请小心你的思想，他会影响你的行为！
请小心你的行为，他会影响你的习惯！
请小心你的习惯，他会影响你的性格！
请小心你的性格，他会影响你的命运！

现在利用中午休息怕时候看看余思维的讲座，必须得fresh自己的头脑思想，不能让不完善与一些不科学的管理意识留下驻地，因为自己下一份工作是一个管理完善，制度健全的外资企业；更新自己的思想，迎接新的挑战。

日常的管理工还得继续，现目前招人十分困难，留下的也都是一些素质比较低的，在外面比较难混得下的人才会来。让我实在是难以摆脱这种人员流动性非常大的局面。普通QC也差不多在2200-2500之前的工资范围，员工不服从管理的还是普遍存在。

上个月有员工不服从加班，所以把额外的奖金全部扣除，今天在车间的时候还要找我麻烦，为何要扣他的奖金，为何要听管理人员的片面之词；试想下面7-80人，为何我只扣除了两三个人的奖金，这肯定是有原因的。开始还是心平气和地跟他讲，因为昨天还是继续没有加班， 十分明确的，不回班一次会扣掉50%，两次就全部扣完。还好是我每个月开会明确的东西。还跟我在车间大吵，我也很肯定，如果今晚还是不加班，我会开出warning letter给到他，那么他的年终奖金就会被取消。我一直在思考，现在的人是怎么了，都想没有付出就想得到回报，帮他们争取更多的福利是应该的，也是必须的。如果没有那么就是我们这些管理人员欠他们的一样。

我想无论走到哪里，都需要保持一份平和的心态去对待事情和人物。首先需要付出，别想着为了一定要得到回报才想到付出。当真正你的付出没有得到回报，可以选择换一种方式与环境。那样也可以会有不一样的结果。

临自己快要离开的时候，才发现我在经理级别的工资真是很低的。这个我有知道，但没有想到低得如此之多。不是公司给不起，而是我开始的要求真的很低。这不是失落，而是给广大的求职者说，很多的时候，也不要太低估自己的价值！ 收起阅读 »

浅说“公司内刊”



所谓“公司内刊”，即公司内部发行的刊物，是报纸型，也可以是杂志型。内刊也越来越成为公司企业文化宣传的一个不可或缺的，有效的宣传阵地或渠道，也在很程度上引导着公司的价值观导向。为什么要呢？大家都知道，让荒地不长草的最好方法一定不是锄草，而是种上其他农作物或果树。名字，很多公司以“公司人”，比如某公司的刊物，名字就是“某某公司人”。也有直接拿公司的LOGO作为名字的。



内刊稿件的内容

公司内刊的内容也是五花八门，比如，公司动态，包括公司的一些重大活动，重大的变化，公司的内外交流，前沿科技追踪，或主流科技进展，管理动态（有的称之为“他山之石”），员工心声（有些公司称做为回音壁），也可以整一些发人深思的小故事（有的公司从《读者》或《知音》等杂志摘一些小文章），也可以有讨论，甲方，乙方，还可以有大家关心的新闻报道（有条件的可以新闻解读加上去），生产模式探讨，也有开设漫画栏目，幽默栏目，经典笑话，有的也会有前瞻性的分析与探讨，5S专栏等，不一而足。不管如何，内容选材或栏目一定是能够积极影响员工的内容。如果能做到足够吸引眼球或注意力最好。比如我们的微笑管理，就可以作为一项内容放在公司刊物内作为长期的跟踪报道。文字可平实，可震撼，可花哨，可轻松，可以活泼，也可以多姿多彩。



内刊稿件的组织

内刊搞件，可以来自客户的反馈，也可以来自各层各级员工之手。现在主流做法：公司设编委若干，主编一个（这些都可以是兼职的），编辑可来自各级管理层。主要用来审阅来来稿。定期发布约稿通知或征稿启示，定期公布作品量及作品等，以此来鼓励，提示大家积极，踊跃地参与投稿，拿什么让大家来积极的做这件事呢？一般公司会设适当的稿酬（30-50元/篇即可），有的公司，还在每年组织内刊作者们出去采风，重大活动设置报道小组等形式，编委可以轮流审阅稿件，可以定人定栏目。



内刊的读者群

内刊的读者群，一般不太会被划分明显的界限（比如，一般不太会被只给公司内部人员看或只局限于公司内部员工看），当然，首先为公司内的读者。其次也可以是客户，供应商及其他。我见过的一家公司，九八就开始了办刊（双月刊），每月新刊一出，业务人员或质量人员出差时，就会带上几本给客户看。（客户偶而也会问，你们公司的杂志，新的一期出来了吗？），供方商也是可以给的。



内刊可能的效果

1, 引导公司的主流价值观取向；

2,提升公司凝聚力；

3,传播先进的管理理念。

4,开阔员工视野；

5, 无形中提升了公司企业文化的影响力；；

。。。。。。



内刊发行的频率

内刊发行的频率以公司的实际情况相结合来进行，但各期刊物的间隔不宜太长。以双月或季度为宜，太长了，不太容易形成持续的影响力。打个比方，大家都知道航母具有多功能，多兵种的集合，集防空，打击，反潜于一身。如果我们用导弹进行断断续续的攻击（今天打一发，明天打一发），根本无济于事，假如我们用火箭炮进行连续不断的攻击，恐怕多少航母也得玩完，这就是所谓饱和式攻击的效果（据说当年台海局势紧张时，美国军方和同我国军方谈判时，我方代表轻描淡写的说出“饱和式攻击”的提法，对方陡然色变）。有条件的公司也可以每个月出一期。

你们公司内刊呢？



本文系原创，转载请注明！ 收起阅读 »

工厂订单日益增多，车间很忙，现在所有的过道，角落都塞满了的是成品，WIP. 虽然这跟质量不太相关，但我是公司的6S挂名的推委会主席，只是一个挂名而已；跟以前那位6S推委会的主席还有一些合作，自从他离开公司之后，这一块的工作已经是一片空白。

车间的6S如此糟糕，我是非常上心，它同样对品质的影响相当大。经常会收到客人反馈混装，或是贴错标签，相信这完全跟车间的6S管理息息相关。由于工厂的空间有限，所以很多的产品是帐入库，非实物则不入库，直接出货。所以很多产品堆入在车间，或是周转区。导致了直接堵塞车间的直接原因之一；我对车间，仓库现场堪查，车间人员与CS人员的了解的一些信息得出需要从以下几个方面去改善。

造成此情况需要以下几点去改善；

1、订单与生产进度的管理，任何一家企业都想接到大的订单与长时间持续下的订单，但我们公司自从增加了更多的订单的时候；由于车间场地问题而周转不开；我去车间查看所有的货基本上都是一至两家工厂的货，其它的都是平时正常的产品的货物。而在确认客人交货期之后，我们公司的产品都是十分简单的工序，所以完全可以做到提前一天或是当开生产出来，而且我们有足够的原材料库存。在CS精准的交货期下，PMC严格按照生产的排期进行生产。那么正常情况下，做出一批产品，出货一批。就不会造成所有的混乱。而从CS的信息反馈就是生产部门很多的不配套生产。所以下面会讲到PMC排单与生产进度的控制。

2、生产车间严格按照PMC的排单进行生产，由于我们的车间生产是计件的，所以在有材料的情况下，员工与车间都希望把好做的，与好赚的先做出来，不会理会PMC与CS排单与产品配套问题；车间生产是由自己的意愿生产，必然会造成相当一部分产品滞留在工厂，占用了车间的场地；那么生产总监一句话，有任何地方都可以放货，所以造成了生产只管生产，有地放四处乱放产品。也是造成这个局面的推手之一。

3、第三就是仓库的管理，特别混乱；我去车间现场查看，（车间二楼的阁楼）中间有大把地方空间可以放货，另一个仓库，里面所有的放得乱七八槽，大部分的产品都是生产的Overproduction，没有清理，过道，通道全部堵塞，仓库的管理人员很多，每一个都是坐到办公到吹空调。根本不管理这些货物；我真的有些看不下眼了。我相信如果能将仓库管理好；那么可以解决50%的问题。

4、工艺标准，给到生产部门的损耗过多，造成了过量生产产生了仓库的积压。我曾经对公司彩印部分的过量生产进行了改善，但对纸箱这部分一直未有数据而未进行改善。

发现问题与改善问题其实并不难，我们只要多到现场去查看，多找一些相关人员进行沟通。结果与真相一切尽在其中；如果老板十分重视些问题，我会将我的意见呈报上去，并成立一个团队去一项一项地改善。
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公司的集团在中国区的贸易公司在5月份会全部关闭了，曾经五六百人的贸易公司，年销售售几十亿的公司也经历不起中国经济与人员变动的政治影响而一步步走向衰落，虽然那时候还没有到工厂来上班。但经历过那段历史的人都在不时向我诉说着那个时候的辉煌。

虽然中国区的贸易公司取消了，那部分的业务全部放置在工厂，对公司的业务有时一步的增加。本来经过努力，工厂其它方面的业务都一步步好起来。还是一句老话，打江山容易，但守江山可能会更难。我们工厂是一步向下一代的转换的过程，我也是属于第二代人招聘的中高层管理人员，工厂虽是中外合资的企业，但管理的模式却是港资的管理方式，工厂还算是一家大中型的工厂，今后是否会被外资全部收购，也是很难讲的。小老板了现在也是在学习管理方法也经验的时间段。但最终大板还是在他老妈那儿。

这是我的一块实验田，许多的管理方法与经验可以在这儿实现。也可以与公司一步步地成长。在成长的同时，也需要自己不断地完善自己，与时俱进吧！
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新产品的开发是复杂的，我从这里谈谈新产品的实现过程，由于才疏学浅、经验不足，欢迎“质量人”大力的批评改进，学习交流。
第一阶段：产品的设计开发阶段
1、立项阶段：我们主要有产品的宏观概念，总体的产品质量特性要求，这些要求来源于对顾客需求的分析。
我们要对产品进行技术的可行性分析，这个产品能带来哪些需求，面向高端、中高端、中端、中低端、还是低端市场；新产品的这块蛋糕有多大，能带来哪些方面的效应，产品的开发周期有多长，是否有相应的竞争产品，会为企业带来多大的经济效益等等，当然这些都是TMT的决策。
APQP（先期质量策划）：从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；
（1）产品的立项和可行性分析报告：包括市场的可行性分析报告、技术的可行性分析报告、项目分析和评估报告。
（2）VOC（顾客的声音）：收集顾客的需求，利用QFD（质量功能展开）中的质量屋工具，把需求转化成概念方案（设计概念），把设计概念转化成技术结构（技术规格），再转化成零部件、质量特性，直到最详细。
2.设计开发阶段：整个一阶段主要依靠技术能力实现。
（1）开发设计系统、设计方案、设计结构。
（2）给出具体的产品结构。
（3）给出关键的技术指标。
（4）对产品进行可靠性分析。
（5）评审。
3.设计分析阶段：
（1）DFMEA/SFMEA（设计失效模式分析）：它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。
包括：分析设计缺陷、设计出现的问题、给出解决措施。
（2）输出项有：设计图纸、DOM（零部件清单）、标准件清单、DFMEA分析表。
4.样机的工艺和过程开发阶段：（力求简化，但必须符合设计要求，是后期工艺和过程完善的基础）
（1）样机的生产工艺。
（2）工艺流程、工艺规格、工艺装备。
（3）开发工艺条件（试验设计）。
（4）PFMEA分析。
5、样机试制和设计验证：（关注哪里一出问题，哪里难生产）
（1）样机生产。
（2）设计验证和评审（是否符合设计要求）。
（3）设计确认（从使用者的角度评定产品的符合性）。
（4）工艺验证（找出设计和工艺缺陷并改正）。
6、设计更改和验证：
7、准备小批试制生产：完善的工艺流程、工艺规程、工艺装备、生产准备、工艺卡片、BOM、工装和卡具等。
8、质量控制和检验的开发：绘制产品的不合格特性分析表、质量控制流程图、质量检验流程图等。
9、小批生产的质量控制及检验：（生产线上的控制及检验）
（1）小批的生产准备（设备、工艺、人员。。。5M1E）。
（2）小批生产的质量控制。
（3）小批生产的质量检验。（首件、在线检验）
（4）可靠性分析（工艺的稳定性、批量的质量情况，是否适合大批量生产等）
10、产品和过程确认（三大内容）：设计、工艺和质量策划的确认。
PPAP确认：（1）生产条件确认。
（2）产品及材料确认。（产品的实际测量与评价）
（3）过程的初始能力的评定。（直方图、PP、PPK）
11、工艺修订、质量控制计划修订、检验计划修订。
12、批量生产：
（1）投产初期：（生产人员尽快熟悉作业、控制人员尽快熟悉工艺流程、其他人员尽快熟悉其相应的工作）。
（2）稳定生产阶段：SPC控制图（监控过程的稳定性）

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今天周三，连续休了三天，今天又要投入到紧张的工作中去；上午需要去客人处开会检讨品质问题，最近部门的人员变动有些大，所以有些工作也十分繁琐，因为新人还没有那么快上手，所以许多的事情需要自己亲力亲为。

有许多的新的东西，还是叫新人做的好，主管虽然做了很多年，但也有一摊子事情需要做。毕境有90多号人的部门，一个QA主管，一个QC主管。管了三个厂区，每天应对生产部与客人的事情都需要很多的时间与精力去完成。

我就负责部门的规划，与重大的事情跟进了。员工的意识培训，让每个QC检验员都需要接受一些客人的要求与标准，也需要较多的时间与精力去完成。在这类似于民企与外企的工厂，很多的好的方式很难去开展。不是没能平台，而是没有人支持与关注度太低，最重要的还是企业文化问题。

最近工作特别郁闷，思想有些像消极的一方面去想。主要原因还是生产各个部门的不配合造成的，也是因为其它部门的人员变动也挺大，所以造成很多的事情也自然而然成为了我们部门的事情了，每个部门的人都不是积级面对自己部门的困难，总想着将一些问题推出去，让别人去解决，每个管理人员都为着一些小事奔波，根本没有时间去策划部门规划，如何提升等。

做管理面临着来自各方的压力，如逆水行舟，不进则退！是时候冷静思考一下自己的定位，及下一步的工作重心。最重要的要有方向感，与那种自信心。刚来这家公司的时候自信心爆满，所以再辛苦都十分开心。或是许是这种消极的心态促使没有工作的动力。而这种消极的心理是来自生产各部门主管的不负责任的态度。与其它部门经理自扫门前雪的那种工作的作风！



