相信看过《亮剑》的人都清楚，李云龙对他一生的成就归功于“亮剑精神”。我想说的是我在质量路上的亮剑精神！
话说2001年，我刚参加工作，在一家私企技术部做文员，公司正在做ISO 9000，一个山东口音的老师给我们做培训，在他抑扬顿挫的讲演中，我被催眠了，只记得他说的一句话“ISO 9000就是表单运作”……这是我第一次接触质量，懵懵懂懂。
 
本着要让自己越老越值钱的信念，一年后，我跳槽了，找到了一份做质量体系的工作。公司也是私企，规模不大，因为做汽车配件，主机厂先是要求供应商做ISO 9000，然后又要求做TS 16949，于是，我这个小丫头担当起管理者代表的重任，先后配合两位老师做完了这两个体系，这一做就是三年。我像一张白纸，被书写上了质量管理的种种理论，我认真的去理解老师的每一句话，去发现每一条理论的作用，我被这些理论折服了，我迫切的希望它能为企业带来效益。但是，理想与现实总有距离，这个距离没有产生美。在我发现老板只是为了通过认证而做体系的目的后，我在TS 16949老师宣布认证通知过之时离开了这家公司。
 
这时，我不知道我有多大能力，我只是希望我能学有所用，一番找工作，我来到现在的公司。公司还是私企，当时算刚成立，本来想找咨询老师建ISO 9000体系，但询价后老板一拍板，说：“不用了，我们自己做！”所谓我们，主角就是我了，一个小职员！经过5秒钟的小忐忑，我欣然接受了，我在想，这是多好机会呀！我终于有一块自己的试验田了！
 
我从确定部门职责入手，再编制文件，文件编制后找部门负责人审核（其实主要目的是让他们加深印象），然后组织培训……这期间，有人对我说，ISO 9000在中国做不好的，都是形式。我都对这样的人说，ISO 9000本身是好的，别人做不好不代表我们做不好！还有领导要求3个月完成，我说时间太短，那样就是造假，不如不做！还有人冷嘲热讽，说我做得慢是怕做完了我就没用了，公司就不用我了……还有人“夸奖”我，说我只是公司招来的“花瓶”……这些种种压力，我一律无视，我要用我的工作成绩向他们展示我的能力。一年后，我们顺利通过审核，获得了ISO 9000认证证书。
 
认证通过后，我负责体系维护，在其他人看来，这应该是一份非常悠闲的工作，但我不放过任何一个改善的机会，让工作流程完善。渐渐的，无论从领导还是员工，对开始依赖流程，了解到流程的重要性，分析问题时也会思考从“流程”上解决问题，每每看到这些，我就感到十分欣慰！这回真的有人夸我了，他说，真的看不出你这小人儿身上能蕴含这么大的能量！
 
如今，我已被提升为一个部门的负责人，我相信这是领导对我能力的认可。我衷心的想对每一位质量人说，要相信自己的力量！如果理论是对的，我们就用心去将它付诸于实践，要么别人收服我，要么我收服别人，要有这样的亮剑精神！而且，无论结果怎样，这对我们自身必定是提升。机会总会给有准备的人，大家加油吧！
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       事情起因于一个难题，这个难题是一位纳斯达克上市公司的老总面试我的，也是后来要我去解决的一个问题，因为那时做的是电子商务项目。       由于电子商务研究的是网络营销，在网站上有大量的商家和产品信息登录后，如何通过信息组织和呈现的方式，能够让购买者在几种很类似的产品中，经由信息的比较，产生理性的选择，也就是说能够识别出他们认为”质量好“的产品，当然性价比也是可以通过网站信息呈现来表达的。       仅仅通过设计商家描述的信息格式，来判断质量或性价比的好坏，这是一个很难的问题，多少专家都仍在研究，清华大学的一个分支机构就有关于这个课题的很多研究，都在理论层面。       把这个问题说简单了，比如到淘宝买东西，抛开商家宣称的信誉度先不说，在几个很相近的产品中，购买者能够从看到的商品信息中，判断出质量和性价比来，也就是给消费者一个理性购买的参考。这不是大众的希望吗？担心网购产品的质量有问题，或者担心买贵了，或买回来不是自己想要的。这个确实是想解决一个大众问题。       我们的生活质量中，当然包含了商品购买与消费这个基本元素。这其实是营销学研究的一个范畴，但是冠以了“质量”名号，这个范畴称为“感知质量”。以下是专业研究机构对其做的定义，网上也可搜到详细介绍。       “所谓顾客感知质量，是指顾客按自己对产品的使用目的和需求状况，综合分析市场上各种经由正式或非正式途径获得的相关信息，对一种产品或服务所做的抽象的主观的评价。”　　“每一位顾客在购买产品之前，都会或多或少的去了解一些与产品有关的信息，越是贵重的或大型商品，顾客考虑的时间越长，收集的信息越多；当顾客对产品感知的质量越接近实际质量或实际质量超过顾客感知的质量时，顾客就会购买自己满意的产品。因此对企业营销活动来说，最重要的任务就是通过各种途径提高顾客对产品感知的质量。”       顾客感知质量的特征　　(1)主观性　　主观性这一特征是对顾客来说的,因为顾客感知的质量来自于顾客的感受。顾客不会象企业那样使用专门的科学仪器来测量产品的质量，而主要是通过视觉、听觉、感觉以及通过对所了解的信息的分析和判断来评价产品的质量。除此之外，主观性还体现在不同的人有不同的审美观、价值观上，对同一种产品，不同的顾客对产品会有不同的质量感知。比如几年前比较俏销的“脑白金”，许多人可能通过脑白金的广告认为它过于炒作，对人体健康根本没有实际的益处；而对一些收入较高或公关比较多的人，却有不同感知，他们认为“送礼送好礼，送礼送健康”，选脑白金作为礼品非常符合现代人的品味。　　(2)抽象性　　由于顾客获得的信息大多没有具体量化的数据，因此顾客通常只能笼统、抽象地评价产品的质量。比如顾客在购买洗涤用品时通过说明会得出“这个好用或那个好用的”结论，实际上，在没有真正使用这个产品前，这样的结论没有现实意义,只不过代表了顾客的抽象反应。还有，一般的顾客很少能知道反应饮料质量的具体指标，如：大肠杆菌的个数在什么范围内算合格?或低于多少才算优等。尽管顾客们对这些量化指标不怎么了解，但他们总能根据相关信息得出自己的结论来判断产品质量的好坏，正是这些笼统抽象的结论才决定了顾客对产品的选择。　　(3)相对性　　一般说来，顾客们在选择产品满足自己需求时，不会择一就买，都是货比三家，对市场上正在销售的产品的总体质量进行比较。在所有的质量因素中，顾客不可能进行全面的比较来选择最优。顾客只是对自己关心的因素进行衡量，并且这种比较衡量都是相对的，顾客正是从这种相对性中选择了自己满意的产品。　　(4)非全面性　　尽管顾客也试图对产品的各种质量特性进行全面判断，但实际上，绝大多数顾客只根据部分典型的指标或自认为重要的指标评价产品的整体质量。这一方面可在同样品牌知名度条件下选择产品或服务是得到验证。       我们这里集中了质量工作者，我们自身也是消费者，在选择生活消费品的时候，质量人的“质量感”会是怎样的呢？       就用下面的实际产品来做一个分析测试：       闹钟是上班族不可缺少的一个用品，现在很多人用手机的闹铃功能来代用，如果你常看美剧，会发现，很多美剧场景中都出现了一个东西，钟控收音机。它的基本功能是定时开启设定的收音机频道，起到闹醒作用，因为是收音频道，不象一般闹铃那么烦人。       假如以前你没有买过这个东西，但是觉得会不错，于是就到淘宝去找，一找找到了很多种，经过初步筛选，定位到了以下几种（后面有图）       你从网站上得到的信息和机型的对比如下图，称为感知矩阵，四种机型的外观图见下方,请你根据个人喜好，结合信息比较，选出你会买哪种？（会买的对象也就是你的感知质量最好的，甚至你觉得实际上它在缺陷故障方面也少）谈谈你的理由。       这个测验能测出你的“质量感”是否到位，是否能在购物中带领你买到性价比高，品位高的产品。            爱默生1#                  爱默生2#            Akira            Sharper image       收起阅读 »

 


风吹柳（质量总监、黑带大师、6SQ专家会员）
 
6SQ：您好！很高兴此次能采访到您。您现在是国际知名公司产品质量总监，请您给我们介绍一下，您在质量领域的一些工作经历。
 
风吹柳：很高兴接受6SQ的专访。我从参加工作到现在，担任过产品维护工程师，时间不是很长，2年左右的销售经验，之后转入市场。再之后从事过售后以及售后总监，再再之后担任某事业部6sigma总监，然后担任某一产品的质量总监。从广义上说，所有的岗位都和质量有关，都属于质量领域，因为按照TQM的思想，质量强调全员参与，也等于说，任何一个岗位都是属于质量领域。从狭义上讲，担任6sigma总监和质量总监是比较纯粹的质量岗位。在担任这两个岗位期间，质量管理的一些细分领域基本上都参与过，如：质量改进、质量策划、流程优化、体系建设、质量文化建设等等。比较杂，说的好听点就是涉足领域很广。
 
6SQ：您曾从事过产品维护、销售、市场、售后、质量管理领域工作，有着各方面丰富的经验。能否给我们介绍一下您这一路走来，哪些经历是特别让您印象深刻的？如何解决期间遇到的难题。有哪些经验可总结分享给其他会员朋友。
 
风吹柳：印象最深的有两点，或者叫感触最深的吧。首先要有敬业精神，尤其是参加工作不久的青年。你可能不知道你未来从事具体什么工作，但现在的工作态度决定了你未来的职业以及前途。无论你否喜欢你当前的工作，甚至厌恶，都要尽全力把它做好，这一种职业经理人的心态。其次，要学会与人相处，无论是你的上级、平级还是下级，随着分工的细化，我们必须要和团队站在一起才能到达目的，要学会理解人、帮助人、坦诚的待人，只要把人的关系理顺了，学会待人处事，后继发展空间是很大的。我看到很多人的成功与失败，往往不是由于技能上的差异，而是由于为人处世上存在显著的差异，发展境况很悬殊。这就是所说的情商，情商很重要，尤其是在质量领域工作的网友，如果无法有足够的凝聚力，就无法做到让团队成员都能以质量为核心，就无法做到TQM。要提高自己情商。有时间多看看TTT培训，教导力方面的内容，会有一些收获的。
6SQ：您在质量领域工作多年，熟练掌握6sigma统计工具、质量管理工具、精益管理工具、TRIZ创新思维和方法。对于质量管理方面您有哪些心得，或者说有哪些独到的见解可同我们分享的。
 
风吹柳：质量管理博大精深，越深入就会发现需要学习的内容越来越多。在质量管理工作领域我的体会有一些。首先要调整好心态，不同企业对质量管理的理解不一样。往往很多企业对市场和研发领域比较重视，同时质量对经营业绩的拉动体现也往往是滞后的，导致质量管理人员在企业经营中往往得不到重视。无论是薪资还是晋升都慢半拍，如果没有一个好的心态，就无法承受，或者说郁郁寡欢。
 
　　其次，质量管理人员在质量管理理论和方法工具学习的同时，尽可能往技术上靠一靠，钻研一些技术知识。这样在管理上能更有效的抓住要害，也不至于被糊弄，不仅可以提升质量管理威信，也学到了一技之长。
 
　　第三、质量管理工具和方法论很多，要争取精通一两个方法论，无论是6sigma统计工具还是精益，都是管理精华，要彻底理解和掌握，不要蜻蜓点水，学习的过程是很苦的，要能够坚持下来。但同时要注意，千万不要肯定一个工具的同时打击另外一个工具。
6SQ：您有着多年质量领域工作经验，能够针对企业现状制定针对性解决方案和举措。那您在工作中有什么特别的工作方法，多年来，有哪些质量观点同我们分享。
 
风吹柳：实际上，也没有什么特别的方法。在质量管理工作中，一定要对症下药。每个企业在不同的阶段，面临不同的问题，甚至同一阶段不同的产品在不同的市场质量举措也是不一样的。并不存在万能良药，更不存在服用之后立即能够枯木逢春的药方。很多质量工具、方法本身没有错，但是使用不当，效用往往体现不出来。要解决这个问题，首先要充分了解企业的现状，要多和大家进行交流，尤其是基层员工，他们往往能够反映一些我们平常看不到的问题。要和不同领域的同事进行交流，要看得深、看的广。要深入实践，这也就是中医上所说的望闻问切。对于生产效率低下的问题，精益生产可能是比较好的解决办法，但如果生产效率低下是由于产品设计问题，这可能就需要6sigma工具或者TRIZ来解决了。
6SQ：对于目前正处于质量经理职位的6SQ论坛会员来说，成为公司质量总监是他们未来奋斗的目标，请你介绍一下做质量总监需要哪些要求，要做哪些准备呢?
 
