质量管理中的变更管理
一直想写一点关于质量过程中的体会， 今天终于如愿。
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？
所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。
二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.
1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。
三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.
四. 机器变更:
此点等同于方法变更:
五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。
总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。
后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：
- 人员的多面手培训， 不同技能要求的员工都可以适用于该岗位。 提到这一点， 很多人说， 我们有做啊， 可是， 做的彻底吗？
- 人员工作效率的提高， 企业要发展就必须不断进步， 维持在原地就是倒退。如何提高人工效率？ 是否有评估过， 大部分答案是， 有啊， 我们有数据统计啊， 试问， 有多少改善的专案在做， 有多少是最后有结果的？ 很多人说， 我是想改善啊，可是改善要经费啊， 可是老板不支持啊，于是责任又变成别人的了， 其实， 我是老板我也不同意， 为什么， 因为大部分提出的方案并不能很有效落实， 10个经费投资的项目里， 可能要黄7个， 作为老板， 当然不愿意这样的事情发生， 可是， 如果有具体的详细的方案， 落实到每一个细节， 让老板能相信这个就是有效的， 而且， 你的工作作风是老板认可的， 不是喊喊口号的那种， 我相信， 老板还是会同意的， 因为老板是精敏的， 他们知道什么是利润。
- 建立有效的培训体系。笔者发现很多企业的培训都是为培训而培训，培训的效果怎样， 很难说， 个人有深刻体会， 很努力的做了一篇讲义，给需要的同事培训， 最后自我感觉效果不好， 为什么呢， 表达技巧， 演讲技巧，如何能深入的影响到被培训的人， 真的很重要， 能够让培训生动的老师， 还真的不多， 更何况， 大部分企业在跟踪培训效果上 做的不够， 有些老师说， 有啊， 你看， 我的表格上还有记录培训效果呢， 其实不然， 培训后的效果持续追踪， 能做的企业， 比较少， 这一点， 人力资源需要好好检讨一下， 对培训讲师， 有必要组织讲师技巧的培训，也即是所谓的TTT培训， 组织完以后， 再跟踪一下效果， 定期进行总结，达成培训效果， 这样， 才不妄培训成本的投入。笔者深刻体会， 参加外训， 讲师都很不错， 经验丰富，方法得当， 在课堂上， 笔者听的热血沸腾， 一个月以后， 听的课程内容90%全部还给老师了。
- 人员流动的预防管理。
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？
所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。
- 成立品质改善小组。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。
二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。
- 本厂的物料主动变更：
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.
1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.
- 供应商的物料主动变更：
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.
- 供应商材料供应上的 变化： （规格没有变，具体参数漂移）
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。
三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.
- 首件确认:
- 变更记录：
四. 机器变更:
此点等同于方法变更:
五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：
- 加工地点变更:
- 加工时间改变:
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.
- 加工状态的改变：
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。
总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。
后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »
做品质的要滑头？
曾今满怀壮志，来到品质部，觉得通过自己的努力，会做得比较好，可是一件一件的事情让我消极，让我想不作为，就这样混一混算了。
我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？
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我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？
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质量工作的惶惑
最近工作真的很烦，我在找工作不停的找不为别的，只为换个心情。
前天老板从美国回来还记得给我带一份小礼物，那种感动……那种纠结……
在这个公司工作时间不长但是能深深感觉到老板对这个公司员工的人情味，从2011年进入这家公司就听说这个公司所有部门经理质量部经理平均一年换一个，因为只在前一家公司经历过一个品保总监，当时的感觉就是4大总监都是元老人物对此真的没有概念。
果不其然，在2012年底我的领导质量部经理开始酝酿辞职了最终在2013年离开了我们，后来经过大家的推选由现任的质量经理担任。在这个领导的带领下我度过了越来越痛苦的时光，再此期间我不停的反思、不停的对比，我不知道到底谁错了……
我不断的回忆起到这个公司的第一个老大，他是体系出生的，说实话他在任期间我不喜欢他，客户端的评价也不是好，在他的带领下我每天都很忙、内部的外部客户的，质量问题投诉很多……他喜欢做什么都有理有据每一个动作都是流程之下，他不会插手产品改善一旦出问题从内部到外部直至客户沟通全部我一人全包，有时候客户沟通不畅需要升级，他似乎处理的也不那么及时，从OQC到退货管理，我每天忙的死去活来，有的时候电话都接不过来，平时对他很是不满因为我认为我这么忙大多是他这个经理过程管理做得不好导致。有时候我跟他之间的火药味很浓，工作上就这么争争吵吵的过去了……
现在的老大，是当初第一个老大提出辞职时，老板决定内聘分别找了我和其他部门经理/主管进行推选，就像选举一样。这个老大他做过技术所以我们认为他是擅长产品改善的对于质量的提高是会十分有效的而且此人比较强势。经历这个领导，我越来越怀疑自己当初推选他是不是最合适的，他到部门一开始基本上很多事情都会找我，不论是客户的还是过程的、来料的甚至我最不擅长的体系他也会问一下我的意见。后来随着他将部门OQC重组从我的管辖划分为他直属管理、到重新对项目质量进行培养最后是体系主管的到位经历了3个月的时间，人员像预料的一样进行了大更换/调动，现在他会事必躬亲的处理质量问题与客户直接联系，我越来越怀疑自己存在的价值，因为我一次报表有2个退货数据重复统计，他将退货库数据直接由文员进行管理并且取消了退货评审处理流程、并停止了退货成本的核算。我一直安慰自己只要工资没有变工作内容的减少不是更好吗？我没有过多的表现在情绪上。我请了半个月的假，然自己放松了一段时间去摆正自己的心态。但是每天过的都那么郁结，因为现在的工作基本上处于没有方向的阶段，他对所有的事情事必躬亲，我们不知道自己做什么，客户沟通他不了解总是承诺了客户以后又让我接着，结果根本不能满足客户要求，每天都要去问他什么事情什么进展了问题对此事处理有什么态度，我不喜欢这样，对于任何是都没有一丁点的主动权，现在我每天不知道自己做什么……也不想跟他说（强势的人说了也没用，当然感觉隔了一层一样也不敢说）
有一次第一个老大问我近况，我突然想起来他当时虽然跟他多有过节，但是工作之外他还是会找很多机会跟我们聊天所以感觉还是亲近的
反思了很久，第一个老大他把所有的权利下放给我，我每天很忙但是很有激情，觉得能力提升了很多，现在这个老大喜欢所有的事根据他的想法去做，每件事都要不停的问题要怎么做，感觉心很累……对第一个老大还有力气跟他争吵，现在的老大根本不想理他（跟吵的话他会让你更难过的那种）
所以我渡过了痛苦的2个月后，感觉自己已经坚持不下去了……
我很想跟老板说，但是又不知道怎么说，也许是自己适应能力差？或者是性格不行？或者说确实是能力不行？我开始对自己怀疑。 收起阅读 »
前天老板从美国回来还记得给我带一份小礼物，那种感动……那种纠结……
在这个公司工作时间不长但是能深深感觉到老板对这个公司员工的人情味，从2011年进入这家公司就听说这个公司所有部门经理质量部经理平均一年换一个，因为只在前一家公司经历过一个品保总监，当时的感觉就是4大总监都是元老人物对此真的没有概念。
果不其然，在2012年底我的领导质量部经理开始酝酿辞职了最终在2013年离开了我们，后来经过大家的推选由现任的质量经理担任。在这个领导的带领下我度过了越来越痛苦的时光，再此期间我不停的反思、不停的对比，我不知道到底谁错了……
我不断的回忆起到这个公司的第一个老大，他是体系出生的，说实话他在任期间我不喜欢他，客户端的评价也不是好，在他的带领下我每天都很忙、内部的外部客户的，质量问题投诉很多……他喜欢做什么都有理有据每一个动作都是流程之下，他不会插手产品改善一旦出问题从内部到外部直至客户沟通全部我一人全包，有时候客户沟通不畅需要升级，他似乎处理的也不那么及时，从OQC到退货管理，我每天忙的死去活来，有的时候电话都接不过来，平时对他很是不满因为我认为我这么忙大多是他这个经理过程管理做得不好导致。有时候我跟他之间的火药味很浓，工作上就这么争争吵吵的过去了……
现在的老大，是当初第一个老大提出辞职时，老板决定内聘分别找了我和其他部门经理/主管进行推选，就像选举一样。这个老大他做过技术所以我们认为他是擅长产品改善的对于质量的提高是会十分有效的而且此人比较强势。经历这个领导，我越来越怀疑自己当初推选他是不是最合适的，他到部门一开始基本上很多事情都会找我，不论是客户的还是过程的、来料的甚至我最不擅长的体系他也会问一下我的意见。后来随着他将部门OQC重组从我的管辖划分为他直属管理、到重新对项目质量进行培养最后是体系主管的到位经历了3个月的时间，人员像预料的一样进行了大更换/调动，现在他会事必躬亲的处理质量问题与客户直接联系，我越来越怀疑自己存在的价值，因为我一次报表有2个退货数据重复统计，他将退货库数据直接由文员进行管理并且取消了退货评审处理流程、并停止了退货成本的核算。我一直安慰自己只要工资没有变工作内容的减少不是更好吗？我没有过多的表现在情绪上。我请了半个月的假，然自己放松了一段时间去摆正自己的心态。但是每天过的都那么郁结，因为现在的工作基本上处于没有方向的阶段，他对所有的事情事必躬亲，我们不知道自己做什么，客户沟通他不了解总是承诺了客户以后又让我接着，结果根本不能满足客户要求，每天都要去问他什么事情什么进展了问题对此事处理有什么态度，我不喜欢这样，对于任何是都没有一丁点的主动权，现在我每天不知道自己做什么……也不想跟他说（强势的人说了也没用，当然感觉隔了一层一样也不敢说）
有一次第一个老大问我近况，我突然想起来他当时虽然跟他多有过节，但是工作之外他还是会找很多机会跟我们聊天所以感觉还是亲近的
反思了很久，第一个老大他把所有的权利下放给我，我每天很忙但是很有激情，觉得能力提升了很多，现在这个老大喜欢所有的事根据他的想法去做，每件事都要不停的问题要怎么做，感觉心很累……对第一个老大还有力气跟他争吵，现在的老大根本不想理他（跟吵的话他会让你更难过的那种）
所以我渡过了痛苦的2个月后，感觉自己已经坚持不下去了……
我很想跟老板说，但是又不知道怎么说，也许是自己适应能力差？或者是性格不行？或者说确实是能力不行？我开始对自己怀疑。 收起阅读 »
我们来到6SQ上干什么之一 (问题讨论)
我们来到6SQ上干什么?
我一直在想这个问题,研究这个问题。
我认为：
第一个是: 问问题，讨论问题。
如何能得到更好的答案，或者更准确的答案，应该是评估的关键的指标。
我们简称高质量的答案.
如何得到答高质量的答案?
从前:
1,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答，但不知道那个才是最正确的答案。
2,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答都跟问题无关，有的跑题了，有的回个路过，沙发等。
3,我在论坛上问了一个问题，有人回答了，但不清不楚，我又回贴问他，他又不知道什么时候冒出来回答一句，或者没有下文了。
4,有人回了很多水贴，得了很多分，用户等级也混的挺高的,但回贴质量实际很差。
以上的现像被称为论坛的水贴化现像！
很多的水贴，浪费了我们的时间，干扰了我们的视线。
6SQ现在采用新的机制：
1, 每一个回答都可以点 赞同 或 反对 , 当你看到一个回答是对的时，你不用再重复一遍，只需要点下鼠标 赞同 , 相反如果答案明显是错识的，你可以点 反对 . 所有的答案都是按着得票的高底来排序的， 排在最前面的应该就是 最好的 答案。
案例: http://www.6sq.net/question/485426
2, 发问题和回答问题都不会奖励积分了。 灌水的回答是没有任何利益或好处的了。 如果是灌水答案，每个会员都有权力点 没有帮助 ,当一个回答得了3票时，就会折叠不显了，且扣5个6SQ币。
3, 现在有一个新的积分叫威望，威望的获得只跟你得到多少赞同有关系，从另外一个角度来评估你个人的专业水平，回答问题的有效性。 并且会得出你获得赞同的问题都属于那些话题，体现你善长的领域！
公式参看： http://www.6sq.net/question/486316
善长的领域案例: http://www.6sq.net/people/yijiayige
4, 提出了一个问题，我们应该通过各种方式寻找答案，可邀请专业的会员回答，或者通过邮件邀请同事朋友，或者分享到微博等上面。 网站都提供了相应的功能，希望大家能用好！
5, 搜索，在你开始发问题时，系统就会自己匹配对应的标题，目的就是为了不让大家发重复的问题。我们可以通过搜索找到大部分我们想要的答案。
目前发现的问题:
1, 首先问问题人要把问题描述清楚，这也会决定能否收获到正确的答案.
2, 很多人还是以前旧论坛的那种作风，回答问题比较水。
3, 重复的提问，不能善于使用搜索。
4，新网站功能的使用不够熟练。比喻，很多人还有楼层的概念， 亲网站的楼层是不断根据得票多少变化的。
5, 人气需要进一步提升。
我的期望：
既然我们是来问问题，和讨论问题的，就应该更严肃和认真的对待。 充分的体现自我的个人品牌，专业水准。 当然网站本身也会用规则来限制不好的行为，鼓励优秀的行为。
当然，这只是写的大家来6SQ的第一个目的，后面还会有. 收起阅读 »
我一直在想这个问题,研究这个问题。
我认为：
第一个是: 问问题，讨论问题。
如何能得到更好的答案，或者更准确的答案，应该是评估的关键的指标。
我们简称高质量的答案.
如何得到答高质量的答案?
从前:
1,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答，但不知道那个才是最正确的答案。
2,我在论坛上问了一个问题，有很多人回答都跟问题无关，有的跑题了，有的回个路过，沙发等。
3,我在论坛上问了一个问题，有人回答了，但不清不楚，我又回贴问他，他又不知道什么时候冒出来回答一句，或者没有下文了。
4,有人回了很多水贴，得了很多分，用户等级也混的挺高的,但回贴质量实际很差。
以上的现像被称为论坛的水贴化现像！
很多的水贴，浪费了我们的时间，干扰了我们的视线。
6SQ现在采用新的机制：
1, 每一个回答都可以点 赞同 或 反对 , 当你看到一个回答是对的时，你不用再重复一遍，只需要点下鼠标 赞同 , 相反如果答案明显是错识的，你可以点 反对 . 所有的答案都是按着得票的高底来排序的， 排在最前面的应该就是 最好的 答案。
案例: http://www.6sq.net/question/485426
2, 发问题和回答问题都不会奖励积分了。 灌水的回答是没有任何利益或好处的了。 如果是灌水答案，每个会员都有权力点 没有帮助 ,当一个回答得了3票时，就会折叠不显了，且扣5个6SQ币。
3, 现在有一个新的积分叫威望，威望的获得只跟你得到多少赞同有关系，从另外一个角度来评估你个人的专业水平，回答问题的有效性。 并且会得出你获得赞同的问题都属于那些话题，体现你善长的领域！
公式参看： http://www.6sq.net/question/486316
善长的领域案例: http://www.6sq.net/people/yijiayige
4, 提出了一个问题，我们应该通过各种方式寻找答案，可邀请专业的会员回答，或者通过邮件邀请同事朋友，或者分享到微博等上面。 网站都提供了相应的功能，希望大家能用好！
5, 搜索，在你开始发问题时，系统就会自己匹配对应的标题，目的就是为了不让大家发重复的问题。我们可以通过搜索找到大部分我们想要的答案。
目前发现的问题:
1, 首先问问题人要把问题描述清楚，这也会决定能否收获到正确的答案.
2, 很多人还是以前旧论坛的那种作风，回答问题比较水。
3, 重复的提问，不能善于使用搜索。
4，新网站功能的使用不够熟练。比喻，很多人还有楼层的概念， 亲网站的楼层是不断根据得票多少变化的。
5, 人气需要进一步提升。
我的期望：
既然我们是来问问题，和讨论问题的，就应该更严肃和认真的对待。 充分的体现自我的个人品牌，专业水准。 当然网站本身也会用规则来限制不好的行为，鼓励优秀的行为。
当然，这只是写的大家来6SQ的第一个目的，后面还会有. 收起阅读 »
精细化管理培训心得体会 (来自民企的一篇原创)
一篇公司评为优秀奖的原创文章,与大家分享,大家看看写得如何?
精细化管理培训心得体会
2013年公司导入精细化管理，通过完善生产过程的细节，将精、准、细、严落实到现场管理，提升团队执行力，从规范化、标准化迈向精细化管理。实施精细化管理是公司发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。通过参加公司组织的《精细化管理》的培训，对精细化管理的目的、任务、原则、实施内容和技巧有了基础的认识，结合公司现有管理的实际，谈谈自己的看法和体会。
一、转变观念，改变态度。
精细化管理是一种意识、观念、态度。态度决定一切，态度改变行为才会改变，要想成功推行精细化管理，就必须转变思想，改变态度。转变观念，说在起来容易做起来难。我们很难改变人的思维，但可借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为达到逐步调整思维的目的。陈旧的、粗放式的传统管理模式以不合适宜，“差不多”、“过得去”的心态，无法适应精细化管理要求，精细化管理就是要用精益求精的科学态度，严谨务实的作风，认真负责的责任心去做好我们的每一项工作。特别是现实处于管理基础薄弱、员工流失较大、各种成本上涨的生产非常时期，更需要转型管理模式，转型为自主管理，自动自发做好我们应该做好的工作。
二、培训宣导，全员参与。
精细化管理需要全员参与，只有每一个人都参与到精细化管理中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。比如：安全精细化、6S精细化、质量精细化、成本精细化……这些都需要全员参与、全面推行。相信很多车间员工不知道在推行精细化管理，不知道“精、准、细、严”是什么意思，表明我们培训还做得不到位，宣传力度不够。要让每一位员工自觉地参与精细化管理，最大程度地发挥自己的潜力，做好自身的工作，一次做好，次次做好。公司成立精细化生产推行小组、制定职责、实施目标、考评办法等，通过宣传培训、评比竞赛、主题演讲等形式开展精细化管理活动。
三、注重过程，关注细节。
以结果为导向，过程决定结果，细节决定成败。90%的质量问题和事故，都因员工违反程序。比如控制漏装、漏放问题，就是要做好过程中的细节控制，从员工的作业手法到现场摆放、次品标识、地上掉产品等，只有过程做好了，才能真正控制好质量。程序管理是真正的过程管理，关注点放在工作质量而不是产品质量上。精细化管理的核心理念——精、准、细、严，就是要求我们把产品、服务和管理都要做精、做细、做实。 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。比如：现场6S精细化管理，从胶箱的位置摆放、到机器的清洁保养，到员工的言行举止，都是6S关注的细节。
四、 明确目标，强化责任。
OEC管理模式，强调把每一个人每一天做的每一件事，都纳入严格、细致的管理、控制范围。精细化管理要求做到事事有人管、事事有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，强化管理的职能作用。根据长期目标和短期目标相结合原则，用数据说话，用数据分析说明问题，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任。我们现实的生产瓶颈：效率、次品、损耗、生产计划达成、员工流失等要有目的性和针对性，通过每天、每周的工作计划、完成情况、未完成原因、改进措施，一步步达成目标数据。如：效率不达标的员工由谁具体负责，一定要是将管理责任分解到人、具体化、明确化，责任划分清楚，定目标定任务定时间贯彻落实。
五、加大检查，强化执行
对于管理执行力的问题，主要体现在有体系文件但执行不到位，生产现场有标准但生产过程细节执行不到位。以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，各项制度、流程、标准，关键在于落实和效果。缺乏检查，制度执行就没有保障。如：机器的安全检查、设备的维护保养、质检机台巡查等，如果不监督检查，为打勾而打勾，效果就会大打折扣。如何监督检查员工的标准作业，员工有时为了贪方便、图省事，不执行标准作业，通过培训引导，加大过程检查，让员工形成一种良好作业习惯，才能做到又快又好。
精细化管理的核心理念——精、准、细、严及其基本方法细化、量化、程序化、标准化、精益化、协调化、经济化是一致的。学以致用，学习的知识要用到工作和实践之中，才能发挥作用。少喊口号多做实事，通过学习并实施精细化管理, 调动工作积极性和激情，在工作中的每一个细节都力求精益求精。
(此篇文章被公司评为培训心得征文第一名，与大家分享)
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精细化管理培训心得体会
2013年公司导入精细化管理，通过完善生产过程的细节，将精、准、细、严落实到现场管理，提升团队执行力，从规范化、标准化迈向精细化管理。实施精细化管理是公司发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。通过参加公司组织的《精细化管理》的培训，对精细化管理的目的、任务、原则、实施内容和技巧有了基础的认识，结合公司现有管理的实际，谈谈自己的看法和体会。
一、转变观念，改变态度。
精细化管理是一种意识、观念、态度。态度决定一切，态度改变行为才会改变，要想成功推行精细化管理，就必须转变思想，改变态度。转变观念，说在起来容易做起来难。我们很难改变人的思维，但可借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为达到逐步调整思维的目的。陈旧的、粗放式的传统管理模式以不合适宜，“差不多”、“过得去”的心态，无法适应精细化管理要求，精细化管理就是要用精益求精的科学态度，严谨务实的作风，认真负责的责任心去做好我们的每一项工作。特别是现实处于管理基础薄弱、员工流失较大、各种成本上涨的生产非常时期，更需要转型管理模式，转型为自主管理，自动自发做好我们应该做好的工作。
二、培训宣导，全员参与。
精细化管理需要全员参与，只有每一个人都参与到精细化管理中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。比如：安全精细化、6S精细化、质量精细化、成本精细化……这些都需要全员参与、全面推行。相信很多车间员工不知道在推行精细化管理，不知道“精、准、细、严”是什么意思，表明我们培训还做得不到位，宣传力度不够。要让每一位员工自觉地参与精细化管理，最大程度地发挥自己的潜力，做好自身的工作，一次做好，次次做好。公司成立精细化生产推行小组、制定职责、实施目标、考评办法等，通过宣传培训、评比竞赛、主题演讲等形式开展精细化管理活动。
三、注重过程，关注细节。
以结果为导向，过程决定结果，细节决定成败。90%的质量问题和事故，都因员工违反程序。比如控制漏装、漏放问题，就是要做好过程中的细节控制，从员工的作业手法到现场摆放、次品标识、地上掉产品等，只有过程做好了，才能真正控制好质量。程序管理是真正的过程管理，关注点放在工作质量而不是产品质量上。精细化管理的核心理念——精、准、细、严，就是要求我们把产品、服务和管理都要做精、做细、做实。 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。比如：现场6S精细化管理，从胶箱的位置摆放、到机器的清洁保养，到员工的言行举止，都是6S关注的细节。
四、 明确目标，强化责任。
OEC管理模式，强调把每一个人每一天做的每一件事，都纳入严格、细致的管理、控制范围。精细化管理要求做到事事有人管、事事有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，强化管理的职能作用。根据长期目标和短期目标相结合原则，用数据说话，用数据分析说明问题，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任。我们现实的生产瓶颈：效率、次品、损耗、生产计划达成、员工流失等要有目的性和针对性，通过每天、每周的工作计划、完成情况、未完成原因、改进措施，一步步达成目标数据。如：效率不达标的员工由谁具体负责，一定要是将管理责任分解到人、具体化、明确化，责任划分清楚，定目标定任务定时间贯彻落实。
五、加大检查，强化执行
对于管理执行力的问题，主要体现在有体系文件但执行不到位，生产现场有标准但生产过程细节执行不到位。以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，各项制度、流程、标准，关键在于落实和效果。缺乏检查，制度执行就没有保障。如：机器的安全检查、设备的维护保养、质检机台巡查等，如果不监督检查，为打勾而打勾，效果就会大打折扣。如何监督检查员工的标准作业，员工有时为了贪方便、图省事，不执行标准作业，通过培训引导，加大过程检查，让员工形成一种良好作业习惯，才能做到又快又好。
精细化管理的核心理念——精、准、细、严及其基本方法细化、量化、程序化、标准化、精益化、协调化、经济化是一致的。学以致用，学习的知识要用到工作和实践之中，才能发挥作用。少喊口号多做实事，通过学习并实施精细化管理, 调动工作积极性和激情，在工作中的每一个细节都力求精益求精。
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2013.6.23厦门活动报道
2013年中国质量人活动第二站，厦门站顺利召开.本次活动有70名会员参加。报名的出勤率不高。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629
