纠正与预防（摘自质量管理小说《质量总监成长记》）
 实例一
 你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
 根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
 纠正：吃感冒药或者到医院就诊
 纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
 预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体
 实例二
 假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
 根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
 纠正：出去把逃跑的羊找回来
 纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏即将破损的地方及时加固

 实例三
 假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
 根本原因：小树没有做好防护措施
 纠正：把倒掉的小树扶正
 纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
 预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
收起阅读 »

在一个行业里，各个主要部门都做过。 有一个梦想是提高产品的质量，真正做好品质。
尝试过各种管理方法。
结果发现管理人员人浮于事，便推行办公自动化。生产效率低下，推行联机生产，增加自动检测装置。
品质问题，推行专案改善。按照品质改善的流程去改善，QC手法，6sigma 工具运用。人员素质的问题，
推行培训，提升人员的素质。
一点一点去改善，彻底的改善，减少管理的出错率，防呆设计。机器人和自动化的运用，简易的PLC装置，
模拟人的动作，简化流程。品质问题一天天的减少。大家能更轻松的做事。
如果能坚持5年，10年，相信品质能提高到一定的水准。
收起阅读 »

DOE（Design Of Experiment）并不等同于试验，DOE之所以存在，根本目的是为了节约时间，提高试验效率，DOE不是试验本身，而是试验方法，这是其本质，试验是要花费时间和成本的，即使世界上没有DOE，也有试验，也有试验的设计，DOE就是一种节约型的设计而已。

我不是唯工具论者，我始终认为工具是死的，特别是对于像PCB这样生产过程复杂的制造企业，不管是一个应用工具而或一套管理方法，如果脱离了其使用本质，远离生产过程，坐在办公室里就能完成工作的方式，其结果也只是成为了另一件工具罢了。如果我说DOE其实并不难，恐怕一堆砖头就要过来了，大家普遍觉得DOE不好学、知识含量大、统计基础难掌握、田口法又不知所云，但这些原因并不在于工具本身，我要讲的是：“你用，或者不用，DOE就在那里，等着你”
之前在网上看过一个叫《三个罗密欧与一个朱丽叶》的DOE案例，摘录下来跟大家分享，通过这个案例，我们能很容易地理解什么是DOE，了解到其遵循的三项基本原则：均衡性（Balanced）、随机性（Randomization）和重复性（Replication）。同时也能体会到使用DOE其实并不需要什么高深的技术，人人都可掌握，甚至在日常生活中也可以运用。

这个案例是Symphony Technologies公司执行总监Ravi与他两位朋友Naren和Deepak的真实故事，他们当年通过实验设计的方法发现了女孩Renu对Deepak情有独钟，最后他俩真的喜结连理，成就一世佳缘。

聪聪、明明和帅帅在大学时每天都一块上学。一个阳光明媚的早上，他们经过一家别墅时，一个叫丽丽的女孩冲出了家门，留给了他们一个含情脉脉的微笑。哇！真漂亮啊！他们惊呆了，三个年轻人很庆幸他们的重大发现，相约每天同一时间经过这栋别墅。他们都喜欢上了丽丽，并且想追求她，但理性告诉他们，丽丽只是喜欢他们中的某一位。他们很想知道这个女孩到底喜欢谁？但都不好意思直接去问。于是，他们发挥聪明才智，设计并实施了一系列实验来确定丽丽所钟情的对象……

他们按设定的方式单独、两两或三人同时经过丽丽的家门口，测试丽丽的反应，以便确认丽丽到底喜欢谁。实验安排如下（见附件）

：
显然，帅帅是明显的赢家，聪聪和明明握住帅帅的手，祝他好运。

DOE是研究如何制定实验方案，以提高实验效率，缩小随机误差的影响，并使实验结果能有效地进行统计分析的理论与方法。其基本思想是英国统计学家R.A. Fisher提出的。在这个案例中有三个因子(Factor)：聪聪、明明和帅帅，在实验中所有因子都有计划地被故意改变，并测量每次实验组合时的响应；当事人有两种状态：在场和不在场，这种因子被故意改变的状态就称为水平(Level)。一个有效的实验设计可以在同一次试验中改变多个因子，这将大大降低实验的次数，而且能够获得足够的信息使结果可信。

测量的目标变量叫响应（Response），它被表达为丽丽是否出现。而响应的不同称为效应（Effect），可以用上述的分析图来表示。这个案例中所进行的实验是均衡的（Balanced），因为每个人在每种状态下被测试的次数是一样的，这样有助于其公平性。

而不同人员组合的出场顺序是通过掷骰子随机的（Randomization）决定的，非随机性的实验中外部因素会以系统性的方式影响到响应的结果，这种风险就是噪音（Noise）。实验进行了两周，是为了满足其重复性（Replication）的要求，这样可以得到更多的信息，有利于提高评估结果的可信度，但过多的重复次数显然会增加实验过程的成本。

回头再看看两个周日的实验出了什么差错呢？为什么丽丽对帅帅的出现没有作出响应呢？原来，在第一个周日，丽丽的父亲因为琐事将她关在了屋子里。丽丽的父亲是这次实验中不可控制的外部因素，它会随机地突然出现，影响丽丽的响应从而混淆实验结果。看来用潜在变量（Lurking Variable）定义丽丽的父亲最合适不过了。在第二个周日，丽丽因为心情不好而没有如期出现。毕竟她是人，不能期望她的行为总是保持与统计的规律一致，这就是在实验中经常会遇到的实验误差（Experimental Error）。

DOE固然是一种高级的质量工具，也的确有着非常复杂和庞大的理论系统和统计知识，要说懂，绝非易事。但我们没有必要去崇拜或者惧怕它，在品质管理的过程中，我们的目的是为了解决问题，而不是作学问搞研究，只要结合实际的需求，把握住其应用本质，再荆棘丛生的路，也终究会豁然开朗，柳暗花明。


收起阅读 »

古希腊哲学家亚里士多德说过，优秀是一种习惯。既然如此，那么懒惰更是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性有所不同，其它的东西，基本都是后天形成的，是家庭影响与教育的结果。我们的一言一行，都是日积月累养成的习惯。有好习惯的司机就不易出事故，易出事故的司机，必然有不好的习惯。不管你做什么事情，是否养成了良好的习惯，都决定你的成败。
我们的工作也是同样的道理，当你养成了一个好的工作习惯后，出现的错误就会少，甚至不出错误，工作效率提高了，心情也舒畅，你会感觉工作原来这么容易，是件快乐的事情。所以我们要形成一个好的有序的工作习惯，从哪儿开始、到哪儿结束，中间在哪儿有停顿。使有序的工作顺序成为习惯，变成我们的第二天性。让我们习惯性地做事，习惯性地解决问题，习惯性地思考问题。减少工作中的错误、提高工作质量，我们生产的产品质量就有保障。
大家都看过阅兵式，不就是一个齐步走加步法变换为正步吗？这样一个简单的动作要训练6个月时间，还要有不少的后备人员。他们的训练内容枯燥无味，踢腿迈步每时每刻都在作同一个动作，跟着音乐在走路。这就是在训练大家动作一致性，踢腿的高度要求一致，一步的距离一致。腿在空中的停留时间一致，行进速度一致。通过长时间的训练形成习惯，使肌肉形成记忆，每个人的动作自然满足要求，这样才能保证一百多人的方队动作一致，整齐划一。
工作习惯的养成也是一样，依照设计标准与作业标准形成一个好的工作习惯，保证工作有序进行，避免出现错误，如：图纸尺寸的标准统一为内沿或外沿就能解决设计、加工、检验错误，一会儿内沿，一会儿外沿，加工等出现错误则就会是必然的。安装人员对同一个产品从哪儿开始到哪儿结束，先走哪根线再走哪根线，严格执行，通过一段时间的工作养成也就形成习惯了，好的工作习惯是保证产品质量的前提，也是工艺一致性的前提。
产品的标准化、工艺的标准化是形成工作习惯的必要条件，频繁的更改、更换是造成错误的根本原因。一个好的舞蹈表演首先是编排好动作后，通过演员的反复训练形成习惯后才进行公演的，如果每次的演出都在更换演员、更改动作，还能有精彩的表演吗？同样一个好的产品设计完成后，通过安装人员的生产，形成好的工作习惯，质量才会有保证。
我们要统一、固化工艺要求，严格执行，以使习惯养成，从而生产出高质量的产品。
收起阅读 »

工作质量是工作任务完成的前提条件，质量保证了工作任务才能结束。质量不能保证的工作任务完成只是阶段性的工作结束。不能说明工作任务以完成，只有保质保量的完成工作才能说明工作任务完成了。
不能保证质量的工作任务结束，带来的是生产成本增加与生产进度的混乱，没有质量的工作任务结束造成生产的返工与整改，返工造成监时性工作的插单，近而影响正常的生产进度。此问题出现个例还好处理，如果大家都存在以完成任务为目的的思想，会造成我们的生产计划不能执行，工作陷于混乱状态，也就是我们常说的“忙于救火”。这就要求我们以工作质量为中心，做到在我手工不出错，在我手中不耽搁、不生产不合格品，不转序不合格品。一次性把事情做正确。保证质量降低生产成本。
怎样保证工作质量，首先是管理人员在接受工作时清楚完成时间与达到的要求，安排工作时明确工作内容、完成时间、达到的要求、工作中需要注意的事项。也就中胡总常说的三给三要。工作任务安排后跟踪生产进行度情况，对出现的问题分析原因进行处理及时上报。各中心、各部门现存在的最大问题是缺少对问题的分析，只是解决了问题的表面现象。没有彻底解决造成问题的重复出现。如：物料的不合格让步接收问题是否一个很好的个例，问题出现后对物料进行了让步接收，缺少有效的分析与责任划分，各自的工作完成物料入库，下次供货时还会出现同类问题。生产中的电气间隙不满足增加个绝缘管问题解决，器件受力增加个垫片，实际上只是工作的结束质量并没有保证。管理人员以完成工作任务为目的，是造成产品质量的主要原因，不是没有能力分析原因而是缺少质量意识，一心只想完成任务，对出现的问题不重视。我们管理人员对出现的任何问题都要重视分析原因制定解决措施，生产任务才能顺利，工作质量就有保证，产生质量也就提升。
其次、我认为我们每个中心一线员工严格执行复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求，我们的生产才能顺利，质量才有保证。
复检是我们每一个人在接受到工作任务后首先要做的事情、也是保证工作质量的前提条件。如线路板上的器件碰坏与IGBT接口板的焊接错误，从前到后没有人员发现错误，到了调试与使用环节出现故障了、不能使用了才发现物料碰环、IGBT接口板错误。问题出现后找不到责任人，因为每个环节都可能出现问题，各自说不是自己的责任。造成问题重复出现得不到解决。以上问题产生的原因就是以工作任务为目的，缺少对物料的检查与核对。这就要求我们每个人，工作前与工作后的做好物料的清点。工作前检查物料、上道工序转的半成品、成品，物料是否相符，外观是否有碰撞，是否紧固、内部是否的异物料、电气间隙是否满足要求。对发现的问题记录、反馈要求上一工序处理。工作结束后清点多于物料分析产生的原因，对于漏装的及时补上，BOM多的反馈要求更改。如果我们做好复检工作，生产中的错误在第一时间就能发现处理，也培养了我们好的工作习惯。就能保质保量的完成生产任务。
保证本工序：作业人员首先按照工艺要求进行操作，形成工作习惯。对出现的问题提出自己的处理方法。不要只报问题不思考问题，自己提出的工作处理措施才是最适合自己的。问题的解决提高了自己的能力也保证了工作质量。
我们每个人做到复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求工作质量就有保障，工作效率才能提高，也就避免出现重复的更改，带来的错误增加。也就达到我们提出的一次性把工作做对、做正确。保证工作质量与工作任务的顺利完成。
收起阅读 »

