质量人的影响力

我女儿今年9岁了，在北京XX区小学上三年级。2月底小学开学了，第一周基本上就是打扫卫生，检查寒假作业，调换座位等，其中最重要的事是选班长。周五晚上回家，她很伤心的告诉我，这次班长选举她落选了。班长是一个男生李XX，他学习中等，在班上很活跃，也很调皮。这让我非常惊讶学校的民主进程，记得我上学时，班长都是老师指定的，他们都是班上学习最好的乖乖生，看来时代真的改变了，在小学某班级这个小团队里，李XX同学的影响力，不能再用旧的评判标准‘学习成绩’来衡量，在他身上有符合老师和大多数人认同的领导魅力。
上次与同事一起吃饭，酒后有个同事抱怨，做质量7年有余，进公司也3年多了，一直是质量工程师，没有机会升职及加薪，老板觉得业绩平平，同事们也不看好他。我举了个例子：当得知911事件发生时，布什总统问的第一句话是：离我们最近的航母在哪儿？可见航母在美国的国家安全和战略防护的重要性很大。如果有一天，当公司发生了质量异常，老板打你电话询问怎么回事，同事找你请教怎么处理，客户要求你给尽快回复，这说明你在公司质量领域的影响力很大，当你的影响力足够大时，组织体系内一但有升职的机会，老板自然会想到你，同事们也会推荐你，加薪是必然的。因此，在企业内部找到质量人的‘立足点’是非常重要性的，不管是民营企业，还是外资企业，在组织内部抓住质量异常处理的主导权，提升自已在质量事件中的发言权，慢慢扩大自已的影响力。
我认为‘满足客户需要，减少品质浪费’这就是质量人的‘出发点’。生产过程中，经常会发生质量异常，首先要认别客户的质量标准，必须熟悉客户的‘品质底线’，在不能影响客户使用的情况下’ 满足客户需要’，同时要兼顾‘减少品质浪费’，在做每个质量决定前，必须站在‘公司’的立场深思熟虑，不要因为个人或部门的得失做出错误的决定。从每件质量异常的处理中，得到客户的理解和老板的信任，以及同事们的佩服，在不知不觉中，改变他们对自已的看法，并乐于接受自已的处事方式，提升自已的影响力。
这个周未女儿开始学习唱歌，她说她要在班级晚会上表演，要改变自已的形象，不光要老师的喜欢，也要更多同学的赞赏，她想通过唱歌来改善变她的‘书呆子’的形象。我希望那位酒后吐真言的质量朋友，也能真正改变自已的做事方式，扎扎实实地解决每一件质量异常事件，通过制程不良数据的深刻分析，做出一张张制程质量改善的报告，让老板和同事发现自已的亮点，提升自已的影响力，从而实现自已的愿望：升职和加薪。 收起阅读 »

还有最后几天的上班时间，但总觉得少了些什么？是因为我即将离开，令到公司的管理层起了地震，老板也也想重新规划如何改变现有的局面，如果有改变的机会我或许会有一丝留下来的机会，但对于现在的我，可能是没有什么机会了。走终归要走的，最近几天在帮老板如何规划接下来的工作，但我知道，我的离开，老板又用重金请了几个行业比较资深的人来顶替我的工作，经理的职位，还是在重新招聘。

这段时间都没有睡好觉，一直在思考，思考过去两年的不足之处，如何才能做得更加好；新的工作将面监如何的挑战；离职的这一段时间，我有一项工作一直想做，但没有一付诸实践的工作就是帮公司改变一个新的并且非常大的客人的质量状况。因为我有这方面的经验，这是一个非常关键的时候，如果改变得好，非常容易扭转客人对我们的看法。但更重要的是，更加能为公司节约一些质量的损失成本。

新的客人，又是大的客户，公司的管理层理所当然相当的重视，公司目前的检验标准与客人的要求也必然有一定的差距；内部的生产与检验检准需要重新制定，需要转变以前那种固有的作业模式。这需要一个过程，需要一定的时间来转变，更加重要的是有一个有能力，有魄力的人来改变这种现状。

Step 1，vioce of customer 此时此刻客人有各种各样的的声音，我们需要仔细分辩出客人最需要的，最真实的品质要求；需要与客人相对应的窗口建立一个对话机制，亲自到客人的现场了解各种品质的要求。

Step 2. transfer in company 将客人声音，需求，传递到公司的各个层面，上到老板，下到员工与检验人员，这是一种非常具体与庞大的工作。让老板知道改善工作为迫切性，与损失的严重性，获取老板的支持。对生产是威胁+利诱，将问题的严重后格告诉他们，做得好会给大家，给公司带来的好处。 最后就是现场以员工，检验人员的标准更新理冼脑。这是一个从会议，改善计划， 培训，实施，并检验结果的一个过程。

Step 3. Data collection and comparison 事前的数据收集，改善后的数据对比。这个是检验你成果的一个最佳报表方式，工作不仅仅是要关注整个过程，你老板更加关心可能是你的结果。适当的时候将你的成果告诉大家，特别是生产部门，让他们觉得我们的辛苦没有白费，其实也是向你的老板证明，你领导的这个团队，改善的项目取得了一个不错的成绩，同时也证明了你的能车。一举三得。

以前做过很多这样的改善，但到了最后一个，却放弃了。不知道这样的混乱，品质不好的状态会到何时才能结束；或许我是看不到这样的结局了。但在我的职业生涯中，或多会留下些遗憾！

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首先介绍一下本人接触GE EHS审核两年来的经历，请大家多多提一些宝贵意见和建议。 本人目前所在的行业是从事专业钣金加工的OEM工厂，民营公司，成立至今5年，员工不到200人，客户群都是外资（这与老板的经营理念有很大关系，客户无要求，能赚钱的客户都不愿合作），老板是苏州人，50岁左右，浙大的研究生，在苏州房产数套（之前投资过），之前在国企做CEO，确实有才华（从心里是佩服他的经营宗旨与理念）。目前公司通过9001及14001体系，我只是维护而已，没有申请18001认证，无形当中也为EHS审核带来一些困扰，就公司实际情况是很难通过通用公司（医疗设备）的审核，当然跟平时合作的业务交往关系也有一定的关系，有些地方也是采取合理的避规，毕竟通用公司每年的订单也不是最多的客户，只是想通过规范的流程来提高公司的管理水平及业务水平，每次的审核也不能马虎，毕竟老板很看重每一次提升的机会。公司简单的情况如此，所以想从以下方面谈谈2年审核的准备事项及一些细节,如下：1.员工的个人防护：按GE要求需佩戴3M防尘口罩（包装需防有机溶剂口罩），劳保鞋，手套，口罩，眼镜。平时很多时候都没有按此要求进行操作，如：3M口罩不舒适，太紧，无法呼吸，普通口罩比较方便；焊接带上眼镜看不清，不利于操作等等，执行效果不是很好。职业病的预防体检也只是抽取部分人员去做体检，未将接触关键设备操作人员（噪声）及焊接人员（烟尘）全部进行岗前，岗中，离岗后做职业病体检，只是做了部分人员的岗中体检，这个一直是个棘手的问题，并非完全费用的问题！！！2.消防：年度的消防演习一定按实施方案进行，包括平时消防培训（灭火器，消防栓，警铃，应急灯等），日常点检维护都是由管理部负责；安全通道的标识，逃生的演练，人员疏散，人员救护，急救员的急救演练，常用的急救药品配备要齐全。3.劳动法律法规：法律法规清单，许可证清单，包括：环境影响评价报告及批复，三同时，三废监测报告，危险废弃物处置商资质及协议，排水许可证，职业病竣工验收批文，室内空气职业卫生监测报告，特种设备许可证，特种设备作业人员上岗证，化学品MSDS，危险化学品运输资质及经营资质，消防验收批文，逃生路线图等。4.食堂卫生许可证：本公司食堂未达到要求（食堂面积等客观因素）无法办理卫生许可证，审核当天关闭，管理部联系快餐公司送餐，提前收集快餐公司资质及协议。5.特种设备备案及按规定要求进行年度检测，如压力表，安全阀，行吊等。6.员工工资及银行对账单：员工工资的合理避规，根据银行对账单进行重新计算薪资，加班时间控制在36H内，总额不变，计算方式变化，考勤采取手工帐进行（可能不适宜较大规模），保证银行发放薪资与运行保持一致，特别注意实习生的管理。7.反歧视，骚扰的书面政策：及时传达并张贴于公告（其实很难实行）8.危废的处理：危废处理协议采取合理避规，因每年交5000-6000员买五联单，老板觉得很浪费，所以采取其他途径处理，呵呵！9.危险源识别：目前只是简单填写相关表单，没有办法完全系统去完善，这也是考虑后续推行18001的原因。 综上所述，是本人浅薄的一些做法与看法，
由于时间关系，只能写到这边了。
请多多指教！ 收起阅读 »

最近一直都在思考在目前企业工作两年时间的得与失；更多的是发现自己有许多不足之处，前对日常管理的一些方法与经验的总结。如果想一直在原地踏步，那么可以拿着一份还算不错的薪水在这家企业混日子。但我又不甘于现状，看到生产与一些部门的浪费都想管一管，给老板一些建议，希望推动他们去改善，从而推动全公司的质量管理的改善工作。这些必然会触动一些其它部门人员的神经；