部分照片参看：
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活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629
部分照片参看：
【翻译文章】降低时间价值
本文翻译：质量专家级 校稿：huoxu_211
降低时间价值
只有当一个新系统推出并运行一段时间之后才能显现其最高的效率。
鉴于当前的商业环境动态，关于运营的灵活性以及不断变化的市场做出快速反应的能力有一个巨大的需求，时间价值正好是一个能够管理这样的环境条件的重要指标，它能够推动商业价值的迅速达成。
市场中，仅仅要求最好的价值时间可能还不够，价值竞争力的增加也是必须的。在技术领域有两个例子可以证明这一点，苹果的Newton是第一个重要的手写识别平台之一，但其性能未能说服用户认可其价值，另一方面，虽然iPod并非是市场上第一个MP3播放器，但是它是第一个能够使我们自由合法地存储所有电子图书、购买装载音乐的装置，不仅从使用者角度考虑其价值，同时也减少了价值时间，因为顾客能够非常迅速地应用其功能。
对于顾客所关注的价值和价值时间，不仅要获得而且能够维持竞争优势，当顾客意识到的时候，也是必需的。
最近一个保险公司想要减少临时工能够独立工作的培训时间，公司现有一个18个月的流程，描述如下:
由一名高级分析师负责对一名新员工的在职培训
在经过几周的观察和学习后，给予更复杂的工作并在有需要时由高级分析人员提供帮助；
经过几个月后确定该临时工无需额外支持的工作能力。
由于不可预测的工作模式（如积压的库存、应用程序处理和复杂性、法规变更）增加了工作量，组织需要规范其培训过程，根据大量的培训项目的要求，并制定相关培训资料，识别培训师并对他们进行培训，以及培训临时员工，整个临时新员工到能独立承担工作的培训时间减少到12个月。
尝试用另外一种方法来降低TtV，这次，在培训临时工时引入精益的理念，在几周内培训新员工使其能够充分胜任作为目标，作为团队的一部分，选择高级分析师进行培训，他们的最大障碍？心态？这些高级分析师具有10年以上的工作经历，要求在一周左右的时间去培训临时工并使他们精通，“不可能的”和“亵渎的”都在评论中，但是，随着强有力的领导，分析师的专业知识和勤奋的工作得到赞赏，无奈之下，公司发展了一个在几周之内培训出能够胜任的临时工的培训项目。
哎，考虑到申请者数量的波动性，TtV仍然太长，虽然大大好于18个月。由于需要将培训临时员工的周期减少到两天的目标，需要重新审视该过程。但是，这不是一项去除非增值的活动和采纳精益理念，是为了减少TtV。
这是另一个重大转变，组织不但正在建立一个能够迅速实施的培训项目，而且确保临时员工迅速创造价值。
伊恩萨默维尔，苏格兰圣安德鲁斯大学的教授，帮助我们理解不同之处：
“不论一个系统多好，需要花费时间让用户在日常工作中慢慢适应它。”他说，“也就意味着新的系统在开始时不为组织提供价值，但是稍后，流程已经适应系统之后，经常变更系统以适应现实的实际应用。因此，你可以把时间价值作为初期推出和系统展开之间的时期，也就是认为它已经实际为组织提供价值的时候。”
回到临时工的案例，减少TtV意味着考虑事情不仅仅是培训。不但包括材料分类、培训室布局,以及培训师的培训，而且会变更标准工作区域。
减少非增值活动有助于组织变得更高效和减少处理时间，关注TtV可以帮助减少新项目、战略和技术的价值实现时间。
为什么你认为在精益或六西格玛项目上经常忽略运用TtV呢？
作者简介
艾克雷什.格拉特在运营和工艺改进、创新、设计和质量管理方面有超过18年的经验，他是一个六西格玛黑带大师、美国社会质量协会前主席、加州品质奖前高级考官，现在是PIVOT管理咨询的校长。他拥有密歇根大学的学士和硕士学位和洛杉矶加州大学的工商管理学硕士学位。目前他是加州奥兰治县的战略计划协会董事长，通过邮件gulati@pivotmc.com或打电话(877) 748-6862与他联系。 收起阅读 »
【翻译文章】质量是什么？
文章提供：Sol_Sun 翻译：275641119 校稿：muddy533
大卫 思切克
这篇文章首次刊登在《质量世界》上，《质量世界》是特许质量协会的期刊。
质量专业领域发生了变化，从最笨重的制造业开始，它现在随着IT，人力资源和财务等其他基础专业在组织层面上有所贡献而变得有所期望了。不像这些其他职业，质量技能很难去定义，也许是因为有太多业务层面上的质量方法的观点。大卫 思切克考虑到当前质量的定义给出了一个新的定义，这个新的定义包含了质量职业的分支。
在最简单的层面上，质量回答了两个问题：“我们要什么？”和“我们怎么做？”。相应地，质量的所处之地总是过程的区域。从ISO9000到全面质量管理，质量专家们制定，测量，提升和重组过程以确保人们所需。
所以我们现在在何地？
有多少质量顾问，就有多少关于质量的定义，但是通常被接受的定义包括：
符合要求- 克劳斯比
适合使用-朱兰
满足预定和潜在的需要的特性实体- ISO 8402:1994
商业的质量模范包括戴明奖，EFQM[注：欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)]卓越奖和鲍德里奇奖[国家(美国)质量奖]。
到底怎么了？
菲利普克劳斯比的质量定义容易被推翻：如果要求本来就是错误的，那必然导致失效。他的关注点是没有规范的质量保证领域，导致质量是不可测量和控制。若你没有测量缺陷的标准，那你就不能保证零缺陷。
这折射在质量是关于产品的早期时代。质量控制，之后的质量保证是我们的领域-我们不在乎客户，研发和设计部门对质量负责，市场和销售负责营销。但是，权威性的规划书和铁饭碗的工作的平静日子早已一去不复返了。
尽管朱兰沿着价值链把产品或服务的使用迈进了一步（在这一点上客户挤进了框架内），他仍然预设我们能完全理解产品如何使用，这是一个非常大的挑战（不一定能做到）。正如戴明自己说的那样“有些事物是未知和未定的”
ISO 8402认识到质量潜在的需要的不确定性。相对于1986年版的产品或服务定义，它使用了实体这一词来表示一个更宽泛的不确定性。但是，它又一次遭遇单纯又诚实的关注-我们需要做的就是为了解决我们需要什么然后完成它。
质量范例迈进了更广泛的业务。这里，尽管过程是重要的，质量比人员更重要的多：客户在那，股东 – 员工，合伙人，供应商，股东和社会同样重要。也许，这些模范避免了快速做出一个具体的质量定义，留给我们的是一个没有定义的，具有更广阔的业务观点
ISO9000:2000也在这方向跨了一步，讨论关于客户和相关方，但是给了一个更概括的质量定义：一组固有特性满足要求的程度
最初的问题
让我们面对质量很难去定义的现实。我们想更精确去创造一个质量定义，然而，语言是有限的。我们的领域从相对约束工厂现场到更广的业务环境的开放范围，再到环境和社会领域，质量之定义都是苍白无用的。
质量保证协会调侃了在其网站www.iqa.org上关于以上所有质量之定义，显示其命名质量之困难。最后，通过产品/服务链，投票选出质量涵盖的客户关注点：这仍然是不够的。
对质量的的理解几乎不可能去定义不仅仅限于我们的职业之内 。以建筑永存的方式看，建筑师克里斯托弗亚历山大称之为“无名之质量”。同理，当我们使用一个房间时，我们知道它是好的，但是不能准确定义房间哪里好，我们能列出质量的属性，但不能定义质量本身。找到一个东西好的定义方式是采用更广阔的视角。亚历山大在他的建筑模式语言定义就是这样做的，这种语言减少建筑和城镇设计之整体到252种简单规则。因此，我们能通过放宽眼界找到质量的全新定义呢？
一个新的开始
现在对于大胆之部分：批评质量之现存定义和认为质量定义是不容易的，虽然如此，我们还是尝试去定义它。以苏珊杰佛斯的话说，我们应该“就算感到恐惧仍然要做”。我们的定义的关注会停留在一般的业务活动中。这是我们大部分人谋生的地方。如果我们遵循早期的质量定义，保证我们能满足要求,会怎么样？当然，通过生产不能销售出去的物品，我们会破产。因此，抛弃仅仅以产品或要求的关注点。
如果我们满足客户要求的一切会怎么样？客户完全满意会怎么样？很好。但是，成本很高又无利润会怎么样？我们会再次停业。我们需要客户，产品和服务来满足客户，但这是远远不够的。我们为什么买卖？-当然是满足创始人的需要，我们必须也满足公司老板的所有需要，不是所有的老板都只在乎赚钱。比尔休利特和戴夫帕卡德创建惠普来对社会变得不一样，与此同时，对电子工程感兴趣是他们的激情。但是，他们意识到要创造利润来支付他们更高目标。公共公司是很少主动公平的，也不得不听从分析家和股东要求的命令，他们需要投资回报。
效益和效率是我们常常用来定义质量的词汇。效益通常是满足客户要求。效率是以最少的成本来满足股东的要求的行为。我们仅仅关注这些吗？略去基本的生活需要，支付人们最低的工资，也许不，就像在竞争激烈和人才缺乏的年代，你的员工是你最重要的资产。雇员有需要和两条腿，如果前者没有满足，后者就会行动，当你要求你的员工太多之时，这些有热情的人是第一个吃螃蟹的人。当我们最好的员工离去，我们是有效益和效率的，我们仍然会破产。剩下的人们用我们对我们自己的冷漠来偿还我们对他们的冷漠。
依然有能帮助我们走出困境的人们，从不合作的供应商和合伙人到环境压力群体和惩罚性政府。共同的思路在哪里？经常听到词汇“停业”。当戴明指出生存才是硬道理时，他才认识到这个。这多少有点伤感，因此我们委婉地说吧：
验证定义
一个好的定义将经得起各种严酷的批评。这些需要东西的人们怎么样？保持营业就是让大家都合情合理的开心，这确实奏效。发展怎么样？这是一个有趣的问题：为什么这么多公司寻求不停地发展？如果股东要求壮大，他们会把他们的钱投资到其他地方，然后，它仍然是营业。如果我们的竞争对手成长了，我们需要发展来保持竞争力。
发展是一个管理陷阱：如果它导致过度扩张或不可管理的多样性 ，业务必然失败，这不是一个质量处境，引用里卡多的话：公司的最大神话就是每笔业务需要保持发展很成功。那是胡说八道。我相信，一个业务之成功的终极标准，不是公司变得多大规模，而是公司生存多久。
在质量方面我们遇到的一个挫折是关注于公司的长期生存.我们知道有缺陷的产品会让客户不满意。我们也知道不完全了解客户也会削弱我们纠正外部问题和内部流程的能力。但是，我们不断地与处理短期问题的经理们接触，比如，今天出货或电话抚慰一个恼怒的客户。因此，给出我们新的质量定义，孰是谁非呢？答案是都对。我们的观点也许不同，我们能从分享客户的忧虑获得益处，但是，我们都想营业，那就意味着聚焦长期和短期之业务。
我们如何保持营业或在做买卖呢？
如果质量意味着保持在做买卖，我们如何做到呢？也许，这没有单一简单的答案，但是提供开发这个问题，包括回到基本的东西上，我们能在正确的方向上前进一步。什么是买卖呢？
当我们胆大妄为时，也许，我们应该仔细检查我们业务是什么。最基本层面上，买卖就是物物交换：我会用一条牛换你两只羊。如果你给我一个比银行更快更好的赚钱的机会，我会投资。物物交换是我们各自有价值的东西。比如，我有许多羊，但是没有牛奶。当价值变换时，买卖就不仅仅是物物交换了。
如果买卖仅仅是关于客户和我们自己的事，那太容易了。我们会发现他们需要什么，然后就是制造并销售出去。但是不是那么简单：当我们发现我们在很多价值交换的十字路口时，我们的问题出现了。有很多的股东，员工，客户，供应商，合伙人和政府，所有人都参与到价值交换的复杂网络中。
更糟的是，我们不能同时一直让所有的人满意。我们只有有限的资源，要试图让顾客开心，为股东赚足够多的钱，还要支付供应商，还要为新员工支付休息室的钱。很遗憾，兄弟，但是还是没有多余足够的现金。就像任何发薪人员一样，我们需要下更艰难的决定。
然而保持在买卖意味着玩一个动态的平衡游戏，要最优化价值交换，用我们工作的非常真实有限的资源意识。这给了我们第二层细节，就是我们能使用我们质量定义：
这对质量意味着什么呢？
对这个改进的定义投去敏锐的质量观点也许会导致某种恶心。优化意味着妥协但是我们有技术：记住帕拉图先生和他的原则，和朱兰的重要的极少数。就创造的价值和保持彼此处于竞技场要求的类型和水平而言，我们不是数缺陷，而是价值单位
一个简单的概念模型是想象一下大家都把硬币放在一个中心锅里，然后一段时间之后，又取出来。只要在锅内有钱和有人玩，这个游戏就会继续。保持在做买卖就意味着保持游戏进行。
在这个游戏之内的考虑是有些玩家能轻易地离开。当他们是关键价值贡献者时（通常是客户）他们要求更多回报。这会导致低位价值的客户，他们很多人在“客户永远是对的”的标榜下容忍。我们有时会忘记如果有人从锅里拿去很多钱，他们会被踢出局。
如果质量使得这个游戏运作，质量专家就需要明白这个游戏。它不是意味着抛弃对客户和产品的关注：远不止这个意思。但是它确实意味着优化体系因此整个事件持续运作。盲目的质量就是扼杀许多公司的全面质量管理。我们为什么该规划我们的流程呢？
因为做正确的事。我为什么需要授权每个人？- 因为它奏效。改进的质量观点在此建议推翻咒语，这样，更多的定义句子是这样的：
如果我们要接受这个定义，最重要的结果是改变了我们必须按照质量专家说的去做。我们必须付诸实践： 理解，优化，体系，价值和交换。它意味着理解事情真正如何运作的，单个地还是系统地。它意味着理解人们，理解他们重视什么和他们如何有效地更别人交易。它也意味着指出这些不完善的体系如何优化使得我们的业务欣欣向荣。
一位中国皇帝曾经向他的一位智者询问：这个世上会发生的最伟大的事情是什么？智者答道：“父死子继，绵延不绝”。
这个皇帝被他这种病态的建议震惊了，直到他认识到改变这个顺序会带来一个更大的悲哀。同样，这适合我们的公司，它们更像我们的孩子。我们能用很多种方法改变和建议孩子，但是，我们能做的最伟大的事情就是给孩子力量活过我们。
参考
哈佛商业期刊，9月/10月，2000 收起阅读 »
大卫 思切克
这篇文章首次刊登在《质量世界》上，《质量世界》是特许质量协会的期刊。
质量专业领域发生了变化，从最笨重的制造业开始，它现在随着IT，人力资源和财务等其他基础专业在组织层面上有所贡献而变得有所期望了。不像这些其他职业，质量技能很难去定义，也许是因为有太多业务层面上的质量方法的观点。大卫 思切克考虑到当前质量的定义给出了一个新的定义，这个新的定义包含了质量职业的分支。
在最简单的层面上，质量回答了两个问题：“我们要什么？”和“我们怎么做？”。相应地，质量的所处之地总是过程的区域。从ISO9000到全面质量管理，质量专家们制定，测量，提升和重组过程以确保人们所需。
所以我们现在在何地？
有多少质量顾问，就有多少关于质量的定义，但是通常被接受的定义包括：
符合要求- 克劳斯比
适合使用-朱兰
满足预定和潜在的需要的特性实体- ISO 8402:1994
商业的质量模范包括戴明奖，EFQM[注：欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)]卓越奖和鲍德里奇奖[国家(美国)质量奖]。
到底怎么了？
菲利普克劳斯比的质量定义容易被推翻：如果要求本来就是错误的，那必然导致失效。他的关注点是没有规范的质量保证领域，导致质量是不可测量和控制。若你没有测量缺陷的标准，那你就不能保证零缺陷。
这折射在质量是关于产品的早期时代。质量控制，之后的质量保证是我们的领域-我们不在乎客户，研发和设计部门对质量负责，市场和销售负责营销。但是，权威性的规划书和铁饭碗的工作的平静日子早已一去不复返了。
尽管朱兰沿着价值链把产品或服务的使用迈进了一步（在这一点上客户挤进了框架内），他仍然预设我们能完全理解产品如何使用，这是一个非常大的挑战（不一定能做到）。正如戴明自己说的那样“有些事物是未知和未定的”
ISO 8402认识到质量潜在的需要的不确定性。相对于1986年版的产品或服务定义，它使用了实体这一词来表示一个更宽泛的不确定性。但是，它又一次遭遇单纯又诚实的关注-我们需要做的就是为了解决我们需要什么然后完成它。
质量范例迈进了更广泛的业务。这里，尽管过程是重要的，质量比人员更重要的多：客户在那，股东 – 员工，合伙人，供应商，股东和社会同样重要。也许，这些模范避免了快速做出一个具体的质量定义，留给我们的是一个没有定义的，具有更广阔的业务观点
ISO9000:2000也在这方向跨了一步，讨论关于客户和相关方，但是给了一个更概括的质量定义：一组固有特性满足要求的程度
最初的问题
让我们面对质量很难去定义的现实。我们想更精确去创造一个质量定义，然而，语言是有限的。我们的领域从相对约束工厂现场到更广的业务环境的开放范围，再到环境和社会领域，质量之定义都是苍白无用的。
质量保证协会调侃了在其网站www.iqa.org上关于以上所有质量之定义，显示其命名质量之困难。最后，通过产品/服务链，投票选出质量涵盖的客户关注点：这仍然是不够的。
对质量的的理解几乎不可能去定义不仅仅限于我们的职业之内 。以建筑永存的方式看，建筑师克里斯托弗亚历山大称之为“无名之质量”。同理，当我们使用一个房间时，我们知道它是好的，但是不能准确定义房间哪里好，我们能列出质量的属性，但不能定义质量本身。找到一个东西好的定义方式是采用更广阔的视角。亚历山大在他的建筑模式语言定义就是这样做的，这种语言减少建筑和城镇设计之整体到252种简单规则。因此，我们能通过放宽眼界找到质量的全新定义呢？
一个新的开始
现在对于大胆之部分：批评质量之现存定义和认为质量定义是不容易的，虽然如此，我们还是尝试去定义它。以苏珊杰佛斯的话说，我们应该“就算感到恐惧仍然要做”。我们的定义的关注会停留在一般的业务活动中。这是我们大部分人谋生的地方。如果我们遵循早期的质量定义，保证我们能满足要求,会怎么样？当然，通过生产不能销售出去的物品，我们会破产。因此，抛弃仅仅以产品或要求的关注点。
如果我们满足客户要求的一切会怎么样？客户完全满意会怎么样？很好。但是，成本很高又无利润会怎么样？我们会再次停业。我们需要客户，产品和服务来满足客户，但这是远远不够的。我们为什么买卖？-当然是满足创始人的需要，我们必须也满足公司老板的所有需要，不是所有的老板都只在乎赚钱。比尔休利特和戴夫帕卡德创建惠普来对社会变得不一样，与此同时，对电子工程感兴趣是他们的激情。但是，他们意识到要创造利润来支付他们更高目标。公共公司是很少主动公平的，也不得不听从分析家和股东要求的命令，他们需要投资回报。
效益和效率是我们常常用来定义质量的词汇。效益通常是满足客户要求。效率是以最少的成本来满足股东的要求的行为。我们仅仅关注这些吗？略去基本的生活需要，支付人们最低的工资，也许不，就像在竞争激烈和人才缺乏的年代，你的员工是你最重要的资产。雇员有需要和两条腿，如果前者没有满足，后者就会行动，当你要求你的员工太多之时，这些有热情的人是第一个吃螃蟹的人。当我们最好的员工离去，我们是有效益和效率的，我们仍然会破产。剩下的人们用我们对我们自己的冷漠来偿还我们对他们的冷漠。
依然有能帮助我们走出困境的人们，从不合作的供应商和合伙人到环境压力群体和惩罚性政府。共同的思路在哪里？经常听到词汇“停业”。当戴明指出生存才是硬道理时，他才认识到这个。这多少有点伤感，因此我们委婉地说吧：
验证定义
一个好的定义将经得起各种严酷的批评。这些需要东西的人们怎么样？保持营业就是让大家都合情合理的开心，这确实奏效。发展怎么样？这是一个有趣的问题：为什么这么多公司寻求不停地发展？如果股东要求壮大，他们会把他们的钱投资到其他地方，然后，它仍然是营业。如果我们的竞争对手成长了，我们需要发展来保持竞争力。
发展是一个管理陷阱：如果它导致过度扩张或不可管理的多样性 ，业务必然失败，这不是一个质量处境，引用里卡多的话：公司的最大神话就是每笔业务需要保持发展很成功。那是胡说八道。我相信，一个业务之成功的终极标准，不是公司变得多大规模，而是公司生存多久。
在质量方面我们遇到的一个挫折是关注于公司的长期生存.我们知道有缺陷的产品会让客户不满意。我们也知道不完全了解客户也会削弱我们纠正外部问题和内部流程的能力。但是，我们不断地与处理短期问题的经理们接触，比如，今天出货或电话抚慰一个恼怒的客户。因此，给出我们新的质量定义，孰是谁非呢？答案是都对。我们的观点也许不同，我们能从分享客户的忧虑获得益处，但是，我们都想营业，那就意味着聚焦长期和短期之业务。
我们如何保持营业或在做买卖呢？
如果质量意味着保持在做买卖，我们如何做到呢？也许，这没有单一简单的答案，但是提供开发这个问题，包括回到基本的东西上，我们能在正确的方向上前进一步。什么是买卖呢？
当我们胆大妄为时，也许，我们应该仔细检查我们业务是什么。最基本层面上，买卖就是物物交换：我会用一条牛换你两只羊。如果你给我一个比银行更快更好的赚钱的机会，我会投资。物物交换是我们各自有价值的东西。比如，我有许多羊，但是没有牛奶。当价值变换时，买卖就不仅仅是物物交换了。
如果买卖仅仅是关于客户和我们自己的事，那太容易了。我们会发现他们需要什么，然后就是制造并销售出去。但是不是那么简单：当我们发现我们在很多价值交换的十字路口时，我们的问题出现了。有很多的股东，员工，客户，供应商，合伙人和政府，所有人都参与到价值交换的复杂网络中。
更糟的是，我们不能同时一直让所有的人满意。我们只有有限的资源，要试图让顾客开心，为股东赚足够多的钱，还要支付供应商，还要为新员工支付休息室的钱。很遗憾，兄弟，但是还是没有多余足够的现金。就像任何发薪人员一样，我们需要下更艰难的决定。
然而保持在买卖意味着玩一个动态的平衡游戏，要最优化价值交换，用我们工作的非常真实有限的资源意识。这给了我们第二层细节，就是我们能使用我们质量定义：
这对质量意味着什么呢？
对这个改进的定义投去敏锐的质量观点也许会导致某种恶心。优化意味着妥协但是我们有技术：记住帕拉图先生和他的原则，和朱兰的重要的极少数。就创造的价值和保持彼此处于竞技场要求的类型和水平而言，我们不是数缺陷，而是价值单位
一个简单的概念模型是想象一下大家都把硬币放在一个中心锅里，然后一段时间之后，又取出来。只要在锅内有钱和有人玩，这个游戏就会继续。保持在做买卖就意味着保持游戏进行。
在这个游戏之内的考虑是有些玩家能轻易地离开。当他们是关键价值贡献者时（通常是客户）他们要求更多回报。这会导致低位价值的客户，他们很多人在“客户永远是对的”的标榜下容忍。我们有时会忘记如果有人从锅里拿去很多钱，他们会被踢出局。
如果质量使得这个游戏运作，质量专家就需要明白这个游戏。它不是意味着抛弃对客户和产品的关注：远不止这个意思。但是它确实意味着优化体系因此整个事件持续运作。盲目的质量就是扼杀许多公司的全面质量管理。我们为什么该规划我们的流程呢？
因为做正确的事。我为什么需要授权每个人？- 因为它奏效。改进的质量观点在此建议推翻咒语，这样，更多的定义句子是这样的：
如果我们要接受这个定义，最重要的结果是改变了我们必须按照质量专家说的去做。我们必须付诸实践： 理解，优化，体系，价值和交换。它意味着理解事情真正如何运作的，单个地还是系统地。它意味着理解人们，理解他们重视什么和他们如何有效地更别人交易。它也意味着指出这些不完善的体系如何优化使得我们的业务欣欣向荣。
一位中国皇帝曾经向他的一位智者询问：这个世上会发生的最伟大的事情是什么？智者答道：“父死子继，绵延不绝”。
这个皇帝被他这种病态的建议震惊了，直到他认识到改变这个顺序会带来一个更大的悲哀。同样，这适合我们的公司，它们更像我们的孩子。我们能用很多种方法改变和建议孩子，但是，我们能做的最伟大的事情就是给孩子力量活过我们。
参考
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弄懂ISO9000便可以管理一个工厂
ISO9000质量管理体系，从1987年发行第一版后，到现在已经是第四版了，过不了几年就又要升版了。ISO9000到底有什么样的魔力能持久不衰，我一直想探求其中的奥秘，但是在不断的探索中渐渐感觉其博大精深，不是一朝一夕便能得成正果的。ISO9000从武学角度来说，已经达到无招胜有招的境界，能套用在当今所有行业上，适用所有行业模式，实属一个奇迹。 当前接触的行业在分配ISO9000文件的过程中，通常分为四阶文件，从上到下分别是质量手册/程序文件/工作指引、操作规程、维护保养等/相关记录/其他文件或外来文件。如果用金字塔来描述体系文件的结构，是一个很直观的分配方式，这也是我最早接触的一种直观表达ISO9000文件模式的结构。金字塔的最上层是一阶文件，其次是二阶文件，再次是三阶文件，最后是四阶文件，这种结构层层递进，让人联想到是一环套一环，层层递进的感觉，有很强的逻辑性。其次，我根据文件的内容衍生出的一种表达方式是用建筑结构来表示，如一阶文件是建筑的设计图，好的设计图能令一幢巍峨的摩天大厦跃然于纸上，能让人观其图而心驰神往；二阶文件是建筑的钢架构，也就是整个建筑的基础，钢架构不牢固，最终可能会影响整体建筑的安全，造成不折不扣的豆腐渣工程；三阶文件则是填充钢架构间隙的一块一块的砖，砖的密度直接决定了建筑是否坚固，三阶文件写的好与不好，决定了这栋建筑是无坚不摧还是千疮百孔；四阶文件是最后的包装材料，如瓷砖、玻璃幕墙等，完善的四阶文件会让整栋建筑完美无缺，展示建筑的整体美。再如将ISO9000的文件架构比成人体，也可以从大脑、骨骼、皮肉、经络等来比喻，我想只要你有心，你可以用很多具有严谨结构的事物来理解ISO9000，将其形象化，转变成你最熟悉的语言。 至于我想表达的弄懂ISO9000便可以管理一个工厂的观点，决不是简单的编制程序文件，生搬硬套9000条文；再如随便找个认证公司帮忙写几个程序，然后托点关系、走走门路、出点钱拿个证书而已。我想表达的是能否在大脑里全盘掌握整个工厂的运作模式，除开专业性很强或技术很强的岗位，如会计和行业技术，其他只要按照既定流程，找到合适的人就能完成的工作，要能了如指掌。如你在质量部，你设想自己是部门经理，你要打交道的部门有哪些？通常的流程该如何走？如何和其他部门协作完成工作任务？如何指导下属解决流程上的问题？在这个点上即要承上也要启下，还要横向沟通与配合。作为一个授权颇高的中层干部，则要了解与自己部门相关的所有二级程序的运作以及三级文件的执行过程，这样才能把握全局，扮演好部门负责人的角色。再把自身层次提高一点，如是一名副总，下面管辖的部门可能是3至5个，这时候该如何去协调各方面的资源？如何去扮演好这个在战术层次上的角色？这时候就要对所管辖的部门的二阶文件有深刻了解，才能在处理问题的时候权责分明，有据可依。最后提升到一个至高的级别，公司的总经理级别。处于这个级别，就要以战略的眼光去解决面临的所有问题，公司的成长以及发展完全在你的每个抉择中，这时候关心的就不仅仅是程序文件了，而是包含财务、人力资源、后勤保障、安全保障、企业规划、营销等方面，在作出抉择时，就要将ISO9000的管理模式与所有的这些支持过程进行结合，便能使整个公司的运转处于良性状态，不会轻易脱轨，这时候也就达到无招胜有招的境界了。 企业的运行离不开人的行为影响，人是企业发展壮大的根基。在职业生涯的发展阶段，不断的通过换位思考来扩展自身的视野，这对个人的发展是非常有利的。在接触一件事物的时候，能深入思考其发展的本质，这才是每个人该具有的基本思维。我相信成功者很早就理解了这样的道理，还在寻找成功的探索者中，我应该就是其中一名吧。在不断的思考与实践中，慢慢的我发现自己潜意识里有追根究底的驱动力了。希望能和有志之士共勉。 收起阅读 »
职位变化带来的烦恼
这个月刚从QE被调任SQE，按道理咱应该感到兴奋才是。再这么来回转转，除了主管位置咱没去干过以外，其他质量相关的都要做过了......
以前可羡慕SQE了，客户的SQE来我们公司，真的是当爷一样的供着。那时候咱整天在做梦，啥时候咱也能这样呢。
等真的让去做了，才感觉真是郁闷。先说说我们公司吧：
我们公司是一家台资企业，总体处在中间位置，就是那种比上不足，比下有余的那种。主要做数控代工，谁来都是爷（客户、供应商）两头都要哄着。跟客户关系不好，人天天找你茬，挑你刺。8D报告、5W回死人。跟供应商吧，人家有些走上层路线，跟老板关系好，很牛X。有些呢，是卖方市场，比如原材料，你爱买就买，不买拉倒，没人理你。出点问题，咱还要两头都要去协调。就像老鼠钻到风箱里，两头受气。觉得吧咱抗压力还不错，反正每次都能把事情就那么去抹平了。不过还没到那种皮糙肉厚，水火不侵的境界（修炼中......）
言归正传，咱调去说是SQE吧，负责的供应商没几家，主要在原材这边。除了要负责这几家供应商以外，在厂内还给安排了另外一件事：负责原材料检测（主要是给IQC提供技术支持）。上月刚被委派出去学习超声波探伤，也不知道把2级考到了没的（好像是考到了，觉得还行吧）一大堆乱七八糟的东西：流线、硬度、金相、无损检测。TM就这些东西已经要把我弄的团团转了，再给我几个更是牛X的原材料供应商，真的很蛋疼......
