风雨人生

----我的质量管理之路

刚来南方的时候-----就是香港回归的那年，一个人，漫无目的找工作找了半个月。发现很多厂都要求有经验，而我是刚从家出来没进过厂，连工厂什么样都不知道，谈什么经验。在深圳这地方呆了近半个月的时间，眼看腰包一天天瘪下去，工作无着落，心里有些慌张和郁闷。那时找工可不像现在，一家厂招几个工外面有上百人争抢。

一天，去宝安西乡的大街上闲逛，看到一家厂外面在发放招工简章，因急于找事做，就捡起一张简章来看，发现上面写的一家公司招储干，中专以上文化，不要求经验，于是就去试试，进厂先通过文化考试，好在我学习底子好，高中程度的试题难不倒我，考了个高分，招聘的人当时就拍板录用。于是进了这家公司做了储干。

后来才知这是有名电脑生产厂---大名鼎鼎的富士康集团，我误闯进了集团公司在西乡开设的华南干部培训中心，现在想来挺幸运的，豪无经验就进了这家国际知名的大公司。

在中心培训了两周被分到龙华的子公司，当时龙华的厂房刚修建，很多都新的，环境较艰苦，需说名为储备管理干部，还得从基层员工做起，我被分到冲压厂二课做了一名冲床操作工，冲压课的工作就是将一块块钢板经冲床冲压成电脑的外壳，称PCE事业部。车间没有空调，噪声很大，每天不停地用钢板冲压成型，这活够苦够累，有几个一同进厂的储干没做多久就辞职了，我选择了咬牙坚持，因为我知道无经验的人要从零开始，要能吃苦耐劳才能成事。虽说工作又苦又累，但我乐在其中。我用心工作，表现较好，多次得到上级的表扬。

机会总是留给有准备的人。没多久，公司品管课内部招聘品保，我认为这是一个机会， 于是我主动找到当时负责的品管课长，自荐想做品保，品保课长是一个眼镜，瘦瘦的台湾人，听说我是以储干招进来的，并且在生产线表现较好，面试后当即决定要了。于是我从一名生产操作工转做了质量工作。

公司对这批转职的品保进了为期两周的脱产培训，学习了系统的品质管理知识，现在记得当时培训了几门课程，有《工程机械制图》、《品管七大手法》、《品质管理》等。我还清楚记得，给我们培训的是台湾一有名的品质管理方同的专家，让我受益颇深。他当时说了一句话我会永远记得：“品质的品字，是由三个口字组成，意思就是众人说好，很多张嘴都说好的才称为品质好。”这么多年，
我一直把这句话作为我的工作座右铭，并且一直用这句话来激励自己用心工作，用心做好质量管理。

后来再到外面找工作的时候，因为我有工作经验，面试有了几许份量，后来我进了一家五金厂，生产电器、音响的五金件，我是任职QC组长，就管三四个QC，我之前培训的理论和实际的工作经验发挥了用处，工作起来得心应手，频得上司的信赖和同事的尊重。所以我一直都有很庆幸自己当初的坚持。

再后来从QC组长做到品质主管、品质经理，一路走来，经历了许多风风雨雨，有了今天。。。。我坚信：机会，把握自己手中；学习，使人进步；吃苦，是为了不再受苦；坚持，才会成功；用心，定能做好工作。人品最重要。



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突然感觉论坛里的工作日志多起来了，探讨理论的少了好多，呵呵。
我去年上班，开始是车间工人的角色，整个公司就没有一个好的质量氛围，上级安排给我的工作，我差不多都能很快完成，一是因为他们给的工时很多，二是我工作时尽量分析，找到更适合我的工作方法。就这样做完工作就没事干，总是闲着。经常被领导看见，因为我多多少少有点关系，也没怎么被管。然后又转到线长手下，是新产线，虽然还是普通工人，但要对新员工进行工作指导，有时候线长不在，我要安排工作（我刚进厂的时候就在这线干了一段时间，；因某种外因自己申请调离这条线）。这个时候就要准点到岗了，也不那么随意了。现在申请做了公司第一任QE，差不多天天加班，有的工作是二三周后要求完成的，我也尽量早做完。 我分析了一下我这大半年的公司经历，又想到公司员工现在的质量意识，总结了一下。 一、原来的工作不是我喜欢的，肯定能动性就差。虽然产品质量没问题，但闲着浪费了时间，也就相当于变相提高了质量成本，这也是质量意识的表现。现在的工作是我喜欢的，就愿意做，提高了工作的积极性。 二、原来的工作也不知道在做什么东西，就是重复操作，当把操作方法改进为适合我的之后，就没有了目标，而现在的工作对公司来说简直是开天辟地的，原来根本就可以说是没有质量部！能动性有了方向。 三、原来的工作做完了就OK，当然也可以问领班换别的工位，自己不知道将要做什么。现在呢，不是人找事做，而是挑着事做，挑急的做，挑重要的先做。能动性是被逼出来的 四、原来的工作没有标准，完全是老员工的经验，有的操作都不知道怎么判定符不符合，现在的工作虽说没质量手册，岗位职责，但至少心理有个大致的质量体系，有个大致上的标准。
一切只是想说，能动行也是改变质量质量意识的条件，质量意识的提高也能提高能动性，我司从经理到普通员工（总经理还好些），质量意识都差得很，员工不知道自己为什么这么做，不想怎么把它做得更好，完成产量就是任务，有时候还不知道什么样才合格（新员工更是这样，老员工教的都是经验，操作指导书都没有），这样怎么会有能动性？人不动起来，怎么提高？感觉6SQ从这方面讲似乎就是提高员工的能动性，积极性，从勇士到绿带，让每一个地方先有一个动起来的榜样，再带去大家动起来，去改善质量。有些质量问题完全是可以预知的，尤其是一线员工，因为他们最接近过程和产品，更容易发现问题，然而质量意识的淡薄，导致能动性差，不思改进。而能动性差，质量意识也不会提高，就这样浑浑恶恶的混日子，对质量问题都快麻木了。而管理层大致上是通过分析一些数据，得出什么结论，甚至都不分析，发生问题了才忙着去解决，也是能动性的问题，质量意识的问题。
有了质量意识，才有能动性，员工才能活起来；有了能动性，质量意识才能提高，这样才能更好的预防而不是改正问题。公司才有更进一步的能力。精益上也讲不要浪费，包括通常意义上的，也包括等待浪费等，那么要去掉这些浪费，就别闲着，动起来吧。
PDCA也是持续改进的过程，也是个循环运动的过程。
那么多文件都是动态文件（我们都不去更新），连死的东西都要动，何况我们活着的人呢！

以下是我对XUSHI的回复：
戴明十四法其实对工作有很好的很具体的指导性建议，连续长期的培训似乎也会引起员工的反感，也会影响正常的生产及工作，我打算在每半个月作一次质量工作的总结，对发现问题和解决问题的人进行书面表扬并张贴，当然我没权利实施什么奖励，只是要说公司在关注员工，在肯定员工的工作。另外有些根本性的东西还是要培训的，我所在公司几乎所有人都没有真正的质量意识，我打算首先要做的就是针对公司现状做一次针对性的培训，分管理层和车间员工二部分，只谈意识，结合实际案例。还打算弄些真正能引起员工思考的话张贴。
这个东西要交流才更好，才更有收获，谢谢。 收起阅读 »

工作半年，不知道什么原因，我们的主管前后共换了3个。现在的主管在我们公司做了十年的客服,现在调到SQE部门做副理.她应该是一个追求完美的人,目前33岁左右,未婚.
她刚来这个部门2个月,要求我们做到完美.最近被她的要求弄得比较烦,列举一下.比如:
1.线前不良率要为0.如果每天打下常规不良,且不良率不高的情况下,她也要我们FLW厂商提出改善,说明原因.之前的主管在的时候,像这种情况,我们不需要管控的,除非某项不良飙升了.我小声的说:不良数为0是不可能的.她回答:我知道,但这是我们的目标.估计每天打下一片不良,她也会要厂商进行改善.
2.前几天在投产过程中有家供应商的一箱COB少装1片.供应商刚开始不同意补货,说他们厂内流程是如何如何管控的,不会造成短装.我说流程是一个方面,但作业过程中毕竟存在人为因素,短装是不可避免的.之前在IQC入检时还少过1pc呢.后来他也比较配合,就补货了.我们主管问:他承认他们的问题吗?"承认"我回答得不是很肯定."让他们提出一份改善报告,查找原因."真郁闷,这家供应商去年到今年就短装2次,每次1pc.难道这样的状况也需要他们提出改善报告?是我对工作要求不严格还是主管她老人家要求有点过?
3.有时候某家供应商因为某项不良太高，需要厂商线前sorting。这时候主管要求我们让厂商把所有的不良都要sorting，以免厂商sorting后产线还有另外的不良。这怎么可能？外观不良就很多，异物，胶框破损/变形，刮伤，背板变形，这么多都要看，厂商派2个人sorting也跟不上产线速度啊？就算多派人员，一个人也不可能把所有的不良项目都查看一遍。再说厂商也不会同意多派几个人员的。
之前的主管是大事化小,小事化了,我觉得她现在要求的刚好和他相反,生产/工程那边不FLW我们,反而我们自己把自己搞得很 累.
以上,请各位给点意见. 收起阅读 »

据说在我进入公司前几个月，我们公司还是做5S的，后来变了6S了。作为部门的一员，我们必须个个能说会道，给新员工讲课是必须的。于是，在我进入该公司一个半月的时候，我开始了第一次讲课，给新进员工讲6S。
从阿欢那里拿到现有的教材，发现教材真是惨不忍睹，字体大小不一，没有美观可言。于是，我开始改教材，边改边学习什么事6S，还跟着阿欢去听她如何讲这个课程，学习一下经验。终于到我讲课了，那天晚上，我战战兢兢地站在讲台上，一抬头看到下面黑压压的一片，脸“腾”地一下就红透了。（其实我胆子很小，我记得以前读书就不爱举手回答问题，因为很怕；大学上讲台发言，两只手不知道摆哪里，最后双手叉腰了！）好在，我熬了过来，用带着小小颤抖的声音在规定的时间内讲完了课程，这时才发现，后背全是汗，全身有一种放松感（太紧张了，绷太紧了），声音沙哑。
我们日常上班，要完成6S稽核任务，吴工和刘副理都带我去了一趟产线，她们说问题点，我就开红单（6S的问题点记录表单叫做“红单”，目的是“关心您提醒您”），刚开始不懂，慢慢就知道怎么写了。后来又跟着阿欢她们去过几次了，试用期满后就是我自己独自去了。我还记得一个小插曲：有个车间主任姓潘，他性子也比较急。又一次我去稽核他的车间，开了几张红单，他很不服气，后来给我倒开了一张红单，内容大概是“开红单不规范，涂涂改改”。我以前有个不好的习惯，如果写错了，就喜欢涂个墨团。吴工收到那张红单后，笑着说教了他几句，然后也教育我以后要记住不要乱涂改了。我谨记了，而且一直到现在。
当时公司有二三十条产线，为鼓励产线6S的积极性和热情，公司设立6S奖励制度。用红单数/产线人数，月底排名，第1名给予10产线总人数的奖励金，倒数第1名扣5产线总人数的罚金，除此以外所有产线还有例常的2*产线总人数的固定6S基金。我们很有压力，如果到了月底还有2个甚至更多的产线没有红单，我们必须全体出动去巡查那条线，至少要破掉0的记录！最后留下一条最好的实在找不到缺点的产线，作为第一名。当然偶尔也会出现2条或3条产线同时作第一名，这种情况比较少。
因为有钱，全体产线都非常支持做6S，也应此将我们部门的人都称为6S。每次我们一进生产大楼，保安做第一件事情就是拿起电话通知上面车间的人“6S来了！”等我们上去车间，还没有到车间门口，就看到产线上的干部前前后后教训、要求员工改这改那，员工都是收拾自己的桌面卫生。看到我们进去，线长、车间主任立即迎上来，大家会心一笑，开始了稽核与被稽核。
当我进公司3个月以后，我就开始有了名气，因为红单数量够多，逐渐成了“杀手”级的人物。没有别的方法，就是多看文件上的6S要求，去到现场对比，要有敏锐的观察力和宽广的视界面，一扫视就可以发现问题。我想，可能是在稽核上凸显出的能力，让吴工和刘副理对我开始重视起来。
（明日预告：开始接触ISO了） 收起阅读 »

职业生涯就是一个人在企业或者组织里的发展计划。职业生涯从宏观角度来讲，是一个很大的方面，但是就个人而言并不是那么难，在于你是否用心去规划你的职业。

很多人的职业生涯都是基于企业来帮我们规划的，除了有些人是自主创业的或者有更大的目标。企业为员工做职业生涯规划是有动机的，因为企业要实现盈利是要靠员工的。企业的目标是要留住员工，帮员工规划是为了让他们有归属感、成就感，员工才能高效率地为企业工作，为企业赚钱。企业会尊重员工，为了留住员工与同行打人才保卫战。

我们也要为自己做职业生涯规划，不然我们就会像失去航标的船在大海里航行，找不到自己的目标。如果你在一个企业里或者自己创业的时候，不对自己的目标进行设定，不对自己的生涯进行规划的话，你很难会有安全感，感受不到成就感。我们为自己做职业生涯规划，是对未来进行投资，做好及时应对危机的准备。

职场危机有四个方面：初到的时候找不到定位；定位好之后企图在人群中脱颖而出；到事业高峰期之后又要考虑我这位置能坐多久；当上司把你调到别的部门时又要考虑接班人找谁最合适。职业生涯中的职场危机都会按这四个的顺序来发生。

职业生涯规划的有效途径：

第一是建立正确的心态，要突破限制，开放心胸，了解他人的专长，虚心地向别人学习。

第二是选择学习的领域。就个人而言，我们要选择有发展潜力和高附加值的行业，例如新能源，还要从个人兴趣出发，与工作相关的跨业领域。

第三是善用学习渠道。个人在进行职业生涯规划的时候，难免会遇到不知如何去获得经验、怎样去学习相关知识的情况。一个是从同行中交流学习。但是关键的是同行不跟你交流，因为公司对研发人员是有限制的，会对他们进行监控。第二个是向有经验的前辈学习，理论上这是学得最快的，向前辈学经验时要注意取其精华去其糟粕。第三个是利用资讯，利用相关的信息、媒体、网络，还有参加一些社团和今天这样的交流活动等等。

第四是采取有效地方法。一个是善于向优秀者学习，但他不是老师。其次，在进行职业生涯规划的检查思考时，我们一定要找出关键的成功因素。六西格玛不能作为一个职业来做，如果你把六西格玛作为你长期的职业规划的话，成功的几率很低，毕竟它只是一个工具、一种解决方法。另外，我们要计算学习和时间成本，抓住机遇，还得坚持不解地努力。

第五是要突破思考盲点。要想你的职业生涯规划有价值并对你的人生有意义，首先要改变你的思维模式进行创新，同时我们要懂善用逆向思维和换位思考，系统地考虑问题，还要有价值导向。

个人职业生涯规划管理，要用“归零思考法”重新认清自己。例如：我是谁？我想做什么？我会做什么？所在企业环境支持允许我做什么？我的职业与生活规划是什么？我们还要进行职业生涯规划相关训练，把握各种学习和训练的机会，多与有经验的人请教生涯经验，并学会利用各种生涯工具。工作时要积极进取，与公司协调发展，做出杰出的成就，积累成功的经验；还要跨行业、企业学习，开创新的机会；我们要学会定期检讨自己的生涯状况，了解自己的特点与条件，检讨自己的工作履历，订立事业和人生目标，对现处组织的评价分析，把握目前的工作机会。

在职业生涯中，我们在选择职业时要考虑性格、兴趣、特长和内外环境这些方面，如果这些方面都不理想，那职业生涯的实现就会打折扣。职业生涯选择的路线：我想往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？我可以往哪一条路线发展？我们要对自己进行SWOT分析，利用优势，创造和把握机会，改进劣势和消除危机。我们的愿景是通过短期、中期、长期和整个人生的计划和目标慢慢实现的。 收起阅读 »

        截止到目前，我已经成功为公司挖了两个人了，都是在之前那个台企。其实是偶然，并非必然，可是结果就是必然成功。先自豪一下，那些总监们一致认为本人前家公司的人，素质都很好。
 
        最初是在一次讨论研发中心的架构职能的会议上，研发中心待招数人，其中一个是品保经理。我们总监说，不如从xxx(我的名字)以前那个公司挖人好了。于是就叫我介绍，我想到一个挺熟的同志，之前还跟他两个在超市门口长吁短叹过，分享不得志的郁闷，于是立即电话过去帮公司约了他面试。在此之前，研发总监已经面试过一个我之前那个公司的另外一个QE，还不是很满意，想两个人对比一下。结果比来比去，我失败了，他们仍然选择了第一次面试过的那个QE，虽然不是我介绍的，可是也曾经是偶同事喔。。。即使，我和他没有打过交道。^_^
 