风吹柳：质量总监也不见得是什么好岗位，我刚参加工作是我也不知道我现在会从事质量领域的工作。我现在就觉得还有很多岗位也比较适合我，比如当老师也是不错的选择。至少能看到桃李满天下，不像现在，听到的负面消息比正面消息多得多。
 
　　质量总监关心的不仅仅是产品的品质，更关心的是产品的综合收益，对于质量总监而言至少有一点和财务总监是相通的，就是要学会算账。质量要同时关注三个要素：质量、成本、周期。质量是一个动态的过程，一定要找到这三者的最佳平衡点，仅仅是质量好的产品不见得能为企业盈利，尤其是电子产品，更新换代很快，市场机会瞬息万变，只有做到这三者（质量、成本、周期）的组合最优，并且超越竞争对手即可。而不是等产品做到了零缺陷再上市。品质最好的产品不见得是利润最高的产品。所以，这就要求质量总监必须了解同类产品的上市周期、市场价格、市场销量，要把自己定位成总经理，至少要有总经理的思维。一定要超越QC的思维。所以，质量总监不同于质量部长，质量部长是品质优先，质量总监是产品盈利优先。但质量总监要把握好这个度，即要确保产品的利润空间增速要大于产品的不良成本损失，快也要有原则，风险要可控。所以对于质量总监首先要在思维上进行改变，其次，在知识上要有储备，知识包括：成本利润核算(估算)、项目管理、市场（行业动态）、物流管理、生产现场管理等等。
 
 6SQ：对于一些中小型企业，特别是一些管理水平刚起步的企业，六西格玛的推行都会受到各方面的阻力。您曾经在2010年中国质量人交流峰会上海站说过“倡导者的支持与否，直接决定六西格玛的生死存忙”。那在这里也请您介绍一下，作为企业的六西格玛推进者，应该如何做呢？

风吹柳：6sigma在推行过程中遇到阻力是正常的，没有阻力反而是不正常的。阻力主要来自于几个方面：

1、 来自员工的阻力：6sigma管理方法论潜入了大量的统计管理工具，这些工具的理解掌握以及熟练应用是一个痛苦的过程，中小型企业往往在数据管理系统建设上也比较缺失，所以员工不仅要掌握很生涩的工具同时还要耗费很大的经历去采集数据，并且看不到具体的好处，所以积极性往往不高，时间久了惰性就体现出来了。

2、 来自自身的阻力：刚接受过培训的绿带、黑带往往热血沸腾，感觉拿到了一把屠龙宝刀，能够无坚不摧。信心暴增，但随着时间的推移，项目的失败，员工抱怨、领导的压力，工具应用过程的困难，激情慢慢消退。自己把自己给打倒了。


3、 来自管理层的阻力：当管理层投入较大，并给予了较高期望而迟迟不见回报，对6sigma的投入慢慢也就降低了。

4、 来自于课题本身的阻力：课题选择过大、过小、与6sigma工具不适合性、6sigma项目负责人对技术掌握不深都是项目失败的主要原因。

5、 管理流程界面带来的阻力：项目的改进往往由流程的OWER主导比较合适，真正的改进项目应该是我要改变，而不是要你改变。很多黑带都是质量管理领域，从事的都是企业生产流程末端的工作，问题的产生往往是研发、物料居多，只要质量管理人员不能调动前端的改进，项目改进就必然是和痛苦的过程。

　　企业的倡导者往往是很实际的，甚至可以说是很势利的，能给企业带来利润的行为都会给以支持。所以6sigam要想获得倡导者的支持，必须要取得实实在在的效益，玩不得花架子。不同的企业遇到的问题差异很大，有些问题可以用6sigma解决，有些没有必要使用6sigma工具，也有些问题即使用6sigma工具也无能为力，所以，作为企业的六西格玛推进者，必须能够识别企业问题的症结所在，选在合适的项目用6sigma解决。很多企业的项目我看过，包装的很不错，也像那么一回事。但实际上这类问题根本不用6sigam工具也能解决。别把管理者当做傻子，他们看得很明白。

6SQ：六西格玛成功的关键是找到合适的项目，那么对于在项目的选择上，重点要关注哪些方面？应该要注意些什么？如何让上级领导引起重视？请您同大家分享一下。

风吹柳：6sigma的思想之一聚焦于客户需求，所以在项目选择上首先必须以客户为导向。客户分为内部和外部客户，无论是选择企业领导关注的课题还是消费者的关注的项目都是可以的。缩短周期、提高合格率、降低成本、提高用户满意度、提高产品的一致性都是很好的课题方向。只要能够为客户创造价值都是要给以肯定的。用户关注的问题往往可以用市场调研、倾听用户投诉、下游客户投诉的方式获取。

　　其次，项目的课题范围不宜太大，也不易太小（太简单），并不是所有的项目都适合用6sigma方法解决，大概只有40%左右的项目使用。对于某些问题原因很容易定位，解决方案也很明确的课题，就不是很适用。这类问题只要常规的改善手法就可以了。某些太大、太难的课题6sigma也无能为力，需要引入其他改进、创造性工具。

　　一个项目要想企业领导者关注，在项目选择上可以围绕着所在部门的关键KPI考核指标进行展开、挖掘。这样很容易获得直接领导的支持。在项目实施过程中，要多向领导进行汇报，一方面可以体现项目组的努力，另外一方面也可以获得必要的支持。项目完成后要充分体现项目的成果，项目的成果要量化进行展示，最好用货币化的形式体现出来，这样很容易体现改进绩效，如果一个项目的改进成果无法量化、货币化描述，是无法吸引领导者眼球的。需要强调的一点，就是要实事求是，项目收益千万不能注水，适可而止。

6SQ：目前6SQ品质网已有近30万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，您作为05年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

风吹柳：由于工作太忙，论坛逛得少，来了也基本上是潜水。感觉很对不起龙天。回顾这六年，确实有些感慨，最大的感触就是龙天挺能折腾的，尽然能够召唤起30万的质量大军，不简单。没有激情和执着的态度是没办法做到这一点的。


　　6SQ这些年有三个变化和三个依旧。

　　大家的学习热情依旧那么高涨，网友之间依旧保持着坦诚互助的氛围，论坛的主题依据体现质量的专业性。

　　三个变化是：关注质量的人多了，对质量工具的理解加深了，板块内容也与时俱进了。关注质量的人员增加了，不仅体现在6sq注册会员的增加，还包括质量岗位以外的注册会员也不少，会员中当老板、企业中层以上管理人员的也不少，这说明整个中国企业已经在整体上较以往更加关注质量、重视质量。这是好事。质量工具的理解加深了，从网友提问的深度上就可以看出，很多工具都在工程中得到了实际应用，并且提的问题都很有深度，说明这些年下来，大家的手艺活都练得不错。板块的内容也增加了不少，连博客也开了，并且开的还很早。

6SQ是一个学习型的群体，以老带新，互相学习，这种精神继续传承下去。质量改进永无止境，没有最好只有更好，只要在这个群体中保持着谦虚的心态，努力学习，不仅在知识上提高自己，在为人处事上也不断锻炼自己，每个人都会有一个很好的前程。 收起阅读 »

　　 因近期内与不同体系人员、中高层管理人员沟通交流，大家都  在说关于客户要求高，要求严格，甚至于“变态”性的要求供应商。 大家都喜欢说公司发展战略规划如何如何...有多少人关注的顾客需求？  通常只有极少数人员关注顾客需求，其它人员都关注是客户要求。
 

　　在公司茶话会上，与大伙互动： 桌上的水果、糖果、瓜子、工资、奖金….都是需要钱，哪钱从哪里来？
 
　　有人说：老板发的，也有人说是客户给的，也有人说是劳动成果…也有人说是财务发的。的确，钱是财务发给大家的，财务的钱从哪里来？ 依据业务流程来说是顾客。顾客导向（质量管理原则第一条，也是质量体系要求）…….也是LEAN的拉动式战略目标。
 
　　企业目标是盈利，产品的目标是满足客户需求，甚至创造客户  需求，客户价值是盈利的前题，也是企业切工作的出发点。实现客户  价值是企业的能力，目标客户的客户价值越明确，越是聚集，那产出  的价值可能性就越高（越明确越有价值）。做客户价值首先是明确目标客户。
 
　　从客户价值出发，我们可识别客户价值，有效产出最重要贡献  在于可识别（可接触、可区分...），因为可识别，便有了可使用和可操作性，不只是一个单纯的追求，而且有了实在的载体和具体的方 法。
 
　　依据BSC原则，是财务收益、客户、内部流程、学习与成长四个模块。按照BSC的顺序来，财务收益是最受投资方（股东、老板）关注的；没有客户，财务收益及增长则无从谈起；只有改善客户指标才可以满足财力收益。但是满足客户指标必需通过改善内部流程来实现的；如果当前内部流程实现不了，就有了员工的学习与成长（如：年培训计划制定，培训计划实施、培训效果评估、技能验证等….）。
 
　　在经营计划中，财务收益、客户是明确的。内部流程（企业五大模块：人力资源、技术与研发、生产运营、市场营销、财务，细分包括了市场调查研究、业务跟单、研发、生产、技术、质量、供应链（采购、仓储、运输等物流）、人力资源等运作流程。学习与成长则是员工（什么样的岗位需要什么样的能力胜任？具备什么样的知识技能等）。所以在内部流程、学习与成长才是我们日常工作重点。
 
　　战略源于“顾客价值”，终于“利润”。从客户价值到利润的实现过程中，有两个基本要素一定关注：顾客价值和有效产出。
 
　　战略就是道理，“道”可以选择，“理”却只能遵从，这个理就  是规律，就是真理。规律只可探索，不可讨论。白博士说大道至简，企 业的理很简单，就是客户价值，就是有效产出。
 
　　依据BSC原则，LEAN价值流思想，结合战略地图思维和质量管理原则（以顾客关注为焦点）等PDCA思想。不管制定发展战略规划，还是制定短期的经营计划等可以得出更多适应我们实际的方向及方法。
                                                                                    

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在座的各位大家好！
你最想要什么？或者什么东西越多越好，大家回答：人民币
你可以直接拿的是什么？工资！工资谁来给？
工资从老板那里发！
老板的钱从哪里来？客户付的！客户的付钱：产品到客户手上，客户还要愿意付款！有没有达到客户要求；
客户是不是收到让他满意的钱越多，就愿意付更多的钱给公司；
公司才有更多的钱发给大家！
所以，我们需要做出好的产品对吧…
做让客户满意的产品一个人，两个人，行吗？不行的！
仓库要将产品保存好（当然也包括材料，成品）
制造要做好！一个人，两个人，行吗？不行，要前道及后道工序都要做好，什么叫做好，按照要求（作业指导书及工程要求，品质要求）
如果有一道没做好，行吗，不行，象炒菜，温度及时间都够了，但没放油或盐（或者放少了）也不行；
QA把关，有限的人力100％检验，行吗！不行，关是把住了，付出的成本很高；
其它部门，要不要配合得很好，要的，比方说，计划经常变动，频繁换线，会不会好！当然不好！
物料的及时供应，行政部门的及时支持，比如，公司就餐，如果太早，或太晚，行不！也不行，太早，还没饿，没食欲！太晚，黄花菜也凉了，人饿晕了！
财务，关务都也相关的支持部门！
业务部门，卖产品的部门，做的多，不如卖的多！
老板，也要的，不时给大家加加油，打打气，不是让你生气，OK，也是要的，人没气，完了吧！
产品从哪里来？
各级干部重要吧！太重要了！为什么?老板不可能每一件都给大家每一个都讲到，将老板的意思传给各位；
同时，及时服务于各位，也给各位打打气！
各位呢！太重要了，没有你们，产品做不出来，卖什么？没的卖？你们个个都是厨师，
区别在哪里？
只不过，可能每一个负责做的菜不一样而已，两个菜，或者更多菜；做完之后，要不要尝味道，自我检查，否则，怎么拿给客人吃，
做的菜，味道越纯，是不是客人越满意，你的老板是不是越高兴，越高兴，是不是就。。。。
所以做好自己的每一道菜；
大家说对不对！
好，做好质量靠谁！靠大家一起来合作！
大家开始行动吧 收起阅读 »