6sq 以前注册的会员、精华贴都到哪里去了， 6sq也没有以前的味道了.....

编者按：伊恩•斯特里特（Ian Streeter）系英国特许质量协会会员（MCQI CQP），Custom Interconnect Ltd公司质量、健康和安全经理。一支处在高压工作环境下的项目团队如何才能贯彻质量理念？《质量世界》（Quality World Magzine）介绍了伊恩•斯特里特领导团队的经验，回答了这个问题。这个由工程师和质量专家组成的团队相互学习，从而在完成伦敦地铁的奥林匹克目标过程中创造了奇迹。

学习的重要性
2003年，伊恩帮助阿尔卡特公司（如今的泰雷兹公司）夺得了备受瞩目的伦敦朱比利线和北线的信令重建项目，那时伊恩并没有意识即将面对的是多么宏大的一项工程。作为一名已经从业14年、有着丰富经验的质量专家，伊恩曾在欧洲很多地方从事过电子设计和制造、汽车软件以及通信网络的解决、安装和项目等一系列工作。
伊恩开始从事质量工作是在1989年，当时17岁的伊恩在一家承包电子制造的公司找到了一份质量工程实习生的工作。事实上，它只是工作重心偏向质量方面的学徒工作。此前，伊恩从未听过质量这一行业，也不知道它的前景如何。伊恩足够年轻，头脑灵活，单纯地只想努力工作，多挣钱，并学好自己的技术。因此，伊恩有机会学习了从组装到测试、检查、材料控制、设计、规划和生产工艺等各个方面的业务。伊恩还以脱产的方式在大学学习，备考电气工程师的英国国家高级资格证（HNC）。同时，伊恩还学习了质量保证和质量控制的各个环节，如BS5750（即现在的ISO9001），以及质量控制方向的IQA（即如今的特许质量协会CQI）模块。除了这些学习之外，从事质量工作的同事们也对伊恩进行了培训和指导。4年后，伊恩毕业，并在通过了英国国家高级资格证考试后成为了一名质量工程师。公司在伊恩身上所费巨甚，所以伊恩一心想着在工作中回报公司的投入。正确的学习态度和努力工作的意愿是伊恩所具备的特质，时至今日，伊恩仍以这两项品质作为招聘员工的标准。

地铁工程团队的组建
2003年朱比利线和北线信令升级工程旨在更换这两条线路中过于陈旧的信令系统。规划的新系统将保证地铁列车运行更加迅捷，车辆间距更短，以适应更大规模的乘客吞吐量，这是一项复杂而浩大的建设项目。就在竞标结束后不久，工程规模再度加码。伦敦赢得了2012年奥运会的主办权，伦敦运输系统的承载力成为了全球媒体关注的焦点。
伦敦申奥成功的关键是位于东伦敦斯特拉特福德的奥林匹克中心。连接该奥林匹克中心的地铁线仅有朱比利线一条。这条连接东西伦敦的地铁线长度超过22英里，在那时已经要承担每周近百万名乘客的运输量，并且途经包括滑铁卢站和金丝雀码头站在内的地铁最繁忙的站点。
规划和组建一直团队，帮助泰雷兹公司实施项目的各个环节，是伊恩作为项目质量经理工作的一部分。在之后的八年中，质量团队从仅有一名成员扩大到二十名成员，其中包含伦敦的实施团队和多伦多办公室的设计团队。
初始阶段的设计主要在多伦多进行。由于泰雷兹伦敦公司是主承包商，质量部门负责协助它准备用于交付的文件，包括项目管理计划和项目质量计划。同时，质量部门还同客户的项目保证团队一同制定了风险审计计划，确保位于伦敦的项目团队和位于加拿大的办公室都会进行质量保证和系统安全性保证的审查。
很快，单人质量团队变得难以胜任，伊恩于是雇用了第一位质量工程师丹•昆特（Dan Quant）协助其工作。伊恩相信，无论任何人，只要他具备两项关键的品质——正确的学习态度和努力工作的意愿，自己就能够让他在质量管理方面取得成功。丹不仅具备这两项素质，还拥有丰富的大型铁路建设项目经验，可以弥补伊恩在这方面的不足。不过，他的质量工作经验还有欠缺，于是伊恩派他参加了特许质量协会CQI和主任评估师的课程，以磨练他的技术。这一系列课程中的第一项是根本原因分析。伊恩明白，在未来的几年中，他们将遇到很多的问题，出色的问题解决技巧将十分重要。
在多伦多，硬件和软件设计质量保证专家组成了一支团队，他们由一名项目质量经理带领，每周进行一次视频会议，很快成为了伦敦团队的延伸。他们共同探讨问题，面对挑战，分享进展和目标，交流经验。位于多伦多的团队具有宝贵的产品应用和安装知识，他们的系统已经运行在全世界一些最具挑战性的地方。伊恩和丹都如饥似渴的学习这些知识，并且尽可能地把伦敦地铁的独特挑战和当地的质量需求一一告知他们。检查项目意味着伊恩和丹要定期前往多伦多，和同样负责质量工作的同事分享知识，学习该体系。这一做法是交互式的，位于多伦多的团队也可以检查英国的项目团队，并提高知识水平。
在后来的几年中，项目团队越来越庞大，质量团队也随之扩大。托尼•莱纳尔（Tony Linnel）以质量工程师的身份加入团队。他没有太多的质量保证经验，但拥有25年的伦敦地铁安装经验，通晓相关的安装标准。在规划安装检查战略，构建自己的团队，监督安装和测试工作方面，托尼是最合适的人选。托尼能够在这方面指导英国和多伦多的质量保证团队，而他们则能够在质量工作方面发展和指导他。
西尔维斯特•巴普蒂斯塔（Silvester Baptista）也是以质量工程师的身份加入团队的。他同伊恩一样具备电气和机械制造质量保证方面的背景。由于已经对质量原理有较强的理解，他只需要花时间向加拿大的团队学习，提高对产品和应用的理解并分享知识。
以上是质量团队中新进七名成员中的三位。在质量团队的后续扩张中，他们将很快构成质量团队的核心。
组建和指导一支质量团队
2007年，泰雷兹公司收购了阿尔卡特的运输部门之后，泰雷兹公司的四大核心价值融入团队，成为团队风格的一部分：
1. 重视客户
2. 创新，有决断力，行动迅速
3. 团队协作
4. 发展自己的员工
伊恩尽心尽力地指导和培养这支团队，同时，核心价值的第三条和第四条为伊恩提供了一个依据，使得伊恩能制定相应的财务规划和预算。伊恩还负责进行年度评估和制定团队目标；高级管理团队支持并帮助伊恩按照核心价值的精神设定个人和团队目标。通过这一方式，伊恩也辨识出团队中哪些是具备潜质的员工，哪些又是表现出色的员工。
随着团队进一步壮大，伊恩明白团队结构需要调整。丹、托尼和西尔维斯特打算成为专业领域的质量经理。
很多优秀的工程师成为经理人后表现糟糕，因为他们并未接受过担任新职务所必需的管理技巧培训。在丹、托尼和西尔维斯步入了管理岗位的同时，伊恩让他们去泰雷兹大学接受正式的管理类培训。
•托尼担任安装质量经理——负责监督整条朱比利和北线的安装工作。
•西尔维斯特担任硬件质量经理——负责协助挑选和管理供应商，并为新产品设计提供帮助。
•丹担任软件质量经理——负责加拿大软件解决方案的确认和在英国的验证。
随着他们先后开始组建自己的团队，跨团队的技术交流就成为了可能。年度评估是一个机会，可以认清质量团队中有待提升之处。每个人都必需设定一个培训和发展目标，以及一个“指导他人”的目标，这些目标一方面考虑个人的意愿，另一方面也要遵循项目的需要。
按照逻辑来说，这项工作并不简单，因为它将涉及到派人去加拿大，把员工从白班调到夜班，或从夜班调到白班，但他们做到了。由于成本控制的意义重大，因此如果能通过指导来实施培训，那么就会受到支持。
在员工培训中，定期举行团队会议极为重要。想要让员工间有所沟通，就得保证白班的员工也能够轮流参加夜班团队的会议，反过来，对夜班员工也是如此。如果可能的话，加拿大的员工也应参与。
质量保证同健康、安全与环境管理体系（HSE体系）之间有很多相通之处。2008年伊恩升任负责健康、安全、质量保证和环境管理体系的经理，并接手了一支相关团队。新的团队如今已经有29人。整个团队进一步扩大后，相互交流学习的机会也更多。一些质量专家去获得了健康、安全与环境管理体系资格证书，其他人则去接受相关的培训，例如，由英国国家职业安全与健康考试委员进行的培训。尽管安全团队不太乐意接受质量保证方面的培训，在质量方面有所发展，不过，这仍是一个很好的机会，特别是对于夜班的团队而言。因为他们真正能够尽可能多地出现在施工现场，提升质量安全和健康、安全与环境管理的水平。
短短六个月内，在没有增加人员配置的前提下，安装工作进行期间，他们为保证健康和安全而出现在施工现场的次数翻了一番。员工因掌握这两门技术而得到认可并获得加薪。当地铁线在周末、圣诞节和复活节关闭时，他们有机会前往现场（朱比利线经常假日关闭，以进行密集施工）。这让工作努力的员工赚取了高薪。
托尼抓住机会，开始成长为健康、安全与环境管理体系经理人，而一位名叫加里•杰克逊（Gary Jackson）的安装质量工程师，凭借出色的天赋担任了安装质量经理的职位。加里所欠缺的仅仅是质量保证经验，他的态度和进取心弥补了这项不足。但凡需要，他都会工作到很晚，不要任何补偿。他抓住每一个发展机会，竭尽全力成为一名全能型的质量专家。团队很快就发现了他的潜力并加以培养，为他提供了结构化发展规划。派他参加管理能力培训，以便适应新的角色。他迅速成长。
他们现在的发展如何？
2011年6月，朱比利线的泰雷兹新信令系统终于投入使用，为交通网带来了显著的提升。伊恩是最初管理团队中的唯一老成员，但伊恩决定离开，去寻找泰雷兹以外的其他机会，北线的工作则由伊恩的弟子丹接手，他已经具备了足够的能力，于是成为项目质量经理。西尔维斯特依然是硬件质量经理，托尼则在项目总监的提议下升职成为夜班营运经理。托尼深情地回忆起这支团队所取得的成就：“当初他们是多么的不起眼，想一想他们现在取得的成就，这段经历值得回味。”
获得六西格玛绿带资格的加里•杰克逊成为一名软件质量经理。他也谈起在该项目中的学习经历。
他说：“我最初不过是一名现场质量工程师，根本不相信自己能够在如此短的时间里取得这么大的成就。当你遇到了机会就必须用双手紧紧抓住它。如今，我所具备的技术和经验足以传授给自己的团队。”
尽管已经离开，伊恩仍时常关注着朱比利线的表现。在伦敦奥运会期间，当全世界都骄傲地观看在伦敦体育场馆中举办的这一盛事时，伊恩也带着同样的骄傲关注着朱比利线的运行。
看到地铁在乘客数达峰值的比赛活动日期间（如开幕式和闭幕式，以及田赛和径赛的决赛日）的运营表现，再加上整个奥运会期间几乎没有受到什么负面报道，伊恩的自豪感油然而生：这支团队为成就这一切做出了贡献，伊恩为自己是其中一员感到自豪。伊恩相信，团队中的其他人也会产生这种自豪感。
质量保证带给他们的好处
伊恩离开泰雷兹后加入Custom Interconnect Ltd(CIL)，担任质量、健康和安全经理，协助该公司取得ISO 13485（医疗器械）资格证。CIL是一家国际领先的电子制造承包公司，位于英国汉普郡。如今伊恩管理的团队小了很多，但仍执行着与之前相同的理念：招聘实习生，对他进行指导和培养。
2012年11月是伊恩在DIL期间最骄傲的时光。在那个月，伊恩见证了工作勤奋的同事克雷格•弗伯（Craig Furber）得到了常务董事的认可，并因勤劳和付出而被授予“年度优秀员工奖”。2011年克雷格加入CIL，作为装配技术员的他表现出极大的潜能。伊恩在质量保证团队中为他设立了一个职位，他立即抓住了这个机遇。如今，他已经是特许质量协会CQI的准会员，并在伊斯特利学院学习。
有时质量管理人员并未认识到，无论是特意为自己设置了这条路，还是偶然踏入其中，但能够从事这份职业是他们的运气。从事这份职业，他们有机会看到行业中的最佳和最差，有时这份洞察甚至是跨越了大陆和文化。
从事质量工作的人有机会参与开创性的项目，解决最大的难题、实施节省成本的方法和改进措施，为公司带来利益。
作为个人，质量人士需要不断丰富经验，提升自己的责任感，并确保自己为这个行业的未来做出贡献。如果能够聘用到有正确学习态度和努力工作意愿的员工，并为他们提供所需的指导、支持和培训，那么质量工作的未来会令所有人感到激动，且有益于质量人士自身。
（李争 编译）