       有了这第一次，就有第二次了。我们总监说，以后公司要成立IT部门，暂时挂企管下面，你从以前公司挖一个，主要做ERP的IT经理吧！于是，我又像一只硕鼠一样，帮忙托人寻寻觅觅，结果找到一个我还挺熟的一个，结果自然是成功了，可是过程是复杂的，道路是曲折的。都怪我们总监为难人！叫那个IT的做一个PPT，做我们公司的未来IT部门规划什么的，还要用之前公司的具体案例来解说，为什么要那么规划！反反复复几次，后来面试第二趟了，皆大欢喜，搞定！
 
        第三次，某日一个事业部总监偷偷摸摸把我叫出办公室，说请我帮忙，原来是帮他介绍一个生产经理。于是我又帮他挖了一个做过IE目前在管生产的代理课长，面试结果是：总监非常、极其满意。那个课长跟我说，那总监实在太真诚了、求贤若渴，搞到我都不忍心拒绝了！虽然工资跟他现在差不多，他决定还是过来！看来，人格魅力也是挺好感动人的工具呢。
 
        以后还会不会继续帮公司挖人呢？呵呵，如果再有，希望公司帮我颁发一个“突出人资贡献奖”，以鼓励偶在公司挖人上的“突出”贡献。呵呵。。。 收起阅读 »

　　今天看到了论坛上“企業為何在倒閉前夕，不找顧問(企業醫生)救一救”，其中提到了关于团队力量和TPS。说的非常有道理，但理想状况与现实有着一道不可逾越的鸿沟，所以有感而发。
 
　　我所看到的管理层希望得到员工团结，但是看到事情的时候总是把员工当成奴隶般使唤，没有任何颜面的在当中批评甚至带着骂人的脏字，然后是想办法处罚，当下属对一个问题有不同的看法的时候总是耿耿于怀，而这样的公司业绩很好的，但是氛围很不好，遇到事情都是推诿，很多事情没有理清也理不清该谁干，而企业要是规定每类临时工作的显然要编制泰山般的文件。在这种情况下，对于一类事情，只要你第一次干了，以后都是你的，而且一旦出错就是处罚。处罚文化在劳动密集型企业还是很有市场的。
　　从管理角度讲，每个问题的发生都与企业管理者有着密不可分的关系，而管理者不愿意承担责任，总是用憎恨的眼光去看到员工，结果造成上下脱节严重，有的时候感觉就像媒体中报道的某某县领导下基层漂浮在马路上。我非常庆幸的是我依然保持着一个质量人的良好心态，对于问题我从来没有推诿，即便发发牢骚，采取一些技巧，但是我希望看到的是结果，不管过程如何复杂，或被误解，或承担不该有的责任，我已让积极的向改进和结果前进。也许，为了生存，我也要学会推诿和不负责任。
　　在这样的公司工作不能完全发挥员工的主动性，层次稍微高一些的领导还有点儿这个基本素质，低一些的员工或新员工干脆就是等、靠、推、溜。靠某一个人、某个部门很难改变这个状况，不管学习什么先进的系统，如果管理者对待员工的心态保持如此，也不会在企业中发生质的改变。
　　虽然也学习丰田管理，但是都是表面文章，已经做了5年了，现场、设备、安全、品质，没有任何质的飞跃，我在想，是不是这种上下之间的缺乏真心相待才造成了如此恶果。
　　看到楼主提到了团队和TPS，我才有感而发。不知是否在推进企业改进的时候也捎带改进企业文化和管理者的大脑？也许有的企业在不良的企业文化下，经营一旦恶化就马上土崩瓦解，而丰田把每个员工当成自己的家人，就连墓地都为员工准备好了，所以。。。。。。 收起阅读 »

　　公司生产的产品，很多都会使用到面料，面料色差和外观缺陷都讲会直接影响到产品的外观，在客户投诉和生产线异常中占的比例是比较大的。
 
　　公司出于利润和成本的考虑，把原先一部分面料制品转到厂内制作，组建了一条缝纫线，专门进行面料制品的生产。因为是新建的生产线，在技术储备、员工培训、工艺规划、质量管理上都不是很完善，当时公司内部的政治斗争斗的很厉害，而那条缝纫线就是最好的一个手段，时不时的闹下，挑战下质量部，而现在要说的这个事件，是比较大的，也是我离开那家公司的导火索吧。
 
　　缝纫线分为白班和夜班，整个工厂只有缝纫线有夜班，质量部在夜班的时候安排了一个检验员，这个检验员也是新来的不到3个月的小女孩，在夜班接受到的挑战是不小的。事件起因是，成品下线检验，发现有批量性的外观缺陷，描述为：抽丝，就把当晚所有的成品进行了隔离，缝纫线的班组长就把情况反映到了他们生产经理处。第二天上班刚好是星期六，我就接到了生产部缝纫线的制造工程师打过来的电话，说：昨晚生产的成品都被检验员隔离，不能使用，问我该怎么处理？，我就向他了解了一些情况：主要的缺陷是什么，占的比例有多大。没过一会儿，我就赶到工厂，跟制造工程师一起到现场确认情况，车架上贴着一张黄色的隔离标签，我把他撕下来了，看了下标签上填写的内容：时间写的是昨天晚上的，缺陷描述：抽丝，数量没有具体写。我在车架上也抽了几个面料制品看了下，制品主要位置上存在一些面料抽丝，连续看了十几件都是几乎在相同位置，相同的缺陷，ME问我，怎么去处理该批成品？这个时候，另外一条线的生产组长也过来了，说等着这批物料上线使用，当时我的压力是很大的，晚班的缝纫线的检验员已经下班，这个时候向她了解情况不是时候，再说，她的缺陷描述跟实物也是符合的。
 
　　物流、生产都已经围过来了，其中的有些人，在下面也在嘀咕，准备看我的笑话，批量质量事故，看你怎么处理，当时我的压力是有的，我再了看了些哪些缺陷，前面提到过，新建的缝纫线，在质量管理方面还不完善，特别是向这样的外观缺陷，基本上是靠人的经验和感觉判定，并且每一个人得出的结论都是会不一样的，也没有与客户签订比较详细的外观定义，即外观手册。我拿了十几个面料制品，模拟装配下看下效果，其实，这种外观缺陷，是不容易发现的，除外你特意仔细去看，才能发现的了。
 
　　十几件面料制品模拟装配下来，看效果都差异不大，这时我已经有了主意。走到人群当中，宣布了我的决定，该批物料可以继续使用，由白班缝纫线按照极限样品分拣上线使用，缝纫线QC进行配合，外观缺陷是由于供应商提供的原材料---面料产生的，分拣、产生的停工工时和返修工时算入供应商处，总装产品对照我给的极限样品，作特殊检验，符合极限样品，下线入库，外协检验员和缝纫线检验确认该批次库存面料是否存在类似的外观缺陷，SQE向面料供应商反馈该批次的面料缺陷，当我说我这些的时候，他们也不会感动惊讶，正等着我另外一项决定，那就是对检验员的处罚，该事件发生前，质量部发布了质量处罚条例，专门提到批量质量事故，检验员和质量主管也要接受处罚。随后，我说了：外协检验员、缝纫线检验员、缝纫线生产组长、操作工、ME要接受质量处罚，处罚通告将随后发布。
 
　　这件事件之后到我离开那段期间，是生产部与质量部斗争最厉害的时候，并且矛头都指向了来料质量上。事后，了解到了那天晚上缝纫线检验员，是受到缝纫线上的人的恐吓，说：缺陷的制品，不能流出去，贴上隔离标签，等白班来处理。善良的检验员，还是听信了，后面的处罚是对她挺不公平的，其实那时，她只有把黄色标签改成绿色标签就行了，只是那时候，她没有外援。是生产部设立的一个局，专门来挑战质量部刚发布的《质量处罚条款》，看你是不是会按照里面的条款来执行。这也是，我当时处理的时候，为什么没有把黄色标签撕掉，换成合格的绿色标签，如果是这样做了的话，质量部推行质量改善遇到的阻力越大，刚好又中了生产部设的局，因为那位ME很清楚那些缺陷是不是可以流到下一工序中继续使用的，而不是这样有兴趣找我来商量处理的办法的。
 
　　外观好不好看，是人的眼睛说了算的，我说外观好，她就是外观好。正是这样模糊的东西，日后成为了扯皮的导火索，并且很多事件已经不能单用规范来去衡量它了。
 

　　后来，离开那家公司之后，整个生产部的从生产经理到班组长全部被干掉了，并且GM也被派到其他分公司去了，质量部团队也基本上是换了一次血。 收起阅读 »

至高层 发表于 2011-7-5 19:07 我们这种情况适宜用SPC吗？我这边产品类型很多。有的产品20分钟就生产完了。有的产品可能要1天，或者几天 ...　　怎样回答你哪？如果我说不能，肯定有人反对，如果我说能，也肯定也有人反对，因为SPC中包含了像单值极差移动图这样的可以为小样本，小批使用的图，所以这又需要具体情况具体分析了。Xbar-R图是为了大批大量用的，似乎不太适合贵公司这样的使用环境。　　从你的提供的信息来分析，贵公司应该是小批多品种，可以推测没准很多订单还是属于新品，首批。从使用传统控制图或SPC的理论来讲，由于批量过小，或者更换过于频繁，导致很多noise factors无法消除，甚至还没能进入判稳的阶段，如果过程不稳定，确实用SPC来控制就不太适宜，这个时候不是剑间隔抽测，省人省力的时候，必须要确保每一个产品都能被客户接受。　　我以前的公司有全自动线，每天每条线7万只产品，一天24小时不停的运转，几乎从来不换型号，一天能生产100万只，每条线有4个技工负责上料，搬运，检查，维护和故障处理等等，也就是说，你想让他们记录下每一个参数的变化，这都是不可能的，因此，采用SPC是刻不容缓，没有这个东东，就没办法工作。　　因为国产化和客户定制化的需要，那家公司也有手工线，半自动线，特别是手工线，去除noise factors的过程就特别难，因此需要一个相当长的时间去了解哪些是noise factors，如何去消除影响。在没有完成这个工作前，生产线是不稳定的，最好的办法是使用run chart, 或预控制图（彩虹图）也就是一张图只有中线，公差带，和绿区，黄区，红区，规定落入不同区，的基本行动规则。在规定的间隔让操作人员把测试值描进去， 记录下来，或者制定一个不良率目标，每隔一段时间，去记录，这样的目标管理图，同样需要制定基本行动规则。　　时间长了，行动多了，你就可以知道，哪些是noise factors,譬如平均每生产10000只产品，员工才能够成熟，不良率会出现拐点，因为气压的影响，同时开机时，某个工位的头几个产品压合不好等等。 　　如果换型了，就换相应的run chart,有3年时间，你们的数据就足够建立一个，OCAP库了，然后再去考虑哪些线可以用什么图，哪些线只能用run chart等等。　　这个工作是一个精细活。我在LPD的时候，因为要把坐下工位变成站立工作，就用了2年的时间，一直在寻找Noise Factors，比如人站立工作多久必须休息？该穿什么样的鞋才能减少员工的疲劳，是完全站立，还是有支撑站立，如坐地铁靠着车厢，如果有依靠支撑，应该是什么样子等等，这些都是做P的人必须做好的，也是需要做S和C的人配合。　　总之，这是一个需要人下功夫去做的工作，而不是看书就能说得明白。 收起阅读 »

翻译yzz： 校稿：qxh622

众所周知， 在市场营销的综合分析方面，DOE是一个用于寻找顾客决策过程与产品或服务之间联系的强大的统计技术。通过DOE可使企业深入了解影响顾客购买的因素有哪些。
——阿尔斯太尔.缪尔



在世界范围内，六西格码在营销方面的应用是最显著的。在某些方面顾客的期望和需求与企业提供的产品与服务之间是否存在一种直接的联系呢？然而,乍一看,似乎没什么可靠的数据显示有重要因素会直接影响客户购买决策的过程。这就使得市场营销项目，表面对企业有利，但实际上与六西格玛之间缺乏严格的统计相关性。

当然,实际情况并非如此。试验设计（DOE）是市场营销综合分析方面的一个强大的统计技术，是用来确定顾客决策过程心理与给其提供的产品或服务之间的关系。当对其应用得当,企业会获得显著影响顾客购买决策的重要因素XS。

市场营销问题


最终,营销的目标是为企业预测未来的市场占有率、盈利或净销售额。这将有助于公司做到以下几点:

 预测顾客的购买行为

 增加顾客保留率

 在合同谈判中，确定销售策略

 制定有竞争力的价格

 预测销售

 提升品牌价值

 设计产品元素

 确定价格敏感

 预测并最大限度降低客户的换货率

 确定推出新产品的最佳市场定位

 预测并优化与内容建设和分销渠道组合相关的广告活动的反馈率


图1 因素Xs、Ys和顾客决策之间的关系








大因素Y和未知因素Xs

顾客在决策的过程中,要么接受一个公司的产品，要么拒绝。我们需要一种方设法来确定顾客头脑中的想法和最终决策之间的关系。这可能有点难度,因为顾客做出他们决策过程的背后有一系列不易差距的复杂心理过程。一个可靠的方案是开发一种预测模型，该模型包含将供给的特征可视化的。(图1)


企业经常错误地认为顾客所作的决定都是基于相同的标准——价格,就像他们通常表现出来的那样。然而顾客的决定是基于价值，是一个社会学和心理因素相互作用的综合体。例如：是否有人愿意每月额外支付10美元的税,去支持在他们社区建立一个面向年轻人的非营利性的物品回收项目呢? 显然,最具有成本效益的解决方案是拒绝支付这笔税费，然而某些人却可能会因为各种各样的原因而愿意支付。这种将关键品质点(CTQs)分为内部客户(成本)和外部客户(价值)的方法，将会让公司可以做出最好的供给来同时最大化内外顾客的关键品质点。


为了简化分析，六西格玛项目通常只专注于一个独立因素Y。虽然顾客从想法到决定是一个复杂的包含多个Xs和Ys的思维过程，但在这里只关注在单一因素Y，即是或否的决策上。由于离散的测量不如定量分析那样有效，因此数据的收集方式，是通过将顾客的想法变成多项因素Ys，然后通过询问方式让他们在一些给定的仔细预设的选项中做出决策。当很好的完成以上的数据收集后，就可以推导出一个有关决策过程的预测模型。


决策过程的评价因素


顾客在绝对水平上是不善于评级的，但却非常擅长于在相对水平评定级别。在上面的回收项目的例子中，当社区的居民考虑是否要为废品回收项目支付10美元的税时，他们最终的选择是基于综合考虑了现在的税费水平、他们的财务状况、以及在他们的社区是否有青年就业的机会, 他们对减少家庭废弃物的态度和他们的社会责任感等。他们将这些因素与对每月支付10美元后就可能在社区里建立一个有效可行项目的信心进行平衡。这会基于为青年就业和垃圾回收的现有措施而完成。一个顾客的接受与拒绝某中产品供应的决策过程就在在类似的复杂和知之甚少的过程中完成了。


对DOE的联合分析研究是分阶段进行的，非常类似于DMAIC项目的过程。对这些研究的最终设计和执行都取决于激励建设、数据收集、模型类型、测量水平、统计数据分析和模型建设和激励分析等。下面的这个例子是一个非常简单的顾客判决产品的价值会分配到移动电话的功能上。

营销销部门的任务是设计一个针对即将毕业的高中学生的移动电话产品的软件包。客户想要一个最有价值的软件包，市场部想设计一个广告宣传活动，让客户相信这个产品能满足他们的需求。为保证例子简单化,假设客户群是唯一的，每组的调查样本量为3, 设计的调查中含有两个水平，每个水平下有四个因子，每份设计都重复两次。

头脑风暴法确定特性Xs及选择因子水平



在这项研究中选择因素Xs可以采在DMAIC的测量过程中使用的头脑风暴工具。鱼骨图可以用来罗列出市场部想要调研的所有可能因子。鱼骨图中的“结果”应该是“一个购买决策”。以此选中特性及其延伸特性。特性因子数量一般控制到十二个。可以通过这个过程圈定,或进行简单的顾客调查确定做出购买决定的最重要因素Xs。



每一个因子水平的范围要符合实际的选择。因子数量可以增大，研究的范围也就增大了,但在下面这个例子只用了四个因子。因子及水平如表1所示。




表1 因子和水平
因子 高 低
硬件折扣 约定三年150美元 约定两年100美元
来电显示 没有 每月5美元
短信 每条信息15美分 每月10美元,无上限
多媒体费用 每月5个免费的多媒体功能附件,
超过按 75美分 每个附件50美分


通过整理评分卡收集数据




顾客必须通过某种方式来评价特性。如在某些情况下,建立8张卡片，每张卡片列出是多种配置选项。设计方案是一个四项的决议,采用的是包含四个因子的DOE,每项重复六次。卡片被分发给顾客,并要求他们按喜爱程度将这些卡片进行降序排列。获得最高评价的选项被定为1号，相应的获得最低评价的为8号 (表2 顾客被要求按10级对每个供应配置进行评价, 但是对卡片进行排序，就迫使顾客进行了复杂的权衡和消除诸多的影响因素。这种强迫的进行1到8的排序就增加了测量之间的分辨率。每个客户都被要求重复地对这些卡片进行排序。数据被填入一个用作分析的统计应用软件的工作表中（此例中使用的是Minitab）。




