去年7月在公司接手品质时，下属10个QC除了1个老员工，其余均为刚进部门1-2个月的新手，且进品保时在其他公司没有品质管理经验！刚接手第一个月，被客户退货26批，内部退货27单。为扭转退货率高的问题，提升QC的整体管控能力，我们做了如下动作：
1>.建立培训计划，对所有的QC进行外观检验的培训和考核；首先从各自接管的线别开始，利用3个月的时间，通过全部系列产品的外观培训和考核。考核的成绩直接与QC的绩效奖金挂钩。
考核以百分形式，70pcs良品，30pcs不良品，其中致命缺陷、严重缺陷和轻微缺陷各10pcs，考核的样品都是我自己准备，考核由我本人监考完成。QC在考核时，必须全部将不良品检出并分类，对考核不合格者检讨是哪类不良不能检出，再重点培训这些不良的检查方法。
在品质失控的状态，首先通过提升QC的检出能力，将不良挡在公司内部！第二个月，我们被客户退货14批，内部退货达到39批，基本达到目的。
2>.把每个系列产品每条线各个工站需要管制的重点列出清单，要求QC每天拿着这些清单对生产线进行稽核，及时发现生产线的问题并纠正它，防止批量不良的产生；并设置专门的量测员负责产品尺寸的量测，QC只负责对产线进行监控和入库前的抽检。
3>.每天早上7:45准时与QC早会，检讨前天的内外部退货和制程异常，并将今天要生产的料号需要跟进的进行重点说明，让QC及时确认对策是否执行，确认改善是否有效，QC发现则有问题及时提报，并及时协助QC处理。
4>.QC每天在制程发现的问题点，不管自己能否处理，都必须及时的向QA或主管反馈，目的就是防止QC处理不彻底形成隐患再次被客户投诉。如果因为自己发现问题还被客户投诉，确实是不应该。
5>.对调机品进行管控：调机过程生产的产品，各式各样的不良品都可能混在其中，调机品未经处理流入产线，会增加产线检查员的压力，不良率高产线漏检的风险也高。为防止漏检，对所有机台调机时所生产的成品入黄色不良品框，调机品由产线合格的检查员全检后再流拉。并由QC每天巡拉时对调机品进行重点监控。
6>.建立产线作业人员的职能统计表。职能统计表有两个作用：帮助拉长管理员工，通过培训多能工，实现员工在不同岗位的自由调配；并不因新手上岗造成品质异常波动；帮助QC对产线员工尤其是重点工位员工作业品质的监控，实现产线稳定的品质。不得不承认，无论自动化程度多高，员工的熟练程度决定了产品的最终品质。所以，对人的监控显得尤其重要。
7>.自动机操作员的外观检查培训及考核，这是该工位员工上岗必备的技能，否则无法完成自检，不落实自检后患无穷。
8>.建立所有产品的履历，包含制程变更、工程变更和客户投诉，履历表随开拉清单、职能统计表在开始生产时需置于拉头。这些都是制程生产管制的重点确认项目。
9>.每天上午、下午和晚上下班后，P-QE和QC组长、组装主管和经理对产线的5S进行稽核，确定下班后，产线各工序的产品是否收到周转盘内，状态是否标识清楚？机台内/测试治具内是否有产品未取出？不良品是否收掉？目的是防止混料、漏工序的发生。
10>.设立每个料号的开拉清单，开拉清单包含库存尾数的确认、生产线尾数（含材料）的确认、设备和检具/治工具的确认、作业指导书的确认、重点工站人员的确认。
尤其是转线过程的监控，转线时，转线前后两个工位用隔离板隔离并标识清楚，转线后该站所有转线前的产品含不良品全部收好并标识清楚。目的是防止清线不彻底造成混料。在开线和转线时对所有的因素进行确认后，降低了后段异常的发生概率。推行后，产线逐步趋于稳定。错混料由每个月1-2起到完全杜绝。
清线时，对小产品，必须使用吸尘器对机台和拉线进行清理，防止遗落在角落的材料被误用而形成混料。
3个月以后，外部的退货数降到4单，内部降到10件以内。 收起阅读 »

制造过程日常质量控制五种方法
炎正杰
在制造业工作久了，深感质量控制的重要性和艰巨性，通过学习和总结了几种控制方法，也许会对质量工作者有所启发。
第一种方法：生产线开工条件点检
为保证生产线正常运行，线长、操作者在作业前、作业中、作业后包括换型对生产线上使用的工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。
制定生产线点检表：分厂工艺员以生产线为一个过程，按照作业要领书和品质确认要领书、质量统计显现的薄弱环节以及对设备主要精度要求，按照“五定”（即定点、定人、定周期、定标准、定记录）的原则合理分工（关键工序的点检必须由线长或机修执行），合理制定点检周期，编制生产线点检表 。
点检时间
作业前：重点对生产线的工装、夹具、刀具、测具、量具、设备精度进行点检，保证开工条件满足工艺文件规定；
作业中：重点对刀具的强制行更换、定位面的清洁度、设备的运行情况进行点检；
作业后：重点对计数型量具的使用次数进行点检；
点检的方法
按照点检清单要求，操作者、线长、机修通过看、听 、测判断是否有异常响声、异味、震动、磨损、定位基准有无多余物、刀具该换否等方法进行点检。
生产线长根据点检实际情况提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。
点检中的异常处理
※在作业前点检发现的异常，如机床的软爪跳动超差、量具失准等生产线长要及时督促进行调整和更换，经再次点检合格后方可进行正式生产；
※某些点检异常（在极限状态或暂不可使用但有其他替代办法）可以继续生产，操作者在异常部位挂黄色警示标牌，以督促线长、分厂快速修复；
※作业中、作业后点检发现的异常，如设备故障、量具失准、刀具磨损、夹具定位面（销子、钻套）磨损，生产线线长组织将可疑区间的产品进行复查，将不合格品隔离；车间工艺员、技术主任确定不合格品的类别并提请相应的审理组进行审理，按照审理结论对不合格品进行处置。
生产线开工条件点检常见的问题
1）敷衍了事，只是填写表格，不认真点检
2）缺少专用点检量具；
3）只填OK，不记录实际测量尺寸；
第二种方法：首件检查
首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质确认要领书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际测量尺寸，如发现不合格，则及时调整工装、夹具，直到全部后方可批量加工。
首件检查的重要性：按照品质确认要领书规定的项目进行检查，需要首件计量时到送计量室送检。预防成批不合格的一种有效措施，特别是在新品的研制阶段更为重要；
首件检验记录注意事项：用卡尺、千分尺测量的项目要填写实际测量值，用量规、卡板测量的在相应的尺寸下打√，目视项目检查合格后填写xx合格。
首件检查常见的问题：
1）照抄原来的首件检验记录单！
2）零件未测量就将首件检验记录单写完！
3）首件检验记录单填写不齐全，随意填写！
4）认为是检验员的事，一面加工零件一面等检验员，等到检验员到了发现零件不合格，成批报废已经发生。
第三种方法：4M变更管理
4M:指的是操作者（Man）、设备（Machine）、 材料（Material）、方法（Methods）
4M变更范围：
作业者变更：操作者的变化（人数变化、人员变化）
设备的变更：工艺装备的变更、修复后使用，
材料变更：材料状态（形状、冶金、供应商）等变更，设计输出对材料的变更
加工方法的变更：工艺方法、工艺参数和辅料的变更、测量方法及器具的变更
当操作者发生变化时
线长根据操作者本身的情况采用不同的跟踪管理方式：
a、学员或转岗人员要按照培训周报要求 重点培训、跟踪，待操作者质量稳定后方可确认合格；
b、对于熟练操作者，当班跟踪，待加工的首件检查合格后，再连续加工X件质量稳定后方可确认合格；
设备发生临时变更时，
1）线长应征得工艺人员同意办理工艺超越单；在首件检查合格、连续加工X件质量稳定后方可确认合格，
2）设备发生故障后修复后线长在首件检查合格、连续加工5件质量稳定后方可确认合格；
材料的变更：
1）加工过程中材料规格发生变更时，采购部按照要求办理材料代用审批手续。
2）加工过程中发现材料的硬度、形状发生变化时，按照《过程异常处理程序》执行“停”“呼”“待”；线长在4M变更表中记录变化的内容及零件的批次号，及时向车间领导反馈。
当工艺变更时
工艺员提前一天通知线长，由线长连续一周在班前会上进行讲解，连续一周跟踪首件检查合格后方可确认合格；并在发生变更的首批产品的施工卡上注明变更内容。
4M变化管理常见的问题：
1）生产场地的变更、模具的变化未被及时识别；
2）线长不经工艺办理工艺超越单，擅自更换其他设备加工；
3）工艺的更改不及时通知线长进行培训；
4M变更管理是一种预防性的管理办法。问题往往发生在变化之时。对变化点实施有效的管理，将防止质量问题的发生。
第四种方法：初、中、终物管理
初物：为以下情况下生产的第一件产品：
1）每班开始操作时；
2）设备调整时；
3）加工办法变化时；
4）加工条件变化时；
5）作业方法变化时；
6）更换刀具时；
7）设备故障修理后再次运转时；
8）更换操作人员时。
中物：每班中间休息（午休、夜班饭）后生产的第一件产品
终物：每班结束或发生初物中2）~8）规定情况时生产的最后一件产品。
初中物检查的重要性：
1、防止生产线批量问题的发生；
2、在发生异常时，将可疑产品的追溯范围锁定到最小区域内。
线长按照《初、中、终物品质确认要领书》要求的尺寸项目逐项检查逐项记录实际测量尺寸，符合量规打“√”，计量型尺寸记录实测值，检验员进行确认；
首件检查与初物检查的不同点：
1）执行者不同：
首件检查由操作者进行，
初物检查由线长进行；
2）检查的尺寸项目不同
首件检查各工序加工形成的所有尺寸；
初物检查的是最终形成的零件部分关键尺寸；
首件检查是初物合格的基础
第五种方法：异常处理
异常：同以往的状态不同，无法按照品质确认要领书、作业要领书及标准作业工作。
异常处理——出现异常如何反应：
停：停止操作，对异常点作出标识。
呼：快速反应到上级领导。
待：等待上级领导发出开工指令。
如何发现异常?
认真的检查：批量的不合格、首件不合格 、连续不合格
观察控制图：异常趋势
耳听:异常的声音
目视:异常灯亮、异常的裂纹、颜色、形状、大小
鼻闻：异常气味
感觉：异常的手感
异常处理流程
异常发现者——线长——技术主管——质量部长——主管副总
异常发现职责：
异常发现者：作业者不可以自行判断
1、停止生产
2、呼叫线长
3、等待上级领导指示
线长职责：
1、确认异常内容
2、指示如何处理
3、对不良批进行标识和隔离
4、回复正常的状态
5、在品质异常记录表上记录
技术/质量主管职责：
1、把握异常品的数量
2、联络相关单位
3、指示处理方法
4、原因的调查、提出对策
5、提出再发防止对策
主管副总职责：
涉及产品重大安全、性能指标的必须提请主管副总作出判定。
质量管理工作是企业管理活动的基础工作，具有长期性、枯燥性、随时性、广泛性、瞬间性、反复性等特点，不过长期坚持常抓不懈就具有高回报性。
虽然，行业不同，“质量是企业的生命”成为大家共同的语言。
2012-03-12