本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »

编者按：饭塚悦功博士系东京大学工程学院教授，日本质量管理学会原会长。2006年“戴明奖”获得者， 1996年、1998年、1999年、2002年、2003年、2006年和2009年日经质量管理著作奖得主，2010年获美国质量协会的弗瑞恩德•马卡德（Freund-Marquardt）奖章。就日本经历众多挫折之后如何再次以质量立国，饭塚悦功博士发表有专题演讲。本文系演讲整理所得。




2011年3月11日大地震后，日元汇率一路飙升，“日本制造”产品的市场也跌入前所未有的低谷。与此同时，世界经济发展形势日益艰难，为日本经济的发展前景更添隐忧。

这些都让我们不得不去思考一个问题：长期以来带动日本经济发展的制造业还能保持持续增长的态势吗？要回答这个问题，我们得自我反省：日本制造业辉煌时代功不可没的企业管理工具——质量管理，还能继续有效地发挥作用吗？日本曾有的“质量领袖”光环已经完全褪去了吗？企业管理渐渐不再以质量为中心了吗？换而言之，日本还能以质量立国吗？

经济低迷

2011年3月11日的大地震仍持续影响着日本经济和整个日本社会，地震和海啸导致的死伤人数超过2万人，有30万人依然流离失所，住在临时帐篷里。

福岛核电站冷停堆让整个状况雪上加霜。彻底解决需要三十多年的时间，核泄漏所带来的影响更是难以估量。受地震和海啸影响的制造厂，尤其是中小型制造厂，无法立刻恢复生产线的运转。在此期间，他们的客户会流失到其他国家，谁也无法保证，在这些制造厂恢复生产之后，客户会“回头”。

祸不单行，日元升值也极大地阻碍了日本经济的复苏。人口日益老龄化使得工业产品的国内市场大幅缩减，也让日本企业更难从国内市场获利。

大多数发达国家的经济发展状况都有类似情况，所以日本企业只能到发展中国家寻找商机。然而，这些新兴发展中国家的制造企业也越来越有竞争力。相比受日元升值所累的日本，这些国家的制造成本更低：泰国低一半，中国低三分之一。日本企业只能靠质量和科技取胜，但发展中国家也正在这些方面快速跟进。

虽然日本制造商的业绩以及对日本经济的贡献不尽如人意，但是他们整体的销售额还不算太糟。日本国内市场的销售额趋于稳定，国际市场的销售额也在提升。同时，日本制造商在外国投资，会促进当地就业，推动当地GDP增长。当然，他们没有推动日本GDP增长。

在国内市场对工业产品的需求日趋减少的情况下，人们把希望寄托在几乎占日本GDP总额70%的服务业，希望服务业能发挥竞争优势，推动内需。然而，服务业通常不具备太强的竞争力，而且也同样受到外国企业的强势冲击。大力发展适应老龄化社会市场需求的非制造业（如环保、能源、医疗、护理等）是日本经济复苏的一条可行之路，但这些产业的发展和成熟也不是一朝一夕所能做到的。

如同欧洲的许多国家一样，日本的财政状况也陷入了危机，累积财政赤字高达GDP总额的两倍。2012年国家预算的50%要靠发行国债来支撑，这种情况是极其罕见的。如果有突发状况引发信贷危机，将会给日本财政带来不堪设想的严重后果。相比欧洲，日本当前的财政状况更为动荡，令人堪忧。

质量时代



日本曾凭借质量保证经历了经济迅猛发展的辉煌时期，现在还能靠质量取胜，复苏经济吗？

日本二战后的经济奇迹得归功于用质量说话，因此，在20实际80年代，日本被誉为“质量领袖”。那么，质量是如何推动经济蓬勃发展的呢？20世纪70年代，日本正处于经济快速发展阶段，当时工业产品的大众化更是巩固了日本经济的发展。

正如当今中国和印度年经济增长率高达10%一样，20世纪70年代的日本经济发展迅猛。当时的制造业凭借全面质量管理指导企业生产出高品质的产品，造就了鼎盛的日本国民经济。

那么，质量为何能在工业产品大众化过程中起到重要作用呢？企业运用各种工程知识设计并生产出有用的产品。为了获得成功，企业必须熟悉技术细节，理性设计产品及流程，管理生产流程，建立企业管理体系，从而生产出符合顾客需求的产品。

一旦企业能以较低成本生产出消费者乐意购买的高质量产品，就能保持长期盈利。这是企业走向成功的方法之一，质量管理则是这种方法的支撑。

换而言之，日本以“质量领袖”获得了成功，这要归功于当时质量是满足顾客需求的重要因素。在工业产品大众化推动经济快速发展的时代，质量是在市场竞争中胜出的法宝。但是，作为一种企业管理工具，质量也应与时俱进，以变应变。

新质量时代

1990年以后，日本和其他发达国家都进入了成熟经济社会时代。这一时期的日本经济不再持续迅猛增长。成熟经济社会追求的不再是量的变化，而是质的蜕变。随之而来的，是对完全不同于以往的另一层面质量的迫切需求。我们已来到“新质量时代”。

这个新时代有很多特征。比如，在成熟经济社会，人们对产品和服务的需求更为多样和复杂。如何从顾客的角度去追求价值？如何创造顾客价值？如何从“市场导向”转为“顾客导向”，以识别、满足个体顾客的需求，传递价值？这些都是更值得我们思考的问题。

另一个要点是加强企业管理基础建设，这需要发展信息技术和物流技术来配合。加强基础建设，能让企业更好地创造顾客价值、新的业务模式和服务模式，提供新产品和新服务。

在成熟经济社会发生质的蜕变的情况下，企业必须了解社会环境的各种变化，企业内部管理也要与时俱进。同时，企业还应很好地预见未来的发展方向，未雨绸缪，及时革新，贴近市场需求。企业所做的这些努力都将帮助企业创造顾客价值，获得可持续发展。

