Δ 经常发现很多企业的奖惩制度都是处罚居多，奖励很少，而且罚了员工的钞票，员工还是没有把事情做好，反而事情越来越糟，员工产生逆反心理，故意搞怪，公司蒙受损失，员工流失率增高，针对此问题写一篇小文和大家共同探讨管理中新的方法。
Δ 首先奖罚必须是公开的；
Δ 每一次的奖罚都要有观众，让受奖者觉得我不仅仅得到了一百块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样的奖励就有价值了；对员工的处罚不能悄悄的给他一张罚单或到月底的时候直接让他少拿200块（受处罚的员工都不知道为什么），要让大家都知道他做错了，并且还要知道如何做才是对的。
Δ 其次，奖罚要以帮助下属成长为目的；
Δ 我们企业当中有很多干部教下属不行，但是骂起人来却是十分厉害，伶牙俐齿，嘴皮一动，那些刺激人的话就全部出来了，下属问？那我该怎么做呢？他说：自己想办法嘛。
Δ 干部要把这种对下属的关心，对下属的帮助，帮下属成长融入到奖罚制度当中去，对下属的批评和处罚也要抱着帮助他成长的目的去做，这样你处罚他，骂他越重，下属越是感激你。
Δ 最后，谈一下奖罚制度的设计；
Δ 我们企业的干部要立规矩，定制度。什么规矩？我们不能帮助他，就不能去骂他，不能帮助他，就不能去处罚他，必须要把帮助下属成长的想法放在前面，把帮助下属的动作设计在前面，这样我们的奖罚制度将会产生非常大的作用，长此以往将会从根本上改变公司的企业文化。 收起阅读 »

本文翻译：muddy533 校稿：spear

　　业务管理著作是最具有影响力的作品吗？

　　为了保持业务体系现有的价值，ISO9001需要持续发展，以确保各种规模、各种复杂程度乃至各种地方的组织能清晰地认识到他们的战略目标与他们的质量管理体系（QMS）之间的联系。这不仅仅是为了得到认证而满足一个标准的要求；ISO9001需要融入组织所做的每一件事情当中去。

　　一个划时代的时刻

　　2000年的时候，ISO9001这个国际化的质量管理体系（QMS）标准发生了深刻的变化。这些深刻的变化基于对ISO标准使用者的广泛调查的基础之上，同时也发生在对这个标准以及第三方认证行业的广泛诟病的时候。变化的结果证明了这是一个划时代的时刻，描绘了一个清晰的“此前与之后”。2000年以前，ISO9001纯粹只是一个符合性评价的标准；然而，随着源于关键质量管理原则的变化，这个标准变得不仅仅是这样了，而是成为了管理和评价组织在公认管理之前的最好实践框架。

　　事实上，由于当今涵盖150多个国家、超过100多万个组织采用这个标准来管理他们的关键价值创造过程，它（ISO9001标准）毫无争议的成为了业务管理著作中有史以来最有影响力的一个。

　　揭示了组织的自我认识

　　这个变化不仅仅为公司采用ISO9001标准的扫清了障碍，也为第三方认证行业执行独立的评估清除了壁垒。

　　审核员的能力决定了认证的行业。审核员不仅需要理解他们所为之工作的行业以及他们所评价的业务，还必须有能力用一种在评价过程中揭示内在价值的方式应用这些知识。他们必须既能讲工厂车间的语言，同时还能讲会议室的语言。

　　独立性和透明度对于认证行业来说是至关重要的；对于认证的提供者，正如为人所熟知的苏格拉底式的提问那样，我们通过结构化和测量性的提问来增值。这为我们的客户、他们的顾客以及大型上市公司的股东们提供保证。这和努力通过提供专业意见来增值的咨询行业是不一样的。

　　认证的角色

　　在整个认证过程中对认证机构的透明度和可靠性管理是保持独立评价和认证的核心。通过确保审核员的能力和决策过程的公正性来保证信心对股东来说是中心问题。

　　ISO9001认证的成长和快速发展，伴随着管理体系标准的演变，在认证过程中也要求变化——反映在当今认证体系中的变化。

　　ISO/IEC 17021:2011是一个关于认证机构的标准。其确保地区性的或者特定国家的认证机构，诸如联合王国认可服务（UKAS）和ANSI-ASQ国家认可委员会（ANAB），在一个统一的标准下评估认证行业。ISO/IEC 17021同时还扩展了包含认证过程中所有参与人员在内的能力要求。基于这些原因，这个标准为所有的股东群体提供切实的、统一的利益，即日渐增长的信赖与信心。

　　与业务发展相匹配

　　在ISO 9001：2000版修订的时候，其中一项关键变化就是将统一化的语言延伸到了服务活动以及制造活动中。这些变化，特别是在被高度关注的行业以及高度专业化的行业内，意味着ISO 9001标准的用户化版本更受关注了。不像ISO9001所指出的任何不足，汽车、食品以及航空工业的专业化版本是加强该标准的管理原则的证明，这是由他公认的解决质量问题的能力决定的。

　　ISO9001的修订过程只是一个开始，必将受到大量的各种影响，包括最近的ISO用户的调查和在激进派和改良派之间的投票表决方面的不可避免的压力。假定2008年的变化是最小的本质上的变化，那就需要更多的有意义的改变了。否则，到直到2015年，这个标准在15年内就不会有显著的变化了。这可能意味着标准将远远落后于当今的商业活动，并且标准的适用性将会产生大问题。

　　今后可能的变化

　　对于各种ISO管理体系标准的未来修订版本而言在一般结构及文字上存在共识，存在对ISO9001的下一个版本可能进行修改的空间。比如，已知的所有管理体系标准的最基本的目标目前共计已经超过了40个，这就可以避免事情往坏的方向发展。因此，如果预防成为定义一个ISO9001管理体系的目的，这就必然导致对风险的考虑。并不是只有单一的风险管理体系会聚焦风险，对贯穿管理体系的风险的系统控制也会关注风险，这就是微妙的不同之处。

　　另一个领域与现代组织的设计中的变化相联系。当今商业世界的变化之一就是从垂直整合的公司到具备外包特性的整体化行业已经打破了传统的组织边界，因此，创造“需求网络”就通常作为供应链来参考。这种用来管理关系的方式的协作性与独立性的本质需要在标准的新版本中加以描述。

　　最后，标准的一般文本和结构必须定义组织对有关其内外部环境变化的需要，这将关注组织及认证机构在其整体战略目标内的质量目标的联合。

　　进入未来

　　近年有大量独立的关于论证运行ISO9001标准收益的研究。有这样一篇论文发表在哈佛商学院的一个权威的学术期刊上。这篇文章浓缩了一些ISO9001认证的组织所取得的关键收益，它这样写道：“采用ISO的组织在公司生存、销售额及雇员增长上都有更高的比率。”

　　ISO9001:2000的更新是到目前为止最重要的革命。内部和外部的QMS利益相关方正期待着ISO9001的再次更新的指南。

　　激发信心并促使组织存活的重大而有实质意义的服务、产品以及竞争优势和成长都是在独立评估中的真正价值所在。脑海中有了这些目标，认证行业通过创新、自立、培训以及审核员的技术技能来为商业世界和社会提供有价值的服务，不管是今天还是未来。

　　关于作者

　　麦克 詹姆斯是LRQA的管理主席。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：275641119

　　为真正最紧的事情找点时间


　　你是一个努力工作者。但是经常在一天结束时，似乎你并未完成多少事。你想你所做的物有所值。下面有几种方法来持续连贯地提高你的工作业绩。

　　不要写过长的电子邮件。你的很多时间——也许太多——被电子邮件消耗掉了。没有必要为每个词语而绞尽脑计。开始尝试有意识的努力来使你的电子邮件简单明了。直截了当进入主题，并在标题栏使用动词，这样在邮件打开之前，你和邮件接收者都能知道什么要发生。很长的邮件浪费你写的时间，牢记电子邮件接受者同样不希望花费这么多的时间来阅读它。同样，你的老板不想或者不需要三段式的关于你的客户会议如何进行的邮件。他只是想知道客户是否满意和是否和你保持业务持续往来。


　　摆脱超时呆在会议和电话会议上。经常，会议和电话会议将花费你已经分配给他们一样长（的时间）。为一个会议规定一小时并你确保使用全部时间。密切注意你的会议时间多少是真正花在重要的东西上面。如果你在会议开始或结束时花费15到20分钟来讨论你的同事高尔夫球运动，那么下次减少分配给这个会议的时间量。并总是在会议开始时知道会议或者电话会议的目标。那样你能马上进入主题。


　　设定你自己的截止时间并坚持到底。你认为你应该做的事情或者其他人认为你应该做的事情很容易让你分心或者转变话题。制定一个自愿接受的截至日期来帮助你不理睬这些分心的事情。如果一个同事关于一个不紧急的工作打电话给你，你可以让他知道你在下午三点前必须完成。没有必要让他知道那是自我强加的。那么临近下午三点时，开始结束那项特殊的工作。


　　知道何时是寻求帮助的时间。你曾经因一个特定的项目或者工作被为难过吗？你暂时从它旁边走开然后返回到它的旁边，希望你突然知道如何去做吗？承认何时你不能更进一步的获得一个项目。你也许仅仅没有正确专业知识完全地来完成某一个项目。那就好吧。浪费时间在你将永远不能解决一些事情是比寻求帮助可能更糟糕。


　　学会如何管理几个因素能使你的付出物有所值


作者简介

　　沃麦克 W.詹森对最大化的工具、系统和流程来实现质量工作/生活平衡提供实用性的方法。他曾在商业和教育部门与领导者和高管们一起工作超过16年。他的关注点是创造思想和执行对组织有价值和和在这个组织中对个人重要的解决方案。他是《没有最好，只有更好》的作者，聪明工作，大胆联想，更多创造。（威利. 沃麦克的亲授工作场所绩效技术为一贯地和增值地提高绩效提供具体战略。 收起阅读 »

 



世界前50强某企业质量总监　郭彬
 
6SQ： 您好！很高兴有这个机会采访您，首先请您介绍一下自己。
 
郭总监:我生于四川农村丘陵地区，从小吃过很多苦，所以锻炼了吃苦耐劳的精神，顺便培养了危机意识。再加上是家里的老大，所以责任心也特别强。我身材比较Lean，体重除以身高的比值18.29还差一点才达下限，其中一个重要原因是我经常思考，常常反思，借我儿子七岁时候说过的话则是“学而思则不罔 思而学则不殆”。
 
6SQ： 您毕业后从生产工程师一步步做起，如今已是知名外企质量总监、企业管理者。您当初有给自己做过详细的职业规划吗？有哪些经验跟我们分享。
 
郭总监:当时做生产工程师的时候我要编写作业指导书，之前没人教过怎么规范编写，就只有模板参考。但是我在编写之前会亲自到生产线去实际操作，注意操作过程中的体会，并关注哪里是关键质量点。然后就把详细过程及关键点结合图片详细写出来。当时没想到居然受到负责生产的日本人的夸奖。后来转行做质量工程师、做6Sigma专职黑带，质量QC经理以及世界前50强下属子公司的质量总监。看似一帆风顺，但每个脚印都经历过各种酸甜苦辣。但我想说的是，只要用心做，思路清晰，也善于思考，追求进步，这些工作不会太难，都应该可以取得不错的成绩。
 