做质量工作也有7、8年时间了，从最初的检验员、工程师、主管到现在的经理位置，这期间自己也较深的感觉到了作为一名质量人员，不光是要懂得质量管理的各种手法和各种工具，更重要的是要懂得专业技术知识作为基础，如果没有专业技术知识作为支撑，一些管理手法和工具也就应用不起来了，就比如说汽车行业经常用到的8D报告，对问题的原因的分析，如果没有对产品专业技术知识的了解和掌握，也就没法找到真正的原因，写出来的报告也比较粗浅没得说服力的。
回到质量工作本身的岗位上来讲，做质量的人不需要像技术研发人员那样对某项专业技术知识了解这么深入（当然能了解和掌握的深入更好），至少也要对基础的技术知识有个了解和掌握，这样才能在具体工作中开展好质量工作，自己以前也亲身经历过一些事件，当作为质量部门或一名质量工程师，在原材料或产品出现质量异常问和投诉时，上层领导或老板直接组织技术、质量、采购、生产、销售等部门一起分析问题及提出解决方案时，技术和各个部门人员都在具体的产品技术分析上不停的发表意见和建议，而这时如果质量部门或质量工程师不懂得/不了解产品和相关技术知识，只是提出一些方法工具和大的论调，不能真正的参与到具体的技术问题的分析和讨论中，领导和老板们就是会认质量部门都在泛泛而谈，起的作用不大，不能具体的分析和解决问题，质量部门或质量工程师也就不会赢得其它部门/人员的重视和尊重了，在这当中理论上讲技术部门最有发言权，质量部门对产品的了解和分析至少要站在第二位，甚至有时可以超越技术（当然这时无意中也在挑战“技术权威”了），不要让生产和采购部等部门和人员搞的质量部门还懂，要是这样的的话质量部门和质量人员在公司的地位就可想而知了。
当然要做到至少排名“第二”，这需要质量部门领导者建立以“以技术为质量工作开展基础”的思维和理念，同时也还需要质量部门人员在实际的工作中和工作之余进行更多专业技术知识学习和掌握，而不光是侧重于管理类知识总结和学习，用我个人的理解就是一个好的质量人员管理知识和技术知识各占50%吧，如果偏要问哪个更要一点，我想管理和技术的比例51%和49%吧，虽然做了这个调整，但作为质量部门和人员在技术方面的比例不能再降了，在降就会回到我以上所说的这种情况了，至少我在现在的公司会执行自己的这种理念，所以说我部门在招聘质量工程师时，懂得具体技术专业知识也是最基本条件，这也是想让我领导的质量部门在公司中是一个说话有分量和让人尊重的部门，这个也不光是为我个人，更是为了我所带领的质量这帮人能在公司中有分量，让人尊重。
说了这么多，有点啰嗦，也欢迎各位朋友共同思考和探讨。
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在通过了16949的认证以后，老总开始不是那么的在乎管理了，基本上一心的抓生产，对于产品的控制基本上完全没有，好多时候产品都失控了，批量完成后，不合格的产品又重新返工。对这些问题，我也曾今反馈了很多次，但是我们老总不以为然，根本没有在意生产的控制。对那些失控的产品也分析出了原因，并做了纠正预防措施，但是在实际的操作过程中，并没有按照预定的措施实施。还是老样子，不合格的继续返工。于是，在一次供货的过程中出现了很大的质量投诉，这次的投诉完全改变了我们老总对质量管理的态度。
具体情况是这样的，那年我们开始和长春奥托立夫合作。所有文件化的材料和首件提交的PPAP都通过了，并开始小批量的开始供货，一直都是很好的合作。但是又一次批量供货时产品的色牢度不合格。因为当时属于生产的鼎盛时期，对这些非常规性的产品特性根本没有进行控制，只是做了常规性的检验，因为一直都没有出现质量问题，所以到了客户那边他们对这些非常规的特性也没有特别的关注，所以就这样，不良品就这样从仓库流出道客户，最终到了主机厂，在整机装配完成后，发现产品的色牢度出现了褪色的现象。最终反馈到我们公司。主机厂反馈回来和总成厂反馈那意义就完全不一样了，在总成厂发现不良的，最多我们将产品回收后从新补货，但是主机厂那就不同了，已经整机装配完成了，想回收那么代价就很大了，因为他们那边是完全装配的，想拆下来那么报废的就不仅仅是总成了，所有的配套产品就全部报废。有车的朋友都很清楚汽车的内饰件都是完全密封的一个整体，任何一个部件的不良都会影响整体的质量。主机厂那边组装完成后发现了问题。那么现在问题就大了啊。后来主机厂处理意见是我们和总成厂全额赔偿损失，总计15万。没办法，虽然都有责任，但是产品的不合格确实是因为下级供应商造成的。所以奥托立夫和我们进行了沟通，双方各赔付50%，并且双方派遣技术员都现场进行验证，并做纠正预防。经过这次的投诉后，奥托立夫对我们供货质量的一致性和稳定性产生了怀疑，于是奥托立夫终止了我们的供货协议，并列入了供应商重新考察的系列。就这样，因为对产品质量控制不到位，不仅造成了经济上的损失，还对我们的信誉度造成了很大的影响。直到6个月后我们重新整改完成并提交了产品各项性能的自检报告和第三方的报告、质量保证书才重新恢复了合作的关系，并且前期还是小批量的供货，当百次供货无任何质量问题后才能大批量供货。
经过这次事件以后，老总才清楚的认识到管理的重要性，不仅仅是为了那一张证书。于是，老总开了一次全体员工的总结会，对这次事件做了分析，并重组了各部门的人员，每个部门分配了一个质量主管，补充了管理部门的人力。就这样，公司在后面的发展过程中，完全遵循了以管理为基准的原则，所有部门从人员到产品，从设备到质量，每一个环节都得到了改善，虽然不能说百分百控制，但是百分之八九十还是完全控制了。所有与生产有关的事件完全可以做到记录在册。这样的改善，让后面的生产效率得到了提高，返工率、抱怨度降低了。特别是质量这一块，得到了完全的控制，在以后的质量投诉中，很少出现是因质量失控导致的情况。后来因为公司发展的需要，公司搬迁到了浙江，借着搬迁的机会，将以前因为环境因素而限制的问题彻底了解决，区域划分清楚，工位明确。到现在，虽然公司每年年审的时候还是会出现一些问题，但是都是一些小问题，不是像以前那样需要什么资料没有什么的现象。至今，公司整体运行我个人认为还是比较好的，虽然有些问题不是那么的完善，但是管理的作用，不是通过逐步的完善体现出来的么？
到此结束，写了这么多，其实我就是想说明一个问题，民企虽然看重利益比管理多，但是，想要改善上级对管理的认识，仅仅靠说是没有多大作用的，我们不就要说，更要找一些符合公司现状的例子来说服。因为他们永远相信眼睛看到的才是真实的，拿到手里才是属于自己的。现在我们老总认识到了，每天不是呆在生产线，而是每天电话不停地打，因为他明白他一个人做的再多也没有一张订单产生的利益多。仅仅依靠一个人做不了多大的改变。我们老总现在自己也开始学习管理方面的知识了，虽然年纪大了点，但是多少会提高他自身对管理目的和作用的认识。
（...完结...,仅此供在民企郁闷的朋友们参考，虽然你们不能改变现状，但是机会总有的，即使现在你不被重视，觉得没什么用，如果你是一个管理的菜鸟，那么你就把这个当做是一种学习的机会，小企业也有它的作用。自己去摸索吧，因为我就是从民企的菜鸟走到现在的，虽然仍然是民企，但是我的机遇比较好，为我创造了条件，现在仍在奋斗并提高自身的知识) 收起阅读 »

关于公司绩效考核之我见
公司绩效考核自今年4月份开始推行以来，已经半年多了，取得了不错的成绩，但也存在着一些问题，如果能把这些问题很好的落实，相信局面比现在要更好，不过也仅仅代表我个人的观点，如有不妥，请胡总批评指正。
一 、检查机制不健全。目前公司的工作计划和各部门目标都由徐佳佳一人来检查完成否，并且根据各部门报上来的实际完成结果来打分，乃至计算出各个部门的分数，但真实的情况如何？不知道，应为没有一个人来逐项核对。我们知道工作要做到位，要做结果而不是做形式，有些工作虽然做了，但效果如何，不知道。不是不知道那么简单，而是要深入检查，需要一个懂行的人去检查，哪怕不是100%检查到位，从而保证所做的工作都有效，80%的成效也可以，对整个被考核团队也是一种鞭策和激励。很显然，徐的工作只是一个文秘所做的工作而已。

二、绩效考核是一个团队的体现。如果一个部门连续好几个月落后甚至垫底，那就有问题了。因为理想化的考核状态是各个部门轮流交替充当领先者或落后者，这说明工作绩效是正常的波动，而装配部连续好几个月排名殿后，就有异常了，要么是指标定得太高了，要么就是部门内部出现了问题，还有一种可能就是旁部门拖了他们的后腿，而这个罪魁祸首的旁部门却考核不到或考核得太松。出现这种问题我们必须直面矛盾，有矛盾才有进步，而不应该回避或无视矛盾，任由他发展。须知这样，对那个绩效考核差的部门而言无异于把他们推向了深渊。
三、绩效考核是动态的，而不是静态的。动态表现在有时需要修订目标，修订KPI指标，要本土化，符合工作实际和公司实际，并且要符合SMART原则，不能实现的目标宁愿不列，如果说10分最多只能做到6分，还不如定个7分，让它努把力做到8分。宁愿要打折扣的计划，也不要打折扣的结果。但这种修订只是局部的修订，建议每个月开一次会，针对绩效考核的方方面面，讨论一下，这样能够发现考核中容易出现或遗漏的问题，我总感觉透明度不足。只有这样连续的推动，持续的改进，绩效考核才能贴近工作的真实，符合工作的战略。
四、针对各部门的计划和总结我想说一下，部门的工作计划应该跟部门目标相匹配，为部门目标而逐步展开，否则工作计划就失去了意义。从推行到现在已经六七个月，这六七个月各个部门都做了哪些工作，是到了汇总分析的时候了，就像昨晚何老师说的那样，不能看一步，走一步，而是要看到目标，统筹安排，打好基础，在这个统筹基础上不断完善，各部门的计划我相信诸多是上月发生了什么，下月就列入计划（我也不能幸免），这样好是好，但却忽略了目标的实现，或许短期内难以看到影响，就长期而言，危害就大了。只有到了那时候，才会发现做的事情离目标甚远，悔之晚矣。何老师说的我们去做重要紧急事情的时候，还应该做一些重要而不紧急的事情，以未雨绸缪，越来越做规范系统，说的就是这个道理。
五、考核更应该要有狼性。布置或计划的工作，必须不折不扣的完成，不能讲任何借口，工作关乎企业发展，要把它看得很重。而从我个人感觉来看，还是觉得太过怀柔（也许我个人视野偏窄）。发现问题，出现困难就推，往上捅。把绣球抛给上级是不对的做法。这些事情该哪一层解决就应该哪一层解决。不要推卸转嫁。举个例子，我的上级是姜凌总监，我原则上就只对他负责，不能越权向你胡总汇报或请求支援，当然工作以外的事情除外。只有形成这样一个氛围，大家才会遵守游戏规则。各自做好各自的事情，各自去寻找自己的支持部门或资源，团队才能更有凝聚力。我自己有幸曾在台资企业做过，他们推行日本的做法，一般自己的事情自己要完成解决，不能轻易麻烦上级，你要上级支援或帮忙解决的时候，要做好充分的准备，否则很可能挨一顿臭骂。
六、部门之间的沟通不是很顺畅。公司还是要通过搞一些培训或活动来加强推动，特别是办公大楼与生产系统之间的沟通不是很理想，举个例子，销售部作为外部客户的直接沟通者，对交期和品质很关注，从开年，从来没有邀请我们开会去讨论如何提升品质，在会上表示全力支持我们的工作。虽然品质工作很大程度上是品质系统的工作，但针对客诉、品质异常等问题，也有必要，由销售部牵头，大家共同探讨，哪怕开个诸葛亮会也好。再就是包装资料的错误那么多，难道就没有改进的空间了？质检部针对需要返工的事宜，经常延误开出返工单，难道就不能开个会来讨论一个本质的解决办法？有道是哪个部门影响了我部门的绩效，我就要跟它较真。我就要参与进来，共同商讨一个解决方案，只有这样，公司的整体绩效才能上去。
上述只是我一个人的看法，这些都是基于我以前的经验，包括工作经验和学习经验（更多的是培训并和老师的交流），涉及到部门和个人只是举个例子而已，非对他或他们有成见或另眼相看。我本人的举例也是如此，非自夸。说得不对的地方还请总经理有空时批评指正。谢谢！ 收起阅读 »

很多的质量门事件无不与那些企业相关的供应商质量存在关联。西门子冰箱门不能完全关住，与其门密封条的供应商质量存在缺陷有关。温州动车组事故中的信号灯遭多次雷击信号从红色变成了绿色，结果列车照常开行，发生了严重事故，这与该信号灯的供应商质量隐患存在关系。从很多的事故看来，供应商的质量往往是至关重要的，如果没有控制好，有时会给企业致命的一击。
对于追求卓越的企业来说，应该对于供应商的质量存在怎样的期望呢？物美价廉只是一个泛泛的空洞的要求。很多时候物不一定美，价格也不一定廉。符合性的要求，这同样适用于对供应商的质量要求。
诚信是卓越质量企业的生命。而制造高质量，可信赖的产品是卓越质量企业对于客户的承诺。同样，对于供应商质量期望也是如此。卓越质量企业必须要求其供应商做出制造高质量，可信赖的价优产品，保证准时交货，提供所需价值的书面承诺。
卓越质量的企业应该在采购协议，供应商质量保证协议，相关的图纸，技术规范，检验标准，工艺标准等具体明确的规定供应商的产品必须达到的数据和指标。在缺乏相关的明确依据时，可以引用相关的国际，国家，行业标准规范。不可能连基本的要求都没有清楚，却要求供应商提供高质量的产品。这不是卓越质量的企业的做法。
当符合性的要求明确时，应让供应商充分的知晓各技术，采购，质量，工艺环节相关的沟通信息，确保这些要求能充分的达成共识，并在实践中得到充分的沟通和理解一致。
供应商在交付产品时，应提供相关的证据来证明，产品关键和重要的设计要求，包括性能，技术参数，尺寸等能够满足已定的标准。同时供应商还应该提供相关制程控制和制程能力的报告，以表明其对于供货稳定性和一致性的保证能力。
数据和报告能够显示供应商管控能力。还必须要求供应商对于其质量管理体系必须有效而准确的运作，定期的稽核以持续地提升。
在实现产品的过程中，那些已经出现过的不符合是否得到彻底的调查，根本原因的分析，采取正确有效的预防措施，以及保持这些记录，对于避免后续的质量隐患也是非常重要的。不能忽略这个对于供应商质量期望的细节。
对于供应商质量期望的要求还包括，供应商在作出任何产品，工艺变更（包括将产品从一个工厂移到另一个工厂）之前必须获得书面的批准。任何可能对产品的形状，安装，功能和/或外观造成负面影响的情形都应该及时告诉客户和关联方。这样的要求对于那些负责任，可以信赖的组织来说是完全可以做到的。那些行业内的领导者也往往如此来让他们的客户足以放心使用他们的产品。
质量不仅是用是否符合要求来衡量。同样质量还可以用金钱来衡量。所以，对于供应商提供有瑕疵的产品造成的相应损失，应清楚的让供应商予以相应的承担。这也是对供应商质量期望要求中非常重要的。在中国，尤其如此。
以上的阐述，包含了卓越质量企业对于供应商质量的期望。这些期望以各种不同的形式存在于与供应商的商谈，协议，沟通往来中。把这些期望明明白白的固化下来，不断的监控和推动供应商依照这些要求来实施。则可以使供应链得到可靠的保证。 收起阅读 »