既然企业在成熟经济社会很难再寻求量的发展，就应该创造新的价值来跟上，甚至赶超质变的步伐。为了给创造新价值提供智力资源，企业应具备充足的无形资产，包括技术、知识和人才，并为员工提供良好的工作环境，让员工能充分发挥聪明才智。在企业里，知识管理是不可或缺的。

实际上，日本在20年前就意识到了新质量时代的到来。然而，日本经济从繁荣走向衰败后，日本一直未能弥补现实状况与理想工业结构和人力资源之间的鸿沟。这是日本竞争优势锐减的原因之一。

未来的质量管理



如前所述，日本制造商对外国GDP增长的推动程度，超过了对日本GDP增长的推动程度。所以，日本的质量管理方式在一些外国制造业仍然有效，我们必须看到其有效性，并将之保持下去。

那么，是什么改变了日本国内的质量管理方式呢？2011年3月11日的大地震给予日本重创，丰田事件接着给了日本工业和质量协会当头一棒。然而，日本人民迈出了新的一步，开始震后的觉醒和反省，坚定地向前发展。同样，质量管理也朝着全新的方向开始发展。

质量管理的一个新举措是“回归基础”和“坚持基础”。日本开始找回最根本的理念，即“企业管理的目标是通过高品质产品和服务创造顾客价值，保证质量等于留住顾客”。

对于质量管理的描述有很多方式，如以顾客为中心、以顾客为导向、以顾客为焦点等。质量管理的深层含义是提供顾客价值。以丰田为例，丰田公司在美国市场召回大量汽车后，坚持回归基础，回归质量，召集各地区质量负责人召开了全球质量会议以提高产品质量。

如果想让质量管理行之有效，就必须从创造顾客价值的众多必要因素中，找出能在竞争激烈的环境中致胜的那些因素，并特别关注这些因素。换句话说，质量管理应该发现并加强这些竞争力。对于日本的标准JIS Q 9005:2005“质量管理体系——可持续发展指南” 的研制和宣传，很好地诠释了这种新观念。

在发达国家，质量管理一度被认为是“资本主义”的工具或实现经济成功的途径。但是，在将来，质量管理应该用来提高大众的生活质量，应用在医疗护理、安全保障、教育和环境能源这些领域。

（王芸 译）

本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com

收起阅读 »

认为我在秀优越的，还是请你别看了。谢谢！

在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。

渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。

看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。

说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。

最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。

以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。

今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。

希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。

作为一个年轻人，欢迎大家有好地讨论，只知道喷，不提意见的，还是别回了，不爱这样的人。谢谢！
收起阅读 »

质量人的心灵归宿
-对美好生活的向往和追求
关键词：质量 专注的力量 专注职业 质量职业 发言权 特权 完整质量 预防 本质 职业积累 谦虚谨慎 零缺陷 质量免费 陷阱

《师说》曰：师者，传道，授业解惑也。徐显峰先生著的这本《质量：向往与追求》读完后给我整体的印象和感觉，从作者的角度，释然了我从业十年以来的一些疑惑，如质量、完整质量，质量成本，质量职业等，也更加坚定了自己选择的职业，所做的职业规划。或许这正是本书的价值所在。
《质量：向往与追求》是作者对多年质量管理实践的总结和升华，对公司的质量管理或是个人活动具有启发和指导意义。用作者的话来说，这是一本关于质量的书籍，更是一本生活、励志、成长的书籍，它从生活的视角阐述了质量的本质，而且给出了很多简单易行的方法。同时，它告诉了读者朋友们质量究竟是什么，质量到底发生在何处，以及如何通过一些简单易行的方法获得质量。当然对组织或个人也可以视为一部活生生的质量意识培训教材。在个人来看，与其说这是一本阐述质量哲学的书籍，不如说这是作者的从事质量职业的成长史，一部质量人的心灵归宿。 如果以往专注的质量工具技能类的算“术”的话，那么该书无疑是一本论质量“道”的书。

现实中，企业推行质量检验、质量控制、质量管理、Total Quality Management（TQC）、质量体系、质量认证、质量改进、供应商质量管理、客户服务质量管理，精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）、Theory of constrains(TOC)、改善（KAIZEN）、Total Productive Maintenance(TPM)、流程改（reengineering）、5S等，又使用什么FMEA、SPC等五大手册，七大手法，八大工具等等，质量改进方法为何还是失灵？做质量到底有没有前途，等职业迷茫？带着这些疑惑，我们一起分享下本书的点滴精华。
质量，就是指产品本身的质量，但又绝不是产品本身的质量那么简单。质量不是简单的检验，不是简单的认证，也不是简单的培训，更不是做一些表面工作，质量的重要性也绝不是挂在嘴上。质量是一种认知，是一种点点滴滴持续不断地行动，是一种向往与追求美好生活的实实在在的行动。
对企业来讲，最完整的质量，即：满足需求，符合要求，发现并确定需求与要求之间相互关联、相互影响的关系，将其应用于为客户提供产品的过程之中。
质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量，这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念，到头来将一无所获；整天对质量工作有所抱怨的人，是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程，而非一个简单管理的过程；质量工作是一个需要热情和激情的工作，而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念，并实实在在为之付诸行动，他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。

对一个职业质量人来说，应建立属于自己的质量知识体系，包括以下两个方面：一方面是已经被质量领域的专家们和与质量领域相关领域的专家们创造出来的知识体系，这种知识体系包含一些理论知识和实践经验，是作为质量人必须学习和理解的，也是质量人在质量领域进行进一步创新的基础；另一方面是如何在现有知识体系的基础上，通过质量人自身的职业实践进行创新的知识体系。
没有对质量的长期实践与研究，没有认识到自己一直从事着一项与质量相关的事业，已经认识到了自己在从事着这样一份职业，但没有形成对质量的完整理解，就没有对质量的发言权。特权不能解决质量问题，质量是自发权利的结果。
就个人职业发展而言，没有任何力量可以和在某一特定领域的专注及酷爱的力量相抗衡。只是做自己熟悉的行业，完全不足以让我们每个人走向成功。成功不仅要求做自己熟悉的行业，更是要做自己热爱的职业。对一个职业没有兴趣，没有爱好，没有激情，一般情况下是不会产生火花的。机会往往属于那些在某一特定领域比较专注，有强烈爱好并为之长期奋斗的人们。
在一个职业上，要做到持续有计划地行动并获得成功，是非常困难的一件事情。一旦开始行动，任何事都必须做到谦虚谨慎，最起码可以为行动消除一些心理和思想上的障碍。在职业积累方面，需要谦虚谨慎，否则就会前功尽弃。
现实中，在职业积累方面，很多朋友一直潜意识地犯着吃老本的错误，认为积累一些年头就可以吃老本了。吃老本的本质就是偷懒，放弃积累，放弃成长，放弃进步，放弃对美好生活的向往和追求。唯有在职业上的一点一滴地积累，才能可能在职业上获得成功。

世界质量先生克劳士比提出的零缺陷理念，很多企业虽然都在推行，但他们骨子里根本不认可，认为那只是一种理想状态，是一种遥不可及的事情，何谈认真对待。零缺陷本质之一恰恰就是人们预防缺陷的态度和决心。克劳士比先生告诉人们：质量是免费的，但质量绝不是赠品。质量是免费的，告诉我们，质量不需要投入真金白银；但质量绝不是赠品，又告诉我们，质量是需要花点心思和付出劳动的。如果我们扪心自问，什么是质量成本的时候，我们会发现，在绝大数情况下，必然是没有第一次把事情做对而发生的成本。
质量成本即应该第一次把事情做对但实际上没有作对，结果导致返工所花费的成本以及由此事而引起的额外的成本的总和。这种成本在企业是不应该存在的。如果统计这种成本是为了消灭它，我觉得是应该投入一些人力物力的；如果不是为了这个目的，那将会带来更高的成本。

如果我们总是在一些质量工具、方法中去寻找获取质量的真谛，那么，我们就彻底掉进了一个陷阱，永远出不来的陷阱。现实生活中，把质量工具和方法当成质量真谛的大有人在，也许他们截至目前还不知道，自己已经掉进陷阱。人们往往把最简单最有效的方法抛之脑后，去寻找那些根本行不通的路子，简直让人难以理解。也许他们根本就没有对美好生活的向往和追求。

如何解决问题？解决问题最有效的方法就是预防其发生。如何预防？预防即针对目标持续有计划地行动。
千里之行，始于足下。指针行动计划思维就是要告诉我们：行动，有计划地行动，持续有计划地行动。指针本身就隐含了目标、行动与计划的衡量准则。质量管理是一个细致入微的工作，需要人们做到吹毛求疵。

难能可贵的是作者建立的指针行动计划思维的模型，感兴趣的朋友可以研究下。作者书的精华远不止我所能概述的。不是我能用所有的语言所描述的。毛主席老人家说“嚼别人吃过的馍是没有味道的”。还是仔细品味品味作者的原著吧。岁月是把无情的杀猪刀，现实又是那么真真切切，为了让自己不被现实干掉，那就向往与追求自己的梦想吧。
收起阅读 »

自2012开始品管，一晃就是三年
自问还是收获不少，但也失去不少。有得有失也算遵守了能量守恒定律
收获的是经验、见识，失去的是机会和RMB

最大的收获：
对应品质这三年，去了很多优秀的公司、工场。见识量是以前工程技术时不能比的
东到东洋日本、南到泰国，在学习之余也领略了异乡风情
不得不说日本的干净程度及社会持续好的让人可怕，及时大冷天丝袜MM也是看不胜看

日本顾客对应多了，日语也小有长进。看宅男片能听懂不少了。。。。呵呵

最大的不足
作为品管，空降到管理位置但自身专业性不强
可能因为是制造加工不负责产品设计，团队整体对这方面要求也不高。大都是按照顾客要求做就行
所以整体对应也算轻松自如。但经常来这里逛逛看看高手们的文章和问题就知道自己还是“泥腿子”

三年期成绩
三年期顾客从SANYO一家增到9家，而且都是行业知名大客户（如松下、歌乐、JVC、MITSUMI、先锋等）
顾客导入过程中的各类繁杂的监察对应大都顺利过关，少部分是条件性过关。但都顺利完成得到认可
在顾客数量、机型大增的情况下，顾客投诉件数相对3年前下降40%（4年分别是：37、31、32、21）

团队运行成本有很大弧度降低，品质间接人员比例由6.4%降低到4.8%（在这期间工程中的自动化项目开展，直接作业人员减少很多），品质人员对应出货数由3年前的47K/人上升为180K/人

在公司体系部门的帮助下，使工场导入了TS管理体系

最大的吐槽

转品质工作以后，深刻体会到品质管理的各方难处（以前也是觉得品质没啥事，大都是打混的）好像什么问题都能跟你撤的上。
撤的上也就算了，成绩什么都跟你撤不上（这个可能跟公司的考核制度不完善有关），加薪奖励品质人员的先靠边站或没有。。。。
品质人员的配置弹性确实比较强，有些工作做与不做、做与做好的影响一时得不到体现。所以一搞裁员就品质优先......文员、CS员、PQC员、体系推进员都给减了。维护度日都鸭梨山大..........