　　至于职业规划，我是工作四年之后才有一个比较清晰的概念，就是想在质量领域做到质量经理或者总监的位置。在坐上这个位置前，我就想首先得做好眼前的工作。闲暇之时，我还会思考如果我做质量部门的最高领导，我会怎么做？怎么做质量策划、怎么规划和改进质量体系及流程、怎么做产品的质量控制和改进，如何管理供应商、如何减少客户投诉、如何发挥下属的能力和特长、如何培养下属、如何和各部门沟通、协作等等。等我坐上了这些职务之后，我很快就适应了并很快的也都取得了一些不错的改善业绩。
 
6SQ： 您之前在中兴通讯光通讯事业部建立了成熟的6Sigma体系，但后来6Sigma事业在公司遇到了瓶颈，能否给我们介绍这一段经历，面临的最大压力有哪些？自己有哪些收获？
 
郭总监:当时我加入中兴通讯的时候6Sigma还才刚刚开始，第一批黑带培训还才刚过测量和分析阶段。我是非常幸运加入中兴的，因为我那时才6Sigma黑带毕业一年，经过层层面试，最后通过五人小组的一致面试认可。那可是我到目前为止遇到最大的挑战之一，首先是那时我对6Sigma的理解还不是很深厚；其二，我当时接受入职培训的七十几个新人当中，我是其中屈指可数的几个本科生之一，而其他同事要么海归，要么博士，当然大部分是名牌大学硕士，他们的工作也主要是研发或者市场，是公司的核心业务部门，所以无形之中给我造成了很大的心理压力；其三，当时公司把6Sigma当作一项比较重要的战略在抓，而且完全是一项新的、陌生的战略，大家都在摸索，多数人在观察和犹豫。你可以想想我在那种环境下的压力。
 
　　幸运的是，经过和那么多优秀的黑带们充分接触、讨论以及相互学习，在质量副总和质量部长的大力支持下，经过对6Sigma的策划、培训、6Sigma项目实施、跟踪和评比，以及6Sigma宣传等活动，最终建立了一套在当时可以说是比较成熟而适用的一套体系。我在这个过程中主要有三点收获：一是比较透彻的、全面的理解了6Sigma包括6Sigma管理哲学和（统计）技术；二是在中兴通讯学习到了各种先进的管理理念、方法，接触到各种先进的甚至是“天才般”的见解和人物；三是通过克服在中兴通讯推广6Sigma过程中的各种挑战和困难而收获的经验、信念以及反思等无法量化的宝贵财富。
 
6SQ： 你离开深圳去北京发展，在北京富士康成功辅导完成几个困难而重要的6Sigma项目和二十几个绿带项目，收益达到几百万。是否可以给我们介绍一下您是如何做的，这几个6Sigma项目有哪些困难的地方，这么多年推行6Sigma您有什么体会？
 
郭总监:到北京富士康的时候，当时6Sigma基本可以说是公司的“花瓶”，就我一个人，公司领导层没有明确指标，只是质量部的香港经理认为6Sigma很有用，所以希望我能够做点什么。在我之前的一个黑带大师没多久就受不了而离开了。当时的窘境和困难可以想象。
 
　　我到富士康之后先是到各部门去学习了一个星期，然后和一些人混熟了，就说遇到有比较难搞的质量问题可以找我。同时我也向质量部门同事收集各种质量数据进行分析，并暗自掌握质量状况。然后就开始策划几个初级的6Sigma知识培训，这样扩大人缘。没过多久，就有人找上门来，他们碰到了一个棘手的质量问题，用各种现有的经验和方法搞不定。那就试试吧。当时我对那个塑胶注塑过程真的不了解，虽然之前借过一些关于注塑的书，囫囵吞枣的读了一遍。就这样和他们一起到现场调研问题，因为涉及机器及参数问题，也没那么多时间给我分析和折腾，我直接上来就DOE。在DOE的实施过程中，我遇到了好几个棘手问题，任何一个问题处理不好，我在富士康推广6Sigma的首场战役就会被贴上失败的标签，那么接下来再推广6Sigma就绝对是更加艰难。第一困难是工程师提供的参数范围不合理，导致了超出正常范围的不良品；二是实验过程中由于中午吃饭而导致原材料温度降低而影响了质量，使实验结果偏离轨道；三是在遇到实验不成功的过程中需要不断灵活调整和优化（现场2次临时分析和调整）；四是实验过程中大家对DOE这个方法及我本人都充满了怀疑。幸运的是最终还是凭6Sigma实力和随机应变的学习能力在当天就把实验做成功了，当时做完实验都下午五点过了。那可是我当时以来最有成就感的一次6Sigma挑战，把实验前的不合格率从20%降到0.2%，最后再经过几次细微优化彻底降至0%。于是，后来接的活也越来越多，接下来我也比较顺利的正规培训过两批绿带，其中涌现了几个优秀的绿带，其中个别学友现在也是6Sigma的咨询大师了。当然也做了几个成功的比较大也非常有难度的项目。至于收益问题，因为富士康是大批量生产，所以合格率提高2%，收益就可以几十万甚至上百万。所以收益不是问题，对我来讲，能够解决别人不能解决的问题才算厉害。这也可以说是真正掌控6Sigma的价值所在。
 
6SQ： 您在不同文化、不同性质企业工作过，也经历过不同的职位，有很丰富的管理和实际操作经验。在这些企业您有哪些深刻的感受，可跟我们分享一下您多年的从业心得。
 
郭总监:我呆过的这几个企业可以说都非常优秀，第一家做手机和笔记本电脑锂电池，产品单一，质量好，流程也简单，可以说质量水平很高，管理也相对容易。在中兴通讯的经历可以说是我职业的起跳点，收获和感受颇为丰富。在中兴通讯其实可以学到很多很多知识，可以毫不夸张的说，在那样的高科技企业一辈子都可以有东西学习。因为整个公司就是一个学习型组织，公司每一年、每一天都在学习和成长，尽管可能中间会经历一些挫折。在那样的企业工作，不学习都不行，因为周围的同事都非常优秀，并且他们也都在进步。而在富士康又是另外一副模样，富士康讲究执行的纪律和高效而硬朗的工作作风，生产车间和办公室都是忙忙碌碌的。我在富士康的主要收获是，可以充分运用6Sigma的数据分析能力而解决了很多质量技术难题，因为那里有大量的质量数据及各种实验和改进机会。而在目前的世界前50强这家企业里，我完全感受到了拥有一百多年悠久历史的世界级公司的先进、成熟而厚重的综合管理实力和技术实力，也深刻体验到了国际化的工作视野。当然收获最大的是作为这家公司的高层管理者，我个人变得更加成熟，视野更加宽阔，管理范围也从之前以技术为主变成以制定策略、团队建设和流程改进为主的管理。我目前激情依旧存在，仍然是一个脚踏实地想事实、干实事的人，并且血液里流淌的6Sigma没有消失过一秒钟。
 
6SQ： 您目前除了质量方面的工作外，还负责公司战略管理及业绩优化等项目。对您来说又有哪些新的挑战？回过头去看哪一段经历对您来说影响是最大的，为什么？
 
郭总监:这确实对我来说充满了诱惑和挑战，我为之准备了很久。在从事质量管理和6Sigma工作的时候，我就思考和观察过企业运营管理的问题，当然也大量阅读和讨论过这些问题。我到供应商去做质量审核的时候，除了给出质量管理的见解之外，也提出关于企业经营和人事及团队建设等方面的改进建议。虽然那些老总们都很认可，但是我没有办法确保实施和验证。现在我认为时刻到了，我要站在旁观者的角度通过近距离观察、思考和研讨来把关于公司的战略方向和业绩优化等项目通过咨询的形式给总经理献言献策，然后再以项目经理的形式亲自担纲落实，并持续跟踪和改进，为公司经营业绩的改善留下我的印记。
 
　　回头看，我认为影响最大的当属在中兴通讯以及目前在世界前50强这家企业的经历。但我认为最重要的是我喜欢思考和琢磨各种问题特别是有关企业管理的问题，所以我的脑袋里面有源源不断的问题和想法涌现出来。否则，我想做这种“虚”的工作是做不下去的。
 
6SQ： 最后请您给我们介绍一下您的《6Sigma质量－6Sigma应用》和《质量经理手册》这两本书，当时创作时是怎样的想法，今后还会有出书的打算吗？
 
郭总监:我当时创作的时候主要有两个背景，一是由于当时我读了中国很多关于质量的书籍，感觉要么千篇一律，要么浅尝辄止，要么就是抄的、编的，要么就是纯理论，说实话没有几本有心得、有“质量”的质量管理书籍，包括6Sigma；二是，我当时做6Sigma的时候不断产生新的好的想法，所以我就下决心把好的东西总结和积累下来编辑成书，虽然我的文采并不太好，但自信思路和逻辑还是蛮清晰的。所以，我就把6Sigma管理方面的一些方法论和工具整理起来，编辑成自成体系的一套关于6Sigam应用的质量管理。写好之后，2007年找了人大出版社、北大出版社，机械工业出版社，他们认为都不错，有深度。但担心不好卖，所以我也没出钱出版。后来北大出版社又约我写第二本书，要简单一点的，读者面广一点的。所以我就写了如果作为一个质量经理应该如何实施公司的质量管理。第二本书相对简单务实，绝大部分都是我个人的观察、体会、思考及经验总结。北大出版社最后还帮我把稿件完成了编辑，也都准备出版了，但因为2008金融危机的影响，于2009年初就违约不出版了，当然也不打算给我稿费了。我也没有根据合同的违约条例去向出版社索赔，没必要，因为我自己也因此全面梳理了一遍思路，并升华了一些经验和思考，虽然感情上有点难受，但对我而言收获也不少。
 
　　所以，市面上那些写得不好的书大概都应该是自己掏腰包出版的。而自己不想掏腰包而且还要有稿费收入的出版，一是必须写得好；二是书本的受众读者要广泛。所以，在质量管理方面，我可能不会考虑再出书了，因为读者面相对狭窄，快餐式的好卖的书我也不愿意。至于关于其他管理方面的话题，读者相对广泛，如有可能，我也许还会再写直到出版。但有一条原则就是，我不会去把别人的书拿来编辑，一定是我切身感受和咀嚼过的，就像我刚出校门写作业指导书那样。
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本文翻译：muddy533 校稿：275641119

　　我发现训练运动员跑马拉松比赛跟完成一项质量改进项目有很大的相似性。2011年11月我跑了我人生第一场完整的马拉松，当我完成训练的时候，我想起了V. Daniel Hunt，技术研究的首席执行官及《质量管理改进》的作者的一句话：“质量不是一场短跑，而是一项长期的事项。”


