本文为群友（群名片芜湖-聚会，以下称芜聚先生）口述，Q168执笔，Q168用文字为读者揭秘了芜聚先生一段尘封的记忆。芜聚先生以仁厚、爱心、积极的生活态度讲述了他的一段往事，Q168以第一人称手法并艺术加工，用苦涩的文字为大家展现了芜聚先生的一段经历，给Q168带来了很多思考……
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新一届政府提出来了“中国梦”概念，而我们被卷入“农民工”一族的则分解了政府的大目标，每一位设立了自己的“梦”。知识、拼搏，成就梦想，我是一个爱追梦的人。每一个人都有自己的梦想，有实现梦想的酸甜苦辣经历，我毕业后一直渴望进入“质量门”，后来又梦想成为一名培训老师，一路坎坷走来，毕业时羡慕QC的工作，一次一次因没经验而被拒之门外，但我坚持着追求自己的梦想……
度过国庆长假，带着多年ISO9001质量体系实操经验和2000版DNV外训的内审员证书来到宁波，在一家台资交流电机厂担任生产课长，2003年秋老板从台湾回到大陆的第一次会议，我提出来料质量管控不力，导致生产装配产生很多困扰，这一发言遭到参会的品保课长的“深情一回眸”，估计他在想“新来的家伙，爱表现是不？”。不堪忍受台干厂长老龚的“严格”管理模式，在寒冬来临之际我去了另一家台资气动工具厂，以生产副厂长见习，和另一位副厂长轮班值岗，仓库课长、生管课长、加工课长、装配课长、包装课长都是成双的，也是轮班，设备维护人员也有人夜班值班。开始还以为品管课在副厂长管辖范围内，也去品管课转转，和品管课课长沟通制程质量状况及关注来料质量状况。在这家公司，我充分体会了来料不良对生产造成的困扰，深有体会质量的重要性。本来计划这一天可以出货，业务通知货柜车下午来公司，这是计划好第二天的船期的。可是白天我带的班（本来是晚上8点下班）才完成40%的产量，为什么？气动工具内的一个铝合金压铸件没有好的检验手段，是要通过适配，装配后进行扭矩测试很多不合格，还要拆掉装配好的风钻进行再次配装，外协厂配合度也不好，算计如果供货过多给我们，我们会将一次装配不合格的产品退给他们，也许当时采购出了内鬼，和供应商有瓜葛。为了赶船期，业务通知货柜第二天清晨4点钟到公司，考虑晚班一个班没法完成产量，我让白班所有人员留下来，第二天放假，一个班有24小时坚持战斗，另一个班12小时参与会战，终于在早晨3点钟可以装柜了，4点钟目送货柜离开。拖着疲惫的身体和无奈的情绪下班了，感觉：出了狼窝，又入虎穴。春节临近了，在雪花飘飘时，我提前离开公司回上海会女友了。转过年2人到了宁波，经历了密集的面试，每天在各企业间匆忙切换，有时上午一家，下午一家，不了解情况的还以为我是跑业务的吧。为了释放压力，有时和房东老头下象棋，房东老头认为我这个戴眼镜的是当老师的，很客气的和我“架炮走马”。哎，找个满意的工作真难，坚持了近一个月的“跑业务”，“老师”去一家直流铁氧体电机厂做现场主管了。去了才知道是个家族企业，转子车间主任和装配车间主任、总台文员、品管部长、财务部长、生产副总都是老板的亲戚。开始推行5S，车间禁止吸烟，要求车间开早会并规划工作区域，做了5S宣传栏和编制并发布5S管理文件，老板也煞有介事的组织全厂人员开会，启动5S管理活动，会上老板也向全体职工介绍了我。车间要禁烟则要设立禁烟区，老板说在楼梯口弄个小木屋，让吸烟者坐在小木屋内吸烟。老板的大姐夫、二姐夫都是烟鬼，对我意见很大，“这小鬼来了，让我们抽烟像坐牢似的”。车间工人的劳动纪律也被要求比以前严格了，车间主任的监督管理工作也多了，这样大家都把矛头指向我。我无奈之下，又产生了逃离的念头，坐在办公室熟悉公司的质量体系文件和喝茶，去车间一线少多了。不过老板的外甥女-品管部长面对车间人员对我的指责，还是帮我说了公道话，认为我的一些举措对生产效率和产品质量是有所帮助的。老板从英国回来，她的这些亲戚都去面圣了，自然会弹劾我，我也顺利复制了前2家公司每家2个月工作时长的奇迹。
2004年桃花怒放时，女友也脱下了冬衣换上了长裙，我进入了一家跨国公司性质的台企。一厂汽车电子，稳压器、点火器、整流器类，我试用期内负责电子插件，开始对波峰焊、ICT测试感兴趣，这时QC对我产生烦恼了，和我讲质量理论讲不过我，贴了不合格标签的产品被我发到二厂电动工具那里了（因为二厂催货催的急，来不及返工全检），QC通知二厂QC监控，我也做出快速反应，派技术维修人员去二厂蹲点在线维修……。进厂时是储备干部身份，进去3个月内和当时的储备干部电子生产课长产生几次抵触情绪，看来3个月又面临下岗，有机会去品管部了。实习期间去电子品管课实习了一周，也了解了正规企业的一些质量管理的流程和检测设备、质量管理文件，本来对质量体系运作和质量工具就比较熟悉，但却没去成品管部，被贬到二厂电机筹备车间，因为我之前有电机厂工作的经验。接着采购和安装电机生产设备，因为设备采购的申请流程走电子表单在台湾卡住了，电机生产线进展缓慢，我又兼管电动工具各个仓库的发料员。在这一年我第一次接触TS16949培训，这个公司之前是做QS9000体系。这一年又是大雪，我请了年后的假，和2001年柳絮飞时结识的女友结束漫长的等待，婚后拿了结婚证就坐上宁波的车了。在新任的总经理采纳了我的建议-将发料员从电动制造课划给电动仓管课后，手电筒生产线划给我了，接着电动生产一课生产技术员划给我管辖了。电机线要制作电机控制计划、设备操作指导书、作业指导书，设备安装、调试，一项一项来，培训设备操作人员和电机组装人员，开始试样……，将近一年半电机生产线才开始小订单生产，但台湾方面却把这一条意大利自动化生产线放着睡觉，因为换一套夹具治具费用很高，还不如外购电机……在此期间接触了公司管理人员的六西格玛相关知识培训和北京时代光华的一套职业经理人光盘学习。
目送了一位一位2年就从这个公司毕业的同事，我想我也该毕业了，提出了离职，年底将待产的老婆送回家，年后居然第一次通过人才网求职成功，之前都是跑人才市场的。虽然离职前公司领导考虑让我选择多个课级岗位，包括我之前一直渴望的品管课长职位。第一次接到电话去面试，人事经理老头（我后来的属下，老板初中时的老师）说是ISO9001顾问师看中我网上的简历，和我闲聊了一番，老板不在，让我第二次再去面试。第二次去见到老板，了解了这家民企的一些情况，慈溪杭州湾新区工厂有1000多人，还有2个分厂分别在余姚小曹娥镇和慈溪宗汉镇。老板给我的要求是ERP推行、ISO9001推行和行政人事流程化和制度化，这都是我之前做过的工作，而且这家公司和我上海最后一家台资企业的产品很多相似。我的职位就是行政副总，老板答应我的要求签好合同（注明薪资和岗位、工作职责），我拿到这家民企签好的合同去台企办理离职手续，将自己的工作交给三个人分担。在民企进行组织架构重新规划时，我将品技部下规划有品管课、品保课、技术课，并配置相关人员。质量手册、程序文件在我的修改之下也陆续发行了，接着组织编制三阶文件—作业指导书。工作服的定制、公司旗帜设计、绿化项目和景观灯项目的实施、人员的招聘培训、压铸车间煤改气项目、劳动纪律和5S查核，行政部、人事部和督察部都按部就班的运转。这时人事经理老头和老板矛盾激化了，老头走了，之前的总经理秘书临时接任他的工作。接着公司都在忙老板结婚的事。老婆到了预产期，我请假回家，待女儿出生后我回到工厂，我发现我招聘进来2个月不到的督察部经理被免职了，原来的行政部经理调任督察部经理，之前那个临时接替人事经理老头的总经理秘书调任行政部经理，新来的总经理秘书兼管人事经理，为此我和老板吵了一架，因为我下面的三个经理在我不知情的情况下被他换掉了。后来老板借人事部招工造成经济损失18000元的事罚了我9000元，分3个月扣除；这并不是这家公司最高的罚款，之前产品在国外出了质量问题遭到的外部质量损失很严重，品技部经理被罚款12000元，一年12个月，每个月从工资中扣除1000元。2006年8月，我被委任负责刹车线事业部的筹建，从废弃荒凉的厂房到几个车间轰隆的设备和忙碌的工作人员，从设备和原材料采购，到成品批量出货，花了4个月的时间，当然初期设备调试和解决样品的质量问题遇到一些曲折……(待下一季)
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背景：