我也不想跟客户那边的SQE一样，去挑别人刺什么的。很原则的，你提供我好的材料，只要我检测没问题，你好我好大家好。涉及到检测技术方面的，只要你的方法能从原理上说的过去，不会产生误判、漏判。大家可以相互沟通、相互学习。别做那种阳奉阴违的事出来，我才懒的去理你。只要被我发现，不好意思，该咋办就咋办。
其实我很烦在外面跑的，来回坐车真的很累。但是看看别的SQE怎么就那么舒服呢....... 难道这就是传说中的：家家有本难念的经？？？
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以前可羡慕SQE了，客户的SQE来我们公司，真的是当爷一样的供着。那时候咱整天在做梦，啥时候咱也能这样呢。
等真的让去做了，才感觉真是郁闷。先说说我们公司吧：
我们公司是一家台资企业，总体处在中间位置，就是那种比上不足，比下有余的那种。主要做数控代工，谁来都是爷（客户、供应商）两头都要哄着。跟客户关系不好，人天天找你茬，挑你刺。8D报告、5W回死人。跟供应商吧，人家有些走上层路线，跟老板关系好，很牛X。有些呢，是卖方市场，比如原材料，你爱买就买，不买拉倒，没人理你。出点问题，咱还要两头都要去协调。就像老鼠钻到风箱里，两头受气。觉得吧咱抗压力还不错，反正每次都能把事情就那么去抹平了。不过还没到那种皮糙肉厚，水火不侵的境界（修炼中......）
言归正传，咱调去说是SQE吧，负责的供应商没几家，主要在原材这边。除了要负责这几家供应商以外，在厂内还给安排了另外一件事：负责原材料检测（主要是给IQC提供技术支持）。上月刚被委派出去学习超声波探伤，也不知道把2级考到了没的（好像是考到了，觉得还行吧）一大堆乱七八糟的东西：流线、硬度、金相、无损检测。TM就这些东西已经要把我弄的团团转了，再给我几个更是牛X的原材料供应商，真的很蛋疼......
我也不想跟客户那边的SQE一样，去挑别人刺什么的。很原则的，你提供我好的材料，只要我检测没问题，你好我好大家好。涉及到检测技术方面的，只要你的方法能从原理上说的过去，不会产生误判、漏判。大家可以相互沟通、相互学习。别做那种阳奉阴违的事出来，我才懒的去理你。只要被我发现，不好意思，该咋办就咋办。
其实我很烦在外面跑的，来回坐车真的很累。但是看看别的SQE怎么就那么舒服呢....... 难道这就是传说中的：家家有本难念的经？？？
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【原创】漂流记
我不是鲁滨逊，没有他漂流孤岛经历的那些苦难经历；我也没有他那种神话般的适应野外生存的能力，如果将我一个人投放到钓鱼岛或黄岩岛，我将无法生存下来。然而我在人世间飘荡这么多年，经历了职场很多沧桑，在数个城市间的漂流，留下了很多人和事的记忆，下面和大家说说我的漂流记吧。
广州私企老板
从安徽某汽车厂出来后在家呆了一段时间，不堪忍受家人的数落，一个人去了广东。前期虽然搜集了深圳、东莞的同学、老乡信息，但还是去广东后折腾了几天就沦落为难民。几经辗转，我被珠江边的一个广州电器的私企老板收留。第一次见到这位老板是和员工一起蹲在厂门口吃早餐（四川籍员工做的面条），穿着是那么朴素，年龄大约50岁左右。后来老板让我去市里一个销售门店老板娘那里去面试，老板娘在销售门店主管店面销售和接单，说话有点霸气，和老板的和蔼可亲形成鲜明的对比。后来知道当年办这个工厂的启动资金是老板在一个广州企业受到工伤后，企业赔了一笔不菲的工伤赔偿款；老板的儿子在广州市内开了一家规模不大的酒店。工厂约30人，生产配电柜、配电屏、电气控制柜等，有钣金、焊接、喷漆、电器装配及测试，有2个司机，也近乎五脏俱全的机构。老板负责食堂的菜肴采购，每天早晨拎着一个篮子步行去附近的菜市场，有时我们还看到老板在回来的路上捡了几根木材回来，木材是可以做饭的。有时我们对老板的举动感到有点惊愕，因为晚上我们有时去街上玩，还和工厂的司机开着捷达牌小车出去。我们当时没有想象到老板经过创业期的艰难和长期养成的一种节俭习惯。后来在上海时听台湾的业务经理说，我们台企的集团公司董事长每次出差在机场为了节约成本，常常是泡方便面的，这个董事长可是身价数亿的。也许这些早年经历过很多磨难的人从小养成了勤俭节约的好习惯。
上海台干经理
广州是生命中一个匆匆过客，本想计划来年和湖南的同事去海南，却并未如愿，元旦前就回安徽老家了；过完农历年一个人漂流到了上海一个旅馆，住了3个晚上，感觉囊中羞涩，就匆匆找了一份工作，去了一家生产高周波、超音波设备的工厂。这个台资工厂每2个月从台湾总部轮换2个台干过来监管，副总也是这样，他每次来工厂的2个月期间就喜欢站在远远的玻璃窗外偷窥车间作业人员的一举一动，常常和员工见面露出狡黠的笑；不过午餐还是和我们一起排队，每天中午每个员工加发饮料或水果，有次见到食堂阿姨给副总挑一个大的苹果被他拒绝了。我还是比较欣赏每次轮换2个月的台干许经理。大热天他在进行设备的安装、调试，有时汗流浃背的，而我还是庆幸可以享受风扇发挥的功能。许经理一直在致力于工艺技术的改进，每次轮换到大陆工厂的2个月，大部分时间都亲自泡在现场，和我们一起钻研技术难题。
安徽老乡情结
借用现在流行的一句网络语，“怀才和怀孕一样，到了一定时间就会看出来”，有了2年多的漂流经历就敢和面试官侃侃了，我终于有机会从基层走上管理岗位。面试职位是现场主管，公司近400人，主营灯饰配件加工，上班后知道原来的湖北籍现场主管离职了，公司让制管车间的安徽籍班长暂时接替他的工作。公司三个台干，詹总是集团公司聘请的（主管财务、销售和仓储），另2个台干陈副总和郑副总是公司的股东(当初在上海开始设厂时陈副总和郑副总还是工厂内的2个抛光工)，每2年2个副总轮换各自管辖的区域，我是郑副总招入的，那时他刚接手生产管理这一块。刚进工厂时得到老乡质量部的王主管的不少帮助，也从他那里了解了一些质量管理知识。试用期一个月后我成了现场副主管，那位高中毕业的安徽籍老乡（临时现场主管）晋升为厂长，厂长在三个台干之间穿梭着，给人一种处事游刃有余的感觉，我自愧不如，我一直是对顶头上司郑副总负责。没多久企业内部政治斗争爆发了，郑副总离开公司在工业园内自己单独开了一家烤漆厂，仓储部的经理带了一班手下跟着旁边的一个台企的台干去了广东。我临危受命接管了仓储部，进行人员补充和培训，并对仓库进行盘点、消化呆滞库存和开展仓库5S工作。半成品库新进了一男生是安徽合肥的，但刚进仓库还没有理清仓库头绪就三天两头请假不能加班，我急了，每天要发料和入库，如果他不早日对工作进行梳理，账物卡将无法一致，我逮着他批评了一顿。后来厂长说，我推荐的这个人怎么被你批走了？我也没想到这位年轻的老乡挨了一次批评就不来上班啊。后来我见到冲床部的一个冲压老乡对换模操作熟练，弯管部的一个老乡工作多年也积累一定的弯管和管子焊接的专业技术，我向厂长推荐这2位晋升为技术员，厂长陆续批准了。举贤不避亲也是正常的，唯能力论。厂长年龄虽然比我大不了几岁，但他在社会闯荡多年，我这个本科生在为人处事方面甘拜其为师，厂长很擅长处理对上、对下和同事间的关系。
“除草”的福建课长
在这家上海台资企业待了很多年，时任生产部经理助理，此前公司生产部经历了一次大震荡，一位生产副经理离开公司去自己开厂了，另一位生产副经理被总经理调去负责品技部，车间主任走了，线长也走了几位。我协同台湾生产经理稳定乱局，补充了一位车间主任，和先后试用了几位新线长。此前总经理已委托人在广东物色合适人选，没想到这位福建籍的朋友姗姗来迟，乱局已经稳定，人员各岗位已经配齐。福建籍的朋友刚来挂职为生产课长，负责装配车间，这直接牵涉着出货。公司的产品型号很多，刚来的生产课长是丈二和尚摸不着头脑。开始我发现一段时间生产课长每天喊下面线长到外面小店吃点东西，喝杯小酒。我观察一段时间后，和他聊起了这件事。他以前在东莞负责生产管理工作，后来处理一个“烂仔”时被报复，他露出后背一个长长的刀疤，他说在那家公司做生产管理工作很多年。我问他就这样一直维持下去请下属天天吃吃喝喝吗。他说先挨过试用期，观察一段时间，到时产品熟悉了也不会被他们掣肘，不配合生产调度的线长将被解职。呵呵，好一个“除草”的计划……
严苛的宁波老龚
在上海的那家工厂，眼看着周边熟悉的同事一个一个从公司消失，我也按捺不住要逃离。在上海人才市场先后和宁波的一家台资厂龚厂长谈判了好几次，终于大约在那年的秋季，我独自来到了宁波。这位台籍厂长是我们男员工称呼“老龚”的特权，女员工很少这么称呼。老龚在台湾的日本日立公司干了很多年，一直干到退休。他和我们介绍他的很多经历，包括如何努力进取获得日薪的待遇和高额的退休金；也介绍了他在台湾摆小摊的感受。一段时间订单少，开早会的时候，他让整个生产部130多人迅速整队、迅速解散回到各自的岗位，然后迅速整队和迅速解散，反复折腾了好几次，老龚告诉我们要训练大家的反应能力，很多人都晕了，没有订单生产被折腾的比有订单生产还要累啊。老龚和大家介绍打扫卫生的程序，第一次听说扫地还有很多步骤，包括清水拖地、洗衣粉水拖地和再次进行清水拖地，拖地的拖把与地面还有一个角度要求，可是老龚没有给出这个角度的公差。晚上让我们干部义务到车间给工人进行员工多技能培训；老龚还给我们晚上搞读书会，生产干部晚上必须义务去听课，如讲述一本书上讲的“换个角度表述做事的请求—在教堂做祷告时吸烟”和“换个角度看问题—响尾蛇的荒岛变成观光胜地”。接了一个急单，老龚则要求生产线要快速赶货。有一天开始推行TQC活动，我负责的有一条生产线的作业员没有按要求做好自检记录，被老龚发现了，当着车间很多工人的面，把我狠狠批了一顿。这时我想起在上海面试时他曾经问我是否有抗压力……
先后在几个城市飘荡，在我漂流的过程中留下了很多美好的回忆，权当这些琐碎的文字组成一篇微型小说，希望大家从这些人和这些事中能悟到一些为人处事的点滴吧，抑或作为调和压抑心情的笑料……
我这篇职场印象记要搁笔啦，夜已深，现在晚上00:54……
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广州私企老板
从安徽某汽车厂出来后在家呆了一段时间，不堪忍受家人的数落，一个人去了广东。前期虽然搜集了深圳、东莞的同学、老乡信息，但还是去广东后折腾了几天就沦落为难民。几经辗转，我被珠江边的一个广州电器的私企老板收留。第一次见到这位老板是和员工一起蹲在厂门口吃早餐（四川籍员工做的面条），穿着是那么朴素，年龄大约50岁左右。后来老板让我去市里一个销售门店老板娘那里去面试，老板娘在销售门店主管店面销售和接单，说话有点霸气，和老板的和蔼可亲形成鲜明的对比。后来知道当年办这个工厂的启动资金是老板在一个广州企业受到工伤后，企业赔了一笔不菲的工伤赔偿款；老板的儿子在广州市内开了一家规模不大的酒店。工厂约30人，生产配电柜、配电屏、电气控制柜等，有钣金、焊接、喷漆、电器装配及测试，有2个司机，也近乎五脏俱全的机构。老板负责食堂的菜肴采购，每天早晨拎着一个篮子步行去附近的菜市场，有时我们还看到老板在回来的路上捡了几根木材回来，木材是可以做饭的。有时我们对老板的举动感到有点惊愕，因为晚上我们有时去街上玩，还和工厂的司机开着捷达牌小车出去。我们当时没有想象到老板经过创业期的艰难和长期养成的一种节俭习惯。后来在上海时听台湾的业务经理说，我们台企的集团公司董事长每次出差在机场为了节约成本，常常是泡方便面的，这个董事长可是身价数亿的。也许这些早年经历过很多磨难的人从小养成了勤俭节约的好习惯。
上海台干经理
广州是生命中一个匆匆过客，本想计划来年和湖南的同事去海南，却并未如愿，元旦前就回安徽老家了；过完农历年一个人漂流到了上海一个旅馆，住了3个晚上，感觉囊中羞涩，就匆匆找了一份工作，去了一家生产高周波、超音波设备的工厂。这个台资工厂每2个月从台湾总部轮换2个台干过来监管，副总也是这样，他每次来工厂的2个月期间就喜欢站在远远的玻璃窗外偷窥车间作业人员的一举一动，常常和员工见面露出狡黠的笑；不过午餐还是和我们一起排队，每天中午每个员工加发饮料或水果，有次见到食堂阿姨给副总挑一个大的苹果被他拒绝了。我还是比较欣赏每次轮换2个月的台干许经理。大热天他在进行设备的安装、调试，有时汗流浃背的，而我还是庆幸可以享受风扇发挥的功能。许经理一直在致力于工艺技术的改进，每次轮换到大陆工厂的2个月，大部分时间都亲自泡在现场，和我们一起钻研技术难题。
安徽老乡情结
借用现在流行的一句网络语，“怀才和怀孕一样，到了一定时间就会看出来”，有了2年多的漂流经历就敢和面试官侃侃了，我终于有机会从基层走上管理岗位。面试职位是现场主管，公司近400人，主营灯饰配件加工，上班后知道原来的湖北籍现场主管离职了，公司让制管车间的安徽籍班长暂时接替他的工作。公司三个台干，詹总是集团公司聘请的（主管财务、销售和仓储），另2个台干陈副总和郑副总是公司的股东(当初在上海开始设厂时陈副总和郑副总还是工厂内的2个抛光工)，每2年2个副总轮换各自管辖的区域，我是郑副总招入的，那时他刚接手生产管理这一块。刚进工厂时得到老乡质量部的王主管的不少帮助，也从他那里了解了一些质量管理知识。试用期一个月后我成了现场副主管，那位高中毕业的安徽籍老乡（临时现场主管）晋升为厂长，厂长在三个台干之间穿梭着，给人一种处事游刃有余的感觉，我自愧不如，我一直是对顶头上司郑副总负责。没多久企业内部政治斗争爆发了，郑副总离开公司在工业园内自己单独开了一家烤漆厂，仓储部的经理带了一班手下跟着旁边的一个台企的台干去了广东。我临危受命接管了仓储部，进行人员补充和培训，并对仓库进行盘点、消化呆滞库存和开展仓库5S工作。半成品库新进了一男生是安徽合肥的，但刚进仓库还没有理清仓库头绪就三天两头请假不能加班，我急了，每天要发料和入库，如果他不早日对工作进行梳理，账物卡将无法一致，我逮着他批评了一顿。后来厂长说，我推荐的这个人怎么被你批走了？我也没想到这位年轻的老乡挨了一次批评就不来上班啊。后来我见到冲床部的一个冲压老乡对换模操作熟练，弯管部的一个老乡工作多年也积累一定的弯管和管子焊接的专业技术，我向厂长推荐这2位晋升为技术员，厂长陆续批准了。举贤不避亲也是正常的，唯能力论。厂长年龄虽然比我大不了几岁，但他在社会闯荡多年，我这个本科生在为人处事方面甘拜其为师，厂长很擅长处理对上、对下和同事间的关系。
“除草”的福建课长
在这家上海台资企业待了很多年，时任生产部经理助理，此前公司生产部经历了一次大震荡，一位生产副经理离开公司去自己开厂了，另一位生产副经理被总经理调去负责品技部，车间主任走了，线长也走了几位。我协同台湾生产经理稳定乱局，补充了一位车间主任，和先后试用了几位新线长。此前总经理已委托人在广东物色合适人选，没想到这位福建籍的朋友姗姗来迟，乱局已经稳定，人员各岗位已经配齐。福建籍的朋友刚来挂职为生产课长，负责装配车间，这直接牵涉着出货。公司的产品型号很多，刚来的生产课长是丈二和尚摸不着头脑。开始我发现一段时间生产课长每天喊下面线长到外面小店吃点东西，喝杯小酒。我观察一段时间后，和他聊起了这件事。他以前在东莞负责生产管理工作，后来处理一个“烂仔”时被报复，他露出后背一个长长的刀疤，他说在那家公司做生产管理工作很多年。我问他就这样一直维持下去请下属天天吃吃喝喝吗。他说先挨过试用期，观察一段时间，到时产品熟悉了也不会被他们掣肘，不配合生产调度的线长将被解职。呵呵，好一个“除草”的计划……
严苛的宁波老龚
在上海的那家工厂，眼看着周边熟悉的同事一个一个从公司消失，我也按捺不住要逃离。在上海人才市场先后和宁波的一家台资厂龚厂长谈判了好几次，终于大约在那年的秋季，我独自来到了宁波。这位台籍厂长是我们男员工称呼“老龚”的特权，女员工很少这么称呼。老龚在台湾的日本日立公司干了很多年，一直干到退休。他和我们介绍他的很多经历，包括如何努力进取获得日薪的待遇和高额的退休金；也介绍了他在台湾摆小摊的感受。一段时间订单少，开早会的时候，他让整个生产部130多人迅速整队、迅速解散回到各自的岗位，然后迅速整队和迅速解散，反复折腾了好几次，老龚告诉我们要训练大家的反应能力，很多人都晕了，没有订单生产被折腾的比有订单生产还要累啊。老龚和大家介绍打扫卫生的程序，第一次听说扫地还有很多步骤，包括清水拖地、洗衣粉水拖地和再次进行清水拖地，拖地的拖把与地面还有一个角度要求，可是老龚没有给出这个角度的公差。晚上让我们干部义务到车间给工人进行员工多技能培训；老龚还给我们晚上搞读书会，生产干部晚上必须义务去听课，如讲述一本书上讲的“换个角度表述做事的请求—在教堂做祷告时吸烟”和“换个角度看问题—响尾蛇的荒岛变成观光胜地”。接了一个急单，老龚则要求生产线要快速赶货。有一天开始推行TQC活动，我负责的有一条生产线的作业员没有按要求做好自检记录，被老龚发现了，当着车间很多工人的面，把我狠狠批了一顿。这时我想起在上海面试时他曾经问我是否有抗压力……
先后在几个城市飘荡，在我漂流的过程中留下了很多美好的回忆，权当这些琐碎的文字组成一篇微型小说，希望大家从这些人和这些事中能悟到一些为人处事的点滴吧，抑或作为调和压抑心情的笑料……
我这篇职场印象记要搁笔啦，夜已深，现在晚上00:54……
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体系文件更新
之前各个部门一直在说我们公司的体系文件版本都不统一，存在错误等情况，所以发生标准不一互相扯皮的现象也是很常有的。在管审会议上，虽然管代和老总都说找个时间有空把文件都更新一下，但是谁去做？什么时候完成？这些都是很明了的事情，当然是QA做，然后最好是在外审之前结束更新，这样在外审的时候就不会有那么多的问题了。
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »
居然要做第一个吃螃蟹的人
本人工作5年多，说句实话，SQE虽然都挂名在做，但都不够专业。新进这家公司之前，我问面试我的经理，有多少个SQE，说有两个，我想有同伴一起可以互相学习，这样很好。等我进来了，发现，只有我一个SQE，说两个还没招进来。晕ing，原来是这样。观察了一下公司存在一下一些问题：
1.质量部的人基本上不太懂质量，做事没有按照制度，总是哪里着火救火。包括我们经理，对SQE的工作不了解，方向有点偏差。想让SQE做统计的工作，然后将统计的数据发给供应商，追踪报告，不用出差。有不用出差的SQE吗？供应商都在国内呢。
2.部门与部门之间斗争很激烈，采购部不把质量部当回事，技术部在供应商那里最有分量，供应商把技术部当爷爷，把质量部当孙子。互相不配合，做事不沟通，导致很多事情我们去追踪的时候供应商说已经跟技术采购沟通过了，处理完了。好像我们是多余的。
3.部门内部沟通也不太顺畅，就拿统计数据来来说，部门有四个统计，他们各顾各的，加起来的数据，IQC的数据没有，生产线上的数据不完整，不能保证是全面真实的，这样的数据，而且他们属于四个不同的经理管。没有全面真实的数据，我不知道怎么分析，怎么去找供应商改善。
4.8D报告描述很过瘾，本来我们只要求描述问题就好了。我们经理硬要我们把处理方案，处理结果写到上面去。把问题描述给忽略了，问题描述很有问题，没有具体的料号、批次号、不良率、严重后果等。一堆文字描述，如果追根究底的问就答不出所以然，自己这关都过不来，怎么拿给供应商？
5.公司的体系文件在仓促之间赶出来的，从别人那里拿来一套，不管适应不适用，直接给套上去了，有的地方连名字都忘了改。最郁闷的是，审核供应商的那套表格，要求质量、采购、技术一起打分的。结果每次去的时候，只有质量部拿着在打分，他们根本不搞。等我们把质量部分的表格给采购时，他们也不总结，好像没有这个表格一样。在供应商那里，采购说话前后不一致，质量部成恶人，而且没有什么分量。那套表格，很多条款不适用，有些分数没有一个人知道该怎么计算。听说是小日本的表格，别人发展的那么正规，我们一起步就用一个连自己都不知道是什么的表格，怎么打分？
我们经理叫我写一些程序出来，看看怎么做SQE，然后整整这个局面。我很想改变这个局面，可是现在只有我一个SQE，看到这个局面，有点郁闷。但工作还得做吧，工资还得发吧。没办法，尽力吧。所以我有这样的想法，希望大侠帮忙提建议，灰常感谢！
1.既然我们经理把我们定位为统计数据再找供应商改善，我想从这方面入手，以后工作也好做。想把IQC、PQC、FQC等的资料整合起来，每个月整个月报出来，分析供应商的情况，前提是要怎么想办法让他们配合我做一个真实全面的数据报表。
2.公司原有2份关于供应商管理的程序，我想增加几份，包括《供应商管理标准》、《供应商分析改善追踪流程》、《来料不良处理》、《供应商季度品质会议流程》，这里要加上SQE的权力问题，比如有权退货、禁用等，大家帮我考虑SQE应该具有哪些权力？
3.各个部门沟通是最难的事情，我打算找上面的领导，让他们去处理，要求采购跟我们出差的时候把行程安排好，最起码表面上要一致对外，别丢人。一起审核供应商，审完要给我们大家报出分数和结果，而不是不了了之。
4.做一个定期审核计划，这个定期审核一定要叫上采购和工程吗？之前我们都是SQE自己去审核的。
5.积极追踪供应商改善已经发生的问题点，如果这样，一个SQE又怎么能做得完？
如果有更好的建议，望各位大师、大侠提点，感恩~ 收起阅读 »
1.质量部的人基本上不太懂质量，做事没有按照制度，总是哪里着火救火。包括我们经理，对SQE的工作不了解，方向有点偏差。想让SQE做统计的工作，然后将统计的数据发给供应商，追踪报告，不用出差。有不用出差的SQE吗？供应商都在国内呢。
2.部门与部门之间斗争很激烈，采购部不把质量部当回事，技术部在供应商那里最有分量，供应商把技术部当爷爷，把质量部当孙子。互相不配合，做事不沟通，导致很多事情我们去追踪的时候供应商说已经跟技术采购沟通过了，处理完了。好像我们是多余的。
3.部门内部沟通也不太顺畅，就拿统计数据来来说，部门有四个统计，他们各顾各的，加起来的数据，IQC的数据没有，生产线上的数据不完整，不能保证是全面真实的，这样的数据，而且他们属于四个不同的经理管。没有全面真实的数据，我不知道怎么分析，怎么去找供应商改善。
4.8D报告描述很过瘾，本来我们只要求描述问题就好了。我们经理硬要我们把处理方案，处理结果写到上面去。把问题描述给忽略了，问题描述很有问题，没有具体的料号、批次号、不良率、严重后果等。一堆文字描述，如果追根究底的问就答不出所以然，自己这关都过不来，怎么拿给供应商？
5.公司的体系文件在仓促之间赶出来的，从别人那里拿来一套，不管适应不适用，直接给套上去了，有的地方连名字都忘了改。最郁闷的是，审核供应商的那套表格，要求质量、采购、技术一起打分的。结果每次去的时候，只有质量部拿着在打分，他们根本不搞。等我们把质量部分的表格给采购时，他们也不总结，好像没有这个表格一样。在供应商那里，采购说话前后不一致，质量部成恶人，而且没有什么分量。那套表格，很多条款不适用，有些分数没有一个人知道该怎么计算。听说是小日本的表格，别人发展的那么正规，我们一起步就用一个连自己都不知道是什么的表格，怎么打分？
我们经理叫我写一些程序出来，看看怎么做SQE，然后整整这个局面。我很想改变这个局面，可是现在只有我一个SQE，看到这个局面，有点郁闷。但工作还得做吧，工资还得发吧。没办法，尽力吧。所以我有这样的想法，希望大侠帮忙提建议，灰常感谢！
1.既然我们经理把我们定位为统计数据再找供应商改善，我想从这方面入手，以后工作也好做。想把IQC、PQC、FQC等的资料整合起来，每个月整个月报出来，分析供应商的情况，前提是要怎么想办法让他们配合我做一个真实全面的数据报表。
2.公司原有2份关于供应商管理的程序，我想增加几份，包括《供应商管理标准》、《供应商分析改善追踪流程》、《来料不良处理》、《供应商季度品质会议流程》，这里要加上SQE的权力问题，比如有权退货、禁用等，大家帮我考虑SQE应该具有哪些权力？
3.各个部门沟通是最难的事情，我打算找上面的领导，让他们去处理，要求采购跟我们出差的时候把行程安排好，最起码表面上要一致对外，别丢人。一起审核供应商，审完要给我们大家报出分数和结果，而不是不了了之。
4.做一个定期审核计划，这个定期审核一定要叫上采购和工程吗？之前我们都是SQE自己去审核的。
5.积极追踪供应商改善已经发生的问题点，如果这样，一个SQE又怎么能做得完？
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如何管理80、90后员工?--- 探讨STEVENTCE的质量新人
[讨论]如何管理80、90后员工?
在8.13上海的活动中，STEVENTEC老师提到了质量新人类的话题。现在的80.90后，与以前的员工理念的差异。我在此开贴，做为补充和探讨，看对大家是否有借鉴的意义。
面对大批“80、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从?其实“80、90后”并不是洪水猛兽。自信、进取有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90后”所发挥的作用将是不可估量的!
“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80、90后和职场新人，几乎是同一群人，可见：未来企业的核心竞争力将是“80、90后”人才的合力!未来商战除了80、90后你别无选择!谁掌握了“80、90后”谁将是未来企业的赢家!
首先，来看看80、90后的员工有哪些特点。
一、认为工作的意义不同
以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。以前很多人认为一切为了工作。
如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。
现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工作对于很多人来说也只是选择的一种了。
二、接受沟通的方式不同
以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。
现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。
三、自我认知的定位不同
以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。
现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。
那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢?