　　我从来没有想过拿跑马拉松及马拉松训练跟建立一个公司的质量改进项目来做比较，但是当我经历过准备跑26.2英里后，我发现这两者之间确实存在很多的共同点。


　　如果你就训练了几天，你很有可能跑不下来一场马拉松，在一个公司内实施一项长期的质量改进计划跟它非常的相似，因为它需要时间来建立。我比较了训练和跑马拉松的几个阶段与策划和完成一项质量改进项目的阶段。


　　跑26.2英里的准备工作跟开始一项质量改进活动有很大的相似性：可以说，跑一场马拉松是一项“长期”的事情保守了些。我上高中的时候曾经沿着乡村跑，穿过乡村，我记得我跑过的最长的距离是大约3英里。一个26.2英里的全程马拉松不是开玩笑的，对我而言，它需要做很多的策划并且能够完成。


　　我在网上研究了很多的训练计划，阅读了大量的长跑运动员饮食和营养方面的信息，并根据我的能力级别制定了跑步计划和训练，我知道我必须参加训练。


　　如果你启动一项质量改进计划，或者甚至你只是准备开始一些项目，你可能要做同样的事情：学习不同的方法，做很多关于如何去选择并执行项目的策划。


　　你可能选择完成优化矩阵中的一个项目来帮助你选择逻辑上的最优项目，这会给你最响亮的一击。

　　我在手机上下载了不同的长跑应用程序来跟踪我每周跑的英里数，如果你要跟踪你的项目进度，在你执行项目的过程中，你可能会采用定义、测量、分析、改进及控制（DMAIC）的方法来组织你的项目，或者采用诸如质量对比的软件来管理和跟踪你质量项目的要素。


　　我怎样主动开始我的精益6西格玛？


　　事实上跑马拉松跟执行你的质量改进方案有很多的相似性：我发现实际上跑马拉松是我马拉松旅程中最简单的任务。在开始的几个月里，每周训练并跑30-40英里使得实际跑马拉松看起来很简单。我需要做的就是在那天出场并跑完整个比赛。


　　跟跑马拉松的训练相似，策划一项质量改进项目需要在你想到一个方案的时候花大量的时间来识别改进的区域，成立一个小组，设定目标，描绘过程图并分析根本原因。方案的执行通常比你思考改进方案的整个的背景工作花费的时间要少。


　　从马拉松长跑后的体力恢复就像飞行员测试你的计划：我不打算给它裹上糖衣，跑一场马拉松真的很难！然而，我想恢复过程更难。在一个星期之内，我的肌肉是如此的酸痛，上下楼及需要弯腿的动作都很困难。有时候需要更长的时间来恢复，但通常情况下，职业运动员只需要几天身体就能恢复正常。


　　同样，跑马拉松的“恢复”过程与实验性测试或质量改进方案的持续监视非常相似。你会偶然发现你必须改善的过程的计划不是连贯的，或者真的不是你原本想的那样改善了过程或省了钱。在这样的情况下，你可能不得不完全放弃这个想法并回到原地——研究一个新的主意来改善你的过程。


　　然而，有时监视你的改善计划的阶段会进展的很顺利，就像一个职业的马拉松运动员的恢复过程。可能经过几天的测试，你会发现你的改善策略成功了——真的节省了时间和金钱，成为完成你的原有过程的新的“更好”的方式。


　　我跑马拉松没想过打破什么记录或达到一定的时间，我就是想尽可能的跑完整个比赛。相似的，当我们完成一项质量改进计划时，我们需要必要的时间来策划和分析，并研究最可能的方案。我觉得跑马拉松就像我做质量改进：“质量是一场持久的比赛，而不是速度。” 收起阅读 »

翻译者：forwardsj 校稿者：460591835

Roger W.Hoerl&Ronald D. Snee著

　　哲学家托马斯.库恩指出:当既有的方式已经不能充分解决问题时,对于未解决问题来说,新方式的出现是非常重要的.

无法用现有的质量改进的统计方法解决的问题有:

　　•保证统计项目的高影响力.我们经常会遇到这种现象:“手术很成功，但是病人死了”。换句话说我们对统计学的应用在技术上面无懈可击，但无法达到实际的改进。

　　•统一统计理论和方法应用。由于两者相互连接的空白，导致重要的统计原理应用不足，统计方法的使用效率低下，没能实现理论指导下方法的有效应用。

　　•给统计学家一个机会成为组织的真正领导者，而不是被动的顾问。

　　因此，我们为质量改进的统计方法提出了一个新的方式，叫做统计工程学

　　或许大多数人从多里安.谢宁顾问处得知统计工程学这个术语。他曾经常用它表达统计方法的应用，而非正式的统计理论。

　　相反，我们使用该术语的字面涵义。工程学是研究如何最好使用已知的科学和数学原理，为人类谋福利。与纯科学的这种差距使我们对自然规律和现象的理解更进一步。

　　例如，经过数年的研究，一个化学家在实验室里发明一种有市场潜力的新材料。接着，化学工程师们决定如何设定工艺对这种材料进行商业制造。如何设计工厂来生产以及如何运行这个工厂使之盈利。

　　统计工程学的是一门研究如何使用统计科学的原理和技术，使人类获利的学科。从操作的角度讲，统计工程学也可以被定义研究怎样有效的利用统计概念，方法和工具，辅以信息技术以及其他科学，实现改进的学科。

　　另一方面，统计或其他的工程师并非专注于基础科学原理的发展，而是关心这些原理的实际应用。这并不是说工程师们并不做理论研究，确切的说，工程师们的理论研究更关注如何使已知科技造福社会。

　　我们并非是说社会不需要统计学理论和技术的学术研究和进步，这是需要的。但是，现阶段更需要理论与应用的平衡发展，或许，80%的应用和20%的学术研究。

　　例如，在医疗，金融以及其它服务业的更合适的应用控制图和进一步对控制图的数学研究相比，都非常重要，是目前的重心应放在前者。

统计工程学实例

　　用精益六西格玛作为统计工程学的实例，精益六西格玛的批评者指出精益六西格玛实际上没有发明任何新的工具，他们是正确的，这也是学术界关注新工具带来的改善方式（如田口方法），却很迟才注意到精益六西格玛的原因。

　　我们相信精益六西格玛没有发明任何新工具，因为这是统计工程学的实例，而不是统计科学的。

　　例如，根据批评者的主张，精益六西格玛将现有的统计理论和工具与其他理论整合，例如精益企业，质量工程和操作研究，以提供一种更有激励性的综合方法。就其本身而言，精益六西格玛的新颖不在工具，而在它在组织基础上的整合，发散和支持。

　　今天的精益六西格玛并非偶然，而是基于对之前改进瓶颈的不懈研究和许多组织实施六西格玛几十年的经验而形成的。

　　这是统计工程学的价值，它设定了一个怎样让现有的统计工具能带来更好的成果的原则。换言之，统计工程学是整合了现有的工具理论及其在不同设定下应用的经验累积，发展成为一个关于有效改进的，充满活力的理论。

　　这个理论将不断的被业界讨论，研究，验证和改进。我们可以看到，六西格玛融合了其他的方式方法（例如模拟），从量测，分析，改进，控制（MAIC）进步到定义，量测，分析，改进和控制（DMAIC）的框架，已经转变为精益六西格玛。统计工程学教会我们改进改进的方法，就像我们从六西格玛中看到的。

漏掉的一环

　　有很多关于统计思维的质量文字，包含了诸如工作流程化的关键思想，降低变差的重要性的系统思考和理解，这些理论原本应该指导统计工具的使用

　　但是，我们常看到的，理解原理的和应用工具的人各行其事。有些人可以清晰地的阐述这些原理并能够解释这些原理是如何在不同情况下应用，但是不擅于工具应用，这导致许多机会白白错过。

　　相反，很多应用工具的专家却不太理解统计的原理，他们在使用工具时，往往会出现前文提到的结果，“手术很成功，但是病人死了”，






　　如图所示，统计工程学可能是“缺失的一环”，以统一统计理论和统计工具。统计理论提供战略层面的原理的理解和适合的表述，它回答了“我们为什么使用统计学”这个问题。正确理解了这个概念后，完善的统计工程会提供基于理论和严谨的研究的，统计的改善措施。

　　这个提供了战术层面的的统计学，它回答了“应该是用什么工具”这个问题。具体的统计方法和工具提供了操作可能，并回答“我们如何实行这些方式”。可操作的，战略战术的领导力模型由来已久，最早从1990年3月起就被应用到统计中

　　如果没有统计工程学，我们有效的原理，也有足够的工具，但却很少用不与理论矛盾的方法应用工具。统计工程学就是做这个的。

　　例如，统计思维包含了降低变差的关键理论。但是，过去很多统计学的应用却是专注于用工具来改善均值。

　　通过严谨的统计工程学，人们发展了一个综合的改善方法，精益六西格玛，它包含了定义 量测 分析 改进 控制的路线图。这个路线图告诉我们如何使用统计学或其他工具来减少变差。换句话说，工具和原理连接起来了。 收起阅读 »

        出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
        可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
        随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
        在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
        到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
      幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

