围观，首次会议越隆重越好（空调、茶水，一人面前一包大中华，少不得），能请多少领导请多少，只能我们等人家，不能人家等我。！这次的原因我也写了，但原因不管是谁造成的，结果不满意，不到位，错就是我的！
错误之二：没请到土地爷
这事是后来我自己琢磨的，也是前辈指点给我的。
省局来人，县局陪这是最适合不过的，可我不知道ZF的套路啊， 所以没有请到本地的爷-----根本没想过这事，后来审核组自己提了，但为时已晚！
那天上午走现场，三个审核员内有一个毛头小子，20多岁吧，肯定是刚入社会，一直在机关呆着。据后来他自己说工作五六年了，资深审核员，企业一天没呆过。一组人刚到仓库，发现产品标识不正确，不得了了！，小伙子放下狠话：
“怎么回事？做这么多年连个标识都不会？叫县局局长过来，怎么管的！！！”你说这小子是不是毛没长全啊，虽说县局小，但局长也算是个人物啊，是我们企业随便就能叫得动的吗？再说你一毛小子，人家不见得认得你吧，有这必要吗？
我们正犹豫着怎么回答，人家脸一黑，“不审了，审不下去了！”
这可了不得，抓紧拿起电话自高层求救，还好高层和县里熟，算是派了个管理科长过来，科长也不是自己来的，得公司派车接---------局长、副局长统统“有事来不了！”
总结：官员要人陪，当然档次越高越好，这种审核怎么也得事先和土地爷打个热乎，事先盛情邀请，审核当天把他们邀请过来，不用做什么事，人家往那儿一坐，事情会好办很多。
错误之三：不懂使用一些适当的手段，太老实
这是个致命的错误，导致了悲剧的发生。QS是个抽样审核，有个条款很要命：最后抽样检测如果不合格，前面的审核全作废！！！！！
现场审核在各方的周旋下，在美酒佳肴的作用下，总算勉强同意过了。可我忘记了一件事，抽样的重要性。
后来的抽样表明，公司的产品不合行业标准！！！不合格啊，全程作废！这说起来似乎很复杂：
我们企业标准有个指标是低于行业标准的！可是有两个问题：
1）这个指标不符合行业标准，但符合由我们公司起草的国家标准---国标准下个月才能发布；
2）QS审核细则里引用的就是行业标准；
所以出现抽检不合格的这个状况，纵使公司有千条理由，现实的不符合放这里了，人家说不合格就是不合格，人家要改说合格，也不是不可以。到此只能听天由命了。
总结：我说的不是事件的过程，说的是这个总结，我在反馈这个事件的过程中，曾有人指点我：自己公司产品不合格，你明知的，就不会买点合格的产品放在库里，抽检不就合格了嘛！
一语破天机啊，我后悔不已！！！！！！！！！！！！！！！！！
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第二件事是QS审核，到现在还没个结果，超级郁闷中。
我司做的是食品包材，2007年开始被列入到QS认证的范围内，2008年在国内同类包材中第一批通过QS认证，算是走在时代前例的公司了。今年到了换证期，我一直以为换证不是件什么大事，应该轻松，以致出现了很多没有预料的事。
QS申请要从县、市、省三级审核，资料要一级一级地签字才能上交，但往往这种事在申报文件里只字不提，而接受资料的省局电话一个是难打，第二个是打通了要看人家的心情，心情好时会说，心情不好时懒得和你说，自己琢磨去吧。
因为第一次的申请也不是我做的，所以对流程还是不太了解，做完资料直接送省局了。结果人家说县市局都没签字，拿回去吧。其实这里有两个漏洞，一是申请文件里没说要县市局签字，二是申请表里根本就没有留县市局签字的空栏。后来才明白，县市局签字的是在另一张流转单上，这张流转单在县局里才有。这事没做过的人如何能知道？但现实就是这么操作的，我们申请的人没有理由去说ZF这事做错了，或者是没做到位，只能来回这么跑着。。。。跑着。。。
在县级，我们还算个纳税大户，所以各个zF部门还算好，跑去签个字不是什么大问题，路也不远，然而到了市局就不一样了，人家不定会拿你当回事。因为路远，我就图省事，打个电话过去“领导，能不能把资料寄给你，帮我签个字？”，电话啪一下就断了。后来我是明白了，这事是我的错，请人签字不亲自上门哪成？别怕麻烦，别怕路远，自己跑吧，尽管去了不见得能碰到人--------人家不会呆办公室等你呀，也不能预约，领导随时会有事走开呀，碰不到就那市里住下，稳稳当当地等，谁让你求人家呢。
交个资料当然是小事，来来回回折腾只是费点力而已。现场审核的大事在后面，我应对流氓审核员的手段完全错了，现在写下来权当总结，用得着的给大家当借鉴。
错误之一：首次会议不够隆重
这种认证的现场审核员一般是ZF官员，正常上班时间他们都不出动，往往安排在周六周日这种休息天来，想换？没门！这样公司就得在休息天召集相关人员加班。
这次审核本来说好周六10点开首次会议，各门部领导的确也按时到场（事后了解到的），可那天审核员9：40就到公司了，看看时间还早点，临时提出先走车间，车间面积大，路远，这一走就是两个多小时，可怜了在会议室等候的各部门领导，等了半天没开会，中间有些打电话过来问，我小心翼翼问审核组长：“咱能回去先开个首次会议吗？”
“都走一半了，干吗回去？你们怎么安排的？”
我的天，说10点开会的是你们，说先下车间的是你们，说没安排好的还是你们，这种计划下，你让我怎么安排？
一上午就这么过去了，等着开首次会议的就这么白等了一个休息天的上午，人影都没见着，可想见他们的心情。那下午接着开吧，大家都清楚，和这些ZF人员吃中午饭不是那么简单的，一直吃到下午2：30，到公司都3：00了，怎么通知下午的首次会议？只好回公司的路上通知，可这是休息天哪，下午3：00了，人家都以为不开了呢。
最不开心的事就这么出现了：审核组3：00到会议室，一个人没有，变成审核组等我们了，全体黑着个脸！我还没办法解释原因，只能说大家都在赶过来，不好意思。。。不好意思。。。。。
总结：ZF官员喜欢围观，首次会议越隆重越好（空调、茶水，一人面前一包大中华，少不得），能请多少领导请多少，只能我们等人家，不能人家等我。！这次的原因我也写了，但原因不管是谁造成的，结果不满意，不到位，错就是我的！
错误之二：没请到土地爷
这事是后来我自己琢磨的，也是前辈指点给我的。
省局来人，县局陪这是最适合不过的，可我不知道ZF的套路啊， 所以没有请到本地的爷-----根本没想过这事，后来审核组自己提了，但为时已晚！
