自从上月推动了一次内部嘉后，是乎是来劲了。一有好事我都在申请嘉。今天兄弟事业部工程师，发现我实验室管理的漏洞，还毫不吝啬地把工作经验交给我的实验员，我感激的不行，立马向公司申请嘉奖，先跟总经理沟通了下，总经理爽快地答应了，叫我写报告上来。申请报告全文如下：
按公司之前仪器管理制度，对失效不可使用的仪器、工量具经申请批准后均作直接报废处理。但事业部李工作仔细认真、积极主动。发现一些报废仪器、工量具（如卡尺 校表等）根据自已的工作经经验进行拼装组合，可以一定数量地修复成可以正常使用的仪器、工量具，经过验证可行。同时其本人又将其这种发现及工作经验毫无保留地传授给实验实验员胡**，两人一起又共同修复一批卡尺、校表（明细如附件），为公司一定程度上节约了仪器、工量具购买成本。为有效在公司倡导这种工作仔细认真、积极主动，技术经验共享的敬业精神。特向公司申请给予二人嘉奖一次。以兹鼓励！ 收起阅读 »

前言：如题，为什么要写下这篇文章呢？在企业做ISO9001标准已经多年的今天，
再来谈这个话题，似乎有点可笑。可是，事实上，ISO9001标准贯彻到今天，真正通
过标准提升管理水平的组织能有几何？怎么做才能摆脱决策无依据，管理粗放，体系
成本回报低的局面？
以偶所在企业为例（好在领导不来这个论坛，说说也无妨），质量记录的实施重点仍然停留在对各种质量记录的标识、收集、归档、存贮、保管和处理上，因为标准要求，审核员要看，所以必须要记录，并且要存档备查，即只重视符合性，忽视有效性。

那么，质量记录有什么作用呢？偶认为，质量记录有以下3个方面的作用：
1 监督操作者对技术和管理要求的实施情况；
2 为上道、下道工序传递信息；
3 为管理人员改进技术和管理提供信息。
上述第1方面反映了质量体系的符合性，企业通过设立各种记录，来监督操作人员对手册、程序和各种技术管理文件的执行情况，为产品提供质量方面的证据。
上述第2、3方面是实现质量体系有效性的重点。

那么，如何提高质量记录的有效性呢？
要提高质量记录的有效性，首先，应从质量记录的设计开始实施控制，要明确质量记录设计人员的职责，对每一种记录的设计、每一个栏目的设定，都要由相关人员（如操作者、下道工序人员、技术人员、管理人员等）逐一审定，经验告诉我们，事前工作细致一些，会增加记录的可操作性；记录的设计人员还要考虑尽量使用数字、代码、符号等简便的填写方式来替代文字填写，以减少操作人员的工作量。
其次，应加强监督，即监督操作人员及时填写记录，真实反映操作者对相关技术文件和管理文件的实施情况，要体现专业特点和管理者的意图；要能够提供产品合格的证据。
最后，应该注重有效信息的传递，即让信息流动起来，形成信息的“闭环”，如上下道工序信息的传递，以便为管理人员改进技术和管理工作提供信息，为领导正确决策提供依据。
让信息流动起来，形成信息的“闭环”，这是一项难度很大的工作，尤其在管理基础相对薄弱的民营企业，实行起来更加困难。但是，如果不去管理，永远不会规范和提高，永远在原地踏步，所以，这也是我们下一步要着力强化的环节，希望会有一个提高。
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验货故事之和老外打架

出差验货会碰到很多种异常情况，有些情况会让你始料不及。比如说同老外发生争执，甚至动手打架！
这些事情我在2007年全碰到了……


2007年初，我开始给一些公司做兼职验货工作。我常给本市一家检验公司验电缆，生产工厂在台山。检验公司的电缆检验业务是接的国外检测公司的单。这类工业品的检测重点在于产品的性能参数，只要工厂有相关测试设备，验货并不难，而且我写的报告也得到了客人的认可。

一个周六，检验公司叫我当天同国外的采购客人一起去验电缆，说是老外想看看我是怎样检验的，并说直接联系供应商就可以了，供应商也就是外贸公司。这事还真比较仓促，本来当天我是准备去爬白云山的。
不过要想吃饭，还必须干活！我通知检验公司将相关资料发到我邮箱，等到了工厂再打印。

联系了外贸公司，他们已经接了老外，正陪老外吃早餐。我打的过去跟他们会合了，外贸公司司机开着商务车载着我和三个老外、外贸公司的两个业务员一起去工厂。在车上我与三个老外打了个招呼，从外贸公司业务员处得知他们是也门人，从外貌看也象---半黑半黄的皮肤还显得比较干瘪，一股香水味从他们身上冒了出来。居然三个老外是也门公司的工程师。

在车上主要是跟两个外贸公司的业务员聊天，老外没怎么说话，业务员也没跟他们聊天。老外显得比较无聊，便开始睡觉。


到了工厂后，我在办公室打印了资料，便准备去验货。外贸公司业务员对我说要我按照客人的要求验货，我问有无资料提供，回答说没有。

我说这些验货资料早就提供过来了，都是客人的要求，不会现在要改变验货要求吧？我将上次验货的报告拿给业务员说：这是上次做过的报告，可以拿给也门客人看看，这是他们公司认可过的。

业务员将报告递给了也门人看，也门人随便翻了一下，便还了回来。业务员说也门人要求我在检验现场按他口头说的方法去验货。

我说这类货验过多次了，如果要改变验货要求得先通知我司在欧洲的总公司，也得需要我的直属上级同意。
外贸公司业务员向也门人转达了我的话。

一个也门人居然走到了我的面前说了一大堆，意思是他是客人，他们公司花钱请我们做检验服务就应该按他的要求去操作。我也拉拉扯扯的用英语说：我只是一个检验员，我只按我公司的要求去工作，如果要更改检验要求需要我公司的同意。

老外听完我的话后，居然很生气，很大声的要求我出示工作证。
我说今天是周六，本来是我的休息日，太过仓促就没有带工作证。我也问他有无名片。

这家伙更生气了，气冲冲的走开了，对着一个外贸业务员说了一大堆。


有点僵了，我马上打电话给检验公司，向公司负责人说明了情况。当公司负责人听说是也门的工程师提出要改变验货要求后，便叫我不用理睬他，叫我按以前验货的程序和方法验货就行了。

我马上将公司的通知转告了外贸公司业务员，并说我现在按以前的程序和方法验货，如果也门人愿意的话，他们可以全程监督我。

随即我便叫了工厂的一个陪验人员开始检验工作，我一直没再理会也门人，他们也没来看我验货。


到了中午，外贸公司的老板也开着小车来了。工厂的人、外贸公司的人、也门人，还有我，一行两车人去了饭店吃饭。

吃饭时外贸公司的司机频频向也门人敬酒，并用中文加英文说吃完饭带他们去做“马杀鸡”，还可以嘿咻、嘿咻…..
也门人的脸色顿时多云转晴，时不时的大笑几声。
饭后回到了工厂，一个外贸业务员打趣的说：可能这几个也门人在国内受伊斯兰教的管束太压抑了，到了我国就充洋大人，到处游玩放松放松…


下午我继续验货，没看到也门人的出现，晚饭时又见到了也门人。


货的规格较多，第二天继续验货。上午见到三个也门人跟工厂的检测设备和检验员拍了几张照片，便消失得无影无踪。我一直到下午才将货验完，让工厂在手写报告上签字后便坐车回了广州。

听说后来还是由检验公司的业务MM去做了善后工作…呵呵。



没过多久，我给另一家公司验手机充电器。生产工厂在番禺，这工厂比较偏僻，到了番禺还得再坐摩托车或者打的才能到。

第一次去这家工厂验货，产品质量比较差，产品的功能故障达到百分之十，当时就通知了工厂说质量不合格。

隔了半个多月，又去番禺的工厂验充电器。陪验的人员多了个外贸公司业务员，我才知道最终买家是欧洲客人，中间商是香港的外贸公司，外贸公司老板是印度阿三。
外贸公司业务员是个小伙子，他说因为上次的货出了问题，他们老板今天也要到工厂来。小伙子陪验没起到什么作用，也就在旁边报怨他们公司的严苛而已。

到十一点钟时，印度阿三在工厂老板的陪同下来了，小伙子马上去迎接他的老板，同时我也闻到了一股子香水味。八成是阿三身上的……


香水味越来越浓了，阿三走到我身边看我验货，小伙子介绍说这是他的老板，我也礼貌的跟阿三打了个招呼，接着便继续验货。
阿三看了一会儿，没有要离开的意思。他也抽了一些货来测试，测试一个问我：OK？我看了一眼显示的数据，便回答OK。
这阿三来劲了，便连续测试了七八个，每个都问我是否OK。这样就影响了我的验货工作。等他后面再问时，我便说要继续自己的验货工作，验货完毕后会告诉他最终结果。

阿三听我这样说便不爽了，说他是这里的老板。我说：你不是我的老板，我只为自己的公司工作。

阿三听了不爽了，居然在我背后推了一把。我也火了，站起身还高他半个头，也推了他一把，给了他一个踉跄，接着我大声问道：你想干什么？
阿三说上次的货都已经运到香港码头了，欧洲客人居然叫他把货退回了工厂！我说那跟我有什么关系，你想打架吗？这不是在印度！
工厂的人见状，马上把我们分开了，工厂老板将阿三带去了办公室。

我马上打电话跟公司说了此事，接着继续验货。但一会儿后，公司打电话给我说印度阿三投诉我收工厂的钱。
草泥马！货做得稀烂，居然还诬陷我收钱。

我马上让工厂陪验人员带我去办公室，我要与工厂老板对质。工厂QC和小伙子跟我到了办公室，我大声的问工厂老板：请问你什么时候给过我钱？我什么时候找你要过钱？工厂老板说：没有这事呀！

我又大声的问阿三：根本没有的事，你为什么给我公司说我收工厂的钱？小伙子也看着他的老板，阿三没说话。
我继续说：这货质量就这样，你给我再多的钱质量也不会好！麻烦你们将货做好，产品质量不好，诽谤验货员是没有用的! 你们可以拒绝我验货，只要你们要我走，我马上离开你们工厂。

工厂老板说：可能有些误会，请你继续验货吧。
我说那也要请印度佬给一个解释！


陪验人员继续辅助我验货。一会儿，阿三带了一瓶水来递给我，并说SORRY。小伙子解释说：以为上次的货不合格是因为没有给我钱的原因，然后他的老板听错了，以为我收工厂的钱，所以产生了误会。阿三也在一旁陪笑。

中午吃饭时，工厂老板也叫我跟印度阿三他们一起去。因为我上次到这工厂，午饭就在他们的小饭堂吃的，所以我说就在工厂吃了。

午饭后，休息了一会儿，下午继续验货。等我验完货，天都黑了，阿三也早就走了。产品功能问题较多，产品质量还是不合格，我给工厂说了一下便离开了工厂。


工厂因为产品质量不合格而投诉验货员的例子不少见，但没想到印度阿三也来这手。


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早上在论坛闲逛，看到有人问：关于体系培训如何做，效果更好 ？于是就回复了他，要如此这般。想想，其实自己也是半罐水，至今是园区事业部体系里混得最差的一个，真还好意思说。呵呵。
刚巧早上老总问我，6月份体系外审的事准备得怎么样了。我说没问题。其实我什么都没准备。
我承认我是个比较懒的人，但是我什么都没做并不代表体系什么都没做。接触体系这么多年了，见多了糊弄忽悠的东西，在现在这个公司，虽然也有忽悠的成分，但我还是觉得欣慰，体系能够对问题敏感并闸口，我就认为是有效的。

我日常推进的思路是：标准要求是什么？我们的程序文件是怎么要求的？我们怎么做？差距是什么？该如何整改？哪种整改是有效的？哪种是敷衍和无效的。

我说说我的做法。通常，体系都是由受益者推动建立的。就是说是外部的要求，或者说企业作为一个业务或者项目的门槛，说白了是让你应付应付顺利拿个证。而真正由管理者推动的少之又少。因此，要真正的推进体系并做到实际有效是有难度的。因为，作为一个管理标准，是否切实有效，效果是否明显，很难找出定量的指标来衡量。大多数时候，企业的管理者尽管嘴上认同说，自从搞了体系，质量水平上升了，但实际上内心并不认同是体系的推进作用。他们认为，质量水平的提升，很可能是一个瓶颈工位的改善，或者是一个项目的推进等看得到的项目。同时，在很多公司，体系其实是个边缘化的岗，跟行政秘书发发传真收收邮件差不多，是用来应付外审的。但是，当发生大的问题的时候，反过来就抱怨质量体系不起作用了。

因此，首先要搭建一个体系推动的平台。我在推进体系的第一步，就是要求做一个启动培训。这个培训，可以不讲体系的内容，只需要搜集点案例，或者质量意识方面的内容，甚至是吹牛都可以。但是我有个要求，就是企业的决策者要参加，最好中层以上都参加。因为这样，我就可以讲讲体系的最终目的：开源节流。用一定的投入，换取流程和管理规范，问题能闸口，损失减少（节流），持续稳定地保持较好的质量水平和企业美誉度，赢取更多订单提升市场竞争力（开源）……最终——都是为着利润为中心的。这样，你就和老板们站在了同一战线上。通过后期的努力，管理层也会逐渐认同你的工作，这个工作平台也就搭好了。
建立适当的考核机制。不一定说到考核就是扣钱，这样的话体系推进会被孤立，大家对审核犹如牛鬼蛇神。集合集团的考核机制，我删掉了单条问题扣钱的部分，以闭环率来进行评价。以部门为单位，根据审核问题闭环的进度和效果来进行排名。连续排后的部门进行通报批评，当然，最终还是要兑现对部门负责人的考核。这一点上，需要讨论。因为我的岗位不同，我还有一个岗位是行政主管。所以在考核上，基本不会引起什么异议。体系推进上也顺利些。这个方法仅供阅读。

培训是推进体系的好方法。体系培训随时都可以进行，不一定要召集很多人马培训室正襟危坐。首先是例行的培训，就是先集中进行入门培训，让大家有一个体系的概念以及方针目标和努力方向。个人方向很重要，初期设定的目标，决定大家后期的努力程度。
然后可以是主题式培训，比如：什么是八项质量原则？质量意识是什么？选取大家在工作中认识的误区，或者从审核结论中得出的弱点。比如我就做了很多次的文件培训，因为各部门平时作的流程文件格式内容差异很大，做到标准化很难。于是就针对文件如何编写（字体我们的体系文件都做了要求的）、审、批、修订等流程进行培训，并提供范本；另外，针对文件中或者流程有交叉要求的部门，组织大家进行“轮读”——由文件归口部门主讲要求，相关部门旁听，防止以后发生问题的扯皮现象。
培训也可以针对部门，比如采购对应体系中的哪些条款？应该如何做？实际是如何做的？差距是什么？这个就有点类似于案例。
优秀和失败案例同样重要。集团和事业部都有定期或者不定期的内审和督查的要求，每次审核的结果都需要做成案例或者总结或者通报进行汇报。起初时，会觉得很繁琐，会有应付的心态。慢慢的，认真做每一次总结和案例（尤其是优秀案例），发给大家，或者张贴，或者早会培训，会有比较良好的效果。

最后一点，坚持按要求做好工作，心态良好，积极沟通。只有自己按要求做了，才在要求别人的时候不被动。有时候难免会吵架，或者敷衍，因为你审核出来的问题，被审的人会认为你是在揭他的短，所以要求保持良好的心态。
不知不觉罗嗦了这么多。希望大家不要拍砖，有好的方法也拿出来一起分享。呵呵。 收起阅读 »