　　我曾经做了两个QIT专案，但是，在组织脑力激荡的过程中，没有能够发挥所有组员的全部脑力能量。大家在脑力激荡过程中，积极有限，死气沉沉，更不要提每个人多提几个主意了。一直困惑于无法调动大家的积极性与主动性，突然，今天早上在地铁里看着《六西格玛设计的力量》，其中说到了关于脑力激荡的几个要点，让我回想起了自己当时主持脑力激荡的时候，恰恰是这几个关键点被我忽略了，从而导致激荡的结果不太好。
　　首先，在进行头脑风暴前，要进行3分钟左右的热场。如果您参加过电视台的节目录制的话，一定会看到过，在录制节目前，副导演都会带着观众进行热场。其间，副导演会讲一些笑话等使得观众轻松自然的融入到现场，并制造轻松快乐的氛围。脑力激荡也是如此，当隶属不同部门的人们或者相互熟悉的人们坐在一起，抑或有很多的领导在场，大家或者拘谨或者羞涩，气氛很难被调动起来，更不要提热烈的提建议了。所以，先进行3分钟左右的热场，或者提一个搞笑的脑力激荡案例，让大家一起通过脑力激荡轻松快乐的参与，然后再进入正式的脑力激荡案例中。或者每个人讲一个笑话，让大家充满笑容的融入到团队中，从而消除领导与下级和不同部门间的隔膜，然后再进入正式的脑力激荡案例中。这样做热场的效果是显而易见的，充分的调动了各个组员的主动性和积极性，达到了很好的效果和效率。阅读乔布斯的自传介绍里面说，乔布斯可以与其他工程师为一个方案而争吵，甚至破口大骂。他们对待解决方案是平等的，是为了获得最好的客户体验。在脑力激荡过程中，没有领导与下属之分，没有部门之分，所有人员是一个团队，为了一个共同的目标而付出自己的脑细胞。
　　其次，不要责怪那些潜在解决方案的提出者，不管这一建议是多难实施。每一个解决方案的提出者都是为了提案而绞尽脑汁的，也是充分参与的，所以对每个提案的提出者，都应该鼓励其更加多的提出，或者赞美其提出方案的精彩。不要在提案的过程中去考虑解决方案的实施难度，因为那是后面的事情，不要在脑力激荡中考虑不该在这个阶段考虑的事情。从而，可以轻装上阵，更加避免了对提案者积极性的打击和主动性的磨灭。这一点在当时，是我做的非常不好的一方面，我的两个QIT专案当时是有经理参加，当一个人提出一个解决方案或者影响的原因的时候，会有人对此提出异议，说方案的难以实施，从而提出建议的人越来越说，说到最后几乎就没有人再发言了。在后续的专案中，这一点是我亟待改变的。
　　最后，在头脑风暴中最重要的是数量，而不是质量。解决方案的提出数量是脑力激荡中要追求的第一要素，而不是每个解决方案的质量是否优秀。也就是要充分发挥大家的脑细胞，收集足够多的解决方案，也许是40个，或许是50个，抑或更多的数量，当脑力激荡完成后，再通过对各个解决方案进行细分，通过矩阵图、QFD、鱼骨图等各种工具对解决方案进行评估，从中挑出最优的解决方案，也许最优解决方案只有5-6个，或许数量更少。每一个参与者都是值得奖励的，每一个参与者都是需要鼓励的，不断的鼓励大家，你会收到很多意想不到甚至是惊喜的建议。“恩，很好！”“是的，不错！”“这个建议太棒了！”“你真是太强了！”请大家在赞美的时候不要吝啬你的美言。
　　以上可以算是《六西格玛设计的力量》的读后感，也可以算是对脑力激荡的一点失败总结。总之，愿大家在脑力激荡中，激荡出无数个火花，点亮前进的道路。
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　　这个周一在巡线时，我拉上的员工问了我一个问题，说：“老大，你们品保的LQC（L=Line）有没有上岗证呀，他们上岗时有没有经过考核呀”。说实话，这两个有没有还真的让我无言以对。带线这么多天，一直都是自己在巡线处理一些产品的品质问题，把很多本该是LQC应该做的工作，我都把它给做了。可是我不可能一直都帮他们做，要提高他们的能力，让他们站起来我才能真正放手做一些更重要的工作。
 
　　基于这个想法，我当天拉着我两条拉的LQC，各考了他们的一次，这次考的结果更坚定了我自己带他们的想法。在8系列，我在线上问我的LQC：“如果我拉上现在又两个产品混料了，你要怎样去处理”。
 
　　LQC回答：“我等下等他们全检完了，让Molex的全检人检查后再去抽检就好了”。
 
　　“这是谁教你的？”
 
　　“我们组长叫我这样做的。”
 
　　“我的天，你们组长怎么能怎样教你呢？我说这个产品出现异常了，你不要去确认已经检好的产品是不是也有这样的问题，不要去查这样的混料比例有多高，不要去查它是在哪个工站产生的吗？不要去确认受影响的数量有多少吗？不要对有问题的产品进行隔离吗？------”
 
　　“我不知道。”
 
　　------
 
　　DVI线的LQC刚好也拿着一个不良品来找我，说一个产品塑胶有多胶，问我可不可以放行。我问她：“这个多胶的不良率有多高？现在生产了多少？是这个模穴有还是有几个模穴有？这个多胶的地方图纸上有没有要求？它最高点的尺寸是否在规格内？”
　　“不知道？”
 
　　“什么都不知道，你要我怎样判断？”
 
　　 ------
 
　　“拿图纸来吧，我们看看图纸对这个有什么要求，看看尺寸是否Out spec?而且，以后产品有问题的时候，不可以拿个产品就过来，你要去线上确认检查了多少有几个不良品，它生产了多少，原材料要去确认是哪个模穴？是否符合图面要求？否则我没办法帮你。”
 
　　拿图纸看了下，没有对多胶的要求，但是多胶的最高点位置尺寸Out Spec,NG。而确认材料中是第一穴有问题，我判定原材料下拉时将第一个挑选出来再生产，已下拉的半成品跟挑选后生产的隔离区分；已生产的成品和隔离的流拉产品全数挑选。并且，对前两个月的留样进行了核对，发现2月份生产的就有问题了。或许它影响并不大，但是要报备客户，因为材料是客户提供的，这个尺寸不是功能尺寸，可以申请特采。
 
　　从这两件事情，让我看到了我的LQC水平还真不是一般的差，这是现实，我不知道我的经理和她们的组长都是怎样带她们的，都带了一个多月了，还是这样。
 
　　晚上，我开始着手将LQC每天要做哪些事情，开拉要确认哪些东西，换线生产要确认哪些东西，遇到什么问题要怎样处理，------等等，都写好，发给她们两个，口头培训一次，让她们在遇到问题不会处理的时候再找我，我再教。
 
　　现实就是这样，有时候如果你写了讲了没用，那你还得手把手去教才行，要让她们养成好的工作习惯，对自己要求的东西要不断去稽查她们有没有按你的要求在做，你说了教了不去稽查，她们也不一定会放在心上，你去查了，她们会把这些当成重点，因为你会去查。要她们把之前养成的坏习惯全部都改掉真不是一件容易的事。

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偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。
 这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。我们的品牌顾问机构在给企业做品牌咨询时发现，在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”吗？
用管理学的观点分析，企业最大的成本是没有被训练过的员工
在华典，有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的老总。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但老总有责任让他明白“该做什么”；员工可以“不知道怎么做”，但老总有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。
你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”；还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。
当老总的，应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。
说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：
第一是做正确的事；第二是正确的做事
前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。
很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训是华典最好的福利。
给你的企业把把脉吧，看你养了多少“神经病”？ 收起阅读 »

标准化管理——由厨师切菜说起

朋友不打工了开了家饭店，邀请去参观。到厨房看的时候，我呆了！我终于知道厨师的刀切出来的菜为什么每一块都规规矩矩的。拿过一条黄瓜，啪啪啪啪四刀下去，黄瓜变成长条的矩型了，拿过一块冬瓜，啪啪啪趴四刀下去，东瓜变成砖头了，拿过一块肉。也是如此，先变成砖头再说。我大笑，谁也不知道我笑什么。因为接下来哪怕把长方体的“菜“给从未切过菜的人，他想切得难看反而不容易了。可是为什么在家里就算努力想切好,最终还是难看呢？因为，黄瓜也好，土豆也好，形状都不是为你的刀长的，什么曲线都有，再加上哪一点都不舍得扔掉，想切得好看才怪。哪里来的秘诀？四刀先切成标准型再说。可是，被切下来的不规则部分就被扔掉了吗？饭店不是傻子，真正的大厨可不是只做菜做得好，从采购到工艺流程,到成本节约，那都是高手，大厨的身份不是做大餐的，而是管小厨的。 如果有人点了汤里面有黄瓜丝，那当然就不用大块的长方体，用边脚料就可以了。再说了，等到打烊时间到了，饭店员工自己要吃饭，边脚料自己做来吃，管它形状好坏？
—— Steventec，《世上没有差供应商（之六）；http://www.6sq.net/thread-274304-1-1.html

前不久，我们公司的IE同事找我聊天，说他现在工作中碰到一个问题：老板叫他做一个“visual basic”，用来精确的计算每个工单所需的用料量，以便解决目前BOM领料和实际用料差异过大现象。但是，每次的Routing不一样导致每次所需的原材料数量也不固定。所以，卡在这里没有把法编程。

我告诉他：想想当时BOM是如何定的？你可以在根据情况，分几个大类，先把Routing规矩定下来，剩下的就好办了。
第二天，IE同事告诉我说：搞定。（注：由于公司的特殊性，BOM不是很准确。举个例子来：标准产品是单位面积的纸，但是客户需求的形状是不规则的，数量是相同；如何裁剪，每次都不一样，取决于同一时间的客户需求。）
—— Sol_Sun, 2012-09-24.

标准化的三部曲：固化，简化，标准化。

通常，“固化”的过程就是文件化，程序化的过程。很多公司把“固化”做了，就认为自己实施的标准化。但规矩定好，固化之后，规矩之外的问题还是存在的，如果不加以改善，就会导致如我们公司的“BOM领料和实际用料差异过大现象”，还有就是传说中的“两张皮”等等。。。

那么，如何解决“规矩之外的问题”？那就是“简化”。挖掘固化后的标准化的内在规律，剥离“异性”，留下“共性”。被剥离的“异性”，咱们也可以再回归到第一步，总结总结，细化细化；那是另外一个“标准化“的过程。ISO9000标准族的发展变化就是最好的例子；标准条款要求越来越少，但适用范围越来越广。

留下的“共性”，咱们可以提炼提炼，用更简单直白的语言表述清楚；这才是才是真正“标准化”。

所以，衡量一家企业“标准化”做的好不好，可以从两方面来看。
1，“固化”程度；是否公司所有的“operation”都有“文件化”或“程序化”？
2，“简化”程度；是否所有的文件&程序都有“细化”，能够得到良好的执行？

从这两个标准来看，大家所熟知洋快餐中的麦当劳就是标准化落到实处的典范。其中它对食物的选材，运输，存放，制作，保存都有明确的要求；对柜台，桌子&板凳高度，食物最可口的温度都有清晰的规定（详见后面“麦当劳大学：标准化执行的66个细节”节选）。
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　　精确到0.1毫米的制作细节；
　　比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。
　　无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：
　　·面包不圆、切口不平不能要；
　　·奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；
　　·每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；
　　·凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；
　　·为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。
　　分秒必争冷透热透；
麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。
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最后，用老子的话老总结下标准化的境界：

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。——弗笑，不足以为道。是以建言有之，曰：明道若味，进道若退，夷道若（类）；上德若谷，广德若不足，建德若（偷），质真若渝；大白若辱，大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。道隐无名。夫唯道，善始且善成。

译文： 上士听了道，勤奋去实行；中士听了道，将疑而将信；下士听了道，反加以讥笑——不被他们笑，不成其为道。古话说得好：光明的道好象暗昧，前进的道好象后退，平坦的道好象崎岖；高尚的德好象河谷，广大的德好象不足，刚强的德好象懦弱，充实的德好象空虚；最洁白的好象污浊，最方正的没有棱角，最大的器具最后完成，最大的音乐没有声响，最大的象没有形象。] 大道隐匿，没有名称，却唯有道善于始生万物，又善于去完成。

