质量部门在一个公司处理什么的位置或说是地位,这一切首先是公司所决定的，在质量手册中也对质量部部门职责做了定位描述和体现，质量部门在实际工作中能做到什么的程度或达到什么样的状态，这一切都早有了注定性的预期结果，因为公司给质量部门定义了质量就很难超出公司给出的定义范围，其中公司对质量部门的定义也分为“实际定义”和“理论定义”两种情况。
现在谈的质量应该有两种理解，一种是宏观层面的质量，也可以理解是全面质量管理，这个层面的思路要求公司全员参与和提供公司级对应足够的资源；一种是微观层面的质量，可以理解成质量部门负责的质量工作，自己现在想要谈一谈的是微观层面质量工作面临的一些状况。
前面讲到公司对质量的定义分为“实际定义”和“理论定义”两种情况，实际定义理解就是公司跟根据自己实际情况对质量部门作出实际合适的定位，并配置相应对的资源要素使之能匹配和有效运行；理论定义理解就是公司把质量部门定位的很高，至少也是质量控制级部门或是更高的质量预防级部门，但公司实际上没有能力或实际情况不能够配置与之相对等的资源要素（如：人、财、物或权限）；一般情况下是遵循公司小就定位成质量检验级，公司中等规模就定位成质量控制级，公司规模大就定位成质量预防级；公司小了定位超出了公司实际能承受或资源要素配置的能力，那就是不现实，也是不能达到的，也需有人会问到:难道质量工作就不需要一点理论想象和提高空间吗？我想这些肯定必要的，但很重要一点就是不能脱离了“实事求是”，质量管理工作也是这样，也必须去遵循这样的规律，不能脱离实际去谈理论方法和提高，这样是做不好质量工作的。
就先对人和才两个方面结合举一些例子来谈一谈：如公司给质量部门定位成控制级部门、那控制级部门质量工程人员技能要求就要比定位成检验级部门的质量工程师人员整体技能要求要高（如：专业技术、质量管理、问题处理和人际关系处理能力等），公司对该质量工程师人员要求相对较高，相对应的质量工程师要求的工资价格就高，如果这时候公司只想或只能给出检验级部门质量工程师的工资水平，去找控制级的质量工程师，这就有点困难和不现实了；如幸运能招到，招来的人员实际水平也只能是质量检验级，只是公司理论上以把他定义成或想把他用成控制级质量工程师的水平，这种的情况下质量部门这么能把工作做到或达到预防级的工作目标和要求呢？因为部门是在用低一个水平层次的人员做高一个层次水平的工作事情，而且整体制定和考核、评价也是高一个层次的目标，这样不对等的资源要素配置和做事方法这么能做的好或做的到呢？，我想这种情况现在是一部分公司所面临的情况和困境，大部分民营和私营这样情况应该比较突出（至少我公司现在是这种情况），还有一种情况就是前期质量部门花了很大的力气去培养，使一个检验级工程师水平提升到了控制级工程师水平，到时公司仍然支付检验级工程师的工资水平又能怎么留住已达到控制级工程师的人员呢？
关于物或管理权限问题这里就不一一举例了，这样要写的东西太多，篇幅太大，总而言之就是想说明一个观点：质量部门的定位与资源要素配置要对等匹配，才能达到对应的要求和目标。 收起阅读 »

今天我看到有位朋友给我留言，是关于能否用质量人员去解决产品的技术不足造成的质量缺陷。我一贯是一目十行的，阅读速度比较快，他的留言我一眼扫过去,没读懂，我不得不再仔细读了一边，才搞清楚了这里面的逻辑关系。应该是产品出现了质量问题，这个问题是技术能力不足造成的，他的疑问是在这种情况下，能否用质量人员运用质量工具，或者本身的能力帮助技术人员或者自己解决这样的质量问题。

看到这个拐弯抹角的问题，不禁感慨，这就是中国的现况，我们用一个词“质量问题”而且把这个词和“质量”部门联系起来，结果什么产品质量问题就都成了质量部门，质量人员应该去解决的问题，而真正应该去解决问题，真正应该去改进的部门，人员却可以堂而皇之地袖手旁观，逍遥法外。这是中国式管理中最滑稽的一幕，典型的分工定位错误，责权混乱造成恶果。真不知若一家企业因为财务问题，现金流断裂而倒闭，因为过多的应收账款成为坏账而崩盘，这是财务部门失职，还是管理上的缺失造成的？难道所有的财务上的问题都是财务部负责？我相信只要是企业家，管理者都不会如此做出如此草率的判定。但是为什么一到质量问题上，大家就变得如此弱智哪？

从常识来讲，技术问题只能由精通此项技术的人来解决，由于技术能力不足造成的产品缺陷，让其他人是不可取的。而质量人员除非他比技术人员更懂得，更精通这些技术，他才能够指导他人。若质量人员对该项技术本身就是一知半解，是二把刀，半瓶子水，那么被他指导的那些技术人员就真的不知道该算几把刀，有多少水了。你可以要求对方使用DOE做为辅助工具，但前提是，他必须有做实验，正确获得实验结果并分析的能力，当实验因子的贡献度低于80%的时候，去发现隐藏因子的能力。春秋刀在关公手里是武器，在林黛玉手里是累赘，你把DOE交给一个能力不足的技术人员，你累他也累。财务人员可以精确地告诉你公司目前亏了多少，但他们却无法告诉你该采用哪种市场策略，质量人员可以告诉有没有符合检验标准却无法告诉你该怎样去修改图纸，修改工艺，这就是分工与合作，大家都做好自己份内的活儿。

按照正常的产品实现的逻辑，研发人员，工艺人员都是不能自己证明自己输出是符合需求，是成功了，必须是由其他人用与他相同的方法能够反复复现这才能证明。因为成功是有偶然性的，是有碰运气的成分，你偶然的成功对于量产来讲，那是小概率事件，可以忽略不计，只有能找到一条稳定的途径反复成功，你才能说明自己的方法可以用于量产。我们每年都会有大量的人打破脑袋也要把自己的孩子送进黄冈，4中那样的重点名校，这不是说这些学校能够自己证明自己有多成功，而是通过第三方的认证，通过高考成绩来证明的，他们证明了他们是具有持续，稳定，制造（培养）高分数人才的能力的。

我们有一个莫名其妙的传统，我能解决的问题，我能做出来的产品，你解决不了，你做不出来，这只能指明你的技术不行，而不是像现代化工业要求的那样，你要确保你设计的产品，你调整的工艺参数，其他人也能照本宣科地做，而且做出的产品能符合规定的要求，而且合格率还要达到期望的水平，否则就证明研发阶段，工艺开发阶段没有完成，这是由于技术人员的能力不足造成的。我曾经在CRT行业做过，CRT有一个关键部件叫偏转线圈，有一次，研发发布了一个新的产品，样品贴了25个磁片（调整磁场用的补偿片），车间的领导（韩国人）质问研发：“你们知道磁片少于多少片才能进入小批量产吗？4片，真正的量产要求是，你要明确每一个贴片的位置，操作工只要按照标准去贴就可以，做到No Check。”我在这家企业做了八年，但是我离开的时候也没见过No Check的偏转线圈，倒是看过各种技术人员相互指责，揶揄对方技术烂，于是车间里的Checker成了技术工种，他们哟啊依靠自己的能力用磁片调整出合格的产品，模具钳工变成模具工程师，有这不少各种点石成金的大师的传说，像有一次批量的质量问题，QA白课长加了一个磁条就解决了，某次某位大仙一锉刀就修好了模具...车间的经理也似乎忘记了几片才能进入量产的规定，你不放行则连产品都没有，顾客在那边等着那，你敢让顾客不满意吗？大仙太多，真正的符合现代工业要求的技术人员太少，这个现况你改变不了。

当企业的技术人员是真正具有能力的，那么质量人员可以做那些工作哪？我们不妨看一看一位牛人所做的工作，他就是苹果的老大，乔布斯。有一次他看到Iphone的主板，他认为线路不够美观，他要求硬件工程师重新设计电路，要按照对称分布。硬件工程师说，这是办不到的，并且指出这样做是在违反基本的设计规则。乔布斯当场开除了这位工程师，硬件研发的经理知道后给这位倒霉的硬件工程师求情，乔布斯把这位经理也一起开除了。在开发苹果II型的时候，乔布斯首先要求把所有的硬件都放进一个流线型的壳子里，当硬件工程师们想方设法缩小电路板的尺寸，总算放入壳子中后，乔布斯发现了一个问题就是风扇的声音无法消除，他提出取消风扇，当时离发布的时间已经所剩不多，各方都反对他，他顶住压力坚持原则，硬件工程师团队只能夜以继日地工作，采用了新的散热系统取消了风扇。他提出的体验设计，其实就是把顾客体验，顾客的需求带入研发阶段的可行的具体要求。在apple他就是最苛刻的顾客，他就是冲在第一线的研发质量控制人员。

在世界级的公司，是采用各种试用的方式，去收集相关信息，然后对产品进行改进的，对需求的提取，管理，对需求的分解，传递，和对关键需求的明确化和验证这都成了研发，工程管理中重要的环节，而标准化，知识的累积则成了必须，在这些活动中，质量人员起到是对过程进行监控，对关键的环节起到GATE的作用。如你的产品能否进入量产，没有质量人员的量产批准，是不能进入量产的，你是否完成了开发过程的某个阶段，没有质量人员的认可，你是不能通过这个phase的，甭管客户如何着急，公司各方压力多大，质量人员坚守岗位，符合就通过，不符合就reject，这是他该干的工作。哪怕研发有一天喝多了，定出了煤球是白色的验证标准，那么质量人员只要看到煤球是黑的就不能放过，直到研发通过正规的修改的途径把标准变成煤球是黑的才成。即便质量人知道煤球是黑的，也不能存在例外。因为质量人员放过的不仅仅是产品，还要包含与之配套的一系列文件，这些都必须是合格的，能够应用的，煤球黑与白并不可怕，可怕的是有了错误却没能及时更正。

质量管理无论提高那个阶段到了何种水平，当你把它抽象来看，都是建立在一个个检验环节的基础上。检验动作可以是管理评审，是审核，是peer review，phase review，是survey，是assessment等等，既然检验，你就必须要坚持检验所依据的标准的要求，当你判定后，要坚持原则不退缩，不躲避，要做头倔驴，要钻牛角尖，要当强项令。因此自从有了独立检验人员开始，质量人员就必须承担起GATE的角色，即便是在公司内部，也必须以第三方的视角（独立的视角）来审视系统，检查过程，检测产品。

文中提到的，我们碰到的所谓技术问题，其实是对技术人员管理缺失的问题，是分工不明确的问题。好的管理是让人在其位要某其政，而不是各自为政，自己想怎么解释自己的业务范围就怎么解释，想怎么认定自己的成果就怎么认定。 收起阅读 »

今天周末，整理旧文档时看到曾经写过的一篇东西，在这里跟大家分享一下，旨在共勉进步，欢迎各位坛友拍砖并多提宝贵意见。


Xxx股份有限公司管理建议书

X总您好：
感谢您在百忙中抽出时间和我面谈，使我有机会近距离接触到xxx股份有限公司， 10.24---10.25在您的安排下我对公司的实际情况有了初步的了解，以下是实际中存在的问题和改善方案：


一、公司组织架构存在进一步优化的空间：
A. 组织架构图中无PMC部门，未对计划、生产、物料进行有效控制和统筹安排（物料控制由生产负责，无标准、无责任、无制约）无法实现对生产及业务的制约，未建立有效的生产控制系统。
B. 部门职责与岗位职责定义不清晰，很多部门与管理人员都不清楚自己的职责与权限。
C. 技术部组织架构不清晰，职责未定义清楚，存在多头领导的现象（车间技术工程师）
D. 供应部下属仓储处，盘条库由调度归口管理，部门设置还需思考（球员兼裁判，没有制约、监督机制）
E. 在组织架构中，没有设置独立的监督检查部门，工作靠领导检查，而领导往往精力不够，检查不到位，处于管理失控状态；靠简单的行政检查，而又不能提出改善措施与持续性的监督、检查，更没有制约与责任机制，容易造成事情不了了之的现象，达不到最终改善的目的。这样也是执行力不佳、责任意识淡薄的主要原因之一。（员工反馈制度很健全，无人执行，或执行不到位）


**建议：
1．成立PMC部门，形成对销售、采购、生产、仓库等部门的制约。
2．企业没有一个好的组织架构，就会导致分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位等现象，组织管理低效。所以，企业在设计组织架构时，除了依照职能分工原理组建完善的职能部门外，更要识别出管理部门与作业部门间的制约关系，让决策权、执行权、监督权三权分离，提高组织运作效率。