不管咋样都过来了，感谢已发生过的问题和即将要面临的问题
问题逼着必须去了解、学些、对应，绕是绕不过去了、只有踏过去、踩平它，然后继续上路
感谢一路上的同事朋友，谢谢你们
收起阅读 »

初入职场的菜鸟：

在6SQ论坛里已经潜水5年多了，看到很多战友与同行的经验，使自己受益匪浅，特别谢谢大家。

本人于2010东华大学工科硕士毕业。2009年6月，我被一家在欧美纳斯达克上市的欧美公司招为实习生，实习工资3k。由于公司刚上市，体系不完善，加上当时的BOSS比较看重体系，从CQC聘请一位专业老师，健全适用的体系，我很幸运跟着这位老师学习了半年的体系知识（实际在公司时间为30天左右），后来听说该老师1天的酬金在5k左右，BOSS真是花了血本啊。不过在以后的4年时间，还是看到了体系给公司带来的益处，这个在以后慢慢谈吧。

2010年3月硕士毕业后，在BOSS的挽留下，成为一名正式的员工，工资5k，加补助后，6k。由此，我正式成为一名质量人士。

最初，BOSS从事体系的意愿在于使体系成为公司的质量的法律，当发生部门间的争执时，希望从建立的体系上去判断是谁的责任，希望未来的我能够像法官一样，对该争执进行宣判，最终判定是谁的责任，从而降低BOSS喜好、武端判定的风险。于是这个阶段公司将体系定义为：流程和职责。

体系文件的输入：由于BOSS的大力支持，公司建立了“经理碰面会”的机制，也就是每个星期2天每次2个小时，对部门经理进行面谈。每个部门经理对自己的质量管理都有不同的见解以及对相关部门要求，我的工作就是 通过部门经理对质量的叙述，记录下来。近3个月的时间，记录整整100多页，作为体系的输入材料。认真看完这些材料后，发现各部门对体系的认识和目前的文件有很大出入，特别是跨部门之间的配合，出现了真空和交叉的地带。

有关真空和交叉地带，通过与HR沟通，以HR为主导，体系配合，进行梳理;
1、将真空的地带进行补充，增加跨部门之间的桥梁，不至于出现问题，找不到责任部门；
2、将交叉地带进行分割，使工作不至于重复，最重要的是出现问题后，能够找到责任部门。

为了配合体系顺利推进，BOSS从Foxconn挖来了HR总监，聘请为HR副总，专门进行体系（流程和职责的梳理），很幸运的是我成为了他的Partner,从体系方面进行配合。听说Foxconn当年为了做标准化，做了5年，这才有了Foxconn很牛的对批量复杂的订单运用自如的能力。不过目前对于公司现状，第一阶段的体系目标就是摸清自己的老底，建立一个适用的流程的框架。有关标准化，形成法律，还有一段路要走。

这个时候，我认为体系很重要的是沟通，通过沟通摸清公司个部门的老底，最终目的就是找到一个适用公司的大的管理流程框架，有关文件的详细内容，通过各个会议的输出，慢慢丰富起来。

当然，做这个，BOSS的大力支持也是特别重要，那时，真的深入体会到ISO里的“八大原则”中的领导支持这个概念。

不知不觉，已经深夜了，回首看了下写过的文字，觉得很空很大，对不起啊，各位质量战友，很多的实际操作的细节，如果大家有兴趣的话，可以提出来，大家一起进行讨论。以前自己经常写文件，原以为自己写的会很生动，现在看起来稍微对自己失望点。

晚安，下次再慢慢聊。




收起阅读 »

管理定理

关注
一、 素养
　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登。
　　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
　　卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　　提出者：美国心理学家h?卢维斯
　　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
　　托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
　　　提出者：法国社会心理学家h?m?托利得
　　　点评：思可相反，得须相成。

二、统御
　　刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此*拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
　　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
　　鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
　　　提出者：德国动物学家霍斯特
　　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
　　　　　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
　　雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
　　　　　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
　　　　　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事
　　　　　　3、最重要的六个字是：你的看法如何
　　　　　　4、最重要的五个字是：咱们一起干
　　　　　　5、最重要的四个字是：不妨试试
　　　　　　6、最重要的三个字是：谢谢您
　　　　　　7、最重要的两个字是：咱们
　　　　　　8、最重要的一个字是：您
　　　提出者：美国管理学家雷鲍夫
　　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
　　　　　　2、最重要的一个字是：您
　　洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
　　　提出者：美国管理学家r?洛伯
　　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通
　　斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
　　　提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳
　　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
　　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺
　　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
　　牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
　　　提出者：美国密歇根大学社会研究院
　　　点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
　　　　　　2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
　　避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
　　　点评：善疏则通，能导必安

四、协调
　　氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
　　　点评：当缺一不可时，一就是一切。
　　米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
　　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
　　磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
　　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导
　　波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
　　　提出者：英国行为学家l?w?波特
　　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
　　蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登
　　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
　　吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
　　　提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特
　　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
　　权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
　　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织
　　奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
　　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔
　　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
　　定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
　　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
　　艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
　　　提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
　　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养
　　吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
　　　提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
　　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
　　犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
　　　点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔
　　近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
　　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
　　　点评：结果往往会被视为过程的总结。
　　洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
　　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
　　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
　　美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
　　　提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
　　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
　　奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
　　　提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
　　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
　　皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
　　　提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
　　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

十、激励
　　马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
　　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
　　倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
　　　提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
　　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
　　　　　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

十一、调研
　　特伯论断 ：在数字中找不到安全。
　　　提出者：美国经济学家w?s?特伯。
　　　点评：数字是死的，情况是活的。
　　摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
　　　提出者：美国管理学家r?摩斯科。
　　　点评：刨根得根，问底知底。

十二、预测
　　罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
　　　提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
　　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
　　萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
　　　提出者：英国心理学家p?萨盖。
　　　点评：若选错误参照，必无正确比较。
　　隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
　　　点评：1、不拓心路，难开视野。
　　　　　　2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。

十三、目标
　　巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
　　　提出者：美国股神巴菲特。
　　　点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
　　　　　　2、特色不特，优势无优。
　　古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
　　　提出者：美国管理学家w?古特雷。
　　　点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。

十四、计划
　　列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
　　　提出者：法国管理学家p?列文。
　　　点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
　　弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
　　　提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
　　　点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。

十五、参谋
　　波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
　　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
　　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
　　韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
　　　提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
　　　点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
　　　　　　2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。

十六、决策
　　福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
　　　提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
　　　点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
　　王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
　　　提出者：美籍华裔企业家王安博士。
　　　点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安
十七、执行
　　格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
　　　提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
　　　点评：好事干实更好，实事办好愈实。
　　吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
　　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
　　　点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。

十八、信息
　　沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
　　　提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
　　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
　　塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
　　　点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。

十九、监督
　　小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
　　　提出者：日本管理学家小池敬。
　　　点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
　　赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
　　　提出者：英国管理学家h?赫勒。
　　　点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

二十、控制
　　横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
　　　提出者：日本社会学家横山宁夫。
　　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
　　蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
　　　点评：善终者慎始，谨小者慎微。
　　阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
　　　提出者：美国企业家m?k?阿什。
　　　点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。

二十一、法纪
　　洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
　　　提出者：英国教育家洛克 。
　　　点评：简则易循，严则必行。
　　热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
　　　点评：罪与罚能相符，法与治可相期。

二十二、改革
　　柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
　　　提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
　　　点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
　　达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
　　　提出者：前苏联心理学家达维多夫
　　　点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
　　自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
　　　点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
　　　　　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。

二十三、创新
　　舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
　　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
　　　点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
　　吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
　　　提出者：美国管理学家h?吉宁。
　　　点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
　　卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
　　　提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
　　　点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 收起阅读 »

墨菲定理(Murphy's Law)，品质人应该会听到过，我看了下，感觉挺有意思的。尤其和FMEA意识有点相关。“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。

“墨菲定律”是一种心理学效应，由”爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）工程师提出的，墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。后来引申出来的意义就更多了，主要内容有：

一、任何事都没有表面看起来那么简单；

二、所有的事都会比你预计的时间长；

三、会出错的事总会出错；

四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在品质管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了品质管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行品质教育，提高品质管理水平具有重要的现实意义。

这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。品质人，看了这个，你有什么启发和体会呢？ 收起阅读 »

编者按：“大数据”时代已经悄然降临，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。企业的质量管理也不例外。企业必须改变他们对质量的看法，才能应对全球经济环境下的持续竞争挑战。2012年，美国的《产业周刊》（Industry Week）就制造商利用质量数据提升绩效的原因和方式在调查的基础上发表一篇主题文章，介绍了企业分析质量平台的工作原理，以及企业级质量平台如何帮助全球制造商将现有数据转化为长期的实际收入增长和成本节约。





尚待开发的质量潜能

对制造商或客户而言，质量并不是一个难以理解的概念。如果能够实现100%的客户满意度，则说明制造商已经达到了质量要求的最高标准。当然，情况并非总是如此。即便是六西格玛质量管理，也允许某些差错的发生。因此，质量成为制造商坚持不懈为之奋斗的目标，而实现这一目标最常用的工具就是数据。