我是一名12年的大专毕业生，24岁，男，从11年12月就开始在Z公司L分厂实习，实习结束也继续留在了Z公司L分厂，实习期间在车间做一线工人，三班制。12年4月被调去了公司质量部，从此做起了质量文员的工作，一做就做到了现在。同时，A公司引进了公司第一批大学生，而现在，人力部的小虎本月离职后，目前仅存留我一个。

A公司，与我同岁，2400+的规模，药包行业的龙头，下属4个分厂，现正在筹备上市。

做文员期间我都表现很不错，爱学，每天提早去办公室打扫卫生，下班基本都是最后一个离开，领导交办的事一般都能很好的完成，公司各个部门的人关系都处的不错。

做文员，能学到东西很有限，能学到的都学到了。13年初，公司组织机构大变后，我基本就处于了发发文件，跑跑腿的工作状态了，对工作完全没了激情，并且文员的工资也很低，有时因为出勤不够，工资不到2000元。

因此，我提出了离职，虽然领导和人力经理一再挽留，提出给我换岗，年底考虑加薪，但还是决定了离开（我一朋友人力经理介绍了一个工作，结构件检验员，3000），再从基层做起。

但是，昨天（9月23日），公司老总，找了我谈话，我觉得不可思议，受宠若惊的感觉，毕竟我只是很普通的一个大学生。跟老总说了我想走的原因，我打算在从基层做起，最后老总让我别走了，让我在重回L分厂去做质管科熟悉两个月，然后做质管科长（现的质管科长不想做了），基本上就是空降。

虽然在L分厂做了4个月，但也是一年前的事了，并且做的时间也比较短，很多不熟悉，我们公司产品外观要求很多，下面有10个年龄比较大的检验员，涉及的事情就会很多了，但这是我2年来一直希望的机会，并且是老总给的，决不能错过。

我决定，继续留在A公司，27日走马上任L分厂质管科长一职，先熟悉产品，与同事做好关系。

加油！！！

不做出成绩，决不罢休~

（每日一贴，共勉之） 收起阅读 »

1, 完成了人才库功能 http://www.6sq.net/job/list/
2, 完善了人才招聘信息发布条数控制。
3, 完善了个人信息展示，用户等级，粉丝数等。
4, 增加了左边栏功能。
5, 增加了7天进步最快排行榜。http://www.6sq.net/question/488287
6, 增加了网站新功能使用的培训与宣传。
7, 其它细节完善。

下一周：
1,讲师榜。
2,全新升级手机版，增加认证用户的展示。
3, 其它小功能的完善。
4, 品牌功能进入计划。
5, 小组功能推后。
6, 话题分类。

再后期。
勋章功能。
个人主页。

目前最大的问题还是系统不够稳定。 收起阅读 »

上篇没有插图，因为不太会，现把图片表格补充完全！
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。



建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。

针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表



出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。




建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。



建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势

针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势



建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。



建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）



建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）



建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）



建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。



建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）



通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。

最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
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　　笔者从事机械行业质量管理十余载，回过头想想自己每天的工作，百分之八十工作时间是各种质量检查、质量改进（整改）工作，百分之二十工作时间做质量预防工作，而且质量分管领导做的也是质量改进（整改）工作。我想目前这种质量管理工作状况是国内中小企业普遍现象。

　　我想大家都知道扁鹊三兄弟的故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何你长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 但是现实实际情况的确如扁鹊三兄弟，没有质量事故时大家都感觉良好，有事时各级人员都会使劲浑身力量去化解，每次质量总结会大家都会想到某位解决问题的高手，领导表彰也是这些人，而平时做质量预防工作者为大家所淡忘，甚至排斥。

　　结合自己工作实际，笔者认为机械行业质量预防工作要做好以下方面质量预防工作：

　　第一，要做好产品设计源头预防工作。许多新产品一上市就出现问题，反映新产品设计预防工作没有做好。目前国内中小企业设计普遍是模仿设计，缺少设计计算，对匹配性试验验证不足，导致一上市就出现问题。要做好新产品设计计算、评审、验证、确认预防工作，利用好质量预防工具：例如汽车行业设计失效模式及后果分析（FMEA）、可靠性试验设计（DOE）等质量预防工具。

　　第二，要做好生产过程质量预防工作。首先要设计好生产设备、工装、刀具、检测设备等，保证硬件满足产品生产要求。其次是规范作业标准文件、配备具备能力的操作人员，保证软件满足生产要求。实际上现在很多中小企业生产过程缺少合适的作业标准，操作人员作业随意性很大，工序能力不足。要做过程预防工作就是确认产品各道工序作业标准是否合适，是否执行作业标准，关键工序能力是否满足。

　　第三，要做好供方产品质量预防工作。现代企业都是专业化生产，有的主机厂采购零部件占到80%以上，做好供方产品质量预防工作尤为重要。要选择、培养好供方、及时淘汰评价差的供方。建立供方产品进货检测手段，做好质量把关。利用供方进厂检测、产品上线、市场质量数据，对供方进行评价并激励供方不断改进质量。

　　第四，要利用质量数据建立质量预防机制。现在许多企业质量数据设立不明确，收集不规范，分析利用差，不能利用好质量数据来策划质量预防及改进工作。质量水平高的的企业一定是质量数据收集、分析、利用好的企业。

　　第五，领导要重视质量预防工作。要把质量预防工作看作质量重心工作，日常质量工作就是看预防工作做得如何，而不是看质量整改效果如何。

　　安徽星瑞齿轮传动有限公司　质量管理主管　刘勇　投稿 收起阅读 »

“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理，过程控制,产品质量哪？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，我面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器，来到了飞利浦声学。我作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，声的对象是波，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么 确定这72个不同位置上的声腔是一致的？

飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全自动线，标准化作业，已经大大减少了人为影响，自动线是瑞士精密制造的，用的不是常见的程序控制，PLC编程而是一根轴上十几个凸轮，动作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活动的开展，有专门改进部门叫Breakthrough。管理上没有明显的缺陷，产品原理，制造技术不是一时就能学明白的。此外我还发现，我需要对数理统计工具的应用重新思量，如一条声波你用某一个点的上下线做PPK，别人不说，自己都觉得不靠谱。两个月的时间过去了，我每天都是蒙头转向的，甚至有不知道该学什么，该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候，我和TQM（总监）Felix深入地聊了一次，Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。我问他，我的专业是机械，我以前也从来没在这个行业做过，甚至我的质量工具运用的能力在这里都大打折扣，你为什么当时会选择我哪？Felix也许是觉得我的问题太stupid，也许是看到我压力大，想让我放松一下，这两个月来，我第一看到他笑了，虽然只是微笑，他推开他办公室的门，自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来，他把我拉到门口对我讲：“因为你一无所知，你才能发现问题，我做这个行业一辈子了，这里的每一条线都是我看着建立起来的，每一条线的量产批准都是我做的，每一款产品都是我批准投产的，我太熟悉了，我们都太熟悉了，我们不知道该如何改进，因此我们需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感觉，需要你的分析，需要你意见，我相信你的人品，我知道你能把这个工作做好，我们的竞争对手的可怕之处，不是他们什么都懂，恰恰是他们懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜欢面试的时候那个自信的Joseph（我的英文名），我们都支持你，你自信地去做吧。”

我冷静思索了一下，在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结，当我看到我自己所画的关联图的时候，我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态，总是放不下这个拐棍，从来就没能做到当时姜部长要求的那样，抛开技术的束缚，像个无知而好奇的孩子一样去看待产品，过程。我恍然大悟，我需要换个角度来对待问题，我不懂这些技术又能做什么，能评价什么？当我再次画出思维导图的时候，我发现我的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的，从最简单直接，人人都能明白，理解的角度去看待解决问题。

