原文作者：Mary Ruff  翻译：sean1981  校对：tinayangxuerong
 
在所有六西格玛的创新应用中，没有比科罗拉多州正在使用的方法更令人感兴趣了，就是把六西格玛应用在公立学校系统的各个方面。 这些方面包括任何一个学区的核心-教室。
 
——玛丽.拉夫（iSixSigma的特约撰稿人）
 
在所有六西格玛的新的和创新应用中, 没有比科罗拉多州正在使用的方法更令人感兴趣了-把六西格玛应用在公立学校系统的各个方面。 这些方面包括任何一个学区的核心-教室。
 
二年前，商人吉姆.威格尔,担任美国科罗拉多州桑顿区亚当斯县12学区的学校董事会主席,给他的董事会成员带来一个不同寻常的假日礼物。每个成员都收到一份由彼得潘德，罗伯特纽曼和罗兰卡瓦纳夫联合编写的麦格劳希尔 2000版本六西格玛方法书籍的复印本。他们的假期任务就是阅读这本书并准备在来年首次董事公议上进行讨论。
 
威格尔的公司主要生产花岗岩台面并实践过六西格玛，因此威格尔深知这个方法理论对提高生产工艺的的潜力. 但他知道说服学校董事会和教学人员相信六西格玛的价值是非常困难的。尽管大部分人员理论上同意这种方式方法可以适用于任何一种工艺，但是当谈及到应用于教育方面，他们却很少信服。然而他们同意可以在培训项目和可以承担这次挑战的顾问人选上进行研究。
 
任务并不简单，目标是把六西格玛应用在学区的每个方面。第一个困难是找到一个在公立学校系统工作服务的顾问. 在经过一些调查及失败的尝试后，彼得.潘德同意作为学区工作的顾问。他进行了管理层培层和向学校领导展示了六西格玛如何改善学区的工作。
 
将老师们的怀疑转变为兴趣
 
这位顾问对学校全体职员（包括老师们）所做的最重要的事就是将他们的怀疑变成了兴趣。他通过一个电台广播公司案例来演示一个有很多问题的系统是如何通过六西格玛的贯彻应用而提高的。全体教师和职员看到了通过一步步的方法，六西格玛是如何帮助电台广播公司看到了每个过程的方方面面，从识别问题和量化问题到分析，改善并最终控制了每个过程。到现在，学区的老师们依然记得电台广播公司的案例以及一个混乱系统如何通过他们所学到的原理的应用来进行改善的。
 
在此期间，布赖恩.霍奇斯加入了。霍奇斯，副校长，他曾经接受过统计培训并且非常熟悉六西格玛，他想在学校系统上用六西格玛解决一些问题。看上去，他非常适合新学区品质改善过程评估员的职位。他的职责是在那些容易和比较困难的领域方面执行六西格玛。建筑的供热、排汽系统，原料订购，草坪及建筑维护这些非教育问题方面推行六西格玛是最简单的。而执行六西格玛最困难方面是在学校教学方面,如老师，教科书，试验材料和课程。
 
霍斯奇接受过六西格玛培训，并深造成为黑带，同时他开始执行六西格玛过程。
“最大的困难是H因子-人为因素” 霍斯奇说道。那些参与过六西格玛部署或组织内其它文化变革活动的人都知道这会带来相当大的震惊或由于变革所带来的阻力。学校改革方面所带来的震撼似乎比其他行业更加强烈。因为当霍斯奇在进行他的任务时不得不处理关于教师们的特殊问题。
 
教师们善于跳跃性解决问题
 
根据霍斯奇的说法（他自己也是老师），教师们在解决问题中很重要。经常在甚至问题都还没识别的时候，他们已经有一种或2种或3种解决方法了，因此霍斯奇每次在和老师们会议开始之前都会问以下题：
 
1.       什么问题？（”通常，我所认为的二个或三个问题在他们看来只是同一个问题”）。
2.       你怎么知道？
3.       这些问题一些根本原因有哪些？
4.       我们可以采取什么样的对策？
5.       会造成什么样的结果？
 
“在多次重复这些活动之后，教师们开始意识到在解决问题之前识别问题的重要性” 霍斯奇说道。
 
一个特别的故事阐述了只有真正理解问题才能真正理解一件抱怨：
 
很多老师之间都会抱怨教室糟糕的空气质量。糟糕的空气质量导致缺勤率增加,更多学生哮喘发作并被贴上“病态楼宇综合症”的标签。这个问题通过一个六西格玛方法仔细的检查，一位环境专家也参与此次活动，且数据由一位教师和监护人组成的小组来进行收集和分析。他们的发现结果让每个人都感到惊讶。 一些教师把宠物带到教室而又没有对宠物照料或清洁笼子或其它宠物管理问题管理规定。一些教师由于教室空间的不足，把书本，报纸和其它材料放在通风口的的上面，因而堵碍了这些教室空气的有效流通。
 
一旦这些因素被识别并分析，就可以讨论、选择并执行解决的方法。 六西格玛项目的目标是获得清新的空气。另外，教师们会由于他们的抱怨被重视且找到解决方法而感到激动，除此以外，学区还被授予了室内空气质量奖。
 
教学类问题：一个教科书例子
 
当然，空气问题是建筑问题,严格意义上讲不算是教学问题。 在一个教学问题上使用六西格玛是另外一回事。但是学区有很多教学问题需要调查。例如，学区的高等学校并不是都教授同样的课程，霍斯奇解释道。这在学区面临的日益加强的问责制及美国教育部“不让一个孩子掉队”宣言下是一个问题。由于课程提纲及教材的选择是由学校自己决定，这对于学区不可能用一种标准来评估学生。每个学校的学生学习的知识体都是不同的。
 
 “我们要让所有老师应用六西格玛工具” 霍斯奇说道。随着方法理论的谨慎使用，老师们可以分析问题的每一个方面，并开始意识到问题是可定量化的。项目目标是在学区内所有学校的九年级和十年级（和更高的八年级）的推行一种教材。在这个试点结束后，随着所有学生都可以使用同样的教材，他们能够用同种方法来进行知识核心内容的测试。测试结果将是可量化的，且将带来成本节约的效益。由于所有的学校都买同样的教材，更大的折扣可以协商。
 
六西格玛对未来的作用
 
无论是在商务方面还是教育方面，霍斯奇非常了解他一直想探索的新项目和新问题，这些包括：
 
●使用基于WEB的系统（实际已在使用）来评估学生实际所学到的东西。
●利用互联网资源来订购教材，这样只要一个人，而不是四个人，就可以订购下学年的教材了，且当这些教材送到不同学校时可检查它们的分发情况。
●找出为什么老师们都是做相同的职能，但最终的结果却完全不相同。而这些情况发生的相当频繁，霍斯奇说道。
 
一个可行的教学职位在线申请系统是霍奇斯的得意项目之一。“学区以前有一个这样的系统，但没有人去利用它”他说道。一个新的系统现在正在部署。这个新系统正在从分析和测试有多种缺陷老系统中所收集的数据来进行设计。“消除职位申请上一些书面手续工作的理念是令人称赞的,但程序中没有客户满意度统计模块”霍斯奇说道。那套旧的在线系统操作很麻烦，繁锁的操作让用户在没有完成申请之前就想退出。
 
根据霍斯奇的说法，在学校中关于六西格玛最好的事情是在他的同事们的协助下，他可以在大家都认为需要大力整修的方面进行有效的改善。现在，六西格玛已成为霍斯奇所教授学生们这套校园系统运作的必需部分.”我指导学生们使用的方法理论和我曾教他们的老师所使用的方法理论是一样的”
 
在这种背景下，在大学期间，这些学生将超过大学里的其它同学，更不用说在将来的工作中。 收起阅读 »

　　这是一个质量人真实的故事，经过十二年的奋斗，今天的我，成为了集团公司的高管，在一间宽敞的大办公室里办公。
 
　　窗外，天气还是那么阴冷，我泡了一杯热腾腾的咖啡，敲键盘的手指还是那么冰凉。。。
 
　　十二年前，当我从一所普通的中等专业学校毕业后，被招聘进了一家私企，人事部分配给我的工作是生产一线的检验员。虽然是家私营企业，但是老板很重视企业管理文化建设，没多久，公司组织我们这批新学员军训和理论知识的培训，在培训和考试中，我暂露头角表现出色，并赢得了为我们培训的老板的赏识。十天后，我就被人事部调到质量部，成为一名质检员，负责过程和最终产品的质量控制。
 
　　期间，我努力学习，刻苦专研，往往比别人来得早，下班走得迟。在这里我想说一下，做为质量人，仅仅了解产品知识是远远不够的，了解产品知识只能让你知道应该怎么样去控制。还必须要学习技术，要了解产品是怎样的设计原理，为什么要这样去控制，以及未按照质量要求去做会产生什么样的后果。质量人，在工作中不是简单的“yes”or "No"就能解决问题，因为很多时间我们在生产过程中会碰到很多的实际问题，我们除了把关控制以外，更重要的是去分析这个问题产生的原因及解决办法，你要有理有据地告诉生产人应该怎么样去做，这样才能树立你质量人在公司里的权威。
 
　　经过三年基层工作经验的积累，我被提拔做了质量部长，当然前提是基于这三年踏实的工作得到了认可。在得知这个消息的那一刻，我激动的心情难以言表，平静下来后开始规划自己的工作。我知道，身为公司的中层主管，肩上的担子重大，质量部门是一个联接供应商、内部、外部客户的部门，不仅需要具备外交能力、专业知识，同时身为管理部门，必须懂得如何管理，如何凝聚人心、发挥团队的力量。这时候，我认识到自己知识的欠缺，我开始接触克劳士比、朱兰、杜拉克，了解丰田、松下、本田管理模式，学习了MBA管理案例、ISO9000质量管理体系，涉足心理学、管理学、进修大专企业管理课程，通过各方面的学习，拓展了我的视野，慢慢开始，我的思想观念从“小质量”的圈圈里跳出来了，从更深的层次对质量的概念加深了理解，尤其是“系统性”的理念对我启发最为深刻。
 
　　十年后，在一家集团公司的邀请下，我离开了原来的单位，离开了质量一线的岗位。我现在的职务为专职管理者代表，作为公司高层管理的一员，负责规范和完善公司的质量体系，并负责公司内部日常事务的协调处理。这两年来，由于工作关系我接触到了更多的部门，采购、生产、销售、财务，ERP等，也因此对质量管理体系这个系统有了更进一步的思考。
 
　　我想，每个人都有自己的路，选择平庸还是辉煌全在自己，我的质量生涯也许能够给一部分人一点借鉴吧！　　　　

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　　质量管理人员往往是一个工厂或企业里最头疼的人员，产品不是你做的，出了异常你要管；产品包装不是你做的，客户投诉包装少数，你要管！来料不是你做，来料不良，你也要处理！处理就处理吧，其它部门有时候不太愿意配合！麻烦就来了！你觉得无能为力！而你的BOSS却认为这是你的职责所在！
 
　　这是最常见的场景或画面！你为质量管理人员的你怎么办？
 
　　我以前也曾有过类似的经历，不做质量管理，当然也可以做点别的工作，但别的是不是你的需要！
 
　　在后来的一次培训班上，我的大师兄讲了这样一个故事（一个小小偷和一个老小偷在监狱里聊天，小小偷说：师傅，如果没有监狱，没有警察该多好啊，我们就不用呆在这里，可以享受自由的生活；老小偷看了一眼小小偷说，事实刚好相反，如果没有监狱，没有警察我们将失去了饭碗！小小偷不语了）所谓难题就是饭碗！这也是我至今仍在从事质量工作的原因之一！
 
　　质量管理人员本质是利用相关的资源确保公司的产品及服务质量；
 
　　第一，首先利用公司的现有资源，哪些人，哪些事，如何做！有些人，你要三番五次的推动，有些人推三推四仍无效，有些人，你告诉他如何做就可以了！如果你推不动，你要找能推动的人来帮你做！这个人可以是上司，老板，同事或下属员工，不一而足；
 
　　第二，要有效利用供应商的相关资源；供应商的专业，人才，经验，当然最好是双赢或多赢！
 
　　第三，要有效利用客户的相关资源；客户往往最接近终端客户，有更多的消费者或用户的相关经验！由于我们提供的产品是客户的一个零部件，因此对产业及用户的，尤其是系统层面！客户更能给他的供应商作更多的交流与提升！
　　质量管理的过程，不再是局限某个部门，某个公司！而是我们时刻要“眼睛盯着窗外”，时刻准备进行资源的有效整合！
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    有很多企业的内部讲师不可谓不专业，也有很多是很诙谐的人，但是当他们站在讲台上的时候，我们却看到这样一幅景象：台下的学员昏昏欲睡，有的在交头接耳，有的在玩手机，有的则目光呆滞。于是我们的很多内部讲师就开始出来说内训太难做，因为我们的学员太挑剔、不配合。然后当问到学员对讲师的印象的时候，我们却经常听到不同的声音，诸如他讲的我不感兴趣，他的讲授方式很平淡，他就知道看PPT，我不知道他在讲什么。双方都把问题推出去了，那么难道问题在于培训的必要性上（没有必要举办培训？）？还是这个问题本身就无解？
 
    我想学员所存在的问题应该是很小的，因为看回我们自己，可能没有几个是不想成长的，既然来参加培训，当然是希望有所收获，要不岂不是浪费时间？那如果学员没有问题，那问题会否在讲师身上？我记得好几年前我在给我的团队做培训的时候，我很少使用PPT讲解，基本都是根据自己的理解来讲，也把自己所知道的都倒了出来，当时我认为我对这方面还是了解的比较深入的，大家来听我讲课会学到很多东西，那么大家的精神应该会很集中的听我说的，但是事实并非如此，在我开始讲没多久，我就看到下面开始呵欠连连的，大概是因为我是他们的上司，他们不敢打瞌睡，但是从神情上看，还是能看得出他们很难受，急于结束这场课。那时候还挺埋怨下属的，觉得我把自己所有的东西都掏出来了，你们还想怎样？大概一段时间以后才知道问题不在他们身上，而在我身上。
 
    我们既然能够站出来跟别人分享，那也大概意味着我们是这个方面了解的比较多的，而对于学员而言，我想这些分享也是他们想知道的，但是问题在于这里面的信息出现了不对称的地方，我们侧重于讲什么（我了解多少讲多少），而学员则会侧重于我想知道的是什么，如果两者没有对上，那么这种讲授的实用性自然就要大打折扣了。
 
    我们真的不要期望学员能够更主动来配合你的课程，我们讲得不好他们不扔砖头就不错了，所以一场课下来，有没有实际的效果，可不可以让大家有所收获，这个都是需要企业培训师去考量的，而不是把问题抛给学员，你爱学不学的，如果是这样，企业内训就失去意义了。
 
    有人说说话的技巧其实不是最重要的，重要的是能否一语中的，而不是让大家高高兴兴参加培训，完后说老师不错，一段时间后碰到老师还跟老师说你的培训我受益匪浅，然后当你问到什么对你有帮助的时候却想不起什么了，这样的培训不能说没有一丁点意义，但是我想这是侧重于技巧演绎的结果，而非实效培训。
 
    所以我所提出的“好看”是在实效的基础上再配合技巧性演绎，而非是培训时场面激情四溅，培训后波澜不起，这样的培训的意义其实并不太大，作为内训师因为有着与学员更亲近的关系（其实很多也是学员当中出来的），他们了解公司文化，了解学员的状态和需求，所以只要明确学员的需求，然后再运用一些演绎的技巧，那么我想这样的培训一定会让学员乐而忘返的。
 
    大概是自己做了内训师后不管看什么都会用另一种视角去看的缘故吧，我一直在琢磨如何更好地进行课程呈现，有一次看到一部电影(盗梦空间)，觉得很好看，突然想到为什么我会觉得很好看呢？想了一下我觉得是剧情和视觉效果吸引了我，当我看到一个场景时，我就会急切想知道下个场景会是怎样，当我看到男主角有危险的时候，我就在想男主角是如何解除危险的，于是我陷入到剧情和场景中，随着剧情的推移我的也跟着思考剧情可能的方向，也是因为有这样的剧情线路，刺激了我让我很有兴趣地看下去。其实我们在培训中也是可以运用到这个刺激的，来帮助学员去思考和对培训有兴趣。比如说讲故事，很多人很喜欢在课堂上讲故事，因为都觉得学员最爱听故事，也可以调动学员的兴趣，但是效果却经常不那么尽人意，当很多人讲故事的时候学员大多是面无表情，好像根本就不太想听，越是这样，讲师心里就越慌，故事也就越讲越乱，本来很有意思的故事却讲的不伦不类，其实我觉得就算是讲故事，也不能单纯的按故事的字面上讲（除非是自己的故事，这样的故事可能也更能让学员产生共鸣），而需要把故事加工，就像一部电影般，要有悬疑，吸引大家的注意，且不要从头到尾都是讲师在讲，当故事有转折的时候可以把结果交给学员让学员来思考结果会是怎样？为什么会是这样的结果？故事毕竟是为培训服务的，而并非调节课堂气氛，所以要让学员从故事中思考到我们想传递给他们和他们所认知的，这样才有意义。
 
    曾经有一本书写的很好，叫《明朝那些事儿—历史可以写得好看》，我在这里引用了“好看”二字，并非仅仅强调技巧性的东西，而是把培训的最终结果通过培训实施的好看和培训效果最终的体现的好看综合起来，从而提出一些可能有助于大家思索如何更好的开展企业内训的一些思路和方法。
 