员工管理，其实并不难：
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者!
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
对待员工的“三个转变” 万科有高层曾感叹：“遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。因此，为适应80、 90后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的 80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力?
一、魅力提前、命令退后
80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等级退后
他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
三、理解万岁、抛开成见
80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对 80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂 80、90后员工的真正需求。
管理要诀“十化”
一、 企业文化要人性化
面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累埃”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市尝召回、培训、考评，再放入市尝再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、 90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、管理机制要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
赢在员工：
《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80、90后他们有些手足无措……
的确，当今世界的管理理论诞生时“80、90后、90”还没有出生，如今已成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。
面对80、90后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢?应当做哪一些调整呢?
首先，不是80、90后改，而是60、70后改。
千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于80、90后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好80、90后不愿意总听到你的啰叨!你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与孝们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。
重领导少管理魅力>权力。
面对80、90后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的80、90后。 web2.0时代,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。
多聆听少说教别指望洗脑他们。
我常接到公司老板或经理人的邀请电话，去给他们80、90后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是NO!因为这种完全洗脑式的培训已不适用于80、90后，他们拒绝被洗脑。因为在web2.0时代，80、90后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断别妄想你可以“忽悠”他们。即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理80、90后其实并不难。
要结果少指挥只要你想，他们就能!
80、90后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80、90后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。
常激励少批评激励要即时与分明!
也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后一族要用的关键词这样才可能成为未来的真正赢家!
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在8.13上海的活动中，STEVENTEC老师提到了质量新人类的话题。现在的80.90后，与以前的员工理念的差异。我在此开贴，做为补充和探讨，看对大家是否有借鉴的意义。
面对大批“80、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从?其实“80、90后”并不是洪水猛兽。自信、进取有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90后”所发挥的作用将是不可估量的!
“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80、90后和职场新人，几乎是同一群人，可见：未来企业的核心竞争力将是“80、90后”人才的合力!未来商战除了80、90后你别无选择!谁掌握了“80、90后”谁将是未来企业的赢家!
首先，来看看80、90后的员工有哪些特点。
一、认为工作的意义不同
以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。以前很多人认为一切为了工作。
如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。
现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工作对于很多人来说也只是选择的一种了。
二、接受沟通的方式不同
以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。
现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。
三、自我认知的定位不同
以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。
现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。
那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢?
员工管理，其实并不难：
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者!
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
对待员工的“三个转变” 万科有高层曾感叹：“遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。因此，为适应80、 90后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的 80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力?
一、魅力提前、命令退后
80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等级退后
他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
三、理解万岁、抛开成见
80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对 80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂 80、90后员工的真正需求。
管理要诀“十化”
一、 企业文化要人性化
面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累埃”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市尝召回、培训、考评，再放入市尝再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、 90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、管理机制要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
赢在员工：
《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80、90后他们有些手足无措……
的确，当今世界的管理理论诞生时“80、90后、90”还没有出生，如今已成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。
面对80、90后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢?应当做哪一些调整呢?
首先，不是80、90后改，而是60、70后改。
千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于80、90后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好80、90后不愿意总听到你的啰叨!你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与孝们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。
重领导少管理魅力>权力。
面对80、90后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的80、90后。 web2.0时代,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。
多聆听少说教别指望洗脑他们。
我常接到公司老板或经理人的邀请电话，去给他们80、90后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是NO!因为这种完全洗脑式的培训已不适用于80、90后，他们拒绝被洗脑。因为在web2.0时代，80、90后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断别妄想你可以“忽悠”他们。即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理80、90后其实并不难。
要结果少指挥只要你想，他们就能!
80、90后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80、90后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。
常激励少批评激励要即时与分明!
也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后一族要用的关键词这样才可能成为未来的真正赢家!
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【翻译文章】UL在全球照明技术领域取得扩张
本文翻译：Disney.Zhu 校稿：stedon
北布鲁克时间，2011年3月2日，UL,这个全球安规领域的领导者，于今天宣布已经完成了对“照明科学公司”（简称LSI）的收购.LSI是全球光度测量服务，测量仪器及在快速发展的固态照明（SSI）市场咨询服务的领先提供者。LSI 将成为UL验证服务事业部的一部分，该事业部在全球范围内为产品生产方和零售方对产品进行性能测试，检验，以及评审服务。
UL首席执政官凯瑟-威廉姆斯说道“这次收购将使我们可以进一步增进我们的全球安规使命，并让我们在快速增长的固态光照明市场中为企业提供更优质的服务。”他还说道“照明工业正在进行着技术革新，全球企业都对安全、高能效的照明产品如LED投入了更多的关注。UL和LSI两家公司在专业技术和市场地位方面的结合，将使照明行业能够由唯一一家权威的机构按照可行的安规和能效标准对他们的产品进行测试和检验并授权。
UL作为一个创新者，正积极主动发展自己光度测试水平以准备并推动固体安全照明(LED)的技术革新。对LSI的收购将大大提升UL的光度测试能力，并进一步提升UL为固体照明市场测试的领导者。
LSI 的主席 Ian Lewin 说道：“这次并购，使LSI得以成为在全球范围有着深厚知名度，技术知识和品牌价值组织中的一份子。UL和LSI对客户一直有着互补的合作关系。这次收购将进一步深化我们对客户群的价值定位并使我们可以提供更广泛的服务。
LSI的加入，使UL得以在能效、能源之星、和测试方面的能力和市场进一步扩展。另外，此次收购为UL通过测试仪器和测试咨询等来服务全球照明市场提供了新的重要途径。有关此次收购的财务事项仍未公布。
欲获得更多有关UL的消息，请浏览： www.UL.com/lighting. 收起阅读 »
北布鲁克时间，2011年3月2日，UL,这个全球安规领域的领导者，于今天宣布已经完成了对“照明科学公司”（简称LSI）的收购.LSI是全球光度测量服务，测量仪器及在快速发展的固态照明（SSI）市场咨询服务的领先提供者。LSI 将成为UL验证服务事业部的一部分，该事业部在全球范围内为产品生产方和零售方对产品进行性能测试，检验，以及评审服务。
UL首席执政官凯瑟-威廉姆斯说道“这次收购将使我们可以进一步增进我们的全球安规使命，并让我们在快速增长的固态光照明市场中为企业提供更优质的服务。”他还说道“照明工业正在进行着技术革新，全球企业都对安全、高能效的照明产品如LED投入了更多的关注。UL和LSI两家公司在专业技术和市场地位方面的结合，将使照明行业能够由唯一一家权威的机构按照可行的安规和能效标准对他们的产品进行测试和检验并授权。
UL作为一个创新者，正积极主动发展自己光度测试水平以准备并推动固体安全照明(LED)的技术革新。对LSI的收购将大大提升UL的光度测试能力，并进一步提升UL为固体照明市场测试的领导者。
LSI 的主席 Ian Lewin 说道：“这次并购，使LSI得以成为在全球范围有着深厚知名度，技术知识和品牌价值组织中的一份子。UL和LSI对客户一直有着互补的合作关系。这次收购将进一步深化我们对客户群的价值定位并使我们可以提供更广泛的服务。
LSI的加入，使UL得以在能效、能源之星、和测试方面的能力和市场进一步扩展。另外，此次收购为UL通过测试仪器和测试咨询等来服务全球照明市场提供了新的重要途径。有关此次收购的财务事项仍未公布。
欲获得更多有关UL的消息，请浏览： www.UL.com/lighting. 收起阅读 »
外企是否有手下能力强 把上司给代替的？
不能说没有，但可能性不大。因为不同的层面需要不同的能力，处理不同的信息需要不同的技巧。就像，我现在在中国区，只有我一个做质量的，叫做Local quality manager，也就是区域质量经理，今年我的老板和我谈职业规划的时候，就问我，若组织机构再扩大，我是否有做leader的愿望，这对于我们来讲这样的问题很奇怪，但在西方这是一个很正式的问题。很多人都是选择做一个职业，一个职位做一生，如做一辈子秘书，而不是向我们一定要向上爬。把一个职业做好，做到家，是非常需要时间和经验的，而且从收入来讲，资深的专业人员的收入可能比经理还要高。 在外企有很多的沟通信息交流的会议，譬如管理层会议，每日部门汇报会，技术管理委员会等等，这些都是达到了一定级别的人才能参加的，你的级别不到，是没有多少机会和更高一层的人长时间面对面交流的。 你的个人发展，靠的是你的绩效，和你的职业规划的方向，这个方向是你和你的上级探讨的结果，譬如你像做leader，那么就要给你做这个方面的assessment ,然后给你制定一个3年到5年的职业规划，包含一大堆课程和考评，会给你一些机会实践你i的技巧，我现在就在学“professional communication skills"“职业沟通技巧”这是公司根据我的发展意愿和通过评测发现出的不足，给予的提升课程。即便是韩系公司，如 LG，若正规的话，从一个普通工人提升为拉长，也要有《监督者基础课程》，《监督者课程》等，若再升职，要先《学监督者向上课程》，《管理者基础课程》等。监督者课程，监督者向上课程，管理者课程中都有目标管理，但目标管理在不同的层面有不同的要求和技巧，你不到哪个层面根本看不到也用不到，甚至是你学也学不懂。做拉长的一定是完成自己的目标，做中层的，要看到部门目标和公司战略目标之间的关系，要完成部门目标的同时还要协助其他部门完成目标，若部门目标和战略目标不一致，或者占用了过多资源，需要预警等等。 不同层面使用的通用语言是不一样的，譬如你做技术岗位，你和其他人沟通更多的使用的是技术语言，那么你做了工程师的leader，需要一个和其他部门合作的桥梁，你就要学会在那个平台需要的语言，否则你就只能对内交流无法对外交流。你作为一个质量经理，参加管理层会议，大概只有生产经理会对不良率有些许兴趣，其他人谈的都是turn over, cash flow, margin,如果你听不懂，你就根本就不是这个圈子的人。 因此，在外企你是否升职，一看你在原有岗位上的能力，另外要看你是否有新的岗位的素质，你的知识结构，经验和储备如何。 外企的绩效考核和你们常见的不一样，不是一个坐标轴，也就是业绩，还要包含你是否符合公司的文化特性，在飞利浦是4个文化特性，现在公司是5个文化特性，还要加上其他部门的协作，是立体考核。 这样做是全面考核一个人，若一个人落在的区域是业绩很差，但非常吻合公司文化，那么这个人要么是需要在业务上加强培训，要么是转岗，若一个人业绩一般，可是协作能力和公司文化都很好，这个人也很像做leader，没准就让他向项目经理发展等等。 总之，升职是一个很复杂的过程，绝对需要你的老板的推荐，同时还必须吻合你的各项指标。不是说你的上级被炒掉了，你就可以升职，最大的可能性是从集团其他地方掉一个人过来，若不成，从外面猎一个来，实在都走不通，才从内部提拔。我以前讲过，我从技术岗位，转到管理岗位，光实习期就1年，后来因为我跑到车间帮助PE画了一张工装图，差点被踢出管理岗，又延长了半年多的实习期。 在什么岗位就做那个岗位时，不存在你觉得能帮忙就可以跑去帮忙的，没有分派给你这个任务，你就不承担与之相关的责任。这和电影《上甘岭》中表现的情节一样，张忠发以前是机枪手，听到机枪响，就跑去打几发，结果回来就要要向指导员承认违反了纪律，承认错误。我还看过一个德国二战狙击手-赛普的传记，他是二战期间排名第二的德国狙击手，他在一次战斗中曾经一个人干掉了苏联一个连队（75人），二战结束时，他还是个一等兵连个下士班长都没混上，还是一个人拎着把枪，去猎杀，只要他沉迷在这个位置上，也不带团队，一个人单干，他就升职很慢，只能被授予各种勋章。而另外一个德国王牌汉斯。鲁特尔，他就是从僚机，到机械长（修飞机）到长机，中队长等等一路升上去。 我们之所以出现这样的问题，主要在于我们的岗位是一团浆糊，谁都不清楚该干嘛，也就无从说把什么干好。也就是那句笑话大厨师对徒弟传授炒菜技艺的时候说“不想说相声的当不了好裁缝。” 收起阅读 »
【翻译文章】——添加筛选工具，可以加快六西格项目
本文翻译者：suiyizi 校稿：tinayangxuerong
尽管它们（筛选工具）不属于典型的DMAIC方法，但是利用这些工具可以减少找到解决方法的时间。
作者：Gregg Young
在精益六西格玛的帮助下，很多公司取得了很大的改善，有些公司甚至取得了瞩目的成绩。但是，并不是每家公司在实施六西格的过程中都是愉快的。使用Dorian Shainin发明的筛选工具可以有效地减少这些公司的不愉快性。尽管它们（筛选工具）不属于典型的DMAIC方法，但是利用这些工具可以减少找到解决方法的时间。使用筛选工具后，可以明显看到整个问题解决周期缩短了。
传统方法
在一个典型的六西格玛项目里面，解决问题的时间受制于项目中的制约因素。有时关键的问题是无法决定从哪里开始。根据柏拉图定律（80%的结果来自于20%的原因），项目人员普遍认为在很多的因子里面只有极少数是关键因子，但他们不知道这些关键因子是哪些。因为他们没有快速识别关键因子的能力，所以不得不花大量时间在非关键因子上面。
通常，项目团队通过头脑风暴，列出一长串可能的原因（因子）。然后，他们必须决定哪些因子作为第一批进行验证。可是第一次选择因子的正确性是很低的。通常情况下，他们验证完第一批因子后发现不是关键因子，又得从下面的因子中选择一批进行验证。如果再不行，再继续。
最后，他们找到了一个关键因子。这时他们需要做一个决定，是继续寻找其他的关键因子，还是结束这个问题，宣布胜利。具有讽刺意义的是，六西格玛的决策是基于数据基础的，他们的这个决定并没有有效的数据支持。
为了更好的说明，我们使用M&M 的花生巧克力举个例子。花生巧克力代表关键因子，普通巧克力代表非关键因子。项目成员需要解决这样一个问题，从装满了普通巧克力的盘子里找出一个，两个或三个花生巧克力。而头脑风暴的结果是这样子的，他们使用一个勺子盲目的从盘子里勺出一些巧克力来寻找花生口味的。通常情况下需要勺几勺才能找到一个，剩下的需要更多勺来寻找。
引入筛选工具
理想情况下，项目成员能立即知道哪些是关键因子，哪些不是。所以他们能忽略掉所有其他的非关键因子，只是简单地追踪关键因子。
在M&M的巧克力例子里，项目成员可以做一个盘子，一个开口的盘子。这个开口比普通巧克力大，但比花生巧克力小。通过倾斜盘子，普通巧克力会滑出开口，只留下花生巧克力。六西格玛里加入的筛选工具就类似于这个盘子的开口。
筛选工具一开始就消除头脑风暴和假设。医学工作者首先对操作进行非创观察。他们忽略掉中间过程，只关注在输出表现中一直表现最好或一直表现最差的因子。准则非常简单：
输出表现一直最好或最差的为关键因子，追踪它；
输出表现没有一致性，即忽好忽坏的，为非关键因子，忽略它。
有了这个筛选过程，医学工作者通过非创观察和审核数据，就能够区分出关键因子和非关键因子，这比传统的试错方法快的多。
它们如何工作
筛选工具遵循四个基本原则：
1.柏拉图定律是普遍的。当项目成员从一长串可能因子中寻找几十分或者几百分之一的关键因子时，他们有时必须进行无数多次的重复试验。一旦他们找到一个关键因子，他们可能会停止寻找。如果事实存在三个关键因子，而他们只是修复了其中一个，剩下的两个仍会起作用，从而带来过程的缺陷。这时项目成员必须通过更多的重复试验来寻找剩下的关键因子，这期间会遇到很多的非关键因子的干扰。柏拉图定律对他们是不利的。如果项目成员采用筛选工具忽略掉非关键因子，将会很快将关键因子找出来。
2.如果一个操作平时运行良好，但偶尔会产生缺陷，则这个操作认为是健全的。当项目成员使用筛选工具解决一个问题时，他们会去寻找这样一些关键因子，当它们发生变化时，会给操作结果带来很大的变动。而他们的解决方法很简单，只要加强对这些关键因子的管控就行了。
3.影响已经造成。当一个平时运行良好的操作产生了不良结果时，这个操作本身已经发生了变化。最好的方法就是确定哪里发生了变化，并加强控制。在遇到更多的缺陷时，项目成员认为仍存在其他的关键因子，就像在盘子里面仍存在其他的花生巧克力一样。
4.比较极端的表现能发现一致的差异。筛选工具关注极限表现，关注那些最好或者最差的输出。关键因子出现，导致很大的变化，这些变化就会反映在最终结果上。反过来，如果最终结果很好或很坏，则认为出现了关键因子。，
典型案例
下面的案例研究能帮助解释使用筛选工具带来的好处。
案例1：不规则的烤架
一家制作治具的公司，需要从一大卷很粗的金属条里制作烤架。工人们将金属条拉直，切成特定的长度，然后送到装配线。装配线的工人们将金属条放置在特定的治具里进行焊接，从而制成烤架。通常情况下烤架是平整且是方形的，但有时却是弯的，不规则的。工程人员已经研究了很久，仍没有找出导致烤架不规则的根本原因。
公司引进筛选工具来解决问题。项目成员要求同一天，同一个工作间的一线工人做以下工作：使用尺子和量角器测量六个平的，规则的烤架，六个弯的，不规则的烤架。如此这般，他们在仅有的一个星期内就将问题解决了。
工人们对每个烤架分别进行17次的测量，并比较好的和差的烤架之间的区别。这些测量包括组成烤架的每条金属条的长度，角度和直线度。他们发现直线度是唯一的关键因子，而导致直线度的直接原因是：缠绕在卷轴上的金属条的曲率。
开始从卷轴上抽出的金属条弧度较小，只需通过矫直器一次就可以拉直。可是到卷轴的末端时，弧度变得很大，这时的金属条在通过矫直器一次后仍会存在一定的残余曲率。工人们将这些相同长度的金属条（直的和轻微弯曲的）扎成一捆送到焊接工序。焊接工人从中随机抽取进行焊接，而工程人员却没有发现任何不妥的地方。每个人都认为轻微的弯曲是可以忽略的，因为最终的定位治具可以提供最终的矫正。但实际情况却是相反的：残留曲率使得最终焊接出来的烤架出现了弯曲。
解决方法变得很简单，检查每条金属条的直线度，如果存在残留曲率，则继续通过矫直器进行再次矫直。
案例2：颜料分散剂
一家化学公司，生产一种用于分散固体颗粒的颜料分散剂。通常，这些分散剂能很好地分散固体颗粒。但偶尔会出现颜料沉淀的情况，这样他们不得不将这批分散剂重新返工制作。
在包括上一个案例的例子中，很少甚至没有数据存在，这使得项目成员们不得不先进行无创测量。可是现今的化学公司存在相反的问题：数据过量。自动反应装置控制器记录每批次的数据，问题解决人员很难知道哪些数据是关键的。在这个案例中，自动控制器在每批次中记录105个因子。
为了分析这些数据，项目成员们只关注8个好的批次和8个坏的批次。他们建立了一个拥有16批次，105个因子的工作表，试图从中找出差异性。仅仅一天，他们就剔除了其他的104个因子，找出了唯一的关键的因子：不易挥发百分比。低的固体分散剂表现糟糕，高的固体分散剂表现优异。
这给项目成员指明了一个方向，他们控制所有的反映物，观察输出的不同的固体水平。事实表明，反应必须在低温的环境下进行，给反应器的降温头降温能达到这个目的。解决方法是通过工人们手动添加冰块。冰块数量变化量决定产品的固体含量。项目成员发现他们不得不限制冰块数量从而保证每一次生产出好的产品。他们甚至能根据之前的观察数据评估出冰块的最大使用量。只要工人们能控制非挥发性的百分比在7.5%以上，生产出来的就是好产品。
关于作者：Gregg Young，Young Associate公司总裁。他花了超过20年的时间在各类企业（大的和小的）发展，教学和实施质量改善系统。《第七个六西格玛工具：六西格玛最佳实践》的作者。两本电子书续集的作者，一本主要应用于制造型公司：《决策者的生产力工具：从优秀在卓越》；另一本用于人类的各个方面：《最佳问题解决方案：六个通用工具》。
你可以通过以下邮箱联系到他：gregg@youngassocinc.com 收起阅读 »
尽管它们（筛选工具）不属于典型的DMAIC方法，但是利用这些工具可以减少找到解决方法的时间。
作者：Gregg Young
在精益六西格玛的帮助下，很多公司取得了很大的改善，有些公司甚至取得了瞩目的成绩。但是，并不是每家公司在实施六西格的过程中都是愉快的。使用Dorian Shainin发明的筛选工具可以有效地减少这些公司的不愉快性。尽管它们（筛选工具）不属于典型的DMAIC方法，但是利用这些工具可以减少找到解决方法的时间。使用筛选工具后，可以明显看到整个问题解决周期缩短了。
传统方法
在一个典型的六西格玛项目里面，解决问题的时间受制于项目中的制约因素。有时关键的问题是无法决定从哪里开始。根据柏拉图定律（80%的结果来自于20%的原因），项目人员普遍认为在很多的因子里面只有极少数是关键因子，但他们不知道这些关键因子是哪些。因为他们没有快速识别关键因子的能力，所以不得不花大量时间在非关键因子上面。
通常，项目团队通过头脑风暴，列出一长串可能的原因（因子）。然后，他们必须决定哪些因子作为第一批进行验证。可是第一次选择因子的正确性是很低的。通常情况下，他们验证完第一批因子后发现不是关键因子，又得从下面的因子中选择一批进行验证。如果再不行，再继续。
最后，他们找到了一个关键因子。这时他们需要做一个决定，是继续寻找其他的关键因子，还是结束这个问题，宣布胜利。具有讽刺意义的是，六西格玛的决策是基于数据基础的，他们的这个决定并没有有效的数据支持。
