一个企业应该在全体职工中进行有针对性的质量意识教育，并且利用企业各种媒体—报纸、广告和有线电视等举办质量宣传，包括质量跟踪、各类专题，使质量第一的思想深入人心。企业通过广泛开展生动活泼的质量意识活动，才能加速企业转变全体员工的陈旧质量观念，增强职工的竞争意识和责任感，在企业职工中牢牢树立爱岗敬业精神，追求顾客满意度100%。纵观国内外成功企业的发展史：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量管理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。
 
 
　　质量意识意识在产品质量形成中的作用是不言而喻的。质量意识差，是工作质量差的根本原因。心理状态不佳，可能造成差错，发生质量事故，但毕竟是偶发性的。质量能力弱，工作质量当然不会好，但能力弱可以通过学习训练而提高。产品质量长期上不去，工作质量经常出差错，追究起来，往往就追究到质量意识上。质量意识如何，往往可以衡量一个员工的工作质量，也可以衡量一个组织的质量管理成效。ISO9004:20000专门规定了“能力、意识和培训”，把质量意识与质量能力并列。作为培训的主要内容。关于意识和培训，比能力和培训规定得更具体、更详细。从字面上看，其中一些内容，例如“文化和社会的习俗”、“组织未来的设想”之类，似乎与质量无关，但那正说明质量意识所需要的知识、思想、信念等，是相当广泛的。
 　　质量意识具有对员工质量行为的控制功能，使其行为符合质量意识的要求。特别是在质量遇到冲击出现波动的情况下，质量意识往往能够坚定员工质量意识所指导的行为，不因为外界的干扰而动摇或改变自己的质量行为。质量意识又具有对质量的评价功能。这种评价功能不是判断产品质量水平的能力，而是质量意识在对产品质量、工作质量和质量管理功能的价值评价中的具体表现，反映了员工的价值观，或者说是质量在员工价值观中所占的地位及所起的作用。质量意识在工作中还具有调节功能。员工在工作中必然会遇到各种各样的问题，包括对质量的干扰、冲击、损害等等，需要员工进行必要的调节。质量意识就能起到这样的调节功能。它是质量意识的具体表现，但又有其独特的意义。 

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       作为下属，我们很多时候显得比较自我，觉得自己该怎么做，而很少站在领导的角度去想领导想我怎么做，所以我们能看到很多人在职场中很努力，却得不到赏识和机会，这是因为你的很多努力并非是领导所想要的，即白白浪费了付出，那么我们站在领导的角度，到底领导喜欢什么样的下属呢？我想以下几个方面做得好的下属是会受到上司的喜爱和欢迎的。
 
        1、主动帮领导做事
 
       在职场中，我见得最多的是领导让员工做什么他就做什么，如果领导不吩咐他就停下来，也从不问领导有什么是可以让他去做的，或者自己想有什么是可以不需要领导吩咐就可以去做的，总是要等领导吩咐或提醒才去做。作为领导，最希望看到的就是下属能够独立完成本职工作，最好不需要他去指导，最好是不需要他费脑筋，最好是不需要他吩咐才做，其实讲白了就是领导希望你能够帮他承担一部分的工作，这样他就可以轻松了。
 
        2、主动沟通和汇报
 
       领导想要了解下面的工作，信息来自哪里？当然是下属了，我们真的不要埋头苦干，因为这样就算很努力，也不会有人去注意你，做了事还要说出来让领导知道你在忙什么，或者领导交给你什么事能够不定期地向领导汇报进度，别老让领导天天问你进度。
 
       有很多领导经常讲自己的下属，我一直在等你来跟我聊聊，你都不来，其实讲白了就是领导希望你找他沟通，而不是我们表面上理解的只要我把事情做好了，领导有什么好事就会找我沟通，这恰是相反的，因为如果领导主动找你沟通的时候，大概是你做错什么的时候了。
 
        3、不计较得失
 
       经常听到一些人在抱怨工资低、同事不好相处、领导交给他的工作量大等等，确实有一些是客观原因,但是有一些却是个人的原因，怎么说呢？因为如果个人觉得不可接受那就跳槽呗，既然选择留下来又要抱怨，这显然会让领导觉得你是刺头，难以管理；相反，有一些人却能够在复杂的工作环境与同事相处融洽，也从不抱怨工作的得失，虽然他也会去争取为自己的权益，但是他从不抱怨和一味索取，领导当然喜欢这样的下属，他们不惹事还能承担责任，这样的人你哪里去找？
 
        4、有上进心的下属
 
       在职场中，不管是上司还是下属，相互之间都是会相互影响的，从人性的角度看，我们也都是喜欢跟积极乐观的人相处的，因为他们会激发我们每一个人的动力，让我们也往积极乐观的方向努力，所以不管是下属还是上司，都会喜欢具有上进心的人的，这样的人也会让人觉得有责任感，他们做事积极主动，而且追求上进，不会只停留在一个阶段上，这样的人也就可以为领导承担更多的事务，也更能理解上司的语言了。
 
        5、多提建议和改善方案
 
       我们评价一个员工是否优秀的一个关键指标就是是否善于提出改善建议和方案，这说明一个什么问题呢？员工之间的智商大都差不多，但是有的员工在每一个岗位的投入度是不一样的，只有沉入到岗位中的人才会看到岗位的问题，也只有主人翁精神的员工也才会积极提出自己对于岗位的改善意见，因为他们乐于见到自己对于岗位的影响力，当然，提建议与提意见是截然不同的，光有意见还不行，还要有切实可行的改善建议。
 
       6、不把问题抛给上司
 
       领导虽然比下属懂得要多一些，但是不代表领导喜欢接到问题，如果确实是解决不了的问题，才去寻求领导的帮忙，如果是自己完全可以完成的事情切忌什么都抛给领导，因为当你抛给领导的时候领导就在想这样的问题你都不会，我要你干吗，有时候嘴上没有说出来，但是心里对你的看法就已经发生了改变，所以如果碰到难题，尝试自己先去做一做，如果还是感觉有困难还可以跟领导说我再找找方法，如果不行再请教你，这样的下属领导会很喜欢，因为你抛给领导的问题是你确实解决不了的，而不是一般性问题。
 
       7、永远能跟领导站在一边
 
       越是越高级别的领导，越寂寞，越寂寞的人约没有安全感，所以这也是很多领导做到高层就不喜欢听到违逆他的话，大家都顺从他他就会觉得大家是跟他一条船的，如果有人反对他，就会被放到对立面去，所以不管是那个阶层的上下属，要想获得上司对你的认可，站对队是很重要的。
 
        8、不让领导觉得有威胁
 
       在中国有很多的谚语和名言都显示着上下属关系相处的秘诀，比如说枪打出头鸟、大智若愚等等，虽然不都是单指上下属的相处，但是从这两句我们也都能看到如果我们在上司面前显得比他高出一筹，那么是很容易被打压的，要不然为什么古话要说就算你很聪明也要装傻，别让人家看出来你比他强。所以上下属要处好关系，这一点至为重要，因为这是两个人能否相互信任的基础，如果失去了这个基础，你的很多努力只会被看做是抢班夺权。
 
       领导喜欢什么样的下属并非是一个公式或等式，因为不同的领导喜欢不同的下属，绝对是根据每一位领导的性格而定，本文仅仅站在通用的角度来分享这一观点，并非灵丹妙药可解职场一切疑难杂症。

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　　2006年公司建立了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系。为了适应形势的需要，公司于2009年8月启动了“两个体系”的整合，把原来两个单一的体系合而为一，公司于2009年9月在“两个管理”体系整体通过方圆认证集团认证审核的基础上进一步完善了体系整合工作，加强过程控制，强化执行力度，逐步实现了质量、环境两个方面的一体化管理。根据2011年公司工作重点，体系运行主要抓好以下六方面工作：
　　一、加强对车间现场的“5S”检查和监督工作
　　由于公司产品主要是视窗镜片类，所以，产品对环境洁净度的要求很高，目前公司无尘车间有注塑车间、丝印车间、强化车间、电镀车间、剪水口、退镀车间、成品清洗车间和包装车间。其中强化车间的等级是最高的，达到千级，其它的车间要达到十万级，但是，从平时的检查情况来看，都未达到所预定的级别，特别是丝印车间，所以,今年5S检查的工作重点就是上述的无尘车间,特别是丝印车间和强化车间。因为丝印车间一直以来在这方面做得不好,而强化车间平时做得相对而言要好些,但这个车间的等级要求很高,还要进一步加强。
　　二、完善各供应商的相关资料,配合销售部提供供应商所需资料
　　由于公司业务的不断扩大和更新，一方面向新的供应商提供公司的基本资料如：公司的生产状况、生产设备设施及品质保证等；另外，由于形势发展的需要，还要收集一些ROHS方面的资料及REACH相关的法律法规，同时，还准备一些ROHS体系方面的一些资料，准备ROHS体系方面的认证。
 
　　三、进一步加大管理体系宣贯培训力度
　　公司自通过体系认证以来所举办的质量/环境管理体系宣贯培训很少。2011年公司将抓好以下三方面的质量/环境体系培训工作：一是组织内审员的送外培训，学习质量环境管理体系的相关标准，做好内审工作。二是要充分发挥体系专员的积极作用，分别组织相关部门人员进行内部培训学习，同时结合现场实际进行体系知识的宣贯和培训，以点带面，推动体系管理水平的整体提高。三是强化公司管理层质量/环境的培训力度，提高领导干部的质量/环境体系管理意识，切实加大质量/环境管理体系的执行力度，计划2011年4月组织车间主管、各部门主管领导成立质量/环境管理体系培训班，培训重点：体系标准、体系文件结构、体系建立运体系中存在的问题、各部门的职责分配。
　　四、完善各项基础资料强化体系执行力度
　　一是按照质量/环境管理体系中的相关要求,重新编写或修订作业现场岗位、班组检查表，结合公司岗位考核的相关内容，将岗位记录、基础资料、安全设施的检查分解到岗位，明确到检查表中。二是进一步规范“两个体系”的各项记录，特别是作业标准、设备设施管理、变更管理等内容，要结合实际，逐步形成系统化、标准化、程序化的管理模式。三是进一步细化和完善质量/环境管理体系工作，为各部门管理体系的实施提供切实可行的依据，规范基础资料。
　　五、进一步加强体系工作的监督与指导力度，提高内审的效率
　　公司每年集中组织一次内审工作，规模大、时间短，现场指导力度不够，2011年公司将在集中审核的基础上，组织相关内审员进行滚动检查，每季度分别抽查2-4个车间，1-2个部门。一是对各车间体系运行情况进行监督和指导，通过编制专项检查表及时发现问题，及时解决；二是组织部分内审员进行现场指导，逐步提高体系管理水平；三是季度抽查的结果和存在的问题，作为年度内审的重要依据和审核重点。
　　六、继续抓好内审和管理评审
　　继续抓好内审和管理评审。公司将进一步完善内审员的管理和考核制度，加强内审员的选拔和培养，规范内审员资质，实行聘用管理制，建立有效的激励机制,着力打造一支高素质的内审员队伍，为体系的有效运行提供人力保障。公司将以捆绑审核、滚动审核的方式开展内审工作；今年审核的重点是2010年年未接受内、外审核的单位，具体的内部审核工作按审核计划进行，各单位体系内外审情况将与绩效考核和季度、年终评比挂钩。同时公司还将严格按照标准要求有针对性的细化管理评审工作。 
　　七、做好外部审核的迎审工作
　　公司将按照认证中心2011年监督审核的具体要求做好迎审工作，计划2011年8月接受方圆认证中心监督审核，体系覆盖的各单位都应做好充分准备，积极开展自检自查工作，对内外部审核中发现的问题必须严格予以整改，公司将加大对不符合的跟踪验证力度，对在审核中表现较好，进步较大的单位给予奖励，给不及时完成不符合项整改的单位给予处罚。
 
 

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――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
 

林乐东　西门子交通技术集团QHSE体系总监
 
在西门子内部quality的定义是什么？就是确定我们产品、项目、服务在性能，绩效和价格三方面满足客户。西门子的战略是皆尽所能为顾客生产出符合要求的产品。
 
我们要注意一点，在注意客户的同时，一定要去关注你的竞争对手。再者，和你竞争对手之间的任何差距是不被接受的。你可以不满足你客户的要求，但是你必须要比你的竞争对手要好！也就是说在你的市场里，你一定要表现比竞争对手好。
 
在很多体系里面都有提到领导职责，但不知道在每个公司里边是不是都会去喊去做，可能有会喊的，但做的肯定不是特别多，在西门子特别提到一条“高层的管理是要到质量里面去”，同时另外一个角色，就是我们提到的质量经理，要会说PASS。在任何一个企业，都要发挥自己的影响力。
 
很多时候没有想到，在公司内部如何系统地去做质量，这也是一个新的挑战，大家应该去为质量创造一个更好的环境。老板不创造就自己去创造，不要等老板把外界环境创造好了，再安安稳稳在那做质量经理。很多时候我们要给自己创造环境。在日常工作中，都会或多或少的遇到一些问题。如出现质量问题以后，你要学会借助这件事件来树立自己的地位和权威。
 
　　做质量工作，也要识别你的客户到底是谁？目标群在哪？你的质量问题投诉才会更少。同时，需要了解你客户的需求！ 在工厂里边，从销售到研发到制造到安装，很多坏节都有信息的传递错误，可能到最终于交给客户的产品，跟他所需要的不相符合。可能实际情况没有这么夸张，但这种情况经常发生的。在工厂里做过质量的，肯定会经常开会讨论。不管怎么说，质量部门压力都比较大。
 
如何去达到客户的需求？在西门子内部好何做。是否有提前的预测，或者说在研发的时候有没有考虑，作为项目不是说全是成熟的产品，可能会用到新技术新产品，对此是否有预测到新技术使用的风险等等。或者在整个项目过程中和产品研发的过程中，产品也可以作为一个项目，一个新的产品从研发到采购也可以作为一个项目。最终的目的是，在执行过程中一定要达到客户的需求。
 
做质量工作，一定要多抬头去看。自己在做事时，一定要去看看同行在做什么，在学什么。他们能力是否有变化，他们是否有考ASQ证书，如果大多数人都在考，那你要赶紧行动。如果只有一半的人在考，你则可以考虑考虑。另外，竞争对手战略的变化，一定要去密切关注，做好相应的对策。同时，整个市场环境的变化，也要及时了解。最后做质量一定要自信，要不断地学习！
 
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――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
 

 
吴迪 美国质量学会中国区首席代表兼总经理
 
刚才在现场也听到大家的一些感慨，说质量工作很难做。ASQ做这样一次全国巡讲，并且每一次活动现场我们都会请到资深的6SQ会员，以及在企业内做到一定高层的主管人员，像本期请到的RaymondK. Zhu、乐东等嘉宾来做一些职业上的一些分享。希望大家了解，首先ASQ是一个什么样的平台？它是一个质量人员专业的交流平台，在这个平台当中，我们积累了有65年将近全球12万企业和个人的会员。
 
作为ASQ来说，此次活动的目的，就是为了借助这样的一个机会，最大限度的来跟大家交流和分享ASQ在全球范围内对质量行业的一些体会。我个人很遗憾没有机会接触到6SQ以前。我98年在英国上学，后来留到英国工作，接着移民到了加拿大，然后回国，中间又派遣一年到德国。在这过程中，我其本上一直都在跟工厂，跟企业打交道。展转这么多年，现在差不多也有十年了，还有比我更早的，像RaymondK. Zhu，他就有三十多年的质量经验。
 
就这次活动而言，我们为什么要搞这样的活动？除了刚刚跟大家所说的以外，另外的一个目的是因为明年是ASQ成立65周年纪念。从1946年成立到现在，已经经过65年的发展，之前的名字不叫ASQ，而叫SQC。那为什么会出现这样的变化呢？实际上，它跟我们搞质量的管理文化，质量工具的发展以及质量工具、质量管理体系的发展是相同步的。在工业界有这样一句话“质量是设计和计划出来的！”，而不是靠检验和控制出来的。在国内，目前我们大多数在做质量的时候，还停留在相对比较简单的质量控制概念，这也是大家觉得质量工作很难做的原因。我们在企业的定位很低，因为目前而言，我们在企业里面，大多数情况下做质量的时候，我们对质量的理解，还是按照“小Q”的概念。
 