    仅作为2011年开篇之作，也顺便在此承诺，以后保持每周一篇的频率。

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　　“做质量就是不断的让别人去干活，不断“坑”别人，“蒙”别人，然后“骗”着别人把事情做好。”这是来自于2010中国质量人交流峰会广州站《我的质量管理 “坑蒙拐骗”管质量 》现场演讲内容。此次很高兴采访到了这位演讲者黄文同先生，下面就让我们来听一听他的经验分享吧。
 



黄文同  （资深黑带 6SQ资深会员）
 
　　6SQ：您好！很高兴此次能采访到您。首先请您给我们介绍一下您当时是在什么样的情况进入到这个行业的？
 
　　黄文同：最初是负责电子工程技术方面，随后被委派参与公司的持续改善活动，了解了产品及过程的质量控制理论与方法，在活动结束后被调往质量管理部门工作; 然后承担质量改进业务，之后接受了包括六西格玛工具在内的各种质量管理培训，组织开展售后服务的费用节减等改善课题，并取得很好的效果，在1999年通过绿带认证，2001年取得黑带资格后就被 “套牢”并乐此不疲了， 因为兴趣也因为成就感。
 
　　6SQ：您从当初的培训讲师做到如今大企业的质量管理部总监。请给我们分享一下您这一路走来，哪些经历是特别让您印象深刻的？在这个过程中，有没有遇到什么大的困难，您又是如何解决的呢？
 
　　黄文同：最让我记忆深刻的经历就是当年(2000~2001年)的黑带认证， 当时对六西格玛可以说是一知半解，项目评估结果为优秀，笔试结果也勉强及格，但面试时很不懂要领，没有完全领会其中的管理奥妙，第一次认证没有通过，随后再选择一个生产成本改善课题后，才基本理解六西格玛的管理要点， 随后让我对六西格玛充满好奇并以挑战MBB的激情义无反顾地学习研究推广，直到现在…
 
　　随后在管理活动中， 和大家一样遇到各种各样的困扰， 比如和不同文化背景同事的沟通方式，需要不断调整自己的思维甚至行为， 以至于到现在形成我一直认为的所谓“行为准则”。任何事情都先从自己开始， 做错事先找自己的原因， 不能沟通先提升自己的能力，不断学习总结然后改正， 让PDCA随时随地伴随…
 
　　6SQ：您有着非常丰富的经历，也接触过不同文化的企业。您觉得不同国家的企业质量文化，它们最大的区别在哪？您是如何去适应的？有哪些经验可跟大家分享。
 
　　黄文同：对于质量管理最终目的来说，没有所谓的 “区别”， 只不过是在做法上有所区别而已， 就我接触过的企业来说，欧美公司会关注系统改进多些，强调质量成本的管控。日韩会经常从关注于业务过程及细节的持续改善，用过程指标来衡量质量绩效。 其实， 如果理解了质量管理的八大原则， 任何工作方式都可以适应并得到管理层和同事的认可。
 
　　个人来说，没什么经验可分享，因为事事有别嘛。 但最近觉得用质量成本来评估日常品质管理活动以及相关的决策时，会更容易把握质量控制的 “度”，也能更有效地作出合适的决定。
 
　　6SQ：从2000年开始，您就获得了某世界500强企业的生产管理与质量改进金奖。能否给我们介绍一下，您当时是怎么做到的？成功的因素有哪些？
　　黄文同：依靠团队的合作，这是大实话。 在一个企业或工厂里作任何事情如果没有团体的力量是不可能成功的。 如果一定要有个人因素的话，那就是不断更新知识的学习力。

　　6SQ：从2001年到2002年，您培训并成功辅导了9名黑带项目。并且是中国内地较早获得6σ黑带的质量管理实践专家。那么，在这些项目过程中，您有哪些经验同大家分享。

　　黄文同：经验不敢说，但经历可以和大家聊聊， 刚开始接触的时候不知道六西格玛是什么东东，但因为喜欢武术的原因了解什么是黑带^_^… 随后经过自己考六西格玛 “黑带” 资格的失败，总结了一些要点与大家一起分享，并向前辈请教，然后就理解了其中原理， 一旦知道内部原则后，所有的事情就不那么复杂了，以前厌烦的统计理论也变得生动起来，结合自己工作中的问题分析，由被动套用原理到主动熟练运用各种工具就成为了必然。

　　6SQ：您曾承担全球售后服务，并在欧洲、北美组建售后服务团队，组织参与海外制造工厂生产效率及成本改进项目，具有现代化质量管理理论，是现场改善实务及方法的实务型讲师。您上次在中国质量人交流峰会广州站现场也特别讲到“坑蒙拐骗”管质量。在这里也请您再次给我们分享一下团队管理上的一些经验，作为领导者，如何更好地管理自己的下属？

　　黄文同：要特别说明一下我所说的 “坑蒙拐骗”只是一个比喻， 其本意就是要求质量管理者需要一定的说服力和组织沟通能力， 但如果不积累行业知识，不具备基本的专业技能，也不可能有说服力，所以，如杨总等前辈所说过的，掌握自已所从事的行业及产品专业知识是基本的技能保证;想想没有人愿意和不懂行的人聊天谈工作的吧， 就如我们常听到 “鸡同鸭讲” “对牛谈琴”之类俗话所表达的意思一样。

　　至于所谓的 “下属”， 在我意识里是没有 “下属”这个词的， 只有 “同事”相称， 就组织上的管理来说， 我只是他们的资源提供者和责任承担者; 就技能来说，我知道的方面我是讲师， 自己也不知道的， 就作为一个组织者组织大家一起学习研讨一起受益。 仅此而已。

　　6SQ：在6SQ论坛里，有会员朋友提到刚从事质量管理时，感觉很多值得去学习，可时间久了，却感觉在做一些无用功的东西，觉得自己没有存在的价值，不知道到底要做些什么。对于这样的问题，您怎么看？

　　黄文同：单从增值过程来看，质量管理活动确实没什么存在的价值， 如果一个公司真正做到了一次就做对，质量人员是应该转行…但请注意， 怎样才能一次就做对呢， 这就需要质量管理人员去策划去组织并监督实施。 让公司的每一活动每一过程都是一次做对，减少不必要的浪费也就是降低了产品成本或运作成本， 这就是质量人员的真正价值所在。 个人认为，作为质量管理人员，仅仅是检查测试然后发现问题汇报问题，不组织改善提高过程能力的话， 确实有点无聊。

　　6SQ：目前6SQ论坛已拥有30万注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。您作为06年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

　　黄文同：其实准确的说,我应该是在2000甚至更早，一开始有 “龙在天涯”BBS的时候就加入了,很佩服龙天的执着，这里的很多朋友是我的榜样…我也坚信，大家都可以从这里享受到学习的快乐; 分享各自的喜怒哀乐，共同成长。 相信在大家的共同耕耘下，6SQ会越走越远，成为质量人的活动家园。
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（个人感觉是一份理论联系实践的见解，但是最重要的还是真正的落实。以下为转帖内容）
 
S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。SQE，顾名思义，主要职能就是管控供应商的来料质量，确保其能符合我们的采购需求，保证我们的生产顺利进行。为了达到这一目标，必须要保证供应商方面生产的稳定，包括良好的质量管控体系，健全的反馈制度和持续改善的能力。至于怎么去保证，就得看SQE，有没能力发现他们的潜在隐患并帮助他们提升改善。   S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。单纯从品质角度，当然是第一家，但往往公司更多考虑成本是否太高。因此，这时最好的办法是两家同时引入，采取二八方法，价格高的给予80%订单（因为另一家的产品质量是不符合产品要求，不可能大量采用他们的），同时以它的质量标准衡量另外一家供应商，督促其进行改善。并许诺改善后会逐步把订单向他们转移。（事实也应该是这样）然后，就该SQE出场了，可以采用多种方式，包括5why，5W1H等方式，帮助供应商找出质量低的根本原因。搜集统计数据（包括供应商内部出货前、来料后及上线生产时），找出不良的分布及规律，并去供应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件问题还是流程设置问题。相信找到解决办法后，供应商会很乐意进行改善。找出问题并得到解决后，再从根本上着手，帮助其完善质量管理体系，以避免类似问题再次发生。   S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。1、马上赶到现场确认产线投诉是否属实，是否可以马上找到临时解决办法以免耽误生产。（一般情况下都有临时对策，只是可能会耽误了产能或提高了成本）2、如实属且不能立即解决或让步接收，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，对成品进行分析，是否可以放行。3、对退料进行分析，初步确认root cause，是产线问题还是来料问题。并统计相关数据，例如来料原始不良率，上线后造成的不良率，及相关风险。保留相关样品。4、马上通知供应商进行清查内部库存，保证下批来料不会再有类似问题。5、要求供应商来公司进行确认并检讨，定下解决方案6、如有必要，亲临供应商内部进行改善监督，密切跟踪随后的几批来料，确认问题得到改善。7、要求供应商提供正式的8D报告，立档保存，以防再次发生。8、与供应商谈判，承担相关的赔偿责任。   S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。出现这种情况，如果无法开展第二供应商的开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处于弱势方。1、实地考察，沟通，为什么供应商不愿对此问题作出处理，是成本太高还是技术达不到还是只单纯的怕麻烦？2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力程度下，产品质量改善到什么程度。是否可以让步接收。3、无论结果如何，将此问题highlight给双方高层，并告知前面的结果。因为这已经超出了普通SQE所能决定的范畴。   S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。1、熟悉自己项目的质量要求2、去产线（包括自己的和供应商的）多看多问多听，熟悉双方的生产状况及质量能力3、动手统计管辖下供应商的过往来料质量情况，获得第一手资料，了解他们的质量状况。4、查看管辖下供应商以往的产品质量改善报告，了解该供应商的改善能力　　上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问：   M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。首先了解是什么质量问题、严重程度、发生频率、不良比例。然后搜集样本，取得实物，看是否有明显不良特征，能否通过什么方式进行sorting出来。通报供应商，要求其技术及品质负责人过来开会，就以上的数据及实物进行分析讨论，初步判定问题是人为造成还是设备或流程问题，并确定改善措施和改善日期，同时对库存品进行sorting。去供应商现场进行查看，对比改善前后，产品质量是否有明显提升。要求供应商落实到文件，提供8D报告，并将实际操作规范化。跟踪一段时间来料品质，时间至少是之前发生频率的两个周期，如果期间无此问题，可以close。如果仍有问题，则重复最后三步工作，直至找出root cause并解决为止。 收起阅读 »

　　年末了，饭局很多，有在年会中摸到大奖请客的，有部门聚餐的，有同事离职饯行的......其中有一个饭局，是我们团队请客的，是因为我们团队在公司的年终晚会上，演出了一个“三句半”的节目，不小心得了一等奖，让所有人都大跌眼镜，结果这1000元奖金硬是被大伙给“请客”了。
 
　　话说是这样的，今年公司年底进行了体制改革，成立了事业部制，共三个事业部。我们事业部人数最少，总共才7个人，还不到另两个事业部的三十分之一。为了体现事业部之间的竞争，塑造团队意识，HR在策划年会时有一个事业PK的节目，节目自选。这可为难我们了，加上事业部老总才7个人，每个人都只是会干活型的，没有一点艺术细胞，别说PK，就是出一个能上得了台的节目就很难，咋整呀？别的事业部可是几十挑一出来的半专业化的选手，平时都是公司集体活动中表现出来的“明星级”人物，都是帅锅美女级别的，而我们，别说唱歌跳舞，就是平时发音，还是五音不全的，都是广东湖南普通话的，而且年底又是我们事业部业务都繁忙的时候，别的事业部最轻松的时候。从节目策划到年会时间，就一周多时间，别的事业部选出的团队与节目都是强强连手组成的，成员间只需要沟通沟通，协调协调，节目就顺理成章能上台了。可我们呢，不会唱歌不会跳舞，发音还不准，强项就是死猪不怕开水烫，乐观从容，只管全力付出，不计较这么多结果，而且是事业部全体人员上场，大家都没有退路与借口（这些强项也是事后才发掘出来的）。就是在晚会前一天，在HR组织的现场排练时，我们的节目还被活动组织者认定为是最让他们担心的一个节目，最可能冷场的一个节目，就在晚会开始前的上午，我们团队还被行政副总狠狠地指导了一下，说别出什么乱子，到场的可是有公司的重量级的政府主管部门领导、客户与供应商。在这样的背景与情况下，我们的节目在所有十几个节目中，赢得最多掌声，最终赢PK第一名，直接从台上拿走1000元现金奖的节目，我们是如何做到的呢？总体如下：
 
　　一、我们研究了客户需求，充分认识到“本质”性的需求，就是公司年晚这种场合，要的是热闹喜庆的氛围，而不是节目的艺术性，我们就选了“三句半”这个节目形式，并且一选定就放出话出来，抢占先机，避免别人的节目跟我们相似，弱化我们的“卖点”。当我们一身古装一上场，又是快板又是锣的，还没开口，一下就把氛围烘托出来了。这体现了八原则中“以客户为中心”的内含。而别的一些节目，有诗歌朗颂的，有演唱的，水平没得说，普通话也没得话，专业呀，可观众就不不太买帐，哈哈，下面每桌有吃有喝的，还有一堆很少见面的人，在相互打招呼与聊天，谁能静下来认真体验艺术呀。
 
　　二、我们事业部人数少，不管领导不领导，每个人都要上，事业部的老总，公司副总裁，有史以来亲自督战，组织大家讨论内容与形式，在“三句半”的原创内容与表现方式上，经大家脑力碰撞，硬是结合公司实际、晚会抽奖环节、到场的客户、供方与领导，整出一段很有风味的原创改良型“三句半”出来。从接到事业部要上节目到上台PK的过程中，完全体现了“领导重视”与“全员参与”的原则；
 
　　三、我们排练的时间短且业务又很忙，“三句半”的内容又都是原创的，中间还要掺插一些结合现场调动氛围的“杀手级”动作与演示，加上我们几位又从来上过演出台的，记台词变成我们的第一大困难，在台上可能忘词成为我们节目成败的关键与最大风险。怎么办，做质量的，自然有办法。预防为主，有应急预案。所以我们在有限的排练时间内，设置忘词的应对方案，就是一旦有人忘词，“三句半”接不上时，我们其它人就接上“为什么台词记不住，为什么台词记不住”，说半句的那个人就敲一下锣，说“重来”，让记不住台词的团队成员有缓冲时间回忆台词，又避免了冷场。这个预案在节目过程中真的发挥了作用，真的有人忘词，这个预案无缝地接了过来，害得下面的观众都分辨不出是我们节目故意设计成这样子的还是真的有人词了。“预防为止”的理念与具体可操作的预防措施，为我们节目拿一等奖立下了汗马功劳。
 
　　四、我们几位上台的，普通话又说得不标准，“三句半”又以说为主，怎么办？避实就虚，避重就轻。我们就把“三句半”来了点改革，每个人打快板，半句的人敲锣，加上插上一些“杀手级别”的标语与动作，把听众的注意力转移到表现形式上来，转移到整体氛围上来，从而弱化了观众对我们发音不准的苛求。从质量的，不要与研发谈技术，要谈技术管理与技术评审，这是我们的强项；不要与采购谈价格，而是谈采购做不好而引发的质量成本。不要硬碰硬，或软碰硬，而是要发挥质量人员的整体观、流程观、统计观加上质量方法工具，把其它的业务部门一一摆平。
 
　　五、我们在有限的排练时间内，开始也发现了很多困难，也有很多种声音，有时想完全推倒重来。但时间这么紧，什么方式什么目节都不重要了，能在台上熟练地演译变成最重要了。所以顶着压力，我们坚持住风格，在排练过程中不轻易完全推倒，而是PDCA，每次排练都在原有的基础上进步一大节，所以我们的节目最终获奖，也让一些人刮目相看，他们搞不清为何两天前还是最差的节目，怎么就变成最好了的。不要轻易放弃，不要做浅尝辄止的管理尝试，PDCA，每天朝同一方向进步一点点，总比今天往东，明天往西，过段时间后发现还在原地来得明显；
 
　　当然，节目获奖，这是件很小很小的事情，也只是闲来无事胡乱写些东西。其中的细节，远不只几段句能总结出来的。生活无处不质量，质量无处不生活！
 
 

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――2010中国质量人交流峰会广州站现场演讲
 


田成林　梦芭莎品牌人力资源总监（资深黑带）
 
我们在开发产品时，一般都要比传统服饰开发速度快十倍，这并不夸张。消费者在电子商务平台上的交易速度也是非常快速的。像我们这种电子商务类的企业都在不断的反思，不断进步，这也是与传统企业的区别。
 
在去年公司引进六西格玛培训时，我们都感觉收获很多，六西格玛在人力资源中也有很多运用，这是我个人的一个体会。
 
质量管理工作者在工作进行中，有必要把公司人力或行政高层人员也相约其中，这样一来，人力或行政就可出台一些制度和政策辅助你，那么，你的质量工作就会快速到位。
 
对于六西格玛，我个人感觉虽然它最终控制的是产品质量，但是它整个过程是通过修正，最后达到目标，而这样都是通过人来实现的。所以在我的工作过程中，我把六西格玛运用到行政人事当中去。
 
之前我在做年度人力资源测算分析时，结果发现非常精确。我们公司每年都有人调薪，且还有30%的特别调薪，这也就是通过六西格玛不断的探讨的结果。我在工作中也常接触到一些客户，他们也多次跟我们交流这些，所以公司整个人力资源理念也提炼的非常好。就是因为通过六西格玛分析后，什么时候能实现什么非常清楚。行政工作就更不用说了，通过六西格玛后，制度有了很好的整体规划。
 