1. 明确部门职责和岗位职责，让每个部门每个员工都知道自己的职责范围和权限范围
2. 设立稽核检查部门，提升企业执行力**

二、 数据缺失：
数据调查情况分析表

从上表中可以看出：
1、数据指标不明确、不系统；统计数据不够全面；
2、数据统计制度建立不完善，没有相关制度来规定如何统计；
3、数据管理没有真实反映工作业绩状况，不能指导和服务企业管理的改善；
4、未养成用数据说话的工作习惯，凭感觉指导工作。
综上所述：没有客观、真实的数据，就只能凭感觉做管理，凭感觉做决定，管理就会受制于人，而无法形成制度化。因此，培养管理人员用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力，是xxx公司管理层必修的功课。只有习惯运用真实、精确的数据，才能真正克服管理人员粗放、随意、自以为是的管理坏习性。没有养成运用数据进行分析问题，解决问题，预防问题的习惯，而等到问题发生后再去处理，最终问题还是不断发生。


**建议：
针对xxx公司现有的数据化管理现状，建议从以下几个方面作改善：
1、明确各部门考核数据指标和统计办法；
2、培养各级管理人员的数据管理意识，要求在例会中必须报告相关数据分析对比的结果；
3、对考核不达标的部门，进行责任追究和处罚。**

三、 沟通不顺畅，推诿扯皮严重：
A. 部门之间的沟通使用腾讯通，无ERP或内部局域网共享盘，以及邮件系统,造成信息沟通不够顺畅，数据不能同步共享。（原料、成品仓储库存、生产计划等）
B. 由于目标和责任不明确，打到哪算哪，打的是乱仗，可能经常出现前松后紧的情况，过程没有很好的控制，可能导致异常频发,推诿扯皮的现象严重

**建议:
1. 设立局域网内部共享盘, 此方案较简单且不需要成本投入,且可以保证数据实时更新.
2. 生产型企业需要从粗犷管理到精细化管理的想法越来越迫切。在当今信息技术飞速发展的同时，需要将信息技术应用于企业管理成为一种重要的管理手段,所以ERP成为企业精细化管理的重要工具.
3. 企业需要良性的阳光的企业文化,大家主动承担自身责任,但是怎样才能做到这一点呢?邮件系统是一个重要的工具,可以保留原始信息,避免不必要的推诿扯皮.**


四、缺少BOM
BOM表是PMC的基础,同样也是成本控制的基础,但xxx还没有BOM表(物料清单)，未规定每个规格的材料损耗标准，所以我估计生产成本核算时数据不会特别准确。

**建议：
1. 标准：建立明确的物料清单管理规定；
2. 制约：各部门、PMC对物料清单的准确性进行监督、对物料清单的修正过程进行监督；
3. 责任：对物料清单出现错误或因此造成的损失，对责任人进行考核及责任追究。**

五、现场目视化管理和5S:
A. 现场目视化管理有很大的改进空间；



**建议:
1. 对xxx公司的精神、目标、数据等，要尽可能多的宣传，充分利用宣传栏、横幅等，利用公司的月度大会、各类班组会议等，通过宣传让大家看到公司发展的方向，毕竟还是有很大一部分员工，是愿意与公司一起成长的，这些动作最终会形成公司良性的企业文化；
2. 推行5S管理，配合标准化推行，5S的基本整顿一定会立即显现效果，但关键是持续，坚持做。所以，自上而下，都不能有“一劳永逸”的想法，只要工厂存在一天，5S就要做一天。让大家养成定位放置的习惯，定期检查的习惯，主动承担责任的习惯，5S才算有了一定的成效。车间的有序才能成为常态。**


六、首件检验缺失:
车间生产时未进行首检,导致批量性混料(10/14,10/15,10/16连续三天有混料异常发生,责任人有不同程度的惩处,但是问题并未分析到真正的原因,可能后续还会发生类似异常，原因如下：

1. 没有相应的首件检验方式规定；
2. 无相关人员对首件检验工作监督、检查；
3. 出现批量性事故时，由员工承担工时损失，其它人员不用承担责任。

**建议：
1.针对首检检验缺失建立《首件检验控制办法》。
2.由品保人员对生产人员进行制约，检查。
3.对漏检和误判造成批量性事故进行责任追究。**

七、过程品质保证缺失：

1. 合股车间分楼上楼下2层，共计1300多台设备，只有一名专检，而且属于生产部管辖，品保处无检验人员进行控制，那么过程控制完全是失控的
2. 不合格品由工人检查出来后送修复返修完成后未经品保重新验证

品保处根本没有进行生产过程中的巡查检验。



**建议：

1. 建立相关标准规范品质控制：《制程检验控制办法》、《制程检验作业流程》和《工序产品检验标准》。
2. 设置制程检验相关岗位和人员，对生产过程进行控制。
3. 对没有按工艺要求和检验标准操作的进行责任追究。**

八、文件管理缺失
生产车间使用的工艺标准都未受控（未盖受控章），那么如果车间员工疏忽使用了过期的或作废的工艺文件造成大批量的报废，那么谁来承担这个责任呢？



**建议：
1.首先需要建立工艺审批、更改、盖章规定及文件发行保管制度；
2.要求工艺卡片发放时相关人员进行交接签字，生产部或稽核中心对技术图纸的审批、更改及保存进行监督，；
3.对使用未受控文件，工艺审批或更改随意造成的生产异常或损失，追究相关人员责任。**


总的改善思路：
理清现状——顺畅生产——标准建立——宣传培训——坚持、监督
——效率提升——品质改善——成本控制


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公司在很多人对体系不是很了解的情况下，对一部新的体系实施情况进行初步审核。
尽量将实际问题点暴露。

众所周知，作为质量管理者，谁也不想看见自己的这个职位可有可无，同样，我们有时莫名其妙的在给自己定位、找位，到底能干什么？

亲爱的质量伙伴们，质量行业的的确确让我们轻而易举与国际种种体系亲密无间，质量行业的的确确让我们学会从不同层面看产品问题，我们混个几年，总能侃侃而谈这个行业的道道，这无疑给自己质量职涯增分添彩。但是，质量这个行业就是你学的越多，往往遇到的工作瓶颈就越大，因为质量行业最大的瓶颈就是市场定位就在一个中等期间，晃晃几年，也就一个月万把块钱的差距。

曾经的质量管理者，今天作为一个已经择业到运营管理的我，我从运营管理者的角度说说自我看法，望对质量伙伴们一个参考。

作为企业核心指标一般分为三大类：
1、核心指标（主要指利润总额、新款回款率、老款回款率）；
2、财务指标（主要根据主营业务收入来区分种类，其次就是管理费用、营业费用、财务费用、经营活动现金净流量、本期收款额、本期末应收账款余额）；
3、经营指标（主要根据产品种类及销售模式经营来区分销售额）；

而作为运营管理者，我们通常主要看固定资产、销售形势带来的营业收入、再看主打产品的净利润、毛利率，最后综合看管理费用及财务支出费用，日常脑子里想的是时刻关注销售额，做好单价与毛利率水平比较，加强应收账款回款管理；想到的管理方法根本是找运营系统可以量化的部门做数据统计、平摊。这种平摊往往质量部是没法合理计算的，通常平摊的主要方法：部门总人数、总工资、总产出量（计算到财务单价金额）、总成本基本数（额），做同比看板对比。一个企业运营看板指标公示，恐怕质量就成了默默无闻的先生了。

质量让道就成了企业不公开的秘密了，而，我们当局者不知死活的折腾那、折腾这，岂不是成了梁上小丑？

纵观整个行业种种，真正要命的质量就是受到国际、国家高额索赔的法律法规，这是质量底线，同样也是老板的底线，我们质量伙伴们要做的也就如此。就像企业一样，那个企业不玩点偷税漏税？那个企业不在劳动局挂几个劳动纠纷官司？那个企业不在客户那里挂几个不痛不痒的客诉？

当然，事分可为和不可为，在有限的局面环境空间中，作为职场达人千万不要你所当然，老板在财务三张表上看不见因客诉造成赔款的金额，你就应该满足、开怀大笑了。
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在二十年质量之路（一）中很多Q友觉得结尾有些“悲剧”，我不这样认为。其实那段感情经历让我更加成熟，之后的日子里我再也没遇到过比这更难过的坎了。☺
另外，这是我的亲身经历，只想记下，也没想过“文采”，我担心再过十年已记不清这些事了。

二、技术管理员
带着感情上的失意和对新环境小兴奋来到分厂技术质量科。刚开始科长没有什么安排（估计他是忌讳我是厂长安排进来的人），主要就是做些与质量索赔相关的工作。输输事故单，做些报表、对对帐等。质量索赔培养了我的细心，它让我深刻地体会到财务事务不能有一丝差错，差一分钱人家都不会给你打款。
日子过得很清闲，一晃就过了半年，我开始有点厌烦了，就问主管要活干，他让我帮一个正在申报区优的QC小组做PPT。这次的任务是对我的职业生涯影响最大的一次。首先它让我初次接触到QC活动，在一知半解中知道了QC活动的十个步骤；这也是第一次做PPT，学到了不少制作技巧；第一次出差去参赛（虽然没得到国优，但得了一个多媒体制作奖）；第一次拿到工资以外的收入——奖金……
渴望学习新东西，慢慢地开始学习使用CAPP、CAD、Pro/E……。虽然工作还不用不着这些东西，但我觉得这些软件都很有趣，有点像在玩游戏。个人觉得，我虽然是个女的，但在电脑操作上并不亚于一个男的。有时候技术组的其他工程师忙不过来的时候，我也会帮他们做一些。边学边做时，主管开始让我编一些简单新产品的工艺流程（在图子上用铅笔写的那种工艺）。工作渐渐开始多起来，但我还是觉得太清闲，开始怀念做检验员的日子，后来就向厂长提出下车间做现场质量工程师。
现场质量工程师是一个苦脏累的活，之前还没有女愿意做。主要原因是大热的天要穿的牛仔裤（防止铁屑飞溅）、劳保鞋、安全帽在现场来回地走，处理现场的各中问题，如刀具量具使用不畅、工装夹具损坏更换、处理不合品、工艺纪律检查、质量改进项目开展等等。一天下来一身汗、一身灰（生铁灰），用不了几天工作服布满了铁锈（生铁灰加汗水）。这段时间内我统计了一下，现场质量工程师的日常工作就有23项，我要在这些事务中分清重要程度及先后缓急。但这是我最开心的一段时间，看着问题被解决后就觉得很有成就感。
2004年公司开始导入ISO10012测量管理体系，厂长对我说，别在下面做了，现在没人管体系，你来做吧。从获得ISO10012测量管理体系内审员开始，近十年来，我或紧或松地和体系联系在一起。ISO9000：2000、ISO14001、GB/T28001整合内审员、GJB9001B内审员、ISO10012内审员五个内审员证，足以让我成为公司内拥有内审证书最多的人之一。
当然，获证只是认同你学习过这些知识，也是第一步，如何把体系真正地管好、做好才是重要的。2005年左右，我接手管理了四个体系，成为分厂的体系工程师。通过学习和深入了解，我感觉到那时候分厂的体系管理只停留在应付公司内外审上或是编制的程序文件上，实用性不强。我经常和厂长交流，告诉他我的一些想法，他很支持。我开始了一系列的工作，从组织体系文件的编制到审核，从资料的规范到自审自查，从改善措施的制定到验证……。通过半年多的整顿，迎来了公司的内审。这是我的第一次作为负责人应审（虽然前面也作为陪同参加过几次审核），十分紧张。记得当时拿鼠标的手心全是汗水，一口水没顾得上喝。不过还不错，审核到最后没有不符合项，只有一个问题项，也算比较成功的了。
当一切都进入正轨时，我的工作又开始变得轻松了。领导没想让我闲着，让我兼管分厂QC小组活动，说我做过几个项目，还获得过奖，有一定的基础。做就做吧，开始接受这方面的培训。第一次去区里培训比上班还累，每天上足8小时，中间除吃午饭外只有两次15分钟休息时间。老师不发教材，全部都要靠手写记录，水笔都写完了两支。但这次是我首次学习与管理相关的知识，收获真不小，深入了解了PDCA（做事的方式），四个阶段各自的内容和它们之间的逻辑关系。其实那时候分厂在QC管理上也没有多少事：年初按计划注册项目，交注册表；年底交报告，参加评优。我的主要工作就是在年底帮项目组修改一下报告，教他们如何参加竞赛。有过学习和比赛的经历，我改过的报告都获得了公司优秀，推荐区优评选。分厂的优秀率在公司内属于最高的。
我职业生涯的第二个转折点在2007年。那几年公司发展得比较快，根据战略分厂拆分重组。我被分到一个相对比较陌生的生产线（厂）继续管体系。这条生产线（厂）的技术管理人员大都是年轻人，给体系管理带来一定的难度。每天下班前半小时，我就让他们学习体系文件，了解流程，并让他们沟通接口上的困难。三个月过去了，流程上的矛盾基本疏通，我也迎来了我的主管。本以为我可以按资论辈地当上主管，可新厂长却找个一个刚毕业两年的毛头小伙当我的领导。心理很气愤，这时事业部正好有一个招聘体系工程师的岗位，我毫不犹豫地填写了申请表。还直接找到了事业部质量部的部长，说出自己的想法。没多久我就调到了事业部，开始了职业生涯的另一个阶段。
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本人男、而立之年、从事质量工作12年、目前从事汽车零件冲压、焊接工作的质量技术管理。看到大家都在此交流，我也有了一点冲动，希望将自己工作12年以来的经历和大家分享，能借鉴的大家借鉴一下，不足之处也希望指导一二，谢谢。