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【目录】

一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

【一】 组织架构及设置
SQE职务的设置，依据企业发展的规模及需要而有所不同。不论哪种组织架构，形式是次要的，重要的是能适应企业发展并能为企业有效解决问题。

1. SQE组织的初期发展：在我早期所经历的企业，原先是QA部下设QE，QE身兼SQE,PQE,CQE角色于一身，依据机种项目负责,从新产品开发品质验证、厂商物料异常处理、制程品质异常处理到客诉全程负责，我称此是品质项目负责制；后来SQE设置在IQC部门，IQC主管兼任SQE, 此所谓IQC主管负责制；然后与QE一个部门不同组别，后来才独立成一个部门，这才有独立成熟的SQE编制。据此可以看到SQE组织的初期变迁和发展。
2. SQE组织的成熟组织架构---矩阵组织结构：

部分公司划分事业部编制后，各事业处(Lob)品保部都有独立的供应商管理部门，负责相应事业部物料异常的处理，中央品保处(QA)也下设供应商管理部，主要负责公司策略供应商管理（如新厂商开发评鉴、供应商年度大会、年度稽核、QBR）、重大物料异常处理、跨事业部物料管理方案制定、供应商专案管理、供应商管理系统维护以及周月品质会议主导等，并监管各事业部供应商管理状况。此种模式为大中型企业所通用，有良好的监管机制及专业人才储备，但是也存在组织设置复杂、人力臃肿浪费、分工职责模糊的问题。

1. 民营企业的SQE组织架构现状：

目前比较成熟的中小型民企中，SQE组织有两种设置：一是和IQC一个部门两个组，这种组织分工明确简单，SQE管理厂商，并直接指导IQC检验；另一种形式不同，但功能一样，就是和QE一个部门，作为独立的品质工程师单位(QA)；也有将SQE和策略采购合并为一个部门称供应链管理部，此为供应链/采购主管负责制。优点是供应商管理的好坏直接评价供应链的KPI,而不是品质部和采购之间模糊不清；缺点是SQE形式上和品质部及IQC脱节，形成跨部门沟通。上述组织形式存在的通用问题是：对SQE工作的监管不够，除了直属主管，全凭个人自律。

1. 民营企业SQE组织架构的建议：

(1). 可以这样认为：SQE不仅仅是工程师，需要有技术分析基础，同时也是管理人员，应该更加重视管理这个功能；SQE不仅仅是运用专业技术处理物料异常，还是品质系统的执行者及维护者。有系统的执行及维护才能确保供应商管理系统正常运作，而不仅仅只是救火员，只消不防。
(2). 综上所述，在SQE组织架构中不仅仅需要安排处理物料异常的功能，同时需要维护供应商管理系统的功能。供应商管理系统涉及SCAR立案及结案率、禁用物料及解禁率、年度稽核的立案及结案率、周月会议及QBR的立案结案率追踪、月度评分及供应商的奖惩的执行等等，如果这种系统维护的功能只是由处理异常的SQE同时负责，则形成监守自盗的状况，实际上并非不可行，而是追踪管理的效果不佳，故可在SQE内部设置此编制，作为系统维护及内控管理，至于此功能是专人负责还是由助理或副主管兼任，须企业及部门主管视需要而定夺。这种架构可以认为是简化了的矩阵组织架构。系统的监管不只是来自外部(QSA的内审)，也有内部(内控)；不仅来自上级(垂直管理)，也来自同事(横向管理)。在公司整体的品质管理体系监控下，供应商管理部门的体系也自行监控，避免漏失。 （限于篇幅，具体组织图示省略。）

【二】 工作职责及定义
组织架构应该是依据工作职责的功能而设定，实际上对于SQE的工作职责，台企、民企并没有太大差别。只是对于SQE的职责分工，稍有不同。

1. 现状：诸多民企在SQE工作职责中只有描述SQE通用的职责，如新供应商评鉴、年度稽核、物料异常的处理等等，而无具体说明。比如负责不同物料的SQE，因为物料属性不同，其具体负责的事项和流程是有差别的。如负责机构物料的SQE和负责电子物料的SQE,其具体职责有明显不同。同时对应的KPI也是有差别的，以进料拒收率(VLRR)为例：CPU的VLRR和PCB的VLRR数据差别绝对天壤之别，不可能以统一标准衡量。
2. 建议：KPI是工作职责展开执行的结果，和工作职责的定义息息相关。所以，必须明确SQE工作职责，需要形成各种物料SQE的岗位说明书。在同一个部门，服务于通用的工作职责基础上形成各个负责模块的功能定义，而不是模糊或缺省。具体定义视企业物料的属性而定。可由各SQE整理自己负责事项的内容，然后交由负责系统维护的内控人员或助理汇总，呈主管审批。

【三】 团队建设及学习

1. 现状：目前民企电子行业的SQE主要来自于台企，而各SQE早期在各自前任公司接受的训练及实践参差不齐，形成的文化并不统一，虽然经验充足，但各自为政。如果没有良好的归零心态，固步自封，极易在新任公司的团队建设中形成阻力。
2. 建议：

(1). 增加公司及部门教育训练，以便让新任SQE迅速进入新公司的角色；
(2). 适当安排户外拓展训练；
(3). 定期安排部门活动，如聚餐或郊游等。
以上三点形式上部分企业执行，但实际结果并不理想。因为企业将培训及活动丢给讲师或教练，讲师或教练只是完成任务，而企业时候也并没有验收。建议完成后需要补充心得报告，在周月会议的时候予以交流。否则，只是为训练/活动而训练/活动，没有任何效果。
(4). 安排经验交流，互相分享成功经验，以周月会议的形式进行。周月会议主要是对KPI及重大异常的检讨回顾，同时可以安排经验分享。大部分SQE应该还是比较乐意分享自己成功的经验，并且在分享中获得成长并实现自我价值。不过，有处理失败的案例也可以拿出来分享，以方便其他同事吸取前车之鉴。但是只做总结，不做批评，以免打消交流的积极性。
* SQE是一个学习型、团队型并倾向于业务型的职务。产品日新月异，物料日益更新，如果没有持续学习，SQE很容易淘汰。SQE也是一个专业性较强的职务，如果单凭个人各自为政，没有团队的支持如RD、CE及采购，在工作中极易处于被动的局面，故需要有团队精神。同时，与供应商的沟通必须专业、平等，有业务交流及谈判能力。不能在供应商面前霸道，也不能在强势供应商的面前卑微，做到不卑不亢，合情合理，奖惩分明。

【四】 工作内容及重点
SQE的工作内容依据工作职责而定。但是只是依据工作职责，并不能说明工作就已经做好。
现状：
民企中SQE日常的事务主要就是疲于应付突发的物料异常，造成预防工作难以展开。实际上处理物料异常只是SQE工作的一部分，更关键的管理重点应该在供应商端的预防。
如何在供应商端展开管理？
建议：
在管理供应商的过程中，个人认为，SQE的工作重点可以从三个方面展开对供应商做控制及预防：

1. 品质系统：对品质管理系统必须专业。在对供应商的品质系统稽核时，应该等同第三方稽核的形式。系统稽核可以参考QSA checklist，但是check list应该是动态的，而不是固定的形式。在发现物料品质异常后，如涉及品质系统的问题所引起，如果Checklist中没有明确说明，需要补充修订，增加稽核要求。在年度稽核或日常稽核时重点注意是否有改善或是存在隐患。
2. 制程能力：供应商的制程能力由其管理人员、工程师及设备决定。故此部分重点注意其工程人员及作业人员的资格及设备(生产设备及检测设备)能力。同时明确关键岗位作业人员的名单，并经过审查，如工程及作业人员、工序、设备等有影响生产的任何变动，须经过SQE同意。并籍由不定期的QPA以及产品CPK数据的收集，观察厂商制程能力的变化。
3. 产品技术：

供应商的产品技术即是产品开发的能力，供应商的A产品良率99%，但是B产品良率60%，此时，是其B产品的技术能力不足导致。所以即使厂商制程能力一直良好，也不能忽视厂商不同产品的品质，尤其是新产品开发阶段。 SQE需要介入供应商的产品开发阶段，以免出现量产时产品良率极低的状况。SQE如何介入供应商的产品开发阶段？这需要看企业新产品开发的流程规定，如果没有明确说明SQE在先期需要介入NPI，SQE需要主动改变观念，召集RD/CE及策采说明，否则，在量产后诸多问题纠缠不清。如果在开发先期介入解决，在量产后则极易处理。如小批量良率不达标，SQE须联合RD/CE及采购要求厂商改善，不要被动的等待量产。同样，以此要求供应商QA介入NPI, 不要等到问题出现，供应商品质人员却告知并未参与。此尤为重要。

【五】 监管机制及反腐

1. 现状：SQE及采购由于涉及和供应商打交道，都是比较敏感的职务。腐败行为既影响公司形象，又影响公司和供应商的双赢互利的配合关系。如何做到有效反腐？除了个人自律，公司的廉政建设及监管机制尤为重要。
2. 建议：

(1). 高层主管重视，设立公司廉政建设组织，健全监管机制。如设立举报信箱、专用举报电话等。
(2). 明确公司制度，签订廉政建设协议，说明腐败行为的严重后果及处罚措施。如一经查实即开除，情节严重的，报送公安机关处理。
(3). 设立供应商管理事务的监管，对于供应商日常的表现，奖惩执行须独立，由当事SQE之外的人员追踪执行。避免当事SQE因腐败而规避利益违规操作，造成该罚未罚的现象。此监管职务可由负责供应商系统维护的内控人员执行，也可视企业内部组织的设置而定。
(4). 在不影响正常工作的情况下，适当轮调职务。

Copyright © 2012 WangKewu.

附：台企八年职业分享：《品质论语》
http://www.6sq.net/article/40704

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下个月一号就来公司半年了，不能说这半年没有一点收获，也许有些东西不能用收获来表达，我只能说这半年我看到了很多很多以前没有接触过的也不能理解的事。

在外企工作了十三年，跨步来到民营，不知道当时自己是出于怎样的想法来走这一步的，我只能说自己其实是很有勇气了一个女子。

进来时公司品质部只有一个检验员，在公司做了十一年，是跟随老板打天下的员老。一个产能每个月达到800万的企业竟然只有一个检验员，当场惊叹，心想民营中操作员能做到自检，把质量管控的如此好这应该是第一家了。后来去产线转一圈才发现整个现场没有任何测量工具也没有人在检测，当场惊慌，试想如果一个环节失控最终损失会有多大？不由得担心接下来自己面对的风险与压力有多大。

接下来是业务部，公司分内贸与外贸，内贸的业务也是跟随老板打天下的员老，所有的订单消息都是他在口头传达，包括订单变更，产品变更，客户反馈，查不到片字的数据或是表单。当时心里的想法就是这个人一定有个化学脑袋，要不公司这么多客户，每天这么多数据他怎么能保证信息不漏传，数据不错传？更厉害的是那个员老检验员告诉我所有产品质量有异常时都要问这个业务老大，他说好就发，他说不好就不发。当场被雷到，无语。。。。。

采购部是老板娘在负责，下面的外协采购是老板的表弟，辅料采购是老板娘的弟媳，查看所有的单据发现采购订单没有相关部门做评审，订单上也没有备注所有采购件的质量与技术要求，仅仅只是写着什么类型什么型号需求量多大？问老板娘为什么会这样？答:为了节约成本采购购买材料时会询问一些价位低的代料，这些非国标的材料是无否保证达到我司的相关要求所以不备注，能用我们就全部用完，不能用到时再申请退货，没有关系的。当场晕倒，第一次听到成本是这样节省出来的。当时在想如果因材料导致产品报废这个损失又如何来计量？