可视化——现场管理提升的利器
炎正杰
精益生产（TPS）强调重视现场，重视“现场力”，“市场就在现场，现场就是市场”。
提升“现场力”，这就需要“可视力”——看得见的能力。
可视化管理，就是用眼睛管理，建立一个可以判断异常，使问题显现化的管理现场。
由于诸多历史原因，我们总习惯于掩盖问题，但是对于现代企业管理来讲，看不见问题将是十分可怕和毁灭性的。没有问题发生，也就意味着，已经有严重的问题发生，现代企业管理要求现场有极高的可视化程度。
丰田管理的生命力就在于：发现问题，公开问题，落实问题，解决问题，确认解决。可视化管理，就是要提升现场的执行能力，让每一个人都能依据标准，看得见问题的存在，培养每一位员工解决问题的改善能力。
推行可视化管理重要的前提在于建立优秀的企业文化，开放的向上的企业精神，使每个人、每个部门能够以开放的心态，公正的发现问题、公开问题、正视问题、解决问题，将每一个问题当作宝贝钻石，当作持续改善的种子，当作积极向上的机会。同时，感谢那些犯了错误的人，使他们告诉我们不要再犯同样的错误。
来自市场竞争的压力，来自企业员工发展的动力，在实践精益生产过程中，不断强化和丰富现场可视化管理，培育和夯实最基础的竞争力。
可视化管理的基本原则：
色彩化：通过彻底标示、标识，进行色彩管理，使大家容易看得见，一眼就能判断正常或异常；
透明化：使所有需要管理的部位、地方显露出来，便于自主管理自主控制；
界限化：也就是标明标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然；
比如，企业统一编制《可视化手册》，成为现场可视化管理的标准。红色，代表警告，诸如废品箱、消防器材等物品都用红色标示，所有不安全的部位均可以用红色标示，使人警惕；绿色，代表安全，诸如工作区域、设备等物品都用绿色标示，使人工作愉快；黄色，代表警示，诸如检查台、标准件等物品全部用黄色标示，使人警觉……检查人员也可以佩戴黄色袖章或帽子，所有涉及质量的标语、标识牌都用黄色。
彻底的5S——标识战、油漆战、红牌作战，对于推行可视化管理将是有力的方法。
对于可追溯性标识的管理，要建立十分精细的标识系统，也就是物流管理。从供应物流、生产物流、销售物流多方面设计规范。
在公司标识战、油漆战、红牌作战是一种持续的日常工作，一定要坚持执行，每月也可推进几个精细5S项目，制定标准便于现场执行；每逢休息日，各单位对破损的区域线重新油漆；红牌作战，每月可制定检查频次，查找问题点，帮促解决问题，使现场可视化在维持中提高。
可视化管理的要点：
也就是使想要管理的部位一目了然，通过视觉，让问题点和浪费现象容易暴露，做到事先预防和消除各类隐患和浪费，也使每位员工从远处就能辨认出正常或异常，防止人为失误或遗漏，使要管理部位始终维持正常状态，同时，有助于把作业场所变得明亮、整洁，有助于维持安全，营造员工和顾客满意的场所和愉快的环境。
有关生产信息、品质、成本、交期、安全等诸多管理要素，全部通过直观的可视化管理工具在现场表达出来，这些工具包括：看板、图表、色彩、标识、文字等。可视化管理的要点，也就是标准化，是一切看得见的管理，均有标准可遵照执行，让每个人都知道现状实什么，差距有多大，问题发生了多长时间，改善或改进的方向在哪里。在员工开晨会的的地方，画上脚丫子，既动漫活力，又固定了场所；生产线综合管理看板，各种管理要素要尽可能统一，比如包括标准作业图、生产线开工点检表、安全点检表，员工5S点检表等内容；生产现场的“安灯”报警系统、异常“停呼待”，管路的液体流向，液位的上下限标识、旋转机构的旋转方向标识等等一系列细节管理，充分使异常问题均可以一目了然，将预防哲学渗透到管理的每一个层面。
可视化管理水平的低、中、高
可视化管理以企业内一切看得见模的着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。其水平大致分为三个程度：
低级水平：简单的将物品进行分类，划线、标识。
中级水平：它通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标示牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象，从而能及时解决或预防存在的问题。
高级水平：对现场各种生产管理信息业进行可视化管理，能方便员工正确迅速掌握正常与异常情况及执行情况，进行事先预防且及时迅速采取相应措施。
可视化管理，从“不知道怎么做”到“知道怎么做”到“做”，到“主动去做”，是一个渐进提高的过程，同时也代表了企业竞争力的提升过程。“不知道怎么做”，是尚未找到方法，企业管理处于很懵懂的阶段，竞争力很弱；“知道怎么做”，代表了企业已经觉醒，真正实践的去“做”，还需要企业真正付出巨大的努力，“主动去做”代表着企业的竞争活力已十分强劲，公司的可视化管理也是在不断的学习实践中坚韧前行，很多企业目前的可视化管理判定也只是处于“知道怎么做”到“做”的中级水平，现场管理者的问题意识和改善意识还要不断地培育，现场的可视化管理程度还要在实践中不断的补充和完善。
可视化实施顺序
推进可视化管理也大概走过了这几个步骤：
清扫：公司内彻底的“洗澡”，并使员工充分理解清扫是点检，是检查，将问题通过清扫查找到，解决掉；
划线：区域线划分明确，界线清晰，使现场整洁有序，方便高效；
标识：悬挂各类标识牌，对于物品或者产品，均应标识状态和量的要求；
公司推进“清扫”时，使按照“3+2”模式进行，也就是3天的大清扫，企业级各主管部门联合2天不留死角的严格检查，督导整改；生产单元区域标识、产品货店标识、各类物流标识、小到垃圾桶标识、步行方向标识，注重细节，不断强化。
实施可视化，需要给现场提供必要的培训和资源，凡是需要管理的、让现场执行的都需要培育“三现”意识，不断和有耐心的、持久的现场培训，将知识力化作执行力，将执行力化作可视力，将可视力化作企业的竞争力。
推行可视化管理，不是为了好看，不是作秀，是为了企业的发展，，是为了“明天的饭碗”。效率能提高一秒就提高一秒，差错能预防一项就预防一项，积跬步致千里。让问题显现化，是为了改善，培养优秀的团队精神和改善文化，成长员工，使每个人都成为问题解决的能手，同时也是为了回报社会，企业生产满足顾客需要的产品，推动社会的健康发展。
2011-05-05
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以学员需求为中心--读《培训师成长手册》有感
不知道是不是看的书比较多的缘故，我开始对一些理论化的书不太感兴趣了，也开始喜欢上那些以自身的经验来分享的书籍，因为这种书籍看起来能够更接近实际情况，也更具有实际的参考价值。
买《培训师成长手册》其实蓄谋已久，因为一直在关注作者的博客，去年就知道她以自身的经历写就的这本书出版的消息，在决定买这本书之前其实我基本已看过作者博客内相关的连载，也正是看完这些连载才促使我做出买这本书的决定，因为这是一本值得收藏的书籍。也是据说是掏空了作者思想的的一本用心之作，当然我想大家更关心的是这本书的实际价值。
我认为这本书有五大可读性。
1、提出了“以学员的需求为中心”的培训实效的观点。
我接触培训也是这几年的事，开始也是先从网上下载一些名师的视频来看，这种视频看上去真的“很美”，但是当我们看完之后可能就看完了，可能留给我们的是名师讲授的精彩，而非将名师所讲授的观点在工作中进行实际的应用，其实这可以说是很多培训机构所存在的问题—将课程流程化，一个同样内容的课可以在十个甚至几十个企业中讲授，试问这样的培训效果是否真的符合企业的需求？在《培训师成长手册》中作者坚持的认为培训一定要“以学员需求为中心”，根据企业存在的问题进行诊断和解决，而不是把一套放之四海而皆准的课程弄到任何一个企业来讲授，这是对学员的不尊重，也是企业花了钱却不能解决实际问题的根源。作者通过这本书，分享了她自己十几年的授课经验总结而成的“问题树课程开发模型”，这套模型就是针对每一个企业的实际问题点而进行的课程开发，从而做到培训具有实际的效果。
2、一个职业培训师的成长经历。
在我们这个社会上，有很多人是通过自我的努力而成功的，作者无疑就是这一类型的人，在这本书的第一章中，作者分享了她自己的成长经历，她是从一个做直销的业务员到一家公司的HR，然后在HR这个职位上用了4年的时间积累了16年的工作经验（真是强悍啊），而后她才走上了自由职业者的道路，这种经历会让我们相当亲切，因为我们可以从这里面看到自己成长的影子，同时也可以给新手们一条指导他们成长的道路。从作者的成长经历中我们看到作者并非那种天资聪颖的人，相反其实也是很普通的人，但是她有目标、不放弃、肯思考和总结、愿分享，这才是促使她由一名最普通的业务员成为一名优秀的职业培训师的根本原因。
3、把工具用到实处。
我也见过不少的职业培训师，可能是因为很多的培训师的出身都是HR的缘故，大部分在使用一些工具的时候大都是用一些与HR有关的工具（比如SWOT等），而作者在她的成长过程中在一家公司曾经主管过质量体系，很熟悉质量控制手法，比如QC七大手法、4M1E等，她把这些工具用到了课程的开发和问题的分析上，确实让人耳目一新，在这本书中，我们将可以看到SWOT、QC七大手法、5W1H、4M1E、5Why(剥洋葱法)、STAR、PDCA（戴明环）等等工具是实际应用，说实在的，就是我这个经常用这些工具的人看了作者对于这些工具的应用也不得不佩服作者对于质量工具的运用自如，这也让我有了不要局限于本职业，多跳出去用别的部门的工作思路来改造自己部门的工作思路的深层次思考（这个之后再跟大家分享我的思考了）。其实我们在工作中经常会用到很多工具，但是往往是为用工具而用工具，缺乏一种将工具用活起来的技巧，那么这本书的一些案例或许可以给大家提供这样的一些思路。
4、把案例进行到底
翻开这本书，大概有1/3是案例，这些案例都是实实在在存在的，都是作者在平时与网友的交流中积累下来的案例，我们都喜欢看剧情吸引人的电影，这些案例串联起来就像一部充满悬疑的剧情片，让你看了第一个情节然后就迫不及待想看第二个情节会发生什么，就这一点来说，作者的培训功底是相当扎实的，因为她的书与她的培训一样的吸引学员。
5、可模仿性强。
好几年前唐骏写了一本书叫《我的成功可以复制》，意思只要跟他一样的坚持和努力，就可以做到他那样的成功，当然现在看来唐骏在大家眼里是否成功另当别论，但是他说的成功可以复制的观点我认为还是不错的。因为在现实当中，我们是可以借鉴到别人的一些成功的经验为自己所用，通过模仿然后来提高自己的业务水平，当然，光模仿还不行，最终还是要能转化成自己的东西。这本《培训师成长手册》在培训师成长的各个阶段都提供了可模仿的技巧，最让我赞赏的事课程开发的案例，说实在的不管是职业培训师还是企业内训师，在最开始的阶段，课程设计能力都是见不得人的，甚至可以说就是COPY别人的课件，几乎没有自己的东西，这也是很多培训师在掌握了一些基础的技巧之后开始疑惑的原因了，因为他对如何设计属于自己的课程相当的迷茫，不知道该如何下手。这本书的问题树课程开发模型在课程开发方向上或许就能够提供可模仿可开阔内部培训师在课程开发上的思路。
当然，任何一本书有它的优点也必有它的缺点，这本书在印刷质量方面确实不敢恭维，纸质较为粗糙；另外一方面在第三章关于问题树课程开发模型方面如果能够以一个作者自己开发的课程为例来说明想必会更为生动，可能涉及到作者本人的课程设计版权故未能进一步阐述吧。但是两者的瑕疵与整本书的精彩比起来自然还是瑕不掩瑜的。
综而言之，这是一本适合对做培训有兴趣或者正在努力成为内部培训师或者职业培训师的人。其实我更认为这是一本适合所有人的书，因为我一向认为管理者也是培训师的角色，能够把做培训的技巧应用到管理中，我想这会让管理更具实效。

最近一段时间，我又开始喜欢上看纸质的书了，虽然电子书也继续看，但是对于好的书我认为还是买一本收藏起来，因为阅读起来的感觉还是很不一样的。以前的阅读习惯是看完了就看完了，不管是有感想还是没有想法，我觉得都不是一个好的习惯，所以我计划将自己近期看过的书的感想都写出来，看一本写一本，既作为自己看书的笔记，也可借此机会整理下自己的思路，当然，如果此举对阅读此篇文字的您有所启发的话，那更是我的荣幸了。
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跟单员小赵最近老跟我抱怨，某客户的采购很不讲理，从不问原因，也不听解释，只要没按时交货，就在电话里K他，搞得最近心情很低落。我打趣地说：“被美女K是一种福气呀！”，小赵很是无奈，说：“取笑我吧，你是没有见识她的厉害”。（其实小赵和我也从来没有见过客户采购本人，也是在电话里K K。可想而知，对方还是比较厉害的）
今天的偶然机会，我帮小赵解了这个心结，小赵对我感激得不知道怎么形容。
一早接到客户反馈，某产品组装有问题，我感觉到情况有些不对，决定亲自出马处理此事。但我一个人出马又觉得有些势单力溥，灵机一动。拉上业务经理，刚好业务经理也想解除小赵与客户采购之间误会，便同意了，决定一起去拜服客户。
近一个多小时的车程，到客户端了。接待我们的文员把我们请到会客室，端上了荼。不过一会儿，客户采购王小姐过来了（我是后来才知道她就是王小姐的），或许是王小姐性子急，也或许是想要我们早点处理产品异常。还没有等业务经理介绍，王小姐并对我发飚（这时我们还相互不认识）：“你就是小赵吧，我真不知道你的单是怎么跟的，老是出现交货延期，现在产品又出问题。。。。。。。”一顿胡K，说实话真有些受不了（感慨：业务也不好做呀！）
我不动声色地从笔记本里拿出名字，双手递给王小姐，恭敬地说：“很高兴认识你，这是我的名字” 王小姐接过名片，脸有些许泛红，看了看业务经理，笑着说：“真不好意思，我认为你是小赵呢！”说实话，我当时心里也有些不爽，不太想接受她的致歉。但人家是客户，有什么办法呢？一时无措，不知哪来的灵感，我一本正经地端起荼杯，一口气喝完（不过是半杯荼），放荼杯的动作可能比正常情况有些稍重。其实我不是有意的，只是有些不知道怎么办好，自发的动作。这时王小姐忙接过我的杯子，给我亲自加满了荼。
此时我有些不好意思了。但表情还是沉稳。业务经理马上缓和了下气氛。开始正常处理产品异常。我接过不良样，仔细分析后，发现造成组装问题的是：产品设计没有防呆措施，容易装错，纠正组装方式后并建议她向工程人员增加防呆标识。客户抱怨顺利处理了，对我们的处理王小姐很满意。同时，开始聊其它话题，我有意提到了她跟小赵的沟通。王小姐笑着说：“其实，我也需要安全感，供应商交不了货，而且也没有及时说明原因，及时调整，让我很是着急。。。。。。”我听后，知道问题出在哪了。接下来，在王小姐面前也把小赵好好地美言了一番。
这次让我明白了，工作在于沟通，工作在于理解，彼此心扉打开，心结也就不存在了。 收起阅读 »