记得有一段时间，我经常会投诉生产部一些交货期的问题，一款display产品，工艺十分复杂，并且是出口的产品；需要第三方公正行验货才可以出货。之前因为过程质量控制得不好而造成被公正行reject.不仅仅是需要重工，浪费大量的人力物力，而且还要付担高额的第二次，第三次的验货费用。但更的是因为生产不出产品来，而造成公正行未有80%的成品而拒绝验货，也造成fail 此次验货。 经过了前一次的失败的经历，我对此客人的产品的过程质量跟进得十分紧，只要是生产出来的产品，都可以保证到产品都是满足客人的要求的。

但三番五次，每次在订单来的时候确定交货及验货的时间的时候，都不能如期地完成产品，我也相当急呀，公正行来验货都未见合格的成品。而生产人员又不见加班工作，所以把这些生产中的一些弊端尽数向老板汇报，因为它不能满足客人验货的要求。当然这些情况， 我也会同时跟生产部门各层别的主管，总监级沟通，与CS人员协调。很多次都是因为没有能做出产品，需要搞关系用红包来解决生产不够数的情况。当然这是经过高层的授意，让质量部人员去实施；我觉得这是一件十分丢人的事情；其实并非是赶不出来货，而是未能将生产的各个环节协调好而已。但生产各级人员都没有一丝的担当，责任的问题；觉得这是一些十分正常的事，生产不出来，就是生产不出来，耐我何？

或许这些事情会造成质量与生产之前的隔阂，让人觉得我们在干预他们生产内部之间的问题。而反过来，会制造一些麻烦事，通过老板叫我们部门的人员做一些生产的事情，来制约这种不平衡的关系。

这种现象我真希望在以后的公司中少出现，或是不要出现；能够与生产及其它部门人员通力合作。方可以体现一种团队合作的精神。

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没有答案的思考

有一天，与一个刚毕业不久的朋友闲聊，他跟我分享他刚进入的职场的困惑，特别是如何能够快速成长的困惑，看得出他是一个有着强烈成功动机的人，因为他会去规划自己的每一步，并且设定目标，然而还是发现，尽管自己做了很多，但是进步却还不是那么大，于是问我有没有什么秘诀，我说我没有答案，他做出很惊奇的表情，然后说：怎么可能？我看你分享那么多的感悟，怎么会没有答案呢？我很老实地说，真的没有答案，但是这不重要。因为答案显而易见，网上和书上一搜一大把，问题是这些于我何干？如果我们不能去思考自己要什么，怎么要，再多的答案放在面前不过是废纸一堆而已。

确实，答案很重要，这个重要体现在我们对每一个行为结果的追求上，我们希望什么东西都有一个可以马上应用到实际中去的答案，所以当我们看到很多由此引发的问题的思考的时候，我们就想马上知道，答案是什么？因为知道了答案，貌似就掌握了这一技巧，但是事实上，真的如此吗？

我们经常可以看到在我们身边的管理者，他们参加过很多的管理课程，有的甚至还读了MBA，相信他们在学习当中通过老师的讲授知道了不少的管理手段，但是知道了这些“答案”，他们的管理行为是否就发生了很大的改变呢？

前段时间看到李阳家暴的新闻，作为一个具有相当影响力的知名人物，而且还顶着着教育家的头衔，试问李阳不知道家庭暴力的危害？但是知道是否代表就能做到呢？我在关注李阳家暴的事件之后，稍微关注了一下国内知名人物的家暴的新闻，发现好多的高知识分子有这样的情况，他们读了那么多书，知道了那么多的道理，晓得了各种各样的答案，他们为什么还是不能控制住自己的情绪爆发呢？

我并不否认知识的巨大作用，知识在我们的工作生活中，起着非常巨大的作用，这是毋庸置疑的，但是在这些知识或技巧面前，往往我们需要思考的是当我知道了某种技巧，我是否会因此而做出改变？而往往我们做出的改变是来自于我们听到和看到的“答案”吗？

我特别喜欢这样一句话：人会因为触动而改变，不是因为知道而改变。在我们的工作中，透过对各种问题的思考和角色互换，我们的内心能够有所触动，比知道问题的答案我想更容易让我们做出改变。某一次参加某老师的培训，整个培训过程里，老师基本上没有分享什么理念，而是通过很多的互动游戏让参与者去感知在这个过程里的问题，然后通过团队对于问题的剖析来找出如何去改善所存在的问题，老师并没有告知团队管理的问题在哪里，该如何解决，而是在游戏中让每个人切切实实感受到了问题所在，然后发自内心想做出改变，这种触动是否比硬生生地告诉管理者团队怎样管理更为有效呢？

在我们的职场里，我们其实饱受“答案”之苦，为什么这么说呢？有一位刚从某知名企业辞职出来的朋友跟我说他在该企业待了3年了，回头想想发现自己没学到什么，他说这三年我就是一个机器，领导告诉我怎么做，我就怎么做，我不需要思考，因为每一次领导就直接给答案。当然，我们可以说这个员工自身有问题，但是这丝毫掩饰不了他所说的存在于我们职场当中关于员工培养的最大问题—给答案，不给思考。当然，身为员工的我们，也该醒醒了，不要把答案拿过来就用，毕竟答案是别人的，思考之后才是自己的。

最后，我对那位职场新人说，如果我们对于任何一个问题都能够通过自己的思考找到自己的答案，尽管这个答案在当时看来不尽完美，但是这个几乎是不可替代的真正属于自己的答案。



这几年养成了一个习惯，如果有人问我某件事情该怎么样做，我的第一反应是：你觉得呢？他会阐述他的想法，然后我接着问：为什么？一般我会通过十几个问题让他意识到真正的问题在哪里，以及通过思考，找到自己的答案，这比我一开始就告诉他答案有用的多，更何况，很多时候我并没有答案，我只有问题。如果我的文字能够触发您的思考，那是我的荣幸，如果您觉得没太大用处，那么还是要感谢您抽出时间来看这段文字。 收起阅读 »

2012年2月份，在网上投了N次简历无任何消息后，我决定到市人力资源组织的大型招聘会上看看。当天到现场看时，根本没有同行业的企业在招聘品质方面人员，因些决定不管这些，仅看是否有招聘品质主管岗位的没。转两圈后，发现三家，一家做铝材，一家做汽车地毯，一家做合金材料。经过三家初步谈后，最后来到做合金材料这家民营企业。至于合金材料，自己也接触过一点，算有点认识吧。而第二天到厂谈后，认为还算与领导谈得来。当时到厂谈时，只与总经理谈了几句话，后来基本上都是与总经理的姐夫在聊天（一个60几岁人，以前在日本企业做生产管理，退休后过来帮忙的）。最后，决定试一个月看，待遇要求6.5K,但试用仅给5K，想想算了，过了再说吧。因此就进到这个民营企业；
进来后，发现总经理下面还有一个厂长，原来这才是我的直接领导，一个面试没有接触到的直接领导；唉，这些都不管了，先做着，熟悉了几天工艺，工艺过程比较简单，其中一个车间是配料、搅拌、压制、包装，另一个较复杂些，但自己也接触过一点，所以也容易上手。两天后，就说三月份有一个SGS公司来对供应商进行审核，就是金牌供方认证，我拿到认证要求看了下，挺简单的，准备的资料不多，后翻译成中文交各部门准备资料。但没想到，此公司体系方面做得太差，看了去年9000监督审核问题点，拿手册，程序文件一看，问题一大堆，手册没有真正换成2008版本的，程序文件与现状相当不符合，去年内审资料简单的没法看，管评没做。品质部检测记录也没有，全是假的，而且有些计算是明显错误的，连公式都不对。
面对此现象，我说没办法，手册、程序文件现在修订不了，时间来不急，那就先整一下品质部吧，就着手修订标准，建立表单，安排人员着手进行相关项目检测；同时要求相关部门补一二个月的资料，做下面子工程先。
花了两周时间，收集国家标准，根据产品要求，建立了企业标准，然后提交厂长审核。接着整理计量设备，建立台帐，编制内校规程，完成部门设备内校工作，然后着手对各车间的设备操作规程进行更新，与现场操作人员沟通后，花了一个星期时间完成了设备操作规程更新工作，后又提交厂长审核；
现在说说我的领导厂长，厂长以前是做设备维修的，去年跟着老板很多时间了，去年被提升做厂长，但对管理方面及品质方面较欠缺，每天基本上都是管生产，下单安排生产；因此也造成，我提交审核的资料，直到我离开都没有审核下来；
再说说公司管理，刚到公司第一天，我就参观了生产部部门早会，一到生产部办公室，所有生产人员全部聚集于办公室内，坐的坐，站的站，蹲的蹲，抽烟的抽烟，生产主管也是边抽烟边讲话，厂长也在会议现场，把我整得呆在现场，就在如此的环境下完成了部门早会，我根本就没听到生产主管是讲什么内容；每周一下午四点，各部门负责人会到生产现场指定地点集合，说是巡查生产车间，我也跟着走，但没发现有任何一个负责人对现场提出任何异议，我问旁边的一个负责人，我说你们这样走有何意义，她说她也不知道，反正大家就这样走一下就回办公室开会；转完后回到办公室，果然，会议上没有提任何关于刚才巡查的问题点，会议由厂长召开，各部门轮流汇报上手人员，质量，安全等情况，现在边抽烟边开会，而且基本上都没带笔与词本，会议内容我一听，又吓一跳。基本上各部门负责人都是这样汇报的“人员基本上到齐，安排的工作也基本上能完成，质量方面基本上没有问题，安全嘛，没有安全事故发生”就这样，工作汇报完毕。最后厂长做讲话，提醒大家要注重质量，安全等，没事散会；
面对此现象，我无话可说，谁叫我是刚来呢，谁叫厂长都认可此现象呢？我想这可能是历史问题吧，难改。所以我也就没开口；等吧！
时间快到一个月，品质部检测也建立起来试运行，运行问题点也在改善（虽然标准一直没审核下来，但自己也让修订标准先运行起来了）；到签订合同日期前一天，老板找我谈话，问我情况如何，希望我能留下来，我说工作上没问题，但待遇上要达到我的要求，后来老板说了一大堆，但没说到重点，最后说待遇不加，但以后会想办法采取绩效方式不调整；没话说了，我说行，我考虑下吧；转正一分钱不加，离自己要求这么远，自己就不想做，所以也就没签合同；但与老板交流，还算基本没什么问题，因此我决定帮公司完成几天后的SGS审核工作。同时，亲自向老板详细说明了标准修订与操作规程修订细节，附上修订说明书；同时交上了离职申请，也跟老板谈了些目前企业一些管理问题，希望能得到改善；
没办法，待遇不能变，那就只有选择离开了，当然离开自己也是有准备的，因些已经谈好了一家上市公司，待遇也完成能达到自己的要求；
虽然离职，但自己也答应老板，帮公司把程序文件修订完，至于质量手册，以后再利用休息时间帮公司做完。但后面的培训工作，我就无能为力了；SGS公司的审核也如期进行，但比自己想象的还要简单，基本上就是看了一些资料，根本没细看，只要看到你有就行，而且很多都是你说有就OK，然后到生产现场拍了些照片，审核完成，顺利通过；
面对公司这些管理问题，不知道如何与老板谈，也许谈了也没用，关键在于管理层，管理层人员不能意识到这些问题，认为这些问题是正常的，那就难改变了。
当然，问题还有很多，例如：生产无计划，遇到客户要什么安排生产什么；库存无统计数据；不合格品投诉无进行分析；质量数据无统计；不合格品无标识隔离；人员无培训计划；等等。