初出茅庐
2001年7月中专还没毕业的我只身一人来到了我现在安家的城市--天津。
18岁的我出生在农村，到市里还是第一次，何况到外面，从来没有想到外面的世界是真么样子的，我的父亲在我走的头一天晚上守着我的家人（一大家子）问我，想不想出去，我说想，那就得你自己去，父亲不顾家人的反对对我说我只能把你送到火车站，剩下的路需要你自己走，我同意了，第二天早上，天还没亮我就和我的父亲坐车去市里火车站，到了火车站父亲给我买了一张到天津站的车票，买了几瓶水和吃的，在候车室了陪着我等待着，期间父亲交代了一些事情，但是我基本上没有说话，期待着也不安的等待着我人生的第一次旅途，时间到了，我一个人拿了3个包进站了，我好不容易才挤上车，当我坐下的时候我发现父亲在一楼检票口来回走动着向站内的火车上张望，其实他是看不到我的，但是我看到他了，就在这一刻，我流泪了。（后来听我妈说，我爸回家后一直后悔没有把我送到天津，同时也落泪了）。
到天津后的第一份工作是通过关系找人进了一家台湾企业做检验员（全检零件外观和涂油），原本想进实验室做的干净轻快的工作，可是人家说需要锻炼一下，直接进去不太好，就这样18岁的我进入了我人生的第一家公司，开始了我的职业生涯。
在检查班工作就是每天检查数吨重的铸件，然后进行泡油，环境非常脏，噪音特别大，每天11个小时，对于我这个刚参加工作的小伙来说（虽说我有一米八几的个），每天回到出租房还是直接累趴到，饭也不想吃，就这样重复的工作干了2个对月后，终于盼来了机会，调入品保部的实验室工作，主要负责铸件的硬度检测，每天8小时、满月工作制，当然了进入实验室又请客了（这是社会潜规则，你我都懂得，看到这里希望初涉社会的靴子、国家未来的栋梁们要理解，不理解也得要理解）。
当时每月的薪资为600元/月，第一个月工资到手时乐的屁颠屁颠的，高兴啊，但是还是将其中的200元寄给了父母，让他们也高兴一把，后来听我妈说，200元钱在身上装了3个月。可怜天下父母心，希望大家在这一点上学习俺一下，哈哈。
其实在进入质量部工作前，我对质量工作了解不多，就认为是检查之类的工作，听别人说干这个工作比较轻松和干净、不累，于是就这样进入了质量这个行业，开始了我人生的质量生涯。

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 个人建议：

       1、初选专业对于毕业生来讲是很头疼的事情，调查显示80%的人都不能找到和自己专业相匹配的职业，同样在自己行业里成功的人只有少数的人从事的本专业。所以不要非得在专业上发挥自己，要多做调查，去做自己喜欢做、愿意做的工作，360行，行行出状元，相信自己。

       2、对于初涉社会的人，对于社会上的一些“潜规则”，一些“人情事理”、存在很多看不惯、不理解的心态，在这告诉你，慢慢去体会，不要试图去改变，不然受伤的是自己，时间长了你也就能悟透了。

       3、第一份工作总是让我们期待、同时也让我们的家人期待，同时也说明我们自己要真正意义上的独立了，不论你的家境有多好、有多差，希望你能将你有生以来的第一桶金与你的家人分享。**

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不知不觉中自己作为质量人从06年学校毕业到如今已经有7个年头了。从小做梦都没想到自己会成为一名质量人。
质量人的职场之路历经太多的迷茫. 无助. 心酸 与艰辛，此刻自己心里有强烈的愿望要写点东西，要为自己从事质量的7年树个自己心中的一个里程碑，同时也算是对自己从事质量的一个总结吧。
我是一个出生在农村，是素有八百里秦川之称的陕西娃。陕西人性格特点豪爽 倔强 吃苦耐劳，也就是常说的秦川牛（陕西特有的牛的品种）的精神。随着06年大学毕业后（专科 计算机信息管理），就踏上了赴苏州闯荡的生活。
刚刚踏上上苏州，心里对这个城市的陌生与大城市的繁华，形成特别鲜明的心里反差。然后就是找工作，投简历 等等，才发现工作原来是如此来找，最后因为生活落魄到一天要靠4个馒头1包咸菜来维持的时候，最后被迫无奈到当时苏州的xx做了普通的员工，当时06年的最低工资标准也就是850，加上加班一个月就是1000多块钱。除去房租200 吃饭400 花费100 其它花销200（包含逛街的一些消费） 一个月的工资基本上所剩无几，加上年轻人更是花钱时不加控制，不到半个月，就已经将一个月的工资花光了。当时和我一起来苏州闯荡的同学有18个人之多，短短半年的时间就离开苏州的就有12人。当时仅剩6人的我们做在一起，就着咸菜，啃着馒头，谈理想/谈抱负/ 同时也抱怨世界的不公，我当时还清楚的记得还乐观的说，天降大任… … 等之类的话。 果然在xx的第7个月就碰上了其它事业部品保选拔检验员的机会，与其说是选拨，还不如说是超市购物。普通员工就一排排整齐的站在那里，由用人单位来进行挑选（最后才了解到时看长相，看外貌确定），可自己一直没有本选中，当仅剩最后一个检验员名额时，自己再也按耐不住内心的渴求，虽然当时自己连最起码质量涵义都不懂。我就一个健步冲过去对品保选拔的人面前（最后了解到此人是OQC的组长）他先试一惊，然后问我对质量的理解，我当时就将我认为质量就是我认为这个价钱买到了自己认为适合使用的东西。他当时就说好的，你站到另一边去，当时我意识到我被选中了。开启了我个人的质量生涯
在xx这个企业中，我第一次了解到了一个优秀的公司，离不开优良的管理与质量控制流程，xx的质量控制流程我认为是非常严谨的。在接下来的日子里，部门内部组织了质量相关培训，抽样计划/ QC7大手法/ 8D /5S 等一些入门的培训，这段时间OQC其中同事的相处非常融洽，也非常愉悦。虽然一天的工作很辛苦。直到现在回味起来仍然感觉很美好。
在xx1年半的日子里，自己从对质量的一窍不通到基本入门知识以及经验都有一定掌握的同时，个人利用下班后去网吧做个人质量求职简历，酝酿着个人的第一次跳槽。
在xx普通的检验员同产线员工是同薪同酬的，每一个月转一次夜班，当我转到夜班的时候，我自己就发觉机会来了，晚上上班，早上6点下班后赶忙脱去厂服，用凉水洗下脸让自己清醒，拿起简历与相关证书，就往人才市场赶，下公交车约不到8点，当时人才市场是8:30才开门，当时排队长龙已经足有50m长，到时间了，进入人才市场，找相关质量职位，然后就是发传单式的投简历。完毕后也就是12点多，到自己租房的住处，就下午1点多的时间了，洗洗涮涮2点多上床睡觉。手机闹铃调到6:00准时起床，因为住处离公司要有40分钟步行的距离。一连1个月就是这种生活。
在离自己上夜班剩下最后3天的时候，自己接到了面试电话（也是自己这么多天接到唯一的一个面试电话），当时公司在吴江，离苏州新区约40分钟大巴车路程。当时自己一些同学都劝自己不要去，我决定要去试一试，约好面试时间是次日9:00，我记得自己下班后就立即做去汽车站的车，到这个公司门口正好8:30 ，我忐忑的等者（自己的第一次面试）9点钟我准时进入该公司，在公司大厅会客厅等候，等了约10分钟，就有一个中年女士来面试，先试问了一些简单质量方面的问题，然后就问我个人籍贯, 你是陕西xx市xx区的，我也是，我立即认识到可能她是有家乡情结才通知的我面试的。当时面试职位是品保技术员。问我期望的薪资待遇。我当时回复是2000对于我个人当时的公司来说已经是1倍增长的关系了。半个小时的面试在提问与闲聊中很快的过去。然后她就让我等消息。
等当天回去后7点钟，我到我这位老乡的电话，说是我被录取了。希望我下周能够来公司上班（当时正好在周5） 在xx离职已经是来不及了，记得xx每月10号发工资（月底结这个月公司）也等于是压5天公司。但这个的确是一个千载难逢好机会，自己生以计，就电话给当时组长，说自己奶奶过世，需要回家一个月，觉得可以拿到工资，同时可以到吴江公司上班。
待更新… …
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周日学校组织工业工程质量管理向在职硕士班，到香山宾馆开了半天的教学研讨会，我们14名同学参加了这次会议，会议的宗旨是1、总结这个学期的教学状况，2、探讨下一个学期的教学方向，3、对即将开设的质量管理本科的设置提出意见，4、相互交流。

会议期间我粗略地统计了一下，有四个同学的单位需要通过国军标的认证，两个同学的单位通过实验室认证，12个同学认为质量人员离不开专业技术，离不开工艺，也就是质量人员最好从其他专业转过来，变成如化学分析质量工程师，焊接质量工程师，机械质量工程师等等。有产品，对产品的控制处于质量检验阶段的占去了多一半。更有意思的是，如果考虑竞争模式的话，那么恐怕全场14名同学，需要政策的扶植，国家的保护能有10。这其中包括了和军工，航天企业挂上钩的和国家检验检疫机构挂钩的，老国营厂，国营厂转型中的。

我记得张晓东老师上课的时候感叹过，他差点就成为卓越质量奖杀手，人家给500分的企业，他给200分，后来他想通了，这已经是中国最好的企业，给500分不过分，就当做鼓励吧。他对我们讲他到日本留学的感触，对比了中日，中日和西方质量之路发展的道路，他给了一个结论，中国错过了过程量化，数据化，标准化的阶段，我们是基础处于1930年，但理论却到了00年以后，因此我们干做什么都做不好，没基础。焦叔斌老师给我们讲泰罗的科学管理的时候说，中国曾经认为泰罗是资本家的代言人，是专门剥削无产阶级的阶级敌人，结果我们没有引入泰罗的理论，而西方和日本都是在泰罗理论的基础上产生出现代的企业管理的各项技术，如丰田模式，丰田人自己都承认这是泰罗的方法在日本现场的实现，把重复的事情通过定量化分析，做成标准化，让一个标准化构成的系统管理反复，重复的工作。大S和6SQ的木耳都说过，欧洲的质量管理是源于风险管理，休哈特，戴明，费根鲍姆都是从风险管理转过来的，这些理论我在飞利浦的时候就学过，风险管理是与资金是有限的前提是分不开的，因为资源是有限的，所以才要考虑概率，通过概率的分析考虑contingency的资金储备，只有把风险概率能做出判断的情况下才能对 ，抽检，全检，还是不检验，进行投入产出的比较，找到经济性最好的办法。很遗憾，风险管理被推到台上也不过是近15年的事儿，我们也需要补课。


我们知道一个过程的定量化分析的过程是很复杂的，像DMAIC，就是一个最成熟的稳定过程的模式，先定义Y，明确测量系统的能力，对Ｙ进行测量，分析对Ｙ产生影响的关键Ｘ因素有哪些？Ｘ与Ｙ之间的Ｆ是怎样的，Ｘ应该控制在何种范围，然后用控制图对Ｘ们进行控制。６ｓｉｇｍａ是对痼疾，难以改进的进行改进，通常情况下并不需要用特别复杂的统计过程分析，但是这个ＤＭＡＩＣ相类似的过程是必须要有的。可惜的是，我们现在大多技术人员，研发人员，工艺人员，是不具备这个能力的，当过程不稳定质量问题频发的情况下，只好有另一部分，有这个方面能力的人员来给去补前一部分人员的漏洞，这就是名为质量人员，其实是工艺人员，研发人员的的质量人。他们的特点是离开了熟悉的工艺环境，就困惑，甚至是不敢也不能离开熟悉的行业。而这样的特点恰恰是工艺，专有技术人员特有的。如果说我们那个时代的工科毕业生，不懂得ＳＰＣ，不知道ＦＭＥＡ，不懂得通过定量化，数字化，标准化去稳定过程，是受到时代的影响，是可以原谅的，因为我们确实是不知道。但我们学习，发展，进步了这么多年，难道我们的工科毕业生，还不懂得这些吗？还在做半拉子工艺，半吊子研发吗？