21是个新世纪，质量已经成为了企业竞争的利器，是企业的立足之本。因此质量管理便成了企业的核心竞争力。自上世纪20年代，质量科学就伴随着世界经济和科学的迅速发展，理论和实践在企业中不断的完善和丰胜，逐步形成了现代化完整的质量管理体系。

2000年代我国加入了WTO，随着这个神圣的时刻的到来，我国的经济就已经进入了全球化的竞争。21世纪，竞争变得越来越复杂，越来越激烈，这将是无法改变的趋势。对于现代化的质量管理来说，在全球化的进程中，世界各国就有机会及时的获得先进的质量管理理念和管理方法的优势。同时，如果企业不注重先进的质量管理理念和方法，那么企业也会因全球化导致难以预料的威胁，甚至导致企业瘫痪，走向灭亡。做为新世纪质量人的我们，如何在逆镜中成长，铸就企业美好未来，因此我认为做为质量人的我们应该分析自己的优势是什么？在得知自己的优势后：

① 质量人的我们就必须集中所有精力发挥我们自己的优势，俗话说优势在哪里我们就在哪里。

② 努力增加我们自己的优势。质量人的我们要经常与人沟通，良好的沟通力可以让我们知道自己优势中还有哪些不足，通过高人的指教，及时的学习，掌握新的技术和新的知识。

通过上述的分析，我们可以清楚的知道自己的优势是什么，应该如何做事，我的价值观是什么后，质量人的我们就应该知道自己应该属于哪里。初入质量界的很多朋友都无法在自己的职业生涯初期做出这样的决定。工作本身他并不能给我们带来经济上精神上的安慰，只有具备良好的思考、学习、创造与适应能力，他才是生存的基础；只有不断创造成果的人，才能在企业里面立于不败之地。拥有财富，拥有做到事情的能力才是真正可靠的。在企业中我经常听到员工说拿多少钱做多少事，在个人的职业生涯中这种想法是大错特错。我曾听人说过：老板与员工最大的区别就是：“老板把公司的事情当做自己的事情来做，“而员工总喜欢把公司的事情当成老板的事情来做”。这个例子不管大家有没有看出里面的含义，做为质量人的我们，不管你在哪里工作，我们都不是在给老板工作，而是为“自己而工作”。我们时时刻刻都要带着主人翁思想的而工作，做好工作中的每一件事。把握今天，时间就是金钱，昨天是过去，它就像一张作废的支票，然而明天又像是一张不可依赖的借条，唯有今天才是宝贵的现金。珍惜今天，“主动、拼搏”这四个字是“质量人”，更是“质量新人”在逆镜中成长的利器，是改变命运的最佳途径。通过努力，我相信我们每一位中国质量人都会成为21世纪戴明 此文归西楼赏月——何昌军(Aaron)所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

经过多年的工作实践证明，要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握了推行要领，才能使6S管理得到彻底地落到实处，主要有以下几个方面：
要领一：以客户和员工满意为关注焦点
企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。
要领二：全员参与，快乐实施
5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与，.经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
要领三：培养6S管理氛围理大气候的桥梁担度，担当者都有责任；第二，会形成一种改善的氛围。
充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
要领四：高层领导支持
最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
要领五：要彻底理解6S要义
6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。在推进过程应该避免说这种带有质问口气的话，如：“为什么给我贴红牌？”“有改善的必要吗？”。
要领六：立竿见影
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法，判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。照片是一种保持记录的良好方法也是一种解决问题、说服观众的一种省力的工具。同时，可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
要领七：上下一心，彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风，制定明确的方针和目标，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
要领八：领导经常巡视现场
领导经常巡视现场是具体表达对6S管理大力支持的方法之一，也就是经常性地到现场进行巡视，通常有组织的巡视活动是根据6S检查表上的要求事项进行的。一般来说，我们希望领导在现场进行巡视的时候，不要受检查表的局限，这样，可以不拘泥于形式，从公司的大局出发，提出6S要求督促现场管理责任部门进行改善。如果太拘泥于检查表的具体检查项目，领导就有可能失去对活动大局的有效把握。当然，如果领导认为自己对6S理解不足的话，偶尔使用检查表进行巡视也不失为是一种学习6S的好办法。
领导巡视现场6S管理的时候，及时解决6S管理中的问题，不能只停留在指出问题的层面上，应该对有关安全、公害、废弃物以及废旧设备处理等问题提供必要的指导和帮助，在具体执行6S整改过程中提供必要的（人力、财力、物力）资源支持。许多企业在推进6S活动的过程中，经常会听到员工这样的抱怨：我们想维修机器设备，领导或财务部门说没有预算不能买工具；我们想快一些把地板刷一遍油漆，采购部门说，公司规定购买周期为一个月；要等一个月才能够买回油漆等等。类似的抱怨不解决好，就会直接影响到员工参与6S的积极性。
事实上，在面临这些抱怨的时候，企业高层可以选择两种截然不同的态度。一种态度是认为6S管理八字还没有一撇，你们几个就开始提这样那样的要求了，因此对员工的要求置之不理。这种情况下，我们可以想象，几个对6S管理抱有激情的员工将就此消沉，6S管理将受到打击。另一种态度认为，抱怨是因为员工试图改变现状，员工在6S管理过程中遇到了困难和阻力的时候，协调有关部门尽快解决6S活动中的困难，是体现企业高层关注和支持这项活动的绝好机会。因而，努力解决员工提出的问题，就将极大地鼓舞员工的士气，推动活动向前发展。高层领导巡视应该注意的事项，在现场与员工的沟通为了培养员工的6S意识，领导在巡视过程中适时地与员工进行沟通是很有必要的。与相关员工做短时间的谈话，时常与6S推进成员打招呼，表扬那些在6S活动中做出成绩的小组和人员，关注他们的改善成果，以不同形式表示他们的支持。这样做不仅能够给员工开展下一步活动的激情和动力，还能够促进其他后进员工和后进部门仿效和跟进。能够大大激发6S管理参与人员的积极性。
领导的关注是维持6S管理不可欠缺的条件，企业领导一定要高度认识到自己在谋求6S管理的活性化及促进6S管理水平提升方面的作用，并身体力行实践对员工6S管理的支持。巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。巡视完毕后，召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。确认问题点的改进进度，责任者要细心研究改进方法。
要领九：以6S管理作为改善的平台
通过推行6S管理可以达到降低成本，提升产品质量的目的。所以，在实际6S推行过程中，很多企业都发生过下面的现象："一紧二松，三垮台，四重来"的现象，所以，必须要坚持推行6S管理。使管理更流畅，从根本上彻底地解决发展中的问题。进行不断地改善。

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10年前到现在
个人对质量这一个行业是非常看好的，就前10年和后10年的质量发展发表下个人的观点：
1.10年前，质量在老板的眼里是不被重视的，只要是因为那时候生产的东西只有一个概念就是：只要能用就可以了，不追求外观和其它的地方做的有多好，所以10年前的成本很低，老板赚的钱同样也是多。现在生产出来的产品不只要能用，而且在外观上要求也很高，往往就是一个产品就是在能用的情况下还是要报废的。塑胶行业就比较注重外观方面的要求，特别是做化妆品外盒和装饰品，这些方面要求的外观跟功能是同样重要的，缺一部可。
2.10年前品质的工资跟技术的工资差异很大，就像做模具师傅的工资就比较高，一般做品质的都没有这些师傅的工资高，同样的是做品质需要做的事情和需要的专业知识也没有那么高的要求。现在品质人员的专业知识要求很多方面，同时是品质人员现在的工资已经赶上了一般的师傅的工资。
3.10年前做螺丝紧固件的品质要求跟现在做螺丝紧固件的品质要求是天渊之别（因个人是做螺丝品质的，经常听老板说10年前做螺丝是怎么做的，所以只能举这个例子）我们老板以前就是做螺丝的师傅，已经做了10多年了，他跟我说10年前根本不要什么品检，只要做出来就可以了，坏一点，爆头一点，断冲一点……都没问题。那时候螺丝是按公斤买的。10年后的今天，我们老板感慨：现在做一个螺丝钉，像做一个艺术品一样。多了各项的检测，对尺寸要求严格的程度，对外观以及性能的要求，还有各种镀层的要求……
4.10年前的质量工作程序是怎么样的，相信各位前辈比我是很清楚的，没有现在的那么繁琐，那时候有点问题就私下商量下就过去了，现在是要回各种的改善报告，如8D、12D、5C……
还要罚款，少的2、3百，多的罚到你倾家荡产~！
5.10年前质量人的压力和现在质量人的压力，其实都是成正比的，10年前的品质经理拿的是4K大概，现在品质经理都是8K以上（小厂除外）。为什么老板会给那么高的工资了？因为这个行业得到了重视，作为一个品质经理必须要具备的是抗压能力。会有多方的压力顶在你的身上，有来自内部的，有客诉的。在我工作的几年中不难发现生产和品质永远都是仇人见面，不管玩的多好的，都有闹到差点干架的情况。因为生产要的是数量，而品质要的是质量，要保质保量的情况不是每一款产品都能做得到的。
10年后
10年后的东西没有人能预料得到，在这里我就我个人的猜想说下10年后的品质发展：
1.10年后的品质人员将是企业，公司，工厂中的中坚力量，是不可忽视的。地位会比现在又所提高，因为我们的生活会越过越好，对物质的要求同样会越来越高，对物质的要求高就代表品质要提高，不管是用的还是个人生活习惯，都离不开高品质。常常会听到别人所说的高品质生活就是这样。
2.10年后品质人员需要掌握的专业知识将会比现在多出很多，对于现在很多地方还不流行的品质工具，10年后将会流行，而且是企业、公司、工厂招聘品质人员的硬性条件，所以品质人员需要学的很多，往往就是相差一项专业技能，而工资将会相差1/3，不管在那个朝代，能力跟回报是挂钩的。
3.10年后的生产模式将慢慢走向全自动化生产，需要的谱工将不多，只要还是需要技术人员，因为繁琐而乏味的工作将会有机器人代替。原本1台机器需要一个人操作，自动化后可以1人操作3台机器，或者更多。在这样高效的生产情况下的品质管控人员的压力将倍增，因为全自动生产的模式下，产量必定大增，如果品质人员处理问题不够迅速，生产出来的不良品将会多不胜数。所以未来品质人员处理问题时也一定要做到快、准、狠！
4.10年后品质人员的工资，现在一个一线品质主管的平均工资大概为4500（外资有很高的，小厂有很低的，大概作平均值）10年后的将会是7000以上，相当于现在一个经理的工资，。因为多方面的知识要求，能力要求和社会发展需要、物价的上升。
5.10年后的SPC将进入全自动和数字化时代，不需要人工去按时间记录某些数据，会有机器记录并保存下来，只需要抽时间对照则可，剩下更多的时间进行检验。现在我们是品质革命的先驱，我们打下来的基础将是以后品质人员坚定的基础，现在的品质就比作1946年抗战胜利了，正在打内战，离革命成功还需要10年，同志们加油！

