【翻译文章】课题项目失效时,局外人能忽略阻碍团队前进的未确定之假设

课题项目失效时,找到未投入的局外人能够忽略阻碍团队前进的未确定之假设 本文翻译:xy_persist 校稿:275641119   几周前,当我的...
课题项目失效时,找到未投入的局外人能够忽略阻碍团队前进的未确定之假设

本文翻译:xy_persist 校稿:275641119


  几周前,当我的女儿Lisa告诉我她经过思想斗争后做出了目前的职业抉择——去我们称作“Macaroni”的地方工作(是的,她有天分也有能力),她说她真的想在离我和我太太Carole更近的地方工作时,我流下了眼泪。我想这是所有父母都喜欢听到的选择,她的这一选择启发我写下这篇专栏。


  所谓“Macaroni”是指组织发展咨询顾问这样的一个小群体,Lisa给我们介绍时说,几年前因为彼此欣赏而开始聚会;我们每逢双月聚会一次,主要是进行午餐和交谈,由于聚会的地点是在Macaroni Grill,因此我们把这个组织叫做“Macaroni”。另外,Maraoni是一个非常好的聚餐场所,因为那儿会给大家提供彩笔和纸质的台布,这样我们就能够在美酒和意大利美食的激发下发挥想象并捕捉到那些疯狂的想法,实际上,Macaronis给予我故事的发展。


  几年前,OD网络的前执行董事Peter Norlin要我帮助他和他的父母,在OD的全球网络上进行互联网组织发展联合会进行必要的研究实践。虽然这个项目没有任何成果,但这却促成了我最近的学术之旅,在此期间我和Carole走过五大洲的13个国家进行“高水平,更清晰的管理和领导力实践的研究”。因为我们知道我们想去访问南非洲开普敦的德斯蒙德•图图和平中心,我们研究了当地的组织,领导和管理方式。我们发现了“Chaeli运动”。


  在开普敦,我们花费了整个下午的时间跟“Mycrofts”和“Terrys”——Cheale运动的共同发起人和领导人的——两个家庭成员在一起,进行了的积极性一次非营利性的讨论,主要目的是“调动残疾儿童思想和身体的积极性以及通过支持和教育程序和事件来使社会正常化”。该组织以“Chaeli Mycroft”命名,最初的目的是为了筹钱给Mycroft和Terry两家由于脑瘫而失去行动能力的6~12岁女孩买轮椅。通过这些女孩的简单的手势以及出售她们的画作和贺卡,她们在7周内筹到了R20000(大概$2500),这就是“Chaeli运动”的诞生。现在,这项运动有八套程序为南非及周边地区的孩子及其家庭服务。这项运动最初的想法只是为了给Chaeli买一个轮椅而使她跟她的姐妹一样能够自由活动,于是就有了轮椅。现在,通过几年的努力,这些年轻的女孩成立了这个充满生机的,成长型,高尚的公司委员。


  这些青年女子让我想起来我和Carole几年前的另一段经历。


  在20世纪九十年代末,当十几个年轻人出现在杰克逊社区改造项目(JCTP)的现场时,我给了他们一些技巧方面的支持,并让他们放松。除了他们所能为杰克逊社区设计的方案以外他们没有别的方向,于是他们开发了整个社区的大幅地图来为他们之后的JCTP进程做向导。


  于我而言,倾听孩子们的谈话是必不可少的,但是还有更大的问题。


  6Sigma是通过精密的、训练有素的方法来进行改善,但是经常发生的障碍(异常情况)是改善长期问题使用的新方法的实际创新和改善理念的实践。W. Edwards Deming好像说过这么一句话:变革来自于系统之外。孩子们当然出于我们大部分组织之外,其他的人也一样。


  当我和Carole更积极地参与到社团发展的活动中,我们经常把社团里负责几个不同领域的团队带到一起工作,主要是想帮助他们更好的理解他们的工作在整个社团的地位,同时能够更好的理解不同团队的相互作用,甚至是他们和不在一起工作的其他社团成员之间的相互作用。这样做的好处是,来自于这些系统外部的人员能够为解决痼疾提供更活跃的解决方案。


  我最喜欢的一个案例是宾夕法尼亚东北部的一个团队努力解决监狱人满为患的顽疾。由于分权遇到的障碍,团队陷入了僵局;而另外的团队开始提出解决方案。我喜欢这个称作“保龄球假释”的方法。这个方法并不凑效,但是这一解决方案的提出过程启发了这一团队开始考虑开展一系列非正式的,私下的会议与主要的负责人进行协商,从而提出在相关系统中进行一系列行为的细小改变来解决人满为患的问题。



  当然,这个故事的寓意是当你的6Sigma项目团队不能继续找到创造性的方案来解决顽疾时,可以找些孩子们作为“外部人员”带到项目中,这些人并不明白或没被暗示到通常的未说明的假设情境中,这样能够使整个团队停下来。


  一如既往的,我会很珍视你们的建议和问题,我的邮箱是:support@pqsystems.com.


  作者简介

  大卫.施温


  大卫.施温是兰辛社区学院全职管理学教授,也是该学院小企业和技术开发中心的兼职顾问。他也是In Genius and INTERACT协会系统和组织发展中心的咨询顾问,同时他还是PQ系统的成员。


  施温曾经在福特公司的质量部跟随戴明博士一起工作,从20世纪80年代早期一直到戴明博士去世。施温是一名专业的工程师,并从莱特州立大学获得了MBA学位,你可以通过这个邮件联系到他 support@pqsystems.com 收起阅读 »

【翻译文章】十宗罪____CEO没有变得精益

本文翻译:275641119 校稿:Sol_Sun muddy533 10,他创建了一个全新的精益部门。 他的想法:精益是新事物。不想受到...
本文翻译:275641119 校稿:Sol_Sun muddy533


10,他创建了一个全新的精益部门。
他的想法:精益是新事物。不想受到质量或生产部门的影响。质量和精益无关,是有几分迟钝的老衙门。此外,质量部门有那个ISO标准;因为客户的需求,我们必须使得ISO标准继续下下去。精益具有改善作用。它又不是ISO的一部分。而生产部门又没时间去搞精益。他们正忙着急单和交货呢!尤其是上周;恩,每月都这样!精益和改善将会打断这个流程。没办法啦,我将在紧挨着6 sigma部门的右边建立精益部门;当然,这不是长久之计,他们迟早都要被淘汰的。

9,她认为单件流只适用于生产
她的想法:我为制造业做到了单件流,或者说创造了一种服务,但是把这种概念应用到管理人员和领导阶层的想法是愚蠢的。太愚蠢了!实际上,我想都没想过。如果真那样,我将要做什么?…每天监控过程来替代在每月会议的监控?我才不干!要我向一件流一样,每天提供反馈并公开给我的职员;来代替现在我每年一次批量处理所有的绩效评估?我告诉你,门都没有!如果只是每年只是开2次或多几次的管理评审会议的话?恩,这个我看行!

8,他认为每月的改善项目是精益的关键。
他的想法:改善是个十足的赔本货。养5个或8个员工,哈哈,就为了一个月就一个大的改善项目…我们以后会每个月挑不同的领域让他们搞去。这样才有意思吗!我们以后要批量处理我们的改善成果,而不是现在的一个项目一个项目来处理。对我而言,这样才有意思。

7,她认为她和她的职员无需改变他们的管理或领导风格和实践。
她的想法:精益只是给下面那些家伙的。“精益”只是一个下面那些家伙就能明白小小的字眼。我们有一个稳健的管理团队和控制,能恰到好处的使得大家有条不紊的工作。当他们把事情搞砸了,这些都将会被记录在案并评审。他们害怕犯错误——人之常情嘛。但这个精益能帮助大家去避免犯错。所以呢,精益对于他们从事的工作而言是一个好东西。我呢,就只要对精益所花的一点小钱授权就可以;这可以表明我还是多么支持精益。当然,我们终将获得收益。

6,他认为我们应当快速的启动精益,并且马上在生产最脏乱差的地方用一些类似5S的简单工具。
他的想法:精益就是一个百宝箱,我们能够从中挑选自己所需要的。我们需要启动,且速战速决。所以,让我们在所有地方开始培训,并启动5S。我们将在整个厂房都实施,管它要还是不要,只要大家都学习。实际上,我们可以有一个5S超级团队,他们能够进入新的领域并在那个区域实施5S。我们将在所有的厂房先做“整理”,下一步就是“整顿”了。有些家伙说:在选择使用精益工具之前,我们应该先明白问题是什么,并进行根本原因分析。这不是不服从领导还阻止我们推行精益嘛?笨蛋一个,这样我还不应该开了他?

5,她认为她将会通过保证适当的测量来监控过程和每月发一次有报告给她的方式来“关注过程”。
她的想法:没必要下一线去看生产过程。我在舒服的办公室和会议室就能做到。数据会让我知道:我想要知道的东西。在那我就能搞定。我确保我的人是很积极主动的去达成我交给他们的目标指标,并且我每月会一起评估所有的数据。另外,我也不想定期去他们的工作区域转转,看看进展的怎么样;那样我怕会吓到我的员工。那样是非常让人不舒服的,而我们是一家以人为本的公司。

4,他认为价值流仅仅是价值流程图这个精益工具的应用。
他的想法:我们的职能部门组织是好的。 我们的很多部门经理在公司工作了很长时间。他们构建了他们的部门,并以此自豪。我们不能把它弄乱套了。另外,当他们为资源和我的注意力而竞争时,去观察下内部的竞争对手,这样也是蛮好的。去重组一个人人都关注价值流并为它而工作;对公司的组织架构而言,带来的后果是具有极端破坏性。就如破裂后的“芝加哥熊队”和“绿湾包装工队”的竞争一样!一点都不好玩。所有,我们过去一直都不得不去维持我们的部门组织架构。

3,她认为精益就只是精益生产。
她的想法:什么!在办公室应用精益?如果真这样,我们需要做些什么?…在培训室,复印室和IT机房实施5S?好吧,那我们把办公室人员定位定岗怎么样?就像每天他们彼此之间正在交付工作一样。这也太疯狂了,办公室的工作可不同于生产的工作。接下来的事情你知道,有人将建议我们观察人们在他们小隔间里面的工作,以便了解他们在干什么。现在已经让人心里不舒服了。或则另一位天才建议给每个员工陪台打印机来避免因为我们集中地复印机/传真机/扫描机/打印机相关的浪费。你能想象一下办公室里的目视管理看板吗?所以呢,我才不干。精益就待到属于它的生产中去吧。

2,他认为不管精益再怎么努力,公司都要持续在新技术,硬件和软件投入以保持竞争优势。
他的想法:技术是保持竞争优势的关键。我们不得不使用最先进的软件,解决方案,硬件和设备。当有问题的时候,我们将会购买更多的能解决问题的技术。这比培训人员更加重要。这是非常重要的一点:新设备被认为是固定资产,它会随着时间而贬值;培训人员看起来是一个开支。那个决定是显而易见可以得出的。同样,我们自己内部能测试任何技术;我们将成为β场(新产品和实验场所)。这关乎到新事物的实验,想做就做及保持竞争优势的目的。所以,精益对我们的工作人员来说不是最好的。我将会告诉什么才是对他们最好的。

1,她认为所有的管理决定都应当基于满足短期财务目标。
她的想法:精益一点也不能改变这个。实际,我想看到一个在3年内关于这个精益培训的在财务方面的回报。否则,我们将会取消整个程序。任何建议的改善将会持续受到我们强健的投资拨款程序的审查。不论如何,我们仍然不得不符合我们的月度,季度,及年度的财务目标。我不在乎我们是否要不得不在上周或任何期间起早摸黑把货物拉出大门;我们以后还要这样干。假如影响到我们的短期财务数据的话,我们将不会对任何轻率的长期方案进行投资。为什么呢?你说没事去找董事会的抽,把工作也搞丢。这么白痴的事,我会干吗?

“行业周/生产绩效研究制造商统计”,2007年12月发布;表明近70%的美国工厂使用精益作为改善方法论,只有2%的被调查的公司完全达到他们设定的目标,不到25%的公司(24%)取得了重大的成效。那剩下的74%的公司承认他们没有在精益上取得良好的进展。

我想知道为什么.