飞利浦选择长期合作的伙伴的时候，有一个条件，这家企业最好是经历过一次经济危机的考验，因为经济危机是企业检验和明确自己核心竞争力的最佳的平台。当企业经历过生与死的考验，破茧成蝶后会坚持走自己的路，会有自信，甚至是通过危机打造出属于自己的特性，文化。体系的背后是竞争的模式，是企业的取舍的，是企业的目的，是企业的方针，但是，若这家企业在经济危机到来的时候，不是去找在市场上搏杀，角逐，锻炼自己的独门绝技，而是去找政府要政策，抱着不救市就是大家一起死的指导思想伸手去要，那么从我个人的角度，这样企业和市场求生存的企业需要的不是同一类的体系，竞争的体系是凝聚自己的有限资源为企业的战略发展方向服务，那么这种体系需要什么？这我还真是想不明白，这可真是个课题。


通过交流，我发现了大家普遍存在的一个问题，大家喜欢就事论事，而不是举一反三，我相信所有经过认证审核的企业都知道，认证审核中发现的不符合项的回复是需要举一反三的，也就是这是体系思维的方法，但我发现，其实这可能是我们共同的缺陷，我是因为在外企做质量工作会好一些，但是我和我的外国同僚相比也差，表现在外的，就是缺乏创造力和问题解决能力。会议中，同学说对界面分析法受益很多，我环视了一下四周，看到不少同学点头，这让我有点惊讶，因为鱼骨图用人机料法环，五个界面，这本身就是因果之间界面分析，如研究过程的，乌龟图

图片　如Sixsigma中的SOPIC，也是界面分析等。界面分析法怎么会是新鲜的东西哪？

这让我想到了我曾经在6SQ的群里和一个同仁交流MSA，他要做计数型的，问我怎么做，我当时没有做过，我按照MSA中测量系统的几个性质一 一给他讲解，我说你测量后，测量结果和真值的差异，这就是偏倚性，这个比率能算出来。如果你测了30次，其中正确的占了90%，这个系统应该问题不大，人对系统的影响，如你有A，B两个测量者，你看看谁的错误率搞，谁就需要改进。和我聊天的哥们问，你有公式吗？我答没有，我是从概念推测的，大体差不多，计量型的不过就是做个方差分析，然后倒来倒去呗。结果，我被人家说成是大忽悠。多年过去了，我才看到计数型的MSA，居然和我在03年推导出来的是一致的。

在我工作中碰到这样的事情不胜枚举，如我做Zero Program中，我直接就他们认为的一个关键位置给枪毙了，过程经理，研发主管，生产经理都疑惑了，问我为什么说改进这个是瞎耽误功夫？我说很简单呀，你看看这个焊接的过程，在瞬间要把铜，铝，锡，硅钢片，铅等等多种金属，还要包含润滑层，绝缘层，在40秒内融合在一起，别的不说，就那几条温度曲线，电流的曲线，电极的磨损的曲线，要找到一个最佳的状态，还要控制得稳定，这肯定是世界难题，先看其它的吧。IM是国际注册的机械工程师，一拍脑袋：”嗨，Joseph说的对呀，这真是瞎耽误功夫。“知识都在大家脑袋里，谁也不比谁多多少，关键是你怎么调用它。但这恐怕是我们教育的一个课题，我们擅长背标准答案，而不擅长在多个可行的时候，选优，把多种基础知识组合起来用。如外企中著名的电灯泡这样的面试题，把灯泡通电后发热和通电能亮合起来用，考的就是你基础知识联合起来运用的能力。由此可见，系统思维也许是立体思维，全面思维，而不是沿着一个流程的平面思维，直线思维，该怎样去锻炼和培养这个方面的能力哪？（外企中有一个条件是，大家都说英语，常会碰到不知道英语单词或者不晓得该如何形容的时候，于是就不得不绕个弯子，把事情说明白，久而久之，思维也许会变，但是若你是说不出来就找翻译，或者找他人代言的，这个能力恐怕锻炼得有限了。）

在谈到质量管理本科的设置的时候，老师充分听取了学生的意见，决定要考虑企业实际的状况去调整，从学以致用的角度看这是必要的，也是务实的体现。但是从体系的思维来看，这里面一定存在隐患，如体系的建立不是为了今天建立，明天就废除，一如，你拿到了一个特别符合你现在需求的电脑操作系统，但是一旦你多了需求，系统就必须重新设计一样，系统都是兼顾现在，重点在于未来几年的发展。学科的设置哪？现在的需求在将来的变化会怎样？该怎样设定质量管理专业的课程，这是需要仔细思量的。在我看，重点应该在基础知识和能力的培养上。
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在前三周我们已经完成了很多项改进
但，只是刚刚开始，后续还要有更多要做的。

本周完成:

1, 记录功能上线。跟以前的功能基本一样，如果不完善，后续再改进。 http://www.6sq.net/doing
2, 全面内核升级，主要修正一些bug，改进话题界面，发布细节，编辑器, 增加推荐功能等。
3, 威望公式继续研究中
4, 认证功能的规划完成
5, 支付宝接口开发中
6, 部分细节的完善。
7,首页增加推荐调用。
8,各页面加上操作提示。

网站更换平台，真是一个超级巨大而又系统的工程，不断改进问题，也会不断发现新的麻烦。
现在开始，必须更稳一些，进度要慢一些。

下周及下下周
更多性能和细节的优化。
现有功能的完善。

少开发新功能。


后期还有
周报功能
小组功能
勋章功能
VIP功能
品牌空间
各细节优化
性能优化
个人主页
......更多不断增加

争取10.1前全部搞定。

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翻译：muddy533 校稿：spear


质量和环境健康安全软件解决方案中授权管理的三个准则


确保有人、有地方持续完成工作

　　您可能听过这个短语：“从你的盘子里取走——授权！”这对于我们中的那些为转移工作注意力而辩解的人而言是个不错的短语，不是吗？然而，在一个组织内，授权是一个更为严肃的挑战。市场需求要求一定不能错过最后期限，如果你错过了一次最后期限，就有可能会影响到底线。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，错误的行动能够对质量和安全产生相反的效果，如今，这在组织里是不能容忍的。

　　结果，我们有备用的角色、交叉培训以及定好的授权规则来保证：在万一有人外出或者不能完成他们的任务的情况下，工作仍然能够完成。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，这些授权准则经常会植入到管理体系当中去。这使得分配任务的过程和确保过程在任何环节都不依赖于某一个人都能够完成都自动化了。然而，在审视授权管理的时候，出现一些相当好的实践，特别是那些在质量管理体系和环境、健康、安全管理体系范围内的实践。




　　1. 授权管理必须有工作流程：许多质量管理体系和环境、健康、安全解决方案都建立在一个基于工作流程的平台，确保过程在适当的时间框架内跟进并且按照适当的步骤跟进。因此，授权管理也必须遵循一个工作流程性的过程。如果没有，有人就会鲁莽放肆地把所有的工作一股脑推给被授权人。授权管理工作流程很简单：分配、授权、得到批准（可以来自于经理或者授权人）、设立一个授权活动期、设立一个授权责任的截止期。随着这些规则准备就绪，你正在创造一个授权理由的可视性，获得管理批准并为授权设立时间框架。可以说如此一来，当你回来的时候，你就在恰当的时候回来了。

　　2. 授权必须能够处理多重委托：大部分员工受过在组织内多重职能下的交叉培训。然而，这种情况可能会发生——并非一个雇员的所有职能都能由单个的授权完成。也可能会有这样的情况：一项工作的一个方面被委托给一个被授权人，该工作的另外一部分被委派给另外一个人。授权管理就是要为这项工作找到正确的人，而不是直接把工作推到生产线上的下一个人。自动化的QMS和EHS体系应该能够通过申请、通过流程或相似的职能进行授权。这样，一个员工可以有多个授权来完成其职责，使得工作在一个授权上不那么紧张了。就像其他的工作流程，你应当能够选择你希望授权的职责，并按照职能来分配工作。

　　3. 等级管理是QMS和EHS解决方案的一个关键部分：像任何一个基于工作流的体系，关键收益就是过程自动化以及在特定的时间框架内保持工作的可追溯性。但是，如果过程中一个已被分配好的步骤被忽略了，会发生什么呢？过去我们都忽略了电子邮件——这是现今这个时代人类的本性——然而，如果电子邮件是QMS或EHS解决方案的一部分，会发生什么呢？我们怎样处理这种情况，并让流程在体系内继续进行下去呢？答案是等级管理。有了等级管理，你就能定义规则以便：如果某一个步骤在一个特定的时间段内没有完成，其会启动向你发送提醒来让你完成这个任务。如果你忽略了，其将会启动向你的老板发送通知，甚至向你老板的老板发是通知，一直往上。等级制度可以以不同的方式和不同的等级数量来设置：





　　你的级别相对上图的描述而言可能简单了点儿——有可能只是提前一天的提醒以完成任务，接着在到期日的一个提醒，然后扩大到经理或团队来完成过期的任务。不管你选择什么样的规则，目标很明确——逐步升级以保证使你的工作不偏离，并且保持质量和安全体系持续前行。

　　不管你是生病了，还是休假了或者是跟踪关键的过程去了，建立一个恰当的授权管理系统都是相当重要的。不管你是运行一个质量管理体系还是一个环境健康安全管理体系，都要执行上述同样的规则。使工作处于正轨，不要错失了关键的过程步骤，并且确保有人有地方持续完成工作。


作者简介
蒂姆 露泽是纽约Farmingdale EtQ公司的市场和战略经理。他有着丰富的软件行业经验，并且参与了用户交互界面设计和开发中最先进的技术的创新。在转入Quark公司从事软件设计和市场开发之前，他从事的是数字市场的工作。从那时候开始，他从未向后看——帮助EtQ公司促进领先的质量管理软件解决方案的开发（及网志维护相关）。 收起阅读 »

提供：275641119 翻译：依然恬静 校稿：spear


六西格玛革命

　　为什么要用6sigma?

　　对6sigma的创始者摩托罗拉来说，“为什么要用6sigma”这个问题的答案很简单：生存。Motorola之所以走近6sigma是因为在激烈的市场竞争中一直受到可以以较低的成本生产出较高品质产品的外国公司的冲击。二十世纪70年代，一家日本公司在接手摩托罗拉的生产Quasar电视工厂时，迅速地对工厂的运作方式进行了巨大的变革。在日本人的管理下，工厂很快以生产不良率为摩托罗拉管理下的1/20制造出电视机.他们使用相同的车间、技术和设计做到这一点，清楚地表明摩托罗拉的管理是问题的根源。最终，连摩托罗拉的管理层都不得不承认“我们的品质很烂”。

　　最终，在二十世纪八十年代中期，摩托罗拉决定严肃看待品质。那个时期摩托罗拉的首席执行官（CEO） Bob Galvin，开始了公司的质量之路，这就是被大家熟知的6 sigma，并且成为为他在摩托罗拉品质管理上取得成绩的主要业务图标。今天，摩托罗拉作为质量领先者和效益领先者闻名于世。摩托罗拉在1988年获得波多里奇国家质量奖后，他们成功的秘诀得到了公众认可，6 Sigma变革就开始了。今天，6 Sigma比以往更加热门。

　　以传统理念来思考6 sigma是关于品质的看法可能是一种误解。品质，传统定义为与内部需求相符，与6 sigma几乎没有关联。6 sigma 是帮助组织赚更多的钱。与6 Sigma的目标相适应，我将品质定义为是通过创造性努力的方式增值。品质有两个特性：潜在品质和实际品质。潜在品质是已知的每个投入单位最大可能的增值。实际品质是当前每个投入单位的增值。潜在品质和实际品质之间的不同在于浪费。6 sigma专注于通过帮助组织更好、更快、更低成本地生产产品和提供服务来提升品质（比如，减少浪费）。更通俗地说，6 Sigma关注于防止缺陷、缩短周期以及节约成本。与那些减少价值和降低品质的削减成本的愚蠢方法不同，6 sigma识别和消除无法为顾客提供价值的成本：浪费成本。