那天上午走现场，三个审核员内有一个毛头小子，20多岁吧，肯定是刚入社会，一直在机关呆着。据后来他自己说工作五六年了，资深审核员，企业一天没呆过。一组人刚到仓库，发现产品标识不正确，不得了了！，小伙子放下狠话：
“怎么回事？做这么多年连个标识都不会？叫县局局长过来，怎么管的！！！”你说这小子是不是毛没长全啊，虽说县局小，但局长也算是个人物啊，是我们企业随便就能叫得动的吗？再说你一毛小子，人家不见得认得你吧，有这必要吗？
我们正犹豫着怎么回答，人家脸一黑，“不审了，审不下去了！”
这可了不得，抓紧拿起电话自高层求救，还好高层和县里熟，算是派了个管理科长过来，科长也不是自己来的，得公司派车接---------局长、副局长统统“有事来不了！”
总结：官员要人陪，当然档次越高越好，这种审核怎么也得事先和土地爷打个热乎，事先盛情邀请，审核当天把他们邀请过来，不用做什么事，人家往那儿一坐，事情会好办很多。
错误之三：不懂使用一些适当的手段，太老实
这是个致命的错误，导致了悲剧的发生。QS是个抽样审核，有个条款很要命：最后抽样检测如果不合格，前面的审核全作废！！！！！
现场审核在各方的周旋下，在美酒佳肴的作用下，总算勉强同意过了。可我忘记了一件事，抽样的重要性。
后来的抽样表明，公司的产品不合行业标准！！！不合格啊，全程作废！这说起来似乎很复杂：
我们企业标准有个指标是低于行业标准的！可是有两个问题：
1）这个指标不符合行业标准，但符合由我们公司起草的国家标准---国标准下个月才能发布；
2）QS审核细则里引用的就是行业标准；
所以出现抽检不合格的这个状况，纵使公司有千条理由，现实的不符合放这里了，人家说不合格就是不合格，人家要改说合格，也不是不可以。到此只能听天由命了。
总结：我说的不是事件的过程，说的是这个总结，我在反馈这个事件的过程中，曾有人指点我：自己公司产品不合格，你明知的，就不会买点合格的产品放在库里，抽检不就合格了嘛！
一语破天机啊，我后悔不已！！！！！！！！！！！！！！！！！
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小企业2年胜过大企业4年
从2011.4.26至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完全胜过在上一家大企业做的4年或者更久。老实说，自从2007年到2011年这5年，我基本停滞不前了。 我要感谢公司的boss，虽然对他有微词，但是他在心灵成长的层面，给我很多指引，也提供了平台让我去摸索和成长。过往的30多年成长，很少接触心灵层面的东西，可是在这里，我学到很多，很多道理不断潜移默化的影响着我。我的心态开始改变，不再极端。 我要感谢我的前任总监，虽然离开了，虽然很多人对他有意见有看法，但是他对我的培养和引导，对我一生有益有帮助。他提升了我系统、全面的逻辑思维能力，敏锐的判断力和分析思考能力，总结能力等等。对我的工作能力提升，至关重要。 我要感谢我的现任总监，虽然我不太认可他中庸的为人方式，但是他对我的照顾、对我的支持和淳淳教诲，对我大有裨益。他教会我做人、为人处事的方法和技巧。有助于我改善人际交往的不足，虽然我还在纠正中，还没达成预期的目标。 我要感谢我的团队，虽然我对你们有这样那样的看法或者不满意，但是当我需要你们的时候，你们是尽心尽力跟我一起去完成任务、共同作战。感谢曼曼，我总是要求你做这做那，有时语言可能会尖锐了一点，但是你要相信，我不是针对你的，我是很满意你的。感谢enter，你的认真和勤恳，有时我也佩服你，虽然我自己也是工作狂人，但是比不上你的任劳任怨。 我要感谢我的同事们，虽然最初我对你们有些人有看法、觉得很难沟通，但是当我深入了解、逐渐熟悉之后，我觉得你们是很可爱的人。特别是在年会之前匆忙召集的30名来自各个部门的同事们，你们辛苦了，为了公司的年会开场节目，你们义务付出、最终成就了一个perfect的节目。我第一次认识到，原来老人们也能焕发出热情和动力，也会有积极的心态。 说了这么多，最后我也要感谢自己。我也非常努力。 第一年：入职2个月，我做了一份103页的体系运行报告，成功推销了自己，也获得了升职和高层的认可；下半年，我主导重新梳理了公司的质量管理体系，重新编制了20多份程序文件。也给高管们来了一场别开生面的互动培训，让高官们对质量管理体系有了最直观的学习，统一了整体对质量管理体系的思想和认识。 第二年：我建立了公司的改善提案制度、实施培训，并顺利导入改善提案活动，各部门都涌现了改善标兵，改善的火苗开始孕育并点燃。这一年，我做了几个专项工作，有些夭折，有些锻炼了我，有些取得成功让我得到人性的突破。例如，耗时4个月的品管项目工作，虽然在最后关头移交了，但是我自己得到很大的锻炼，要知道，如何在几百上千个问题点中总结、系统分析出问题点，着实折磨人。我可是纠结了很久，才想到如何制作报告来呈现给上层，我的调查结果、我的对策。例如，20天筹划、主导并主持一场近500人的年终晚会，也是第一次来做。考验我的大局统筹能力、策划能力、创新与创意点、现场发挥能力、配合能力等等。。。我做到了，我对自己满意。 在这里，我有蜕变，变得自信，愿意承担，愿意付出，愿意努力，愿意不计较一些得失。在这里，我得到了认同感、成就感。boss、总监们、同事们，都表达出对我的不舍与惋惜。我也舍不得你们。可是，人生必须有选择，在制造业走过了12年，我希望去到全新的行业去看看，积累更多的经验和不同。也完善一下我的人际交往、服务意识方面的缺陷。 即便是离开，我们也一样是朋友、曾经的战友。我会怀念你们。。。 收起阅读 »
改善无大小，勿以善小而不为 王森辉/文
改善无大小，勿以善小而不为 王森辉/文
现在学习和实施精益公司很多，都很重视改善活动。尽管改善的形式不同，例如很多公司都在开展为期一周的所谓“改善周”，投入了很多的精力和资源，务求能见到效果，取得成功。但很多人往往眼睛都盯在大块的重要东西，就是忘了身边很多的小的角落。
笔者在不久前给加拿大皇家银行全国运营经理上精益培训，课堂上给他们讲了亲身经历的一件小事：