作者简介
迈克Micklewright
Mike Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。之前他是一位独立的企业和质量顾问,主题演讲家,W.爱德华兹 戴明之传人和有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是”Out of Another Crisis! ”(Quality Press, 2010) 和”Lean ISO 9001”(Quality Press, 2010)的作者,又是ISO,审核和精益影像制品的开发者。他是卓越制造协会(AME)的董事会成员和授权审核员,是美国ISO/TC 176成员,和ASQ注册6西格玛黑带,质量审核员,工程师,质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺伊大学工程学位。 收起阅读 »

以理服人 -- 专访6SQ资深会员老陆豹

63139 老陆豹 (6SQ资深会员) 6SQ:您好!很高兴有这个机会采访您,首先请您介绍一下. 老陆豹:我...

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老陆豹 (6SQ资深会员)
6SQ:您好!很高兴有这个机会采访您,首先请您介绍一下.

老陆豹:我主要是做供应商质量这一部分,从毕业到现在,已经做了9年多了。9年多,没什么长进,还是做供应商质量。在汽车行业做了4年,轨道车辆到现在5年多了。目前公司是一个700人左右的小公司,负责整体的供应商质量保证,担任SQA manager。因为有焊接产品,同时获得了IWE/IWIP资质,兼任公司内部的焊接责任人代表。

6SQ:您是06年成为6SQ会员的,从您6SQ博客上可以看出您是一个非常愿意与他人分享的会员。还记得当初是如何认识6SQ的吗?记得有哪些老会员?有没有一些印象深刻的事?

老陆豹:认识6SQ的时候是怀着对6sigma的好奇心搜到的,读了一些帖子,感到很新颖,能产生心灵的共鸣。欧大师写的很多文章,都被我在同事当中转读。当时印象比较深的老会员,有欧立威,老旗,小刘,友谊,质量厨师,戴明后者,晓狐,熊猫……等等。以前天天都上6SQ,学习其内容,通过不断的学习,在有些问题上,由懵懂变得明白。

6SQ:您从毕业到07年4月份一直是在汽车行业从事供应商管理工作,能否给我们分享一下这段经历,这期间有哪些难忘的事?最大的收获是什么?

老陆豹:刚毕业时的供应商质量管理,包含了来料的检验以及供应商处产品质量的检查,在没有培训程序不完善的公司制度中浑噩的度过了两年,也是浪费的两年,还好当时有个师傅。两年之后,有幸加入到了SGMW,成为了一名SQA,按照公司的惯例,接受了很多培训,16步法,7钻, BIQ, GMS,TS16949,RED X,五大工具等等。一切都是在边学边做的过程中,当时,由于做的不怎么好,我老是受到领导的批评;现在,已经明白了为什么一直受到领导的批评了。

6SQ:您之后放弃了自己的专业,由汽车行业转向火车行业,能给我们说说这中间的故事吗?两者的工作差别大不大?有哪些新的挑战?

老陆豹:供应商质量管理里面,没有太详细的专业,只要是机械类的,都差不多通用,因此从汽车行业到了轨道车辆行业,其中一个主要的原因,工资涨了。轨道车辆领域和汽车领域有很大的不同,轨道车辆都是项目制,多品种小批量,小的有些时候一个项目只有4件,做个样品都不够;而汽车行业,是大批量生产,两者的不同,导致了汽车行业里面学到的很多东西,都不是非常适用,之前一个BMW来的SQA,水土不服,时间不长就离开了。通过对多品种小批量的特点进行分析,结合以前的知识,现在企业的要求,也总结出了一些经验,在供应商开发,产品开发中加以运用,到目前为止,虽然没有什么成就,倒也没出过什么大事。

6SQ:您做供应商质量管理工作这么多年,对于供应商的管理、选择以及如何面对强势的供应商等等,有哪些心得和技巧分享给大家。

老陆豹:我基本上每年年底年初都会做一点总结,总结这一年工作的得失,未来的方案,从我的博客中可以看到,这从2006年就开始了。在供应商质量管理当中,我始终认为企业与供应商之间,是合作的关系,任何情况下,不要拿自己真当成甲方,尽管你确实是甲方,面对任何问题的时候,都要以事实为依据,公平公正客观礼貌谦虚的与供应商进行沟通,我喜欢以理服人,理是什么,理就是制度,要求,图纸,标准,合同,协议等等,大家之前已经明确确认过了的。当然,如果理不能够完成相关的任务,后面就备有大棒,不时挥舞着大棒,就好像原子弹威力最大的时候是在发射之前,不是发射之后。大棒:就是不良之后供应商将产生的质量损失以及供应商需要承担的法律责任。我们做的轨道车辆,换个词,叫做火车相关产品,火车,属于公共事业产品,其质量问题的影响非常大,将不仅仅是一个简单的质量问题,或将升级为一个政治问题,政治问题,就有可能抓到监狱里面去或者产生别的后果。之前7.23事故,调查说信号问题,然后,信号公司的董事长就心脏病突发了,为什么?压力太大。通过类似的种种案例,来警示供应商,质量问题无小事。从而让供应商感觉到,你确实在帮助他们,如此一来,做工作的时候就比较容易一些。

在选择供应商的时候,我之前也是写过一篇文章,也透漏着我的想法,那就是门当户对,找供应商的时候,要选择适合自己公司的,不要盲目的追求强、大、完美。通常而言,选择供应商也不是供应商质量单方面就能决定的,要考虑价格,技术等各方面。这里面又涉及到沟通,自己公司内部的一个沟通,与采购部门之间的沟通,攘外必先安内,公司内部的协作先不出问题,再与外部谈。如果公司内部部门之间都产生内耗,那对外过程则失败的几率比较大,容易给供应商一个印象,这家客户内部管理混乱,尤其是当各部门老大之间思想不统一,存在隔阂的时候。

关于强势的供应商,有,不是非常的多。提到的强势,我列两种。第一种,世界大品牌供应商,而自己公司的需求又非常的少,换句话说,你的采购额占其销售额的分量过低。这种供应商,通常来说管理都是比较完善的,当你采用了上述的公平公正客观礼貌谦虚的态度,供应商通常会予以配合的。第二种,死猪不怕开水烫型。这里面又有两种,一种是顾客指定供应商,对于顾客指定供应商,在做到上述的内容之后,有理有据的情况下,尝试协调客户来与其沟通。另外的一种就是公司内部关系型,这种处理起来要多考虑一些,多给予供应商一些扶持,当然大棒政策依然管用,谁的关系也不行。所有上述的强势供应商,作为SQA,遇到问题首先不能畏缩退步,要坚持,这是你的职责。我以前一个领导做过一个比喻,作为一个SQA,发现质量问题,咬住问题咬住供应商,就像疯狗咬人一样,咬上就不松口,不分析透彻不解决不松口。这里也应了欧大师的理论:个人竞争力第一层面是知识上的,然后是技能上的,性格上的,然后是意志上的,最高时品格上的。这属于与供应商之间性格上、意志上的博弈。

6SQ:论坛里有不少刚从事供应商管理工作的会员,他们不知如何开展自己的工作,对于这方面,请您给他们一些经验方法和建议。

老陆豹:对于新从事供应商管理的会员,要说开展工作,我的建议是多学习。老旗是我的老师,他不断的提醒我要多观察。打铁须得自身硬,供应商管理,必须要多学习, 从理论到实践,理论方面,现在供应商管理的路子基本都差不多,从网络上搜索SQA,用GOOGLE,就会搜到很多,很过公司都将自己的供应商质量保证手册放在了网络上,免费下载。目前通用的质量管理的手法需要掌握,各大工具等等。在实践方面上,必须要多到现场,三现那是必须的。对产品的技术方面的掌握,也是非常关键的,有些时候会遇到这样的情况,技术/工艺说质量的不懂技术,采购的说质量的不懂成本,质量的说他们不懂质量。作为一个供应商质量工程师,不懂质量肯定不行,不懂技术/工艺必然也不行。如果你不懂技术/工艺,怎么来辅导供应商?天马行空的说些不着边际的理论?懂了技术/工艺之后,一个简单的防错装置建议,可能就比你各种图表管很多用。成本,似乎与质量不着边,质量里面有质量成本,当供应商的报价确定之后,其理论的利润也就确定了,只要供应商按照既定的模式进行,他就可以获得预定的利润。而在这里面,质量成本就是造成其利润降低的因素,当到达一定的程度,就要亏损。供应商与客户的合作,目的就是想赚点钱,没有谁会跟钱过意不去,如此以来,他们会在质量方面上有所重视,你所提的有建设性的建议,在供应商平衡之后,会被采纳。对于多品种小批量的供应商,更管用。SQA要有坚忍不拔的精神,当遇到非常棘手的问题的时候,不要逃避,要勇于面对。很多时候,发生的问题在原因分析的时候会超出自己的知识范围,没有关系,网络以及网络上的朋友们会给予很多的帮助,要积极的向老同事,老专家进行请教,以领会问题的原因及纠正预防措施。另外,作为SQA一定要心正,心术不正,迟早完蛋。记得以前有个同事,不学无术,夜夜麻将,与供应商们玩,后来,离开了。到新单位,无法适应SQA的工作,只好转行了。

6SQ:您除了供应商质量管理工作外,还负责公司焊接监督方面,在您6SQ博客里也有很多焊接方面的博文,能介绍一下您学习焊接有多少年了吗?什么时候喜欢上焊接的?现在达到什么级别了?对于焊接方面有哪些和我们分享的。

老陆豹:焊接方面,说来惭愧,还真不会焊,因为不是焊工。从接触焊接到获得资质,这里面经过了3年多。我从来都没有喜欢过焊接,一切都是工作需要,经过这么多年的焊接培训,目前也俨然一个焊接专业人士的样子。焊接时项枯燥无味的工作,该枯燥无味的工作,延续了德国人的严谨风格。焊接标准在国际上是非常完善的,什么东西都有标准,这非常好。什么东西不知道了,查查标准就行。焊接质量保证,说几个术语:pWPS, WPQR,WPS, Welding sequence, work plan, welder, TP。pWPS,初始的焊接工艺规程,在产品焊接参数未定之前,需要先做一个大致的焊接工艺规程,里面详细记录了焊接的各种参数包括焊接速度电流电压气体流量等等;通过pWPS, 获得WPQR,是由第三方来做的,第三方给予检验认可,在你pWPS里面设定的参数的条件下,焊接出来的试件是否合格。根据WPQR,来编制正规的WPS,用于正常的生产使用。Welding sequence,焊接顺序,一个产品按照什么样的顺序来进行焊接,毕竟焊接过程是热输入的过程,会产生变形等等;work plan, 生产计划,焊接里面提到的生产计划与平常我们所说的下生产计划不同。指的是你生产这个产品的计划,会包含接头形式,材料,厚度,焊缝要求,质量等级,WPQR,WPS,焊工等等,所有这些项目必须逐一核对。焊工,需要每6个月由焊接监督确认其在这半年之间一直从事该工作,不会产生手生的情况。TP, TEST PIECE,工作试件,需要做各种测试,以确定该工艺规程做出来的产品能够满足要求。焊接的检查,会根据焊缝的质量等级进行检查,检查,又分为焊前焊中焊后检查。焊前检查就是指在没有施焊之前需要检查文件,材料,环境,坡口等等,焊中检查,检查设备的参数有没有问题,焊后就是产品成型后的检查。目前用的 比较多的焊后的检查,VT,PT,MT,RT,UT。我今年刚刚通过了EN 473 RT-2的考试。VT 外观检测;PT 渗透检测;MT 磁粉检测;RT 射线检测;UT 超声波检测。国际焊接工程师,需要掌握的内容,焊接工艺,焊接材料,结构设计,生产等几个方面的内容。

6SQ:最后也期待您不断地更新6SQ博客,让大家看到更多更好的博文,谢谢!