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我做质量有4年时间了，现是在一家汽车零件公司做QE，刚到这家公司不到半年，前些日子到生产车间观察了一段时间，发现现场检验没有一个工作流程指导他们进行有序的工作，在生产中遇到很多问题，如我们公司没有专职的IQC，来料都由IPQC兼职，由于有的时间没有及时的检验来料，在生产时才发现不良，如来料生锈，料伤等问题，造成生产滞后，也造成一些质量问题，现也从IPQC中抽出一人担任IQC专职工作，但是总体还没有一个流程来规范他们的工作，我想编个检验注意事项来指导他们的日常工作，如下：
A；对来料的检验，每当公司有来料时IQC要及时地进行来料检验，包括（材质证明，生产批号，生产日期，材料尺寸，外观等），如发现材料有不符合要求时要及时报告主管进行后续处理。
B；对现场生产件的跟踪
1，在换线时IPQC要对调试的产品进行确认（尺寸与外观）。如发现尺寸与外观有偏差时要让模修调整，经过调整后还达不到要求的要通知相应的工程师进行确认与后续处理。
2，要对在生产的产品按检查项目进行检测，做好首件，对有些关键的尺寸要不定时检测（一般2小时一次）。
3，在进行正常生产时要进行不定时巡检，如发现尺寸或外观有偏差时要及时通知生产组长停止生产，查明原因并调整好后方可进行生产，后续跟踪生产的品质状态。
4，在生产中若发现不良品要及时标识隔离，防止流入客户造成不必要的客拆，如可返修的要放在二次加工处并告知班长有那些不良点与返修要求，返修后要进行确认，OK放入良品中，如是半成品要及时加工为成品。
5，线上要结束生产时要查看是否还有半成品，并及时冲制完成。
6，线上停产后要进行末件确认，确保所生产的产品都合格。如有发现不良要及时标识隔离，上报主管进行全检事宜。
7，在生产中如有品质异常但可以进行生产的产品要留样件，标出不良点交由模修，生产完后进行模具维修，在下次生产时要进行全尺寸确认，OK后方可进行生产。
8，每天下班前要填写好报废表与记录表的确认。
C；对量检具的使用管理
1，游标卡尺要不定时用内校块进行确认是否可用，如有偏差要上报主管进行判定及后续处理。
2，量具在下班前要进行清洁处理，关掉电源，保存好。
3，在使用检具前要查看快速夹是否灵活可用，定位销无缺损，使用后要清洁干净存放于检具架上。如检具不良要及时上报相应工程师进行确认及处理。
4，通止规要进行定期检测，看使用频率（一般一周一次），如有磨损要及时更换，不可再进行使用。
D；对现场使用文件的管理
1，每天下班前查看下一工作日使用的文件报表是否有无，以备使用。
2，如有新项目生产时对新文件没有及时下发的要及时提出，以至及时获得相关文件作为检测标准。
E；对现场工序样件的管理
1，整理好每个项目的工序样件，无缺失，如有缺失要及时补上由相关工程师确认的样件。
2，一周整理一次样件，确保样件受控状态。
3，如有新项目生产时要留工序样件，由相关工程师确认以备下次生产时作为参考。
F；对现场的5S管理
1，保持工作区域的整洁。
2，量检具，文件夹摆放有序。
3，检验台，样件架，检具架保持整洁有序。
以上为我编写的现场检验注意事项，如有不妥之处，敬请指出。
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转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

[]如何建立团队及团队的管理[/][]与上中下级关系的处理[/][]管理知识的欠缺[/][]各个材料制程和成品的熟悉程度[/][]如何建立系统的供应商品质管理制度[/]

哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。

最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。

以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

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14年计划：
1.完成MBA 论文
2.国内质量资格考试
3.投资收益保持15%左右
4.小孩学前教育
5.买车
6.工作职位升一级
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憧憬2013
1.完成MBA的学业，今年需要完成理论课(基本熬到头了，准备论文阶段）

1. . ASQ CQE考试,今年继续（13年没有时间，今年课上完了，准备先考国内的）
2. 投资收益50%. （没有完成，目标定太高,综合收益大概15%左右）
3. 提升表达能力（挺满意）
4. 人脉的积累（持续）
5. 小孩上学前准备（明年2月上幼儿园，准备2W备用）

7.买车（车子没买，又买了个学位房，没办法，为了小孩）
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2012目标：1.国家MBA考试（完成，学业繁重啊）2.ASQ CQE考试（未完成，荒废了）3.加强管理能力（努力中）4.投资收益10%（超额完成，约15%的收益）5.小孩的教育要继续跟上（小子很可爱，很聪明）
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展望2011：1.通过资格考试(重点）（未完成）2.开始准备跳槽（非必须，视机而动），工资涨30%（基本完成）3.让孩子健康成长（最重要）（还算可以）4.投资理财，收益30%以上（完成）5.学车拿驾照（完成）希望明年来看是个完美的结果，呵呵------------------------------------------------------------------------------
2010:1.结婚（完成，还生了个儿子，呵呵）2.通过资格考试（未完成）3.手上的闲钱,理财投资收益在30%以上（完成）
--------2009年1.工资涨50%以上(完成)2.在深圳买自己房子(完成)3.资格考试(未完成)
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　　　　夫匠，工之集大成者。《考工》有云：“匠人建国,匠人营国,匠人为沟洫，国无良匠不足以强”。匠之于国可谓重矣。
　　　　吾泱泱华夏虽拥九州三十四省之地，物华天宝，人杰地灵，然所造之货流于天下而为外人所鄙，国人亦然，谓之‘山寨’。缘何？国无良匠也。何以无良匠焉，国人无匠心也。彼东瀛，地狭小，乏物资，又值战败颓废之秋，然其崛工业于须臾，世人皆羡其所造之物精而美。其可谓天不足时地不足利，操两不兴之势而兴国于天下，何以为之？人和焉，其民皆怀匠心，欲从优良技兴国于危亡，是东瀛兴也。吾华夏天足时地足利，然操两兴之势而国不足兴，皆民之无匠心矣。昔东瀛习西洋管理之学，合其所处之境，学以致用，上下一心无事不尽其极，登堂入室而成《精益》之学。反观吾国，亦曾习西洋管理之术，然止于皮毛矣。夫管理，管则顺，理则进。愚以为吾国之习管理止于管而不通于理，于上徒有管者之表而无理者之术，是故业不进于下，业不进则工不强，工不强则匠不足，匠不足则国不兴，不可不审矣！
　　　　吾司常训下以质量之重，殊不知其系表外之物。愚以为不如教之匠心之重，若上下皆以稳重之心而作，精益之态而进，则吾企所得岂止于质量焉。吾辈需思之慎之，不可蹈管而不理之覆辙矣！ 收起阅读 »

1、 在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、 如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。
不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。
3、 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
4、 你怎么知道？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。
5、 永远不要假设。
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、 运用基本常识。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、 创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。
不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。
8、 严格执行现场“5S”，保持所有的工作区域清洁、整齐。
将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。
9、 授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。
10、 制订高标准。
无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。 收起阅读 »