笔者曾经参与皇家银行多伦多某单证部门的改善，其中一个流程主要是把银行支行编号和交易金额输入系统。笔者亲自上场在电脑前操作了一个多小时，注意到操作人员在输入支行号码以后要按一下回车键才可以输入金额。笔者问周围的人，如果把这个回车动作取消会怎样？几个人都说对系统没有什么影响，就是少敲一个键呗。经理也不以为然。
笔者当场给他们的经理算了一下帐：标准速度是每人小时敲打12，000次，即每 0.3秒敲打一次。全加拿大每晚需处理大概三十万张单，每张少敲一次，总共就是25个小时，全月就是25*20=500小时。按时薪20美元（这些打手的行情是不低的）来算，就是一万美元一个月！公司全年可以节省超过10万美金！
那些来听课的经理们听了很震惊，因为他们实在没有想到少一个回车键就可以节省这么多钱！
改善无大小，再小的收益也是改善。日积月累，更不是一个小数目。
其实，改善的原意是指通过发动普通员工的积极性，通过改善身边也就是跟本岗位日常相关的工作为主要目的的。通常都是些局部性的小改善活动，由一线员工直接参与和组织。因为生产第一线的员工直接负责生产，是价值的直接创造者，他们熟悉车间情况，能及时发现车间问题。他们应该是改善活动的主力，而不是经理们。
笔者曾经看到某个跨个公司每个月组织一次精益周，每次都有近十个国家的经理们从世界各地飞来参加，就断定该公司的精益管理必定是失败的。果然在一年以后该公司的精益管理就偃旗息鼓，整个团队都解散了。
在实施精益管理的初级阶段，短时间内投入大量的资源和精力在某些关键的项目上是可以的。但随着时间的推移，这样大干快上、大张旗鼓的做法注定是不可持续的，应该尽快抛弃，而转移到注重、鼓励、发动和组织一线员工的日常改善活动上来。尽管普通员工的改善活动不如经理们挂帅的项目那么富有战略性、全局性，有些改善项目真的很小，但可直接地影响到产品质量、生产成本、员工士气等重要的运营要素。
来自一线基层的自主改善活动收益虽小，但范围广，数量多，假以时日，企业可从量变到质变。更重要的是，企业由此开始了那根植于普通员工的改善文化，开始了真正的持续改善之旅。如果说成功的精益管理是一艘在海上航行的大船，那么无数由普通员工积极参与的改善活动就是那托着大船的细小的浪花。 收起阅读 »
项目管理这档子事
项目管理这档子事
炎正杰
项目管理有许多书籍和论文课题都在提供项目管理的系统方法，自己也阅读了许多，也践行过许多，仅就个中滋味与大家分享。
项目通常被定义为：为某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。
由此定义可将项目理解为：
1、临时性：有明确的开始和结束时间段；
2、独特性：产品、服务或成果是独特的；
3、渐进明晰性：目标逐渐清晰，活动逐渐细化；
4、闭环性：项目结束意味着所取得的成果得到固化，解决过的问题不再重复出现；
5、系统性：从系统思维的角度梳理解决一类问题；
项目管理是个大课题，仅就企业项目管理中遇到的一些偏颇小有整理，针对以上五点做一剖析。
项目的临时性。所有需要立项的事件，都是临时的，无不是经过论证亟待解决的，解决都有个时间段。所有的项目都是因为长期悬而不绝遗留到不得不解决的时候才立项解决的。
项目不同于日常工作，但也有将日常工作立项解决的，因为日常工作积习长久，今天延误一点明天敷衍一点，久而久之，在日常工作中遇到了许多问题。比如一个“生产计划准时完成率”项目，要说起来站在顾客的角度来论就应该准时完成的，没什么需要项目管理的，但是既然立项了，这个项目就反应出一系列问题。第一，市场预测的不确定性。市场预测较为随意，为什么这么说呢？1、市场营销人员对自己所管辖的市场分析把握不准确，自己心里没底；2、对自己公司的制造周期无法把握，没有深入了解；3、产品美誉度较低，找米下锅的事随时发生；4、利益驱动，我只管拿订单，制造不出来不是我的责任。从而给“生产计划准时完成率”项目快课题达成造成了诸多困难。第二，内部管理的不确定性。既然“生产计划准时完成率”立项了，反映出来企业的基础管理薄弱：产品制造周期不准确、质量管理不确定、供应商管理不可预期、设备管理只是事后维修、人员技能管理单调不具有柔性等等，这么说是一无是处了，也不尽然。这一些的不确定性，正是项目管理要克服解决的。第三，选题的不准确性。生产计划可谓较多。应该理清到底哪一类产品计划不已达成，使目标明确，再一个是准时率的定义是以出库单为准还是以入库单为准还是以日期为准，是完成多少才能符合顾客的要求还是满足企业内部的考核为主？
公司级项目的周期一般以12个月为基准，部门级项目一般以6-8个月为准，岗位级项目一般以3个月为基准。
2、项目独特性。既然是项目，就是单独为一类产品、服务或成果提供努力。切不可再做项目时胡子眉毛一把抓，到项目解题时输出的都是没有答案的半成品，因此项目的界定非常关键和重要。项目的界定一定要理清这一系列努力到底要解决什么问题，解决到那一地步，到底能输出哪方面的成果。还以“生产计划准时完成率”为例，这个项目不如定义为某一类生产计划的准时完成率，正所谓“你不知道到哪里去，给你个地图也没用。”一定要知道自己要往哪里去，是A类产品，还是B类产品？要知道仪表盘在哪里。
项目的渐进明晰性。项目不是一开始都目标明确步骤清晰地，项目需要多次的反复讨论，多次头脑风暴才能渐次抽丝剥茧的理清思路的，这就需要项目负责人在项目的管理上倾注一些时间和智慧。还以“生产计划准时完成率”为例，首先确定何类产品需要准时完成，产品确定了下一步确定完成该类产品需要提供何种资源，是零部件的生产节拍时间还是该类产品的质量损失还是外购件的采购周期，这些基本的资源提供后，就可以制定对策和验证对策了。头脑风暴很重要，理清思路很重要。
项目的闭环性。实施项目根据项目的大小需要倾注的资源虽有不等，但都需要人力知识智慧，一旦项目解题所解决的一系列问题力争不要再现，不可以被同一块石头绊倒两次。所输出的项目成果实物需要耐久性，长期被验证使用；所输出的标准能够纳入体系管理，具有长期指导性，可复制性。切不可输出一大堆制度文件，使项目又具有一系列不确定性流于形式。
闭环真的很重要，项目成果固化需要走体系内部流程，需要经过各相关部门共识认可评审。往往项目不能固化就是此环节出了问题，也就是我们往往的习性“做了便做了”还要总结什么，还要评审什么？使项目做的前功尽弃。项目闭环，落实到制度流程上、落实到岗位上、落实到标准上。