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新的转折，就在我按部就班的准备辞职的时候，我提前告诉了爸妈，但是有一天我爸说，你的舅老爷说了你走不了，也许会有升值的机会，就这样我没有离开这家公司，领导找我谈话晋升技术师继续负责制程工作，如果后续有机会或能力允许还有晋升的空间，就这样我留下了，这一年是2003年。
自从干到了技术师以后我的工作更加努力，尽心尽责的完成自己份内的工作，自己的能力也在不断的提升，提升技术师后要面对一个问题，就是每天早会需要给所有人员进行会议宣导，这对我来说可以一个大难题，因为我不善于演讲，为此我通过自己的方法使我迅速适应了早会主持的工作，每天回到家站在镜子面前开始念书，直到很自然为止，有一次住在一起的同事问我，为什么我这几天回到家开门时听见屋里有人说话，一进来后就发现只有你自己一人啊，是不是闹鬼或是还有别人啊，我只是笑了笑。
2004年不幸的事情发生了，在处理工作异常时发生了工伤，在家休整一个月，（不过在这里要感谢一位同事，现在的一个好朋友、好哥们，在我休息的一个月时间里，他几乎每天到会到我的住处给我做饭、陪我聊天然后到很晚才打车回家，我很是感激，我一个外地的穷小子什么都没有，而他是本地的，并且我们之间也没有利益关系，为此对这位兄弟做出的举动我很是感动）休整一个月后回到单位上班，由于暂时不能从事较重的工作，故给安排一个闲职先过度一下。正好在此时，公司举行大规模的教育训练，由副总助理亲自抓，于是我被定义为主要负责质量部门教育训练负责人，主要负责教材资料收集、PPT教案材料整理、计划制定、教育实施等工作，经过一段时间的教育训练工作，使我在本专业理论知识方面有了很大的进步，因为为了搞清楚标准为什么这么制定，为了不在讲课时被同事们的问题难道，为了给大家讲的更简单易懂，我只能一点一点的查资料，实在搞不清楚就问资历深一点的同事，然后一点一点编辑到PPT课件中再给大家讲解。（其实我在刚参加工作时，办公软件一点都不会，90年代在学校学的还都是DOS命令什么的，对办公软件是一窍不通，甚至没有听说过，至于为什么会呢，一开始老前辈在用，我就站在后面看，只要他一离开我就马上按照他点击的图标点个遍，学习一下，但是不知道是什么意思，就这样一点一点的积累，自然也就会了，后来还把质量部门所有的记录表格自己都做了一个遍来验证自己的电脑操作水平，哈哈，现在想想很傻的）。
由于教育训练工作做得还是比较好，我被列为公司内部培训讲师、出题、监考人、评价等临时职务，经过一段时间的工作，我于04年被晋升为助工（助理工程师）直接管辖QC所有人员，一共有3个班组30多人 ，同时配备了3个班长，这段时间的工作更不用细说了，肯定是很努力的，有一个实例，有一天周六我上9：30，刚到办公室就听实验室的人说你的弟兄受欺负了，我一听就直接找到制程人员了解，他们说夜班因为某某问题导致产品异常，早会分析时责任单位的领导硬是说制程人员的问题颠倒黑白，结果大家一致误解是质量控制的问题，我一听就急了就要去找合格负责人，结果被课长拉住，课长说先检讨一下自己有没有做的不到位的，为什么明明是别人的问题却被按到我们头上？我们的员工当时在想什么？他们掌握的证据和数据是什么？一连串的问题一下把我问蒙了，我在想你是给谁说话呢，听了这番话后我就去抽烟了，同时也在想领导提出的问题，是因为我没有教育好他们，没有将他们的工作进行严格要求才出了这些问题，想着想着眼泪就流出来了，不要说我无能，这是第一次，也是我最后一次。通过此事我后续对制程班长和相关人员进行了多次的教育训练，主要从问题描述、数据收集、异常问题的处理等方面做了很多的培训，后来也就没有在发生问题推到我这里的事情了。05年我再次晋升为组长，很荣幸，这段经历里面在不到16个月时间里三次加薪，在2年时间里三次晋升，成为当时公司最年轻的组长，也是最短时间内加薪次数最多，薪金（同级别）最高的人。这一年我也认识了我现在的妻子，吉大双本人才，哈哈。
06年，由于公司为适应新形势下的企业质量管理，将QC划分到生产现场管理，质量部门只留有一进一出和质保（体系、文控、客诉、量检具、和部分重要检验检测岗位），同时我也有幸留在了品保部从事客户质量投诉处理,此举为我以后的发展也打下了深厚的基础，再此期间更广泛的了解到质量管理的思路、质量工具、系统方法、从现场过程的控制转变到从整体规划质量保证的层面上，同时也接受了很多专家和专业机构的专业知识培训，更接触了解到了不同地域客户的需求(北美、一汽大众、欧洲、日系等客户群）使我个人在不断的成长。
合久必分分久必合，盲目的学习别人是会付出代价的，不到一年时间，QC又被划回了品保部， 后来我的职业生涯又发生了什么样的变化，期待下篇----不解折磨。

**个人建议：

1、是金子总会发光，大浪淘沙，留下了发亮的金子，是因为金子经历了大浪淘沙的过程才能发光，每一次付出不一定都会有回报，但总付出肯定会有回报，坚持信念、为理想加油。



2、对于刚入职的鞋子们说句心里话，多干是好事、吃亏是福，这些老话是对的，你所有的付出都将会对你未来的发展助一臂之力，只有真正经历过，我们才能体会其中的道理。



3、世上没有几个人干着自己喜欢的工作，我从来都没有说我喜欢我现在的工作，我梦想着（做梦）做一个连锁经营模式公司的老板，这是我喜欢的工作，可是别人都说我不是那块料，是在做梦，我说我就是在做梦，没有喜欢与不喜欢，当你能把一件事情、一件别人做不好的事情做好，做精、做出成绩，我敢肯定你喜欢上你现在的工作了。**

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Δ 经常发现很多企业的奖惩制度都是处罚居多，奖励很少，而且罚了员工的钞票，员工还是没有把事情做好，反而事情越来越糟，员工产生逆反心理，故意搞怪，公司蒙受损失，员工流失率增高，针对此问题写一篇小文和大家共同探讨管理中新的方法。
Δ 首先奖罚必须是公开的；
Δ 每一次的奖罚都要有观众，让受奖者觉得我不仅仅得到了一百块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样的奖励就有价值了；对员工的处罚不能悄悄的给他一张罚单或到月底的时候直接让他少拿200块（受处罚的员工都不知道为什么），要让大家都知道他做错了，并且还要知道如何做才是对的。
Δ 其次，奖罚要以帮助下属成长为目的；
Δ 我们企业当中有很多干部教下属不行，但是骂起人来却是十分厉害，伶牙俐齿，嘴皮一动，那些刺激人的话就全部出来了，下属问？那我该怎么做呢？他说：自己想办法嘛。
Δ 干部要把这种对下属的关心，对下属的帮助，帮下属成长融入到奖罚制度当中去，对下属的批评和处罚也要抱着帮助他成长的目的去做，这样你处罚他，骂他越重，下属越是感激你。
Δ 最后，谈一下奖罚制度的设计；
Δ 我们企业的干部要立规矩，定制度。什么规矩？我们不能帮助他，就不能去骂他，不能帮助他，就不能去处罚他，必须要把帮助下属成长的想法放在前面，把帮助下属的动作设计在前面，这样我们的奖罚制度将会产生非常大的作用，长此以往将会从根本上改变公司的企业文化。 收起阅读 »

本文翻译：muddy533 校稿：spear

　　业务管理著作是最具有影响力的作品吗？

　　为了保持业务体系现有的价值，ISO9001需要持续发展，以确保各种规模、各种复杂程度乃至各种地方的组织能清晰地认识到他们的战略目标与他们的质量管理体系（QMS）之间的联系。这不仅仅是为了得到认证而满足一个标准的要求；ISO9001需要融入组织所做的每一件事情当中去。

　　一个划时代的时刻

　　2000年的时候，ISO9001这个国际化的质量管理体系（QMS）标准发生了深刻的变化。这些深刻的变化基于对ISO标准使用者的广泛调查的基础之上，同时也发生在对这个标准以及第三方认证行业的广泛诟病的时候。变化的结果证明了这是一个划时代的时刻，描绘了一个清晰的“此前与之后”。2000年以前，ISO9001纯粹只是一个符合性评价的标准；然而，随着源于关键质量管理原则的变化，这个标准变得不仅仅是这样了，而是成为了管理和评价组织在公认管理之前的最好实践框架。

　　事实上，由于当今涵盖150多个国家、超过100多万个组织采用这个标准来管理他们的关键价值创造过程，它（ISO9001标准）毫无争议的成为了业务管理著作中有史以来最有影响力的一个。

　　揭示了组织的自我认识

　　这个变化不仅仅为公司采用ISO9001标准的扫清了障碍，也为第三方认证行业执行独立的评估清除了壁垒。

　　审核员的能力决定了认证的行业。审核员不仅需要理解他们所为之工作的行业以及他们所评价的业务，还必须有能力用一种在评价过程中揭示内在价值的方式应用这些知识。他们必须既能讲工厂车间的语言，同时还能讲会议室的语言。

　　独立性和透明度对于认证行业来说是至关重要的；对于认证的提供者，正如为人所熟知的苏格拉底式的提问那样，我们通过结构化和测量性的提问来增值。这为我们的客户、他们的顾客以及大型上市公司的股东们提供保证。这和努力通过提供专业意见来增值的咨询行业是不一样的。

　　认证的角色

　　在整个认证过程中对认证机构的透明度和可靠性管理是保持独立评价和认证的核心。通过确保审核员的能力和决策过程的公正性来保证信心对股东来说是中心问题。

　　ISO9001认证的成长和快速发展，伴随着管理体系标准的演变，在认证过程中也要求变化——反映在当今认证体系中的变化。

　　ISO/IEC 17021:2011是一个关于认证机构的标准。其确保地区性的或者特定国家的认证机构，诸如联合王国认可服务（UKAS）和ANSI-ASQ国家认可委员会（ANAB），在一个统一的标准下评估认证行业。ISO/IEC 17021同时还扩展了包含认证过程中所有参与人员在内的能力要求。基于这些原因，这个标准为所有的股东群体提供切实的、统一的利益，即日渐增长的信赖与信心。

　　与业务发展相匹配

　　在ISO 9001：2000版修订的时候，其中一项关键变化就是将统一化的语言延伸到了服务活动以及制造活动中。这些变化，特别是在被高度关注的行业以及高度专业化的行业内，意味着ISO 9001标准的用户化版本更受关注了。不像ISO9001所指出的任何不足，汽车、食品以及航空工业的专业化版本是加强该标准的管理原则的证明，这是由他公认的解决质量问题的能力决定的。

　　ISO9001的修订过程只是一个开始，必将受到大量的各种影响，包括最近的ISO用户的调查和在激进派和改良派之间的投票表决方面的不可避免的压力。假定2008年的变化是最小的本质上的变化，那就需要更多的有意义的改变了。否则，到直到2015年，这个标准在15年内就不会有显著的变化了。这可能意味着标准将远远落后于当今的商业活动，并且标准的适用性将会产生大问题。

　　今后可能的变化

　　对于各种ISO管理体系标准的未来修订版本而言在一般结构及文字上存在共识，存在对ISO9001的下一个版本可能进行修改的空间。比如，已知的所有管理体系标准的最基本的目标目前共计已经超过了40个，这就可以避免事情往坏的方向发展。因此，如果预防成为定义一个ISO9001管理体系的目的，这就必然导致对风险的考虑。并不是只有单一的风险管理体系会聚焦风险，对贯穿管理体系的风险的系统控制也会关注风险，这就是微妙的不同之处。

　　另一个领域与现代组织的设计中的变化相联系。当今商业世界的变化之一就是从垂直整合的公司到具备外包特性的整体化行业已经打破了传统的组织边界，因此，创造“需求网络”就通常作为供应链来参考。这种用来管理关系的方式的协作性与独立性的本质需要在标准的新版本中加以描述。

　　最后，标准的一般文本和结构必须定义组织对有关其内外部环境变化的需要，这将关注组织及认证机构在其整体战略目标内的质量目标的联合。

　　进入未来

　　近年有大量独立的关于论证运行ISO9001标准收益的研究。有这样一篇论文发表在哈佛商学院的一个权威的学术期刊上。这篇文章浓缩了一些ISO9001认证的组织所取得的关键收益，它这样写道：“采用ISO的组织在公司生存、销售额及雇员增长上都有更高的比率。”

　　ISO9001:2000的更新是到目前为止最重要的革命。内部和外部的QMS利益相关方正期待着ISO9001的再次更新的指南。

　　激发信心并促使组织存活的重大而有实质意义的服务、产品以及竞争优势和成长都是在独立评估中的真正价值所在。脑海中有了这些目标，认证行业通过创新、自立、培训以及审核员的技术技能来为商业世界和社会提供有价值的服务，不管是今天还是未来。

　　关于作者

　　麦克 詹姆斯是LRQA的管理主席。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：275641119

　　为真正最紧的事情找点时间


　　你是一个努力工作者。但是经常在一天结束时，似乎你并未完成多少事。你想你所做的物有所值。下面有几种方法来持续连贯地提高你的工作业绩。

　　不要写过长的电子邮件。你的很多时间——也许太多——被电子邮件消耗掉了。没有必要为每个词语而绞尽脑计。开始尝试有意识的努力来使你的电子邮件简单明了。直截了当进入主题，并在标题栏使用动词，这样在邮件打开之前，你和邮件接收者都能知道什么要发生。很长的邮件浪费你写的时间，牢记电子邮件接受者同样不希望花费这么多的时间来阅读它。同样，你的老板不想或者不需要三段式的关于你的客户会议如何进行的邮件。他只是想知道客户是否满意和是否和你保持业务持续往来。


　　摆脱超时呆在会议和电话会议上。经常，会议和电话会议将花费你已经分配给他们一样长（的时间）。为一个会议规定一小时并你确保使用全部时间。密切注意你的会议时间多少是真正花在重要的东西上面。如果你在会议开始或结束时花费15到20分钟来讨论你的同事高尔夫球运动，那么下次减少分配给这个会议的时间量。并总是在会议开始时知道会议或者电话会议的目标。那样你能马上进入主题。


　　设定你自己的截止时间并坚持到底。你认为你应该做的事情或者其他人认为你应该做的事情很容易让你分心或者转变话题。制定一个自愿接受的截至日期来帮助你不理睬这些分心的事情。如果一个同事关于一个不紧急的工作打电话给你，你可以让他知道你在下午三点前必须完成。没有必要让他知道那是自我强加的。那么临近下午三点时，开始结束那项特殊的工作。


　　知道何时是寻求帮助的时间。你曾经因一个特定的项目或者工作被为难过吗？你暂时从它旁边走开然后返回到它的旁边，希望你突然知道如何去做吗？承认何时你不能更进一步的获得一个项目。你也许仅仅没有正确专业知识完全地来完成某一个项目。那就好吧。浪费时间在你将永远不能解决一些事情是比寻求帮助可能更糟糕。


　　学会如何管理几个因素能使你的付出物有所值


作者简介

　　沃麦克 W.詹森对最大化的工具、系统和流程来实现质量工作/生活平衡提供实用性的方法。他曾在商业和教育部门与领导者和高管们一起工作超过16年。他的关注点是创造思想和执行对组织有价值和和在这个组织中对个人重要的解决方案。他是《没有最好，只有更好》的作者，聪明工作，大胆联想，更多创造。（威利. 沃麦克的亲授工作场所绩效技术为一贯地和增值地提高绩效提供具体战略。 收起阅读 »