表2:配置和多项评级
配置 硬件折扣 来电显示 文字短信 多媒体附件 Terry评级 KIM评级 Pat
评级
1 约定三年150美元 没有 15美分/条 每月免费5个，超过按75美分 5, 5 6, 5 5, 6
2 约定两年100美元 没有 15美分/条 50美分/个 6, 7 3, 6 6, 4
3 约定三年150美元 5美元/月 15美分/条 50美分/个 2, 4 2, 2 1, 1
4 约定两年100美元 5美元/月 15美分/条 每月免费5个，超过按75美分 1, 3 4, 1 2, 2
5 约定三年150美元 没有 10美元/月不限量 50美分/个 8, 6 8, 8 7, 7
6 约定两年100美元 没有 10美元/月不限量 每月免费5个，超过按75美分 7, 8 7, 7 8, 8
7 约定三年150美元 5美元/月 10美元/月不限量 每月免费5个，超过按75美分 3, 1 1, 3 3, 3
8 约定两年100美元 5美元/月 10美元/月不限量 50美分/个 4, 2 5, 4 4, 5

图2 统计软件的输出











数据分析/结果说明

从Minitab中打印输出的方差分析(ANOVA) (图2)结果表明,该款手机的消费者更愿意额外花15美元用于来电显示和无上限的短信。一个只使用了这两个因子的模型可以解释遮盖调查数据中80%的变异。 (如图3所


构成样本的顾客的手机都是他们自己的最常用电话,并且这些电话被要求一直处于开机状态。当这个分析完成后,再次访问了参加这项调查的顾客，并发现了以下情况:

 来电显示(获得最高评价的因素)是很重要的,可以用来屏蔽来电。

 短信一般是在非常吵闹或非常安静的环境下使用。那些环境通常是黑暗的地方,需要充足的亮度、清晰的显示。

 顾客的使用模式需要大量的信息，并且他们更倾向于固定的费用预算。

 硬件折扣和多媒体附件之间的相互作用并不显著。但客户群说他们依靠手机的硬件来选择多媒体功能。

 通常用户认为购买了一部比较贵的电话时，他们更容易将产生的额外费用与发送照片和使用多媒体联系起来。

 比较昂贵的手机折扣150美元时更有吸引力。

 能够识别语音邮件被作为是一个销售卖点。


结论:预测行为的有力工具

有意思的是,这种调查，无需通过针对特征、使用模式和使用类型等问具体的问题，就能够洞悉顾客的购买行为，这是一个比传统的顾客需求调查更加可信、更加有力的调查技术。进行每个调查只用花不足30秒。


这是一个很简单的例子,但它应该能说明，在市场营销的六西格玛项目中，进一步研究DOE/联合分析应用的优点。抓住顾客决策过程的定量预测模型,是一个预测客户行为的功能强大的营销工具。


其他资源

 “顾客之声/综合分析:可操作的顾客细分“ 作者：Marco•Folpmers
 “综合分析教程" 作者： Scott M. Smit

 “综合预测:15年以后,“ 一个追踪1972年文章”公寓的设计和定价:客户交易案例分析研究”的文章。作者： John A. Fiedler
 “用实验设计提高你的市场利润率ROI” 作者： Eric Almquist 和Gordon Wyner



关于作者:阿拉斯泰尔.缪尔（Alastair Muir）是Muir & Associates Consulting的主席。他1997年成为GE能源系统的六西格玛顾问校长,和来自财富500强企业的从首席执行官水平到小时工，总计成千上万的质量专业人士一起工作过。缪尔博士居住在加拿大卡尔加里,拥有包括博士学位的众多头衔。他是《精益六西格玛统计学》这本新书的作者。这本书是有关在传统环境中整合精益生产和六西格玛的。 收起阅读 »

　　1：回复了客户一份VCAR报告。这份报告开始想着原因其实也蛮简单：抱怨产品表面料花的；分析原因无怪乎在于原料内水份未烘干；不过看了客户抱怨的内容，才发觉有点小问题----客户抱怨居然是固定穴料花....闷了.又赶紧联系驻厂确认，才发现原来是零数箱产品，该穴较多。问清楚原因，然后自己就回了。
 
　　p.s：在我们公司，相关的原因分析都是自己做的，主要就是根据之前的经验以及与技术员聊天得来的内容。My God.不过，很锻炼人的。
 
　　2：发现了一起质量事故，可是大家都不在意的：试量时一套产品要做几百套，可是工程没有送样品过来，没有图纸、包规.
在我们公司，目前工程与品保是脱节的。所有的样品签样以及试模均是由工程全权代理。然后工程的BOM制订错误，生管领错料..产品就这样做了出来....不过，大家知道结果后居然都不是很吃惊！
 
　　p.s：现在厂内工程全部转移至另一个厂区，我们8月也要转走。希望到了新的厂区，这样的工作环境能够改变.我想，应该没有哪个公司的签样、试模不要品保参与的吧？！无语了.
 
　　3：近期循环客诉的几颗料件终于将库存清个净了。所有的不良退予了供应商。唉，为这个事还要一份8D.
 
　　4：对于我们的一些小客户，我们的客户是喷漆厂，相同的产品供应其他家都没有什么问题，可有一家总是不断的抱怨。我觉得对于这样的客户，有些订单该取消的还是要取消，态度该强硬还是要强硬。不过，因为这个是我们的终端客户指定的喷漆厂，所以，很难办啊.
 
　　p.s：明天又要应终端客户的SQE的要求，大家做在一起去解决另一个问题。
 
　　5：经过这两天，客户端的大批量投诉，与驻厂的关系好了很多。算是大家同甘共苦的缘故吧。呵呵，想到后续的抱怨会减少，心里也挺开心的. 收起阅读 »

 
　　培训就是一种业务投资，无论公司和个人都需要付出，包括时间、经历还有金钱。
 
　　QAKE非常看重培训，这跟企业以人为本的精神有一定关系。Leadership,Ownership,Integrity,Pass for winning,Trust这是一个公司的理念，他们将公司、品牌、人融为一体，员工增值就等于公司品牌增值，那么公司就增值。
 
　　培训目的如同Lean，通过提高员工的知识技能，降低错误及浪费。
 
　　在ISO9001提到的培训的为：6.2人力资源， 特别是6.2.2 能力、意识和培训，包括确认能力、提供培训
 
　　QAKE更为具体，总结三个计划：公司培训主计划、部门培训计划、个人培训计划。当然所有的培训需要有考核，确保达到能力的要求。培训老师的资历、培训课程需要评估和验证。
 
　　这里的难点是如何保证质量相关人员都被培训，不同岗位如何考核，是否所有培训记录都应保留？所以需要灵活运用培训的方式。随时随地随人随事教育，这个培训理念还是不错的。
 
　　审核时，培训这一块有系统有执行通常会passion，但在生产线总能发现一些零零散散的缺陷，如：作业指引是否培训，变更资料是否通知到相应人员
 
　　培训和文件、记录紧密相关，同其它要素也相互交错。
 
　　整个系统就是一个文件化的系统，文件化系统要想有效实施，就必须培训。
 
　　说培训是投资可以理解，那么价值投资则意味着培训的风险。培训是很矛盾的事情，培训增值以后就会想到回报，尤其是个人会关注自己的价值，怎么体现价值呢？
 
　　我增值了，而薪资或空间没有变化，让人郁闷，考虑公司是否承认我？我在外面是否更适合？
 
　　让员工能力提升了，就需要考虑给他加薪，否则跳槽，那公司不是丢人又丢钱。公司会陷入一个圈：花钱培训---增值---加薪---再花钱培训--增值----加薪。其中一条链迸裂，意味着损失。我是老板，我也很矛盾.......投入培训预算的多少，表明老板的远见和气度的大小。

　　实际上，一些重要的培训需要选拔合适的人员参加，尽量减少公司的风险。个人自发培训，令当别论。 收起阅读 »

          从2000年毕业参加工作，今年已经是我外出打工的第12个年头了。在这12年的岁月里，苦过、累过，打工路上的酸甜苦辣，一直过得并不轻松。我想这12年的工作、生活，应该是大部分基层打工者的一个缩影吧。也不知怎的，最近这一年感慨忽然多了起来，也许是上了点年纪，对生活有所感悟吧！以下为个人近期对工作、生活的几点方向性思考：
 
　　1、 这12年一路走来，虽然从最基层干到现在的副经理职位。但今天的工作依然让人很不轻松，只一个字形容------“累”！每天上班、下班都是一种严重的疲惫感，特别是下班后，人真是没有“力气”了。现实中工作几乎吞噬了我全部的生活。我深知，这样状态是没有出路、没有前景、不可持续的。今天的我，实质上就是在透支着自己的青春，透支着自己的未来，为的只是那辛苦挣来的工资。如果仅是为了生存，每天要这样痛苦的工作着，那生活还有什么意义？人不能总是走老路，要工作而不是工作奴！这才应是我在工作和生活上努力应该寻求平衡的地方，现实的状态必须进行调整。
 
　　2、 人到中年，压力也是如日俱增，人无远虑，必有近忧！就我的生活而言，老父亲今年已经66岁了，为了减轻家里的经济负担，还坚持种了十多亩田。儿子今年也已经3岁多了，也未在自己身边。作为一个男人，上不能孝敬父母，下不能尽到做父亲的责任，真让人心酸！我想在打工的人群中，像我这种状态的人不在少数。如果生活仅仅是为了金钱，而错失了家庭的温暖、错失了亲情。我觉得倒不如生活少一些物质的追求，至少可以活得更心安一点。
 
　　3、 许多人都讲做人要有一个目标，而现实中你没有？其实在潜意识中，你的心里是清楚自己缺乏目标和长远规划的，只是不愿意去面对罢了。这其实就是一种刻意的回避，用辛苦的工作麻痹自己，当一天和尚撞一天钟。今天你用自己的青春去为别人打工，却不知道珍惜时间，如果有一天你老去了，生病了，可曾想过生活何以为继？如果不打工你的人生还要从头开始，在转型中的阵痛是难免的，你可曾做好准备？
 

　　机会只垂青有准备的人。未来很美好，现实很残酷，要工作而不是工作奴！仅以此为鉴，激励自己，多用心做一些对自己进一步发展有帮助的事情，多提升个人知识、能力！

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      在这家台资企业的工作经历中，还有一点值得一提的是我们的数据分析和处理。当时我们公司的IT部门开发了一个数据处理平台，我们内部称之为“VDRS”。所有与供应链管理相关的数据（包括品质、交期、订单、价格等等），都是通过这个平台在进行传输和处理，我只介绍一下品质方面的。 
 
      进料的品质信息由IQC文员输入到VDRS数据库，在数据库的输出端口，我们随时可以查询任何一批来料的品质信息；如果有异常，IQC会用书面的《矫正行动报告单》通知SQE，SQE文员收到后登记电子清单，然后发给相对应的SQE进行处理。SQE通过VDRS发出异常信息，并电话通知供应商进行处理。供应商处理结束以后，通过VDRS回复处理对策、改善措施等信息给我们。制程、客诉的材料异常处理的流程与此类似，不同的只是信息的来源的差异。
 
      通过这个数据库，来料的批合格率、材料上线后异常发生率、由材料引起的客户投诉率、供应商异常处理的及时性、改善对策的有效性（以是否重复发生来考量）、材料异常的结案率等等信息都可以由系统自动提取出来。一个考核周期结束时，系统可以根据我们设定的规则，对供应商的综合业绩进行评分，并按照考核标准，自动分出A、B、C、D各等级供应商。并且可以根据我们的需要，输出各式各样的图表。
 
       正是因为有这样一个较完善的数据处理平台，使得我们的供应商管理策略得以实现。对被评为“A”级之供应商，采购增加其订单量、放宽检验或免检； 对被评为“B”级之供应商，维持其正常的采购，要求供应商持续改善； 对被评为“C”级之供应商，减量采购，发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划。监控其品质数据，确认改善行动的有效性。SQE对其制程、品质系统、关键工序进行稽核，并监控其改善进程，要求其在三个月内升到B级； 对被评为“D”级之供应商，暂停采购，停止新品开发，并要求其在一周内提出改善计划，SQE将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核。要求其解决主要品质问题后才能重新采购。要求其在恢复采购的三个月内升到C级，6个月内升到B级。如供应商不配合、或供应商制程能力不足、或技术能力严重缺陷、或辅导二次以上仍无改善的，采购CANCEL其供应商资格。
 
       也正因为有这样可实施的供应商管理策略，才使得我们的供应商管理工作不至于举步维艰。同时前面也提到过，这种供应商管理的策略适合于采购批量大，且标准化程度高的物料采购的管理，否则实施起来可能会有许多障碍。比如因为采购量少供应商不买账、或者同类产品采购量少不适合开发多家供应商等等。当然，对于关系供应商，哪个公司都很难完全避免，那就要看我们在处理时的方式了，相信老板最终还是倾向于自己公司的利益的。同时面对关系供应商，心态的调整也很重要，我就只点到为止了。
【未完待续】 收起阅读 »

　　笔者做了很多年的精益生产推进，接触到许多的中小企业家，对于中小企业为什么长不大的问题，也曾与很多业内人士探讨过，但是探讨归探讨，中小企业长不大问题依然困扰这些企业的掌门人。也不妨把我的研究与大家分享，也许能有所启发引起共鸣。
 
　　有一组数据我们先思考一下。
 
　　据中国民营企业发展报告统计：
 
　　2004年，浙江省每天约有240家中小企业诞生，130家死亡；
 
　　2005年，全国中小企业死亡率高达66.13%；
 
　　2006年，全国中小企业平均寿命不到2.9年；
 
　　2007年，胡润富豪严介和预言：未来5到10年，
 
　　99%的中小企业将死去；
 
　　数据触目惊心，哪一家企业都不愿意被列入死亡名单，哪么是什么阻碍我们发展成长呢？
 
　　问题一、企业家自身问题
 
　　1、企业家出身问题。诸多中小企业的掌门人或子承父业、或白手起家、或另立门户不一，明显的缺陷是自身的素养与学习力不足。在目前中国实际情况下，有很多的企业家知识层次普遍不高，再加上后天在企业运作过程中只注重事务性工作不注重体系建设，造成内部管理和外部管理极不稳定，老总只是忙于救火。初创时期的老总，身兼数职，而且乐此不彼。既是市场部长又是采购部长、又是人力资源部长、或质量部长等等，一旦企业发展起来，老总的个种行为势必影响企业的发展。再加上创业期老总的多次决策正确，形成了大家的依赖心理，没有了不同声音，同时或许也错过许多规避风险的机会。创业稍具规模既得利益又不想别人分享，老总依然疲于奔命，企业发展举步维艰，后劲无力。说明白，是企业的掌门人阻碍企业的发展。
 
　　现代企业，草莽难成英雄。
 
　　笔者的一个好友是一个规模不小的企业老总，曾跟我说过：“刚开始创业时，浑身有使不完的精力，但是现在很怕早上进自己的企业，一想那么多事，都十分头疼。”
 
　　2、企业家的家族问题。不可否认家族企业的活力最强，世界上著名的企业都是家族企业，但这一些家族企业已经化蝶成为具有现代管理制度的企业，而中国目前的中小企业这一条路走的还非常艰辛。明白表达，家族成员的行为绝对影响企业的管理行为。家族企业，也是企业，必须要按照企业的运营模式运作，否则依旧是作坊。家族成员一定要服务于企业的发展，而不是企业服务于家族。
 
　　创业时的激情，在小富即安后分崩离析，这样的失败案例，在中国此起彼伏的上演，而且有欲罢不能之势。
 
　　有一个黑色幽默说的就是，中国的家族企业在创业五年后，稍有积累，便会分家成为五个更小的企业，说的就是中国人能共患难不能共富贵。
 
　　笔者有一次问一个企业家：“你的家族成员能够跟上你的发展思路吗？”
 
 　　“五年后能理解都不错了……”
 
　　一阵长长的沉默……
 
　　问题二、市场定位问题
 
　　中小企业，之所以是中小企业，就是因为在初创的时候，市场准入门槛低。在企业稍有规模的时候，又遇到企业创新力不足的问题。中小企业没有战略，很少有研发。产品仅仅停留在模仿上，靠价格优势取胜。
 
　　中小企业只是一味的做大，陷入做大就是做强的认识误区。一旦企业遇上发展的大气候，井喷式成长超出不可控范围，就会重新变小或消失。经济学家厉以宁教授一再强调，中小企业要走“做精、做强、做稳、做大”之路，但是中小企业往往走的是做大之路。
 
　　中小企业没有战略，没有规划。老总的思维意识就是企业的管理制度，老总即使有战略也很少对企业管理人员、员工阐述，企业的发展属于意识流，发展思路模糊不清晰。有些老总对战略也许还嗤之以鼻，认为那是空谈。战略其实是很清晰的，只要你用心去理清，并时时提醒自己，战略将会引导到你的发展思路。比如今天的竞技场是怎样的、你的竞争优势如何、你的出路在哪里以及威胁在哪里，这都属于战略范畴。但是许多企业都没进行过战略态势分析。
 