为了更好的说明，我们使用M&M 的花生巧克力举个例子。花生巧克力代表关键因子，普通巧克力代表非关键因子。项目成员需要解决这样一个问题，从装满了普通巧克力的盘子里找出一个，两个或三个花生巧克力。而头脑风暴的结果是这样子的，他们使用一个勺子盲目的从盘子里勺出一些巧克力来寻找花生口味的。通常情况下需要勺几勺才能找到一个，剩下的需要更多勺来寻找。
引入筛选工具
理想情况下，项目成员能立即知道哪些是关键因子，哪些不是。所以他们能忽略掉所有其他的非关键因子，只是简单地追踪关键因子。
在M&M的巧克力例子里，项目成员可以做一个盘子，一个开口的盘子。这个开口比普通巧克力大，但比花生巧克力小。通过倾斜盘子，普通巧克力会滑出开口，只留下花生巧克力。六西格玛里加入的筛选工具就类似于这个盘子的开口。
筛选工具一开始就消除头脑风暴和假设。医学工作者首先对操作进行非创观察。他们忽略掉中间过程，只关注在输出表现中一直表现最好或一直表现最差的因子。准则非常简单：
输出表现一直最好或最差的为关键因子，追踪它；
输出表现没有一致性，即忽好忽坏的，为非关键因子，忽略它。
有了这个筛选过程，医学工作者通过非创观察和审核数据，就能够区分出关键因子和非关键因子，这比传统的试错方法快的多。
它们如何工作
筛选工具遵循四个基本原则：
1.柏拉图定律是普遍的。当项目成员从一长串可能因子中寻找几十分或者几百分之一的关键因子时，他们有时必须进行无数多次的重复试验。一旦他们找到一个关键因子，他们可能会停止寻找。如果事实存在三个关键因子，而他们只是修复了其中一个，剩下的两个仍会起作用，从而带来过程的缺陷。这时项目成员必须通过更多的重复试验来寻找剩下的关键因子，这期间会遇到很多的非关键因子的干扰。柏拉图定律对他们是不利的。如果项目成员采用筛选工具忽略掉非关键因子，将会很快将关键因子找出来。
2.如果一个操作平时运行良好，但偶尔会产生缺陷，则这个操作认为是健全的。当项目成员使用筛选工具解决一个问题时，他们会去寻找这样一些关键因子，当它们发生变化时，会给操作结果带来很大的变动。而他们的解决方法很简单，只要加强对这些关键因子的管控就行了。
3.影响已经造成。当一个平时运行良好的操作产生了不良结果时，这个操作本身已经发生了变化。最好的方法就是确定哪里发生了变化，并加强控制。在遇到更多的缺陷时，项目成员认为仍存在其他的关键因子，就像在盘子里面仍存在其他的花生巧克力一样。
4.比较极端的表现能发现一致的差异。筛选工具关注极限表现，关注那些最好或者最差的输出。关键因子出现，导致很大的变化，这些变化就会反映在最终结果上。反过来，如果最终结果很好或很坏，则认为出现了关键因子。，
典型案例
下面的案例研究能帮助解释使用筛选工具带来的好处。
案例1：不规则的烤架
一家制作治具的公司，需要从一大卷很粗的金属条里制作烤架。工人们将金属条拉直，切成特定的长度，然后送到装配线。装配线的工人们将金属条放置在特定的治具里进行焊接，从而制成烤架。通常情况下烤架是平整且是方形的，但有时却是弯的，不规则的。工程人员已经研究了很久，仍没有找出导致烤架不规则的根本原因。
公司引进筛选工具来解决问题。项目成员要求同一天，同一个工作间的一线工人做以下工作：使用尺子和量角器测量六个平的，规则的烤架，六个弯的，不规则的烤架。如此这般，他们在仅有的一个星期内就将问题解决了。
工人们对每个烤架分别进行17次的测量，并比较好的和差的烤架之间的区别。这些测量包括组成烤架的每条金属条的长度，角度和直线度。他们发现直线度是唯一的关键因子，而导致直线度的直接原因是：缠绕在卷轴上的金属条的曲率。
开始从卷轴上抽出的金属条弧度较小，只需通过矫直器一次就可以拉直。可是到卷轴的末端时，弧度变得很大，这时的金属条在通过矫直器一次后仍会存在一定的残余曲率。工人们将这些相同长度的金属条（直的和轻微弯曲的）扎成一捆送到焊接工序。焊接工人从中随机抽取进行焊接，而工程人员却没有发现任何不妥的地方。每个人都认为轻微的弯曲是可以忽略的，因为最终的定位治具可以提供最终的矫正。但实际情况却是相反的：残留曲率使得最终焊接出来的烤架出现了弯曲。
解决方法变得很简单，检查每条金属条的直线度，如果存在残留曲率，则继续通过矫直器进行再次矫直。
案例2：颜料分散剂
一家化学公司，生产一种用于分散固体颗粒的颜料分散剂。通常，这些分散剂能很好地分散固体颗粒。但偶尔会出现颜料沉淀的情况，这样他们不得不将这批分散剂重新返工制作。
在包括上一个案例的例子中，很少甚至没有数据存在，这使得项目成员们不得不先进行无创测量。可是现今的化学公司存在相反的问题：数据过量。自动反应装置控制器记录每批次的数据，问题解决人员很难知道哪些数据是关键的。在这个案例中，自动控制器在每批次中记录105个因子。
为了分析这些数据，项目成员们只关注8个好的批次和8个坏的批次。他们建立了一个拥有16批次，105个因子的工作表，试图从中找出差异性。仅仅一天，他们就剔除了其他的104个因子，找出了唯一的关键的因子：不易挥发百分比。低的固体分散剂表现糟糕，高的固体分散剂表现优异。
这给项目成员指明了一个方向，他们控制所有的反映物，观察输出的不同的固体水平。事实表明，反应必须在低温的环境下进行，给反应器的降温头降温能达到这个目的。解决方法是通过工人们手动添加冰块。冰块数量变化量决定产品的固体含量。项目成员发现他们不得不限制冰块数量从而保证每一次生产出好的产品。他们甚至能根据之前的观察数据评估出冰块的最大使用量。只要工人们能控制非挥发性的百分比在7.5%以上，生产出来的就是好产品。
关于作者：Gregg Young，Young Associate公司总裁。他花了超过20年的时间在各类企业（大的和小的）发展，教学和实施质量改善系统。《第七个六西格玛工具：六西格玛最佳实践》的作者。两本电子书续集的作者，一本主要应用于制造型公司：《决策者的生产力工具：从优秀在卓越》；另一本用于人类的各个方面：《最佳问题解决方案：六个通用工具》。
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从《亮剑》谈班组管理之---性格决定成败
在看完电视剧《亮剑》之后，我被李云龙的形象所震撼。虽然他并没有多少文化知识，但是他带领的团队执行力好、作风顽强、作战勇敢，多次建立战功，这说明他是一个带领团队的专家。借八路军一位首长对他的评价：“此人颇能鼓舞士兵的士气，在战前简短的几句话就能极大地激发士兵们的战斗激情。”这是什么原因呢？我认为，他虽然有诸多缺点，比如好酒、骂人等，但是他有以下“三个主要性格特点”决定了他的成败。
一、身先士卒，不摆官架子。
在突围战和阻截战斗中，李云龙都是冲锋在前，当官的都不怕牺牲冲在最前面，士兵们肯定也会不顾生死紧随其后。作为兵头将尾的班组长，就应该是技术骨干、操作能手，在困难面前就应该和有能力挺身而出，以身作则，带好头，树立榜样。组员看见有这样的班组长，肯定会受到影响紧随其后。
二、训练士兵严格，而且有方法。
在训练士兵刺杀方面，他要求从实战出发，不要怕受伤，谁受伤了只怪自己没有本事，宁可在训练时受伤不能在战时丢性命；在训练投弹方面用“吃肉”的当时很有诱惑力的方式激发士兵的训练热情。在班组管理方面，作业指导书就是我们的培训依据和操作标准，必须严格按此进行培训和操作，并且要多检查，发现组员未按照标准操作时，就必须马上指出且纠正并且处罚，对按标准操作的给予肯定和奖励。只要大家都按照标准操作了，操作方法一致了，质量事故就减少了。
三、重情义。
先看看李云龙的几个事例：
1、在一次突围战时，李云龙等已经冲出了包围圈时得知张大彪等人还被围困，于是又率部队再冲回去救出了已经负伤的张大彪并且亲自背走，看到了救星，张大彪当时抱着李云龙感动得哭了。而后来张大彪成为了李云龙部下坚决服从命令、执行力好的典范之一。
2、骑兵连为帮助主力突围时被围困，李云龙因生病了走不动，于是告诉赵政委：“不能丢下骑兵连，不能丢下一人，独立团没有这样的规矩。”要不是当时自己生病，而且寡不敌众为了保存实力，李云龙肯定会率队冲过去解救骑兵连。虽然没有能去解救骑兵连，但他告诉赵政委的话肯定让部下感到了。而骑兵连已受到他“亮剑精神”的影响，全连临危不惧，拼到最后誓死不投降，虽败犹荣，让对手尊重。
3、山本一木的特种队突袭了独立团的团部，抓走了李云龙的老婆、打伤了政委、团部70多人只有8人幸免、赵家裕200多村名全部被屠杀！李云龙顶着被撤职甚至被枪毙的危险率领独立团攻打平安县城为他们报了仇。
4、警卫员魏大勇在执行任务途中掺遭土匪杀害，而这伙土匪正好要被收编为八路军，李云龙不顾阻拦，不管会被处罚，带领部队攻下土匪上头，并且亲手杀死土匪头目为魏大勇抱了仇。
以上4个事例，都是李云龙“重情义”性格特征的鲜明体现。这可以说也是他的缺点，因为可以认为他不够冷静，行事鲁莽，甚至违抗命令，因此受到多次处罚，但是正是因为这个“缺点”成为他聚拢人心的磁场，成就了独立团屡建战功的辉煌成绩！所以，这里的“重情义”不是江湖哥们义气，是把组员当作兄弟、姐妹，当作亲人，特别是对新员工，在工作上要多给予耐心的指导和帮助，在生活上适当给予关心，帮助组员成长。不要进入重情义的误区，在错误面前人人平等，奖罚公正。
每个人都有自己的性格特点，充分发挥自己的优点，再学习和运用李云龙的“三个主要性格特点”开展工作，只要组员能认可你、信任你，就一定会支持你、拥护你，你肯定就能带出一支纪律严明、执行力好、有团队精神的团队；一支错误少、效率高、能够客服一切困难的钢铁团队！
向李云龙致敬！向“亮剑精神”致敬！
任鑫城
本文内容由 renxincheng 提供
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【翻译文章】让六西格玛培训有效的三个步骤
作者：Girish Dandekar 翻译：dani9 质量专家级 校对：qys0418
六西格玛成功应用的一个关键因素是绿带和黑带们，他们应训练有素，可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。
—— 吉瑞西·丹迪卡
成功应用六西格玛的一个关键因素是绿带和黑带，他们应训练有素,可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。虽然黑带大师、倡导者和发起人能决定一个组织的全面六西格玛战略规划，但事实上在生产一线开展工作的是绿带和黑带。他们领导和执行任何六西格玛实施方案中最核心的部分，同时作为整个组织范围内传播六西格玛文化的载体。
可以这样说,六西格玛这个高效的业务流程改进方法之所以被许多最大最好的组织所运用,在很大程度上取决于对这些黑带、绿带等项目领导者的培训质量。自从六西格玛所带来的收益达到每年数十亿美元以来,到现在这个数字还在继续增长,这一切都源于培训。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。
达到良好效果的培训包括三个阶段：
培训前的准备；
培训的交付；
培训的反馈、分析和改进
培训前的准备
一旦确定需要培训，第一步是收集客户的需求。一个非常有效的方式是组织参与培训的相关者开会讨论。这就是客户之声（来自学员、培训负责人的声音）。它为逐步形成并按需求定制培训方案提供了必不可少的依据。这也有助于了解客户的业务以便于在培训材料中创作一些相关的事例。
进行培训是一项团队活动，为使培训获得成功，重要的是提前熟悉学员、培训师和培训要达到的目标。培训师们应共同设计培训策划，制定每天的培训进度监控点和调整培训进度。将课程划分给两个培训师，并要包括游戏和练习以用来回顾相应的主要培训主题，这有助于保证每个人都参与其中。
培训的交付
成功的六西格玛培训需要专注于培训的内容和交付。
内容
六西格玛培训的目的是培养一批熟练应用六西格玛方法和相关分析工具的绿带和黑带。六西格玛改进（即DMAIC）是一种划分为定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段的十分结构化的流程改进方法。培训师必须按一个接一个的逻辑流把这五个阶段明确清楚地表达出来。通过在每个阶段学习结束时进行练习，举例说明六西格玛方法的实际应用，这样的培训模式在很多组织都证明是成功的。学员可以通过他们业务范围内的六西格玛项目的亲身实践，促进对所学知识的理解和运用。这也使学员更好地理解该流程是怎样直接使组织受益的。
培训交付
培训实施要求仔细考虑内容和风格。培训师必须熟悉并彻底理解教材。通过了解听众有助于为组织和学员制定最合适的培训方式。培训师的个人授课风格也是重要的，这一方面通常会被忽视，但它在大多数情况下和培训的内容一样重要。培训师必须能够活跃气氛，使大家在整个的培训过程中都充满活力。在进行自我介绍会时，保持与所有学员的眼神交流并熟记每位学员的名字，这样可以创造一个不拘谨的、开放的学习环境。
培训前进行准备活动的好处之一是可找出一些学员所从事行业和实际工作环境的相关实例。合适的例子有助于学员更容易理解复杂难懂的概念并保持他们的兴趣。
衡量整个培训是否成功的一个好方法是向学员进行提问并鼓励他们完全投入到培训过程之中。这样可以收集到学员的直接反馈并反映出他们是否抓住了培训主题。这也有助于培训师确定最适合的培训速度，调整授课策略以确保成功。
反馈、分析和改进
培训项目最重要的活动之一是在培训结束后收集学员的反馈意见。为了不至于使受访者感到不方便并保持反馈形式简明扼要，可以采用匿名方式。通过分析反馈意见不但可以识别明确的方向也可以确定改进机会，以期在下一次培训时进行完善。在培训结束时，重新梳理最初从培训相关者收集来的客户声音（VOC）并评估所有目标是否达到。与培训相关者接触并把他们的反馈意见也纳入到改进过程中。
没有任何培训项目是完美的。但是遵循这简单三个步骤的培训师可以期待获得成功。
关于作者：吉瑞西·丹迪卡，黑带大师，印度孟买塔塔咨询公司六西格玛顾问。可以通过 girish.d@tcs.com 与作者联系。 收起阅读 »
六西格玛成功应用的一个关键因素是绿带和黑带们，他们应训练有素，可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。
—— 吉瑞西·丹迪卡
成功应用六西格玛的一个关键因素是绿带和黑带，他们应训练有素,可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。虽然黑带大师、倡导者和发起人能决定一个组织的全面六西格玛战略规划，但事实上在生产一线开展工作的是绿带和黑带。他们领导和执行任何六西格玛实施方案中最核心的部分，同时作为整个组织范围内传播六西格玛文化的载体。
可以这样说,六西格玛这个高效的业务流程改进方法之所以被许多最大最好的组织所运用,在很大程度上取决于对这些黑带、绿带等项目领导者的培训质量。自从六西格玛所带来的收益达到每年数十亿美元以来,到现在这个数字还在继续增长,这一切都源于培训。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。
达到良好效果的培训包括三个阶段：
培训前的准备；
培训的交付；
培训的反馈、分析和改进
培训前的准备
一旦确定需要培训，第一步是收集客户的需求。一个非常有效的方式是组织参与培训的相关者开会讨论。这就是客户之声（来自学员、培训负责人的声音）。它为逐步形成并按需求定制培训方案提供了必不可少的依据。这也有助于了解客户的业务以便于在培训材料中创作一些相关的事例。
进行培训是一项团队活动，为使培训获得成功，重要的是提前熟悉学员、培训师和培训要达到的目标。培训师们应共同设计培训策划，制定每天的培训进度监控点和调整培训进度。将课程划分给两个培训师，并要包括游戏和练习以用来回顾相应的主要培训主题，这有助于保证每个人都参与其中。
培训的交付
成功的六西格玛培训需要专注于培训的内容和交付。
内容
六西格玛培训的目的是培养一批熟练应用六西格玛方法和相关分析工具的绿带和黑带。六西格玛改进（即DMAIC）是一种划分为定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段的十分结构化的流程改进方法。培训师必须按一个接一个的逻辑流把这五个阶段明确清楚地表达出来。通过在每个阶段学习结束时进行练习，举例说明六西格玛方法的实际应用，这样的培训模式在很多组织都证明是成功的。学员可以通过他们业务范围内的六西格玛项目的亲身实践，促进对所学知识的理解和运用。这也使学员更好地理解该流程是怎样直接使组织受益的。
培训交付
培训实施要求仔细考虑内容和风格。培训师必须熟悉并彻底理解教材。通过了解听众有助于为组织和学员制定最合适的培训方式。培训师的个人授课风格也是重要的，这一方面通常会被忽视，但它在大多数情况下和培训的内容一样重要。培训师必须能够活跃气氛，使大家在整个的培训过程中都充满活力。在进行自我介绍会时，保持与所有学员的眼神交流并熟记每位学员的名字，这样可以创造一个不拘谨的、开放的学习环境。
培训前进行准备活动的好处之一是可找出一些学员所从事行业和实际工作环境的相关实例。合适的例子有助于学员更容易理解复杂难懂的概念并保持他们的兴趣。
衡量整个培训是否成功的一个好方法是向学员进行提问并鼓励他们完全投入到培训过程之中。这样可以收集到学员的直接反馈并反映出他们是否抓住了培训主题。这也有助于培训师确定最适合的培训速度，调整授课策略以确保成功。
反馈、分析和改进
培训项目最重要的活动之一是在培训结束后收集学员的反馈意见。为了不至于使受访者感到不方便并保持反馈形式简明扼要，可以采用匿名方式。通过分析反馈意见不但可以识别明确的方向也可以确定改进机会，以期在下一次培训时进行完善。在培训结束时，重新梳理最初从培训相关者收集来的客户声音（VOC）并评估所有目标是否达到。与培训相关者接触并把他们的反馈意见也纳入到改进过程中。
没有任何培训项目是完美的。但是遵循这简单三个步骤的培训师可以期待获得成功。
关于作者：吉瑞西·丹迪卡，黑带大师，印度孟买塔塔咨询公司六西格玛顾问。可以通过 girish.d@tcs.com 与作者联系。 收起阅读 »
在磕磕绊绊中成长经验 在工作中学习知识！
前天，昨天，今天乃至下周，我有一连串的各种主题的视频workshop要参加，昨天搞到了10点多，早上起来仍觉得头昏沉沉的，打不起精神来。因为全球的经济形势不好，按照总部的政策，尽量压缩跨洲际，很多长途旅行的会议的费用，于是就纷纷改成了video conference，考虑到时差的问题，有workshop不得不分几个主题在讨论，时间上要么就和欧洲人，要么歉疚美国人，中国是个小team，要么早起，要么晚睡，很是折腾。 在会议的伊始，总监宣布一个通知，Australia的Quality Manager辞职了，我屈指算了一下，上次是意大利的，上上次是爱尔兰的，看来local Quality Manager成了一个高危职位，总有人退出。毕竟将各地的林林总总的体系纳入集团模式，集团管理体系不是一件简单的事情，自我体会比建立一套全新的体系要困难好多倍，要复杂很多。加之是local quality manager本身又不是身处高位，有的时候也有束手无策的无力感，全球推进是一个大项目，需要协调同步，按照时间表来，太快，太慢都有问题，我就碰到风风火火地做了一系列文件和模板，结果被全盘否定，因为组织机构的推进速度超前了，这些都要update，也有提出一串问题，得到的答复是Stand by , this is not a right time to answer ...碰了钉子的时候，更不用说每个区域内都不是只有一家公司，还有公司内的政治。北京开年会或各种team building活动,我都能看到一种现象，原来隶属不同公司的同事坐在一起，或者一个项目的聚在一块，我就这边聊聊，那边看看，似乎和谁都谈得来，但和谁都不是一伙的，这就是这个职位最难做的地方。我想其他人即便人际关系没有我这边这么复杂，也好不到那里去，像德国人轻视意大利人，法国人和意大利相互攀比等这些扎根骨髓来源文化的问题，也会让很多人头痛不已。 不过能坐在这个位置上的人，都是经验丰富的人，有的更是一头银发，一问年龄，40岁的我就是the youngest，而且每个人都不仅具有体系管理经验，还有其他工作的背景，诸如运营经理，财务管理，项目管理等，我们之间的交流总能碰出一些火花，特别是每个人有良好的团队协作精神，合作起来很是舒服，因此任何一个人走了，我们都觉得惋惜。 我倒是越来越喜欢这份工作，处在这个位置上，能更深刻地理解，体系和公司，能看到一些接近本质的东西。这个位子，虽然隶属本地，但考虑问题的角度很特别，是从集团的角度来分析，权衡，而不是当地的角度，处理得不够技巧，就能产生一些不必要的矛盾，若再搅进利益博弈里，那就完全失职了。我刚开始做这个位置的时候，很不适应，总是被总监批评，narrow range， straight sight，现在就好多了，也是从磕磕绊绊中长了经验，学到了知识。 这还真是一个打着灯笼都难找的工作，至少我是这样认为的。
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领导者如何管理下属 构建和谐共赢很重要
作为领导者，都喜欢一个听你的话、尊重你、而且踏踏实实跟着你干的下属，现实中往往却是，许多领导者连这些最起码的要求也几乎成为了奢望。他们常常会被一些表面现象所蒙蔽，也时不时被下属的阳奉阴违、踢皮球式的责难以及不屑的眼神、对立的行为所伤害。 对于现实中遭受这些“待遇”的领导者本身而言，他们应该是一个比较失败的管理者，就很应该反省一下你的领导风格与措施损伤到了下属，而下属为什么会这样对待你？你的领导观点不是“放之四海而皆准”的主义与方针，那就应该很好的找准原因，拿出满足下属合理要求的方法与艺术，让下属真正的 “懂你”。 1、同一个目标同一个声音 我认真仔细的将热播剧《潜伏》看了两三遍，被剧情中复杂而又令人迷幻的“办公室政治斗争”所深深吸引，尤其是重头戏中主人公余则成在保密局天津站“潜伏”一段，丝丝入扣，引人入胜。我们暂且不讨论它的剧情如何，就单单将站长作为领导人摘出来从管理的角度来看，他是非常失败的。因为作为下属的副站长就跟他不是一条心，虽然表面“懂他”但实则是有效利用了他。其实站长并没有处理好他与下属的关系，才导致了以前的行动队长马奎暗地查他，稽查处长陆桥山搜集他的证据，余则成潜伏利用他而使他始终处于被动局面。 为什么呢？原因很简单，就是因为站长的下属心里都有自己盘算好的小久久，而没有形成同一个目标和用同一种声音说话的领导力。同时，也没有处理好他与下属深层次的关系，只是自私自利、假公济私、终饱私囊的领导者，根本就谈不上让下属尊敬。 当然，在如今的许多企业当中，也存在着类似的问题，一个团队中，领导者将基本的目标要告诉下属，始终不渝的使下属与之保持一致，接下来才能谈得上用声音与行动去完成，争取做到把握下属需要的层次是前提，科学对待下属要求是关键。 2、慎重判断量力而行 作为一个或大或小的团队或组织，下属在许多方面是依赖自己的直接上属领导的，因为不仅是对公还是对私而言，领导者给下属下达指令、分派工作任务的同时，下属也同时在考验领导者的水平与能力。以便使起点省事化、过程简单化，结果满意化，他们会此而提出各式各样的理由、要求与条件以达成自己的任务目标。如果领导者满足，则会受到下属的感激、支持与拥护，如果满足不了，则会被下属认定为不支持工作，即使达不成目标也会找出一大堆辨驳的理由。 对待下属要求，必须先判别是否合理，不仅根据自身的能力量力而行，而且还要从本单位实际出发去考虑，不能因满足部分人的合理要求而伤害全体的利益，或影响单位的长远发展大计。如果是自己能力范围内争取得到的、是合理的，则要大力甚至是全力的支持下属，这也直接关系到领导者的业绩。经过认真判断，如果下属提出的理由与条件是非份的、不科学合理的，作为领导者一定不要拖泥带水，此时要做一名“黑面包公”，断然拒绝，不要怕得罪下属，这也会显示出领导者的果断与分明，今后下属也不会再提出类似的要求，反而会尊重你。 3、主导需求优先一碗水端平 一个企业、团队或组织中，领导者或许会管理着不同级别的更小单位、团队与组织，总计起来或许有成百上千号的人，对于不同的下属职能部门与单位组织，各自有着不同的要求，他们中许多人总想着“家大业大，浪费点没啥”的观点，总想着多吃、多拿和多占。对于手心手背都是肉的下属和下属职能部门，作为领导者此时更应该清醒，这些下属们都在相互间暗自较劲、对比，同时也在与领导者进行着“暗战”，看看你这位领导者是不是偏听偏信，心有所属。一旦领导者有偏向和不公平出现，则会成为引发“巴尔干”的导火索，下属会有不尽的烦恼与强词夺理的数种理由来列数。 说到这里，许多领导者或许者碰到了这样的问题，有些领导也被当作“风箱里的老鼠——两头受气”或“热锅上的蚂蚁——焦头烂额”。而领导者此时需要借用时间管理中的“轻、重、缓、急”来解决下属的需求问题。先考虑急待解决的事宜，然后依次逐步解决，不能仅从要求者个人角度考虑，还要从本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。 4、轻易别应承未雨绸缪 有一位朋友，给我说起他的一些往事与心得。他说他以前在企业中位置做到副总经理，就是因为自己心地太软，而且又是热心肠，也比较讲义气，总觉得不想亏欠下属的，只要下属提出的要求，一般都会爽快的答应，很少会去说“ON”，既便是不在自己职责权限和范围中的事，不管最终能不能办得到，他往往也会一口应承下来。可结果呢？是混了个“好人缘”的评价，但是，又因为许多应承了下属或别人的事而自己无法办得到，落下了一个“X大忽悠”的“美名”。所以，这样以来，他在许多下属和朋友面前也越来越失去的信誉，同时大家也越来越不相信他，跟随他和与他合作的人也就越来越少，最终只得结束了他在职场中的黄金时代。 事情往往都有两面性，但作为领导者来讲，做到未雨绸缪不轻易给下属答应或承诺是领导者应具备的修养与素质，因为领导者会常常扮演决定者的角色，既便能够轻而易举能够做的决定和答应的事情，也要考虑三分后再做答复，或者将时间顺延，与相关领导或人员进行集体讨论研究后再视能否满足情况和需求做以答复。 另外一方面，领导者还可以事先针对下属提可能或即将是出的要求，事先拿出来初步解决方案，当下属提出来后，也就不会被动接受或做决定，就可以未雨绸缪般主动地有计划地予以满足。 5、抢前抓早晓情谕理 领导者的大脑始终要比下属快半拍这很有必要，同时领导者要养成一个决策果断，立刻行动的好习惯。下属之所以拥戴和尊敬那些常常训斥自己却在关键时刻又能帮助自己的领导，就是因为许多下属知道因为领导者关注你的工作，重视的本人才会这样。这种类型的领导并非给下属常穿小鞋的领导，抓住下属的一点错误不放，而且还不断的向领导的领导汇报对下属不利的事情。而领导者需要做的是维护下属的实际利益与权限，下属需要尊重领导者在某些方面的权威性，因此，当下属的要求是合理的，领导者又有能力满足，就尽快地去研究和解决。不要等到“黄花菜都凉了”才去告诉下属满足他们的批件已经下来了，这样不仅误人误自己，而且也会使下属“心伤”。 如果领导者明知下属提出的要求无法满足，一定要做到“晓之以理，动之以情”讲明原委，要让下属知道情况，告诉下属不能满足的道理所在。 “把爱全给了我，把世界给了我，从此不知你心中苦与乐，多想告诉你，其实在我心里一直都懂你……”不论是子女对母亲，还是下属对领导，都需要爱的支撑，都需要相互读懂对方，因为在大谈“以人为本”的管理过程当中，需要这些来构建“和谐共赢”。
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管理者如何与员工沟通 建立无薪激励很重要
1、建立平等和谐的沟通
和谐的沟通不仅可以让管理者及时发现员工在工作中出现的问题，而且可以增进沟通双方的感情，改善工作中可能紧绷的上下级关系，但要达到这样的效果，沟通的前提必须是建立在平等的基础之上的。许多管理者不屑于与员工沟通，或沟通时总是把自己摆在居高临下的位置上，想以此来树立自己的威信，其实是把自己放在了员工的对立面。管理者们要明白，部门的工作要靠员工来完成，自己的绩效实际上是建立在员工的辛勤劳作之上的。因此，管理者可以多利用一些参加为员工开展的休闲娱乐活动，此时的沟通交流是轻松愉悦的。另外，对于员工们提出的意见或建议，不论有多尖锐、敏感，也都应有及时的回应。所谓“士为知己者死”，只有让员工们真正感受到企业及管理者对自己的尊重，才能激励员工们积极参与企业建设的热情。
2、开展丰富多彩的休闲娱乐活动
不定期地开展各类文体活动或比赛，有条件的可开展篮球赛、排球赛、乒乓球赛、卡拉OK赛等，因条件所限的小企业可开展象棋赛、跳棋赛、扑克赛、书画比赛等积极向上的问题活动。只要开动脑筋，就一定能找到符合企业实际的，又为员工所乐于参与的各类活动，这类活动可以提高员工之间、部门之间的交流与合作。
另外，由部门组织的郊游、聚餐等，也同样可以增进沟通，激励员工士气，增强企业活力，培养团队精神，激发员工参与企业活动的意识与热情。
3、让员工参与具有挑战性的工作
员工们大多年纪轻，对生活和事业充满了憧憬与期望，具有冲劲和闯劲。没有哪一个人希望自己的医生都做一棵默默无闻的路边小草，都希望自己是一棵有用参天大树。作为管理者，应该多留点给员工自我提高、锻炼自己和发挥自身潜能的机会，让他们参与完成甚至是让他们独立完成一些对他们来说具有挑战性的工作。完成这样的工作对他们而言有无比的成功感、自豪感和满足感，比实际多拿薪水可能更具有激励作用。但此类工作在分配时必须充分考虑他们的实际能力和潜力，给他们分配那些通过他们的努力可以完成的工作，不可以难度太大而让其产生挫败感。这样反而会让他们产生你在故意刁难他的不良情绪。