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成功来自对细节的关注
以下这些问题我们有没有想过是为什么呢？
同样一件事，一个人去做，结果留下很多漏洞且很多手尾，而另一个人去做，则能够出色完成，为什么呢？
我们去拜访客户，原来跟客户说的好好的，到见面的时候，却发现客户不怎么待见，有两句没两句的，为什么呢？
我们平常做的不少，但是却看到升职加薪的不是我们，这又是为什么呢？
有这样的一个几乎天天发生在我们身边的经典故事。
有两个人同时进入某公司做业务，两年不到，其中的甲便升职了，而乙自认为一直很努力却没有获得认可，于是有一天乙忍不住跑到领导办公室，问领导为什么升甲而不升他，领导说：“这样吧，我先不告诉你为什么，你先帮我做件事先，你去前面的市场，帮我看看现在的西瓜一斤多少钱？回来以后我再告诉你为什么？”乙只好去市场问西瓜的价钱了，回来之后就直接告诉领导西瓜一斤多少钱，领导这时让乙去叫甲进来，然后跟甲说，你去前面市场帮我看看西瓜一斤多少钱，甲二话不说也跑了出去，没一会甲回来了，向领导汇报他去市场看到的情形，他找到了市场的好几个西瓜档，问了所有的价格，并看了各个品种，做出了性价比最高的一个购买建议，甲一边说，乙则一边脸红了。甲走后，领导问乙，现在你知道为什么了吗？
这个故事不知道可以给我们什么样的触动？或许就如我前几天与一位朋友闲聊之中提到的员工与领导的工作交代经常会呈现这样的情况，领导说：你去帮我买个什么？员工说：好。然后一阵烟跑了出去，到了半路才想起来要买多少呢？于是折回领导办公室问，领导说买多少，员工又一阵烟跑掉了，到了半路又想起来好像有什么没问又回来。试问这样的员工有几个领导会喜欢？这个情景好笑归好笑，但是我们想想，这样的情景何尝不是每天在上演？？？
还有这样的员工，他们一直觉得自己是做大事的，觉得做大事就要不拘小节，于是他们不屑与琐碎的事务打交道，每天就只期待着有那个能够赏识自己的伯乐出现，把自己带走，然后跟着成功，问题在于，白日梦常有，而成功人士据我所知似乎还没有从白日梦中产生的，就像一句我特别喜欢的话所说：成功的人都是干出来的！干出来的？怎么干？就是通过对各种细节的关注将每件事做好。
于是，有人说，这太简单了嘛。是的，成功其实很简单，只需要我们关注工作中的每一个细节。当我说到这里，有人犯难了，卡在怎么做上了，这大概就是我们容易产生激情却不容易保持激情的缘故吧。
其实，我们做任何一件事，都是能够做到极致的，比如我们做一个项目，在项目启动初期我们可以通过会议的方式确定项目的要求和分工（我们需要考虑到任何一种可能性，包括最坏的打算），然后制定项目计划和进度安排，在确定项目计划和进度安排之后是不是就可以了呢？还不行！我们还需要对每一个进度进行跟进，这样才有可能按照进程完成，最后在项目的执行阶段，我们一定要想在别人前面，考虑各种可能以及如何应对，而且任何时候都要走在别人的前面（比如会议的筹备，作为组织者一定要提前到达准备），在执行过程里，要能够及时应对各种突发变化，举一反三，将存在的问题解决以及将可能存在的问题识别并解决，在项目完成之后，还需要总结反思，哪里做得不好，哪里没有考虑到，这样下一次考虑的点和面就能够更全面一些。
关于细节，在我们的每一个环节都能得以体现，比如在招聘中，我们如何去识别一个人是否符合条件呢？不就是通过观察应聘者的每一个行为细节来折射出他的性格特点吗？所以有人说招聘做得好的人，都是善于关注行为细节的人。有一位做招聘不是太长时间的朋友被他们的同事称之为“火眼金睛”，说的就是他看人很准，我也很好奇他的“精准”，于是问他，他哈哈大笑之后说：“我在做招聘之前因为对人的行为感兴趣，所以用了十几年的时间用在观察人的行为上，每一天上下班都会在路上去观察每个人的行为轨迹，通过这些行为轨迹去判断路人的心理活动和性格特点，刚开始很难，但是在养成习惯加上对心理学的学习之后，我对人的行为慢慢有了比较精准的判断了，所以在做招聘之后也就能够用这个方法去判断应聘者了。”他的话让我似有所悟，感受到了只要我们钻进对细节的关注，我们甚至能够从这里获得不同寻常的职场竞争力。
对细节的关注绝对不意味着我们需要放弃全局观，恰恰相反，全局观是每一项工作在开展之前就需要确定的方向，而对细节的关注则是完成目标的保证，没有了对细节近乎苛刻的关注，再好看的全局观都如筋斗云一样的绚丽而不切实际。
在每一个人的成长过程中，如果有一样东西是具有共性的，那么我觉得就是对细节的关注，成功各不同，但是都是在将事情做好了，做出创意了，才具有往上的发展机会的，所以，不要埋怨我们目前还处在的琐碎杂事的阶段，如果没有让人从琐碎的事务中看到你具有不做琐碎的能力，那么怀才不遇则仍旧是我们的主题曲。
很多人都在追求成功，但是却不知道有什么好的方法，于是很多人将成功的希望寄托在一些跟自己需求不统一的成功学上，却忽略了我们最本质的工作细节上，因为关注细节，就是关注工作成功的目标，也是关注自己成功的目标，这或许才是细节决定成败真正的解说。 收起阅读 »

质量管理的第九大原则
从事质量管理的人员都知道，ISO9000质量管理有八大原则，即：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、系统管理方法、持续改进、基于事实决策、与供方互利关系。
这八大原则，不可否认，它是相当全面的，并且充分考虑了人的作用。但在这里，其实我们都是以这样的假设为前提的，即相关的每一个人都是有基本社会责任和社会道德的人。
然而，从这些年发生的奶粉三聚腈胺事件、药品毒胶囊事件、洋快餐掉地鸡翅回锅事件、电信通道发送垃圾短信事件，等等一系列重大恶性公共质量事件中，我们不难发现，在质量管理八大原则的作用下，我们依然避免不了经营者所提供的产品或者服务上所存在的重大瑕疵。
我想，涉及这些质量事件的经营者，肯定都有完善的质量管理体系，有先进的质量管理方法，有严密的质量检验手段，更有经验丰富知识渊博的质量管理人才，……那么，到底是什么原因导致这种事件的发生呢？
很显然，有一个重要的因素，在我们的质量管理中被大家所忽视了，那就是社会责任和社会道德！
在前面所说的八大原则中，领导作用、全员参与对产品（包括服务）质量的作用被排在第二和第三位，显示了人对质量管理的重要作用。然而，如果这个领导是一个缺少社会责任和社会道德的人，如果这里的全员是缺少社会责任和社会道德的人群，会发生什么情况呢？那自然是，“利”字当头，只要顾客不易察觉的不合格产品，能瞒就瞒，能假就假。这种事情，我相信，在我们这个社会里，决不仅仅是被媒体暴光的这一小部分，可能我们每个人自己的企业，都或多或少曾经发生或者正在发生着。
八大原则的首位是“以顾客为关注焦点”，同时，ISO9000对于“质量”的定义也是“一组固有特性满足要求的程度”。这些描述表明一点，即质量是以满足顾客要求来衡量的。只要满足顾客要求，即为合格质量，反之则为不合格。这里的“要求”既包括了显性要求，也包括了隐性要求，既包括了直接顾客的要求，也包括社会的要求。好的一方面是，随着社会的进步，这些要求越来越多，检测手段越来越先进，顾客和个人消费者获得高质量产品的可能性越来越大。然而不好的另一方面是，对于多数顾客，特别是普通个人消费者来说，对产品质量的把关，反而更难由自己确认，而是更多地要依赖于供应商的社会责任和道德良知，以及第三方（包括政府或者被授权机构）的监管和检查。
在市场经济的时代大背景下，个人利益、经营实体利益往往被人们放在优先考虑的位置。应该说，这样的考虑是正常的，也是需要维护的。但是，我们也决不能忽视了这个观点的前提，即不损害他人和社会利益。
要想把这一点落实到产品质量和质量管理上，个人以为，就需要在质量管理原则中，增加一条----社会责任和社会道德，并且，需要把这一条放在这些原则的首要位置！
只有在社会责任和社会道德这条质量管理原则之下，我们谈论人的作用才有意义，才能通过领导作用、全员参与的原则的作用下，使经营者提供的产品（包括服务），既满足直接顾客的要求，也满足这个社会的公共需要。
当然，这条原则的落实，必然是一条漫漫长路。这需要我们每一个人，特别是每一个从事质量管理的人，不仅从工作中，而且从生活中，一点一滴地去践行，一步一步地去影响其他人。个人觉得，人，特别是做现代质量管理的人，应该记得一句古训----勿以善小而不为，勿以恶小而为之。我们往往在生活和工作中对给别人或者社会带来的一点小伤害而不以为然，到头来，终将是我们自己受到极大伤害。
个人提出的这条“社会责任和社会道德”的质量管理原则，需要靠你、靠我、靠我们大家来担当！ 收起阅读 »

铁达尼号已沉没了100周年，在这个特殊的日子詹姆斯·卡梅隆的《铁达尼号》再一次以3D形式走上银屏。15年前2D版上影的时候我还在上中学,多愁善感的少年曾一遍又一遍的看这部电影，也一次又一次的为Jack和Lucy的旷世绝恋而偷偷流泪，想到这里不禁哑然失笑。当初的少年如今已年过而立，再也不会跟着电影黯然伤怀，但用另一只眼看《铁达尼号》，在缬爸形铱吹搅似笠档闹柿吭鹑危??币捕灾柿抗芾砉ぞ?lt;SPAN lang=EN-US>FMEA有了更深的认识.

白星航运公司经理布鲁斯伊斯梅为了让泰坦尼克号创造横跨大西洋的最快纪录，没有把游客的安全放在第一位，要求船长史密斯提高船速。而史密斯为了名垂史册，带着荣誉退休，欣然答应了的要求。这是铁达尼号项目组犯下的第一个错误。结合质量管理工具FMEA来看，只要涉及到产品使用者安全的，严重度(Severity)一律评定为10分或9分，必须是最优先级考虑的问题，要采取多重措施去保障产品及服务的安全性，而当时是铁达尼号的第一次航行，尤其要有相应的对策，我想限速应该是当时最好的措施之一吧！

铁达尼号在全速行驶的夜晚，海面出奇的平静，了望台发现正前方的冰山后立刻通知了驾驶舱和大副，此时惯性极大的轮船已来不及躲避,船身右侧被冰山割裂，六个舱室进水，一幕悲剧开始上演。这是铁达尼号项目组犯下的又一个错误。在FMEA的可探测度（Detection）评估中,凭操作人员通过视觉/触觉/听觉进行失效模式探测评7分，也就是说问题的可探测度非常低。需要重点关注并采取措施，其实铁达尼号项目组当时完全可以按航海的WI--《航海员手册》中的一系列措施来提高探测度和降低问题的发生频率;如：采用引航船，通过监测航线表层水温的变化来预测冰山，降低航行速度等。

号称永不沉没的泰坦尼克号将在两小时内沉没，漆黑的海洋和天空连成一片，铁达尼号项目组此处再一次犯下了致命的错误，他们为了船身的美观，将船上的救生艇减得只够一半乘客使用。借用FMEA中的述语来说，他们对高风险指标项目的建议措施只实施了一半。在事故发生后也就只能任凭大海无情的吞噬着另一半乘客的生命。

用另一只眼看《铁达尼号》，我们所有的企业和组织都应当承担起安全与质量责任，合理的科学的运用FMEA等管理工具，给顾客和自己提供安全可靠的产品和服务.就像《My heat will go on》中唱的“you are safe in my heart”。而不要让铁达尼号的悲剧一次又一次上演。

如有转载请注明出处 作者李硕


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（此文纯粹自己的一些感悟，谈不上什么长篇大论，也说不上什么经验总结，就是言语以纪念我工作过的这个行业。理科毕业的多年不曾写这么多文字了，思绪有点凌乱，写的也乱七八糟的，大家将就的看下吧。）
我做汽车这行6年，领悟出来质量的含义可以概括为两句话：1.质量是沟通出来的，2。别把质量看的太重要。稍微解释下，很多时候做质量并不是要求很严格就是质量好，会存在质量过剩，一个合理的质量标准都是和顾客反复沟通的过程中得到的，所以一定要领悟顾客的要求为第一精髓，别怕和顾客打电话。不要把产品质量看的很重要，说实话在中国做质量的并没有把质量放在第一位，质量再好，人际关系没搞好也是没用，所以别把质量看的太重要。
我在6年多的时间里总共换了4家公司，一家是中日合资的汽配公司，一家是二线主机厂，一家是二次配套的汽配公司，最后一家是民营的汽配公司。我一家一家的谈谈。
我从06年毕业进入一家中日合资的汽配企业，这个企业我干了3年多，从试用期的车间操作工到制造部的产品工程师，试用期的时候主要在车间干活，一边熟悉产品，每周需要写工作总结。其实我觉得刚毕业一店经验没有确实需要在在车间干一段时间适应下，有理论结合实际操作会对以后玩转项目有很大的帮助。后续3年的时间一直在制造部对量产后的项目管理，接触的主机厂有大众，丰田，日产等。我在这个企业呆了后再跳到其他企业就感觉日企的工作态度很严谨，并不是说我崇拜日本人，但是他们工作态度确实值得我们学习，从我们的日方人员到丰田的日方人员，工作就是做的很细致，而且对车间现场的管理也是要求的很严格，特别是车间5S和作业要求的细致性，是我们无法比拟的。特别是对IE的重视，降成本是一个重点，有一年光降成本降了100W。
我离开的主要原因还是因为时间太久得不到提升吧，个人认为如果一个人在一个工作岗位呆了三年没有得到提升或者调动的话，那就是你以后提升机会会很少，所以那时候我选择了离开，我运气还好，进入了一家二线的主机厂。
在主机厂呆了一年多，主要从事供应商管理，也就是SQE，分管内外饰。在主机厂工作的高度是在配套公司所不能比拟的，站的角度比较高所以思路也感觉宽阔了，所以做汽车行业最好还是去主机厂呆段时间，会比较系统的了解汽车行业，对将来的发展也有好处。所以但是站在那个位置，吃拿卡要不能避免，多多少少会有点，事情说多也多，说少也少，闲的时候你一天不来都没事，忙的时候天天开会到半夜。
其实离开主机厂的原因很简单，和领导关系不和睦，新官上任三把火放我头上了，我赌气出走。
第三家是一个二次配套厂家，厂很小，老板还算可以。但是只做了三个月做不下去了，原因很简单，光给我安了个质量经理的头衔，不给我手下兵，干活都要自己出马，然后公司大大小小基本都是他亲戚，使唤不动。
最后家是我最满意的，但是不得不离开的，干了半年的质量工程师，接触了很多大众，通用，神龙，福特的客户，我那个组基本就我一个质量工程师，但是领导比较放权，基本我说了算的，产品多问题也多，基本一天一个问题，但是还好都解决了，没给客户留下什么坏印象。忙并快乐着。
下面是对一些总结，希望对刚入这个行业或者选择加入这个行业的你有些帮助
1.汽车行业大体就三个层次，1）主机厂也就是汽车组装厂，好点么丰田，大众，通用，差点么吉利，奇瑞，比亚迪。
2）一次配套厂家，好点么美资，欧资（独资），一般点的么合资，差点的么民营和台资。
3）二次配套供应商
在选择方面能进主机厂肯定先选择主机厂，会对你以后的发展很有帮助，实在进不了主机厂也得进一次配套厂家，最好是合资或者外商独资。二次配套什么就别去了对你将来的发展不利。
2.薪资方面，不管是主机厂还是配套厂家，质量人的工资待遇算是一般，外资企业还算可以，民营企业完全靠你的工作经验和面试谈的。宁波方面质量工程师外资一般在8K~1W，合资一般在4K~7K，民营2K~5K（仅供参考）。
3.汽车说白了也就是个组装产品，按类别分也就是内外饰，电器，底盘和动力4大系统组成，按材料分也就是金属，塑料和橡胶。所以选择一次配套企业的时候最好还是选择有点技术含量的比较好，虽然每个系统各有专精，但是相对而言技术含量越高，你的待遇得到提升的机会越大，而且公司会越来越重视你。
说完了，还有什么我想到了再补充，你们先随便看看。 收起阅读 »