作为一个质量人的发展，你的着眼点应该更多的是从“小Q”变成“大Q”， “大Q”包括从质量角度，从未来质量管理范畴的角度是在不断的扩大，而且这也是我们搞质量人需要关注的趋势。因为这样的放大，对你能力的要求会进一步的提高，也因为这样的放大，意味着我们耳熟能详地这些质量的方法，这些质量的工具，是个人的核心竞争力。
 
未来一个大的质量概念，拓展了我们质量人的职业方向，能力要求。借助这样的机会，我们希望能把美国最先进的趋势，对未来的预见，以及我们在行业当中，这些先进企业它们的经验跟大家来分享。ASQ也在不断的优化、提升和发展。
 
ASQ虽然诞生于美国，但它卓越于全球。它作为质量界的行业机构，它的目标就是在全球范围内，促进世界范围内个人和组织达到对质量的理解和提升。我们每年都会有大量的行业报告，有关于可靠性的、汽车行业、航空行业、电子产品、通信行业等等各种行业的调查报告。从46年开始，ASQ作为一个平台，每一年都会在美国召开“全球世界质量大会”，从02年，国家质量总局就平凡的派人参加ASQ的“全球世界质量大会”。 每年大概有四五千人参加这样的顶尖聚会。这样的大会对于提升质量人员还有质量岗位在工业界的影响力是有非常大的作用。
 
ASQ目前在北美有250个分区，有25个技术委员会，包括航空、汽车、电子通信、软件开发、医疗等等。每一个行业我们都会与企业一起做研究报告，然后每三年还会做一个未来研究。这些报告和这些结果都会作为美国政府工业决策的一个依据。ASQ一直以为都是美国总统的技术顾问。随着质量进一步的发展，ASQ从两年以前更多的走向了国际化。在这过程当中，除了中国、印度以外，接下来会在俄罗斯、韩国、中东都会设立自己的办事处。
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　　我在进入品质部门之前是在PIE工作的，主要是对生产线的工装夹具，不良品分析，制程控制等问题的跟进，在生产中同生产检测QC打交道最多，一句私心话，PIE工作太累了，很羡慕品质部门，一句YES OR NO，生产就要紧张，品质第一吧！就这样转厂进入了品质部门，担任QE。   现在做QE也有三年多了，在其中也经历了许多的事情，对品质也有了更多的认识。
　　首先因之前的PIE工作经验，对生产中出现的品质异常分析，不良原因分析轻车熟路，再者多了一项内容，那就是对异常问题的控制，不能向以前知道问题所在，原因出来告之别人就是了，不管它改不改，现在呢？就要把问题所在知会各相关部门，跟进到不良状况改善为止，并总结成案例，以备以后所需，预防同样事情再次发生。  第二就是对QA相信检验员的技能培训，各种测试量具的使用，AQL等，以前对品质方面不懂的现在只有现学现卖再去教QA如何去做，还有对QA在抽验到的不良品分析等等。  第三对新产品的导入，从QA1，PP，MP各阶段的试产状况跟进，找出在试产中出现的电子，机械，软件等各方面出现的问题，反馈给开发部门，以便在下阶段时改善。  第四就是对QC QA检验作业指导书的编制，依据开发部门的QA SPEC，TI，color spec&sillkscreen, Packing Instruction ect .以及对物料清单核对等。   在品质部门的工作现最欠缺的是对品质理论的深入了解，如6 six sigma,CBk等的进一步学习，这还要和同行以后多交流！

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马化腾终于开始逐渐退居幕后了。2月15日，在香港上市的腾讯公司发布公告，任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。马化腾则将更多的精力集中于制定公司的战略发展方向和产品规划。
这个看似简单的人事任命其实暗藏玄机，在接受本报记者采访时，马化腾认为这是腾讯从“青春期”迈向“盛年期”过程的重要一步。这个跨越不仅发生在腾讯，还有许多公司正在或即将面对这种变化。
而这个跨越一旦失败，这些公司将可能永远达不到鼎盛阶段，它们或是夭折或是提前进入老化阶段。如何实现成功跨越，引导腾讯迈向鼎盛，是马化腾的新挑战。
个人英雄主义让步
“企业也像孩子一样，孩子小时需要父母的照顾，长大后就要独立了。”柏安基业企业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华是“企业生命周期”理论创始人爱迪思的“超级粉丝”，他用这一理论来解释企业的发展。
“马化腾看着腾讯一天天长大，刚刚走过青春期的腾讯从本质上需要脱离‘父亲’的照顾，所以说腾讯的这个决定很明智。”
作为高速成长的企业，腾讯早在去年就完成了组织架构的调整和优化。腾讯按照用户导向，将主要业务按照类型成立了无线、互联网、互动娱乐和网络媒体四大业务系统。在华信惠悦副总经理伍刚看来，这个“看似简单的人事任命”是决定腾讯是否能够顺利从高速发展的“青春期”进入稳步的“盛年期”的重要信号。
“但是像马化腾这样主动做出选择的创业型企业家不多，不少中国企业还处在刚起步的婴儿期、学步期，都还没有达到稳步发展的盛年期。”针对多数中国企业面临的发展阶段，苏尚华表示。
不过，腾讯的这种模式代表了多数中国企业的发展方向。企业在发展过程中需要英雄的出现，在从小变大的过程中，个人的魅力在某一阶段尤其重要，好在多数中国企业的治理正在逐渐从个人英雄主义阶段走向科学的管理体系中。
几年前，搜狐和万科也还停留在“英雄主义”时代。张朝阳的时尚秀能增加搜狐的点击率，热爱登山的王石，每次进山时总会使股票下跌，而顺利结束登山任务后，股票又能反弹回来。
“如今，这种个人英雄主义带给企业的影响正逐渐失去效用，现代管理制度正逐渐发挥更大的作用。”苏尚华说。
权力移交是难事
“企业进入青春期，企业家的关注点则从外部转向内部。”苏尚华说，“完善内部管理很重要。如何‘让人做事’是必不可少的环节。”
“让人做事”的程度和表现其实也是克服“成长拐点”的一个参考值。在过去的发展中，马化腾认为最大的成功之处是打造了一个非常具有创新精神和富有激情的团队。按照现在的趋势，他未来会将更多的工作授权给自己的团队。
“在一个正常运作的企业，企业家应该将20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事务则由职业经理人来负责。同时，企业家精力的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作上。”伍刚描述了一种相对理想的企业家工作状态。
显然，他描绘的这一状态只能是“理想中的”。爱迪思形象地描述了其中的最大难题：创始人雇佣职业经理人，但是发现移交权力是件难事。“老资格”和职业经理人及其支持者的意见对峙，阻碍公司运营。内部冲突使得公司没有什么时间服务客户。
马化腾对自己和刘炽平的相处比较有信心。他表示：“在过去一年中，刘炽平与每位管理团队的成员通力合作，对公司的日常管理和运营贡献良多，是我们管理团队中的重要成员之一。未来的这种关系依然会很好地保持。”
不过，伍刚对此提出了自己的疑问：“这既然是马化腾主动做的选择，他和刘炽平应该相处得不坏。但具体的问题可能在于权力中心是否能够停留在原来的位置，还是会很大一部分跟着他走？”
在伍刚看来，“马化腾从现在开始应该转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦对中国400多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将‘进行管理’与‘把事情弄得复杂’画上等号。因此，为了确保企业的良性成长，马化腾必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。”
企业家精神提升生命周期
成长道路是痛苦的，蜕变的过程总是充满艰辛和疼痛。蝴蝶在蛹的时候，是丑陋和痛苦的，但一旦冲破了蛹的束缚，就将化为美丽的蝴蝶。如果企业能够顺利跨越青春期，它将获得再生、并逐渐成熟，进入稳定期。
如何跨越青春期到盛年期的鸿沟？
“具有创新意识的企业家精神将是最好的法宝。”苏尚华支招。在这种前提下，企业家的战略决定更准确。
王石显然是一个具有创新意识的企业家。依据销售1000亿元、利润100亿元、市场占有率3%的目标，他提出万科2005年的年度关键词是“颠覆”。在这一战略思想的指导下，2005年，万科进行了战略调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
“和不少企业比，万科显然离盛年期更近了一步。”上海宏策咨询公司副总经理吕子杰说。
而一直以创新形象出现的马化腾相信自己对战略的把握：“技术出身的人在管理细节上不太注意，性格很急，优势是战略眼光准。”
不过，企业家的战略眼光并不是跨越鸿沟的全部，还需要很好的管理来配合。一个健康的企业，需要的是保障和执行的能力。就像一个聪明和勇敢的孩子，成长中需要步步为营，否则只能仰天长叹。从某种意义上说，管理就是一切。
来自腾讯的说法，在这一转变过程中，要做的是：更加细化和精准地去了解、把握用户需求，并将用户的具体需求通过产品和服务进行体现。反映在业务方面，贯彻在线生活战略布局，希望腾讯的产品和服务能像水和电一样融入人们的生活当中。
马化腾给了明确的方向，能否达到目标，刘炽平的配合度至关重要。
进入稳步发展的盛年期，不单靠企业家具有创新意识的战略眼光，也不单是职业经理人的执行能力，双剑合璧才是最终的利器。
 
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管理创新是企业生存和发展的主题，可帮助企业获得持久的竞争优势。企业只有在不同时期，面对不同的外界挑战和内部问题，从不同角度、不同层面不断进行管理创新，才能获得和保持竞争优势。    20世纪80年代以来，随着全球经济一体化的发展、竞争的加剧、信息技术的发展，企业管理领域产生了很多重要的管理创新理论和方法，如在质量管理和生产管理领域，从全面质量管理、零缺陷、ISO9000、卓越绩效模式到六西格玛管理；现场管理从5S、定置管理、目视管理、准时生产(JIT)到精益生产等，管理理论可谓层出不穷，出现了新时代“管理丛林”。虽然不同的管理理论侧重的问题和方面有所不同，但是从发展的角度来看，各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了整合的基础；同时，从实践角度，企业为实现持续管理创新，需要的是一个系统的、整体的解决方案。因此，有必要在剖析现代管理理论与方法和总结企业成功实践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式。    管理创新在企业创新中处于综合统筹、指导协调的地位，它可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对传统的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方式。事实证明，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用，使企业绩效迈上了一个又一个新台阶。    20世纪初期，亨利·福特在汽车工业中创立的大量流水线生产方式适应了当时美国社会小汽车消费大众化的客观需要；二次世界大战期间，通用电气(GE)公司的采购工程师麦尔斯总结整个功能分析和成本分析过程，形成了重要的管理技术——价值工程；20世纪五六十年代日本丰田汽车工业公司创立以准时生产制为核心的丰田生产方式，这是日本汽车工业必然遇到的多品种、小批量的市场制约的产物；20世纪80年代，摩托罗拉首席执行官鲍勃·高尔文通过倡导六西格玛管理，带领摩托罗拉公司走向了成功。这些案例表明：一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势，并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化。    但必须认识到，企业管理创新是一项系统工程，具有系统化的流程，只有持之以恒，加强组织和管理，才能提高管理创新的有效性。系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点：    （1）高层管理支持并参与企业管理创新活动。管理创新以自上而下的方式展开，企业的高层管理者须从战略和顾客需求出发经常评估企业的改进机会，同时激励员工识别生产运营中存在的问题，并针对改进机会系统地组织跨职能项目团队来解决问题。（2）管理创新靠团队合作来完成。企业管理活动由跨越许多职能部门的错综复杂的业务流程组成，管理创新过程是通过对这些业务流程的改进和重新设计来实现的，个人或一个部门很难完成。跨职能团队是从系统角度改进和优化流程的组织形式。（3）管理创新活动需要创建良好的创新文化。管理层鼓励员工挑战现状和经验，用创新的思想分析现状并提出改进建议，容忍创新过程中出现的失败和问题。（4）管理创新活动需要科学的方法。管理创新不能采用盲目的试错法，创新必须在科学方法指导下进行。企业必须建立系统的培训机制，尤其对项目改进团队(创新团队)进行强化培训，并要求学以致用。（5）管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制。管理创新活动在企业的全面展开，仅靠自发的努力是远远不够的，专门的创新推进机构、激励机制、项目管理制度和流程都是实施创新活动的基础和前提。    因此，企业应从以上特点出发，寻求管理创新理念和方法的支持，并从企业自身特点出发，建立具有企业特色的管理创新模式。（文稿整理：杜吟） 收起阅读 »

卷首语：该日志为本人在公司推行TS的一些感想。。。欢迎指点。。。

认同不同的想法，反对不同的做法
----------TS推行感想
TS16949质量管理体系的导入项目在某某公司算是启动了，用轰轰烈烈来形容不为过。项目至今持续也近2月，用一句话总结：开店容易，守店难！在此，就TS推行过程中源自某某各同仁对TS项目的看法说说我个人的一点感想。
l 关于认同：
企业犹如国家，有社会主义，有资本主义，还有介乎二者之间的所谓的有XX特色的主义，无论何种体制，都有其健在的根本，犹如北朝鲜，虽然与当今世界格格不入，却潸然存在。其存在的根本就是朝鲜人民对金正恩的认同，对朝鲜现存制度的认同。
当然，认同有两种方式，一种为思想上的认同，一种是单纯的行为上的认同。或许朝鲜人民生活的很痛苦，因为思想上不认同。犹如我们现在的TS项目，或许你思想上不认同，认为某某不需要TS，或者是暂时不需要。不否认您的思想上的否定，但不肯定你的行动上的反对。企业制度的制定，首先是为了确保企业的生存与发展，好比国家的法律，政权保证是首要，所谓民计民生是后话。立场不同，层次不同，看问题的角度和高度不同，当然会有理解上的差异和思想上的差异。当你站在2楼和站在10楼，你的视野肯定是不同的。
对此不想多费口舌，企业需要的是行动。当然，领导的决策存在风险，我想对此，某某公司应当还有很多的渠道/制度让你去表达，并没有搞一言堂，公司有合理化建议制度，有拙劣降优制度等等，都是你发表意见和看法的出口。
为什么会感觉上班是痛苦的，下班是快乐的，不排除你思想上的不认同，而仅仅是行为上的认同。
l 关于学习和培训：
某某公司有一个特点，相对于其他相同规模的企业，即以公司形式开展的培训较多，而且涉及面和内容也相当的丰富。这不得不为某某公司的员工骄傲。试想，在学生时代，掏钱请老师教你，现在，公司花钱请你学习。这何尝不是一种双赢式的公司给予员工的福利。
还记得现代咨询周智勇老师在课堂上的一句话：如果您有失眠症，看TS条款！这是一句调侃，不是排斥学习的借口。
当然，有必要探讨培训的效果及方式。公司形式的培训当然与在校期间的专职学习有本质区别，在校学习，那就像给小孩喂饭，是一口一口的喂，而公司级的集中式的培训更多的是填鸭式，一次性灌输，需要事后反刍的。
关于学习时间，那也是要像挤牙膏一样，挤出来的。上周有幸到一家8000人的企业（莱克）参观，期间与该公司的HR经理交流培训时间与工作时间的矛盾如何解决，对方的回答很肯定：培训是一种福利，培训时间基本上利用周末和晚上的时间。基于大家平时工作忙，后续TS的相关培训也将利用周末和晚上的时间，我想别人可以克服困难做到，我们有何理由做不到。
痛苦源于自己的态度，烦恼自找。今天的你我，无论处在某某的何种职位、岗位，需要的是配合公司领导实现公司战略，行动是第一。认同不同的想法，反对不同的做法。
TS项目的实施，是某某的发展战略之一，是公司领导的高瞻远瞩，你能够理解，是您的幸福，你不理解，也没有关系，照章办事就可以了。
个人观点，偏颇之处，请回帖，勿抛砖！
忌讳：只给意见不给建议，只拆台不搭台！ 收起阅读 »