4、做好员工的个人提升训练
可以通过内容丰富的培训活动来提升员工的个人能力，比如除了企业必须开展的常规培训之外，不定期的开展初中班、高中班、英语班、电脑班等有针对性的文化、技能训练，或进行一些面向企业需要的QC班、管理员班、文员班等专业训练班，给通过训练后考核合格的员工晋升、改变工作环境的机会。也可以开展一些有利于员工今后工作的公开课，让员工自愿参加对自身的完善和提高。这样既可以提高企业员工的整体素质，又可以营造良好的企业文化氛围，满足员工自我提升和发展的要求，让员工感受到“培训”这个企业最大的福利。
5、建立员工兴趣小组
有条件的企业可以拨出一定的经费来支持建立员工兴趣小组，如书画兴趣组、棋牌兴趣组、文体兴趣组等，并组织大家定期或不定期开展一些活动。这样的小组能很好地增强个部门之间员工的交流，提高组织的和谐度与凝聚力，使员工的生活轻松自在，从儿将愉悦的心情投入到企业的建设中去。
6、给员工升职的机会
对于一些基层甚至是中层管理岗位、技术岗位、文职工作等，企业在人员的选用上应首先将目光投向自己的员工，可首先考虑在内部进行公开招聘，将这些职位留给符合选拔条件的、有潜力的员工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市场上，使员工感受到在企业内广阔的成长空间及被企业所承认的自豪感，激发员工的归属感和竞争力。
激励的方式有很多，在具体的工作中，要对症下药，单纯的“奖金”和“薪水”可能有时并不灵光，管理者应掌握好物质激励、精神激励和工作激励相辅相成的方法。多想点子，运用一些无“薪”的激励，可能更能提升员工对企业的满意度、认同度和归属感，增强企业的活力和凝聚力。
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和谐的沟通不仅可以让管理者及时发现员工在工作中出现的问题，而且可以增进沟通双方的感情，改善工作中可能紧绷的上下级关系，但要达到这样的效果，沟通的前提必须是建立在平等的基础之上的。许多管理者不屑于与员工沟通，或沟通时总是把自己摆在居高临下的位置上，想以此来树立自己的威信，其实是把自己放在了员工的对立面。管理者们要明白，部门的工作要靠员工来完成，自己的绩效实际上是建立在员工的辛勤劳作之上的。因此，管理者可以多利用一些参加为员工开展的休闲娱乐活动，此时的沟通交流是轻松愉悦的。另外，对于员工们提出的意见或建议，不论有多尖锐、敏感，也都应有及时的回应。所谓“士为知己者死”，只有让员工们真正感受到企业及管理者对自己的尊重，才能激励员工们积极参与企业建设的热情。
2、开展丰富多彩的休闲娱乐活动
不定期地开展各类文体活动或比赛，有条件的可开展篮球赛、排球赛、乒乓球赛、卡拉OK赛等，因条件所限的小企业可开展象棋赛、跳棋赛、扑克赛、书画比赛等积极向上的问题活动。只要开动脑筋，就一定能找到符合企业实际的，又为员工所乐于参与的各类活动，这类活动可以提高员工之间、部门之间的交流与合作。
另外，由部门组织的郊游、聚餐等，也同样可以增进沟通，激励员工士气，增强企业活力，培养团队精神，激发员工参与企业活动的意识与热情。
3、让员工参与具有挑战性的工作
员工们大多年纪轻，对生活和事业充满了憧憬与期望，具有冲劲和闯劲。没有哪一个人希望自己的医生都做一棵默默无闻的路边小草，都希望自己是一棵有用参天大树。作为管理者，应该多留点给员工自我提高、锻炼自己和发挥自身潜能的机会，让他们参与完成甚至是让他们独立完成一些对他们来说具有挑战性的工作。完成这样的工作对他们而言有无比的成功感、自豪感和满足感，比实际多拿薪水可能更具有激励作用。但此类工作在分配时必须充分考虑他们的实际能力和潜力，给他们分配那些通过他们的努力可以完成的工作，不可以难度太大而让其产生挫败感。这样反而会让他们产生你在故意刁难他的不良情绪。
4、做好员工的个人提升训练
可以通过内容丰富的培训活动来提升员工的个人能力，比如除了企业必须开展的常规培训之外，不定期的开展初中班、高中班、英语班、电脑班等有针对性的文化、技能训练，或进行一些面向企业需要的QC班、管理员班、文员班等专业训练班，给通过训练后考核合格的员工晋升、改变工作环境的机会。也可以开展一些有利于员工今后工作的公开课，让员工自愿参加对自身的完善和提高。这样既可以提高企业员工的整体素质，又可以营造良好的企业文化氛围，满足员工自我提升和发展的要求，让员工感受到“培训”这个企业最大的福利。
5、建立员工兴趣小组
有条件的企业可以拨出一定的经费来支持建立员工兴趣小组，如书画兴趣组、棋牌兴趣组、文体兴趣组等，并组织大家定期或不定期开展一些活动。这样的小组能很好地增强个部门之间员工的交流，提高组织的和谐度与凝聚力，使员工的生活轻松自在，从儿将愉悦的心情投入到企业的建设中去。
6、给员工升职的机会
对于一些基层甚至是中层管理岗位、技术岗位、文职工作等，企业在人员的选用上应首先将目光投向自己的员工，可首先考虑在内部进行公开招聘，将这些职位留给符合选拔条件的、有潜力的员工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市场上，使员工感受到在企业内广阔的成长空间及被企业所承认的自豪感，激发员工的归属感和竞争力。
激励的方式有很多，在具体的工作中，要对症下药，单纯的“奖金”和“薪水”可能有时并不灵光，管理者应掌握好物质激励、精神激励和工作激励相辅相成的方法。多想点子，运用一些无“薪”的激励，可能更能提升员工对企业的满意度、认同度和归属感，增强企业的活力和凝聚力。
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魔方管理
管理每天都有，方法各有不同；
思维转动色彩，结合彰显独特。
一件东西，用不同的角度去观察便会发现很多新的现象，一件事情，用不同的方式处理往往就会解决以前解决不料的事，正所谓，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。如果将魔方的这种特性运用到企业管理当中，也将能发挥它独到的力量。
魔方有其六面，管理亦有其六面；即：人面、事面、帐面、执行面、文化面、艺术面。人的重要性已不必说，我想电影“天下无贼”，中已经给了我们清晰的答案，21世纪什么最重要，“人才”。虽然是出自一个“资深贼王”的心声感言，但也给了我们一个统一的认可，那就是以人为本的思想。管理的很大程度上可以说是管人、用人。如何能将合适的人才放到最能发挥出他能力的位置上，这就需要一种眼光---将散乱在不同面上的单色放到需要它所在的那一个面上。如今公平的竞争给了许多人才一展才思的舞台，众多的侠客才在江湖上小有名气，也在民众的呼声中选举出大大小小的官员，英雄也有了用武之地。所以良好的管理不仅会用人，还要为用对人创造机会。
万事如意，心想事成，是我们常用的祝福语，也是我们希望得到美好结果的意愿。但现实中的大事小事，突发急事总是让我们应接不暇，优秀的管理着要善于发现事情的因果，从而为解决事情赢取时间。记得领导说过，“能比别人脑力里装更多事情的人就能成事”，这话虽不能完全说明，但“细节确实能决定成败”。此时魔方的格局就是你记事的开始……。
清晰明白的帐目是一个企业对内对外整齐划一的表达，这就需要管理者经常注意把你的魔方清理的干干净净。
制定好的计划、目标、方向，能不能很好的落实就要看执行的力度了，在这个层面上就是办实事的关键了。管理中要做到合理的安排，更要有执行下去的恒心和毅力，现实环境中遇到的很多困难导致我们在执行不下去，这就需要管理者审时度势，看准确魔方坚持拼到底。此时的管理者要多向唐僧学习了，要有那总认准目标不回头的决心。
文化和艺术是企业的灵魂，在企业的发展道路上，我们不断在沉淀着文化、修炼着艺术，这是我们前进的方向而且我们必须自己善于发现这些文化和艺术，在这条道路上永远相信自己就会成为真正的一个“魔方玩家”。 收起阅读 »
思维转动色彩，结合彰显独特。
一件东西，用不同的角度去观察便会发现很多新的现象，一件事情，用不同的方式处理往往就会解决以前解决不料的事，正所谓，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。如果将魔方的这种特性运用到企业管理当中，也将能发挥它独到的力量。
魔方有其六面，管理亦有其六面；即：人面、事面、帐面、执行面、文化面、艺术面。人的重要性已不必说，我想电影“天下无贼”，中已经给了我们清晰的答案，21世纪什么最重要，“人才”。虽然是出自一个“资深贼王”的心声感言，但也给了我们一个统一的认可，那就是以人为本的思想。管理的很大程度上可以说是管人、用人。如何能将合适的人才放到最能发挥出他能力的位置上，这就需要一种眼光---将散乱在不同面上的单色放到需要它所在的那一个面上。如今公平的竞争给了许多人才一展才思的舞台，众多的侠客才在江湖上小有名气，也在民众的呼声中选举出大大小小的官员，英雄也有了用武之地。所以良好的管理不仅会用人，还要为用对人创造机会。
万事如意，心想事成，是我们常用的祝福语，也是我们希望得到美好结果的意愿。但现实中的大事小事，突发急事总是让我们应接不暇，优秀的管理着要善于发现事情的因果，从而为解决事情赢取时间。记得领导说过，“能比别人脑力里装更多事情的人就能成事”，这话虽不能完全说明，但“细节确实能决定成败”。此时魔方的格局就是你记事的开始……。
清晰明白的帐目是一个企业对内对外整齐划一的表达，这就需要管理者经常注意把你的魔方清理的干干净净。
制定好的计划、目标、方向，能不能很好的落实就要看执行的力度了，在这个层面上就是办实事的关键了。管理中要做到合理的安排，更要有执行下去的恒心和毅力，现实环境中遇到的很多困难导致我们在执行不下去，这就需要管理者审时度势，看准确魔方坚持拼到底。此时的管理者要多向唐僧学习了，要有那总认准目标不回头的决心。
文化和艺术是企业的灵魂，在企业的发展道路上，我们不断在沉淀着文化、修炼着艺术，这是我们前进的方向而且我们必须自己善于发现这些文化和艺术，在这条道路上永远相信自己就会成为真正的一个“魔方玩家”。 收起阅读 »
推行MQM后，品质成本将大幅度降低
1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难
2．调整办公空间时优先减少的是品质部
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架。
11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »
2．调整办公空间时优先减少的是品质部
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架。
11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。 收起阅读 »
质量管理173个问答
质量管理173个问答 1、真正质量特性和代用质量特性有何区别?直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性称为真正质量特性；企业为满足顾客的期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接地反映真正质量特性称为代用质量特性。例如：汽车轮胎的使用寿命是真正质量特性，而其耐磨度、抗压和抗拉强度等则是它的代用质量特性。可见，真正质量特性是顾客的期望和要求，而代用质量特性是企业为实现真正质量特性所作出的规定。2、 质量环有什么特点?(1)质量环中的一系列活动中一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进。(2)质量环不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。3、 影响产品质量的四个方面是什么?(1)市场调研质量。(2)设计质量。(3)符合性质量或制造质量。(4)使用质量或售后服务质量。4、 质量检验阶段进行检验把关有什么缺点?(1)缺乏系统的观念，责任不明，一旦出现质量问题容易扯皮、推诿。(2)在生产过程中缺乏预防，一旦出现废品，就是“既成事实”，一般很难补救。(3)要求对成品进行百分之百的检验，而百分之百的检验并不等于百分之百的准确，而且在大批量生产的情况下这样做在经济上是不合理的，对于某些产品来说，这种检验在技术上也是不可能的，或毫无意义的。5、 质量管理阶段发展到全面质量管理阶段有什么背景?20世纪50年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，社会经济、文化方面进步很快，出现了许多新情况，这些新情况就是质量管理发展到全面质量管理的背景。具体的有：(1)人们对成品的要求更高更多了。过去只注重产品的性能；现在，又增加了耐用性、可靠性、安全性、经济性等要求。(2)在生产技术和企业管理中广泛应用系统分析的概念，把质量管理看成处于较大系统中一个子系统。 (3)管理理论又有了新发展，其中突出的一点是“重视人的因素”、“参与管理”，强调依靠职工搞好管理。 (4)“保护消费者利益”运动的兴起。20世纪60年代初，广大消费者以及中小企业主在大公司垄断控制市场的情况下，为了保护自己的利益，纷纷组织起来同垄断组织抗争。(5)随着市场竞争，尤其是国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和质量保证问题。由于出现了上述种种情况，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量的。同时，把质量职能完全交给专业的质量控制工程师和技术人员，也显然是不妥的。因此，自20世纪50年代开始，许多企业就有了全面质量管理的实践。6、 质量管理学有哪些重要概念?(1)质量；(2)质量管理；(3)质量体系；(4)质量控制；(5)质量保证；(6)质量策划；(7)质量方针；(8)质量改进；(9)质量审核；(10)质量认证；(11)管理评审；(12)质量成本等。7、 如何理解“质量大堤”?“在质量大堤的保护下生活”是美国著名质量学家朱兰博土用来比喻提高产品质量的意义而提出来的。这一思想源于荷兰的海防大堤。荷兰有大约三分之一的国土低于海平面，这块土地赋予人们很大的恩惠，但也很危险，要利用它，就需要建造和维护巨大的海防大堤。海防大堤若质量不行，人们就不能正常生活，社会就不会稳定。企业要生存、要发展，必须提高产品质量，只有这样，产品才有竞争力，企业才会在市场竞争中立于不败之地。为此，全社会都要关心质量，从自身做起提高质量，维护质量大堤，在质量大堤的保护下更好地生活。8、 简述全面质量管理的特点。与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：(1)把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。(2)从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。(3)突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。(4)由单纯符合标准转变为满足顾客需要。 (5)强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。9、 全面质量管理的基本核心是什么?提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作。通过抓好工作质量来保证和提高产品质量和服务质量。10、 全面质量管理的基础工作有哪些?为什么要做好全面质量管理的基础工作?全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。11、 简述标准化工作在质量管理中的作用；(1)企业的标准化工作是以提供经济效益为中心，以企业的生产、技术、经营活动的全过程为内容来制定标准和贯彻标准的一种有组织的活动。(2)标准化工作为企业的生产经营活动建立了一定的秩序，使企业各部门相互提供的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一致，使企业的各种经济活动遵循着共同的准则，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，保证企业生产经营活动能够高效、准确、连续不断地进行。(3)标准化工作是企业提高产品质量和发展品种的重要手段，而且为企业实现各项管理职能提供了共同遵守的准则和依据。12、 简述开展标准化工作应注意的几个问题。(1)企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。(2)企业标准化工作必须坚持“系统化”的原则。(3)企业的标准化工作一般应符合以下具体要求：① 权威性。标准就是“法”，在企业内应该有专门部门监督检查，保证标准的贯彻实施。② 科学性。要充分运用现代化专业技术和管理技术使制定的标准有客观依据。③ 群众性。要在总结经验的基础上，有领导地依靠群众自己来判定和贯彻标准。④ 连贯性。各种标准要连贯一致，相互配合和协调，同时标准既不能“朝令夕改”，也不能长期不修改，修订标准时要考虑前后协调一致。⑤ 明确性。标准是企业的法规，要严格审核成文，要有一定的管理程序，内容要明确，要求要具体，不能抽象和模棱两可。13、 计量工作的任务是什么?有哪些特点?企业计量工作的任务，是以统一计量单位制度，组织量值正确传递，保证量值统一为目的基础工作。计量工作有以下几个特点：①一致性；②准确性；③可溯源性；④法制性。14、 计量工作的基本要求是什么?(1) 量具和化验、分析仪器必须配备齐全，完整无缺。(2) 保证量具及化验、分析仪器的量值稳定，示值准确一致。(3) 量具和仪器修复及时。(4) 根据不同情况，选择正确的测量计量方法。15、 质量信息有什么作用?(1) 质量信息是质量管理的耳目；(2) 是一项重要的资源；(3) 是进行质量方面决策的依据；(4) 是改进产品质量、改善各环节工作质量的最直接的原始资料和依据；(5) 是正确认识各种因素变化和产品质量波动之间的内在联系和规律性，从而进行质量控制的基本依据。16、 简述如何做好质量责任制工作?(1)建立质量责任制，必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一。(2)要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。(3)质量责任制规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核。(4)在制定企业质量责任制时，要由粗到细，逐步完善。(5)为了如实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。17、 质量教育的任务和内容各是什么?质量教育的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。质量教育的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理基本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。18、 质量教育的作用是什么?通过质量教育工作，不断提高企业全体职工的质量意识，掌握和运用质量管理的理论、方法和技术，自觉提高业务管理水平和操作技术水平，不断提高工作质量，从而生产出合格产品。19、 简述如何做好质量教育工作?企业做好质量教育工作，应注意以下六个问题：(1)领导重视，联系实际，注重于提高职工的质量意识；(2)因地制宜，注重于教育形式多样化；(3)编制质量教育培训计划，注重于教育内容的系统性；(4)编写适合本企业的质量管理辅助教材，注重于质量教育的针对性； (5)重视师资的配备与培养，注重于提高教学质量；(6)落实质量教育职能，建立和完善质量教育管理制度，注重于教育的持久性。20、 GB／T19001--ISO 9001标准的名称是什么?它的内容有哪些?名称：《质量体系——设计／开发、生产、安装和服务的质量保证模式》。内容：①明确要求供方进行开发设计，产品质量主要指标由需方直接规定或双方协商确定；②要求供方提供开发设计、生产、安装和服务能力等全过程的足够证据，否则不认为产品质量符合规定的要求；③该模式要素采用的程度最多，所需要的质量保证费用也最高。21、 GB／T19002--ISO 9002标准的名称是什么?它的内容有哪些? 名称：《质量体系——生产和安装的质量保证模式》。内容：①产品设计已由顾客提供或已有定型设计，有确定的技术规范，无须强调要求开发设计的质量保证证据；②不仅强调生产制造过程的控制，还要求从进厂到出厂的全过程检验，建立完整的检验体系，实现质量控制和质量检验、预防与把关相结合，当产生异常时及时采取纠正措施；③要求供方提供生产过程和安装能力的足够证据，否则不认为产品质量符合规定要求；④体系要素的数量的采用和质量保证费用均属中等。22、 GB／T19003~09003标准的名称和结构各是什么?它的内容有哪些?名称：《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》。结构：该模式由16个质量保证体系要素组成，要求保证对产品最终质量的检验和试验能力，并得到贯彻和发挥，以保证出厂产品质量符合规定的要求。内容：①要求证实供方最终检验与试验即出厂质量的把关能力，不要求证实其进厂检验和工序检验的有效性；②只有当供方提供证实其最终检验和试验能力的足够证据时，才能相信产品质量符合规定的要求；③该模式体系要素的数量、采用程度和质量保证费用最低。23、 直接质量成本的一般构成比例是什么?(1) 内部故障成本占全部质量成本的25％-40％。(2) 外部故障成本占全部质量成本的20％-40％。(3) 鉴定成本占全部质量成本的10％—50％。(4) 预防成本占全部质量成本的0．5％—5％。24、 开展质量成本分析、研究的三个阶段是什么?宣传阶段；计划实施阶段；巩固阶段。25、 开展质量成本分析、研究工作应注意哪些问题?(1)一般由总工程师和总会计师共同组织、领导这项工作。(2)把建立会计科目同分析利用质量成本数据结合起来。(3)把明确质量责任同采取质量改进措施结合起来，没有质量责任，就容易造成相互扯皮现象。(4)质量成本的数据不必强调百分之百的准确，因为这样做对实际工作的指导意义不大。在数据的收集和分析过程中，宜由粗到细，由浅人深，逐步扩大范围。(5)质量管理部门不宜唱“独角戏”，应主动取得有关部门，尤其是财会部门的合作，共同搞好质量成本的分析、研究工作。(6)逐步建立质量成本的数据系统，将它纳入企业质量管理信息系统，使收集、分析和上报质量成本数据制度化。26、 市场调研应考虑哪些因素?(1)技术条件。(2)社会需求：包括顾客对产品期望的功能、顾客的消费心理和动机、消费习惯、消费水平四个方面。(3)环境条件。归纳为四个方面：经济环境、自然环境、社会文化环境、政治环境。27、 市场调查的内容有哪些?(1)市场环境调查。(2)技术发展调查。(3)产品调查。(4)价格调查。(5) 市场需求量调查。(6) 流通渠道调查。(7)促销方式调查。28、 产品开发建议书包括哪些内容?(1) 开发新产品的目的。(2) 市场调查结果分析。(3) 技术调查结果分析。(4) 顾客调查结果分析。(5) 新产品方案设想建议和功能分析。(6) 采用国内外先进技术的建议。(7) 先行试验和关键技术课题或试验项目。(8) 新产品预计产量，成本与价格目标，销售地区和销售渠道的建议。(9) 投资预算和产品开发日程建议。(10)其他。29、 质量信息的分析和评价包括哪些内容?(1) 质量分析；(2) 用途分析；(3) 竞争分析；(4) 消费者或顾客分析；(5) 新产品开拓市场分析；(6) 产品市场寿命周期分析；(7)其他分析，如销售方式、广告、包装、储运等方面的调查分析。30、 营销人员应具备哪些素质?(1) 良好的政治素质；(2) 丰富的专业知识，如产品知识、消费者知识、市场知识等；(3) 一定的销售技术；(4) 善于把顾客利益和企业利益协调一致的能力；(5)为顾客服务的高度责任心。31、 营销人员有哪些职责?营销人员既是企业的销售员，又是市场的情报员；既是产品的宣传员，又是顾客的服务员。其职责包括：(1) 掌握信息资料。(2) 寻找顾客。(3) 沟通企业和顾客之间的信息。(4) 进行产品推销。(5) 正确处理顾客的反馈意见。(6) 提供周到服务。(7)搞好售后服务工作。32、 对营销人员的培训、指导包含哪些内容?(1)培训内容：质量管理教育、产品知识教育、接待业务教育、营销业务教育等。(2)指导内容：在门市销售的情况下，主要是指导销售人员接待好来店购买的顾客，指导他们端正服务思想，用高质量的服务、全面的产品知识、熟练的业务技术接待好顾客；在对外销售产品的情况下，指导他们科学地支配时间，以不断提高推销工作的效率。33、 产品设计的质量职能是什么?产品设计的质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。产品设计是企业确定产品质量等级或产品的质量水平的一项必不可少的工作。在产品设计时，一般要从技术、经济、管理等方面考虑，应满足以下要求：(1)有详尽的计划，明确规定组织内部和外部的设计和开发工作所承担的职责，并确保所有技术人员都了解其在整个设计工作中的有关职责。(2)在分配质量职责和权限时，应确保设计职能，为采购工作的实施以及验证产品和过程是否符合规范要求提供清楚而明确的技术资料。(3)有符合产品或过程性质的设计进度计划，并应对每一阶段工作内容或过程进行评价。(4)除顾客的需求外，还应考虑安全、环境和其他法规要求以及组织的质量方针中还可能超出现行法规的条款。(5)对重要的质量特性作出明确和适当的规定，同时还应考虑适用性和防止误用的保护措施。34、 产品规范包含哪些内容?(1) 性能特性(如环境条件、使用条件和可信性)。(2) 感官特性(如式样、颜色、味道、气味)。(3) 安装布局或配合。(4) 适用的标准和法规。(5) 包装。(6)质量验证和保证。35、 怎样可以打破“设计垄断”的局面?通过组织设计评审可以打破“设计垄断”局面。“设计垄断”是指设计部门对设计的决定已经达到了不容别人挑剔的地步，除非产品试验或使用中出现了毛病，否则，他们一般不会听取别人的意见。组织各方面的专家参加评审工作，可以多方面指出设计工程师们考虑欠周之处。例如，可靠性工程师、工艺工程师、销售人员可以提出设计工程师所未能考虑到的改进方案；与本项目无关的设计专家可以比较客观地指出设计方面的缺陷。因此，设计评审改变了过去一直由设计部门自己审定设计的传统做法，有利于打破设计工作中可能存在的偏见。36、 设计评审会议有哪些级别的规模?由于产品的类型、复杂程度、评审时所涉及的部门和单位各不相同，因此设计评审会议的级别和规模也不一样。一般可分为两种形式：(1)国家政府部门的评审会议。凡属涉及面广、投资大、对国民经济和国防建设有重大影响的大型复杂产品或武器系统，一般由国务院主管部门组织评审工作。(2)设计单位的评审会议。一般不需要由国家级评审的项目都由企业组织进行评审工作。37、 为什么工程设计中必须把可靠性作为一个重要因素考虑?(1)设备、系统的复杂化。现代产品的重要特点是技术精密复杂，尤其广泛采用电子设备以后，虽然能更多地代替人的操作，但却降低了设备的可靠性，故障率大大上升，已经到了不提高可靠性就无法使用的地步，因而产品、系统的复杂化推动了可靠性的研究。(2)使用环境日益严酷。军工、航天、航空产品所处的环境条件愈加苛刻，使产品可靠性受到很大影响。(3)要求缩短研究周期。现代产品的研制周期长、费用大，但为了赢得市场的时间或首先研制出新式武器设备，必须在缩短研制周期方面下功夫，因而要尽量减少试制过程中的反复，要求事先对产品或系统的可靠性进行预测和控制。这也促使可靠性技术的蓬勃发展。38、 提高产品设计可靠性的方法有哪些?(1) 选择标准的元器件。(2) 减额使用(或采用大安全系数)元器件。(3)耐环境设计法。(3) 可维修性设计和人一机工程。(5)冗余技术的使用等。39、 简述安全性设计的要求。(1)把产品安全问题定为一项设计参数，并对安全的因素进行定量分析，然后在产品的技术标准中规定有关安全性的特殊要求。(2)通过以往事故的教训和观察产品在现场实际使用情况，指出和分析危险因素。(3)采用现代化的专门工具进行分析和决策。(4)要求设计人员经常了解出版过的有关技术标准和规则，掌握和运用消除隐患、防止故障、减轻危害等一系列安全性设计方法。(5)对与安全有关的问题进行强制性的技术审查。40、 简述田口方法。田口方法，又称为三次设计、稳健性设计，是日本田口玄一博士所创建的一种设计方法。