最近老婆单位向他们每位员工发放一本叫做《德胜员工守则》的书，拿回家后老婆一如既往丢在一边，继续看她的《快乐大本营》，反倒成全了我。记得自己刚开始拿到手它的时候，仅仅是走马观花翻了几页，也很稀奇员工守则也可以用来出版，看到那些严格的规章制度时，我就在想，难道一个单位就是为了让我们了解一家公司的规章制度而已。实际我们工作的规章制度比这些还有多和详细。我想不会那么简单这本书一定有它更深层次的东西。我想这也是为什么会第18次印刷的原因吧。
于是我开始对其每个字每个篇幅的认真阅读，封面页“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！一个不遵守制度的民族是一个不可靠的民族”彰显编者已将个人的自身素质与国家的民族的素质整体结合在一起了。看看我们生活的周围，哪些闯红灯的、违章驾驶的、在公共场所不文明行为比比皆是。但又是那样的无奈这种行为的普片。书中有一段描述德胜公司在酒店举行圣诞晚宴的情景。由于参加晚宴的大部分是建筑工人，以致于这家五星级服务人员很担心不和谐的事情发生。但事实出乎他们的预料，德胜的员工来到酒店时、全都是衣着整齐，彬彬有礼。没有人大声喧哗，没有人随地吐痰；抽烟的人没有乱弹烟灰、乱丢烟头。于是他们惊叹的认为这些员工的素质比我们有些机关干部的素质还高。这一切是如何做到的呢？原因很简单：《德胜员工守则》是一本直接指导现实管理的书，是一本关于如何管理农民的书，或者如何将农民转变成产业工人的书。在德胜的企业文化里不论你学历高低、职位区别你必须严格按照守则要求工作学习生活。这种要求会使人脱胎换骨的。
德胜公司教给员工的，不止是如何做事，更重要的是教他们如何做人。德胜员工提倡的价值观是：勤劳、诚实、有爱心、不走捷径。人不管做什么事，都需要认真负责。德胜公司始终把这一点作为座佑铭。我想任何一家公司，想要做强做大，就是需要这种敬业精神，全体员工从我做起，做好本职工作，各个岗位，密切配合，一起合作，才能圆满完成这一事业。我们学习德胜公司的精神，必须养成人人都要有爱心的良好风气，同事之间相互关心，团结友爱。有爱心才不会伤害别人，才会尊重别人，才会把事情做的更好，“爱心需要勤劳、诚实做基础，爱心同样也要求不走捷径。”“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”看似简单的十一个字，其实蕴藏着太多内容，它让我想了很多很多……为什么我们要做这样的人？因为只有做到这样，我们的人生才有意义；只有做到这样，我们的事业才会更强大、持久，我们才能生活得更好。更重要的是只有做这样的人，我们才能获得别人的尊重。
怎样做人？怎样做事？在《德胜员工守则》里均给出了答案。-----诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。 “德胜”的管理是人性化的管理+制度化的管理的相结合。
说他是人性化的管理，似乎因为在德胜强调爱心，认为“没有爱心的人，严格地讲，就不是严格意义上的人”。人只有有爱心才不会伤害别人，“爱心需要勤劳、诚实做基础，爱心同样也要求不走捷径。”按常理，如果我们某个同事带病坚持工作，应该得到表扬和奖励，但在“德胜”一经查证，是要受到惩罚的，因为你不知道珍惜你的身体。“德胜”一定要创造老实人赢天下的气氛，刁钻的人让他永远见鬼去，“德胜”做到了，“德胜”严格将爱护职工帮助同事与庇护、包容同事区分开来。“德胜”不是慈善机构，但员工遇到特殊困难时，他一定会伸出援助之手，慷慨解囊……这不正是人性化管理的具体体现吗？
说他是制度化管理，因为在德胜的封面中就有这样的一句话“一个不遵守制度的人是不可靠的人！一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！”德胜要求每一个员工甚至于管理层都要严格按照规定的程序及规章制度来办事，守则制定的规章制度很详细，小到刷牙、理发的次数都有规定，看似很苛刻、繁琐，但实际上却很有人情味，因为每一位员工的行为举止都代表着企业的形象。
读完了《德胜员工守则》，我习惯性的把它放进我书桌的抽屉里，但是读的时候我的内心很不平静，我觉得有点愧对这本书的作者和所有为这本书工作的人，但是我的内心我的价值观因为这本书有了很大的改观。感谢老婆让我有机会读到这本书。我对我以后的工作、为人都有非常重要的意义。我将珍惜现在的一切并善待周围的人，更重要的是我会更加认真的工作，更认真的去生活。我知道“我实在没有什么大的本事，只有认真做事的精神”我已经知道我该如何做了，虽然我们这里还没有如此的制度守则！
天都孤峰：这篇读后感是我替我夫人写的，因为他们单位领导要求看完后需要提交读后感，反正她也没有看，这个光荣的任务就交个我了。看后收获颇丰！ 收起阅读 »

质量人因为工作的特殊性，因为要求评价别人的工作是符合还是不符合标准，一般给外人留下的印象就是质量人都是死板。固然，很多从事质量工作的人在从业开始或者过程中都受到的是要有原则性，要坚持质量的原则，因为这个原则导致好多质量人不知道如何做好质量工作。如果出现不合格，质量人员放行出了问题质量人员承担责任，如果不放行要不断的和各个职能部门协调。所谓协调，这是好听的一个词，不好听的就是吵架，这样质量人的气受了不少，工作做了不少但是一到加薪和升职就没有了自己的份。通过几年的职场观察，发现升职快的人一般不是业务能力好的人而是人际关系好的人，现在想想也对。如果自己是领导，如果提拔上来的人业务能力再好，他和其他部门不能很好的协调沟通，怎么才能做好工作。经营一份事业、一个公司靠的是个团队而不是某一个人，所以领导一般愿意提拔那些人际关系比较融洽的人。

回过头来想想自己几年的职场生涯，觉得质量人真的需要学会圆通，这是一个境界。以前总认为质量人是有技术、有管理就很好的职业。现在看看周围，国内大环境对质量虽然每年有所提高但是整体还是不高，而在企业老总们在和质量谈话时把质量说的有多重要，质量就是生命但是话刚说完就金钱至上了，产量和效益之上了。质量人要在职场中行的开要学会圆滑，要知道领导注重的是什么，大家都是知道企业主开办企业目的就是追求利润，追求效益其他的都是白搭。国内企业设置质量部的目的都是解决问题。质量部能解决什么问题，说白一点就是满足国家相关的法律法规要求的企业必须设置质量部或者有签约的质检机构，国内很大部分企业就是因为国家有这个要求才设立质量部；另外一个目的就是向客户表明我们有自己的质量部，可以保障产品质量，试想想质量部能真正的保障产品质量吗？产品质量是设计出来的，是生产部来，还是检验出来的？因为国家和客户的需要设置了质量部，然后就造成生产部推卸责任，产品质量问题是质量部没有检验把关好，产品出现质量问题就是质量部的问题了。这样质量部和生产部、采购部或者销售部整天有打不完的口水仗，质量人有受不完的气。如果大家能好好想想，质量部到底能解决什么问题。我们如何改变自己在公司的地位和处境，我们是不是应该遥远同一点？

曾经和同学的朋友们出去喝酒，其中一个是某个公司的老总。那次老总喝多了，在谈到品质保证时说“品保品保，就是一个‘人’加一个‘呆’,我每天看见他们个个那呆头呆脑的样子我就来气。”，虽然这个老总说话有点偏激，但是在老总的眼中质量部是一个不带来任何利益的部门，反而需要每年花一大笔钱养着你们，养着就养着吧，还每天给我制造一大堆问题要我来解决。曾经听到有个朋友说他们老总某天朝他们喊“我雇你们来是解决问题的而不是制造问题的，如果在这样质量部解散，一切检验工作都委托外部检验”。说真的，随着第三方检测的逐渐兴起，客户对供应商的不信任，某天公司就没有质量部存在
，或者是没有检验人员的岗位代之以持续改善或者企划，专门来负责员工质量方面的培训指导工作。 收起阅读 »

最近作为SQE当甲方当惯了，跟供应商说话时腰杆挺得特直，特别是在供方签署采购合同之前与我谈监造协议的时候 。
习惯成自然。前几天，正在电话里对着几个供应商指手划脚，感受着他们的唯唯诺诺，公司一个国外项目的韩国监造走到我的办公桌旁来。除了SQE，我还有另外一个身份，就是负责这个美国项目外购件产品的PQE。其实这个项目的外购件并不多，我这个PQE按说干得也是些SQE的活，工作方式却与其它项目的SQE截然不同——这次俺是乙方，而且这位韩国客户代表每天就坐在我们办公室楼上盯着我们干活。相对与厂内产品来说，我的外购件产品很少，以致于这韩国人刚来时见我一个多月了还搞不清楚我姓甚名谁。
有时厂内产品PQE忙不过，我被叫去帮忙翻译，跟这位韩国监造一起开了几次会。每次翻译完后，他感觉我对所谈内容一知半解，便会把我留下，对着标准一条一条的给我讲述。有一次，他楞是拉着我把一个美国无损检测方面的标准 SNT-TC-1A 从头到尾学了一遍。其实我觉得我只是来当翻译的，犯不着懂那么多，但他那副孜孜不倦的样子也不禁让我感叹韩国人的好学和敬业——难怪美国人特喜欢招韩国人做监造。有一次他特别提出，要求我们的产品加一个模具，可以保障产品装配的符合性。我当时一听，就说，这是工艺的事情，我可以把您的意见传递给工艺工程师和项目经理。他硬要我来协调组织此改进建议的实施，我婉转告诉他：“我本身对产品的工艺了解不透，我并不知道您的建议除了有助装配尺寸公差外，是否符合工程工艺设计的其它要求，所以我本人并不是建议的直接发起者，我只能作为质量工程师将您作为客户代表的意见传达给项目团队。。。”“你说的对，但是——难道你只想做个质量工程师，不想提升？不想将来做个工程经理、采购经理、项目经理、部门经理什么的嘛？所以你现在要多承担些责任，把产品的质量尽你所能提高。。。。。。”
妈呀，我以前的老外领导想让我多干活也是这样给我画饼子的，我傻傻的冲他笑笑，谎称还有个会议，跑了。
其实，他说的话对我还是有震动的。是啊，如果按照我现在这样每天按步就班的只想着把自己份内的工作干快干好，怕累怕麻烦不愿多与人沟通，多承担责任，我的生活什么时候才有改变呢？

那天我正与供应商电话谈事，韩国监造静悄悄的来到我身边，找我谈他项目外购件的检查与试验计划。我们俩粗略谈了一下，他要求我把检查与试验计划做细做完善。我支支吾吾，只知装傻。我也有难处，三个外购件的供应商，除了一个美国独资企业的管理比我们公司还完善我不太操心外，一个合资企业采购拖拖拉拉，计划一改再改，我不断Push也没什么进展，另一个是国企，现在还在翻译美国技术文件，把美国客户要求进行本土化的工作量很大。如果应韩国监造的要求，把每个外购件的监检计划、标准、日程都做到很细，我非得被扒层皮不可（当然这样我的能力也会得到巨大的提高）。
几个供应商的电话又响了，我实在太忙，三言两语把韩国监造打发走了，没注意他一脸不高兴。

过了几天，头儿婉转告诉我说韩国监造向他投诉我了，说我不听他的建议，办事只图省事。。。。。。

好后悔。。。。。。以前做乙方，我总是小心翼翼，几乎低头哈腰的，第三方和客户代表都挺喜欢我的。唉，都是这个SQE闹的，让我一会儿甲方、一会儿乙方，不知自己该怎么样了。