十一期间，下雨，不喜欢景点多如牛毛的人口和高速上如同排队的车速，闲在家里逛论坛，看到一个话题，先有蛋还是先有鸡。回复不少，觉得有趣。也不觉进行了思考。

1正确理解客户要求，客户真正想要什么？是否有含糊的词语？
问题是先有蛋还是先有鸡，那么客户想知道的到底是什么，鸡和蛋出现的先后顺序，还是鸡和蛋的因果关系-鸡生蛋蛋生鸡的问题？蛋特指鸡蛋，鸡特指母鸡。
2了解客户需求，然后把问题进行抽象化，形成工程技术语言。
鸡和蛋出现的先后顺序-时间排序问题。
鸡生蛋还是蛋生鸡的问题-相关现象的因果关系，进一步判断为假设检验问题。
3 确定研究的方向和范围
鸡和蛋出现的时间先后问题属于古生物学的范畴
鸡生蛋还是蛋生鸡是生物学的范畴
4 确定研究的方法
时间先后，从古生物考古化石发现的该物品最初出现的年代判断出现的先后顺序。
因果关系，在非认为干涉情况下，原因是否会导致结果的出现，是充分条件，必要条件，还是充分必要条件？
5 排空头脑中已有的想法，寻找现有证据
利用可用资源查找证据，用百度搜索。因客户未提供资金，故不进行需要大资金的专业性调研考察。
百度证据显示蛋的出现时间早于鸟类出现时间。鸡是鸟类的一种。
百度养鸡资料显示母鸡可自行产蛋，蛋须在受精条件下并处于适合的温度下保持一定时间后产鸡。
6 分析证据得出结论。
因蛋化石出现年代早于鸡，故判断先有蛋后有鸡。
母鸡在不干涉情况下可产蛋，是充分必要条件。蛋不能自行产鸡，仅是必要条件。判断鸡生蛋成立，蛋生鸡不一定成立。因时间限制，不进行实验验证。
7 将结论转化成客户可理解的语言提供给客户以达到客户满意。
依据考古学证据显示蛋早于鸡xxxx年出现，故先有蛋后有鸡。（时间顺序）
依据生物学研究结果显示母鸡可自行产蛋，蛋必须在适宜条件下孵化成鸡，故母鸡生蛋而蛋不一定生鸡。简单的理解是先有鸡后有蛋。（因果关系）

质量问题的分析也是这样的。拨丝抽茧，总能解决或改善。

我得出的结论正确与否不是关键，关键是始于顾客，终于顾客。自己有自己的想法思路，不要局限在既定的模式里边。分析这个问题可以有很多工具，但我一个也不想用，同时我也在用，用的是工具的思路，不是工具的格式。
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闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。

我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。

其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.

勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.

于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.

一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。

制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.

拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.

生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了


工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.

现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。

其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。


国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.

曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。


很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。

从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。

可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。

很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。

如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。

应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。

没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。

看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。

他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。

曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。

资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。

后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？

说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。

在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。

打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。

又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »

本不想写什么的，又确得不写的什么对不住自已，也希望大家把自已的感想写出来。这是我第二次参加质量峰会，很高兴这次峰会能够在我家乡举行，这次在武汉举办结果比我预想的要好很多，大家在会上勇于发言、勇于提问，可惜自已没有能够好好介绍下自已，我从早上6点钟出门，早上赶到市里（黄石市）坐车，应该说7点多就赶到了，但是是那种野鸡车，非要等人坐满了才走，一直等到8点半才走，我想应该10点半能赶到吧，没想到到了武汉赌车又严重，11点才赶到，所以错过了介绍自已的机会。上午的课也基本都错过了。
确得中午吃饭的时候收获蛮多的，大家都把工作中的事情拿出来勇于讨论，自已把晚上准备好的名片也发给了大家（我那一桌），在这中途张新洲老师过来自我介绍，在下午开课前和上课中他的精彩解答也博得了大家的阵阵掌声。由于时间关系我下午4点前先走了，所以我想后面龙老大也请他上台参加圆桌会议了吧。
下午的演讲很精彩，开始是胡民老师的《研发中的质理管理》，胡老师以他20多年的工作经验和大家分享，讲到一个国家要发展必须就要研发，虽说研发是烧钱的事但是必顺要做。讲到研发人员那种富有创意、自由奔放的性格不能被束缚到，我们质量人要和他们交朋友，工作上去协助他们，对于他们不喜欢做体系上要求的记录哪些文案工作，我们要去引导他们和帮助他们，让他们知道这些的重要性。我们质量人要做好他们的验证和确认工作。后面讲到一个公司要做好研发工作必顺建立好自已的故障库，不要去犯以前的错误。其实我很想听他讲讲DOE和FEMA方面的知识，后面由于时间关系主持人打断了他的演讲。期待下次再听他的演讲。
后面是杨老师讲的《处理质量问题的思维》，他讲到了我们质量人的委屈和难受，也引起了大家的共鸣。讲到工作中的踢皮球的事，这种现象每个公司都存在，其实我认为我们质量人还是要勇于担当责任，后面再找相关部门讨论处理。讲到著名的“红珠实验”和“开车理论”。最后我总结他的话就是我们在处理质量问题的时候要以一种赚钱的心态去处理问题。这种心态对我们质量人优为重要，有了这种心态我们和客户打交道、相关部门打交道心里要好受点。
最后，我很遗憾没有参加大家的圆桌会议，我想应该很精彩吧！感谢龙老大能够亲自到武汉举行这次峰会，期待武汉下次的举办，也希望更多的质量人能够参入进来，为我们家乡的质量事业贡献出自已的一份力量。
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在国内要想实现生产部门对产品100%自检来确保产品质量几乎是不可能的，即使将QC划为生产部门那顶多也就是一个装饰，在领导不能权衡生产效率与质量的情况下，势必形成警匪一家的状态。就这样QC又被回归到了品保部，与此同时由于后来上任的QC组长不能和下面的班长达成一致经常吵架，导致QC的工作停滞不前甚至出现了僵局，为了缓解此问题把我又调回了QC，我走之后就有了一个领导认可的人替代了我的工作（大家懂得，我认为他是不具备干这个职位的，因为他没有现场的经验，只是在试验室做过）。

工作能力强只是你能够晋升和成长的其中一部分，并不是全部，人际关系才是摆在第一位的。

就这样，我又回到了我的QC干起了组长，然而我的待遇和职位并没有得到任何改善，一般来讲多少会给一些小的浮动的，至少是对我工作的认可，由于此事我内心产生了很大的负面情绪，在整整一年多的时间里，我变了一个人，完全变了，从自己负面的情绪里越陷越深，不能自拔，我女朋友当时和我谈过很多次话，也写了很多封信，表示对我目前的状态不满，说当时欣赏我工作的那种富有责任感、有目标，果断处理事情的状态，而现在这些在我身上完全找不到了，我每天上班基本上什么都不干，所有的事情全部让下面的班长去做，一个人静静地坐在办公桌面前，傻傻的、呆呆的、木木的。
有时候也在想，自己不能一直这么下去，这样下去对我自己没有什么好处，但是我一直没能走出去，领导看到我这种状态也没有找到我谈话，这是我更不能理解，一直就这样傻傻的、呆呆的、木木的过着一天有一天。其实也基本上利用这段时间继续对自己进行充电，学习有关质量的系统的方法和质量工具，同时利用很少的时间去学习关于模具、技术等其他方面的东东。（忘了说了，在07年的时候，就是在做QA期间，还利用下班时间报考了高自考，每天学到12天，早56点开始，庆幸的是全部一次通过，取得了大专学历）。

 所有的不幸我们可以把它当做是上天对我们的考验，我们要不懈努力，持续保持高昂的斗志才能取得最终的胜利

。
一年多的时间，就是每天在矛盾的思想斗争中度过的，想到过离职、想到过调动、但是都没有付出行动，基本上在这个部门里有没有我都无所谓，这样的日子很难过。
冬天过去了，春天还远吗，2008年，中国奥运会，这一年1月1日我结婚了，也许是太多的喜事，使我的工作生涯又发生了戏剧性的转变，-----重返QA。

**个人建议：

  1、即使你个人的工作能力再强，如果你不能很好的沟通、交流处下很好的人际关系，你的事业未必会一帆风顺，建立良好的人际关系是很重要的。

2、当你处于事业低谷的时候，千万不要放弃像我一样一直在沉默，要把握住机会，不断的加强学习和自我检讨，净化自己的心境，困境使我们最好的老师，他教会你的东西一辈子都不会忘记，永生将会祝你一臂之力。

3、个人观点，如不认可，可以当没看见：喜欢麻将的人基本上和喜欢篮球的人成不了朋友，也建立不起一个良好的关系，我们在企业中要想生存和成长，我们要付出很多，比如抽烟、喝酒、篮球、足球、台球、乒乓球、羽毛球、KTV、麻将、拖拉机、斗地主等等等等的娱乐消遣的活动或运动，这些都是我们建立良好人际关系的基础，如果你一样都不会，你也就无法和你身边的人交流了，因为你什么都不会。谁都不会对牛弹琴。

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一直想写一点关于质量过程中的体会， 今天终于如愿。
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：