我不知道喇叭和声腔是啥关系，搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解，要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的，子需求相互之间有无关系，子需求对总需求的影响，至于说为什么这样分解，你可以完全不用写明原因，但是在我在现场的评审会中，你分解的，分析的要能经得起这些行家里手的评审，大家如果都通过我也认同，我会在评审的记录中签字。我处理客户投诉，带着工程师去，你作为专家不能讲了半天，道理只有你懂，若你只有这个水平，我会直接反馈到管理层，这工程师需要培训，因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品，那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验，是公司内部标准的还是顾客标准的，还是新标准？研发要先确定下来，确定下来后我会安排人来做试验，你不能自己证明自己开发的成果符合需求，我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效，你如果认为无法接受试验结果，大家可以一起做，对检验标准也是如此，你可以看着我们操作的过程，我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么，只要没有在PDM上release，对不起，我一律退回，至于说你如何加快这个批准过程，这不是我要考虑的问题，我只看结果。我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异，只要你规定了2个小时打磨一次，你就必须打磨，否则PQA就记录下来，我就转给车间的过程经理，让他自己去分析去，但分析报告要让我能看得明白，能说服我，而不是我相信他技术过硬，他认可了我就认同。

至于说大打折扣的统计技术，反正修哈特到这里也不见得能整得精确，那么我们就回到原理的状态来看，如MSA，目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件，能够正确判断8以上，至少说明系统是可用的。测量值和标准值之间的差异是偏倚，那么我就看10个标准件有几个被误判了，这就是偏倚，一个标准品，被反复测10次，能正确判断几次，就是稳定性，因为机器测量，反复性，再现性用不上，而声学测量不像物理测量，还要要考虑累积误差的影响，而且上下线本来就是曲线，这也没有线性修正的必要。后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原来这些比率是这么回事儿。 至于说波是没办法做真正的过程能力的，但我在关键的位置上做截面似的测量，截面多了，总能看出一些问题来吧？工具是为人服务的，人的能力之一就有对工具的发明，创造和改进，只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理，有什么不能做，不能尝试的哪？


我现在工作的公司，在组织机构中对质量部门的设定很特殊，隶属于Staff Function也就是人员管理的职能部门，我联想到我在上一家公司的经历，立刻明白了这样界定的原因。要做好技术管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的目视管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。因此质量管理既然叫管理，质量控制既然叫控制，其关键也是对人的控制，若你相信机器更可靠，你可以用机器替代人，但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的，人为制造的风险只有人才能规避，大不了你放弃机会，你不做，与之相关的风险的几率就是“零”，你决定做就要评估，要对策，要管理...风险管理的工具再多，再好，决策过程管理不了，决策者控制不住，风险管理就等于无，风险管理的核心是人。质量管理的前身是风险管理，像戴明，修哈特，费根鲍姆都是搞风险管理出身的，质量管理和风险管理本来就是同源的，怎么会一个以人为控制核心，另一个却不是哪？


当我彻底想通了“搞好质量必须放弃技术”这句话背后隐含的深刻含义，居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候，因为他也说了相似的话，我点头称是，不再迟疑，并且叙述我的理解，总监很满意我的答复，屈指算来，我已经虚度10年的光阴了。

备注：我们费心学会的那么多质量工具起到怎样的作用哪？

为人的决策提供依据，让你安心或担心。
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1, 完成了认证功能。用户提交完整的简历即可认证通过。

2, 屏蔽了资料下载贴在主要列表中的显示，下载资料只能去资料下载分类找了。 6SQ不是以下载资料为重点的网站。从来都不是。

3, 话题列表页改为分页式的。 这两个难点总算是解决了。

4, 修正了一些小的细节和bug.

5, 全面开始推动6SQ官方微信号.

下周将。
1，完成人才库。
2，完善人才招聘等功能。
3，考虑是否开发个找工作的功能？
4，个人关注，粉丝的调用。个人信息的展示优化。
5，讲师榜?
6，话题的分类重布局
7, 首页推荐功能。
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邀请你访问我的日记，让你了解我的一段质量之路，那些黄红色的回忆，令人难以忘记，是那么的甜蜜味道，一切都是幸福的模样。记得1998年春去一家灯饰配件公司上班时，厂务助理从仓库拿来一顶黄帽子，让我戴上，我说我应聘的是现场主管啊，黄帽子都是车间统计及车间技术员级。公司生产部门主管级（包括车间班长、代班长）都是戴白帽子，车间工人戴蓝帽子或绿帽子（因为总务部后来采购的一批帽子是绿色的，新进工人就被迫戴绿帽子啦，生产、仓库、模具维修和设备维护等厂务部人员不戴帽子是要罚款的），品管部所有人员都戴红帽子。厂务助理请示上级后，将黄帽子换成白帽子给我了。几个红帽子的QC负责巡检、出货检和退货品处理等，那时年少轻狂的我，曾偷偷抚摸过一个黄帽子的秀发，也曾遇到一个红帽子的高跟鞋问能否做我女友。红帽子的主管是我老乡，我从他那里借来一本台湾出版的质量管理书，我从中了解到1994版的ISO9001质量体系20个要素和相关质量管理理论，并在此期间从集团公司下另一个公司的朋友那里抄录了相关ISO9001质量体系培训内容。后来各车间班长的白帽子都换成了红帽子，公司强调了“质量是生产出来的，班长要对质量负责”，同时公司开展QCC品管圈活动……这个公司让我埋下了对“质量”爱的种子，让我产生了对质量工作的一点点爱恋。

撕掉这一页记忆，我迎来了生活中另一缕阳光。告别1999年炎热的8月，告别来自芜湖赵薇饰演的小燕子（7月-8月电视正在热播电视剧-还珠格格），我进入了一家医疗器材公司，负责属于制造部的品检课，我们是制造课的客户，他们生产乳胶手套，我们品检课负责对乳胶手套进行100%全检，三班倒，我和一个物料员是男生，其他三班的人员都是清一色娘子军。 产品标识卡是一张可分段撕开的五联卡（有白色、蓝色、黄色、红色、绿色五段），在这家公司我知道了绿色代表“合格”，红色代表“不合格”，黄色代表？回忆突然死机了。制造部的人员进车间要戴黄帽子、穿白大褂和套黄色鞋套，而品保部人员进车间都要戴红帽子、穿红大褂和套红色鞋套。品检课作业人员作业依据是挂在墙壁上的SOP，它对乳胶手套的外观、针孔数和针孔大小都有详细规定，作业人员要熟悉它，它是作业的依据，作为不良品和良品判定的依据。红帽子QC在对制造课生产的乳胶的过程每小时采样检验，制作乳胶手套针孔数的控制图C图，戴着黄帽子的我就常去关注C图。后来我又参加了红帽子QA的品管七大手法的培训，那个红帽子让我全面了解了查检表、柏拉图、鱼骨图、直方图、控制图、散布图和分层法。后来一位红帽子又送给我4本有关ISO9001质量体系认证的书，据说是他们内审员培训教材。短短2个月，让我对质量工作产生一种想眉目传情的冲动。

1999年11月，叶子都发黄了，在上海和苏州两地奔波的很多次面试也黄了，然而功夫不负有心人，我终于因为能够流利的说出ISO9001质量体系20个要素被一家公司录用了，编制为总经理室幕僚管理人员，协助管理者代表推行质量体系。公司的检验员带着红帽子，肩部别着黄色的菱形袖章（上面有黑色的QC字样），作业员戴蓝帽子，这个公司没有戴黄帽子和绿帽子的。公司品技部不主导质量体系认证工作，我成了公司主导质量体系认证工作的人，当然有管理者代表和顾问在支持和辅导我。我开始协助文管中心那个性感的女生收发文件，接着编制内审计划和内审检查表，组织内审工作，筹划管理评审会议及做会议记录，我也从顾问那里学到检测设备的管理知识。DNV挪威船级社审核员来我司做初审（文件审核）和随后的正式审核，我都是陪审，每次审核后由我主导进行不符合项和观察项的整改工作。这次获证后管理者代表就不再过问质量体系了，质量体系工作就成了我一个主要工作，文件控制和记录控制、审核计划、滚动内审、年度监督审核的联络和陪审、审核的整改……公司给我留下的黄红色的回忆是，在大办公室门口挂了一个黄色的亚克力竖牌“本公司通过ISO9002质量体系认证”；在文件管控上，我们在原版的存档文件背面左下角盖上红色的“受控”章，而发放出去的文件都统一在文件正面右上角版本/版次上加盖蓝色的“发行”章；检验员在标识卡上盖有蓝色的“PASS”和红色的“NG”章，分别对应合格和不合格的标识。我参加了一些外部的QCC活动交流和外部培训，拿回了一本封面是黄色的质量体系交流资料和纸张是黄色的ISO9001：2000的内审员证书……