在现今的中国，“内审”这个词已经泛滥了，如果说十年前我们提及这个词大家还有新鲜感的话，那么经过了十年的“体系认证”遍地开花，这个词虽算不上家喻户晓，但是只要在企业上班的人或多或少都知道一些的。内审的目的自然是为了发现问题和解决问题，最终确保体系的适宜性和有效性，但是现在还是有相当多的企业投入了相当的人力物力，却在做着很形式化的事情，比如每次内审都查出了很多问题，最终却考虑到整改的成本而忽视，还有的不过是走走过场，最后在外审时以作假的记录来掩饰过关。
我见过很多公司的内审，从内审计划和检查表的编制都是一人一手包办，然后召开首次会议后才把检查表发给内审员去审核，这样的审核实际的效果有多大呢？内审员知不知道这次审核的重点是什么？再说一个人编制的检查表往往体现的是他的思路，内审员在审核时不见得能完全理解编制审核检查表的思路，这就会造成审核时对一些不理解的项目进行忽略或所查非意（不是编制检查表的人的原意），于是我们经常看到每次审核检查来检查去总是重复的那么几个小问题，或者甚至检查完了并没有发现问题，然后大家得出结论：我们的体系是完美的！这样的结论其实就显得比较无力。
内审可以说是一个系统工程，是需要系统考虑如何开展的，但是由于目前很多企业对内审的态度还处于要做但不是给力做的状态，往往容易停留在表面上而无法发现真正的问题，其实在内审这一块大家也都明白问题之所在，但是却不见得有多少人愿意花一些时间去改进工作思路，经常是等到外审发现了大的问题才有所惊醒（事实上，现在的外审也流于形式了），但是也仅仅是就事论事改进，并没有从系统的高度去重视如何更好的做好内审，这就变成了本来内审是要有内力来推动体系的发展的，结果却变成了仅靠外力来被推。
对于内审，我在与很多公司的内审员和企业负责体系管理的人员交流中经常听到一些抱怨和如何做得更好的想法，我在结合他们的想法的同时也根据自己的经验的思考给了他们一些建议，我觉得从内审前、内审中、内审后都是可以通过一些细致化的工作来让这项工作更加的实在的，当然，这还必须得站在企业期望于通过审核来完善管理的基础上的，要不然，就是空话了。
一、内审前。
内审前是一个策划阶段，是相当的重要的，因为策划有问题，后面的就很难做得好了。在策划阶段，有几个很关键的点，比如审核计划的编制、检查表的编制、各部门的沟通、内审员的培训和人员确定、内审员内审前的工作分配和沟通、首次会议等。其中的审核计划的编制、各部门的沟通、首次会议只是一个流程而已，按流程进行即可，而内审员的培养、检查表的编制和内审员内审前的工作分配和沟通则是内审前的重中之重，也是内审质量好坏的关键之处。
内审员的培养。
事是人做的，选对人做事则事半功倍，如果选的人都是没有经验甚至连培训都没有那么审核的效果也是可想而知的。在各个企业中，内审员的培训相信都是有在做的，现在的咨询机构一抓一大把，价格也不贵，相信各个企业在请咨询师给员工培训这一块应该也都是没有问题的，所以我们的重点不放在培训上，而是放在内审员的长期培养的问题上，我看到过很多企业的内审员都是一批一批的，刚培养上来一批就流失一批，再着力培养一批等经验老到了要么晋升了，要么又走了，又得从头培养，很多企业对此也是头痛不已。据我自己的和观察到的经验，内审员要成熟起来至少要2年时间，也就是说一个出色的内审员的培养可能需要2年时间，那么如果老内审员走了，等于企业的内审工作又要从零开始了，其实如果我们稍稍把眼光放远一点这个问题也不是不能解决的，我们可以在培养一批内审员的同时就建立第二梯队，设立内审观察员，在每次内审中将参加过内审培训的但没有内审经验的各部门的一些经验丰富的员工弄进来分配到各个组中，每个组可以设一个观察员，他们可以辅助内审员的工作，但更重要的是他们可以借此机会了解内审的程序，跟老的内审员学习，只要是接触过一次的观察员在下次如果内审员空缺的情况下就可以顶上去，依次培养下一批内审员，这样就可以确保内审工作的延续性，而不会造成一旦资格老到的内审员流失而带来的内审工作的困境，对即将做内审员的员工来说也有一个适应的过程。
检查表的编制。
很多公司的检查表都是由内审组长一个人编制的，这其实是不利于内审的，因为审核组长的思路并非内审员的思路，所以往往在审核中内审员盯着审核表看半天都不知道这个要查什么，有些又不好意思问，于是就张冠李戴地完成该项目的检查；再者每个人有每个人的思路，如果能够发挥每一位内审员的智慧，可能可以挖掘出更多深层次的问题。我曾经与一位审核经验相当丰富的朋友交流，他说他一直在自己所在的企业中推行无审核检查表的审核思路，就是给予内审员一个系统的培训然后内审员根据自己的思路去审核，而不是按检查表审核，他说这样的审核及可以锻炼到审核员队伍，对于用检查表难于发现到的问题用此方法也有较大的改善。不管是用检查表还是不用，我认为都不是太重要的事，最重要的是如何实现审核目的，所以这也就需要我们去思考如何发挥内审员的智慧了。
内审前的小组沟通会。
这个会尤为重要。审核的时候虽然有检查表，但是作为内审员他会有这样的疑问，比如我该如何进行审核（先审什么后审什么？）？我的思路是什么？我该关注那些重点？我们就可以在这样的沟通会中对内审员进行审核前的一次培训，告诉大家在这次审核中需要去关注的重点以及对上次问题的确认（上一次检查的不符合项目）。
二、内审中。
审核的进行是发现问题的过程，如何更好的利用既有的资源是很值得思考的。
审核组长的作用。
在很多公司中，审核组长就是一个策划的角色，在审核中很少参与审核，其实审核组长可能是审核经验最丰富的内审员，如果仅仅把自己定位为审核监督和资源支持的角色，那么同时自然也会失去一个优秀内审员，其实我认为审核组长是可以在内审中发挥更大的作用的，第一，他可以在审核中到各审核点巡查给予内审员特别是新的内审员的技术支持，帮助他们建立审核思路；第二，内审组长更可以把各部门的流程化的审核思路拿出来从源头开始对各部门进行关键性的审核，这个内容其实并不需要很多，一个部门一点，弄起来估计也就是2页纸的审核内容，但是内审组长可以站在更高的角度去审核各个部门是否在流程管理上存在问题，我想这才是审核中需要特别关注的（因为一般的内审员很难发现真正的问题）。
审核内容的分配。
一般的审核其实不怎么讲套路的，内审员到部门审核的时候往往会根据手上的检查表的页数分配，如果是两个人4页，那就一人2页，很少从审核思路去分配任务，结果这样的审核很容易出现思路断层，刚进入某话题的思路再看检查表已经跳到另外的检查项目了，于是思路咔嚓就断了。所以如果可以的话我是建议内审员错开审核，如果有两个人1组，那么一人负责一个部门（虽然两个人在一起好商量），这样可以给内审员如何去全面的审核一个部门的审核思路构建的机会，他也可以系统性地按照自己的想法进行。再不然在审核时按照内容来分，比如审核生产部门，涉及生产相关的内容由一个人审核，涉及生产支持性地内容的的由一个人审核，这种分工也可以让每一位内审员拥有独立的思考。
三、内审后。
很多人认为内审的末次会议结束了内审就结束了，其实这很不利于内审员和内审工作的提升，我认为到了这一步可能才是内审员需要通过这次内审提高的地方，因为如果大家想着内审结束了，自然也就放开了对内审工作的思考，该干嘛干嘛，这件工作就算放下了，明年来了再说，那么在内审工作上，我们永远都不会有质的提高，而内审员亦是，总停留在检查表检查上，而缺少了自我的思考。所以在内审结束后，内审组长可以召开一次内审员的总结会，让大家在这次内审中有什么样的感触都拿出来分享，或者让经验丰富的内审员分享他们的内审经验，最后由审核组长自己总结在这次内审中所看到的大家的表现，好的不好的都提出来，然后给大家提建议，从而帮助内审经验不够多的内审员正面认识到自己的内审工作需要提高的地方，这样每一位内审员均可以在这样的内审工作中快速成长。

本文只是从个别细节的思路来谈内审工作的改进，并不是想寥寥二千多字就能够涵括对内审的认识，说到认识，做过内审的朋友就知道，真正要去思考的内容远远不止这些细节。那么本文权当抛砖引玉吧。
思路决定出路，没有做不到的，只有想不到的，只要在平时的工作中多花一些心思，我觉得任何工作都是可以做得卓越的。

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《把工作做卓越》
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从开始到现在快有一个月了，正好昨天上班的时候意外受伤，今天调休，就总结一下吧。
工作开始的时候，打算在二个月内对一条生产线做标准化并持续改进，从特性表，到流程图，到PFMEA，到CP，到操作指导书，然后施行，最后来个评审。本以为这样的话也容易看到成绩。错误了。实际上公司的来料问题就很大，流程上也不明确，导致天天发生质量问题，原来又没有记录和报告，也不进行跟踪处理，现在发现的很多问题其实在很早的时候就发生过，甚至三年前！结果天天为这些事忙来忙去，最开始的计划就没时间弄了。
总结：开始工作真应该先找出主要症结，在没有对公司内部做认真了解之前，千万别去自话自说地想做什么。这样有可能还没开展工作的时候，其他院子就起火了。也不要为什么成绩去做什么计划。

当我发现供应商有这么多问题的时候，心情开始急燥，结果和QC的关系搞砸。这边又想着自己的工作计划，那边又想着每天不断发现的供应商问题，结果天天焦头烂额。
总结：当发现更严重的问题时，应该早些结束原来的工作计划，马上转到解决另外的重要的问题。否则什么也做不好。

和QC的关系不好这件事，如果从戴明的理论分析，85%在我。QC对我有意见，认为我能力不够，那我就应该主动去沟通。即使QC总是回避交流，也应尽快交流。在质量问题的处理上，虽然QC的做法有误或不作为，但应该做的是更好的沟通，而不是指导，甚至是教导。
总结：上周的会议结束几天了，心情也平静了好多。和论坛上的朋友也交流学习了。才更理解沟通不只是心理气和，沟通不只是听，沟通应该是要彼此了解，才能施行。

还有一点就是切忌急燥，导致想说什么也乱了，思路也不清楚了，结果其他人还不理解，有时候还会被引到其他问题上。造成问题没有解决，白说了，白做了，白交流了。

一个月快过去了，也还是有点成绩，至少QC也会了一些问题的处理方法，其他同事的质量意识也有了些提高。但总的来说，失败60%甚至更多。

学习中，继续学习。 收起阅读 »

上周四早会，跟单那边下了个1000套的产品，说这两天要发到客户那里。因为材料具备，只需各部门下单生产包装即可。按正常的速度，这些点产品，一天半就可以完成。但最后却托到周六上午才能出货。

　　生产这套产品需要进行灌装和包装。每套产品中有五个各不相同的子产品。其中包装工序过程相对复杂，过程有首检和复检。在进行首检的时候，每一款的子产品都有返工的情况。所以，首检合格的产品就先进行装盒，而返工的产品出来后再补装就可以了。每一款子产品在贴标时生产人员就点数确认过都是1000支。但是，到周六上午所有产品装箱完后，发现产品装箱数量不对，总共只生产了997套，那剩下的子产品应该是每款都有3个才对的。可实际上有其中的两款多了一支。那这样只能说明有一套产品中，只装了三个子产品-------漏装产品。

　　复检的目的就是为了防止错装，漏装的事情发生。但是这个套盒的漏装现象如果是质检员检查过的，绝对是能看出来的。那么出现数量不对的可能，要么是贴标时生产人员点数不清楚，要么是返工的产品还没返修好，生产人员错拿装盒不全的套盒封膜装箱。或者漏检。更或者人为的。

　　怎么办呢？如果真是漏装产品，出到市场，绝对会赔偿客户的损失！但是拆箱重新复检损失成本又担误发货时间。当即，我找来了我们的生产流程记录单和返工记录单，找到各相关的操作人员了解情况，最后，我找到了生产主管，跟她说我要重检这批货。本来这批货做了两天多了，还加了个班才做出来，她已经被跟单那边的人骂了，一听到我说要重检，她就来火了。冲着我就说：“凭什么要重检啊，你们质检不是全都检过了吗？检过了还有问题吗？等下还要切膜封膜又要花半天的时间，我不干。”我说：“那你看下流程单上的记录，他们签名的数量都是这么多，这样的话，剩下那三套没包装的产品各个数量应该是相等的。你怎么跟我解释，难道他们点数错了吗？”生产主管：“那错就错了咯，反正你要拆的话，你自己包装好，每次都装好了才说不对，又要返工”。我也来气了说：“你们包装产品的时候后剩余的数量不对时，为什么没有及时的找原因和告诉质检？有多少套没有包装完全的产品，我去问你们的包装组长，她说她不知道。质检负责检你们包装好后要封膜的产品，没有装全的产品，你们放哪了呢！我每次要求你把待检的和已检的产品放在规定的区域内，你们就满台子放。要是你相信你的员工，你就拆产品吧。你不拆，我自己来拆，如果有问题，我负责重新包装，今天一定给你出货；没有问题，叫你的人包装。”……

　　我叫了首检和复检人员跟我一起去拆产品了，员工们都在纷纷议论。我心里很不安……希望不是真的有问题。可很巧，就在第一箱产品还没拆完的时候，那一盒只装了三个子产品的套盒就出现在我手中了。我真不敢相信，如果这个产品经过质检手里，一定不会发生的，一定是哪里出现问题了。我把问题产品给生产主管看了，我说：“你也想想吧！”她丢了一句话给我：“不是你们质检都检过的吗？”我没有再说什么，也感到很无奈，也许真的是没有检出来吧！

　　事后老板知道了结果，找到我说,“虽然产品没出厂，但这个问题一再出现，你自己想想吧！不过这个罚单一定要开的。”我想辨别，终于还是没有开口。回到办公室，我打了份罚单，在被罚原因上写“质检判断有误，现场监控不到位”，签上了自己的名字！ 收起阅读 »

本帖我部分内容今天已发帖到质量体系版块了……

1995年大学本科毕业后，先后从事设备管理、生产管理和仓储管理工作，1998年在一个偶然的机会里，看到公司同僚质量部的主管一本质量管理手册，借过来看了看里面有关1994版的ISO9001质量管理体系介绍，台湾的繁体书，但当时本人很好学，还是一条一条认真看了一下；后来同集团下的另一家公司开始推行ISO9001质量管理体系，我将相关培训资料借过来看了一下。公司要把我调去负责资讯工作，我很生气，自己辛苦4个月刚筹建的仓储体系要放手交给别人了，我一气之下离职了；这其中的经历就是使我在偶然的时间学习了质量体系ISO9001，并接触了QCC品管圈的知识；离职后去另外一家公司从事设备管理工作，1999年年后通过这些知识去一家小的民营企业从事质量管理工作，与QS9000打交道了3个月；离职又去一家港资企业和台资企业，接触了提案改善活动和品管的7大手法等有关质量管理知识培训；1999年11月在人才交流会上遇到一家公司招聘总经理室幕僚管理人员，当前工作主要负责质量体系工作推展；面试时面试官问我对ISO9001的理解，我把94版的ISO9001的20个要素介绍的很详细，并说了ISO9002的区别，就这样我面试通过了（不过之前的智力测验我考了个高分才有机会通过面试的）；我也因此开始从事了与质量体系打交道的工作了……
从我的求职经历看，求职要打有准备的仗，我在求职前对质量体系方面介绍的资料进行了系统学习，因而在问到相关问题时，自然会有水到渠成的感觉，同样会博得面试官的好感……
打工者在干任何一行工作时，都要好好学习和工作，积累不同的知识和技能，也许有一天这些知识会派用上场的；即使你今天不从事质量管理工作，如果你学习了质量管理方面的知识，也许有一天会利用上；只是很多人常会感叹，书到用时方恨少，为了减少后悔的次数，请常来论坛学习相关知识吧……
质量体系是一门综合知识，涉及企业多部门运作，我感觉质量体系学好了，对于开展多部门工作都很有好处，因为质量体系文件把多部门运作的流程及运作程序、相关表单都罗列在一起了；在多家公司，如在一家1000多人的挂名美商独资（实际慈溪私企，老板加入了美籍）从事行政副总时，我就兼管质量体系及ERP的推进工作……
在多年的求职和日常工作中，我感觉质量体系学好了对于我求职提供了很多方便……
下面省略88个字，一切在不言之中…… 收起阅读 »