　　中小企业没有研发，或很少研发。中小企业产品结构跟随的多、模仿得多，没有研发能力或不屑于投入研发，在产品低端的市场上拼人力拼价格。试想，就是以抠门著称的丰田公司在金融危机发生的时候，研发经费仍不低减，还有所增加。中小企业产品类同，在同质化竞争的商海，一片血雨腥风，不知演出了多少英雄断腕的悲情故事。
 
　　今天我们吃别人的饭，吃昨天的饭，我们明天吃什么、后天吃什么？
 
　　没有研发就不可能做精做强，跟随的态势也势必在发展中被弱化直至消失。
 
　　一次和一位企业家在沟通时，他的一位销售区域经理跟老总讲：做销售离了请客送礼、给回扣，啥事都干不成。
　　认识如此！
　　中国的机会太多，暗箱也太多。
　　问题三、人才成长培养问题
　　中小企业一直在喟叹没有人才，但是真从别处挖过来的人才能用好吗？
 
　　在以关系主导的中小企业人才机制，大多数不能把合适的人放在合适的位置上，而且人为的设置种种障碍促使人才流失。不合理的人才机制则使进入中小企业的员工得不到及时的培训和指导，也很难得到多少能力提高和上升的机会，这就使员工很难将个人利益与企业发展联系起来，使企业难以在人才层面上保持活力，不能有效聚拢优秀的人才，严重影响中小企业的成长与发展。
　　中小企业很少有学习培训，有的是涸泽而渔，使员工精神长期处于饥饿状态，这种情况下，员工势必找食充饥，再加上各种社保待遇无法保障，从而造成企业队伍的不稳定，也造成许多不可预测的变数。
 
　　中小企业也是企业，在企业初创的时候哪一位掌门人都不想它死去，但是，结果往往出乎意料。
 
　　有一位著名的企业家问我：“炎老师，你研究一下，到底这些企业怎么了，为什么长不大呢？”
 
　　世界上写爱情的书汗牛充栋，但仍有数不清的家庭悲欢离合；世界上写企业管理的书汗牛充栋，但仍有数不清的企业穷途末路。
 
我默然……
2011-5-13  收起阅读 »

 


钻石灰尘（质量经理、注册质量工程师、黑带、PMP、6SQ资深会员）
 
6SQ：您好！非常高兴能邀请您做客会客厅。作为早在2003年4月就在6SQ论坛注册了的资深会员，而且到现在也一直活跃在论坛中，请首先介绍一下您的简历，包括进入质量行业的经历、从业时间等。
 
钻石灰尘：我出了校门进的是一家国营制造塑料模具的工厂，我做了3年的模具及塑料件设计，95年11月，辞职出来进入了LG Philips（当时还是LG）做了8年，从95年到03年，期间95年到98年底，我在车间做过质量、生产、设备，作为工程师装过半个车间的设备，带过QC组，也做过PE，当过负责半个车间的主管。99年我开始我正式掉入QA，管供应链质量和负责引入Sixsigma，00年成为QM经理（质量管理），负责公司体系维护，包含质量策划，体系管理，质量成本管理，持续改进等。02年初回到生产，成为一个生产经理，负责一个定员225人，加上实习生和临时工最多时有近400人的车间的老大，03年产线被转卖，我负责解散车间，完成任务后，我在同年底离开加入清华同方凌讯。这是一家研发性质的公司，是中美合资，中方控股的公司，但管理人员都是中国人，我做为质量经理，组建质量部，建立体系，负责产品认证等等，这家公司我结交了一批能力强，带着光环的，有着丰富经验的从外企或海外归或在国内也是顶级人才的强人，你也许无法想象，你的上司是清华硕士，下级是清华本科，三个人都是同龄时，我的尴尬，在强人如林的地方只有加倍努力了。06年经过一个冗长复杂的面试，我加入一家美国独资的医疗器械公司，做质量经理，当时这家公司刚刚吞并了4个公司，我负责中国区的整合，我从美国总部获得了offer，我在这家公司只做了6个月，我在这里第一次领教了公司政治的厉害，当probation（试用期）结束，中国的制造基地不肯和我签合同，原因是恰恰是我曾经很得意的美国总部的 offer，水淹七军过后就是走麦城，我没关圣人的气节，再去找新的机会了。07年初我加入了飞利浦做HV Quality Manager（量产品质量经理），07年中这家公司正式成为恩智浦半导体旗下的企业，09年中在手机行业不景气，半导体业也比较惨淡的时候，我经朋友的介绍了，来到了目前效力的公司，做Local Quality Manager(本地质量经理或者说区域质量经理)。细细算来，从事质量工作10年有余。在消费类电子，IT（数字电视系统），医疗器械，轨道交通几个领域做过，在工厂，研发中心，Branch office等不同类型的企业工作过，做过研发，设备，制造，PE,PQE,SQE,QM,Sixsigma,QS, QA,项目质量管理等岗位。我没有显赫的地位，也不是系出名门，我只是一个普普通通，正在努力用自己的双手去安身立命，养家糊口的人。
 
6SQ：从最开始的工程师助理做到质量经理。请给我们介绍一下，您是如何做到的，有哪些成功的技巧？期间的过程转换有哪些较大的差异？面临的最大压力有哪些？又有哪些收获呢？
 
钻石灰尘：到目前为止我依然没有觉得自己已经成功，我仍然是个打工族，还没能摆脱生活和工作的压迫感，我心目中的成功是像张朝阳那样过自己想要的生活，而不是像我现在这样为了生计而奔波，成功不是靠年薪多少来衡量的，而是生活状态。
 
　　我很欣赏萨特的哲学，特别是那句名言“To do is to be.”,“做就是存在”，人和社会都不会对人的自我完善产生影响，人为自己的未来要进行自我勾画。
 
　　我自我评价自己是一个情商高于智商的人，这并不是说我做不了工程师，搞不好技术，而是我乐于与人沟通，分享，我性格外向，自信，喜欢思考和学习。这些特点在在外企的环境中生存很重要, 沟通不限于和国人，也包含和外国人，在老外的眼中，中国人有些沉默寡言的，比较严肃，不容易接触，这需要相互了解。西方人有幽默感，中国人也要学会展示自己的幽默的一面，我就经常开一些玩笑，幽默一把。
 
　　08年和管理层一起进行月度做sixsigma课题的 review, 因为大家的英文都是南腔北调的，并不是很容易听得懂，BB们平时缺乏和这些人交流的机会，不习惯，经常反复确认，搞得气氛有些紧张，轮到我们的课题的BB发表（我是project owner）, 他介绍负责对课题指导的MBB是外聘的咨询师，MBB目前在英国金融业负责对一些保险机构的改进，我就是适时地讲：“We have already been insuranced”“我们已经被保险了。”过了一会儿，管理层都笑翻了，缓解了紧张的气氛。还有一次我拿Incoming inspection 入厂检验和收入income， 开玩笑，我说“According to our policy, income information are confidential, thus, I can not arrange income inspection besides mine. ”“根据公司的政策，收入的信息是保密的，我没办法组织除我以外的收入检查。”在巴黎开会的时候，我的新上司抱怨到目前为止他还没有获得正式的任命，我和他都是Local Quality manager,在新的组织机构中，我会成为他的下属，我们彼此熟悉，我就赶快握住他的手，一本正经地对他讲：” I inform you ,your are my boss formally ““我正式通知你，你是我的老板。” 总之要有一点幽默感。
 
　　但仅有这些特性是不够的，还需要你有问题解决的能力，这不仅仅是质量问题，而是方方面面。
 
　　譬如我在96年初，我到龟尾的工厂去接受入职培训，没有给我配翻译，按照原来的安排，我每天记录下问题，在固定的时间内与老师交流，这显然不能符合我的需要，怎么办？于是当我有问题，我就拉着马来西亚翻译，菲律宾的翻译，还有车间内能说英语的人给我帮忙，5周的操作课程，我2周就完成了，接下来怎么办？继续学已经熟悉的？还是添加新的内容？我自然是想学更多的技能，在我获得了中方总经理的同意后，他找到负责安排我们培训的韩国代理，要求给我增加学习设备自动化内容，韩国代理随后给我安排了一次考试，由设备课长（那位同事的老师）出题让我做，我通过了考试，获得了新的学习机会，更改了培训计划。后来我才知道，这件事给韩国人印象特别深。
 
　　我是一个危机感和目标性都很强的人，我在LG Philips的时候，我就想下一步，我一定要到欧美企业去。于是在公司提供语言培训的时候，我一律选择英语，当公司的内部的英语培训不能符合我的要求，也没有更好的语言环境的情况下，我就自费学习，也会参加一些英语活动，试听，workshop这样的免费的活动，口袋里放着文曲星，有机会就背单词，当我用坏了两个文曲星的时候，我已经成为美国独资公司，每天向说着一口拉丁英文的西班牙老板汇报工作了。
 
　　成为怎样的人，取决于你现在怎样做，做什么，未来和现在的联系只有一个字“Do”，To do is to be.
6SQ：您从95年开始进入外企，在这些工作经历中也扮演过不同的角色。您能给我们简单介绍一下你最早接触的质量是什么样？与现在相比，你最大感受是什么？
 
钻石灰尘：我比较幸运吧，外企的质量理论是相通的，无论是产品质量还是运营质量，大体相似，并没有像我们那么多的烦恼，纠结在不同的质量概念中。　　　最让国人头痛的应是顾客满意，在西方人眼中这其实并不难，人和人，生意和生意，企业和企业乃至人和政府，都是契约关系，符合契约的要求，就会满足，对方承诺了，你就应该相信，我们难在说过的可以不算，写出来的可以推翻，签过字的可以作废。 质量意识说白了是诚信的意识，你承诺了你遵守公司的制度，你就该按照流程做事，这是最基本的要求。在一个诚信缺失的社会，是很难具有契约社会的社会意识，没有诚信的基础，你想找到一个具有高度的质量意识的企业是很难的，若有，应该是军工，航天这样的一出事故，责任人就进法院的企业。
　　国内的企业，即便是全外资，只要管理人员都是中国人，你就一定会看到一种现象，似乎没人想按照系统制衡的原则去制定系统，按照系统的分工去工作。 我就碰到过这样的情况，我曾有一个部下，公司给她安排了IPC-610-D 的外培，公司的产品有的用的是三级，有的使用二级，我这个部下（主管）就经常被叫到车间去解决焊接质量问题，车间的理由特别充分，公司内她是权威，工艺调整后的产品必须经过她的过目，无论她给车间给QC 给工程，培训多少次都没有用，调整工艺参数她就要在场，也碰到过明明焊接质量不合格被工程技术的总监顶回来，说这个地方不会有可靠性问题，而且用目视是没办法精确判定焊接质量在细微差异的问题，如侵润性，包络角度，在特殊的型面目视是有差异的等等这样让人扼腕的事。我当时是刚到这家公司，只能把这种状况记在心里，以便将来进行改进。为什么会产生这种现象哪？这是因为我们头脑中没有三权分立，相互制衡的概念，质量管理人员即便是负责产品质量人员，他们也只是依据标准说是和否，他们没有权利去解释为什么要这样制定标准，更不应该亲自去调整设备，对产线的效率负责。立法，司法，行政，相互扯皮，又混为一团，这是一个怎样的局面呀？这是我们文化的问题，我们从来就不认同还有独立执法这种性质的工作的存在，我们习惯的是那种“老子的拳头就是法”，打碎一切条例的江湖作风，我们喜欢法外有特权，的官长意识。执法的要么成了被领导骂，被群众打，被各方质疑，整天提心吊胆，瞪大眼睛寻找“将军的狗”的变色龙，要么就成了手眼通天，蝙蝠侠那样的正邪两不立的亦侠亦盗，这才吻合你既然会检验，你就得能制造，你就要能调整，既然你也做不出来，你就不能说不接收的，要烂一起烂，要死一起死的特色大酱缸，一锅粥的文化。同样的情况随处可见，当企业的文件做得越来越养眼的时候，9K就从高雅的贵妇变成了人皆可夫的窑姐儿，既然体系管理可有可无，谁都可以做，还有谁能矜持高贵得起来？ 　　我最近也在看6SQ对其他人的专访，我对Joewang说的由技术造成的质量问题很少很是赞同，我们可以回想一下我们分析过的那些根本原因有多少是由于技术因素造成的？为了降低成本以次充好，为了节省时间跳过流程，为了加快进度违规操作缩短时效，老化的时间，为了节省工钱，让疲惫的工人加班等等。不仅如此，像5S，Lean，SS, PST这些是解决技术问题的工具吗？DOE实际上是研发做实验的辅助工具，更快，更高效，地找到关键因素之间的作用关系，MSA是判定测量系统的统计工具，但让测量系统稳定下来，是MSA这种工具做不到的，控制图可以预判，但该采取怎样的行动不是SPC能解决的。
 
　　无论你做的是产品质量还是公司运营质量，都是在管理，工作的核心在“人”，当质量工作回归到“以人为本”，我们的道路就光明了。
 
6SQ：您工作过的外企，有韩欧合资、美资、美独、欧独这些不同文化背景的企业。您觉得这些企业在质量管理方面最大的特点是什么？
 
钻石灰尘：对于这个方面我的观点不会带有普遍性的，因为我服务的欧洲企业都有百年以上的历史，所以积淀得比较多 ，韩企总的来讲，企业都比较年轻，还是处于学习阶段，显得稚嫩，也有东施效颦的时候，欧企看起来似乎是死水一潭，每件事情早就规划好了，做什么都按部就班，虽然有各种机制进行持续改进，但总的来讲不是很活跃。若硬要放到一起比较的话，并不合适。欧洲企业变革的速度慢，但很少朝令夕改，也不会停，韩国企业总是在变，和他们的口号一样“先做后检查”跌倒爬起来再跑，再跑的路线和以前也有可能不同。欧洲企业属于董事会，财团，韩国大企业背后则有政府的大力扶植，是国家资本主义，这样也就让三星,LG，现代这样的大企业敢于冒更大的风险，做更多的尝试，因为有人会为失败买单。韩国大企业对其供应链有较大甚至是绝对的控制权，因此大企业可以带领整个行业前进，欧洲企业则不同，主要还是靠合同和合作关系，是没办法像韩国人那样搞社会化的，一窝蜂的，文化大革命式的改进。
 
　　因此在质量管理方面，韩国人很容易引入新理念，新方法，新技巧，欧洲人则保守，更相信知识和经验的作用，对新知识的引进一定是理性的需要，而不是精神的狂热的结果。譬如同样是讲sixsigma，韩国MBB会说世界上有80%的事物可以用Sixsigma进行改进，欧洲的MBB却说世界上适用统计工具约为40%。 用我们熟悉的Excel数据分析模块，你就可以看到，数据分析分为5个部分，基础数学，规划(operation analysis)，统计，财务，逻辑运算，相比较我更相信欧洲人所讲的内容。这也说明了韩国人的一个特点，他们引进的速度快，上马也快，但不见得就理解正确。我们很多人都说戴明用控制图和抽样检验就挽救了日本经济，欧洲人则认为戴明真正的贡献是戴明14管理原则。
 
　　若从体系的状态来看，老牌公司的体系经过长年的进化，变革，基本上是处于稳态，韩国公司的体系还处于反应中，会有很多的不确定性。体现在外在的行为就有很多不同，像刚才提到的对新工具的态度，这和人一样，小孩子觉得什么都好吃，抓到什么就往嘴里塞什么，也不知道该吃多少，成年人就会有选择，适量地去吃。稳态的公司，质量管理和其它各类管理之间是契合的，是自然形成的，有的甚至不需要标准，已经成了公司文化的一部分。我在热那亚一个有百年历史的钢笔店去买钢笔，我挑中一款包装，款式都很精致的，标价110欧的钢笔，我发现钢笔是要和墨水配套的，在国内肯没有这个品牌的墨水，店员了解到这种情况，就把这只钢笔收起来，推荐给我一款20欧的钢笔，告诉我110欧的钢笔若使用不适合的墨水会出问题，而且他无论如何也不肯把那些高档钢笔推荐给我。这样的品牌意识，是我们通过编写文件，通过培训就能做到的吗？体系的建立需要一个过程，我现在所在的公司就在做体系的变革和整合，依据专家的经验，建立一个体系至少需要3年的时间，体系是一个比产品，过程都复杂的事物，它的形成和建立需要更多的时间，需要更多的磨合，向我们那样建厂3年，各种认证到手，是很不可思议的现象。评价一个体系的状况是必须与之相关的环境一起衡量的，若有人告诉你，某地区有全世界最完美的司法体系，你会不会觉得无从考证？不结合当地的风俗，人文，等等状况，你怎样评价司法体系？监狱人满为患还是没有监狱？是警察持枪荷弹还是没有警察？当一家公司的运营体系巨烂，濒临破产靠拆借度日，你会相信它的质量管理体系是卓越的吗？反之亦然。
 
　　美国公司，因为我工作了2年的合资公司是一个Design House，而且还是以在外企工作过的国人做班底，所以不好拿出来比较。但这家公司负责运营的总经理是原摩托罗拉研发中心负责CMMI资深专家，高级经理，负责研发的总工是从IBM研发中心出来经理，总经理是从 HP出来的，市场销售精英，倒是让我长了不少见识，学到了一些知识。我在这家公司也第一次听到不满足理论（Insatisfaction but maketing  or  Incompleting but marketing ）不满意但可以去卖，不完整但可以去卖。 给我的感觉是美国公司的牛人特别多，理论系统深厚而又新鲜，而且绝对不是只玩概念，喊口号，每个看似口号的概念背后都有一个知识体的支持，甚至会有丰富多样的工具库，那些从美资企业出来的高管，也都擅长计划，目标，时间，项目，团队管理，这一点让我受益匪浅。