 



世界前50强某企业质量总监　郭彬
 
6SQ： 您好！很高兴有这个机会采访您，首先请您介绍一下自己。
 
郭总监:我生于四川农村丘陵地区，从小吃过很多苦，所以锻炼了吃苦耐劳的精神，顺便培养了危机意识。再加上是家里的老大，所以责任心也特别强。我身材比较Lean，体重除以身高的比值18.29还差一点才达下限，其中一个重要原因是我经常思考，常常反思，借我儿子七岁时候说过的话则是“学而思则不罔 思而学则不殆”。
 
6SQ： 您毕业后从生产工程师一步步做起，如今已是知名外企质量总监、企业管理者。您当初有给自己做过详细的职业规划吗？有哪些经验跟我们分享。
 
郭总监:当时做生产工程师的时候我要编写作业指导书，之前没人教过怎么规范编写，就只有模板参考。但是我在编写之前会亲自到生产线去实际操作，注意操作过程中的体会，并关注哪里是关键质量点。然后就把详细过程及关键点结合图片详细写出来。当时没想到居然受到负责生产的日本人的夸奖。后来转行做质量工程师、做6Sigma专职黑带，质量QC经理以及世界前50强下属子公司的质量总监。看似一帆风顺，但每个脚印都经历过各种酸甜苦辣。但我想说的是，只要用心做，思路清晰，也善于思考，追求进步，这些工作不会太难，都应该可以取得不错的成绩。
 
　　至于职业规划，我是工作四年之后才有一个比较清晰的概念，就是想在质量领域做到质量经理或者总监的位置。在坐上这个位置前，我就想首先得做好眼前的工作。闲暇之时，我还会思考如果我做质量部门的最高领导，我会怎么做？怎么做质量策划、怎么规划和改进质量体系及流程、怎么做产品的质量控制和改进，如何管理供应商、如何减少客户投诉、如何发挥下属的能力和特长、如何培养下属、如何和各部门沟通、协作等等。等我坐上了这些职务之后，我很快就适应了并很快的也都取得了一些不错的改善业绩。
 
6SQ： 您之前在中兴通讯光通讯事业部建立了成熟的6Sigma体系，但后来6Sigma事业在公司遇到了瓶颈，能否给我们介绍这一段经历，面临的最大压力有哪些？自己有哪些收获？
 
郭总监:当时我加入中兴通讯的时候6Sigma还才刚刚开始，第一批黑带培训还才刚过测量和分析阶段。我是非常幸运加入中兴的，因为我那时才6Sigma黑带毕业一年，经过层层面试，最后通过五人小组的一致面试认可。那可是我到目前为止遇到最大的挑战之一，首先是那时我对6Sigma的理解还不是很深厚；其二，我当时接受入职培训的七十几个新人当中，我是其中屈指可数的几个本科生之一，而其他同事要么海归，要么博士，当然大部分是名牌大学硕士，他们的工作也主要是研发或者市场，是公司的核心业务部门，所以无形之中给我造成了很大的心理压力；其三，当时公司把6Sigma当作一项比较重要的战略在抓，而且完全是一项新的、陌生的战略，大家都在摸索，多数人在观察和犹豫。你可以想想我在那种环境下的压力。
 
　　幸运的是，经过和那么多优秀的黑带们充分接触、讨论以及相互学习，在质量副总和质量部长的大力支持下，经过对6Sigma的策划、培训、6Sigma项目实施、跟踪和评比，以及6Sigma宣传等活动，最终建立了一套在当时可以说是比较成熟而适用的一套体系。我在这个过程中主要有三点收获：一是比较透彻的、全面的理解了6Sigma包括6Sigma管理哲学和（统计）技术；二是在中兴通讯学习到了各种先进的管理理念、方法，接触到各种先进的甚至是“天才般”的见解和人物；三是通过克服在中兴通讯推广6Sigma过程中的各种挑战和困难而收获的经验、信念以及反思等无法量化的宝贵财富。
 
6SQ： 你离开深圳去北京发展，在北京富士康成功辅导完成几个困难而重要的6Sigma项目和二十几个绿带项目，收益达到几百万。是否可以给我们介绍一下您是如何做的，这几个6Sigma项目有哪些困难的地方，这么多年推行6Sigma您有什么体会？
 
郭总监:到北京富士康的时候，当时6Sigma基本可以说是公司的“花瓶”，就我一个人，公司领导层没有明确指标，只是质量部的香港经理认为6Sigma很有用，所以希望我能够做点什么。在我之前的一个黑带大师没多久就受不了而离开了。当时的窘境和困难可以想象。
 
　　我到富士康之后先是到各部门去学习了一个星期，然后和一些人混熟了，就说遇到有比较难搞的质量问题可以找我。同时我也向质量部门同事收集各种质量数据进行分析，并暗自掌握质量状况。然后就开始策划几个初级的6Sigma知识培训，这样扩大人缘。没过多久，就有人找上门来，他们碰到了一个棘手的质量问题，用各种现有的经验和方法搞不定。那就试试吧。当时我对那个塑胶注塑过程真的不了解，虽然之前借过一些关于注塑的书，囫囵吞枣的读了一遍。就这样和他们一起到现场调研问题，因为涉及机器及参数问题，也没那么多时间给我分析和折腾，我直接上来就DOE。在DOE的实施过程中，我遇到了好几个棘手问题，任何一个问题处理不好，我在富士康推广6Sigma的首场战役就会被贴上失败的标签，那么接下来再推广6Sigma就绝对是更加艰难。第一困难是工程师提供的参数范围不合理，导致了超出正常范围的不良品；二是实验过程中由于中午吃饭而导致原材料温度降低而影响了质量，使实验结果偏离轨道；三是在遇到实验不成功的过程中需要不断灵活调整和优化（现场2次临时分析和调整）；四是实验过程中大家对DOE这个方法及我本人都充满了怀疑。幸运的是最终还是凭6Sigma实力和随机应变的学习能力在当天就把实验做成功了，当时做完实验都下午五点过了。那可是我当时以来最有成就感的一次6Sigma挑战，把实验前的不合格率从20%降到0.2%，最后再经过几次细微优化彻底降至0%。于是，后来接的活也越来越多，接下来我也比较顺利的正规培训过两批绿带，其中涌现了几个优秀的绿带，其中个别学友现在也是6Sigma的咨询大师了。当然也做了几个成功的比较大也非常有难度的项目。至于收益问题，因为富士康是大批量生产，所以合格率提高2%，收益就可以几十万甚至上百万。所以收益不是问题，对我来讲，能够解决别人不能解决的问题才算厉害。这也可以说是真正掌控6Sigma的价值所在。
 
6SQ： 您在不同文化、不同性质企业工作过，也经历过不同的职位，有很丰富的管理和实际操作经验。在这些企业您有哪些深刻的感受，可跟我们分享一下您多年的从业心得。
 
郭总监:我呆过的这几个企业可以说都非常优秀，第一家做手机和笔记本电脑锂电池，产品单一，质量好，流程也简单，可以说质量水平很高，管理也相对容易。在中兴通讯的经历可以说是我职业的起跳点，收获和感受颇为丰富。在中兴通讯其实可以学到很多很多知识，可以毫不夸张的说，在那样的高科技企业一辈子都可以有东西学习。因为整个公司就是一个学习型组织，公司每一年、每一天都在学习和成长，尽管可能中间会经历一些挫折。在那样的企业工作，不学习都不行，因为周围的同事都非常优秀，并且他们也都在进步。而在富士康又是另外一副模样，富士康讲究执行的纪律和高效而硬朗的工作作风，生产车间和办公室都是忙忙碌碌的。我在富士康的主要收获是，可以充分运用6Sigma的数据分析能力而解决了很多质量技术难题，因为那里有大量的质量数据及各种实验和改进机会。而在目前的世界前50强这家企业里，我完全感受到了拥有一百多年悠久历史的世界级公司的先进、成熟而厚重的综合管理实力和技术实力，也深刻体验到了国际化的工作视野。当然收获最大的是作为这家公司的高层管理者，我个人变得更加成熟，视野更加宽阔，管理范围也从之前以技术为主变成以制定策略、团队建设和流程改进为主的管理。我目前激情依旧存在，仍然是一个脚踏实地想事实、干实事的人，并且血液里流淌的6Sigma没有消失过一秒钟。
 
6SQ： 您目前除了质量方面的工作外，还负责公司战略管理及业绩优化等项目。对您来说又有哪些新的挑战？回过头去看哪一段经历对您来说影响是最大的，为什么？
 
郭总监:这确实对我来说充满了诱惑和挑战，我为之准备了很久。在从事质量管理和6Sigma工作的时候，我就思考和观察过企业运营管理的问题，当然也大量阅读和讨论过这些问题。我到供应商去做质量审核的时候，除了给出质量管理的见解之外，也提出关于企业经营和人事及团队建设等方面的改进建议。虽然那些老总们都很认可，但是我没有办法确保实施和验证。现在我认为时刻到了，我要站在旁观者的角度通过近距离观察、思考和研讨来把关于公司的战略方向和业绩优化等项目通过咨询的形式给总经理献言献策，然后再以项目经理的形式亲自担纲落实，并持续跟踪和改进，为公司经营业绩的改善留下我的印记。
 
　　回头看，我认为影响最大的当属在中兴通讯以及目前在世界前50强这家企业的经历。但我认为最重要的是我喜欢思考和琢磨各种问题特别是有关企业管理的问题，所以我的脑袋里面有源源不断的问题和想法涌现出来。否则，我想做这种“虚”的工作是做不下去的。
 
6SQ： 最后请您给我们介绍一下您的《6Sigma质量－6Sigma应用》和《质量经理手册》这两本书，当时创作时是怎样的想法，今后还会有出书的打算吗？
 
郭总监:我当时创作的时候主要有两个背景，一是由于当时我读了中国很多关于质量的书籍，感觉要么千篇一律，要么浅尝辄止，要么就是抄的、编的，要么就是纯理论，说实话没有几本有心得、有“质量”的质量管理书籍，包括6Sigma；二是，我当时做6Sigma的时候不断产生新的好的想法，所以我就下决心把好的东西总结和积累下来编辑成书，虽然我的文采并不太好，但自信思路和逻辑还是蛮清晰的。所以，我就把6Sigma管理方面的一些方法论和工具整理起来，编辑成自成体系的一套关于6Sigam应用的质量管理。写好之后，2007年找了人大出版社、北大出版社，机械工业出版社，他们认为都不错，有深度。但担心不好卖，所以我也没出钱出版。后来北大出版社又约我写第二本书，要简单一点的，读者面广一点的。所以我就写了如果作为一个质量经理应该如何实施公司的质量管理。第二本书相对简单务实，绝大部分都是我个人的观察、体会、思考及经验总结。北大出版社最后还帮我把稿件完成了编辑，也都准备出版了，但因为2008金融危机的影响，于2009年初就违约不出版了，当然也不打算给我稿费了。我也没有根据合同的违约条例去向出版社索赔，没必要，因为我自己也因此全面梳理了一遍思路，并升华了一些经验和思考，虽然感情上有点难受，但对我而言收获也不少。
 
　　所以，市面上那些写得不好的书大概都应该是自己掏腰包出版的。而自己不想掏腰包而且还要有稿费收入的出版，一是必须写得好；二是书本的受众读者要广泛。所以，在质量管理方面，我可能不会考虑再出书了，因为读者面相对狭窄，快餐式的好卖的书我也不愿意。至于关于其他管理方面的话题，读者相对广泛，如有可能，我也许还会再写直到出版。但有一条原则就是，我不会去把别人的书拿来编辑，一定是我切身感受和咀嚼过的，就像我刚出校门写作业指导书那样。
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本文翻译：muddy533 校稿：275641119

　　我发现训练运动员跑马拉松比赛跟完成一项质量改进项目有很大的相似性。2011年11月我跑了我人生第一场完整的马拉松，当我完成训练的时候，我想起了V. Daniel Hunt，技术研究的首席执行官及《质量管理改进》的作者的一句话：“质量不是一场短跑，而是一项长期的事项。”


　　我从来没有想过拿跑马拉松及马拉松训练跟建立一个公司的质量改进项目来做比较，但是当我经历过准备跑26.2英里后，我发现这两者之间确实存在很多的共同点。


　　如果你就训练了几天，你很有可能跑不下来一场马拉松，在一个公司内实施一项长期的质量改进计划跟它非常的相似，因为它需要时间来建立。我比较了训练和跑马拉松的几个阶段与策划和完成一项质量改进项目的阶段。


　　跑26.2英里的准备工作跟开始一项质量改进活动有很大的相似性：可以说，跑一场马拉松是一项“长期”的事情保守了些。我上高中的时候曾经沿着乡村跑，穿过乡村，我记得我跑过的最长的距离是大约3英里。一个26.2英里的全程马拉松不是开玩笑的，对我而言，它需要做很多的策划并且能够完成。


　　我在网上研究了很多的训练计划，阅读了大量的长跑运动员饮食和营养方面的信息，并根据我的能力级别制定了跑步计划和训练，我知道我必须参加训练。


　　如果你启动一项质量改进计划，或者甚至你只是准备开始一些项目，你可能要做同样的事情：学习不同的方法，做很多关于如何去选择并执行项目的策划。


　　你可能选择完成优化矩阵中的一个项目来帮助你选择逻辑上的最优项目，这会给你最响亮的一击。

　　我在手机上下载了不同的长跑应用程序来跟踪我每周跑的英里数，如果你要跟踪你的项目进度，在你执行项目的过程中，你可能会采用定义、测量、分析、改进及控制（DMAIC）的方法来组织你的项目，或者采用诸如质量对比的软件来管理和跟踪你质量项目的要素。