1. 人员的多面手培训， 不同技能要求的员工都可以适用于该岗位。 提到这一点， 很多人说， 我们有做啊， 可是， 做的彻底吗？
2. 人员工作效率的提高， 企业要发展就必须不断进步， 维持在原地就是倒退。如何提高人工效率？ 是否有评估过， 大部分答案是， 有啊， 我们有数据统计啊， 试问， 有多少改善的专案在做， 有多少是最后有结果的？ 很多人说， 我是想改善啊，可是改善要经费啊， 可是老板不支持啊，于是责任又变成别人的了， 其实， 我是老板我也不同意， 为什么， 因为大部分提出的方案并不能很有效落实， 10个经费投资的项目里， 可能要黄7个， 作为老板， 当然不愿意这样的事情发生， 可是， 如果有具体的详细的方案， 落实到每一个细节， 让老板能相信这个就是有效的， 而且， 你的工作作风是老板认可的， 不是喊喊口号的那种， 我相信， 老板还是会同意的， 因为老板是精敏的， 他们知道什么是利润。
3. 建立有效的培训体系。笔者发现很多企业的培训都是为培训而培训，培训的效果怎样， 很难说， 个人有深刻体会， 很努力的做了一篇讲义，给需要的同事培训， 最后自我感觉效果不好， 为什么呢， 表达技巧， 演讲技巧，如何能深入的影响到被培训的人， 真的很重要， 能够让培训生动的老师， 还真的不多， 更何况， 大部分企业在跟踪培训效果上 做的不够， 有些老师说， 有啊， 你看， 我的表格上还有记录培训效果呢， 其实不然， 培训后的效果持续追踪， 能做的企业， 比较少， 这一点， 人力资源需要好好检讨一下， 对培训讲师， 有必要组织讲师技巧的培训，也即是所谓的TTT培训， 组织完以后， 再跟踪一下效果， 定期进行总结，达成培训效果， 这样， 才不妄培训成本的投入。笔者深刻体会， 参加外训， 讲师都很不错， 经验丰富，方法得当， 在课堂上， 笔者听的热血沸腾， 一个月以后， 听的课程内容90%全部还给老师了。

从培训讲师的提高到培训员工的完全接受，并能很好的实际应用， 是一个漫长的过程， 需要耐心， 一个环节没有做好， 培训就黄了。

1. 人员流动的预防管理。

人员流动， 已经没有办法避免， 可是， 怎么办？ 企业一方面要招聘人员， 一方面， 大量人员流动， 如果再不改善， 企业瘫痪不是不可能的事情。
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？

所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。

1. 成立品质改善小组。

在适当的激励下， 让员工参与， 去发现问题， 重视员工提出的每一个问题， 寻找有改善价值的专案， 逐项解决， 此举其实也是在为员工谋福利，调动员工的积极性， 而相比为公司节省的生产成本， 这种福利越多， 证明老板的成本越少， 利润越多， 何乐而不为，这样的活动个人认为今后将更加突出频繁， 尤其是在行业竞争激烈的今天。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。

二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。

1. 本厂的物料主动变更：

企业一般都有变更流程，问题是，变更怎么执行，CO下发后， 采购通知供应商， 品质跟进变更，不就完成了吗？为什么还是有很多问题呢？（笔者所在企业， 每天都有7-8个工程变更，物料经常有问题，不同于一些大型的台资企业，在CO执行方面做的比较到位）我们来看看CO下发过程中每个部门应该做的事情：
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.

1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.

1. 供应商的物料主动变更：

供应商物料变更， 我们很多企业是没有控制的， 究竟什么样的物料变更需要通知到供应商的客户呢， 很多供应商都是打混水的， 一般都是能不通知的，尽量不通知，主要原因是：
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.

1. 供应商材料供应上的 变化： （规格没有变，具体参数漂移）

物料规格没有变， 可是， 物料在供应商制程中发生 偏差， 导致材料的变化， 材料在变， 如何监控呢， 可以考虑依照参数， 比如， 关键性的参数， 我们不知道它可能会漂移， 但是，
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。

三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.

1. 首件确认:

首件要做哪些项目相信工程，品质人员都比较清楚了，设计首件确认表格，执行就是了， 首件完成了，还可能有进一步的验证流程，EP, PP, MP, 或者，EVT, DVT, Pilot Run，MP, 等等， 不同公司叫法不一样，流程大同小异. 要求比较严一点的，可能还做MSA，FMEA 或者CPK，总之，视产品的情况而定。

1. 变更记录：

工艺方法变更时， 做记录的公司可能不多， 特别是追溯起来， 有的公司就是一本糊涂帐， 问某某产品是什么时候某个参数开始变更的， 怎么区别啊？ 立马有很多人答不上来了. 因为不是所有的变更都是通过工程CO的，(即使是， 有的也是记录不全的）， 换个电批型号， 换个电烙铁型号，换个加工模具，少有人记录变更记录的， 有人可能说， 换个电批也记录， 这样不会被累死？ 太无聊了吧？这里笔者要强调的是: 小的变更可能会引起变异， 而这种变异， 需要判断是否在可控制的范围内， 而这种判断， 需要有专业的人来决定， 谁会是那个专业的人？ 极可能文件（QC工程图，或者PMP,QA PLAN等)是没有规定的， 所以， 就变成产线的人自己决定了，久而久之， 差异就出来了. 笔者认为，做品质的， 一定要记录差异变化。 定义差异的程度来决定具体的操作确认流程。

四. 机器变更:
此点等同于方法变更:

五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：

1. 加工地点变更:

一个产品， 原来在A处加工， 因为种种原因， 需要临时挪到或永久搬迁到B处，可是我们总会发现， 这样的变更不是全部都记录和监控了， 有人验证过吗？ 有记录？ 这种情况在临时挪移上特别明显， 很多产品出问题都发生在这点上， 地址变了， 却没有很好的监控和验证， 最后出现问题. 如果是永久搬迁，要求严一点的客户可能会要求你提供制程验证报告才可以开线生产.（比如厂房变更），很多人在地点变更上都缺少控制， 总会说我只是挪了个位置嘛，笔者曾有深刻体会， 有个加工线， 挪到新的线体上， 结果呢， 该线静电接地线有问题， 产品无形中被静电损坏。

1. 加工时间改变:

有人说， 时间也有关系吗，是的，看情况，有些产品比较敏感，比较典型的加工不良是白夜班，某企业发现某产品不良，分析了好几天，终于发现规律, 白班比夜班要少的多，于是展开调查，发现竟然是因为夜班的市电电压要低一点导致产品测试不良.
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.

1. 加工状态的改变：

加工状态，有些看上去，没有变化，可是，因为流程上的些许变化，最终导致产品的不良， 比较典型的是交班，我们往往可以发现，在正常持续生产中的不良率，要远小于很多产品在交接过程中的不良率或者产品中断一段时间再继续生产时， 这时也是最容易出问题的时候，
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。

总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。

后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »

曾今满怀壮志，来到品质部，觉得通过自己的努力，会做得比较好，可是一件一件的事情让我消极，让我想不作为，就这样混一混算了。
我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？


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最近工作真的很烦，我在找工作不停的找不为别的，只为换个心情。
前天老板从美国回来还记得给我带一份小礼物，那种感动……那种纠结……
在这个公司工作时间不长但是能深深感觉到老板对这个公司员工的人情味，从2011年进入这家公司就听说这个公司所有部门经理质量部经理平均一年换一个，因为只在前一家公司经历过一个品保总监，当时的感觉就是4大总监都是元老人物对此真的没有概念。
果不其然，在2012年底我的领导质量部经理开始酝酿辞职了最终在2013年离开了我们，后来经过大家的推选由现任的质量经理担任。在这个领导的带领下我度过了越来越痛苦的时光，再此期间我不停的反思、不停的对比，我不知道到底谁错了……
我不断的回忆起到这个公司的第一个老大，他是体系出生的，说实话他在任期间我不喜欢他，客户端的评价也不是好，在他的带领下我每天都很忙、内部的外部客户的，质量问题投诉很多……他喜欢做什么都有理有据每一个动作都是流程之下，他不会插手产品改善一旦出问题从内部到外部直至客户沟通全部我一人全包，有时候客户沟通不畅需要升级，他似乎处理的也不那么及时，从OQC到退货管理，我每天忙的死去活来，有的时候电话都接不过来，平时对他很是不满因为我认为我这么忙大多是他这个经理过程管理做得不好导致。有时候我跟他之间的火药味很浓，工作上就这么争争吵吵的过去了……
现在的老大，是当初第一个老大提出辞职时，老板决定内聘分别找了我和其他部门经理/主管进行推选，就像选举一样。这个老大他做过技术所以我们认为他是擅长产品改善的对于质量的提高是会十分有效的而且此人比较强势。经历这个领导，我越来越怀疑自己当初推选他是不是最合适的，他到部门一开始基本上很多事情都会找我，不论是客户的还是过程的、来料的甚至我最不擅长的体系他也会问一下我的意见。后来随着他将部门OQC重组从我的管辖划分为他直属管理、到重新对项目质量进行培养最后是体系主管的到位经历了3个月的时间，人员像预料的一样进行了大更换/调动，现在他会事必躬亲的处理质量问题与客户直接联系，我越来越怀疑自己存在的价值，因为我一次报表有2个退货数据重复统计，他将退货库数据直接由文员进行管理并且取消了退货评审处理流程、并停止了退货成本的核算。我一直安慰自己只要工资没有变工作内容的减少不是更好吗？我没有过多的表现在情绪上。我请了半个月的假，然自己放松了一段时间去摆正自己的心态。但是每天过的都那么郁结，因为现在的工作基本上处于没有方向的阶段，他对所有的事情事必躬亲，我们不知道自己做什么，客户沟通他不了解总是承诺了客户以后又让我接着，结果根本不能满足客户要求，每天都要去问他什么事情什么进展了问题对此事处理有什么态度，我不喜欢这样，对于任何是都没有一丁点的主动权，现在我每天不知道自己做什么……也不想跟他说（强势的人说了也没用，当然感觉隔了一层一样也不敢说）
有一次第一个老大问我近况，我突然想起来他当时虽然跟他多有过节，但是工作之外他还是会找很多机会跟我们聊天所以感觉还是亲近的
反思了很久，第一个老大他把所有的权利下放给我，我每天很忙但是很有激情，觉得能力提升了很多，现在这个老大喜欢所有的事根据他的想法去做，每件事都要不停的问题要怎么做，感觉心很累……对第一个老大还有力气跟他争吵，现在的老大根本不想理他（跟吵的话他会让你更难过的那种）
所以我渡过了痛苦的2个月后，感觉自己已经坚持不下去了……
我很想跟老板说，但是又不知道怎么说，也许是自己适应能力差？或者是性格不行？或者说确实是能力不行？我开始对自己怀疑。 收起阅读 »