老陆豹:感谢6SQ给我这个学习沟通的平台。 收起阅读 »

【翻译文章】从伟大的Tabasco收获的

本文翻译:Sol_Sun 校稿:muddy533 从伟大的Tabasco收获的   最近,我访问了坐落于在路易斯安那州州的Avery小岛上的,举世闻名...
本文翻译:Sol_Sun 校稿:muddy533

从伟大的Tabasco收获的


  最近,我访问了坐落于在路易斯安那州州的Avery小岛上的,举世闻名的——Tabasco沙司工厂。我们生活在离这个全球超级品牌大约30英里处,对于一个质量专家来说:假期喜欢做的,还有什么比假期休息时参观一家工厂,去看看能够学到什么更好呢?这样我妻子相信她正在进行一个美好的一日游……我就这样做了,必须的!呵呵。

  我喜欢参观工厂,因为他们可以让我去获得对其它行业,实践和技术的深入了解,以及它们如何建立和改善它们的质量。由于我是一个质量“忍者”,我有自己的一套能够熟练的隐秘偷偷的收集信息的方法,同时我也将参观作为一个学习的机会,去发掘出如何为业务提供解决方案。通常,能够真正启发我的是解决问题的过程,而解决方案并不能给我太多的启发。就如现在我们的Tabasco参观,这就涉及到他们是如何想出关于质量需要的解决方案:他们怎么想出他们的“petitbaton rouge”,或者说“小红棒”的?

  位于密西西比河畔,Baton Rouge是路易斯安那州首府。今天,这个城市是知名的,因为它有享有盛誉的大学足球队——路易斯安那州立大学,老虎队。(球被踢的次数极少,为什么还叫它“足球”?) 从我所收集的资料判断,当法国开拓者溯江而上,无意之间发现了这个河畔有这血红图腾柱子的印第安人部落——因此,法国人就形象的将它叫做“红棒”: baton rouge。然而,这不是我用“质量”的眼睛发现的petit baton rouge,比起我在这城市附近的Tabasco沙司工厂所看到的“小红棒“来说,简直是一个天上,一个地下。

  无论如何,工厂参观总是非常有益的,这一次也一样。我了解到女王伊丽莎白二世陛下喜欢吃点辣的东西,并且她皇家认可的印章就在工厂大门上方悬挂着。我得知,Tabasco沙司出口到180多个国家,并且每瓶都是在路易斯安那州中的这个小工厂生产的。遗憾的是,星期五,我们在那里的时候,他们并没有正在装瓶或生产。不是因为放假,而是因为它们是如此的有效率,他们只在周一到周四生产。

  客户反馈就如皇家法令,因此我们变得有效率,并且这样一个全球超级品牌就这样坐落于不比我家公寓大楼大的一个小红砖墙建筑里面。


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  但回到那天我所看到,听到,得到的最最简单的质量原则。当我们看着一个精心制作的视频;一个勤劳的农民在美国的中部和南部的种植辣椒;宣布“只有一个专家才能看得出一个完全成熟的辣椒。”所以,为了帮助这些辣椒采摘工人采摘完全成熟的辣椒,他们发行了一种上面刷着非常具体的红色,成熟的辣椒颜色的小木棍。(如果你想拥有更多“P来P去”单词的话,我建议你去和那工厂的导游聊聊。我现在还在想那家伙一句话里面至少有10个“P”。)这种小红棒连同其他Tabasco 商品一样,顾客都能在礼品店买得到。

  真正让我喜欢的是,这是多么简单的质量创意!对我而言,就这样自然而然的接受Tabasco沙司,并且我在世界各地都看到过它的身影。但我却从未认真思考过这家公司是如何其产品的一致性,就如其他的大品牌一样。一眼扫过辣椒沙司瓶子旁,就可以看到有几个成份:辣椒,醋和盐。因为关键因素是辣椒的辣、颜色,维护辣椒本身的一致性将会是至关重要的。然而,从土地里种出来的东西,依赖于天气、土壤、雨水和阳光,经历着各种意想不到的变异,假如这样的话,变异是很难减少或消除的。

  用“小红棒”作为比对的参考,减少在辣椒选择方面的变异无疑是一种极佳的输出。这同样也减少了浪费。因为辣椒是手工挑选的,也没有丢弃的未完全成熟的辣椒;他们仍然被留在苗上继续生长直至成熟,被摘走。我推测,而在辣椒的挑选上,是只需要非常小的培训甚至不需要。

  在那儿,Tabasco 的环保证书就没有停止过:公司用桶从Jack Daniels 酿酒厂回收的旧桶。使辣椒捣碎成调味汁的三年时间过程期间,用的也是同样的旧桶。更有意思的是,工厂的基地,位于一个自然保护区和鸟类保护区的岛屿上面。

  所以,Tabasco 是如何达到这样的卓越和一致性?是不是有这样一位超级六西格玛黑带大师呢?还是有一个世界级的质量在从事质量改进?我告诉你,没有,统统没有!这是一家小型企业,花了时间去了解这些问题,并找到一种创造性的解决方案。就是这样一家公司,视产品质量的为重中之重,它还帮助工厂大门外的利益相关者,找到了一条通往卓越及一致性的解决方案,。

  这是一个和其他伟大的公司类似的故事,但有一个区别,使得这家公司不同于丰田、苹果或谷歌:Mcllhenny家族从一而终,始终能够维持自1880年代,Edmund Mcllhenny 建立Tabasco 沙司时的愿景。我笑话我自己,怎么就没有早一点意识到这点。在Toyota法则里面呆了太长时间的,以致我没能看到其他不同的行业的质量情况。然而现在,那个头上带点鲜红的小瓶子已经成了我我生活的一部分,只要我能记住,不管是在橱柜里还是在桌上,如地球绕其轴旋转一致,或如炉火一样暖人心窝,都能一眼就认出那个……嗯,就是那一瓶Tabasco 沙司。


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  当你如此熟悉和习惯了你自己的思维方式,有时很难识别质量。我将给出的建议,对你,对我都是一样。也许,是时候把一个局外人,或许一个客户,请到我们的公司,以帮助我们认识我们的公司的质量,或我们的个人素养。当然不是用来凸显我们的成功,而是让我们用这个机会,让他们是用来提醒我们自己,我们是如何到达那里的。问是什么过程成就了我们的质量呢?我们完成实现它的动力是什么?再来一遍的话,我们仍然还有什么?他能够能带我们到相同的层次?

  去一家小工厂的一日游让我开始以局外人的眼光来看我的业务。本周我问三个拜访我的局外人:一个海外同事、一个供应商和一个客户。每一个我将提出同样的问题:你看见什么质量?这将帮助我开始明白了什么、在哪里,以及我们在过去是如何实现这些品质的。这将是一个,我创造质量或更新过程,维持和提高质量业绩的新起点。

  我喜欢我在质量方面的工作。在其他角色你能否有一个如此绝佳的机会,来推动成长?就如那一个我在一日游中见到的“小红棒”一样。

  真正让我喜欢的是,这是多么简单的质量创意!对我而言,就这样自然而然的接受Tabasco沙司,并且我在世界各地都看到过它的身影。但我却从未认真思考过这家公司是如何其产品的一致性,就如其他的大品牌一样。一眼扫过辣椒沙司瓶子旁,就可以看到有几个成份:辣椒,醋和盐。因为关键因素是辣椒的辣、颜色,维护辣椒本身的一致性将会是至关重要的。然而,从土地里种出来的东西,依赖于天气、土壤、雨水和阳光,经历着各种意想不到的变异,假如这样的话,变异是很难减少或消除的。

  用“小红棒”作为比对的参考,减少在辣椒选择方面的变异无疑是一种极佳的输出。这同样也减少了浪费。因为辣椒是手工挑选的,也没有丢弃的未完全成熟的辣椒;他们仍然被留在苗上继续生长直至成熟,被摘走。我推测,而在辣椒的挑选上,是只需要非常小的培训甚至不需要。

  在那儿,Tabasco 的环保证书就没有停止过:公司用桶从Jack Daniels 酿酒厂回收的旧桶。使辣椒捣碎成调味汁的三年时间过程期间,用的也是同样的旧桶。更有意思的是,工厂的基地,位于一个自然保护区和鸟类保护区的岛屿上面。

  所以,Tabasco 是如何达到这样的卓越和一致性?是不是有这样一位超级六西格玛黑带大师呢?还是有一个世界级的质量在从事质量改进?我告诉你,没有,统统没有!这是一家小型企业,花了时间去了解这些问题,并找到一种创造性的解决方案。就是这样一家公司,视产品质量的为重中之重,它还帮助工厂大门外的利益相关者,找到了一条通往卓越及一致性的解决方案,。

  这是一个和其他伟大的公司类似的故事,但有一个区别,使得这家公司不同于丰田、苹果或谷歌:Mcllhenny家族从一而终,始终能够维持自1880年代,Edmund Mcllhenny 建立Tabasco 沙司时的愿景。我笑话我自己,怎么就没有早一点意识到这点。在Toyota法则里面呆了太长时间的,以致我没能看到其他不同的行业的质量情况。然而现在,那个头上带点鲜红的小瓶子已经成了我我生活的一部分,只要我能记住,不管是在橱柜里还是在桌上,如地球绕其轴旋转一致,或如炉火一样暖人心窝,都能一眼就认出那个……嗯,就是那一瓶Tabasco 沙司。 收起阅读 »

【翻译文章】游戏化的度量指标

本文翻译:Sol_Sun 校稿:muddy533   质量和精益六西格玛的奠基石之一是数据: “我们坚持要它。” “别告诉我们你认为现状是什么; ...
本文翻译:Sol_Sun 校稿:muddy533


  质量和精益六西格玛的奠基石之一是数据: “我们坚持要它。” “别告诉我们你认为现状是什么; 让数据来说话。“我们信赖上帝,其他的请拿数据来。” 你明白的!

  不幸的是,这样强调数据的重要性将会带来另外一个副作用——大量的无效数据。 如果无效数据不适用的话,顶多是浪费一些收集数据的时间。但是如果用这样的数据来衡量一个人的绩效,你可以用你压裤兜的钱来打赌,这样做的话,肯定会备受关注,招来大量的注意及行动。假如这样子的衡量系统不加以改变的话,大家为了让衡量的结果好看点,最后只有一条路:作假!

  我常常用戴明博士的红珠实验来开始我的面对面的培训。这是一个伟大的打破僵局的游戏,并且它引入了一些重要的统计学理念。实际上,它是一个有着非常简单规则的游戏。“工人扮演者”必须使用一个漏勺,从一个有这红色和白色珠子的密闭容器里面取出珠子。“我们不希望有任何的红色珠子,“工人们被告知。回到试验中,有“质量检查员”检查样品中不必要的红色珠子和记录其结果,同时和“管理者们”使用这个结果来“辅导”,“培训”运气不好的工人。

  在比赛结束前,总是有那样一些参与者们,他们一看到有一些红珠在他们的漏勺上,在计数之前快速的把取出的”样本”倒回箱子里。其他人刻意挑出红珠子并扔回去。所以,有一些带着装满偏袒的漏勺给”质量检验员”。有各种各样的方式去尝试和打破体制。当然,这仅仅只是一个有趣的,没有任何利益关系玩玩而已的游戏。由此,可以想象一下:当有切身利益关系的时候,如工资和晋升;人们会做些什么?