上述三家台资厂的经历，并非鲜花满天，但幸福和快乐在流传，流传着质量人的故事，爱上质量工作，今生无悔，你愿与质量工作一生相随吗？我愿意和大家牵着梦想，牵着希望，走向美好的未来，和大家一起飞翔。既然热爱质量工作，那就坚持吧，也许我们能在芜湖的质量峰会上一起探讨质量管理话题哦
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今年的4月进到一家民企做品保主管，8月底出来，5个月感受了一下这家民企的工作环境，对这家的整体感受是：没有管理，追求管理，却不识管理，自主性强，疑心病重。
公司有170人，做吸尘器行业的电源板，产品结构比较简单，但是型号很多，同一机型有2~5款，典型的少量多样，且机型控制方面还需更详细。
企业具有典型的中小企业的特点，因为老板的管理水平不高，所以各项事务的处理都存在管理不善的问题，外面招聘了一个总经理，但是总经理的管理能力还不如台企的一个工程师，遇事很浮躁，在管理上唯一的管理方法就是认人头，摊到谁就谁负责，虽然列出了绩效考核的机制，但是由于岗位职责都没有，考核也就没有的依据，靠上面拍脑袋决定，下面要么已经心寒，无所谓，要么怨声载道。整体的管理比较混乱。
下面总结一下整体感受：
1：老板暴发富出身，对资产运作毫无概念，事先没有任何预算及策划，等到月底财务报表出来，又来感叹没钱。
2：对各部门事物想管，但又不知道怎么管，以为责任到人就了事，执行前也不问，过程没有监督，事后也没有及时纠察，等到什么时候想起来，才进行询问，责查。
3：对人员的管理没有方法，也没有职责的划分，管人无非两种方法：哄着做，骂着做。
4：对设备，物料的管理没有思路，浪费极其严重，查到浪费根源也无改善。
5：对异常的处理没有做到系统的解决问题，救完火就了事。
不知道其他的民营企业怎样？是不是有比较强一点的呢，我想这决定于老板。 收起阅读 »

建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。



建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。

针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表



出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。



建议3：目前伟泰的会议很多，但真正能起到作用的会议太少，会议没有记录，会议没有签字，没有沟通，大家把项目当成某一个人，而不是伟泰这个公司，个人感觉这种现象在伟泰存在，如果长期这样不利于我们伟泰向心力，凝聚力。很多人尽力办好，也有很多人笑着盼着你出笑话。久而久之会议成了带有批判性的批斗大会，而不是解决问题，共同进策的积极会议。

针对建议3本人制定了一个表格，需要补充说明的是会议内容一定要有针对性，类似于军令状，举例会议内容，内容1生产部12日前完成XXX项目XXX台，只要生产部同意，那么必须完成、再如内容2市场开发部11日前完成XXX项目设计，不管项目如何困难，加班加点也要完成前提是本人在会议上已同意，以签字形式，事后针对难易给予适当的奖励。







建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。


建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势

针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势



建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。



建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）



建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）



建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）



建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。



建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）



通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。

最后衷心的希望伟泰公司越来越好：

市场开发部

您的员工：张喜旺
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转眼间在硬度检测岗位已经干了15个月，而在后几个月里，我不断的利用偷懒将时间挤出来去学习有关品保所有岗位的工作和技能，因为在我做检验员的时候我发现制程管制这个岗位的人很牛，他什么都会，一个人掌握着整个铸造车间的质量管控，他说停线就停线，很拽的，但是我看中的不是拽这一点，说实话当时是看中这个岗位的薪资在900--1100元/月左右，很诱人的，这也是为什么我会去学习其他岗位工作技能的原因，哈哈。
时间过得很快，就在02年的时候我所在的公司扩建了第三条全自动生产线，到时候需要有人调过去担当哪里的工作，也就是在新的生产线试机之前，我前后左右的分析了品保部目前能够适合去新线做制程的人员，并和一个同事做了讨论，还好自己在这个行列里面，后来我鼓起勇气主动找到了我的课长提出我要去新线做制程管制，我的理由是品保80%的工作我都能胜任，后来经过领导的调查和确认，我如愿的调到了新线干起了我的制程管制。
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人要有追求、有理想（不要有梦想，那都是梦里才能实现的）、有目标、有计划，这样我们才能成长。

还有机会是留给有准备的人的。

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记得调到新线工作的时候是在12月份左右，一个很冷的冬天，也正是这个冬天和我所选择的制程管制让我的这个冬天更加寒冷，当时每个班质量人员有4-5人，这几个人的工作需要制程管制这个岗位来管理和调配，也就是说这个岗位同时附有管理职责，这时候才发现这个岗位并不是那么简单，工作量大、肩负的职责重，既要管理质量人员还要同现场人员进行沟通处理质量问题，并且对应的是生产的课长，而我只是一个员工而已。就这样每天超负荷8小时，那就不是累能形容的了，每天回到家睡觉梦里全是工作，这个找你、那个找你，质量和生产又因为标准问题打起来了，生产线又出了大批的不良了，全是噩梦，被吓醒了之后马上打电话问一下接班的人有没有这回事，这足以说明当时的心情和大脑里都装了些神马东东。
来到这个岗位是自己推荐自己的，理由是自己认为自己的能力足以应付制程管制的工作职责，没想到头疼的事情来了，有一次生产线的员工在更换产品后没有及时交首件进行确认，然后我就气冲冲的找上门去理论，理论一番之后他们同意马上交首件，因为我说再不及时交首件确认我就把你的生产线给停了，（他们呢是有产量指标的）结果不到十分钟他们就把首件拿到了我的办公室，我拿到首件之后就马上去确认各种实验和性能测试，结果到锯切试块时发现铸件怎么也锯不动，换了新的锯条也不行，天呢怎么回事，搞得我很狼狈，我说首件异常马上停产，然后生产其他的产品，第二天我就把首件交给领导确认，结果是我被涮了，他们把红红的铸件扔到了水里，（这是淬火啊，硬度直接提高了很多，硬度检测后连数据表里都没有这个数值，可想而知有多硬了）当我知道结果后，我很生气的直接去找生产的课长理论，但人家说就是没有这么做，我的天呢，我这哪里讲理去啊。后来因为这件事我就一直在想，为什么他们会这样涮我、为什么会发生在我身上，最后总结是自己的经验不足，沟通不良导致了这样的后果，为此我发誓我要让他们再也不敢对我有这种做法，长时间的经验积累，我做到了。
03年，国内铸造行业蓬勃发展，遍地开花，公司有很对人辞职去了新的单位，薪资基本都在3000-4000元左右，在大好的局势下，我也被打动了，一心想着换一个工作，因为当时这家单位一直没有加薪，就是这个念头的萌生，使我的质量生涯有了新的转折。。。。。。