　　对非6 sigma的公司来说，他们的成本经常非常高。运行于3或4个Sigma的公司通常要花费25%～40%的收入来处理问题。这被称之为品质成本，或者更确切地说是劣质品质成本。运行于6 sigma的公司通常的花费不到5%的收入来处理问题（图一）。这种差距间的成本是巨大的。通用电气评估3到4个Sigma与6个sigma的差距是每年浪费80亿美元至120亿美元。

　　图一：劣质品质成本与Sigma水平对比





　　什么是6 sigma？

　　6 sigma是经过证实的质量原则和技术的严格、专注和高效率应用。结合来自很多品质先驱的成果中的因素，6 sigma将目标定位在事实上错误的自由企业绩效。Sigma，是一个统计学家用来在任何过程中量测差异的希腊字母。使用其业务流程的6 sigma水平来衡量一个公司的绩效。传统公司接受以3或者4 个 Sigma的绩效水平作为常态，即使事实上这些流程在每百万个机会中产生6,200 到 67,000 不良。在每百万机会中产生3.4个不良的 6 Sigma水平是增长中的顾客期望和增加的现代化产品及流程复杂性的反映。

　　如果你在寻求新技术，就不必烦恼。6 sigma的魅力并不在于统计技术和让人眼花缭乱的高科技。6 sigma 依靠几十年来有突出经验的可靠而正确的方法。实际上，6 sigma 摒弃了大量具有全面质量管理（TQM）特征的复杂性。据一个专家统计，有超过400 种TQM的工具和技术。6 sigma采用少量行之有效的方法并在内部的技术领导者中培训小部分骨干达到一个在应用这些技术上高度熟练的程度，称其为6 sigma 黑带。可以肯定的是，黑带应用的一些方法是很先进的，包含最新的电脑技术的应用。但是这些工具在一个简单的业绩改善模式中应用，称其为DMAIC的模型，或者定义-测定-分析-改善-控制。DMAIC可以作如下描述：

D 定义改善活动的目标。高层目标将是组织的战略目标，比如较高级的ROI（利润率)或者市场占有率。在运行层，目标可能是增加生产部门的生产能力。在项目阶层目标可能是减少缺陷水平和增加产能。运用数据挖掘方法来识别潜在的改善机会。

M 量测现存系统。建立有效的和可靠的方法来帮助监控前面一个步骤定义的面向目标的流程。以确定当前基准开始。使用考察和描述的数据分析来帮助你理解数据。

A 分析系统来识别消除系统或过程的当前绩效和期望目标之间的差距的方法。应用统计工具来指导分析。

I 改善系统。在找出新方法来把事情做得更好、更便宜或更快过程中发挥创造性。使用项目管理和其他计划及管理工具来应用新方法。使用统计方法来证实改进。

C 控制新系统。通过修正补救和刺激系统、制度、流程、MRP、预算、运行说明和其他管理体系来使改善系统制度化。你可能希望应用诸如ISO 9000之类的体系来确保文件的正确性。

　　基础架构

　　6sigma一个很强大的功能是创建一个基础架构来保证业务改善活动有必须的资源。以笔者的观点，无法提供这个架构是过去80%的TQM实施失败的首要原因。6 sigma 进行改善并改变了很少但是很重要的组织人员的专职工作。这些全职变革促进者是变革制度化的催化剂。图二显示了6 sigma所需的必须人力资源委派。

　　图二：6 sigma 架构



　　领导阶层

　　6 sigma包含改变主要业务价值流，这需要越过组织障碍。这就意味着，通过它可以达成组织的战略目标。这个尝试必须由首席执行官（CEO）领导，其对作为一个整体的组织绩效负责。6 sigma必须从上而下实施。

　　倡导者和发起者

　　6 sigma倡导者是理解6 sigma并坚信可以成功的高层人士。在一个比较大的组织，6 sigma需要一个全职的、高层的倡导者，比如一个执行副总裁。在所有的组织中，倡导者也包含日常工作的领导者，他在每天的工作中应用6 sigma并且在任何机会下交流6sigma信息。发起者是过程和系统的“业主”，他们在其负责的领域帮助发起并协调6 Sigma改善活动。

　　黑带大师

　　黑带大师是技术处于最高水平并且熟悉组织架构的人。黑带大师提供6 sigma流程的技术领导。因此，他们必须了解黑带的所有知识，同时理解作为统计方法基础的数学理论。黑带大师必须能够在异常情况下辅导黑带正确应用这些方法。任何可能的时候，统计技术培训都应该只能由黑带大师实施。否则，相似的“错误问题传递”的现象将会发生，比如，黑带将错误传给绿带，而绿带将把更大的错误传给组员。如果有必要由黑带和绿带提供陪需，他们必须在黑带大师的指导下的进行。比如，在课堂讨论和练习时黑带可能被要求协助黑带大师。因为黑带大师的职责，交流和培训技巧同技术能力一样重要。

　　黑带

　　黑带资格的候选人是得到同行人的高度评价、技术为本的人。他们必须积极参与组织变革和发展过程。候选人可能来自一个较宽的学科范围，并不需要必须是正规培训过的统计专家或者工程师。但是，因为期望他们在相对较短的时间内掌握多种多样的技术工具，黑带候选人可能要具备一个包含大学水平的数学知识及定量分析基础工具在内的背景。统计方法方面的课程可能被认为一个有力附加条件甚至先决条件。作为培训的一部分，黑带们接受160小时的课堂授课，外加黑带大师或者顾问们一对一的项目辅导。

　　成功的候选人应熟悉计算机。至少，他们应该了解一个或更多的操作系统、电子表格、数据库管理、报告程序和文字处理。作为培训的一部分，要求他们称为使用一个或多个先进的数据分析软件包的能手。6 sigma黑带围绕从组织的信息库中提取可操作知识展开工作。为了保证得到必须的信息，6 sigma活动应该与组织的信息系统（IS）紧密结合在一起。很明显，6 sigma黑带的技能和培训必须通过软硬件方面的投资起作用。在电脑和软件上节约少量的金钱而使这些专家无法作为是毫无意义的。

　　绿带

　　绿带是有能力建立和推动6 sigma团队并从设想到完成对6 sigma 项目进行管理的6 sigma项目领导者。绿带培训包含5天的课堂培训，并且与6sigma项目结合起来。培训包含项目管理、品质管理工具、品质控制工具、问题处理和分类的数据分析。6 sigma的倡导者需要加入绿带的培训。通常在培训之前，6 sigma 黑带帮助绿带确定其项目，同他们的绿带一起参加培训，并且在培训后协助他们完成项目。

　　人员水平和预期收益

　　正如前文所述，全职从事6 sigma的人员数量并不大。成熟的6 sigma项目，比如摩托罗拉、通用电气、 Johnson & Johnson、 AlliedSignal以及其他一些公司，平均大约有全体员工总数的1%是黑带。通常，一个黑带大师带领大约是个10黑带，或者大约每1000个雇员中有一个黑带大师。一个黑带通常每年完成5～7个项目。项目组由绿带领导，绿带与黑带和黑带大师不一样，他们并不是6 sigma项目中的全职雇员。黑带是被高度重视的雇员，经常从别处招聘过来担任公司内部重要的管理职位。在6 sigma适当切入3年或更久之后，之前的黑带数量趋向于与有效黑带人数相当。

　　每个项目的估计节约开支因组织不同而不同。已经知道的结果是平均大约15万到24.3万美元。注意，这不是通过改建继续进行庞大的巨型项目。然而，按照每个黑带每年的最低限度即每个黑带每年完成5～7个项目，公司将增加超过100万美元收入。对于一个拥有1000个人的公司来讲，数字看起来似乎与下列数字类似：

　　黑带大师：1

　　黑带：10

　　项目：=50～70（每个黑带5～7个）

　　预期节约开支：9，000，000到14，600，000美元(每个雇员14,580美元 )

　　为公司作作数学运算，看看6 sigma能为你们做些什么。因为6 sigma的节约只影响非增值成本，他们直接流向你们公司的底线。

　　6 sigma的实施

　　在经历了20多年的品质改善后，参考实施诸如6 sigma之类的主要项目的上千家公司的经历，形成一个科学研究的可靠架构。研究者发现成功的6 sigma部署专注于关注少量的高层次因素。这些成功实施6 sigma所必须的步骤被很好地记录下来。

　　成功的绩效改善必须始于高层领导。由提供高层领导培训原理和工具开始，他们需要为组织的成功做准备。运用最新学得的知识，高层领导指挥管理架构的建设以支持6 sigma。同时，采取措施以“软织”组织及培养改革和创新的环境。这包含组织等级制度层级的减少、实验和变更的流程障碍的清除以及一系列其他各种设计用来更容易尝试新事物而不担心报复的变化。

　　建立体系以密切沟通顾客、雇员及供应商密。包括形成获取及评估顾客、雇员和供应商输入的严格方法。实施基线研究以决定起始点以及确认文化、方针和成功的流程性障碍。

　　严格评估培训需求。提供补救技能教育以确保所有的员工掌握足够文字和计算能力水平。自上到下的培训在系统改进的工具、技术和理念范围内进行。

　　伴随一个监控进步和成功的指标系统，形成了一个可持续改善的框架。6 sigma的格律专注于组织的战略目标、驱动程序和关键业务流程。

　　需要改进的业务流程由管理层和组织的各个阶层中对内部流程熟悉的人员来选择。实施6 Sigma项目来提高与可测量的财务结果挂钩的企业绩效。这需要了解组织的限制条件。

　　6 Sigma项目由独立员工和团队在绿带的领导及黑带的协助下进行。

　　虽然方法很简单，它绝不容易。但是付出总有回报。研究表明，成功地实施6 Sigma的企业在几乎每一个业务部门都表现得更好，包括销售收益、投资收益、就业增长以及股价上升。你何时会加入6 Sigma革命中来？ 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


　　这就是约束所有工业和过程的思路或应该是。

　　我有和我们老板的谈话，再次。我发表的接触工业和我们不能真正打动的观众的看法。然而，不止一次我被告知质量行业是一个很狭窄的职业。这对这个我说“废话”。

　　我认为这个观点说明一种心态，持有许多公司回归到实现他们全部的潜能。


　　质量不是一个合适的职业。质量不是一个部门。质量不是一个事件或者一个研讨会或者一个目标。质量不是精益生产、六西格玛、5S或者控制图。质量是计划，建立和服务——在任何行业—尽可能的接近完美—并尽可能地接近规定的参数。为了提供高质量的产品或者服务，质量必须首先表现为一种持有股份的信念、一种做生意的方式；质量不能是一种态度或者感觉或者情绪。如果质量在一家公司全部过程不是根本，在输出时质量是很费力的。


　　第一个问题
　　我提出一个问题：商业活动的那部分不会受到在那方面投资的质量的影响？这似乎是一个可笑的问题。结果总是受到输入质量的影响。为什么，那时，将任何人试图解脱于质量和转移质量到一种适合的职业，如果这不是因为与地球上每一个最终过程、服务和产品有密切关系？


　　第二个问题
　　什么人在任何位置不受到质量事件的影响？另一个荒唐的问题。CEO们必须考虑全面质量管理，工程师们应当考虑六西格玛设计，经理们将考虑精益生产战略，生产线和基层员工渴望质量文化。门卫，搞什么名堂，有可能使用5S。


　　第三个问题
　　任何商业活动不受到质量事件的影响？质量是汽车行业最大关心的事情吗？当然，航空宇宙？清楚地，卫生保健，食品加工，化学生产，纺织品，房屋？你说的没错。生产、服务和个人娱乐，乃至拔出你卫生间塞子的水管工，如果给他们一半的机会，他们将喋喋不休的谈论质量。
你不这样认为吗？问问他们。

　　我的观点是在质量行业太多人在哀叹管理者缺乏恪守承诺质量文化，还未能认识他们自己狭窄的观点，那就是谁是对所有事情质量感兴趣的人。

　　我的观点是质量根本不是一个独立的行业。质量是做事的一种方式和是与地球上每个可以想象的行业相关的。因此，它是地球上各种形式制造业和服务业的组成部分。

　　在行业中也许这正是时候，我们作为一个单独的行业，通过推广我们自己来示范和定为我们自己是我们努力帮助公司的宝贵臂膀。


作者简介

　　瑞恩 E﹒德伊
　　瑞恩 E﹒德伊是质量文摘的助理编辑。拥有丰富的职业生涯，从机修工到艺术家,再到拥有美国一项专利的发明家，但本质上是一名记者，他写了自由投稿的专题文章，社论，广告语和显示了交际能力。他的书《如果再生长，吃了它！》于2011年出版，德伊继续使用负B的制作作为他自己创作的平台。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