6SQ：在您工作过的4家外企中，请您给我们介绍一下在这些年当中，哪一段经历是让你印象特别深刻的？有哪些收获？是否有哪些故事可同大家分享的。另外，期间是否有遇到一些难题？

钻石灰尘：让我印象最深的经历和碰到的难题，恰恰是发生在我做生产经理的时候，是我负责解散一个车间的时候。车间到了最后一天人心都没散，Rty从近10000ppm,在解散降到了2500ppm，每条线三班的时候是22000只，变成了两班，每条线产量提高到18000， 那是一个不断自我激烈，相互激励的过程，也是一个用持续改进来提高士气的过程，故事很多，我有记日的习惯，但那段时间写的日记都是灰色的，而且越接近Deadline，记得就越少，内容越黑暗，那是一个不能乱，不能散，还要保质保量地完成生产任务的特殊时期，各方的压力，让我心力交瘁。也正是因为这段特殊的经历，我离开LG Philips的时候，我不肯再接生产和运营的工作，坚定了我继续走质量这条路。后来，我回顾了那段历史写了一篇博文叫《那一刻涩得无法逃脱》纪念那段日子，我的副手，解散后去了诺基亚，据说他也写过一篇纪念的文章，让后来留在LG Philips的同事读得落泪。现在想来，这段经历是我的财富，让我能从容面对很多状况，特别是当大家把招工作，应聘当做常态时，还是保证工作按照要求完成，这种职业精神让我很感动，后来我们这些人聚会了一次，我发现那一段的经历都是我们格外珍惜的，而且都让我们受益很多。

6SQ：您从事质量管理多年，有着非常丰富的经验。在这里也请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。

钻石灰尘：经验丰富，这我还谈不上，我从业不过才10年有余，做质量工作的超过15年，20年的老质量人数不胜数，我也只是刚推开质量殿堂的大门，正在为登堂入室而努力着。

　
　　做质量是十余年，让我感触最深的是人们对于质量的概念的千差万别，由于人们对质量工作的理解的差异而产生的鸡同鸭讲。我曾经做过2年多的足球写手，写过很多球评，我发现中国很多事都可以用球迷做个比喻。中国是一个足球文化缺乏，足球的基础脆弱，但中国球迷却认为自己特懂足球，是世界上一流的球迷，有的不过是看了两场比赛，有的甚至连比赛都没看过就能口若悬河，有的资深球迷也不过是一代人的努力，而不像足球传统国家那样动不动就从曾祖父讲起，在我写球评的时候就一直在反思，大家说的是都是足球吗？和诸多写手和各类球迷交流多了，我发现其实没几个人是在看足球，而只是在宣泄一种浮躁的情绪，足球是一个大众项目，而且似乎很容易懂，也容易上手，就成了一个集体排泄的马桶，玩杂技的会说足球运动员练习得不够多，达不到杂技的水平，厨师说同样的材料不同的厨子能炒出不同的味道，开出租的讲，条条大路通罗马，赢球就是硬道理，无论输赢，你能想得到的，你想不到的理由都可以用来分析。

　　质量在很多企业也是这样一个用于发泄地方，每个人都会从自己的角度给质量，给质量工作下定义，就像那些球迷一样，在他们满怀激情地去谈足球，去指点江山的时候，却忘记了足球是一个专业运用，再普及它也是专业运动，是有历史，有文化，有丰富的理论基础，有各种技战术体系的运动，要理解这样的运动，需要你花相当长的时间去了解。在企业内有几个人会把质量工作看成是一个专门的工作，是一个专业？若认为是专业，也一定不是质量专业，而是机械、电子，化工这些技术专业，质量是个专业吗？这是我这几年一直在思考的问题，在国外这肯定是，但在国内不一定，在国内质量圈和足球圈是一样的，圈外人都可以来评头论足，圈内人无论怎样讲都没人听，但若圈内人都选择缄默，这个圈子，这个专业就不存在了。 质量是什么？在我看来可以回答It means everything 或者It means nothing.

　　我们都知道足球曾经学过巴西，学过英格兰，学过意大利，学过拉丁足球，练过12分钟跑，按身高体重选过运动员，最终一事无成与足球运动渐行渐远，因为我们只学其形，学其工具，技巧，我们没有学到实质，学到本质。质量也一样，我们学全面质量管理，学标准化，学Sixsigma,学8D,学五大工具，最终中国制造成了廉价低质的代名词，其实像欧洲的老牌企业没这么多花哨的东西，飞利浦到现在还在用PDCA这样老掉牙的工具风风火火地搞CIP（持续改进）。用心去做好每一件事，真正意识到质量的重要性比那些工具的运用还要重要得多。

　　当尘嚣落定，足球无奈地自认亚洲三流，转身看过去，满目疮痍，只能从头做起，从娃娃抓起，从基础做起。现在质量人回头看去尘土飞扬，抬头望去，烟雾缭绕，若你茫然的话，也可以借鉴中国足球从辉煌到衰落的过程，拔苗助长，杀鸡取卵虽然可以看到一时气象，获得一些收益，却会伤及根本，缺乏长期的规划，会让人迷失方向陷入重重迷雾。

　　我这十余年最大感受，就是质量在英语词典中的解释是耐人寻味，我用蓝色字体标明了那些被我们忽视的含义。
　　《现代英汉综合大辞典》
　　Quality

　　n.
　　质量; 性质; 品质; 品位, 特点, 特性
　　优质; 优点
　　才能; 本领; 素养
　　品种
　　身分; 地位
　　音; 音色; (色泽的)鲜明(性)
　　【逻】逻辑命题的(肯定与否定的)性质
　　上层社会, 贵族
　　 值, 参数
　　密度, 精度, 纯度

6SQ：您是6SQ的资深会员，发表的文章对6SQ新老会员都产生了很大的影响，您的6SQ博客人气也非常高。作为质量行业的前辈，您有什么话想对进入这个行业的新人朋友们说？

钻石灰尘：现代质量管理的理论并不是已经成熟，而是在持续发展不断开拓的，因此要不断的学习新的方法，要有一个良好的学习和总结的习惯。现代质量管理的历史虽然不长，但管理学的历史可是很长的，控制的理论，方法也多如牛毛，博览群书是非常重要，理论联系实际的运用也是非常重要，这两者都不能偏废。

　　若有可能尽量看一些英文的质量著作，包含朱兰的质量手册，也最好读英文，因为有的英文本身的含义，我们用中文是很难翻译得精确的。有意思的是，如果你仔细审视我们学习质量知识的过程，你会发现在相当长的时间内，似乎搞得最明白的，说起来头头是道的是技术翻译人员。在有TOT（技术转让）业务的企业，大多会碰到这样情况，进过几轮交流后，译好的中文仅反映了原文中的某些含义而不是全部，或者已经走样，不是必须的要求变成必要的要求。

　　质量工作人员和工程技术人员不一样，研发可以通过自身的努力获得成就，质量工程师无论你是负责体系还是负责控制产品质量都是需要通过他人的努力获得绩效，获得成绩，需要大量做人的工作，要能用一颗平常心去对待每件事，学会和人打交道，也要学会对他人施加影响，更要学会适时推销自己，宣传质量理念，要学会管理和监督人。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。您作为03年注册的老会员，能否给我们分享一下当时有哪些印象深刻的事？今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

钻石灰尘：给我最大的感受是质量专业的分工细化，03版块没这么多，04年开始有很多人在考质量工程师，到处都是求助，要答案，要参考，我意识到质量工作被重视了，渐渐地，问SQE 该做什么？QM和BE有区别吗？BB是不是一定要做专职？等等，针对某一个特定岗位的问题多了起来，有人研究统计工具，有人致力于标准理解，有人去思考质量文化，质量哲学…这在03年是不可想象的。

　　现在到6SQ看帖已经成为了我的习惯，经过了十年的积累，6SQ 已经成为了一个知识宝库，也是质量人的家。 收起阅读 »

　　许多企业往往把“质量第一”“质量是企业的生命”作为企业内部教育员工最频繁的主题，可事实上又有多少企业真正把质量放在第一位呢？因为作为企业的所有者、经营者，他们通常在内心以及实际经营目标中，已把“销售额”“利润”放在了第一位。企业若不能挣钱，企业也就失去了生存的基础，失去生存的目标，这是一个不言而喻的道理，因此对企业而言，“挣钱”永远是第一位的。质量只是被许多企业作为挣钱的手段之一。俗话说，“君子生财，取之有道”，每个企业挣钱，也各有个的道。质量、成本、交期、服务、员工、设备、环境、安全只是每个企业为挣钱而选取的一些手段。企业不可能，也不应该把质量、员工利益、社会责任作为经营的首要目标。
 
　　在经济发展的初期，一般企业挣钱的哲学，一般可归纳为三种，其一是骗，其二是投机，其三是诚信；现实社会中，像生产“红心鸭蛋”、“苏丹红辣椒”，通过欺骗顾客、消费者来挣昧心钱的企业毕竟是少数；但投顾客所好，注重外表与包装或利用企业与顾客信息的不对等，仅向顾客展示其好的一面来获取顾客的认同的企业不在少数，甚至包括许多知名企业；投机型企业，往往注重企业形象、外表、广告宣传，忽视内部管理，忽视产品质量，一旦产品出现问题，才去考虑如何灭火；只有选择诚信经营的企业，才会以优质的产品质量和服务吸引顾客，以预防缺陷作为企业经营的准则。
 
　　企业将什么放在第二、第三位，这将决定企业选择怎样的经营之道；企业选择不同的挣钱之道，就会有不同的经营理念、经营方式、管理手段。顾客利益、员工利益、社会责任等不一定要分出谁先谁后，谁重谁轻，企业可在经营过程中，针对具体情况进行策略性处置；从长远来看，这些应是并重的。企业选择怎样的手段、途径实现“挣钱”这第一目标，可充分体现企业经营者的处世原则与品格。
 　　手段只是为了目标的实现，但手段选择不当或实施出现异常，也会影响目标的实现，企业的经营者就必须策略性、艺术性地加以权衡处理二者的相互影响；实现企业经营的良性循环，获取越来越大的利润，实现第一目标的飞越。

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Joewang（资深黑带、精益咨询师、6SQ专家会员）
 
6SQ：您好！非常高兴您接受此次采访。您是精益和六西格玛管理方面的资深人士，请给大家说说您的简历，包括入行的经历、从业时间等细节。
 
Joewang：首先很感谢6SQ品质网的采访。我98年从学校出来后加入GE塑料部，从工厂一线倒三班开始做起，在7年内做过质量、生产、采购、计划、电子投标，还担任过区域销售经理的工作。98年开始接受绿带培训，之后做过两年的全职六西格玛黑带。04底移民加拿大，在一家咨询公司负责精益六西格玛方面的咨询，足迹遍布北美和亚洲。后重返GE，任加拿大塑料厂的精益生产经理。三年前转行至银行业，任加拿大三大银行的后台运作集团的持续改善经理。
 
　　回顾自己的职业生涯，觉得企业底层做起来的经历，以及在多个部门包括运营和销售都工作过的经验，很宝贵也很重要。因为懂得企业的全面运营和了解各个层次的需求，所以在推进企业变革方面会更加容易沟通和成功。
 
6SQ：您曾在GE加拿大厂做过精益经理多年，主要负责工程塑料部门的流程改善。请您给我们介绍一下在这些年当中，您觉得自己最大的成长点在哪？是否有让您印象特别深刻的事？与大家分享下您当时的心情。
 
Joewang：我自己觉得在GE加拿大塑料厂负责精益生产几年里，自己最大的成长点在于管理风格上转变和成熟。套用精益中的术语，我之前的管理是典型的PUSH，在GE加拿大任职以后，慢慢变得是PUSH和PULL相结合，即会有更多的倾听和了解员工的想法，更加愿意花时间去帮助员工的成长，更多的耐心的引导和正面的激励。在北美，普通员工与管理层的薪酬和待遇都差别不大，大家地位平等，那种居高临下的管理方式是行不通的。只有学会尊重别人，赞扬和激励别人，大家才会跟着你走。
 
　　在最初的一段时间，由于语言的障碍和文化上的差异，要有效地沟通和管理自己的团队是件很痛苦和沮丧的事情，更何况要展开整个厂的精益生产和持续改善。我花了很多的时间在车间现场踩点和观察，跟工人在嘈杂的环境下聊天，跟部门资深同事一起讨论问题，甚至还请教中国的旧同事。几个月后，由于深厚的功底和勤奋，我很快就掌握了工厂生产的核心问题所在，开始深入布置精益活动。快速把握问题核心的能力是赢得公司上下信任和尊敬的关键，而平易近人的作风则很快就赢得了工人们的友谊。
 
　　大部分员工是非常随和的，但北美工会的力量是很强大的，在工人权益得到全面保障的今天，西方社会甚至已经成为变革的阻力。记得有天下午领导班子开会时，老板把会议室门关上，神色如临大敌。原来有少数工人想在工厂成立工会，公司很紧张地采取了系列行动。作为部门经理和我参加了整个过程，包括与员工对话，跟专家讨论策略，统一对外口径，给员工家属写信以及讨论提高员工待遇等等。颇有点象旧中国上海滩电影中那种劳资对抗的态势，但事实上是资方好像更弱势一些。领导班子如履薄冰，工会成员高调张扬，这种强烈的对比给我留下了非常深刻的印象，对实施精益所需的社会条件也有了更多的看法。
 
6SQ：您从GE出来后在北美和亚洲专门从事过精益和六西格玛管理的咨询工作，能不能介绍一下，当时是初于什么样的考虑呢？从事咨询工作面临最大的挑战有哪些？期间有没有特别的故事。在这段经历中，您认为最大的收获是什么？
 
Joewang：从事精益和六西格玛管理的咨询工作其实是在偶然的情况下认识到该咨询公司的老板，一个从LEI出来的资深咨询师。他对我的经历很感兴趣，想要我帮忙负责一些电子和化工方面的客户。自己也想开拓一些眼界，试试在咨询业的发展，于是就加入该咨询公司了。加入公司后有80%以上时间都是在出差，包括亚洲和北美，拜访过有百多个不同行业的客户，看到了很多成功和失败的案例，也实实在在地帮一些客户实施了精益改善。
 
　　第一次出差咨询是在加拿大的一个注塑厂，专门是做汽车配件的。我很惊奇发现里面有很多早期移民加拿大的广东人，我甚至可以在某些场合可以只讲广东话。经过调查，产品质量没有太大的问题，主要是生产编排很落后，模具更换时间很长，工厂库存高，现场脏、乱、差。我首先帮他们编了个简单的电子生产计划系统，把生产计划时间从两个小时减到半小时。然后设计了几样工具并让供应商做好，把切换时间大幅减少。生产编排合理后，车间生产开始理顺。看到这些明显的进步，老板很高兴，跟我谈了很多，尤其是他早年从欧洲移民来加拿大创业的艰辛。因为这些改善可以说是直接移植以前的行业经验，所以通过这件事，自己觉得懂得精益六西格玛等的理论并不能解决特定行业的问题，深度的行业经验对于一个从事精益六西格玛的咨询师而言其实是很重要的，否则只能停留在给企业做培训的阶段。
 
　　从事咨询工作面临最大的挑战就是如何在短时间内快速地把握住问题的关键所在并提出解决方案。咨询师经常面对陌生的行业/流程，不可能深入了解所有的行业，也不可能有很多的时间去思考答案。通过如MBA的学习去掌握企业常见的毛病和常规的解决思路是一种途径，但我认为从实践中学习和提高自己的见识和能力更为重要。另外一个挑战是要有很强壮的身体，因为频繁出差是一种强体力活。
 
　　印象很深刻的是某次在华东某电子厂，我和客户的几个经理在会议室讨论一个严重的质量问题，我问了个非常细节的问题，他们几个都不清楚，只好请来一个在线女工人回答。该女工进来后，见到几个老板在那里，坐都不敢坐，站在桌子边，全然风中瑟缩的样子。在那一刻，我突然想起了在北美那些膘肥体壮、自信满满的白领工人，心里有点堵，有点酸。至今记忆犹新。后来根据该女工的描述，我感觉是原料的问题，于是让他们把原材料检测一下。结果发现是当中某种用量很少但很贵重的试剂质量不稳定。再追究下去，原来是供应商迫于成本压力，偷梁换柱，以次充好。在做咨询的日子里，经历了各种各样的麻烦事情，但发现完全属于技术方面的问题只是一小部分而已，大部分跟人的因素有关。
 
　　从事咨询使我开阔了眼界，见识了很多不同的行业，也认识了很多咨询业的同行。最重要的是自己掌握了从宏观的角度快速了解一个行业和问题所在的系统方法，跟自己以前在多个部门的深入体验相结合，觉得自己真正掌握了驾驭一个企业的能力。 6SQ：您三年前转到金融行业，现在在加拿大三大银行做精益咨询师。请您给我们具体介绍一下这一工作有哪些内容，工作过程中是否有遇到过一些棘手的事，您是如何解决的？
 