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个人建议：

1、上班也好、生活也好或是经营，凡事都得有目标、制定实现目标的计划、但后去落实，才能达到自己的理想。切记当无头的苍蝇、墙头草、撞钟的和尚之类。

2、任何时候都不要坑定自己的能力，孔子曰：三人行必有我师。人外有人，天外有天，任何时候都要以一种谦虚、求取的精神去面对所有的人，因为他们比我厉害。

3、折磨、打击、施压对于我们来说并不是你的不幸，有句话说化悲痛为力量，将别人对你的鞭策转化为自己成长的经历，成功的垫脚石，也许当时的很会变成我们以后的感恩。

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2011年6月我毕业了，来到了宁波，我的父母一直在宁波做点小生意，第一次出来找工作，学校里面出来，很害羞，不好意思出去面试，人才市场都不好意思投简历，最后在家人和亲戚的鼓励下，去了人才市场投了几份简历，也去面试了下，不是很满意，最后选择了网投，来到了我的第一家公司。
一、宁波某电子厂
在这里面试我的是个女老板，一个100人左右的厂，其丈夫去世了，现在是二婚，老公比她小20岁（一个小白脸），她老公担任副总经理，我面试的是质检员职位，其实进去之后我才知道质量部其实就我一个，以前是由一个技术部的人代管的，我进去之后由他带着我熟悉公司的人员、体系文件、各部门以及公司生产的产品等。
跟着他查不到一个多月吧，熟悉了公司的产品做电子开关，拖线板上的开关的，公司是及生产，组成为一体的小民营企业，管理较为混乱，由副总掌管公司的运营，但大部分时间老板和副总会相互真吵一个问题，老板老公比较喜欢玩，不怎么爱管理公司事务。那时候我才刚毕业，老板只是问了我大学学的是什么，就录用我了，那是我下定决心，要好好学着做事（那是我对质量根本不懂，也是海投到这个职位的），在质量部其实每天主要是出货检查下，进料和过程只是大致抽检下，基本上去巡检，都是大致看下就可以了，公司由注塑车间，冲床、模具、线切割，仓库、组装车间，技术部带我那个人对质量也不是很懂，检验时无管控依据、标准，原材料直接上线，基本每次出货都有投诉，产品外观问题（毛刺、划痕、缺料、开关不通电、旋转不良等）。干了差不多半年左右，技术部带我的那个人也就是我师父，离开了公司去了深圳（可能与自身发展有关，也许是待遇等问题吧）。他的离开让我必须自己要站起来做事了，独立做检测，做检验；后面又来了个女的也是在技术部做事的，她其实不是很懂，只是会画画CAD图纸而已，后面我和她相处的还不错，基本产品上的问题都是我和她一起去处理。
大概到第8个月的时候，组装车间主任离职了，那时候组装车间差不多40个人左右，组装车间没人管理，组装车间是由一个主任一个统计一个领料员组成，老板找到我说我来公司这么长时间了，对产品各方面也熟悉了，想让我去做车间主任，当时心里又激动又忐忑，激动的是职位又上升了啊，忐忑的是让我去管理人，我还没管理过啊，老板最后说了薪水给我上涨了500，说以后再给我招个副主任什么的，我知道这都是后话了，不知道什么时候的事，我最后决定去尝试下，我上任了，那时候车间里的人对我都比较熟悉，对我的工作安排还算比较服从，但是后来的一些事情和做法，让我离开了，第一、关于退货责任的判定；第二、工作的安排；先说第一，我先前说了，产品基本上每次都有退货，产品原头和过程根本没有在控制，直接流入组装车间组装，产品原材料混装，等一些问题，没办法处理，那时候公司组装产品是计件制，我无法安排人员返工等，因为返工费等有时我没有权力去给，只有大批返工时才有费用。第二、有时领货员，我安排不了，老板也不做出相应的回答，我的工作无法开展下去，年底的时候已打算过完年一定要离开这里，准备和我一起要走的还有那个技术部女的，后来过完年来，那个女的到是先走了，去了另外一家单位做画图，我又一次决定海投，这次我投了一家外资企业做QC。。。。。。待更新 收起阅读 »

上次说道已顺利进入品保部实验室工作。
到实验室后开始了为期一周的实习期，这一周的时间内我要掌握硬度检测岗位的所有技能，包括布氏、洛氏硬度机的操作，读书显微镜的操作与校准、样件的制作及打磨、数据的整理及SPC表格整理。
在实习期间也接触了解到实验室其他岗位的工作，因为每一个岗位都有自己岗位的作业标准，我们只需要按照这个标准做就好了，但是教我的老员工告诉我，有些好产品没必要15分钟检测一次，1个小时一次就可以了，这样就可以有些时间休息、聊天了。当时我也没有考虑其他问题，就完全按照师傅教的做了，但是第二天实验室的主管就找到我，说我没有按照标准去做为什么？当时我懵了，我说这是师傅教的，但实验室主管还是把我给训了一顿，工作还没有学会呢就学会偷懒了，天呢就是这样的一句话让我顿时无语，晚上回家就开始想，我错在哪里了，为什么？都后来也没有想明白，O(∩_∩)O哈哈~，只不过后来的工作就是严格按照标准去做，尽管我知道其他人都是在偷懒。
硬度检测，我在这个岗位一干就是15个月，随着时间的流逝，我在硬度岗位的时间也越来越久，同时各岗位的人员也在交替或是流失，硬度岗位也是换了2新人作业，我在初期教育他们的时候，我是这样做的，**

我会严格的按照标准去做说给他听，给他看，然后听她说，看他做，然后汇总。

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同时，他们也会提出这个问题，为什么他们可以1小时一次，而我们需要15分钟一次呢？对此问题，我给他们讲，首先这种做法是不正确的，但是他们之所以这样做是因为他们比我们具备了一定的经验和数据支持，他们知道一个炉次产品的硬度是一定的，固然确保抽检到每一炉次产品是重要的，同一炉内产品多次检验基本是稳定的，这是他们多年悟出的道理，

[b]我个人认为，从0到100，需要一步一步的走，而不是跳跃式的，只有一步一步的踏踏实实的做，你才能悟出其中的道理，别人讲的和我们经历的道理是不一样的。[/b]

而在硬度岗位工作的这段时间里，我慢慢的发现自己会的太少了，需要学的东西太多了，这时我的薪资是700元左右（2002年）。随着时间和经验的增长，我也学会了偷懒式作业，但我没有把时间花在聊天打屁上，而是花在学习其他岗位的专业技能上，我认为自己需要改变。


*

*个人建议：

1、学徒、尤其是专业性的知识，在工厂实际运用中和我们书中学的内容虽原理一样，但实际操作可能会各有千秋，所以我们一定要摆正态度，虚心求教。

2、工作中没有不偷懒的家伙，但是一开始就偷懒是致命的，这是我想起了个故事，说一个大学生到一家企业上班，觉得自己学历高很厉害，有一天他在公司后面的池塘钓鱼，期间看到厂长和副厂长都从水面上直接表演“水上飞”到了对面的WC，这是他也不示弱的准备渡河，但是却掉到了合理，时候在知道水位上涨淹没了桥墩，很显然这个家伙的想法和做法是错误的。经验和能力实在一次一次中实际操作中历练出来的，我们不走这一步就永远不知道其中的奥秘，我建议脚踏实地、一步一个脚印、切记偷懒、跳跃式前进。

3、在学习过程中，我发现一个五部教育法非常实用就是“说给他听、做给他看、讲给你听、做给你看、总结经验”很有用的。

4、不要局限自己的发展空间，但是要发展就得要学习，掌握更对的技能和本领，不要因小失大，多干才是硬道理。（新员工阶段，老员工会打压你、给你额外的工作，我当时是一边干一边骂，但后来我自己做整个车间制程管制时，由之前的态度180°转变，我非常感谢那段时间以来的经历，谢谢。）

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8月17日，我参加了毕业二十年的同学聚会。同学们大多几经易主，而我是班里唯一一个从毕业到现在在一个公司工作二十年的人。一晃眼20年过去了，回忆起走过的历程，不免有些感叹，现只想和大家分享一些。
一、八年检验员
1993年好像各企业效益都很好，中专毕业还有包分配，带着干部指标回到父母所在的企业，分到质量科（可能父母找了些关系），父母说不错，好歹不用强工时，也算比较舒服的岗位了。
一起分到质量科的有5人，报到时领导说先到几个分厂实习一下，我实习地点都是机加工车间。第一个实习检验点上就两三人，还有一个要上夜班的。我跟个师傅是一个很老的男师傅，做事一丝不苟，虽然右手的食指有些伤残，但一点也不影响他使用量具。在跟他实习的四个多月里，我学会了使用一些常规的三大量具。后面又在两个实习点实习，一晃眼一年的实习期满了，我留在了最后一个实习点，正式成为了一个检验员。现在回想起来那时的领导也许是刻意安排的，先从最简单的零件加工工厂开始实习，最后留在了这个有人员需求的班组。
我觉得后来的七年检验员职业生涯，是我产品知识积累的重要阶段。至今为止，我还记得那些重要零件的图号、名称和关键尺寸，为我今后的质量管理之路奠定了基础。
记得那时候，检验员都是老弱病残的工人担任，很少有年轻人干这行。老师傅们都很愿意教我各种知识，如看图纸、工艺、用简单的量具测量出形位公差等复杂的尺寸……。渐渐地我爱上了这个工作，喜欢在首检和巡检时和不同的工人聊天交谈；喜欢新产品开发时对新零件的测量；喜欢工艺纪律检查时看质量工程师如何处理问题。不知不觉中我也成长成熟了，1996年公司效益不好，老班长申请内退后我担任了检验班的班长，是当时检验系统中最年轻的班长。
1998年由于个人的原因（生孩子），我辞去了班长的职务。当年我第一次听到 “检验是不增值的过程”这个观点。不知道是不是因为这个观点，公司把大部分检验员下放到生产分厂。只留下班长编入采购和出厂检验班（一头一尾的检验没有下放）。顿时，老师傅们像失去父母的孩子，每天都在唉声叹气。有些师傅也为我可惜，说如果我没有辞去班长一职，还留在质量部的就是我了。当时我却没有太大的失落感，活还是这样干。不久以后，我又担任了班长，还去报了个夜校学习，开始了四年的白天上班、晚上边学习边带小孩的生活。现在回头看看，那次下放我留在了检验班也是一个机会，而到现在为止那个转到了采购检验班的原班长还在做检验员。
我人生的真正转折点要从新厂长的到来说起。那是2002年，我拿到了大专的毕业证，同时，公司产品市场需求一下翻了两翻，我们每天都需要加班加点。这时我萌生了离开检验员岗位的念头，再加上新厂长的到来，更是给了我离开的希望（原厂长不允许分厂员工在公司内调动）。为了能顺利地离开，我让父亲去和厂长说说（父亲认识新厂长，当时我并不知道）。第二天，厂长找到我说，现在产量正忙，如果我离开了，没人接得上，让我再做几个月，就把我调到技术组。而在这几个月内不仅要做好检验班的工作，还要开始学习电脑。当时我真的蒙了，这是真的吗？！恍恍惚惚走出厂长办公室后很多天，我都没反应过来，也不记得当时是怎么答应他的。不过后来的几个月真的很苦，我每天天不亮就出门，差不多10点才到家。因而忽略了与丈夫的沟通，那一年我离婚了。 收起阅读 »