前两天读6SQ上紫竹闲人的文章，说质量人应该把自己放得很低很低，谦逊的对待每个人，很有感触。我就是这方面吃了亏的。比如这次被客户监造投诉。唉，要多多修行啊！

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在我看来，让质量人自己去影响自己的老板，这是不负责任，不是事倍功半，而是全无用处，特别是很多看起是在质量工作或者有着质量头衔的人，本身对质量管理在管理系统中应该处于什么位置，起到怎样的作用，并没有正确的认识和理解，而且中国的管理系统和西方是不一致的，所以，现代质量管理对于中国来讲就是一个空中楼阁，海市蜃楼，是没办法落实的。这不是使用何种工具的问题，也不是想方设法纳入财务考核的问题，而是从本质来讲，由于我们没有分立的体制，导致管理系统中的一个很重要的，核心职能缺失。不仅仅质量管理如此，所有和监管，测量，控制相关职能在国内都是玩偶，摆设。统计局的数据，一直被认为缺乏权威性，领导决策也很少有依据数据决策的，而是拍脑袋，拍口袋，拍胸脯决策，这难道让统计局的同志去影响领导吗？有多少高级的会计，不是以财务管理，财务预测，财务分析这些基本技能吃饭，而靠的是做花账，做假账，做蒙股民的财务报告吃饭的？这难道要让财务经理们去影响董事会，去建立健全透明的，开放的财务管理体系吗？有多少人事经理，对于领导的小舅子，大姨子，只能睁一眼闭一眼，所有的考核，技能要求，要量体裁衣，要削足适履，若领导说，他的秘书劳苦功高，想做个分公司总经理当当，你一个人事经理能拦得住？更不用说现在人人口诛笔伐的足球圈，这里面你还能看到正常的监督管理吗？你要想改造就得大清洗，甚至可能是中国人都不要，因为中国人骨子里就缺乏这种监督管理思维意识。为什么，我转我的一篇博文来说明搞这个问题。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------喜欢通读历史的人，如教历史的袁腾飞，写历史的黄仁宇，翻译过资治通鉴的柏杨，都有一个共同特点，能够直面中国人的劣根，而且也不再寄希望于能够自己改正，自我反省，我们已经失去了那种能力和动力，只是乌鸦看乌鸦都一般黑。所以袁腾飞讲历史，以古喻今（因为本质上是相通的），黄仁宇完全是以一个第三者，从国际的角度来看中国历史，甚至连中国的文字都一起批判，成了阻碍中国数字化管理的绊脚石，柏杨则毫不客气地写出《丑陋的中国人》。但中国人并不觉得自己丑陋，认为别人都是对我们有偏见，因此就这样孤独地，固执地不肯，也不能改变自己，以各种借口，理由，闭关锁国，不与世界接轨。在货币战争里讲中国和欧洲（欧洲的文化是从爱琴海文化展开的，很难讲就是欧洲本土文化）从文化上有什么本质的差异？中国的历史用一个字就可以概括“权”，中国是围绕着权利斗争，分权集权的历史。西方的历史也可以用一个字来概括“钱”，英女王没钱也调不动贵族，也雇用不到骑士。因此西方人读中国的历史很难读得懂，如汉武帝这个人物，在《从罗马到长安》一书中，就讲过中国和欧洲人的差异，西方人看到一个皇帝，在任杀了那么多大臣，让那么多商人破产，还没收贵族的财产，认为这就是魔王，但在中国人看来，这算是有才能的君王。我们也读不懂欧洲的历史，帝王怎么都那么憋屈？因此西方从根本上是商品交换史，是基于承诺，契约，规则，法律，章程。中国是一部权利争夺历史，有权的可以剥夺没有权利的人的一切，浓缩到最后就剩下征服与被征服，天子和奴才，对内如此，对外也如此。我们为什么会忽视证据，数据，如果你有了权利，你可以指鹿为马，可以欲加之罪何患无辞，可以莫须有，可以风闻言事，可以道听途说，你搞那么清楚有必要吗？说到底，皇帝老子要杀你，九千岁要办你，你低头是死，抬头也是死，明白是死，糊涂也是死，结果是一样的。反正所有的证据也抬不动印把子，你翻几本记录有什么用？你史家再公证，现在还有人能搞清楚李建成是怎样的人吗？历史是人写的，证据也是按照需要编的，这还想不明白吗？卷帘将军，打翻了琉璃盏，被丢到流沙河，那是沙悟净没本事，孙悟空拆了御马监，打残了马天君，打着旗号叫板，还被封为齐天大圣，后裔一口气射死了帝喾（俊）九个儿子，帝喾还得自己安慰自己，这不是还给我留了一个吗？人是死的，规矩是活的，要看是对什么人，对什么事儿。谁说天条是铁律，不可更改，那是对七仙女，织女，猪八戒，沙僧之流。悟空说我打，沉香说我劈，后裔说我射，天条算个鸟！？玉帝说，对，那东西连鸟都算不上！被鸟一样的东西给束缚了，这只能说明你没本事，还是踏踏实实地趴在地上喊“遮”吧！等你有本事了，你能让乾隆趴在地上给你喊“遮”。高俅被抓到梁山的时候，他就是孙子，宋江被招安了，宋江就是孙子。这就是我们的逻辑，懂得这个逻辑，不需要学科学，不需要捋清楚，搞明白各种关系，不用面面俱到，这些都没用的。朱元璋对胡惟庸说，我就是要灭你九族，你给我个找个让我灭你九族的理由，我就赏你个全尸，胡惟庸除了感恩戴德还能怎么着？道理，没有道理就是道理，今天老子说了算！水浒里，高喊：“我老爸是太尉！”现在高喊：“我的爸爸是李刚！”你还忧心个啥？------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------楼主读过质量发展史，这很好，但在1940年之前就没有质量管理了吗？我现在所在的公司建于1853年，上一家公司成军于1928年，那个时候就没有符合性质量了吗？这显然不是的，而是当时还没有质量管理这个分支，是做财务的人在做质量的判定。从财务的角度，去考虑，这个产品是修，是改，是报废，哪一个最经济就采用那一种方式，是将复杂的技术方案要折合成成本，财务报告，然后让老板能够决策，后来有了标准工时，有了标准的成本估计，预估过程变得简单，则由工程师自己评估。后来随着大规模战争的爆发，需要大量的一致性，标准化的武器，才逐渐有了符合性的概念。因此从本质上，质量管理是财务管理发展出来的一个分支，它管理的是符合性，这也是现代质量管理成为一个独立分支的标志。但并不是说随着质量管理的发展，符合性的概念变化了，而是符合性被赋予了更多的内容，而符合性的本质是不变的。如这个人言行合一，则这个人可以被信任，因为符合性，这个公司自己规定的流程，员工同意的流程，得到遵守并贯彻，这也是符合性，产品符合规定的标准是符合性，产品符合顾客潜在的没有明示的需求还是符合性。从财务的角度看，符合则纳入收益，纳入应收账款，不符合则纳入成本，纳入支出，纳入损失，对产品如此，对工作也是如此，你做的这件事情符合要求，则这个工时你在为公司挣钱，不符合要求，则需要额外的工时，额外的支出。那么为了验证符合性，必须投入怎么办哪？这个投资回报率该怎样算哪？当然是投资为0最好，受益最大，怎样做到为0？于是一次就做好，于是要提高质量意识，要有质量意识，要有防呆措施，要有0缺陷，要持续改进，要预防，要纠正。当不能以0成本，去做符合性的检验，实验，验证，怎么办？则在过程稳定的情况下用抽检，因为抽检则要考虑失败的风险，这就是5%，1%的由来，这就是PPK CPK,control chart，SPC等等的作用。为了降低在研发过程中所花费的失败成本，于是引入DOE,回归，方差分析，等等去减少试验成本，减少次数。说到底，质量管理是财务管理的一个细化的分支，从宏观上看，管理的是公司的诚信体系。那么现在若财务管理都是内掌柜的水平，或者都是一本烂帐，花账，你就算玩出花来，你对老板能有多大影响？若一家公司连自己的预算都管不好，你能指望这家公司的运营管理，运筹管理达到何种水平？质量管理的水平有可能脱离财务的母体，脱离运营的基础独立成行吗？在国内你可以用最烂的供应商，如果赔不起，就不玩了，大不了倒闭再换个牌子，换个领域接着玩，中国的倒闭成本太低，失败成本更低，甚至连做毒餐盒，垃圾安全帽的企业因为利税大，还是属于被保护单位。可以说人人不怕失败，人人敢于失败，人人享受失败，管符合性，管失败成本的职能不就是多余吗？如果不是国门敞开了，外商，外贸需要，根本就没必要设这个质量管理职能，从工程分一个检验科就齐活。既然财务，人事，统计，法务等等都是收边包缝，贴花边的，质量管理也就萧规曹随，既然财务内掌柜就可以干，那么质量小秘，小姨子，小二，小三，小四就都能干。都是花瓶，还不找个养眼的？最后，这就是为什么，外企在进入中国之初，在财务，质量都是选用老外，后来只招在外企工作的人做质量，财务，而不从国内找人的根本原因，因为国内的质量人和国际上的，从各个方面都不在一个平台上，一个平面上。我们公司有9个区域质量经理，经过3年的接触，我们发现我们其实都是一个类型的人，性格特点极其相似，逻辑性强，严谨，有良好的人际关系，沟通能力，幽默，擅长总结和分析，对数字和证据敏感，擅长做报告和培训，个性保守，固执，创新能力差，决断不果断，但一旦决定后就特别的强硬。有意思的是，9个质量经理中有5个是天秤座的，我就是其中之一。我就有在想，这是不是不同的公司的HR在选材的时候，在职业规划的时候，采用了相类似的规划的结果吗？我也留给大家几个问题1. 中国的管理已经发展到需要质量管理的水平了吗？2. 如果是，你适合做个质量人吗？3. 你愿意放弃技术，进入管理经营甚至销售团队吗？第三个问题我可以给你一个参考答案，做质量管理的人的个性和销售有是相类似的地方的，销售人员不会惧怕敲开一家陌生的房门，去推销自己的产品，质量人员不会惧怕这个人头衔，去考虑这个人是不是和你有冲突，去阐述自己的意见，销售人员要做很好的演讲，有良好的沟通技巧，质量管理人员也一样。因此，在我的职业生涯中，就有2次，曾经被销售总监认为我是站错了队，如果我做销售是一个很出色的销售人。质量经理和财务经理不一样的就是，你要去推销自己的策略，这些策略都是大多是长期坚持才会有效，但短期看不到希望的。我的法国总监也告诉我，他也是这样的人，所有的好的质量人，都是擅长让对方接受或者去考虑自己的意见的，用管理的语言就是，通过施加影响来取得成绩的人。在我看来很多技术出身的人，往往缺乏这个能力，习惯用实力说话，不是去施加影响，而是去直接行动，最终只能解决眼前的问题，而无法在长期发展的道路上为公司清除路障。原文：致质量“玩偶”及“人妖”们！ 收起阅读 »

不如意事常十有八九。做久了质量，也会有职业的心理。去餐馆吃饭，担心菜是否干净，油是否是地沟油。去商场买东西，总是把标签翻过来看过去，检查是否有伪劣成分。上6SQ网站，看到的多是委屈满腹，牢骚满腹。去车间现场，看到的往往是哪里还没有做好，没有做到位。质量人总以批判的眼光来看带周围的一切。没有批判，就没有进步。这也许就是质量人的价值体现吧。但是，往往世间能有多少人喜欢听到别人的意见，喜欢那种总是质疑的目光。于是当别人不能理解我们的苦衷，不能体念我们的忠言逆耳。渐渐的，首先郁闷的是我们自己，伤感的是我们自己，我们心灵的伤痛也逐渐愈深。
以前做工程师的时候，有一次发现线上很多的漆包线绕线后，总有线散开缠在线槽边上，这对于小的电机是不能允许的，这样容易导致漆包线断线，整个电机就不能通电。当我们发现后，立即要求生产线停线，可是产线的主管为了赶产量，没有答应。于是我们便去找生产经理。可是那个生产主管把不良品稍微处理后，便向品质经理和总经理投诉我们，说我们QC胡乱要求生产停线，这明明是合格的。于是总经理把我找过去，当时我看到他们拿的样件，一看就知道是做过了手脚。我便要求大家到生产线去看，生产线上还有很在生产很多的不良品，并没有停线。于是大家到生产线看后，立即同意了停线。并对那个生产主管予以警告。整个事情看下来QC确实尽到了自己的职责。可是多年以后，经常熟读一些佛语，我渐渐领悟到，不能光从事件本身的角度去看这个事情的处理。为什么那个生产主管会存在这样的行为？最后我赢了，他却输了。单赢和单输，都不是好的结果。为什么不能双赢呢？如果当时发现那个问题，我们不能和他沟通好，就直接去找他的上级，他当然非常紧张。如果我们当时去找另外和他关系好的那个PE，一起确认必须停产，最终他也一定会同意的。在那个学历不高的生产主管眼里，QC是和他们完全对立的，所以他的一些行为和言语对QC都抱有不信任，甚至敌视的态度。我们在处理这件事情上没有考虑到他的感受，所以最终导致他受到了更深的伤害。更加觉得QC是难以信任的。
学佛就是学做人。业障深重的人，一天到晚都在看别人的过失和缺点，真正修行的人，从不去看别人的过失与缺点。如果我们是用慈悲心和温和的态度把我们的不满和要求说出来，别人就会容易接受。当每次遇到不快乐的事情时，我就会去读那些佛家精深的语言。慢慢的调和自己。心胸变得豁达起来。
承认自己的伟大，就是认同自己的愚疑。我们总是容易认为我们的看法是对的。结果也可能往往如此。但有多少事情，我们有多少时候是站在别人的立场去想过这个问题。世间的事情，并没有绝对的对与错，黑与白。为什么我们就一定认为自己的看法是正确的？如果我们能够多为对方考虑，以虔诚的阔怀的心胸来好好和对方商讨，取得双赢的结果。这样我们就不会险入纠结郁闷的泥潭中。
能说不能行，不是真智者。见过很多做体系的人，说起对一件事情的看法，他们会条条是道，有N多个意见供你参考，仅供参考而已。实际去分析，没有一点是有用的，可以实施的。去年有一个负责体系的主管，总是要求其他部门的人做文件要符合体系要求，记录要符合规定标准，格式和符号那些要求正确无误。可是该符合怎样的要求，符合怎样的规定，如何正确无误，当你问他的时候，他却不能回答出来。别的部门的人员没有做过体系，听这些话会觉得很有道理，可是每次轮到我再深问他的时候，他却答不上来。他自己做的文件，给我一看，就是照搬他上家公司的文件，有的连公司名字都不换，还要我给他用红色标记出来。所谓的能说不能行，尤其是做体系的人，更加要注重的。质量人容易去发现问题，因为他们知道很多标准和客户的要求，但发现问题后该如何解决，如何帮助他人做得更好？这就是所谓的行，只有会说又会行的质量人，才能为企业发挥贡献，创造价值，也具有长久的职业的生命力。
我们每天的工作，就是在完成那些具有挑战性的任务。所以需要我们炼就更多的真功夫，熟练掌握更多的真技能。有那么多的理论知识，那么多的质量工具。我们具有了许多其他职业人不具备的理论和工具优势，但如何运用它们能够帮助同事，帮助他人，发挥在具体工作中真正的效用，取得成果。这就是我们的价值所在。
如果我们不能改变周遭的世界，我们就只好改变自己，用慈悲心和智慧心来面对这一切。只有这样，我们才能放下，获得心的宁静。 收起阅读 »