项目的系统性。没有单个的项目，单个的是任务不是项目，是项目都具有相关性，关联性。项目的梳理须系统的由项目的出发点也就是由根部梳理，对于企业来讲公司级项目由战略来梳理，部门级项目由公司级项目来梳理，这就有一分为二或一分为三为几个子项目了，岗位级项目由部门级梳理下来，一分为多了，具体到个人就是任务了，从而组成相互支撑的项目树。就怕项目不经过梳理，没有管控，就像树一样疯长成不了材。
理论好谈，只是在做项目中会遇到诸多不可预料的问题，也就是项目风险。我在辅导项目时也遇到了一些问题。
一、项目内部问题。其表现现象是：1、在压力之下，只完成了项目立项，项目领导重视不够，只简单的将项目委派给职员或协助部门人员，便想起了问问想不起就不管不问，或者领导追的急了也便敷衍了事应付应付，这都是项目失败的根源；2、项目头脑风暴会议成为一家言，问题不能得到充分挖掘和梳理，项目界定边界模糊；3、项目问题定性的多、定量的少，应用的词汇多为“如果…‥就…‥”“应该…‥才是…‥”等；4、事情在做，无记录无数据或者为完成领导交派的任务而编制假数据等；这一些现象不一而足，是应该规避的。
二、项目外部问题。其表现现象是：1、项目原因分析，多外部原因或客观原因，或者明明知道短时期内不可解决的原因；2、项目跨部门沟通会议少，或者即使开会因为利益相关不触及问题的根本原因，给项目达成留下隐患；3、措施制定后，多是描述性词汇“合理‥…”“科学‥…”“规范‥…”“提高‥…”，致使项目无法量化；
一个项目要想成功，有十项途径：明确目标、切实履行、经常谈论、白纸黑字、每天都写、制定计划、每天行动、经常肯定、经常审视、庆贺每一个里程碑；
我自己也承担着项目，领导交派后偶尔过问，自己所获得的项目资源极其有限，整日一头雾水。网上查阅、与人交谈，始终想寻找突破，成为不可解除的心结。我也正按照项目管理的思路，不断咬牙前行，想必一定能达成预期结果。
项目管理这档子事，说小不小说大不大，凡事须尽心，方可每天进步一点点。
2013-5-13
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精益生产是通过现场解决问题来实施管理
精益生产是通过现场解决问题来进行改善，实施管理的。在实际工作中，我们会遇到一些执行力不到位的地方，需要上层和管理中层经常做PDCA方面的总结实施改善活动。因为现场的工艺指导书做得再好，如果不去执行，或执行不到位，都会造成品质的问题，成本的增加，效率的低下。
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈"的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下： 1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。 收起阅读 »
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈"的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下： 1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。 收起阅读 »
流泪的质量工程师
2011年06月23日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪。。工作5年了，今天觉得难过，难过因为今天的一次意外对话。。。
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。" 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader",这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。 收起阅读 »
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。" 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader",这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。 收起阅读 »
中层主管，在“上司满意”和“下属满意”之间怎么取舍？
本帖最后由 ccsspp454 于 2011-10-26 21:06 编辑 作为一个中层主管，在企业中起到承上启下的中坚作用。对上，接受上司的指令，为完成上司规定目标，对上司负责，向上司报告，发挥自己最大能力，率领部下冲锋陷阵。对下，布置安排任务，给部下指示指导，帮助他们解决工作中的难题，为他们提供适当的工作条件，完成团队的目标。 现实中，能够做到上司满意部下拥戴的中层主管很少。我们经常看见的中层主管，不是偏上就是偏下。上司满意的中层主管，下面的意见却很大，“马屁精”、“官迷”、“踩着部下的肩膀往上爬”等等议论，在下面流传。部下爱戴的中层主管，上面领导却不以为然，“原则性不强”、“不考虑公司利益”、“总是爱向上要资源”、“没有提升的能力”等等评价，在领导脑子里生成。 中层主管经常感觉自己就是个夹心饼，对上要恭恭敬敬生怕得罪领导，对下要笑脸相迎，哄的大家开心，一起把工作完成。有时还要不得不自己掏腰包请下属吃个饭，联络一下感情，希望他们支持自己的工作。工作没有做好，上司责怪要自己先上把责任揽下来，主动承担主要责任。奖励来了要先与自己的下属分享，即使自己全部完成的工作。中层主管要做好上司的军事，辅佐好自己的上司，对下要做好监护人，随时准备为他们承担失误的责任。但往往中层主管得不到上司的认可和下属的支持，其中的酸楚只能自己来承受，强颜欢笑。 各位看客，我想你也同样兼有上司和部下的身份吧？是你的上司对你的评价高，还是你的部下对你的评价高呢？在“上司好评”与“部下好评”出现对立的时候，你是宁愿要前者还是宁愿要后者呢？ 收起阅读 »
谁让你嫁给了它?