质量是什么
技术品管部 关国栋

“质量”是什么？如果你去大街上随便找人问，估计得到最多的回答是“好东西”，层次高一点的回答应该是“物美价廉”，如果你刚好有运气问到一个接触过管理理念的人，那么他会告诉你“质量就是产品一组固有特性满足要求的程度（参照ISO9001标准释义）。是的，这是标准答案，不过我想大多数人都还是会云里雾里，所以借这个机会，我来和大家分享一下这十年来质量工作的认识。

一、质量是什么
如果不按照ISO的解释，一般人会把“质量”当成“产品品质”，这一点从国内企业部门命名来看（最早的国企时都有设“品检科”）可以佐证，而等到ISO9001登陆中国以后，大多数企业将其已经变成了“质量部”。这说明国内企业对于“质量”的认识在不断深入，质量不止是“品质检验”。
实际上汉字博大精深，“质量”二字拆开来看就包涵了“（品）质”和“（数）量”的概念，如果按照我的理解，“质量”应该是“所提供的产品（有形和无形）在产品品质、生产成本、效率、供货交期等全方面满足客户期望的能力”。外资企业里面经常说的“质量三大黄金法则”就是品质、交期和服务。
我不知道质量一词是从何时在中文中出现的，是舶来语还是本土词，但是从考古可知，春秋战国时在始皇帝嬴政统治下的秦国军工机构所铸造供弓箭手所使用的青铜金属箭头，即在硬度、锋刃锐利程度、几何外形、耐锈蚀等项目达到高要求的同时，在高度一致性的情况下大批量量产，以满足秦军几十万军队东出函谷关出征六国、一统天下的巨大需求，这可以在一定程度上说明先人在很早时候就已经认识到了客户需求与产品品质、交货数量并重的关系。

PS：
为保证产品质量责任，秦帝国要求工匠在每一件军工产品上都刻注自己的名字，便于后续追查到人以用刑罚——这大概是国内最早版本的产品标识、可追溯性和绩效考核应用了。
二、质量从哪里来
最早的观念是“质量是检验出来的”，后来随着统计技术SPC和CPK等生产过程控制手段的应用，转为“质量是生产出来的”；再往后随着TS16949汽车行业质量管理体系五大工具中D-FMEA和P-FMEA（设计和制程的潜在失效模式及效果分析）的跨行业推广应用，现在的理念是“质量是设计出来的”。
我的认识还有不一样的地方，我觉得“质量是习惯出来的，是条件反射出来的”。按照ISO的要求是企业运营的全方位、全过程、全岗位工作的规范化受控，要求每一个人、做每一件事、在任何一个时间都能够按照要求来进行自己的工作。如果完全靠检查监督这样一个被动进行的局面，那么结果会很难受控。
相比以前，现在大家都能接受一个理论叫做“没有受控的过程必然导致不能受控的结果”。抛开质量的角度，前些年一直有人在网上争辩“到底是过程重要还是结果重要”，貌似两种意见都很有道理，没有结果的过程是无用功，只关注结果的过程是功利主义且必然导致毒副作用（譬如79年改革开放以来物质文明建设获得极大成果，GDP屡创新高，精神文明建设失之平衡——食品安全公众事件层出不穷、老人闹市倒地无人敢扶、贪污腐败盛行而公检法系统并无太好的办法等等）。
如果从教育的角度看，国内“高考指挥棒”的应试教育就是过于注重结果，这几年从国外学习推动的“素质教育”似乎更注重过程而不太关注结果。实则不然，大家可以看到“应试教育”把中国培养成了世界代工工厂靠赚取微薄的代工费来维持“大国崛起”，而种种新发明、诺贝尔奖和随之带来的巨大利润空间都颁给了国外的“素质教育”。素质教育是“通过过程来培养创新意识和严谨的工作习惯，使得到预料中结果的概率最大化（过程CPK指数≥1.33或1.67）”，应试教育是“你要保证100%达到预期结果，否则罚款（你考不上大学就去当农民工）”。
这里所说的“习惯”和“条件反射”本质上是通过完善的入职培训、岗前教育、老带新、在岗教育、继续培训、班组/车间/工厂三级教育、企业文化建设、绩效考核宣贯等等等等使每个岗位的人员在做任何一件事前不假思索的知道自己的工作下一步要做什么、怎么做、达到什么要求才能合格、不合格会有什么样的后果，最好达到条件反射的程度……就像我和老婆教女儿刷牙，一开始小家伙不愿意、不喜欢，现在睡觉起床到点了不用催，自觉主动去刷（当然也有牙痛去看牙医——不良品和限度样品展示、客户投诉处理的功劳）。
我们可以设想一下：
操作工习惯且条件发射的按规范操作生产……
设备工习惯且条件发射的按规范维保维修设备……
生产主任习惯且条件发射的按规范进行基本管理……
工程师习惯且条件发射的按规范进行设计开发、故障排解、技术改造……
计划员习惯且条件发射的按规范进行订单核对、下达……
……
不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，产品是人设计出来的，也是人生产出来的，人是管理机器的主体，机器设备再好，人不行质量也还是不行。（当然不是说设备好不好无所谓，“人有多大胆，地有多大产”的精神胜利法；精度越高、稳定性越好的设备可以大大降低操作者的体力和脑力劳动强度、包括精神关注度。NBA巨星篮球皇帝迈克尔乔丹就是在他战力最巅峰期的时期，教练也会在他疲倦的时候换人下场休息一段时间，“疲惫的乔丹还不如一名才进联盟打了一年的菜鸟”；中国也有古话“千里疾行，必撅上将军”，这阐述的是同样的道理。“能力、意识和培训”和“资源提供”同样是ISO9001里面的重要条款；“人机料法环”中“机”也是紧随“人”之后排在第二位。）
质量是责任心的培养，靠每一个人的质量意识，它在每天的24小时里，在每小时的60分钟里，在每分钟的60秒里。

PS：
对“结果”要求最高的的应该是军队，无论是解放军还是世界其他各国的军队，训练的根本目的是让每一个士兵在面对各种所能想象到的突发情况时，“不假思索条件反射”的进行各种战术动作，结果就是“最大限度的保存自已，杀伤敌人”。

三、品质和成本、交期的关系
在生产型企业里一直有这么一个说法，“质量和生产天生是对立矛盾的，因为质量关系的是品质，生产关心的是产量和交期”。前面第一部分已经阐述了质量的含义，质量本身就已经包含了品质和交期，这是质量部门和生产部门共同的努力方向，但是为什么又有很多人会有“矛盾、对立”的认识呢？
质量就如健康，身体好时，吃香喝辣、加班熬夜理所当然，都不是什么问题，没人会关心。当身体有重感冒，吃不香、睡不着、鼻子还流着鼻涕的时候，就会有所感慨，“健康太重要了，下次一定注意”。可感冒好后，还是一如继往。就如没有人会否认健康的重要性一样，质量的重要性也没有人会否认，甚至说质量是企业的生命，也不会有人反对。若说某某不重视质量，他一定认为你是在扣帽子，一定会掳袖子、抄家伙跟你打架。
现在的商业竞争很残酷，成本、交期与品质都很敏感，很多时候，三者交织在一起，很难决策。在“三难”境界中，成本与交期都是一维度的，直白明了，不容易误解，也没空间打马虎眼，压力也最直接，多少价格，何时交付，合同上写得清清楚楚，满足就是满足，不满足就是不满足。而对于品质，是多维度的，从来没有一份合同能表达清楚对品质的所有要求。于是决策中往往会牺牲品质，来满足顶在脑门的成本与进度的要求。于是便宜、再便宜点的物料，特采、再特采的原料，压缩、再压缩点设计验证的时间，放行、再放行可能有风险的产品……质量是慢性的，用便宜的物料，不一定马上就会出质量问题；压缩点项目测试时间，也不见得会有什么风险；放行一些物料，客户也不会太在意；但一年中，感冒几次我们身体就会很难受；出几次质量问题，我们前面用便宜物料省下的钱都不够赔，客户也可能再也不回头，口碑需要花好多年的努力才能慢慢恢复。
所以说，“质量（品质和交期）”是生产部门和质量部门（包括设备部门、技术部门、人资部门、采购部门……）一致的方向和目标，应该且只能在关注角度略有区别的情况下共同努力，在未出现问题时保持警惕，如果出现了恶劣的后果那就悔之晚矣。