　　我怎样主动开始我的精益6西格玛？


　　事实上跑马拉松跟执行你的质量改进方案有很多的相似性：我发现实际上跑马拉松是我马拉松旅程中最简单的任务。在开始的几个月里，每周训练并跑30-40英里使得实际跑马拉松看起来很简单。我需要做的就是在那天出场并跑完整个比赛。


　　跟跑马拉松的训练相似，策划一项质量改进项目需要在你想到一个方案的时候花大量的时间来识别改进的区域，成立一个小组，设定目标，描绘过程图并分析根本原因。方案的执行通常比你思考改进方案的整个的背景工作花费的时间要少。


　　从马拉松长跑后的体力恢复就像飞行员测试你的计划：我不打算给它裹上糖衣，跑一场马拉松真的很难！然而，我想恢复过程更难。在一个星期之内，我的肌肉是如此的酸痛，上下楼及需要弯腿的动作都很困难。有时候需要更长的时间来恢复，但通常情况下，职业运动员只需要几天身体就能恢复正常。


　　同样，跑马拉松的“恢复”过程与实验性测试或质量改进方案的持续监视非常相似。你会偶然发现你必须改善的过程的计划不是连贯的，或者真的不是你原本想的那样改善了过程或省了钱。在这样的情况下，你可能不得不完全放弃这个想法并回到原地——研究一个新的主意来改善你的过程。


　　然而，有时监视你的改善计划的阶段会进展的很顺利，就像一个职业的马拉松运动员的恢复过程。可能经过几天的测试，你会发现你的改善策略成功了——真的节省了时间和金钱，成为完成你的原有过程的新的“更好”的方式。


　　我跑马拉松没想过打破什么记录或达到一定的时间，我就是想尽可能的跑完整个比赛。相似的，当我们完成一项质量改进计划时，我们需要必要的时间来策划和分析，并研究最可能的方案。我觉得跑马拉松就像我做质量改进：“质量是一场持久的比赛，而不是速度。” 收起阅读 »

翻译者：forwardsj 校稿者：460591835

Roger W.Hoerl&Ronald D. Snee著

　　哲学家托马斯.库恩指出:当既有的方式已经不能充分解决问题时,对于未解决问题来说,新方式的出现是非常重要的.

无法用现有的质量改进的统计方法解决的问题有:

　　•保证统计项目的高影响力.我们经常会遇到这种现象:“手术很成功，但是病人死了”。换句话说我们对统计学的应用在技术上面无懈可击，但无法达到实际的改进。

　　•统一统计理论和方法应用。由于两者相互连接的空白，导致重要的统计原理应用不足，统计方法的使用效率低下，没能实现理论指导下方法的有效应用。

　　•给统计学家一个机会成为组织的真正领导者，而不是被动的顾问。

　　因此，我们为质量改进的统计方法提出了一个新的方式，叫做统计工程学

　　或许大多数人从多里安.谢宁顾问处得知统计工程学这个术语。他曾经常用它表达统计方法的应用，而非正式的统计理论。

　　相反，我们使用该术语的字面涵义。工程学是研究如何最好使用已知的科学和数学原理，为人类谋福利。与纯科学的这种差距使我们对自然规律和现象的理解更进一步。

　　例如，经过数年的研究，一个化学家在实验室里发明一种有市场潜力的新材料。接着，化学工程师们决定如何设定工艺对这种材料进行商业制造。如何设计工厂来生产以及如何运行这个工厂使之盈利。

　　统计工程学的是一门研究如何使用统计科学的原理和技术，使人类获利的学科。从操作的角度讲，统计工程学也可以被定义研究怎样有效的利用统计概念，方法和工具，辅以信息技术以及其他科学，实现改进的学科。

　　另一方面，统计或其他的工程师并非专注于基础科学原理的发展，而是关心这些原理的实际应用。这并不是说工程师们并不做理论研究，确切的说，工程师们的理论研究更关注如何使已知科技造福社会。

　　我们并非是说社会不需要统计学理论和技术的学术研究和进步，这是需要的。但是，现阶段更需要理论与应用的平衡发展，或许，80%的应用和20%的学术研究。

　　例如，在医疗，金融以及其它服务业的更合适的应用控制图和进一步对控制图的数学研究相比，都非常重要，是目前的重心应放在前者。

统计工程学实例

　　用精益六西格玛作为统计工程学的实例，精益六西格玛的批评者指出精益六西格玛实际上没有发明任何新的工具，他们是正确的，这也是学术界关注新工具带来的改善方式（如田口方法），却很迟才注意到精益六西格玛的原因。

　　我们相信精益六西格玛没有发明任何新工具，因为这是统计工程学的实例，而不是统计科学的。

　　例如，根据批评者的主张，精益六西格玛将现有的统计理论和工具与其他理论整合，例如精益企业，质量工程和操作研究，以提供一种更有激励性的综合方法。就其本身而言，精益六西格玛的新颖不在工具，而在它在组织基础上的整合，发散和支持。

　　今天的精益六西格玛并非偶然，而是基于对之前改进瓶颈的不懈研究和许多组织实施六西格玛几十年的经验而形成的。

　　这是统计工程学的价值，它设定了一个怎样让现有的统计工具能带来更好的成果的原则。换言之，统计工程学是整合了现有的工具理论及其在不同设定下应用的经验累积，发展成为一个关于有效改进的，充满活力的理论。

　　这个理论将不断的被业界讨论，研究，验证和改进。我们可以看到，六西格玛融合了其他的方式方法（例如模拟），从量测，分析，改进，控制（MAIC）进步到定义，量测，分析，改进和控制（DMAIC）的框架，已经转变为精益六西格玛。统计工程学教会我们改进改进的方法，就像我们从六西格玛中看到的。

漏掉的一环

　　有很多关于统计思维的质量文字，包含了诸如工作流程化的关键思想，降低变差的重要性的系统思考和理解，这些理论原本应该指导统计工具的使用

　　但是，我们常看到的，理解原理的和应用工具的人各行其事。有些人可以清晰地的阐述这些原理并能够解释这些原理是如何在不同情况下应用，但是不擅于工具应用，这导致许多机会白白错过。

　　相反，很多应用工具的专家却不太理解统计的原理，他们在使用工具时，往往会出现前文提到的结果，“手术很成功，但是病人死了”，






　　如图所示，统计工程学可能是“缺失的一环”，以统一统计理论和统计工具。统计理论提供战略层面的原理的理解和适合的表述，它回答了“我们为什么使用统计学”这个问题。正确理解了这个概念后，完善的统计工程会提供基于理论和严谨的研究的，统计的改善措施。

　　这个提供了战术层面的的统计学，它回答了“应该是用什么工具”这个问题。具体的统计方法和工具提供了操作可能，并回答“我们如何实行这些方式”。可操作的，战略战术的领导力模型由来已久，最早从1990年3月起就被应用到统计中

　　如果没有统计工程学，我们有效的原理，也有足够的工具，但却很少用不与理论矛盾的方法应用工具。统计工程学就是做这个的。

　　例如，统计思维包含了降低变差的关键理论。但是，过去很多统计学的应用却是专注于用工具来改善均值。

　　通过严谨的统计工程学，人们发展了一个综合的改善方法，精益六西格玛，它包含了定义 量测 分析 改进 控制的路线图。这个路线图告诉我们如何使用统计学或其他工具来减少变差。换句话说，工具和原理连接起来了。 收起阅读 »

        出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
        可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
        随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
        在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
        到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
      幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

　　我曾经做了两个QIT专案，但是，在组织脑力激荡的过程中，没有能够发挥所有组员的全部脑力能量。大家在脑力激荡过程中，积极有限，死气沉沉，更不要提每个人多提几个主意了。一直困惑于无法调动大家的积极性与主动性，突然，今天早上在地铁里看着《六西格玛设计的力量》，其中说到了关于脑力激荡的几个要点，让我回想起了自己当时主持脑力激荡的时候，恰恰是这几个关键点被我忽略了，从而导致激荡的结果不太好。
　　首先，在进行头脑风暴前，要进行3分钟左右的热场。如果您参加过电视台的节目录制的话，一定会看到过，在录制节目前，副导演都会带着观众进行热场。其间，副导演会讲一些笑话等使得观众轻松自然的融入到现场，并制造轻松快乐的氛围。脑力激荡也是如此，当隶属不同部门的人们或者相互熟悉的人们坐在一起，抑或有很多的领导在场，大家或者拘谨或者羞涩，气氛很难被调动起来，更不要提热烈的提建议了。所以，先进行3分钟左右的热场，或者提一个搞笑的脑力激荡案例，让大家一起通过脑力激荡轻松快乐的参与，然后再进入正式的脑力激荡案例中。或者每个人讲一个笑话，让大家充满笑容的融入到团队中，从而消除领导与下级和不同部门间的隔膜，然后再进入正式的脑力激荡案例中。这样做热场的效果是显而易见的，充分的调动了各个组员的主动性和积极性，达到了很好的效果和效率。阅读乔布斯的自传介绍里面说，乔布斯可以与其他工程师为一个方案而争吵，甚至破口大骂。他们对待解决方案是平等的，是为了获得最好的客户体验。在脑力激荡过程中，没有领导与下属之分，没有部门之分，所有人员是一个团队，为了一个共同的目标而付出自己的脑细胞。
　　其次，不要责怪那些潜在解决方案的提出者，不管这一建议是多难实施。每一个解决方案的提出者都是为了提案而绞尽脑汁的，也是充分参与的，所以对每个提案的提出者，都应该鼓励其更加多的提出，或者赞美其提出方案的精彩。不要在提案的过程中去考虑解决方案的实施难度，因为那是后面的事情，不要在脑力激荡中考虑不该在这个阶段考虑的事情。从而，可以轻装上阵，更加避免了对提案者积极性的打击和主动性的磨灭。这一点在当时，是我做的非常不好的一方面，我的两个QIT专案当时是有经理参加，当一个人提出一个解决方案或者影响的原因的时候，会有人对此提出异议，说方案的难以实施，从而提出建议的人越来越说，说到最后几乎就没有人再发言了。在后续的专案中，这一点是我亟待改变的。
　　最后，在头脑风暴中最重要的是数量，而不是质量。解决方案的提出数量是脑力激荡中要追求的第一要素，而不是每个解决方案的质量是否优秀。也就是要充分发挥大家的脑细胞，收集足够多的解决方案，也许是40个，或许是50个，抑或更多的数量，当脑力激荡完成后，再通过对各个解决方案进行细分，通过矩阵图、QFD、鱼骨图等各种工具对解决方案进行评估，从中挑出最优的解决方案，也许最优解决方案只有5-6个，或许数量更少。每一个参与者都是值得奖励的，每一个参与者都是需要鼓励的，不断的鼓励大家，你会收到很多意想不到甚至是惊喜的建议。“恩，很好！”“是的，不错！”“这个建议太棒了！”“你真是太强了！”请大家在赞美的时候不要吝啬你的美言。
　　以上可以算是《六西格玛设计的力量》的读后感，也可以算是对脑力激荡的一点失败总结。总之，愿大家在脑力激荡中，激荡出无数个火花，点亮前进的道路。
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　　这个周一在巡线时，我拉上的员工问了我一个问题，说：“老大，你们品保的LQC（L=Line）有没有上岗证呀，他们上岗时有没有经过考核呀”。说实话，这两个有没有还真的让我无言以对。带线这么多天，一直都是自己在巡线处理一些产品的品质问题，把很多本该是LQC应该做的工作，我都把它给做了。可是我不可能一直都帮他们做，要提高他们的能力，让他们站起来我才能真正放手做一些更重要的工作。
 
　　基于这个想法，我当天拉着我两条拉的LQC，各考了他们的一次，这次考的结果更坚定了我自己带他们的想法。在8系列，我在线上问我的LQC：“如果我拉上现在又两个产品混料了，你要怎样去处理”。
 
　　LQC回答：“我等下等他们全检完了，让Molex的全检人检查后再去抽检就好了”。
 
　　“这是谁教你的？”
 
　　“我们组长叫我这样做的。”
 
　　“我的天，你们组长怎么能怎样教你呢？我说这个产品出现异常了，你不要去确认已经检好的产品是不是也有这样的问题，不要去查这样的混料比例有多高，不要去查它是在哪个工站产生的吗？不要去确认受影响的数量有多少吗？不要对有问题的产品进行隔离吗？------”
 
　　“我不知道。”
 
　　------
 
　　DVI线的LQC刚好也拿着一个不良品来找我，说一个产品塑胶有多胶，问我可不可以放行。我问她：“这个多胶的不良率有多高？现在生产了多少？是这个模穴有还是有几个模穴有？这个多胶的地方图纸上有没有要求？它最高点的尺寸是否在规格内？”
　　“不知道？”
 
　　“什么都不知道，你要我怎样判断？”
 
　　 ------
 
　　“拿图纸来吧，我们看看图纸对这个有什么要求，看看尺寸是否Out spec?而且，以后产品有问题的时候，不可以拿个产品就过来，你要去线上确认检查了多少有几个不良品，它生产了多少，原材料要去确认是哪个模穴？是否符合图面要求？否则我没办法帮你。”
 