我看到近来关于到民企去的争论，从我的心理来讲，到何种企业去工作，要看这个企业给我的条件是什么，这个条件符合我的期望值，我就去，不符合我就不去，因为我是职业打工的。但我并没有把这些企业的特性好好总结一下，特别是我长期在外企工作，对国内民企不是很了解，虽然我也通过朋友能够获得一些信息，总之还是以道听途说为主。我很好奇的是，国人口中的民企指的是什么类型的企业？如果企业是私人的，是属于股东的，那么就算是民企？如果是的话，那么在我眼中，企业只分两种，一种是靠国家政策，国家投资维持运转的，企业是属于国家的企业，另一种是自己融资，依靠市场而生存的企业，第一种企业简称国企，另一种简称民企。我们所说的外企，应该是属于民企，而不是国企，如通用电气起源不过是一个私人实验室，HP和Apple都是从车库中脱颖而出的企业，Philips要做什么业务，荷兰政府说了不算，它自己说了算，Nokia在手机行业还要抗大旗多久，靠的是自己的市场份额而不是靠芬兰的国家政策，即便是大摩小摩也是属于财团，而不是属于国家。从本质看，这些都是正儿八经的民企，只不过这样的企业的管理能力达到了世界领先的水平，市场是全世界，资源占有也是环球性的，是民企中的佼佼者，翘楚。如果按照我的以国企，国内民企和国际民企划分的话，那么如果你是高手的话，你应该有能力在世界上最牛，最棒，人才最多的地方显山漏水，而不是在一个矬子里面拔将军的地方和人家比身高体重。也就是说，如果你是高手，你就进最顶尖的企业，这样才符合逻辑。打乒乓球你不到中国来比划，非要到赤道几内亚去拿个冠军，你的冠军又有多少分量？有多少人会认同？作为打工的人来讲更是如此，每个人打工的黄金时间都是有限的，都需要在自己的黄金时期，获得一个良好的口碑和声誉，而这些都是与你的企业的品牌的形象息息相关的。公司在初创期所聚集的人员结构与其说是优化组合，还不如将是巧合或凑合，罕见有元老能在数十年后还在公司身居要职，大多是在一两次变革后被踢出管理层，没办法这是公司发展的需要。我们一提到中国的民企，现在以企业的历史事件短，没有累积等等，作为不能做大做强的理由，但外企的中的大企业难道就一定是年头长吗？RIM (产品是黑莓手机)，他们出道是在1998年够短的吧？如谷歌，也是98年成军，也是毛头小子，facebook也是这两年才露脸，因此出道时间长短，并不意味着这家企业就该是土豪还是国际霸主，而是要看着这家公司做什么和怎么做，以什么为市场，更要看这些公司的老板的心胸有多大。很难想象如果一个老板的梦想就是盘在炕上数钱，一端起杯子就说：“我不讲虚的，干得好年底给大家分红翻翻。”能和“做世界上没有过的产品”的乔布斯和“带着巨富而死是一种耻辱”的比尔盖茨能坐到同一条板凳上。国外的公司只要一上市，那么很多管理路数就是已定的了，都是围绕者财务这本账进行运营，风险控制，围绕着市场这本经去念，都是要财务透明，有个重大的业务改变，需要董事会通过，都是由大量的职业经理人来经营，都有大量的已有的经验可以借鉴，在巨人的肩膀上去眺望未来。而国内的民营企业就不一定，首先就是搞不清楚自己的市场优势是来自产品，还是来自关系，还是来自政策，有个风吹草动就鹤唳风声。 上市能融资是好事，但融了资，用了股东的钱却从没打算给股东分红利，于是股民只好把股价当博彩来玩，这叫你不认我不义。做好一份真正的财务年报，靠的是数字化管理体系，数字化的背景资料，如果仅仅做一份给股东和政府看的财务报告，则不需要有这样的体系为支撑，靠揣摩和江湖套路即可。需要数字化管理体系的企业需要有真才实学的职业经理人，而做一份符合特定需求的报告，则找一帮写手即可，数字化管理的体系要的是流程，证据，基于事实的决策，因此系统化管理是必须的要求，而如果你不需要这样的报告，你也就没必要建立一套这样的系统，如果靠吼就能解决通讯问题，你给每个人配一个手机就是浪费，同样也就没什么流程，证据的迫切需要，决策的主导因素就是靠拍脑袋，拍胸脯，拍肩膀，拍屁股的个人的感觉，我相信这个人，我就让他干，我不信我就不让他干。更何况还有那么多公司，一直就没有上市的打算，梦想是父传子，子传孙，万世不竭，更有的公司不过是把企业当成提款机，狠狠地吃上一口，然后关门换牌子。在韩国三星，LG是对手，在国际市场上，两者是相互帮衬的朋友，apple, microsoft 是14年的冤家，但在国际市场的竞争中，人家是强强联合的联盟，你在国内找出这样的案例来？我们是国内挥刀自宫比谁更豁得出去，到了国际上更是天魔解体大法，比谁更不要本钱。在国外大企业都具有强有力的资源整合能力，产业领导能力，说白了，就是因为国际化后的企业，可以全球获取最恰当的资源，于是备选的资源之间就产生相互的竞争，从而提高各个相关产业的能力。但在国内这一点很难办到，这也就是为什么外企一旦国产化就坠入深渊，从白天鹅变成丑小鸭，就是在国内是没办法实现这种领导力的。在国内只有国家才能有这样的领导力，如鸟巢工程的钢结构框架，需要世界上从来没有过的一种钢，结果国家投资，集中力量攻关，我们就获得了这种钢，因为焊这种钢缺少焊接材料，国家再投资，再组织攻关，结果我们就获得了焊料。像Ipad据说用国内的铝材做的外壳的成型率远低于日本进口的铝材，你指望者苹果的市场价值作用，引导中国铝业为此攻关？难！因此外企在市场化成熟的领域内产生的，具有在市场化环境中健康生存发展的经验，以市场预测，科学的前端探索为发展方向，而民企是在一个市场化不完全的环境下生存的企业，目前还是以生存为目标，在一个完全是市场竞争的环境下会明显的显示出先天不足。如我们印象中，海尔是一个大品牌，但我走过的多个国家，都能在显著的位置看到三星，LG的广告牌，见不到海尔的，甚至在新加坡那样不允许有大幅室外广告的地方，也照样能看到韩国产品的广告。在北京一提LG，大家就能想到北京的LG的标志性建筑，双子座大厦，在国外，如果你能够看到来自中国的标志性建筑，基本上是中国银行，工商银行或者政府驻外的一些机构，这也从另一个侧面可以证明，在国内，国企是最牛的企业，也是世界上知名度最高的企业。综上说述，如果你是高手的话，如果你进民企（包括外企和国内民企），那就一定要进外企。备注：我记得modebin有一篇文章中有一句话：“老板重用家族成员，不是老板的错，而是你的错” 我个人觉得，能说出这样的话的咨询师，就是个大忽悠，凡事都是一体两面，你不可能用左面推翻右面，不能让正面消灭反面，一定是相互存在的。老板重用家族成员，为什么不是老板的错？这样的问题怎么会有一个绝对的答案？！孟子云：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”子曰：“父父子子君君臣臣”也就是，你做父亲的要像个父亲，做儿子的才能像个儿子，你做君主的要像个君主，做臣子的才能像个臣子。历来是良禽择木而栖，良臣择主而事。你做老板对雇员亲疏有别，那么雇员对你忠诚度就应该有高有底，这是自然规律，如果无论你怎样对待雇员，雇员都死皮赖脸地抱住老板的大腿不放，不是这个雇员真没本事，离开这里就没饭辙，就是这人是个奴才。 收起阅读 »

要让员工知道“What”,更要让员工明白"Why" （副标题---要知道“之所以”，更要知道“是因为”） 在企业管理中，经常出现员工只知道“做什么”而不知道“为什么这样做”的案例。且这样的案例数不胜数。我们的质量管理体系，我们的现场操作SOP,我们的检验SIP，都是这样。这样员工永远是一个执行者，充当Do的角色。正因为员工只知道做“What”，而不知道“Why”做，如此的“理解不清楚，消化不透彻，”造成Do执行的打折。正所谓，DoDoDo,变成了堵堵堵。而管理层为了降低Do的缺陷风险，在Check上下了很大的功夫。 PDCA是将PDCA四个环节有机结合。但是也需要评估此有效性，如C出的问题，重复发生，问题当然矛头是指向D，那么为什么D的问题重复发生，精益管理要求第一次将事情做对，由此看来DCA就是很大的MUDA，而此MUDA势必需要P为之负责。我们的P，只知道让D照此执行，而忽略了告诉D为什么要这样执行。质量管理体系人家就要这些条款，于是天下一大抄，完全没有按自己的管理实际情况来编写与之对应的质量实测，程序文件，造成结果就是各兴其路，文件做一套，实际做另一套。我们的工艺操作S0P，对员工说“你就必须这样做，不要问为什么”，于是员工把什么都当成无关紧要，执行时投机取巧，省掉一些必要步骤，出现事故风险。我们的检验SIP，“这个用外径千分尺测量，频次每1小时2次，1次检1件”，员工不理解啊，久之变成“游标卡尺比千分尺量起来快，用游标卡尺也一样；不就是要测2件嘛，频次每1小时1次，1次检2件”。 所以，我们再也不能把员工当机器，只要输入一个“What”芯片即可。P也要让执行者D的参与，而且只有让D明白“Why”，才能帮我们的P提更多的建议，毕竟我们的P的执行者-----现场D们有时比我们办公室的P们更有发言权。 收起阅读 »

质量人在企业中经常是救火队员，不断面对极其困难的质量问题，一波未平，一波又起。这当然是质量管理工作特别折磨人的地方，不过，这也是展示质量人独特个性的擂台。
曾经有某个时代，大家是集体中的一分子，不准有与众不同的个性，要亦步亦趋地按照领导的要求，去完成各项工作，许多人没有了个性，也没有了独立思考，于是不断地着火，却无人勇敢地扑救，于是废品成了司空见惯的事。最近看到一个笑话，说是一位老师问学生，一个别的国家出现食物短缺的情况，让大家发表个人的看法。非洲学生问，什么是食物？美国学生问什么是其他国家；欧洲学生问，什么是短缺；中国学生问，什么是个人的看法。在我这个奔五人看来，这个笑话想笑话中国学生什么，心领神会。而不允许有个人意志存在的某个年代，说一样的话、做一样的事成了许多人不约而同的选择。但是，从事质量管理的质量人，如果不能走出这个迷思的境地，那么就无法在公司中取得认可的江湖地位，质量管理的进步也可想而知。也就会听到不断地抱怨着质量不好，不好，真不好，而没有什么办法解决。
质量人要敢于暴露自己的短板。进厂后曾经在一线实习，那时的实习不是没有任务的看热闹，而是给了一个岗位，让我担任质量管理”工程师“，而我刚出校门，能力却十分不称，甚至有些基本的能力都不具备，坦白地讲，经常成为班组里老员工嘲弄的对象。哎，*工，他们经常这样开口，你看有这么个问题，咋办呢？是不是这样办？然后给出一个明显不对的答案，而我总是扑通一声就跳进陷井，我看这么办行，结果引来大家哈哈大笑，这个白帽子。在脸红耳赤之后，我厚着脸皮，向老人打探，为什么不对呢。在得意之余，老人们亮出了底，原来是这样。于是，我在”白帽子“的嘲笑中，不断地知道原来不知道的知识。而有些人聪明，面对陷井，选择沉默，于是保全了颜面，也错过了找到自己知识盲点的”机遇“。我有时候就想，有什么呀，别人的嘲笑固然让自己露出了不足，可是这也是学习提高的机会呀。于是我发扬光大，不断地问，大胆地回答老师傅们的问题，一次又一次，掌握了更多的东西，这是书本上没有的，也是在工作中必不可少的。
质量人更要充满质疑精神。刚走上技术质量专责的岗位时，科长让我整理一下规程。于是，我对许多重点的工艺参数进行现场”标定“，也就是到现场地亲眼看着是否可行。这一下，我发现了许多工艺参数形同虚设，如果按这些参数生产，肯定会有许多不合格；而以前许多人没有注意，结果规程上写的是一套，员工操作是另一套。改了以后，不仅理顺了工艺，操作也依规而行，质量得到了提高，我也出了小名。
质量人更要敢于创新管理，出新点子解决问题。曾经遇到过几个难题，看上去根本无解。一个产品生产合格率仅仅20%，难度可想而知。几年里一直问题没有解决。当时我只是毕业几年的人，学术地位实在不高，比我地位高的公司有几十个，轮不到我解决这个问题。可是，好胜的我要挑战这个难题，于是偷偷地记下了所有的生产参数，暗地里不断地思考如何解决 。突然有一天我开窍了，想到了一个办法，兴冲冲地告诉公司权威人士，可是，最终石沉大海，没有机会使用实验。一等又是几年。终于，机会降临，我将新的方法结合其他人的创新付诸实施，合格率变成了100%。其实所谓创新也就是那么一点点，可是行了。
质量人在工作中，很大程度上是在不断地”救火“，也就是解决问题。这个时候，意志不坚，心态不好可能会抱怨，也不预防，非得纠正。可是，着火了，先扑灭吧，至于什么预防第一的以后再说吧。这个时候，需要质量人相信自己，敢为天下先，舍我其谁的个性。当一个所谓”天大的难题“落到质量人身上时，我一直认为是质量人的机遇。曾经一个很难处理的质量异议让我处理，好吧，我去。结果皆大欢喜，即找到了问题根源，又让顾客高兴，这也许就是难题向勇者让路的一个极端例子吧。还有一件事，质量管理讲究全员参与，先进企业里据说QC小组盛行，可是我们企业里，QC活动一潭死水。公司先后安排几个人出去学习如何推动，结果培训之后，只带回了培训证书，并无实际动作。我本没有机会出去培训，可是看了带回的案例，决心要推动这件事。说干就干，部门一下子成立了三十多个QC小组，先任命组长，再安排三天的培训，然后大家讨论列几十个课题。为了达到效果，制订现金奖励的政策（要是奖在工资本上，全交给夫人了，得不到，这你懂的，没有积极性），分成几等，开始时写成成果就发钱，后来好的发钱。每年两次，每次一季度一个周期。结果，两年下来，QC四个阶段十个步骤成了常识。其中一个几年都无法解决的老大难质量问题，质量异议不断，这次，每年降低近70%，两年下来余下20%。成果还得了部级二等奖。哈哈。一举多得。
解决质量问题难吗？说难也难，说易也易，就看质量人的个性了，是嘴里高唱质量第一，实际毫无动作的假把式；还是，不断学习新的管理办法，以解决问题为根本目的的真把式。看行动。很明显，你行动了，你展示你的个性，展示你的能力，勇敢地扑向大火，采取各种办法终于灭火了，结果，你成了质量高手，你成了公司离不开的管理专家，质量人的地位随之提高，企业里开始流传起这帮管质量的，还行，真做事。
然后，木秀于林，行出于众，更加挥洒自如，更加得心应手，于是，从内心里喊出，我是质量人，我骄傲！ 收起阅读 »