  最严肃的游戏极有可能在极权国家上演,在那儿,工厂管理者是被测量的,并且当没有满足当局要求的时候甚至被处死。根据历史的学习网站,在斯大林时代的俄罗斯:

  工厂开始喜欢好大喜功,夸大他们的生产数据,哪怕生产出的产品常常是不达标的,甚至没法使用——目的就是工厂生产的那些产品看起来是符合当局目标;因为失败的惩罚是严重的。

  在《Eat the Rich》这本书 (Atlantic Monthly Press, 1999),作者P. J. O’Rourke告诉我们,在前苏联:

  问题并不是工厂管理者不服从命令。真正麻烦的是:他们的“100%”精确服从。如果一个鞋厂被告知要生产1000双鞋,它会生产1000双婴儿的鞋子,因为他们最便宜和最容易制作。如果它被告知要生产1000双男鞋,那所有鞋都是一个尺码。如果它被告知要生产1000双鞋给不同的男人、女人和孩子,那么生产出来的是998双婴儿鞋、一双气囊鞋、一双尖头鞋。如果它被告知要生产3000磅鞋子,它会生产一双巨大的混凝土运动鞋。

  就算O’rourke说的夸张了点,但有一点还是基本上有效的:度量指标能——或很大可能即将——是用来当游戏玩的。在精益六西格玛存在一个常见的度量指标的游戏活动,我称之为分母改进。最受欢迎的一个缺陷度量标准是每百万机会的缺陷数,或DPMOs。这个公式本身相当简单:DPMO = 1000000 x 缺陷/机会。如果某人的绩效是用DPMOs来计量的,他可以通过减少缺陷(分子) 或者增大机会值(分母)使指标更好看。

  举个例子来说吧:我们可能会对这篇文章里出现的输入错误数量感兴趣。DPMO的指标可能是1000000 x 错误数/单词总数。但是如果这个数字不好看,我也会用1000000 x 错误数/总字母数,或1000000 x 错误数/总字符数,包括计数空格和标点符号。

  这个问题的解决方案是,使用他们来度量改善活动,而不是来衡量一个人的绩效。数据指标,应限于量化那些重要的输出(Y),或量化CTQ ( 一个CTQ 或 X)。量化这些事情的理由是:发现、验证和使用一个转换函数,如Y = f(x),因果关联图去指导改善计划和改善活动。当度量指标是为想前述这样有益的目的服务的话,篡改或作假数据的倾向就算不会消失不见,至少也会减少。


关于作者

  Tomas Pyzdek在业务流程改进方面有着超过40年职业生涯。他有着超过50个有版权的著作,其中包括《六西格玛指南》(McGraw-Hill, 2003)。他提供了在线的,在六西格玛和精益方面的认证和培训。 收起阅读 »

【翻译文章】组织应用统计工程实例及成果

本篇文章由460591835 翻译; weishumin校稿 组织应用统计工程实例及成果   过往Statistics Roundtable 专栏的许多文...
本篇文章由460591835 翻译; weishumin校稿

组织应用统计工程实例及成果

  过往Statistics Roundtable 专栏的许多文字表明,统计和质量专家一直在寻找更广泛,更有效的应用统计理论和方法的途径。

  上个月的专栏,我们介绍了联结统计原理和应用并提高它们效率的统计工程学。

  统计工程的作用是基于良好的基础科学,辅以辅助制造的软件,实现统计原理,方法和工具的联结和接续。包括业务流程标准化的统计方法在内的辅助措施,构成了统计方法合理应用的强有力的制度。

  统计工程精于解决问题,改进制程。下面的例子会说明统计工程是如何被广泛应用的。

交易流程

  第一个例子,代收逾期货款流程的改进。

  统计原理,方法以及数据的有效应用,可以在提高过程绩效中使用并将改进方法制度化。表1表明,基础的统计原理和方法可以在这样的流程内使用,应用的统计工具包括流程图,运行图,控制图,柏拉图,测量系统分析,因果图,实验设计。


用统计工程来改进信息收集过程
方法
目标
培训内容增加流程图
明确流程操作中的文件和交流和关键过程
用运行图和控制图定义并跟踪关键测量
定义工作目标标准,随时确认过程绩效
用柏拉图来管理每月的账户违约的原因
明确执行过程中变异的真因
使用柏拉图前建立资料分析的标准程序
保证违约原因能够被准确侦测,并对不确定的侦测存档
建立标准程序按设计好的方法改进信息收集策略
用科学的方法保证工作人员使用最合适的方法

  也许唯一要解释的就是收款计划中使用实验设计方法(DOE),其实DOE在服务业的应用潜力还很大。下面是一个基于GE公司在收款过程中DOE实际应用的例子。

  这个案子中,GE的信用卡部有很多收款人会努力搜寻卡里还欠账的顾客,但是他们在记录上无法获得这些人的电话或地址。很多客人愿意支付,但GE却无法让他们拿到账单。

  不幸的是,每个收款人有自己的工作方式,通常涉及多种外部资料,包括外部信用机构、公共记录和其他GE信用卡文件。

  应用DOE寻找最有效的搜寻策略,GE把收款人所采取的方式标准化,从而实现每年多回收大约300万美元。

  在GE,统计工程不仅应用于确定各种方式在既有环境下的有效性,同时在新环境下也可以得到令人满意的应用,并通过制度化确保其做出持续贡献。

产品质量管理

  另一个明显的例子是1970年代,统计工程在都彭产品品质管理体系(PQM)的质量改进领域的使用。PQM是产品品质或服务的管理的总的框架,它提供了一个使业务,研发,生产和支援部门通过团队合作满足顾客日益严苛要求的系统。


  在1986年美国统计委员会高端邀请会上,DuPont CEO Richard E. Heckert 这样说:


  在过去2年,改善的产品品质,使我们在市场上占据优势,经营成本的精益让每年可以多赚3千万美元。为DACRON开发的以统计为基石的PQM系统将会在其他产品上做出更大的贡献。

  组成PQM方法的统计工具有:

  • 过程和产品的抽样方案

  • 产品转量产管理

  • 变异及其组成分析

  • 制程累积控制图

  • 休哈特控制图

  • 测试方面的实验室研究

  • 响应面方法

  • 数据制图


  DUPONT建立了一个培训系统,指导员工掌握使用质量监测(PQM)需要的知识和技能。


  产品质量管理被再三强调但是统计工具被忽略了。
  这一点从1986年DUPONT PQM手册中关于PQM中统计和质量专家的角色定义能够很明显的体现出来:


  • 负责制定组织关于质量管理的策略

  • 负责质量管理的工艺制定

  • 业务计划流程参与者

  • 问题解决参与者

  • 负责发起和促进质量管理的培训系统


  这本20多年前的手册,说明在把统计原理和方法嫁接到商务流程中,统计专家和质量专家是不同的角色。使用统计方法的人被强调的却是领导力,也从侧面反应出在实现统计原理,统计方法为基础的统计工程应用时,领导者是必须的。这也是上期图1说明的内容。

  统计工程在这个例子时整合了多种技术(统计以及其他),软件,培训机制,文件,统计专家的新角色,质量专家,从而形成了一个低成本的质量改进的管理系统。

  整体功能大于局部之和,这也是他与统计工具简单相加的区别。

精益案例

  这个例子是关于精益的。是DUPONT在1960年代发展起来的并在1970年代被大量使用的统计工程应用。

  策略是三个过程:筛选,鉴定和优化,他们是一系列依赖环境的过程设计的接续和联结

  筛选阶段探讨了大量的变量(其中较少的已被识别)对筛选和优化的影响。筛选研究通常使用分数因子和Plackett-Burman设计收集数据。初步筛选实验的结果并不乐观时,可能需要另外设计分数因子,进行额外的筛选实验。有那么几次,在筛选阶段就解决了问题。

  在鉴定阶段,我们试图通过估计其相互作用和线性相关(主要的)来更好地理解系统。在这里,将使用全因子和分数因子设计。

  在优化阶段,我们开发了一个系统的预测模型,通过响应面的等高线图或者数学优化,去寻找合适的操作条件。响应面设计用来在这些研究中收集数据。

  这种筛选,鉴定和优化(SCO)的战略包括了多个子战略,每个子战略又是SCO战略的一子集,即:

  筛选 鉴定 优化

  筛选 优化

  鉴定 优化

  筛选 鉴定

  筛选

  鉴定

  优化

  每个序列的最终结果是一个项目的完成。SCO战略并不是成功的保证,它只会增加成功的机会。

  采用的策略取决于实验环境。这些特性,涉及到计划目标,因素的本质(XS)和反应(YS),可用资源,信息质量,指导实验设计和分析的理论。从这些角度出发,对实验环境的仔细分析,对实验program.7的成功有重大影响

  在这个案例中,统计工程通过DOE技术达成目标。DOE往往是研究和讲授单独的技术,并集成一个整体实验策略。这一策略使从业人员在取得比简单相加的使用DOE技术更好的成果。

  改善销售和运营

  Leggett and Platt运营服务副总裁James L. Hess描述了另一个统计工程的应用实例:帮助公司改进销售和运营规划过程。这当然是一个重要的业务过程。

  这个例子涉及在过程需求规划中使用统计建模和预测方法的。使用数据和应用成熟的统计方法是业务流程的必要组成部分,就像用商业软件来支持工作流程。

  所使用的统计工具包括用贝叶斯时间序列技术对模型数据进行处理,以及其他适用的技术

  比如,数据足够充分,季节性因素也可以纳入模型。依靠统计方法,模型被构造并用来根据外界的信息结合统计和知识为基础的方法做出预测,这些预测是可以修改的 。

  主要优点是在同一的服务水平和生产效率下减少库存。释放库存带来流动资金和减少开支。其中一个最显着的好处是减少滞销及存货过期的机会。

  本案例的一部分是提高劳动效率。虽然这种方法的财务影响是公司的机密,Hess在不触及公司底线的情况下,报告了此业务流程改进的方法。

  在这种案例中下,统计工程的作用是嵌入,制度化的方法,整合了统计和知识为基础的的方法,合适的贝叶斯时间序列的方法,所以它可以区分季节性估计是否有足够的数据支持

理论构成

  从统计工程理念的应用,我们不难发现它高效的原因,至少有5点:

  识别统计工具应用并确保其有效性的策略或系统

  因统计原理和方法的结合 ,使用者能整合多少统计工具,以处理单一工具无法处理的复杂问题

  统计工具的关联和排序能够促进统计工具的学习,因此能够增加这些方法的影响

  将统计原理和方法嵌入日常工作中使其应用标准化

  从工程学角度看待统计原理和方法使处理问题时能更加清晰的聚焦于人类的利益

  统计工程应用到现在,其理论在质疑和修正的过程中不断增加。这也促进了统计原理和方法在实际运用中的广度,深度和效力,这也是大多数统计和质量专家愿意看到的。

展望未来

  统计工程提供了一个思维,让你能以将内嵌在商业过程和系统的方式来完成统计工具的集成,联结和接续。从而增加问题处理和过程改进的持续性。

  统计工程的广泛应用将使我们离统计原理和方法的初衷更近。统计工程的有效应用需要质量和统计专家的领导。接受这项挑战将会使他们更有影响力。 收起阅读 »

【翻译文章】将质量管理与风险管理联系起来

本文翻译:muddy533 校稿:ccsspp454 将质量管理与风险管理联系起来   从控制不一致的起反作用的方法到前瞻性的消除失效的潜在原因。 ...
本文翻译:muddy533 校稿:ccsspp454

将质量管理与风险管理联系起来

  从控制不一致的起反作用的方法到前瞻性的消除失效的潜在原因。

  很多人已经用文章讨论作为将来质量的风险,但是何为风险,风险是如何运行的呢?

质量的定义

  让我们看看共同工作的质量定义——零缺陷、顾客满意、过程不良的控制、可靠性、安全以及达到目的。所有这些质量项目的目的都在于满意。ISO9000:2005——“质量管理体系的基础和术语”这样定义质量:一组固有属性满足要求的程度。

  在制造业中,衡量卓越或者远离瑕疵、缺陷、和重大变更,引起通过严格的和始终如一遵守可测量的和可检验的标准来实现输出的一致满足特殊客户满足和用户要求。

BusinessDictionary.com(网站域名)商业字典网站

  软件开发方面,职能性质量和结构性质量是两种不同的度量方法。IT软件质量协会(CISQ),一个由卡耐基梅龙隆大学软件工程学院独自成立的组织(SEI)和目标管理集团(OMG)设立的独立的组织,定义了一个软件提供商业价值所需要的五项主要特征:可靠性、效率、安全、可维护性及(足够的)目标管理集团定义了一款软件商业价值所具有的五项主要特征:可靠性、有效性、安全性、可维修性和(足够的)尺寸。

  如果我们引入风险观点,这些普遍的质量定义就变成了:缺陷的风险、顾客不满意的风险、不受控的过程不良的风险、产品不可靠的风险、不安全的风险以及缺乏符合性的风险。或者换句话说,不能达成目标。

  因此在风险领域,关注点不在于目标本身,而是在于达成目标的风险。风险管理被用于控制风险并加强达成目标的可能性。风险可以被堪称硬币的两面:机会或危险。换句话说,可以用同样的方法来管理风险。

  质量和风险之间的另一个相似性在于他们各自的关注点。质量有其戴明(著名的质量管理专家)及其PDCA循环(著名的质量管理方法)。克莱格 哈钦斯,一位风险管理的权威专家提出了风险管理的4P法则:前瞻性-预防性-预测性-抢先性。

质量管理与风险管理

  让我们进一步探讨质量管理与风险管理之间的关系。

  质量管理可被想象成有效地、质量管理可被看做是设计和完成产品和有效性的服务,有效性和经济性。在这样的背景下,有效性主要包含了产品和服务满足或超越顾客期望的能力,而效率则涉及在不浪费任何资源的情况下提供产品和服务的能力,经济性则包含了由过程产生的要求的收入的能力,只有如此,组织才能持续发展。


  风险管理是识别、定位、排序并消除不能达成目标的根源的过程,采用风险管理意味着前瞻性-预防性-预测性-抢先性。风险会问这样的问题:“万一……怎么办?”,并关注发生的可能性及后果以确定哪个“万一”是重要的并需要解决的。

  我们再看看过程质量,会发现在过程中目标差异显示了更高的偏差,这意味着更高的风险:更大的偏差和更高的变异,导致了产品和服务的更低的符合性。为了降低偏差的风险,我们降低目标差异和变异,并提高过程质量。

什么是风险管理?