收到 Robert 从泰国发来的邮件，说他辞职后首先回泰国参加了一场为期8天的特种兵野战营训练，目前已回到正常生活，在家带孩子找工作，总算为他松了一口气。 Robert 总是这么与众不同。8岁赤脚开着小摩托在美国农村的田地里飙车，18岁因为家贫在美国当兵，念军校，学焊接、无损检测、质量控制，参加过越战、伊拉克战争。。。。。。
第一次在食堂与 Robert 共进午餐，我知道他是我们质量部未来的新总监，很想了解他是个什么样的人，便问他最喜欢什么。60多岁的他掏出手机封面照，自豪的 Show 给我看：”瞧，这是我最心爱的女朋友！"——一辆非常fasion的摩托车。“我每天和她一起在武汉飙车80公里每小时以上。。。。。。”
后来和 Robert 交谈多了，便习惯了他这种跳跃式的思维。每每和他谈到NCR、车间欺负检查员。。。。。。谈着谈着他就开始给我们讲述战场上的搏杀。我时常想，相对与生与死之间的抉择来说，质量人每天“放行“还是”叫停”的纠结对他来说可能真的只是小儿科。我们质量部的同事曾打趣，搞质量的人最好是“不要脸的”，谁都敢得罪；现在来了个“不要命的”，岂不更好。
Robert 的确与几任中外质量总监风格都不同。在我们这个跨国公司的中国工厂，每月甚至每周他都会收到大量的要求提供质量统计分析报告的上级领导邮件，他时常迅速回信：“我这几天忙于外审，很重要，对不起我没时间做报告。”或者干脆把邮件删掉（这也注定了他的总监生涯不会太长）。他这样做，很让我轻松——前几任质量总监常常会把这些头痛的邮件直接转给我处理。但我还是很为他担心：“质量统计还是有必要的。。。。。。” “什么工作都是有必要的，但未见得是最重要的。” 他毫不犹豫：“在产品质量稳定时期，质量统计为质量改进提供了依据；但在产品质量不稳定的时候，纠正偶然因素就是当务之急。我每天坐在这里写半天报告的时间，可以到现场去协调解决一个实际问题了。” 我知道他作为一个老外质量总监每天花半天的时间在车间巡视，对车间工人是个不小的压力，但还是觉得他作为一位职业经理人，对Boss的要求应该尽量满足。"你不怕老板烦你炒你吗？"“不怕。”Robert很淡定。“你们都怕老板不高兴失去饭碗，我不怕。我在泰国有数千亩的田庄，如果下岗，就回家当牛仔去。”
一个性情中人当质量总监，大概每天会遇到太多不开心的事情。但他也会做出很多意外之举。比如，我们工厂有几个德国客户代表，像法西斯一样讨厌，经常无理的要求我们更改工艺方案。前几任质量总监包括前任老美质量总监都对他们没办法，Robert一来就把他们都召集起来开会。“根据合同和相关法规标准，你们是无权变更我们的工艺的！如果这是在美国，根据你们白纸黒字所犯的错误，我一定要把你们送上法庭！” 这次会后，德国监造们都安静多了。
Robert 发狠时谁也无法阻拦，但他大多数时候都非常愿意帮助人。比如，我告诉他我已经从事了近两年的质量统计工作，我实在不喜欢每天面对电脑，让青春在键盘间滑落。尽管他很不舍得我为质量部做出的精美报告，他还是费劲周折，最终满足了我想当一名真正的质量工程师的愿望。记得我在那段想换岗的日子，和我的顶头上司一个老外质量经理闹得很不愉快（他不希望我离开他的部门），每天闷闷不乐的做着报告，看见 Robert 也不想理。我几次找他帮忙，他总是让我耐心等待，要我听经理的话，和经理一起好好工作，好好沟通转岗事宜： “Pls give some time to your Manager. Believe me, you’ll get what you want.”。说实话，我不太相信他，有一次还直截了当的对他说：“我听说你们美国文化是只认白纸黑字，口说无凭的。” 他很尴尬的看着我，不再劝我。
有一天上午，我感冒了正在擤鼻涕，Robert 从旁边路过。他停下脚步，观察我半天，小心翼翼的问我：“Lucy... are you OK?” "啊？I am not crying. Take it easy." 他还是不相信的关切的看着我。那天下午，HR 经理就找我谈转岗的手续了。
记得 Robert 正式通知我我将成为一名项目质量工程师的那天，我像燕子一样轻快的飞出他的办公室，他探出头来把我喊住：“Lucy! Remember, when seeing your Manager, pls smile ...” 然后夸张的做了一个搞笑的微笑表情，让我意识到我应该艺术的对待我那位正在生闷气的前经理。原来以为只有中国人才会这么心细如发呢。
作为一个搞统计的工程师，我和 Robert 工作上的来往并不多。美国人不喜欢越级管理，他们更喜欢只和我们的经理们谈工作。偶尔从其他部门、NoBo、AI 处得知在Robert 的监督下，某瓶颈工艺得到优化，某车间常见缺陷减少了。。。。。。然后，便是听到了上面领导对 Robert 的工作不太满意，他不得不辞职的消息。
Robert 快离职的时候，生平第一次穿上工厂的厂服，在整个质量部走了一圈。他生性自我，平时只穿李宁牌运动服，而且只穿相似款式的。我曾经跟他开玩笑问他是不是没时间洗衣服，他夸张的用鼻子嗅嗅衣服：“衣服是洗过了的。只不过，我只喜欢一种款式的衣服，并把同一款式不同颜色的衣服买回来好几件。”他老是告诉我，“我是一个非常简单的人，只喜欢简单的生活。” 真的，回想和 Robert 在一起的时光，给我最深印象的不是他作为总监的威严，倒是他如孩童般每天能发现生活的乐趣。武汉夏天气温最高的一天，他欢快的跑过来对我说：“Lucy! 告诉你一个真正的笑话——我的邻居，一个非洲人今天早上对我说，武汉太热了，他要回非洲去避暑了！”
。。。。。。
Robert 辞职的那一天，我并不知道。我到他办公室旁边的大办公室办事，他听到我的声音，走出门来，站在我身边静静的对我说：“Lucy，今天我很难受，因为我递交了辞呈。” 我默不作声，不敢看他。我知道这时候任何语言都不能劝慰他，唯有倾听。“我在这里的大部分时候都不开心。”我能感受到他内心的沮丧。“每天要花大量的时间应付邮件，会议，很多人都会来指责我，产品出的任何问题都和我有关，而我辛辛苦苦进行的改进却没有人在意。。。。。。” “可能每一位质量总监都会遇到你遇到的困境。”我轻轻的对他说。“我知道，我做了近20年的质量经理，在很多不同产品的公司。都是我这个同样的人，但只有少数几个公司的质量做得很好。”“那说明公司质量不好不是你的问题，或者说你决定不了公司质量，尽管你是质量经理。’“是这样，一个公司的质量好不好不是由质量经理决定的，是由这个公司决定的。”
我突然很想问 Robert 一句话，也想借此让他摆脱失败的情绪。“Robert，你就职过的质量最好的公司是什么样的？”
“像一副画一样的公司——” Robert 兴奋起来：“那是一家韩国电子公司，走进公司的任何一个人，哪怕是一个纯外行，第一次看到公司墙壁上清楚绘制的所有工作流程和每个人的姓名和岗位职责，也能迅速找到办事所需要的人，所有的工作都是透明无误的有序进行。。。。。。”
Robert 临走给我绘制的”柏拉图质量世界“，就像第一次与他谈话看到他的摩托车女朋友一样让人难以忘怀。不知道久经沙场的 Robert 的下一份工作会不会还是质量经理，祝愿，无论他在何方，身处何境，都还有当年跑步过来给我们讲笑话的心境。 收起阅读 »

先知先觉的人是聪明人，往往能借势而成。先知后觉则恰恰相反，通常是后悔不已，反倒不如不知晓。我就碰到三次先知后觉的情况，也恍然大悟，也曾后悔为何没有早明了，后悔已经无用，只能奋起直追。99年，当时国内的质量管理体系，因为引入了ISO9001:94，所以认证工作如火如荼，我母亲是搞了一辈子技术，半辈子可靠性的老高工，总工，厂长，她读到94版的时候都觉得耳目一新，终于看到了质量管理工作一个方向，要从“检”变成“管”了。我很庆幸，公司很轻松地就通过了9002的认证。我对94版的内容深信不疑。98年11月，公司引入Sixsigma的组织成立，99年中要到韩国参加Coreman 培训同时要通过绿带考试。99年初，Sixsigma在国内，还没几个人知道是啥东东，即便是请教中质协，中质协也无法提供培训课程，好在他们能够找到数理统计专家，给我们补习了70多个小时的统计课程，至少在统计工具这个方面我们有了长足的进步。99年中，我带着2个翻译，2个member，一起到韩国龟尾参加Sixsigma Coreman培训。到了那里才发现，原来培训的老师是从外面请来的咨询老师，据说还是个大学教授，留美多年。课程非常有趣，第一天老师全英文讲课，因为下面有来自印度，印度尼西亚，东南亚一带的同事，第二天就全变成了韩文，由各自配置的通译翻译成各自的语言，原来是参加培训的韩国几乎都听不懂英语，无奈。在培训过程中，老师很快就发现我们这些中国学生，特别擅长计算，对于像CP,CPK这样的简单的工具，我们用笔算的速度要超过用minitab.我们很欣喜，老师却总是摇头。在培训期间，每个工厂的Coreman的Leader都有一次和老师面对面的交谈。老师和我谈的时候，表现出有几个地方对来自北京的这个团队的不满，一个是级别太低，其他的公司来得最低的是经理级别（课长以上）我们至多是兵头将尾，另一个就是我们这个团队，对技巧很感兴趣，但对于项目选定，成果评估，项目管理，组织建立，推广宣传等等都不是很在行，显然我们这个团队太过偏重技术层面，最后一点，他了解了北京公司的体系后，很是担忧，他一再问询，我们是按照要素进行管理的吗？你能不能将要素管理变成流程管理，而且讲了一大堆我从来都没听过的理论，重点是，Sixsigma需要沿着过程进行改进，如果没有过程管理的体系，那么Sixsigma的推广就很难，他建议我们既然是在中国，没必要学94版的9K而是去学学日本的管理体系。99年的我，还是无法理解他所讲的理论，更不清楚流程管理应该是个啥样子，反正公司让我们来学，我们只要能通过GB考试，就算给公司一个交代了，不懂的就都记下带回去。即便是我升职到QM Manager (Quality Management Manager)我依然还是没能理解应该如引入这种流程管理模式。我开始理解的时候，已经是94版升级为2000版，最大的改变有2个，去除了9002，把要素管理变成流程管理，当时国内的很多认证机构，还在推行要素管理，即便是审核，要点也是沿着过程审核不要丢要素，沿着要素审核不要丢过程，还烫不换药，把过程切成一个个要素来对待，但我已经看到了沿着流程来管理的模式了，只是自己的意识还是有时候会不觉地跳回查标准，按条款的要素思维模式。07年进入飞利浦声学，因为飞利浦是完全的按照自己的运营模式构建的体系，是一个个过程构建成的的运营系统，根本不考虑质量认证标准的要求是什么，而且很自己的，自己的体系一定满足质量管理体系的标准的要求，这是我第一理解了，其实完善自己的过程是不需要去考虑标准的类似要素的要求，适合自己的才是最需要，没必要为了认证到处按把手，留盲肠。才真正摆脱了94版对我影响。如果说2000年，全球才开始推行过程管理的2000版，而我确是在99年中就已经被要求推行这种模式，还囫囵吞枣似地被塞进去了一堆理论，但意识到这些理论有用，就已经到了01年，真正理解了这种模式却到了07年。04年我在THTF下的一家中美合资公司做质量经理，这是一个研发中心，但有自己的产品，生产是通过外包来实现的。04年获得了9K,CCC,广电入网证，公司内部品牌审核等等，获得了一切上市，销售的资质。05年做管理评审的时候，负责顾客满意度调查的，应用技术部（包含售前和售后）的副总就向我开了炮，说顾客满意度完全没用，当时之所以要这个，是我和咨询的老师坚持，为了拿证书他才同意的，我们的客户是个大运营商，他们是不会给你填写调查表，特别是他们满意不满意，根本不在产品质量，服务质量，你没办法调查，最终用户，他们满意不满意，也不会影响订单。开箱合格率，要求你提供千分之N的备机，这些机子要折合入开箱不合格率走财务，人家不管你是百分之一，还是万分之一，你如果不提供这千分之N的备机，就没订单，无论开箱不合格率是多少，都没办法改进等等...两个小时下来，我通身是汗，80%的质量目标被否定。05年的时候，我的老大是来自摩托的胡总，中国CMM的鼻祖，质量界的超级牛人。他一边抽着烟，一边给我讲我碰到是什么问题，他说，我知道你是个黑带，也力图建立一个用数字化指标检测的体系，但我的问题是，我是知其然不知其所以然，建立这样的体系的目标是让经营层，管理层能根据事实来决策，不是仅仅有了数据就行，有了指标，有了曲线，有了趋势就有用，对于决策有用的数据并不需要多，而需要准确，真实。顾客满意度99%和100%的差别有多大？对经营有多大的影响？他深深地吸了一口烟问我：“你知道我是学什么专业的吗？”我摇摇头，他说：“我是原来是学日语的，还到日本留学过5年，”他把烟灭了拍拍我的肩，语重心长地讲：“学学财务和运营吧，你身上的技术味道太重，这样下去你走不远的。”我愣愣地坐在吸烟室很久，萦绕在脑海里的是二个问题，02年，LG推行数字化经营（数字创导），我可是主力军之一，当时就怎么就没想明白哪？99年初，总部的姜经理，认为我这个人的思维方式，行为，都更适合去搞技术而不是去搞质量管理。没想到05年，被一个我崇拜的人，当着我的面说出了与99年那个人一样的话。02年照猫画虎地推行数字化管理体系以为自己什么都明白了，到现在被老胡一番话才让我真的明白我其实啥也不是，是的，如果你不懂得经营者，管理层需要什么，你根本没办法建立一个能为公司决策提供依据的数字化管理体系，他们需要什么样的数据？当然是财务数据！这又是一次，先知后觉，尴尬吧？当时我就差找个地缝钻了。在PSS的时候，这家公司在全球有三个制造中心，维也纳，北京和乌克兰，因此会出现这样一种情况，多个中心合作做同样的一个项目，或者互为替代，如公司的实验室，在我们休春节假期的时候，维也纳就可以远程控制我们公司的实验台，进行实验，这样可以确保在休假期间，如加速寿命实验不停机。总部也可以通过网络进行远程监测，产线上的声学测量设备，是否到计量的周期，可以通过远程控制进行远程校准等。公司内的所有的业务都是通过网络上的各个系统相互交流汇报，但也有必须通过纸质文件的。用习惯了，我只是觉得方便，并没有意识到更深的层面。虽然当时已经有很多全球一体化的理论，我也是没怎么注意。到了现在服务的公司，我才发现原来正是因为有了高度发达的信息化，所以公司是可以通过网络这个平台，无缝连接在一起，共享资源，分担工作。如中国人下班了交给欧洲人，欧洲人下班交给美国人，美国人下班了转交给澳大利亚人，很多工作可以并行，重叠，人员的调配更是如此，如我现在参加的投标，我是这个标的质量负责人，但投标经理在意大利，研发团队在意大利，供应链在澳大利亚，我们这些人除了在视频会议中见过面，根本就没聚到一起去开个会，但工作照样能运行。因为交流是立体的，所以对于信息传递的管理就近似于苛刻，如英语，必须使用UK English，所有缩写，定义必须统一，信息的格式要统一。人也要经过考评，分级，避免你被分配到你不能胜任的工作，人员没有集中在一起，怎样考核绩效等等对于人员管理的要求，也提到了一个空前细化的程度，财务要精确的数据，质量管理的重点是Transition Quality。而这一切一切实现的前提就是让我们又爱又恨的IT,流程一旦固化，无论这个流程有多不方便，有多少个错误，你要想关闭一个流程，修改一个流程就非常的困难，因为总有人在使用，你就不能随意删删改改，所有事情必须在IT动手前，因此我们有时会觉得IT简直就是催命鬼，追着我们干。不过这次，我比较幸运，我是先知道有全球一体化的管理模式，这是没有意识到原来PSS已经采用了这种模式，我还能在同事面前吹一把。但我扪心自问，我怎么就没想到在全球一体化模式中，Transition Quality的管理能力是决定这种模式运营成本的关键哪？三次，先知后觉，让我认识到，很多知识不是你学了就能会，你做了就能明了，知识和经验都是需要累积的，时机不到，你就是想不到，即便给你这样一个发财的机会，你也抓不住，不是你没货，而是你不认识它。 收起阅读 »