Joewang：这个工作跟我以前的职位有点不同，更多的要从公司总部的高度制定精益的实施战略，帮助每个事业中心的精益经理按照总部要求实施精益，开发和标准化公司的运营系统，培养公司内部的精益文化等等。除了这些比较虚的事情外，我本人还专门负责STAFF TO VOLUME项目，即精确预测需求，优化生产能力配置，降低成本。这个项目有很多跟各级经理打交道的机会，也是精益活动中至今影响最大的一个项目，现在仍在持续进行中。关于这个项目我将在我的博客里进一步介绍。
 
　　这个岗位上的最大挑战是怎样把精益概念推广到那些中高级的经理们。银行业是很保守很稳定的行业，许多人在这里工作了十几年甚至更久，尤其是那些总经理。在初期的确很艰难，他们很怀疑和抵触精益，电话会议里明嘲暗讽是常事。有次某总经理发了封邮件给其他所有的总经理，通篇质疑，邮件在总经理中流传，后来有人把邮件抄送给我。我当然鄙视这种非专业的手法，但当时抵触情绪可见一斑。
 
　　对于变革，任何人群中都只有少数人是非常消极或积极的，大部分人是在观望和等待的。就如电影《让子弹飞》里的群众一样，他们最后会选择站在胜利的一方。我们就从那些比较开明的总经理开始改善活动，并且请他们去外出精益标杆企业参观，参加金融行业精益峰会，在他们那里试验改善活动，让他们在知道改善的成果。同时也会邀请更高级别的总裁副总裁出席一些改善活动。我还邀请所有的总经理一月参加一次精益经理的会议，让他们看到别人的进步。这样子过了大半年，情况有了相当的转变。尤其是我负责的STV项目后来从成本控制上面给了他们很大的支持。当然也有宁愿提前退休也不接受精益的总经理，那也就只好让其下课了。
 
　　企业高层的支持很重要，但对于一个咨询师而言，在企业推行精益初期，选准一个改善的突破口更为关键。否则众人的口水就足以把你淹死，落得“出师未捷身先死， 长使英雄泪满襟”的下场了。

6SQ：您从事精益和六西格玛管理方面工作已有多年，是相当资深的行业人士，请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。

Joewang：从业多年，做过全职的六西格玛管理，也做过精益。感觉这两个领域都很精彩。

　　精益更象是一种哲学思想，有点放之四海皆准的感觉，而且有丰田的实际案例在那里摆着，近年来号召力很大。西方人认为这是东方在管理方面唯一输入到西方的管理体系。个人觉得精益最适合于企业立足于长远的竞争战略，锻就企业从优秀到卓越的企业文化。精益的难点在于，虽然已有丰田生产方式为内核，仍需要跟行业特点相结合开发自己的运营体系，也需要比较独特的企业文化相结合，有时改善效果难以直接量化。这几点都是企业比较难以掌握的。

　　六西格玛是典型的西方人的解析问题的思路。优点是跟随企业战略管理展开，注重改善效果以及收益的量化。缺点是很容易出现重工具轻文化的倾向，应用范围有点局限。因为绝大部分的管理问题都是跟人相关的，很多管理问题不是也不需要通过DMAIC的途径解决的。

　　虽然很多公司都在摸索把这两者结合起来，但我还没有看到企业宏观实践上成功的案例。我的实践一般是先精益从宏观上把握企业的改善和文化，然后再下来局部问题上两者结合解决。

　　最深刻的体会，套用一句老话，做事情最怕认真。精益和六西格玛，从技术的角度而言，都不是很难，企业可以请专家，上培训课。但从执行的角度来看，很少有做得很好的。执行力弱是绝大多数企业成功变革的主要障碍。


6SQ：在这里也请您给我们介绍一下，就您自己的观察，近几年国内外精益的差距在哪？国外精益有哪些最新的动态。

Joewang：绝大部分先进的欧美日韩台港企业都在学习和实施精益管理，并延伸到中国的分支机构和工厂来。在这些企业方面基本上没有明显的差距。但从整个社会的广度而言，还是有些滞后的。例如国有企业，因为垄断带来巨大利润和管理体制的原因，没有什么真正动力去做精益的。还有就是民营企业，很多挣扎在生死存亡的阶段，更多是想如何在国家的宏观政策下分一杯羹，订单远比精益管理重要。

　　我曾经在05年写过一篇博文，介绍国外精益的进展。除了在企业的更加深度的应用外，更多的国外非营利机构也在加入了学习精益的行列。包括了医院，学校，军队，甚至象美国的一些州政府。我常在一些研讨会上遇到一些很小的企业，有些是只有十来个人的家族企业也派人来参加学习，动力很强。我不久前还遇到一个加拿大中学的校长，他本人曾经在丰田工作过，对精益很感兴趣，后来做了校长就开始在学校教育方面开始尝试，用于提高学生的考试水平！令我很惊讶。


　　精益思想，正在向越来越多的领域、行业渗透，体现出强大的生命力。

6SQ：现目前越来越多的企业都在学习精益，对于企业导入精益管理，根据您的经验有哪些建议可提供给大家，在实施中最应该注意的重点是哪方面？怎么做？

Joewang：我见过许多成功和失败的例子，觉得中国企业要导入精益，有三条建议：


　　1） 要有耐心，能忍受失败。罗马不是一天两天建成的，不存在失败的成功罕见。
　　2） 学习，善于学习，更要培养会学习的员工。
　　3） 适合自己的才是最好的。行业不同，每个企业的发展阶段也不同，需要的精益策略也不相同。

　　道理很浅显，做过企业的人都明白。技术问题找个好的咨询公司就可以解决，难的是执行。

6SQ：就您的经验来看，您认为成为一个精益六西格玛管理方面的专业人士，应当具备哪些条件？ 对于论坛现在的一些新人，有没有什么意见给他们？

Joewang：我觉得一个优秀的精益六西格玛管理的人士应具备以下的三个能力：

　　1） 持续不断的学习能力。要有一种从各种途径随时随地学习的开放心态。
　　2） 领导能力，包括激励别人，善于沟通，执行力要强。
　　3） 专业能力，包括深度的行业背景，精益六西格玛的知识，项目管理的能力等。

　　一句话，应该以一个企业未来领导人的标准来要求自己。对于新人，我也有三条具体意见：

　　1） 给自己树立一个目标，做些规划。例如想想5年以后自己做些什么？
　　2） 每天化半小时写点东西，可以是生活总结，也可以是事业反省，都可以。
　　3） 每天坚持锻炼身体至少半小时，控制上网时间不超过一小时。

　　生活就是一种选择，要明白自己想要的什么，然后就努力往这个方向走去。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，您作为05年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

Joewang：觉得6SQ网做的很成功，网聚了很多的专业人士，提高了大家对于企业管理的认识。期望6SQ以后能继续走专业的路线。专业，专业，再专业！

6SQ：最后，也期待您以后有更多的心得分享给6SQ的会员们，让大家多多学习经验，共同成长。谢谢！

Joewang：谢谢你的采访。 收起阅读 »

　　“将美好的愿景变成现实一直以来都是只有那些最优秀的领导才能做到的。”这句话是摩托罗拉大学咨询总监托马斯·麦卡蒂讲的，我也将着这句话与很多企业领导分享过。
 
　　最近我在一家民营企业做全职咨询，对托马斯·麦卡蒂的话更有感触，我也正力图在我的指导下让这个企业健康发展起来。在我做咨询的这段时间一直想对这家民营企业写点什么，却一直没有感觉，不知该从何说起，总的说来：第一，这家公司目前还不值得人敬佩；第二，整个企业管理底子太薄了；这家企业是一个狮子型的企业主领着一群绵羊赶上一个大风来了猪都飞起来的时期，便将企业做大了。我刚到这里简直不知从何做起，真的是百废待兴，两个多月下来总算是有些头绪，于是我正力图将我美好的愿望变成企业的现实。
 
　　回顾今年，也走了几家民营企业，其管理状况可以说是雷同，都在做都不精，企业老板要说起来也算是有一些钱，但是都只知道赚钱，企业管理软环境却不敢苟同，企业充其量只算是活着，远远得不到让人尊敬的地步。前一段去了国内一家著名军工企业，看到的也只是一派死气沉沉的现场，更甚着看到在垃圾堆生产，十分郁闷，这些企业都怎么了？
 
　　将美好的愿景变成现实，什么是美好的愿望？
 
　　一、企业有一个美好的发展愿景。企业与人一样，都需要有憧憬。企业主有憧憬还不行，那是个人的想法，也许是自私的。企业主要力图将个人的愿望变成整个企业的愿景，这企业才能有长足的发展。但是不见得所有股东、员工认可企业主的价值观和经营理念，这需要长期的磨合提炼。愿景不是金钱目标，是全体成员的憧憬。
 
　　二、企业有一个健康的组织结构。健康的组织结构就像人的五脏六腑一样，它们给我们的肌体供给所需要的资源。而许多民营企业或许是怕管理人员闲着或许是吸引不了好的管理人员，总之有管事的没有部门，虽然活着但不健康。生产系统庞大而体系建设若有若无，正所谓的头脑简单四肢发达，其后果就是索赔严重，废品率居高不下。向管理要效益，只是挂在嘴上，过程管控十分弱。老总曾经说过一句话：“你们只要给我管住，市场就别管了。”但是，企业老总对体系建设没怎么感觉，大家都在忙，像苍蝇一样，企业的神经指挥系统太弱还纠结。重技术轻管理，是许多民营企业的短板。
 
　　三、企业有一个良性的人才育成路径。民营企业或许没有梧桐树，就算是招来的人才，一旦变为自己的下属就不是人才了。引进的人才更不敢有一点差错，那样地位便没了，恨不得再赶你走。我在人才培养上始终被“培养”还是“不培养”这个哈姆雷特课题难着，培养了老总担心人学会了要走，不培养企业又难以为继，这个平衡杆如何拿捏？我总在想，培养人才是没有错的，错的是企业不敢大胆培养人才！
 
　　四、企业有一个透明的绩效管理体系。许多企业的现场只有生产没有管理，到处充斥着产品，太不可视化了，太不透明了，没有一点思想的空间，十分沉闷。所谓的绩效管理，只是业主一句话，现场看不到。可视化、可视力，他们不知道也不愿意做。其实人人有想法，但是人人都保守。宁可在沉默中死亡也不会在沉默中爆发。对知识的渴望力太弱，对金钱的欲望太强，如此反而得不到。绩效是生存的根本，许多臆断的做法太没技术含量了。人人身上有指标，每个指标都量化，使每个人工作都有次序、有目标、不盲目，这才是管理的境界。
 
　　我比较崇尚孔子有教无类的教育思想，总想呕心沥血的教育使顽石点头，人人有思想有努力方向，一派和谐景象，所有的管理井然有序，但这样的愿望也不易实现。
 
　　我所看到的中小企业也许只是冰山一角，可能会以偏盖全，但总是一些现象，玩味吧。
 
　　将美好的愿望变成现实确实需要付出巨大的努力，践行之吧。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2010-10-25

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　　我们知道，竞争力是企业经营命脉之所在。产品若不能与同行业竞争，在商场上就无法面对挑战，甚至生存都面临危机。然而，谈到企业的竞争力来自何处，经济学家们则各执一词。有人认为精干的组织结构是竞争力的根源，有人看重销售策略的运用，更有人强调沟通系统，或独家科技才是竞争力的主要成因。除此之外，人力资源管理者认为企业的竞争优势来自组织中的每个成员以及团体绩效。无可否认，各种说法都有道理，事实上竞争力的优势不单一端，可以说整个组织的兴废与企业的各个部分息息相关。不过，众说纷坛中高品质才是市场竞争力的标杆，正因如此，改进品质一直为现代工业企业的管理重心。
 
　　品质对许多人来说，是个很抽象的名词。然而，对台湾捷运公司总裁郑明洲来说，一次看医生的经历让他领悟了品质生鲜的道理。郑明洲先生很自信，他认为自己是一位健康人士，作息正常而且不抽烟不喝酒，他也是一个美食主义者，嗜好精细而滋养的食品，虽然有些微胖，但他认为这是一个正常的现象，反正人到中年是一定会胖的。在一年一度的身体检查时，郑先生心想自己凡事都讲究最好的，应该不会有任何问题才对。
 
　　检验结果出来，却令他大为震惊，他居然患有糖尿病及高血压!
 
　　郑明洲的公司，业务也出了一个大问题，原来捷运接到垃圾桶制作这个大生意时，令他颇为兴奋，他想他可以将垃圾桶精美而优良的技艺，呈现在世人面前而感到骄傲。可是，当那近乎完美的垃圾桶交货时，却遭到客户质疑。原因是价钱太贵了!郑明洲很纳闷，他想好东西价格总是贵一些，这是没办法的事!要做这么精良的垃圾桶自然造价就高了!
 
　　这天，郑明洲来到他的保健医师办公室，他要弄清楚为什么自己这么讲究饮食的人会有糖尿病及高血压。经大夫剖析之后，他才了解到原来饮食讲究的是要摄取广泛而适量的营养，过多或过少的养分均会导致"营养失调"而并发各种疾病。而且营养是存在于各种食物之中，并非最贵的食物其营养就最多。
 
　　听了大夫的一席话，郑明洲忽然领悟到自己公司所遭遇的问题，和他的健康状态竟有类似之处。
 
　　"高品质"并非一定要高成本，高成本也并非一定能做到"高品质"。
 
　　品质的抽象概念如果加以实例分析，其面貌特征就会透过不少特定层面具体呈现，而每一项都是品质积分的累加。譬如一台彩电，首先消费者要考虑的是它履行功能的好坏，如画面清晰度、色彩逼真、音质的好坏;其次是可靠度，然后就它的耐用程度加以考量，也就是这部彩电可以保用多少年。如果再加上多项特色如立体声音响、美观的外型设计，以及迅速有礼的售后服务等等，那么可以肯定它在同类产品中品质超群，足以睥睨群伦。
 
　　品质理论的具像时代
 
　　从不同角度看，品质也就有不同的定义。就使用者而言，品质就是最能满足消费者需求的物质，而以生产商的立场而观，品质则是顾客所要求规格之达成。如果再以价值高低的角度观之，品质则可看作是产品物有所值的量度。
 
　　现代生产线品质管理大师戴明博士，对品质的认定是根据一个企业产品或劳务满足使用者要求的程度为标准;换言之，满足程度愈高，品质就愈好。在他的理念中，高品质目标必须是由高管理阶层就员工、顾客、供应厂商、社会与投资人五方面的需求均衡而来;另一方面，顾客是品质高低最终的裁定者。因此，符合顾客的期望，就成为每个企业的目标;也因此，郑明洲也颇有心得地说：品质不是检验出来的，而是由顾客决定的。
 
　　日本的产品质量一向为世人所称道，所以，日本电器、汽车、摩托等产品有着无往而不胜销售魅力。在我国，轻工产业、机械工业的产品已经近10年市场经济洗礼，逐渐从初加工、产量竞争、价格竞争和服务竞争中演变过来，品牌时代以综合素质的更强大竞争力渐露头角。我们不难发现，一方面品质优良的产品，市场销售一路领先;一方面起点低、技术差、品质恶劣的产品很难在市场上畅销。虽然，日本的经济近两年呈现泡沫特色，但其品质的观念依然值得国内企业借鉴，尤其在即将来临的品牌时代。
 
　　日本著名的品质管理专家团口先生以一种截然不同的角度做阐释，将低品质看做是社会的一种损失。田口先生十分强调，产品高品质的保证，应当是设计之初的缜密精确。
 
　　"第一次就把事情办对"是品质标杆
 
　　《美国财富》杂志曾做过一项试验，在全球多如牛毛的各类产品中选出100项最高品质者，其筛选标准是：东西最耐用、最有创意、技术最佳、广告投入最多以及在世界市场销售排列同类高位。其中包括劳斯莱斯汽车、苹果电脑、派克名仕笔等。这些产品有许多共同特色、除了超越消费者期望之外，企业经营者对任何批评指正可说是来者不拒，同时奉行"第一次就把事情做对"的原则，不容许生产线上有重来的情况。这项调查的结果正好印证了品质专家的理念，说明了他们设定的高标准不但可行，而且是值得努力耕耘的方向。
 
　　在今夏热闹的"家电降价"风潮中，只有青岛的海尔冰箱、海信电视始终保持沉默，不卷入"军阀混战"。然后，如一匹黑马宣布"零缺点"战术，打出技术、服务、质量这张王牌，向消费者承诺以高品质赢得市场。这一举动很快受经济界关注，权威专家分析：海尔、海信这一举措无疑挑起了中国的品牌大战。
 
　　目前，国内不少企业认为要提高品质势必要大量投资，因而裹足不前。但从长远看，在竞争激烈的今天，只有高品质的产品才能经得住考验，更何况许多实例说明，只要全盘品质设计得当，施行彻底，高品质并不一定昂贵。相反，品质欠佳才是真正的高成本。
 
　　一种高品质的商品，其销售和利润始终是成正比的;也就是说，品质是销售成功的一座桥，它自然地沟通企业与消费者之间的所需，达到互利互惠的默契。 收起阅读 »