数以百计的衡量标准主要都被用来评估以下质量问题：

 与上周相比，本周废品率的情况如何？

 更换供应商之后，我们的保修成本是否发生变化？

 如果缩短订单交付周期，我们的市场份额是否会相应提高？

客户通常看不见质量评估所涉及的各种测评、输入和分析，这没有关系。但是，令人感到忧虑的是，出于多方面的原因，获取和分析质量数据的活动日益局限于内部范围。为什么会出现这种趋势？如何运用企业级的分析解决方案将这一普遍问题转化为竞争优势？《产业周刊》的这次研究报告将给予说明和解答。

在过去，质量改进通常在极微观的层面上进行。质量团队发现缺陷，然后收集数据，从而了解产品设计和生产流程中出现的问题。企业在引入统计过程控制之后，对质量问题给予了更多的重视，因为这一工具能够在生产流程出现偏差时发出某些预警信号。这是实施质量控制的第一步。

在认识到收益的变量和质量目标的变量之间相互依存之后，制造商接下来就是着手开发他们的信息系统——过程工程。过程工程可以识别多种输入要素之间的相互关系，并促进跨功能环境下数据的汇集和展示。由此，信息得以更快地传递给那些执行改进或优化行动的群体。

但是，是否还能跨出第三步？我们是否能从过程工程过渡到过程认知，形成涵盖整个组织的一种全局性认识？一种从最基层的一手材料提炼出来的较高层次的认识？公司能否在收集全部相关过程、产品、设备和服务数据的基础上，掌握事实，形成一个战略性、预测性和最优化的愿景，形成一个承认功能与衡量标准之间相互依存关系（一度被视为孤立存在）的信息框架？

以上设想成为可能的前提，在于组织采取企业级或全局性的方法收集并分析质量数据，不仅把这些数据作为质量控制的工具，而且视其为在关键领域指导行动的战略。

赛仕软件公司制造与供应链市场营销经理迈克尔•纽科尔克（Michael Newkirk）表示：从企业文化来说，以全局性的视角看待过程改进令人难以适应。相当多的过程改进是通过质量活动的授权和去官僚化实现的。领导者和经理人常常认为‘在我们把所有数据归集到一起之前，我们的每个工程师早就找到并解决了消耗利润的诸多问题。’这在十年以前确是事实，但在今天，整体的过程改进早已成为触手可及的现实。”

《产业周刊》的这次质量调查和研究显示，对于全球的现代制造企业而言，企业级的质量管理仍然是一个尚待开发、潜力无限的黄金领域。利用企业分析质量平台（Enterprise Analytical Quality Platform, EAQP），企业可以把多种渠道收集并分析的质量数据统一整合，从而发现降低成本、提高利润的新机会；并按照对投资收益率（ROI）起效快慢和贡献大小来确定改进项目的优先顺序。

“绝大部分经验老道的制造商都已着手开展这项工作，”纽科尔克表示，“它们创建了知识集合动态档案，集中存储从组织各部门收集而来的数据，并提供给专注于过程和产品改进的工作人员使用。每一项工作的成果都会予以公布并接受评分。运转最有效的模型将得到推广普及，而那些运转效果不佳的模型则被弃之不用。”

“实际上，这相当于为整个企业各部门之间的合作构建了一个虚拟的工作平台。无论是最佳实践、最优模型，还是实验设计成果，所有的一切都将被记录存档并供人分享。”

最为重要的是，根据纽科尔克的观点，每个独立的质量项目仍然是整个过程不可分割的组成部分。企业平台可以扩展和升级，能够对大量数据进行深入分析，如数据挖掘、文本挖掘和精确预测。与此同时，该平台还向每个工程师和分析师提供分析工具的桌面应用端，以及可视化功能。借此，他们可以完成实验设计，实现数据、情境和结果的可视化，然后与企业中的其他员工分享他们的成果和模型。“整体性合作并不影响单个工程师在创新性流程改进方面的努力。同时，利用企业平台，工程师可以分享最佳实践、成功的模型和技术及其相关数据，并由此提升质量工艺带给公司的价值。”

通过更好的数据实现更好的质量

制造商在质量改进工作方面付出了巨大的努力。然而，即便如此，他们往往并未见到自己所期望的成效。根据《产业周刊》的企业质量调查显示，38%的受访者承认，在过去两年中，占销货成本一定比例的质量成本有所增加；而28%的受访者则表示该数据保持不变（参见图1）。

超过半数以上的受访者将降低废品率和返工成本视为质量管理面临的最大挑战（参见图2）。约半数受访者还将维持理想的质量和收益水平视为最大挑战。而被提及次数最多的第三大挑战是拥有充足的可提供有益信息的质量数据。


我们认为，第三项挑战是制造商在前两项挑战方面表现不佳的主要原因。我们的研究表明，在制造企业的员工中，只有一小部分人会查看质量数据。不言而喻，运营经理和质量工程师一般都会关注质量数据（参见图3 ）。但是，只有三分之一的持续改进经理关注数据，仅四分之一直接面向客户的员工（如销售人员）会查看数据。仅27%的受访者表示他们公司的每个人都会查看质量数据。



总之，制造商可以在数据整合、分析和利用方面做得更加出色，尤其是能提供战略层面观点的质量数据。究其原因，主要是由于大量的质量数据被日益复杂的IT资产及其带来的混乱和挫折所掩盖。无论规模大小，大多数公司普遍存在的一个现象是，领导者和非IT人员总是假定IT部门为他们提供的数据报告完全符合他们对高效工作的需要，并且，他们所需要的一切信息都可以任意调用。但是，事实并非如此。为了改变这种状况，公司领导者必须洞察他们已收集数据中蕴含的真正战略价值。

斯科特•克洛索斯基（Scott Klososky）在其著作《速度宣言》（Velocity Manifesto）中写道：“（领导者）简单地把战略技术设计的工作外包给承包商和IT部门，并且希望通过多年的努力，厘清质量管理方面的混乱局面。作为领导者，你不能再抱有这样的幻想。在你优化渠道性能和组织绩效之前，必须充分掌握有关你数字渠道的运作知识。”

如果更仔细地审视制造环境下的IT全景，则不难发现数据实际来源于很多不同的系统：

企业资源计划（ERP）和物料需求计划（MRP）：通常，由一个供货商提供的解决方案也存在多种安装版本，所有这些版本的发布时间都不尽相同，定制化水平也参差不齐。因企业并购导致的多个供应商，加剧了数据的可获得性问题。

制造执行系统：拥有不同制造设备的公司极有可能要从多个不同的制造执行系统来源获取数据。按照企业标准统一制造执行系统通常是一件消耗巨大的工作，甚至可能造成损失无法弥补的生产中断。此外，即使应用了标准化平台，制造执行系统在实施层面同样存在着企业资源计划和物料需求计划在实施过程中面临的定制化问题。也就是说，即使针对不同设备应用同一平台，数据提取也绝非易事。

测试：测试系统通常具有专用数据格式，并和存储应用程序相匹配。为了有效性而从多个供应商那里引进检测设备将使问题变得更为复杂。测试数据一般会被收集到质量管理系统（Quality Management Systems, QMS）和实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System, LIMS）中，但因其只针对特定设备，因此很难实现整个系统范围内的数据共享。

设备：随着越来越多的传感器和微处理器被纳入生产性资产，流程设备和机器所收集的数据日益增多，以求改善设备性能、过程和提高收益。然而，这部分数据并未得到充分利用。尽管该数据可以应用于预测分析，但设备工程师通常只在进行历史评估时才用到它们。

缺陷：制造商对进料、半成品和成品实施检验，并对质量的异常征兆、缺陷和改进行动进行某种跟踪和分类，如设备检修、流程调整或产品重新设计等。这部分的质量数据至关重要，获取它们和类似数据，并结合其他生产线和工厂的情况加以分析，对企业的质量管理大有裨益。

过程：生产运营数据收集的原始来源是生产车间，如可编程序逻辑控制器（Programmable Logic Controller, PLC）、射频识别标签、条形码扫描器和人工数据输入站（人机界面），但其聚集和整合的方式并未对质量勘察和分析过程产生任何促进作用。

供应商：当制造商从供应商那里购入原料、零件和组装配件时，一般也会获得产品附带的质量数据。这些对分析颇具价值的信息将被保存留档，但质量分析师和工程师通常很难获得这些信息。

在复杂的环境下，得到数据的过程冗长繁琐、耗费时日，而且可能并不具有可重复性。问题在执行重复性的必要任务时表现得尤为突出，如根源分析和标准报告。此外，对于需要实时和准实时数据的战略分析而言，及时收集充足数据的可能性几乎为零。

在调查的受访者中，明显存在着上述需求。向调查参与者询问“可以改进其公司或生产设备的质量水平，进而促进利润增长的要素”时，他们的回答不外乎以下几种：

 49%的受访者：帮助操作者提前应对潜在的质量和性能问题，避免其向客户端发展的早期预警分析。

 49%的受访者：不同职能部门间通过企业级技术工具解决问题的协同能力。

 47%的受访者：更方便、快捷地获取质量数据和其他知识。

 37%的受访者：有利于最优过程建立的预测建模，从而提高资产利用率，优化物料消耗，减少返工率，降低废品成本。

企业分析质量平台可以实现以上所有期望，它将从微观战术层面到宏观战略层面全方位提升企业已收集到的质量数据的使用效能。

什么是企业分析质量平台？

图4表示的是一个企业解决方案的概念性结构体系。它包括：

信息存储：左侧的数据来源是构建企业分析质量平台数据模型最重要的模块。右侧的数据来源能增加解决方案的价值。

质量生命周期分析：这一层级包括适合不同类型用户的多个界面。

这些界面可能包含：

 显示关键性能指标（KPI）的仪表板。

 满足组织报告要求的报告装置。

 显示不间断监控结果的预警装置。

 用于根源分析的分析工作台。

 帮助事前质量管理的预测建模功能。

 支持预测模型相关过程（包括性能监控）的模型管理。

用户可以获得以下收益：

 从多种来源、平台和操作系统获得并整合关键数据。

 优化数据分析利用。

 为整个组织提供统一版本的实际情况说明。

 基于最佳实践的企业规则和过程的相关支出。适用于所有的报告和分析活动。

钢铁制造商借助企业分析质量平台实现120万美元投资回报

通过启用一批训练有素的六西格玛黑带专家，一家韩国钢铁制造商实现了理想的增产过程。但是，他们认为，借助整个企业在数据整合、企业数据挖掘和建模方面的协同努力，企业可以取得更大的进步。