质量到底是谁的质量
在全面质量管理的今天，质量是全员的质量，质量是公司的质量，质量是全面的质量。而现在的很多企业中仍旧在推卸着“质量到底是谁的质量”
ISO9000:2005中定义的质量是一组固有特性满足要求的程度，而狭隘的质量是产品的质量，广义的质量是包括产品、服务、公司的质量。质量到底是谁的质量？9000八大基本原则已经指出“全员参与”，所以顾名思义是全员的质量。20世纪60年代开始推广的全面质量管理，更说明了依靠全面质量管理达到质量改进。
在中国的许许多多的公司都已经通过了9000体系认证，特别是私立企业以通过此体系为傲。但是，真正做到的又有多少家呢？真正把八大基本原则落实到实际中的又有多少家呢？在企业中往往能够很轻易的听到“这不是我的事”“这不是我们部门的责任”“这是质量部的事情”“这个该归质量部管”“这个是品管部的原因”。质量部顾名思义是和公司的各个环节都会有或多或少的关联的部门，也是很多事情的主导部门。仅仅靠一个质量部去主导能够真正的解决所有的问题吗？答案是显而易见的不能。
全面质量管理在中国也已经推行了几十年，可其的执行度是微乎其微的（也许这有些以偏概全）。从许多质量人的口中也了解到，在每个公司做质量的艰处难处。这两天一直在读一本书《改善——日本企业成功的奥秘》，书中阐述了很多的日本企业成功的奥秘，而书中认为最为重要的就是：以人为本，发挥全员的智慧，全员提升质量。其中的以人为本当然不是我们所谈的，提高工资水平而已，当然这也是其中重要的一方面。11月27日的北京质量人会议中，赵淑清老师的演讲《质量管理就是人品管理》，给我留下深刻印象的也是日本企业对人的管理，包括对人的培训培养，以及人员对企业质量的认真负责。或许很多人对此观念执反对意见，但是，请这些人仔细回去思考一下，往往很多问题的归类最后都会归结到人上面（人的能力，人的培训，人的人品，人的态度，等等）。中国的社会现状决定了其对待企业员工的态度，“这个不行，可以换下一个”“招聘高学历的职员”“员工来到公司就要什么都会，样样精通”“培训员工做什么？培训完了员工翅膀硬了就飞了”“中国人多的是，这个职位有的是人”这些种种话语和思维方式导致了中国企业对待员工的方式，不是培训培养，而是“拿来主义”拿来就用，不去培养不想用了随时可以丢弃。这种对待员工的领导们又同样是人，他们的管理方式，又决定于其接收的管理知识和管理水平。所以，归根结底是人。
质量是人的质量，质量是全员的质量，质量是公司的质量。质量应该作为一个企业的文化，质量应该伸入企业员工的心中，质量应该为每个员工带来提升，而每个员工也会带来相应的质量的提升。质量也是相对的质量，制造产品或提供服务的人的质量决定了产品或者服务的质量。质量到底是谁的质量？质量人都知道，但其他部门的人呢？

附：
质量的一个悖论：质在第一位还是量在第一位？保质还是保量？
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投稿人：张伟 6SQ用户名：vnetter 收起阅读 »

因应公司发展的需求，各部门都对自己的人员进行规划，并对相关人员加强培训，以便使人员素质和技能能能够适应和满足公司发展的需求。各单位因为平时处理各种杂事，根本就没有时间培训。培训计划的实施一拖再拖。最后上级单位强制要求并派人下来亲自督导和培训。这是一个TW过来的资深工程师，近四十岁的样子，在培训之前，按照规定他要先对我们受训的人进行摸底。于是就要有一次面对面的交谈。就是这次交谈，让我受到了严重的侮辱。
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？

他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？

听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
（但是这次的羞辱，却直接促成了我后面的快速成长。） 收起阅读 »

　之前在光宝工作的时候，随着职位的升迁，工作量也在不断的加大，感觉时间总是不够用，便开始思考时间管理的问题，也得到了朋友很大的帮助。这一两年来，慢慢将各种时间控制得更好些，生活轻松不少，效率也提高很多。有一些心得，和大家分享。其实并无任何特别，都是学来的，不过是学了，然后坚持了。　　　　一、为自己要做的事情分类　　一个人工作中要做的所有事情一般可分为四类：　　（1）紧急且重要的　　　（2）不紧急但重要的　　（3）紧急但不重要的　　（4）不紧急也不重要的　　这四类中，（1）需要去做，（4）不要做。这样的结论一般容易得出。那么（2）和（3）要做哪一个呢？答案是（2）。放弃不重要的事情，可以使你更专注于重要的事物。要努力安排好不紧急但重要的事情，安排好它们，它们就不会出现在（1）的列表中，因为你知道，（1）经常会把你搞得手忙脚乱，事实上时间管理大部分集中在（2）这个范围内。　　把重要但不紧急的事进行分类，原则是：两分钟之内能做完的，马上就去处理；两分钟之类完不成的，按事情的优先级放到TO DO列表中，专门安排时间来处理它们。　　比如，你要给某同事打电话通传一件事，那么，马上就去做。但你要给你的同事整理一份报告，那么就要专门安排时间来处理。　　二、制定工作计划　　专门安排出时间做计划。没有计划的工作容易令人陷入盲目。一个有效计划可以分为长期的、中期的和近期的。比如一个读书计划：我的长期计划是想在3个月内读完整套5本，中期的就是读完其中的一本。近期就是每天利用多少时间来读这本书。　　计划必须要详细到可以量化、执行的程度。“我要3个月读完五本书”是无法执行的。　　做计划时，需要对自己有个充分的估计。包括你每天可以利用的时间，你需要多少时间休息、休闲，陪家人。不要妄想每天都可以做很多事。我曾经制定过一个计划是2个月背完6000个单词，每天2小时的时间。结果，执行三天，第四天就无限休庭了--我根本做不到每天拿2小时来学习英语。这就是对自己没有充分估计的结果。　　计划制定好之后，剩下的就是严格执行。不要抱怨任务怎么这么多--如果你在制定的时候已经充分考虑到你可利用的时间。除非你完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整，那等于是对你制定计划时智商和判断力的否定。在这个过程中，你对自己的认识会更深刻。　　如果能够制定一个好的计划并可以大体上执行它，两个月后，你总结自己的所得，会有很大成就感。　　三、安排自己的工作日程　　我自己使用的是GOOGLE的日历，它的好处在于可以和手机进行同步，方便我在手机上和电脑里安排日程，同时还有短信提醒功能。　　把TO DO列表里的事情按优先级、时间要求等因素安排在日历中合适的时间里。然后清空大脑，不用再保留关于处理这件事的任何记忆，到时看日历就知道自己下一步该做什么了。我们的大脑是用来思考“这件事要怎么做”的，而不是“我下一个小时将要做什么”。　　四、处理电子邮件　　　　每天收邮件，能在两分钟之内处理的马上处理，不能的就转入到相关的文件夹内，再专门安排出时间来处理。收件箱里不要存有邮件，否则你会堆下一堆要处理的事情，以后也不知道哪件处理了哪件没处理。这一点我做得极糟糕，并正身受其害。　　　　五、桌面上不要存放文件　　　　我的做法是，有一个临时文件夹，专门存放各种下载的文件。每周定期清理一次。处理完的工作就归档，无用的果断删除。　　六、做好预约　　如果你的工作需要涉及其他人，那么在处理之前最好预约，以方便大家安排时间处理。不要临时起意。如果有约会，不要使用模糊的时间：比如，明天上午，今天下午2点左右之类。要精确到明天上午10：15的程度。浪费时间不可原谅。　　七、做工作日志　　永远都不要太相信自己的记忆力力，我们很快就会忘掉自己都做过什么。每天做详细的日志可以帮你弥补这一点。你可以记录每天都做了什么，有哪些想法之类的任何你想写之事，只有一点要求：要坚持。　　　　做工作日志还可以用来检验你的工作计划是否得到有效完成，并可供以后查询。一般都会写在笔记本上。　　　　 收起阅读 »

入职现小私营企业两个月，前天刚刚审核结束，公司通过认证，这次认证活动让我有一种负罪感，这次审核活动中，审核员要了好多内容，工作中都没做到，但都被我造出来了，所有的记录几乎没有一份真真实的，公司中的大型质量改进项目举例，节能降耗提供的数据证实材料，，包括一年的用水用电消耗都出自我的笔下，公司里没一人能拿出具体数字，唯独我能，管理评审，内部审核资料被我造的审核员无可挑剔，工作完成的很理想，所有的谎言都出自我口，我是这次造假活动中最该刀劈斧砍的那一个，在审核结束的时候，我告诉审核员这些都是假的，审核员只是笑笑。不安心的做，却可以安心的过。我突然想离开这种环境，但又仿佛还有希望，做了一份汇报给老板，他如果没反应，我将选择离开。报告如下，望点评。你们说老板会不会有中不疼不痒的感觉呢？还是我有些愤青呀