    经常听到这样的声音：公司都这个样子了，我能怎么办？我的上司都不关注我，我能怎么办？我的岗位是公司最不受关注的地方，我可以怎么办？我的团队一团糟，我能做什么？这些声音无不透露出很多人在职场彷徨的心境，他们面对无法改变的现实，在逃避，在抱怨，甚至有的开始颓废。
 
    07年的时候有一部叫《士兵突击》的连续剧相当的火爆，不管是在电视，还是在报纸，甚至各大企业也都在宣传“许三多”精神，我在没看之前也很难理解为什么大家这么推崇这部连续剧，大概在09年我才开始看这部连续剧，当然也是抱着很好奇的心理看的，就是想看看到底“许三多”这个人为什么会让这么多人着迷，剧情很平淡，但是却深深地吸引了我，吸引我的是“许三多”的那一份坚持，他没有在各种环境下妥协，而是坚持着做自己认为该做的事，特别让我印象深刻的是他从新兵连调到了偏远的后勤五班，那里的军人们由于不受关注已经懒散地不成样子了，他们整天靠打牌、吹水打发时间，“许三多”到这里后并没有“入乡随俗”地跟着老兵们打牌、吹水，而是坚持着每天出操，按照军人的标准要求自己，最后他通过修路让大家看到了一个人坚持的影响力，他的坚持让团长看到了他的韧性，看到了他作为军人的优秀品质，从而得以从后勤调往人人艳羡的“钢七连”，而这个时候，懒散的后勤五班已经在“许三多”的影响下已经发生了翻天覆地的变化，他们的军人荣誉被唤醒，一改之前的颓废，成了一支优秀的团队。
 
     其实在职场中我们也能看到很多现实版的“许三多”，我认识的一位朋友A大概也能算得上是许三多式的人，他刚进一家公司时被安排到一个几乎不受关注的岗位，他没有像很多人那样在这个岗位彷徨下去，而是抱着山不向我走来我可以走向山的心态，用行动塑造他自己的影响力，我问过他为什么能够做到的时候，他跟我分享了他的经历。当A被分到这个岗位的时候，他就跟自己说：“我不能够改变公司，也改变不了部门，但是我可以改变我自己，然后影响我能够影响的人。”于是A开始做着公司还没有重视的事情，也开始参与一些能够被关注的项目，在2年以后的有一天，公司开始重视A一直开展的项目，公司要寻找一个样板，结果在各个地方巡查之后找到了A所在的岗位，看到了A所做的一切，那天之后A的岗位成为了整个公司都效仿学习的地方，而A也得以被委以重任，负责在全公司推行该项目，从那之后，A几乎成了公司的明星。
 
    还有一个朋友C用了两个月的时间影响了一个小团队。他几年前入职一家公司的经历，说他刚入职的时候在一个小团队从事检验工作，这个小团队加上他一共3个人，其中除了他之外其他两人是老乡，他们经常使用家乡话沟通，让C很是难受，但是C友说他深深地知道毕竟他是新来的，不可能要求他们改变行为习惯，但是C相信他能够通过努力去影响他们，于是他在之后做事的时候从不计较，凡事积极去做，平常也主动跟他们沟通，就这样在半个月后，他们逐渐接受了C，而两个月后C要调到另一个岗位，即将离开这个小团队之际，他们两个对C说，很舍不得他离开，C问为何？他们说跟他一起工作很开心。
 
    有这么一句很经典的话：这个社会上不是你影响别人，就是被别人影响。其实完完全全的受人影响或影响别人是不太可能的，人与人之间都是相互影响的，只是影响力不同而已，职位越高的人自然影响力越高，这也是为什么说兵熊熊一个，将熊熊一窝的道理。我们很多人在职场很容易就随波逐流，领导对他好他干着有劲，领导对他不好他就没劲了，做事情提不起精神来，久而久之忍受不了辞职的也大有人在。而就有这么一些人，适应于现状却能做着自己能够影响的事，随波但不逐流，他们能够在自己力所能及的范围内发挥着自己的影响力，于是有一天当这种影响力逐渐放大的时候，他们也自然地获得别人的关注，最终获得发展的机会。
 
     塑造自己的影响力其实可以从细节入手，昨晚看到一部连续剧，有一位高管跟自己的下属说有良好的个人形象升职会更快，意思是这位下属平时不太注意个人形象，如果要获得别人对你的认可，形象当然是一个最基础的，所以我也经常跟刚毕业的新手分享，如果我们可以在踏入职场的时候就注意保持自己良好的职场形象，久而久之，自己的这种良好形象的影响力自然会被人所欣赏。
 
    有这么两个小团队，A团队中的员工接电话时给人感觉亲切而礼貌，而B团队的员工接打电话时给人的感觉生硬而懒散，很多人就从这接打电话的细节看到这两个团队的管理者的水平。所以说影响力是无处不在的。
 
     塑造属于自己的职场影响力，需要的就是许三多式的坚持，而这份坚持所面对的是一个让你无法乐观的现实，是一个你寻求突破的困境，也是一个一旦你坚持做到了就会有广阔天空的天地。
 
    关于影响力的2个小片段
    1、一位朋友说他每次看到部门领导时都会坚持着热情主动地跟领导打招呼，刚开始领导还不知道他的名字，没多久领导不光知道了他的名字，而且在之后对他也很关注，在不久之后，更是将他作为重点培养对象培养。
    2、一位中层女管理者平时接电话的时候都会非常的亲和，不管对方是谁，都会用亲和的态度对待，于是，我们看到她的团队在接打电话时也都是类似的态度。

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　　有这样一则故事：国王理查三世将迎来一场关键性的战役，这场战斗将决定谁统治英国。战斗进行的那天早上，理查派了一个马夫去备好自己的战马，而因为赶时间，因为钉子不够，因为马夫擅自主张，致使其中一个马掌钉的不牢。两军交锋时，理查国王大喊着，率领部队冲向敌阵，可是他还没冲到一半，那个马掌掉了，战马跌倒了，理查也被掀倒在地。还没等理查再抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。他的士兵们纷纷转身撤退，对方的军队迅速包围了上来。
 
　　这个著名的传奇故事出自英国国王理查三世逊们的史实。1485年，他在俄波斯沃斯战役中被击败，莎士比亚的名句“马，马，一马失社稷！”使这一战役永载史册。它告诉我们：一个小小的疏忽会带来巨大的灾难，一个点没有处理好，就会引起一个面的垮塌。把这个故事的内容放到我们的生产中来说，就是没有按照工艺生产，擅自违规操作，并且视而不见的将不良品发往了市场。
 
　　记得一次意大利的客户来购买我们的注塑机，我们的装货盘具的紧固螺栓超出盘边的角钢。在我们看来，我们的产品是注塑机，那螺栓跟我们产品的质量根本毫无关系。但就因为一个小小的点，意大利公司对我公司提出了改进的建议，要求我们把螺栓露出部分割除，并将割除面打磨光滑。这样的事例不禁让我想起一句话“质量无需惊人之举”，好像我们大家熟知的“在平凡的岗位上千万次的认真完成平凡的事，那就是不平凡”。点的积累就会形成面，那就是质的飞越，因此我们需要关注点，关注细节，我们关注的多了，也就会影响到面的改变。
 
　　2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机在着陆前16分钟出现技术问题，最终爆炸解体，航天飞机所载7名宇航员同时遇难。最后经得克萨斯州圣安东尼奥西南研究所进行实验证实，“哥伦比亚”号发射后不久，从外部燃料箱外脱落的泡沫材料击中航天飞机左翼，在机翼上形成孔洞，使超高温气体得以进入，是“哥伦比亚”号解体坠毁的最可能原因。就是一块小小的泡沫材料，让7名宇航员丧生，让人痛心不已，这个事例让我们能够看清楚了没有认真对待点的失误而造成的面的崩溃的惨死。
 
　　千里之堤毁于蚁穴。抓质量必须抓细节，抓点的工作，聚沙成塔，只有抓好了各个点的工作才能呈现面的完善。质量是现代企业的生命，只有掌控了质量，企业才能欣欣向荣，蓬勃发展。质量是企业远航的永恒主题。
 

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　　2000年的12月份，南下到了广东惠州的一家电子公司，开始作为一名操作员，三个月后，调入质量部任质量技术员专事客户投诉与抱怨处理开始了我的质量生涯；两年半后换入一家台资工厂任质量工程师负责当时工厂的PHILIPS质量项目（后来陆续涉及到相关联的DELL，HP及SONY等客户）；同时兼任工厂的内训老师，三年后，换到上海一家外资工厂任助理质量工程师；后来，陆续换到其他工厂任质量工程师，质量主管，内训讲师（为公司内部员工，为客户的质量人员分享质量管理心得和体会。质量管理工作8年后，转入管理咨询到现在，仍与质量管理，生产管理有着密切的联系，也时常为朋友，以前的同事分享质量与管理的心得。
 
　　我的最大的体会：
　　1，   坚持学习并保持学习的状态，心态；
　　2，   不可固步自封，为自己设置人为的天花板；
　　3，   有所坚持，有所放弃；
　　4，   知“笨鸟而先飞”；
　　5，   多接触人，多接触新知，多留心；
　　6，   想远一点点；
　　7，   做事一个一个想，一个一个来，一步一步走。

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2011中国质量人交流峰会杭州站演讲——
 



韩志运   浙江泰普森休闲用品有限公司 总监  （质量专家6SQ资深会员)
 
每一个人都有一个梦想，都希望得到别人的尊重。无论你是一个管理者还是boss，都要管理活动。首先，管理来自于信仰，要让别人信任你。其次，管理也是有方法遵循的。
 
一、简单概括管理：管理者要具备一定的信仰
第一，明道；明确思路，思路决定出路。想通想透。
第二，取势；孙中山有句话叫：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”，顺应趋势和潮流。
第三，塑人；搭建团队。
第四，优术；可视化、信息化，把技术优化起来。管理理念是无形的，唯吾第一，唯我第二。例如两个武术者，要看谁有能耐，两人打一架，结果知晓。而做思想和文化是没有定论的。
 
当你在质量行业达到一定领域时，用中国一句古话形容“不三不四”，三、四是指不上不下压力点最大的时候，也是最能崭露头角之时。同时，知识和经验也需要拿出来共享，大家共同学习共同进步。把抛砖引玉这样理解，就是分享，如一块美玉被藏起来，反而等同一块砖头。
于此同时，找对方法，找对人。通过相关通道，找到最好的解决办法就能马到成功。质量管理从质量的最初阶段理解。从中国古代讲熊猫，熊猫的概念最开始是讲猫熊，像猫一样的雄态动物。其实质量也可以反过来讲，最简单的方式就是你去测量这个质。从技术的角度上：你量质的手法越来越高明，就出现零缺陷、七大手册等理论。
 
韩志运老师他对质量的深化理解就是执行力。质量是一个企业执行力。对外讲，是企业吸引外界的一副面孔。一个企业是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。现在多数的安全事故多数是（质量不过关），当然也有其它因素。
 
质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。 质量意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客需求的产品—硬件、软件和流程性材料质量、工作质量和服务质量的意志力。企业以质量求生存，求发展，质量意识则是企业生存和发展的思想基础。
 
责任绩效管理模式的好处：整合一切好的方法为我所用。在这里推荐一本书《卓越绩效管理者》，一个外国人写的书，很适合中国人看。绩效9000为什么不受重视，是因为没有结合财务指标。现在的低碳生活，国际化接轨等等这些。其实一个企业不单是一个财务指标，而从三个满意指标来优化。第一，裁员。客人要满意；以人为本，员工要满意；最终要回报社会，所以还要社会满意。在责任绩效管理模式里：客户、经销商、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于进入新的市场领域，企业才能长久成长。
 
二、绩效管理模式的七个要素：
领导；
市场；利用网状化的思维，获得更多信息。不一定全部了解，但对行业行情要很精通。对企业来说，要了解目标市场，顾客以及不同层次的需求。
战略；从老板的意愿到企业一线员工的执行。把因果链建立起来，建立良好的科学链和边缘关系。
资源；不透资源，那时无米之炊。
 
绩效模式框架图中有个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题过程再好没有实际无用。
过程；有了资源不在于你掌握多少资源，关键是把资源的潜力挖掘用了多少。
经营结果；平安满意的得到经营结果。
信息反馈系统。也就是质量的测量情报管理系统，要有情报管理工作的敏锐度，这样才能够在这个行业待得更长久活得更快乐。
 
三、如何铸就个人品牌，个人职业规划的成长。
浙江人为什么能成为老板。自我理解一是穷则思变，易穷则变，变则通，通则久。环境恶劣的地方，先出商人。政策放宽，马上就能致富。
 
人都在用有色眼镜看世界，一个人的思路决定一个活法。
想要什么就会产生什么。有一本书《秘密》，讲到想要的东西，就专注去想它，准备各种资源。
不要因为别人，而改变自己对生命的追求。等待万能钥匙是最大的错误。不想尝试失败永远没有进步。
为自己整个生命负责，要防止三个骗子：
一、环境。有个故事：有一个家庭，父母离异了，有两个孩子，一个因此消沉，成了小混混，而另一个，因为父母的离异而更加努力，最终获得了很大成就。故而，我们不能为环境而蒙蔽，世界是平的，你想要的信息，只要你去查，没有找不到的，关键是要想清楚自己要什么。
二、因为感恩，放弃努力改变自己的主意。跳槽要有原则：可以跳企业，不可以跳专业。像挖井一样，一定要把水挖出来。
三、事件。不要归结于某个事件，要为自己的生命，最终什么负责。
 
总结三句话：
1.我能。任何事情都要想到我能。
2.机会来了。面对任何现状，要想到机会来了！当你在工作中发现很郁闷的时候，要反过来想，是不是方法错了。
3.我能帮到你什么。懂得分享。我能帮助你什么。有两条线，一是，从研发到生产线上是一条专业技术线。二是，从供应商要客人。质量管理人员就处在这个交叉口上，是一个力量的交织点。
 
四、品质管理需要沟通的三个核心：
对上沟通要有胆。
平行沟通要有肝。
对下沟通要有心。 收起阅读 »

　　近段时间的品质状况不容乐观，最直接的反映在质量目标的达标程度，每项关键质量目标都是爆红。生产秩序的混乱，员工品质意识的薄弱，作为品质人员只有头痛的份，而客户投诉最有效的控诉了我们的品质管控能力是有多差。
 
　　大家都很清楚也很认同品质非品质一个部门可以管控到位的，全面品质管理才是硬道理。我常常因为已发生的品质事故在做调查时感到无力，因为我所沟通的对象都看到了已发生的问题，但却无法正视问题的发生，推卸责任、敷衍是第一反应。而与一群没有品质意识的员工沟通更是无奈，在他们的第一反应中是没有做错了的感觉，完成任务才是首要目标。我们的品质人员也常常是对反馈出去的问题冒出石沉大海的无力感、挫败感。我以为全面品质管理最重要的就是提升员工的品质意识，意识决定物质。现在如何提升员工的品质意识是我所认为最重要的品质工作，也是希望大家可以一起探讨的课题。
 
　　日本全面侵华占据东三北时，他们采取一项手段，叫做“同化”，“同化”的力量很强大，被同化群体一旦意识到所接受的文化优于原来的主体文化，就被迫放弃自己的文化模式与传统,积极学习同化者的文化,整个同化进程即可加快。大家应该无法想象中国人的第一官方语言是日语的景象吧？
 
　　品质是一种文化，是需要灌输才会得到认同。“同化”通常所采用的手段，也适用于品质意识的灌输。
 
　　“同化”讲究文化传播，品质也需要传播，传播可以采取宣传与培训的方法，大量营造品质氛围，增加培训力度与效果。品质氛围的营造可通过板报、标语、品质活动（QCC）等；培训力度的增加不光是课程量，还应该是自上而下的，上行下效才能齐头并进；培训是否有效同样讲究的是方法，我们的培训不应只告诉员工该怎么做，更应该以实例来告诉员工为什么这么做以及不这么做会有什么样的后果。
 
　　“同化”也是一种文化的入侵，我们的员工来自不同的环境，有不同的意识，而当品质意识入侵成功，员工的行为才会发生改变。入侵是一种主动的侵略性行为，我们的员工不是看管理层怎么说的，而是看管理层/老员工怎么做的。所以当新员工从第一天入司开始，我们的管理层/老员工就要强调品质的重要性，告知忽略品质的危险性及正确教导如何做到保证产品质量。管理层/老员工更应该是以身作则，不应在产量与品质相冲突的时候选择产量，长期以往只会让员工产生为了产量品质是可以让步的感觉。这是品质文化的让步，入侵行为是失败而无效的。现在“放水”现象严重，就是证明我们的品质在让步，我们的品质文化被外来文化入侵了，并且成功了。品质文化的灌输第一对象就是我们的管理层，希望从我们的管理层开始重视品质，宣导品质，并以身作则，从而创造良好的品质氛围。

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    用数据说话，是管理者一项必备的素质。而在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。项目管理中涉及4个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是会经常见到的。能有效避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
 
    常犯5个错误
 
    定性分析多于定量分析。定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础，所以会存在很多定性带来的问题。
 