谁让你嫁给了它？
上周的部门会议本想与大家谈论一下，2013年下半年各自的工作目标和重心，一不留神被扯到在民营企业质量工程师工作很难做。部门里的质量工程师有进厂四年多的，也有才来了三个多月的，每个人都开始抱怨，一时之间大家的志气都非常低落，有位下属提出一个问题给我：什么是适应？什么是融合？什么是融入？什么是同化？什么是改变？
找一份工作和找一个人结婚是一个道理，好不容易下定了决心嫁给了它，就不要在遇到困难的时候说后悔，它纵使有一万个缺点，总是有那么几个优点吸引了你。我很不欣赏‘闪婚闪离’族，对自己/对方/双方的家庭/亲戚朋友很不负责，缺乏对它的了解，在相处时表达方式和理解习惯上产生误差，总是站在自己的角度，太过于看重自己的利益。其实，老板在经营一个企业时所面临的压力是非常大的，在中国这个大的经济环境下，民企首先是以赢利为主，质量工程师既要平衡客户的要求，又要最大限度的放宽厂内标准，明知产品问题多多，还要给客户吹的天花乱缀，明知道会有质量隐患，迫于压力还要出一份合格的报告………这一切都是为了什么？只一个答案：谁让你嫁给了它？也许你会蹦出一句话：老子明天就不干了，马上就和你离婚。这只能说明你的心理年龄没长大，太嫩，太幼稚。
说了这么多，再回来解释一下下属的那个问题：适应，融合，融入，同化，改变。每个人的角度和阅历不一样，理解肯定不一样，我只能用自己的婚姻经历和工作经验来解释一下吧：
适应：少反驳多实干。两个人好不容易拿到了结婚证书，接下来平淡的柴米油盐生活，更多的是忍耐和包容。民营企业里有很多老员工，工作年限比自己长，年龄也比自己大，对产品的经验也比自己丰富。首先，在公司里面要找准自己的位置，有时候明知自己有理，还要被老员工大吼大叫，心里有再多委屈也要面带笑容，装作认真聆听。在发生分歧时，千万不要硬碰硬，先不要去反抗和争执，踏踏实实去做，从实践和过程中找答案，用结果和数据来表达你的看法，从实干中展现个人的能力，用行为来适应这个环境。其次，老板关心的就是你要去表现的，老板关心自动检测设备，每周必须把设备的使用状况进行汇总分析，并按时给老板报告，总是站在老板的立场去看待他的要求，认认真真在去做，三个月后的转正报告是自己生存下来的第一步。
融合：多花8小时以外的时间。两个人结合后，最大的问题就是谁去干家务，家里的活说多也多，说少也少，家里到底有多温馨，主要是看他或她投入的时间有多少。工作也是一样，每个人都按时上下班，每天混够8小时，做完自己份内的事情，你永远不可能让别人看到自己的亮点，因为大家的付出基本一样。工作中，越是繁琐和困难的事情，就必须在8小时以外更多的投入，当投入的时间够多时，做出的工作就会与众不同，个人的工作价值自然会体现出来。好的工作都是超负荷付出的结果，自己愿不愿意主动向前多走一步，比别人看的更远，做的更多。别人认可你的价值过程，就是你能够融合到团队的过程，很多朋友在民营企业工作几个月就撤了，主要是融合的过程发生了变故，价值没有被挖掘出来。
融入：简单的事情坚持去做。灰太狼是当今中国的‘模范丈夫’，表面上他很无能，天天都被老婆欺负，‘我还会回来的’这句口头禅，表现了他在生活的道路上，从不气馁，从不放弃，坚持不懈的精神。质量工程需要收集生产过程的检验数据，每周每月进行分析和改善及其总结，这是大家的本职工作，上级要求了就整个报告出来，但是很少有人能够坚持下来的，甚至有工程师讲：每周这些质量分析报告，老板和其它部门是不会看的。我进公司大半年了，每周四都做公司的质量报告和部门的周报，并把发给大家。上个月的一次会议上，公司总经理对我讲：小陈，最近的质量比以前有提升，各厂的质量目标应该再提提。他老人家整天日理万机，经常不在公司，能被他关注和认可是很不容易的，只要自己认为是正确的工作，就坚持去做，简单的操作加上简单的表述，慢慢地融入大家心里。
同化：按照企业主体文化去思维。婚姻经过了七年之痒后，夫妻间的矛盾会越来越少，大家会为了维持这个家庭，接收对方的’恶习’。 有人评价爱因斯坦说：他的偏执狂成就了他的成功，但是99%没成功的偏执狂都进了精神病院。‘活着是为了被世界改变’，我把史蒂夫.保罗.乔布斯的话反过来讲，因为我不是乔布斯，全球有60亿人口，能像乔布斯那样成功的也寥寥无几。企业内有不同的文化群体，以老板的习惯和爱好为主线，慢慢地被迫放弃了自己的文化模式与传统思维，积极学习和模仿企业的主体文化。质量管理的工作在公司里很被动，没有客诉时，其它部门会觉得质量工程师制订的标准太严，而且品质人员应该精简；品质出现问题时，大家相互指责，从来不承认自己的错误。在解决质量问题时，基本上是孤军奋战，运用各种品质工具应对客户的要求，同样也要考虑厂内的实际情况，忽悠也是一种智慧，作为民营企业的质量工程师必须接收这个现实，经过这个同化过程。
改变：找准自己的价值。俗话说：男耕女织，在家庭这个小单位里，夫妻双方一定要找准自个的位置，那些老想改变对方的人，往往是无效的。当全世界的国家都在往民主模式改革时，最大的一党专政国家就是中国，但是共产党把中国治理的挺好，因此存在就是硬道理。大多数进入民营企业的人都想大干一番，这个不合理想改变，那个不顺眼也想改变，总认为对公司有利的就是对的。在社会中，不成功的改变就是暴乱，在公司中，不成功的改变就是捣乱。想要在民营企业里进行改变，只有用大智慧去改变老板，用不断创新的想法去影响老板，让他乐于接收改变，老板的想法变了，下面就跟着改变。因此，找准自己在企业生存的位置，让别人认可你的价值，用自己的智慧去影响别人，总有一天，他一定会因你而改变。
以上献给那些还在犹豫和挣扎在民营企业的质量同伙们，不要再为面临的困难而退缩，不要再为要不要留下而烦恼，记住哪句话：谁让你嫁给了它？所有的困扰都是因为你的心理年龄没长大。 收起阅读 »
质量经理的一天 4.24
今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。
虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。
任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。
在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。
以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段
组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)
来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。
要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。
做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。
第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。
看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。
我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。
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虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。
任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。
在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。
以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段
组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)
来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。
要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。
做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。
第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。
看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。
我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。
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质量与品质的区别：精辟而耐人寻味的分析 转
谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨 谁？” 欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有的想象、钻研。日本人学做汽车是 为了赚钱。所以他把别人有的拿过来琢磨怎么做的更便宜！日本车打入美洲市场 是能源紧张，油价上涨的70年代--它最省油。 大家知道车怎么能省油么？--车轻！（风阻系数并不是最根本的因素，因为风阻 系数的作用是与速度有关的。）为什么在日本车迅速占领市场的时候，欧美人 （特别是德国人！）却不生产同样省油的廉价车与其竞争呢？是因为他们作汽车 的目的不一样！ 德国人在想让汽车轻的时候想的是把钢板换成铝合金，这一下成本高得吓人！日 本人在想让汽车轻的时候直接把2个厚的钢板换成0.8的。结果是既降低了成本又 省了油！ 德国人真的没想过这么做吗？真个这么笨吗？德国人真的没想过这么做！但却绝 不是笨蛋！ 前面说了，因为生活的地理环境不同，造成了二者对汽车概念的理解不同，又说 了二者造汽车的目的不同。结果造成什么直接的结果呢？举个例子：两个人各自 开着日本车和德国车以同样的速度撞墙，50公里的时候，日本解说员对驾驶员 说：“你看，这是最新科技：发动机下陷技术，保证不会进入驾驶室造成对驾驶 员的伤害；这是利用塌缩吸能原理制造的三级吸能结构，确保其通过充分变形来 吸碰撞能量以保障驾驶员的安全。”（车已经报废了）。德国的解说员只对驾驶 员说了一句话：“看，没问题。”然后是时速100公里，撞完之后德国解说员不 好意思地对驾驶员说：“对不起，您的车报废了！”日本解说员大声对驾驶员骂 道：“活该你死，开这么快，你还敢撞墙？” 德国人想的是要把发动机室做坚固，以确保在可能出现的事故中尽量把车的损失 减少到最小。而为了人的安全要把驾驶室造的更坚固，以确保在车的损坏不可避 免的情况下，还能保证人的安全。 日本人想的是为了节约成本把驾驶室做的越薄越好，只要能保证发动机室比驾驶 室更不结实就行--这样就不至于直接把人撞死（安全碰撞试验能过关）。 而这两辆车带给人的直接区别是：日本车每百公里省1-2个油，每开出一万公 里，日本车少花几百块油钱--前提是别有事故，因为一有事故，日本车用于修车 甚至换车的综合费用要比德国车高很多。（不要只看到德国车的一个保险杠是日 本车的几倍，德国车需要换保险杠的时候，换成是日本车可能已经报废了！） 想一想你买车花了多少钱，你每年能开多少万公里，你就知道省这点油钱对你有 没有意义！而多花这点油钱对你有多大的好处！ 人要学会自爱，要懂得珍惜自己的生命。就像日本人为了保护自己的森林资源， 一定要从中国进口一次性筷子一样。日本人为了赚取更大的利润，是尤其不会在 乎你中国人的死活的！ 我想说说品质和质量的区别。首先感谢朋友们的支持，有位网友问我：“德国在 中国卖的车也减了配置”。还有的网友说：“日这本车卖给中国的质量次，在欧 美的品质还是不错的。” 这些朋友说的都有一定道理，这次我就试着分析一下“品质”与“质量”的区 别。举一个例子，有位朋友说：“在国外美女最多的是韩国，大街上到处都 是。”大家完全可以理解，因为基本都是假的。再举个例子是香港电影。好莱坞 越来越重视香港电影，但并不意味着香港电影就有资格与好莱坞相提并论。为什 么，因为凡大卖的香港电影60% 以上都能从好莱坞身上找到影子。可以说没有香 港电影并不会影响世界电影的发展， 而没有好莱坞将引起世界电影的倒退。举 这两个例子想说明什么呢？就是想说质量和品质的差别。什么是质量好，韩国的 美女就可以说是质量好！质量的好坏是外界的评价 是一些客观标准的达标。什 么品质好，品质好就是好莱坞的电影！香港电影可以拍的比好莱坞更花哨（只限 武打场面）、更XueXing、更紧张。但没有了好莱坞，我们将直接失去的是想象力 （香港电影很大程度上只是好莱坞想象力的亚洲演绎版）。品质是内在的，是内 在的对想象力、原创力、生命力的追求！韩国人以他认为美的标准不断的整下去 的结果并不会使韩国的母亲们生出更多符合标准的美女来，只能使他们的美容业 病态的发达。而最后的结果是整个民族的自卑！ 走了这么远回到汽车上来，同样的道理，日本人可以做到质量好，但他还没有能 力做到品质好。日本人做汽车的初衷是因为这是一个大的赚钱的产业。他现存的 大家都知道品牌的汽车企业基本上是第二三代的，因为第一代的企业已经在前赴 后继的冲击美国市场的过程中伤亡殆尽了。（当时日本没有什么汽车消费市场， 他做车就是为了出口）当时的美国甚至出过专门针对日本车的笑话集。在这个过 程中日本懂得了质量的概念。并且它也做到了这一点--它可以让使用者在一定的 范围内挑不出毛病。而这一切是源于他对欧洲人对汽车品质的追求的模仿上。 （到现在日本车在欧洲仍然是没有什么作为的） 再举个相对专业的例子，欧洲车的功率响应峰值是在一定转速范围内的一个平 台，而日本车则只是一个尖点。同样的道理两种车都宣称有ABS系统，德国车通 常是连带着EBD的。而日本车在更贵一些的车型上会标着ABS+EBD！就是同样的 ABS在极限状态下的表现也是相差很大的。但这并不影响日本车的质量--因为绝 大多数使用者并不能察觉。毕竟只有极少数人才能遇到极限情况。而一旦遇倒这 种极限情况将是致命的！ 品质和质量的差别同样体现在德国车和日本车在对中国销售的车型减配置上。日 本人在对中国销售的汽车减配置上不仅是为了赚更多的钱还有一种病态心理。 （具体为什么有这种病态心理如果大家有兴趣我在下一次试着分析一下）德国人 减配置是因为中国人病态的喜欢日本车的心理造成德国车必须降低成本和他拼价 格。我说过在国际市场同档车德国比日本要高14--13的价格双方销量持平。 最后再举个例子。德国人和日本人同时卖羽绒服200元一件。日本人把羽绒掏出 来一半卖180。德国人为了和他拼价格想办法决定少做俩口袋也卖180。中国买主 比较以后说：“德国人的又重又笨还少俩口袋。日本人的又轻又漂亮，多这俩口 袋多有用！”本人决不是危言耸听，准备买车的朋友仔细对照一下他们的减配置 明细就可以发现我说的绝对是真实的。这就是品质和质量的差别，只有当你三九 天的午夜露宿街头时才会体会到。而此时再明白已经太晚了。 对品质的追求不是什么民族都具备的，它需要一个民族有在文化层面的原创性、 独立性、传承性和开放性。从这一点来看日本和韩国还不具备这个能力--从韩式 美女和日式汽车就能充分体现出来。当然我不是一个盲目的民族主义者。我认为 我们如果不努力的话，我们将失去我们这个优秀民族对品质追求的能力。 到了2008年，中国汽车的产能为1800万辆，当年的国内市场预测是600万辆。中 国汽车工业将面临着必须走向世界的局面。如果到时我们没有体现出我们对品质 追求的能力而只是模仿日韩车路又等而下之的话，等待中国汽车工业的将是一场 灾难！所有与之相关的人们都要意识到自己身上的责任重大！包括你我在内的消 费者！ 具备这种品质的典范企业没有出现在改革开放以来受益最大，工业最发达的上 海，而是出现在齐鲁大地（孔子的影响最深厚的地方）--青岛海尔。 收起阅读 »
MBA质量经理案例分析（看了有什么感受呢？）
今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。 为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。 在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！ 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。 当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。 更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。” 这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。 我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。 [实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带 企业一把手要对产品质量负总责 一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。 看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。 对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。” 很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。 常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。 “天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。 方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题 立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。 