您及您所在的公司是处于什么境界？勤而行之？若存若亡？还是大笑之？
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前言：发表这样的一篇非主流的文章，或许会引起非议！这我事先就考虑到了。但我思考再三，决定还是有发表的意义！快单在时下的认证咨询界可谓一个潜规则，不说大家也心知肚明。不怪有快单这个市场，要怪只能怪为什么会产生这样一个市场。在我咨询的经历中，我总觉得相对企业的管理成熟度和发展阶段，再简单的标准其实相对来说还是太高。有些要求企业根本就做不到。很多企业需要的是夯实基础，理顺顾客订单执行的核心流程、和完善技术标准。然而参与市场竞争是惨酷的，当证书作为敲门砖使用的时候，不论大小、实力，各类企业都是平等的。企业的浮躁和大跃进是被逼的，当企业需要大跃进的时候，才发现就连大跃进自己都没有那个能力，既然大跃进，肯定没人愿意花费太多的人力、物力、财力，因此，快单就应需而生。有意思的是，管理咨询难以见效就不说了，快单也令咨询同行败下阵来。企业迟迟得不到证书，延误了商机。咨询公司的名声也因此败坏，自己的努力也同样付诸东流。作为咨询同行，我也经手了各种各样的单子包括快单在内，除了主流正向的心得以外，我觉得也有必要结合自己的经历写一些自己在非主流方面的心得，以供大家参考！请大家见谅！！！
做咨询这一行，总免不了有快单。因为收效快，快单也因此受到了相当程度的欢迎！但快单却由于单价低，做起来却没有大家想象的那么美好。
这不，今年我就接到了很多二传手，三传手、甚至四传手的单子。就好似一个捡破烂和擦屁股的。擦得多了，我就不由得要问：为什么总会有人把自己的屁股擦不干净呢？为什么我总能把别人的屁股给擦干净？为什么我的屁股就没有留给别人去擦呢？
之所以叫快单，就是要在“快”字上下功夫。但凡二传手、三传手、四传手的单子，都有两个共性，要么欲速则不达！要么就是方法不当。我查证过那些传手们的咨询痕迹，都是在一开始就将所要准备的一切事项一股脑的和盘托出。没有列表，也没有作任务分解，更没有告之勾体关系、先后顺序，弄得客户一头雾水、稀里糊涂。写，既便如此！说，也便如此！我有一同事就几乎做不了快单，两人负责一个单子，相对一个人来说，原本期望人天减半。但负责下来，人天非但没有减少，反而还增加一倍。其中的原因，就是他没有起到他去的作用，要不就是为了一丁点事也会专门跑一趟。这不，这天我们俩又共同接手了一个新的单子，我们去到现场，为了防止再次效率低下。我事先作了分工，我负责哪一快，他负责哪一块。走进企业，负责人把大家召起在一起，我先讲、他后讲。待我讲完了以后，他开始发言。结果讲了一大通，把整个项目期内要完成的所有事项都讲到了。其结果是：辛苦了这哥们，但企业却并没有因此消化。之后，我进行了大删特删，只对眼下需要对方配合的事项进行了明确。此外，做快单一定要对“慢”字说不！能当即领着完成的，就千万不要排进推进计划，寄望企业完成。能自己完成的，也千万不要去做示范，寄望企业去举一反三！这样做的后果就是想快也快不起来！再快也快不到哪里去！
其实，欲速则不达占到的只是少数，没有人不想多快好省。更多的还是方法不当！做快单，我对企业往往只有一个担心，就是现场日常记录和与相关方打交道的工作、以及额外需要花钱的工作企业有没有人去做。前者是因为工作量相对较大，我们没有这样的精力，后者是我们既便想做也没有这样的能力去做。除此之外，没有我们搞不定的！一直以来，我都认为：做真和做假有异曲同工之妙！不同的是，快单需要的是牵线，怎么牵起来？不管企业的运作真的也好，模似的也好，都要以顾客订单为导向，都是有了计划才知道做什么事，有了标准才知道怎么做事，有了指标才知道做到什么程度。计划、标准、指标必须齐头并进、率先推进。不同的是，有些非订单导向的计划性工作，可以根据台帐进行开展。清理家底不是没有必要，而是很有必要。它和订单计划、标准、指标一起共同构成我们牵线的四大前提条件。
除了牵线要靠方法以外，导线的过程同样也要讲求技巧。遵循企业负责什么就引导什么，其它的尽量少提！不提！通常需要中小企业负责一般都是它们熟悉且真正有能力做或者只有企业才能做的。有能力做一般都是技术文件、现场日常记录（含产供销计划、出入库记录、点检记录、检验记录以及其它日常记录），必须由它做则是与外部相关方的文件记录、以及需要花钱的东西。因此，我们只需要告之他们这三方面的工作事项即可，告之的过程也要讲求方法和技巧，这个告之不是一次性吐露完毕，也没有这个必要，而是需要我们制定阶段性、结构化的推进计划，领着他们把所负责部分的线牵起来，并提供各阶段相匹配的参考格式和对其负责事项实施过程进行指导。
要快起来的技巧还有很多，如推进的事项一定要紧靠标准，不要添加任何个人色彩，附加标准要求以外的东西等等。反正，尽量地做到套标准、格式化、套路化就好。当然，对于企业做不了的部分，虽然不存在导线的过程，但牵线还是同样存在。如何牵线，本文不再累述。
写到这里，我想，对吃快单需要擦屁股的原因，我已经进行了自问自答。吃快单，还有需要请人擦屁股的吗？ 收起阅读 »

虽然今天的领导都不在工厂，员工的积极性稍有些低落；没有以前热火朝天那种景象；像我这种部门的小头目；自然不停不下来的。一些routine work 推动你去安排工作，做一些推动性的工作。

一大清早修改客人的SR ( Supplier resbonability) 的CA&CP报告，其他部门完成部分我需要汇总，并看看有没有什么地方不适当的地方；无法闲着，中途的时候被外面请的内审员培训要做一个开场白，给学员们打打气，谁叫我是管代呢？五个月不到身兼几职了，真是令人比较烦！

内审员培训我虽然参加的不多，但证还是拿了不少了，现在基本不会轮到我这种级别的人去参加具体的审核了，只是签名，被审核的对象。来得太突然，没有做好更好的准备，但也能发表几分钟吧。围绕内审员培训成为审核员不是目的，它只是种手段，监督他人的一种手段，最终的目的是能够带动自己部门的各程序，SOP 记录的完善工作，并严格执行；应对好客户的审核。没有太强的煽情，只来了点标新立异而已。

上午计划跟生产经理去了新的厂区，国庆回来上班只去了一支，现在都被其它的工作拖住了，现在刚好领导不在，正好有时间去车间巡视，看看有没有新的状况。还是发现了不少的问题需要改善，虽然来回只花了一个小时，但收获却挺多。

下行继续改报告，准备明天的客人审核；与新车间的生产部门进行了一个简短的沟通。然后处理一些供应商原材料的质量问题；最后跟新来的QA进行一个简短的交流。新人来了不能够就让他们自由发挥，得有一些关注。

到晚上，最终完成了客人对我们SR 审核的改善行动报告的approved.接下来道更重，路更远。改善行动的跟进update. 收起阅读 »

质量人的影响力

我女儿今年9岁了，在北京XX区小学上三年级。2月底小学开学了，第一周基本上就是打扫卫生，检查寒假作业，调换座位等，其中最重要的事是选班长。周五晚上回家，她很伤心的告诉我，这次班长选举她落选了。班长是一个男生李XX，他学习中等，在班上很活跃，也很调皮。这让我非常惊讶学校的民主进程，记得我上学时，班长都是老师指定的，他们都是班上学习最好的乖乖生，看来时代真的改变了，在小学某班级这个小团队里，李XX同学的影响力，不能再用旧的评判标准‘学习成绩’来衡量，在他身上有符合老师和大多数人认同的领导魅力。
上次与同事一起吃饭，酒后有个同事抱怨，做质量7年有余，进公司也3年多了，一直是质量工程师，没有机会升职及加薪，老板觉得业绩平平，同事们也不看好他。我举了个例子：当得知911事件发生时，布什总统问的第一句话是：离我们最近的航母在哪儿？可见航母在美国的国家安全和战略防护的重要性很大。如果有一天，当公司发生了质量异常，老板打你电话询问怎么回事，同事找你请教怎么处理，客户要求你给尽快回复，这说明你在公司质量领域的影响力很大，当你的影响力足够大时，组织体系内一但有升职的机会，老板自然会想到你，同事们也会推荐你，加薪是必然的。因此，在企业内部找到质量人的‘立足点’是非常重要性的，不管是民营企业，还是外资企业，在组织内部抓住质量异常处理的主导权，提升自已在质量事件中的发言权，慢慢扩大自已的影响力。
我认为‘满足客户需要，减少品质浪费’这就是质量人的‘出发点’。生产过程中，经常会发生质量异常，首先要认别客户的质量标准，必须熟悉客户的‘品质底线’，在不能影响客户使用的情况下’ 满足客户需要’，同时要兼顾‘减少品质浪费’，在做每个质量决定前，必须站在‘公司’的立场深思熟虑，不要因为个人或部门的得失做出错误的决定。从每件质量异常的处理中，得到客户的理解和老板的信任，以及同事们的佩服，在不知不觉中，改变他们对自已的看法，并乐于接受自已的处事方式，提升自已的影响力。
这个周未女儿开始学习唱歌，她说她要在班级晚会上表演，要改变自已的形象，不光要老师的喜欢，也要更多同学的赞赏，她想通过唱歌来改善变她的‘书呆子’的形象。我希望那位酒后吐真言的质量朋友，也能真正改变自已的做事方式，扎扎实实地解决每一件质量异常事件，通过制程不良数据的深刻分析，做出一张张制程质量改善的报告，让老板和同事发现自已的亮点，提升自已的影响力，从而实现自已的愿望：升职和加薪。 收起阅读 »

还有最后几天的上班时间，但总觉得少了些什么？是因为我即将离开，令到公司的管理层起了地震，老板也也想重新规划如何改变现有的局面，如果有改变的机会我或许会有一丝留下来的机会，但对于现在的我，可能是没有什么机会了。走终归要走的，最近几天在帮老板如何规划接下来的工作，但我知道，我的离开，老板又用重金请了几个行业比较资深的人来顶替我的工作，经理的职位，还是在重新招聘。

这段时间都没有睡好觉，一直在思考，思考过去两年的不足之处，如何才能做得更加好；新的工作将面监如何的挑战；离职的这一段时间，我有一项工作一直想做，但没有一付诸实践的工作就是帮公司改变一个新的并且非常大的客人的质量状况。因为我有这方面的经验，这是一个非常关键的时候，如果改变得好，非常容易扭转客人对我们的看法。但更重要的是，更加能为公司节约一些质量的损失成本。

新的客人，又是大的客户，公司的管理层理所当然相当的重视，公司目前的检验标准与客人的要求也必然有一定的差距；内部的生产与检验检准需要重新制定，需要转变以前那种固有的作业模式。这需要一个过程，需要一定的时间来转变，更加重要的是有一个有能力，有魄力的人来改变这种现状。

Step 1，vioce of customer 此时此刻客人有各种各样的的声音，我们需要仔细分辩出客人最需要的，最真实的品质要求；需要与客人相对应的窗口建立一个对话机制，亲自到客人的现场了解各种品质的要求。