    结果小于计划。计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。领导不满，属下也充满委屈。结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。另外就是对执行的不到位和控制的不量化，针对此类问题，计划制定后，团队要按照这个目标进行工作，并且务必要实现这个目标。
 
    数据没有甄别。量化的观念已经深入人心，方法也得到普及，但由于执行人员素质参差不齐，对自己得到的数据理解不一，凡是数据都作为依据反馈给上级。结果却发现，通过一系列的分析，所得结果远远高于现实情况，明显有水分。这种虚假上报的行为于工作不利，大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辨识和甄别，作为决策的依据进行执行，可想而知，结果会是什么样的。应对得到的数据进行有据可查的追溯，并对结果进行预估核对，对于明显不符要求的数据进行处理，直至所有数据真实有效才作为分析的依据。
 
    控制没有量化。量化的计划被执行，但控制没有量化，时间没有具体到每个人身上，需要的结果没有量化为具体的数量，人性弱点再次发挥了优势，往往就会出现常说的“大锅饭”现象。是否将所有计划和控制都具体到人头上，是管理中的一大难题。因为团队作业和单体作业各有优势，而并非所有工种都能将任务分解到具体人头上，这就造成了团队作业的天然土壤，一旦控制没有具体到人头上，或是无法具体控制到人头上，那么管理中就会出现控制不可量化的现象。
 
    量化范围模糊。量化范围没有具体到真正的细节，最终导致执行结果出现偏差。针对量化范围模糊的问题，有人不认同这是一种错误，而是领导风格的不同导致，但从结果导向看，量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来，如果团队规模小，执行人员有着较高的自觉性，还能避免此类错误。而现实中，规模较大的团队较多，就无法保障整体作业的觉悟性，管理之所以存在，就是要解决此类问题。
 
    量化3大节点
 
    项目管理之所以有量化管理，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的达成。因此，从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。
 
    目标要量化。目标量化要具体到每个细节，“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。
 
    方法要量化。在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。
 
    这里并非要求所有执行人员千篇一律刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥自己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。
 
    结果要量化。对于结果量化，上面有所阐述。这里需要提醒的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。
 
    除此之外，量化管理还需注意真实有效、去伪存真。数据的真实性是使用的底线，数据的有效性是需要管理者甄别筛选的，并非所有数据都有用，一些干扰性的数据要进行排除。
 
    在去伪存真的过程中，需要保持敏锐的观察力和对事实高度的洞察力。
 
    在所有数据中，对数据的缺失和对未来发展的不预见性，都能导致量化管理的不到位。因此在量化管理中要能用全面的、发展的眼光看待这些数据，并能有一定的预见性，预估未来发展的趋势，以更好地利用现有的数据。
 
    数据不是单一的孤立的存在的，因此在量化管理时要注意数据间的联系性和系统性，以保证数据与数据之间是整体的联系的，往往在数据与数据之间，能产生很多有用的信息。
 
    量化管理，作为管理中一个重要的作业方法，不仅给管理者带来科学的依据，而且能在量化管理中让自己的团队得到成长和发展。
 
    在一些企业，他们以“用数据管理”作为年度活动主题，时刻提醒自己的员工用数据管理。也许，企业的发展并非一日千里，但要求自己每天进步一点点，每天都要有所进步，不断坚持下去，量化管理就会发挥其效应。 收起阅读 »

　　管理和效益是指企业及下属单位经营管理目标，生产经营等种类管理和效益指标完成情况。管理和效益审计是指企业和所属单位，依据规定对年度经营成果及有关的经济活动等情况进行审计，以确认和评价经营管理质量及经营成果。企业经营管理情况审计，主要是对企业生产经营实际情况进行全面审计和评价。
 
　　财务是指企业或其它经济组织依据国家有关规定，进行财务管理和会计核算的各种收支款项，及其相应的资产、负债和损益。
 
　　财务收支审计是指企业内部审计部门对本单位及所属单位财务收支及其相应的资产、负债和损益的真实性、合法性、合规性和效益性进行的审计监督。所以对于企业管理来说，管理和效益审计主要有以下工作：
 
　　一、  考核指标完成情况审核，主要审查考核各项经营指标完成情况及真实性、合法性和合规性，并重点审查：
 
      1、  财务会计核算是否准确、真实，是否存在经营成果不实问题；
 
      2、  年度财务决算报告合并范围、方法、内容和编制报表质量是否符合规定，有无存在故意编造虚假财务决算报告等问题；
 
      3、  企业是否正确采用会计确认标准或计量方法，有无随意变更或者滥用会计估计和会计政策，故意编造虚假利润等问题；
 
      4、  企业计提资产调增、调减因素是否真实、合规；
 
      5、  各项指标的计算基数是否真实、正确，计算方法是否合规，有无人为调解情况。
 
　　二、资产、负债、所有者权益真实性审计，主要是审查企业财务决算是否全面、完整、真实、准确反映企业年度财务状况、资产质量、经营成果和现金流量，并重点审查：
 
     1、  企业是否随意改变资产、负债、所有者权益的确认标准和计量方法，有无虚列、多列、不列或者少列资产、负债、所有者权益的问题；
 
    2、  企业会计账簿记录与实物、款项和有关资料是否相符；
 
    3、  有无资产在账外资产，存在预计难收回的债权、不良投资、长期积压存货、损毁、报废、闲置的固定资产及在建工程、待处理资产净损失等不良资产；
 
    4、  有无应计提未提、应摊未摊的成本费用、历史遗留问题形成的挂账、经营亏损挂账、政策性影响亏损待挂账问题。
 
　　三、 内部控制健全有效性审计，主要是对与企业经营有关的各项内部控制的建立、健全和执行情况进行检查、评价，并对企业有关经营、管理等行为的真实性、合法合规性进行审计，重点是：
 
　　1、  企业财务收支和资产、负债、损益的会计内部控制，包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制是否健全、完善，主要控制程序、关键控制点和风险点的控制是否完备、有效、有无失控或薄弱环节；
 
　　2、  企业有关经营、管理等行为，对内外投资、经济担保、出借资金和大额合同等重大经济决策是否符合国家法律法规及企业有关规定；
 
　　3、  企业有关经营、管理等内部控制制度有哪些缺陷、授权是否合理。
 
 

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       责任是我们经常提到的字眼，这个字眼在职场中被提及的次数估计是最频繁的，因为不管是那个职位，都具有其职责，而承担起责任，就是要求我们立足于职责，做好我们的本职工作，保证正常工作秩序的展开。
 
       但是事实上很多人对责任的理解有失偏颇，或者是看不到责任对于我们个人乃至企业的影响，虽然大家都在喊“责任重于泰山”，但是对于责任本身的理解却只停留在表面上，很少有人能够深入思考自己工作中的细节所体现出来的责任的意义所在，那么或许以下两个事例可以让大家了解到工作细节的重要性。
 
       这是一位做招聘的朋友跟我分享她所经历的一件事。记得有一次招聘，其中有一位应聘的人员态度极其差，也严重影响到了我的情绪，那时候真想跳起来骂他一顿，但是我忍住了，因为我觉得如果我发起火来，会影响到应聘的人对于企业形象的看法，毕竟当时应聘的不仅仅他一人，到最后那个态度差的人在走之前却跟我道歉，他说他找了很久的工作，心情很不好，说话比较冲，但是看到我并没有跟他有冲突，让他感受到这家企业的员工的职业素养是很不错的，从这一方面也可以看到企业的规范，他说很遗憾未能进入这样的企业工作，但是这次应聘给他留下了深刻的印象。当我听完他说的话后我感触至深，也庆幸自己控制了情绪，要不然企业的形象可能会因为我的冲动而给别人造成不好的印象。
 
       还有一次是在跟一位朋友交流，当我们聊到工作素养时，她突然跟我分享了一个发生在她身上的事，她是负责他们公司薪酬的，有一次因为工作失误，把员工的工资算错了，有的员工给多了，有的员工却给少了，为此造成的员工关系纠纷不停，而重新计算薪酬又花费了不少的人力物力，虽然最终在紧张的加班中把这个问题给解决了，但是事后很多员工却在背后说这个部门的人只会领薪水，连这一点点小事都做不好，但是她一听真的恨不得地上出现一个洞让她钻进去，她说她这一辈子都不会忘记这件事，因为一点小失误所造成的影响却是十分恶劣的，对于公司而言则造成了很大的资源损失，对部门而言，这个部门的专业度则受到很大的质疑，对员工而言，则因为这样的事对公司产生不信任感。她最后说这件事情让我意识到把工作的每一个细节都做好的重要性。
 
       这两件事情都可以让我们充分地认识到责任对于我们工作的意义，我们在企业中工作并非是一个个体，而是一个生产服务链的一环，如果我们所处的环节出现问题，那么整个链条都会有问题，比如说清洁工的工作如果没做到位，那么客人看到自然就会认为我们的工作不够规范，服务不到位，从而会认为我们企业不够专业，服务质量不行，这样最终影响的是企业的整体形象，但是却是从每一件小事中体现出来的，这也是责任重于泰山的真正诠释。
 
       把责任承担起来，并非要求每一个人要具有多高的战略思维，而是力争把属于自己职责内的每一件事情都做好，不要以个人的意志为转移，心情好就做好，心情不好就不管三七二十一，而是要每一个步骤都能体现出我们的职业素养来，承担起这样的责任也才能让企业不断的推进和发展，而当企业推进发展后，作为个人而言，也会因为勇于承担责任而得到更多的责任。
 
       把责任承担起来，不是一句口号，更不是一纸空文，而是实实在在的做事，把企业的命运与个人的成长捆绑到一起。

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    我们可能经常在职场听到这样的话：怎么会是他上去了？言外之意大概是完全想不到会是他或者不应该是他，但是其实只要我们细心去观察还是可以发现，这些人的升职其实都是有迹可循的，或者说他们的升职一点都不需要意外。
 
    纵观我们的身边升职的同事我们可以发现，一般而言相对于其他人，以下8类人更容易获得晋升。
 
   1、有背景的人。
 
    为什么把这个放在第一位呢，因为我们中国人太讲关系了，中国是一个最讲关系的国家，所谓关系，无非是亲戚、同学、同事、同乡、朋友等，中国是因为关系而形成派系，因派系而鸡犬升天，只要你是这个派系的，就算你能力差点也总比不是这个派系的升得快，当然这些靠背景升职的人并非都是没有能力的人，他们与其他人一样，其中也不乏顶尖人才，当然也包含了一些确实能力不咋样的人，但是不管如何，因为有了这一层关系，他们的职场生涯走的比别人相对顺畅些。这跟中国人喜欢用自己人和喜欢通过关系建立关系是很有关系的。
 
    2、有一技之长的人。
 
    中国有句古话说：三百六十行，行行出状元。意思就是只要你是这个行业顶尖的人才，你肯定会出头的。
 
　　当今社会的分工越来越细，对专业化的要求也越来越高，如果我们身上有一技之长，我想这也可以让我们比其他人更容易升职。
 
    有家公司的某部门的总监在短短几年时间随着公司的发展从一个部门基层干部实现四级跳，走到了公司高层的位置，其晋升的原因主要就是他拥有别人没有的独特的技术能力，在该公司，他的某项专业技术最为出众，无人可替代，所以能够在出现机会的时候获得比别人多的机会。
 
    3、有足够耐心的人。
 
    随着企业的发展趋于稳定，企业内部的机会也会越来越少，职位的竞争尤为激烈，这个时侯谁能坚持到最后谁就是胜利者。我曾经服务过的一家公司，有一位跟我差不多同事入职的同事在众多比他学历高的同事中脱颖而出，靠的就是这份耐心，因为这家公司相当稳定，管理层人员变动不大，就算竞争也是十几个人竞争一个职位，而每个职位出现空缺的周期差不多在三年以上，因为这是家大公司，很多高学历毕业后都愿意到这家公司积累经验，但是随着时间推移当他们看不到机会的时候（一般待1-2年），他们自然就选择了离职，其中就有相当的部分离开后至今还在基层打转，而与我同时间入职的这位同事却在入职的第四个年度获得了晋升的机会，而后又过两年又再一次升职，而与他同时进入该企业的人就只剩下他一个了，除了说他的能力确实不俗外，能够在这么多竞争力强的同事中晋升，与他有足够的耐心不无关系。
 
    在不久前跟一同学闲聊，他说N年前他与一位企业老总交流时，该老总跟他说要看在一家公司有无发展，至少要待五年以上，如果没有这份耐心，大部分人最终可能都会在职场中疲于换工作和得不到好的机会。此语虽不是至理名言，但是还是相当相当的有道理的。
 
    4、善于把握机会的人。
 
    有一位老同事说起他们公司的一位员工，就很佩服他，说他是一个善于把握机会的人的人，我问他为什么这么说，他说首先这位员工学历并不高，但是在各种机会出现的时候，他能够顺势而为，比如有一次他们公司开分公司，那个地方条件艰苦，愿意去的人可能不太多，特别是主动提出想去的不多，但是他却能够在第一时间申请去，虽然他的学历并不出众，但是在他的主动要求下最后还是把这个机会给了他，结果是这位员工在去了没多久就升职了，尽管那个地方相对艰苦，但是在几年以后他以晋升后的职位回到了总部，实现了曲线晋升。而与他同时期的同事却继续在原职位等待中。
 
    尽管说很多公司的发展近乎饱和，但是不管在任何时候还是会有一些机会出现，而有的人善于捕捉这样的机会，而有的人却在等待中浪费了光阴。机会时时有，但是并非人人都能把握。
 
    5、善于搞关系的人。
 
    有句话这么说：没有关系可以创造关系。在职场中，就有这么一类人，擅长搞关系，这类人也是我们经常听到的会拍一族。
 
    说实话我并不歧视这一类人，在这个社会上，英雄莫问出处，能够获得别人对你的认可然后提拔你这就是你的本事，再说会搞关系之人并不代表就不会做事了，只是他们在做人与做事这一块做人的能力更突出了一些。
 
    说到搞关系，相信大家并不陌生这样的场合：赌桌、饭桌。两桌文化造就了中国关系学，敢吹敢吃敢输则成就了关系网，当然，从结果看，无论用何种方式，都只是个人成功的一种手段而已，在这里并不推荐也不诋毁，只是把这种现象罗列出来让大家清楚有这么一类人和事。
 
    6、老老实实的人。
 
    看《杜拉拉升职记》第一部的时候，当看到杜拉拉有能力却被压制的时候，很多人大概都会替杜拉拉抱不平，但是结果我们也看到当杜拉拉做老大的时候，她却要了能力平平但是老实听话的人，而不是能力出众而有野心的人，据她自己的说法是留有能力的在身边会对自己的位置造成威胁，使用老实的员工，尽管能力差点，但是用着放心啊。这似乎道出了职场的一种潜规则，为了巩固自己的位置，在提拔员工的时候会考虑老实听话的，而不会考虑有能力但是不好驾驭的员工，看来老老实实的做事，领导叫你干嘛你就干嘛还是有出路的，嘿嘿。
 
    7、有个性的人。
 
    在职场中有一类人最为特别，说他们能力强并不见得，说他们能力平庸也不至于，但是他们的升迁却比一般人要快，这类人就是有个性的人。比如说做质量的如果很能坚持原则，做财务的吹毛求疵，都算是独具个性，这样有个性的人在特殊的环境下就能获得某些人的认可，因为某些事情就需要某些有个性的人来做。
 
    8、够主动的人。
 
    如果没有背景，也没有一技之长，更不擅长搞关系，又比别人升得快，那么这类人往往是做事够主动的人，而这类人估计也是最受很多人认可的，因为大家会觉得这是靠自己努力得来的，是含金量最高的升职方式，也是职场中最常见的升职途径。
 
    在职场上员工与员工之间说能力相差太大的估计很少，大家其实都差不多，那么为什么有些人很容易就获得领导的认可呢，而有些人却一直在原岗位原地踏步呢，有一位领导曾经跟我这么说：我们升一个人，如果从正常渠道升（就是不考虑其他因素），我们就会想我为什么要把这个机会给你而不是给他，如果你自己都没有这种主动争取的意念，那么这天上的馅饼怎么可能就掉到你头上？所以，他说如果要我抛开各种因素从员工中选人，我的第一点就是这个人做事得主动。
 
    就我看来，升职的方式没有好坏之分（在不挑战道德底线的前提下），也不必过于拘谨于一种方法，问题是那一种更适合自己的性格和环境，也有很多人随着阅历的增加不断地在改变自己做事的方式，正所谓吃一堑长一智，有了失败的经历自然也会学精，而有的人学习能力很强，走着别人的路也获得了机会，所以不管是以何种方式得到机会，只要不是做了伤天害理的，我们都应该给予掌声。而本文也仅仅是站在不腰痛的角度剖析了职场晋升的现状而已，请大家勿对号入座。如有雷同，亦不做任何解释，呵呵。
 
 
    对于每周一篇日志的回应：
    我重申一下，每周一篇并非都是关于培训的话题，而是任何话题的每周一篇，可能有朋友比较关注培训如何实效的话题，当然我在之后也会根据之前的那一篇《企业内训也可以做得好看》延伸来讲，只是请大家共同关注和支持。

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