通过对六西格玛工作，个人也有一些体会，对这几个词也有一些理解，所谓的“理解”是什么？首先在工作中，你要学会理解对方，同时你要怎么影响对方理解你。“解”就是把你诉出的东西打开，相互间能够渗透进去，这样做到“理解”，其它工作就更好展开，在公司里，我就负责所有事项的跟进。
 
在公司刚引进六西格玛的时候，员工们都特别激动，感觉这词很新鲜。真正操作软件时，大家都觉得有点晕，说实话，我们也在反复的理解这些东西，所以心态非常关键。心态代表主动与被动的东西，怎么样把员工的心态由被动调整为主动，这就是核心。如果我们工作上能把这几个词理解，很好的运用它，那么，你无论做六西格玛工作还是质量控制工作，都会让你的工作更加容易。
 
起初公司管理非常难，公司文件资料摆放非常乱。比如说，一些合同都放在各自业务员手上，当真正要用时，根本无从查起。再有就是公司信息都掌握在部分员工手里，造成信息不对称。这就是因为没有提出相应的要求，以至于规范不到位，既降低工作效率，又影响公司形象。在运用六西格玛后，针对不同的文件，进行了细致的分类，员工在查询相关资料时，节省了大量的时间。
 
自从公司做六西格玛一直到现在也有一年多的时间，我每周五都会去检查，当员工做不好时，会有“红牌”罚款。一旦员工表现好时，这些“红牌”所积累的金额会全部奖励给员工，所以良好的工作方法可以适当缩短时间。
 
总之，科学的方法远胜于“闭门造车”，六西格玛的工具是非常有用的。再者，行动率和执行率是项目成功的关键。用数据和事实说话，运胜于“纸上谈兵”，任何项目都有改善的空间，关键在于看人的实际行动，优质的团队能够产生无限的能量。
 
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――2010中国质量人交流峰会广州站现场演讲
 

梁斌 《从QC到总经理》作者（6SQ资深会员）
 
今天这样的活动是我一直想参加，但一直没有机会参加的，今天很高兴来到这里。
 
质量工作者要想在自己的职业生涯里更进一步，首先要具备一个最最基本的要求，就是能够解读你所在企业的战略规划。也就是说，要解读自身企业目前所在的阶层，哪一个发展阶段处于什么样的位置。
 
作为质量管理者，在公司不同的发展阶段时，应该扮演什么样的角色呢？
 
比如说，第一步是产品代工，对于质量管理只是停留在原始的阶段---检验，是为了让产品合格的出货。那么在第二步，企业开始通过自主研发取得订单时，这就对质量管理工作要求上了一个新的台阶，我们要求产品从设计源头开始，也就是常说的“体系规划”。那么到了第三步品牌建设时，质量工作者就要做一些前瞻性的质量策划。不仅仅是常规的解决问题和发现问题，而更多的是对公司未来半个月内窃入。比如说，你要做一些质量的计划，来配合公司在市场上的定位。例如上市公司要进入资本市场，这时的挑战更大，原有的营利模式能否满足股东的回报率，包括现有的人力资源系统，是否配套跟得上等等。
 
在很多公司对外宣传、对外营销时，质量经常会被提起，但是在公司内部管理时，质量管理往往会被忽略掉。那为什么会被忽略掉呢？因为它是最最基础的东西，它是从一个公司不同阶段，一直都存在的东西。可以这么说，没有不重视质量管理的企业，只是说，在公司位于不同阶段时，所考虑的重点不同。公司会认为质量管理工作就是公司的质量管理人时时刻刻去解决的，而不是公司需要从战略上刻意部属。
 
作为一个质量管理者，你想让你的人生职业规划更进一步的话。一定要学会解读企业的质量定位，它的发展规划需要一个什么样的战略，然后才能因地制宜为企业做详细的质量计划。
 
运用什么样的管理工具、普及方法和管理手段，一定是取决于企业大的发展方向。企业都在高速发展，自身原有的知识结构和运用的能力，远远跟不上企业的发展速度。那么你肯定会面临公司在发展，个人在倒退的局面，最后离开这家公司。同样个人能力超前时，勉强使用时会产生不了实际的效果，反而会导致成本的增加。所以作为每一个公司的质量管理者，第一要学会解读企业战略，第二要保持强有效的沟通能力，不仅是指同事之间的沟通，更重要的是与公司高层的沟通。
 
对职业生涯的规划，一定要跳出这个圈子。所谓跳出这个圈子，是指从实体经济当中，把你们的思想解放出来。我们每一个质量管理者，实际在制造行业中所接触的东西是最多的，比如供应商、SQE等。不同的行业有不同的产品，不同的企业都有独特的管理方法和制造工艺。在工作过程中，接触不一样的质量相关部门，从中也可获得很多综合知识，而这些才是我们质量人真真正正能够拥有自己的职责所在，当你可以完全掌控一家公司全部流程之后，你再来跳出这个圈子，这样职业生涯才会更进一步！
 
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――2010中国质量人交流峰会广州站现场演讲
 


黄文同  Tymphany质量总监 （资深黑带 6SQ资深会员）
 
做质量就是不断的让别人去干活，不断坑别人，蒙别人，然后骗着别人把事情做好。这里所说的“坑蒙拐骗”是一种中性，不是不好的手段。我们是说要通过质量手段，用质量的工作来“坑蒙拐骗”， 坑你的上司，骗你的下属，拐你的同事。因为做质量不能全靠一个人，它必须通过团队来完成。
 
那应该怎样才能让你的团队来完成这些事呢？这就必需要有自己的手段，需要去说服别人，需要沟通！这样的沟通过程，我把它叫做“坑蒙拐骗”的过程。
 
实际上我们说做一个领导，作为一个管理者，要不断的去表扬大家。哪怕他做的不好，你也要不断表扬大家“做的很好，再努力一把就会更好！”。总之，要不断的激励大家，这种激励贬义就是骗他，但这是善意的欺骗。
 
在最早九几年我接触六西格玛时，听到这样一句话，“如果不能量化你的过程，你就只能靠运气去算”。后面我找到一这话的来源，他是我的偶像戴名老师所说的。他告诉我们，数据能够告诉我们发生了什么，但具体内容还需要我们自己去操作。任何过程以及事件都可以量化来，并且是一定能够量化。
 
我们做质量这一点都可以理解到，量化数据是为了描述问题以及验正结果，而不是把数据摆放在那里就可以完事，很多情况下都只是修饰，不能解决问题。如果有问题的话，就需要我们去处理，我经常说的一句，老板请我们来是解决问题，而不是发现问题。发现问题有很多种，但真正能解决问题的却很少，所以我们的价值就是解决问题。
 
做质量的人就是化解矛盾的人，如何让下属老实并快乐的工作，这就需要激励大家。不断地改进，不断地做数据分析，也就是说“坑蒙拐骗”，让大家拼命工作，最终拿到结果。不管做什么工作，都要先做人，后做事。一定要怀着感恩的心情做质量。感谢老板对你的“折磨”，感谢同事不断的提意见，让自己更加进步，因为每个人都会有做的不好的地方，同时还要感谢你的竞争对手，正因为有他们，你才会进步的更快。
 
最后总结一下。作为一个管理者，无非只有两件事：管事和管人。对于事情的话，我们是关注它的缺点，不断的去解决。而做人要不断的发现优点，表扬、沟通和培训。这也是我做质量十几年来的看法同大家简单的分享，做质量没有尽头，关键要把自己的心态摆正。
 
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       “老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗？不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。
    那么，什么样承诺才能拿到结果呢？首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。
    其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢？谁还敢把任务包在你身上呢？
    再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。
    在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。 收起阅读 »

丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。而这家成立于1937年的公司，不仅过去几年在利润连续刷新时主动进行了数次改革，而且“大象”头部的决策也可以在尾部被准确实施。
　　丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度？答案是四个平常的字——持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。或者说，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如丰田般拥有“持续改进”的文化核心。
　　《六祖大师法宝坛经》上说：“佛向性中作，莫向身外求。”把这句话转换到企业管理中，企业内在的修炼比外界再有威力的工具都更为重要。而乔峰用一套最朴实无华的太祖长拳击败天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的内功。
　　那么，就让我们来看看丰田的持续改进吧。这种改进有两层含义：一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理约翰·罗宾逊更为直接地表示： “在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
　　随之而来的困扰是，当一个企业已经成熟到每一颗“螺丝钉”都能根据设定按部就班运转时，如何才能暴露问题？尤其是风平浪静时，如何让水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具体执行者的自我反省和总结，依靠合作者的观察与评判，似乎失之主观。在我看来，领导者发起一些正面的“运动”，对于发现问题乃至保持整个组织的积极性都极具价值。
　　以最近的一次丰田服务技能大赛为例，全国各地一汽丰田经销店的325名服务顾问进行层层选拔淘汰后，18位服务顾问精英于去年11月25日汇聚 “2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”。这也是一汽丰田汽车销售有限公司的第二届服务顾问科目、第一届零件科目总决赛。之前的2007年6月，一汽丰田还举办了第二届钣金和第四届喷漆科目比赛。
　　作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年的大赛则更注重实用性。
　　在每次长达数月的比赛过程中，很多经销店员工或进行参赛准备，或帮助他人进行演练，无异变成一次经销店的大练兵。比赛过程越来越接近实战，邀请专业演员扮演消费者，还设计各种刁难办法，使得每次比赛中暴露出来的问题以及解决之道，成为了“运动”的关键所在。比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。但在2005年销售技能大赛上，一汽丰田就发现销售人员在实际工作时往往习惯侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%。改进之后，到2006年的大赛，这个过程变成了60%是销售人员说，40%是客户在说。一汽丰田于是又进行相应改进举措，以期达到理想状态。2007年的销售技能大赛上，一汽丰田又把目光投向了试乘试驾环节。
　　在竞争已趋白热化的中国汽车市场，作为一个成立只有4年的汽车企业，一汽丰田却连续保持了40%以上的发展速度。一汽丰田副总经理董海洋曾经在一次交流时表示，除了对每次比赛暴露出来的问题进行总结和改进外，把这些改进举措固化下来，形成一套行之有效的系统，是他目前正在考虑的问题。
　　在一篇描述丰田成功模式的文章中，丰田北美一家喷漆车间的经理说道：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感： 这些成就是远远不够的。”而正是受这种“偏执感”的驱使，持续改进才融入到丰田的血液中，我们才可以在再微小的细节中找出持续改进的“影子”。这也从另一方面阐述了“只有偏执狂才能生存”的道理。 收起阅读 »

 
    本文指的小老板，是指中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。这些老板的企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小老板大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”：这种类型的小老板根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里。所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型：看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其它企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广，小老板们对这些“文化”，都一知半解，企业的员工就更可想而知了。小老板们普遍认为企业文化对自己目前的发展阶段而言，是太大、太虚、太空的东西。小老板不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，小老板们小富即安，也没有太大的志向，文化并不急需。因为中国这种小老板们多如牛毛，大多也过得还滋润。如果，小老板们远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱诧风云的大老板，就需要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化——奔头、对头、干头的文化。
    “奔头”文化是指小老板们要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述的话，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别，对“一穷二白”的中小企业的小老板而言，员工的待遇一般，福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力的话，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小老板们对未来画的“大饼”（当然不能是漫无边际的乌托邦），对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——为了子孙的蓝天白云。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。小老板们，你“画饼”的能力如何？让自己的员工感觉到有奔头了吗？
    “对头”文化是指小老板们的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。小老板们的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是“DO THE RIGHT THING”的问题。也是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续（现改为“专注可持续”）——追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。像西门子公司一样，绝不会为了自己短期的利益而出卖消费者的长期利益。阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”—— 客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不放弃；敬业：专业执着，精益求精“六脉神剑”成为每一位阿里人的行为准则。小老板们，审视一下你的价值观，能让自己的员工竖起大拇指说“对头”吗？
    “干头”文化指的是小老板们确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能“DO THE THING RIGHT”——正确地做事情。皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命——倡导绿色生活，营造绿色家园——要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致，表里如一的人。优秀的企业也概莫能外。“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
    小老板们，企业文化的内容包罗万象，博大精深，但最基本的“马步”——企业的“三头文化”——奔头、对头、干头，你已经准备好了吗？基本功练得足够扎实了吗？ 收起阅读 »