在设备和物料方面仍存在着巨大的潜力可挖；废品损失较高，无法达到理想状态。基于独立过程的传统分析方法作用有限。通过将不同设备和流程的数据整合在一起，该公司将15%的废品率降低了1.5个百分点，仅这一项就节省了15万美元。该公司可以确定冷轧钢设备和物料方面的利润变量，并在软件解决方案方面获得了120万美元的年均投资回报。在过去，这一过程是由六西格玛专家识别高附加值改进目标，然后由质量团队进行根源问题分析等活动来实现的。

此外，这家钢铁制造商还将标准热轧卷板生产的交付时间缩短了50%（从30天缩短到14天），存货则减少了60%。通过这些努力，计划和销售周期大大缩短，生产利用率达到最大。而且，这些改进活动并未耗费太长时间，实际上，分析周期的时长也明显缩短。

主要收益：上市时间、问题解决、绩效改善

尽管运用企业分析质量平台获益良多，但该平台对制造竞争力贡献潜力最突出的三个方面主要包括：新产品上市时间、问题解决和绩效改善。下面将对这三个方面进行逐一分析。

在开发阶段，企业投入重金开发新产品或新模式。在早期尚不成熟时，新产品或新模式的收益通常较低，产品销售也不甚理想。一旦企业完成整个开发过程，准备将新产品或新模型投放市场时，必须将新的过程引入到生产之中。

初始阶段的收益一般较低，因此，该阶段的目标就是将收益提高到最优水平。与此同时，产量也必须有所增长。在很多企业，产量与收益的提升幅度并不显著。

在产品生命周期的早期阶段，市场可以承受较高的价格，但随着竞争的快速展开，单个产品的市场价格亦随之下降。这意味着可用于弥补前期研发投入的时间跨度非常有限。因此，企业提高产量和收益的速度越快，可收回研发费用和获取利润的数额也就越多。

在收益增长阶段，企业分析质量平台可以通过以下手段有效缩短理想收益的实现时间：

 快速反馈。

 丰富的分析工具组合。

 提升透明度以及对制造流程的辨察力。

当产品产量增加并实现理想收益时，各种意外情况的发生也将导致收益和质量问题频发。发生这些情况时，就要尽可能迅速地探查问题所在，深挖根源并解决问题。

由于必须经过一段低收益和质量不佳的阶段，生产者由此可能：

 丧失生产能力。

 丧失订单。

 导致超额成本。

 交付客户问题产品。

 因担保、召回和（或）信誉受损而面临未来的金融负债。

企业分析质量平台可以帮助企业显著缩短利用监控解决问题、早期预警以及进行根源分析的时长。这意味着保持质量的较高水准将变得更易于实现。

当收益达到理想水平，企业可能希望在无需投入额外生产能力的条件下，突破现有纪录，继续提高产出和生产率。这是一项困难的工作，也很难取得成功和持续性的成果，组织需要强大的统计研究能力，才能发现最大的改进机会所在。

此外，企业分析质量平台还能帮助工程师和分析师通过丰富的分析研究工具组合得到确凿的统计事实，进而找到由此获得最大收益回报的机会。由于他们能够获取数据并在统一的平台上进行协同，这些机会也可以迅速地转化为现实可行的行动方案。考虑到绩效改进所需的时间、劳动和设备等各项投入，选择需要实施改进的重点领域绝对不能交由“直觉”去判断。

《产业周刊》的这次企业质量调查研究在上述三个收益方面和整合度高、获取面广的企业数据之间建立了关联。根据受访者调查的结果，拥有高度可获得性和整合性数据的企业，缩短了上市时间，降低了销货成本，客户满意度在过去两年的时间中也得到明显提升。

表1 在过去两年中，拥有更高数据整合度和共享度的企业实现了质量、客户满意度和新产品上市时间方面的改善
生产数据的整合度/可及性 高 一般 低 上游/下游流程之间的数据共享 高 一般 低
这个衡量标准在过去两年中如何变化？（表示为估计平均值）
质量占销货成本百分比（%） ~0.8% +0.6% +1.6% ~0.1% +0.8% +3.6%
客户满意度 +4.9% +3.9% +3.1% +5.1% +3.3% +0.8%
新产品上市时间* ~3.7% ~3% ~2.6% ~4.7% ~1.9% ~0.5%
*新产品上市时间缩短表明质量的提高；时间延长则表明质量的下降。

结论

尽管业务领域的方方面面都经历着技术的飞速进步，企业也在关注沟通的工具，但企业明显低估了数据分析作为一项竞争利器的巨大作用。

制造企业中随处可见的质量数据，是尚待开发且最具潜力的宝藏之一。提升其使用效率并使其成为一项战略动力，关键在于企业分析质量平台的应用。

已在众多一流企业广泛应用并广受好评的企业分析质量平台，可以建立一种全局性的制造智能结构体系，并通过切实有效的持续性成果为企业带来快速而可观的收益回报（参见图5）。


企业（特别是制造企业）为了保持竞争力，必须面对现有资源条件下绩效改善的持续压力，高管们都希望企业在运营和交易IT系统方面连续30多年的投资可以获得更大的回报。挖掘现有质量数据的潜能恰恰可以在支持长期流程改进工作的同时实现这个目标。

（袁进 编译）

本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »

全流程质量管理浅析
质量是企业产品走出去的通行证，不论是做终端产品还是做代加工产品，不论是做无形的服务行业还是实体的行业，质量都是每个现代企业不可忽视的重要环节。
在科技越来越先进的今天众多以前依靠人工作业的方式正逐步被智能机器慢慢取代，同时也给质量管理带来了新的挑战，在手工业为主的行业质量多数是靠人力和员工素质去完成，波动较大，很难形成统一的高质量标准。现在以智能设备为主的制造业如果还是沿用以往的经验式检验肯定是力不从心，对质量控制也会存在较大的风险。倡导全流程的质量管理和控制就显得极为重要，全流程质量控制的核心之一就是技术标准化、作业制度化。
全流程质量管理是个比较系统全面的质量管理理念，从产品的设计之初就开始质量的跟踪和预估，也叫质量先期策划（PPQP、PPAP），在先期策划阶段可以就产品的潜在失效进行预估并找到解决该类潜在风险的方案，比如设计工艺和生产设备是否匹配，需不需要做一些流程上的改进，工艺工装是否符合新工艺的要求，员工的技能需不需要培训提高等等，这些都可能是会影响到以后的量产。先期质量策划都可以将这些潜在的风险考虑在其中，避免在量产阶段出现大的质量问题，为量产前做好充分的准备和解决方案。目前很多公司也在重视做质量方面的管理但是大都集中在搞过程控制，而忽略了质量先期策划的重要性，导致质量检验的滞后性和被动。
生产过程质量控制重在制程管理，制程是考量一家公司制造能力的指标。对于制程的管理不光可以提高生产效率重要的是还可以降低生产成本，提高成品率。通用的制程管理就是ppk和cpk当然还包括QC七大工具等，这些都需要有大量的统计和数理分析做支撑，质量管理就是这样子的，不光要有宏观的管理还要有具体入微的数据服务。通过具体的数据分析可以制定相应的措施来确保制程的稳定性，减少变异风险。比如一台机组通过抽样数据分析可以得到它在什么样的情况下会有疲劳或者模具耗损情况，这样就会有相应的对策去管理它防止出错。当然抽样分析也会有一定的局限性，有滞后性不能及时发现问题。这也需要依靠诸如首检、过程抽检、出厂检验、潜在失效分析（FMEA）等等，去弥补数理统计的不足之处。
售后是产品质量的延伸，优质的售后可以提高顾客对产品的满意度和忠诚度。同时也可以将顾客的投诉和建议及时反馈给公司，做出及时的整改。效率在售后是至关重要的，一个完整循环的质量控制系统终止于售后，但也开始于售后。全流程质量管理需要在一个健康的、及时的、畅通的流程体制上来运行的，前后呼应才能将质量管理的效率最大化，才能及时的把握市场动向和客户所需。
综上所诉我认为质量管理还应该延伸到顾客体验，好的产品不光要有好的性能还需要有产品思想和产品文化，要符合人性符合审美，更要努力做到增加用户粘性，成为用户的管家。这样的产品才是具有高度用户忠诚度的产品。六西格玛理念是摩托罗拉公司所提出和创造的，是质量管理界公认的质量改善和精益生产的标杆。但是摩托罗拉最终没有逃不出破产被收购的命运，不能说他们的质量做的不好，但是他们缺少了对市场的前瞻性也可以说他们没有站在用户体验的角度去进行技术革新和质量改善，也就不可避免的滑落了，同样的例子还有很多。
作为现在的质量人来说拥有专业的质量管理知识还是不够的，还需要有熟练的技术和解决问题的系统思考能力，协调能力同样也至关重要。
收起阅读 »

转眼之间毕业三个月了，第一份应聘的工作也即将转正，感叹这时间太快，根本停不下回头想想，工作给我最大的感触是，再也没有学校那么单纯，充满着各种各样的挑战，我需要做的事好好调整自己，沉淀自己，让自己静下心来，在未来的日子更加努力学习，突破自己！

顺利通过中质协黑带项目评审，并取得黑带证书

民营企业多元化

说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。

B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。

四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »

兵者诡道也！
用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话

如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
收起阅读 »

我的高中语文老师告诉我：“文学即人学。”

这在当时可能只是他一句无心的话，或者是若干句谆谆教诲中并不出众的那一句。

然而，这句话对我人生观的影响是相当巨大的。

我现在认为，质量，管理，亦人学。人学或许是句百搭的话，毕竟现在我们还没有发展到什么事物可以脱离人的存在而存在的地步。

我在初踏入职场时顽固地认为，自动化和标准化从某中意义上来讲是“非人性”的，是去人化的。因此对所谓的“防呆法”的那种剥夺人的主观能动性的做法嗤之以鼻；对于流程、作业指导书之类的东西，定义为“笨蛋才需要看的东西”。就连在管理上人对人进行的基础概念培训，也斥之为“一个蠢货通过教育几个蠢货来显得这事情很难”。