  风险管理的大部分定义涵盖了整个企业。比如发起人委员会(COSO)这样定义风险:风险管理是一个过程,实体的董事会、管理人员和其他人员,应用于战略实施并贯穿于企业当中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险以使其在主体的风险容量之内,并为主体的目标的实现提供合理的保证。

  ISO31000:2009——风险管理——实施的原则和指南中,风险被定义为“目标不确定性的效果”,风险管理如同那些考通过不确定性的辅助决策和达到目标的效果和任何措施必要性的评价。

  就我们的目的而言,我们限定的风险是经营领域而非财务领域。典型的财务风险管理关注边际成本、财务风险管理典型的关注套现保值成本、货币的波动和保险。

经营风险:

  企业风险——与一项业务运行、战略执行、物料事件。

  项目风险——与产品或服务的交付及策划有关的风险,以及不能满足项目“三项限制”的风险,比如范围/质量,时间表和成本,包括技术和其他因素。

  过程风险——直接跟产品或服务的策划和交付有关的风险,以及不能满足过程稳定性、过程能力和持续改进的风险,这意味着没有能力获得持续的结果。

  为保证风险管理方法的一致性,标准和模型已经建立并得到了持续改进。标准提供以下的好处:

  1. 风险管理过程的参考

  2. 定义的共识和最佳实践

  3. 定义框架来指导和支持风险决策过程

  4. 提供普遍接受的术语来讨论并比较风险过程

  一些基于风险的标准包括:ISO28000,致力于供应链安全;ISO27000,致力于IT安全;ISO22000,致力于食品安全;FAA是安全管理体系;AS9100是航空宇宙。

  ISO31000中识别的风险管理关键要素包括:

  风险识别——识别风险的来源、风险事项及他们潜在的后果

  风险分析——分析风险产生的原因及发生的可能性

  风险评估——确定是否需要处理和解决风险

  风险处理——确定战略或策略来减轻或控制风险

  此外,ISO进一步陈述了风险管理应当“确保组织有一个适当的方法对影响他们的风险做出响应”。因此风险管理应当“有助于防止无效果且效率不高的风险响应,这样的风险响应对于预防非法的活动和/或不合理的配置资源没有必要。”而且,为了确保在组织内有效,风险管理应当“是组织整个控制、管理、报告过程、政策、哲学及文化的有机组成部分。”

  ISO风险管理过程包括“为以下活动采用逻辑的和系统的方法”:

  • 在整个过程中沟通与咨询

  • 创建氛围

  • 识别、分析、评估及处理与任何活动、过程、职能、项目、产品、服务或资产有关的风险

  •监视和评估风险

  • 适当地记录和报告结果

  为什么风险是前瞻性、预防性、预测性、抢先性的呢?

  风险分析具有前瞻性在于:对风险进行正式的分析会用来识别、分级并处理风险。这包括风险识别(预测并列出可能的风险),然后进行风险分析(对风险的严重程度进行分级)。严重程度根据发生的可能性及其结果来确定,有多种可用的风险分析技术,分为两类:定量的和定性的

  定性的分析依赖于项目专家,他用分级数据范围对潜在风险的可能性和结果。比如1~5,或高/中/低,或使用一个“热度图”。可能性和结果会记录在一个二维的表格中。

  定量的分析采用数值或分值进行计量,定量分析依赖于数值或分值,因为这被认为是一个更为客观的方法。过程的历史数据或者科学数据被用来确定数值。这种方法要求对概率有一定的了解,在数据已知的情况下,去掉一些不确定性。

  不管使用哪种方法,具有严重后果的发生几率大的高风险就要认真对待了。

  一旦确定了严重的风险,他们就会被有意识的处理掉了。通过采用降低风险的步骤,这些风险就能够被预防、抢先处理了,或减轻其产生的影响。你可以接受风险、避免风险(通过阻止有风险的活动的发生)、降低风险(通过降低风险及其结果发生的可能性),或者分散风险(风险池、外包活动,通过保险来分散风险)。一个需要注意的关键点是这个过程代表了有意识的努力,从本质上说,需要注意的关键点就是过程代表着有意识结果,这个结果的管理本质是可以目视的。

总结

  在本文中,经营风险。通过改变你的质量视角,通过改变你的风险功能的质量视觉,你可以很大程度上从测量和变异控制消极的方法,转变为具有前瞻性的识别、解决、优先排序并降低潜在的失效的来源。


  作者简介


  爱德华 伯金斯

  爱德华伯金斯是波兰俄勒冈州一家工程咨询公司的一位实战型的质量和工程风险工程师。Q+E提供管理、风险、审核及一致性服务,并且是经认证的风险管理经理人这个培训项目的开发者。Q+E为需要学习风险及基于风险的决策的人员开发了一项在线的资源网站。 收起阅读 »

【翻译文章】权威认证的价值

本文翻译:spear  校稿: xy_persist   ISO 9001和ISO14001都是国际化标准组织(ISO)颁布的最著名的标准之一。这些国际的管理...
本文翻译:spear  校稿: xy_persist

  ISO 9001和ISO14001都是国际化标准组织(ISO)颁布的最著名的标准之一。这些国际的管理体系标准已经被175个国家和地区的超过百万个组织所采用。虽然没有任何强迫的因素,然而许多能够从管理体系标准的应用中获益的组织仍然在采用这些标准。


  ISO 9001,ISO 14001,以及其他管理体系标准为那些能经受住时间考验和市场挑战的组织提供坚强的基石。这些标准的原则能够帮助员工在工作中专注并且统一于一个共有的目标。一个经过认证的管理体系的应用可能会成为员工骄傲的资本并且提供一个有竞争力的营销手段和销售优势。


  至少,这些标准给组织带来已经被证明的理念、技术和原则,其中很多不能自己研究。并且认证的短期和长期利益比成本更重要。另外在一个组织中,为了提高顾客满意,一个权威的认证可以帮助组织更有效率的运行。

近期的话题


  约瑟夫.艾瓦诺和亚伯拉罕.M.瓦莎 《ISO认证对组织工艺成效的影响》 质量管理杂志 第19卷第一页。

  ISO 9001认证用来改进施工项目的工艺是一个研究领域,这个领域近来因为质量项目和市场基础建设的竞争性需求受到关注。然而,在考虑ISO 9001认证和工艺成效之间的关系的广度时,这些信息是有限的。系统因素对工艺的影响也需要考虑到。结果是,那些有争议的问题成了这类研究的目标。以建筑行业作为研究例子,这类研究调查了ISO 9001认证对组织工艺成效的影响。调查表的结论用来确定在施工项目中导致不良工艺的原因。这个研究还对经过ISO认证的组织和未经过ISO认证的组织的工艺成效进行比较。结果发现:经过ISO认证的组织比未经过ISO认证的组织在工艺成效方面表现得好。结论是:在工艺因素的改进、ISO 9001认证和工艺成效之间有相关关系。

  2011年8月的《每日质量摘要》刊登了由标准认证委员会的成员所写的两篇论文:《为何管理体系标准能增值》和《质量管理体系:10个最普通的神话》。论文的作者是:马克.艾姆斯,空气质量系统管理系统公司总裁;罗格.布莱克,美国BSI集团公司企业发展和事物管理副总裁;麦克尔.J.卡鲁索,DQS航空公司负责UL认证的副总裁;菲尔.赫因勒,质量咨询公司老板。另外一篇由《每日质量文摘》刊登的论文提到了ISO 9001能够帮助企业赢得新的商机。


近期的研究

  回顾一下关于管理体系应用和认证的影响的研究。质量管理和工作质量:质量管理体系的ISO 9001标准怎样影响员工和老板?


  在这个最大规模的关于检验ISO 9001对雇员影响的研究中得到诸如雇佣关系、利润、健康和安全之类的结果。位于伯克莱的加尼佛尼亚大学的戴维.I.李文和哈佛商学院的麦克尔.W.托菲尔分析了一个有近1000家加尼佛尼亚企业的合适案例。ISO 9001的采用者后来组织的倒闭比例远小于未采用者的相应控制组。在幸存的老板当中,ISO的采用者获得更高的销售增长率、更好的雇佣关系、更多的薪金总额和平均年收益。对于ISO 9001的采用者来说,损害率也降低了不少。本文描述了针对管理者和公共策略的应用。核心理念包括:


  采用ISO 9001的公司后来在销售、雇佣关系、薪金总支出和年均收入方面都比进行对比的相应控制组增长得快。ISO 9001的采用者也更倾向于在经营中坚持采用。


  ISO 9001采用者后来更喜欢得到对工人合适补偿后零损失的报告。然而,没有任何证据显示:一个公司在使用ISO9001之后总损失或者平均损失成本改善了或者是恶化了。


  市场上解决信息的非对称性:认证管理程序的角色


  哈佛商学院的麦克尔.W.托菲尔实施了最早的评定之一来确定一个主导独立的认证机构的自发管理规划是否可以达到最终目的。用横跨美国的上千制造工厂作为例子,他证实了ISO 14001引起了公司对环保工作的重视,并且实施者随后改善了他们的环保工作。这些结果显示:诸如独立认证之类的健全认证机构对自发管理规划减轻围绕管理实施的信息的非对称性来说或许是必需的。这些影响被企业联盟、政府机构和非政府组织讨论,以设计企业规划、正在投入资源实施这些规划的公司和那些依赖它们来推断管理实施的质量的做法


  一篇名为《规范的管理体系帮助企业创建初期开启成功的大门》的论文指出,新建公司在开始几年应用结构化体系来运营,会比竞争对手的成长快三倍,并且CEO的离职频率也低些。


  据研究者认为,“一些企业家错误地认为管理体系会明显的阻碍企业创新和成长”,并且推迟实施诸如以信息为基础的能够维护和改变企业行为模式的例行程序。“在早些年他们的公司快速成长的时候管理者们未曾认识到体系的价值,这将会增加一种可能性——那些增长和扩大规模的部分将不会持久。”


  由加尼佛尼亚管理评论杂志出版的《构建持续高增长的公司:将管理体系作为加速器》一文获得2011年埃森哲奖,该杂志认为这个论文“为改善管理行为做出了非常重要的贡献”。文章的作者(安东尼奥.丹威拉,巴塞罗那Navarra大学企业家能力教学教授;乔治.佛斯特,斯坦佛商业研究学院的Konosuke松下电子管理学教授;贾宁,北京清华大学会计学副教授)在研究了78家加尼佛尼亚公司后联合撰写了这篇论文。


  在创业初期,许多年轻的公司能够在创立者/CEO的掌控下成功地运营,这些创立者/CEO拥有多个头衔并且全方位监督运营。研究者发现:“然而,随着公司的发展,这个管理模式会变得毫无生机。”


  对大多数公司来说,当公司雇员规模在差不多50到100人之间时,就需要做出改变。他们发现拥有“专业投资人”比如风险资本家的公司有更成功的趋势,因为投资者强迫将管理模式转换为更规范的管理模式。


  获得ISO 14001认证的公司的调查


  宾夕法尼亚大学的沃顿风险管理和决策过程中心的研究员们发现大多数响应国际调查的ISO 14001认证持有者关于他们的投资有一个相对比较快速的偿还期。调查数据显示:在识别环保方面和为改进而做测试之前作一番完善的工作以达到组织所期望的从认证方面获得的最少收益。许多组织期望一份两年期的财务回报,而一些组织则期望一年期回报。在局部地方,诸如员工意识、管理意识和管理在环境事务中的介入程度等内部收益的影响甚至更大,表明ISO认证将工厂的管理体系合理化以产生长期效益。沃顿调查随着来自ANAB和QSU出版公司的投入而得到发展。