技术部的经理也是刚来公司不久，一个80后的年轻人，听说以前在某公司里做高级工程师，略懂体系，是个绘图高手。进到技术部查看了图纸管理，发现公司所有的图纸都堆放在一个柜子里，没有任何标识也没有类型与客户来存放。解释说技术部平时只查看电子档，纸档是用来下发的，部门内部不用。问到图纸下发时有没有做旧版本回收处理，有没有做文件报废处理。答，技术部只对业务转发的图纸做存档，复印下发，不做回收也不做报废处理。反问技术部图纸变更后对本部门的旧图纸做怎样的处理？答，新旧版本共存放在电子文档里，查看选最新日期就可以了。无语，彻底无语了。。。。心想换个新来的不就乱套了吗？

当时的心是拔凉拔凉的。。。。。。想过要放弃。。。。。

后来一想，如果不是这么乱公司又怎会请我来做管理呢？

一直认为乱世出英雄这话是对的，所以选择留了下来。

成功与否，请看下期分解。。。。

嘻嘻！！1 收起阅读 »

这是一个我很敬重的同事（也曾是我老大）写的培训心得，我觉得写得非常不错，在这里分享给大家。如你能静得下心来读一读，我想你定有收获。
目标管理的培训,我们经过两次培训了,每一次,不同的老师都会带给我们不同的感受。我们都是学员,人人只有怀着一颗空杯的心,才能收获更多,经过这次培训,让我明白或加深了以下几个感想与观念:
1) 首先,让我明白了:三忘记,三放下,三聚焦的重要性
三“忘记”是:忘记年龄、忘记职位、忘记性别。
若在现实的工作中,我们虚心并打破界限与拘束,向别人请教,我们会少走许多的弯路。有时,现实中,我们会这样那样的顾虑,总将自己固步自封,缰化自己,不能将自己完全打开。这样,自己的心灵的空间小,也就容不下更多好的东西了。
职位也只是过去的成绩的肯定,并不能代表您将来。取得大成就者,往往都是谦虚与坦荡的。

三“放下”是:放下面子,放下标准;放下得失心
在现实中,我们往往放不下的是面子,死要面子活受罪。放不下架子,放不下身段,有时,争的是一时之气,退一步海阔天空,忍一时,则风平浪静;
标准是死的,人是活的,需要我们不断创新与改进。乔布斯曾说过:领导与跟风者的差别就在于创新。我们每天做是同样的事情,用同样的方法,则得到结果往往最多只能得到旧的结果,若不进行方法的改进,只能得到相近的结果,好不到哪去。
得失心过重,利欲心就起,则会影响我们的思维,左右我们的心智。
人生最大的追求有两种:一是追求快乐,一是逃离痛苦;我们静下心来想想,其实快乐不是因为您得到的多,而是因为您计划的得到的少。正所谓的知足常乐也。

三个聚焦:聚焦当下,聚焦快乐;聚焦正向价值
现实中,过去已经发生,您后悔也已经晚了,未来还没有来到,不可预知;只有现在才能掌握,您才能把握。所以,聚焦当下的意思就是把握现在。不要让当下白白度过。
所以,立即行动,现在开始,一切都不晚。您有梦想就会实现。
我们在现实生活中,往往找借口,现在忙,没有时间干这,没有时间干那,这些都是借口。若想您与饿虎窄路相逢,您还会说,现在忙,没有时间去想办法吗?那种求生的欲望,是可怕的,会做出许多超过您意想的行动。
人生是快乐的,而快乐的时间又是短暂的。追求成功的过程是艰辛的,而成功后的分享是快乐的。短暂的快乐后,我们又投入追求另一个更大的成功的过程。
另外,我们要聚焦于正向的事物,有悖于常理与社会的事物,我们追求心越大,则危害越大。

2) 目标管理是动力的管理,是生命的管理
当一个目标不明确时,不知道自己为何而做一个事情时,他投入的热情一定是有限的,他的能量的发挥也一定是受限制的。
另外,目标的达成,需要的是持续的过程,正如马云讲的,短暂的激情不能赚钱,持续的激情才是可以赚钱的;
一时的激情,不是真正的激情,充其量只是一时冲动而巳;我们要想成功,就必须保持持久的事业激情。这是事业成功的要素之一。
使我们疲倦的往往并不是远方的高山,而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实,往往将我们击垮的并不是巨大的挑战,而是一些因琐碎事件构成的厌倦与懈怠。是这些看似微不足道的东西使我们失去了前进的动力。
有梦想的人不一定有目标;而有目标的人,一定是有梦想的。有了目标,就有了希望。我们往往是活在希望中的,若没有希望了,就成绝望了。我们也就缺失了动力。
有了目标就有挑战;有挑战就有压力;有压力才产生动力。动力是一切改变的源泉。
所以, 要么做第一,要么就不做。养成一种不服输的精神;
我们先要相信自己可以成功,才有可能成功。什么都不信的人是最可怕,可以说是没有灵魂。
心若不在,则一切皆无；心若在,无所不在,无所不有。
我们学会假装相信,先去相信它,再去做到它。
只有相信才有可能,不相信则一切皆不可能了。
相信就是一种激情,这是一个成功者需要必备的。从您工作的第一天开始,您就在面对失败与困难,而不是成功。而面对困难最有效的武器是持久的激情。
用您的激情去感染自己与身边的每位伙伴吧。

3) 有“效果”比有“道理”更重要
有道理是用过去的标准来评判现在的事物,而有效果注重未来。
况且,过去有道理,不一定现在还可行。世间万物都在变,用我们过去的品质标准判断事物是对的,是好的,但因客户的需求变了,再用旧的观念去判断,则会出现偏差。
事物本身是没有对与错,好与坏的,其本身影响不到我们,真正影响的是我们对事情的看法,接受方式与处理方法。
往往是我们自己给事物下了一个错误的定义。往往对同一件事,不同的人的感觉不一样,同一个人在不同的时间段,其感受也会不同。有时会得出彻然相反的结论。

4) 焦点在哪里,感觉就在哪里
也就是我们常说的,播种什么,就收获什么。
美好的人生是归划、设计及经营出来的;故我们的时间、精力、金钱用在哪,我们的成果就出在哪! 您要成为什么,决定您能成为什么。您聚焦在哪,您有成果就在哪!
我们在学习别人成功经验的同时,更需要了解别人失败的经验,都应该花点时间去学习别人是怎么失败的。因为,成功的原因有千千万,很难学习,但失败的原因都差不多。
对于创业而言,专注于一个点,把它做深,做透做到极至,聚焦所有的资源于一处。
专注就是有所不为,才能有所为;
5)“五道或到”的体会
老师给我们输入了五道的理念,比我以往的了解更深了一个传道的层次。一个卓越领导者,同时也是一名实战的传道者,一个成功的企业,也是一学习力很强的学习型企业。
“知道”不等于“做到”
“做到”不等于“得到”
“得到”不等于“悟道”
“悟道”不等于“传道”
正如我们的企业文化所倡导的,知道是没有力量的,相信并做到,才有力量。
知识本身是没有力量的,只有运用知识,才能产生力量;将知识转化为流程,转化为标准,转化为作业指导,并运用到实践中去指导工作,才有用。

5) 通过实现目标,养成一个常实现目标的习惯与心智模式
其实,实现一个目标不重要,而是养成一种实现目标的习惯才是最重要的。
不仅通过做而做,而是通过做养成习惯。养成一种思维模式,养成一种行为模式。
目标是一种责任,是一份承诺。
目标设定了,往往只有20%的人是先相信再看得到目标,这20%的人,大部分会成功;而80%的人是先看到再相信;
相信是一种认知,认知又决定着我们的行为,行为又影响我们的习惯,一个好的习惯则决定一个好的结果。
我们的认知决定我们的世界。
成功也是一种习惯。

6) 如何才能实现团队的目标
A) 建设并打造一支高效的团队，提升团队成员的素质。
B) 铸造团队的精神风格;一种不言败的精神;
C) 分解目标;进行目标的分解,分解到部门,分解到人。目标落实到人,责任也就到人。
D) 有计划有步骤有措施;制定出合理的目标,并拟定相应的制度标准与方法。
E) 制定监督机制与相应保障措施。制定出目标执行过程中的监督体系与奖惩机制。
敢于面对敢于承担,是团队目标达成的关键。

7) 团队建设的作用
A) 激励团队士气;
B) 增加团队的凝聚力;
C) 提升团队的生产力;
D) 团队建设主要是打造团队成员的精神内涵。
使团队的灵魂注入到团队每个成员的行为规范中。

8)客户服务理念的改变与引伸
以往我们的客户服务理论是让客户满意就好。经过老师的一点拔,我们做得还远不够。目前,服务客户的四种境界:
第一层:让客户满意
第二层:让客户非常满意
第三层:让客户惊喜
第四层:让客户感动
所以,我们应该提高服务的标准。设立更高的客户服务目标,目标不一样,达成的结果也就不会一样。
另外,我们现实生活中,我们身边的每一位亲人每一位伙伴,其实,从某种意义上而言,都是我们的客人与顾客,我们又是否做到让他们感动?我们扪心自问下。我们若对待我们身边的亲人与朋友也象对待客户那样,则我们的家庭会和谐得多,我们的人际关系也融恰得多。

9)付出必有回报
在现实工作中,有些目光短浅的人,总有怕吃亏的心态,多做一点事情,都要斤斤计较。
或者,自己想努力做,但总是观望别人,怕别人说三道四, 活在别人的嘴上与看法里。
这两种人,不会有机会。吃亏就是占便宜。付出必有回报,往往回报有延后性。能即时回报的是您能力的提升。
生活的品质,是由个人的能力来决定的,能力又是一生中经验的积累,经验是从事每件小事的经历所总结出来的,每次经历又是您每次吃亏多做的事情的实践体会。
所以,每一次的吃亏都是您能力的提升。每次吃亏都是一次机会。每一步的跨出,就是努力与前进。不做不吃亏就意味结束与放弃。
机会是自己争取的,不是别人给的。
努力去做,坚持去做, 总有回报的!