眼看着再过三个月就工作两年了，两年间一直在做质量管理，一直在思考质量管理的方法。两年了，我从职场菜鸟变成了现在的“二半吊子”（大宅门1912里解释二半吊子：不太成熟的英雄，呵呵）。 大学学的是质量管理，可以说是质量管理的正规军，毕竟开设产品质量工程专业的本科院校只有我们“妓院”，而我也是本专业第二届毕业生。现在想想大学学的课程，对现在工作很实用，真是书到用时方恨少，恨当初逃课、偷工减料，在质量控制里，即所谓的过程没做好，输出的结果肯定不怎么样了。 质量管理是一门需要丰富实践经验的工作，而在这两年里，通过实践来反思理论，加深了我对质量的理解以及对大学课程的理解，比如ISO9000体系，比如APQP、SPC、FMEA等，通过工作中对QC小组的不断摸索，对当年课程设计论文方法的反复思考，理解了做QC的深奥，理解了DOE的精髓。通过组织质量工程师培训班，将大学的知识再次温习了一遍，将质量管理的知识及工具方法串在了一起，从而使自己得以更全面的理解质量。 做质量管理要体系与现场结合，既要懂体系的知识，又要懂现场质量控制，只有这样才能不断提升自己，不断理解质量的内涵。两年了，一直在思考这个问题，做质量管理应具备什么知识？质量管理的出路在哪里？毕业时一直迷茫，一直在探索质量工作到底应该做什么？做质量工作应该具备什么样的素质或者说理论知识？两年的工作，让我找到了方向，对质量有了自己的理解。质量管理要体系与现场结合，既要懂体系的知识，又要懂现场质量控制，只有这样才能不断提升自己，不断理解质量的内涵。所以我目前工作是负责IRIS体系管理（铁路行业体系），并负责现场实物质量控制。开始只负责体系，结果发现工作很费劲，对体系的理解也不深，尤其是审核供应商时，不知道需要审些什么，后来通过参加几次陪同外审，跟外审老师学习及交流，才慢慢掌握审核的方法，而后再通过逛论坛、阅读审核书籍、参加审核培训，进一步提高自己审核的能力及方法。而在做实物质量时，只是简单的处理现场一些质量问题，后来师傅告诉我，你还要写质量控制计划，写检验指导书，记录质量问题，而不仅仅将问题处理了就可以，慢慢的自己尝试写计划及指导书等。当我回过头来再阅读体系标准时，发现体系里对这些都有所要求，虽然不是很具体，但给你提供了方法。后来尝试将五大工具的方法应用于铁路行业，来提升质量控制的方法与手段。体系与现场的有机结合，防止了体系做虚，真正发挥了体系的作用。 质量管理的关注焦点在哪里？在风险，质量管理管理的是风险，这才是质量管理的关注焦点。现场质量问题的处理只是管理的初级阶段，是一种事后补救，而风险控制才是高水平的质量管理，是一种预防。目前我们只处于初级阶段，即一种救火式的质量管理，哪里起火，质量人员扑向哪里，将火扑灭。这也正是我目前正在尝试改观的，只有将风险源控制好了，那你的质量管理将会很轻松。很多工艺或者设计人员说质量人员的工作量小，没有他们大，而我认为，质量管理人员没事做正说明了你的质量管理很到位，如果你每天忙于救火，那说明你的产品质量很成问题。 收起阅读 »

儿子上个月连续两周丢失了两张公交卡，让我很是生气，也很懊恼。先一周他把自己的卡给弄丢了，我没办法只有去市区帮他挂失（但公交公司要六天后才能办理新卡，这里面要在整个系统里注销需要些时日，但我感觉还是太长，效率不是太高，等他们帮我挂失时，别人已经将卡内余额给刷完了呀!)不能让他走路吧，只有把自己的先给他用。但未曾想，第二周周五下午回来时，又告诉我，卡又丢了。那张卡还未办出，这张又丢了。我生气的同时也很无奈，自己安静下来时总结下这个事情！为什么会连续发生这种问题呢？我把他叫在旁边，给他画张图，可能有些人知道是什么图？对，就是鱼骨图。 鱼骨图实际有很好的用法。这件事情上当然不能从5M1E上来分析，但我让他从六个方面分析这个公交卡丢失的原因，找出最根本的原因。我让他仔细地分析了这两次丢失的主要原因，他列出来，并让他在问题的后面写上改进的措施：1、不细心； 下次小心点，要检查卡在哪里？2、没有装好； 放在书包里，拉链拉好后检查一遍。3、有可能甩掉了； 找个绳子挂在脖子上，用完后装在书包里。4、落在公交车上； 下车前检查下座位有没有落下。5、被别人给拿走了； 没座位时，把书包放在自己的胸前。6、急着回家玩，心不在焉给弄掉了。 放学时把东西检查过后再走，注意卡放得位置是不是在。 这些做完后，我还让他举一返三，让他自己认识到这个事情的严重性，今后自己要保管好自己的物品，并防止丢失的再次发生，我们用了这个在工作中很有用的工具，这里也有很深刻的意义。 正好，前几天他的期中考试不理想，自己承认自己的一些问题，我就让他自己画出一个鱼骨图，附件中是他画出的，如何在下次能考得理想。小家伙很快掌握了这个技巧，虽然有些做给我看的投机性在里面，但最起码我让他知道了怎么处理和分析这种问题的能力。 快近一个月了，他的公交卡一直还算正常，没有问题再发生。中间我也和他运用了PDCA的方式，也做了一些改进，如何放置？如何使用？更能使其达到既能用着方便又能防止丢失，看起来效果还不错。再者是他的成绩，从上次把他的问题进行了分析，作业的正确率和速度明显比原先快了许多，好了很多，让我也倍感欣慰。 由此，我便想到了我们的实际工作，其实每次和上面的两个例子相似。只有我们的管理人员和员工深刻地在一个问题上吃了些苦头，帮助其改善的效果才会来得实际，来得好一些。我们在查问题、找原因的同时，更多地让员工和管理者自己去找到问题所在，多问几个为什么？我想，最终会得到更多的启示和进步。 当你遇到问题时，你会用鱼骨图去分析和发现问题吗？找到问题后，你是如何改善的？有没有用PDCA的方法去验证改进的效果呢？当你的回答全是"NO"时，请使用一次看效果如何？如果是“YES",恭喜你，你已经学会融汇贯通，离成功更进了一步，不是吗？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静　　两年前，我凭着自己对品质和环保体系的爱戴及全身心的投入学习进入一家台资公司做审核员，没想到新进入的公司目前情况下只有一名审核主管，而他正在请假中，部门经理则安排我暂时替代他的职位，于是，我做起了一名审核主管．直到最后，那主管一直没有回来．我做起了公司管理部的主管．
　　随着IECQ HSPM QC080000体系的不断盛行及导入，后经顾问老师辅导终于通过了ＲＯＨＳ认证．当然这也是在公司领导及各部门主管的努力下取得的成绩，我为体系的通过也尽了不少力量．审核通过后某知名认证公司的辅导老师就不再出现了，听说他去美国留学了，而这种认证公司是不会有跟踪辅导合作项目的．
　　工资比较忙碌，这样才会体现自己在公司的自在，自强，自立，自尊吧！当sony 00259,EUP RoHS, CHINA RoHS 等一系列化的体系在工作逐渐盛行且无时无刻不在接受着市场的环保挑战时，我看到了公司的一面所在，目前所有关于体系方面的事情除了我倡导之外，其它部门的工作已经完全依赖台湾那家顾问老师了，不管环保体系做得如何标准和规范化，如果ISO9001,ISO14001推行数年的体系还在原地踏步并且逐步流于形式时，一个体系主持人员是何等的惭愧与无能？想到这一点，我将体系运行分析报告呈上级审核，并提出方案要请顾问老师为我们作环保体系辅导，这样我们可以借助外界的指导将环保体系作好，并将ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１结合在一起运行并整改，因为目前的辅导老师只懂ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１，对环保体系的理解真的不比我多．可当目前的顾老师从公司领导处得到我的这份需要时，也许是因为自尊还是其他什么，他就介绍了一位朋友（其实他介绍的那位老师是他公司的顾问师，后来我才知道的．）给我们公司的董事长，让其作我司的ＱＣ０８００００顾问老师．因为他们都是台湾人士，我也不好说什么．只能成全董事长的意愿．
　　有一天，总经理突然十万火急的告诉我他将要主持一场非常紧急的临时会议，那位顾问老师也参加了此次会议，而且是在部门经理的位置就坐，总经理当会宣布那位顾问老师日后就是公司的管理部经理（一位48岁的佬爷）！也标志着我日后将会和这么一位顾问老师合作！
　　当时我晕了，就凭目前他的能力，能做管理部经理？从他目前的行为举止可以判断出他文凭不高，能力有限！当时我是这样想．不过没办法，这事是董事长相信台湾人的表现，是董事长委托总经理做出的宣示呀！
　　没想到我们从一开始合作就出现了非常不理想的矛盾，他想成为做事的人，而我的前任经理则再三强调我做体系一定要先学会做人再做事，而且作为公司高层管理人员，要时刻注意自己的一言一行，给公司带好头，给自己一个完整的自我！
　　可这位顾问老师不同，他时不时在呼唤，指使我做这个做那个，其实做得事情都是非常老套的事情，比如写日常例行查检表，每天都必须例行审核，他竟然说环保体系比任何体系都简单，他现在不做，等ISO9001,ISO14001做好了再做环保．
　　我想请问各位，有这样的事情吗．目前客户对我们的环保体系无微不至的关怀真的让我非常的十万火急，恨不得以最快的速度将公司的ROhs体系规范化，标准化，让客户不再对我们进行不定时的审核．
　　后来，我实在忍不住就选择了离职，没想到他竟然说我离职之后的工作全部由他自己亲手去做的，我不用交接工作也不用找代理人！
　　当时我也没想太多就订了第二天早上７点钟的机标回家探亲啦！
　　听同事说，我离职之后的第三个月，他也离职，而他离职的方式和我不同，他是被公司董事长辞退的．
　　直到今天，我只有一句话：顾问老师竟然抢了我的职位！ 收起阅读 »