如今我尚未完全改变以上观点，只不过已经不那么偏激。随着自己的职位在工作中的不断变更，以及对质量这一行业的思考，虽说现代质量管理的基础是财务和统计，但将来的发展发向，很可能是基于数理基础上向社会学发展。

社会学作为一门科学，其科学气质是迥然于以数学为代表的传统科学的。后者基于严密的逻辑推理，而前者显得那么的主观，那么的经验。而历史学家阿诺德·汤因比又说过这样一句话：“我们从历史当中唯一能学到的就是从历史当中什么也学不到。”

然而，即便如此，社会学毕竟还算一门科学。

在这之前我对于某大学赋予李嘉诚社会学荣誉博士之类的头衔还深感滑稽，认为这是学术向世俗物质妥协的产物；然而随着我管理越来越多的人，越来越多的团队，掌握越来越多的资源，决定越来越多的命运的时候，我有一天突然感觉到：李嘉诚凭其成就拿个社会学博士也是相当之有道理的。

于是我就开始教育我团队里的那些管理者，告知他们在各自的领域里享有的权力是“统治”而不是“管理”，并且尽其所有地调动我的力量和资源确保他们在各自的部门中牢牢地掌握统治权。

我公开告知评价他们成败的办法和各种细节——并不仅仅是结果，告知他们工作和金钱并不是他们自我实现的全部。

我告知他们的统治都是有保质期的，唯有在不断的内审中持续地保持相互的信任，他们的统治才能延续。

我告知他们我不再喜欢听到所谓的标准答案，关于“事实真理”的争论。对企业来说，什么是真理并不重要，团队的协同执行并且共同对一个预期中的，确定的结果负责，才是我要的东西。

然而总有那么些人，说直白些，就是那些刚从工程师升到经理岗位，沾沾自喜、得意忘形缺又缺乏审慎自省的家伙。尤其以用不间断的连续跳槽来实现职位变更的那类人表现得极为突出。

他们顽固坚持自己在上一家公司的“标准答案”，在遇上挫折和打击之后，心中潜藏着的辩论灵魂强势复苏，他们疯狂寻找证明自己的“标准答案”的依据，有时也上6sq来吐槽或者寻求“理论上”的支援，他们唾沫飞溅、妙语如珠；他们通过辩论和各种手段花费公司资源战胜了一个又一个的“政敌”和“辩友”；他们将公司折腾地奄奄一息，来证明一个可能我不太关心的结果——我还得感谢他们对于公司的热诚与付出，称赞他们的敬业与专业。

这就是工程师这样的技术职和经理这样的管理职的鸿沟所在。

明白了这一点，我们就可以知道，为何在当前的国内，我们像样的管理者那么少；为何搞什么ISO、5S都像上世纪60、70年代的运动；为何我们严重依赖权威但又漠视传统。这不就是那些喜欢把知识当作“标准答案”来灌输的某些“灰常专业灰常娴熟的”机构导致的结果吗？

然后我把我以上的思考结果告诉了我的一个下属，那孩子之后在回答我的问题之后的模板就变成了这样：

首先把紧绷的表情放松，然后以非常缓慢的语速极其淡定地告诉我：“其实，这是一个开放式的问题，并没有什么标准答案，就看你站在哪个角度思考……”

换来的是我的一个爆栗以及布满青筋狰狞的面孔：“我不需要你这样的‘标准答案’！” 收起阅读 »

过程的变异控制是质量控制的主要工作，而变更管理只是管理这个主要工作。质量管理还有很广阔的和更重要的工作，包含质量预防，系统管理，和质量改进。记得有篇文章上只是陈述三者其一。
1.质量预防：发现潜在问题，说服老板和相关部门投入资源去改善。作为质量人，这是能力的一大体现去利用手头数据去说服他们投钱在上面。还有考虑公司财务有没有钱啊...

1. 系统管理，你能够做多深，就有多回报，有些公司就是维持那个证书。老板也是这样想。那就无法充分利用这个工具了。敝以为，每周都有系统审核，去发现系统问题，联系过程问题之系统改善方法去完善它。当然其他部门就鸡飞狗跳了。这就需要你沟通协调。

2.质量改进：再做一步，就是它。很多改进的切入之契机，来源于不良。能够主动之改进并不多。这取决于客户的要求和公司的产品市场和文化定位，要不要。这就像同样是一个产品，价格不同，质量水平不同。


以上只是简述，个人偏见，欢迎探讨更深。 收起阅读 »

最近有同事跟我聊天，说：公司的QE工程师为什么要把品质管得这么严，难道工程师们不知道出不了货严重性吗？这么严的品质要求真的来自于客户吗？工程师自己有没有消化并转化为适合自己公司的标准呢？过高的要求有没有给公司带来成本的浪费呢？品质过剩了吗？
一系列的问题都来自于其他非品质的部门，因为品质人员就像警察一样，随时盯着他们做事，发现不合要求即刻指出，当做事的人员不顺意，并且是有些困难在其中且一时难以得到解决的时候，他们便会求助于其他的解决方式，比如说质疑品质标准。
这同时也是任何一个品质工程师在工作当中，不可避免的会遇到的一个挑战。我们总是在恪守自己的职业道德，希望公司产品品质尽善尽美，但是我们的结果往往不如人意，这样不仅打击了品质工程师的上进心，也让品质工程师没有得到一个好的评价。
其中的原因到底是什么呢？就这个问题，我也来谈谈我的几个小想法。


不可否认的是，其中必定少不了的是生产和工艺部门因为一时难以解决问题，便将此责任推托到品质工程师的工作上，一句话“做不到”以此来打击品质工程师提出的要求，再不行，便是“有本事你来做做”，气得品质工程师只能吹胡子瞪眼睛。
我更多想谈的是，作为品质工程师，我们如何制定更加符合公司环境的标准呢，对公司来说可以通过一些努力达成，而且在满足客户要求的情况下，尽可能减少公司内部的成本和人员精力的消耗呢？

首先，具有专业的品质知识是最基本的专业素养。职场讲究的就是professional，说话请专业，做事要专业，报告凸显专业。对品质专业知识的掌握是对自己职位职责的基本责任之一。但同时请记得，公司不是学校，并不是所有公司都能提供较好的培训，所以工作之外进行大量的阅读、听讲座、与同行交流，是短期内掌握品质知识一个必不可少的途径。就我们了解，相当一部分刚入行的品质工程师是大学生，但专业都不是品质，这同时也说明他们对品质一无所知，却具有快速学习的能力，那么请利用以前在学校学习的那种钻研精神，掌握好品质的基本书面知识吧。

品质的理论是相通的，但各行各业的品质运用却相差甚远，这是与自己所从事的行业和产品类型有极大的关系。对于品质工程师来说，除了掌握基本的品质知识，了解生产工艺就是头等大事了。这方面需要我们学会“问”“看”：多问问设计、工艺工程师，掌握产品的基本构成，生产工艺的基本组成，以及在其中需要关注的关键点；多看看现场生产的制程，观察员工操作的手法，WI的要求，以及工具的使用，看看生产难点在哪里，为什么会出现在那里，该如何解决？稻盛和夫就说过“现场有神灵”，可见现场是有多么重要性吧。

品质工程师真正要把工作做好，就凭自己掌握的一些基本品质知识和工艺的了解是远远不够的。一个好的品质工程师是知道如何让公司以最少的成本来达到客户的满意。所以这其中就需要品质工程师时时刻刻都要关注各方面的动态：出货需求，物料品质，物料状况，生产人员能力，制程工程师水平等等，只有了解了公司的所有状况，加上自己的专业品质知识，才能真正解读出对公司有益的信息，提出合适的要求，既能够让公司达成目标，也能满足客户。
很多刚入行的品质人员很多是“学院派”，喜欢追求纯粹理论的崇高性，认为只有满足所谓的理论标准了，才是做对了事情，否则都是为之不齿的行为。可惜书面的文字总是带有理想主义色彩，具有幻想性，这个世界之大，什么水平的公司都有，没有优越条件的小公司同样希望做出精品，如能将自己掌握的知识与公司的实际情况相结合，让品质落地生根，才能帮助企业更好的达成任务，这是工作的真正意义所在，同时也让品质人员变成是公司求之若鹜的人才。

虽道品质之路艰辛坎坷，但天下莫人不求才，只有让自己变成一个有用的人，才会使自己有价值。
收起阅读 »

质量管理人员最怕的就是客户投诉，因为我们工作的目的就是为了确保客户满意，客户投诉显然意味着客户很不满意，为此，公司设定了客户投诉的指标比如一年投诉不超过多少次来考核品质部的绩效及衡量整个公司的质量管理水平。作为质量经理，最担心的就是客户投诉，这直接意味着对部门业绩有影响。对此，我是深有体会。

客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性…… 这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理，因此，对于如何处理客户投诉成为面试时常见的一道问题，包括非质量管理的职位和高层职位的面试，问题是：如何处理投诉及有什么技巧？我曾经回答重要的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。我当时的回答令面试我的美国品质总监非常满意。后来，在我招聘工程师时，有位工程师给了我类似的回答，让我觉得自己发现的技巧并不高明。

这些年来，我不知处理过多少客户投诉，回复过多少客诉报告，也渐渐地明白，所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧，这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。

首先对于同样的问题，只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？而为了绩效指标更好看一些，对于客户正式发出报告的投诉才当作是客户投诉，对于客户一些非正式的反馈和建议并不当作是客户投诉，没有引起应有的重视，这体现了绩效考核消极的一面。

其次，公司一般都是很重视客户投诉的，对于投诉的处理，各个部门会比往常更加配合，品质部在客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义，理解了这一点，就明白了客户投诉更深层次的作用，这比单纯地讨论投诉处理的技巧更有意义。

总之，我们应该感谢客户投诉，而不是恐惧和逃避客户投诉。
收起阅读 »

期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！ 收起阅读 »