公司现状分析与研究

赵总你好：
入职近两个月了别的不想跟你说，只想跟你一叙我入职以来的感想与所见所闻。可能我所描述的现象在你眼里我是片面的或者在你眼里这是正常的，但我看来这些现象对一个公司来说特别是食品加工企业来说是极不正常的，也许确实是我一时还不能适应公司发展的原因，看待问题有些片面。
先说好的方面，公司里的生产硬件设施是毋庸置疑的，可以说达到了出口食品卫生企业注册的要求，公司员工对待工作的态度也是积极的．
再说些不好的方面，通过一个月的观察，印象最深的是公司里的每个员工都很忙，呵呵，唯独我除外，我从一个旁观者的角度观察着公司里天天发生的故事，讲出来不相关的人可能觉的是个笑话，但我认为这是我们公司最大的弊病：故事天天发生着，销售员去车间做技术指导，品控员去做市场销售内勤，车间领导在生产一线打扫卫生，仓库保管员在车间包装饺子，办公室经理天天去门卫盯哨子（每天早起晚归），呵呵，瞧瞧每个人多辛苦。但我看来这是一种极大的浪费，他们每个人的精力是否放在了公司安排的岗位上，他们的工作是否体现了他们的岗位价值。我在考虑着是什么原因导致了这中现象的发生？他们的工作目标是社么，老板聘用他们的主要目的是什么？系统的方面来看也就是从体系管理的角度来说，造成这种现象的最大原因是公司的管理出现了最大的漏洞，谁是造成漏洞的第一责任人，建议公司领导层多问问自己，自己的在公司的作用是什么，该采取什么样的工作方法来推动公司的发展，管理者的职责是计划组织监督控制指导，看看自身的工作方法是正确的吗？针对公司里的生产现状，具体分析一下现象的原因吧。
一、基础管理薄弱　　（一）领导没做好对每个员工岗位职责的划分，员工不知道哪些是自己不该干的工作，认为什么工作都该自己去干，自己不去干别人干不好
（二）过程管理失控，公司只控制结果，对过程并不关心， 管理者对生产过程不了解，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度。也就是说公司现有的规章制度是不适合公司发展的。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。二、现代管理理念缺失　（一）缺乏方向管理及管理的目标不明确　（二）价值观管理缺失　　1、公司虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，现在看来这些都没有真正实行，真正实行的公司长期自发形成的价值理念。　　 2、血缘性、情缘性管理在公司里有着明显的特点，家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用。
3现在公司的目标就是利润最大化，这在上世纪可能是适合的，但在现阶段已经不合时宜， 现在食品企业应该更加强稳定发展，安全生产，质量第一的管理方式　　　
三、公司人力资源管理存在的问题
1、缺乏人力资源的长远规划。观看大企业与外资企业人力资源管理方式与小私营企业的管理方式最大的区别是前者注重的是人力资源的储备而小私营企业这方面天天寻找的是人员的应急。这种现象在我公司也很典型。
2、员工队伍不稳定，人才易流失。
3、管理者素质有待提高
4、没有人员培训项目，特别是生产与质量管理方面，没有人去做计划培训项目，更别说实施培训，评价培训效果，总结培训经验了
5、企业文化存在很大缺陷，难以培养员工的忠诚感，在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，这将会制约公司的长期发展。
6针对公司人力资源现象提出的建议
（1）建立动态的人力资源管理机制。
（2）把人才当作一种资源来进行管理和开发。实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突福利津贴(特岗津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。
（3）建立严格、公正、准确的考核制度。
（4）重视员工的教育培训。
（5）以人为本，增强企业的凝聚力。具体亟待改善项目，解决留宿公司员工的早晚餐事宜，解决部分员工的社会保险缴纳问题
四、财务方面
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。具体改善项目是公司无人对每天的生产成本进行核算，每天每月的水电煤原辅料包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
五 供应部门
依据生产部提出生产原辅料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。经公司领导签批后采购。物料到厂后，采购员通知品控部进行验货，检验员对生产涉及原辅料包装材料的出厂检验报告单进行确认，验货合格方能办理入库手续。仓库保管员确认本批物料批号、数量，保质期等，，财务部依据采购计划，入库单办理入库及结算业务。采购过程要考虑资金的利用效率。
六 销售部
开拓市场的同时及时向公司反馈贵客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给品控部生产部做好内部沟通工作。
七 生产部
生产部存在问题：产品质量自身监督不到位，领导食品安全意识有待加强，班组管理混乱，生产现场人员流动性大，交叉污染机会多，人员串岗现象突出，生产记录没人做，工人对食品安全意识认识不够，小组长班长起不到应该发挥的作用，不能识别食品安全潜在的风险，对自身要求不严，明知故犯表现在不按规定着装，头发外露，产品质量问题没有人从六大方面分析研究，造成找不到原因的质量问题天天发生 ，员工不明白自身在整个生产过程中所处位置的质量环节重要性。
建议：1.车间主任每天对小组长开班前会，会议内容涉及产品的质量要求，食品安全意识的灌输，对前一天各小组的质量、产量公开，不符合要求的提出预防措施，杜绝每天犯同样的错误，对优秀小组提出表扬
2制定最多20人为一小组的管理单位，推荐质量意识强的一人担任组长，赋予其职责，对班组内的产品质量产量进行把控，对生产中存在的问题像车间主任反馈，对其生产的产品质量，数量进行记录跟踪，建立质量产量公开制度，一个小组最多20人，小组人员过多不利于产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
3 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
5节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，食品安全放在第一位置。
八 品控部
存在问题：公司产品质量监管不到位，品管员，化验员职责不明确，品管员不能深入车间，对原辅料包装物料，生产质量存在问题，产品出厂都没有去切实的走入工作状态，造成此现象原因，在于管理跟不上没有人对工作进行明确划分，对工作无人计划、组织、监督控制与指导。
建议：1.加大品控队伍，具体可从车间员工中着急质量意较强的人培养为质检员，做到每组一人也可由小组长兼职，品管部负责对其进行质量安全意识培训，品管员负责对其日常工作进行监管与指导，品管员对每天的质量情况汇报品管部负责人2.化验员加大半成品成品的抽样力度，对生产过程中各产品的产生微生物超标现象进行质量跟踪排查原因，把生产中的质量问题反馈给品管负责人。
九 设备部
建议:对每天运行设备按计划进行检修保养，做好设备运行记录，巡检各个冷库的温度，是否满足生产储存的需要并做好记录，对每天的生产生活用水，用电，用煤数量进行记录，做到天天记录月月报账。
十 仓库
建议：仓管员一定要做好自己的本职工作，做到入库出库物品账目清晰，物品分类别入库，对储存物品按要求存储，挂好标识卡，做到帐卡物相符，按要求限量发放物资，每周对库存物品进行盘点，配合财务进行库存占有资金的盘点清算工作
十一 对赵总的建议：1.加强对企业管理学的认识，指定每个部门一个第一责任人，加强对各部门工作情况的掌握，部门间每周开一次例会，汇报上周工作完成情况，安排本周工作，部署下周计划，加强与公司内部沟通，只有你的参与公司的发展才有希望。2.针对公司里产品的质量问题特殊情况下的放行要指定一名领导负责，赋予其权利。
十二　对公司生产技术的建议：公司现在产品质量不理想主要有三个原因：第一人员，建议： 禁止车间员工串岗，实行定岗地位，加强食品意识 第二 工作方法 上下级间加强沟通，对工作部署要告诉员工 干什么如何干何时干怎么干为什么如此干，谁来干的基本问题。第三 技术改进，比如更换工艺方法，一定要先在实验室做小型试验 ，试验没问题再去车间放大，还要密切关注顾客对改进后产品质量的评价 第四 车间工器具消毒问题 建议把现在的消毒剂酒精 改为二氧化氯 ，酒精是一种消毒剂，只能抑制细菌表面活性，而二氧化氯是广谱性杀菌剂可杀死细菌孢子，对金黄色葡萄球菌沙门氏菌等治病菌效果显著.
十三 　我的工作汇报：入职50天，前二十天在迷茫中度过，主要从各个部门搜集信息，观察公司运转情况，第21天接到审核通知，开始准备审核资料，从接到审核通知到第一阶段审核到第二阶段审核结束共二十八天，审核结束后一天总结审核中出现的问题。
一周工作计划：国庆节前夕完成各部门特别是生产上记录表格的设计整理工作，简化生产过程中不必要的繁琐劳动，制定公司产品的可追溯制度，争取国庆节前完成部门间的协调工作，国庆节后按照管理体系要求，商检要求推行公司生产，质量工作。
十月份工作计划：此计划必须得到赵总的支持，并且恳求赵总参与，10月份进行《ISO9001质量管理体系要求》内容的宣贯，内容涉及公司的内部沟通，工作方法以及ISO9000带给将带给大家的好处，还是那句话，ISO在世界内得一推行靠的不仅仅是一套标准，靠的是交给大家一套做事做人的方法.方式采取集中会议培训方式，需要各部门间的协调与支持，这是公司最最紧要的事情。得到赵总的支持是改变目前不适合公司发展现状的根本途径。
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之前各个部门一直在说我们公司的体系文件版本都不统一，存在错误等情况，所以发生标准不一互相扯皮的现象也是很常有的。在管审会议上，虽然管代和老总都说找个时间有空把文件都更新一下，但是谁去做？什么时候完成？这些都是很明了的事情，当然是QA做，然后最好是在外审之前结束更新，这样在外审的时候就不会有那么多的问题了。
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »

人人都希望自己拥有超人的工作能力，但是，达到这一点又谈何容易！工作能力只有在积累中，才能不断提高。
积累工作时间，时间的量变是能力的提高的基础。没有一定的工作时间，当你机遇好时，你以为工作永远是晴空万里；当你运气欠佳时，你看到的都是这个世界最黑暗的一面。其实，世界不太白，也不太黑，这个世界的水，不深也不浅。正如那个小马过河的寓言，没有经过的事，不象老牛说的河水浅，也不象松鼠说的河水深。其实积累的过程，就象瞎子摸象的过程一样。这是个你不知道的世界，你如何知道？看书，也许增加你的认识，但是，有诗曰，纸上得来终觉浅。听家长的言传身教，也是很有局限。而老师传授的，更多是仁义道德，把世间的许多真相，刻意地隐藏起来，向一个个纯净的心灵，描述出美好但空灵的乌托帮。害人呀。而只有那笨拙的一点一点体会，一点一点感悟，才能不断地让你认清世界真相，得到世间真经。
要有起落沉浮的体验，那些得失喜悲的体味，会让你深刻地认识工作的深层知识。有时候，我们以为我们知道了，但是事实上我们并不知道，我们以为找到了工作的真谛，可是，转身间，又让新的问题把我们的思维搞乱。大胆假设，没有三起三落，那位伟人恐怕也不会开辟新路吧？不过，这个猜想有点过份，因为，许多事，你无法重新来过。可是，我们在工作中，有时顺利，有时艰难，体会是不一样的。当你拚尽全力，却一无所得，眼睁睁地看着成功离你而去，那种无奈的感觉，无疑是苦涩无比。而有时，当你咬咬牙，坚持了哪怕一会儿，成功不期而至，让你惊喜。在质量管理中，有时面对那些看上去无法解决的难题，真是欲哭无泪。可是，坚持了几年，产品质量、工作质量不知不觉间，有了明显的变化。所以，困难时要坚持，顺利时要低调，这就是有经历人的作法呀。
最让人能力大幅提升的，是遇到一个好导师，或者，有个突然的改变。只有遇到一个挑战你极限能力的难题，战而胜之，你都会真的感到能力提高了。只有你遇到一个真正的高手，展示了他的过人能力，你都会知道天外有天，人外有人，原来能力还有许多提升空间。有时候，你觉得你仿佛是具有了无坚不摧的核心能力，可是，看到别人的水准，那一刻，自己的能力就是花拳锈脚，好看而不好用。而这种时候，你才真正地知道了人认知四层次：不知道不知道，知道不知道，知道知道，知道不知道。你还处于不知道自己不知道呢。呵呵呵。这也是我的体会呀。
每一次人生变化，每一个工作难题，挑战的不仅是你的IQ，还有你的情商，有时，还要你的逆商足够高。困境最能试出人的斤两，所以积累一些处理困难的能力，可能是必有可少的。我们都不希望这个世界充满困难，可是，真的困难来时，可是最能试出谁是真的英雄呀。
积累自己的各种构成能力，尤其是核心能力的要素吧，知识、阅历、经验、体会、包括挫折。向前走着，不断积累着，突然有一天，发现自己已经是不太多见的高手了。 收起阅读 »

我发现人的很多的行为都是一种习惯的表现，而习惯的过程就是一个理所当然的到顺其自然的过程。
这段时间在车间里面做事，有意识的做了个实验。首先在一个星期里，我教他们，每2小时要测验一下拉力，并且给员工讲清楚为什么要做个东东，以及做这个东西是怎样怎样的重要，让他们谨记在心里，并且一直保持这种模式一个星期的时间。在这一个星期里，我发现有时候还是要提醒，他们才会不自觉的去测拉力。他们有很多时候还是会很厌烦，然后呢会反问我很多的问题。当然呢，就是不想做之类以及否认这个重要性的等等。呵呵....在这个时期，他们会变得比较没有精神，总是感觉是在被动的做一些义务之外的事情。(本来就做的累你还折腾，(^__^) 嘻嘻）然后我尽力让他们相信这是一件灰常重要的“外来的事情”，不仅会减少他们的工作量，也会提高很大一部分的效率！最后的结果就是虽然排斥，但是可以接受！只是不自觉的在完成义务一样的对付我。嘿嘿。。。算是有点成效吧！
再后来的一星期她们呢就慢慢的成为一种模式，可能就是说，我应该要这样做，只知道重要。其他的不管。。。再后来又过了一个月的时间，我决定做一个实验来验证我所说的。那天早上我去检测了拉力之后，就一直呆在车间里面的一个俺们的小位置上。看着时间过去了快两个小时，我站起来，到车间里面巡视了一番（并没有走到压接那里去），然后就径直回到自己的座位上。然后又过了十几分钟，压接的员工叫我了，说现在是测拉力的时间了，是不是测一下。我说不用了，看着样子拉力是可以的，然后又回去了。我呆在那边喝水，然后就观察他们的举动，会慌张，交头接耳，我假装没有看到。只是待在那边（那个时候你可以感觉到他们是多么的希望你可以去测试一下拉力）。在他们徘徊几次之后，有一个就把其他人的材料一起收集拿着，拿着东西去测验了拉力。自检完，合格之后，会心一笑！大家方是松展了一口气的样子。看来现在不是认为应该做了，而是必须这样做的事情了。
自此之后，即便我不在车间里面，他们也会自觉地去完成曾经他们以为的“外来的事情”，甚至可以说i是麻烦的事情！呵呵。。。ok！实验验证完毕！在之前我一再强调的事情，首先只是说理论上面，我们应该要去检验拉力，你在他们不接受的情况下，让他们慢慢的按照那个模式来做。以后的时间你只需要慢慢的培养这种模式，后续自然就会形成一种习惯，这就变成了顺其自然的事情！
其实并不是说他们会很笨什么的，我觉得大家都是灰常聪明的。每一个企业，个人的岗位不一样，思考的东西就不一样。员工在里面做事情，更多的时候他们喜欢不会更改的模式，怎么说呢，就是说你把许多的事情去安排好，定式思维！因为他们是在计件计时，你所做的就是如何将他们的效率以及工资提高的事情。然后他们被员工人认可以后，以后的时间里，你就算没有时间去监管，这个模式也不会有缺失，更重要的是他们也会监督你是否做了这个事情。这样，在公司里面就有一种相互监督，共同协作的氛围。
将行为变成一种习惯，将事情变成顺其自然，我们会节省很多的时间以及精力！-----行为习惯模式我看好！ 收起阅读 »

也许是因为这几年一直从事企标制定备案的工作的原因吧，对标准中的一些技术指标的制定过程比较了解，所以对里面的一些指标会比较敏感。
首先来个新旧对比：1986年《生鲜乳收购标准》(即老国标)规定，生乳蛋白质最低值每100克为2.95克，细菌总数为每毫升不超过50万个。而2010年6月施行的新版《生鲜乳收购标准》(即新国标)则把每100克生乳蛋白质含量下限从2.95克降到2.80克，菌落总数上限已改为每毫升200万个。
这个引发了巨大争论！特别某些所谓的砖家，为了部分企业的利益而进行的误导性的言论，更是加剧了这些争论。首先这个是生奶的标准（原奶），不是最终销售的产品的标准！打个比方：从水龙头出来的水也是含菌量很高的，但我们不会直接去喝它，至少会烧开再喝，道理是一样的，从奶牛挤出来的原奶，也没有谁回去直接喝，都是经过消毒处理的（比如煮牛奶）。因此最终的产品是经过灭菌处理的，所以原奶的含菌量多少对消费者影响有限（完全可以忽略）。至于蛋白质含量 ，大家觉得每公斤奶的含量蛋白质降低0.15克，对人体的营养吸收有多大影响呢？六分之一克而已啊！！！每公斤鸡蛋的蛋白质含量大概130克，也就是说一个鸡蛋的蛋白质含量约10克，如果大家只是想吃蛋白质，那吃鸡蛋好了，不过小心蛋白质吃多了会结石。
大家都想想三聚氰胺是怎么回事先，再评论吧！如果为了调高蛋白质含量 ，很快就会有非法添加其他物质进去的（因为目前大部分的原奶达不到）！如果硬要不顾实际情况调高原奶的蛋白质含量要求，最终只会出现两种结果：1、非法添加含氮化合物，使仪器检测显示蛋白质含量合格；2、把不符合要求的散养奶牛杀掉（目前主要是散养户的原奶蛋白质含量相对较低），然后奶农失业，最后由于国产原奶供应不足，只好大量进口，从而催高整个市场的价格（三聚氰胺事件后，相信大家都体会到奶粉涨价的威力了。）最终国外农场获利，中国消费者买单。
都醒醒吧。企业的争斗把消费者挟制进来是非常不道德的！