检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有： ◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进； ◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善； ◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加； ◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有： ◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。 方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。 [启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长 质量控制应提前准备 公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。 在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？ 该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。 那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？ 首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。” 其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部 经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡 乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。 对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。 确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。 因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事” 最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 “一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。 为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。 在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！ 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。 当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。 更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。” 这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。 我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。 [实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带 企业一把手要对产品质量负总责 一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。 看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。 对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。” 很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。 常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。 “天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。 方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题 立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。 检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有： ◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进； ◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善； ◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加； ◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有： ◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。 方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。 [启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长 质量控制应提前准备 公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。 在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？ 该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。 那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？ 首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。” 其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部 经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡 乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。 对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。 确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。 因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事” 最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 “一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »
Microsoft 的工程师给我一个教训
今天，业务带着Microsoft的工程师来工厂考察。
照以往的经验，那些来看厂的人，大部分都是走个过场，然后发表一下对我们工厂的干净程序与自动化程度表示一下惊叹就走了。但是，今天来看厂的人，给了我一个教训：什么是专业！从而也让我不得不再对Microsoft 表示一下PF之心。
来了三个工程师，听了十分钟的公司介绍后，没有再听我准备的品质系统的介绍资料，直接说，去现场看看吧。
走了一圈现场，提了十多个问题，每个问题都让我背上冒汗。他们连我们家的机器的加工精度都了如指掌！
每个站别都要问，你们能做到的误差是多少？天啊，这些问题，对一个LED封装厂来说，不知道要怎么回答。平时这些检验大部分都是用目视加限度样品来做标准的。测试用哪一个标准？信赖性试验有哪些，为何没有这一项，为何不做那一项？恒温恒湿箱我们只有两台，他们说Microsoft有十多台用来测试LED的。一些的测试项目都是我们从来没有考虑过的。提到的很多LED的问题也是从来没有碰过的。最后，从包里面掏出一台小型的光谱分析仪，马上检查我们的产品波长测试准不准，幸好没有问题。
进入这个行业快三年了，自以为对这么一个小小的LED了解的差不多了。今天又发现，自己只是浅浅的有个了解而己，离专业还有很远。 收起阅读 »
照以往的经验，那些来看厂的人，大部分都是走个过场，然后发表一下对我们工厂的干净程序与自动化程度表示一下惊叹就走了。但是，今天来看厂的人，给了我一个教训：什么是专业！从而也让我不得不再对Microsoft 表示一下PF之心。