10)对人生的感悟:
人生是一场长远的赛跑,您可选择退出与选择面对。 长跑不在于您能跑多远,而在于您能比别人坚持得久。比的是韧性与耐力。
人生是一场坚持不懈的跋涉旅程,超越对手,不是我们最后需要的结果,只有让对手佩服才是我们最大的格局。
在人生过程的每个成长阶段,都有我们的标杆与目标,我们缺少的是发现,只有找到标杆,再超越标杆,我们就是在前进,就是在成就;
拉着巨人的手前进,从而超越巨人。
在人生的旅程上,我们每天都在完成目标,都在达到一个站点。

11)蒙眼叠糖块的感想:
A)临危不乱,当自己很迷茫时,不要慌乱,需要调整心态;
B)在接到任务时,注意聆听;
C)完成工作时,注意时间的管理与控制;
D)领导的决策力与方案,是目标达成的关键;
E)明白工作的重点与标准;
F)统一团队的每一位成员的思想;
G)个人的利益服务于团队的利益;只有英雄的团队,没有英雄的个人。

在活动中,我们都是充分地信任每个伙伴,每个伙伴,都是我们的镜子与眼睛,当一旦出现偏移,则伙伴们会及时地给出正确的指令,我们也会百分百地听从。
但现实工作与生活中,当我们身边的伙伴给予自己的批评与建议,又有几个人会虚心地听众与接受,又有多少人认真在聆听;有时明知不对,还非要坚持自己错误的做法,很是倔强。听不进忠言。甚至是反感别人。
另一个方面,我们有时也会看到同伴有问题了,也随之任之,不会去提出中肯的建议,怕得罪人。现实中,这些镜子与眼睛都被蒙上了灰尘,都被世俗遮住了。
上天蒙住了我们的眼睛,给了我们困难与障碍;但我们相信,上天不会只把问题与困难留给我们,同时,也留给我们解决问题的无数方法。
方法永远比问题多,我们在活动中,想出了许多的可行的方法,有些伙伴在队友的指引下还叠到了20多块的高度。
12)进场挑战所感悟的
A)若一个没有自己即定的目标,方向不明确,不会全力去冲。心中装着目标时,内心的能量才会迸发出来。
B)团队中的每一个成员,需要摆正自己的角色,明确自己的位置,做为领导者,考虑决策与战术的问题,做为部属,则考虑如何执行的方法。服从往往是一个人优秀的品质。
C)强有力的执行是一切目标达成的前提。没有失败的战略,只有失败的执行。决策一旦制定,必须全员全力以赴。
13)目标的五个基本要素体会
A)具体明确;(数据化);
B)有时限;
C)正向意义;
D)可实现(合理);
E)具有挑战性;
14)目标的四化体会
A)时间化;
B)数据化;无数的小目标的达成,往往会成就一个大目标。一步登天是不可能,但一步上一梯,则会登上高楼。目标的设定不能好高骛远。
C)可视化;
D)公开化。没有公众承诺的目标,是苍白的,是可以逃避的;最后,90%以上都是可能不会实现的;

15)动力火车的感想
A)团队中成员思想与步调要一致;
B)每个人都是有推动力的,更要考虑统一性与方向性;若相互制约,则内耗在,前进的动力会越少;对手不可怕,可怕的是团队内部起内耗,最打击士气的。劲往一处使,则1+1＞2。
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由于我已经负责了两个专案，所以当总经办推行QCC/QIT改善活动的时候，经理并没有要求我要参与。不过我认为这是一个很好的锻炼机会，还是参与了三个圈组。其中一个就是我组长建议下组的QIT团队，由我任圈长。
我们要做的是对包装材料进行改善。确认改善主题，就花了我们将近一个月的时间。（由于想写的是工作感悟和成长履历，而不是技术贴，所以不在此做详细叙述——技术贴或许以后有机会再来写写）。那时候我们厂的推行专员是厂长特助之一，一女士，喜欢文学，还发表过作品，我和他特别聊得来。我尊称她为姐姐。我们厂各圈的圈会她都会参与，并给各圈指导和评分。我们的改善报告书完成进度，她也会进行督促。由于我的热情好问，以及积极投入的精神打动了她，她把大量的时间都花在辅导我们圈上。因此，我们的月度评核都在前三名之列，也就是无可厚非的了。
圈会的召开是很有必要的，不过实际的执行过程中，大多数圈的圈会都是走过场，许多事情都是由圈长一个人完成的。以至于有人认为开圈会是浪费时间。我们圈也有这种想法的人。不过澄清一点，我们圈的圈员都是工程师和组长级别，他们特别忙，或许没来开会也有这个原因。不过有趣的是，当我设计的圈徽获得第一（不是我们圈的，是我参与的另一个圈的，我们圈的圈徽我设计得更好，不过因为我们圈员上台诠释不到位而落榜），以及我画的宣传画获得50元的奖励后，再加上厂长助理的大力支持，总之，因个人魅力吧（呵呵，我就不谦虚了），有一个特别不积极的圈员，后来却很主动了；更有趣的是，另一个厂长特助（工程师）也要申请加入我们团队，他认为我们很有潜力，他也可以得到学习和提升（后来我们QIT报告评比中就是他去报告的）。
10年春节回来，总经办主导了为期两天的圈长训，把我们近百位圈长拉到一个休闲山庄呆了两天一夜。结束后，还搞了烧烤。是次难忘的培训经历。经过这样集中、系统的培训，最直接的感受是对于传统QC七大手法有了明确的了解。
回来后，在实际的改善过程中(按照改善报告书的步骤，我们戏称为天龙八步），一边摸索着运用这些改善手法，一边接受总经办举行的培训，让改善的主题更加明确了；不良原因也显山露水，改善对策也似有眉目了。经过不断的修正和摸索，用报告把我们的成果逐步展现出来，我们的士气更加高涨了。改善的效果也开始显现，上级看了这样的表现和改善带来的收益，也适时的给予了充分的肯定。
在此期间，我还参与了部门QPR（流程再造）的专案。作为积极分子，也投入了精力参与进去，协助完成流程的收集和整理，以及问题分析、改善建议的提出等。
后来，因为某些方面的原因，虽然老板挽留，我还是于10年5月离开了公司。所以没有参与6月份的QCC/QIT报告大赛。不过我们的圈员表现很好，最终获得华南厂区的二等奖。加上我们的月度奖励，我们有一笔不错的收入，大家希望我能回去，好好聚一餐。可是因为各种原因，我始终未能回去。而时过境迁，到今天，我们的圈员，还有几个在这家公司，已经不得而知。而我们部门的QPR在初级阶段的评核中，更是获得阶段性评比第一名。
这些，使我获益匪浅，除了个人能力的全面提升，也直接成为我后来换工作的资本。
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昨天研发部的同事打电话来说：“XXX任务的导入架我需要下发新图纸，原来的老结构车间反馈有不妥的地方，我下发新图纸后，总装车间安装时您让您的质检员通知我一声！”“不行！流程没有这走的，不是我通知质检员由质检员通知您需要添多大的麻烦的问题，是您工作应该注意工作流程的问题！象此次任务试制新导入架，一您除了下发技术图纸以外，前面应该附有技术通知，通知中注明您的下发新图纸的目的，需要配合的部门、完成工期、以及试制过程的注意环节等等！”
实际一年当中，由于结构改型，或者外协外购零部件的变更，都需要相关的零部也跟着变更，并且只有试验效果后才知道是否能批量生产。研发部门试制的图纸的是有的，但具体的细节就没有，制造部门由于忙生产任务与订单，不是试制产品不给予及时安排，要么就是将试制产品当批量生产的产品给安排了，如果安装与调试过程没有问题还好，如果有问题就相互埋怨。为了避免以上的问题，如果研发部按照规范的要求下发图纸，研发部下发图纸时同时将想达到什么目的，需要哪些部门配合，哪些环节您需要现场跟踪，需要车间通知试制进度等等都要表达出来，哪试制效果会好的很多！如果相关车间没有按要求通知，制造部没有按要求安排工期而影响试制的进度与效果的话，研发部就有权利追究相关部门的责任！其实追究责任那是次要，主要的是通过下发的图纸与文件要求，能把需要达到的目的与效果传达到相关部门，使所要求按理想的效果发展，以便做出下一步的工作计划与安排！
为什么这件事这么做？实际上想法由来以久，工作中常常出现一些质量问题，有的时候产品零部件出现质量问题了，而且数量还不少且是由分公司加工转入我公司的，一查图纸还符合图纸，一看图纸还是试制图纸，找加工车间吧，加工车间说是听了制造部的安排；问制造部吧，制造部说是听了研发部按让这张图纸生产；问研发部吧，研发部说，这张试制图纸下发已半年多，从来也没有收到过有反馈有问题的信息，以为早就试制完成没有问题了呢，所以就同意按试制图纸生产！这一圈下来这个累，说多了，咱也只不过是负责质量这一块的，但是有的时候真得不仅仅是产品的质量问题，而是涉及到流程与管理，不追究相关部门的责任，废品已经产生，追究吧，唉！所以一直希望研发在下发试制图纸时目的更明确，试制周期要求更具体，而且最后给试制图纸一个结果，有问题改，没有问题转发生产图纸，试制图纸收回！
还好，因为与研发部这位同事能说得上话，所以就把想法表达出来，这是不是也算质量管理呢？ 收起阅读 »

到了内地那家工厂后，我发现除了很少的外地人，几乎98%以上的员工都是本地人。管理人员开会时说的都是本地话，我也听不懂，他们很容易抱成团的排斥外地人，所以空降过去的外地的部门经理阵亡率很高。这时我才意识到我所面临的处境，我所管理的部门有41名员工，只有3人年纪比我轻，而除我之外他们都是本地人，总经理也是本地人，他因为听说了我在深圳工厂的种种表现后，觉得我应该能够帮助他，所以就强烈要求我过来了。用了半年的时间，我帮助这个工厂获得ISO9001证书和建立起完善的公司管理流程。那时因为先前品质的不良，在客户处出现了超过500万的库存需要处理，那时我天天在客户那里协调处理这500万的库存。处理完这个艰巨的任务后，我获得了一个跳槽的机会。他们也是我们公司的客户，是一家世界500强的美资企业，在行业内属于全球领先的品牌。他们刚刚在广东建立了一个新的工厂。希望能招聘到一个专业的品质经理，待遇等要优于我目前的很多。从小适应南方气候的我，加上其他方面的一些因素，我便加入了这家企业。也想见识一下真正的世界500强跨国企业的管理方式。
我进入这家工厂的时候，大部分的产品线已经开始生产了。当时面试我的那个总经理是个胖胖的台湾人。开始进去的时候，他每天下班后都要带我去生产线巡视一番，当他见到地上有螺钉的时候，他都会弯腰捡起来。当时我还挺佩服他的，很少看到总经理会这样的。上班的前三天，他让我把一名熟练的品质部的员工炒掉。说这名员工上班如何如何表现不好，并拿出证据给我看。本来我不怎么愿意一来就炒掉员工的。但老总的命令我也没有办法。所以我和那名员工说。既然这里不适合你，那你就应该换个环境，重新发挥自己的价值，大家好聚好散。他说：经理你这样说，我就能接受，我就去办手续。就这样，我开始正式工作了。
这个新的工厂建立时从总部这边调了一些骨干过来，担任各部门的经理，而总经理也是和他们一起从总部这边派来的，他们在1年多的时间从一片空地建立起一个有规模的工厂并开始各产品线已经投产了，确实其中的艰辛他们是深有体会的。而我进去的时候，一切都在摸索中，许多的表单和工作文件都是与总部一模一样的，只是地名换了一下而已。而总经理给了我一个工作目标是2个月内需要获得ISO9001、OHSAS18001和ISO14001证书。因为公司的产品需要出口到国外市场，没有这些证书是不行的。在没有任何咨询公司的帮助下，对于一个新建立的工厂要一下获得这3个证书，其中的难度可想而知。好在先前有了两家公司推行ISO9001成功的经验，对于我来说没有咨询公司也不是什么难事。于是我便投入到紧张的建立整个文件体系和规划流程中。而那些从总部过来的各部门经理确实也对于这份工作很支持，他们也懂得如何配合好我的工作计划。
对于我来说，还需要熟悉的新工作有很多，其中的每个月要交给总部的工作报表是非常多的，那时大概需要上交20多份工作报表。以前报表的事情基本是由文员来完成的，在这家公司里，每一个岗位人员需要做的事情很多，上班就象冲锋陷阵一样，总经理也是一样要自己在其他时间完成许多报表的，所以我得学会自己熟练做报表了。还有另外的工作也是非常繁杂的，就是客户服务。公司的产品主要是销往国内，而在全国各地有100多个维修点，产品卖出去对客户来说还只是个半成品，需要在现场进行安装，调试和服务，以及出现问题需要维修。名义上中国区的维修总部在上海，可是我们这边他们只是将问题转发而已，很多的事情需要我们自己协调和处理，所以我需要担当另外的客服经理的角色。
渐渐的，我也了解到总经理的一些不好的习惯。当我将《供应商异常处理单》修改为《供应商质量问题改善报告》的8D格式时，总经理找我到他办公室，其实我只是修改了，还未开始执行。但不知怎么一下就被他知道了，他拍着桌子说：谁让你改的这份表单？你是不是想所有的供应商都归你管？那时我也确实有些不快，工作了那么久，还从未有上司这样对我拍桌子指责的。我没有做声，这份刚起草好的表单就这样夭折了。而我这次经历对于其他员工来讲并不算什么。据说有一次因为一份预算表没有提交，他把从总部这边带过来的部门经理全部关在办公室里一天都不许出去，必须把所有部门的预算报表做完才走。有时候员工在生产线上做错事情的时候，他甚至会说很伤人的话。有一次，总部召集所有员工下午14：00开会，他要求我们必须提前5分钟进会议室。到13：58分的时候我们准备从位置上起来去会议室的时候，他竟然在办公室会议室门口大声喊：没有看到会议通知提前5分钟吗？其实大家确实工作非常的忙碌，他并没有意识到这一点。有时当出现异常不符合他的想法时，他控制不了自己的情绪，也有他工作压力太大的缘故。据后来了解到他和他的上级讨论问题时竟然对着上级拍桌子。他平静的时候对下属也是非常好的，形成了鲜明的对比。我们出去一年一度的旅游时，他忙着给大家照像，搬矿泉水，教我们打球，帮大家照看衣物等就象一个慈祥的父亲一样关爱大家，这也让我看到了他非常好的一面。但大家谁也不知道他恶劣的情绪何时会爆发，所以一进入办公室，那种紧张的氛围令人窒息，他出差的时候便成了我们最高兴和轻松的日子。
经过两个月的努力，我们通过了ISO9001的认证审核，和OHSAS18001和ISO14001第一阶段的审核。那时我们发布了这个消息给亚洲区的所有员工，很多人都非常惊讶的看到这个新闻。因为那个时候，对于公司的产品质量不好和管理方面的投诉已经是满天飞了，而总经理对于外面投诉的问题总喜欢和现场工程的人进行辩论，更导致了负面的结果。我进去以后，慢慢的我也开始处理这些很复杂的投诉和服务要求。但有时候没等我的意见出来，总经理先回了意见，导致更多的人指责工厂。
在公司开展会的时候，我听到一个客服经理和我讲，你们工厂的总经理被替换了。我回去后问HR经理，她说是真的，但这个总经理对我的印象一直非常好，认为我的工作非常出色。所以试用期后给我加的薪水也远多于正常的水平。对于他的离开，我说不上是啥滋味，但其实还是有点高兴的，因为毕竟他的脾气确实无法让大家工作轻松。对于一个不能控制自己情绪的总经理，是很难适合做这个岗位的。后来他召集大家说今天是他在公司工作的最后一天了，和大家一起留个影。跟他一起来打拼的那些下属送他去机场的时候，据说有一个和他关系好的哭得很厉害。
就这样，我们不得不接受另外一个新的领导的挑战了，而我不知道自己会经历到怎样的磨练。 收起阅读 »