我们来到6SQ上干什么?
我一直在想这个问题,研究这个问题。
我认为：

第一个是: 问问题，讨论问题。

如何能得到更好的答案，或者更准确的答案，应该是评估的关键的指标。
我们简称高质量的答案.

如何得到答高质量的答案?

从前:

1,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答，但不知道那个才是最正确的答案。

2,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答都跟问题无关，有的跑题了，有的回个路过，沙发等。

3,我在论坛上问了一个问题，有人回答了，但不清不楚，我又回贴问他，他又不知道什么时候冒出来回答一句，或者没有下文了。

4,有人回了很多水贴，得了很多分，用户等级也混的挺高的,但回贴质量实际很差。

以上的现像被称为论坛的水贴化现像！

很多的水贴，浪费了我们的时间，干扰了我们的视线。


6SQ现在采用新的机制：

1, 每一个回答都可以点 赞同 或 反对  , 当你看到一个回答是对的时，你不用再重复一遍，只需要点下鼠标 赞同  , 相反如果答案明显是错识的，你可以点  反对  . 所有的答案都是按着得票的高底来排序的， 排在最前面的应该就是 最好的 答案。
案例: http://www.6sq.net/question/485426

2, 发问题和回答问题都不会奖励积分了。 灌水的回答是没有任何利益或好处的了。 如果是灌水答案，每个会员都有权力点  没有帮助  ,当一个回答得了3票时，就会折叠不显了，且扣5个6SQ币。

3, 现在有一个新的积分叫威望，威望的获得只跟你得到多少赞同有关系，从另外一个角度来评估你个人的专业水平，回答问题的有效性。 并且会得出你获得赞同的问题都属于那些话题，体现你善长的领域！
公式参看： http://www.6sq.net/question/486316
善长的领域案例: http://www.6sq.net/people/yijiayige

4, 提出了一个问题，我们应该通过各种方式寻找答案，可邀请专业的会员回答，或者通过邮件邀请同事朋友，或者分享到微博等上面。 网站都提供了相应的功能，希望大家能用好！

5, 搜索，在你开始发问题时，系统就会自己匹配对应的标题，目的就是为了不让大家发重复的问题。我们可以通过搜索找到大部分我们想要的答案。


目前发现的问题:

1, 首先问问题人要把问题描述清楚，这也会决定能否收获到正确的答案.

2, 很多人还是以前旧论坛的那种作风，回答问题比较水。

3, 重复的提问，不能善于使用搜索。

4，新网站功能的使用不够熟练。比喻，很多人还有楼层的概念， 亲网站的楼层是不断根据得票多少变化的。

5, 人气需要进一步提升。

我的期望：

既然我们是来问问题，和讨论问题的，就应该更严肃和认真的对待。 充分的体现自我的个人品牌，专业水准。 当然网站本身也会用规则来限制不好的行为，鼓励优秀的行为。

当然，这只是写的大家来6SQ的第一个目的，后面还会有. 收起阅读 »

一篇公司评为优秀奖的原创文章,与大家分享,大家看看写得如何?

精细化管理培训心得体会

2013年公司导入精细化管理，通过完善生产过程的细节，将精、准、细、严落实到现场管理，提升团队执行力，从规范化、标准化迈向精细化管理。实施精细化管理是公司发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。通过参加公司组织的《精细化管理》的培训，对精细化管理的目的、任务、原则、实施内容和技巧有了基础的认识，结合公司现有管理的实际，谈谈自己的看法和体会。
一、转变观念，改变态度。
精细化管理是一种意识、观念、态度。态度决定一切，态度改变行为才会改变，要想成功推行精细化管理，就必须转变思想，改变态度。转变观念，说在起来容易做起来难。我们很难改变人的思维，但可借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为达到逐步调整思维的目的。陈旧的、粗放式的传统管理模式以不合适宜，“差不多”、“过得去”的心态，无法适应精细化管理要求，精细化管理就是要用精益求精的科学态度，严谨务实的作风，认真负责的责任心去做好我们的每一项工作。特别是现实处于管理基础薄弱、员工流失较大、各种成本上涨的生产非常时期，更需要转型管理模式，转型为自主管理，自动自发做好我们应该做好的工作。
二、培训宣导，全员参与。
精细化管理需要全员参与，只有每一个人都参与到精细化管理中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。比如：安全精细化、6S精细化、质量精细化、成本精细化……这些都需要全员参与、全面推行。相信很多车间员工不知道在推行精细化管理，不知道“精、准、细、严”是什么意思，表明我们培训还做得不到位，宣传力度不够。要让每一位员工自觉地参与精细化管理，最大程度地发挥自己的潜力，做好自身的工作，一次做好，次次做好。公司成立精细化生产推行小组、制定职责、实施目标、考评办法等，通过宣传培训、评比竞赛、主题演讲等形式开展精细化管理活动。
三、注重过程，关注细节。
以结果为导向，过程决定结果，细节决定成败。90%的质量问题和事故，都因员工违反程序。比如控制漏装、漏放问题，就是要做好过程中的细节控制，从员工的作业手法到现场摆放、次品标识、地上掉产品等，只有过程做好了，才能真正控制好质量。程序管理是真正的过程管理，关注点放在工作质量而不是产品质量上。精细化管理的核心理念——精、准、细、严，就是要求我们把产品、服务和管理都要做精、做细、做实。 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。比如：现场6S精细化管理，从胶箱的位置摆放、到机器的清洁保养，到员工的言行举止，都是6S关注的细节。
四、 明确目标，强化责任。
OEC管理模式，强调把每一个人每一天做的每一件事，都纳入严格、细致的管理、控制范围。精细化管理要求做到事事有人管、事事有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，强化管理的职能作用。根据长期目标和短期目标相结合原则，用数据说话，用数据分析说明问题，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任。我们现实的生产瓶颈：效率、次品、损耗、生产计划达成、员工流失等要有目的性和针对性，通过每天、每周的工作计划、完成情况、未完成原因、改进措施，一步步达成目标数据。如：效率不达标的员工由谁具体负责，一定要是将管理责任分解到人、具体化、明确化，责任划分清楚，定目标定任务定时间贯彻落实。
五、加大检查，强化执行
对于管理执行力的问题，主要体现在有体系文件但执行不到位，生产现场有标准但生产过程细节执行不到位。以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，各项制度、流程、标准，关键在于落实和效果。缺乏检查，制度执行就没有保障。如：机器的安全检查、设备的维护保养、质检机台巡查等，如果不监督检查，为打勾而打勾，效果就会大打折扣。如何监督检查员工的标准作业，员工有时为了贪方便、图省事，不执行标准作业，通过培训引导，加大过程检查，让员工形成一种良好作业习惯，才能做到又快又好。
精细化管理的核心理念——精、准、细、严及其基本方法细化、量化、程序化、标准化、精益化、协调化、经济化是一致的。学以致用，学习的知识要用到工作和实践之中，才能发挥作用。少喊口号多做实事，通过学习并实施精细化管理, 调动工作积极性和激情，在工作中的每一个细节都力求精益求精。

(此篇文章被公司评为培训心得征文第一名，与大家分享)


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2013年中国质量人活动第二站，厦门站顺利召开.本次活动有70名会员参加。报名的出勤率不高。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629

部分照片参看：
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本文翻译：质量专家级 校稿：huoxu_211

降低时间价值



　　只有当一个新系统推出并运行一段时间之后才能显现其最高的效率。

　　鉴于当前的商业环境动态，关于运营的灵活性以及不断变化的市场做出快速反应的能力有一个巨大的需求，时间价值正好是一个能够管理这样的环境条件的重要指标，它能够推动商业价值的迅速达成。