PS：
春秋战国时的名医扁鹊有一次见魏文王（似乎是，我记不清了），文王问扁鹊医术是不是天下第一，扁鹊回答说他家有兄弟三个，“长兄最好，中兄次之，我最差”。桓公又问为什么只有你名满天下，而你的两个哥哥都声名不显呢？
扁鹊惭愧地说∶
我扁鹊治病，是治病于病情危重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，生死人而肉白骨。所以认为我的医术高明，名气因此响遍天下。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人还根本不知道自己已经生病，而他事先铲除病因，还以为是庸医危言耸听骗钱，所以没有什么名声，可能还有些恶名……。


结束语
圈子里有人才曾做打油诗一首，“质量就是一块砖，哪里需要往哪搬；质量就是创可贴，哪里流血往哪贴；质量就是灭火队，哪里着火往哪推；质量是个大染缸，白了男人的头发，黑了女人的脸庞。”
我想，如果大家都把“质量（品质、交期、服务）”当成看成是全企业所有部门共同的工作目标，与自己部门、自己的工作息息相关，成为每个人、每个部门的本职工作质量，人人都是质量人。到那时，“质量”才是真正的质量，才能真正称之为“质量”。
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章节二
从吴江xx公司面试成功之后，计划在苏州xx公司能够拿到公司后，在到吴江xx上班，周六上午，便给组长打电话，讲自己奶奶过世，需要回家一个月的事情，自己感觉讲的已经快眼泪已经出来泣不成声的地步，他们就紧急批了我25天的假。同时周六收拾行李等坐车去吴江，周日到后在公司周边找租房子，最后依200快的价格租了间离公司2km左右的民房，东西收拾好后已经是晚上的11点钟，此时已经饥肠辘辘。赶紧从周边超市买了泡面花费了2块钱(两包)解决了晚饭后，打水冲凉后就，便睡在吱吱响的床上很舒服的睡着了，因为太困了。

一觉睡到早上9:30左右才起床，爬起床后抓紧去体检，体检完成后已经是快下午的13:00钟了，当时吴江给我的第一印象就是街道上人比较少，同时感觉社会治安比较差。买一些生活的日用品后就闲逛，下午15:00钟就回自己住处了。

第二天报道，上班，同时也是中年女士来接我，到公司后做一些简单人员介绍后，我变开始工作了。我从其他人了解到她原来是我们的上司QE组长。该公司主要有两大事业部塑胶与电子 塑胶主要做汽车音响面板（日本阿尔派） 则电子事业部做笔记本电源等产品；
给我定的岗位是质量技术员职务，主要负责量产品厂内以及客户端投诉史处理问题。当时自己感觉能力明显不足，包括同客户相关问题确认与交谈等自己就能感觉出来。同时感觉公司内部管理机制的混乱。同时感觉到在此企业台湾干部（台干）对于大陆员工的不尊重。当时自己发誓一定要半年内跳槽换一家企业工作，我刚工作时候，正好遇到公司从集团总部派干部来进行3个月的挂职辅导（从同事的了解到才发现，原来公司最近两年来塑胶事业部已经在亏损，总部为了扭转这一局面，特别调人员来进行管理， 挂职只是比较好听的一个叫法了）。随着挂职后的开始，原来的质量部门组织架构发生了变化，QE组 成为了QE课，总部派来的干部直接任课长（此课长为40岁左右的女士）开始了新官上任后的3把火，几乎颠覆了原来所有的管理方式与制度，自己感觉非常的不适应。可是没有想到自己在公司时间也进入了倒计时 。自己再判定一款音箱面板飞边时，认为此飞边合格就拿给当时代理课长（当时正好正值07年春节）曹xx进行确认，他当时说没有问题。同时我也就签了限度样品，交给IPQC进行生产，谁知第二天质量副理（当时质量是由工程副理兼的）找到我说这个产品是你判定的，我说是，他说，这个外观飞边是不可以的，在产品A面，当时已经生产出2000余套。第二天便接到部门助理递给我的惩处公告，内容是个人工作疏忽，导致公司损失，罚款200，同时记大过处理。当时自己心里说不出的滋味。感觉此时自己真正认识到对产品判定轻率，以及容易轻信别人，没有自我保护与防范意识将是多么的悲惨，
当时自己就在总结自己的失误：1.对产品的认识度不够，盲目下结论；2.盲目相信上司的权威，太容易相信别人；3.自我保护意识不强，当时为什么没人让他来在限度样品的签字。（当时自己没有辩解此事有经过曹xx人的确认，如果说，我相信他也会说自己不清楚，否则不会在产品开始。）自己再这个公司待了不到3个月的时间，记得是两个半月就打离职报告了。当时是说1周就可以走。
但要在这个公司感谢的人是老马，一个勤勤恳恳在公司忙碌质量工程师 老好人形象，
30多岁，满脸笑容，见到谁似乎都是笑呵呵的表情，而且乐于帮助别人，我就在他的帮助下，学到了不少质量方面以及人员交往方面宝贵的经验。至今还让我受益；
忘记说了，在犯错后的第三天，我就被掉到IQC 做IQC的老大了。实际上也就是公司变相让你走人的闲置。居然在我来IQC的一周后，IQC检验室内墙角上竟然装上了摄像头。真是匪夷所思。在IQC工作简单同时没有压力（当时是因为自己要走了心态问题吧）所以没有压力。当时IQC也有一个老大，我去后一周后他变离职了。一周后我变拿了离职单。我的走公司领导没有丝毫的惊讶，似乎他们就断定我要走似的。连挽留都没有。我就离职了。记得当时离职是在08年3月中旬。当时公司的管理越发的混乱。当时总部意识到空降管理人员的问题，已经通知要求相关挂职干部3月底前回总部报到。
12年中旬吴江XX 公司，我自己待过的公司倒闭。倒闭原因不言而喻。我个人总结如下
1. 管理混乱，导致人力资源极大浪费/执行力严重低下/人浮于事 /推诿扯皮的的工作作风；
2. 企业内部政治斗争派系严重，在该企业的台干就有两个派别在互掐（依生产为派系的台干与依技术工程为派系的人员互掐）管理人员想着不是如何做好产品，管好部门，而是想着如何算计别人，如何自己能够获得一些利益；
3. 企业浪费严重，企业在进行年底盘点时，发现塑胶原料竟然少了2吨，最后是靠做假账来应付了事；
4. 厂内质量体系管理失控，客户投诉不断，客户抱怨不断。假报告回复了很多，就是实际不去改善。已经严重到了，顾客派人员在公司内部设全检站来进行质量管控的地步。
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进入第五周了，但是感觉工作一点都没有减少。