在地理位置上，日本是离我国最近的先进的国家。80年代，我们的好家电，几乎全是日本货，因为日本家电质量好。日本特别重视质量管理，以前说过，我干质量管理，看的第一本书就是日本质量管理，看完以后，心里很是佩服。书中有个例子，印象深刻，就是日本从美国引进一条彩电生产线，引进时质量水平是100多个/百台缺陷，日本企业用了三年，缺陷降低到个位数几个/百台。后来看朱兰质量手册，里面也提到了这个案例，确定了这个案例不是故事，是事实。那么日本是如何做好质量管理的？其实网上许多资料都揭示了原因，这不是我要说的重点，我想说的是，我们的质量管理落后，我们身边就有一个先进的国家，质量管理搞得比美国都好（指理论转化操作层面），我们为什么不认识地向其学习，学其长，改己短呢？一个在美国无所作为的质量学家戴明，到了日本从事质量管理，就能取得世人瞩目的成绩，这方面成绩不应该仅仅算在这个老师身上吧，那一定是日本质量管理做对了什么！而我们应该从中学习到什么？
讲了上面这些，与”不重视质量“有何关系呢？其实我想说的是，作为质量管理人员，要深入思考我们所在的企业为什么质量管差。要找到与先进企业对比的标杆，全面对比，才会知道如何改进。当然，质量管理差有很多原因，既使找全了，还有如何解决的措施问题，还是有个先后实施次序问题。但是首先应该找全吧。找全了以后，找出最关键的原因，然后制订措施解决。这种原因分析不是光在脑中想就行了，而是要用数据和事实去论证的，其实在原因分析阶段，我们有些人的思路就有些主观了。拿着假设当事实，坐在屋里出对策。当然这有民族的历史传承原因：古人说过“运筹帷幔之中，决定千里之外”，是不是暗示着不用到现场就能解决问题？其实解决问题是质量管理人员的基本功，如果解决不了问题，那领导如何尊重你呢？为什么要把资源提供给你挥霍呢？而要解决问题，就要找准原因，要想找准原因，日本质量管理给了一个简单而有效的办法：三现：现场、现物、现实。而我们质量落后的企业这方面做的如何呢？相信自己会有答案。
90年代初，兴起学习日本的风潮，全面质量管理大行其道，老七种工具走进了工厂，面对这些简单有效的质管工具，就是我这个大学毕业的技术人员，对这些工具也并不熟悉，一是不会用，二是觉得没有用。结果那些管理工具并没有实行起来，最后不了了之。现在回想当时的状况，全面质量管理为什么没有推动下去，后来匆匆地走上了9000体系认证之路？一家之言，就是全面质量管理那些量化的方法，我们不知道为什么要使用，其实那些方法可以解决90%的现场问题，而应用起来却是费时间，需要大家一起合作，而不是一个人靠“经验”、想象，就能解决问题。当时我心里嘲笑树图：分析一个问题为什么要人、机、料、法、环、测，我知道采取什么措施呀！可是我想到的那个措施是解决重复问题的，就是一个已经知道的“答案”，不是用于解决未知问题的，解决未知问题，当然要全面考虑了。结果那老七种工具推广不下去，没有到基层。后来，到国内一个日资企业，终于听到了一些老七种工具的应用实情，其实在一线，也不是员工都会老七种工具，有时也是有“干”的，有说的，再有技术人员整理"画出来“图表。即使是合理化建议，也有老师傅口里那么一说，有文化的徒弟形成书面意见上报的，可是八十年代，我们以为日本工人太厉害了，我们大学程度的都难以应对的老七种工具，人家用起来那么的自然，当然这是一种误解了，是文化人在抽象总结过程中一种提炼吧。
回到上面不重视质量的话题，产生不重视质量的想法的前提是质量管理不好，产品质量不好，过程控制不好，而质量管理人员出的道道领导又不听。这种情况，如果按照日本质量管理的思路，也许是变态的思路，要树立这种态度，就是一些错误是”我“造成的，也就是从自身找原因，掌握质量管理基本理论和方法，起码新老七种工具得懂得用吧，结合实际解决了一些问题吧。然后就是用事实说话，用数据给领导看质量损失减少了多少，百分比。质量人员最好掌握技术，不然就与技术人员、操作者关系良好（指可以很好地沟通），才能发挥自己的作用，取得好的成绩，而不是慨叹领导不重视质量。
另外，日本质量管理为什么在我们这儿没有推行起来（打击面有点大，大多数企业吧），甚至有意不提日本质量管理，那是因为，日本对质量管理人员的要求比较高，做的工作比较深，承担的责任比较大，也就是说，解决不了问题要自行承担责任，不是责任都落实到质量管理人员身上了嘛，这个哪行。还有日本的质量管理要求掌握的质量管理工具太多，也就是起点太高，而且要求有丰富的现场经验，而这些正是我们的弱项，在我们这儿质量管理不是最受重视的岗位，所以最优秀的人力资源也不大可能投在这。因而，从事质量管理人员也不必太过在意了。领导不重视质量管理，还是质量管理人员发挥作用不够，能力有限？哪个是因，哪个是果，其实也是一个值得思考的问题。
以上说法，只是自己胡思乱想的东东，只是个体的东东，是否具有普遍性，不得而知。 收起阅读 »

很久没写下什么东西了。 时间过得真快，在这家新公司已经做了半年多了。去年的7月份，我离开了之前的公司，加入到了这家美企，从事我之前曾经涉及到的SQE领域。只是，之前对供应商的管理，只是没怎么太深入，停留在普通的供应商审核层面上。而到了这家公司，才真正知道了SQE肩上的重担。 在6SQ论坛呆了很久，看了许多关于SQE工作方面的文章和讨论，结合我之前在汽车行业对供应商所做的一些工作，综合起来，也算是有点经验了吧。只是，进入公司之后，才发现要面对的是什么样的供应商：小民企，组织架构不健全，专职的QE没有，甚至连最基本的8D报告都写得有些牵强。所以，入职时的一个月时间内，我先学习了公司产品的工艺流程、产品结构以及性能等，这为今后与供应商交流和沟通提供了必要的基础。虽然处在学习阶段，但每天总是会收到来自IQC和生产现场对供应商质量问题的投诉，而对于某个比较关键的供应商，一个质量问题居然被投诉了几个月却依然得不到有效改善。对于这样的供应商我无法接受，也无法相信。于是，我坐不住了，在邮件里措辞比较严厉，要求其必须要立即整改此问题。之后，我写了份邮件给公司总经理，建议对于供应商所出现的比较严重的质量问题，可否用质量警告的形式，予以提醒和监督，让其意识到质量问题的严重性，从而主动进行改进。没想到， 总经理同意了我的观点。 于是，在第二个月，我接连对两三个供应商发去了质量警告，顺便把此警告内容抄送给了他们的公司高层。的确收到了明显的效果，供应商的质量问题重复发生率明显得到了改进。只是有一家供应商，在连续接到了三封质量警告后，不得已，公司对其进行了质量处罚。我想这个时候，应该是让其为其质量状况的不佳而买单的时候了。也就是这家供应商，在公司后来的战略转型中，居然被从之前的二类提升到了一类，也就是最主要的供应商。让我头疼的事情也接踵而至，由于公司订单大部分都是由其提供，所以，在其质量还没有稳定的时候，突然接到这么多的订单，其内部的混乱程度可想而知，经常为了及时供货，质量问题层出不穷，甚至同一个质量问题连续投诉却依然没有任何改观。更让我头疼的是，我去过该供应商三四次，每次去，都能在即将出货的产品上发现我们所投诉的质量问题，每次都是我要求其立刻返工。只是在我离开该供应商后，问题又呈现了反弹。 所以，面对这样的供应商，挺让我头痛和心力憔悴的。我知道应该是公司的战略调整，把如此重要的原料任务交给了还不太健全的供应商手里。当时我听到这个消息时，说实话，心里挺排斥的，甚至还向主管作过抱怨，抱怨公司为何把如此重要的订单交给一个质量不稳定的公司，主管后来说没办法，这是公司的策略，我们只能去服从和执行。之前有家供应商做的比较好，不知为何后来被淘汰出局了。或许这就是公司战略和个人意愿不一致的地方吧。呵呵，既然无法改变这个事实，只能去适应这个事实了。而且，作为管理供应商的SQE，用部门主管的话说，就是，这家供应商今后能不能扶起来，全靠你了。我当时听了，感觉还挺自豪的，只是后来去了该供应商现场几次，包括和主管去过几次，才知道要扶起来它，谈何容易。值得欣慰的是，在我的再三建议下，该供应商已经招聘了QE，专门负责处理我们的质量投诉，这或多或少让我感觉到了一丝希望。 至于其它供应商，比其稍好些。只是所提交的8D报告，实在不敢恭维。或许他们和上面所提到的那家供应商一样，缺乏专职的QE或质量人员，去处理此类问题。不得已，每个月的月底，我都要花费一到两天的时间，把他们提交来的8D报告，一一进行修改，确定质量问题的根本原因，提供问题图片和提交整改证据等等。曾和主管讨论过此问题，他当时也说，对于写的不合格的整改报告，可以退回让其重写，连续退回三次，就要发质量警告。只是我没有按照他的话去做，因为，报告是某个人写的，再让他怎么改，还是无法真正符合我的意思，因为他们缺乏必要的培训——写8D报告的培训。到头来，我还不是要修改？供应商的实力在这，目前只能要求其先把报告提交过来，之后再和其讨论报告的修改，再提醒其对后续报告编写时需要注意的东西。任何事情，都要循序渐近，不能一口吃个胖子。 质量行业做的多了，或许眼睛里全是挑剔，全是问题。对于管理供应商，特别是能力不足的供应商，有时也想过通过处罚来警示，只是，研究某个供应商很久，才发觉，处罚根本不起什么大作用。与其三天两头对其大吼大叫，倒还不如多到其现场，多发现些问题，多和其交流，讨论改进之道。相信水滴石穿，其能力会逐渐得到提升的。或许，我这个SQE，没什么架子，不像之前所碰到的SQE，牛里牛气的，有点横。我觉得，没架子不代表自己没能力，相反，那些牛里牛气甚至横气十足的SQE，才是我所不敢恭维的。毕竟，你是SQE，是要和供应商并肩作战，处理问题的，是要站在供应商和公司的双重角度去考虑问题。如果供应商都不踩你，不支持你，相信你的职业也已经快结束了。说说在之前的公司所碰到过的客户公司的一个SQE，挺横，瞒不讲理，他所管的供应商几乎都对他有意见，后来他被调到了别处，不知道干什么去了，总之后来我没有再见过他。 SQE这个职业，的确是挺能锻炼人的。虽然有些辛苦，但相信，通过自己的努力，总会获得一份满意的收获。那些我所见过的，比较好的SQE前辈，就是我的榜样。 收起阅读 »

我是从事线路板制造行业的质量管理，从开始接触这个行业的质量管理到现在已经经过了8个春夏秋冬的轮回。回首这一路走过来的脚印，发现自己确实在工作中成长了不少，由最开始对行业的陌生，到现在精通制程工艺；由产线的IPQC到现在的质量经理。总结自己现在的成绩（毫无沾沾自喜之意），发现一个问题：之所以能在公司得到重视，得益于平时的问题处理以及和其他部门的沟通。我们这个行业制造过程的品质管控是最重要的，因此也经常会碰到各式各样的品质问题。按照公司的理念：质量部不能仅仅是报警的和救火的，当问题发生时需要和生产、工艺一起探讨解决。年复一年，慢慢的我学会了制作工艺，及工艺问题处理。 当我学会了这些以后我发现一个问题：我下面的员工向我反馈质量问题的时候我总能给他一个肯定的答复，并且这个处理结果生产部也没什么意见，该停工整改的停工整改。逐渐的质量部在公司内部树立起了强势的威信，而我在我的员工心目中也是个强势的领导（从聊天中得到的信息），员工做事积极了，执行力强了。 这些成果都是因为我懂工艺技术，出现问题了知道问题出在哪里，并如何去预防这个问题。曾经有一次，在线路工序，品质主管反馈产品有甩干膜现象，我去现场看看，发现该产品的线路菲林有个地方线路太细（0.03mm），不符合我们公司的制程能力，当时我给品质主管说（都在现场）：这个板子全部脱膜返工（已经生产了50张），将线路菲林回收报废掉，发CAR给到工程，要求工程部将此处线路加宽后重新出线路菲林。当时因为这个问题导致这个产品停产4个小时。 所以，质量人如果想和生产少点拌嘴，能够让人很信服你的处理结果，抓紧时间，学习点技术方面知识，受益匪浅哦！ 如上，个人观点，不一定人人适用，但有一点可以肯定：多学点，有利于转行！ 收起阅读 »

这几天有几个美国销售团队的VP，需要看整个生产质量的过程情况，人挺Nice, 因为我的英语沟通能力不是超级强的那种；明白一个道理更重要的是如何听懂他们的问题，我自己表面出来还可以用很多种方式。真刀真枪地上的时候，同时也发现那些英语很厉害的也不过如此；他们专来的没有我知道得多，更多在于平时的交流而已。

说这么多，他们过来主要的要目的是参加客户的QBR meeting, 其中的一个项目需要我去做presentation其中 quality 部分，这样的大场面还真是第一次参加，所以很想把这个推给新来的总监做；做了一番努力没有办法，只有自己硬着头皮上了。但有一点还是比较好的，总监跟我一起view所准备的资料，资料是下面一个QA跟AE一块儿做的，我没有参与得太多，并且客户指定了PPT格式用内容，自己发挥的空间不太多。

辛苦了一个晚上，把所以的资料看多几遍，然后想想如何用英语表面出来，第二天上午先去深WJ hotel跟美国的VP view所有今天的内容。就是需要operation quality sales的口径需要一致。因为我早有准备，再叫他们还是挺相信我们质量的专业性的。所以在view meeting 中没有说得太多有关质量方面的问题。

在前往客人的路上跟美国的VP聊了一些，不知道咋的，他们都喜欢围着我来聊一些话题，让我真受不了，因为我听他们说的太快，听起还真有点困难。不过接下来就有练习听力提搞动力。昨天晚上因为他们错过了蓝球赛，他们还一直耿耿于怀，真让人受不了。

下午三点正式的会议就开始了，有些许紧张，开始部分大多数都是双方的鬼佬对阵，因为他们说的比较快，只能听到七八层，小部分需要靠猜他们的意思。其中有差不多四分之一的内容是我需要讲的部分，开始上去还真有些紧张；美国人的提问一般都是我们的VP与总监回答了，我只是讲而已，还好给我了不少的帮助。只是清楚他们所讲的内容，有点担心自己回答错误，所以还是选择了沉默，由他们去回答与explaim好了。

接来了就是生产部监做的部分，现目前是我的直接上司。我就出去听电话了，想掩饰一下自己快要跳出来的心了。

晚上有一个跟客人在五星级酒店的Dinner，开champagne一起吃喝聊。结果回到工厂就已经十二点打后了。虽然十分辛苦的一天，但收获也是比较多的一天，开了一下眼界。 收起阅读 »

国务院日前决定取消、调整314项行政审批项目，在中，我审核行业来讲值得比较关注的是第72、73和95项。其中72、73项取消了电焊条和验配眼镜生产许可证的核发，这对这两个行业的组织来讲是比较好的消息，第95项则是取消了一些职业技能资格鉴定，其中如建筑行业的木工、瓦工、油漆工证等，锅炉操作的司炉工证的等，2004年曾有文件规定是保留的，不过现在取消了，从行业的角度理解：遇到此类岗位操作人员时不需要再持有相关的资格证进行操作了。
前些日子跟一位同行朋友沟通时提及此事，他竟然讲“以前曾说过取消，现在没有明确规定吧”，潜台词就是说审核这些行业还需要相关的资格证书！
曾经网爆中央的文件规定要“漫游”70多天才能到达地方，在这样一个信息发达的时代竟然还出这样的怪事，但是确实发生了而且发生在我们这个国度！有多少人要对这样的结果负责任呢！
当下多少人还以天朝、文明大国自居，殊不知远古的文明不是被“留洋”到海外就是被放进了博物馆，那只是曾经的辉煌！余先生说看莫高窟不是看死了一千年的标本而是看活了一千年的生命！但是现在还有几个人去体会这种祖先的文明？！而我们现在大多数人只是游走在祖先文明丛林中、丢了灵魂的过客，好多的东西只等待别人去做、去实践，抱残守缺、不敢面对改变。我们从事质量或者是与质量相关的行业，不论你是做班组长、部门主管还是经理人的甚至是总经理，多数时候只要求别人应该怎么去做，而忘却了自己也必须、马上应该这样做！
任何行业都有自己的阴暗面或者是未知领域，不走出这个阴暗面、踏进新的领域，上行下效，不折不扣的去做并做好，只有行为没有折扣时所得的收获就不会被打折扣。 收起阅读 »