今天上午，听了一位咨询公司专家的讲课。不愧是留过洋的DOCTOR，在这个行业混了三十年，讲起课上旁征博引，语言风趣，内容广泛，充满智慧。一会是评点企业赢利之绝窍，一会是点评行业发展之方向，两个小时的课，觉得一会就过去了，听后意犹未尽。真是大家。强烈地感受到了他的潇洒。尤其是他评点企业领导人三个层次，人才、庸才、蠢才，令人大开眼界。人才可能就是在当时的情景下，競競业来，如履薄冰时的谨慎吧。而蠢才，可能是目空一切，妄想征服一切，开创霸业时的意满志得吧，处于无条件有危险而浑然不觉，最后用自己的教训，成了别人的经验吧。不是这样，那么高的IQ，那么多的战功，那么多的军师，为何就跌入失败之地呢。
其实，看到别人的潇洒和指点江山，我有时觉得，自己为什么那么笨呢，为何不能象别人那样自如呢？这让我想起了我刚当质量经理时的事情。那时刚有个位置，乍穿新鞋高抬脚，意气风发干劲高，一时间，天是兰的，水是清的，为了所谓的使命不断地努力，努力，不光事情盯得紧，工作时间也延长到下班后，开会一开就是五点下班，七点才离开厂区。这样子奋斗了近一年，算上全公司最努力的，可是却没有感到明显的进步，反而看到有的厂长，很轻松很潇洒的样子，于是，心里有了一种不如人的念头，打击很大。还好，后来有机会在他的厂子共同奋战了两个月，噢，原来他也有许多管的不好的地方，也有许多需要晚上开会讨论解决的难题。心里重新平衡了。付出才有回报。
今天下午，改完了管理评审综合报告，历时一个半小时，从字体，内容、语言、数据到结论，都改了一遍，觉得过得去了，才发给领导审阅。前几天，为了这些材料，我的火气上来了，声音高起来了，性子急起来了。为什么？下面拿出的东东确实无法向领导上交，如果交上去，领导什么反应自己很清楚，一定是不屑地说就这水平？于是逼着下属们加班，整理，改动。平常老表扬的体系主管脸上没了笑容，相关单位的人下班了又被找回来加班赶工写材料。不过我也管不了那么多了。不过，奋斗一周，终于交出一份说得过去的总结，我心里也有了成就感。
回到开头的讲座，老师在讲课中，无意中说了一段话，昨晚来这里，与我们领导见面吃喝，为了讲好课，早上四点起来，上网搜索了一些相关内容，今天才能“看图说话”，这是增加的部分，其他的那些数据，那些事例，不也是他多年来积累下来，积淀起来的精华嘛！不也是他多年工作付出心血的结晶嘛！他肯定在人前风光，人后也是很努力地工作吧。
其实做任何事，都需要扎实的付出， 有时是很狼狈地赶着，尽最大的努力，把事情弄得说得过去。别说自己辛苦，为了自己的尊严，为了自己的职责，还是要付出一些的，有时候也是失去了所谓的斯文的。不过，再提前点准备，平时再要求自己和别人严格点，可能发火的时候，就少了。
这么一想，也许是自己以前付出不如别人多，底子不如别人厚，再不知努力，再不肯干，后果那是可以想到的。于是，我写了这个小文，提醒自己清醒点！ 收起阅读 »

在上文《民企的现状及如何快速推进品质的思考》中，有对现在工作的公司整体状况进行基本的事实描述。在快速推进品质的路上阻碍很多，道路不平。从今往后想用日志的形式，对工作中的重要攻关事项进行记录，整理，分析，思考。
根据之前对公司整体状况调查的一手资料的汇总，分析。现在严重影响公司顺利运转，给公司在品质、交期、效率、成本上造成不利影响75%的为供应商的来料不良问题。根据80/20原则，在品质部建立并按流程运转后，我的主要精力放在了来料的处理上。
经过大概一个月的时间的调查。目前公司来料的状态不是很好：1，所有供应商没有签字任何的交易协议，一旦出现任何问题都是公司内部自己克服处理；2，所有的物料都是没有经过任何的承认（技术资料及样品）直接上线；3，对供应商来料的品质没有任何文件的要求，最多是口头上讲一讲；4，供应商来料交期达成率不到30%；5，供应商规模都比较小，90%都没有设置品质部；6，供应商没有品质观念。只要货送过来，什么事就不管了。7，供应商关系户比较多。经过了解，造成来料不良状况的主要原因，是公司观念的问题。物料进来了，就要想办法用掉。不仅仅是采购这个想法，其他部门甚至老板也是如此。
所以，要想把来料这块搞好。先要从公司内部着手进行，而从公司内部着手，先从老板是观念上进行。老板转变观念了，品质有了支持，其他事情就可以推动了。经过前段时间，对公司内部因为来料不良，公司自己克服使用而造成工时的损耗，品质的降低，效率的低下进行统计，并根据公司的实际情况换算成财务报表给老板进行评估：因为来料不良，我们未进行控制。每月造成公司的损失金额XXXRMB，特别是因为交期无法满足客人而造成的信誉的损失更是无法估量的。老板看了报表之后，十分心痛。原来从来没有想到来料不良，会造成这么多损失。大力支持我进行供应商来料的管理。
在得到老板的支持下，根据公司的事情状态，首先是与主要的供应商签字供货交易协议，里面对物料品质，交期，运输，包装，品质交期违约等进行了详细的说明。供应商要与公司合作，必须按照规矩（协议）来，如果品质交期达不到要求是要赔付违约金。其次，在公司确定新使用的物料，一定要经过技术资料及实际样品的确认，方可进货，若有紧急情况可以先实际样品确认，但是一定要时候补回技术资料。之前一直在使用没有承认的物料，和供应商切好时间从新送样承认。第三，IQC按照技术资料与样品进行检验，特别是每个物料都是实际组装，争取把98%的不良排除在生产线之外。第四，和老板一起对经常发生品质异常的供应商去拜访，把我们的品质要求，品质观念和供应商一起沟通。特别是辅导供应商制程有缺陷的地方进行改善；第五，因为制造达不到标准产能，请其提出损耗工时。对辅导屡屡不能改善的厂商，进行经济处罚。特别是品质效果确认一直无法改善的厂商，在寻求到新厂商后停止交易。最后，建议老板要求每个部门设立部门目标，特别是品质相关目标，若不达标与绩效考核工资挂钩。本来是计划在半年内一步步的导入，但是现在看到，因为厂商的不良，屡屡交期不能达到，客人严重投诉。所以准备同时这5步进行作业，这周一直在忙于此事，忙忙碌碌在6SQ上的时间少了很多，下周马上又要和老板一起拜访厂家。估计又是忙翻天了。
祝大家周末愉快，也请大家多多给点意见，集思广益，共同分享！ 收起阅读 »