　　拿图纸看了下，没有对多胶的要求，但是多胶的最高点位置尺寸Out Spec,NG。而确认材料中是第一穴有问题，我判定原材料下拉时将第一个挑选出来再生产，已下拉的半成品跟挑选后生产的隔离区分；已生产的成品和隔离的流拉产品全数挑选。并且，对前两个月的留样进行了核对，发现2月份生产的就有问题了。或许它影响并不大，但是要报备客户，因为材料是客户提供的，这个尺寸不是功能尺寸，可以申请特采。
 
　　从这两件事情，让我看到了我的LQC水平还真不是一般的差，这是现实，我不知道我的经理和她们的组长都是怎样带她们的，都带了一个多月了，还是这样。
 
　　晚上，我开始着手将LQC每天要做哪些事情，开拉要确认哪些东西，换线生产要确认哪些东西，遇到什么问题要怎样处理，------等等，都写好，发给她们两个，口头培训一次，让她们在遇到问题不会处理的时候再找我，我再教。
 
　　现实就是这样，有时候如果你写了讲了没用，那你还得手把手去教才行，要让她们养成好的工作习惯，对自己要求的东西要不断去稽查她们有没有按你的要求在做，你说了教了不去稽查，她们也不一定会放在心上，你去查了，她们会把这些当成重点，因为你会去查。要她们把之前养成的坏习惯全部都改掉真不是一件容易的事。

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偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。
 这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。我们的品牌顾问机构在给企业做品牌咨询时发现，在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”吗？
用管理学的观点分析，企业最大的成本是没有被训练过的员工
在华典，有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的老总。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但老总有责任让他明白“该做什么”；员工可以“不知道怎么做”，但老总有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。
你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”；还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。
当老总的，应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。
说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：
第一是做正确的事；第二是正确的做事
前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。
很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训是华典最好的福利。
给你的企业把把脉吧，看你养了多少“神经病”？ 收起阅读 »

标准化管理——由厨师切菜说起

朋友不打工了开了家饭店，邀请去参观。到厨房看的时候，我呆了！我终于知道厨师的刀切出来的菜为什么每一块都规规矩矩的。拿过一条黄瓜，啪啪啪啪四刀下去，黄瓜变成长条的矩型了，拿过一块冬瓜，啪啪啪趴四刀下去，东瓜变成砖头了，拿过一块肉。也是如此，先变成砖头再说。我大笑，谁也不知道我笑什么。因为接下来哪怕把长方体的“菜“给从未切过菜的人，他想切得难看反而不容易了。可是为什么在家里就算努力想切好,最终还是难看呢？因为，黄瓜也好，土豆也好，形状都不是为你的刀长的，什么曲线都有，再加上哪一点都不舍得扔掉，想切得好看才怪。哪里来的秘诀？四刀先切成标准型再说。可是，被切下来的不规则部分就被扔掉了吗？饭店不是傻子，真正的大厨可不是只做菜做得好，从采购到工艺流程,到成本节约，那都是高手，大厨的身份不是做大餐的，而是管小厨的。 如果有人点了汤里面有黄瓜丝，那当然就不用大块的长方体，用边脚料就可以了。再说了，等到打烊时间到了，饭店员工自己要吃饭，边脚料自己做来吃，管它形状好坏？
—— Steventec，《世上没有差供应商（之六）；http://www.6sq.net/thread-274304-1-1.html

前不久，我们公司的IE同事找我聊天，说他现在工作中碰到一个问题：老板叫他做一个“visual basic”，用来精确的计算每个工单所需的用料量，以便解决目前BOM领料和实际用料差异过大现象。但是，每次的Routing不一样导致每次所需的原材料数量也不固定。所以，卡在这里没有把法编程。

我告诉他：想想当时BOM是如何定的？你可以在根据情况，分几个大类，先把Routing规矩定下来，剩下的就好办了。
第二天，IE同事告诉我说：搞定。（注：由于公司的特殊性，BOM不是很准确。举个例子来：标准产品是单位面积的纸，但是客户需求的形状是不规则的，数量是相同；如何裁剪，每次都不一样，取决于同一时间的客户需求。）
—— Sol_Sun, 2012-09-24.

标准化的三部曲：固化，简化，标准化。

通常，“固化”的过程就是文件化，程序化的过程。很多公司把“固化”做了，就认为自己实施的标准化。但规矩定好，固化之后，规矩之外的问题还是存在的，如果不加以改善，就会导致如我们公司的“BOM领料和实际用料差异过大现象”，还有就是传说中的“两张皮”等等。。。

那么，如何解决“规矩之外的问题”？那就是“简化”。挖掘固化后的标准化的内在规律，剥离“异性”，留下“共性”。被剥离的“异性”，咱们也可以再回归到第一步，总结总结，细化细化；那是另外一个“标准化“的过程。ISO9000标准族的发展变化就是最好的例子；标准条款要求越来越少，但适用范围越来越广。

留下的“共性”，咱们可以提炼提炼，用更简单直白的语言表述清楚；这才是才是真正“标准化”。

所以，衡量一家企业“标准化”做的好不好，可以从两方面来看。
1，“固化”程度；是否公司所有的“operation”都有“文件化”或“程序化”？
2，“简化”程度；是否所有的文件&程序都有“细化”，能够得到良好的执行？

从这两个标准来看，大家所熟知洋快餐中的麦当劳就是标准化落到实处的典范。其中它对食物的选材，运输，存放，制作，保存都有明确的要求；对柜台，桌子&板凳高度，食物最可口的温度都有清晰的规定（详见后面“麦当劳大学：标准化执行的66个细节”节选）。
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　　精确到0.1毫米的制作细节；
　　比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。
　　无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：
　　·面包不圆、切口不平不能要；
　　·奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；
　　·每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；
　　·凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；
　　·为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。
　　分秒必争冷透热透；
麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。
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最后，用老子的话老总结下标准化的境界：

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。——弗笑，不足以为道。是以建言有之，曰：明道若味，进道若退，夷道若（类）；上德若谷，广德若不足，建德若（偷），质真若渝；大白若辱，大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。道隐无名。夫唯道，善始且善成。

译文： 上士听了道，勤奋去实行；中士听了道，将疑而将信；下士听了道，反加以讥笑——不被他们笑，不成其为道。古话说得好：光明的道好象暗昧，前进的道好象后退，平坦的道好象崎岖；高尚的德好象河谷，广大的德好象不足，刚强的德好象懦弱，充实的德好象空虚；最洁白的好象污浊，最方正的没有棱角，最大的器具最后完成，最大的音乐没有声响，最大的象没有形象。] 大道隐匿，没有名称，却唯有道善于始生万物，又善于去完成。

您及您所在的公司是处于什么境界？勤而行之？若存若亡？还是大笑之？
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前言：发表这样的一篇非主流的文章，或许会引起非议！这我事先就考虑到了。但我思考再三，决定还是有发表的意义！快单在时下的认证咨询界可谓一个潜规则，不说大家也心知肚明。不怪有快单这个市场，要怪只能怪为什么会产生这样一个市场。在我咨询的经历中，我总觉得相对企业的管理成熟度和发展阶段，再简单的标准其实相对来说还是太高。有些要求企业根本就做不到。很多企业需要的是夯实基础，理顺顾客订单执行的核心流程、和完善技术标准。然而参与市场竞争是惨酷的，当证书作为敲门砖使用的时候，不论大小、实力，各类企业都是平等的。企业的浮躁和大跃进是被逼的，当企业需要大跃进的时候，才发现就连大跃进自己都没有那个能力，既然大跃进，肯定没人愿意花费太多的人力、物力、财力，因此，快单就应需而生。有意思的是，管理咨询难以见效就不说了，快单也令咨询同行败下阵来。企业迟迟得不到证书，延误了商机。咨询公司的名声也因此败坏，自己的努力也同样付诸东流。作为咨询同行，我也经手了各种各样的单子包括快单在内，除了主流正向的心得以外，我觉得也有必要结合自己的经历写一些自己在非主流方面的心得，以供大家参考！请大家见谅！！！
做咨询这一行，总免不了有快单。因为收效快，快单也因此受到了相当程度的欢迎！但快单却由于单价低，做起来却没有大家想象的那么美好。
这不，今年我就接到了很多二传手，三传手、甚至四传手的单子。就好似一个捡破烂和擦屁股的。擦得多了，我就不由得要问：为什么总会有人把自己的屁股擦不干净呢？为什么我总能把别人的屁股给擦干净？为什么我的屁股就没有留给别人去擦呢？
之所以叫快单，就是要在“快”字上下功夫。但凡二传手、三传手、四传手的单子，都有两个共性，要么欲速则不达！要么就是方法不当。我查证过那些传手们的咨询痕迹，都是在一开始就将所要准备的一切事项一股脑的和盘托出。没有列表，也没有作任务分解，更没有告之勾体关系、先后顺序，弄得客户一头雾水、稀里糊涂。写，既便如此！说，也便如此！我有一同事就几乎做不了快单，两人负责一个单子，相对一个人来说，原本期望人天减半。但负责下来，人天非但没有减少，反而还增加一倍。其中的原因，就是他没有起到他去的作用，要不就是为了一丁点事也会专门跑一趟。这不，这天我们俩又共同接手了一个新的单子，我们去到现场，为了防止再次效率低下。我事先作了分工，我负责哪一快，他负责哪一块。走进企业，负责人把大家召起在一起，我先讲、他后讲。待我讲完了以后，他开始发言。结果讲了一大通，把整个项目期内要完成的所有事项都讲到了。其结果是：辛苦了这哥们，但企业却并没有因此消化。之后，我进行了大删特删，只对眼下需要对方配合的事项进行了明确。此外，做快单一定要对“慢”字说不！能当即领着完成的，就千万不要排进推进计划，寄望企业完成。能自己完成的，也千万不要去做示范，寄望企业去举一反三！这样做的后果就是想快也快不起来！再快也快不到哪里去！
其实，欲速则不达占到的只是少数，没有人不想多快好省。更多的还是方法不当！做快单，我对企业往往只有一个担心，就是现场日常记录和与相关方打交道的工作、以及额外需要花钱的工作企业有没有人去做。前者是因为工作量相对较大，我们没有这样的精力，后者是我们既便想做也没有这样的能力去做。除此之外，没有我们搞不定的！一直以来，我都认为：做真和做假有异曲同工之妙！不同的是，快单需要的是牵线，怎么牵起来？不管企业的运作真的也好，模似的也好，都要以顾客订单为导向，都是有了计划才知道做什么事，有了标准才知道怎么做事，有了指标才知道做到什么程度。计划、标准、指标必须齐头并进、率先推进。不同的是，有些非订单导向的计划性工作，可以根据台帐进行开展。清理家底不是没有必要，而是很有必要。它和订单计划、标准、指标一起共同构成我们牵线的四大前提条件。
除了牵线要靠方法以外，导线的过程同样也要讲求技巧。遵循企业负责什么就引导什么，其它的尽量少提！不提！通常需要中小企业负责一般都是它们熟悉且真正有能力做或者只有企业才能做的。有能力做一般都是技术文件、现场日常记录（含产供销计划、出入库记录、点检记录、检验记录以及其它日常记录），必须由它做则是与外部相关方的文件记录、以及需要花钱的东西。因此，我们只需要告之他们这三方面的工作事项即可，告之的过程也要讲求方法和技巧，这个告之不是一次性吐露完毕，也没有这个必要，而是需要我们制定阶段性、结构化的推进计划，领着他们把所负责部分的线牵起来，并提供各阶段相匹配的参考格式和对其负责事项实施过程进行指导。
要快起来的技巧还有很多，如推进的事项一定要紧靠标准，不要添加任何个人色彩，附加标准要求以外的东西等等。反正，尽量地做到套标准、格式化、套路化就好。当然，对于企业做不了的部分，虽然不存在导线的过程，但牵线还是同样存在。如何牵线，本文不再累述。
写到这里，我想，对吃快单需要擦屁股的原因，我已经进行了自问自答。吃快单，还有需要请人擦屁股的吗？ 收起阅读 »

虽然今天的领导都不在工厂，员工的积极性稍有些低落；没有以前热火朝天那种景象；像我这种部门的小头目；自然不停不下来的。一些routine work 推动你去安排工作，做一些推动性的工作。

一大清早修改客人的SR ( Supplier resbonability) 的CA&CP报告，其他部门完成部分我需要汇总，并看看有没有什么地方不适当的地方；无法闲着，中途的时候被外面请的内审员培训要做一个开场白，给学员们打打气，谁叫我是管代呢？五个月不到身兼几职了，真是令人比较烦！

内审员培训我虽然参加的不多，但证还是拿了不少了，现在基本不会轮到我这种级别的人去参加具体的审核了，只是签名，被审核的对象。来得太突然，没有做好更好的准备，但也能发表几分钟吧。围绕内审员培训成为审核员不是目的，它只是种手段，监督他人的一种手段，最终的目的是能够带动自己部门的各程序，SOP 记录的完善工作，并严格执行；应对好客户的审核。没有太强的煽情，只来了点标新立异而已。

上午计划跟生产经理去了新的厂区，国庆回来上班只去了一支，现在都被其它的工作拖住了，现在刚好领导不在，正好有时间去车间巡视，看看有没有新的状况。还是发现了不少的问题需要改善，虽然来回只花了一个小时，但收获却挺多。

下行继续改报告，准备明天的客人审核；与新车间的生产部门进行了一个简短的沟通。然后处理一些供应商原材料的质量问题；最后跟新来的QA进行一个简短的交流。新人来了不能够就让他们自由发挥，得有一些关注。

到晚上，最终完成了客人对我们SR 审核的改善行动报告的approved.接下来道更重，路更远。改善行动的跟进update. 收起阅读 »