经历就是财富，只有亲身体验后才深知其内含。担任质量部经理几年以后，自己辛勤打造的部门建设各方面已经成熟，人员也较稳定。再加上我把很多工作都交给了质量工程师去负责，自己花在部门建设精力少了。本意就是想偷点懒，没想到这样一调整，自己心情好了不少，头脑也更清醒了。于是乎，对于不习惯闲着的我开始筹划一些本不属于我职责范围的事情。我找了生产部的经理“老莫”聊了一下，将我的想法告诉他，他很赞同我的做法。老莫是个大忙人，公司要求他负责生产还负责工艺（而工艺人员又严重不足），还负责采购，所以老莫对生产员工其工艺细节执行方面的确处于无时间管理的状态，所以作为他多年朋友及同时在两个公司共事过的我，冒着有点侵权行为，开始针对生产班组的作业指导书执行，日常细节管理的现场观察，并将发现问题现场与班组长当事人进行沟通，并针对性进行培训。总之一彻以解决质量风险为出发点，半个月后突然发现员工作对作业指导书的关注度提高了许多，对产品的质量要求及常发的问题主动了解积极性有所提高，这一发现让我兴奋不已。因为我一直认为我们公司员工大部份为附近农村招来的，附近农村因政府征地而身家百万的随处可见，来公司打工就是为了消磨时间，没有想到他们也有很好的意识观念。为此通过这件事情让我明白以下几点：
1、学会培训下属，适当放权能让你更有时间思考，更有时间提升自我。
2、只要以质量控制为出发点，结合必要的沟通协调，跨部门的事情做起来并不是很困难。
3、细节决定成败，对于制造型企业，操作员的每一个工作动作，每一个做事的方法都最终决定着产品质量。
4、作为管理者一定要关注员工的工作细节，需建立不断检查-改进-再检查-再改进，让员工时刻明确这是领导关注的，也才能养成好的习惯。引古人一句话：“员工永远不会做你希望的事，而是做你检查的事。”
5、只要坚持心中的目标，总会有实现目标的方法。还是引古人一句话：“把目标刻在岩石上，把方法写在沙滩上”。产品质量控制是可以从检验把关阶段转到过程控制预防阶段的，我的不务正业之行为就是一种质量控制方法的转变。但前提之下，先解决质量把关，后再预防。 收起阅读 »

我在质量管理这条路上摸趴滚打多年，经历了一些风风雨雨，有成功的喜悦欢乐，也有失败的困惑迷茫，酸甜苦辣一路走来，个中滋味，只有亲身经历才知。人在质量囧途，糗事一箩筐，其中有几件质量管理工作中的糗事，现时想来有几份好笑几份尴尬还有几份无奈。

有一次，一新款电动产品试产，品管部进行了七、八次工程试产测试，均没有发现问题，各项测试均PASS，于是老板就带美国客户过来检查新产品准备放产。当时老板信心满满，在客户面前夸口说新产品无问题，没想到现场抽取测试6PCS中有1PC做跌落测试FAIL，跌落后无功能，后来拆出分析才发现是有处焊点未焊好。美国客户和老板当场傻眼了，不用说老板当场把我狠狠K了一顿。那个情形真叫一个“囧 ”呵！


有一次，一批出口到日本的产品，数量少客户要求高，老板要求由品管部全检出货，由我这个品质大佬带领一帮QA全检，没想到货到日本后，恰好此货又由日本QC抽检，检查到其中一箱少装了1PC产品，后来给客户要求又是补货又是写改善报告，又来工厂现场稽核，才算结案。这事让我汗颜。QA检的货还有问题，如何了得？质量囧途我又“囧”了一回！
还有一次，有一款电子产品，HK客户验货验了四次才PASS，十几项功能、测试均OK，就是外观方面有问题，小失误出大问题，每次退货都是出在电子显示屏上面，每次退货问题点不一，不是字母模糊，就是字母印错，要不是字母印倒。把我搞蒙了，想想够倒霉真是“泰囧”了。4次REJECT也创我做质量的失败的历史记录。后来痛定思痛，想办法彻底解决好显示屏字母问题，终于验货通过。
当然这些都是我之前做质量管理的一些失败“囧”事，可能很多质量人都有碰到过甚至更严重都有，但有时想来，就是经过一次次的失败，我们从中汲取经验和教训，总结原因，想办法完善，一步步成长，“囧”一次才能长一智。细节决定成败，不单做质量如此，做其他任何一件事情也是如此。

我相信，质量囧途是短暂的，只要努力付出，一定会有收获，不经历风雨怎能见彩虹。

各位做质量的朋友，有品质管理方面的糗事或者失败的故事和经历吧，说出来分享一下，共同进步共同提高啊！

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在一年既将过去，成为历史的时候，总想留下点什么，这或许就是人类贪婪、懒惰、不满足的本性。请原谅，很不幸我也是此成员中的一员，总是反复无常，总是寄希望予未来，殊不知已懵懵懂懂，稀里糊涂走过了儿立之年。

诚然，在成长路上的跌跌碰碰、曲曲折折或许可以避免，也大可无须避免和计较，而在成长的时光机里可以自由来回往返吗？可以肆意而为，毫无怜惜吗？小时候，跌倒了，再站起来，碰撞了，给转过弯，再疼再累再苦，权只当作是一种锻炼，一种磨历、一种积累，因为那时的我们正值青春年少，意气风发，犯一点小错也无关紧要和在所难免。当时间的年轮，不经意间跨过2012，蓦然回首，心中究竟还有多少迷惘和惆怅，多少徘徊和叹惜？生命，我可以重来一回吗？

过去。每个人都有过去，过去总会患得患失，这又何须在意。2012貌似还踩在脚下，可一恍间不也就成了过去吗？在这一年里，所有的人、事都会成为过眼云烟，化为回忆。过去，开心也好，痛苦也罢，总会释然和忘怀，相忘于时间的长河。

失去。在逝去的一年里，这算是失去吗？时间不会再倒流回2012。因此，要学会接受失去，这样才能更好的把握现在和将来。失去时，总会恋恋不舍，失去后，总会念念不忘。或许，我们真应该计划好，过好每一天，每一小时，每一分钟，每一秒，这样才不会因为失去而感到恐慌和懊恼。

未来。我们总在规划未来，可未来总是变化太快，不容我们想好，已匆匆沦为过去。对于未来，总是想得太多，做得太少，计划太多，实现太少。其实，未来的的蓝图并不是遥不可及，也不是天方夜谭，只要脚踏实地，一步一个脚印，未来只有一步之遥，跨过去，就在脚下。

机会。机会永远是留给有准备的人，为此我每时每刻都在准备，等待属于我的机会的来临，因为那将是我所有的希望和梦想的开始。可机会永远都是可遇而不可求，也许，我是一直都在准备，但一直都没准备好，因此，也只能眼睁着一次一次与机会擦肩而过，而失之交臂。机会失去的多了，发现机会其实不是靠等待得来的，而是在没有机会的时候，要主动尝试多种办法和途径去创造机会。在来年之际，希望信心满满地把握好属于自己的每一次机会，不会一再错失。

学习。每一个人一生都在孜孜不倦地学习，都在以最快的速度在适应这个社会的改变，以换取不被淘汰。很可惜，这一年没有制定学习计划，没有任何进取。其实，内心深处世界真实地告诉自己很想充充电，以告慰一年时光的逝去。有时，学习其实就是为了取悦自己的心情，换一种心态去领悟这个世界。

成长。一路走来，一路成长，尽管满是坎坷和泥泞，满是辛酸和泪水，但仍满心畅快和欢心，缘于你理解和禅悟了一路上成长的真谛。不再纠结于时光的流逝，沉迷于过去的种种，而放眼于活在当下。在这一年，明白了很多道理，想通了很多事。有时放下，也是一种成长，让心自由的奔骋在广阔的心胸，凌驾于得失之上。

信心。每个人心中都有一把利剑，那就是信心，它无坚不催，所向披靡。信心源于信仰，源于你对生命的尊重和对生活的希望。因此，无论面对多大的困难都会勇往直前、无所畏惧，那是因为内心的信心，强大到足以支撑你战胜一切。信心也不是常胜将军，它需要你不断的打气，以此来武装自己，直面强大的敌人。

在2012里，有过去的回忆，有失去的恐慌，有憧憬的未来，有等待的机会，有学习的徘徊，有成长的得失，有强大的信心，这一程走得不寂寞。
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从学校踏入社会第一个接触的就是我们的工厂，当时在检查线做产品终检，都是按部就班的检查，遇到不良品就挑出来或是返修或是报废或是联络生产线负责人解决，然后就什么都不管了，后来做了品质统计，一天两天我们并不能看出什么端倪，可是一个月一年累计下来我们的损失是令人膛目结舌的。企业要盈利，生产成本很重要，仕损材料不良升高引起了严重的成本升高，每个月的仕损不良都影响了我们的盈利状况。所以那时我就在想，假如我是品质责任人，我会做些什么呢？
我想，所有人心里第一个想到的一定是：生产优质产品，满足客户要求。这就正如我们办公室悬挂的品质标语：有品质才有市场，有改善才有进步！让世界的每个角落都回荡着对凌特品质认同的呼声！那么，满足客户需求的前提，必定是质量。引申而言，重点就在于企业质量管理！所以我们要秉承严谨，务实，专业，专注的工作态度对待品质！
　　现在，请允许我站在品质负责人的角度，为“创造高质量，奉献高质量，享受高质量”，为“凌特质量管理的又一次飞跃”谈谈自己的感想吧！
　想必大家都知道：好的产品是做出来的而不是检验出来的！检验只能发现不良品而不能制造优质产品！所以，在实际生产质量管理中，想追求创造更高的质量，首当其冲就是加强生产环节的质量管控。更多地发挥制程检验在质量管理中的作用；对各岗位员工提供质量控制培训；制定更标准更有效的工作时间，以均衡生产促进优质高产；持之以恒，并借助客户的审核及要求，细致杜绝潜在不良可能的发生。
那么要想通过过程控制品质，我们就要引入SPC统计过程控制这一理念。下面我给大家分享一下SPC的含义和作用。SPC是20世纪30年代美国休哈特博士创建的，由军用转为民用的一项质量控制方法，其主要目的在于控制产品质量，满足客户要求。以前的品质控制是检查最终产品并剔除不良品，而这样必然会产生浪费，因为它允许将时间和材料投入到生产线中生产出不合格品。所以我们应在生产过程中预防不良品的产生，把不良扼杀在萌芽状态。SPC理论首先是一个观念的转变，他从以前的检测（容忍浪费）到现在的预防（避免浪费）。然而，SPC的真正实行需要管理者的有力支持。因为操作工只能解决15%由局部引起的特殊原因，而85%由系统引起的普通原因需要管理者的参与和执行。他有助于一线操作工第一时间可以预测到不良即将发生，并采取有效的措施避免浪费。我想SPC在现场的运用，可以有效的控制产品品质，降低生产成本，提高生产效率。
　　其次，在产品生产的开始，更多地投入对原料的管理，对材料受入检验的严格控制，可以使产品在未经检验时就能达到更高品质。将更高品质的材料投入生产线，经过每一道工序严格的品质控制，到最后的完成品，再流入全检经过细致的检验，在我们大家每一道工序的认真负责下，全心全意对品质更高要求的奉献下，我们有什么理由不相信我们产品不是优质产品呢，同时也一定会给客户带来满意，甚至超出客户设想。
　　当每一个客户对XX的产品质量抱有更多信心，在世界制造行业中，我们演绎的舞台也就越来越多，越来越宽广！我相信，这些都是我们在不断做到，更是在快速提升的事！是我们为之骄傲的事业！让世界认同凌特的完满过程！ 　世界经济的全球化让中国企业和国外企业站在了同一起跑线上，面临同样的竞争、同样的市场。我相信，如此重视企业质量管理的我们一定会比同行业的对手门更进一步，领跑于全球行业前列！让我们与市场一起共创XX美好的明天 收起阅读 »

精益生产实现的初步探讨（下）

--精益生产实现的两个关键点



（续）两个流形成了，然后，就会曝露很多的问题，品质控制的问题，生产计划的问题，机器保养的问题，随着问题一个个出现，然后一个个被消灭，流就会越来畅通，速度也会越来越快（虽然，速度不是追求的最重要的目标）。可能有人会说，提到两个流，为什么没有提到效率，成本？这是一个很好的问题，因为当流形成到很顺的时候（也就是实际的节奏和生产计划能够很好的匹配），效率自然就会上升。



当然，在精益生产中，除了两个关键点外，还有局部效率和整体效率的处理；我们的目的是整体或者叫系统达到最优。这时有可能需要牺牲局部效率来满足系统的最优。听上去，有点矛盾，局部差了，整体怎么可能达到优呢？我们想想看，坦克的速度是由什么决定的？没错，链条的行进速度？链条的行进速度是由哪一个决定的呢？一定不是转得最快的那一个驱动轮（坦克上有若干驱动轮），而是由那一个最快的驱动轮决定的。这样，你就能明白，有时候，转得快的轮子需要放下速度来，和整体保持一致。在生产中，也就是由最慢的工序决定整个“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，会有什么后果？没错，是大量的中间库存。刚才提到的最快的工序，在精益生产中，我们称之为瓶颈工序。通常，解决瓶颈工序有两种方式，一种是提升瓶颈，另外加一个通道（扩线或进行外发）。当这个瓶颈解决了，另外的瓶颈又会出现。



建立精益生产方式，是一个长期的持续的过程，由于它不仅仅是一种生产方式，更是一种经营方式，或许，还不被较多的人所理解，短期也未必能看什么效益来，尤其是精益生产未成形之前。被证明，由一般生产过程渡到精益生产的时间，都是年来计的，正常是5-7年或更长。它需要我们共同的坚持，正如，当年TOYOTA，最近的案例是台湾的捷安特（Giant），先后用了七年。