田口方法既适用于产品设计、科学试验、技术革新、工艺改革、材料研究等开发性领域，也适用于质量评价和质量改进等方面。田口方法的主要内容包括两个方面：① 线内质量控制。就是生产线内的质量控制，包括过程的质量控制、过程变量的反馈控制和前馈控制以及生产线内的产品质量控制。②线外质量控制。就是生产线外质量控制，指设计、生产技术中的质量控制，其中着重提出了三次设计，即系统设计、参数设计和容差设计。研究出各种不同的质量特性参数设计，以及在各种情况下的容差确定和容差设计。 41、 从生产和使用的角度看，传统产品与现代产品比较有何区别？42、 试验的对象、类型和方法各是什么?试验的对象：一般可以是单元件、组合件、部件、系统或整机产品。通常把属于新结构、新原理、新材料的应用或者采用新工艺方法的零件、产品作为试验对象，对于功能特殊的关键元件、零件也应作为试验对象。试验类型：原理样机试验或模拟板试验，模拟试验或半实物模拟实验，样机试验或系统实物模拟试验，试用试验等。试验的方法：结构应力试验、环境试验、寿命试验等。43、 对合格供应商有哪些具体要求?(1) 提供合格的材料和产品。(2) 按时交货。(3) 满足数量要求。(4) 价格合理。(5)服务周到。44、 怎样选择供应商?(1) 根据供应商的信誉对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，凭经验来考虑选择供应商。(2) 根据供应商提供的样品进行评价来选择供应商。(3) 对供应能力和质量体系进行现场调查和评价来选择供应商。(4)根据是否取得有关质量认证机构的质量体系认证证书来选择供应商。45、 对供应商进行调查的优点有哪些?(1) 所有调查都在某种程度上提供了客观情报。(2) 调查还能了解到另外一些客观的情况。(3)有助于在买卖双方之间乃至供应商内部之间加强联系。46、 对供应商调查时应注意哪些问题?(1)对供应商的调查，并不是对供应商未来质量情况的可靠预测。(2)避免把供应商调查的重点放在组织、程序、文件编写方面。长远看，调查应侧重于工序能力、工序控制、工人的培训和资历考核等方面。(3)避免重复调查。47、 “合格判定审核”的概念是什么?具体做法是什么?“合格判定审核”是指为了简化入厂手续，提高检验工作效率，为了同供应商建立长期、稳定的关系，从而有效地保证产品质量，需方对供方的检验工作能力所做的审核。具体做法是：①供应商在交付各批货物时，随时提交检验数据。② 需方进行入厂检验，并把结果同供应商的检验数据合在一起列表对照比较。③经审核认为供应商的检验结果准确、可靠，则减少入厂检验，改为定期检验复核。48、 “供应手册”包括哪些内容?“供应手册”，又称“供应关系手册”，是企业用来指导采购活动和处理同供应商关系的一种工具。手册的内容一般包括以下几方面：(1)关于本企业质量方针和采购政策(其中包括同供应商关系的政策)。(2)关于本企业主要产品目录，以及产品质量状况和在市场上所享有的声誉。 ，(3)关于本企业同采购活动有关的主要部门及其人员配备和职责范围。(4)关于本企业务主要产品的质量规格和要求。(5)关于本企业入厂检验所采取的方式(各种抽样验收方案的选择)。 ’(6)关于本企业收集质量数据的方法和所使用的表格形式(必要时也包括质量信息的传递、反馈等)。(7)关于本企业进行供应商的调查、审核、监督以及评级的方式和内容。(8)关于本企业对于供应商的各项要求(例如要求供应商做到：提供首件样品；编制质量计划；进行某些特殊的检验；进行可靠性方面的试验；制订处理不合格品的程序；保存各种记录和报表；制定实施工艺改革的程序等)。(9)关于本企业所使用的各种专门术语的含义。(10)关于本企业采购、订货以及处理不合格品的规定和程序。49、 生产制造的质量职能是什么?就是通过对生产过程中的人、机、法、料、环境和测量的控制，稳定地、经济地生产出符合设计所规定的质量标准的产品。50、 对生产制造过程有哪些具体要求?(1)应对生产制造过程进行验证使其能够生产出符合规范的产品。必须识别对产品质量有重大影响的、与产品或生产制造过程特性有关的作业，对这些作业进行必要的控制以确保这些特性符合规范要求或进行适当的修改或改进。(2)对质量特性起重要作用的辅助材料和设施应规定一定的限度并控制和验证。(3)产品搬运应适当地计划、控制，对进厂的材料，在加工材料和最终产品的搬运应有具体文件的规定或制度，以便应用于交货直到产品投入使用。51、 如何计算计量值数据特性值的工序能力指数?(1)当给定双向公差，质量数据分布中心（）与公差中心（M）相一致时：＝---工序能力指数；——公差；——标准偏差；——公差上限；——公差下限。(2)当给定双向公差，质量分布中心()与公差中心（M）不一致，即存在中心偏移量()时，用表示： 式中： ---工序能力指数——公差；——标准偏差；(3)当给定单向公差的上限时，常采用公式：(4)当给定单向公差的下限时，常采用公式：52、 工序质量分析的意义是什么?工序质量以及工序能力指数的测定和分析，对于产品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和技术改造等方面都有很重要的意义。(1)对比各种工艺方法，选择适合于目前设计要求的工艺手段。(2)了解设备能力与工艺要求的关系，以便确定是否需要购置新设备或改造现有设备。(3)协调互相关联的各道工序，研究工序能力与生产负荷之间的平衡关系，消除薄弱环节。提高生产能力，缩短生产时间。(4)制订一套行之有效的工艺方法和操作规程，并确定特殊工艺的加工方法。(5)提供关键工序能力的数据信息，以便供给设计和工艺人员，作为制订各有关计划时的依据资料。53、 提高工序能力的途径有哪些?由工序能力指数的计算公式可知，影响工序能力指数有三个变量：即产品质量规范（公差范围T）；工序加工的分布中心()与公差中心(M)的偏转量；工序加工的质量特性值分散程度，即标准偏差(S因此提高工序能力的途径有三个：减少中心偏移量；减少标准偏差；增大公差范围。54、 减少中心偏移量的措施有哪些?(1)通过收集数据，进行统计分析，找出大量连续生产过程中由于工具磨损、加工条件随时间变化而产生偏移的规律，以及进行中心调整，或采取设备自动补偿偏移或刀具自动调整和补偿等。(2)根据中心偏移量，通过首件检验，可调整设备、刀具等的加工定位装置。(3)改变操作者的孔加工偏向下差及轴加工偏向上差的倾向性加工习惯，以公差中心值为加工依据。(4)配置更为精确的量规，由量规检验改为量值检验；或采用高一等级的量具检验。55、 减少分散程度，提高工序能力的措施有哪些?(1)修订工序，改进工艺方法，修订操作规程，优化工艺参数，补充增添中间工序，推广应用新材料、新工艺、新技术。(2)检修、改造或更新设备，改造、增添与公差要求相适应的精度较高的设备。(3)增添工具、工装，提高工具、工装的精度。(4)改变材料的进货周期，尽可能减少由于材料进货批次的不同而造成的质量波动。(5)改造现有的现场环境条件，以满足产品对现场环境的特殊要求。(6)对关键工序、特种工艺的操作者进行技术培训。(7)加强现场的质量控制，设置工序质量控制点或推行控制图管理；开展QC小组活动；加强质检工作。56、 什么叫主导因素?常见的主导因素有哪些?“主导因素”是指在众多影响最后质量的因素中，起决定全局和占支配地位的因素，常见的主导因素有定位装置、机器、操作工人、零部件等。57、 质量控制点的设置原则是什么?(1)对产品的适用性(性能、精度、寿命、可靠性、安全性等)有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素，应设置质量控制点。(2)对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位，应设置质量控制点。(3)对质量不稳定、出现不合格品多的项目，应建立质量控制点。(4)对用户反馈的重要不良项目应建立质量控制点。(5)对紧缺物资或可能对生产安排有严重影响的关键项目，应建立质量控制点。58、 质量可追查性有哪些优点?(1)可在精确无误的基础上回收可疑产品，以免造成使用上的更大损失。(2)易于查明缺陷原因，并使维修和补救费用最少。(3)提供明显标志，以避免产品的混淆。59、 简述检验的步骤。(1)明确质量的要求；(2)测量试验；(3)比较；(4)判定；(5)处理。60、 检验的质量职能有哪些?保证职能(是最基本、最主要的职能)；预防职能；报告职能；监督职能四项。61、 四项质量职能的关系怎样?检验的四项质量职能是保证职能、预防职能、报告职能、监督职能。它们是不可分割的统一体。通过监督，保证不合格的原材料、外协件、外购件和半成品不流入下道工序，对产品来说，就等于预防不合格品的产生；在成品检验中，得到许多质量信息，并及时向有关部门报告，就是为稳定提高成品质量提供了方向，同样也起到了“事先预防”的作用。通过质量检验而取得的大量数据、资料，并进行综合分析，就可以为企业提高产品质量、降低消耗提供依据，为改进产品设计加工工艺改革提供必要的信息，为完善质量管理提供资料。62、 “卡、防、帮、讲”的含义是什么? 检验人员的“卡、防、帮、讲”就是针对检验工作的局限性和片面性而提出来的。卡：即把关；防：即预防出现不合格品；帮，即对操作者进行技术指导，共同解决质量问题；讲，即宣传“质量第一”的方针，提高职工的质量意识。63、 怎样设置检验站?检验站的设置要考虑到技术上的必要性、经济上的合理性和管理上的可行性这三方面的因素。按照这一要求，企业的一般做法是：(1)在外购件、成品入库的地方设置检验站。(2)在生产过程中设置工序检验站。(3)在零件和产品完工处设置中央零件库检验站和成品入库检验站。(4)对于一些所谓“不可逆”的工序设置检验站。64、 检验、测量、试验设备和试验方法的控制程序的内容有哪些?(1)在规定的环境条件下应具备的量程、准确度等。(2)首次使用前应进行校准，以确认所要求的准确度。(3)根据生产厂家的规范、上次校准的结果以及使用的方法和程度，定期对设备进行调整、修理和再校准，以保持使用中所要求的准确度。(4)包括仪器惟一标识、校准频次、校准状态以及返还、搬运、防护和贮存、调试、修理、校准、安装和使用程序的文件。(5)应能追溯到已知准确度和稳定性的参考标准，最好是国家或国家承认的标准，当不存在上述标准时，用于校准的依据应形成文件。65、 检验部门的职责有哪些?(1) 参与制定检验计划，编制检验人员所用的全部手册和程序。(2) 参与制定产品和工序的检验标准。(3) 制定人员、设备和供应等方面的预算。(4) 参与设计检验场地，选择设备和仪表，设计工作方法。(5) 分配检验人员工作，监督和评定他们的工作成绩，鼓励检验人员达到质量和效率的标准。(6) 在调查和解决质量问题上，以及在其他跨部门工作中同其他部门合作。(7) 复核不符合规格产品的情况，参与研究处置方法。(8) 复核存在着不符合规范迹象的工序情况。(9) 制定和批准有关质量方面必需的文件记录。(10) 挖掘下级人员的潜力。(11)了解设备、仪表的配备、检验方法和操作等方面的新工艺的发展，取其合适的部分为企业所用。66、 如何用数据来衡量检验人员的准确程度?可以用“准确性百分率”或“错检百分率”来衡量与考核检验人员的检验准确程度。(1)准确性百分率＝（d-k）/(d-k+b)×100％式中：d——检验人员报告的不合格品数；k——复核检验时，被检验人员剔除的合格品数，即错检数；d-k——该检验人员所发现的真正不合格品数；b——该检验人员漏查出的不合格品数／由复核测定的，即漏检数；d-k+b——产品中实际存在的真正不合格品数。(2)为了克服上述公式可能出现的“宁错勿漏”的不足，可以用错检百分率来考核检验人员的工作质量。错检百发率=k/(n-d+k-b) ×100％式中：n——送检总数；k——错检数；d——检验人员报告的不合格品数；b——漏检数。67、 售后服务的作用有哪些?(1)售后服务有助于迅速、有效、持久地发挥产品功能和社会效益。(2)售后服务有助于提高产品信誉，促使产品销售。(3)售后服务有助于生产企业直接倾听顾客的意见，了解顾客的需要，从而设计出更好的产品。(4)售后服务有助于向顾客介绍产品，引导消费。68、 售后服务的内容有哪些?(1) 咨询介绍服务。(2) 技术培训服务。(3) 运送、安装和调试服务。(4) 三包服务。即包退、包换、包修服务。(5) 维修服务。包括定点维修、上门修理、巡回服务。(6)访问服务。69、 销售者应当履行的五项“三包”义务是什么?(1) 不能保证实施三包规定的，不得销售目录中所列的相应产品。(2) 必须保证销售产品的质量。(3) 严格执行进货检验制度，不符合法定标识要求的，一律不准销售。(4)出售产品时，有开箱检查、正确调试、介绍维护使用事项、三包方式及维修单位、提供有效发票和三包证据。有效发票是履行三包的凭证之一，是由财政、税务部门统一监制的发票。(5)妥善处理消费者的查询、投诉，并提供服务。70、 修理者应当履行的五项“三包”义务是什么?(1) 承担修理服务义务，即对有质量问题的产品负责进行管理，并保证修理质量。(2) 维护信誉，不得使用不符合要求的元器件和零配件，保证修理后的产品正常使用30日以上。(3) 保证维修费用和零部件全部用于修理业，并接受监督。(4) 承担因修理失误所造成的损失和责任。(5)接受消费者关于修理质量的查询。71、 生产者履行的三项“三包”义务是什么?(1) 明确三包方式，说明由谁具体负责修理业务，并说明单位名称、地址、联系电话等。(2) 负责提供维修技术资料、合格的零配件和修理费用，并保证在产品停产后5年仍然能继续提供合格的零配件。(3)妥善处理消费者的查询，并提供服务等。72、 家电产品现场使用质量信息的内容有哪些?(1) 产品及其重要的几项质量特性。(2) 产品故障类型、部位，故障前产品正常运转的累积时间(包括已过保修期的产品)。(3) 故障影响范围的大小，通常是以包修服务率(保修费与包修产品总数之比)等指标作为统计量。(4) 最易损坏或损失最大的故障次数，了解产品的使用环境，以便分析故障是在使用环境下出现的还是在环境恶劣情况下出现的。(5)收集顾客对产品的满意程度。73、 现场使用信息的来源有哪些?(1) 同现场有关人员接触，向销售员、顾客意见调查员、技术维修人员、修理部门人员了解情况。(2) 有控制地“试用”产品，生产企业可以充分地利用自己的产品，有选择地在某些顾客中试用，按规定时间提取数据，使它起到产品性能重要数据库的作用。(3) 向顾客购买情报，可以签订合同，按规定执行。(4)产品监测，它可以在产品使用过程中对产品的完好状态进行监测。74、 配备的质量信息管理的专职人员的主要职责是什么?(1) 厂内外质量信息反馈的组织联络工作，进行数据处理和质量信息综合分析工作，并写出报告，作为领导决策的依据。(2) 必要时参加分析试验和组织现场调查。(3)组织回复顾客意见。75、 入库保管应采取哪些措施?(1) 根据实验室和现场使用的数据，增加货架寿命。(2) 制定存放产品期限的标准。(3) 在产品上做出明显的识别标志，以便易于辨别产品的规格、品种以及出厂日期。(4) 做好成包产品的分装、改装。(5)加强入库验收和出库计数工作。76、 包装质量应从哪几方面考虑?应从包装方式、包装设计、包装材料三个方面考虑。(1) 包装方式。一般有两种，即组合包装和最终包装。(2) 包装设计。是新产品设计的一个重要内容，因此产品设计的有关程序和要求同样适用于包装设计。(3)包装材料。是保证产品质量从产生、形成到实现过程中一个必不可少的条件。采用新材料、新技术不仅能保护产品，而且还可以增加经济效益。77、 制造企业运输一般应注意哪些问题?(1) 明确包装的目的性。(2) 合理选择厂内外的运输方式。(3)科学地预测和估计运输过程中可能遇到的各种环境条件，进行模拟试验，然后在产品设计、产品包装等方面采用相应的防患措施。78、 如何理解质量方针的含义?质量方针是由企业的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有：(1)质量方针是企业的总方针的一个组成部分。(2)质量方针是企业内各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从的行动指南。(3)质量方针是指导企业的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理者理供了一定自主权。79、 产品设计的质量方针包括哪些内容?(1)设计的产品质量水平跃居世界领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售，使企业获得超额利润。(2)产品具有较高的可靠性，在国内市场上具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务使销售额超过竞争对手。(3)产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求得薄利多销。(4)产品质量水平一般，但兼有其他多种功能，能做到一机多用，满足顾客要求。80、 企业质量活动的要求一般包括哪些内容?(1) 各个环节应贯彻以预防为主、为用户服务的观点。(2) 技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键问题、改进产品质量的方案和具体措(3) 建立落实质量目标、质量计划的组织机构。(4) 各部门对其所承担的质量职能提出书面的工作程序和方法。(5) 协调各项质量管理活动。(6)定期检查各种技术组织措施的完成情况。81、 编制质量计划的依据有哪些?(1) 国民经济发展的方针、政策和法规。(2) 国内外的经济形势的综合分析资料。(3) 企业的质量方针和质量目标。(4) 某项产品或某项工序的技术标准和技术文件。(5) 企业和用户签订的合同和有关特殊要求。(6) 其他文件。82、 质量计划一般应包括哪些内容?(1) 质量计划的目的；(2) 企业各级人员的职责；(3) 合同评审；(4) 对产品寿命周期的各个阶段作出明确规定；(5) 有关质量记录；(6) 质量审核；(7) 对培训和统计技术等作出规定。83、 编制质量计划应注意哪些问题?(1) 企业厂长(或经理)应当亲自领导，产品(或项目)负责入主持和组织质量计划的制定工作。(2) 建立质量计划编制小组。(3) 提出编制质量计划的指导原则。(4) 准确无误地找出关键质量问题。(5) 召开各种座谈会，征求对质量计划草案的意见。(6)质量计划草案必须经过自上而下和自下而上的不断“交换、比较和反复”，才能成为保证全企业质量目标得以实现的、具有指导意义的文件。84、 上层管理者的质量职责是什么?(1) 制定并实施企业的质量方针。(2) 制定并实施企业的质量目标。(3) 主持建立质量体系。(4)建立并领导质量管理机构。85、 中层管理者的质量职责有哪些?(1) 制定本部门的质量分目标。(2) 配置本部门的岗位。(3)制定程序文件。86、 基层管理者的质量职责有哪些?(1) 组织基本功训练，落实“三按”和“三分析”活动。(2) 落实质量控制点。(3)组织开展质量管理小组活动，不断地解决问题点。87、 质量管理办公室(或全面质量管理办公室)的具体工作内容有哪些?(1) 协助厂长制定企业的质量方针和质量目标。(2) 制定企业开展质量管理活动的工作计划，检查并督促各部门实施。(3) 组织有关部门制定产品升级创优规划，并进行协调、检查和总结。(4) 组织制定和修订企业质量管理方面的管理标准和质量责任制等规章制度，做好协调、检查和考核，以及组织评选奖励质量先进集体和个人的工作。(5) 规划、建立并不断完善企业的质量体系，搞好运行中的协调工作。(6) 组织产品质量审核、程序审核、过程审核和质量体系审核，协助厂长进行管理评审工作。(7) 检查和督促企业的质量控制和质量保证活动的开展和实施；负责外部质量保证活动的正确实施，接待并做好顾客或第三方进行外部质量监督和质量认证中的质量保证能力审核等工作。(8) 组织、协调企业的质量管理活动的开展，重点组织QC小组活动，负责QC小组的登记、注册、管理和业务指导，以及成果的审查、发表、推荐和奖励申报工作。(9) 同人事、劳动、教育部门密切配合，搞好各类人员的质量教育培训和岗位专业培训工作。(10) 参加新产品试制的质量管理和新产品鉴定工作。(11) 组织与管理企业的质量信息系统，搞好质量信息的收集、整理、分析、传递、贮存和使用检索等工作。(12)其他工作。88、 产品质量审核的作用有哪些?(1) 能及时地掌握产品质量水平和质量动态，研究并预计其发展趋势。(2) 对审核中暴露出来的有关设计、工艺、标准和检验等诸多方面的问题，及时反馈信息，以便采取有效措施，改进和提高产品质量。(3) 通过对质量缺陷的调查研究，同国内外同类产品进行分析比较，瞄准竞争产品，进行质量改进，提高产品的国内外市场的占有率。(4) 研究出厂产品质量与为用户服务之间的相互关系，通过质量改进，降低产品的外部故障损失，节约服务费用，提高企业的产品质量信誉。(5)研究产品质量水平与质量成本之间的关系，探求适宜的质量水平。89、 产品质量审核大纲的内容有哪些?(1) 确定产品审核对象。(2) 制定产品的审核使用的标准和规范。(3) 制定质量缺陷重要性分级标准。(4) 制定产品审核办法。(5) 确定产品审核实施步骤。(6) 规定产品审核报告的内容、格式。(7) 规定产品审核间隔期、抽样地点和样本大小。90、 产品质量审核的具体项目有哪些?(1) 根据顾客反馈，质量缺陷发生的频数较多的质量特性。(2) 在为顾客服务过程中，顾客不满意的质量特性。(3) 对销售市场的产品竞争颇有影响的质量特性。(4) 造成过安全事故、质量事故的质量特性。91、 产品质量审核评级指导书的内容有哪些?(1) 列出质量审核的具体项目。(2) 对每个产品审核项目可能发生的质量缺陷具体给出应判定的缺陷等级。92、 产品质量审核中的抽样检验的步骤有哪些?(1) 确定产品质量审核间隔期。(2) 确定产品质量审核抽样检验地点。(3) 确定产品审核样本容量。(4) 审核检验。93、 产品质量审核报告的内容有哪些?(1) 说明审核范围。(2) 记录审核的情况。(3) 提出审核结论，包括受审核的控制体系的有效性的结论。(4) 详尽地叙述每一条批评性的结论。(5)指出是否需要对设备的性能、检验效率、操作人员的技能等采取纠正措施。94、 质量体系审核计划的主要内容有哪些?(1) 需要审核的要素和所涉及的职能部门的质量活动范围。(2) 审核人员的资格。(3) 有关审核的结果、结论和建议的报告程序。(4) 改善活动的跟踪审核。95、 审核体系要素“质量成本”应当审核哪些质量活动?(1) 质量成本部门的确定。(2) 质量成本预测。(3) 质量成本项目的设置。(4) 质量成本控制和核算的开展。(5) 质量成本的计算和分析。(6) 质量成本的报告。(7) 最适宜的质量成本模型的建立。(8)开展质量成本活动对整个质量体系的意义和作用。96、 简述质量体系审核人员的资格。(1)对审核组的人员的资格和能力作出规定，例如个人品德、在体系审核方面受培训和教育的历史，包括：是否知晓和理解质量体系审核要用的标准；是否掌握了检验、提问、评定和报告等评审技术；口头和书面表达能力；是否具备审核方面和其他方面的实践经验等。(2)审核人员应与被审核的项目无直接责任。(3)审核人员通常由各部门的有关人员组成，必要时还可由厂领导参加有关审核的结果、结论和建议的报告程序。97、 质量体系审核的内容有哪些?(1) 体系诸要素的职能是否已经转化为质量职责并得以认真贯彻和落实。(2) 组织机构是否完善。(3) 体系中的各种程序是否符合规定。(4) 要素的资源(例如人员素质、设备器材、财力状况等)是否确有保障。(5) 要素构成是否合理。(6)工作现场、作业或工序是否符合规范。(6) 在制品的质量状况。(7) 活动有无记录，各种文件是否齐全清晰、保管得当。(9)进行体系有效性审核。98、 质量体系的有效性审核包括哪些内容?(1) 各级领导的质量意识是否增强。(2) 职工的质量意识是否增强。(3) 各职能部门和工作人员的工作质量是否得到提高。(4) 过程(或工序)质量是否稳定。(5) 产品质量是否、稳定。(6) 工作效率是否提高。(7) 质量管理水平是否提高。(8) 企业管理水平是否提高。99、 质量体系审核报告的内容有哪些?(1)对每个被审核项目作出评价，明确指出体系运行中存在的缺点、问题，综合分析其产生的原因，提出应采取的措施，并提出负责采取措施的责任者。(2)指出体系本身的不足，以便对体系的设计加以改进。(3)指明不合格的或有缺陷的具体项目，写明这些缺陷产生的可能原因和证据。(4)反映上次审核后，经领导批准的纠正措施的实施情况及其效果，并对此作出评价。(5)对本次的体系审核工作作出总评价。(6)形成文件并发给所有有关部门、主要人员以及企业领导。审核报告应连同原始记录等整理后归档。100、 过程审核的作用有哪些?(1)调查过程质量控制计划的实施情况与效果，对其制定是否切合实际、导向作用如何进行评价，明确是否采取纠正和改正的措施。(2)了解过程因素的现状，评估其达到的控制水平，研究因素变化与过程质量波动之间的关系，明确如何对过程因素进行更为经济有效的控制。(3)对关键过程(工序)进行质量审核，研究企业质量控制活动中存在的问题，加强过程(工序)质量控制点的管理，改善过程质量控制方法，为提高质量控制活动的有效性，增加预防控制的作用和为增强质量保证能力指明方向。101、 过程审核的步骤是什么?(1) 建立过程审核组织。(2) 制定过程审核计划。(3) 开展过程质量审核工作。(4) 写出过程质量审核报告。(5)将审核计划、审核记录、审核报告和其他有关文件资料归档。102、 管理评审的内容有哪些?(1) 根据企业的质量状况、经济效益，查明现行的质量体系要素有哪些不适应当前变化了的环境条件。(2) 审核企业的组织机构、办事程序和企业面临的环境条件和适应程度。(3) 审核有关质量文件的质量记录。(4) 评价质量体系的适应能力和运行效果。(5)必要时，评审历次质量体系审核结论是否正确，纠正措施是否如期实现并达到预期效果。 103、 简述管理评审的步骤。(1) 管理评审的准备工作。(2) 成立管理评审组织。(3) 进行管理评审。(4) 编写管理评审报告。(5)管理评审报告、文件资料归档保存。104、 质量改进的程序是什么?(1) 估量改进机会。(2) 确定质量改进项目和活动。(3) 进行诊断，找出原因，建立因果关系。(4) 采取预防和纠正措施。(5) 确认改进。(6)保持成果，在新的水平上控制。105、 质量改进项目或活动的内容有哪些?(1) 质量改进的需要、范围和重要性。(2) 有关的背景和历史情况，相关的质量损失以及目前的状况，并尽可能用具体的、定量的形式来表示。(3)资源配置和进展情况的定期评审。106、 质量改进工作在组织方面的普遍规律是什么?每个项目都必须明确由谁负责进行指导，由谁负责“诊断”。107、 在质量改进活动中，查找改进原因的过程是什么?(1)收集的数据资料应始终按照制定的计划进行，要非常客观地对可能的原因进行调查，而不能凭主观想像或假设做出判断和决策。(2)通过对数据资料的分析，可掌握有利于改进的过程的性质，从而建立可能的因果关系，但要注意必须将巧合因素与因果关系区别开来。(3)对于其中与数据资料呈现高度相关关系的，要依据收集到的数据资料进行试验和确认，去伪存真，以便对症下药。108、 在质量改进程序中，采取预防和纠正措施阶段应注意哪些问题?(1)质量改进是通过在过程中采取预防和纠正措施来获得更满意的效率和效果的，而不是依赖于对过程结果的修正，如返工、修理、降级等来解决问题。(2)质量改进实质是质量变革，因此不可避免地会遇到各种阻力，所以要注意做人的工作，因势利导，循序渐进，既要考虑技术效果，又要考虑管理效果和社会效果。109、 质量改进的环境有哪些方面的要求?(1) 要有以满足顾客要求和设置更强竞争目标为中心的、新颖的、共同的价值观、态度和行为。(2)应具体制定企业质量改进目标。(2) 应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通和合作。(3) 应对质量改进所需的价值观、态度和行为的认可。(5)应对企业全体人员进行教育和培训。110、 纵向分层质量改进的内容是什么?(1) 对过程进行管理。如确定本部门的任务、制定战略规划、明确职责和职权、获取和配置资源、提供教育和培训等。(2) 识别本部门各工作过程并对质量改进作出计划。(3) 识别本部门后勤保障工作过程并对质量改进作出计划。(4) 衡量并跟踪质量损失的降低情况。(5)创造并保持一个使部门内全体人员有权力、有能力、有责任地进行质量改进的环境。111、 跨部门的横向质量改进的内容有哪些?(1) 规定每个过程的目的以及它与本组织目标的关系，并就此达到共识。(2) 建立并保持各部门之间的联系。(3) 识别过程内部和外部的顾客，并确定他们的需要和期望。(4) 识别各过程的供方，并将顾客的需要和期望传达给他们。(5)寻求各过程的质量改进的机会，配置改进所需的资源，并监督改进的实施。112、 质量改进活动的评审目的是什么?(1) 在于确定质量改进组织能有效地起作用。(2) 完善并进一步落实质量改进计划。(3) 显示令人满意的质量改进进展情况。(4)确保将评审结果反映到下一步的质量改进工作中去，作为下一步质量改进工作的依据之一。113、 PDCA循环的基本内容是什么?(1)P阶段。是指以提高产品质量，降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。(2)D阶段。按照已经制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进分目标。(3)C阶段。是指对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题。(4)A阶段。是指把成功的经验加以肯定，制定成标准、规程、巩固成绩，克服缺点。114、 工人可控差错的概念是什么?工人处于自我控制状态必须具备的条件是什么?概念：工人可控差错是指工人在具备了自我控制条件下而造成的质量差错，这时发生差错的责任在工人。条件：①明白自己应当做什么；②明白自己在做的工作成果怎样。当出现偏离工作要求的情况时，知道如何去纠正。115、 无意差错的概念及预防措施各是什么?概念：无意差错是指工人由于心理上和生理上的原因而造成的差错。预防措施：①从行为科学的角度出发，研究人的行为，运用人机工程的成果避免差错；②采用各种防误措施，减少对人的依赖性。116、 技术差错的概念和预防措施各是什么?概念：技术差错是指由于技术水平不高，缺乏某些防止出差错的知识和技能而造成的差错。预防措施：①开展技术培训，提高工人的技术水平和操作熟练程度；②总结经验，予以推广。117、 有意差错的概念和预防措施各是什么?概念：有意差错是指工人有意造成的差错。预防措施：① 加强质量意识教育，让全体职工牢固树立“质量第一”的思想，建立“上道工序为下道工序服务”的观念。② 建立质量责任制，使产品质量具有可追查性。③ 定期进行质量审核。④ 组织劳动竞赛，奖励生产出优良产品的工人，惩罚生产低劣产品的工人。⑤合理分配工作。应当把技术要求较高的工作分配给操作水平较高、加工产品质量较好的工人去完成。118、 引起管理者可控差错的原因有哪些?(1) 质量意识淡薄。(2) 收起阅读 »