Step 2. transfer in company 将客人声音，需求，传递到公司的各个层面，上到老板，下到员工与检验人员，这是一种非常具体与庞大的工作。让老板知道改善工作为迫切性，与损失的严重性，获取老板的支持。对生产是威胁+利诱，将问题的严重后格告诉他们，做得好会给大家，给公司带来的好处。 最后就是现场以员工，检验人员的标准更新理冼脑。这是一个从会议，改善计划， 培训，实施，并检验结果的一个过程。

Step 3. Data collection and comparison 事前的数据收集，改善后的数据对比。这个是检验你成果的一个最佳报表方式，工作不仅仅是要关注整个过程，你老板更加关心可能是你的结果。适当的时候将你的成果告诉大家，特别是生产部门，让他们觉得我们的辛苦没有白费，其实也是向你的老板证明，你领导的这个团队，改善的项目取得了一个不错的成绩，同时也证明了你的能车。一举三得。

以前做过很多这样的改善，但到了最后一个，却放弃了。不知道这样的混乱，品质不好的状态会到何时才能结束；或许我是看不到这样的结局了。但在我的职业生涯中，或多会留下些遗憾！

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首先介绍一下本人接触GE EHS审核两年来的经历，请大家多多提一些宝贵意见和建议。 本人目前所在的行业是从事专业钣金加工的OEM工厂，民营公司，成立至今5年，员工不到200人，客户群都是外资（这与老板的经营理念有很大关系，客户无要求，能赚钱的客户都不愿合作），老板是苏州人，50岁左右，浙大的研究生，在苏州房产数套（之前投资过），之前在国企做CEO，确实有才华（从心里是佩服他的经营宗旨与理念）。目前公司通过9001及14001体系，我只是维护而已，没有申请18001认证，无形当中也为EHS审核带来一些困扰，就公司实际情况是很难通过通用公司（医疗设备）的审核，当然跟平时合作的业务交往关系也有一定的关系，有些地方也是采取合理的避规，毕竟通用公司每年的订单也不是最多的客户，只是想通过规范的流程来提高公司的管理水平及业务水平，每次的审核也不能马虎，毕竟老板很看重每一次提升的机会。公司简单的情况如此，所以想从以下方面谈谈2年审核的准备事项及一些细节,如下：1.员工的个人防护：按GE要求需佩戴3M防尘口罩（包装需防有机溶剂口罩），劳保鞋，手套，口罩，眼镜。平时很多时候都没有按此要求进行操作，如：3M口罩不舒适，太紧，无法呼吸，普通口罩比较方便；焊接带上眼镜看不清，不利于操作等等，执行效果不是很好。职业病的预防体检也只是抽取部分人员去做体检，未将接触关键设备操作人员（噪声）及焊接人员（烟尘）全部进行岗前，岗中，离岗后做职业病体检，只是做了部分人员的岗中体检，这个一直是个棘手的问题，并非完全费用的问题！！！2.消防：年度的消防演习一定按实施方案进行，包括平时消防培训（灭火器，消防栓，警铃，应急灯等），日常点检维护都是由管理部负责；安全通道的标识，逃生的演练，人员疏散，人员救护，急救员的急救演练，常用的急救药品配备要齐全。3.劳动法律法规：法律法规清单，许可证清单，包括：环境影响评价报告及批复，三同时，三废监测报告，危险废弃物处置商资质及协议，排水许可证，职业病竣工验收批文，室内空气职业卫生监测报告，特种设备许可证，特种设备作业人员上岗证，化学品MSDS，危险化学品运输资质及经营资质，消防验收批文，逃生路线图等。4.食堂卫生许可证：本公司食堂未达到要求（食堂面积等客观因素）无法办理卫生许可证，审核当天关闭，管理部联系快餐公司送餐，提前收集快餐公司资质及协议。5.特种设备备案及按规定要求进行年度检测，如压力表，安全阀，行吊等。6.员工工资及银行对账单：员工工资的合理避规，根据银行对账单进行重新计算薪资，加班时间控制在36H内，总额不变，计算方式变化，考勤采取手工帐进行（可能不适宜较大规模），保证银行发放薪资与运行保持一致，特别注意实习生的管理。7.反歧视，骚扰的书面政策：及时传达并张贴于公告（其实很难实行）8.危废的处理：危废处理协议采取合理避规，因每年交5000-6000员买五联单，老板觉得很浪费，所以采取其他途径处理，呵呵！9.危险源识别：目前只是简单填写相关表单，没有办法完全系统去完善，这也是考虑后续推行18001的原因。 综上所述，是本人浅薄的一些做法与看法，
由于时间关系，只能写到这边了。
请多多指教！ 收起阅读 »

最近一直都在思考在目前企业工作两年时间的得与失；更多的是发现自己有许多不足之处，前对日常管理的一些方法与经验的总结。如果想一直在原地踏步，那么可以拿着一份还算不错的薪水在这家企业混日子。但我又不甘于现状，看到生产与一些部门的浪费都想管一管，给老板一些建议，希望推动他们去改善，从而推动全公司的质量管理的改善工作。这些必然会触动一些其它部门人员的神经；

记得有一段时间，我经常会投诉生产部一些交货期的问题，一款display产品，工艺十分复杂，并且是出口的产品；需要第三方公正行验货才可以出货。之前因为过程质量控制得不好而造成被公正行reject.不仅仅是需要重工，浪费大量的人力物力，而且还要付担高额的第二次，第三次的验货费用。但更的是因为生产不出产品来，而造成公正行未有80%的成品而拒绝验货，也造成fail 此次验货。 经过了前一次的失败的经历，我对此客人的产品的过程质量跟进得十分紧，只要是生产出来的产品，都可以保证到产品都是满足客人的要求的。

但三番五次，每次在订单来的时候确定交货及验货的时间的时候，都不能如期地完成产品，我也相当急呀，公正行来验货都未见合格的成品。而生产人员又不见加班工作，所以把这些生产中的一些弊端尽数向老板汇报，因为它不能满足客人验货的要求。当然这些情况， 我也会同时跟生产部门各层别的主管，总监级沟通，与CS人员协调。很多次都是因为没有能做出产品，需要搞关系用红包来解决生产不够数的情况。当然这是经过高层的授意，让质量部人员去实施；我觉得这是一件十分丢人的事情；其实并非是赶不出来货，而是未能将生产的各个环节协调好而已。但生产各级人员都没有一丝的担当，责任的问题；觉得这是一些十分正常的事，生产不出来，就是生产不出来，耐我何？

或许这些事情会造成质量与生产之前的隔阂，让人觉得我们在干预他们生产内部之间的问题。而反过来，会制造一些麻烦事，通过老板叫我们部门的人员做一些生产的事情，来制约这种不平衡的关系。

这种现象我真希望在以后的公司中少出现，或是不要出现；能够与生产及其它部门人员通力合作。方可以体现一种团队合作的精神。

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没有答案的思考

有一天，与一个刚毕业不久的朋友闲聊，他跟我分享他刚进入的职场的困惑，特别是如何能够快速成长的困惑，看得出他是一个有着强烈成功动机的人，因为他会去规划自己的每一步，并且设定目标，然而还是发现，尽管自己做了很多，但是进步却还不是那么大，于是问我有没有什么秘诀，我说我没有答案，他做出很惊奇的表情，然后说：怎么可能？我看你分享那么多的感悟，怎么会没有答案呢？我很老实地说，真的没有答案，但是这不重要。因为答案显而易见，网上和书上一搜一大把，问题是这些于我何干？如果我们不能去思考自己要什么，怎么要，再多的答案放在面前不过是废纸一堆而已。

确实，答案很重要，这个重要体现在我们对每一个行为结果的追求上，我们希望什么东西都有一个可以马上应用到实际中去的答案，所以当我们看到很多由此引发的问题的思考的时候，我们就想马上知道，答案是什么？因为知道了答案，貌似就掌握了这一技巧，但是事实上，真的如此吗？

我们经常可以看到在我们身边的管理者，他们参加过很多的管理课程，有的甚至还读了MBA，相信他们在学习当中通过老师的讲授知道了不少的管理手段，但是知道了这些“答案”，他们的管理行为是否就发生了很大的改变呢？

前段时间看到李阳家暴的新闻，作为一个具有相当影响力的知名人物，而且还顶着着教育家的头衔，试问李阳不知道家庭暴力的危害？但是知道是否代表就能做到呢？我在关注李阳家暴的事件之后，稍微关注了一下国内知名人物的家暴的新闻，发现好多的高知识分子有这样的情况，他们读了那么多书，知道了那么多的道理，晓得了各种各样的答案，他们为什么还是不能控制住自己的情绪爆发呢？

我并不否认知识的巨大作用，知识在我们的工作生活中，起着非常巨大的作用，这是毋庸置疑的，但是在这些知识或技巧面前，往往我们需要思考的是当我知道了某种技巧，我是否会因此而做出改变？而往往我们做出的改变是来自于我们听到和看到的“答案”吗？

我特别喜欢这样一句话：人会因为触动而改变，不是因为知道而改变。在我们的工作中，透过对各种问题的思考和角色互换，我们的内心能够有所触动，比知道问题的答案我想更容易让我们做出改变。某一次参加某老师的培训，整个培训过程里，老师基本上没有分享什么理念，而是通过很多的互动游戏让参与者去感知在这个过程里的问题，然后通过团队对于问题的剖析来找出如何去改善所存在的问题，老师并没有告知团队管理的问题在哪里，该如何解决，而是在游戏中让每个人切切实实感受到了问题所在，然后发自内心想做出改变，这种触动是否比硬生生地告诉管理者团队怎样管理更为有效呢？

在我们的职场里，我们其实饱受“答案”之苦，为什么这么说呢？有一位刚从某知名企业辞职出来的朋友跟我说他在该企业待了3年了，回头想想发现自己没学到什么，他说这三年我就是一个机器，领导告诉我怎么做，我就怎么做，我不需要思考，因为每一次领导就直接给答案。当然，我们可以说这个员工自身有问题，但是这丝毫掩饰不了他所说的存在于我们职场当中关于员工培养的最大问题—给答案，不给思考。当然，身为员工的我们，也该醒醒了，不要把答案拿过来就用，毕竟答案是别人的，思考之后才是自己的。

最后，我对那位职场新人说，如果我们对于任何一个问题都能够通过自己的思考找到自己的答案，尽管这个答案在当时看来不尽完美，但是这个几乎是不可替代的真正属于自己的答案。



这几年养成了一个习惯，如果有人问我某件事情该怎么样做，我的第一反应是：你觉得呢？他会阐述他的想法，然后我接着问：为什么？一般我会通过十几个问题让他意识到真正的问题在哪里，以及通过思考，找到自己的答案，这比我一开始就告诉他答案有用的多，更何况，很多时候我并没有答案，我只有问题。如果我的文字能够触发您的思考，那是我的荣幸，如果您觉得没太大用处，那么还是要感谢您抽出时间来看这段文字。 收起阅读 »