来了三个工程师，听了十分钟的公司介绍后，没有再听我准备的品质系统的介绍资料，直接说，去现场看看吧。
走了一圈现场，提了十多个问题，每个问题都让我背上冒汗。他们连我们家的机器的加工精度都了如指掌！
每个站别都要问，你们能做到的误差是多少？天啊，这些问题，对一个LED封装厂来说，不知道要怎么回答。平时这些检验大部分都是用目视加限度样品来做标准的。测试用哪一个标准？信赖性试验有哪些，为何没有这一项，为何不做那一项？恒温恒湿箱我们只有两台，他们说Microsoft有十多台用来测试LED的。一些的测试项目都是我们从来没有考虑过的。提到的很多LED的问题也是从来没有碰过的。最后，从包里面掏出一台小型的光谱分析仪，马上检查我们的产品波长测试准不准，幸好没有问题。
进入这个行业快三年了，自以为对这么一个小小的LED了解的差不多了。今天又发现，自己只是浅浅的有个了解而己，离专业还有很远。 收起阅读 »
质量改进之惑
公司一直在讲提升，要求不断的改进， 也列了改进计划，选择了改进项目，明确了项目的负责人，制定了改进的目标，召开了改进会议，制定了改进对策。但一段时间过去了，还是老样子，有的更有下降的趋势。
改进需要PDCA循环不断的提高，可为什么我们只能在P阶段徘徊，在D阶段就很难做下去，更别说来进行C阶段了。在还未改进前，人们就忙着为自己改进项目失败找理由了，到真的结束没有改进时还是一幅先知的角色，看我说的对吧，这是不可能改进的，你也太理想化了，要能改进早就提高了。
由此我又想到5S，说起来就那么简单的几个要求，却一直难以做好，他宁愿在一堆储存区找上半个多小时，也不愿意定点定位做好指示板，三分钟找到需要的东西，反而找到了还很有成就感，看我多厉害，要是你花一个小时还不一定能找到呢。
现在没有办法了，又想寄希望于六西格玛来改进，我真不知是否真的像传说中的那么有效，要是折腾个半死，造出符合自己希望的一堆数据来证明自己的成功地话，那真是得不偿失了。
改进真的就那么难吗，人们真的就不愿意接受变化吗。要改进就要先改人，人改不了，要么停止改进，要么换人了。可能做到这点可能吗？ 收起阅读 »
改进需要PDCA循环不断的提高，可为什么我们只能在P阶段徘徊，在D阶段就很难做下去，更别说来进行C阶段了。在还未改进前，人们就忙着为自己改进项目失败找理由了，到真的结束没有改进时还是一幅先知的角色，看我说的对吧，这是不可能改进的，你也太理想化了，要能改进早就提高了。
由此我又想到5S，说起来就那么简单的几个要求，却一直难以做好，他宁愿在一堆储存区找上半个多小时，也不愿意定点定位做好指示板，三分钟找到需要的东西，反而找到了还很有成就感，看我多厉害，要是你花一个小时还不一定能找到呢。
现在没有办法了，又想寄希望于六西格玛来改进，我真不知是否真的像传说中的那么有效，要是折腾个半死，造出符合自己希望的一堆数据来证明自己的成功地话，那真是得不偿失了。
改进真的就那么难吗，人们真的就不愿意接受变化吗。要改进就要先改人，人改不了，要么停止改进，要么换人了。可能做到这点可能吗？ 收起阅读 »
tps现场改善实战观感
tps现场改善实战观感
某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
1、工作态度
A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
2、改善过程
A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »
某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
1、工作态度
A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
2、改善过程
A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »
供方CoPQ管理
在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。
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美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。
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【原创】两只蝴蝶双飞
供应商管理如今已成为质量管理和企业管理中的一个重要内容，因而也有了SQA供应商质量保证、SQE供应商质量工程师、SCM供应链管理等术语和定义，2000版ISO9001在第3部分术语和定义中介绍了【本标准表述供应链所使用的以下术语经过了更改，以反映当前的使用情况：供方→组织→顾客，本标准中的术语“组织”用以取代1994版ISO9001所使用的术语“供方”，术语“供方”用以取代术语“分承包方”】，2008版ISO9001却把这一段删除了，为什么先后几个版本的质量管理体系要求都在这一块做文章呢？可见供方管理的重要性，参与标准修订人员每次版本更新都提出不同的修订建议。而广义的顾客理解为下一道工序是上一道工序的顾客，则供方、组织之间也有广义的理解。质量管理八项原则之八：与供方互利的关系，这是组织与供方追求双赢的伙伴关系，如果把供方和组织比喻为两只蝴蝶，为达到双赢，双方要进行合作来共同提升，追求企业腾飞，这不是希望达到两只蝴蝶双飞的效果吗？
供应商管理，前期是供应商开发，一般尽可能保证一些关键零部件有2~3个供方，供应商评鉴一般从质量、成本、交期、服务等几个角度去评估和考量。对供应商审核有初次审核和年度审核等形式，审核又分体系审核、过程审核和产品审核三类，一般供应商审核常用过程审核，涉及企业产品从开发、生产到售后服务等各环节的质量保证措施审核；有时重点关注某产品外观、包装、尺寸、性能功能等质量特性则可考虑对供方进行产品审核。对供方的审核发现不符合项则要求供方采取整改措施，要对供方的整改措施进行效果确认。供应商初次送样得到认可后才允许批量供货，组织对供方进行绩效监控，发现问题及时要求供方采取纠正预防措施并持续一段时间进行跟踪验证。对供方采取一定的绩效考核制度，绩优和绩劣的供应商将在现有订单的发放数量、付款周期、一定金额的奖惩、优秀供应商奖状（奖杯）发放、新品开发的产品种类分配等。每年可以组织召开供应商大会，进行相关质量信息沟通（质量政策、产品质量异常）。为了对供方进行质量约束，组织经常与供方签订质量保证协议，供方与组织也签订供货协议和采购合同。为了达到互利共赢，组织和供方双双飞，组织可以派人到供方进行供应商辅导，包括相关技能培训、工艺技术改进、相关管理制度和质量管理活动推行、相关质量工具的普及运用等，也可以召集供应商参加组织的培训。作为GE的供方，我司09年6月23日就派3人参加了GE的GE C&I Asia Supplier Quality Training，我司于2009年11月9日至13日派员又参加了GE组织的GE与中山大学岭南学院合作的EHS培训；为提升供方的企业管理和质量管理水平，BSH也曾提供其赞助的培训公司课程让我司派员参加。
曾经和BSH的2位供应商管理人员去我司供方电机厂审核，其中一位审核员认为该电机厂不具备合格供应商资质，而另一位审核员认为“存在就有其合理的地方，也结合中国国情来审核”。供应商管理，当然要考虑质量、成本、交期和服务多个因素的平衡，而不是片面追求质量，企业要生存还是需要利润。对于关键件供应商和一般件供应商要分别对待，审核同时要结合国情，审核要求也要区别对待。今年315曾爆料某汽车主机厂销售的某款车型汽车车身生锈，为什么会这样？据说是为了降低材料成本，采用了镀锌板取代不锈钢板。同样，曾经听说某汽车零部件供应商在某大型主机厂的降本压力下，不得不将车身的板材厚度减薄。要想马儿跑得快，不想让马儿吃草肯定是达不到好的效果的。前面举了2个汽车主机厂为了利润想单飞，结果逼得供方偷工减料了。曾经深圳富士康出现“十连跳”的时候，很多人员抱怨是薪资问题，追根到底是苹果公司的产品售价不高，据说后来苹果迫于压力来提升售价。苹果和富士康的关系还是比较“铁”的。我08年在深圳机场见到阔别13年的老同学朱总，穿着朴素，给人第一印象是憨实。朱总自己申请发明专利，给一个老板配套供应某电子组件。他的诚信让他和那位老板建立了双双飞的关系，虽然起家的家底很薄，但他有了那位老板的支持，不需要为流动资金而犯愁，而他也积极配合那位老板开发和及时供应保质保量的电子组件。这里举了2个例子就是组织和供方这两只蝴蝶只有“双双飞”的意识才能共同进步。02年作为捷安特配套的供方一台资企业，配合JIT运作，开始运作时我们要为供货给捷安特的产品内部设仓库，这显然增加了公司的运营成本，但很多企业却愿意去配合JIT运作，为什么？因为当时捷安特的订单量大和单价稍高，很多企业可以在合作中相对来说利润要丰厚一些。这也是一个双双飞的案例。
供应商审核，目的不是去找供应商茬，而是帮助供应商改进和提高，找出问题，要帮助供应商分析及提供相关整改协助。供应商管理的目的也是为了让组织和供方这两只蝴蝶双飞哦 收起阅读 »
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