附：一新浪网友对该事件的评论：“希望媒体不要忽悠百姓，应该让百姓明白几点，一）所谓的的标准之争只是收购奶农的生乳标准，不涉及消费者喝的奶的标准。消费者消费的是按照国际标准生产的奶制品。所谓“中国牛奶标准世界最低”，我不知道是指收购标准还是产品标准，如果是前者没有任何意义，如果是后者就是造谣。二）生乳收购标准最差是一个不准确的说法。 媒体最好不要忽悠。因为降低的仅仅是蛋白质的含量，仅仅降低了10%，这相当于100毫升的鲜奶的蛋白质等于原来的90毫升的含量。仅仅就这样这一个差别。如果是奶粉、乳 酸制品则没有任何差别。三）三聚氰胺事件就是奶农不能适应高的收购标准而故意添加的，降低标准有利于抑制奶农参加添加剂的危险，保障食品安全。四）有些人不喝国产奶不要紧 ，这不过是某些高等华人的卑劣。因为几亿人的奶制品才是乳业生产者最应该关心的。中国的国情不允许奶农进口高品质的饲料生产高蛋白的奶，也不可能全部停产，都去喝国外的奶 。要按照国情，让几亿百姓喝上安全放心品质逐渐提高的奶。不是为个别高等华人生产少数高蛋白高价的乳制品，当然企业生产一点可以。媒体应该把这些基本事实告诉网民和舆论。” 收起阅读 »

最近看到的质量事件比前些日子多了，不过在我看来这些质量事件是可以避免的，先从来料说起吧，我们的来料是物料部自己选择供应商的，而且物料部就是老板娘主管，她可能也是为了利益最大化吧，有的时间也不怎么对品质太放在心上，不好的来料就修修，返返工，将就用就用，也可从供应商那拿到一笔不小的费用，这来料就有问题。
其次就是仓库的管理，不管什么料都没有具体的防护措施，有的料要求很高，但还是随便放在那里，不做什么防护措施，结果到生产时也不合要求，那做出来的产品品质如何保证，现在就有一批呆料。
第三，工装也有很多小问题，都需要修整与保养，做出来的产品大多都要返修，何谈利益最大化。
第四，操作工的培训不到位，很多时候就上去就开始生产，没有进行很好的培训工作，怎样去自检与更好的生产，做出废品也是浪费。
综上所述到成品出来时那就得全数全检，费时费力，全检不能增加副加值，而且还有风险，不可能100%的产品都OK，也会导致客户的抱怨，工程师还要进行大量的工作，得到客户的谅解，8D是肯定不可少的，如再有发生，客户就会对你公司产生不满度，反感，可能会终止合同，没生意，那有利益。
我们做质量的只能提出意见，并进行跟踪，确认，要各个部门一起讨论，一起解决问题是很重要的，团结合作，一个公司要发扬团队精神，每个部门都要积积配合，才能把事情做好，不过现在的高层领导牵头，希望以后会好做些吧，质量会有很大的提高，这也是很多企业的通病，都希望我们质量人在工作中顺顺利利的，有一个团队的支持。
再说一句，质量是企业的生命，源泉。 收起阅读 »

我从来都不是六西格玛（Six Sigma）的忠实拥趸。在业务流程改进和管理方面，六西格玛一直存在一些非常明显的缺点。
首先，它所隐含的都是一些繁琐无聊的统计学术语——绝大多数企业都很少能够对其进行实际应用。
其次，它没有与信息技术融合到一起——而后者被证明是目前在流程改进方面最强大的力量。
第三，它被过度神化了。正如我上星期所说，每一名企业员工都应该是流程改进者，而不是依赖所谓的六西格玛“黑带”专家来进行企业流程分析和设计。
第四，它其实只能逐步改进企业流程，不可能产生根本性的突破。
第五，也是最后一点，它不适合用于以创新为主导的工作。即使是杰克•韦尔奇（Jack Welch），现在也承认六西格玛不能应用于企业管理的所有方面。
不过我认为，它应该仅仅用在产品制造方面，因为在这里，把次品率降低到六个标准差中的一个，这一理念还是非常有意思的。
那么对于流程改进来说，什么方法是六西格玛的最佳替代品呢？事实上，没有什么最佳替代方法可以应用于所有流程和所有情况。企业需要不同的工具和方法
组合。在流程管理方面做得最好的企业已经采用了这样的组合。你一定听说过精益六西格玛（Lean Six
Sigma），这是在丰田汽车（Toyota）的生产系统和六西格玛中发现的一些精益生产方法的组合，但实际上这个组合所涵盖的范围应该比前面两者更大。
例如，强生公司（Johnson & Johnson）在其“流程优化”（Process
Excellence）项目中，加入了突破性变革这个要素。即使是六西格玛的诞生地摩托罗拉公司（Motorola），也在其中加入了一种方法，以推动突
破性流程改进。
企业应该运用一些方法，把流程变革与它们正在安装的信息系统融合到一起。业务流程再设计（business process
reengineering）是唯一真正着重于把流程变革技术和信息系统结合起来的流程改进方法，但是它在其它方面却存在不少缺陷，而且这是一个需要群体
通力合作才能够应用的方法。
我希望当大多数企业再度热衷于流程变革的时候，他们不再把目光盯着六西格玛。混合型、结合式的方法才是真正明智的唯一方法。在宗教里，很多人都只崇拜一个神，但是在流程管理方面，我们还是都应该选择当泛神论者。（本文系转载，有删节） 收起阅读 »

（注：这是我重新写的，第一遍直接在空间写，结果完蛋了。。。泪水ing）

以前那个公司的经理虽然对我也很严格要求，可能是女人，对细节要求比较吹毛求疵，反而忽略了大的要求。而这次被民企的总监批了几次文件，前后改了五版文件，深刻理解到了他的严格要求与宏观微观兼顾的特质。

一、编写文件要明确目的
无论写什么文件或者报告，都要写目的吧？从小写到大，有什么感受？觉得目的不重要，随便写写？要么就觉得很难写目的，很纠结！我估计大家和我一样！呵呵。咱家总监可是不这么认为！他说，看一本文件先看目的，目的写清楚了，文件就八九不离十了。
目的是什么？目的就是简要叙述为什么要编写这份文件，从5W1H来说，就是why。
拿咱们公司HR写的《招聘入职管理程序》的目的来看看：
为规范公司职员从人员需求计划审批，到招聘渠道选择、招聘过程实施、员工入职的管理，保证招聘的计划性和有效性、以及人员的有序流动，实现公司人力资源的合理配置和有效使用。
1） 文件名称是招聘、入职。入职的概念可大可小，如果放在名称里面，就代表要写很大一部分内容。可惜文件内只有一个办理入职手续的环节而已。而且，在目的的四大过程中，也有“员工入职的管理”，这个写法也不合理。不如写成“办理入职手续”，这样就很清楚地定义了入职的概念，仅限于办理手续，并无其他岗位任职方面的内容。
2） 目的另外三大过程“人员需求计划审批、招聘渠道选择、招聘过程实施”，真正有写具体的仅有第三个过程，前面两个过程都只有一句话“各部门提出人员需求计划，总经理批准”、“招聘专员负责选择招聘渠道”。合理吗？如果目的有写，那就代表后面的内文一定要具体描述了。
3） 目的中“人员的有序流动”，公司只是外部招聘而已，并没有写内部招聘，哪里来的人员有序流动？外部人员通过招聘进入公司，那叫有序流动？
4） 目的中“实现公司人力资源的合理配置和有效使用”，招聘并不能实现人力资源的合理配置，如果只要招聘就可以实现，那HR就简单多了。

二、编写文件语言要专业，不要口语化，不要前后矛盾
我在编写《制度管理办法》时，这么写“制度非常重要”，当时开会时总监自己说的，我就原文照抄了。结果他改成了“该制度将有可能对公司的经营管理产生重大影响”，说偶不专业，口水话。。。还有一个地方我写“参加讨论会议必须是部门负责人，但因特殊情况…”总监说，既然有例外情况，那就不要写“必须”，改成“原则上”。
我们再看看之前那本招聘程序，有一个招聘原则，如下：
1.1.1 先内后外原则:各用人部门出现岗位空缺或新增职位时,原则上先进行内部招聘，在无适合人选时才考虑外部招聘。
1.1.2 亲属回避原则:原则上不招聘有直系亲属关系的员工到公司上班（工人级别除外）。
1.1.3 离职回聘原则:公司不提倡离职人员再次聘用；如有优秀员工离职后再聘公司时，聘用按此管理程序相关规定执行。
既然是原则，那就是规则，必须执行。结果每个原则里面都有活口“原则上、不提倡”，既然如此，那这个原则还是原则吗？没有效力了！

呵呵，截止到今天上午，我的ISO文件程序、制度管理办法都出台了，现在发给各部门负责人审核，后天签字罗。。。终于有了一点点工作成果了。开心。 收起阅读 »

产品质量无外两点，质量等级的高低和质量稳定性维持水平的高低。其他如质量如何管理、体系的建设等等，都是围绕着这两点进行。要搞质量，首先得要有搞质量的需求。毋庸置疑，现阶段的需求除了关乎国计民生、国家安全，其他的基本来源于资本逐利的需求，所谓市场的需求要转化为产品，仍然依赖于资本的发现和支持。搞质量是需要成本的，质量等级和稳定性维持水平的高低和成本投入之间有个平衡点，这个平衡点在哪里，关乎需求，关乎成本的投入产出比，具体讲就是老板的需求或者说资本对投入和产出的考量。当前国内经济还处于粗放式模式发展，资本还处于原始积累的阶段，马克思对资本的逐利性和原始积累的方式特征有着很深刻的描述。国内的情况，产品质量等级的高低都可以以欺骗的手段获得而承担很小的风险，质量不稳定造成的损失，绝大部分情况也是可以转嫁给消费者的，等等等等，总而言之，资本所承担的质量风险与它对自身原始积累和扩张的紧迫性相比重要性很低，它在质量方面的投入产出比相对于它的逐利性需求而言不够高。另一方面，国内混乱的市场次序，消费者对质量问题的宽容（相当部分是由于弱势地位而不得不宽容）以及由此对混乱市场的纵容，实际资本经营者的道德约束和制度约束低下等等又进一步削弱了对于质量的需求。说到底，目前国内，无论是资本拥有者、资本经营者还是消费者对质量的需求都很低，所以说在国内，老板们主要还是以成本为先，质量为辅的。只有当经济发展到一定的阶段，资本越过了原始积累和高速扩张的阶段，才可能有所谓先进的质量理念。在这方面，国家政策可以起到一定的引导作用。
顺便说一句，国内为什么产品的质量总是与国外产品有差距，因为产品做出来容易，如果是模仿就更容易，但是做好、也就是提高质量等级不容易，因为很多是需要理论基础做指导的，而国内的很多行业的理论研究都非常欠缺。理论的研究对资本的需求更高，资本的即时性的投入产出比更低。国内产品质量等级做不高的原因是与前面所述相一致的。在现阶段，所谓先进的质量理念只能是小众化的思想理念，所谓先进的质量管理只能是小众化的探索实践。现在的质量工作者只有认清形势，结合实际地开展工作，就如当初周总理在文革期间保护老同志一样的维护产品的质量，尽可能地维护消费者的利益，静候大气候的改善。 收起阅读 »

很快适应了台资企业的文化氛围和日常工作，突然有一天早上，吴工告诉刘副理，让我从今天开始学管ISO文件了，其实就是俗称了ISO文控。当时的ISO文件修订流程如下：
1、各部门提出<系统文件变更申请书>及文件修改的纸本档案（只需要打印有修改的段落，用红色字体标示新增的内容，用红色删除线标示删除的内容，原文都是蓝色的）
2、ISO文控收到申请，如下执行：
1）被修改的文件版本是否与现行的一致？（避免有些部门在旧版的文件上做修改，或同时间有另外一个部门也在申请修改这本文件，那就需要将收到的第二份申请修改的内容增加到第一份修改稿上）
2）整理电子档的文件，修改文件的版本号、履历表、调整版面、行间距等，甚至是标点符号、断句都是被审核的对象。因为严苛的吴工，会不时地挑出一些毛病，例如上面有标点符号而下面没有，行间距不一致，下面一行没有对齐上面那行，等等。当时觉得她是太严格了，现在很感谢她，养成了我一直对文件排版方面的要求完美的癖好，没事就美化文件格式。
3）与申请部门确认修改的内容，如果是简单的修改一些说法，就无所谓；如果是涉及到具体的工作或流程，要么电话确认为什么要这么改弄清楚前因后果，要么去现场实际查看更改后的状况，总之心中有竹（胸有成竹），避免被吴工一问就哑口无言而被批评了。
4）与其他相关部门沟通：如果修改的文件内容涉及到其他部门，就用电话或email方式与相关部门主管确认他们是否已经清楚这个事情，并且同意？如果是申请部门一厢情愿，则要退件，或者主动召集各部门一起会议检讨并确认。
5）ISO文控在<系统文件变更申请书>上填写申请单的编号、ISO的意见，勾选应该签核的部门主管等，然后提交给管理者代表（吴工）审核，她郑重地（有时问了我后，还会亲自再与申请部门主管及相关部门主管电话确认）签核；
6）然后是签核：送给公司的文件传递员帮忙按照楼栋顺序来送给主管签核；如果是紧急的文件，我就先电话确认然后自己跑去直接请主管签字。曾经有一本非常紧急的文件，我在半天内找了10来个主管签字了，跑了五栋楼，最高级别的是一个副总，当时他正在接待一个客户，真是不太好意思打扰他！可是，我还是硬着头皮找了他，幸好他很体谅，没有为难我！
6）全部签核完毕后，送呈总经理签核，最后就是生效发布。那时，我们还是打印纸本的文件，我就将有修改过文件打印出来换页、换封面、履历表（上面填写生效日期），并盖ISO生效章后，存档。被更换下来的旧页，再存放在作废的文件夹里面，标示好申请单号码，以便查询。申请部门的申请单及签核单、原稿也保存起来。
7）在ISO文控的系统文件变更登陆表中update相关资讯。
这是我从2003年上半年一直做到2005年的主要工作。我最大的收获是：养成严格的文件排版习惯；对word排版、格式化等从一般升级到了比较精通；与各部门沟通的习惯；今日事今日毕；以及，通过慢慢的积累，我对公司的大部分文件，都了如指掌，一提到什么内容，我都知道它出现在哪本文件的大概什么地方！因为吴工的严格要求，迫使我每次修改文件，不是只看被修改的地方，我是全文必看，不懂的就问。而在日常的内审中，也是验证不懂之处的最好方法。
（明日预告：第一次内审） 收起阅读 »