2012年2月份，在网上投了N次简历无任何消息后，我决定到市人力资源组织的大型招聘会上看看。当天到现场看时，根本没有同行业的企业在招聘品质方面人员，因些决定不管这些，仅看是否有招聘品质主管岗位的没。转两圈后，发现三家，一家做铝材，一家做汽车地毯，一家做合金材料。经过三家初步谈后，最后来到做合金材料这家民营企业。至于合金材料，自己也接触过一点，算有点认识吧。而第二天到厂谈后，认为还算与领导谈得来。当时到厂谈时，只与总经理谈了几句话，后来基本上都是与总经理的姐夫在聊天（一个60几岁人，以前在日本企业做生产管理，退休后过来帮忙的）。最后，决定试一个月看，待遇要求6.5K,但试用仅给5K，想想算了，过了再说吧。因此就进到这个民营企业；
进来后，发现总经理下面还有一个厂长，原来这才是我的直接领导，一个面试没有接触到的直接领导；唉，这些都不管了，先做着，熟悉了几天工艺，工艺过程比较简单，其中一个车间是配料、搅拌、压制、包装，另一个较复杂些，但自己也接触过一点，所以也容易上手。两天后，就说三月份有一个SGS公司来对供应商进行审核，就是金牌供方认证，我拿到认证要求看了下，挺简单的，准备的资料不多，后翻译成中文交各部门准备资料。但没想到，此公司体系方面做得太差，看了去年9000监督审核问题点，拿手册，程序文件一看，问题一大堆，手册没有真正换成2008版本的，程序文件与现状相当不符合，去年内审资料简单的没法看，管评没做。品质部检测记录也没有，全是假的，而且有些计算是明显错误的，连公式都不对。
面对此现象，我说没办法，手册、程序文件现在修订不了，时间来不急，那就先整一下品质部吧，就着手修订标准，建立表单，安排人员着手进行相关项目检测；同时要求相关部门补一二个月的资料，做下面子工程先。
花了两周时间，收集国家标准，根据产品要求，建立了企业标准，然后提交厂长审核。接着整理计量设备，建立台帐，编制内校规程，完成部门设备内校工作，然后着手对各车间的设备操作规程进行更新，与现场操作人员沟通后，花了一个星期时间完成了设备操作规程更新工作，后又提交厂长审核；
现在说说我的领导厂长，厂长以前是做设备维修的，去年跟着老板很多时间了，去年被提升做厂长，但对管理方面及品质方面较欠缺，每天基本上都是管生产，下单安排生产；因此也造成，我提交审核的资料，直到我离开都没有审核下来；
再说说公司管理，刚到公司第一天，我就参观了生产部部门早会，一到生产部办公室，所有生产人员全部聚集于办公室内，坐的坐，站的站，蹲的蹲，抽烟的抽烟，生产主管也是边抽烟边讲话，厂长也在会议现场，把我整得呆在现场，就在如此的环境下完成了部门早会，我根本就没听到生产主管是讲什么内容；每周一下午四点，各部门负责人会到生产现场指定地点集合，说是巡查生产车间，我也跟着走，但没发现有任何一个负责人对现场提出任何异议，我问旁边的一个负责人，我说你们这样走有何意义，她说她也不知道，反正大家就这样走一下就回办公室开会；转完后回到办公室，果然，会议上没有提任何关于刚才巡查的问题点，会议由厂长召开，各部门轮流汇报上手人员，质量，安全等情况，现在边抽烟边开会，而且基本上都没带笔与词本，会议内容我一听，又吓一跳。基本上各部门负责人都是这样汇报的“人员基本上到齐，安排的工作也基本上能完成，质量方面基本上没有问题，安全嘛，没有安全事故发生”就这样，工作汇报完毕。最后厂长做讲话，提醒大家要注重质量，安全等，没事散会；
面对此现象，我无话可说，谁叫我是刚来呢，谁叫厂长都认可此现象呢？我想这可能是历史问题吧，难改。所以我也就没开口；等吧！
时间快到一个月，品质部检测也建立起来试运行，运行问题点也在改善（虽然标准一直没审核下来，但自己也让修订标准先运行起来了）；到签订合同日期前一天，老板找我谈话，问我情况如何，希望我能留下来，我说工作上没问题，但待遇上要达到我的要求，后来老板说了一大堆，但没说到重点，最后说待遇不加，但以后会想办法采取绩效方式不调整；没话说了，我说行，我考虑下吧；转正一分钱不加，离自己要求这么远，自己就不想做，所以也就没签合同；但与老板交流，还算基本没什么问题，因此我决定帮公司完成几天后的SGS审核工作。同时，亲自向老板详细说明了标准修订与操作规程修订细节，附上修订说明书；同时交上了离职申请，也跟老板谈了些目前企业一些管理问题，希望能得到改善；
没办法，待遇不能变，那就只有选择离开了，当然离开自己也是有准备的，因些已经谈好了一家上市公司，待遇也完成能达到自己的要求；
虽然离职，但自己也答应老板，帮公司把程序文件修订完，至于质量手册，以后再利用休息时间帮公司做完。但后面的培训工作，我就无能为力了；SGS公司的审核也如期进行，但比自己想象的还要简单，基本上就是看了一些资料，根本没细看，只要看到你有就行，而且很多都是你说有就OK，然后到生产现场拍了些照片，审核完成，顺利通过；
面对公司这些管理问题，不知道如何与老板谈，也许谈了也没用，关键在于管理层，管理层人员不能意识到这些问题，认为这些问题是正常的，那就难改变了。
当然，问题还有很多，例如：生产无计划，遇到客户要什么安排生产什么；库存无统计数据；不合格品投诉无进行分析；质量数据无统计；不合格品无标识隔离；人员无培训计划；等等。

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我做质量有4年时间了，现是在一家汽车零件公司做QE，刚到这家公司不到半年，前些日子到生产车间观察了一段时间，发现现场检验没有一个工作流程指导他们进行有序的工作，在生产中遇到很多问题，如我们公司没有专职的IQC，来料都由IPQC兼职，由于有的时间没有及时的检验来料，在生产时才发现不良，如来料生锈，料伤等问题，造成生产滞后，也造成一些质量问题，现也从IPQC中抽出一人担任IQC专职工作，但是总体还没有一个流程来规范他们的工作，我想编个检验注意事项来指导他们的日常工作，如下：
A；对来料的检验，每当公司有来料时IQC要及时地进行来料检验，包括（材质证明，生产批号，生产日期，材料尺寸，外观等），如发现材料有不符合要求时要及时报告主管进行后续处理。
B；对现场生产件的跟踪
1，在换线时IPQC要对调试的产品进行确认（尺寸与外观）。如发现尺寸与外观有偏差时要让模修调整，经过调整后还达不到要求的要通知相应的工程师进行确认与后续处理。
2，要对在生产的产品按检查项目进行检测，做好首件，对有些关键的尺寸要不定时检测（一般2小时一次）。
3，在进行正常生产时要进行不定时巡检，如发现尺寸或外观有偏差时要及时通知生产组长停止生产，查明原因并调整好后方可进行生产，后续跟踪生产的品质状态。
4，在生产中若发现不良品要及时标识隔离，防止流入客户造成不必要的客拆，如可返修的要放在二次加工处并告知班长有那些不良点与返修要求，返修后要进行确认，OK放入良品中，如是半成品要及时加工为成品。
5，线上要结束生产时要查看是否还有半成品，并及时冲制完成。
6，线上停产后要进行末件确认，确保所生产的产品都合格。如有发现不良要及时标识隔离，上报主管进行全检事宜。
7，在生产中如有品质异常但可以进行生产的产品要留样件，标出不良点交由模修，生产完后进行模具维修，在下次生产时要进行全尺寸确认，OK后方可进行生产。
8，每天下班前要填写好报废表与记录表的确认。
C；对量检具的使用管理
1，游标卡尺要不定时用内校块进行确认是否可用，如有偏差要上报主管进行判定及后续处理。
2，量具在下班前要进行清洁处理，关掉电源，保存好。
3，在使用检具前要查看快速夹是否灵活可用，定位销无缺损，使用后要清洁干净存放于检具架上。如检具不良要及时上报相应工程师进行确认及处理。
4，通止规要进行定期检测，看使用频率（一般一周一次），如有磨损要及时更换，不可再进行使用。
D；对现场使用文件的管理
1，每天下班前查看下一工作日使用的文件报表是否有无，以备使用。
2，如有新项目生产时对新文件没有及时下发的要及时提出，以至及时获得相关文件作为检测标准。
E；对现场工序样件的管理
1，整理好每个项目的工序样件，无缺失，如有缺失要及时补上由相关工程师确认的样件。
2，一周整理一次样件，确保样件受控状态。
3，如有新项目生产时要留工序样件，由相关工程师确认以备下次生产时作为参考。
F；对现场的5S管理
1，保持工作区域的整洁。
2，量检具，文件夹摆放有序。
3，检验台，样件架，检具架保持整洁有序。
以上为我编写的现场检验注意事项，如有不妥之处，敬请指出。
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转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

[]如何建立团队及团队的管理[/][]与上中下级关系的处理[/][]管理知识的欠缺[/][]各个材料制程和成品的熟悉程度[/][]如何建立系统的供应商品质管理制度[/]

哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。

最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。

以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

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14年计划：
1.完成MBA 论文
2.国内质量资格考试
3.投资收益保持15%左右
4.小孩学前教育
5.买车
6.工作职位升一级
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憧憬2013
1.完成MBA的学业，今年需要完成理论课(基本熬到头了，准备论文阶段）

1. . ASQ CQE考试,今年继续（13年没有时间，今年课上完了，准备先考国内的）
2. 投资收益50%. （没有完成，目标定太高,综合收益大概15%左右）
3. 提升表达能力（挺满意）
4. 人脉的积累（持续）
5. 小孩上学前准备（明年2月上幼儿园，准备2W备用）