上周有幸参加了为期2天的企业内部培训讲师外派培训，老师的激情讲演发人深省、收获良多，结合公司在培训体系中的实际运作和此次培训找到的解答向各位老师和朋友们做一个小结。
1、 讲师的培训课程开发基于岗位职能分析制定；
ISO9001质量管理体系6.2.2能力、意识和培训中要求“组织应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”、“提供培训或采取其他措施以满足这些需求”。特别是在岗培训中，课程设定可依照参训学员的岗位职责所涵盖的范围设定，如“SMART培训”，对生产部、品质部的培训中应重点针对制程工艺对异常问题的分析和措施，并例举产品的《纠正预防行动报告》；而对生产部、品质部实施“SMART培训”则应针对生产制程中对异常问题的分析和措施展开，例举机箱的《纠正预防行动报告》。
2、 讲好专业课程和理论课程三件宝：讲故事、举例子、打比方（作比喻）；
专业课程和理论课程是以知识浇灌为导向，实际培训中，这些课程会相对枯燥，不易让学员了解掌握，培训效果很不稳定，这时我们可以使用三件宝，即讲故事、举例子、打比方。如《体系基础知识》，在讲到ISO9001体系中可以讲到公司最早是在那年通过认证的，获得到的证书是什么模样，从证书内容中我们可以看到哪些信息，体系认证后与各位学员有什么关系，工作中应怎么做，还如ADSL设备怕热的例子等等，依照培训知识点再结合平时工作中遇到的案例和收集的素材来讲解，有助于学员的理解和掌握。
3、 讲师的四把尺子：知其然、知其所以然、深入、浅出
讲师不在于讲授表达，更多的在于对授课内容的理解，知其然，知其所以然。不论是以知识为导向、以问题为导向还是以目的为导向的培训，讲师都应对知识点做足功课，如是以知识为导向，则理论、概念应讲到学员应理解的程度；如是以问题为导向则问题需分析到根源或可以给出方案的程度，且解答应符合现状能让学员接受；如以目的为导向，则应对背景、环境做足功夫，可能会遇到哪些问题，这些问题如何应对，需要学员作哪些事情都应培训前做好安排。深入、浅出是对所讲课程的重点先分解再分解、细分再细分，将所有的点和面都摆在学员面前，然后整合分类讲解，最后给出一点通俗易懂的结论，这个结论就是课程的中心。
4、 使用Mindjet MindManager或PersonalBrain 软件帮助讲师课程开发
一个课程的结构我们可以分为“桃核”（课程的核心信息或向学员传递的中心信息）、“桩子”（支撑桃核的重要知识点）和“支架”（知识点的分解信息，说明或证明知识点直线内容），这三个部分组成了课程的结构，但这多多桩子、这么多支架，如何舍去、哪些是重点呢，这就需要使用思维导图帮助我们区分析思考，Mindjet MindManager Pro或PersonalBrain就是一个思维导图的软件，他有助于我们在课程开发初期对课程结构进行思考整理，避免遗漏，减少主观经验的影响。

讲师方法和技巧千千万万，有初级、中级还有高级，都只有一个核心原则，就是不论什么课程，培训老师要尽最大努力让学员掌握课程的核心并有所行动，我们可以以一个公式来表达：z(学员能掌握和学习的知识量)=x(讲师的授课和教导能力)*y(讲师的专业能力)，总之，一个成功的课程需要讲师的专业能力（所在岗位专业技能）、授课和教导能力，这些能力需要平时搜集、总结并不断创新。
此文计划在我司内部刊物发表，可能要改稿！
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昨天刚刚经过DNV的ISO9000年度监督审核，在这里晒下审核的经过，方便和大家互相沟通。

接待：审核的头一天公司派人去机场接的站，1个审核老师审核2天。头天晚上接站后简单吃了个饭，4个人餐费300多一点。第二天审核中午工作餐，晚上请客，还是共4个人，折后费用350元。第三天午饭后，末次会议结束直接送机场。

资料准备：公司产品为液晶电视，属于强制性认证产品。所以第一件事就是准备好所有产品的认证证书。公司资质，如组织机构代码证等。

审核过程及结果（共三个观察项）：13号，9点开首次会议。审核顺序是：管理层—内审、管评—定单、生产—新品、工艺—质量、实验—采购—人力。截至5月份，我一共做了2次全面内审，第一次是1月份，和环境一起审的，第二次则是5月份，外审前做的。5月份审核的要素相对要小些，但是挖得深。管评只做了一次，审核时，老师觉得我的管理评审在绩效总结方面比较笼统，对未完成的绩效指标，没进行深入分析。这个只是提出意见，在审核的结果中没有提到。
老师审核的非常仔细，基本每个问题都会抽2-3个样本。在新品方面，针对样机的评审资料，有一个型号有书面的评审记录和拍评审现场看板记录照片，另一个型号，没有找到评审照片，第三个型号没有找到电子版的记录，所以提出一个观察项；
审核现场的时候，刚好有个工人离岗，未带防静电手腕，接触产品。现场解释说仅部分岗位有防静电要求，第二天一早审核时，发现现场有位员工没有穿防静电鞋，因此提出一个观察项；
第三个观察项：当天生产的型号，抽样检查考虑到了清尾（一次下乡不良回线返工或因物料不齐单独下线）的机器，而功能测验没有考虑到清尾的机器。这个经过昨天的会议讨论，最终还是认为，功能测试可以不用考虑清尾机，因为对同一个批次产品，没有发生元器件或组件变更，生产线维修返工产品不会影响到产品功能，按照标准正常抽测就可以。

审核完成，老师总结说，在我们公司审核比较没有压力，各种记录及数据都很真实，审核风险比较小。呵呵。不过，事后，因为防静电的管控问题，老板还是狠狠批评了质量部长和制造部长。当天立即就开会落实各种问题的整改措施和进度。我还是比较雷厉风行哈～ 收起阅读 »

今日上班，被告知工厂XX线罢工。在脑海中迅速理一下头绪，发现竟在情理之中。刚刚做到做到位子上读邮件，看看如何安排今天的工作，有好事者随即来我问我，您手下的QC不会罢工吧？我没有回答这个问题。吃饭时我在想这个问题？我手下员工会不会罢工！答案是我自己也不知道。饭后我询问了一下，才发现我的人不会罢工。记得论坛上有个帖子，是说月薪两千也要拿出一万的范来。对比了以下，发现自己也有些范的。
我的成绩主要来自我的手下，他们取得了成绩，在他们受到肯定的时候，我也在被肯定。我的升职是来自于我的上级，我的成绩确实来自于我的下级。我只需要把握方向，做一个有职业道德人就可以了。
我的一个手下问我，如果我们罢工了，您会站在那一边。我笑笑说：对于这个公司，我不希望有罢工。但是对于员工来说，我知道，不是万不得已，他们不会罢工！他们在我这个部门属于我领导，我这里一定出了什么纰漏，否则不会忍无可忍。自我分析，如果是自己就勇敢的承担，如果是公司制度上有了问题，我会站在您们的一边。但是我不会鼓励您们罢工，只会推动修改制度。
他说，是的！因为你是这么做的，所以我们愿意和您一起。我想起戴明说的：工人做不好，主要责任来自于领导层，来自与制度。我愿意和Team一起！

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如何开展小组主题活动
炎正杰
小组主题活动也就是类同于以前所讲的QC小组活动，我之所以讲它为小组主题活动，是因为以前的QC小组活动有较大的局限性，局限于工程管理技术人员，班组员工参与的较少，小组主题活动主要强调班组内员工围绕QCD问题自主开展的活动。
一，小组活动的理由。生产线内可以说是问题堆积如山，人员技能问题、材料材质问题、品质问题、效率问题、成本问题、延迟交货问题、环境改善问题、设备故障问题，这诸多问题始终困扰企业的竞争力和员工士气的提升。只靠一个人的智慧和力量，根本无法解决。只有和工作岗位的其它成员成立小组，通过大家的智慧围绕一个问题解决至闭环，才能促进小组成员的共同进步。
二，小组活动的目的。1、通过全员参与，通力协作，过程磨合，形成小组的凝聚力；2、通过活动培养员工的领导能力和管理能力；3、通过活动可以激发智慧，达到知识信息共享；4、重要的是，提高小组成员发现问题解决问题的能力；5、持续追求更高的QCD目标。
三，小组活动的益处。
对小组成员讲：1、能够提高岗位员工的知识和技能，并能及时应用到岗位工作中；2、能够使枯燥的工作变得有趣；3、使工作学习化，学习工作化；4、提升个人的品位和认知度；5、能够及时得到奖励。
对岗位工作讲：1、能够营造充满热情和活力的工作岗位；2、小组活动能够改善人际关系，使工作更顺畅；3、能够加深团队意识，培育团队精神；4、形成良好的工作氛围。
对公司来讲：1、能够持续挑战更高的QCD目标，增加竞争力；2、为公司可持续发展培育人才；
四、小组主题活动的方法。
1、确定主题。主题的选定，可以围绕七大浪费展开，也就是前面提到的困扰小组的那些问题。小组主题选定的原则：
①不易过大。要选择小组成员2-3个月可以解决的问题；
②主题是本小组内发生的。因为小组成员，最熟悉岗位工作，在引导下最可能挖掘出问题的根源；
③主题是小组成员自己可以解决的。之所以称为小组主题活动，就是要借助小组成员的智慧和力量解决的；
④问题产生的原因，是单数或者是多数的，不可是复数原因。所谓复数原因就是几个原因有交叉重叠部分的，因为较为复杂，小组成员能力不足以解决，就暂不列为小组主题。
2、成立组织。组织成员的构成，组长由班组长担任。小组成员为涉及到的质量、技术、设备、生产等部门人员和相关岗位操作人员。小组成员5-7员最佳，不可过多和过少。小组成员分工明确，谁组织沟通会议和推进节点、谁来实施和验证、谁来记录过程和总结材料使之形成体系化，这些都非常重要。解决问题的过程方法和经验需要沉淀，以便使小组看到进步和指导下一步工作。
3、制定计划。这个计划是2-3个月的推进计划，可按照八个步骤进行：确定问题、现状把握、原因分析、目标设定、制定对策、实施对策、效果分析、标准化和今后计划。这八个步骤中需要注意的是，①确定问题一定要数据化，以便使目标清晰，小组成员有方向感；②现状把握的数据采集要是较近阶段的，必须真实有效，利用帕累托图分析，使问题明朗；③原因分析一定要利用小组成员的智慧，利用头脑风暴法，将问题分析到可解决的程度，根本原因不可是模棱两可的，一定是可解决的原因，原因分析可利用的工具是鱼刺图和WHY-WHY分析；④目标设定是2-3个月内可实现的目标；⑤制定对策和实施对策，较为重要，它要使问题真正解决，使过程得到改变，小组主题活动的难点也在于此。这个步骤要求是制定的对策切实可行，实施对策是要有技术人员将它设计规划出来、操作人员将它实施到位，让现场得到改变。这个过程在八步骤中相对较长，可以适当的宽方。将来验证小组主题的成败，也是要查看现场的，大家一定要重视。⑥效果分析，主要分析有形效果和无形效果。有形效果是要看到财务数据，无形效果是要评价小组成员的方法掌握程度和能力提升。⑦标准化和今后计划，标准化是总结提高工作，做工作最重要的是标准化，以便知道我们走到了哪里。标准化是文案工作，是经验方法的沉淀和积累。标准化最重要的是体现在文件上、工位上，能够检索。今后计划，是今后持续努力的目标，使解决问题有连续性。
4、团队祝贺。团队祝贺必不可少，当然不只是吃喝。①组织小组主题发表会，将各小组主题整理收集，组织一次生动的主题发表大会，使改善成果能够水平展开，同时营造向上的学习氛围，得到知识、方法的共享，促进小组主题活动向深度和广度发展；较有特点的小组主题可以总结提炼参与国家级的发表大会，使小组成员扩大眼界，拓展思维方式，提升企业知名度。②改善成果命名。小组主题活动如果开展的成功，必定涌现出较多较好的改善创意，为了鼓励员工，让员工享到改善带来的荣耀，就以员工的名字命名该项改善成果，使员工得到尊重、得到长久的精神激励；③物质激励。让改善者在较长时间段内享受改善的成果，得到实实在在的实惠，以便激励更多的员工参与小组主题活动。④必要的团队沟通：吃饭、座谈会、旅游都好，越活性化越好。
小组是企业活的灵魂，重视小组活动就是让企业有灵魂的活着。
2011-8-5
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客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。

一. 端正客诉态度
从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；

二. 客诉应对不要一视同仁
在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：

日本客户：
日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。
应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。

欧/美系客户：
一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。

国内客户：
纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。
不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。

台资客户：
他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;


三.客诉报告
客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：
1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。
2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。
3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。
4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。
5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。
6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。
7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。
8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。
9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。
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原帖如下