  额外资源


  管理体系认证的收益


  M.利兹卡斯1997年著《公司为内部收益而选择ISO认证》,质量杂志 36:20-26。S.Rao等人1997年著《ISO 9000对质量管理活动有影响吗?》 《国际经验研究 》,全面质量管理,8:335-346


  管理标准蕴含有益行为的诀窍,由此改进经过认证的组织的经营行为。A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用:探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48(6):1091-1106。认证提供了有关很难观察到的组织特性的可靠信息;特别地,认证揭露了一个基本管理体系的存在,这个体系与活动改进有关。


ISO 9001认证的好处

  A.特拉克和A.A.金2006年著《ISO 9000质量管理标准认证的影响:一个标志性的方法》,经济行为与组织杂志,60(4):579-602。对ISO 9000的认证影响到工厂的成长,它增加了买方在众多供应商中间可以进行选择的范围。ISO 9000在供应商特性更难以琢磨的工业领域的影响更大些,通过ISO 9000认证的工厂后来在产量上比没有得到认证的工厂得到更大的增长,并且这个影响随着该认证企业所属的工业的规模而增长。认证让买方以更好的质量特性来识别供应商,反过来,这也激发通过认证的工厂扩展它们的产品。


ISO 14001认证的好处


  尼克勒.达纳尔2006年著《为何公司授权进行ISO 14001认证》 商业与社会杂志 45(3):354-381。得到ISO 14001授权的公司更能承受外界压力,拥有更强互补性的资源和能力来支持他们的组织范围内的ISO 14001战略。通过鼓励公司用更具环保意识的投入来替代有害物质并且同时淘汰一些控制过程,环保行为的持续改进能够更容易防止污染。P.班撒尔和T.亨特2003年著《早期采用ISO 14001的战略计划》 商业伦理学杂志 46:289-299。通过ISO 14001认证的组织可能能够增强他们的环保形象并且授予合法地位。C.科格莱昂尼斯和J.纳什等2001年著《从内部管理:环境管理体系能达成策略目标吗?》 华盛顿特区未来资源研究所。得到ISO 14001认证的组织可能会使用ISO 14001来增加他们内部的效率并且创造竞争优势的机会和经济效益。将环境影响降低到报告的临界值以下的公司不再遭受昂贵的监管费用的困扰。


  M.德尔马斯2002年著《环境标准在欧洲和美国的传播》 政策科学 35:91-119。和R.阿丹姆斯1999年著《ISO 14001:竞争优势的一个关键要素》 环境法和管理 11:103-114。在整个审核过程中,效率会得到增长,这些通过减少昂贵的环境事故的风险、降低公司的风险责任、改善市场的进入途径和竞争力实现。


  N.达诺尔和D.爱德华兹等2006年著《环境管理体系采用费用的预测:权力作用,资源和所有制结构》 战略管理杂志 27:301-320。对通过ISO 14001认证的公司来说,可以在这些过程中获得战略利益:认证要求公司经常检查他们内部运作,让员工参与环境问题,持续监控他们的进展并且提高他们关于他们行为的知识。


  K.F.庞和L.K.惠2001年著《ISO 14001环境管理体系的一个体系过程分析评估》 集成制造系统 12:333-345。EMS活动也帮助公司提高雇员的品行,以及再评价环保活动对生产和创新的贡献。K.克尔曼和A.普拉卡西2001年著《选择绿化?在公司对基于EMS德环境制度的响应方面的跨国际变化》 世界政策 53:399-430。虽然常常很难进行量化,可自ISO 14001认证获得的增强的图像和合法性可能会导致销售的增长,雇用有潜力雇员的能力提高,以及与外部利益主体关系的增强。


EMS的收益

  W.谢尔曼2003年著《生产测量指导:50个增强你的三角形底线的强力工具》 东京 亚洲生产组织。通过在公司内部内嵌深度环境考量,持续改进过程使组织受益,因此他们成为商业战略的一个不可或缺的因素。A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用:探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48(6):1091-1106。在某一年EMS的存在与接下来一年中环保行为的显著增长有关。

认证费用

  C.J.科贝特等2002年著《ISO认证值得么?》 ISO管理体系特别报告 31-40。通过资产回报来度量,认证看来好像会带来财务行为的改进。寻求认证失败的公司大体都经历过投资回报、生产率和销售的恶化,然而,得到认证的公司一般都设法避免了这种衰落。一般说来,得到认证的公司并不能看到他们的绝对的行为改善,但是大体上能看到与未得到认证的同类公司相比较而言的相对行为的改善。


  C.J.科贝特等2005年著《在美国ISO 9000认证的财务影响:一个经验分析》 管理科学 51(7):1046-1059。在决定寻求他们的第一次ISO 9000认证后,在美国公开上市的制造公司在财务行为方面经历了重大的异乎寻常的改进。一致的文档化的质量管理体系的仔细设计和应用能够显著地为财务绩效做出贡献。


  M. Casadesús等2001年著《ISO 9000载西班牙工业中应用的收益》 欧洲商业展望 3(6):327-335。巴斯克公司报告了大体上来自认证的运行和财务收益。为何公司都认证了?


  A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用:探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48(6):1091-1106。当潜在商业伙伴缺乏权威认证或者害怕供应商投机取巧的时候,公司更趋向于寻求认证。

认证成本


  Naveh等1999年著《’99ISO 9000概论:ISO 9000注册的成本、收益和节约的一个分析工具》 Mc.格劳-希尔:纽约。研究发现一个石油化工组织的平均认证费用为:对于销售额小于2.5亿美元的组织大约是每千元销售额9美元,对于公司销售额在2.5-10亿美元的组织为每千元销售额1美元。在6个其他工业调查中,组织存在相似的模式。


有价值和更有价值


  E. Naveh和A.马可斯2004年著《ISO 9000质量保证标准何时能带来业绩改善?》 同化和超越 IEEE业务工程管理 51(3):352-363。美国的一份详细的ISO 9000调查发现,“超越”标准的需要增加其对公司的价值。

  第三方过程:浪费资源还是增加价值?认证,注册,认可——是几个容易混淆的专业术语。白皮书上关于公认的认证价值包含其中最基础的部分。
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【翻译文章】质量管理体系:10个最广为流传的误区

本文翻译:muddy533 校稿:spear 质量管理体系:10个最广为流传的误区   揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解   管理体系标准的起...
本文翻译:muddy533 校稿:spear

质量管理体系:10个最广为流传的误区


  揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

  管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施,这些预防措施包括对普遍发生问题的响应,比如:确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通,以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来,最终变成了被正式采用的预防方法论,包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

  自被广泛接受的管理体系标准(比如ISO9001,14001及其他)在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来,许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍,并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

  1、管理体系要求过多的文件及文书工作

  世界上最流行的管理体系ISO9001,只要求6个文件化的程序,足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外,文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上,过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值,甚至或许会产生不良后果。

  考虑要点

  • 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性,而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

  •许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

  2、管理体系不增值但我必须有一个,因为顾客希望我有

  管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织,不管是何种规模、进行何种活动,都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

  考虑要点

  • 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

  • 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚,并可能只是通过一些议案而已。

  3、管理体系是组织的净成本

  李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示:预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了,那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

  考虑要点

  • 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

  • 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系,那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值,并且实际上可能成为组织的净成本。

  4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

  在管理体系运行过程中,组织将需要做出决策:在灵活性很重要情况下,体系运行应当保持灵活性,与此同时,在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

  管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织,原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要,组织应当做出谨慎的决策。

  5、不需要管理体系认证,因此,我的组织不需要管理体系

  管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论,帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构(如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB)对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

  考虑要点

  尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求,认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度,从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来,管理体系标准的重要性极有可能越来越大,因为其提供了:

  • 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

  •与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

  • 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后,对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

  6、管理体系对我的业务没有帮助,事实上,管理体系使组织从核心活动上分心。

  对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言,这个谬误几乎肯定会成为现实。

  考虑要点

  组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

  7、管理体系就是跟风

  组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来,组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

  考虑要点

  管理体系中包含普遍接受的预防性措施,这些措施永远不会消逝。

  8、管理体系标准不保证产品质量

  没有什么能绝对地保证产品质量。然而,管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果,并且在降低成本的结果上提供重大改善。

  考虑要点

  尽管管理体系不能保证绝对的结果,内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

  9、顾客已经检验并审核了组织及其产品,所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

  认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行,从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核,也许不能。

  一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

  考虑要点

  • 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认,这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

  • 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

  10、我已经有了其他认证(如FDA、UL、GLP、GMP),所以我不需要采用管理体系并获得认证。

  上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上,这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关,但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

  考虑要点

  组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理,并且预防措施嵌入到整个组织中。

  避免常识性错误

  前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织,在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

  更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行,如由质量专业人士来运行ISO9001体系,由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用,但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工,特别是最高管理者层,需要在项目一开始的时候就参与(与内部专家及从业者一起)进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

  组织不应该做的事情

  您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目,但是就您组织而言,对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

  组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是:你运行了一个管理体系,其他组织用这个体系来认证,但他们仅仅是获得了证书而已,并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

  结论

  简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误,管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果,并向顾客、股东及组织提供信任。

  注:

  1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”,尚未发表的论文,2011

  2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量:ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”,哈弗商学院,2008

  3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”,Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作,2007

  4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果:一个信号方法”,威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院,2006
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【翻译文章】圣诞老人工厂质量管理的参观

本文翻译:muddy533 校稿:ccsspp454 圣诞老人工厂质量管理的参观   圣诞节的前夜,所有圣诞老人的工厂的质量经理担心的事情是所有的生产将会...
本文翻译:muddy533 校稿:ccsspp454

圣诞老人工厂质量管理的参观

  圣诞节的前夜,所有圣诞老人的工厂的质量经理担心的事情是所有的生产将会停工。失效模式与后果分析显示了很高的风险, 不合格品令人吃惊。但圣诞老人知道没那么坏——他的质量管理体系将帮助他渡过这神秘的一夜。

  我真的很喜欢这个节日。我喜欢季节的变化,节日的特价、礼物、所有的一切。最重要的是:我喜欢圣诞老人这个概念。一个人,一个快乐的老顽童。如果你愿意,他会在一个晚上独自给你带来这个世界上的礼物。而且,他和他的精灵们每年会制造将近250亿美元的商品。这一定是一些运营。

  很明显,圣诞老人在适当的地方拥有高科技的系统将礼物带给世界各地的孩子们。让我们来看看圣诞老人是怎样运营他的质量管理体系的(QMS):

  1. 文件控制,链接到产品数据管理:圣诞老人必须有一个文件控制系统。在这里,你每年有几百亿的信件需要分类、识别后发送出去,并添加到产品清单。每一个列入清单的产品项目需要一个基于玩具类型的唯一的识别号和关键词。文件控制系统为基于产品和顾客(或孩子)的文件存贮提供了集中的位置,并且将每一项要求列入产品清单。产品数据管理有助于为每一个顾客建立处理要求和材料清单。

  而且,圣诞老人的不合格品或良好产品的清单需要被安置在什么地方,并且有可能在300天内的某地有一个修改号的控制。每年圣诞老人都要更新他的清单,然后检查两次。文件控制系统有工作流程和商务规则,按照预定的时间表找到合适的个体。所以圣诞老人能够检查这个清单两次、三次或者100次——冗余检查协议能够通过文件控制植入到这个系统中。

  2. 审核管理:当我们面对不良品或者良好产品的时,让我们看看圣诞老人是怎样确定如何更新清单的。我猜测他有一个顶级的审核管理系统。在整个一年内,圣诞老人能够在系统中计划其审核,并且当某一个过程或地区——如东部海岸需要审核的时候,圣诞老人会得到通知。然后他就能用他的电脑甚至是ipad(圣诞老人是个苹果控)自动生成检查清单,并且更新不良或者良好的清单。审核管理工具根据审核发现提供引发事件的能力。所以,圣诞老人能够根据审核发现自动更新清单或者自动将其他孩子加入“煤分发队列”。