7.买车（车子没买，又买了个学位房，没办法，为了小孩）
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2012目标：1.国家MBA考试（完成，学业繁重啊）2.ASQ CQE考试（未完成，荒废了）3.加强管理能力（努力中）4.投资收益10%（超额完成，约15%的收益）5.小孩的教育要继续跟上（小子很可爱，很聪明）
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展望2011：1.通过资格考试(重点）（未完成）2.开始准备跳槽（非必须，视机而动），工资涨30%（基本完成）3.让孩子健康成长（最重要）（还算可以）4.投资理财，收益30%以上（完成）5.学车拿驾照（完成）希望明年来看是个完美的结果，呵呵------------------------------------------------------------------------------
2010:1.结婚（完成，还生了个儿子，呵呵）2.通过资格考试（未完成）3.手上的闲钱,理财投资收益在30%以上（完成）
--------2009年1.工资涨50%以上(完成)2.在深圳买自己房子(完成)3.资格考试(未完成)
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　　　　夫匠，工之集大成者。《考工》有云：“匠人建国,匠人营国,匠人为沟洫，国无良匠不足以强”。匠之于国可谓重矣。
　　　　吾泱泱华夏虽拥九州三十四省之地，物华天宝，人杰地灵，然所造之货流于天下而为外人所鄙，国人亦然，谓之‘山寨’。缘何？国无良匠也。何以无良匠焉，国人无匠心也。彼东瀛，地狭小，乏物资，又值战败颓废之秋，然其崛工业于须臾，世人皆羡其所造之物精而美。其可谓天不足时地不足利，操两不兴之势而兴国于天下，何以为之？人和焉，其民皆怀匠心，欲从优良技兴国于危亡，是东瀛兴也。吾华夏天足时地足利，然操两兴之势而国不足兴，皆民之无匠心矣。昔东瀛习西洋管理之学，合其所处之境，学以致用，上下一心无事不尽其极，登堂入室而成《精益》之学。反观吾国，亦曾习西洋管理之术，然止于皮毛矣。夫管理，管则顺，理则进。愚以为吾国之习管理止于管而不通于理，于上徒有管者之表而无理者之术，是故业不进于下，业不进则工不强，工不强则匠不足，匠不足则国不兴，不可不审矣！
　　　　吾司常训下以质量之重，殊不知其系表外之物。愚以为不如教之匠心之重，若上下皆以稳重之心而作，精益之态而进，则吾企所得岂止于质量焉。吾辈需思之慎之，不可蹈管而不理之覆辙矣！ 收起阅读 »

1、 在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、 如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。
不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。
3、 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
4、 你怎么知道？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。
5、 永远不要假设。
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、 运用基本常识。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、 创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。
不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。
8、 严格执行现场“5S”，保持所有的工作区域清洁、整齐。
将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。
9、 授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。
10、 制订高标准。
无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。 收起阅读 »

十一期间，下雨，不喜欢景点多如牛毛的人口和高速上如同排队的车速，闲在家里逛论坛，看到一个话题，先有蛋还是先有鸡。回复不少，觉得有趣。也不觉进行了思考。

1正确理解客户要求，客户真正想要什么？是否有含糊的词语？
问题是先有蛋还是先有鸡，那么客户想知道的到底是什么，鸡和蛋出现的先后顺序，还是鸡和蛋的因果关系-鸡生蛋蛋生鸡的问题？蛋特指鸡蛋，鸡特指母鸡。
2了解客户需求，然后把问题进行抽象化，形成工程技术语言。
鸡和蛋出现的先后顺序-时间排序问题。
鸡生蛋还是蛋生鸡的问题-相关现象的因果关系，进一步判断为假设检验问题。
3 确定研究的方向和范围
鸡和蛋出现的时间先后问题属于古生物学的范畴
鸡生蛋还是蛋生鸡是生物学的范畴
4 确定研究的方法
时间先后，从古生物考古化石发现的该物品最初出现的年代判断出现的先后顺序。
因果关系，在非认为干涉情况下，原因是否会导致结果的出现，是充分条件，必要条件，还是充分必要条件？
5 排空头脑中已有的想法，寻找现有证据
利用可用资源查找证据，用百度搜索。因客户未提供资金，故不进行需要大资金的专业性调研考察。
百度证据显示蛋的出现时间早于鸟类出现时间。鸡是鸟类的一种。
百度养鸡资料显示母鸡可自行产蛋，蛋须在受精条件下并处于适合的温度下保持一定时间后产鸡。
6 分析证据得出结论。
因蛋化石出现年代早于鸡，故判断先有蛋后有鸡。
母鸡在不干涉情况下可产蛋，是充分必要条件。蛋不能自行产鸡，仅是必要条件。判断鸡生蛋成立，蛋生鸡不一定成立。因时间限制，不进行实验验证。
7 将结论转化成客户可理解的语言提供给客户以达到客户满意。
依据考古学证据显示蛋早于鸡xxxx年出现，故先有蛋后有鸡。（时间顺序）
依据生物学研究结果显示母鸡可自行产蛋，蛋必须在适宜条件下孵化成鸡，故母鸡生蛋而蛋不一定生鸡。简单的理解是先有鸡后有蛋。（因果关系）

质量问题的分析也是这样的。拨丝抽茧，总能解决或改善。

我得出的结论正确与否不是关键，关键是始于顾客，终于顾客。自己有自己的想法思路，不要局限在既定的模式里边。分析这个问题可以有很多工具，但我一个也不想用，同时我也在用，用的是工具的思路，不是工具的格式。
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闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。

我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。

其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.

勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.

于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.

一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。

制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.

拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.

生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了


工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.

现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。

其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。


国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.

曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。


很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。

从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。

可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。

很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。

如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。

应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。

没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。

看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。

他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。

曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。

资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。

后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？

说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。

在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。

打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。

又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »

本不想写什么的，又确得不写的什么对不住自已，也希望大家把自已的感想写出来。这是我第二次参加质量峰会，很高兴这次峰会能够在我家乡举行，这次在武汉举办结果比我预想的要好很多，大家在会上勇于发言、勇于提问，可惜自已没有能够好好介绍下自已，我从早上6点钟出门，早上赶到市里（黄石市）坐车，应该说7点多就赶到了，但是是那种野鸡车，非要等人坐满了才走，一直等到8点半才走，我想应该10点半能赶到吧，没想到到了武汉赌车又严重，11点才赶到，所以错过了介绍自已的机会。上午的课也基本都错过了。
确得中午吃饭的时候收获蛮多的，大家都把工作中的事情拿出来勇于讨论，自已把晚上准备好的名片也发给了大家（我那一桌），在这中途张新洲老师过来自我介绍，在下午开课前和上课中他的精彩解答也博得了大家的阵阵掌声。由于时间关系我下午4点前先走了，所以我想后面龙老大也请他上台参加圆桌会议了吧。
下午的演讲很精彩，开始是胡民老师的《研发中的质理管理》，胡老师以他20多年的工作经验和大家分享，讲到一个国家要发展必须就要研发，虽说研发是烧钱的事但是必顺要做。讲到研发人员那种富有创意、自由奔放的性格不能被束缚到，我们质量人要和他们交朋友，工作上去协助他们，对于他们不喜欢做体系上要求的记录哪些文案工作，我们要去引导他们和帮助他们，让他们知道这些的重要性。我们质量人要做好他们的验证和确认工作。后面讲到一个公司要做好研发工作必顺建立好自已的故障库，不要去犯以前的错误。其实我很想听他讲讲DOE和FEMA方面的知识，后面由于时间关系主持人打断了他的演讲。期待下次再听他的演讲。
后面是杨老师讲的《处理质量问题的思维》，他讲到了我们质量人的委屈和难受，也引起了大家的共鸣。讲到工作中的踢皮球的事，这种现象每个公司都存在，其实我认为我们质量人还是要勇于担当责任，后面再找相关部门讨论处理。讲到著名的“红珠实验”和“开车理论”。最后我总结他的话就是我们在处理质量问题的时候要以一种赚钱的心态去处理问题。这种心态对我们质量人优为重要，有了这种心态我们和客户打交道、相关部门打交道心里要好受点。
最后，我很遗憾没有参加大家的圆桌会议，我想应该很精彩吧！感谢龙老大能够亲自到武汉举行这次峰会，期待武汉下次的举办，也希望更多的质量人能够参入进来，为我们家乡的质量事业贡献出自已的一份力量。
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在国内要想实现生产部门对产品100%自检来确保产品质量几乎是不可能的，即使将QC划为生产部门那顶多也就是一个装饰，在领导不能权衡生产效率与质量的情况下，势必形成警匪一家的状态。就这样QC又被回归到了品保部，与此同时由于后来上任的QC组长不能和下面的班长达成一致经常吵架，导致QC的工作停滞不前甚至出现了僵局，为了缓解此问题把我又调回了QC，我走之后就有了一个领导认可的人替代了我的工作（大家懂得，我认为他是不具备干这个职位的，因为他没有现场的经验，只是在试验室做过）。

工作能力强只是你能够晋升和成长的其中一部分，并不是全部，人际关系才是摆在第一位的。

就这样，我又回到了我的QC干起了组长，然而我的待遇和职位并没有得到任何改善，一般来讲多少会给一些小的浮动的，至少是对我工作的认可，由于此事我内心产生了很大的负面情绪，在整整一年多的时间里，我变了一个人，完全变了，从自己负面的情绪里越陷越深，不能自拔，我女朋友当时和我谈过很多次话，也写了很多封信，表示对我目前的状态不满，说当时欣赏我工作的那种富有责任感、有目标，果断处理事情的状态，而现在这些在我身上完全找不到了，我每天上班基本上什么都不干，所有的事情全部让下面的班长去做，一个人静静地坐在办公桌面前，傻傻的、呆呆的、木木的。
有时候也在想，自己不能一直这么下去，这样下去对我自己没有什么好处，但是我一直没能走出去，领导看到我这种状态也没有找到我谈话，这是我更不能理解，一直就这样傻傻的、呆呆的、木木的过着一天有一天。其实也基本上利用这段时间继续对自己进行充电，学习有关质量的系统的方法和质量工具，同时利用很少的时间去学习关于模具、技术等其他方面的东东。（忘了说了，在07年的时候，就是在做QA期间，还利用下班时间报考了高自考，每天学到12天，早56点开始，庆幸的是全部一次通过，取得了大专学历）。

 所有的不幸我们可以把它当做是上天对我们的考验，我们要不懈努力，持续保持高昂的斗志才能取得最终的胜利

。
一年多的时间，就是每天在矛盾的思想斗争中度过的，想到过离职、想到过调动、但是都没有付出行动，基本上在这个部门里有没有我都无所谓，这样的日子很难过。
冬天过去了，春天还远吗，2008年，中国奥运会，这一年1月1日我结婚了，也许是太多的喜事，使我的工作生涯又发生了戏剧性的转变，-----重返QA。

**个人建议：

  1、即使你个人的工作能力再强，如果你不能很好的沟通、交流处下很好的人际关系，你的事业未必会一帆风顺，建立良好的人际关系是很重要的。

2、当你处于事业低谷的时候，千万不要放弃像我一样一直在沉默，要把握住机会，不断的加强学习和自我检讨，净化自己的心境，困境使我们最好的老师，他教会你的东西一辈子都不会忘记，永生将会祝你一臂之力。

3、个人观点，如不认可，可以当没看见：喜欢麻将的人基本上和喜欢篮球的人成不了朋友，也建立不起一个良好的关系，我们在企业中要想生存和成长，我们要付出很多，比如抽烟、喝酒、篮球、足球、台球、乒乓球、羽毛球、KTV、麻将、拖拉机、斗地主等等等等的娱乐消遣的活动或运动，这些都是我们建立良好人际关系的基础，如果你一样都不会，你也就无法和你身边的人交流了，因为你什么都不会。谁都不会对牛弹琴。

** 收起阅读 »