卓越公司为何失败JAGDISH SHETH、RAJENDRA SISODIA公司的外部环境变化可以分为六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。要保持长期的成功，关键在于把握主动性，在风云变幻的环境之中积极控制公司的命运。　　施乐、IBM、西尔斯和柯达这些长期以来在管理上树立了最佳典范的公司为什么会失败？其原因是：　　内因：固步自封，导向错误 　　在剖析引起公司失败的外部环境变化之前，先看看一些内部因素。 　　对许多公司来说，成功是失败之母。它们很早就获得了辉煌的成就，于是变得自满，甚至自大。例如，通用汽车和AT&T曾经在各自的行业中占据着强大的统治地位，导致它们无法认识自己的弱点。许多公司实行的管理都是“维持现状”，变得高度的官僚化，它们现有的政策、流程和文化阻碍了变革。它们在快速增长阶段堆积了大量的成本，到了困难时期则对削减这些成本无能为力。它们的内部冲突十分普遍，职能部门和业务部门之间的明争暗斗，对客户和员工产生了负面影响。 　　导致衰败的另一个重要原因，是公司没有以利益相关者为导向。一些公司只关注一两个利益相关者的利益，而忽略了其他利益相关者的利益。管理层的任务应该是确保公司能够持续满足其主要利益相关者（客户、员工和投资者）和次要利益相关者（社区、供应商和业务伙伴）的功能需求和心理需求。 　　《友爱的企业》（Firms of Endearment）一书指出，同时满足了所有利益相关者的功能和心理需求的那些公司，会有良好的长期财务表现。这是因为，这些公司建立了一个可持续的价值创造引擎，不会迫使它们为了某些利益相关者的利益压榨其他利益相关者。它们能够为员工提供很棒的薪水和福利，为客户提供很棒的价值，公平地对待供应商，而且是所在社区里的一支积极的力量。 　　外因：环境变化，压力重重 　　公司的外部环境变化有六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。 　　其中一些因素可以对公司及其行业迅速产生影响，而其他因素的影响则随着时间流逝慢慢显现。大多数人只把技术和全球化看作是变革的主要动力。实际上，最快的外部变革动力就是政府管制、资本市场和竞争，而技术、全球化和客户则是影响最慢的因素。　　政府管制：政府大笔一挥，一个行业就可能要重组，而很多公司就是不能适应。在某些行业，现有的管制阻碍了需要进行的变革。它们使公司不能迅速适应风云变幻的环境。电信、国防和卫生保健行业就经常面临这个问题。有时，政府对已管制的行业又过快地放松管制，使公司的流程和员工毫无准备。在印度这样的国家进行的快速经济自由化，就导致了许多国内公司倒闭，因为这些公司无法与国外的竞争者抗衡。 　　政府管制的变化不一定指放松管制。在许多行业，情况恰恰相反。例如，美国的金融行业由于过去舞弊行为盛行，正在接受政府的重新管制。 　　既然政府管制是如此强大的力量，那么公司必须学习如何预测、管理和应对管制的变化。他们不应视所有管制为不利因素，而应与竞争者一起帮助政府制订具有前瞻性的管制政策，抑止业内舞弊行为，去除交叉补贴，促进行业及其相关利益者的发展壮大和繁荣昌盛。 　　投资者：在某些时候，一些原本受投资者青睐的行业和公司会发现好景不再。例如，由于谷歌的崛起，投资者不再愿意继续投资微软的股票，尽管该公司利润高，现金流充足。另一家失宠的公司是沃尔玛，其股票市值下降的一部分原因是投资者有了Target公司这个新宠，另一部分原因是沃尔玛作为雇主和业务伙伴的名声在下降。它现在正以Target为目标，努力提高自己的档次，而这一策略很可能失败，使沃尔玛的地位更加不利。 　　当投资者对一家公司的感情发生了变化，该公司将无法进入资本市场进行融资，因而无法改善它的权益负债率。它在逆境中挣扎，恐慌心理接踵而至。公司必须不断评估自己对投资者的吸引力，把投资者当成客户来对待。他们要判断出这些客户在投资中寻找什么，从而做出相应的变革。 　　竞争：关键问题不是竞争的激烈程度，激烈程度的变化是逐渐发生的，公司往往可以很好地适应。关键是“非传统”竞争者的出现。来自非传统竞争者的竞争有迅速改变游戏规则的潜力。例如，在摄影行业，传统的胶卷生产商柯达和富士面临着来自计算机和消费电子行业的新竞争者的竞争。在软件行业，由于Linux的崛起和其他开放源代码合作编程运动的发展，微软在很多业务中近乎垄断的局面正在受到了挑战。 　　非传统竞争者经常能为客户提供完全不同的（往往是更高的）价值主张。要在这种竞争条件下继续发展壮大，公司必须愿意承认自己已经过时，及时吸收新的理念。 　　技术：每个行业都在经历技术的进步。新技术带来了更高的性价比，提供了更好的客户价值。非传统竞争者经常带着新技术进入一个行业，尽管有些可能仍然利用业内广泛使用的相同技术。同样的，公司的传统竞争者也可以通过迅速采用新技术而获得重要的先入者优势。 　　在电信行业，北电（Northern Telecom）率先在交换和传输行业采用了电子技术，在市场上打下了重要的据点，这比行业领先企业朗讯（当时的AT&T网络系统与技术部门）动作迅速得多。 　　全球化：不论是什么行业，一旦全球化，就不可避免地要经历轻度的经济衰退。这个过程是逐步进行的，公司必须研究出有效的进攻和防御策略求得生存。 　　公司可以被动地成为全球化过程中的受害者，也可以主动地积极利用全球化带来的新机遇。 　　客户：客户总是在不断变化，虽然变化速度往往较慢。客户品味和偏好方面的一些变化可以追溯到人口方面的变化，如人口老化、女性的角色变化、收入分化严重等。其他的变化则源于文化变化，而文化变化本身又可能被科技所触发。例如，在互联网和无线技术爆发的影响下，无数的消费者（尤其是年轻消费者）正在寻找并购买大量的产品。 　　很明显，不能跟上客户正在经历的变化，公司就会逐渐失去他们。但令人惊讶的是，我们发现客户经常是最后放弃公司的，速度比政府管制者或投资者慢得多。许多公司都有铁杆客户，会一直保持忠诚，直到公司倒闭。 　　在这些变革驱动因素中，每一个都是威胁，同时也是潜在的机遇。只有动态地适应变化着的环境，公司才能长期生存下去。　　分类：不愿不能，你是哪类 　　变化发生的时候，公司应该怎么办？显然，它们需要做出相应的变革以适应新的现实。为什么公司的管理者不能适应？我们发现，大多数公司要么不愿意，要么不能够进行变革。 　　在新环境下，许多公司不愿意进行变革的主要原因是，他们被一些教条所束缚，因而不能很快主导自己的命运。如果人或组织偶然取得了成功，他们的信仰系统往往变得固执僵化，比他们成功之前要刻板得多。在某种程度上，他们变得迷信了。最后，他们相信自己的做法会永远成功，然后开始抵制变革。他们陷入了固定的思考方式中无法自拔。 　　以数字设备公司（DEC）为例。奥尔森（Ken Olsen）开创了这家世界一流的公司，当时能够成功地与IBM竞争。该公司的小型计算机功能强大，并且能提供比大型计算机更有优势的价格。然而，当个人计算机在80年代开始流行时，奥尔森拒绝承认它的优势，拒绝看到它可能对小型计算机产生的威胁。甚至当个人计算机成为了标准机型，DEC随之走向衰亡，他也依然坚持自己的信念。 　　公司必须不断地发现自己奉为教条的观念，并与之斗争。这些观念往往看上去是优点，实际上却是前进道路上的绊脚石。例如，苹果多年来的主要信条是，公司只发展拥有专利权的业务。许多观察家认为，这使苹果的发展局限在了利基市场，而苹果本来可以在整个行业都占据统治地位。可口可乐公司的教条是对品牌实力的信任，它似乎觉得自己品牌的强大能够逆转碳酸饮料这类产品正在走向衰败的趋势。 　　组织不愿意进行变革，往往是因为领导者的短视；另一方面，不能够进行变革，则是由于组织流程方面的原因。例如，IBM在上个世纪90年代就认识到自己需要进行变革，因为它失去了在个人计算机行业的领导地位，而其大型计算机业务也在走下坡路。然而，公司的领导就是无法让这个庞大而官僚化的公司改弦易辙。公司越大，历史越长，就越可能出现这种情况。 　　根据是否愿意变革和是否能够变革这两个维度，可以把公司划分成四类。备受约束的公司（captive company）愿意但是不能够进行变革。骄傲自大的公司（arrogant company）有变革的能力，但是不愿意这样做。墨守成规的公司（legacy company）既不愿意也不能够进行变革，因而注定要被淘汰。真正能够在很长时间内生存并蓬勃发展的公司是灵活适应的公司（adaptive company），他们既愿意也能够进行必要的变革。 　　变革：三腿走路，三条策略 变革管理就像一张三条腿的凳子。第一条腿是观念变革。公司经常通过培训活动完成观念变革，例如通用电气著名的“Workout”计划。 　　第二条腿是结构变革。这包括减少或重新安排领导者的职责，以及组织重组。在组织重组方面，最大的变化是公司将其利润中心设在何处。最常见的重组方式是把职能型组织变为按产品组织，或者把按地理划分的组织变革为按客户划分的组织。 　　最后，最关键的变革是薪酬制度。大多数公司对此小心翼翼，不敢轻易越雷池一步。但是，薪酬制度是他们能够利用的最有效的变革手段。他们必须将正面激励和负面约束手段相结合。正面激励能够激发员工向公司期望的方向行动，负面约束则能够防止员工那些企图永远维持现状的行为。 　　公司大多只关注文化变革三要素中的某一个，或者按顺序走完这三步。许多公司相信，沟通和教育就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组，希望新领导能创造文化变革。而很少有公司在薪酬制度上下功夫，虽然这通常是迅速带来文化变革的最有效方式。然而，要真正成功地进行变革管理，公司必须并行地协调和执行变革的这三个方面。 　　要实施变革，最快的方法就是招募空降兵担任CEO。很多公司在危机中采用这种方法。例如，空降兵郭士纳（Lou Gerstner）让IBM最终实施了必要的变革。当然，这并不意味着“空降”就一定能保证成功。空降兵变革失败的例子与成功的例子一样多。 　　作为拯救者或改革者空降的领导者很少能够成功。因此，关键问题在于变革是怎样实施的，而不在于是什么人负责实施的。我们发现下面几条策略很有用： 　　从公司内部挑选和培养变革领导者。一些公司寻找符合一定条件的低于CEO几个级别的年轻经理人。他必须聪明，正在迅速成长，并且能够做出艰难的决策。公司先让他在公司内部的不同岗位轮换，为最终担任CEO做好准备。这就是韦尔奇在通用电气以及惠特万（David Whitwam）在惠而浦的经历。 任命一位曾担任其他公司CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的迈克纳尼（W James McNerney Jr.）曾任3M公司的CEO，礼来公司的CEO托比亚斯（Randall Tobias）曾任AT&T的副总裁。 　　通过杠杆收购将公司私有化。收购某家公司的私人股权投资公司，任命一个小组来研究并解决问题，然后再将该公司重新上市。 　　预测：重新定位，管理未来 　　首先，重温一下通用电气在韦尔奇掌管下的业绩表现。 　　上个世纪80年代初期，韦尔奇出任CEO。那时候，分析家们认为，通用电气的业绩扎实稳定地增长，与国民生产总值保持同样的增长速度。而韦尔奇不这样认为。不久，他就宣布要将公司进行彻底的变革，为通用电气制造了大地震。他开始用“数一数二”的策略，对通用电气进行组织重组。 　　这一策略要求通用电气将其旗下未能在全球市场份额中占领第一名或第二名的业务，全部进行“整改、关闭或出售”，因为这些业务不能提供主要的全球增长机遇。在“数一数二”策略的指导下，通用电气出售了包括家用器皿和矿山开采在内的价值150亿美元的400项业务和生产线，又购入了价值260亿美元的600项其他业务。到1988年为止，通用电气被重组为14项主要的高科技或服务业务，韦尔奇相信，这些业务有极大的全球增长潜力。 　　通用电气是预测管理的最佳实践者。预测管理是积极地在风云变幻的市场中控制自己命运的方法。在外部环境正在经历迅速而不连续的变化时，预测管理最有必要，也最能发挥作用。它的实施能给组织带来重要的竞争优势。组织可以做好计划迎接预测到的趋势。比竞争对手更好更快地做到这一点，就拥有了竞争优势。 　　如果环境变化了，而公司还继续进行维持现状的管理，就滑进了向下的漩涡。公司仍然从里向外看，而不是从外向里看。这种公司会慢慢衰落，就像患了慢性病的病人一样一步步走向死亡。 　　如果公司面临某种突然的威胁，就会出于生存的必要开始进行危机管理。例如，突然失去重要的员工或客户，可能使广告公司或投资银行这样的专业服务公司开始实施亟须进行的变革。这种由威胁驱动的变革虽然可以延长公司的生命，却不能保证公司长期的发展和繁荣。 　　领导者必须努力预测环境中的变化，积极主动地对公司进行定位，使它在那些变化了的环境中，取得更大的成功。公司必须密切关注政府管制、结构、制度、流程和文化，否则就会走向衰亡。                    （摘自《世界经理人》）[作者：Jagdish Sheth为美国埃默里大学（Emory University） Goizueta商学院Charles H. Kellstadt营销学教授。 Rajendra Sisodia 为美国Bentley学院（Bentley College）营销学教授] 收起阅读 »

多面手”咨询机构往往不具备丰富的专业知识而导致企业无所适从曾经风靡一时的众多管理思潮曾给企业界带来了强烈震撼，但为什么它们又迅速消失了呢？    最近的一项学术研究显示，管理咨询机构应对此负一部分责任。这是因为此项研究所说的“赶时髦者”──咨询机构经常在某一理论走红时匆匆推出此项服务，而不管他们自己是否具备这个领域的专长。    麦吉尔大学管理研究学教授、该研究的合作者罗伯特·大卫说，每当一种管理理论盛行，需求最高，经理人也最需要帮助时，这些不太胜任的赶时髦者就会大量涌现。本研究的作者们认为，众多水平不高的咨询机构使企业难以实施管理策略，给它们带来了无尽的烦恼。最终，兴趣就会下降，红火的景象也一去不再。    罗伯特·大卫同康乃尔大学的大卫·斯特朗的研究报告发表在 《管理学会杂志》上，这份报告对管理理念为什么总是流行一时提供了最新的解释。还有一些研究则提到了咨询机构和管理咨询师的销售策略，以及管理人员由于害怕落伍而产生的危机感，等等。    任何一位管理人员都能证明，学者、咨询师和媒体不断为企业提出各种建议。2003年一本名为 《什么是伟大的思想》的书列出了140种新的管理理念，从“基于活动的成本核算”到“零基预算”，不一而足。    一些研究人员称，这些理念比以往来得更快，去得也更快。路易斯安那州州立大学拉斐特分校的教授在2000年对过去50年中的16个“管理时尚”进行了研究，结果发现管理理念的寿命周期正在缩短。上世纪50年代至70年代，对某一理念的兴趣通常要10年以上才能达到顶峰 （以媒体提及的次数衡量）。到了上世纪90年代，这个周期已经缩短到不足3年。    大卫和斯特朗的研究对提供全面质量管理顾问服务的咨询机构进行了分析。全面质量管理鼓励在整个公司实施质量改进计划。这个理念在上世纪90年代初时异军突起，原因之一是丰田汽车公司等重视质量的日本制造商取得了成功——但在2000年时失宠。    大卫和斯特朗发现，在1992年，当人们对全面质量管理的兴趣高涨时，在178家提供全面质量管理服务的咨询机构中，仅有12%的机构具有丰富的质量控制知识 （以在主要质量控制协会中的会员数衡量）。他们发现，到1995年时，绝大多数提供全面质量管理服务的咨询机构都是 “多面手”，而不是只关注质量管理的机构。    美国贝恩顾问公司航天及国防事务负责人迈克尔·戈德伯格回忆道，有的咨询公司利用全面质量管理解决各种公司问题。戈德伯格说，他曾受聘帮助一家公司取消100多个全面质量管理项目中的一部分。他称，对所有问题都采用同一解决方案的咨询机构是在搞“一刀切”。    大卫说，许多不具有质量管理知识的“多面手”咨询公司在上世纪90年代末放弃了全面质量管理服务，当时经理人已经开始抱怨全面质量管理计划的价值。大卫正准备开展一项研究，分析在全面质量管理兴盛时进入，并在衰落时退出的咨询机构是否对其他管理理念也采取了同样的做法。大卫称，这些咨询机构多为规模较小的不知名企业。在较大的企业中，他提到了科尔尼公司和波士顿咨询公司。    波士顿咨询公司不予置评。科尔尼公司首席执行长亨纳尔·克莱因称，该公司并没有追逐管理潮流。科尔尼在上世纪90年代末放弃了全面质量管理服务是因为这一直不是其业务的主要组成部分。他说，全面质量管理在该公司1992~1993年的全球收入中所占的比例还不到1%。克莱因称，去年有98%的机构客户对该公司的服务评价为好或很好。    克莱因还表示，过于热切的客户和夸大新理念的管理大师也为管理热推波助澜。    巴森学院教授托马斯·达文波特说，咨询公司应该开发新理念，引导潮流。他说，大多数咨询公司都是在客户表现出兴趣后才开始开发某一领域的管理知识。达文波特曾在安永会计师事务所和麦肯锡公司的研究机构任职。    达文波特说，出现一个措手不及的时期是不可避免的。他是业务流程重组最早的支持者，也是《什么是伟大的思想》的合著者。他认为，过于夸大导致的不切实际的预期可能为业务流程重组带来负面影响。    具有讽刺意味的是，大卫和斯特朗还发现，随着公众对全面质量管理的关注程度在上世纪90年代中期逐步消退，越来越多的专家加入了这一领域。结果是，后期的全面质量管理计划可能会取得更好的效果。    那么企业领导人评价最新管理思潮时应该怎么做呢？大卫的建议是：不要贸然行事，当一种管理理念风头最劲时，先做个深呼吸，这比人云亦云，跟在别人后面亦步亦趋要好得多，至少给自己留出了思考的空间。来自质量报 收起阅读 »

质量管理:治标更要治本!    关于企业如何抓好产品的质量管理，谈的人够多了，但是，不少听起来头头是道的理论运用到实际当中，收到的效果却不佳，甚至很不理想。笔者前段由于工作需要，与公司质量管理部的负责人进行了一番深谈，此君是公司从一家跨国公司的质量管理部门挖过来的，从事产品质量管理工作逾十年，曾经工作卓有成绩，积累了丰富的质量管理工作经验，听君一席话，胜读十卷书，笔者于是萌生了写这篇文章的动机。　　很多企业抓质量工作，为什么总抓不出成效?原因其实很简单：治标不治本。现实中，我们都知道抓产品质量的重要性，一些企业也确实下了较大的力气来抓，但是，十有八九的做法是治标不治本。比如有的企业强调“以罚代管”，即在产品质量出了问题后，对有关部门的责任人进行处罚，希望通过杀一儆百，发挥威慑作用，避免以后再出事故。有的企业片面地认为，抓产品的质量只是制造部门的事情，产品出了质量事故，追究责任只能追究制造部门的人员。事实证明，这样做是偏颇的，无法从根本上解决问题。　　抓产品的质量工作，必须从根本上抓起，治标更要治本：　　一、建立一把手质量负责制　　质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去，产品的质量可靠、有保证，是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国，曾经很长一段时间乏人问津，严重亏损，但是，凭借产品出色的质量，逐渐被中国消费者接受。今天，在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，并且代表最高端，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此，作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手，站到企业长远发展的角度，必须要有强烈的质量意识。这个意识，不是只停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。　　很多企业很奇怪，天天喊抓质量工作，但是，一旦碰到产品的质量与降成本冲突，或者与交货限期冲突，却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了摆设，结果不了了之。也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的，为了有利可图，产品可以偷工减料，可以马虎作业，质量工作是可有可无的。　　企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则，并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度，通常取决一把手对它的态度;同理，普通员工的态度，则取决于自己的领导对它的态度。如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么，公司的员工就会心知肚明，敷衍塞责。所以，一个企业要抓好质量工作，必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题，首先要处罚高层，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处。　　二、制定严格的质量管理标准　　产品质量没有抓不好的，关键是看企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑，企业不可能不计成本来强调产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题。　　企业对质量管理的标准，应该宜高不宜低，宜严不宜松，即企业的质量标准，应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展，在标准定下来之后，必须经历多个层级传递，首先是高层，然后是质量主管部门，然后是采购、研发、制造等部门，再往下是生产车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故。　　目前，大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系，包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分，它是以质量管理八大原则为基础建立起来的科学体系，在全球应用。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范，具体落实，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准，落实质量管理责任制。同时，要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不仅要规定“怎么做”，而且要具体指出“谁来做”，做不好，要承担什么样的后果。　　三、加强质量管理的过程控制　　很多企业平时不重视质量管理过程中的控制，比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场管理的把关，而是热衷于以罚代管，在出现质量事故后对有关责任进行“秋后算账”，这样做实际上得不偿失。市场研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%～95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%～85%。企业抓质量工作，首先应该抓好制造过程的每一个环节，尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，吓跑潜在的市场和消费者。    加强质量管理的过程控制，不单是在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，由制造环节造成的只占很小的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量管理控制的关键环节。　　企业采用一项新技术，必须小心翼翼地对产品质量进行药物研发上的“临床实验”。拿家电来讲，电磁兼容、声学指标的测试，高温、高湿、冷冻、跌落等环境可靠性试验绝对不能少。一个产品正式推向市场前，最初的试产和内部员工试用，然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模区域市场投放，这几个步骤是不能任意删减的，这个刻板的“教条”，是杜绝产品出现质量事故的铁的原则。　　一个具有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，遵从“99=0”、“1=100”的采购哲学观。就是说：如果一件产品有100个零部件，只要有一个不合格，这件产品就是完全失败的产品。而在保证零部件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。　　四、强化质量管理的执行力　　质量管理工作牵涉的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、严厉处罚以外，还需要全体干部员工自觉维护执行。从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢?简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，就不是好的团队。自然，依靠这样的团队去抓质量工作，效果也就无从谈起。　　“人品决定产品”。劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。因此，强化质量管理的执行力，首先要提高质量管理人员的素质。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者，而选择质量检验人员，最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。　　此外，还要倡导质量监督之风。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。 收起阅读 »