　　市场中，仅仅要求最好的价值时间可能还不够，价值竞争力的增加也是必须的。在技术领域有两个例子可以证明这一点，苹果的Newton是第一个重要的手写识别平台之一，但其性能未能说服用户认可其价值，另一方面，虽然iPod并非是市场上第一个MP3播放器，但是它是第一个能够使我们自由合法地存储所有电子图书、购买装载音乐的装置，不仅从使用者角度考虑其价值，同时也减少了价值时间，因为顾客能够非常迅速地应用其功能。

　　对于顾客所关注的价值和价值时间，不仅要获得而且能够维持竞争优势，当顾客意识到的时候，也是必需的。

　　最近一个保险公司想要减少临时工能够独立工作的培训时间，公司现有一个18个月的流程，描述如下:

　　由一名高级分析师负责对一名新员工的在职培训

　　在经过几周的观察和学习后，给予更复杂的工作并在有需要时由高级分析人员提供帮助；

　　经过几个月后确定该临时工无需额外支持的工作能力。

　　由于不可预测的工作模式（如积压的库存、应用程序处理和复杂性、法规变更）增加了工作量，组织需要规范其培训过程，根据大量的培训项目的要求，并制定相关培训资料，识别培训师并对他们进行培训，以及培训临时员工，整个临时新员工到能独立承担工作的培训时间减少到12个月。

　　尝试用另外一种方法来降低TtV，这次，在培训临时工时引入精益的理念，在几周内培训新员工使其能够充分胜任作为目标，作为团队的一部分，选择高级分析师进行培训，他们的最大障碍？心态？这些高级分析师具有10年以上的工作经历，要求在一周左右的时间去培训临时工并使他们精通，“不可能的”和“亵渎的”都在评论中，但是，随着强有力的领导，分析师的专业知识和勤奋的工作得到赞赏，无奈之下，公司发展了一个在几周之内培训出能够胜任的临时工的培训项目。

　　哎，考虑到申请者数量的波动性，TtV仍然太长，虽然大大好于18个月。由于需要将培训临时员工的周期减少到两天的目标，需要重新审视该过程。但是，这不是一项去除非增值的活动和采纳精益理念，是为了减少TtV。

　　这是另一个重大转变，组织不但正在建立一个能够迅速实施的培训项目，而且确保临时员工迅速创造价值。

　　伊恩萨默维尔，苏格兰圣安德鲁斯大学的教授，帮助我们理解不同之处：

　　“不论一个系统多好，需要花费时间让用户在日常工作中慢慢适应它。”他说，“也就意味着新的系统在开始时不为组织提供价值，但是稍后，流程已经适应系统之后，经常变更系统以适应现实的实际应用。因此，你可以把时间价值作为初期推出和系统展开之间的时期，也就是认为它已经实际为组织提供价值的时候。”

　　回到临时工的案例，减少TtV意味着考虑事情不仅仅是培训。不但包括材料分类、培训室布局,以及培训师的培训，而且会变更标准工作区域。

　　减少非增值活动有助于组织变得更高效和减少处理时间，关注TtV可以帮助减少新项目、战略和技术的价值实现时间。

　　为什么你认为在精益或六西格玛项目上经常忽略运用TtV呢？


作者简介

　　艾克雷什.格拉特在运营和工艺改进、创新、设计和质量管理方面有超过18年的经验，他是一个六西格玛黑带大师、美国社会质量协会前主席、加州品质奖前高级考官，现在是PIVOT管理咨询的校长。他拥有密歇根大学的学士和硕士学位和洛杉矶加州大学的工商管理学硕士学位。目前他是加州奥兰治县的战略计划协会董事长，通过邮件gulati@pivotmc.com或打电话(877) 748-6862与他联系。 收起阅读 »

文章提供：Sol_Sun 翻译：275641119 校稿：muddy533

大卫 思切克
这篇文章首次刊登在《质量世界》上，《质量世界》是特许质量协会的期刊。

　　质量专业领域发生了变化，从最笨重的制造业开始，它现在随着IT，人力资源和财务等其他基础专业在组织层面上有所贡献而变得有所期望了。不像这些其他职业，质量技能很难去定义，也许是因为有太多业务层面上的质量方法的观点。大卫 思切克考虑到当前质量的定义给出了一个新的定义，这个新的定义包含了质量职业的分支。

　　在最简单的层面上，质量回答了两个问题：“我们要什么？”和“我们怎么做？”。相应地，质量的所处之地总是过程的区域。从ISO9000到全面质量管理，质量专家们制定，测量，提升和重组过程以确保人们所需。

　　所以我们现在在何地？

　　有多少质量顾问，就有多少关于质量的定义，但是通常被接受的定义包括：

　　符合要求- 克劳斯比

　　适合使用-朱兰

　　满足预定和潜在的需要的特性实体- ISO 8402:1994

　　商业的质量模范包括戴明奖，EFQM[注：欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)]卓越奖和鲍德里奇奖[国家(美国)质量奖]。

　　到底怎么了？

　　菲利普克劳斯比的质量定义容易被推翻：如果要求本来就是错误的，那必然导致失效。他的关注点是没有规范的质量保证领域，导致质量是不可测量和控制。若你没有测量缺陷的标准，那你就不能保证零缺陷。

　　这折射在质量是关于产品的早期时代。质量控制，之后的质量保证是我们的领域-我们不在乎客户，研发和设计部门对质量负责，市场和销售负责营销。但是，权威性的规划书和铁饭碗的工作的平静日子早已一去不复返了。

　　尽管朱兰沿着价值链把产品或服务的使用迈进了一步（在这一点上客户挤进了框架内），他仍然预设我们能完全理解产品如何使用，这是一个非常大的挑战（不一定能做到）。正如戴明自己说的那样“有些事物是未知和未定的”

　　ISO 8402认识到质量潜在的需要的不确定性。相对于1986年版的产品或服务定义，它使用了实体这一词来表示一个更宽泛的不确定性。但是，它又一次遭遇单纯又诚实的关注-我们需要做的就是为了解决我们需要什么然后完成它。


　　质量范例迈进了更广泛的业务。这里，尽管过程是重要的，质量比人员更重要的多：客户在那，股东 – 员工，合伙人，供应商，股东和社会同样重要。也许，这些模范避免了快速做出一个具体的质量定义，留给我们的是一个没有定义的，具有更广阔的业务观点


　　ISO9000:2000也在这方向跨了一步，讨论关于客户和相关方，但是给了一个更概括的质量定义：一组固有特性满足要求的程度

　　最初的问题

　　让我们面对质量很难去定义的现实。我们想更精确去创造一个质量定义，然而，语言是有限的。我们的领域从相对约束工厂现场到更广的业务环境的开放范围，再到环境和社会领域，质量之定义都是苍白无用的。

　　质量保证协会调侃了在其网站www.iqa.org上关于以上所有质量之定义，显示其命名质量之困难。最后，通过产品/服务链，投票选出质量涵盖的客户关注点：这仍然是不够的。

　　对质量的的理解几乎不可能去定义不仅仅限于我们的职业之内 。以建筑永存的方式看，建筑师克里斯托弗亚历山大称之为“无名之质量”。同理，当我们使用一个房间时，我们知道它是好的，但是不能准确定义房间哪里好，我们能列出质量的属性，但不能定义质量本身。找到一个东西好的定义方式是采用更广阔的视角。亚历山大在他的建筑模式语言定义就是这样做的，这种语言减少建筑和城镇设计之整体到252种简单规则。因此，我们能通过放宽眼界找到质量的全新定义呢？

　　一个新的开始

　　现在对于大胆之部分：批评质量之现存定义和认为质量定义是不容易的，虽然如此，我们还是尝试去定义它。以苏珊杰佛斯的话说，我们应该“就算感到恐惧仍然要做”。我们的定义的关注会停留在一般的业务活动中。这是我们大部分人谋生的地方。如果我们遵循早期的质量定义，保证我们能满足要求,会怎么样？当然，通过生产不能销售出去的物品，我们会破产。因此，抛弃仅仅以产品或要求的关注点。

　　如果我们满足客户要求的一切会怎么样？客户完全满意会怎么样？很好。但是，成本很高又无利润会怎么样？我们会再次停业。我们需要客户，产品和服务来满足客户，但这是远远不够的。我们为什么买卖？-当然是满足创始人的需要，我们必须也满足公司老板的所有需要，不是所有的老板都只在乎赚钱。比尔休利特和戴夫帕卡德创建惠普来对社会变得不一样，与此同时，对电子工程感兴趣是他们的激情。但是，他们意识到要创造利润来支付他们更高目标。公共公司是很少主动公平的，也不得不听从分析家和股东要求的命令，他们需要投资回报。

　　效益和效率是我们常常用来定义质量的词汇。效益通常是满足客户要求。效率是以最少的成本来满足股东的要求的行为。我们仅仅关注这些吗？略去基本的生活需要，支付人们最低的工资，也许不，就像在竞争激烈和人才缺乏的年代，你的员工是你最重要的资产。雇员有需要和两条腿，如果前者没有满足，后者就会行动，当你要求你的员工太多之时，这些有热情的人是第一个吃螃蟹的人。当我们最好的员工离去，我们是有效益和效率的，我们仍然会破产。剩下的人们用我们对我们自己的冷漠来偿还我们对他们的冷漠。

　　依然有能帮助我们走出困境的人们，从不合作的供应商和合伙人到环境压力群体和惩罚性政府。共同的思路在哪里？经常听到词汇“停业”。当戴明指出生存才是硬道理时，他才认识到这个。这多少有点伤感，因此我们委婉地说吧：