（全文完）

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从锡婚谈品质修行路

年近春节，部门里有很多同事离职，也有很多同事年后另有打算，他们大多数都想换个职业，有人想找个采购工作，有人不打算继续在公司做了等等，大家都感觉质量没有’钱’途。人各有志，我没有劝他们留下来，只是给他讲了我的锡婚经历。2013年是我结婚十周年，网上俗称’Tin wedding 锡婚’。2003年的春节，我带着相恋一年的女友回老家，一个结婚戒子，一张结婚证书，就这样在父母的跟催下，顺其自然但又不知不觉中进入了婚姻的殿堂。那种兴奋的感觉，就是像我刚走品质部的大门，带着对品质的向往，对质量大师们的崇拜开始了品质修行路。
刚结婚的第一年，那可能真是一日不见如隔三秋，每天都想缠绵在一起，中午吃完饭都要手拉手绕公司走一圈，直到快打1点的上班铃了，才走进公司回到各自的岗位上。刚进入品质部时，我有一股子的冲劲，经常性工作到晚上12点，每天都是满腔的满血，与生产部展开激烈的斗争；初生牛犊不怕虎，在品质会议上毫不留情地与生产部经理争执，尽情地享受着品质管理所特有的乐趣。
从结婚的第二年开始，从老婆怀孕到生下女儿，生活中渐渐地没有了以前的浪漫，天天都与柴米油盐打交道，每个月工资都花的精光，两个人经常因为小事而大吵大闹，看着别人的老婆都那么温柔贤惠，甚至有几次谈到分居或离婚，但事后大家都为莫名其妙的发火而后悔，你不提我不语的又睡到一起。品质的工作进入第二年，工作也没了以前的激情了，天天都与不良数据和报废异常打交道，那些应该坚持的立场也不说了，看着客服经常与客户吃饭而眼红，看着逢年过节都收礼物的采购而羡慕，连门口买红薯的大哥小日子都比我过的好。是不是该换个行业了？整天都在纠结中思索着，但还是在品质的道路中坚持着。
从结婚的第五年开始，吵架的频率渐渐从每周，改到每月每年，女儿慢慢长大了，看着流着自已血液的小家伙越来越可爱，心里很有种成就感。每天晚饭后，一家人一起到公园散步，在欢笑声中度过了一个又一个傍晚，真的感觉到我是世界上最幸福的人。品质的职务从第五年也开始，也慢慢升起来了，从技术员到助理工程师，再到工程师及主管，从多动口变成多动脑，经常思考自已的工作方法，学会用统计手法和品质工具解决复杂的质量问题，学会收集总结自已工作中失败的经验，以及模仿别人成功的案例。开始给别人讲课，传授质量知识和成功经验，开始独挡一面处理各种品质突发事件，开始直接面对客户处理大的品质客诉，从同事和上司的赞赏中，慢慢地在工作中找回自已，品质工作真的很重要。
今年是结婚的第十年，品质工作的第十二年。生活中，我更加自信，把压力变成动力，勇敢面对婚姻和承担家庭的重担；工作中，我更加睿智，用严谨的工作态度和逻辑的思维方式，处理各种突发异常和复杂的难题。男怕入错行，女怕嫁错郎，有很多少男少女都想入赘或嫁入豪门，但是能有几个能进去呢？纵然进去了，又有几个是真正幸福的呢？其实，真实的生活和工作都是在平平淡淡的，没有那么多轰轰烈烈的大事业等着你去做，或者找到一份既轻松又高薪水的工作，就是自已的终级目标吗？年青人不要好高骛远，抓住眼前的机会和环境，脚踏实地的把工作干好，多抽时间陪陪家人和朋友，从自已真正的付出中，享受生活和工作中的快乐，就是我婚姻和工作的目标。当我的婚姻到银婚和金婚时，我不会为我的付出而后悔，不能让家人和朋友对我失望。 收起阅读 »

地球自转，月亮围着地球转，地球围着太阳转，这是我们小学时学到的自然常识，白天与黑夜的区分与月亮没有关系。有人哼着一首歌“太阳要怀孕了，都是月亮惹的祸”，太阳和月亮之间的关系是风马牛不相及的，自己做错了事迁就别人吗？这就是推卸责任，我们要勇于承担责任，不要去找借口，这不是月亮惹的祸。
负责任是一个人的“人品”的体现，不负责任的人，人品肯定不好。“天下兴亡，匹夫有责”，“一屋不扫，何以扫天下”，可见负责任、具有责任心是多么的重要。假设一个产品的生产流程有10道，如果其中9道工序都做到100%，而其中一道工序由于责任心的问题只做到90%，这10道工序相乘，所谓“一次直通率”则只有90%；如果每道工序的操作人员责任心都差一点，都只做到0.9，则10道工序下来是多少呢？10个0.9相乘是0.3486784；如果每道工序的操作人员责任心都强一点，每个人努力做到1.1，则10道工序下来是2.5937424。看看上述三组数据的变化吧，可见人人都多付出一点责任心，结果会有很大不同。太阳要下山了，是月亮惹的祸吗？遇事要勇于承担责任，不要推卸责任、踢皮球、捣糨糊、打太极，如果遇困难就退缩，不敢担当，找借口，将会失去历练的机会，常常聪明反被聪明误。
我们平时工作、生活中应该发现，那些敢于担责的人终究会闪光，会被伯乐发掘或机遇垂青。做人无愧于心，做事无愧于薪，人在做，天在看，我们每个人要对得起自己的良心，对得起BOSS发的薪水。上对天，下对地，中间对着良心，不能再“混日子”了，时间、光阴、年华、青春、人生，浪费时间就是虚度人生，老大徒伤悲。“承担圈”与“成功圈”成正比，勇于担责任的范围越大，离成功的距离越近。人生，过去是invoice，未来是check，只有眼前才是money，要抓住眼前机会，活在当下。时间、金钱、责任心都是生不带来，死不带去的，我们不能碌碌无为、庸庸碌碌地过一辈子，我们要努力做出一些自感有点成就感的事。人生有潮起潮落，处于低潮时也不是月亮惹的祸，要正视现实，勇于担当，做出成绩。
质量体系中有“管理职责”这一章，体系文件中都会对相关人、流程职责进行详细描述。如果企业内职责不清，碰到一群责任心不强的人，就会出现很多事没人管，有功大家抢的情形。母鸡下蛋，公鸡打鸣，要职责厘清。每个人要勇于负责，不断修炼内功，提升自己的功力。“不会”就“练”，能力是练出来的；“不可能”就“逼”，潜力是逼出来的；“没办法”就想，办法是想出来的。在企业内要提倡执行力的作风，勇于负责、马上行动、绝对服从、没有借口、说到做到。自己工资低，公司福利待遇差，老板发的年终奖少，自己职位得不到晋升，我们不能埋怨别人，不是月亮惹的祸，只恨自己学艺不精，道行不够深。我们可以利用空闲时间充电学习，提升自己的技能。如通过群友互动交流，通过专业论坛交流讨论，通过专业培训和专业人员交流聚会来拓宽自己的知识面，加深对知识点的理解，和建立人脉关系。通过理论结合工作实践，勇担责任，接受更多的挑战，获得更好的业绩。
不是月亮惹的祸，希望我们共同担起责任，在新的一年迎接更多挑战，获得更多的机会和机遇，创造新的辉煌。新的一年，朋友们，我们一起围观论坛，与论坛共成长！借此机会，我向论坛和期刊的朋友们，向佳成明威、新拓企管孙总、阳光雨人张总、新拓阳光莫校长、安徽的父老乡亲们及所有的朋友拜个早年！ 收起阅读 »

质量管理之下一个质量管理时代是什么？
质量管理经历了从依靠检验时代、统计控制时代、全面质量管理时代，仿佛现在的教科书到这里就基本告一段落了。而从这几个质量管理时代可以看出，每一次都由一次军事战争推动的质量管理的变革。全球现是在一个局部战争突起，很难会出现大的全局战争出现的时代。质量管理是否也在期待下一个全局战争的到来，才能迎来他的又一次革新呢？质量管理之下一个质量管理时代是什么呢？
下一个质量管理时代，首先从质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。在这个创新不断的时代，引领时代的也许是如乔布斯的设计的超前并引导着顾客的需求，质量的后质量管理时代，也许就是给与客户所超乎寻常希望的固有特性。现在的质量总是辅助的，总处于被引领的行业和部门。质量再好也就是100%，还能够再进行提升吗？101%？甚至200%？甚至300%？那终归也仍旧是所谓的质量。因为质量已经自己设限了，将自己设限到100%，以至于无法超越这个门槛。
如果质量不设限呢？我们的工作会怎么做？那个时候没有了质量管理体系，没有了质量方针，没有了质量目标，没有了这一切。有的就是超越客户的质量，有的只是引领客户的质量。客户不会因为质量的不好而投诉，反而是因为一直被引领而投诉。如同苹果的一代代产品可以看到，投诉仿佛已经被人们的崇拜而导致的包容所取代。可是没有了质量管理体系，没有了质量方针，没有了质量目标，我们该怎么做呢？总在框子里面的人会说，没有了文件我不知道该做什么了！没有了方针，我不知道该做什么了！没有了目标，我不知道该做什么了！可是，我们在这些框子里面，把全部都圈了起来。如果质量管理体系消失，首先可能会有很多的人失业，也就是从事体系的人，从事认证的人，从事咨询的人等等。
苹果手机和安卓的出现，让久久不会创新的诺基亚一落千丈。质量管理的“苹果”和“安卓”何时出现呢？也许外界早已有了最新的质量管理，只是我不知道罢了。但是终归我是不知道的，我也很想知道。当一切归为零之后，诞生的又是什么？会是另一个伟大的新生？质量的消亡，也许就是质量的全面诞生。一个质量部消失了，出生的是每个部门中拥有质量意识和知识技能的全方面人才，这或许是一个新生。
如上仅为序言，真正地下一个质量时代，让我们看看我们是否能够遭遇！所谓遭遇，也就是可能存在一场战争引发的质量管理的变革。
注：以上为胡言乱语，若有不妥之处请大家拍砖！ 收起阅读 »

孙勇昌20120715
企业产品最后能否出厂由谁说了算？很多人会认为是老板或是公司的总经理。其实并非如此。企业的老板和总经理一心推销企业或企业的产品去了，根本就顾不上这个，而往往是他们的授权人。在很多的企业，质量文件上往往会规定质量负责人说了算，但实际上并非如此。企业很多情况下是生产或是技术的人最终说了算。这与老板的支持程度有关。实际上也就是老板对产品质量的重视程度有关。
由生产或技术决定产品是否能够出货的企业，其最终的下场往往会使企业的产品陷入无休无止困境中。客户抱怨没有任何明显的改变，今天发生的问题，过了十年后仍有可能再次发生。企业的业绩始终无法得到有效的改善。
风电行业在前几年炙手可热。占尽了无限风光。可是那种典型以数量取胜的排名模式，谁制造的风机数量多，谁就做排名的头把交椅，依次下去。量完全替代了质。结果现在国内排名前几位的风电企业对于市场上安装的风机无限的苦恼。大批的叶片从天上掉下来，大批的发电机出现运行故障，大批的变频器起火燃烧，甚至机毁人亡的惨剧发生。这种以牺牲质量为代价的发展模式注定风电企业的发展是一种悲壮的旅途，现在它们不得不吞下自己种下的苦果。
国内领先的一家企业买到了国外一款新的风机设计图纸，号称是全球划时代的产品。可是连设计的图纸都还没有完整，就连样机也没有得到设计公司的验证。结果企业就急于推出市场，疯狂造势，吸引买家。那些不名真相的买家下了单后，企业却迟迟交不出货，结果是东拼西凑，好不容易把该风机凑拼了出来，结果试验的时候却冒烟起火。简单的修整后，竟管性能没达到设计要求，企业却强行交付给一个客户。结果交货了，但还是没办法让风机运行。那个企业的老板问国外设计公司的老板，设计公司的人告诉他，我们和你签的是样机合同，并没有叫你批量的生产。你自己要这样卖出去，与我何干！这家违背做产品基本规律的企业不得不陷入垂死挣扎中。
美国的企业家百分之八十是做产品出身的。而中国的企业家百分之八十是做销售或融资出身的。这种鲜明的对比也体现了中国企业的质量状况。很多企业的老板或代言人整天研究的就是怎样让客户多买点公司的产品，怎样拓展销售利润的渠道，通过公关的手段，通过网络的渠道，通过各种能够用到的资源。所以企业的老板们非常的忙，没有多少时间管理好企业。但客户真正关心的是去年买到这个公司的产品好象连电线也没有接好，至今也没有解决。到处漏油，现在的产品依然是。甚至连个说明书或配件清单也没有，买了后下面的人总是抱怨没办法用。甚至产品冒烟起火了，多么危险的事情。这个企业的老板却怎么也不提这些问题是怎样改进的。这么多问题都没有解决，光送个礼，吃个饭啥的有什么用。客户对产品的担心依然，但往往看在情面上还是继续给老板一些订单吧。心里却一直想找到舒适耐用的新的产品来替换。而企业的老板看到还有单，却认为他们的公关或营销策略发挥了作用。甚至在公司的会议上，当销售员说这个客户太挑剔了，没办法搞定的时候，往往会建议他是不是礼送少了或公关不到位呀？
中国企业的老板们忽视质量的程度往往是令人惊讶的。一些质量的理念经过宣传还是有所知道，但他们心里却认为质量就是检验而已。产品出了问题，质量部门怎么就没有检查到。
他们忽视了一个基本的道理。茅台酒深处贵州偏远的一个小镇里，却能够世界闻名，奇货难买。苹果手机远在大洋比岸，中国人却日思夜想，买到后引以为荣。做企业的根本不是销售第一，生产第一，而是高质量的产品第一！企业的重心就应该是如何做出高质量的产品。让客户放心的使用，让客户以拥有该企业的产品为荣！
试看那些高质量的产品，英格索兰的空压机，奔驰轿车，菲利蒲剃须刀，瑞士军刀，康明斯发动机等等。他们的老板有用一个心思的推销产品，获取最大利润吗？也许有的老板会说，他们企业做了多少年，我们又做了多少年。可是事实上，苹果手机又做了多少年就雄霸天下了？
企业老板们看企业的报表上往往是销售额是多少？利润又有多少？质量的报表永远放在不起眼的章节或干脆就没有。质量本来就是讨厌的报告，不是这里有问题就是那里有问题，让销售人员没有了信心。产品卖不出去，是不是销售人员不够？或是销售队伍不行？他们忽视了客户最关心的东西——产品质量！
一家公司的新产品经过辛苦的研发出来了，尽管有许多的问题，老板并不知晓。那些技术人员为了确保在规定的时间交出新产品，刻意隐瞒他们才知道的那些问题，质量部门知道了也想办法让他们闭嘴，或根本就不让质量人接近老板。结果老板开始非常高兴，因为这款产品有着广阔的市场前景和快速发展的势头，必然会给公司带来巨大的利润。结果被蒙在鼓里的销售人员和老板大力推广这个产品，被蒙在鼓里的客户买回后一用才知道买了一堆费铜烂铁。结果可想而知。这样真实的案例不知道天天在中国多少企业里面在上演！
中国企业的老板们，该醒醒了！在你们看报表的第一个幻灯片里，就应该规定必须是质量的报告！让那些短期蒙蔽你们利润或销售额的报告放在最后一页！最重要的是我们的产品在市场上处于何种质量的地位？我们怎样做出高质量的产品？这样坚持下去，你们根本就不用看企业的利润和销售额的报表，根本就不用担心客户会不会下单！因为你们把客户的关心放在了第一位！ 收起阅读 »