     你的客户价值何在？
    没有他们，你的新事业从一开始就注定要走下坡路。著名的营销专家Joe Girard曾写过一本书：《如何将任何东西卖给任何人》，他说：你所遇到的每一个人都有可能为你带来至少250个潜在的顾客。
    这对想开展自己事业的人们可是个再好不过的消息了。不过，根据Joe Girard的理论，从反面来看，当一个顾客由于不满意而离你而去时，你失去的就不仅仅是一个顾客而已—你将切断与至少 250个潜在顾客和客户的联系，并有可能导致一个重大的损失以至于你的事业在刚刚走上轨道的时候就跌一大跤。
    那么，是什么使得创业者们会承受这么大的损失呢？许多缺乏经验的创业者并没有意识到是什么致命的错误将他们的客户和潜在客户撵走。结果呢，他们被迫放弃自己的创业之梦也仅仅只是早晚的事了。所以，在开始之前，你一定要了解如何让你的顾客成为经常购买的回头客，或者做得更好，如何让他们成为你的终生顾客！
    你已经将你拥有的时间，金钱，而且最为重要的—自由作为赌注来开展个人事业了。然后，你将用什么来留住顾客呢？
    以下六种错误都会使得一个创业者失去他的客户。
    1、替自己找借口
    假设你拥有一家公共关系公司：你没能在规定期限前完成工作，那么，你将如何应付客户的抱怨和不满呢？千万不要找理由说：“我快被繁重的工作压垮了，所以一直没腾出时间开始做你的方案。”这实在是很不明智的，客户才不会关心你是否承担得了如何繁重的工作，他们只会记得，你承诺过在一个确定期限以前完成工作却又言而无信。
    与其找借口，还不如先老老实实承认自己的过失，然后再尽力使事情好转。哪怕是加班加点的工作，给顾客打折扣，并将顾客所需要的当晚就送到他家里去。当你能承担所有责任并改正你的过失时，本来一个不好的事反而会让你赢得顾客的信任。
    2、忽视反馈信息
    大多数顾客并不会告诉你他们的不满，只是转身离开另觅交易罢了，留住他们！用些额外的时间来争取他们的注意力，定下时间来进行一次私人会面，或者办一个主题讨论会，与你的客户直接电话联系，或请他们回答一些调查问题，比如：
    您为什么选择我们的产品与服务？是什么使您购买我们的产品而非其他供应商的？您觉得我们的产品和服务还需要哪些改进？一一找到这些问题的答案将会有助于你的生意。你会找到那些方面你已经做好了，哪些还存在不足。如果一个顾客不满意，你就能在他改变主意之前采取行动。当你向顾客提出调查问卷，就表明了你对他的重视，从而吸引顾客成为回头客。
    3、思想消极懈怠
    开创自己的事业难道会是一件容易的事么？想想，一旦你的生意开始，你得随时准备好为现金周转奔波，扛上一大堆琐碎和繁重的重担。然而不管多么艰难，你都必须高昂着头保持微笑。人们只愿意同那些充满自信的人做生意。
    摆脱消极思想的恶性循环，集中精力在你的目标上，相信不管遭遇多少挫折你都能最终心想事成。你对自己坚定不移的信心也会同样使顾客对你的生意信心倍增。
    4、损害竞争对手的声誉
    你怎么对你的顾客和潜在客户说你的竞争对手，他们也同样可以怎么说你。当有人问你贵公司是如何在与X公司的激烈竞争中累计财富的，可以用这种方式回答：“X公司的产品的确很不错（或很有实力，）但允许我告诉您，为什么顾客选择了我们公司。”然后向你的潜在客户出示一些以往顾客满意的感谢信件等等。用这种方式，你不就轻而易举的将话题从竞争对手转移到你们的交易上来了么。请你的老顾客对你大肆赞扬一番也未尝不可。
    5、对你的顾客想当然
    一旦你懈怠下来，你就输定了。不要理所当然的认为顾客在你这儿购买过一次，就会成为你的终生顾客。甚至就在你读这篇短文的时间里，你的竞争对手有可能正准备策划着如何将你的顾客们拉走呢。
    什么才能吸引你的顾客成为回头客？举个例子，如果你拥有一间咖啡屋，你可以举办一些经常性的促销活动，例如顾客购买了九杯咖啡，就能获赠一杯额外的。
    所有的商家都会抓住顾客的特殊日子，如生日或周年纪念日，给顾客寄去贺卡庆祝，并提供某种免费服务或商品；另外在某段特定日期内将商品打折出售也是一种促销方法。经验法则：使顾客感到成为你的老客户是对他们有利的。
    6、固步自封
    不要有了一点小成绩就不思进取，在市场飞速发展的今天，如果你不求发展，就只有关门大吉的份了。要不断自我教育，参加各种研讨会，阅读专业书籍和杂志以成为你所在行业的先锋。
    你对你行业的了解和知识程度越深，顾客就会对你越有信心，从而使得你的公司成为消费者心目中的第一选择。保持你支配自己的自由，不断从你和其他人所犯的错误中学习，并采取必要的措施避免它们再次发生。你必将给你的事业带来长期的发展前景和利润。 收起阅读 »

现在，员工的心理培训越来越受到企业的重视，特是随着人才和市场的竟争日益激烈，人们生活和工作的节奏加快，压力加重。企业员工面对激烈的竞争和工作的压，容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态，心理教育疏导十分必要。试验证明，良好的心理教育、疏导和训练，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。心理学在企业里的应用越来越得到重视。联想集团定期邀请心理培训机构的专业人士为员工做《压力管理》等心理培训，ｔｃｌ、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训，在世界５００强中至少８０％的企业为员工提供心理帮助计划。员工心理档案建设和心理培训，已成为企业人力资源开发和理中不可缺少的环节。什么是企业心理培训？企业心理培训属于心理学的应用范畴，将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等，在企业教育活动中既针对个体心理又关注群体心理。
目前市场上开发的企业心理培训有《职业心理培训》《职场心理培训》《入职心理培训》、《文化心理培训》、《生涯心理辅导》、《员工心理管理》、《员工心理帮助计划》、《lp实践计划》、《裁员心理帮助》、《心理健康计划》、《压力管理培训》、《员工沟通培训》、《员工激励培训》等，大多数的素质管理训练、团队训练、领导力训练、体培训和户外展能都把心理培训贯穿其中。企业心理培训的形式和内容很广泛，下面简单谈谈企业心理培训经常涉及的主要命题和内容：
一、心态
心态的培训是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。“态度决定一切”，米卢教练的这句话，是特别强调心态调适的重要性。心态调适有个原理：心态→行为→成果。有什么样的心态，就会有什么样的行为，配合相关的知识和技巧，进而会取得相应的成果。我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。
我们不能预知生活和工作的各种情况，但正确的心态可以令我们能够适应它。成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地接受挑战和应付麻烦事，就一定能在企业里得到很好的成长。有个故事说，“两个从牢中的铁窗望出去，一个看到地上的泥土，一个却看到了天上的星星。”同样面对同一个工作环境，每个员工的心态各不相同，而关键的是他的心态是否能够支持到自己生活和工作顺心，能够拿到自己想要的成果。拿破仑。西尔曾风趣地说，“我们每个人都佩带着隐形护身符，护身符的一面刻着积极的心态，一面刻着消极的心态。”企业心理培训的目的就是协助员工建立积极的心态，拥有愉快的心境，去有效工作、创造财富，追求健康、快乐和成功。
二、心智模式
心智模式是根植于我们心灵的想法、看法、假设、图象和印象，就好像一块玻璃能够微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法和演绎。心智模式是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式根深蒂固深植于人的心中，它不仅左右人们的思想和对周围世界的认识，影响人们的决策，也影响人们对工作、学习和生活的态度，影响人们处理人际关系遵循的准则，影响人们的行为方式和行为习惯。
很多员工不愿意多付出，总想加了薪再多干，而老板没有看到价值，又不愿意随便加薪，那怎么办？就看谁的心智模式改善得快！很多员工看别人怎么做，自己就怎么做，结果发现渐渐对工作失去了信心和兴趣，就在于没有很好地改善自己的心智模式。我们在一次企业心理培训中，在谈到“竞争、合作和共赢”这个话题时，一个学员激动地说：“现在竞争这么激烈，你不打败别人，别人就会吃了你！所谓的共赢只能是个美好的愿望，我们还是现实一点好！”话音一落，还有人鼓掌喝彩。我说：“我们都喜欢赢，没有错。只是你要赢，难道只有通过打败别人，你才可以赢吗？”他似乎还没有完全领悟我的意思，我就接着问他：“如果你的竞争对手现在和你在同一位置上，比如都是一米长的绳子，你怎么赢他？怎么让它变短？”“简单！剪掉它！”他立即回答说，这就是他的心智模式。“你做到100米，对手的绳子就变短了！”有的学员的回答让他突然有所省察。
三、情商
大家知道，中国古代大教育家孔子曾经教过“弟子三千”，其中有“七十二贤人”。在这七十二位贤人中，最为聪明即智商最高的是颜渊，却“不幸短命死矣”；最为鲁钝智商最低的是曾参，但由于他意志顽强，刻苦攻读，以“人一能之己百之，人十能之己千之”的精神朝夕研诵，结果成就最大的便是曾参，故后世尊称为“曾子”或“曾夫子”，成为孔孟颜之后的“宗圣”。
曾子的意志品质很好，用今天的话说就是“情商”很高。情商，是指测定和描述人的情绪的自控性、人际关系的处理能力、办事的意志力、对挫折的承受能力、对自我的了解程度以及对他人的理解和宽容等。这就是说，一个人要想在生活和事业上取得成功，不但应当具备很高的智商，而且必须具备很高的情商。情商与智商虽然各异，但两者并不冲突，而是可以相辅相成，彼此相得益彰。现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。
美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为，智商与先天性因素关系较为密切，而情商的高低更取决于后天因素，它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。情商大致由下述五种能力因素组成：一是随时了解自己的情绪，能立刻察觉到自己的情绪是否正常，并能了解产生情绪的原因；二是控制自己的情绪，能够安抚自己，摆脱焦虑忧郁以及控制刺激情绪的根源；三是激励自己，不为挫折和困难所左右，让自己朝着一定的目标努力，增强注意力和创造力；四是理解别人的情绪，察觉别人的真正需要，具有同情心；五是维系融洽的人际关系。
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――2011中国20城市质量人峰会深圳站现场演讲
 

 
丁远　　6SQ资深会员
 
　　在我正式发言前，先跟大家提一个建议，如何来听我的发言？千万不要把我当一个人！换句话说，我真的不是一个人！我说我不是人，并不是说有多坏！而是说我是一部机器。这一部机器，我介绍一下我现在所从事的工作。
 
　　我现在所从事的工作，真正的就是一部机器。虽然我从事的咨询工作里有讲课，但我只讲一门课，这门课叫做“SQE和供应商质量管理”，但今天我不是来卖我的课程，因为我不是靠讲课吃饭！这门课甚至可以送给我很多客户，那么我跟我客户到底做的是什么呢？
 
　　我之所以今天下午要去出差，是因为有人向我求助。他的客户那由于产品出现了成批的质量问题，以至于他的客户要召回巨额索赔。而我现在从事的之所以称为供应链质量管理工作，就是去帮他解决问题。去解决什么？就是大事化小，小事化了，巨额赔偿变成什么都没有。如果说我现在是一个质量人的话，工作所涉及到的领域和方面，要比质量扩展的多。一方面要按照汽车行业严格的质量流程来跟客户进行谈判，第二，即使说企业有问题，因为我要替别人服务，必须把大事化成小事。那么我服务过的客户之所以找我去的原因，因为他的的顾客都很厉害。是不是有可能是在座各位所在的公司。
 
　　我有很多家公司名誉总经理这个名片。我去了以后，在我进入他公司一段时间之内，就要比他公司总经理更厉害。因为如果不是这样，根本打赢不了这战！我上个月刚从墨西哥回来，是帮另外一家索赔公司打赢了官司，那中间所需要动用的知识，除了质量之外，还需要去了解所在国家的法律等等。
 
　　我是2001年第一批加入6SQ的。以前我跟网站站长，还有一批老会员们在一起经常开各种各样的研讨会，线上线下的交流会非常密集。但是后来从2006的时候，我就突然淡出了。为什么淡出呢？因为我老了！我真的感觉自己老了！尤其在那年我又离开了企业。我最后离开的企业是飞利浦某一个事业部的亚太区采购中心，我是负责这个采购中心的。那么在那个采购中心里面，要跟八家顶级的汽车公司打交道，我们是它的直接顾客。那么，在这个情况下呢，面对的压力是非常大的，是直接供海外，不经过国内的工厂，供的都是欧洲或北美。我所谓的供应链管理，实际上是在中国组织OEM或ODM厂商来做出一些产品，然后直接供给他们在欧洲或北美的总厂。在这过程当中，我工作里面所涉及到的体系是各类繁多的，但是更为关键的是，我必须保证产品不出事。如果现在我所从事的工作跟过去经验有关的话，那么就是因为在我从事质量工作的十三年里，全都是在极高的压力下的。所以我会讲，现在当我去接一个业务的时候，我本身已不在是一个人了，我是一个机器！
 
　　现在就来正式分享今天要讲的内容。主题是《零风险质量保证》，这个课程不是我一门课。我把我整个刚才介绍的人生经历和工作经历都总结为这几个字。大家可千万别以为我是在跟零缺陷过不去，因为它们不是一个领域的东西。其实我们接收它也好，不接收也好，今天个人生活和社会生活，风险是无处不在。两年以前的金融危机，这一系列的事情，今天这个各种社会的风险，都是无处不在的。或者你管理风险，或者让风险管理你。我为什么提零风险质量管理呢？是因为即使你不去面对它。我们观察一下，最近五年里面，甚至包括咨询培训界，你会发现它强制我们，希望我们导入的都是什么东西，都是类似于跟风险管理工具有关的东西。质量越来越多的被认为是一种风险，我们往往是被质量所管理的，而不是去管理质量里所隐藏的风险，有这两个标志性的建筑，其实风险管理也就存在近乎一个世纪的历史，但是截止到2009年，风险管理才真正的与质量管理结合，在这漫长的岁月里面，我们可能接收了各种各样的培训。在这个过程当中，我们可能也没有留意过一个问题，因为我之前也有很多机会到北美和欧洲工厂去工作一段时间，所以到那里我才知道，当要问同事质量品管七大手法时，他们一无所知，为什么？因为欧洲和美国的工厂里面是没有接受过日系的质量培训，在他们工厂里面，搞一个工程师是一件很难的事情，推行的是线长当组长管理。在这里面我发现，他们接受的培训机会远少于我们中国企业，因为在那边搞一个培训太昂贵了。这些理念中，中有一个东西没有进入中国，那就是说在美国和欧洲的众多工厂里，伴随着风险管理的发展，早已经有几十年历史的质量风险管控手法，一直没有进入中国。为什么呢？因为风险管控在我们国家也是受历史的限制。
 
　　风险的两个根本来源，我把它简称为两种口气，第一种是“我以为，我早就知道”，第二种是“如果，就”。在这里我也想说一下，什么叫“如果，就”。 克劳士比大师的“零缺陷”，我是认真读过他的所有作品，以及他的对外培训资料，在这些里面都可以找到一句话“如果每一个人，每个组织从上到下，都能够把自己的工作做到零缺陷的话，公司的质量水平就能达到零缺陷” 。这句话是不对的，对于我们生产线上的员工，如果没有进行知识技能的教育，他们是不知道如何做的，对于这种假定是不对的。就算我们拼了命去努力追求零缺陷，也不一定就能得到。想得到而得不到，这就是一种风险，更多的时候，风险可以完全总结为三个字“不知道”。
 
　　我们可以这样想，假如我们公司去挑选一家供应商，去审核对方，对方的老总这样跟我们说“哎呀，我不想卖给你，因为我们公司这段时间的质量水平很差。我们的合格率只有85%，如你不相信，我们可以去仓库看” 。各位！你们认为这是一家差公司吗？这根本就不是一家差公司，这是一家排名世界第一的公司才知道会这样做，所有的质量问题都在这里。每家公司都以为经过重重检验，出货时都会没问题。那为什么出去后就有一些后续问题出现呢？因为大家都“我以为，我早就知道”。从上面来看，它确实是一家质量水平低的公司，但它确实是一家零风险的公司。所以，风险的理念跟质量的理念是有一定差别的。
 
　　历史悠久的风险管理循环，包括六大六小循环。从意识风险的存在到风险的识别、风险的分析、风险的预防、风险的处理、风险的反馈和控制。除了这六个主循环外，还有六个小循环，也就是说在每个分支里面都有一个小循环。为什么是小循环套大循环的结构呢？这个存在于世界上近乎有一个世纪的那种风险管理。包括银行系统、金融系统、政府系统都是按照这种管理的，这里面看着简单，其实是非常的科学。
 
　　今天的时代是质量管理与风险管理相结合的时代。我们看风险的定义。历史上三个定义不断的更新。最早的定义是：风险是可测量不确定性，我们只要懂概率，都会懂这句话，第二，风险是可能发生结果之间的差异，差异越大，结果越大。刚刚在2010年ISO里简化了，风险是损失发生的可能性。这句话既然是中国代表团在众多竞争中取得的优势，我们国家是最晚开始风险管控的。这个话很简结，损失发生的概率就是风险管控，它就是质量，质量就是风险，风险也就是质量。风险另外还是一个基于时间的概率函数。普通采用金钱来评估风险的损失。风险的量化采用两种方式，就是概率和金钱。
 
　　质量工作“零缺陷”这个目标是没有错，缺陷是一种风险，而且它将引发更多的风险。关于缺陷，我们看以下几点：
 
　　发生过的缺陷成为已知缺陷。缺陷未必是已知的，缺陷可能在未来某个时刻发生，缺陷可能在过程进行之后的某一环节发生，缺陷可能在某种条件下激发。如果只是对已发生的缺陷进行改进，我们想想PDCA，我们想想持续改善，想想QCC。这些方法哪一个必须从收集以往历史数据开始，然后进行统计分析，然后找出根本原因，进一步采取预防和纠正措施，以避免它再次发生。但是不管怎么说，它已经发生，而我们真正头痛的课不是历史已经发生的，是未来才要发生的东西，才是真正的缺陷！工业时代的质量管理如果始终把“零缺陷”作为目标，要面临的风险来源会更多。第一是供应环节众多，第二是供应商质量水平参差不齐，第三是商业关系的壁垒。
 