社会责任标准能配备社会责任政策。

　　鲍尔斯和韦斯特，《走上轨道》文章的作者，2011年5月在美国质量协会月刊的发行物，描述ISO 26000作为一个行为导则标准“在你的组织内，它能帮助处理社会责任问题”，参考补充说ISO 26000是由政府、人权、劳工实践、环境、操作实践、消费者权益和社区权益专家开发的。国际标准化组织网站提供了详细的，似乎是一个相当广泛的标准的介绍，但是亨利﹒福特在任何人听到这个理念之前就用一个单句定义了社会责任。

　　下面17个单词，事实上，作为一个企业社会责任方针是足够的全面。以尽可能低的成本生产质量尽可能高的商品，支付尽可能高的工资。

　　从供应商、输入、过程、输出和客户的观点对这个声明进行的评估，其展示这个声明反馈了一个供应链所有参与者公平交易和包括全面的社会责任。首先考虑利益相关方的身份：
　　1. 客户
　　2. 雇员
　　3. 供应商
　　4. 投资者
　　5. 商业运营的社会


　　如果组织以尽可能低的成本生产出尽可能质量高的商品，组织的客户得到他们金钱价值，因此是公平交易。这同样适用于收到尽可能高的工资的雇员，也就是说,他们工作真正的价值是什么而不是老板支付他们如何少。顺便说一声《我的生活和工作》（双日出版社，裴吉公司，1922），亨利﹒福特和塞缪尔克洛泽用一个简单的句子总结全部工业和劳工关系的科学为“作为领导者的老板的志向是与同行业相比支付更好的工资，这应该和劳动者追求的尽可能一样”。

　　这句简单的句子包含了管理者和劳动者之间相互的责任。管理者通过支付劳动价值等值的工资获得员工认同和诺言，同时劳动者通过寻找提高生产力的方式使工作更有价值，代替怠工（原地踏步限制输出）和要求严格的工作规定。福特和弗雷德里克温斯洛泰勒列举了管理者寻找方式来消减工资或者计件工资是员工消极怠工的直接原因。

　　供应链各种形式浪费的消除，这是福特政策的基本目标，因支付投资者庞大的红利带走大量的金钱。福特买下他的投资者的全部投资因为他们的大部分在工作之前获得收益。他和他的投资者之间特殊的事情，包括后来热切支付汽车像市场可以忍受的一样多代替要求可证明的尽可能少的制造成本。
，当他发现他的生产成本比预期低时，福特事实上退还一部分钱给客户。

　　这怎么能离开供应商和社会？供应商、输入、过程、输出和客户模型注意到前者含蓄的，因为供应链上每个客户是其他一些人的供应商，同时一些供应商是另外一些人的客户。福特公司声明的一个附录能使关系更加明确“以尽可能低的成本，支付供应商尽可能符合他们相互义务对运输”。事实上，这是福特公司实际政策。

　　在今天和明天（双日出版社，页有限公司，1926），福特和克洛泽写道“人们最后同意尝试以前价格的一半生产。在不可避免的压力下，人们发现他能在这里，那里和任何地方降低成本，其结果他在低价格比高价格赚取了更多的钱，他的员工也获得更高的工资。”

　　“不可避免的压力”并不是意味着就像今天许多大客户所做的那样压榨供应商，而是供应商开发。正如我和福特四十年一样，通过查尔斯E.索伦森和塞缪尔T.威廉姆森（W.W.诺顿有限公司，1956），福特公司生产总监，查尔斯索伦森，指出可以用50美元建造一辆汽车，而福特每辆提供72美元涨价44%。

　　供应商原本每辆车要152美元，给予他自己浪费的生产方法，他将获得远远低于总体利润。这里特别说明一下，这家供应商在采用福特公司方法后能付得最高的工资。

　　价值传递给供应链利益相关者同时富裕了整个社会。获得高工资的劳动者购买更多的货物和服务从他们周围，正如那些从他们投资获得良好回报的投资者。事实上，福特公司趋向大量的消除贫困从他们运营的社区。福特和克洛泽在《勇往直前》中进一步阐述了他的商业方法（双日出版社，多伦有限公司，1931）：“这些基础并不是汽车行业特有的，他们适用于任何商业活动，大的或者小的。他们是普遍的。如果他们被采用，正确制造的货物洪水般的将流过这个国家的每个角落，推动了高价格，到处都是高薪就业，贫困是不可能的。

　　实施社会责任的简单原则因此已经有效现成的超过90年，他们的应用已经得到经过验证的结果。

作者简介

　　William A. Levinson 威廉.莱文森
　　威廉.莱文森，P.E是P.C莱文森生产力系统的负责人。他是一名美国质量协会会员，注册质量工程师，质量审核员，质量经理，可靠性工程师，六西格玛黑带。莱文森是作者亨利福特的精益生产愿景：源自最早的福特汽车公司之持久的原则（生产力出版社，2002）。他获得宾州州立大学和康奈尔大学获得的化学和化学工程专业学位和工商管理夜校学位和联合学院的应用统计学位。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：593786601

　　5S：工作场所的组织和标准化


　　5S是一个在工作场地的组织和内部管理的过程，逐步地系统地推进的。


　　5S管理活动是一个有组织的项目，用来使工作场地规范化和化标准化。不管在车间里，还是其他别的地方，它都能很好地激励员工们工作。 以及其他国家。 5S管理活动能够提高安全性，提高工作效率，提高生产力和提升员工个人修养确立了主人翁意识。


　　5S在日本的发展，及其含义。

　　 Seiri – 整理：取消那些不需要的和保持所需要的


　　 Seiton – 整顿 ：把必须的物品置于任何人都能立即取到和能够立即归位的状态。

　　 Seiso – 清扫：把生产现场及设备的脏污清扫擦拭、打扫干净，保持清洁，工作场所没有垃圾或污垢。


　　 Seiketsu - 规范 ：规范化又称标准化，认真维护整理、整顿、清扫三环节已取得的成果，使其保持永恒清洁的状态。

　　 Shitsuke - 素养- 自律 ：承诺，一个典型的态度和目标，激发自豪感和自觉遵守企业各项纪律。素养也是前面四个环节的核心。


　　5S管理的执行，可以使得企业降低库存，提高工作场所的使用效率，减少备件搜寻时间，减少油/水/气等的浪费，保障产品品质，清理和检查机器、设备的状态，保障其有效运行，改善工作条件，减少工伤事故，提高纪律，遵守纪律，改善与雇员之间的关系。

　　成功实施5S管理关键


　　 让每个人都参与 ：5S管理并非是一种很少责任的投入，而是需要每一个人的行动参与。各级管理层也应该参与到5S管理活动中来，以确保决策的执行情况。 把5S管理活动与公司的小组活动合并，纳入企业日常管理的一部分。

　　 获得公司的授权：5S活动的推行不应该像一个秘密， 或者像是在工作闲暇之时做的事情。5S管理活动需要获得高级管理层批准。制作标志及海报宣传5S管理，让每个员工都清楚地认识什么是5S。5S管理活动的推进一般还需要举行月度会议，以便公司和经理人员能够讨论和处理5S管理活动中所遇到的问题。

　　 最终职责在于最高领导：如果公司的管理着和公司的最高领导投入了很高的兴趣和精力去执行，5S管理活动就不会没有效果。如果公司的管理层不重视它，把5S管理活动交给下属去做，那么就没有什么比这更更糟糕的了。公司管理者对于5S活动及其相关事件必须采取强有力的领导。


　　 使自己理解和认识：不要离开人们而去猜想“为什么我们坚持红色标记的事情？”或着“在作出改善前猜想到底5S的这些活动是不是必须的”。增加5S活动宣传和解释工作，解决所有5S管理活动参与者们心中的困惑。树立成功实施5S管理活动的样板区 ，或者在成功推行5S活动的工作场所展示。


　　 一直持续下去：当确定合适的安排后，应该推行红牌作战，正确使用红色标记格式和程序。当建立有序时，使用标签。要确保标签有正确的格式，描述和位置。 给自己的公司建立属于自己的5S活动手册，手册中还应当包括所有必要的细节。


　　 最高领导应亲临督导检验（车间里）
　　最高领导要亲自检查办公室并指出各种积极之处和不足之处。最高领导应该帮助具体项目的改善，并且在5S管理活动的小组会议上提出需要改进的地方。精益管理的个人和及小组团体都应该学习和宣传改进的方法，积极响应高层领导。


　　 不要半途而废：做事情不能半途而废。一旦5S管理活动被确立推行后，应当始终坚持下去。当红牌作战和看板管理贯穿整个公司执行时，要确保每个员工都参与进来。一旦你已经奠定了基础，就应当的安排有序，要形成“制度”保持并进一步发展。


　　5S管理要不断持续改进：不要停止5S管理活动，要始终贯彻，发现问题，及时纠正，始终保持完好的零缺陷状态。使得企业降低成本，提高生产效率，提升产品质量。如果办公室表面已经打扫干净时，还要把抽屉，文件筐中的文件、资料等整理好，使其易于查找、取放。消除障碍物，尽可能地使资源靠近便于拿取，此外工具还要列队摆放整齐。


　　通过推行5S管理活动，最终公司的产品产量，生产效率和工作精神都将得到改善。5S管理活动不但有利于工作场地的有序管理，而且它还有利于开发员工的潜力，端正工作态度、遵守劳动纪律。。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119


　　也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　鲍德里奇卓越绩效准则解释创新为“创造有意义的改变来提高产品，流程，或者组织有效性并为股东创造新的价值”。

　　创新包括一个创意、过程、技术、产品或者新的抑或对预设的应用是新的之商业模式。创新的结果是不连续的或者在结果、产品、过程有突破性改变。成功的组织创新是一个多级的过程包括开发、知识分享、决策的实施、执行、评价和学习。尽管创新经常是与技术创新相联系的，它适用于得益于改变的所有关键的组织化流程，这种不管通过突破性改善还是方法或者结果的一个改变。它能包含组织结构的根本变化或者更有效完成组织工作的商业模式。

　　如果创新在理念上如此宽泛，为什么在实践中它是如此不寻常或者罕见？这个问题最近打击着我，当两个独立的事件迫切需要显著的创新结果在我因缺乏创见的客户服务而失望。第一件事就是我和我的银行交往。我有一个存款单当我打算去旅游的某一天它将到期。到期日前一天我给银行打电话并要求第二天把钱转移到支票户头。他们说如果我第二天再打电话他们能做这件事。我解释我的处境并要求如果他们能记录这件事，第二天只要按照要求完成就行。

　　第二天事情发生在一个官僚背景。它涉及政策的一个例外一个要求，但之前是有先例的。一些原因出席，为什么这件事情将富有挑战性在当前时间下。办公室外面有个标识“你的连接创新行政管理方法”

　　我苦思这些事件，于是迅速概括我们都有的创新的机会。为什么创新获得如此艰难？并不是伟大天才的行为，但是另一个创新能建立客户忠诚度或者在市场上制造战略优势。超过一代突破性进展。我想知道人们在不断创新中“不”受到启发？也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　这里给出五种行为模式，牵引我推测人类通过创新中的“不”受潜意识的启发。政策。在我们组织中我们有政策（证明现状是很容易的或者对一个新思想说不）。依赖政策似乎是正确的事情：那就是制定政策的原因。一般来说坚持现行政策将是最安全和安全的过程。此外，做如此普遍的要求工作少于与政策绝交，不管这个思想是多么的好。

　　传统。“我们一直就这样做的”“这就是我们做事的方式”“”“那一定有一个很好的理由我们为什么有这个传统，这要追溯到我们的光荣历史”“这个传统已经成为一种我们持续性资源”“为什么打破传统？它是有风险的，它能消极的影响我的职业生涯”

　　根深蒂固的观念或信念。我们都有来自于我们的教养、我们的教育和我们生活经验根深蒂固的观念或信念。这些是我们不考虑跳出我们所熟悉的区域。这些观念或者信念是我们是什么的部分，它们是根深蒂固的。它们是我们基本自我的部分，对我们来说改变他们想法是不会发生的。

　　智能风险的担心。我定义智能风险为一种机会，这种机会潜在收益大于损害或者损失，如果没有创造机会，这种损失能影响组织可持续性。然而，只能或者不，这是一种风险。我们已经变得越来越规避风险。领导组织鼓励勇于冒险和奖赏成功和失败。他们同样有风险评估和做出明智决策的过程。

　　询问错了问题。有时我们询问相似的或者立即的问题，而不是询问更多的全球性或者创新产生的问题。例如，我们可以询问下一代胶卷，而不是询问下一代图像记录。我们可以询问更快的信件寄送而不是更快的信息传递，更全球性问题的答案可能不是很容易，它是能导致真正突破性进展，这种突破性进展导致在产品或者过程代际变化。