§实践篇§做QA应该是水无常形，兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角，最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程），为什么做和如何思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事，才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神。当然，各个优秀实践，可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询。 Ascend P1 是我司的第一款旗舰机，高层期望开始创造华为的品牌，责任重大，同时AP+modem第一款商用，HAP 5.2 首款商用，首款LCD/TP一体式来料，华为最薄设计，N个固件新器件…… 困难重重。 最要命的是，Ascend P1 半路接手，同时要求项目提前计划2个月上市，跟着项目组走过了最疯狂的一段时间，本着找到关键的20%，重点突破，小循环逐步改进的工作思路，做了不少尝试，有好的结果（我们赢得了100万，），也有不好的结果（改版次数多，VS试制流程执行不到位），回首看看，有的也有失，简单总结一下给大家分享，欢迎各位方家批评指正。一、 确定项目质量工作的思路： 认清现状:1、 上海团队第一次做智能机，能力不足（北研团队软件人均问题单修改能力是1.5个/天，上海团队最多就是1个/天），项目团队对项目保质按期交付还是存在疑虑。2、 Ascend P1是华为公司第一款旗舰机，余总及其重视并且要求提前上市，提出提前2个月交付的要求，并许诺200万项目交付悬赏奖（100万/月），版本经理比较狂热。换位思考，明确工作思路：“项目团队不是不希望改进和提升，更多的时候是他们遇到问题不知道如何去改进。”终端是强项目交付牵引，但是项目运作又是强资源矩阵（至少目前是），项目交付应该还是第一位的，整个项目团队的成员都还是希望能够按期交付，按质量要求交付。新软件平台，新硬件平台，新项目定位，一定会遇到问题，而且是一堆的问题，拿着质量的要求、标准去要求团队达成，是一种质量人员的做法；融入到项目运作中，切实的协助项目组识别关键问题，解决运作过程中的问题，也是一种质量人员的做法。 项目按期交付，拼命往前冲的大势无法阻挡，那我宁可选择融入到项目团队中，实实在在的将产品质量做好，切切实实的将项目运作过程中的问题解决。虽然将面临一堆的问题，但是我阳光总在风雨后，不经历痛苦，哪能感受幸福。 ^_^ 找到问题关键的20%，集中优势兵力重点突破，采用小循环的方式逐步改进，成为和U9200一起奋斗过程中的主要工作思路。二、 扮演好几个角色： 1）刹车人（狂热队伍中的冷酷者） 如果说质量中最不愿见的是“变量”，项目管理中最不乐见的是“变更”，那么项目运作过程中最害怕的是“狂热”，团队一旦开始狂热，如果不及时的刹车，那么项目运作必然失控。前段时间我们HR祈宇，和我交流时说：“如果别人离职，我可能还会想法挽留一下，但是你小子太冷酷了，要么不干，要干就一定想清楚了，而且是无法被动摇的。” 没错，在狂躁的项目运作过程中，你一定要冷静，甚至冷酷，要仔细观察，认真分析，拨开迷雾看到本质，因为真相只有一个。 音频TDD改版TDD是系统性问题，TR4A后出现了反复，修改音频问题，结果导致射频性能出现了下降，因为需要提升射频性能，达到公司要求的余量要求，急着要改版。要保证修改的有效性，因此直接回的邮件“不同意改版，需要将修改方案评估清楚”（可惜原邮件找不到了 ^_^）,拉上射频有线、天线、音频、硬件基带的人一起评估修改方案，现场讨论中发现了几个新问题，重新进行方案验证…… Tips： 各部门的研发兄弟都有一个向上的心，都希望自己的领域没问题，往往容易犯顾头不顾腚的毛病。我们希望各领域优秀，但是我们更加希望产品是优秀的，因此就需要取舍和平衡，作为PQA应该系统的去思考问题，要引导产品达到最佳的平衡，当然建议在平衡的前提下，也可以获取某方面的最优化（卖点、亮点）。 在交付压力的牵引下，一定会想方设法的去赶试制，但是多次试制更多的可能是带来资源的耗费，毕竟华为公司每个项目上的资源并不充分。要冷静对待问题，珍惜和把握每一次机会。 　　心若冰清，天塌不惊； 　　万变犹定，神怡气静； 　　尘垢不沾，俗相不染； 　　虚空甯宓，浑然无物； 　　无有相生，难易相成； 　　份与物忘，同乎浑涅； 　　天地无涯，万物齐一； 　　飞花落叶，虚怀若谷； 　　千般烦忧，才下心头； 　　即展眉头，灵台清幽； 　　心无罣碍，意无所执； 　　解心释神，莫然无魂； 　　水流心不惊，云在意俱迟； 　　一心不赘物，古今自逍遥！…… ——《风云》中聂风的冰心诀丰田的案例：　　大家都知道丰田汽车公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一。该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS），业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA。有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候，如果这个问题必须在一年内解决，该企业会用3个月来做计划，用另外3个月来执行，再用6个月来做微调，处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候，会用11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）。这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结。丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种变化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标。2）公正的中立人(公正公平，但是一定要保持中立)质量人员在华为的定位是中立的，因此总会有这样那样的纠纷问题要质量人来仲裁，希望得到中立的评价意见。当然在研发内部出现类似情况仲裁还可以，因为我们毕竟还呆在研发区。但是对于出现跨研发领域的时候，和大供应链体系（制造&采购）交流的时候，供应链体系经常认为我们是属于研发体系的，容易存在略带敌对的和我们交流。如此情况下，我们应该如何的处理？Tips:我分享一下我的做法：1、首先是澄清具体问题，不要和对方陷入到度量指标，考核指标的漩涡中去（影响产品的具体问题都已经解决了，指标不满足要求也难）。 2、对于问题要制定应对措施和具体责任人，从问题后续的实际表现去评估活动是否有效和相应的进展（避免出现活动做了，但是没有效果）。 3、该踢一脚的还是要踢一脚（忍无可忍无需再忍），当时言辞要客观，避免采用主观类的语言（这个时候就需要体现质量人的专业素养了 ^_^）。 U9200-1 TR6直通率问题 案例：TR6的时候最容易遇到的就是因为直通率问题，制造体系和产品较劲。U9200-1 爬坡后，为了解决直通率问题，研发体系一直是有人制造现场的（具体的派兵布阵也有一个小实践，在后面和大家分享），组装段的一次直通率从爬坡的20%，一直稳定到了85%以上，而且还有不断上升的利好趋势。当时因为SMT段的一次直通率低，而且不稳定，直接导致全工位一次直通率就被拉到了80%以下，而且极不稳定。客观公正的给制造体系的各位老大分析了一下U9200-1的直通率趋势，和TR6的一些要求，SMT段的问题很快得以控制和解决。 我发的邮件： 制造体系回复的邮件： 邹总的邮件： 制造代表主导直通率提升: 三、 一点点实践，一点点认知：1） 关于产品质量评估：产品质量评估是QA是一定要做的，但是如何做，各地有各地的模板，各人有各人的习惯，我的思考和写作方式分享给大家，请各位方家拍砖。质量评估对于领导们来说，是希望看到一份产品质量状态的全貌，能够包含产品各方面的完整信息，它除了用于领导的监控，其实也应该是很够很好的引导版本经理规划后续的重点工作，因此可以联合版本经理一起来写，在写的过程中，同时也是对项目状态的一个梳理。第一期可能比较困难，当时后面的只要逐渐更新即可。我们写一份报告，首先需要列清楚需要体现的维度，然后是收集写作素材（往往会有现成的素材），最后再用客观语言来表述。原始的素材不一定需要重新开始，往往周围的领域已经有人在做了，因此要注意积累渠道和信息源。 积累人脉和渠道的最好方式是分享，将你的工作成果和他人分享（包括业务部门的人），尤其是提供信息给你的那些兄弟，并且要心存感激。 —— 有感于李志《其实你不懂项目管理》对于产品质量状态，我通常会从如下的角度思考，当然针对不同的项目背景，所处阶段进行调整，这个需要从实践中积累经验。需求实现：在TR4之前需要重点关注，尤其是软件需求。可以联合SQA做些事情，Ascend P1就很感谢于姐姐，组织软件、测试、SE等领域做了三次需求实现梳理&排序，明确下来哪些必须在啥时间点完成，哪些需要CCB裁剪。因为需求的颗粒度不同，很多细节上把握不到，Ascend P1需求评估会上明确哪些可以裁剪、哪些必须实现后，对于实现过程中的细节问题，允许通过CCB的方式进行裁决。（对于渠道销售的可以参考操作，对于运营商定制的，一定要和运营商PK，北京这点应该做的挺好，上海火候还差点。）软件单元测试：现在项目都敏捷了，单元测试如何做，如何评估充分性，没有啥心得，我一般都咨询SQA。 硬件单元测试：主要关心没有测试通过的项目，对于新器件的验证情况也需要重点关照，我没有现成的Checklist，更多的是和开发人员、器件组负责人交流验证方案和结果。建议多看看硬件组器件相关的案例，测试对于器件替代的方案，供应商器件出厂的测试要求，带着疑问去和器件组的兄弟们交流（我作为QA参加过LCD、音频的器件组工作，梳理过音频流程、整理过音频小组的运作方式。），花点功夫在平日，积累交情的同时也能学到不少东西。硬件测试（含可靠性测试）：除了关注测试的结果和发现的问题以外，我更关心的是测试的覆盖度（所有用例是否都覆盖，V试制和VN试制是否都完成应该的测试覆盖）和问题发现趋势（如果前几次测试没有问题，但是后面有问题，一定会追问一下为什么），历次修改方案也需要和测试用例进行一个比对，防止方案遗漏。Ascend P1 这个工作其实是我提供想法，工具表单的支撑，数据整理工作基本上都是硬件测试接口人做的，需要感谢一下陈雪蓓MM。软件测试：前期更多地都是关注DTS上的问题，Ascend P1因为和Ascend D1是同软件平台，所以修改问题评估的时候一直是一起评估的，尽管工作量大点，至少避免了遗漏。其实还有一个不同软件版本的关系树可以参考，软件组兄弟应该是有在维护的，我前期基本上是通过交流获取方法，去确定评估方案，最后看到这个树的时候，后悔了好一阵子。这个树可以帮助QA理清楚问题评估方案，以及关键问题的修改合入策略，简单有效。准入测试、Beta测试、现网测试：这个是测试经理制定的，只是在方案确定的时候，需要和测试经理交流一下，我是借用的信息。就是在识别和评估发现的主要问题上和测试经理交流了不少。Ascend P1测试这块的信息基本上都是测试经理钱群JJ总结的，非常全面&完整，我就是应用&提炼。试制问题：DFx or 试制代表手上有非常完整的试制问题清单，最好Review一下，根据经验判断一下那些是TOPn和必须解决的。我有几年制造端产品质量管控的经验，所以判断相对比较容易，其实就是判断此问题是否影响产线效率，因为产线进行的是机械的、重复的操作，简单的才不容易出错，高效的才容易落实，对于产线问题处理要记住“简单就是美”，所以解决方案重点要思考工具&方法的辅助，尽量减少配置或者选择。其他的问题比例、危害度之类的需要辨证的看，不要被数字欺骗，PQA有机会还是多去产线转转，经验还是需要积累的。Ascend P1 有一个关于返工的优秀实践，对于产线上出现的故障机维修后，统一升级软件到PT测试之前，然后直接往下走流程，深得制造兄弟的喜爱，因为没有那么多状态需要控制。对比北研的返工升级方案，每个测试工位的工具都有返修流程设置，我们研发的角度想，是给了你很多的选择，可以从不同的工位进行返工，但是我们似乎忘记了，产线玩的是海量制造，不是手工作坊，原则越多，产线不同的产品状态越多，越不容易控制，越容易出现疏漏。如果简单的到只有一种返工方式，那么我们核心需要改进的点就是如何减少返工，而不用关注如何增加返工的途径。物料问题&器件验证：影响产线的制程问题从试制问题清单中单独拎出来，还要关心的是器件验证的情况（新器件引入&器件替代），直接在PDM上看BOM编码的发放情况就能知道器件验证的进展，然后有针对性的去咨询相关的责任人。问题单：P1这个软件新平台到目前为止一共发现了14K以上的问题，分布在P1、D1不同的子版本上，还是花了一点小心思的，后面再细讲。对于质量评估而言，要体现一个整体的趋势（问题发现趋势，遗留问题趋势，DI趋势……），根据展示即可。不要忘记了，调处你认为最关键硬件、软件、制造类问题明确的写出来。市场：这个基本上是版本经理在关心，我了解相关信息，只是用于调整相应活动的开展方式。质量评估上基本不涉及。 ^_^收集完数据后，就需要整理成文章了，可以看看下面两个胶片，学习一下应该如何汇报和延时，附了一份早期的产品质量周报。 一份好的质量评估报告，其实是可以被复用的，我写的P1质量报告就被用于给余总万总的汇报，EDCP发货的评估。一份好的质量评估报告，首先要有一个好的框架，第一份可能困难点，但是后面的话就是不断对信息进行刷新。（多么希望后续产品的信息可以集成化在一个系统中，方便查询和展示）2）项目问题&风险跟踪： 对于FP时代，产品开发规模小，一个项目组例会就可以Cover，但是我们已经步入了智能机时代，开发Ascend P1 这样一款旗舰机，曾经开玩笑的和版本经理数过人头，FP的30个人，已经演变成了300人以上的队伍，还是一个项目周例会解决问题的效率会比较低下。P1 采用的实践是每日站会的方式，各领域代表将各领域前一天的工作进行总结，将这一阶段的主要问题进行反馈，五角经理轮流主持（虽然能够起到练兵的作用，但是也有不好的地方。），统一写在白板上，进行信息共享和展示（不知道会不会有信息安全隐患^_^）。项目问题、事务、风险统一跟踪，采用Excel自带的共享工作簿功能（不会的同学自己百度、Google，打电话给我也行 ^_^），项目组全员共享，每个责任人对自己任务进行进展更新，支持多人同时更新。待改进点：1、 项目在一开始的时候还是有一个FMEA的项目风险跟踪表，我是中期介入的，没有很好的延续用起来，尽管我将遗留的未关闭问题已经放到共享工作簿中，但是后面的监控没有做起来，执行效果不是很好。2、 每日站会的效果不错，但是五角的主持风格和思路不太一致，内容更新上延续起来比较差。3、 各领域的信息汇总各领域代表各有风格，信息不能很好地实现对接，靠单人力进行拉通，工作量巨大。改进建议：1、 各责任人需要将跟踪起来，项目POP可以作为跟踪责任人。最关键是，要跟踪的事务和项目各领域代表日常工作衔接起来，利用这个牵引各领域代表开展项目工作。2、 五角都比较新，能力需要培养，如此方式可行，但是要统一会议主持的规范化内容（具体哪些块内容需要问），在白板上的誊写规则也要有大的定义，更换周期不要太频繁，双周或者一个月换一个比较靠谱（虽然说68天是让人养成一个习惯的建议时间，当时偏长了因此借用以前高考中的一个推荐记忆方式7天一学习周期，7天一复习周期，隔2周一个再复习周期）。3、 各领域的日常事务跟踪和项目的能够进行匹配，最好统一使用项目集成跟踪表的格式，便于后续的复制粘贴，如果能够实现系统化就好了（PLM项目的时候，有幸和三星顾问交流过，三星当前基本上用的就是一个系统进行项目任务的跟踪，羡慕中）。3）DTS问题： DTS 问题单是每个QA都需要关注的，那么应该怎么看？ 1、 问题单看是要看的，对于智能机那么多问题咋整，首先要学会的是增量的看。DTS问题单号都是体现了一定的顺序，上次看到哪个了，下次从下面一个看起。或者借助工具标示出来哪些是新增的。（自己写了一个小工具，后面会有共享）2、 问题要学会分类看，可以按照当前责任领域看，可以按照问题模块看（虽然测试和研发的分类不太一样，当前填写的也不准）。3、 对问题状态有变化的需要关注，特别是状态往回退的。（当然都可以借助于工具）但是最最最重要的，是将产品的问题单跟踪和统计规则归一，过多的方式，只能够产生混乱，大量的时间浪费在澄清和扯皮中，对我们已经被压缩的不能再压缩的进度是一种极度浪费。我们在Ascend P1上都做了什么？A、问题单作为数据源的运用：1、 问题单统计工具归一：软件有软件的统计方式，测试有测试的统计方式，产品有产品的统计方式，OK，我们首先做到的就是工具表归一化，做了一个工具表，这个世界平静了。其次，统计规则统一，P1、D1软件类问题合并在一起统计（优先将试制提的问题直接剔除，其他的评估时候再判断），评估为不修改、非问题的直接不统计，问题单继续走。2、 问题单排名方式归一：以前做QCC的时候，有一位同事说过，如果要让这个活动搞起来，就要让马赛起来，要形成竞争。OK，规则和统计方式已经统一了，按照资源组的方式（软件细分到各小组），进行当前问题单状态排序，每天通报。工具相对比较傻瓜化，自己先发几期，后面找一个慧通的兄弟，教会他使用方法，都是他来发，软件问题就这样活性竞争起来，大家也知道如何做了。3、 问题单评估记录归一：智能机问题实在是多，P1、D1新平台旗舰机，问题尤其多14K啊，排序找重点问题，通过会议纪要的方式记录，后面跟踪有困难。OK，没问题，会议纪要照发，但是每个问题单的结论统一记录到工具表单中，评估结论直接放在里面，便于查询、筛选，状态也一目了然，简单&直接，大家都喜欢。上面说的天花乱坠，其实就是一个Excel表+Vlookup函数，所有需求都搞定，而且尽可能采用自动化处理，每天0.5-1小时工作量，大家方向很一致。 原来还想再优化优化，现在看来要留给后面的有志之士了。 ^_^ B、DTS 问题单数据如何展示： 数据源既然已经有了，如何用呢? 做一个有心人，看看我共享的“咨询工具”系列吧，里面会给你灵感的。1、 展示问题发展趋势：最常见的展示方式，大家大家最爱用，大家也都能看得懂。到底哪种趋势比较适合P1，我下了不少功夫，北研M860、C8860、U8860、S8600、U8600的数据图形我都做过，大家不妨也看看，其实用用R版本度量工具，一切其实很简单。 2、 展示研发和测试的PK：折线图也可以这样用哦，研发解决问题和测试发现问题可以这样对比，是推研发解决问题还是测试发现问题，很清晰。 3、 展示研发解决问题的速度：地层图的使用，这个是和总体组一个GG学的，研发能力基线也可以得到验证哦。 C、关于DTS问题单，不得不说的痛：1、 步骤之长世所罕见：我经历的那么多家公司，我们终端用的流程真可谓历史之最，大量的问题单采用的是13步，基本上是业界的2倍。增加了那么多审核&确认的步骤，是为了啥？问题单我的理解，就是驱动研发工作的一种工具，研发人员日常的工作就是解单，慎重合入，其实控制一个合入入口就可以了，将问题修改方案的评估做在平时，为啥还要体现流程，结果现在问题单反而流不起来了，过TR点还要催单，纯粹的人力浪费。走一个问题单，需要多少人力成本，不知道有没有人算过。2、 必填项填不准，如何利用数据：和软件开发的兄弟交流过，问题模块分析，居然软件和测试的不太相同，那应该如何去正确理解呢？是不是需要培训？ 同时也折射出一个问题，测试能力问题，如何判断这个是一个问题，是测试的必备能力，但是现在似乎差好几口气。DTS原始数据上那么多的问题点，数据分析如何进行？ R版本度量工具基本上是有力使不上。当前的DTS数据我对它是又爱又恨，真的像是一盘没有绞肉的麻婆豆腐，真希望有哪位大侠可以像《中华小当家》中演的那样，创新改良后作出一盘没有绞肉的梦幻麻婆豆腐（大豆做绞肉）。从DTS问题中折射出的测试问题：1、 测试只管发现问题，不管判定是不是问题： 海思的测试同事曾经很好奇地问过我，终端的测试很奇怪，判断是否是问题居然说是研发来做，研发的时间最宝贝，这个不是应该测试来完成么? 因此在海思能够看到测试的兄弟，整出来各种脚本，测试工具，羡慕啊，啥时候我们也可以才这样？ 过年前，P1的问题发现比较少，因此严重反馈过几次，导致结构问题大量上升，结果后来一打听，原来测试开展了外包和华为测试的大比武，大搞自由测试求单，是我们的用例发现不了问题，还是我们的测试用例不完整，那为什么不在10几K的用例开开刀，改良改良呢？ 3-4重交互后发现的问题，是否可以将解决的程度降低？ 以前李小龙曾经说过，做小灵通的时候总共的用例才1K，但是已经比CDMA FP的几千条用例发现的问题多了。其实，测试用例是贵精不贵多，如果是界面全覆盖，那想办法自动化即可，对于交互类的问题，可以人工测试，哪些是常用的交互，哪些问题是用户最关心的，800热线、FFR退机，都可以找到线索。2、 只关注了数量，忘记了质量：如何去评判测试的质量，其实很简单，看看对于测试提交的问题，多少个问题研发是需要修改代码的就行了。那么我们P1 一共有14K多的问题，我简单的统计过，对于已经关闭或者撤销的问题，已经表示是问题解决的应该不超过60%。HAP平台也的进行总结的时候统计过，一共处理过8K的问题单，但是需要改动代码的不超过40%。 那么剩下的那些问题都是咋整的？ 这些问题是不是浪费了呢？ 我没有仔细去分析过，建议测试总结的时候可以看看。4）试制现场质量控制：几个现象：1、 大家都很忙，各忙各的，一旦是重大项目，各部门都出差，出差日报就满天飞，后端的兄弟很郁闷，到底应该看那份信息，哪份信息最准确？2、 DFx或者试制代表统筹组织，但是“布朗运动”比较明显，问题攻关全面开花，对于本次试制而言到底哪个问题需要重点解决，优先解决？兄弟们很困惑。3、 我们在现场改善了很多东西，需要落实的要求很多，EMS的技术员一个人接口我们很多人，我听谁的？EMS的技术员很郁闷。4、 我们落实了不少方案，效果咋样，有没有新增问题，产线报表、数据咋没有人看呢？在Ascend P1上的实践： 产线跑不顺，出现的各类问题无非是物料、制程、设计三类。物料问题直接进行筛选，和供应商明确后续的交货和验货要求，基本可以告一段落。制程问题关键是看提升员工的熟练度和核心工位操作的正确性，这个是需要一点点看，一点点纠的，只看报表而不在现场是解决不了问题的。设计问题一旦出现，必然是高比例的不良，那攻关一定避免不了。针对上述的认知，进行了如下人员布局：• 跟线人员分为两个职能组：巡线组和攻关组，各设立组长一名。• 巡线组：量产爬坡EMS配得都是新手，因此要加强巡线动作，重点关注关键工位的操作正确性和可能由于操作、夹具不良导致的潜在问题。巡线组比较辛苦，跟着实际生产班次走。• 攻关组：负责关键遗留问题的攻关。• 信息交互方式：每日9:00早站会，小组长将两组信息总结并交流互通，制定新一天的工作计划。• 改进效果确认：每日产线问题的梳理，各种问题的趋势判断，识别需要重点关注的问题（之前是我主导，后续教会DFx或者试制代表）• 成果及时落地，关键工位识别，相关注意事项增加到伟创力IPQC的巡检要求和操作指导中。待改进点： 当前试制开工会关注度不足，每次试制需要关注啥，上次遗留的哪些问题已经解决，具体落实了哪些措施和活动，哪些问题不解决，一定要试制前达成一致。 试制的资源是有限的，试制的次数应该是需要受限的，版本经理需要珍惜每次一试制机会，QA能够制止试制，当然是最好的。^_^其他类（U9200 上暂未做完）：5）EWP分析 EWP分析的目的应该有两个，1）早期发现问题，将后续会影响故障率的问题扼杀在摇篮中（判断准确需要经验）；2）解决的问题作为经验优化到设计规则或者经验案例中去，未解决的遗留问题合并到FFR改进中跟踪。 当前我们更多关心的是第一个目的，这个无可厚非，也是正确的，但是我们手头的资源是有限的，问题一定要排序解决，不能全线作战，否则一旦产品过多，紊乱场面无可避免。（北京杨海波EWP分析经验不少，可以咨询。 上海没有专职团队对EWP负责，对资源的利用和配置要求更高。） 几点建议：1、 服务部TCS系统中录入信息和EWP实际收到样机的数据存在出入（TCS系统中故障描述是固定的，当时EWP返回机器的一线网点描述五花八门），一线往回投递时，将录入系统的描述也补充一下，信息统一，表述语言可以一致（或者服务1周2次将TCS数据回传，借助Vlookup 通过IMEI进行人工信息匹配 ^_^）。问题趋势分析一定要坚持做，故障分析一定要排序，我们还是比较穷，人手有限。2、 改善措施，尤其是软件版本的优化，一定要拿到一线网点验证有效性，如果确实有效，服务公告要尽快出，并将此类问题从EWP返回样机中剔除，让EWP分析更加聚焦。但是这个需要和服务确认可行性，EWP流程是否可以增加柔性，当前EWP还是过于刚性化。（U9200水波纹问题已经通过软件改进了，但是EWP机器中水波纹问题的机器还是远远不断返回。 效率，效率啊）3、 EWP分析完了之后，总结和共享一定要多项目一起搞，将共性的改善点提炼出来，放入设计规则。分析的材料，能够成为案例，并且能够货架化，便于后续项目开发中的查询。4、 EWP的人员构成，最好是手机行业有丰富维修经验的人参与其中，这类人学历可能低（大专、中专），贵在实战经验丰富，可以加快分析和定位。（兼职HQA的时候给硬件基带提过，可惜公司招聘策略受限。很怀念以前公司故障机分析人员出的专业分析报告，告诉你定位步骤，具体原因，建议改进方法，现在的分析报告更多地是研发人员的思维角度，而不是维修人员的。）6）FFR FFR应该是所有PQA心中永远的痛，但是我觉得FFR分析是每个PQA必须掌握的工作技能，同时通过FFR分析，能够更好的积累经验，知道哪些问题会成为用户不可接受的问题。但是FFR分析不是指简单的数字分析，一定要找到数字背后的东西，因为数字会骗人。^_^ 首先，说说当前我司采用的FFR计算方法。我司的计算公司基本上是和TL9000推荐的算法相同，通过3个月的活动窗口，去预估一年的故障率。算法本身没有太大的问题，但是数据上却有缺陷。分子采用的是每个月实际收到的故障机数，分母应该是实际在保量，但是我司的数据是通过到货量预估的，往往会较实际在保量大，因为一次性到货5万，在2个月内销售完，还是有点难度的。^_^ 其次，要改进FFR，最关键是解决主要的故障，那么最好对维修工单原始数据有所了解，原是数据可以请陈浩荣GG帮忙从TCS系统中导出。我已经积累了2010年1月-2012年3月终端公司所有产品的原始数据和2009年CDMA FeaturePhone原始数据，原来想搞一个小数据库的，但是一直没有做起来，一直用Excel在处理，数据现在放在小睿电脑上，有需要的可以要，格式我已经统一了。 原始数据中可以细分到国家、外包服务商、产品、维保类型、故障（单台最多有3种）、维修方式、维修备件、购机日、接受日、修好日，通过PSN和工单号进行区分。根据上述的分类，我们可以知道故障的分布/排序，故障常发生的时间段，主要损坏的器件，DOA&DAP在所有故障机中的占比…… 我利用这个原始数据做过一些实践: FFR趋势预估（根据对公式的理解+发货计划）、同一器件在不同产品中的故障率评估、浴盆曲线中早发时间段的估计（没有写成胶片）、北美市场故障比例分析、FP CDMA在不同国家的FFR分析…… 算是积累了一些经验，那些现成的胶片都共享在赵睿那里，有需要的大家可以看看分析的具体思路。模仿仅仅是起步，理解分析的思路，逐渐形成自己的思路和方式才是你最终的目的。 对我来讲，TCS中的原始故障数据就像是一个待发掘的宝库，每次仔细琢磨后，总可以从里面看到不少的东西，能够帮助我更好的去做判断。 最好是可以借助工具的力量来完成分析，单靠人力为之比较不靠谱，当然如果PQA能够访问TCS系统那是最好的了，可惜奋斗了3年多都没有成功，借助吴博的力量都没有成功。我们如今已经是非研发了，希望可以尽早达成目标。 有好的工具平台和数据源仅仅是开始，关键在于使用。毕竟数据是死的，你用不用它都在那里，你用了，帮我们更好的去分析和判断问题，才能发光和发热。 关于工具的忠告：如果遇到工具不好用的情况，请先冷静，毕竟每种工具都有局限性限制，我们首先应该认为是我们没有理解好工具和用好工具，其次再是看看是否有啥工具可以进行组合，补充这个工具的弱点。世界上不存在一种通吃所有需求的工具，因为工具也是人开发的，合理的组合和正确的使用工具，才是王道。 7）800分析 800热线分析也是一种数据分析，它算是和TCS原始数据一样的东西，但是我的理解这两种数据需要站在不同的角度进行分析。如果TCS数据告诉我们的是用户无法忍受的故障，那么800热线就是告诉我们当前用户的偏好和一些使用习惯。换句话说，TCS中记录的故障，客户更加不能容忍；800热线潜藏的更多是商机（改进后可以用来吸引用户的）。千万不能用800热线数据去求证漏测问题，但是用来指引我们改进测试用例，是一个比较靠谱的方向。 我也算是800分析的一个鼻祖了，好像是2009年吧，我是终端第一个做800热线分析的，当初从中提炼出的UCWEB，QQ的需求，第二年就被落实到FP CDMA低端机上，很好的切合了中国电信的需求，有效支撑FP CDMA xxx万的出货。 期间和服务部的兄弟对800热线数据的分类和分析方式做过一些讨论和建议，现在800热线的姐妹们双周例行对数据进行分析，有需求的话可以向杨娇（81007842）、周懿（00163028）寻求帮助，当然也可以和对应的服务代表求助。关于数据分析：数据分析是一个枯燥和繁琐的工作，如果没有IT平台、自动化工具的支撑，但是数据分析能够帮大家找到规律，找到最关键的20%。作为QA一定要有意识的培养自己这方面的素养和能力，它能够帮助我们更理性的判断问题。但是也要记住，一切数据也要用实践和时间去验证，因为不同的数据处理方式会有不同的展示效果。腾讯公司就是一个很关注数据分析的工具，专门有一个团队是进行数据分析的，而且非高等级的专家不能进入，通过数据分析，去找到用户的使用习惯和最心动的点，持续优化，不断地吸引用户使用腾讯的各类增值服务。《统计数字会撒谎》虽然比较浅显，但是大家可以看看，我放了一本在周桂芸哪里，上海的兄弟可以瞅瞅。 ^_^