　　当公司之间是商业关系的时候。供方与采购方的时候，你想得到真实数据，根本不可能的一件事，所以，这就叫做信息不对称。假如，世界上的信息都对称，所有的公司都要死光光。信息不对称还是赚钱的机制，怎么可能信息对称。那么我们如何面对这种风险，怎么做呢？产品质量的形成过程被外包了，直接可供的过程范围减小了了，或消失了，必须开发出一系列新的方法来应对这种风险。那么质量可以成为一个风险概念。我们看质量定义是有明确需求和隐含需求。隐含需求顾客方不告诉你，如果供应方只派一张图纸，而没去识别隐含需要的话，风险已经诞生，因为它就是“不知道”。
 
　　第二，终端市场和制造环节对质量认知是有差异的，未知缺陷及缺陷来源，没有人全部都知道。质量形成的过程变化，针对供应链关系的质量保证成为了主流，应用质量风险管理手段进行质量缺陷防范和处理，比很多惯例手段更能快速有效地解决问题。为了研究风险和开发针对于质量风险有关的工具，我们必须对风险的属性要了解。风险的属性可能我们从来没有去想过。第一种属性称为传递性。也就是一种“不知道”可以由一家公司传递到第二家公司，从而传递多家公司后，组成产品时到达的最后阶段才知道，而前面没人知道。既然它可传递，就有了第二种属性，称为可追溯。第三种是包容性。包容性是一种永远抵抗不了的有害属性。也就是说，每当公司有一个质量投诉，大家都会有很大的压力去处理。包容性可以这样理解，但一种风险确实发生的时候，它直接隐藏了背后的N种风险，使我们再也无法看到。这是有害的，根本没办法去解决。下面是一个可利用的可截止性。很多大公司都开发了自己的截止措施。再有可沉淀性也是它的属性，其实我们很多公司面对原材料时，都是是吃下很多风险。但是对于吃下的风险，我们出的货不差呢，那是因为我们有消化的能力。接下来就是它的时间性，假如从诞生的源头开始控制，它就可以控制，假如说不从诞生源头的话，越晚爆发，引发的危害就会越大。
 
　　围绕着这些属性可发应对措施，首先要理解什么是质量水平，质量水平不是供应一年后统计的结果，它是一个预测值，也就是说它提出一个要求，在这家供应商，根本没有生产你的产品的时候，你怎么知道将来他给你做什么型号的产品，会用多少质量水平来供应。假如知道就好办，但问题不知道，因为他没有做，没有数据可言，这种就叫做质量水平落差。
 
　　当我们质量人员从研发人员那拿到一张图纸，供应商是从我们手里拿到图纸，如果我们眼睛盯着的是一张图纸，这图纸上面有质量要求、材质要求、公差要求，认为它已经够了，其实在它背后隐藏着很多很多东西没看到，没看到一种东西，那就是界面。任何一个零部件以及它上面细微的结构，都具备这种细胞模型，它具备核心功能，但是同时它身上隐藏了这几种界面，安装界面、结构界面、传输界面、动办界面。我们平时最多关注的是安装界面干涉。零部件还隐藏着高级界面，有安全可靠性评比，性能关联放大。
 
　　下面一种情况就是“风险放大”， “风险放大”倒是针对我们另外一些企业，也就是你的产品质量水平相当的高，有些产品做到了近零缺陷，近零缺陷状态下的质量控制完全已经转换为风险策划，因为靠正常的检验和抽样，已经形同虚设。
 
　　每家公司都会有两种力量同时起作用，一种力量是每个工具不停的在生产风险，另一种力量是有一些工具不停的在过滤风险。每一家工厂都是风险的生产与过滤系统，最后为什么交到顾客手里都会有这样那样的问题，那就说明这个工厂作为一个风险的处理系统，有它固有的渗漏率，每一个产品都有固有的风险。
 
　　最后，我想说一句话，研究风险不是胆小怕事，研究风险是为了更好地做事！我们都熟悉重要与不重要，紧急与不紧急。无论对于工作也好，生活也好。预防将来的风险与危机，提升能力和学习，坚持一件认为有价值，值得坚持的事情，保持心态的健康和调控，做长远规划，发现机会，开拓领域，扩展自己的关系和资源。请各位质量人关注生活品质！
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宁波最近一连下了好几天雨，冬季阴雨绵绵，大煞“风景”，没有夏初偶尔下场雨，体会一丝丝凉意的心情，也没有春末下着淅淅沥沥的小雨，一个人打着小雨伞或光着头走向雨中寻求一种乐趣的快感。同样是下雨，在不同的场景，感受却不同。某天傍晚在一家饭店就餐，从店内的音响中飘来一首熟悉的歌声，其中一句是“白天不懂夜的黑”，触“音”生情啊，有时还抱怨生活过得不如意，回想80年代初我们那儿农村很贫穷，上学时都是每次回家至少带“一个星期”家里腌制的咸菜，当时流传了一句“三年咸菜嘴破皮”就是那时初中生活的描述，而现在的生活呢，偶尔吃顿咸菜都是特意挑选的。人要知顺境和逆境，这使我产生写一篇励志短文的念头了……
看看一些奥运会冠军的采访记录，金牌后面浸泡着多少汗水；一些演员的光鲜背后藏着曾经经历多少磨难，台上三分钟，台下三年功，也是对一些演员的真实写照吧。在一个质量群碰到一个群友询问从生产转换质量，如何完美转身的问题，呵呵，哪有太多的捷径，很多事是要自己亲身去体会和感受的，才能有利于自己的工作开展，当然专业人员恰当的指点，是可以少走一些弯路，但很多管理是没法复制的，不然大家熟读一些专家的作品就都成专家了。有时看到一些群友羡慕别人电脑里收藏的资料很多，急需时调出资料很方便，可想到这是他们平时处心积虑，费神费力的来收集这些有用信息的。质量路漫漫，想做出成绩，吾辈更需上下而求索！敝人一直收藏6SQ周刊，从第15期到第75期已收藏了61期，某天加入某培训师俱乐部群，看到他们群内编制的2份季刊，甚是羡慕，于是产生和他们合作的想法，想将自己群内的群友写的作品推荐到该季刊发表，可是遇到该培训师俱乐部群主没有合作共赢的意向，于是和群友花开决定组织群内力量自己编辑电子刊物，群内成员也积极响应。开始以为电子刊物编辑很简单，但是第一次编辑电子期刊没有经验，我们的几个群友摸索着前行，碰到不少困难，花了10多天的时间才将期刊编制完成。当群友浏览我们自己编制的第一份电子期刊时，不知是否想象到我们第一次制作期刊的艰辛。我了解到黄梅戏的一代宗师严凤英的个人遭遇，年轻时她为了唱好戏历尽了千辛万苦，梅花香自苦寒来，不经历风雨，怎见彩虹呢？
我们要知难而进，白天要懂夜晚黑，顺境要了解逆境中解脱的办法。俗话说“知己知彼百战不殆”，也是说我们要做好战前准备，做好充分的调查研究，知白天知夜晚，做好周全的策略应对，才会成为常胜将军。应朋友邀请做一次质量管理方面的培训，这就牵涉到做投影片了。看别人培训放投影片时，台下总是有人品头论足，指手画脚，其实要是自己去做投影片会有何感受呢？找投影片模板、编辑文字内容，找合适的插图，为了培训的生动性，还想找几段视频插播，思考如何开展讲师和学员互动，一个非专职的培训人员，每个动作都需要付出很多努力。如希望培训有点新意，想根据一段改版的质量意识方面的歌词弄首歌（计划培训时播放），你要找人来唱和录，到处去找背景音乐。我们不做围观者，白天要懂夜晚黑，了解不同的环境想办法去适应吧。
借首歌词“几度风雨几度春秋，风霜雪雨搏激流”送给大家，前面的路有荆棘，有鲜花，我们要劈开荆棘去欣赏鲜花！当你“白天也懂夜晚黑”时，待到山花浪漫时，你在丛中笑了…… 收起阅读 »

“质量、环境合并”，这看上去可能点太那个了。但在这里只是想发表一下，对二个体系的一些看法。

质量体系，这里我指的是以ISO9001为依据建立的质量管理体系，这个体系起源已经很久了，追溯已经没有多大意义，但至少有一点它已经走进千家万户，走进个大大小的企业。当然，那些唯利是图的小资本家、暴发户们就不在此列了。

每家企业在选择供应商时，基本都会有这么一条：有无通过ISO9001认证？选择供应商时，ISO已经是一个基本要求，没有这个说明你不是未成年，就是个黑户。各大供应商们也都把这个当作一块敲门砖，产品说明书上、名片上，怎么着，也要打上通过某某认证公司ISO9001：2008认证。没做怎么办，马上做，实在不行花点钱，买个那也行呐，否则怎么坐上谈判桌。当然，各家企业多少再怎么着也都还会做些工作，开展一点ISO9001相关的工作。

说实在的，真觉得ISO9001是个好东西，它的系统思路能够带给我们一个很好的方法，实在不是很精，咱照着做就是了，对企业质量管理，乃至企业的经营管理都能起到很好的规范和提高作用。通过灵活运行、不断改善内部的运作流程，企业的质量管理一定会上新台阶，这是作为，多年从事体系工作的心声。

记得，在一家新成立的公司工作时，一去品管部还没完全成立，只有两个人，一个是我，一个谁我不知道，人家告诉我，有个人，但已经借调到车间去当班组长去了，什么时候回来，不知道。其它到几年后，我离职时，也不知道他是谁。老板要求三个月后进行外审，通过风风火火的编写文件，培训文件，还专门弄了几个小单来，象征性的生产了一个月，正式接受外审，并且顺利通过了审核。一开始我还担心，这是不是就是混个证，好接单，但后来才发现，还真是要认认真真做体系，各部门的操作严格按要求执行，并且每次有新客户时，客户都会来公司做严格的检查。每次客户来之前，我们是不做假资料的，我们只对现场进行检查，卫生方面进行一下确认，大数客户都非常满意，其实做好了，是不怕客户检查的，也不怕客户退货，那个心里有底啊。

ISO9001做好了，那是真的好。

说说ISO14001吧，其实说到这个，我挺郁闷的。给你家公司做ISO14001的认证，也看了其它企业的系统，我都发现其实做这个系统，大数是是政府行为。因为政府的关系，政府需要关注这个，所以建立一套管理规定来要求。为什么说是管理规定，而不说是系统，因为大多数，它只是一些规定的拼凑，算不上一个体系。在执行的时候，ISO14001的严谨程度是不可和ISO9001相提并论的。能不做的不做；只要不被发现，就没有问题；环保局的守法证明开不下来，先找个地方刻个环保局的公章，自己给自己开个先用着。

下面列几条信息看看：

1）日本的森林覆盖率高达64％，与1964年的水平相比几乎没有变化，是世界上森林覆盖率最高的国家，日本不对国内森林进行商业性采伐，木材几乎全部依赖进口；与之相对照，中国森林覆盖率仅为18％，低于22％的全球平均水平，而且仍在进行商业采伐并出口，其中许多出口到日本。

2）日本每年从中国进口大量的一次性筷子，使用后进行回收再制成白纸，进行出口。

3）在德国，报纸看完后不是直接废弃，而是统一回收再利用。

4）在西北地区有段时间，一个开发商，把成片的防护林砍掉，用于种葡萄，还说什么葡萄叶子大防风沙效果更多。真是白痴，风沙最大的秋冬季节，葡萄有几片叶子。

目前，我们的环保意识在哪里，我们的环保意识决定了，我们的ISO14001能够做到什么样的程度。

现在，大多数的公司已经把ISO9001和ISO14001一体化做了认证，我们还没有，我们是分开的，两方面做的还可以，ISO14001方面，守法还是没有什么问题，每年守法证明还是能够顺利办下来。但总感觉质量是质量、环境是环境，环境总要靠专人去做，而不能全员去做。

如果能够把ISO9001和ISO14001两份标准完成整合到一起，一个标准来做，会不会好点。对所有的公司一视同仁，同时，也通过这些要求，加速中国的环保工作。 收起阅读 »

ISO9000让我们知道：“与互利的供方关系”__ 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。但至今为止，就我工作所接触到的所有事实证明：这不过是ISO理想之中存在的供方与客户之间“柏拉图式恋爱”。现实当中几乎是不可能存在的！尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下，与供方互利？你多赚我一分利润，我就少一分利润；这永远是不可协调的矛盾。

这不，通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”抛开这句话的对错不谈，至少可以看出在“韦尔奇老板”眼里采购的重要性。采购能够产生收入，“收入”从哪里来？当然是从供应商。。。。。。

上周收到 Customer 邮件“asking for another 5% Price lower”；这已经是今年内第三次了！4月份 降XX%，7月份再降XX%。。。 面对这种情况，作为 Supplier 的我们该如何面对呢？

下面是我们公司的财务报表组成；






Net sales

净销售额








-

Material cost

材料成本








=

Contribution margin 1

边际收益1

EBIT




-

Operations costs

运营成本

-

Interest costs

利息成本


=

Contribution margin 2

边际收益2

+/-

Exchange result

外汇差异·


-

Overhead costs

间接成本

-

Income taxes

所得税


=

EBIT

息税前利润

=

Profit for the period

当期利润

由此可见，在现有基础提高EBIT的可以从三方面着手：

1， 降低材料成本；
大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。一层压一层，直至整个供应链的利润被汲取干涸，留下一堆小鱼，虾米的残渣。。。大鱼转而而去，再次诱惑其他的小鱼。。。

还有一种情况，大鱼吃小鱼，小鱼确找不到虾米吃；它面临的都是“垄断性”的超级大鳄。现在大部门小企业应当都是面临着这种情况 __ 大客户，垄断性的原材料供应商。这样就出现老钻说的“人生若只如初见”找个能够互相门当户对，能互相匹配，白头偕老的“对象”难啊！都是“利润”惹的祸！！

记得在上家公司有位供应商老板在吃饭时说：现在拉单接单，都是看销售和采购谁吹得过谁；
采购说：一个月有多少多少单子，你们便宜点。
销售说：尽管下单好了，我们产能绰绰有余。。。
在咬牙干了几个单子以后，亲密期过了，原本指望的多少多少单子没有来；成本降不下去，原材料还喊着涨价，做一单亏一单。所以后来就，有单也不敢接；要不先接着，能往后推诿就往后推诿；再不就是以次。。。话未说完，人却到了桌子底下。

现在，我们公司目前就处于那个尴尬的位置；整个新能源行业不是很景气；从上游的整机厂，到整个供应链都处于洗牌阶段（合并，收购，转行或倒闭）。在如此的“C”__ Customer与“S”__ Supplier之间，我们能做的唯有控制好自己的“P”__ Process/Price；才能让业务进行下去，活到最后！能后才能舒舒服服的放“P”__ Profit。

现在全球大环境不好；客户（Customer）又要求降价，降价，再降价的形势下；供应商（Supplier）又处于行业垄断地位；想降价？门都没有！

那么公司要生存，想提高 利润（Profit ） ，唯一的出路只有从的 单位公司内部的产品实现 过程（Process），降低产品成本（Price）控制着手。“那么可以着手的地方就只剩下公司内部可以自己控制的“运营成本”“间接成本”了。

=>从财务报表谈起

在开始谈成本控制之前，细化下我们公司关于大三成本的细化分类定义：

1， 材料成本控制：
=>1.1降低原材料成本，供应商成本控制不可行；
=>1.2 根据原材料的价格走势，价钱低的时候都买入点，备多点库存；
=>1.3 尽可能的在满足现有客户需求&潜在需求的基础上；降低半成品及成品的库存控制。增加现金流及库存周全率。

2， 营运成本控制：
我们公司的运营成本包括6大块：
=>2.1原材料使用的差异：和标准成本（BOM，Routing）比较，实际生产过程产生的差异。
=>2.2直接人力成本：
=>2.3固定资产的折旧：不可控？合理的保养，维护？延长期实际使用寿命？
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>2.5库存折旧：同1.3。
=>2.6全球集团公司运营成本的分摊：不可控？看高高层的。。。

3， 间接成本控制：
我们公司的间接成本包括6大块：
=>3.1 销售和市场开发费用：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.3技术支持费用：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.4 研发费用：：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.5 间接的人力成本：
=>3.6 保险，冲坏账的费用：
=>3.7 奖金&分红的支出费用：
=> 总共的Budugt预算支出：


边写边想，就删掉了很多目前咱们公司控制不了的成本。那剩下的就只有：
=>2.1原材料使用的差异：
=>2.2直接人力成本：
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.5 间接的人力成本：


=>价格战 及 公司裁人背后的成本控制理论基础

公司可控的五项成本里面，基于目前的实际制程能力及设备能力；在标准BOM，工时，能耗定下来以后。
对于单位产品来说：

=>2.1（A），2.2（B），2.4（C）应当属于生产的直接成本，固定成本（不可变的）范畴。你生产1个产品是（A+B+C）；生产N个产品成本就必须是N*（A+B+C）。。。以此类推。

=>而3.2，3.5是属于间接成本，可变成本范畴。不管你是生产1个产品，还是N个产品它都是固定的（S）。当你生产1个产品，它的单位成本是（S）/1=（S）；当生产N个产品的时候，它的单位成本是（S）/N。当然这个N是有边界限制的，具体可以去查查经济学的“边际效应”。