本人从事品质工作也有几年了，今年年底到一家民营企业做供应商质量管理。公司注册了自己的品牌，老板以前是做销售出身的，看到现在的空气净化器和水净化这个行业在国内不成熟，自己就找加工厂加工打上自己的品牌，然后开了很多店来销售。以前都没有品质这个概念，更别说还设置这个部门，由于考虑成本的问题，选择的也是中低端的供应商来加工，特点说明的加工的完全是成品，发回来直接送到店里进行销售。但是产品质量一些都是个头痛的问题，而且是几乎每年都要更换供应商，终于想到请专业的质量人员来对供应商质量控制。由于供应商前期的选择、评估、确认、评审都没有都是老板自己一个人在操作，我刚到公司老板对我非常重视，要求我达成产品一次合格率达到99%，要求我制定具体的供应商质量管理细则，现在遇到的是什么情况呀？
以前公司都没有设置入厂检查，检验标准没有检验记录更别谈，我来以后把产品的检验标准制定了，制定了进厂时进行检查把关控制并记录，但是检查到了不合格品要求供应商来处理，这时供应商不同意了原因是什么我们在采购产品时，一下子把钱全付了这时候再找供应商那边，真的是爱理不理我和公司的采购说明了这个情况，公司给出的理由是考虑采购价格的问题才这样做呀并要求我到供应商方进行全过程的监督和检查、再确认，然后采购回来再入厂检查，来实现公司的质量目标要求，对于这种情况我应该怎么着手去做呀，甚至公司都没有产品的技术图呀，请大家帮忙指点多谢！

回帖中引发的思考

这是一个不可能的任务，超出你的能力和资源范围，但在创业企业里正常。
先说定位，你们公司是一个看到市场机会的销售公司，一无技术二无设备创建了所谓的品牌却是全新的，无知名度，美誉度，信任度，更不要说重复购买，有的只是眼光和投机能力。如果有一个成熟的销售团队，那么市场运作是你们的强项。
你们的产品没有图纸，你只能依靠供应商的图纸制定检验规范。供应商是否有权变更图纸暂时不能判断。加上后面的条件可以推断。
你们的市场不成熟，这是你们公司投机的机会，同时也代表产品变化快，技术变化快或技术同质化，仅在外观和次要功能变化。
你们的供应商不稳定，结合上面两条可以推断你们没有自有的设计产权。你们和供应商没有建立伙伴关系，属于商品交易关系。
你们全款采购说明你们过于在乎成本，放弃后续控制力量。同时也猜测你们没有购买设计产权。如果你能正确区分采购时付款和验收后付款，那么说明供应商占优势话语权。
你们选择低端供应商代表你们的产品定位，设计，制造和物料全由低端供应商控制的产品，再高端的销售也改变不了低端的定位。同时也代表这个行业进入壁垒低。你们的资金相对于你们的运转规模不足。
成功的可能性是有的，但总体来讲如果仅凭现有资源成功，那只能说你们凭借超强销售技巧欺诈性赚取了第一桶金。不过品牌吗，反正是新的，可以重新打造。或者考后续服务维护这个品牌。

你现在能做的真的只是按照供应商的设计，和依照他们的设计制定的质量标准监督，而且你的质量标准必须经供应商同意才能开始有话语权。请确认你们采购合同中是否有AQL，你可以近似理解AQL等于合格率。看看是否有实现质量目标的可能性，不要谈持续改进，你们没有那个话语权。
现在你们需要一个真正的战略伙伴帮你们补齐短板。既然您们全款采购，那么找乐意配合的供应商重新谈判各自商业利益和保证措施，这样你才能影响供应商。

你现在能做的只是说服你老板考虑公司的供应商策略。同时到现场协助供应商改进质量确保达到AQL的近似合格率。这还是有可能的。
如果供应商自身又提高质量的意识和现阶段实施的必要性，恭喜你，你可以用你的领导力和质量知识协助他们了。

质量人员不是神，也需要平台基础。质量目标也不是孤立存在的，必须结合其他条件的。在不同利益主体间，商务大于质量。
老板给你的要求看似质量，实质是供应链打造的问题。没有这个平台谈质量控制，质量目标，那是扯淡和运气。

如果在你应聘的时候老板给你的就是这个指标，供应商的情况也如实告诉了你，那现在的问题是争取老板降低目标，如果没告诉你供应商状况，那就是老板不懂或者利用你的稚嫩压榨你。

一个简单的测试就是老板和你讲理吗？
如果你告诉老板你的分析老板仍给你一句话，我们现实就是这样，因为这样所以才需要你，才花钱雇佣你解决这个问题！那么你还是走吧。

后记

和楼主在网上交流了企业的现状，行业的现状，老板的态度，供应商的情况，最后给出的建议是用非质量手段解决质量问题。质量不是什么企业都能玩的，我们过多的考虑质量的本身，忘记了质量的起源---风险管理和财务，目的是实施有效控制，包括对顾客的控制。

对这个案例的继续分析
环境：老板坦言问题，承认采购平台不好，但是目前已经和国内顶级品牌共用如此劣质的代工商了。
供应链策略：分析楼主公司目前的战略是市场扩张，估计以地域扩张为主，和供应商关系是短期分享制造能力
质量管控策略：1采购保证质量，2眼线保证质量 3分享改善效果保证质量
采购保证质量是付款方式和质量违约金
眼线保证质量是抓住供应商关键人员，关键工序线长和外观检察员，用吃请，礼物的手段建立交情，给他们下指标，发奖金。让他们替自己干活。
分享改善效果保证质量：在实际市场合格率基础上定期考核业绩，按合格率所带来的资金费用节省的20%除以销售数量补贴到采购单价中，形成实质性利润上升和品牌信誉。

这些不是质量管理，只是控制手段，属于平台打造的范围，不过也是有用和有效的，又是对于野蛮生长的企业和行业。

SQE，另外一个身份是商人。这些策略在初创公司里得到老板支持问题不大，但前提一定是见效付款。正规公司却不能实施。这也让我联想到变了味道的质量要求和客户满意，变了味道的供应商管理。不多说这个了。合同你在签订合同的时候真的认真考虑过实际质量能力了吗？
我的建议让我联想到一个问题，视野。记不清是田口玄一还是大野耐一在他的书中提到弄不明白为什么钻石会比水贵？这就是视野。
因为出差多的关系，住过很多酒店。
我有一个困惑
很多星级酒店都盈利困难，为什么还有很多房地产公司大举进入呢？
答案不在酒店，在酒店之外。
个人主要有三个原因：
1、很多地方政府出于提升城市品位和形象的考虑，都希望多一些星级酒店；因此地产公司以投资酒店为名，可以更好的从政府手中赢得有利的条件，获得更多、更廉价的土地，来进行地产项目开发；其中差价，往往远大于酒店本身的投资。
2、和银行关系密切的开发商，会在酒店建设完成后将项目抵押给银行，有时甚至会贷出比投资本身更多的资金；这样一来，企业资产做大了，资金做活了，企业何乐不为呢？
3、还有一种就是企业看好服务业发展前景，在做长期布局；但这种情况应该不多。

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在猎聘网收到一个 邀您回答，是一个优秀的工程师在专业路线还是管理路线上需要做出选择。从用词中我判断他倾向于管理。
对于质量工程师，同样都会面临选择，不管你选择那条路，你都必须沿着这条路继续竞争，直到你成为领域内的优秀人才。

以下是我在猎聘网的回帖


**你想要的突破是什么呢？如果是管理职位，你设想一下，假如你不懂技术，你能带领一个队伍吗？在生活圈子里，你有足够的影响力吗？
技术出身的管理人员必须跨过这个坎才能胜任这个工作，我也是技术出身，升职到管理后痛苦了好几年，这就是彼得原理。

突破了管理瓶颈之后，回头发现自己已经无法回到技术了，可以做管理但不见的有优势。

所谓的技术只会在初阶管理上给你带来优势，在大公司，懂技术会管理意味着你很难到高层，相反纯技术，纯管理，或纯管理初通技术，纯技术初通管理反倒容易进入高层。小公司你可以进入高层，然后你又要面临一个新的路径选择，职业经理还是投资者。因为小公司的高层面临的问题是稳定自己的职位发展公司还是发展公司，丧失自己稳定的职位。

能做管理之后，你话发现你处于一个不稳定的状态，公司不是你的，工作不是你做的。你会发现从中级管理到高级管理更难突破，这里涉及到视野，决断力，行为管理与文化建设，权谋，相对地位与灵活性，察言观色。你不是你自己了。
做技术简单踏实，走专家路线可保证较高生活水平。
走管理路线，你必须做好波澜起伏的准备，善于利用别人也善于被别人利用，同时还要学习更多的不熟悉领域的内容。
你自己要看你的个性做好平衡。

技术专家的感觉是曲高和寡，三两知己。
管理高层的感觉是高处不胜寒，大权在握。

你想选择什么？
不管你选择什么，记住开弓没有回头箭，不管你适不适合，你都必须继续突破。
路径选择不同于方案选择，错了可以重来。路径选择是没有回头路可走的。


回完了帖子我无法入睡了回想自己，很多路径走上去了去不是自己选择的。
小时候不在父母身边，特别羡慕别的孩子和父母在一起，一次次哭喊着奔跑着穿过田地小河去追逐父母远去的自行车上的身影，稍大一点被父母接回城接受较好的教育却很长一段时间不乐意和父母说话，渴望家庭的爱却选择冷漠的对待他们。上学时浑浑噩噩的接受父母的忠告，学好数理化，走遍天下也不怕。放弃了自己最具优势的文科。现在最需要的是外语和沟通能力。毕业时选择了技术工程师放弃了政府工作人员。现在最吃香的是公务员。做技术的时候赶上了大规模引进外资，做简单生产的管理远比做技术吃香，步入了质量管理，利用技术优势取得了成绩却发现自己不是在管理，是在给下属打工。学会了部门管理之后却发现系统制约很多想做的事情无法进行，自己一点点摸索出质量系统后取得了成绩却发现低技术含量的制造业根本是受制于客户。选择了高技术行业质量管理之后却发现竞争优势来自于周转速度和time to market。弄懂了JIT和Lean却发现品牌才能决定定价权，进入了控制定价权的国际品牌公司却发现供应链打造是制胜的关键，打造了供应链质量系统之后却发现质量只是完成战略的一个很小的部分，配合公司战略完成了未来五年所需的供应链水平之后才发现自己已经overquality，战略决定的风险判断偏向保守让自己成了高薪闲人，亲人生死攸关时刻必须在不同医院不同医生的不同建议下做出选择让我突破了决策难题，工作和亲人的恢复让我懂得了选择。这时我才懂得人生就是目标，选择和决定与行动。
选择是评估自己利用已有的优势去达成自己终极目标的路径，决策是看不清前景的情况下选择一条单行线，回不了头不是因为我，而是因为我身后布满了追赶者。不想变成死在沙滩上的前浪就必须行动，哪怕错误的选择也要坚持。标准键盘不就是错误的选择坚持推广形成的正确结果吗。

人生就是在选择环境和被环境改变中塑造了自己，没有好的，坏的。只有对的和错的，只有合适的合不合适的。

目标就是理想
选择是寻找可能通往目标的路径，
决策就是朝着目标在看不清路径的情况下沿着一条路走，
行动就是走过去，死路也要走活。

上学时看过一部著名的美国意识流的电影，整部电影只有两个主角，一个悠闲开车回家的男人和一部看不到驾驶员的卡车，卡车无缘故的从后面撞击前面的小汽车，没有任何原因，没有恩怨情仇。当时看不懂，觉得美国佬有病！
现在明白了，后面的卡车是历史的车轮，没有人驾驶，他始终借着前人走过的路向前，你跟不上他的速度就是被碾压，逃不掉。 收起阅读 »

浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。

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浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献.
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。我坚信只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。 收起阅读 »

有一部日本的影片《黄昏清兵卫》我看了两遍，我曾经有一段时间很喜欢读日本武士的故事，看日本战国时代的历史，如《天与地》，《战国城砦群》，《宫本武藏》，《日本战国史》等，追溯起来似乎是源自一本我看不懂的美国小说《幕府卫士》。 幕府卫士中女主角的哥哥寡不敌众，身中数箭冲出重围，见到大名后，汇报完毕就要切腹自杀以承担战败的责任被大名制止的情节,在我当时看来是感到诧异的，后来当我看了多部少说，读了一些日本的历史才明白，武士是日本人中的贵族，贵族有贵族的尊严，礼仪，规矩和做人的准则，若他们认为自己做了错事是会自裁的。作为他们的藩主，是不能像中国的皇帝那样，找个错处，或者一时高兴就把手下的武士推出去砍脑袋的，更不能灭人家的族。黄昏清兵卫在电影中是个下等武士，家境贫寒，需要一个人抚养两个孩子，除了微薄的薪水还要做点副业，他的武功高强，他的师傅是小太刀流的宗师。片中有一个著名的剑客余吾善右卫门支持长子继位，藩主的幼子继位后为了排除异己就让 余吾善右卫门 剖腹自杀， 余吾善右卫门不服从新藩主的命令，抗命不尊，于是新藩主就连派几个得利的武士与余吾善右卫门决斗，均失败。新藩主听闻清兵卫武功高强，而且小太刀流适合在狭窄的屋内施展，就命令清兵卫去决斗。清兵卫在决斗前要梳洗，剃发，收拾得干净整洁，穿正装，然后才走向余吾善右卫门的宅邸，好像是去赴宴或参与重大的仪式似的。我相信，若在中国恐怕会是另一种情况，藩主设计杀了 余吾善右卫门或干脆就派兵马保卫 余吾善右卫门的府邸，一阵火箭烧个精光，更可能千刀万剐株连九族,无论如何不会让一个下属把自己搞得难堪。

不久以前我从央视看到一个讲座，是一个系列讲座中的一集，演讲的教授谈，中国自秦以来真正的贵族就不存在了。在春秋，帝王是不能把一个贵族脱得跟光猪似的推倒市场砍头的，若处死也是必须秘密处死，管理贵族的方法是礼法，礼制，贵族如何犯了小错，就写个检讨承诺不会再犯，大一点的错误，贵族会引咎辞职，等候处理，罪不可恕了，君王会让其自裁。贵族是有尊严的，是有廉耻，自律的。但是秦不是这样的，丞相李斯被扔到监狱里，被狱卒打得体无完肤，受屈辱，最后别腰斩于市，这样的处置是与庶人没区别。秦法，乃至后来的法律，都是确保了全国只有一个人有尊严，只有一个人有权力，这个人就是皇帝，余下的人无论你身居何位连人身安全都是没有保证的，更不要说尊严二字。中国古人讲礼义廉耻，是基于维护尊严，以自尊为基础的。你的统治制度连人家的安全都剥落了，尊严成了被赐予的奢侈品，随时可以剥夺，皮之不存毛将焉附，当尊严都可有可无，廉耻又算什么哪？在俞天任《谁在统治日本？》中有这样一个章节，题目就是《养廉要靠自尊心》。而这份自尊，自律是从日本武士阶层文化，贵族文化保留下来的。

对于欧洲来讲，绅士文化也是源自贵族文化，骑士文化.在职业精神能看到骑士八大美德的影子，日本，西方都有一个平民向贵族化的过程。与日本和欧洲相比我们要走这条路要难得多，我们数千年的历史告诉我们，为了让自己更安全，掌握更多的权力比有廉耻重要。在一个只维护皇帝的系统中，在一个皇帝可以随意侮辱，褫夺他人尊严的系统中，我们却产生了皇帝轮流坐明年到我家的理念，皇帝老儿不尊重你，你也不尊重他，命好了我就可以取而代之，这谁拍谁呀，真是让人始料不及，哭笑不得。在一个等级至上的体制中，我们产生了官大一级压死人的慨叹，为此，我们宁做鸡头不做凤尾,即便做不成贵族也要让自己尽量不成为跪族，即便天梯下是累累白骨，也照样趋之若鹜。在西方做管理者是个职业，职业经理人和工程师相比无高低贵贱之分，在我们眼中，领导就是人上人，是劳心者治人的人，工程师就是劳力者治于人的人.这样的理念不是管理学中讲的，而是我们的经验，阅历，文化所给予的，真不晓得西方的管理方法如何能用来管理脑子中是这样的理念的人哪？ 收起阅读 »

两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。 收起阅读 »

今天看了一个帖子，是关于质量管理部门从监督部门角色转变为服务部门角色思考

也曾经有这样的想法，也曾经被这样要求过，这样做的时候发现有一个大问题，其他部门什么时候需要服务，或者说客户的需求是什么。
在这里不想讨论观念对错，只想说适合你的环境的观念目前来说就是对的。
回答客户的需求。
一种情况是自身发现不了问题，
另一种情况是自身解决不了问题。
第一种情况好说需要的服务就是质量本身的监督检查功能，
第二种情况就复杂啦，大概来说可分为资源，方法，和能力问题，资源问题质量解决不了，所谓的服务是验证一下资源是否不足，提供第三方证据，但不能做资源配置的决定。方法问题质量可以提供顾问服务，其效果取决于执行单位的最终行动方案和执行力。能力问题比较麻烦，质量能解决其他部门能力不足的问题吗？能提供什么服务？

实际中能力问题才是多发问题。属于推皮球的做法。皮球到了质量，质量解决不了，受处罚，质量觉得冤，有怨气，从下层开始不发现自己解决不了的问题，于是管理退步。质量的基本职能---把关功能丧失，质量控制效果下降质量没了地位。

我觉得可以把服务作为一种工作风格在质量部门推广，但不能作为一项任务。质量可以提供服务，服务的内容就是质量管理。质量的基本角色是法官，法官可以提供司法咨询，普法教育，依法判决，但不能提供辩护服务，更不能负责不发生违法事件。

这是一个思路，但不是用来推脱责任的借口，明确了自己的工作范围和职责，基本立场。是为了更好的团队合作，而不是建立部门之间的藩篱。就像质量部门要让他人知道质量是制造出来的，但是质量部门不能用它来解释为什么质量部门的问题一样。

根据大家的回帖看来大家还是认为质量是为生产服务的，我觉得质量是为品牌服务，为客户服务，监督产品表现，发现问题，验证结果的。更主要的是让相关部门认识到质量使他们工作的结果，不是质量部门的工作内容。质量是管理，不是处理。质量文化就是让做事的人对结果负责。我们可以说让质量部判断，调查，收集数据。但不能让其解决所谓的质量问题。财务部负责与财务相关的管理工作，不知道哪家公司会因为亏损而让财务负责，要其制定有效的营销计划，市场策略，生产成本的降低，质量成本的控制？

Paul的评论是我最佩服的，他比我想的周详，其实没有任何一个部门一个岗位，一个人是单一角色的。甚至在同一情景下都要随着沟通的深入不停的转换角色。 谢谢，Paul。
从价值创造的角度来讲，质量及质量管理都是非增值活动，其服务的对象是谁？其提供的产品是什么？我的理解是质量管理提供的产品是数据，就像财务一样，这些数据用来提供给相关部门发现现存问题，给管理层评判决策用的，对数据的期望是客观准确，这才是质量部门存在的意义。质量的基本角色是管理。脱离了基本角色把辅助功能做得再好也没有意义。
个人的经历得出的结论是把服务作为主要功能，质量管理部会变成质量处理部。缺乏服务风格的质量管理部会变成带来坏消息的讨厌鬼。

说到质量，有些伤心，我们也许不得不跳下河去游泳，但作为质量人我们要知道什么是职业发展的正确方向，什么是与现实妥协保证生存。不可自废武功。当然很多时候我会站在经营的角度考虑质量，但不会站在经营的角度去决定质量。换位思考和尽职尽责并不矛盾。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。
在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。
打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。隐含的是我在找一个懂质量的技术经理。你来给我打补丁。

多年以前我有一个想法，质量不增值，质量是警察，随着社会的进步，质量应该分散到其它职能中，这样才是回到根本来保证质量。当时的想法是
从产品的角度来看：未来的品质管理一定是从功能性向服务性过渡；
从管理的角度来看：的品管职能被客户服务和产品/过程工程师取代。
从检验的角度来看：自动化检验技术AOI的发展，过程的输入输出100％同步检验会大量增加，，并更好地为源头改善提供数据和监控效果。
从供应关系的角度来看：未来的品质管理的人员的工作重心会转变为在整个供应链的各个环节中发挥作用，类似现在的SQE，但是角色更加进了项目管理的技术，他们会依据每个设计开发的产品及服务项目而工作。
具体转变方式

1. 生产检验------------------------生产部门
2. 供应商管理---------------------供应商质量部门+采购+设计
3. 客户投诉------------------------营销
4. 体系维护（5S，TPM ISO等)----管理办或HR

的确有很多企业在实施这样的转变，不知道效果如何，但他们的特点都是精英化并跳出制造的核心进入系统集成。在制造领域，质量反而越来越强调懂技术的质量人员，而且检验并没减少，反而增加。我归结的原因是因为技术能力的缺乏加之普遍性的欺诈顾客，同时加工利润的降低导致的偷工减料使质量可信度降低，于是必须加强检验。后来接触了除大规模制造业以外的其它生产模式，对质量的理解也发生了变化，也有以服务为主的质量，但我觉得这种服务更多的是协调平衡来产生相关方总体价值最大化。并作为方案提出方要求一定的让渡价值。但对于大规模制造企业，我不强调质量的服务功能，而是作风。
如同中国的警察，随着经济的发展，社会的进步，人们文明程度的提升，中国警察部队以更高的速度发展着，甚至为补充监管力度不足，一些非正规警察机构，如联防队，城管以更高的速度发展着。国内监管的费用超过国防。原因是利益群体分化加上社会诚信不足，一旦出事造成的连锁反应会让社会坍塌。
在制造业，也是同样的情况，质量的抓贼功能没有弱化。可能在强化。
质量管理是诚信管理，尤其在中国，曾经听说过很多经验，如何逃过客户检验，也多次发现不合格品集中在包装底部等问题，本来检验是基于信任的一种验证，我们不得不变成基于怀疑的抓贼。然后大家都开始接受了这个潜规则。

看了网友的回帖，感觉自己写帖子的时候不够平静，真的希望有一天质量的作用是领导，不是监督。
现在看当时的我还是层次视野不够，仍是部门角度看问题，虽然不认可质量是服务部门，但角色真的如paul所说，多角色，目前偏向行政，组织，领导，数据支持功能。 收起阅读 »

1,6SQ手机版全新升级了， 手上直接输入6SQ网站，会自动转到手机版。
签到也可以的哟。




2,认证用户名称上加V显示。

3, 修正一系列小问题。

4,讲师榜上线。

5, 网站主页优化,突出人才招聘。

下一步，继续完善一些小细节。
开发品牌功能。
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