§后记§
QA流派的解读：实战流：【描述】快刀斩乱麻派，遇问题灭问题，人挡杀人佛挡杀佛，属于猛将型人物。【特点】直觉感强，思维敏捷，反应快，能够快速提供解决方案，快速决策。流程理论流：【描述】对IPD流程烂熟于胸，倒背如流，对各类质量的理念，管理的理念有相当的理解，针对问题总能够找到理论依据，旁征博引，滔滔不绝的大道理。^_^【特点】记忆力超群，对书本知识理解透彻，逢考必高分。流程意识强，遇事必流程。^_^工具方法流：【描述】对质量工程方法，具体质量工具有偏好，总喜欢用工具或者方法去解决问题，【特点】典型左脑逻辑动物，喜欢倒腾，有完美主义倾向。 ^_^ 作为QA，你属于哪个流呢？^_^没有一个QA会成为某个纯粹的流派，都应该是一个综合体，仅仅是更多偏向于哪边而已。以我个人而言更多的偏重于工具方法流，实战流和流程理论流也会占一小部分，但是不多。但是不管你是哪个流派，我认为，最为QA最重要的是实践，因为作为QA需要人们去改变心智和习惯，而改变人心智和习惯最强有力的方法就是行动。记得一个科学数据表明，要让人改变一个习惯，需要持续的坚持新习惯63天，单靠宣传产生的改变的力量，我们都不是乔布斯或者马云，效果应该是有限的，还是行动实在些。学习是为了更好地应用！ —— 毛泽东 收起阅读 »

引言：



每个质量人员对质量都会有不同的理解和定义，但是我最喜欢的解读是“质量是旅程，而不是终点”。在每位质量人员之前的是一片未知的领域，等待着我们去探索。或许前面荆棘满地，或许前面鲜花铺道，或许前面万丈深渊，或许前面康庄大道，或许……
总之一切都是未知，等待着我们去探索。

质量不仅仅是一份工作，它很有可能会改变你的思维习惯，改变你的生活，因此质量人应该时刻感悟旅途中的点点滴滴，用一颗坚强的心应对茫茫前路。 ^_^

本人职级比较低，属于基层员工，秉承着“位卑未敢忘忧国”的心态和大家分享一点想法，还行各位方家指正。

OK，你准备好了么？质量的旅程已经起航。

§理念篇§

一、
理解质量和质量管理：

TL9000中对质量的定义是：一组固有属性符合要求的程度，质量就是满足要求。 《质量优化 质量专刊》更加准确的定义了质量，质量是符合客户的要求，第一层次是产品要符合客户的基本要求，第二层次是要符合客户的个性化需求，第三层次是要满足客户的潜在需求。

“说的挺好听，但是我们面对的是活生生的人。” —— 船越文夫 （《精武英雄》）

其实，质量是一个主观性的词汇，每个人可能对质量都有不同的认识。但是，对于每个公司而言，对于质量的评价，只能是来自于最终消费者（实际使用者）的评价。对于好的评价，我们继续坚持；对于不好的评价，我们逐步完善。