由此可见，产品的单位成本 = （A+B+C）+（S）/N； N越大，在一定范围里面，产品的单位成本越低。

这就据决定了当公司效益不好的时候有两种最直接选中：
1， 价格战：降价以期获取更多的客户订单。从上面分析可以看出，当降价接单的背后，在一定程度上还有有利润的薄利多销；而且还可以从市场上打击竞争对手。但是随着价格战的加剧，当低到没有利润的时候，要不要继续下去，取决于公司的战略；进行不下去，只有第二种选择。。。
2， 裁人：先从间接生产人员开始；如果订单少到一定程度，直接生产人员也跑不了。


=>欲练神功，必先自GONG

该gong非彼gong；是“攻”。只有攻克了一些的技术问题，质量问题，设备问题，管理问题；才能让直接成本降下来。

2.1原材料使用的差异：
-从源头开始的设计改善：是最直接也是最有效的。拿我之前公司做desktop产品来说，一个机壳如果能多设计几个自锁的卡扣；就能省下几个铆钉。一年几百万台，算下了；利润也是很客观的。
-生产的过程控制：是最有学问，也是最能体现一家公司管理能力的。可以总结成一句话：减少浪费，提高效率。
=>IE工具可以用来现场改善，合理的layout。。。
=>质量工具可以用来提高质量，减少制程变异。COQ推行？

2.2直接人力成本：
-安全第一；
-如上生产过程的控制；
-自动化；Foxconn已经走出了第一步。

2.4单耗能资源的使用差异：
-生产工艺改善；少用。
-设备改造；节省。
-合理的生产计划；减少开关机及空载的损耗。
-OEE推行？

3.2工厂的管理费用 & 3.5 间接的人力成本：
-流程优化，精简。
-减少不必要的开支（不要减员工福利，呵呵）。如公司派车，如没有急事，可以把几个相同的事情，出去一次搞定。
-动员办公司人员自己做5S，不要保洁员。
-没事可以去草坪劳作劳作，绿化绿化。。。

以上完毕；非财务人员从财务角度阐述成本控制。写的有点乱，也不够细。只是一种思考，毕竟每家公司都有他们自己的不同。具体的如何运作，只有公司内部的“自己”才清楚。而且，降成本是一个无止境的工作，合适“适度”才是最好，也需要“自己”去摸索。

共勉！！
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以前发表了一篇关于质量部门与其它相关部门的关系；以为完全看透了工厂的运作，到新的工作环境；才明白其实在不同的环境中自然有不同的处境与看法。

一直以后我做质量的策略就是：一定要在运作部门搞好一关系，在新的工作环境也一样，同生产各个兄弟部门的经理处理还不错；本来我就属于制造这个大的部门，我们是生产的支持部门，为解决与预防生产各部门的制造不良而努力的。

今天最要是谈谈跟我矛盾最大的ＳＱＥ，以前那个经理主要负责ＱＡteam, 我来之后就负责QA team 与QC team, 俗称plant quality manager. QA来之后已经成为了一个空的架子，下面就还剩两个人，一个大肚子，一个新丁；需要处理3000多人的工厂客户质量的关系，客户的投诉处理。好在工厂内部的质量做得还相当的不错。除了需要处理一些客人的投诉之外，还需要在前期制定客人的一些检验标准；让我们的生产与检验有据可依。本来还有两个负责能力好的有经验的QA却被现在的SQE manager 在我来之前调离到SQE了。

我也是空降，前期真的不想树立假想敌；当我明白这些之后，我就觉得心里十分不爽；胸中有一股无名怒火，在正规的外企业，需要新增一个HC是非常麻烦的事情。来了三个月，申请了好几个月一直都没有申请下来。最近通过多种渠道的努力才获得批准。现目前的状态就是外购物料太多的问题无法处理；造成太多的生产无法正常有序的生产，生产经理好像不太急；我不能睁一只眼，闭一只眼，所以就做了一周的数据捅出来，让高层的人都知道现在SQE无人管理的状况。

看来我的邮件还是有一点效果，终于有人开始动起来。但在几个部门的领导就发现我与SQE之间的不和。我只是实话实说，之前有很多人说之前的状况是被人欺负，但我知道，开始总需要做一些工作，做出一些成绩，让自己的脚根站稳，当有底气的时候，有事实与数据的时候，才开始我的反击之路。

我今天看到一句话，就是“后退有的时候也是在前进”。只是你自己必须知道目标与终点在哪儿！ 收起阅读 »

试问各位质量友人，你所在公司的生产员工经常加班吗？你又经常加班吗？

那天和生产车间的康领班谈论公司发文说要控制和限制加班的问题，他很淡定地说：“管它发什么文，每年不都是这样说，活干不完还不是一样要加班。你看另外的那装配车间前段时间订单不多，没怎么加班，员工走了多少！你想想，如果不加班，每个月只领到基本工资1480元，怎么生活！房租、自个及家里老小生活费、若再加子女教育费，这点票子只能算个毛！”

管中窥豹，可见一斑，中国企业加班有点忙啊！虽没有调查过中国企业的加班情况，但从自身经历过的几个公司及亲朋好友平常工作时间（一般是早上7点或8点上班到晚上7点或8点下班），可以推测出中国劳动密集型的加工类企业每周至少工作六天，每天加班3到4个小时，每月的加班费要比基本工资多出一到二倍。一个不争的事实，多数生产员工最看重的就是加班费。我的一个姑姑跳槽的唯一标准是公司要有班加，最好是周六周日都上班。加班与否直接影响工资的多寡，哪怕只是几百元都会很看重，且影响她的去与留。

多年来从电视、网络、报纸书刊等媒体所了解到的情况，欧美国家都比较休闲爱度假，想必很少加班。坛中有不少高人去过欧美一些发达国家，期待你们分享一下他们的加班情况。好做个比较，让我们清楚认识是不是：同一个世界，世界大不同。

按理说，订单多，生产忙，把周末都搭上加班，企业应该赚得钵满盆满才对。可很多类似企业还在抱怨，生存是如此艰难。甚至有些企业昨天还在加班加点的赶订单，今天却疯传老板负债潜逃了，成千上万的员工领不到工资。同时每年一到提高最低工资标准，就有人出来喊：增加企业成本，加大企业生存困难。我觉得这些所谓的“专家”真能扯淡，尽扯些显而易见的表象，而冰山下面的本质却连个泡都不冒一个。我严重怀疑他们的眼睛和智商被什么给屏蔽了。

言归正传，说白了在劳动密集型企业，与其说是赚取产品的附加值或市场客户的钱，还不如说是赚取员工的加班费。试想企业不加班，将会发生什么？产品利润如此低下，几个刚够工作八小时的订单能养活公司，简直天方夜谭。在生活成本高企的今天，若是每月只领取最低标准工资，用工荒大面积爆发将势不可挡。如果真如此，嘿嘿，各位还是赶紧在家多备粮吧。

当然我们也不必杞人忧天，有这么多各种专家学者在加班加点地为中国的经济发展忙活着。科学发展观、转变经济结构、提高产品科技含量等等都是好方向。

只是在当下，如果公司的员工无班可加，后果很严重。 收起阅读 »

董事长 总经理：
你们好，首先要感谢公司给予我个人机会，有幸成为******的一员，我本人非常珍惜此次工作，并会努力做好。
在初入公司的一个月里，我主要对目前公司的内部体系文件、过程流程、主要客户、生产现场管理及主要产品等进行了了解和学习。主要的体会感觉是，公司很年轻，一切很新，
包括所有客户、硬件设备和人员。作为一名进入一个全新工作环境的新员工来说，尽管在过去的工作中积累了一定的工作经验，但刚进入公司，难免还是有点压力。作为新人眼中公司的浅显认识即：

优势（Strength）--硬件（机台设备优良，加料设施的设计科学，车间布局及空调，地板油漆及空间照明，良好的模具制造技术）；
劣势（Weakness）--软件（体系流程的充分性和适宜性，没有充分重视和利用组织的作用，没有系统管理的具体措施，整个管理者团队的管理意识，人员质量意识，人员的作业技能，现场管理手段/5S/JIT，即管理方法弱）.
机会（Opportunity）--业务的新机会（随着市场发展，因成本压力，市场进入壁垒降低，各知名客户均在寻找能提供质优价廉的加工商。努力拓展珠三角资企业客户如：公司/公司/*等将有很大机会做大企业。）
威胁（Threat）--同类竞争企业（因同类型*企业较多，成本成为客户选择厂商的重要条件，而由公司经营者定位将来公司发展方向和业务主力，从而脱离价格竞争。目前因我公司的机台稼动率不高%不足，尽快由业务依据机台稼动率拉取订单，提高机器使用率。）
以上我个人对公司的认识，仅表达个人看法。

对于公司品质工作的现状分析和下一步作为品质经理的工作开展计划，我仍然在确认中，并至少每季度报告一次工作总结及工作改善方向，以获得管理层对品质工作的理解与支持。但其中一个观点是，品质工作强调领导作用和全员参与。
关于大家对品质现状的看法和疑问---
客户及OQC投诉较多，大家对IPQC和FQC的职责和功能有怀疑，为什么没在最开始就查获不良？

关于QC职责的理解：
IPQC更多的职责是首末件和2H1次尺寸外观检查，以及确认现场的过程异常并纠正，其作用是避免批量性（超过2H产量）不良和提前预防作用；
FQC职责2H一次抽查外观，避免不良率5%以上的产品流出；（设定5%为检查失效）
OQC职责每出货批次抽查，主要为避免产品经过在货仓的时间放置，会否产生尺寸收缩/变形超差/包装损坏/返潮等等。
对比5.6月份MRB和客户投诉，不良比率较低(非批量性比率)，不良现象主要是成型后加工不良（人为因素如：削伤/胶丝等）。
QC抽样方法是统计方法中概率估计的一种，所以抽样就存在流出风险而不能保证批次的100%合格。

为加强对流出责任的认定，强化作业员全检意识，列出以下措施-----
措施一：从7月起，对每次异常引起的返工品管均会记录最终返工完了的实际不良比率，并对实际不良比率超过5%的定义为检查失效，责任人需做失效的书面检讨报告并张贴公布，用以加强检查员责任心和对所有人员的教育；
措施二：要求8月起对QC和客户发出的投诉追查作业责任人并月底集中公布，使得品质成为现场作业者的重要绩效评价依据。（如：QC投诉一次，责任人扣10分，客诉一次扣20分，月度评分低于60分扣绩效50元等等）此措施需要生产部门经理认可。
措施三：对人为因素产生的不良现象如：胶丝/削伤/漏擦油污/混装等，人为的低比率（5%以下）不良必须由生产部门自身做出针对性对策，如：
a.规定批锋超过10处必须修模或调机
b.举行批锋加工和吹胶丝的专门培训和方法的讨论，使作业者必须掌握的作业技能。
c.过程设计时工程应该对相似品进行防错措施，所以混装应该由技术部门想办法解决等。
而所有异常的发生原因都在现场，对策措施也只能在现场，所有的价值利润也产生于现场，所以现场管理是必须重视的---------

关于现场管理
1.5S
现场管理的范围很大，而5S是现场工作的基础。公司现场虽然干净，但物品和设备的摆放依然有很多待改善的地方，5S的最终目的不只是干净，是提高工作效率，杜绝工作失误，减少浪费，通过好的习惯养成，达到人的素质提升。
因为是提升人的素质目的，所以5S必须高调的做，让全厂人参与，手段上要有：
最高管理者亲自抓，建立5S推进小组架构，各个区域都有责任者，每周都有检查改善。

2.关于现场文件流程的建议
所有文件流程必须符合现场，而据个人观察，现在依然有很多部门推诿的事情出现，表示我们的流程文件还有细化改进之处，如：包装或设计变更后，之前的包装及产品由谁去换包装处理，谁是执行者？又如：生产中模具修理后应该提交QC对修理位置的确认，现在没有动作，有流程要求但记录无完善。新产品量试/量产阶段模具问题责任区分不清楚等等。
个人的认识是二级文件应该经过各部门论证会签，而不是生搬硬套和一个人闭门造车，论证文件流程的过程也是各部门学习的过程，通过文件学习讨论提高所有管理者的管理意识和凝聚力是企业推行ISO目的之一。
关于TS认证的准备方面，我们需要做的还有很多，最关键的是目前公司没有氛围。
KPI(关键业绩指标)的确定和计算方式是否合理科学？
方针目标的分解和实施内容如何？这些细节其实客户对我们的审核结果评价（***）
就能看出，所谓“系统管理”的质量方针，我们还有差距。
当然，因为个人能力以及受以往经验影响，仅仅通过一个月的工作而对工厂做出建议是不恰当的，以上意见只能代表新人对表面现象的感受，还望公司领导指正教育。或许随着在公司工作时间的延长，我会改变看法，但以新人的眼光发现的问题必须报告，这也是新人的价值。
在7月份工作中，各同事和上司对我做出了很多帮助，当然个人原因，我的英文不好，是我应该努力的方向。下月开始，我将全面接管品质工作，我会努力。
下次报告预计月号前。祝：工作愉快！ 收起阅读 »

这几个帖子只是我的某种观点,即没有完全正确的道理,也没有放之四海而皆准的理论.我们唯有把握好他们之间的平衡.团队管理应该是个老话题了吧,不过好像也很久没人提起过了.英文team work,从这两个单词来想,也想不出其他的什么意思,反观什么合作精神,团队精神倒是能让人感受到一点什么东西.最早领悟了点团队含义的时候是小时候踢足球,那个时候叫配合,强大的配合在球队里比某个高技术球员要重要的多,而后又有合作精神,还学了句成语"三个臭皮匠顶一个诸葛亮",当时很流行的几句话是"一个中国人是条龙,一群中国人是条虫","最伟大的精神是团队精神","一个懂得合作的人才能成功".......可是我这个人就不喜欢人云亦云,别人说什么话,做什么事,即便是流传千年的道理,我也要把它想个明白.从事质量工作以来,很多大师级别的人说"我的手下就要像个机器人,懂得做事就可以了","别人的事情你不要管,认真做好自己的事情",又想起从前那"包产到户"的年代,为什么这些人喜欢单干,而不喜欢合作呢?并且从这一个事实来看,单干比团队创造了更大的价值.一家之言:,一个萝卜一个坑,每个人都应该有自己手头的工作,这些工作是无可替代的,别人没有义务来完成,这些工作,除此之外,有些工作是需要团队的努力才能实现更大价值的.如果我们的工作份额中,自己的工作占绝大多数,那就应该积极去完成,比如说生产计划的制定,采购去寻找供应商,和供应商议价等等,在质量部,毋庸置疑,检验是份内的工作,但是很多问题的解决是团队工作.作为团队工作者,更多需要的就是团队精神.另外,增强团队的荣誉感和个人的功劳来说,都是同等重要的,不能打消个人的工作热情,也不能片面强调团队的重要性.一家之言:从部门职能来看,销售,生产,采购等部门,以执行为主,是类似蹲坑为主的部门,人事,财务,质量等部门的工作重点是作为一个看客(当然也有具体的工作如招聘,检验,核算等),不能以某点为工作中心,而应该更具有大局观和团队精神.当然,不是每个职位的所有工作都必须要划分,更重要的还是需要明白我们要完成的事情是不是需要别人的帮助,是不是需要团队精神.有兴趣的谈谈各位的想法,分享经验互相学习 收起阅读 »

浅谈制造业产品研发系统建立及优化的“桥头堡”

——作 者：蒲山 版权属深圳智慧之光所有，转载请注明出处

多年的研发实践及对研发系统优化的咨询工作，使得自己认为：作为企业未来发展战略的重中之中的研发应首当其冲地完善及建立起来，给予最优先的资源匹配是理所当然的。但前不久的一次交流使得自己对于研发系统的优化有了一个更全面系统的思考，认为在研发腾飞之前，应该还要做一番基本功。这就好比人要健壮长寿，心脏一定要好。而这基本功，这心脏，就应该是企业的基础管理，他直接关系到企业各环节的优化及深化。
这得从一个月前谈起：我与一位从业多年，做过多家制造企业的生产运营总监交流。不经意间问起他们公司目前的产品研发管理做得怎样,需要我们协助优化或提高不？他的回答很坦诚：“目前时机尚不成熟，半年内不需要。等把基础工作做扎实了，才会主动寻求你们的帮助！”。我起初认为他是负责生产运营系统的，对研发系统漠不关心或了解不够也是情理之中，没太认同。后来我们深聊才得知原委：前段时间，他们客户（全球500强制造业）现场审核时对5S评级很差，要求他们立刻改善。于是他们找了一家咨询公司，目前正在做5S方面的改善。最后他还道出了公司的管理系统优化策略：先把工厂的基础管理建立起来,然后再考虑一起上产品创新与研发管理，以及产品质量先期策划及控制计划（APQP）的咨询项目。听到这我深有同感。
多年的实践及咨询工作使我越来越深刻体会到：企业先夯实基础再提升自身的产品创新与研发系统，才是一个较好且符合实际运作的思路。比如有些管理基础较弱，ISO9001都不能有效实施的公司，若去向他们推介产品创新和研发系统以及APQP，那也很难有实质的效果，也浪费了客户公司的有限资源；反过来，这些又给我另一个很好的启示：我们应主要针对那些曾做过精益生产（LP）、六西格玛（6σ或6Sigma）咨询，且有一定研发规模的企业，向他们推荐我们的产品创新与设计方法（PIDM）。这样才能真正让客户在已有精益生产、六西格玛的基础之上去提升他们内部的产品研发和创新能力，进而达到提升客户或企业的核心竞争力。这不也正好与我们国家提出的创新型国家的战略一致？这不也与我们深圳智慧之光咨询的理念一致？
企业有了坚实的基础，推进产品创新与设计方法（PIDM）就会变得更有效且回报丰厚。而这些正是我们智慧之光咨询最擅长的项目。我们不是一直在想力争为国内的企业转型和升级做自己应该做的那点实事吗？我们团队前几年在产品创新与设计方法方面的知识和案例的沉淀，以及公司在人力、资金和精力方面的投入真是没有白费，我们施展的好时机现在终于到了！那么，让我们赶快行动起来，投入到产品升级与创新这个大潮中去吧！在此，我们也真诚呼吁那些已具备一定管理基础、有意提升自身公司的研发以及核心竞争力的企业与我们合作。我们将为贵公司呈现我们独创的专有技术——产品创新与设计方法（PIDM），我们将倾尽全力实现您们的产品创新和转型升级的梦想。让我们的客户真正成为一个可能不大但是很强，更具有核心竞争力的公司；我们将力争让您们在激烈的市场经济竞争中处于不败之地，成为真正高盈利的高科技公司！
让我们一道拭目以待吧( Let’s wait and see what happens )！ 收起阅读 »