  3. 培训管理:基于当前市场需求评估和人口的增长,圣诞老人的工厂以每季度至少20%的速率增长。所以,毫不保守的说他要雇人。想要进入圣诞老人的工厂工作的精灵们必须接受大量和多变的培训课程。每一个精灵必须接受多种产品的培训,并且能够操作各种各样的机器。如果没有一个完整的培训体系,组织并保持一个像这样的培训日程表是不可能的。采用培训管理工具,圣诞老人就能够根据产品版本的每一个变化或新产品导入来更新培训计划,并且在新培训开始,每一个员工都会自动得到通知。这个培训能直接链接到北极文件控制系统(NPDC),然后精灵们就能自动更新他们的培训记录了,在你说“热可可”之前。此后,每一个区域内的精灵在他们所要求的群组内的实时得到需要的知识的培训,提供一个无缝的培训计划。

1.jpg



图片中的句子翻译-(按照政策,员工是不允许接受假日礼物的。)

  4. 投诉处理和纠正措施:不是开玩笑吧?谁会投诉圣诞老人?如果你问我的话,那好像是一条单向通往不良清单的道路。圣诞老人需要一个方法来追踪并衡量售后反馈(或者说售后魔力反馈)。那些可能已经损坏的玩具,也许只是一些包装的错误,也可能是偶尔出现的带一个指南针或者报时的东西的200发模型空气来福枪的瞄准器超出视力范围。投诉处理系统有助于根据事件的风险和严重性程度来获取有价值的信息并采取纠正措施。我可以想象到大部分孩子会因为他们的长筒袜里面没有煤而高兴,然而拥有一个整合的抱怨处理系统是一项很便利的技术,特别是当你的市场中有几千万上亿的产品和顾客的时候。

  所以,那些覆盖了圣诞老人的程序化的质量管理体系。要是没有这些工具,我很难想象他能将质量合格的礼物及时送出去。现在我们将参观圣诞老人工厂使用什么管理工具,并讨论一些世界上最复杂和令人费解的分配系统的后勤学。

  圣诞老人的工厂肯定很巨大,他要为大众生产最新的、最好的玩具及配件,他也一定有一个生产基地能够提供所有类型的制造过程。说它是一个大的基地恐怕有些保守了,它拥有大量的操作,确保质量管理体系处于顶级水平尤为重要。

  5. 设计质量/故障模式和影响分析(FMEA):让我们转移一下话题,假设圣诞老人拥有主要制造商所有的产品设计文件。我们不问他在哪儿得到它们的,也不去管商标和专利侵权的问题。他一定确保质量是建立在自己的产品上,从设计到产品。使用诸如故障模式和后果分析(FMEA)之类的质量管理工具,圣诞老人能够看到产品设计,确定潜在的故障模式,并采取措施减轻产品中的风险。故障模式和后果分析(FMEA)是很多组织用于帮助识别并准备设计中存在的任何潜在风险,用预防的方式来解决这些风险的一项关键工具。圣诞老人没有什么特别的,他不过是拥有一些神奇的圣诞礼物。


2.jpg


  图片中的句子翻译-(先生,根据我们的估计,如果我们在设计阶段用FMEA来进行风险分析,我们的产品质量将比前面几个季度提高20%。)

  6. 监控和检查:如果你的主要市场是敏感的小孩儿,你要确保你的产品不仅符合设计,还要尽可能保证最高的质量。圣诞老人的工厂有一个广泛的检查团队,他们会检查生产线上出来的每批产品,并进行彻底的检查。手工记录这些检查数据将会异乎寻常的困难,这是为什么圣诞老人为何将检查系统整合进了质量管理体系中原因。圣诞老人的系统整合了ERP系统进行实时跟踪的而不是用手工进行笨拙的操作,当某批产品发现不合格,这些数据会导入ERP质量管理体系中。一旦进入了质量管理体系,不合格的产品将会得到快速有效的处理。

  7. 不合格品管理:圣诞老人公司最大的关注点是通过降低缺陷来满足顾客要求。此外,圣诞老人不希望在过程中浪费材料。圣诞老人的不合格品跟踪系统链接到了他顶级的ERP系统中。一旦某批产品被管控,不合格(NCM)系统就整合到ERP系统中并记录产品数据、检查数据及与之相关的所有信息。然后精灵们就会投入到处理不合格的过程中,将记录发送到材料审核委员会,并确定处理方式,如报废、返工,重新使用等。一旦确定,不合格(NCM)系统将会提示ERP系统该批次的状态,在不浪费材料及满足顾客要求的情况下,产品能继续使用。圣诞老人的系统被设计成运行有效,并尽可能减少二次输入,这就是他为何采用了最佳的整合不合格(NCM)及检查工具。

  8. 配送:好了,将产品送出门并发送至各个烟囱就不是真正的质量“工作”了,但是这里有一些关于质量方面的考虑。确切的是,需要一组特殊的精灵团队(也许是精灵参观团)来履行发放区的现场检查工作——检查屋子并确保符合适当的标准——在圣诞老人到来之前。我想象的是应该是这样的一些事情:

  所以,圣诞老人的运营是非常令人深刻的。他有一个极具声誉的“品牌”并通过提供尽可能高质量的产品来保护它。确保高质量的一种方法就是运用对任何组织都很重要的工具。质量管理体系有助于管理并追踪与任何组织运行有关的活动,技术为确保可接受的质量并达到圣诞老人的严格标准提供了平台。

  当你在一个冬夜安顿下来的时候,记住圣诞老人正在向所有人提供高品质的产品,只在一夜之间。 收起阅读 »

【翻译文章】管理体系标准何以增值

本文翻译:spear 校稿:muddy533 管理体系标准何以增值   官方论述:相比较他们的应用成本而言,公司从使用标准获得的收益比以前任何时候都...

本文翻译:spear 校稿:muddy533

管理体系标准何以增值

  官方论述:相比较他们的应用成本而言,公司从使用标准获得的收益比以前任何时候都大。在降低成本和提高利润的同时,公司需要改进运行方法以更好的赢得顾客、服务顾客和保留顾客。应用管理体系和获得第三方权威认证能够帮助公司在所有这些战线上赢得成功。多年来,各种媒体讨论过有关对管理体系进行第三方权威认证的价值的趣闻。看起来,来自学术研究的文档化的证据现在证实了管理体系得第三方权威认证的价值。本论文分为两部分,第一部分,我们将总结管理体系的历史。在第二部分,我们将更进一步观察支持他们的价值的证据。

  在过去20年里,关于管理体系标准最值得注意的研究与两个最流行的标准有关:ISO 9001(质量管理体系)和ISO 14001(环境管理体系)。在本文中,我们关注的不仅是这两个体系和其他管理体系的价值,特别地还关注权威管理体系认证的价值。大多数关于这个话题的论文都是积极的,但很少是基于确实的数据。现在我们已经到了明确沟通数据的时候了,这些数据与实施管理体系标准的收益相关。

  这里有几个最近研究的结论(支持这些结论的额外好处和具体数据稍后将在这篇文章中列出来):

  管理体系标准获得一个比任何投资或者发生的时间都要大的底线财务价值。

  管理体系标准的采用者比非采用者有更高的企业生存率。

  管理体系标准的采用者比非采用者有更高的销售业绩。

  小公司相应地比更大的组织获得更好的收益。

  管理体系标准怎样逐步形成的

  早在大多数人们认识到之前,管理体系的产生和首次使用就已经出现了。在1798年,埃里•惠特尼与美国联邦政府签订了一个制造10,000支步枪的合同。惠特尼产生了一个用可互换部件来制造这批步枪的思想——从而允许将一支破损的步枪拆取零部件以为另外一支步枪提供维修部件。

  惠特尼在履行这个合同过程中面临许多问题,特别是当用这个思想来管理变更的时候(在产品中、记录和过程等等中)。当发现一个缺陷或者一个改进建议需要变更的时候,常常很难管理和调配。因此,惠特尼提出了一套规则来控制这些变更。

  另外,工人常常偏爱解决单个问题,而不是确定和解决其根本原因。通过制定一套管理办法,惠特尼解决了这些问题和许多其他的障碍,成功地实施后,首先防止了问题的发生。这些办法包括:

  做出变更后,组织必须更新和审核文档,然后重新分发给所有使用者。

  问题出现后,作为解决的第一步,组织必须识别原因。

  在1798年到1810年之间,惠特尼一直持续他在步枪项目中的工作,在这期间,他开发了很多额外的管理措施,随着时间推移,在问题影响到他的事务和客户之前,帮助他阻止了问题的发生。

  在接下来的这个世纪中,管理方法在规模和细节上得到扩展,并越来越多地被各种各样的组织使用。在这个时期,亨利•福特于1913年开始大批量生产汽车,管理措施已经发展成包含各种组件,比如确保员工在分配给他们任务之前能够胜任、从供应商那里购买的东西能够满足需求而不仅仅是最低的价格,以及在产品设计期间考虑多种业务领域(如生产,采购,运输等)的需求。

  第二次世界大战推动了下一个重要的补充,使其成为了普遍接受的管理实践。在这个激烈的产品需求时期,军事采购人员意识到高层管理人员直接积极地参与经营业务的供应商得到最好的结果。结果是,管理措施与高层管理加入这一系列已存在的管理措施的角色相关联,包括过程和期望的定期审查,责任和职责的执行,计划和政策的建立及定期沟通,以及一致的内部沟通的要求和支持。

  二战中的紧急产品需求也提升了透明性的需要。顾客(在二战中,通常是军方)需要“看看”供应商组织内部怎么回事以便对结果产生信心。正因如此,透明成为一个重要的管理措施,并且后来包括有效内部沟通的证据,文档化的程序和指令以及政策、手册和愿望陈述。

  起因于这些管理措施的透明度在三个方面做出了贡献。其允许顾客和潜在顾客看到发生了什么以使他们有信心做出购买的决定;其允许组织看到和确认他们期望做到的正在做;其允许人们看到和清楚知道他们期望的是什么和他们需要做什么。

  考虑点:

  管理措施就是用来预测、预防和解决已知问题的那些活动。过去,这些措施有时候被称为“最好措施”。

  管理措施特别发展出来为用户贡献收益。

  对于确保结果来说,管理措施是令人信服的协议。

  一旦应用,管理措施帮助增强顾客满意和降低成本。

  管理措施逐渐发展成为管理体系。

  过去50年中逐渐发展起来的一系列管理措施代表了来自世界各地的专家们的集体智慧。

  目前管理体系标准的作者们做出了巨大努力来确保管理体系足够灵活性,以便管理体系能为任何大小或复杂性的任何组织增值,在任何地理位置执行任何行业领域的任务。这些标准在任何需要的地方调和灵活性和纪律性以及一致性。

  现代管理体系

  埃里•惠特尼在1798年发明的管理措施逐渐形成了我们今天称之为管理体系的东西。第一个国际认可版本的管理体系在1987年被国际化标准组织(ISO)采用,并作为ISO 9001——“质量管理体系——要求”出版。通过ISO 9001的介绍,人们认识到:应当开发和采用相似的管理措施来管理环境结果、食品安全、健康和安全,以及许多其他预防措施在保证输出过程中很重要的领域。

  考虑点:

  覆盖超越传统管理体系一般规则的管理体系已经建立,传统管理体系在ISO 9001和ISO 14001种有所描述。

  当今,管理体系在很多新领域帮助确保最终结果,包括国土安全部倡导的战略储备(聚苯乙烯储备)以及新发布的覆盖能源管理体系得ISO 50001。 收起阅读 »

【翻译文章】 ECHA(欧洲化学管理局)更新的REACH候选物质列表

本文由hezi1111提供 xy_persist翻译 spear校稿 ECHA(欧洲化学管理局)更新的REACH候选物质列表 2011年6月20日...
本文由hezi1111提供 xy_persist翻译 spear校稿


ECHA(欧洲化学管理局)更新的REACH候选物质列表

2011年6月20日,赫尔辛基

  ECHA (欧洲化学管理局)更新的REACH候选物质列表。已授权增加了七种新物质到高度关注物质候选列表中。企业在进行生产制造、进口这些物质或包含这些物质的物品时,需要从这份表格中查找可能的法律责任。

  经过委员会的一致同意,ECHA将这七种物质添加到候选列表中,这些物质为致癌物或有生殖毒性。该列表目前总共包含53种物质。

  另外,因将其划分为有毒物质,候选列表上关于二氯化钴的词条已经更新。早在2008年10月二氯化钴就因其被划分为有毒物质而标识出来。

  经REACH确认,ECHA会定期向欧盟委员会提供包括已经授权列表中的候选列表中的物质(增加REACH法规中的XIV作为附录)。

  除了可能的其他责任外,相关物质的生产商和进口商应在该物质被登录到候选列表中6个月之内关注ECHA的相关信息,关注每个生产商或进口商是否在该物质目前所在的商品中的在总数上每年超过一吨,关注是否这些物质在这些商品中的重量比浓度超过0.1%。