工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

公司上ERP源于财务部的建议，原本是将现有进销存系统升级，经过N多次讨论，总经理决定各模块一起上，重新开辟一条更信息化的道路，于是就有后面的事件。
从供应商调研--------选型--------确定各部门的需求------供应商实地走访------正式签订合同------ERP项目启动，我司足足花了10个月，这些工作的推进并非由专职人员进行，是选取公司，组成的大约6个人的团队，除了ERP工作其他原职工作也正常进行，这个小团队没有一个人使用过ERP，或者有过选型经验。我也是这个团队中的一员，但非关键部门的关键人物，只是作为跟进该项工作的联络人。
那个时候我们的专业ERP工程师由于与供方有商业行为，被公司发现，随即被开掉了；在ERP行业，非常有竞争力的；一张2元钱的光盘承载着的可以被卖给无数企业的管理工具，而被卖出的软件费常常是几十万到百万不等，ERP供方仅仅需要一次开发成本即可。所以，那张光盘被卖出的次数越多就越有利润，而同样内容的卖价差异千秋万别，具体就看企业在签约前对该行业的潜水了解多深。在选供方的时候供应商会为了拿到单子给能在ERP项目中左右企业的关键任务一定的回扣。我们的第一位ERP工程师就在这里掉队了。
供应商会在签约前的关键时期，使用各种手段，拿到单子；在我司的供应商拼到最后就两家，那个时候两家都跟得非常贴，跟到我们一谈ERP相关的事情就被拿去揣测。在我个人这里，有一次很惊险的例子，有一次，培训晚了，没能赶上我司班车，供方自然提出可以顺路捎上我，当时没多想，就上了车；但当我一支脚踏上他们的车时，这做得不好，赶紧给自己警告，工作之事免谈；果然，他们先从广州的吃，文化，到城市的发展谈ERP，当被问到我司对他们的看法时，我也很不掩饰的表明我的观点：“今天坐你们的车，是件冒险的事，关于ERP我们最好不谈，有什么事明天再谈。”此言一出，大家都明了；但为此事我都后悔了一个晚上，第二天一来，就有人问我，尽管我什么都没说，但我知道已经无法说清了。一位了解ERP行业的前辈提醒我，他们是经常使用这一招，并将问话录音，作为打击对手或谈判的工具。谢天谢地，这一招对我没用。
在签约前几乎所有供应商只有我邮箱和办公室电话，我都故意不曾给手机。为此也有供应商投诉到我司老总那里，最后无奈，我就报出了我的手机。也正是因为他们有我的手机号，其中一位A供应商透露;他的对手供方B向我司老总邮件说我和另外一位部长很关照A供方，提醒我们要小心B供方。虽然公司大多数人认为签约A供方，但公司是准备签约B供方，我知道这又是另外一招，没在意。两三天后A供方不停的“提醒”，终于我向我司老总回报此事，老总向我证实无此事；也正因为此事，我司很快就和B签约。
签约后，老总对各部门人员进行了一次说明：大家要和B供方一同将ERP推上线。直到此时，我终于松了口气，我们只谈B，我们的目标是将B的ERP工具运行起来。
随后进行ERP的使用培训，以及各类基础资料的整理。关于培训，内部曾有很大争议，当时我们的培训是填鸭式的被动学习，效果不是很好，而且培训也占用大家晚上的额外时间；为此我们与顾问老是多次协调，但最终还是按照了原定的方式，这也验证了后面的事，一般顾问的实施方式是很少为企业而改变的。
基础资料的整理，原定三个月的完成时间，只到上线时，还是有部分基础资料不全，但我们还是采取上线；一边上线一边完善；这个时候，各个部门都在整理自己部门的工作，遇到相关联的就会到我这边进行协调，这也为后面造成影响，遇到跨部门的就非得找个中间人给协调。后面的事情验证，当时的基础资料整得非常糟糕，没有进行相互沟通，每个部门都有数据信息但均不一致。
流程，关于流程的确定；是我们遇到的最大一个难点。原本我司有ISO流程，对于ERP中的单据的，理念的转变不是太快，另外，顾问只是将标准的流程扔给我司，要我们自己结合现状修正即确定，我们是希望顾问深入了解我司的业务基础上，结合ERP可实现的功能以及我司的管理需要，指导我司的ERP流程。我作为我司与顾问之间沟通的窗口，很多要求都不停的施加，不断的要求顾问达到，但效果不是很好；为此我司老总亲自跟催，在流程方面，后来是顾问给的建议 ，我们由于这样那样的原因也没采用，但在这样的探讨中让我司明白ERP可以为我们解决的问题，也就是很多流程，还是我们自己一点一点反复琢磨研讨确定 的 ，在流程上也耗用了较多的人天。在这个过程中，我经历着非常的角色，流程的确定我都在跟进，但遇到部门之间争休不止时，我也只能临时请老总拍板，但请示老总拍板前，我是必须得弄清流程的问题点及有可行的意见的，否则，老总也是很难给决策的。
9月25号第一次开帐（库存数量，金额，成本，送货未开票，收货未开票付款等）一直开到一个月已经过去了，都未完成；更多的是由于编码，执行不到位，遇到的困难比预想的多多，结果时间过去了，数据还未出来；同时，在9月25号以后的ERP运行，似乎更多的是大规模的试运行，（此前尽管试运行过几次，但效果当时认为OK,但事实证明此前的试运行可能更多的是操作上，功能上，权限上，而在数据的准确上却忽略），那个月是我们上线最痛苦的一个月，因为，我们的旧系统和ERP新系统同时并行，大家的工作量是可想而知的。
由于，基础资料不齐备，10月24号我们进行了第二次开帐，这一次直到11月7号那一周，我们才真正看到希望；因为开发部门的基础资料基本上可以跟得上，车间不会再因为BOM，工艺路线等无法运行单据。但我们同样遇到很多问题，而此时的问题似乎更升级，面临很多要协调，要跟催的。凹现最多的还是管理方式与操作习惯上给ERP带来的阻碍。ERP可以帮助我们管理得更加细致，但我们的管理认为过于麻烦，而采用粗放的管理。比如物料的领用，在财务和物控的坚持下，我们采用倒扣方式，90%以上的采用倒扣。还有另外一方面；我司的现状有很多不是很规则的做法，比如挑选供方的物料再使用，比如废品的回仓等等。在这些过程中，尽管事件很简单，但会由于利益关系，工作量的关系，会演变得很复杂。
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作为一个俗人，工作的目的是为了挣钱，挣钱是为了更好的生活。不要说什么为了献身共产主义事业而工作，为了祖国的繁荣富强而工作。过于沉重和遥远。我倒是宁愿相信你是为了获得事业上的成功满足你的虚荣心而工作。但是就算是满足虚荣心，那也是属于生活的部分，你所享受的时刻正是生活的时刻。我也相信某些人（富二代？）不必为了生计而工作，他们工作完全是因为生活太闲太无聊，可这也正说明他们工作更是为了生活，为了生活不显得那么无聊。
有说，人生就是一次旅行。在抵达目的地之前，不要忘记欣赏沿途的风景。所以，作为俗人，可不能忘了，挣钱过程中享受生活。大家都听过那个钓鱼的故事。虽然我们没有一开始就把整个人生用去钓鱼的勇气，但是我们有勇气在人生的某个阶段去钓钓鱼。也该去享受享受钓鱼的乐趣。
所以，我的理念是，在工作中享受生活。
聚餐：
与同去的校友四人共住一间宿舍。平时在公司食堂吃饭（常吃不饱）。但每逢周末，我们会到外面聚餐。吃小炒。三十元一人的自助火锅(有许多海鲜，肉类，鸡蛋，啤酒等等）。还有小肥羊。每当啤酒举起，感觉又回到了学生时代，在学校后街餐馆饕餮的场面。后来，换了宿舍，但是我们还是会选择周末聚餐。说说工作和生活中遇到的各种事情，以及一些肝胆相照的话。在华灯初上的街头漫步，并走入归途。把一切困扰都抛去。回到宿舍睡个舒心安慰的觉。
K歌：
刚到公司的时候，恰逢副厂长要调到捷克去，于是由他请我们几个部门的人聚餐，餐后K歌，还选几个人搞比赛。不幸被选，有幸获得第二，发了个坐垫，被女同事抢去。从此，部门的K歌事业的重大责任就理所当然地归之于我了。总有“挑事”的说有会员卡，希望组织去K歌。于是，在工作的第一年，只要没有什么重要的事，我们周末都会去K歌，而且大家都是同龄的年轻人，都喜欢这种声色弥漫的幽暗场所。女同事一点都不矜持，常和我们男同事抢着唱。印象最深刻的是，我与另外一个男同事深情合唱高林生的《牵挂你的人是我》，是每次必唱的曲目，每次都会获得阵阵掌声。呵呵。那个时候大家工资都不高，但是也没有计较这么多。最多的时候是，我们一个月能去四次，就是说每周都去。我和另外两名同事还在公司年终尾牙上合唱了张学友郑中基他们的《甲乙丙丁》，老实说，虽然唱得很烂，但是“玩”得很开心。后来因为有的人离开了公司，人员渐渐“松散”，就渐渐不去了。十来人的小圈子，男男女女，可谓度过了一个难忘的青春岁月。很令人怀念。
走亲访友：
不管是亲人还是同学，在广东打工的不少。从拿到第一笔工资开始，我就开始了利用周末或节假日走亲访友的历程。短短两年的时间，我在珠海，中山，佛山，广州，东莞，惠州，深圳之间往返数次。每次出行，望着车窗外流动的屋宇和浮云，总会放空了心灵，任思绪肆意飘飞，在个人情感的抗争，游说，搁浅，逃避，和回归，起身，漫步，阔步向前的过程中，经历一次次的洗礼。亲情友情就像是电，给我这台机器注入了的动能。
看球赛和上网：
最早是喜欢上看足球比赛。一直是巴萨和A米的球迷。后来因为大学好友喜欢NBA，加上姚明的缘故，也迷上了看篮球比赛。一直保持了周末上午看NBA得习惯。周末的上午，会到宿舍楼下的电视房看球赛。很享受这个过程以及比赛结束后与人的交流、争论。各有所爱，各执一词，各抒己见。平时或周末也会上网看看电影和听听音乐。我发现我很喜欢在周末，听着音乐，扭动屁股，洗着衣服，看着阳光照耀在眼前的广阔天地。
学钢琴：
大学四年跟着室友学过点吉他，由于没有天赋，也不够刻苦，一直弹得不好。反反复复就是那么几首古典曲子，还是不熟练。工作后，觉得有机会提升一下乐理知识，于是报名去学钢琴。这是个川籍的美女老师。性格开朗。我时不时会带着水果之类的东西去练琴和学琴。老师们也很喜欢我。常和她们打成一片，琴技没有进步，倒是有迷恋上了老师的感觉。不知道学了多久，我都忘了。音乐总是能撩拨一个人情绪，喜怒哀乐，人生的美妙尽在其中。
动动笔：
闲暇时，心情好时，买来毛笔和墨练练字；也会打开电脑听着音乐，写写心得体会，发到网上。记得有一篇诗歌发到了公司报纸，16行，每行2元，共收到32元稿费，呵呵，那可是人生第一笔稿费。或者来一点涂鸦，拿去公司板报展览，运气好，还能获得几十元的辛苦费。生活得自己给自己找乐子。
摄影：
爱摄影，但是门外汉。一直没有钱买个单反，可就是用卡片机拍的照片，用软件润色后，居然获得公司摄影赛最佳人文奖。后来，公司嘉年华，作为本厂的摄影师，背着两个相机左奔右窜，心里想的是，技术不行咱得用汗水来证明自己的称职。不过精彩镜头没有几张，倒是美女拍了不少。
户外活动：
参加登山社，晚上去登山，打着手电艰难前行，在登顶的一刻，俯视着城市的夜景，豪迈之情油然而生。去珠海看赛车，和同事背着简单的背包，享受真正的速度与激情。也去澳门，体验一把赌徒的生活，在灯壁辉煌的大酒店，啧啧生叹。大三巴牌坊，普京酒店，威尼斯人，让人难以忘怀。周末去珠海淇澳岛徒步，遇美女，还遭遇迷路，回来写成小文，发“榕树下”，获绿叶文章，推荐首页，与大家分享是时心情，也值得回味。
谁说工作就只能像机器人，重复简单的动作，没有个人的生活呢？谁说工作都像HW的员工一样劳累死？谁说工作都如深圳F公司那样令人失去自己，要用坠楼来解脱？谁说工作就没有了生活呢？关键是看自己是否懂得在工作中享受生活。等老了来回忆自己的职场生涯，不要单调到只剩厂房和机器。 收起阅读 »

出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

在卓越购物的客户体验
客户体验成就了乔布斯，也成就了苹果帝国，而什么是真正的客户体验呢？接下来我就用我在卓越购物的客户体验，谈谈我的体会。
我认为我这个人对什么东西喜欢，就会一直喜欢下去。如同网络购物一样，我喜欢在卓越买书，我就会一直在卓越购买，其他的网站不在我的目标范围之内。曾经在卓越的购物体验让我欣喜，他们是第一个能够完成N+1天到货的商家，而这种急速的体验让我很爽。另外就是书籍的新旧程度，在卓越很难收到旧书，而我曾经在当当网就收到一本皮色发黄的旧书。这很大程度上影响了我的客户体验，从而影响了我对当当的印象，自那次我就再没有在那里买书了。
这一个月内，有一本非常想要的书《医用电气设备电气安全检测技术》，可是在卓越总是缺货状态。卓越有个“加入心愿单”的记录，就是把自己想要的但是缺货的书加入到这个记录内。但是，今天我打给卓越的电话客户服务人员，她给我的答复却是“加入心愿单”没有作用。而在我的思想里，我认为当我将缺货书籍加入心愿单，此时卓越便可以看到客户想要的甚至是非常想要的这本书，从而提醒卓越赶快补货。“心愿单”名字很好听，但是确实是没有实实在在的作用。联想到现在的B2C网络竞争，如苏宁、360buy，当当的价格战争，其实是一场没有结果的战争，甚至如广大媒体所说的，是个多败俱伤的惨剧。网络商家们没有注意到真正的客户体验，而是一味的追求价格最低，拼价格拼财力，而没有拼最高的客户体验。
苹果的乔布斯就是一个极其强调客户体验的人，他视客户体验为根本，而正是这样的精神成就了现在的苹果，也必将成就未来的苹果世界。其实，广大的网络商家没有必要在价格上做太大的文章，而需要更加的强调和关注客户体验。在这里我可以提两点客户体验的例子。
第一个就是关于与客户之间的互动模式：如何去挖掘客户现在想要的和未来想要的书籍甚至是其他网络商品。这又分两点，一种是客户找不到自己想要的书籍，如同我意外得到了一张卓越的礼品卷，我非常的想买几本书把礼品卷消费掉，但是，我没有买书的目的，此时的卓越如何通过各种方式推荐出我会买的书籍；另一种就是我知道我想买的书，但是这本书不幸缺货，而我又需要通过什么途径或者方式把这一切告诉卓越，告诉卓越之后，卓越又需要一个应急的程序，给予我一个满意的答复，或者告诉我大概什么时间到货，或者告诉我不要等待了，那本书永远也不会到货。就如我现在想要买的这本书一样，我已经看到这本书缺货一个多月了，一直就没有补货的消息，而对我这种忠诚度的人来讲，我宁愿等下去也不愿去别的地方买，最终就有了等到花儿也谢了，等到头发都白了。
第二个就是关于客户体验的调查和反馈：如何去调查和反馈客户的真正的客户体验感觉，从而改变服务模式。我曾经接到过卓越发给我的客户体验调查，几个愚蠢的问题，我真的懒得去回答它，但最后我还是回答了所有的问题，因为我认为卓越会逐渐变好。调查可以分成广义的调查和狭义的调查，广义的调查客户最近购物的体验和感受等等，狭义的调查客户最近想要买的书籍名称，抑或是最近有没有什么学习计划或工作计划，从而根据其学习、生活的计划衍生出相关的书籍，并做邮件书籍推荐通知。
ISO9001的八大原则之首：以客户为关注焦点。客户是谁？客户在哪里？客户的时间？客户想要什么？客户为什么想要？客户感觉如何？如何和客户互动交流？而大家常用的方法：销售前可以做客户调查，从而了解客户需求；销售后可以做客户满意度调查，从而了解客户对销售产品的满意度；销售前、中、后可以做客户体验调查，从客户体验中总结经验教训，再将这些经验教训反馈回前端做改进。
中国的企业存在很多的关注焦点：以价格为关注焦点、以老板为关注焦点、以自己为关注焦点、以“山寨”为关注焦点，而少有企业以顾客为关注焦点。随着房地产的降价，GDP的降低，意味着单纯的依靠卖地，单纯的指望制造，单纯的政府投资拉动经济已经不在起太大的作用。中国需要的是关心客户需求，关注客户体验，服务客户满意，具有创新的第一、二、三产业。
杞人忧天也好，怨天尤人也罢。总之，愿中国经济蛟龙腾飞！
投稿人：张伟 6SQ网名：vnetter
QQ:122374528 MAIL: zhw831222@163.com 收起阅读 »

绝大多数从事质量管理工作的同仁们在日常的业务中可能都经历过苦恼、困惑、愤懑、压抑、甚至会面临绝望、崩溃的边缘，这时的我们是否内心还会平静如水，还会对质量管理这份工作一如既往地投入自己的满腔热忱？我想这时就到了见人见智的状态吧，没法儿说谁的决定是正确的，也无法说谁的决定是错误的。这时就能够看出一个人的心态是怎样变化的。
相信自己的选择是正确的—坚定目标
从事品质工作的同行们基本上每天都是在处理矛盾与解决纠纷中度过的。如果是在体系及管理处于成熟阶段的外企工作的同仁们可能很少或是不会面对与生产管理激烈争吵的局面，凡事按照《不合格品控制程序》及《异常处理程序》来执行就能够解决问题了，如果还不能解决问题的话，只要将问题发给国外的母公司，凭借母公司的技术水平及试验数据是很容易寻找到问题的答案的。年复一年、日复一日，大家是否会觉得日子过得平淡如水、波澜不惊呢？是否会觉得外面的世界很精彩呢？
接下来再聊一聊民企的兄弟姐妹们，现如今的民企都很牛，只要一提到这样、那样的资格认证，跟产品、客户相关的认证是一个都不少。而实际上有的公司推动体系工作的或进行实际操作的人员只有一两个人而已，这还是不少的大公司；小公司一般就由老总一肩挑了。在这种情况下，质量管理人的第一角色就是“救火队员”，首先要从老板的层面将客诉解决。其次的角色是“仲裁者”，解决生产部门与品质部门之间的矛盾，但往往以失败、妥协收场。在每天都会导致血压升高的工作压力与环境下，大家是否会觉得日子过得身心俱疲、心力憔悴呢？是否更迫切地飞翔在自由的蓝天呢？
不论在实际工作中大家处于哪种情况之下，在做出决定之前一定要平心静气地思考一下自己从事这份工作的初衷，思考一下我们的目标是什么。即公司的愿景与我们个人的愿景、发展目标是否一致，如果没有原则上的出入的话，大家一定要坚持下去，不断提升自己承受压力的能力、工作技能、与人接触交流的沟通能力，最终成为我们所希望成为的那个人。
相信自己是能够解决问题的—保持平静
我认识这样一位职业质量经理人，精力充沛有活力并且肯吃苦钻研品质管理的相关业务，特别是在处理业务与人际关系上显得游刃有余，使我非常钦佩。我曾多次向他讨教是如何做到的，起先他不肯告诉我，后来被我问多了才跟我讲起关于他的往事。刚从事品质管理时，他性情如火不太注意与人打交道的方式，喜欢使用强势的手段使对方就范，经历了一家企业的从小到大成长的全过程，在企业的初始阶段，这位仁兄甚至在车间与生产工人因品质问题的处理而扭打在一起，遭到了老板降职减薪的处分，可这位仁兄始终坚持自己的观点是正确的，在思想上无法意识到自己的问题，随着企业的逐步扩大，这位老兄发现身边愿意与自己一起工作的兄弟越来越少，对客诉的调查往往也会陷入到举步维艰的地步，这时老板感觉到了他存在的问题，给他出了一个绝妙的主意，给他三个月的假期让他去别的公司面试，三个月后由他自己决定去留，结果可想而之。我只能用“羡慕”这个词来表达我的感受，可能我们都没有机会遇到这样的老板，但我们需要面对同样的问题，并且需要去经历。
作为一名质量管理人每天会面对大量不同的人和事物，甚至在同一时间里同时面对需要紧急处理的十件八件的工作，这时的你能否做到有条不紊、思路清晰地处理好每件事情，这就是我们所需要具备最强武器之一：平心静气的态度。这不仅仅是种修养，更是种能力，这种能力的强化才是我们消减压力、感受生活乐趣的基础。
有人说：质量管理的基础其实是心理学，我是非常赞同这个观点的，因为不论多么先进的理论基础与管理工具，如果脱落了团队的配合与默契，那一切都是空想，祝愿大家能够体会到工作与生活所带来的快乐。 收起阅读 »

公司于九月份组织开展了“质量月”活动。2011年9月1日，有关人员参加了“质量月”活动动员会，听取了公司领导对质量月活动的要求，为扎实开展“质量月”活动奠定了基础。为有效地开展“质量月”活动，制定下发了《关于开展2011年质量月活动计划》，对质量月各项活动进行了全面的策划和布置，并于9月10日下午，在质量控制中心召开了2010年“质量月”活动动员会，传达了 “质量月”活动动员会精神，组织大家学习了公司对质量工作的批示、集团公司领导对质量月活动的要求以及对质量月活动的计划安排，并组织大家学习质量月具体活动进行的布置。针对在质量月里计划开展的几项活动，一一进行了安排，要通过质量月活动，扎实推进人员质量意识的提高、质量管理工作的持续改进，最终保障产品实物质量。