“零误差”动态控制——质量管理新理念
近年来，我公司结合施工实施，围绕既要创优质工程，又要降低消耗，获得企业效益最大化，在管理上进行了积极探索和实践，取得了显著成效。现把我们实施“零误差”动态控制情况介绍如下。 一、“零误差”动态管理的提出 近几年来，随着电建市场的日趋饱和以及工程项目招投标的推行，电建企业一方面要承受工程项目少，市场竞争激烈的外部压力；一方面还要承担招投标后项目概算偏低，施工利润下降的经济压力。面对这两种压力。我公司清醒地意识到，要在市场争得一杯羹，只有依靠优良的施工质量管理，对外树立和展示企业的良好形象，以此来赢得社会信誉。对内则要通过加强企业管理和全面质量管理，减少施工返修和消缺率，以此来降低费用获得经济效益。认识统一后，我们抓住已中标的500kY邹临线和500kV临-日 -青-潍线的施工时机，在全公司提出进一步加强质量管理，开展管理创新、技术创新、工艺创新，大力推进争创“精品工程”、“样板工程”的活动。 “三创新”活动的开展，不仅使工程质量有了明显提高，而且使公司的管理、技术、工艺在许多方面有了新突破。500kV邹临线项目部为了保证工程质量，提高一次验收合格率和优良率，首次提出了“零误差”、“零缺陷”动态管理，并在该工程中初步应用；后又在500kY临-日-青-潍线路工程验证，效果很好。 二、“零误差”动态管理的含义 所谓“零误差”动态管理，既是一种具体的施工管理方法，更是一种管理新理念，即“没有最好，只有更好”。把它应用到施工中，就是使工程的每一个参数完全依照设计值，不考虑《施工规范》允许误差，把施工误差依据设计降到极小极小……，致使消缺率降到极小极小……。 三、“零误差”动态管理的实践 在500kV邹临线工程施工中，按照“零误差”动态管理，对各个工序都进行了施工前控制、施工中调整、施工后检查验收的动态管理。首先使施工人员以及管理人员树立“只有工程设计值，没有允许误差值”的意识。其次是制定相应的控制措施和管理办法。三是研究和探索了相应的新工艺。在基础浇制施工中，按以往的方法，需要有专人多次进行测量，费工费时，有时也不便控制，容易造成无法挽回的后果。在铁塔基础施工后面，我们考虑到，如果在基础施工前尺寸控制达不到与设计值一致(即零误差)，而控制在《规范》允许误差内即可存在近lcm的误差，随着浇制过程的人为、机械等因素，误差有可能进一步增大。如果在浇制前基础尺寸控制到与设计值一致，并在浇制过程中随时控制设计值进行调整，那么基础浇制后的尺寸误差肯定最小，为下道工序组塔打下好的基础，避免因基础施工误差较大造成组塔困难，减小了组塔误差(如倾斜值、扭转值等)。为此，我们在施工采取了垂球吊线法，对基础浇制过程中的尺寸进行监控，浇制前调整好垂球，在施工过程中可随时观察和发现模板尺度变化，并及时进行调整，始终处于监控之中。严把施工过程，在人员控制方面，先经过现场专责人、分队检验员、项目部级检验员、项目监理检验合格后方可浇制。浇制过程中要进行队级、项目级检查。浇制结束拆模后，验收合格才能回填土石，均有详尽的施工记录和验收记录，做到有据可查。为后来的组塔打下了扎实基础，真正做到了“零误差”施工。 四、“零误差”动态管理的效果 通过在工程施工中实践，严格推行这种管理方法，公司技术、经济效益等有了显著提高。具体表现在：公司员工在潜意识中树立了“零误差”动态管理的理念，施工人员的工作目标更富具体化，容易控制；工程质量、经济效益有了很大提高。 “抱杆落地一次成优”、“防盗螺栓开口方向一致”均写进了公司的质量体系文件《作业指导书》中，进一步提高了公司的施工能力。由于采用了“零误差”动态管理， 1998--1999年施工的500kV邹临输电线路，被验收委员会评为“精品工程”，获山东施工质量“泰山杯”荣誉：1999--2000年度施工的500kV临-日-青-潍输电线路，在业主和监理组织的基础、铁塔验收中，抽检优良率达到了100%，工程参数50%-60%达到了“零误差”、 “零缺陷”，并得到国家电网公司的好评。 收起阅读 »
“管理”絮话
“管理”絮话
在企业做了许多年，也从事了些许年的企业管理工作，偶尔静下来，觉得自己真的不懂管理，而且时常对所从事的管理工作充满了疑惑困惑，有时候还真的是停滞不前举步维艰。
管理的书读到汗牛充栋，管理的文章写到著书立说，当把自己放到真正管理者位置的时候，觉得一切工具都用不上。
给诸多企业家讲过课，沉醉于要实现英雄有用武之地的境界；和诸多的企业管理者“华山论剑”，痴迷于纸上谈兵的快感；周游于各企业之间，仿佛万世师表的孔圣人，以期不朽；侃侃而谈突发高论惊世骇俗，似乎要挽狂澜于既倒；但，真正静下来时，自己也疑惑：管理到底是什么？
“管理是要天赋的”，这是我和一位企业主谈话时他告诉我的，也许是对的，因为他就是一位草根业主，没怎么上过学但企业做的如日中天。我经常讲：我们这些所谓满腹经纶的人都是要为他打工的。看似悖论却是事实的管理话题。
与日本的管理者在一起工作，他们那种执著于细节的韧劲和持续改进的精神令人畏惧，其实上和他们在一起工作能学习到很多的知识与方法，但不怎么快乐，事情枯燥而绵久，偶尔回过头来一看我们却是走了很远。
前几年，甚嚣尘上的“中国制造”抑或“中国创造”，经过我这几年的观察与调研，其实上都名不副实。“中国制造”，实际上我们在产业链末端，是以牺牲资源为代价的，没什么好炫耀的；“中国创造”是有那么一点，但产业化程度极低，并成本极高，仿佛又是“举全国之力”。我们较前期是富裕了一些，但软实力仍是东施效颦，仿佛中国元素没什么，西方安娜约翰的元素填充倒是太多。大国形象也许是有了吗？那也是几个发达城市而不是综合国力，我们过多的强调的是“面子”而不是“素质”，到处给人一种富裕起来的“煤老板”感觉，中国的形象不是几个明星脸，而是持续发展的基础制造业水平。
基础制造业水平也一般。我去过多家企业，仅中企与外企的企业建筑布局就能略见一斑。中企一走进企业必能看到一座宏伟的办公大楼独立于宽阔的广场之中，仿佛傲视群雄一样，所有公司的白领都群居于此；外企却不一样，基本上没有雄伟的办公大楼，办公区与生产区连在一起，而且采取的是集中办公，最大限度的利用有效的生产面积；中企的办公人员与现场是割裂的、外企的办公人员与现场是一体的；中企的办公大楼是装面子的，外企的办公人员是为现场服务的；有市场、有效益、有企业美誉度，不知道哪一个更有“面子”？
我们经常讲要培养管理者的“三现”意识，民企的老总就住在企业里、外企的老总就在现场，那么我们要培养谁的“三现”主义呢？
据说本田宗一郎没有办公室，我确实拜访过一家台资企业，老总的办公室是敞开着的，没有门。
“陈总，你的…‥办公室怎么没有门呢？”
“办公室是办公的地方，不需要门。”陈总答道。
我默然。
管理是个复杂的话题…‥
这几年，我受精益思想浸染较深，看到诸多企业较多较大的不良现象，当我去下药、去做手术的时候，我发现我不是华佗，也不是白求恩，更不能做鲁迅，也做不成耶稣，因此我越来越不懂管理了。
管理的书读的不少，基本上都是欧美或者日韩等作者写的，多的词汇也是一大堆外语缩写的罗列，中国其实上并没有真正的管理大师，想当然也不会有管理巨著了，偶尔有名家出一两本书或是有枪手捉刀或是抄袭的，实在空乏。
有幸读到稻盛和夫的《活法》，这位活菩萨一样的世界顶级管理大师是深谙中国文化，极力推崇儒学、佛学。这位在有生之年打造两个世界500强企业的老人，谆谆教导到：“管理者只要做好“六项精进”，就能搞好企业，并拥有美好的人生。”所谓“六项精进”，指的是：1.付出不亚于任何人的努力;2.要谦虚，不要骄傲;3.要每天反省;4.活着，就要感谢;5.积善行、思利他;6.忘却感性的烦恼。实在的，这六精进没什么惊世骇俗的警句，但是正是践行这些最基本的人性守则，才让我们对他自愧不如，高山仰止！ 中国传统文化？于我们是否是太过陈旧与陌生，偶尔拾起我们只是在《百家讲坛》上当作演义过了一把小说瘾而已…‥我们丢掉的太多了！
管理，我们仿佛在替别人管理，小小的孩子我们就让他们进“双语教学幼儿园”，花大价钱培养到大学、硕士、博士直至人生目标是出国定居，那种“为中华崛起而读书”、“指定江山，粪土当年万户侯”的少年意气，以及“贫贱不能移、富贵不能淫、威武不能屈”的浩然正气，我们又到哪里寻觅呢？
世界需要管理，企业需要管理，家庭需要管理，人生需要管理，人心更需要管理…‥
管理这个课题好大呀！！
这个世界太浮躁，我们用解决问题的工具创造另一个更难解决的问题，谁在麻烦我们呢？
佛说：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”
2012-8-9偶感 收起阅读 »
(原创)开咨询公司：说来容易做起难
有人说：“不想当将军的士兵不是好士兵”。
也有人说：“工作之余，请为自己挖上一口井”。
还有人说：“请及早为自己栽上一颗小树苗，慢慢去精心培育”。
从事咨询以来，总有人问我：“你们开公司了吗？”、“你们什么时候开公司”，类似的声音不绝于耳……
说句实话，我又何尝没有想过这样的问题。一直以来，我都自诩为生意人，但从来不敢号称商人，因为我当前做的只是小生意，营业执照写的清清楚楚——个体户。对此，我一直都耿耿于怀！无时无刻不再指望着为自己正名，但我也有自知知明。商人！好歹也得有个自己的公司啊！
话说咨询公司，我也挂靠服务过好几家，他们的发家之道我也作过研究。A老板从业时间较早、成名也很早，称得上咨询行业的元老。这些年累积下来做的单量很多，早些年还做了很多的大企业，包括主机厂、一级供应商之类。虽然照本宣科、教条僵化有余，灵活性和创造性不足，但做的都是实实在在的服务。成立公司以后咨询业务的主要来源都是以前服务过的客户以及客户介绍的新客户。走的是一条看似最远、却是最近的咨询发展道路。B老板则很有意思！刚开始出道的时候跟A老板提包包、打下手。但其成长却像是坐过山车，先做了一段时间的咨询助理，正要大展拳脚的时候，不料公司却关门转向。俗话说：“祸兮福所依”。他正服务着的一家大型企业正好把他挖了过去出任体系主管，因为业绩突击，很快晋升为质量总监。由于这家伙本身很有悟性、也很努力，工作一年以后，不但掌握了企业的运作规律，还开发出了制造型企业的管理模型。最后有幸进入了一家全国性的培训公司，开始巡讲公开课。这家伙颇有心计，私下成立了一家咨询公司，凡是学员提出的咨询需求就以自己公司的名义去承接。说完A、B老板，就该说C老板。C老板曾工作于一家大型国企，此人深得公司老板的信任。有一天，他向老板提议整合公司现有资源和人才开设一家咨询公司，并建议公司老板参股，这其中的玄机不言自明，两人当即一拍即合。咨询公司成立以后，便以它的老东家作为试验场，一边试验、一边总结，试点以后便以成功案例的方式向全国推广。当然，前期的很多业务也来自于老东家的资源。还有一个D老板，他也很具代表性，D老板没有多少文化，属于先知先觉、下海很早的那一批人，但他商海沉浮几年，最终亏得一塌糊涂，连死的心都有了。恰恰就在这时，中央宣布重庆直辖，D老板眼前一亮，他感觉幸运之神再次驾临，毅然作出挺进大西南的决定！用身上仅存的300多元买了一张到重庆的火车票。到重庆以后立马寻找商机，身材单薄肯定不能从武，没有本钱肯定没法投资，思来想去，也就从文这一条道。此时，他想起有一同乡在重庆发展不错，资产过亿。便打定主意、前去拜访，借由同乡的举荐，他被介绍进了所在省的重庆商会，扮演跑腿打杂的角色。如此，借用商会的资源获得了很多的业务和荣誉。相对前面的A、B、C、D老板，最后的E老板就起点更低、发展也要艰难得多。他没有任何资源和门道，但不管三七二十一，先成立了一家公司、栽下一颗树苗再说。寄望于网络推广来获得业务。再加上省吃俭用，慢慢地也积累了人生的第一桶金，最近，E老板开始和主机厂和政界、商界都有了一些深入接触，事业逐渐步入正轨。
至此，五个咨询老板一一介绍完毕，大家不难发现，每个老板都代表一种发家经历、一种商业模式。第一种走政府官员、商界领袖路线；第二种走大厂路线，以主机厂、大型配套厂作为靠山、后台；第三种就是作网络推广；第四种就是走公开课巡讲路线；最后一种就是客户累积型。
说到这里，我得盘点一下当前所具备的资源和条件，看看自己到底属于其中的哪一种。开与不开尚且不说，但有一点可以肯定，开咨询公司：说来容易做起难！或许，从生意人转型为商人，我还有很长、很长的路要走…… 收起阅读 »
质量管理体系学习心得
质量是什么？质量是一个企业赖以生存的保障，如果说一个企业所制造出来的产品或所提供的服务失去了质量，那么这个企业也就失去了市场，注定会在这个历史舞台上黯然倒下。尤其像我们这种重型装备制造企业，可谓成也质量，败也质量，质量关乎企业的生死存亡，这一点似乎公司每个人都有共识。但是，如何改善我们公司的产品质量，如何提升我们公司的质量管理水平，如何让全体员工都具备这种质量意识，却是我们公司所面临的一个问题。
近日，公司对中层干部组织了一系列质量管理体系培训，我们特钢分公司的年轻小伙有幸参加了这些课程，当然也包括我自己。培训完后，公司还举行了闭卷考试，由何总亲自监考，据了解，我们特钢分公司在这次考试中囊括了前两名，而且整体取得了不错的成绩，当然，分数并不能代表什么，历史终究成为过去，但至少可以证明一点，那就是我们特钢分公司的年轻人都在认真学习，不断追求知识，以求能赶上公司快速发展的脚步，在思想上与时俱进。在整个学习期间，我被大伙的这种学习热情所感染，除了在课堂上学习以外，大家甚至在业余时间也都聚集在一起学习质量管理体系，通过大家互相间的讨论及课堂上老师深入浅出的讲解，我对质量管理体系有了新的认识和新的了解。
我认为质量管理体系有两个最为核心的思想：一是以顾客为中心，使产品满足顾客要求；二是不断对产品进行持续改进，获得创新。有人说质量管理体系约束了企业的发展，给企业带来了阻力，认为它只是做做表面功夫，没有任何的实际用处，无论公司组织的学习也好，还是培训也好，包括各种管理程序文件的建立都只是为了获得国家质量体系认证，这很显然违背了质量管理体系的思想，质量管理体系标准的建立，并不是为了统一文件。在标准引言中，有个总则，是这样描述的：采用质量管理体系应该是组织的一项战略性决策，组织的质量管理体系的设计和实施受各种需求、具体的目标、所提供的产品、所采用的过程以及组织的规模和结构的影响，统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的。很多企业或公司管理人员歪曲了质量管理体系的原意。我们必须对它有一个真正的认识和了解，不然，公司或企业的产品质量将得不到保证，因为误解了其目的，那么我们自然领司不到其核心思想了，更加不会把顾客利益放在第一位，也不会加大投入对产品进行持续改进，创新也就失去了动力。在以前，对各个体系，我也是懵懵懂懂，一知半解。比方说特钢分公司的双体系（环境与职业健康安全管理体系）由我负责，刚开始接手这项工作时，我没有过多去思考它，只是跟着我们车间的彭蜀同志学习,她是负责铸造车间双体系的, ,记得有一次我问她为什么要做这些文件或会议记录,她说这是体系所要求的.从字里行间,我们似乎不能发觉其中的问题,可仔细一想,会让我们大吃一惊,那就是我们的思维方式出现了问题,或者说我们已经违背了质量管理体系标准的初衷:,我们做这些文件记录难道仅仅只是为了迎合体系的要求吗?很显然,思路是错误的.
众所周知,我们湘重公司是一家获得了国家质量认证的高科技企业.这就从一个方面说明了我们公司质量管理体系的运行是正常的,健康的,符合国家要求的,但获得了认证并不代表我们公司的产品就不会出现质量问题了.有个成语叫居安思危,不要自以为安全了,稳定了,其实危险就在你眼前.因为质量管理体系的运行并不是一年或两年这样一个阶段性的事情,而是要自始自终贯穿于整个企业的”一生”,除非企业自己不想再对产品进行改进,不想再满足顾客.我认为我们公司领导在质量管理方面抓的比较严,比较到位,至少我们的产品在市场上有一席之地.湘重公司的质量方针是”精细管理,精心制造,精诚追求顾客满意”,由此可见,公司始终把顾客的利益放在第一位,这正是质量管理体系最为核心的思想,无论是管理还制造,我们追求完美、精细的最高目标都是为了达到顾客满意。有人会说企业只是追求顾客满意吗？那利润呢？不是说企业是以利润为最终目的吗？没错，可是，你要明白，这个利润是谁给的！利润来自于顾客所购买的产品，产品质量达不到顾客要求，你说还会有利润可言吗！湘重公司有个使命是这样描述的,“不断地改进产品和服务，满足所有顾客在重型设备和相关领域的需求，成为顾客的首选供应商，只有这样，我们才能发展壮大，为股东和员工提供合理的回报”。其中，提到了“不断改进产品”，这正是质量管理体系的另一个核心思想。综合起来，我们湘重公司在产品质量管理这一方面，始终是围绕质量管理体系的核心思想在运作与执行，如我上面所说的一是追求顾客满意，二是不断持续改进产品。
质量管理体系除了对产品提出要求外,同时还注重领导决策.这一点集中体现在质量管理体系标准中的5.0管理职责.毕竟管理者是一个企业的代表,是一个企业各种行为的最终决策者,产品的质量有没有保证,在很大程度上也会取决于领导的作用.作为一个公司领导,首先要不断更新经营思想，强化自身的质量意识和竞争意识，督促各级领导认真学习质量管理理论，努力提高全体职工的质量意识和质量控制技能；同时还应重视质量管理基础工作。其次要清楚地确定正确的质量方针、目标，并为全体员工所理解和贯彻实施；重视建立质量激励机制，奖惩分明，激发职工重视质量、生产优质产品的积极性和主动性。
当然，质量应该是一个综合全面的概念，对质量管理的认识不应只局限于生产产品，还应该考虑服务、设备运行、材料供给、测量等行业，也不能局限于某一职能部门，应属于公司整体范围全员参与。保证公司产品的质量应该是公司全体人员的责任，应该使公司全体人员都具有质量的概念和承担有关质量的责任；要解决质量问题，不能仅仅局限于产品制造过程，而是应在产品质量产生、形成及实现的全过程中进行质量管理。只有全员参与，全员全面提高质量意识，我们公司的产品质量才能不断持续向前发展。在质量管理方面有八大原则，其中一条便是“全员参与”。因此，公司必须注重整个公司内部员工的作用，充分发挥他们的积极性，不能仅仅对中层干部进行管理体系的培训，而是要把这样一种思想从上至下贯穿到整个公司。
尤其是我们特钢分公司，才刚刚成立不久，无论是制度，还是管理，都存在诸多的不完善，包括各个体系的运行，大部分都只停留在表面。比方说在质量管理方面，我们出现了几起质量事故，究其原因都在于细节处没有做到位，用质量管理体系的术语说就是没有对过程进行监控。因此，特钢分公司的所有员工都应该持续不断地学习质量管理体系，真正领略其精华，而不要只流于形式，虽然考试成绩不错，但如何运用质量管理体系的思想去指导我们的工作才是我们应该所要追求的。
大家都知道,质量是企业的生命。在现代国际社会中，企业的竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争力主要体现在质量上。世界著名企业之所以具有强大的竞争力，很重要的一点，就在于它们始终围绕产品质量这一主题，改善经营管理，发展新技术，从而生产出质量更高的产品。举个例子,美国惠普公司有个质量口号叫“宁愿不当第一，但是质量要第一”。“宁愿不当第一，但是质量要第一”口号的意思是说，在产品开发上，可以不争先，不超时髦，但是产品的质量一定要保持优良。因为他们深深懂得产品的质量是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器。所以，该公司一切都围绕质量这一主题出发,把质量管理从产品的设计、研制阶段开始抓起，贯彻到生产与销售的全过程中去，并反馈回设计部门。惠普公司在世界６０多个国家设有１８０多个经销处，公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。从这个事例中, 我们可以看出,如何想方设法提高我们自己公司的质量管理水平对产品质量至关重要.
在这次质量管理体系学习中，我意识到全面质量管理不仅应贯穿于公司经营活动，还应成为一种企业文化建设，实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在企业内部的管理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，从而牢固树立起质量第一的观念。如果全体员工都能这样自觉自律自愿投入其中，那么我相信，整个公司的产品质量将会有更大的突破，我们将会取得更加广阔的市场。
中国有个成语叫“愚昧无知”，专门用来形容那些没有文化没有知识没有涵养而思想闭塞保守封建的人。无知,是因为他们没有学习,进而演化为愚昧,其实”愚昧无知”并不可怕, 可怕的是思想上的懒惰-----一味无知下去. 思前想后，我们还是得认真学习，有句话说得好，“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。湘重的朋友们,让我们一起继续学习质量管理体系吧,万万不能一直愚昧下去.
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（日志１７２）精益生产实现的初步探讨--精益生产实现的两个关键点（上）
精益生产实现的初步探讨（上）
--精益生产实现的两个关键点
精益生产或者TPS，是TOYOTA当初不得已的选择，因为他们没有办法（至少没有相应的资源：人力，财力）来实现大批量生产，遂自己摸索一套自己的生产作业模式，慢慢也演变成了自己的经营模式TPS。推已及人，TPS 后扩展至TOYOTA的上下游工厂，乃至全产业链，后来逐渐在市场多变的环境中大放异彩，在80年代，引起管理学家的广泛关注，典型的研究者，如美国的沃麦克等，而且形成了有关精益生产的理论，后逐渐由汽车行业展开至其他行业，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括医院，银行，等服务业，大家熟知的乐购的母公司特易购（英国）则形成了自己特有的精益供应链，90年代被引入台湾，2000年左右，也被大陆广泛引进，TPS已被欧美多国引入，并取得不错的效果(以德国的VISSMANN为例，通过引进精益生产，由原来的600人降低到400人，生产效率提升1.5倍，而且快速反应能力显著提升)。
那么精益生产典型的过程是“流”，产品的典型特点是小批量，多品种。尤其是当品种多到一定程度，用通常的生产模式来实现精准的交期（精确到天），就会显得很麻烦。要么，牺牲时间和资源为代价来实现交期，要么，无法实现即定的交期。基于管理的实践和思考，在09年到2011年，两年时间，先后完成了两个不同类型的管理咨询项目，虽然两个行业不同（第一个是以碳纤维材料的自行车制造，另一个是纺织行业，包括，织，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品种的生产模式。第一个项目，是从操作示范区开始的，主要实现的局部单年流。第二个项目，主要实现的是精细级的计划（面对小批量，多品种），实现了预期计划（将所有的订单放进计划）理论上不限，正常能排到3-6个月，后面基本上订单就比较少了，大部分呈拖尾状（个别订单持续比较长的时间）。
由于精益生产，涉及到两个“流”，两个“流”是精益生产的关键点，也是必要的基础，因为后续几乎所有的活动或工作开展都是围绕这两个“流”来展开的。两个流，一个是“信息流”，这个“流”是由基本单元组成的；由此展开，什么是基本单元呢？在这里稍展开一下，基本单元，是研发，生产过程的基本操作单元，比如，生产机器，基本单元，可以是“台”或“套”，这个“台”或“套”的基本单元包含所在的订单信息，技术信息，过程信息，质量信息。信息流是若干个基本单元组成的。另一个流，是物理流，也就是实际上的物料，成品的走向（从原材料走向成品）。物理流同时也携带着相应的信息和信息流互为作用，物理流为信息流提供支撑，信息流指导物理流的走向。精益的开始，就首先要着手构建两个流，流一旦形成，我们就会看到诸多问题。一开始，注定可能不太顺。比如，物理流中，有没有断流？断流如何处理？设置缓冲(为了不断流而在某些工序保留一定数量的半成品)，缓冲的量如何设置？什么时候要强力干预？
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--精益生产实现的两个关键点
精益生产或者TPS，是TOYOTA当初不得已的选择，因为他们没有办法（至少没有相应的资源：人力，财力）来实现大批量生产，遂自己摸索一套自己的生产作业模式，慢慢也演变成了自己的经营模式TPS。推已及人，TPS 后扩展至TOYOTA的上下游工厂，乃至全产业链，后来逐渐在市场多变的环境中大放异彩，在80年代，引起管理学家的广泛关注，典型的研究者，如美国的沃麦克等，而且形成了有关精益生产的理论，后逐渐由汽车行业展开至其他行业，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括医院，银行，等服务业，大家熟知的乐购的母公司特易购（英国）则形成了自己特有的精益供应链，90年代被引入台湾，2000年左右，也被大陆广泛引进，TPS已被欧美多国引入，并取得不错的效果(以德国的VISSMANN为例，通过引进精益生产，由原来的600人降低到400人，生产效率提升1.5倍，而且快速反应能力显著提升)。
那么精益生产典型的过程是“流”，产品的典型特点是小批量，多品种。尤其是当品种多到一定程度，用通常的生产模式来实现精准的交期（精确到天），就会显得很麻烦。要么，牺牲时间和资源为代价来实现交期，要么，无法实现即定的交期。基于管理的实践和思考，在09年到2011年，两年时间，先后完成了两个不同类型的管理咨询项目，虽然两个行业不同（第一个是以碳纤维材料的自行车制造，另一个是纺织行业，包括，织，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品种的生产模式。第一个项目，是从操作示范区开始的，主要实现的局部单年流。第二个项目，主要实现的是精细级的计划（面对小批量，多品种），实现了预期计划（将所有的订单放进计划）理论上不限，正常能排到3-6个月，后面基本上订单就比较少了，大部分呈拖尾状（个别订单持续比较长的时间）。
由于精益生产，涉及到两个“流”，两个“流”是精益生产的关键点，也是必要的基础，因为后续几乎所有的活动或工作开展都是围绕这两个“流”来展开的。两个流，一个是“信息流”，这个“流”是由基本单元组成的；由此展开，什么是基本单元呢？在这里稍展开一下，基本单元，是研发，生产过程的基本操作单元，比如，生产机器，基本单元，可以是“台”或“套”，这个“台”或“套”的基本单元包含所在的订单信息，技术信息，过程信息，质量信息。信息流是若干个基本单元组成的。另一个流，是物理流，也就是实际上的物料，成品的走向（从原材料走向成品）。物理流同时也携带着相应的信息和信息流互为作用，物理流为信息流提供支撑，信息流指导物理流的走向。精益的开始，就首先要着手构建两个流，流一旦形成，我们就会看到诸多问题。一开始，注定可能不太顺。比如，物理流中，有没有断流？断流如何处理？设置缓冲(为了不断流而在某些工序保留一定数量的半成品)，缓冲的量如何设置？什么时候要强力干预？
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