　　我们中的每个人多久陷入这些模型之一呢？我们针对缺乏创新可能如何打击这些触发器？下面给出一些建议：

　　每当你将练习上述创新因素之一，退后一步并想想，看是否有一种更好的创新答案或者方法来替代。

　　当面临挑战时，首先询问自己如果有一个这是一个更大的挑战的子集， 你是否应该访问更大的一个，更全球化的挑战。

　　试着训练你自己来思考“创造性思考”作为你思想的第一行——没有必要对所有事情，但必定对重要的事情。

　　最后，“经过改进的新一代”有时仅仅是不同，但不更好。因此要求你自己“这是仅仅不同吗？”，如果结果是肯定的，要求你自己“什么才是真正的更好？”，答案也许是下一次更大创新。

　　就是这一列。如果你想得到一些你们组织可行的创新注意，从最好的学习——我们国家角色模型，波多里奇奖接受者。参加四月份即将到来的波多里奇追求卓越会议。开心的进行创新。

作者简介
　　哈里.赫兹博士是波多里奇卓越绩效计划主任，国家公私伙伴关系致力于卓越绩效和波里奇国家质量奖的监督员。赫兹在1973年作为一名从事研究工作的化学家加入国家标准和技术研究所（NIST）并担任多个管理岗位，包括化学科学和技术实验室主任。他是作者、合著者并编辑过超过50部出版物，包括一些卓越绩效准则并且他拥有一项专利。他在世界大企业联合会、美国联合之路和美国顾客满意度指数担任咨询委员会。 收起阅读 »

翻译: 593786601 校稿：275641119


　　本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原则。这些原则可以作为一个框架，指导高级管理者改进组织的绩效。这些原则来源于参与ISO技术委员会ISO/TC176质量管理和质量保证的国际专家组的集体经验和知识。技术委员会负责ISO9000标准的开发和维护。

　　这八大管理原则在以下二个标准中有定义：ISO9000:2000,质量管理体系基础和词汇；ISO9004:2000，质量管理体系绩效改进指南。

　　本文给出了八大管理原则在ISO 9000:2000和ISO 9004:2000中的标准描述。另外，列举了使用这些原则的一些好处，以及管理人员应用这些原则改进组织绩效的有代表性的做法。

　　原则1 以客户为关注焦点

　　组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。

　　关键好处：

　　通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。

　　提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。

　　提高了客户忠诚度，留住回头客。

　　应用以客户为关注焦点通常需要：

　　调查研究和理解客户的需求和期望。

　　确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。

　　在组织内部全面沟通客户需求和期望。

　　测量客户满意度，并针对结果采取行动。

　　系统的管理客户关系。

　　确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体 例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　原则2 领导作用

　　领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。

　　关键好处：

　　将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。

　　将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。

　　将会降低组织各层级之间的沟通误解。

　　应用领导作用原则通常需要：

　　整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　为组织未来建立一个清晰的愿景。

　　设置有挑战性的目的和目标。

　　在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。

　　建立信任，消除恐惧。

　　为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。

　　激发、鼓励和认可员工的贡献。

　　原则3 全员参与

　　各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。

　　关键好处：

　　在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。

　　改革创新和创造以促进公司目标实现。

　　员工将对他们自己的绩效承担责任。

　　员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。

　　应用全员参与原则通常需要：

　　员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。

　　员工识别影响他们绩效的限制条件。

　　员工接受和承担问题，并对解决问题负责。

　　员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。

　　员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。

　　员工自由地共享他们的知识和经验。

　　员工开放地讨论问题。

　　原则4 过程方法

　　在活动和相关资源作为一个过程来管理的时候，期望的结果将更有效地达到。

　　关键好处：

　　通过有效地使用资源，降低成本，缩短工期。

　　得到改进的、一致的和可预测的结果。

　　关注改进机会，并划分优先级。

　　应用过程方法原则通常需要：

　　系统地定义获得期望结果所必要的活动。

　　为管理关键活动建立清晰的职责和义务。

　　分析和测量关键活动的能力。

　　识别关键活动在组织职能部门之间的接口界面。

　　关注于如资源、方法和原料等能提高组织的关键活动的因素。

　　评估活动对于客户、供应商和其他利益团体的风险、结果和影响。

　　原则5 管理的系统方法

　　对相关的过程，作为一个系统，来进行识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地达到它的目标。

　　关键好处：

　　整合各个过程将最好地得到期望的结果。

　　关注于关键过程的能力。

　　为相关利益团体在组织的连续性、有效力和有效率方面提供信心。

　　应用管理的系统方法原则通常需要：

　　用最有效力和效率达到组织目标的方法来构建系统。

　　了解系统各过程之间的依赖关系。

　　用结构化的方法来协调和集成各过程。

　　提供对达成共同目标必要的角色和职责更好的理解，从而减少交叉职能部门之间的障碍。

　　了解组织能力，在行动前确定资源限制投条件。

　　明确和定义特定的活动如何在系统中展开。

　　通过测试和评估持续地改进系统。

　　原则6 持续改进

　　持续改进组织的总体绩效应该是组织的永恒的目标。

　　关键好处：

　　通过改进组织能力获得业绩优势。

　　在各层级合作展开改进活动为组织战略目标服务。

　　适应性以快速对机会做出反应。

　　应用持续改进原则通常需要：

　　在全组织使用一致的方法来持续地改进组织的业绩。

　　对员工进行持续改进方法和工具的培训。

　　把对产品、过程和系统进行持续改进作为组织每一个员工的一个工作目标。

　　建立目标来指导，测量来跟踪持续改进。

　　认可和报偿改进。

　　原则7 基于事实的决策

　　有效的决定都是基于对数据和信息的分析的。

　　关键好处：

　　基于可靠信息的决定。

　　具有增强的能力来通过引用事实的记录展示过去决策有效性。

　　具有增强的能力去评审、挑战和改变意见和决定。

　　应用基于事实的决策原则通常需要：

　　确保数据和信息足够的正确和可靠。

　　需要使用数据的人员能得到相关数据。

　　应用有效的方法分析数据和信息。

　　决策和行动基于事实的分析，平衡经验和直觉。

　　原则8 互利的供应商关系

　　组织和它的供应商是相互依赖的。互利互助的关系增强了双方创造价值的能力。

　　关键好处：

　　增强双方创造价值的能力。

　　联合应对变化的市场和客户需求期望的适应性和速度。

　　成本和资源的优化。

　　应用互利的供应商关系原则通常需要：

　　基于平衡短期和长期收益，建立相互关系。

　　和伙伴共享和汇集技术专长和资源。

　　识别和选择关系供应商。

　　畅通和开放地进行沟通。

　　共享信息和未来计划。

　　建立共同发展和改进的活动。

　　激发、鼓励和认可供应商的改进和成就。 收起阅读 »

翻译： 593786601 校稿：275641119

　　2003年版序。预测永远是有错误的。这就是精益思想家努力减少订单到交货的时间原因。在2002年的危机中，这个1996年出版的书出现在“商业周刊”畅销书排行榜上。我们已经在这个版本中添加了自1996年以来的所研究的内容。精益思想更适合今天的世界。精益思想是用于创造价值和消除浪费最有力的工具。


　　第一部分：精益原则


　　大野耐一（1912 - 1990），丰田执行，在所有生产过程中发现并确定了七个的浪费类型：

　　运输。生产过程中不必要的运输。
　　錠塞。等待发运的成品或半成品。
　　运动。生产时人们不必要的运动。
　　等待。开始下一步工作之前不必要的等待。
　　生产时增加不必要的工序。
　　过度生产并不需要的产品。
　　产品之缺陷。

　　我们增加了第八个浪费类型：货物和服务不符合客户的需求。也有人说是没有利用好这些人。

　　精益思想是解药浪费的良药。 有5项精益原则：

　　指定价值。价值只可以由最终客户来定义。价值被预先存在的组织所扭曲，尤其是工程师和专家。他们没有兴趣加入顾客的对产品的需要，认为很麻烦。

　　渠认价值流出。价值流出是需要 带给客户所需要的东西。如果熔炉师，策划师，机械科技师，和汇编师从来不在一起讨论，那么同样的步骤会重复多次。

　　流程。确定创造价值的流程。在单个任务中避免多个部门同时负责。
　　拉动。让客户拉动产品。销售一个，制造一个
　　追求完美。永不停止对减少时间，空间，成本和错误的追求。
　　精益是用最少的资源创造最多的价值。使用最少的努力，能源，设备，时间，空间设施，材料，资本而给予顾客他们想要的。


　　现在，我们可以有把握在精益思想中得到的好处。
　　双倍劳动生产率
　　吞吐量时间减少到原来90％
　　降低库存到原来90％
　　降低50%错误
　　无人员受伤情况

1 价值

　　一幢房子或一个轻松的体验？多伊尔威尔逊建筑商为了找到让顾客享受轻松设计过程并且按时交货。他必须调整所有原来的步骤，以满足这一目标。

　　按整体产品来定义价值。由于产品的流动，每个企业对价值有不同的定义。想想空中旅行。每个企业 - 代理，航空公司，出租车，货币兑换，海关，入境事务处 - 定义自己的优先次序，重复的努力，并在整个过程中的不和谐的工作。而顾客们并不满意。

2 价值流动

　　过道的观点。一个价值流动的“地图”标识的每一个流程的设计，订单，并作出具体的产品。每一步，然后排序分为三类：（1）那些附加价值，（2）那些现在有必要，但无任何附加值的工作（3）可以消除的无任何附加值的工作。第二类第三类是已被淘汰后，应通过流动处理掉的。

　　例如一箱可口可乐的价值流动。英国超市连锁店Tesco零售数以千计的价值流动的产品。在罐装可乐的价值流，每天三个小时的增值活动，坚持319天的时间来执行。

3 流量

　　批次和队列的世界。六分之五的家庭建设正在等待下一组专家或返工。流动的原则通常是削减一半的努力和所需要的时间。

　　流动的技术。第一步是在产品上保持精力。第二个步骤是忽略的工作界限和部门，物联网删除特定产品的连续流动的障碍。第三步是重新思考工作的做法，以消除回流，废钢，停工物联网使生产不间断。

　　舠拍时间使生产率和销售率同步。 例如（48）自行车每天的销售量除以每天销售（8）小时等于（6）每小时的生产量或者（1）每十分钟生产量。
　　流量要求所有的工人和机器在 时刻工作。这就需要交叉培训。
　　流量要求工人在任何时刻都知道产品的状态。这需要视觉控制。
　　所有活动可以流动。专注于特定产品的价值流，消除组织壁垒，搬迁和权利大小的工具。

4 拉动

　　拉动，直到下游客户要求生产什么样的产品之前，没有任何上游部门可以决定。 “不要做任何事情，直到需要它，然后使其很快。”“卖一个，卖一个。”“运走一个，做一个。”

　　生产艰难的昔日。丰田保险杠更换系统经历了很长的筹备时间。重新少量订单的能力得到迅速从上游生产者的部分。这是秘密，以减少库存。缩短交货时间和库存。需求应该立即产生新的供给。

5 完美

　　增量的路径。科德宝-NOK，垫片制造商，在三年的时间里对一个单一的过程提高了6次。 “为什么他们没有在第一次得到正确的结果？”因为完美是连续的。


　　连续激进和渐进式的改进。如果你花费资金，你这样做是错误的。一旦领导人明白前四个精益原则 - 价值规范，价值流识别，流量，和拉动 - 自己的完美与政策的步骤开始：一个理想的过程中的视觉，分步进行的目标和项目到那里。透明度是一切。每个人都必须知道你正在试图实现什么，到达怎样的地步。这背后的力量是被称为变革代理人的领导人。

6 简单的情况

　　伟祥厂家拉伸包装机。 “工艺村” - 锯切部，加工部，焊接部，涂装部，装配部小组 - 所有生成的时间颇长。十批次生产，推出一个。库存不堪重负的工厂。为了减少生产对厂子的破环。 “你有越多的库存，你需要的部分就越少。”


　　精益大革命。罗恩希克斯俯身伟祥。他创造了四个单元，每个产品一个。他定义的标准工作时间，每一次的标准规格。节拍时间介绍：数量除以小时数（8/8 = 1小时）。确定机器的数量以适应工作单元内。他实现了快速转换，使多个不同部位的小机器停机。

　　结果。伟祥削减超过30％的空间，产品的产量翻了一番，减少次品率从每8个有一个到0.8%，并削减准备时间从16个星期到14小时。准时送货从20％上升至90％。

7 一个更难的情况。

　　更改代理。伯恩在1991年被Wiremold聘为CEO。 “老总是害怕改变车间。”伯恩用他自己写的一本手册进行精英培训。他领导车间的人去观察他的经理们现在能够看到浪费。