会上， 公司对质量月活动提出的具体要求，各部门领导要高度重视质量月活动的开展，要围绕质量月活动的主题-----“全员全过程全方位参与 全面提高质量安全水平”，结合我厂实际，务求取得实效。尤其在本次活动中举办的技术比武活动，要起到推进操作者技术水平提高、加工效率提高的2个方面的作用，要大力弘扬重产品质量、重学习技术的精神，对技术比武中涌现出来的质量意识高、技术水平强的年轻同志要破格晋升技术等级。会议还指出，要把质量月活动开展得有声有色，结合当前生产任务以及薪酬体系改革工作，把质量工作体现在各项工作的方方面面，为年度生产任务圆满完成、为大发展起到有力的促进。

会后，各部门按照计划的安排和厂关于质量月活动的要求，利用晨会在各部门对活动进行了布置，并认真组织开展了各项活动。在质量月活动中，主要开展了以下几项工作：
一、开展了“质量是企业生存和发展的生命线”的讨论。

结合质量月答卷活动，组织开展了“质量是企业生存和发展的生命线”讨论，广大员工结合自身工作，纷纷表达了对质量是企业生存和发展的生命线的认识，大家一致认识到：质量就是生命，没有质量企业就会失去市场，更谈不上大发展了。只有产品质量好了，我们才能赢得用户的信任，才能争取更多的生产任务，企业才能得到生存和发展。尤其我们作为xx产品单位，我们的产品不仅关系到用户的生命，也关系到用户的xx，因此更加应该严格产品质量控制，满足用户的需要，赢得用户的认可，从而实现企业自身的大发展，同时也为xxx做出应有的贡献。

二、开展了新版程序文件学习答卷。

结合新版程序文件的学习，进行了全员答卷活动，针对新版程序文件与旧版的主要变化，组织了学习和答卷，通过答卷，使大家更清楚自身的岗位质量职责，认识到如何在岗位上做好自己的质量工作，对新版程序文件的变化有了进一步的认识，知晓了今后工作中如何去做，同时也提出了对新版文件存在的疑问和一些建议，将会汇总后反馈到有关部门。

三、召开了原料紧缺原因分析座谈会。

针对上半年原料采购数量少，我们组织不合格产生人员进行了座谈，对不合格发生原因进行了自我分析，探讨今后如何通过提高技术水平、加强责任心等措施来避免不合格的发生，同时邀请上半年加工质量较高人员对自己的成功经验进行了介绍，传授自己在加工中如何避免发生不合格的方法，通过座谈和交流，提高了操作人员的质量意识和操作经验，对预防不合格的发生将起到一定预防作用。

四、组织开展了质量技术比武。

结合生产任务，在各主要工种间举办了质量技术比武活动。对活动进行了精心的策划，成立了质量技术比武组织小组和裁判小组，制定了质量技术比武实施计划，结合当前的生产任务，在xx、xx、xx等工种中组织了多个小组，结合生产任务，从零件加工进度、加工质量、操作规范化等方面开展评比，并根据零件实物质量、加工零件难易程度进行了综合考评，目前已完成xx组、xx组的评比，质量副总还亲自主持了xx比武开赛仪式，并要求通过比武活动确实起到学技术、重技术的目的。现已参与比武人员13人，评比出一等奖3人，后续还将结合生产任务，组织xx等工种的比武。比武结束后，将按照考评结果对各小组优胜者进行奖励。通过本次技术比武，不仅有力的促进了操作者提高技术水平、提高加工效率、规范操作过程，也有效的促进了生产任务的完成。

五、组织新进人员进行了质量知识培训。

针对新进人员对质量知识不熟悉、对质量工作认识不深刻的现象，组织近1年进厂人员进行了质量知识培训，培训内容除了学习质量管理的基础知识外，还结合实际，就生产过程中应注意的事项，如严格按照工艺要求加工；生产过程的三不原则-----对不合格品不接受、不生产、不放过；生产过程如何做好零件的防护；如何做好工量器具、设备的维护保养；生产过程中的环境保持等等，并给大家强调，质量工作的基础是预防，要第一次就把事情做好；质量工作的重点是持续改进，对加工中的新方法、新建议，要大胆提出，对出现的错误要不害怕、不接受、不放过，同时，学习了以往加工过程发生的一些案例，从以往发生的质量问题中总结经验，吸取教训。通过学习，使大家进一步掌握了质量基本知识，明白了质量是全员参与与管理出来的，而不是设计、制造或检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个产品的质量。对大家在以后工作中如何做好本职岗位的质量工作将起到有力促进。

六、参加了QC知识培训。

组织新同志、对QC活动感兴趣人员共10人参加QC知识培训，通过学习，知道了什么是QC小组，对活动的基本程序、活动过程要求和常用的统计工具有了基本的认识，激发了新同志参与活动的热情，提高了已参与小组成员活动的水平，对今后更好开展活动将起到有效的帮助。

七、对质量记录进行了整理归档；各部门对本部门形成的各类质量记录进行整理、检查和归档工作，确保质量记录的完整和可追溯性。

八、撰写了质量论文，对质量月活动开展了多层次的宣传和报道；在“质量月”活动中，厂积极撰写质量管理论文，探讨质量管理长效机制的实施，总结质量管理经验，质量控制中心提交了论文2篇。各部门通过不同的方式积极对活动进行宣传，出版了一期“质量月”活动宣传专栏，通过简报对质量月活动进行了深入宣传，出版了一期“质量月”活动专题黑板报，向网站、xx报投宣传稿7篇，在网站上已发表3篇，通过以上多种形式，对“质量月”各项活动进行了多层次的宣传和报道。

本次质量月活动，围绕“全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平”的活动主题，通过“质量月”各项活动的开展，对质量工作起到了有效的推动，“质量是企业生存和发展的生命线”的观念已经深入人心，广大员工的质量意识有了进一步的提高，对“xxxxxxxx”的质量方针有了更深的体会，这必将促进广大干部职工在今后的工作中，更加注重产品质量和工作质量，严格执行各项质量规章制度，加强质量文化建设，认真落实检查发现问题的整改，促进产品实物质量和管理水平的不断提高。
不知道其他兄弟姐妹的公司是如何开展“质量月”活动，期待有更多的人一起探讨质量意识的提升，全员参与的推进等活动与6SQ友共同分享。 收起阅读 »

2011年7月12-13日参加了北京市质量技术监督局组织的全面质量管理的培训，有一些想法写出来。
第一天由韩福荣教授培训：现代质量管理理论与实践综述—概念、理论、方法
全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。（8D）
1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
2)执行阶段：执行计划，落实措施。
3)检查阶段：检查计划的实施情况。
4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
第二天由朱晓燕培训：质量管理技术和方法
全面质量管理的技术与方法：5S、目视化管理、质量七工具、精益生产、设备维护、过程管理、6西格马等。
现场5S的重要性，5S是其它工作的基础，合理运用质量工具分析原因等。6西格马是其它基础工作做好以后，才能开展，反之适得其反。
学习后联系公司实际：
我公司实际情况，只要出现不良，就说品保怎么检查的，为什么没有检查出来。说这种话的人多数是部门长或是部门主管，我觉得他们不懂管理，也不知道从源头去分析问题解决问题。
有些问题品保检查不出来，需要对各个过程进行监控，进行监控的就是各部门的部门长或是主管。而部门长对质量管理都没有深度的理解，何谈监控，更不用说对下属进行培训了。
现在各部门的新员工多，培训进行的不多或是根本没有进行培训：即部门程序文件、三级文件、质量意识、5S、目视化管理、标准化、防错、防误等等。
质量不是品保一个部门的工作，需要全员参与，各部门根据公司的质量方针、质量目标，依据程序文件制订三级文件、流程进行操作。现状是文件、流程都有，可是就不执行或是走样了，朝令夕改。
品保的工作：
首先对于供应商管理，对供应商的过程控制没有进行，只是一味的进行进货检查。导致产品质量不稳定。下一步主要从供应商过程进行控制：提交工艺文件、作业指导书、定期进行性能检查、发行不良联络进行跟踪回复情况等。
对员工进行培训，完善检查工具、工艺文件，适当时候进行轮岗，开展多技能工培养。
出货检查：指定专人进行抽检，并制订检查项目，留有记录。
检查现场进行目视化管理：检查台、检查区域、检具、文件、资料柜、工装等进行标识。
运用质量工具对返回件进行分析、解析，并将不良件进行展示，制作展示板。 收起阅读 »

昨天晚上，与一位远方到来的朋友促膝长谈，该朋友人到中年，在一家国企担任高层领导，和我算也得上是忘年之交。和他认识源于一次偶然的机会，第一次见面便被他充满智慧的语言和深刻敏锐的洞察力所折服，后来的几次碰面我也时常谈起自己的理想，有时也会发发牢骚，抱怨英雄无用武之地，每次抱怨时，这位大哥总是笑笑说：“我年轻的时候和你一样！”可能是出于交浅言深的顾虑，聊天时针对他自己的经历总是欲言又止，昨晚在酒精的刺激下，这位前辈也打开了自己的话匣子，总结了自己这二十多年的工作历程，看似平铺直叙，实则暗涛汹涌，原来中国的职场本身就是一场没有硝烟的战争。 引用这位大哥的一句话：“活到现在，我所能给予孩子的只能是几句忠告，让他在人生的某个阶段少走点弯路，我感觉这也许是我给能留给他的最宝贵的财富！”现在我把这位大哥在交谈中提到的几点感悟与大家分享一下，但愿能让你躲开脚前的那个陷阱。“2007—2017年这10年间的毕业生是生不逢时的一代！你们最需要等待！”随着国家改革开放的进行和教育体制的完善，从普及9年义务教育到大学扩招再到解决大学生就业问题，现在的毕业生面临着刚毕业就失业的风险，也怀揣着先就业再择业的幻想。追根究底，现在的大学生所学习到的东西和所具备的潜质比起二三十年前的学生有过之而无不及，但为何在单位里面迟迟升不上去？ 其实这也算得上是历史遗留问题，从国家1977年恢复高考至1987年这十年间的毕业生属于幸运的一代，1978年，党的十一届三中全会作出了实行改革开放的重大决策，百废待兴，到处都是机会，1977—1987年毕业的大学生，很快就把所学投入到工作当中去，同时在工作中边学边用现学现用，理论与实践结合的十分紧密，最重要的是当时的领导岗位空缺较多，这批学生占据位置后便又在工作过程中学习管理知识，1977—1987年这10年间毕业的学生如今40岁—50 岁，在历史的冲击和锤炼中已经步履稳健，大都占据重要核心职位，还有10几年的义务没有履行完。举个简单例子，1977—1987年毕业的学生到达处长的职位只需要5年，当处长时也就20多岁，而1987—1997年毕业的学生则需要10年到达处长这个位置，以此类推，2007—2017年毕业的学生要爬到处长这个位置可能需要20年，那时的你们都40出头，想再有一番作为，却已经没有了年龄上的优势，心有余而力不足。 当然，你们这些年轻人也有一些人能够在而立之年就身兼要职，除了所谓的富二代、官二代之外，多是在工作中能藏得住锋芒耐得住寂寞的角色，利用别人显摆抱怨眼高手低的时间，去储备自己的知识，锻炼自己的能力，培养自己的格局，等着早毕业二三十年的老领导能够看到自己，给自己一个肩挑重担的机会。 而现实的社会变革把近几年毕业的年轻人搞得很浮躁，总盼着一夜暴富，总想着一步十跃，表现的锋芒毕露，好高骛远，最不愿意做的事情就是等待，而现实的机会只会留给蓄势待发的等待者，而不会青睐一位莽撞无知的激进者！“做事先做人讲的不只是让你做个好人！而是要学会了解人性！”现在的教育机会给了年轻人狼吞虎咽的机会，所看到的东西来不及仔细琢磨，没有消化过程，直接装进脑袋里，形成了明显的拿来主义，习惯了伸手拿来就用。而早前的有志之人想学习东西，没有网络，没有讲座，甚至没有专业老师，只有几本书，于是这批有志之人对待知识是细嚼慢咽，认真消化吸收，掌握了庖丁解牛、触类旁通的能力。 就像现在都在宣传的“做事先做人”的原则，很多年轻人以为只要做好分内事，不得罪别人，本本分分的做个好人就可以了，这其实就是误解了这句话的本意，误解了并不可怕，可怕的是这些人在误解的路上得到了部分肯定，却天真的认为自己掌握了真理！ 按照达尔文的进化论学说，*****本身就存在着弱肉强食适者生存的规律，社会的尔虞我诈比你们想象中还要复杂，当然你可以把自己装在套子里与世隔绝，但凡你想在这个社会上取得一点成绩的话，必须学会了解人性，且不说一将功成万骨枯吧，但也要遵循“害人之心不可有，防人之心不可无”的原则学会保护自己。 年轻人刚毕业的时候血气方刚，锐气十足，棱角鲜明，习惯只考虑自己，但在你的人生道路上会遇到形形色色的人，你必须下大力气了解他们，并且学会妥协与让步，把自己的棱角用圆通包起来，努力把自己变得外圆内方，前半夜想想自己，后半夜想想别人，这样你才有可能走的更远！“做事情也要学会求人，但绝对不要强求！”现在的独生子女越来越多，而且个性也越来越鲜明，天天吵着闹着要学会独立，要活的有尊严。也就是这种自己动手丰衣足食的独立性格，监督着自己万事不求人，认为求人办事是一件特别跌份的事情。其实从长远来看，年轻人的时间并不多，因为以前的年轻人是事情追着人跑，而现在的年轻人是人追着事情跑，如果你不提高效率的话，这件事情就会被别人捷足先登。求人办事从本质上分析是一件双赢的事情，在别人帮助你的同时，对方也赢得了一次你帮助他的机会。 当然，求人办事也有规律可循，多求顺水人情之事，少求强人所难之事，求人办事必须选择合适时机。譬如说，你让领导把你提拔到一个空缺位置的前提就是自己确实具备了挑重担的能力，你占据了这个岗位便会把工作做得很出色，这是为领导脸上贴金的事，选拔你在那个位置上就是领导慧眼识珠，但是如果你不具备这个能力却通过各种手段求领导把你放到那个位置上，工作只要稍有闪失，便是领导为虎作伥，有眼无珠，与这位领导的关系成了一锤子买卖！ 三个多小时的谈话，让我想起了那句名言“听君一席话，胜读十年书！”不知年轻的朋友，你开悟了吗？作者：晁岳建 收起阅读 »

-----浅谈旧QC-7手法在流程品质管理中的应用


台湾武侠作家梁羽生的著作《七剑下天山》，相信大家都比较熟悉，其中七剑是指：天瀑剑、由龙剑、日月剑、青干剑、舍神剑、莫问剑和兢星剑，它们各有所长，各有专攻，相比之下，品质管理领域也有七把剑----旧QC-7手法，又称为品管七工具（查核表、控制图、直方图、层别法、柏拉图、鱼骨图、散布图），是目前全世界应用最广泛的品质管理工具，它们具有简单实用的特性，著名的品质专家石川馨曾说过：“企业内95%的品质管制问题，可通过企业上上下下全体人员活用品管七工具而得到解决。”
流程品质管理的工作简单地讲：就是通过对各进料、生产过程、出货等环节进行检验和分析，找出各种品质问题或潜在问题的原因，并寻求解决办法，使产品品质问题尽量解决在内部，从而达到在合理成本的基础上使客户能够持续的满意。
在以往的工作中，当你面对成千上万的流程数据时，是否有过茫然无措呢？当你勇挑重担主导改善专案时，是否感觉思维混乱呢？当你完成工作业绩总结时，是否感到暗淡无光呢？如果你不想再重蹈覆辙，就请上“天山”寻找七剑，下山解围吧。