每个组织用以维系其运作的一套方法应该可以被理解成为管理。

管：竹下面一个官，上为大，用一个竹去约束一个官，我理解就是用竹条鞭策官员。理：整理、梳理，打理，意味着需要将事务流梳理清楚，分清楚工作职责，使用正确的工作方法，适当的工具，使事务流操作效率提升。

因此我理解的质量管理，就是要用最终消费者的评价标准去影响“官员”的思维和行为，用最终消费者的感知为导向，梳理清楚事务流中每个环节的职责和要求，使最终交付的东西，满足最终消费者的期望。

二、
理解质量人：

华为人对QA的角色定义有很多种，教练、医生、警察、传教士……，但是对于QA究竟要做什么描述的很少，但是不管怎么样，QA都是一种质量人。作为质量人，我们的定位应该是文武兼备的复合型人才，要武能平定天下，文能治国安邦。因为质量人承担的是质量管理的职责，既需要跟管理者讲管理，又需要跟技术人员交流技术，所以我接触的业界质量人几乎都是年长者（美国Nokia，美国京瓷，BenQ……），他们都有着丰厚的技术经验和丰富的项目管理经验，然后才转为做质量。 审视一下我们自己，如果要从技术专家和项目管理专家重新来过，时间上不允许，因此能够正确理解技术原理，用技术语言和开发人员无缝交流，能够正确理解管理层的意图，用管理语言和管理团队无缝交流应该是我们现阶段首先需要具备的能力。各种质量工具和质量方法，是来帮助质量人建立良好的思维习惯，理清楚思路，找到关键的少数，找到最佳的解决问题的办法。虽然它们是工具，但是都是有生命的，需要我们好好地去理解它们，灵活的使用它们，在各个项目中找到它们最合适的实践。

三、
理解质量人的素质要求：作为质量人，尤其是作为华为公司的质量人，一直被要求要拥有影响力和领导力，那么如何去检验是否拥有影响力呢？其实很简单：关键是看你是否获得了他人的认可，最当成一个资源——遇到问题的时候，会想到咨询你的看法和建议，而你不是因为你是领导。如果是，那恭喜你，你已经开始有影响力，而且可以开始尝试练习领导力了；如果不是，那也恭喜你，你比回答是的同学有更多的上升空间和机会。

我认为，得到业务部门的认可，能够协助业务部门解决问题，能够帮助和陪伴业务团队成长，能够正确使用方法提升质量意识和管理质量的QA，才是好的QA，才是好的质量人。那这类的QA应该具备哪些素质呢？我也不知道，只能给大家抛个砖，大家需要去探索适合你的道路，因为质量是旅程，不是终点。

勇气：质量是旅程，不是终点。既然是旅程，那一定不会是一帆风顺的，一定会有风浪，会有荆棘，会有苦闷，我们在实践过程中要有面对这些的勇气，当然是希望在决定实践之前能够尽最大努力的思考。不要轻言放弃，当前也要懂得放弃，因为有时懂得放弃是一种最大的勇气。

系统思维：E2E的系统思维是PQA必备的能力，因为我们在项目管理中遇到的每一个问题都不可能是独立存在的，它们可以对项目的各个环节出现产生不同的影响，所以要E2E的评估问题的影响。项目管理从某种意义上讲就是平衡管理，最好的把握了风险和收益之间的平衡，那就是最好的项目管理。最好的系统思维方式就如同下棋，下一步看三步，其实就是要明了这样行动后，对后续活动的影响，才能找到最佳的途径。如何去培养系统思维？我的方式就是首先从模仿开始：处理事故or PDT访谈的时候，仔细观察PDT经理是如何在思考和如何判断的，那些有经验的领导是如何在思考和判断的；经历过一件事情后，一定要事后总结得失。然后，在处理事务的时候，去实践你的心得，通过实践发现不足，不断修正，逐渐形成自己的经验和思维方式。当然也可以通过不断实践质量方法（5W1E,5W2H，6顶思考帽子……），利用质量方法中自有的系统思维，让你养成系统思维的习惯。思维，思维，就是从不同维度进行思考，因此要建立系统思维，一定要多思考，对于一个问题要多维度思考，但是一定要不断用实践去修正你的思考，脱离了实际的思考，只能成为赵括。

客户视角： 终端是C2C的业务，终端用户的视角和思维习惯，才是我们判断问题的最佳依据。但是因为我们面对的是千百万的不同用户，我们更需要的是理解大众通用的视角和思维习惯，切莫将个人的好恶融入到问题判断中，因为你仅仅是一个用户，还不一定是主流用户。 那么如何建立客户视角？ 1、例行的800热线问题学习，要从大量的数据中去找到用户最关心的，问题最多的，那就是我们要关心的。但是客户的感知是不断转移和变化的，因此要持续学习。2、多和站在最前线的兄弟交流（服务网点访谈，客户访谈，一线访谈……），也是一种途径，但是要注意信息的甄别和筛选，提取出共性的问题，而不是所有问题。3、日常可以留意一下各地的营业厅，大卖场，把自己当成一个购买者和导购小姐聊聊天^_^,和周围的亲戚朋友聊聊，观察一下他们对手机的需求和使用。 4、如果可能的话，可以站站柜台，看看消费者是如何选择产品的。4、看一下终端MI上的一些业界评论，了解一下业界的趋势。（http://3ms.huawei.com/mi/）

诚实和真诚： 记得曾经和老曹聊起过质量人员应该是哪种人，老曹的定义是人精。没错，质量人是和人打交道的行业，人精应该是对质量人比较好的一种定义。 质量人需要去推广我们的理念、想法，需要去改变人的思想，强硬的方式可以换得来一时，不能换来一世。（一定会有同事说，我不会一辈子呆在华为 ^_^） 但是，有据俗话：“没有永远的敌人，只有永远的朋友。”质量，和人打交道是不可避免的，保不齐啥时候曾经的敌人就成为你需要团结的朋友。因此，需要我们真诚待人，诚实做事，以理服人，以礼动人，做事要有理有力有节。 每做完一个项目或者处理一个问题，质量人在回顾的时候，不仅仅是多了一份经验，更应该是多了一群朋友，一帮可以共患难的战友。



















实践力：

“学习是为了更好的应用”—— 毛泽东 质量是旅程，不是终点，作为质量人最关键的素质是实践力。在华为，理论学习的机会很多很多，理论实践的机会也很多很多，一定不要只顾学习理论理念，而遗忘甚至放弃了实践。 曾经听到QA如此的自我定位“QA就是来发现问题的”，我不知道还有没有下一句。也许QA能够采用更加量化的方式，更加清晰的表述来描述一个问题，但是难道业务部门看不到问题么？我更愿意相信他们也能发现问题，也有自我改进的意愿，但是他们分不清楚哪些是当前阶段需要重点解决的问题，用什么方式方法来解决问题会更加合适。如果在改进的道路上，QA能够扶业务部门前进一步，相信结果一定会更好。 质量改进的趋势应该是：改进->维持->改进->维持……
不断的循环往复，才能让质量从山脚逐渐爬升到山顶，在这样一个过程中，QA首先要承担维持的角色，然后才是协助业务部门实施改进。 做质量也是一份技术活，虽然它不是直面技术，但它是需要改变人的思想，应该是更加技术的技术。 管理是一种艺术。 —— 杰克韦尔奇



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企业社会责任管理哈佛 http://www.126disk.com/fileview_515836.html这段时间，具体讲是这一年以来，企业的社会责任管理忽然变得热了起来，有越来越多的社会事件不断被曝光，起到了推波助澜，催化剂的作用，想不热也不行。最近小编D也恰在其时地，设了一个针对食品安全的征文，各方反应很强烈，我最近是一边看欧洲杯，一边看征文，征文读得越多，我就越感到不安，这种不安是来自于看到现在质量管理的定位和范围，乃至整个质量管理的概念的模糊，游离所产生的。继而我忽然冒出一个想法，是不是有人在利用企业社会责任管理在做新一轮的炒作，忽悠？我们曾经有过近20年，一直搞不清楚质量是在做什么的，有人在卖小Q，有人在炒大Q，从产品检验到社会和谐全都被包含在了质量管理的范畴，更有人在谈质量管理第九项原则，第十项原则等等，这些连9004都没有列出来的，不知道从哪里衍生出来的新的概念。对于质量概念的混乱，范围的不清，我也曾有过，因为我刚被拉到质量部门的时候，我还是一个从意识到行为到个人理想，都是工程技术人员的那套。我学质量管理就是背标准，学标准，按照套路去用标准，直到有一天被质量总监一块砖头砸得头破血泪，才似乎明白了，原来质量管理不是技术领域的事儿，管理不是技术而是艺术，要读懂标准不是去背标准而是去学标准背后的管理知识，如什么是组织机构，组织机构的基本类型是什么，什么是战略管理，7.1为什么可以用项目管理来做等等。这个时候，我发现我周围有无数个讲着各种质量概念的牛人，后来我不得不把他们放入大忽悠的清单。 为什么我们搞不懂质量管理的目的是什么？范围怎样？基础是什么哪？因为当时我们国内没有人，或者说很少有人，是商学院毕业，科班出身搞管理的来做质量管理的，我们根本不了解企业管理是怎样一回事儿，也不知道企业运营念得是那一本经，体系认证的标准，让我们以为看到了光明，其实那只是一张检查清单，你抓住的不过是团迷雾。这3年来，我一直在做综合管理体系，因为这个体系是整合了27个体系，以后还要增加新的体系，才让我彻底明白了，在这个百年以上的企业中，是如何看待质量管理体系的目的，作用和范围的。目的，很简单，就是做承诺的管理。方法有两个一个是标准化，第二是测量和监视。你为什么要对产品进行检测，是因为我们在合同中曾诺，我们要满足顾客的要求，我们内部承诺，我们用这种方式检测，什么时候检测，用什么来检测，所以质量保证人员，就拿着我们承诺遵守的标准，用我们承诺进行检测的方式，按照约定的方案进行检测，合格放行，不合格纠正。为什么我们能对全公司各个职能进行审核，因为他们承诺，他们要遵守流程的规定，我们按照流程的要求，去检查他们实施的状况。但这并不意味着，你去审核人家的工作，则你就能替代它的功能，在人家面前指点江山。举个HR的例子，每个员工每年都要签订个人绩效目标，每年要做两次评价，在设定目标前，有协商过程，之后有领导培训过程等等。这些流程和管理方法的设定，乃至沿着流程进行个人绩效的管理，这都是人家HR的事情。但去审核，去验证，HR是否是按照自己规定的流程，进行了管理，进行了监测，进行了控制，这是审核人员要做的工作，是质量管理人员的工作。审HR和审核项目和审核生产线从本质上是一样的，审核的结果不是你替代对方，让他向你学习，更不是需要你比他还明白他的本职工作。我们倡导持续改进，但无论是HR管理，财务管理，运营管理，项目管理，产品路线管理等等的核心都是持续改进。我觉得我们很多人特别是热衷大Q的人，都有一种概念，似乎因为我们在标准中有写顾客为关注焦点，有写持续改进，所以我们就自然而然的成了各个体系的主导，老大，就大包大揽，把一切体系都纳入自己的怀中。我很不客气地讲，那些东东加在一起是企业管理，而不是质量管理，质量管理仅仅是其中一个子集，如果我们连谁是母体都搞不清楚，这才是这正的糟糕。如果仅仅是质量管理范围和概念的模糊，反正几十年来，我们就一直是这样混的，一直就是这样讲的，甭管是忽悠还是有真才实学，反正也有不少名家，大腕就是这样教导的。那么这次扑面而来的企业的社会责任，却让很多质量人兴奋了起来，有的是出于一腔热血，有的是把这块当成了强调质量管理的重要性的最后一棵救命稻草，也不排除有人看到了这里面的巨大的商机。如此众多的热心人士，如此众多的正义观点，让我一下子仿佛又回到了哪个被众多牛人忽悠，最后连自己都搞不清楚自己所做的是什么的年代，这让我很不安。我只能大声疾呼，这不是我们的菜！企业的社会责任管理是一个单独的领域，是需要专业的人员来做的，质量人员再有积极性，再能去审核这些部门，但你是不能代庖的。就像环保体系的管理，你再有本事，如果你不具备环保处理的知识，技能，和有充裕的条件，你也是不可能替代做人环工程的专业人士，去做土壤恢复，废水再生，无害处理的。我看过一个记录片，有一个开采宝石的矿，也就是用水来挖山，一边开采，一边治理废水，废渣，当矿开采完毕，这里能变成一个生态园，那边在开采，这边在种植各种植物，用藻类处理污水。做这样的环境工程，你只能交给专业人士去做，做这些事，也不是靠着你上嘴唇一碰下嘴唇，说提高环保意识，构建环保体系就能成的，这是实实在在的工作，需要有人去做，需要有投资去做，需要有政府勒令去做。开采矿山的人发了财，环境改造的人也发了财，留下一个生态园，社会也得到了回报，获得了可持续发展。不能说有了有了产品质量要求，有了社会责任的要求，有了环保的要求等等，企业就不再以盈利，不再以利益最大话为目的，成为公共事业机构，成了福利院，成了慈善团体。而是把产品质量变成企业的优势扩大市场，把社会责任变成新的价值链，给企业增值，是把环保要求变成新的商机，让企业得到永续的发展。怎样做到这点，这需要有专业的人员，用专业知识，专业技术来解决，需要有商务头脑的人员，敏锐地去把握市场，商机。如美国人在经济危机到来后，积极倡导清洁能源的使用，被页岩气体的开发和使用开创了新的市场，如农业使用喷淋技术，无土栽培技术等去减少水，自然资源的浪费等等。 如果你的公司申请过欧洲质量奖，你肯定会发现，如果财务状况达不到要求，你根本就不能参与评奖，这是企业的根本。我在本贴中，加了一个链接，是哈佛大学介绍企业社会责任管理的一个资料。这个音频资料，是有中文翻译的，是在每段音频的后半段。这段音频中，就有如何利用企业社会责任管理，企业获得了新的商机，更广阔的市场，更佳的经济效益的案例。 但我们在企业的社会责任管理方面会碰到几个先天性的障碍，西方的企业社会责任管理，是起源于应对西方各种激进组织，NGO（非政府组织）不断激增的投诉和诉讼的一种被动防护策略，而逐渐发展起来的。在西方这些社会团体和法律体系结合在一起，对企业在经营活动中的社会责任进行了有效的监督，让企业不得不从拿钱消灾的被动，变成主动发现其中的商机，积极去做，我们缺少这类民间社会团体。我们对企业的社会责任的认识，也似乎还停留在破财免灾的地步，甚至有不少人认为，看看企业给社会福利的捐款，就能知道这家企业的社会责任，这是不对的，公共关系的管理和社会责任的管理是两个范畴，你捐助的过程可能只是一次炒作，只是一次公关，而社会责任的管理，是和很多管理相交的，如职业健康和安全，如果你的员工天天都在矽肺环境中工作，无法避免职业病，企业就尽到了社会责任了吗？你的企业是高能功耗企业，你不做节能，你就尽到社会责任了吗？你的员工对企业不满意，员工满意度地下，不得不辞职，失业，走向社会，企业就尽到社会责任了吗？正是因为企业的社会责任涉及多方面，所以才是需要一个管理系统去管控的领域，而不是说，质量管理领域就包含了企业社会责任管理，而仅仅是与之有交集，和质量管理体系和财务管理，运营管理，风险管理，法务管理等等有交集一样，质量管理人员不能代替财务，不能取代运营，不能去管理投资风险评估，不能取代律师的作用。企业该起到怎样的社会责任，是企业负责这个方面的部门带领下，进行鉴别，策划并实施的结果，质量人员只要拿着这份承诺，去检查他们是不是按照所承诺的去做就，做到了，合格，没做到，开设不符合项，整改仅此而已。 收起阅读 »

摘要: 管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原 ...







本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006 收起阅读 »