　　验证定义

　　一个好的定义将经得起各种严酷的批评。这些需要东西的人们怎么样？保持营业就是让大家都合情合理的开心，这确实奏效。发展怎么样？这是一个有趣的问题：为什么这么多公司寻求不停地发展？如果股东要求壮大，他们会把他们的钱投资到其他地方，然后，它仍然是营业。如果我们的竞争对手成长了，我们需要发展来保持竞争力。

　　发展是一个管理陷阱：如果它导致过度扩张或不可管理的多样性 ，业务必然失败，这不是一个质量处境，引用里卡多的话：公司的最大神话就是每笔业务需要保持发展很成功。那是胡说八道。我相信，一个业务之成功的终极标准，不是公司变得多大规模，而是公司生存多久。


　　在质量方面我们遇到的一个挫折是关注于公司的长期生存.我们知道有缺陷的产品会让客户不满意。我们也知道不完全了解客户也会削弱我们纠正外部问题和内部流程的能力。但是，我们不断地与处理短期问题的经理们接触，比如，今天出货或电话抚慰一个恼怒的客户。因此，给出我们新的质量定义，孰是谁非呢？答案是都对。我们的观点也许不同，我们能从分享客户的忧虑获得益处，但是，我们都想营业，那就意味着聚焦长期和短期之业务。

　　我们如何保持营业或在做买卖呢？

　　如果质量意味着保持在做买卖，我们如何做到呢？也许，这没有单一简单的答案，但是提供开发这个问题，包括回到基本的东西上，我们能在正确的方向上前进一步。什么是买卖呢？

　　当我们胆大妄为时，也许，我们应该仔细检查我们业务是什么。最基本层面上，买卖就是物物交换：我会用一条牛换你两只羊。如果你给我一个比银行更快更好的赚钱的机会，我会投资。物物交换是我们各自有价值的东西。比如，我有许多羊，但是没有牛奶。当价值变换时，买卖就不仅仅是物物交换了。

　　如果买卖仅仅是关于客户和我们自己的事，那太容易了。我们会发现他们需要什么，然后就是制造并销售出去。但是不是那么简单：当我们发现我们在很多价值交换的十字路口时，我们的问题出现了。有很多的股东，员工，客户，供应商，合伙人和政府，所有人都参与到价值交换的复杂网络中。

　　更糟的是，我们不能同时一直让所有的人满意。我们只有有限的资源，要试图让顾客开心，为股东赚足够多的钱，还要支付供应商，还要为新员工支付休息室的钱。很遗憾，兄弟，但是还是没有多余足够的现金。就像任何发薪人员一样，我们需要下更艰难的决定。

　　然而保持在买卖意味着玩一个动态的平衡游戏，要最优化价值交换，用我们工作的非常真实有限的资源意识。这给了我们第二层细节，就是我们能使用我们质量定义：

　　这对质量意味着什么呢？

　　对这个改进的定义投去敏锐的质量观点也许会导致某种恶心。优化意味着妥协但是我们有技术：记住帕拉图先生和他的原则，和朱兰的重要的极少数。就创造的价值和保持彼此处于竞技场要求的类型和水平而言，我们不是数缺陷，而是价值单位

　　一个简单的概念模型是想象一下大家都把硬币放在一个中心锅里，然后一段时间之后，又取出来。只要在锅内有钱和有人玩，这个游戏就会继续。保持在做买卖就意味着保持游戏进行。

　　在这个游戏之内的考虑是有些玩家能轻易地离开。当他们是关键价值贡献者时（通常是客户）他们要求更多回报。这会导致低位价值的客户，他们很多人在“客户永远是对的”的标榜下容忍。我们有时会忘记如果有人从锅里拿去很多钱，他们会被踢出局。

　　如果质量使得这个游戏运作，质量专家就需要明白这个游戏。它不是意味着抛弃对客户和产品的关注：远不止这个意思。但是它确实意味着优化体系因此整个事件持续运作。盲目的质量就是扼杀许多公司的全面质量管理。我们为什么该规划我们的流程呢？

　　 因为做正确的事。我为什么需要授权每个人？- 因为它奏效。改进的质量观点在此建议推翻咒语，这样，更多的定义句子是这样的：

　　如果我们要接受这个定义，最重要的结果是改变了我们必须按照质量专家说的去做。我们必须付诸实践： 理解，优化，体系，价值和交换。它意味着理解事情真正如何运作的，单个地还是系统地。它意味着理解人们，理解他们重视什么和他们如何有效地更别人交易。它也意味着指出这些不完善的体系如何优化使得我们的业务欣欣向荣。

　　一位中国皇帝曾经向他的一位智者询问：这个世上会发生的最伟大的事情是什么？智者答道：“父死子继，绵延不绝”。

　　这个皇帝被他这种病态的建议震惊了，直到他认识到改变这个顺序会带来一个更大的悲哀。同样，这适合我们的公司，它们更像我们的孩子。我们能用很多种方法改变和建议孩子，但是，我们能做的最伟大的事情就是给孩子力量活过我们。

　　参考
　　哈佛商业期刊，9月/10月，2000 收起阅读 »

    ISO9000质量管理体系，从1987年发行第一版后，到现在已经是第四版了，过不了几年就又要升版了。ISO9000到底有什么样的魔力能持久不衰，我一直想探求其中的奥秘，但是在不断的探索中渐渐感觉其博大精深，不是一朝一夕便能得成正果的。ISO9000从武学角度来说，已经达到无招胜有招的境界，能套用在当今所有行业上，适用所有行业模式，实属一个奇迹。    当前接触的行业在分配ISO9000文件的过程中，通常分为四阶文件，从上到下分别是质量手册/程序文件/工作指引、操作规程、维护保养等/相关记录/其他文件或外来文件。如果用金字塔来描述体系文件的结构，是一个很直观的分配方式，这也是我最早接触的一种直观表达ISO9000文件模式的结构。金字塔的最上层是一阶文件，其次是二阶文件，再次是三阶文件，最后是四阶文件，这种结构层层递进，让人联想到是一环套一环，层层递进的感觉，有很强的逻辑性。其次，我根据文件的内容衍生出的一种表达方式是用建筑结构来表示，如一阶文件是建筑的设计图，好的设计图能令一幢巍峨的摩天大厦跃然于纸上，能让人观其图而心驰神往；二阶文件是建筑的钢架构，也就是整个建筑的基础，钢架构不牢固，最终可能会影响整体建筑的安全，造成不折不扣的豆腐渣工程；三阶文件则是填充钢架构间隙的一块一块的砖，砖的密度直接决定了建筑是否坚固，三阶文件写的好与不好，决定了这栋建筑是无坚不摧还是千疮百孔；四阶文件是最后的包装材料，如瓷砖、玻璃幕墙等，完善的四阶文件会让整栋建筑完美无缺，展示建筑的整体美。再如将ISO9000的文件架构比成人体，也可以从大脑、骨骼、皮肉、经络等来比喻，我想只要你有心，你可以用很多具有严谨结构的事物来理解ISO9000，将其形象化，转变成你最熟悉的语言。    至于我想表达的弄懂ISO9000便可以管理一个工厂的观点，决不是简单的编制程序文件，生搬硬套9000条文；再如随便找个认证公司帮忙写几个程序，然后托点关系、走走门路、出点钱拿个证书而已。我想表达的是能否在大脑里全盘掌握整个工厂的运作模式，除开专业性很强或技术很强的岗位，如会计和行业技术，其他只要按照既定流程，找到合适的人就能完成的工作，要能了如指掌。如你在质量部，你设想自己是部门经理，你要打交道的部门有哪些？通常的流程该如何走？如何和其他部门协作完成工作任务？如何指导下属解决流程上的问题？在这个点上即要承上也要启下，还要横向沟通与配合。作为一个授权颇高的中层干部，则要了解与自己部门相关的所有二级程序的运作以及三级文件的执行过程，这样才能把握全局，扮演好部门负责人的角色。再把自身层次提高一点，如是一名副总，下面管辖的部门可能是3至5个，这时候该如何去协调各方面的资源？如何去扮演好这个在战术层次上的角色？这时候就要对所管辖的部门的二阶文件有深刻了解，才能在处理问题的时候权责分明，有据可依。最后提升到一个至高的级别，公司的总经理级别。处于这个级别，就要以战略的眼光去解决面临的所有问题，公司的成长以及发展完全在你的每个抉择中，这时候关心的就不仅仅是程序文件了，而是包含财务、人力资源、后勤保障、安全保障、企业规划、营销等方面，在作出抉择时，就要将ISO9000的管理模式与所有的这些支持过程进行结合，便能使整个公司的运转处于良性状态，不会轻易脱轨，这时候也就达到无招胜有招的境界了。    企业的运行离不开人的行为影响，人是企业发展壮大的根基。在职业生涯的发展阶段，不断的通过换位思考来扩展自身的视野，这对个人的发展是非常有利的。在接触一件事物的时候，能深入思考其发展的本质，这才是每个人该具有的基本思维。我相信成功者很早就理解了这样的道理，还在寻找成功的探索者中，我应该就是其中一名吧。在不断的思考与实践中，慢慢的我发现自己潜意识里有追根究底的驱动力了。希望能和有志之士共勉。  收起阅读 »