　　改进一定要快。Byrne的标准是三天。
　　为每个产品团队发记分卡。 wiremold追踪：生产力 – 员工人均销售额，服务 –及时，质量 - 交付时间，库存 - 错误。
　　夠人怎么看。建立一个精简原则的训练系统。教导所有员工精益的五大原则：价值，价值流，流动，拉动，完善。教导所有员工精益技术标准的工作，节约时间，可视化控制，拉调度，单件流。
　　结论。Wiremold 节约了工厂50%的车间空间，相当于节约了一个仓库的空间，并且把价值为$11M的存货装换成了价值为$24M 的销售价值。租赁时间从四周变成两天。

8 严峻的考验。

　　普惠（P＆W）。 1991年，首席执行官卡尔和马克古兰经俯身的P＆W。

　　喷气发动机。普惠公司成立于1860年，1929年经营飞机引擎业务。当他们放弃了活塞式发动机，在1946年赌博喷气式发动机，业务猛增。而生产效率低下责被忽视了。

　　产能过剩。面对竞争，在20世纪80年代，普惠合理化的工厂布局，并解决了开发成本。他们需要降低生产成本和灵活性，以应对客户的需求。普惠公司为什么需要这么大的空间，工具，库存和人力却得到的如此之少？发动机及零部件的日产量能够符合CEO的办公室内。资产管理的失败。普惠公司裁人，削减管理人员，并检修其整个生产文化和流程。
9 与德国技术公司的精益思想

　　保时捷。温德林维德金主席介绍了精益思想的保时捷。在1994年，保时捷出了有史以来的无错误的流程。

　　工程师。保时捷领导工程师，是很难对制造独特的解决方案感兴趣。工人是工匠。不幸的是，很多工艺是浪费的。摆弄的产品 - 修复和抛光原料，故障排除，重新组装的元素，重新粉刷和重新装修 - 被认为是必要的活动，以生产高品质
的产品。
　　焠机。 1986年繁荣之年。 1992年崩溃。保时捷的产品太昂贵了。成本和吞吐量的时间不得不被削减。新的质量重点：“停止修复本来就不应该作出的错误”库存的减少：“哪里是工厂？这是仓库！“
　　猠时生产。保时捷要求其所有供应商起到模范作用，学习精益的概念。精益的概念，所有保时捷价值流的关键。
　　在保时捷卓越的精益转型。五年，到1997年，门廊一倍的生产力，减少了一半的制造空间，减少提前期从六个星期到三天的时间，减少供应商不合格品90％，90％的削减库存，及削减第一时间通过率55％的错误。
　　德国传统。德国人需要停止优先工程师的价值定义，“工程师的声音，”超过客户的价值的定义，“客户的声音。”喜爱怪兽机生产大批量的一个德国的弱点：油漆展位一个例子。
　　品种和细化成本。大众，有4个车外后视镜，每个各19件，有17个颜色。日产有四种颜色的四个部分的镜子。过剩的品种往往超过客户的能力，要注意，他愿意支付。

10 强大的丰田；渺小的昭和

　　昭和其与丰田之间的关系已经转变。昭和，散热器制造商，拥有清洗，冲压，焊装，涂装和装配的所有的工厂。每个换刀之间的间隔时间长，在批处理模式下运行。部分山区，运输和储存步骤之间。


　　初始斗争。大野耐一，精益顾问，承诺3个月的库存减少到三天，双重劳动生产率，减半零资本投资的厂房空间。这就是他做到的。
　　 后一个元素：反思订单和调度。俯身昭和通过调度顺序向后，工作节拍时间，同步生产槽的订单，整整四天时间装运前。订单不正确的信息从来没有通过。
　　丰田今天。教训：如果间接的技术支持和高科技工具的成本低于直接劳工成本的节省，那么只有高科技自动化工程，前提是工厂可以运行在100％输出状态。

11 一个流的通道;通道谷

　　精益企业。没有人观看整个价值流的性能。识别带来了产品的顾客，确定所有的行动都给顾客带来了产品。每个企业的成本变得透明。

12 梦想中的完美

　　是一个漫长的旅行。每个组织都忽略了其他各方的作用。总行程的时间，成本，舒适是关键绩效措施。什么旅程不是一步一步的呢？
建设。住宅建筑的80％是急于行动和等待，然后重新工作的施工错误。
该奖项，我们可以把握现在。精益思想可以提高生产力，同时减少错误，库存，事故，空间的要求，生产周期，一般费用。精益思想需要很少的资本。

第四部分：结语

　　13 精益思维稳步推进

　　本章Wiremold，丰田，保时捷，蓝特，普惠更新审查。

　　14 制度化的革命

　　一个增强的行动计划是2003年到1996年，从联邦破产法案第11章计划的更新。

　　入门[1 - 6个月]

　　查找与变革的能力和权威。
　　通过顾问，获取知识。开始之前解决小步骤的大图片。
　　抓住了危机，或创建一个。集中在固定一个明显的问题。小胜利。不花钱。
　　地图您当前的价值流。经理们需要看到的。地图还溯溪，以创建一个闭路的信息流。看到罗瑟和舒克，斜塔看到，1998年。
　　分析现状的每一步。这一步是否创造价值？是这一步的能力，灵活？容量是足够的吗？过度？是否从客户的信息流顺利吗？每一道工序都有一个评分：总的交货时间，创造价值的时间，转换时间，运行时间，返工，库存，每个部分每隔X分钟。如果这一步走了，会发生什么？

憧憬未来状态。绘制它。

　　尽快开始一个重要的，可见活动。让经理以动手开始转变。
　　脠求立竿见影的效果。每个人都应该看到的令人兴奋的结果。一个星期：少计划多做事，确定哪个是浪费的步骤，然后废除掉，用工作中的实际行动和结果与你的工人么沟通吧。

　　建立组织来引导你的流动[6 - 24个月]

　　贵公司的产品和价值流重组。把每一个产品的负责更改代理。
　　创建一个精益的推广小组。
　　尽早处理超额人员。
　　制定增长战略。
　　删除锚Draggers。
　　匠您已经解决了的东西，再次修复。
　　新功能：说服你的客户和供应商采取上述步骤。

　　安装业务系统，以鼓励精益思想[24 - 48个月]

　　创建新的方法来保持得分。
　　创建新的方法来奖励员工。
　　缠O切透明，让大家都能看到进步。
　　夠精益。学习精益。
　　挠湫罸用你的权利用到你的价值流中。大型和快速更有效，但效果较差。这个假设是错误的批处理队列思想的基石。
　　付费奖金。奖金数额，以配合该公司的盈利能力。


　　完成转型[48 – 60个月]转换为自下而上的倡议。精益思想是民主，而不是自上而下。管理层次可以被剥夺。


　　新的转换：自上而下的领导自下而上的倡议。丰田从使用良好的手段来平均管理者的权利从而获取辉煌的成绩。竞争对手获得从使用平庸程序的辉煌经理平庸的结果。不要寻找优秀的经理。完善自己的过程。

评论家评论

　　1988年，詹姆斯茠汬克首先介绍丰田“精益”的企业。 Womack和联合作家丹尼尔琼斯描述丰田生产系统（TPS）在改变世界的机器。在1990年，两个在欧洲，北美和日本参观公司，介绍如何将大规模生产实践精益实践的想法。在1996年首次出版，是精益思想，精益运动的调查。它清楚地描述了在大规模生产中发现的浪费，介绍精益思想的五个原则，然后绘制从实际公司已成功实施精益思想的经验教训。精益思想是如何生产的文字技术，但开明的顶级精益思想和应用概述。此更新版本包括教训，作者收集了1996年和2003年之间，特别是精益企业的概念 - 工作精益生产单一产品，用最少的浪费精力和资本的公司的集合。这本书写得很好，研究，并组织，并提交作出强烈的情况下，精益是普遍的，将有利于任何组织中的任何努力。精益思想和做法是消除浪费任何组织单一的最有力的工具。


　　由詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔T.琼斯纽约编写

　　纽约：自由出版社，西蒙与舒斯特公司，1996年。第二版，2003年。 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：spear
5S不仅仅是一个工具

质量优点应该提倡精益准则高于精益技术

我的月简报主题为“整合精益和质量”。我之所以这样称呼它，是因为精益和质量彼此之间没有关系似乎在某种程度上有点司空见惯。这个误导的思想认为：5S是一个提升或应该提升的过程例证。任何对5S过程没有认识的质量专家都正在失去一个在组织内实施5S工具或应用5S哲学来改进质量的绝佳机会。

许多读过我专栏的人知道我试图传授什么并让公司专家理解精益准则高于精益工具的重要性。美国很多精益注重通过实施工具而不是深刻理解精益准则以及基于尊重个人和持续改进之精益文化的创造来转型。没有管理的转型和这些精益准则知识的获得，任何通过使用精益工具所取得的改善都不会持续。

因此现在，我选取了也许是最流行的精益工具---5S---来解释即使使用这种非常简单的工具，为了获得最大利益，我们如何必须理解5S背后的哲学。

5S这种工具，有五个简单易懂的并且可以一步一步地以特别给出的顺序简单地列出的步骤：

1. 整理
2. 整顿

3.清扫

1. 清洁（标准化）
2. 素养（维持）

5S是一种工具，因为它有简易的步骤去遵循

毫无疑问，所有的精益工具中5S是最有意思的，它是最易教和学的，并且它可以让一切看起来井然有序。谁又能不喜欢这个工具呢？

当我在课堂发问来定义5S时，很多人都回答“5S是整理东西和工作场所组织物品”。这听起来很好，也许也是我们都应该做的一些事情。没人会反驳整理东西，这些当然是我们大家在工作中（就整理东西而言，在家里）做过事情，哦，对，丰田也做，因此5S是好的，对不？但是，也许，仅仅是也许（有人会认为是这样，但不敢说），当我们不怎么忙的时候，我们应该去做，因为毕竟，5S真的是仅仅整理东西而已。同样，5S也是一个项目（他们认为）---如你所知，一个大的为时一周的改善事件---因此它需要花费一些时间去做，并且我们没有时间去致力于一个项目。

让我们抛弃关于这些假设的想法或不准确的表述吧

首先，5S不仅仅是整理东西和工作场所组织。它攸关质量保证！也能减少操作工的错误并且能防错。年轻一代的或会说“它是防差的”，英国人或会说“它是防戴西的”。整理是区分要和不要的以便很容易的找到正确地做好工作而不犯错误所需要的工具、物料或文件。整顿是无论何时何地都能很容易得到需要的东西，因此不会犯错或者使用不该用的一些东西。清扫是保持你的产品/过程不被污染，因此可以避免犯另外的错误。清洁是保持这个过程连续，这样其他人不会犯错。素养是保持过程运行，以便以后不犯错。当我们说“不要怪人…怪系统的时候”，我们的意思是不要怪没有5S这样的体系（或7Y, 8Q, 4F,或你们想出的任何东西）并现场运行5S这样的体系。

其次，当研究一个过程或解决问题时，在整个工作日期间，5S应该作为一个思想或哲学或者生活方式在我们的脑海里几乎成为自然。不应该认为一个5S项目会消耗大量时间因此我们现在或也许将来没有时间去执行（这不是说消耗时间的5S没有价值，事实上，那样做有价值。但是没有时间去做一个完整的5S项目不应该成为到那时不应用5S思想的借口）。

当我工作的公司（是的，在任何人猛击顾问之前，我现在回到真实的世界，在一家有着5万亿资产的公司担任全球持续改善和供应商开发副总）开始了解5S思想的价值，并且个人在公司内更熟练解决问题的时候，我们发现5S更深入解决问题和客户抱怨。比如，我们发现员工认识到很多问题的根本原因是需要的东西不易取得或整顿到它们需要的地方，并由此发生错误。员工然后就致力于让东西更易取到，仅仅是“把它们排好序”而不是进行一个完整的5S项目。现在5S更是一个活生生的哲学，而不仅仅是作为很少发生的5日改善事件的一部分而偶尔使用的工具。

持续改进包括大家每日所做的小小改进，不是偶尔的大的改进或改善事件。如果质量专家不涉及到减少浪费或精益活动，他们就正在失去一个提升质量保证的极好机会，那是有错的。

作者简介
迈克Micklewright
迈克Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。在此之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人，有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是《脱离另一个危机》（质量出版社，2010）和《精益ISO9001》（质量出版社，2010）的作者，又是ISO审核和精益影像的开发者，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺州大学工程学位。 收起阅读 »