1天瀑剑：象征无为，此剑乃融化百剑而成，柄刃不分，攻守不定，其形又细又长，颤动如飞瀑流水，因故得名，是一把双头剑；在使用时忽攻忽守，无招无式，意到随成。
查核表Check list是一种用来系统地收集流程资料和积累数据而设计的表格或图形，在品质管理的众多工具中，从表面看其似乎平淡无奇，实则简单实用，是应用旧QC-7手法的起点，可分为记录用和点检用两种，攻可用记录表收集数据，守则用点检表预防作业之漏洞，正所谓：“来也去也，方便自如，始也终也，何必执着”，查核表不拘泥于固定的格式，表格形式意到随成，但在使用时，必须严格按指导性文件SOP的要求执行，是一把纪律非常严明的剑。

2由龙剑：象征进攻，此剑以玄铁锻造，剑身金铜泛红光，锋芒毕露，剑头偏软会抖动，护手是球形，可以任意调换剑的方向，因而非常灵活，是七剑中最锋利的剑，也是七剑之核心，有“一剑既出，众剑称臣”的说法。
控制图Control chart是通过监控流程的变化状态，区分出流程中的正常波动和异常波动，从而预测出流程品质下一步变化的可能性状况，提前发现问题，先发制人，消除品质变异于萌芽状态。
品质管理的重心在于流程，而流程中的5M1E因素（人员、机械、物料、方法、环境、测量）不仅种类繁多，并且变化莫测难于扑捉其规律性，要想找到突破点，就需要灵活的调整进攻方向，用敏锐的前瞻性智慧选择恰当的招式，合理的调换使剑的手段和策略来应对流程可能出现的变异，制敌于先机。全面的监控始终处于变化之中的流程，控制图是一把不可或缺的锋利之剑。

3日月剑：象征变化，此剑衔金铁之英，吐银锡之精，其气通灵，有游出之神，分长短两把，使用时位置变化快，重心不断转移，攻击范围可大可小，是七剑中最亮丽的剑。
直方图Histogram通过对数据的合理分组及排列，直观地呈现出产品质量特性的整体状态，使流程中心值和数据分布状况一目了然，以便于流程能力的判断。
分析数据的目的不同，分析方法则不同，得到的分析结果也就不同，直方图可以对流程数据的整体状况展开宏观性分析，找出数据的分布规律，为深入分析提供清晰的思路，也可在个案分析中直观的呈现出数据的重心，并通过其分布的形状对流程状况进行判断，从而明确改善的方向，其柱状图形和分布曲线交相辉映，是旧QC-7手法中不可多得的一抹亮丽。

4青干剑：象征防守，此剑以陨石炼成，奇钝无比，表面有颗粒感，可以折射光线，在使用时对方看不清剑锋所在，令人防不胜防，避无可避，它是一把可抵挡天下最锋利武器的剑。
层别法Stratification又称为分类法或分组法，是按照某种流程特性，将收集到的数据进行分类整理的一种QC工具。面对大量的流程数据，我们往往“乱花渐欲迷人眼”，“不识庐山真面目”，而通过层别法将杂乱无章的数据加以整理，就可以使数据所代表的客观事实浮出水面，层别法的应用贯穿整个旧QC-7手法，通常与柏拉图、鱼骨图结合使用，是统计方法中最基础、最普遍、最耐用的工具。

5舍神剑：象征挑战，此剑有锯齿，钝重有力，无坚不摧，使用者需功力沉稳，招式简单直率，乃开山劈石第一重剑。
柏拉图Pareto diagram是运用80：20法则来对流程中的问题或原因进行分析，通过计算各项目所占比率的大小将其进行排列，从而找出关键的少数，集中精力进行攻克，以实现低成本高效益的改善。流程中最大的问题或原因会随着持续改善而不断更替，流程管理人员也必将迎来一个接一个的挑战，当我们抱着“开山劈石，舍神恒心”的决心时，我们才能在不断的挑战中赢得重生。

6莫问剑：象征智慧，此剑通体乌黑，修长而富有弹性，剑气逼人，切金断泥，寓意“莫问前尘往事，只求今生无悔”，使用时变化无穷，招式变幻莫测，此剑轻易不出，如若出手，则剑气袭人，见者闻风丧胆，是七剑的智慧和精神领袖。
鱼骨图（又称为特性要因图）Cause -effect diagram是将造成某项结果的诸多原因，进行层别整理后，以图表的方式来表达结果与原因之间的关系，鱼骨图不止是用于发掘原因而已，还可藉此找出最重要的问题点，依循原因找出解决问题的方法。
针对流程中出现的问题，管理团队可通过脑力风暴集思广益，汇总团队成员的经验和想法，并依5M1E因素进行归纳，此时，既要运用团队智慧的明眸，辨明各种原因的真伪，还应将工作的重点放在解决问题上，依据分析出的真因提出改善对策，将问题解决在流程内部。鱼骨图是一个散发着智慧的工具，其不用则已，用则必达。

7兢星剑：象征牵制，此剑为双手短剑，剑柄系有钢丝剑穗，穗尾有铁珠，能收放自如，使用时出剑迅速，迅雷不可目睹，是一把面对危险拼命搏杀的剑。
散布图Scatter diagram是以鱼骨图的因果关系方式来表示其关连性，并将这种关系所对应的流程变化数据描绘在坐标图形上，以掌握原因与结果之间是否有关连及关连程度强弱的情况。对于流程管理而言，流程参数和产品特性之间的因果关系，犹如一把兢星剑，相辅相成，我们可以从原因或结果中选择一个较为经济性的变数予以监测，通过观察这一变数之变化而获悉另一变数之变化状况。

武侠中的七剑与品管七工具虽属不同领域，然则其理相近，其意相通，七剑可分而制敌，各有专攻，也可合而为一，遥相呼应，品管七工具也是如此，特别是运用在流程品质控制时，配合使用往往能事半功倍，不过工具毕竟还是工具，切忌在实际应用中生搬硬套而走火入魔，让工具束缚了你的思维，只有因事制宜，灵活多变的加以运用，方能在流程管理工作中立于不败之地，笑傲于江湖。 收起阅读 »

　　　　物资检验生出很多麻烦，比如来货检验周期长，无法保证及时报出检验结果，以致于不合格结果报出后，供应商多次表示不满，要求重新检验。可是，由于采购物资库存不足，被动形成“零库存”，来料无充分时间等检验结果，就送进生产线，以致于检验结果尽管在正常周期之内，仍然无法适应生产需要。这仅仅是采购方面难题的冰山一角而己。这几天有几个麻烦事出现并处理中。
　　一是前几天来料水分不合，天灾，运输过程和取样过程下雨了，梅花正好经过。检验结果无法代表真正质量水平，当然可能代表下雨时的材料的真实水平，可是问题是，下雨影响了多少？我听别人说过一句话，质量检验出的是一个数据，而对供应商来说，那是钱。几乎红了眼的客户，觉得受了莫大委曲，如何解决麻烦，肯定是要面对的，一方面需要让别人信服的检验数据，更重要的是让采购部的同仁们与质量部站在一起。前几天出一主意，采购还没有回复是否联系供应商，不过认为还是充满人性的，也是双赢（实际上是双担）的结果。
　　二是另一种材料的分析结果与客户前期的质量水平不太一致，当然是恶化的趋势了。主管采购的公司领导转达了供应商的不满意见，拿了相关检验材料，让我处理。出了领导办公室，我直奔制样间，在那里调出了留存的封样（就是为了再次验证结果用的），找来检验主管，安排先分析留存小样（用于检验的制备好的原料试样），再分析留存大样（指取了样，但没有制成检验用样的原料），迅速拿出重新检验的结果，供与原来的试样结果比对。下午小样结果出来，几乎与原结果一样，均在检验误差以内。大样还得等明天。不过下班前，采购已经开始询问进展情况，反馈以后，采购表示明天再联系。
　　三是上个月的供货合格率考核结果出来了，采购部员工资被扣，原因是没有完成合格率要求指标。一石激起千层浪，主管质量和采购两位公司领导召集开会，历经1个半小时，终于拿出了解决的大原则。昨天下午由企管部召集开会，讨论解决问题的操作细节。又是一个多小时，达成了解决问题的措施，形成了会议纪要。
　　原因嘛，核心是先购入原料，合同和技术协议待批，结果按原购入标准就是不合格品了。不按程序造成的问题，当然不能由下面人员承担责任，只好免考核。再有就是所谓的就是原料这种质量水平，也就是说，买之前明知达不到标准，但是还是要买，至于出问题要考核，再找吧。这种情况，临时办法是按现状先降低标准（考核的），然后组织二方审核，考察对方质量保证能力。预订了三家二方审核。还有的就是质量波动，这个就是我们对供应商的控制能力太低了。 收起阅读 »

　　刚进厂时，在生产厂的技术科担任技术专责，响应公司要求号召，兼职开展上报QC小组课题，发表活动成果，当时，QC小组还是形式主义，无非是名义上成立一个＊＊＊项目QC小组，然后弄篇成果上报完事，真正的活动并没有象书上要求那样全面展开，那样规范。不过在那种气氛下，我写过两个QC小组成果，都得了奖，而且个人得到的现金奖励也不少。记得为了写好一个QC小组成果，对我申报的一个课题当时还是比较上心，为了得到准确的数据，有时候一个人在现场跟踪生产过程，标定重要生产参数，一跟就是几个小时，这也为我深入掌握专业知识打下了基础，一举多得。为了准确控制成分，当时学会了几种成分一起算。通过详细地记录下来加入的材料重量，然后推算收得率，得到经验值，然后再让员工按经验值去加料，成分准确性提高不少，成果写得也是有内容，只是当时没有高水平人员肯定，导致一直不太自信自己对QC活动推进的能力。当然QC小组虽然形式主义多些，多少还是为我打下了基础，四个阶段十个步骤七大工具成果写作能力均有提高。
　　转眼自己当了领导，有了话语权和决策权，看到质量管理工作中诸多问题迟迟得不到解决，心里很急办法不多，大会讲，小会说，一会训，一会罚的也没有什么明显效果，于是就打起了搞群众运动的主意，不如试试全员参与质量管理，以QC小组活动为载体吧。我把一些重要的工作和下面报上来的其他工作，列成题目，明确目标，成立QC小组来推动。当时想通过活动解决一些问题，当然锻练队伍，培养一批掌握QC小组程序和办法，会写成果的人才队伍是最重要的目的。于是，一下子立了50来个题目，一季度为一个活动周期。确定了特等奖、一、二、三等四个奖级，甚至只要上报书面成果报告的，也给鼓励奖。全部是现金！（在这里感谢我的领导，做了两年四期QC活动，只要打个报告，不论公司多么资金紧张，现金领导都批了，奖金我也足额全发了）
　　凡事推动都是先教育培训宣传，我设了个专干，讲理论，讲案例，成立评选专家组，所有的内容都全了。为了保证活动少些形式，我甚至买了记录本，规定了活动检查周期，安排人员下去检查。针对重点项目，我曾经直接到现场检查活动情况，开会点评。一年两期，在二、三季度开展。为什么安排在二、三季度？原因是年初各种会议和计划安排等等事多，年底总结，规划等等事多，忙。没有时间干这种事。这项工程搞了两年，四期，项目列了总共230多个，奖励的80%。
　　说到效果，有好有坏，就看评论的人的视角。反正我觉得有明显收获。差的评价有，有的人说，形式主义，没有明显进展，给那么多现金奖励不值得。但是，我每次都按事先约定的数发奖金，诚信点！实在是够不上特等奖的，空缺数量倒是有。好的评价呢，也不少。有的员工和我讲，把PDCA技术应用到孩子学习上，促进了孩子的学习自觉性和计划性，成绩也明显提高。有一个专家级的主任，实实在在地把QC与管理工作结合，结果成绩不小（当然不全是QC小组成绩，只不过起到了推进、数据化管理的积极作用），不仅质量问题每年减少60%，而且，员工管理思维明显提高，工作安排顺畅多了。还有意外收获，以此成果上报全国行业评选，获得二等奖。据说，把成果修饰一下，比如图画得直观一些，一等奖也是没有问题。但这只是事后的说法，但是激励作用还是很明显。
　　QC小组活动，90年代初的老古董，没有想到在21世纪现代管理理论层出不穷的现在，还有如此效果，也就是说，工具不过时，基础很重要，就看你落实不落实了。
　　
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我担任部门主管十年，回顾过去总想总结出一些规律化的管理原则，指导自己工作，以便少走弯路。最近，看到网上有贴，说领导苛求，工作被动和心伤，不知如何处理。我当下级时，倒是没有遇到这种情况，还真没有特别过分的领导，如何应对这种情况，虽然给出了建议，总觉得难免隔靴搔痒，无法对症下药。不过，我更多考虑的是，作为他的领导是否有错呢？我也当过部门主管，也有管理下级的一些经历和体会，写出来与大家分享讨论。
我刚当部门主管时，部门一个重要业务组长，由于收钱犯罪，被抓了起来判刑，急需提拔一个新组长，在那个组（大约10个人吧）内提拔副组长是最好的，对业务熟悉能立即开展工作，论资排辈也轮到他，可是，我发现他性格比较软，担心无法承担这个重任（有一些例证，可是主要是我认定了他软弱）。我随后决定另外选择一个人选。这个人我早就认识，当然他并不认识我，当时他与厂长的对话让我注意了他。当时他特狂，当着厂长，敢于充满自信地讲没有什么不知道的，当时厂长问他，你什么都知道吗？我问你，到你们班组从一楼到二楼有多少阶台阶？当时，他不语了。我决定下了，用他。先是调到那个组当副班长，后来提拔成组长，原来那个组长变为副组长，结果这个组的工作经过了八九年吧，一直很顺利，后来他又提拔到别一个重要岗位。
另一个例子是，有一个组长要退休了，我征求组内大家意见，其中一个组员，大家都认可他工作积极。可是，当我让他当副组长时，人心大乱，许多原来说他好话的资深员工强烈地抵触这个任命，我一直支持他，后来他当了组长，也干得也很好。
提拔的这两个人，有一个没有找人商量，是我以前观察和综合考虑的结果；另一个征求了大家的意见，只不过没有直接问他担任组长是否合适。这两个人别人也觉得干得不错。其中一个人还把一个老大难员工改变成先进的员工。
那么，是我的信任欣赏重要还是他们的能力重要，是我过于欣赏他们的为人，还是他们的业绩确实突出？当他们刚走上岗位，不可能能力突出，我的支持和欣赏让他们站稳了脚跟。当他们用业绩证明了能力，我的欣赏也就证明不是主观的了。我想，是不是对部下，对别人多些欣赏，多些支持，员工就会把潜能发挥出来；如果他们感受到的不是欣赏，而是觉得领导认可自己的能力，是不是他们心存介蒂，处处小心，不敢放手做事，无法一心做事，做事做人就多有顾忌，因而很难正常发挥出来应有水准了呢？毕竟，心理坚强的人还是相对少一些，多些培养，少些磨砺更有利于大多数人成长吧。
总结过去，经验告诉我欣赏别人，看别人的长处，提供支持让其发挥潜能做出业绩。当其能力足以独当一面时，再不断升高横杠，让其挑战更高的高度，这样是不是更好，更有利于人才发现呢？
昨天，我对一个得力助手讲了一句有点肉麻的话，上帝关心我，派你来帮我，他最近工作特别卖力气，而且，我们部门工作开展在公司里名列前列。对于为我分担了不少重任的部下，表扬几句当然并不过分吧。 收起阅读 »