1， 用几种不同的颜色区分开了问题讨论，文章日志，人才等的分类。

2，完善了一些细节说明，增多了提示。

3, 电子杂志邮件发送恢复正常。

4, 终于想清楚了简历和认证，注册等问题的规划。 未来的目标是每个用户都建立一个简历，跟随会员的职业成长。
这个准备开始动手。

在不断的使用过程中，也发现了很多新的问题。
也在不断解决中。

手机端又在重新布局了
微信端也在开发中了。
以前的讲师榜要移过来
在线考试移过来。
屏蔽资料分类
支付宝接口。
品牌
用户界面。
话题页面重新布局

细节
bug

。。。。。。

努力中。

目前还是有很多用户不适应， 有人研究说，每次改版都会流失用户，无论怎么改。
但我想说，就算不改版，用户也在流失。

我相信我的判断！




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搞了半天才弄懂六西格玛新网站的各种功能。
12月份到了企管部，接受了两个非常可怕的观点，第一个，主要出问题企管部没有问题，然后查查到问题理由充分就罚款，少则100，多则1000.因为不罚钱这些人不涨记性；第二个，体系督察不能好的，只能说坏的，文件执行要么到位要么不到位，没有那些条款执行得好，那些执行得不好一说。在车间听到过这样的观点，管理人员工资高就是因为经常要挨骂；涨工资一说：如果涨工资能留得住人我还要你们干嘛，我不知道自己把工资涨了把人留住呀，要你们就是在不涨工资的情况下，把人留住！-----我表示非常狠！
对于我一个干了六年质量的人来说，我意识到思维的不合拍将会让你非常难受，特别是遇到顽固不化的上司。企业标准化，文件分类是有国标的，记得我拿出国标的时候，运营总监直接说这些都是三层次执行文件，不行。我说好那就用现在的方案，先建立程序文件。他又发话了，不行这样不能落地。谢特！这不是分明找茬吗！我深深的感觉到，我没有待下去的必要了。遇到不懂专业知识的人，还冒出牛掰人，我也只能。。。
正当我要离开的时候，公司新聘了一个企管部经理，此人背景什么的我就不介绍了，只说，来了不到3个月，搞定了运营总监，搞定了公司上上下下，而且非常低调。此人实力不用说了，很厉害。从2月份到公司一直到6月份，已经把公司的行政体系梳理完成。
此时我接到了华东理工大学的通知要求去上海学习，不然毕不了业（来这家公司的时候说好了去上海吃住行给报，结果全部自己掏）。我也没有表示非常的愤怒，经过前边的事情之后，我很淡定。自己掏吧，不过比较恶心的是，去的十五天全部算请假（当时说的是算出勤的）。Ok我认了，到上海花销五六千（和以前公司的同事一起去的，他们罩着我）。7月25号拿到工资，1166.我惊讶了，我工作到现在拿得最少的一次。看来我的能力还是不行呀，通知体现出来了。
此时我已决定辞职，我发现在这个公司呆着不会有前途，平台没有，待遇不高，关键是思想上的碰撞太严重。忘了，在这儿介绍一下公司工资体系。至少在和周围同学朋友交流后，我发现这个工资体系绝对可以认为是典范的案例，共大家观摩。这个工资体系体现了干一天事拿一天钱的方针政策，下边开始介绍。
出勤26天/月，公司考勤刷脸卡，少一天就按照：总工资除以21.75天扣除。如果是公司放高温假，国庆十一，春节等，规定26天的出勤肯定是达不到的，那出勤多少天就拿多少天的钱。例如，我2013年春节放假10天，除去周日。出勤一共15天（就是你按照公司规定周日休息，平时上班，把班全部上满了，也只15天出勤），就个你发15天的工资。我拿了3000多。没有13薪。为此我算了一下。如果一年加上绩效被扣的钱，一年的收入只有10-10.5个月的工资收入。其他的钱就因为放假被扣掉了。这种工资制度非常极品。如果群里边有自己创业的可以借鉴一下。
这种工资体制直接导致，公司请假权限不能执行，因为只要你请假，就没有请假那天的工资。给领导请假或者不给领导请假，效果是一样的，那我干嘛请假还给你领导说呢。同时员工辞职也不说，不来就不来了。也是因为这种工资体制造成的。
言归正传吧，准备离开了，正在找工作。虽然企管部经理很厉害，但是在这种体制下应该干不久，毕竟大家靠工资吃饭这种体制，直接让我们这种外来人员心寒。
用分享的心态来结束我的经历吧。
就我们公司而言好的地方是成本控制，不好的地方是用人，薪酬，主要是人事那一块，不专业。而且很多关于人资方面的全部不健全。到民企让我长了见识，通过了解，沿海的要好一些，内地要差一些也就是没得这么正规。我们公司看起来非常正规，各种制度，什么都全，就是不执行，因为人员不到位，流动大。进公司才发现发展了24年和作坊没的区别。我感觉如果一个公司在网上大量招聘公司的中高层，我一般不回去，因为这个公司人员流动肯定很频繁。下一步还是回归质量管理吧，也再次回归6sq。
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转眼来这公司已有9个月了。
前天就接通知，今下午要开公司经理会议，我虽未到级别，却也是参会者之一。不用想，老板是想了解公司体系运作的情况，虽然公司有顾问。
会议开始气氛就不对，生产部认为一款产品可以减少工序及改变物料，这位经理是从公司成立一直就与之一起奋斗的元老，平时工作中大事小事不太管，会议上也偶尔会因为本部门的事发表一下意见，他的个人魅力就在于在公司的所有经理中，仅有会为下属着想的一个。生产经理和工程经理因为产品设变的问题争论起来，在此不得不说生产经理对公司流程的知之甚少程序。连产品变更须提申请并验证都不清楚，我的娘呀！
两位经理争论不休，最终在总经理的要求下停止了，我们的总经理属于那种好好人，从没见他批过谁。

公司请来的顾问针对上年的内审检查表发表着长篇大论，说实话，内审检查表做得确实不好，我刚来时便向管理者代表提出过，想重新做，但他以公司没几个人接受过培训，不知道怎么审为由拒绝了我的要求，故仍是延用前年的检查表。我自己在做去年的内审时都一肚子意见，更不用说顾问了。

顾问发表完了，要求各部门经理出具名单，要求重新整理体系，我是高兴的，在此公司的这几个月，我深刻知道在这推动体系的艰难性，经理都是这样，我只是一个体系工程师，而且还是隶属于品质经理下面的工程师，可想而知多难。为此我都有想换的想法了。

会议完成后，我私底下跟顾问说，如果真要推，只能请各部门经理出马跟进，文件性的东西他可以交下面的人跟，决策性的要经理做主，顾问说届时名单出来后他将与我一同讨论。希望他真的能帮助我们。

回顾自己的这几个月，发现自己做得确实不够，刚来时的雄心壮志也被磨灭得所剩无几，就在顾问讲内审检查表时，我感觉很脸红，这些事情本来在我这可以杜绝的，就因为推动不起来，最终导致自己也就马虎了事。

一直以来自认为工作比较认真的，但这次会议真是让我无地自容。不管怎样，正视自己的错误了，接下来希望有好的结果。

头绪太乱，想到哪写到哪，各位同仁别拍啊！ 收起阅读 »

    首先说下问题背景，汽车行业，球铁铸件，在客户车辆上发生断裂，我会实时更新处理过程，及最新的进展由于时间问题会用英文，请大家谅解了，主要是记录下美国sqe 处理问题的思路与咱们有什么细节上的不同，及问题分析全过程。。我会有中文说明的

1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).

Immediate containment actions require 
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)

Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”

When and How many parts product in the same batch?

Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.

How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?

What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)

How long does its change last and what alternate system do they have?

8月2日 更新
     解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
    另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？

     目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,

Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part. 

This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process. 

8月5日更新
     前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快

呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？

目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊

8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.

2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!

美国人回复的邮件
Hello Qingsong,

Thank you for your support in this matter. 

Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.

1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).

We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.

Thank you again,

ken

名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离

铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告 
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa 
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03 
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头

13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936

8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下

不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
 
 

 这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »

在我们的周围，一直存在对中国民营企业的抱怨，外企怎么怎么好，请记住，外企很多也是民营企业
，只是不是在他们自己的国家，故而成为了外企。
我们都在想想进入一个好的环境，而不是去创造一个好的环境。
中国的民营企业问题确实有很多，但不管怎么说，那也是中国人开的公司，我们在这么发达的互联网世界里，有没有人愿意一起研究研究如何改变我们自己国家的民营企业呢？
当然，我也承认我的个人能力也有限，需要的是大家的共同努力，不知道大家是否愿意一起为改变中国的民营企业作一份贡献。我先冒昧的提几个问题，请大家给给意见。
1.现在已经在民营企业担任高管的人员：你们是否有想过企业的战略思维符不符合企业的现状，是否对企业的增长一实际意义。
2.中国民营企业的资源和环境问题，作为管理人员，是否有考虑怎样与老板正确的沟通，如何正确的创造环境和合理的配备资源。
3.收入问题，我们现在有部分高层，只管自己拿四五万的月薪，不管下面人员的福利，具体我就不说了，大家都知道，作为这样的高管，是否考虑过如何在福利上给其他人员创造一些贡献。
4.人员流动情况，无论是高层，还是中层、基层管理人员，我们是否愿意共同创造一个好的环境，让人员流动不再是问题，去除我们的勾心斗角，说的难听点，就算斗到最后你胜利了又怎么样？得到大家的夸奖还是鄙视？
5.提升员工的素养与技能方面：我们是否考虑过内部培养讲师（当然，部分公司有合格的讲师），是否有正常的外训。
6.沟通情况：当我们之间出现问题时，是否考虑过主动沟通，不要摆着自己是上级，你需要沟通就自己来找我的习惯。
先总结这些吧，有时间再继续，当然我们所有人都可以一起继续下去。
最后希望我们所有人能够一起努力改观我们中国自己的民营企业。 收起阅读 »