致新进质量管理部门成员的一封信：

各位同行，大家好，首先声明写此信的目的是为了解决新进人员的迷茫，最近不管是我的下属或是网络上、QQ群里都发现这个现象比较严重；如果你是老专家了，请您让道而行，如果你确实想指点一二而看完了，对文中不足之处敬请指出。我写此文并不是卖弄我有多少的经验，只是根据个人的观点而写，如有误导之处，欢迎板砖。

各同行，当你在这个网站看到此文时，证明你也经常上网，你的好学和努力是值得肯定的，因为这里面没有游戏，没有白富美，更没有打折的KFC；你肯定是来查资料可是学习的，好学者前途无量。

对于初进品管圈的同行来说，不外呼遇事无从下手，想学点东西又不知道从何开始，也不清楚这个行业这个专业是否有前途，如果你有以上现象，希望在看完此文后，对你有所帮助；首先我先讲一下这个质量管理部门他的前途以及相对于其它部门的优点和不足，质量管理部门不用多说就是服务于客户要求，满足客户的期望。不管你的基础好坏（指的是学历和技能），只要你认真去努力，我想不管在哪一块你都有所成功。一个公司的结构一般都有生产部、质检部、财务部、工程技术部（开发）、业务部、采购部、行政人事部、部料部（仓库）、计划部，有些大的公司还会分的更细，在此先讲一下财务部，因为一直以来我对财务部的了解不多，可能是体系不涉及的原因吧，或是我专业不同吧。所以以下全文将不再提财务部，以免出错请理解。在现在市场的工资上看，在同等级的情况下，工程部的工资是最高的，他比其它相应的部门高出大约10%左右，如果是懂技术的生产管理者，工资也高，普通的生产管理者（经理），与其它部门比没有明显的优势。所以从工资上看，工程的下面就是生产和质量管理了，除业务部门，其他部门均比不上这三个部门（因为业务大家都懂的不多说），这是工资上质量管理的不足；但其它方面他却有着更明显的优势，首先是职能上讲，质量管理部门的职能很多，从部门经理，副经理，品管主管，品保主管（品管和品保是不同的），QE、QA、QC（其中QE又分多种），还有其它的如体系专员，管理者代表一类的；这些只是一般公司都具备的，如果公司好些的则还有更多职位，你试想一下，有哪个部门有如此多的职位提升空间。只要你好学，努力就不会怕没有提升的空间，一名QE工程师基本可以达到车间主管的工资待遇，你又有何求？那就会有人问，这个需要怎么？我的回答是：只要你好学就成，程序是通用的，学会一样精于一样就可以了；

质量管理部门还有一个明显的优势就是他的通用性，程序是一样的，质量管理的手法也是不变的，变的只是你把他变成适用于当前的公司，所以当你出了一家企业想去走得更高时，不需要考虑的过多不了解行业的问题（当然你懂一点则更好）。但请你不要跨得太远，比如说你是从事机载加工业的，你不要去从事玩具或是食品等，如果你的跨度这么大的话还是有些吃不消的。伴随着中国加入WTO，很多企业从事外销，现在的大公司，即使你公司的质量管理不行，他们也会要求你公司一步步走向正规化，同时现在的企业老板，在面对客户的要求，同行的竞争，成本的控制，老板学历基础的提高对质量管理越来越重视了，不再像以前一样，老板基本都是文化层次不怎么高且不懂质量的重要性，在以后的公司管理中，质量管理必须是一个永远不败的职位；所以说，当你选择从事一名质量管理员时，我感觉你是选择对了，是非常正确的。

对于新进品管圈的同行，可能更多的是新进这一行，部门的培训不足，遇事的时候就不知道怎么办了，有时候可能生产部的人员说一下也听一点，工程部的人说一下也听一点，供应商来了说两句也顺从了，因为他还没有明白自己到底应要怎么做才是正确的，没有了方向感。那我可以告诉你，如果是这样，你记住，质检员的基本职责就是预防、把关、报告这三个，如果你是新进的，预防离你还有一定的距离，你先不做吧，你把把关、报告这两个做好；首先你现在需要去学习你的产品的标准要求、使用场合；提高测量方法的准确性、去看看你部门的程序文件对不合格品的处理流程以及弄明白你的工作范围就可以了。遇事你就按程序办事，这里你不要管你的上级主管或是经理最终是怎么处理的，你只需要这么做就OK了。因为你的经理或主管还需要考虑一个叫质量成本的问题，那个问题你是不需要去考虑的。那么在你刚入品管圈的前期工作，你就好好的做好把关和报告吧，每天认真、尽职的去完成你的工作任务。

当你选定了这个职业，并开始做了，那接下来就是想着怎么提升自己了吧，那其实并不困难，首先你需要一本与你行业有关的专业书，你需要去学习一些行业的标准要求（即所说的国标），这对一名质量管理人员来说将起着非常重要的作用，比如说一个M8的螺杆，未攻牙前，它的直径标准要求是多少？如果你不知道，等一批货全部做好再去攻牙时才发现不行，你的后果是很杯具的，这就是所说的预防了。再比如说一模多号的塑胶件或是压铸件，你可以选择从重量上去确定他们的密度对等情况，如果你是个高手还可以算出来。这些都与专业知识有着非常深的关系，如果你学习了也了解了这些行业的标准要求，并运用与工作中，员工会信服你，你的工作将事半功倍，了解到这一步，你初步可以做到第三个职责就是预防了，当然如果你是机械专业或是模具设计类的，那就更好了。了解了行业要求后，你就需要去为质量管理的专业方法去充一下电了，这里我不建议大家去看什么书或什么教程，那些五大工具或是七大手法对你来说你还用不上，你去好好的看看贵司的质量手册和程序文件；这个看不是走马观花，而是分两步，一步是你先大概看一遍，了解质量手册的要求和有共有多少个程序文件，所连带的三级文件有哪些？四级表单哪些与你有关？第二次再看，你就认真的看，看看各个文件的关联，了解他的作用就会明白他的流程了。这时，你就需要去外面的培训机械或是申请公司内部培训一次ISO条款了，这个条款对你今后的工作、面试是相当重要的，所以希望你能好好的学习，建议是参加外部的培训机构，这样你就可以拿到一个内审员资格证了（划算、偷笑中：）。

这个时候的你，相对于一名新进的质检员来说，你算是有一定的基础了，但这个基础并不能让你升职或跑得更高，这个时候的你就去看公司制定的《控制计划》、《检验计划》或是《检验指导书》了（一般的公司会制定前面两个，没有后面这一个，如果你的公司只有后面这一个，呵呵，你就得努力学习了，因为靠公司你可能学习到的东西不多）；这些检验指导性文件会告诉你检验一个产品需要从哪几个方面入手，需要注意什么东西，怎么样检验，什么时候去检验，如果你很聪明并善于总结，你还会发现这些文件中的一些方法，比如说检验频率的规定依据的是什么？不同工序的检验重点在哪里？这里面就有质量成本的考虑。如果你觉得你们公司的这些文件做得很差，可能在现实中用不上，那你还是要看，因为你学习的是他的内在，表面的文字不需要你去学，因为那些字小学老师已经教了你了。

以上这些东西，做为一个初入行的人来讲你都是碰得到的，不需要费什么精神，那么再接下来，你就去学习一些质量管理工具了，新进的人员基础不怎么样的，我建议你还是去学七大手法，先不要去弄五大工具，不然五大工具会把你搞晕的。七大手法的学习方法是一种一种学，先学习一种，然后在实际的工作中私下运用起来，也叫试运行吧，等你真正会做了，你再试着每月或每周自我要求都用不同的工具去做一些分析，这样有助于你的提高，当你觉得有哪个工具的分析整理较合理，你可以交给你的领导，如果你的领导RP不是很差，只要有机会，你很快就会有机会被提升的。

当七大手法学会了，你就去试一下学习别的吧，如果你学习到这里了，那么再去学习别的东西，你将很容易会上手并能运用，但你记住，做为一个初学者，学了就要用，不用你过不了多久就会忘记的。这个时候，你已经不再是一个初入品管圈的新人了，因为这些东西，至少会花掉你一年半的时间，这个过程再加上你工作中学习到的东西，你已经是一个很了不起的质量管理人员了。不过你还差一步，这一步就是你的未来规划，你规划好你下一步需要做什么职位，再结合实际情况，为你的下一个职位去努力吧，学习与你下一个职位有关的专业知识，我想不久的将来，只要你好学，质量管理这一个行业里，一定会留下你光辉的脚印。

CCTV的9-10教师节特别节目已经开始了，我需要去看了，言已致此，希望能给大家带来一点帮助，如果有写得不好的地方，请高手多多指导，确实是写错了，也接受砖头。如果你觉得对你有所帮助并接受里面的内容，那就顶起来吧，只有这样，才有更多的人看到。我的动力源于你的鼓励。

在此祝贺天下的所有老师们节日快乐

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生产制造型企业中，生产和品质的“博弈”由来已久，这方面的争论也无时不在企业里发生，而关于类似的文章也见诸于各个方面的书籍和报端。生产和品质的关系将如何来面对？如何来处理？个人的看法是合作的关系，而不是互相拆台的境地。 笔者曾经做了很多年的生产管理，在民营企业和外资企业里都面临了很多一线的品质人员和生产人员的争吵不休，也处理了很多这方面的问题和纠纷。近几年做了一些综合管理，面对过很多的生产和品质人员，因为各个人员所受的教育培训、个人的阅历不同，所以人员素质和综合能力也是良莠不齐。 更多的时候，是看哪个企业里的生产和品质人员的老大在公司的地位如何？而使这个部门的权利行使如何？生产人员强势些，品质人员更多的是让步；而品质负责人强势些，品质就会有很大的话语权。而根据我的观察，很多的企业还是在生产方面为主，毕竟国内还有很多的企业目前还处于赶订单的状况中，品质人员更多的是处于弱势。这就造成了一些问题，品质人员更多困惑是生产中出现了品质异常时不能完全行使自己的职责。比如停产方面，当出现批量不良的时候，谁都知道应该先停产后再想办法解决。品质有权利让生产停产，但事实上并非如此，而是生产边生产边解决。实在不行，是品质让步接收。类似的现象还有很多，最终的影响度是因为很多企业是在赶订单，疲于奔命地生产，哪还有过多的时间停产整顿？等完全解决，黄花菜都凉了。而这种结果导致生产和品质人员的争论，甚至是言语上的冲突。因为不理解而导致相互的攻击与冲突，所以我们能看到很多的企业里的生产人同抱怨品质人员不通人情，而品质人员抱怨生产不尊重品质管理，等等等等。 而我个人的理解是，生产固然重要，品质也不能一丝一毫的放松。因为客户的满意是建立在品质稳定的基础上的，如果你货是赶出来了，而牺牲了品质，最终的结果是订单的缺失、罚款换货、一系列的客诉、纠正与预防措施等等。最终会让企业蒙受巨大的损失，而企业损失的结果是要让生产、品质人员大量的后续改进工作来推动的。如果这样就会形成一个恶性循环，使得生产和品质人员长期遭受这种头痛治头，脚痛治脚的窘境。哪一方都没有任何的好处？所以我认为生产和品质是一个配合的关系，而不是互相拆台，互相敌视的部门关系。 但同时我们也要很好的认清，如果生产和品质的关系特别融洽，“好得穿一条裤子”也不行。毕竟两个部门还是有监督和被监督的关系存在。各自都应保持自己的一个原则。职责所在，不能因配合得默契而失去了是起码的原则。个人关系和工作性质要有实质的区别，笔者有几个朋友都是搞品质管理的，在工作中，我们都会保持自己原则性的东西，大家都会坚守自己的底限。该争论的我们都不会有丝毫的让步，但有时会讨论如何保持一种平衡，既不能影响生产，又不能放松品质要求，这是我们共同探讨的问题。我们也为此而讨论解决方案，最终的结果肯定是种双赢的结果。而作为私人关系，大家都是很好的朋友，经常会探讨各种遇到的困惑与难题，以求共同进步，持续发展。 综上所述，所谓的品质和生产人员的关系构成，应该是种合作互利，发展共赢的关系。只要大家有团队合作的精神，不管是哪个部门？不带个人的功利色彩，不夹带个人的私心在里面，每个部门的人员都拥有一份好的心态，你就会发现工作中的积极因素。原来的剑拔弩张的关系可以得到很好的梳理，工作中也缺少了复杂个人烦躁情绪；保持一种良好的工作心态，工作会自然通畅，心情会舒心惬意，效率会大大提高。我想，这些都是职场中人所期望的良好的工作状态，希望每个人都会有所感悟，因为你原本可以做得更好！ 收起阅读 »

别再错误解读八项质量管理原则
文/鲜耀滋 一提到八项质量管理原则，在质量的大家园里，可谓无人不知、无人不晓！做质量咨询的老师也把它当成了入门课，就如同幼儿园的小朋友要教读ABC一样。然而，误人子弟的却不计其数。十有八九都在单独逐条逐字地字面解释八项质量管理原则，这样的解释能有多大意义！ 翻过好些书、也看过很多别人的大作，试图解读八项质量管理原则者众之，号称八百万大军也不为过，但也有人干脆避而不谈，惹不起、躲得起！码字的过程是辛苦的，绞尽脑汁、使出浑身解数那又如何？讲者昏昏、听者噩噩！最终的结果要么课么盲动，要么一动不动！劳心劳力、兴师动众却落得徒劳无功、劳而无获！但凡事情做了以后没有下文，那还不如不做！八项质量管理原则同样如此，如果解释前一条的结果，在解释后续条款时不能以输入的形式被后一条款所引用，那还不如不作解释！！！ 事实上，基于增值的角度，每件事情都是因为要用到才具有存在的价值，这就好比过程方法所强调的输入输出一样，有输入还必须有输出。输入不是目的，输出才是终指。八项质量管理原则的存在也不是为了解析，而是旨在运用！八项质量管理原则不是质量管理体系策划和改进时设立的条条框框，它是企业策划和建立质量体系时的指导思想，也是有效运行的基础！达成顾客订单的过程本身就是一个闭环多反馈（即16949第8.5.1持续改进一节“组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”所讲的自我完善、自我改进机制）的系统，只不过标准为了保持与其它条款的协调性，以及整体通盘安排的角度，这里省去了顾客为关注焦点，以及运用过程方法和系统方法策划建立质量管理体系，以及与供方的关系诸方面。反应了一个企业内部管理人员“抓两头、放中间”的集权授权理念。八项质量管理原则只有将其与过程、子系统、系统上联系在一起才有意义。否则，单独字面解释的结果就会在过程、子系统、系统的建立和健全上如何去贯穿八项质量管理原则而面临困惑。八项质量管理原则是我们策划和建立、运行、改进质量管理体系的总的思路和框架，只有基于这样一个出发点也才能促使八项质量管理原则落地！也才能促使八项质量管理原则得到贯彻和运用！也才是确保在后续公司的体系中得以体现和运用。同理，八项质量管理原则同样也是我们建立、策划、运行、改进过程和子系统的思路和框架。 如果我们的思维过程是一个自上而下、由粗到细、逐步具体的过程来概括的话，八项质量管理原则、0.2过程方法、4.1总要求、8.5.1持续改进、标准正文就是一个展开公司质量管理体系的正常思考或工作过程。 基于八项质量管理原则本身就是一个系统的思路，以质量管理体系策划和建立、运行、改进为例作一个系统的、可操作性的解释： 首先识别顾客要求（即以顾客为关注焦点原则），顾客要求是我们设定质量方针目标、构建管理系统的前提和基础，没有顾客对产品的需求，公司就失去的衣食父母，何谈生存和发展？每个企业都分部和内部，企业的本质就是外部要能拉到订单、拉到优质订单，内部就是要满足订单需求，简单地说，就是要保质保量如期达成订单要求。然后结合内外部分析制定质量方针和质量目标、并展开质量目标（领导作用原则），确保每个目标的实现都以过程/项目为支承，覆盖到每个员工都有目标/职责/改进项目（全员参与原则）。运用过程方法/系统方法（过程方法、系统方法原则）策划流程、建立体系，然后对目标进行统计、进行管理评审（基于事实的决策方法原则）、并根据统计结果进行反馈、改进（持续改进原则），同时为实现目标应在供应链上如与供方互利（与供方互利原则）。 因此，笔者建议：解读八项质量管理原则的最好方法是首先从系统增值使用的角度先作串解，然后再作详解！但切忌详解一定不要跑题，解释的方方面面都是旨在支撑串解时提到的后续其它几项原则。 收起阅读 »