  从ECHA的网站上很容易查到候选物质列表中相关物质的关于责任条款的信息。还有一个带有说明的关于如何创建和提交有关商品中的物质的注意事项的菜单栏。


物质名称
EC编号
CAS编号
推荐的SVHC特性
可能的用途
2-乙烯醋酸酯
203-839-2
111-15-9
Art.57(c)有生殖毒性
有毒物质

ECHA上没有该物质的相关注册信息,因此看起来在欧洲该物质每年生产或进口的量不超过1吨,过去该物质的主要用途是作为化工行业的溶剂使用,也作为氰基丙烯酸盐粘合剂的中间体使用
铬酸锶
232-142-6
7789-06-2
Art.57(a)致癌物
致癌物

铬酸锶主要作为防腐涂层添加剂用于航空/航天领域,以及不锈钢和铝制线圈的防腐涂层以及汽车的涂层领域。
1,2-苯二甲酸-双-C7-11线性烷基酯(DHNUP)
271-084-6
68515-42-4
Art. 57 (c)有生殖毒性
有毒物质

ECHA上没有该物质的相关注册信息,因此看起来在欧洲该物质每年生产或进口的量不超过1吨,该物质的主要用途是合成PVC,制作泡沫材料,胶以及涂料。

206-114-9

302-01-2
7803-57-8
Art. 57 (a)致癌物和有生殖毒性
致癌物

主要作为中间体的聚合物单体用于生产肼类衍生物,水处理防腐剂,以及化工行业金属还原及提纯。该物质还可用于航天器推进剂以及用作军用(紧急时)武器燃料
1-甲基-2-吡咯烷酮
212-828-1
872-50-4
Art. 57 (c)有生殖毒性
有毒物质

1-甲基-2-吡咯烷酮主要作为溶剂用于电子行业的涂层及清洁剂类产品,也用于半导体行业,石化、制药以及农药行业
1,2,3-三氯丙烷
202-486-1
96-18-4
Art. 57 (a) & (c)
致癌物,有毒物质

1,2,3-三氯丙烷主要作为中间体用于氯代溶剂以及农产品制造,也可作为聚合物单体。过去1,2,3-三氯丙烷主要用途为溶剂、涂料、清洗剂以及脱脂剂。
1,2-苯二甲酸-双-C6-8线性烷基酯,富C7(DIHP)
276-158-1
71888-89-6
Art. 57 (c)有生殖毒性
有毒物质

ECHA上没有该物质的相关注册信息,因此看起来在欧洲该物质每年生产或进口的量不超过1吨,该物质主要用于PVC塑料合成,涂料,密封剂,油墨等的制造。
二氯化钴
231-589-4
7646-79-9
Art. 57 (c)有生殖毒性
有毒物质

二氯化钴主要作为中间体来进行其他含钴化合物的制造,用于轮胎附着添加剂,有机织物染料,涂层干燥助剂等。另外该物质还可用于表面处理,水处理,化学防腐,还可用作着色剂为无机颜料,玻璃,陶瓷,变阻器,电磁铁等易褪色的物品着色;还可作为湿度指示剂使用。



  关于这些物质的可能应用方面的信息是基于ECHA的附录 XV档案和委员会的上传资料,可得到的注册信息和关于该物质的公众讨论而得到的结论,也很可能并没有包括该物质的所有用途。
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变革基因已融入我的身体--专访6SQ资深会员欧立威

63136  欧立威(精益大师、MBB顾问师、6SQ资深会员) 6SQ:您好!请首先介绍一下您的简历,让大家简...

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 欧立威(精益大师、MBB顾问师、6SQ资深会员)

6SQ:您好!请首先介绍一下您的简历,让大家简单了解一下。包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。

欧立威:你好!很多人都感觉我的简历挺复杂的,呵呵!其实简单来说可以从几个角度这么归纳:

  1. 从公司背景角度:在台湾-日本-美国-欧洲的企业都干过活儿,现在给自己人扛活儿;

  2. 从专业的角度:从技术转去管工厂制造、运营、质量,中间还客串了一把ME总监,后来专门到服务类公司(戴尔HSB 亚太区)推广持续改进精益六西格玛这些,而后就是在摩托罗拉大学-惠普质量学院了。

  关于与6SQ的相识,因为我们在2000年开始做黑带的,那时候在中国找到一个听说过六西格玛的人的概率大概是小于3.4PPM的,所以在网上搜啊,搜啊,2002年底吧,忽然搜到6SQ,原来不叫这名,大概是“龙在天涯”啥的,有一种找到组织的感觉,不过开始的时候组织内的人还不是很纯正很专业,后来就多了。我有一专门的帖子《我的6SQ之路-Oliven》也谈到了一部分。

6SQ:您有15年工程/制造/质量实践和管理经验,在早几年做工厂管理者时,有没有遇到一些管理上的困惑?哪些事是特别让您记忆深刻的?现在有什么不同的体会?

欧立威:就像我在《我的6SQ之路-Oliven》中提到的,早几年管工厂的时候,那时候比较二,连踢带打就把工厂管住了,那时候的纠结就是:管工厂就必须心狠手辣吗?,虽然我一直自认为是一个本性善良的人,为啥每天去车间巡视工人看见我老发抖呢(笑)?后来去了日本企业和欧美企业,才逐渐明白有管理这回事儿。

  最深刻的要算刚到日资企业,当时的董事长是一日本老头,他来到中国没到会议室听我们给他编排的报告和数字,而是直接领我到现场转了一圈,回头问我发现什么问题,有没有注意到工人们老看我们(都是女工)?这个问题让我半年解决,后来我们才发现流水线上工作上的不平衡,存在浪费,跟“不拉马的士兵”的故事如出一辙。半年后老头很满意,然后又把我领到女厕所了……,呵呵!

  后来的体会就是日本人的管理是靠全体人去“看”,要学会去“看”,要“看的见”,从而通过关注细节将个人融入团队。美国人喜欢系统,模型捡起来,再构建团队去实现。欧洲人(德国人除外)个人天赋都很高,他们主要靠某个天才的个人来规划,大家舒舒服服就把活干好了。中国人呢,干活儿的焦点不在事情本身,而过分关注领导怎么看?怎么干最省事,哪里有可参考的范本?结果最后既不省心也不省力。所以这几年我接触到的中国的本土企业,基本上他们最关心的问题就是:“老师,哪里有世界最佳实践的案例?报告、录像能不能借鉴一下?”。我有个简而言之的感受就是:美国人干活儿靠模型,日本人干活儿靠精神,德国人干活靠严谨,中国人干活儿靠案例,换句话说就是靠“抄”的。

6SQ:您近10年来全职从事变革管理工作,尤其精益和6 Sigma管理。那这么多年来,长期奔波于各个城市做培训和辅导,支撑您做下去的动力是什么?最大的收获是什么?

欧立威:动力其实就是因为我喜欢精益和六西格玛乃至变革管理这些东西,我说的是从骨子里喜欢,这些年有很多机会换“轨道”,我放弃了很多至今让我仍然垂涎欲滴的“机会”。

  最大的收获就是我从我的奔波中得到了很多感悟和认知,从我的学员身上学到很多,而且他们的成功让我觉得有做下去的激情。很多次我也曾想脱离这种“辛苦”,但是总会被原来的学员后来的朋友继续拖下水,至今也没上了岸。

6SQ:您成功辅导过2个MBB、200多个黑带和300个绿带,绝大部分学员均取得相应的资格证书。对于您来说,在培训课堂上最难应付的情况是什么?这么多年的培训经验,有哪些心得分享给大家。

欧立威:你说的上面这个数字应该是2006年以前的,那时我在企业里做MBB和Champion.现在想想这个数字恐怕得翻上十倍了。呵呵!

  培训是顾问师最简单的活儿了,如果连这个都应付不了,那他还能干什么?顾问师最大的目的在于影响人,培训是最简单的“标准化”工作之一,除了TTT(Training The Trainer)里面的那些技巧之外,比较重要的就是你的实际经验和丰富的思维模型,我常常认为在中国恰恰是很多没有足够管理经验的人在讲管理,那只好靠什么,只好“忽悠”,所以你到机场、书店随处看见所谓的“管理专家”,个个像搞传销的,还得是打了鸡血的。咨询师最关键的就是真诚,那就意味着你会站在顾客的角度跟他一样去思考问题,那样才会有机会找到正确的答案。

6SQ:有人认为在中国企业推行6Sigma行不通,虽也有成功,但也只是个例,长期坚持下去并非一件容易的事,唯一能运用的也只是其中一些管理方法进行某单一项目的管理。对于这些问题,您怎么看?

欧立威:对于这种人,我会热衷于问他几个问题:

  1. 推行六西格玛成功的标准是什么?

  2. 您对六西格玛知道多少?

  很多人对第一个问题几乎从来没想过或者没想清楚过,既然没有衡量标准,何来“行不通”的结论呢?对于第二个问题,我看很多人本身对六西格玛就是半桶水,甚至连小半桶水都达不到,他们充其量只了解一些概念和公式,稍微觉得自己厉害一点的不过熟悉一些统计或质量工具。但这些就是六西格玛吗?其实你从专业的角度来看,这些早在六西格玛概念出现的几十年前就有了,不能代表六西格玛真正的价值所在。大多数人会把六西格玛管理=六西格玛项目管理划等号,这是他的老师和他一样无知的表现。罪魁祸首就是现在很多业界不合格的咨询师搞的,你掰着指头数数,中国现在给人培训六西格玛的咨询师里面有多少是专业的MBB出身?有多少在足够规模的企业里有清楚的战略和规划推行过六西格玛管理呢?我随便拿几个点来咱们思考下在企业怎么做并形成系统?

  -六西格玛管理如何承接业务战略中需要持续改进支撑的重点?

  -人力部署MBB、黑带、绿带、Sponsor, Champion,和相关流程主管需要如何连接他们的工作,他们要掌握什么样的工具和作业程序?

  -意识转变-技能提升-形成变革-融入文化,这样推行的路线如何具体地、可见地显现在你的规划和实施中?

  -我们企业的整体的改进能力提升了多少?

  6SQ上有个网友对我说过一句我认为很精辟的评论:“现在的有些老师,你给他块布就敢算命”。今年5月20日厦门聚会,有几位在企业推行六西格玛的美女们(这个在质量界比较少见,呵呵)跟我谈了她们企业相同的状况,我临行前有句赠言给她和她的企业:“让猫拉车只会拉到床底下”。

  “拉车”这个事儿是没错的,就像我们都希望改进,能走的更远所以推行六西格玛,关键是选了“猫”来干这事儿。为什么变成“猫”来干这个事儿,我觉得主要有两个原因:

  第一、 自己太傻
  第二、 骗子太多

  服务行业跟传统消费品行业的最大区别在于,不存在对错,只存在缺陷。尤其是六西格玛的培训咨询服务,几乎没有机会像去几个馆子点同样的菜来比较哪家手艺好,没有多少人有机会上几家不同黑带培训看看吧,所以学员对顾问是很难有准确的判断的。这也就促成了良莠不齐的咨询界,甚至很多人骗的次数多了,连他自己都觉得自己就是正统的“六西格玛”专家呢,呵呵,这种气死人不要钱的事儿,还是不说为妙。

6SQ:您从开始工作到现在,做过不同的职业,在您刚刚步入职场时,有给自己规划过吗?是否有想过自己以后会做咨询工作?对于入行不久的新人,他们的职业规划您有哪些经验可分享给大家的,质量人该如何为自己创造更好的晋升机会呢?

欧立威:规划是必须滴,哪怕你最后似乎偏离了规划,但放长来看还是对的,因为职业不过是漫长人生过程中的一个脚本而已,职业的规划就是你人生的规划。那么这个规划的重点就在于如何让你自己的人生觉得更有价值,你站的远一点看,近期的不如意就不那么纠结了。

  我们每个人都是从新人做起的,我的经验就是规划要做长期的,短期只关注实现。我常常不管未来会怎么样,现在干的事情是最重要的,既然最重要,那么更重要的就是把它做好。你现在是个工程师也好,行政人员也好,你是不是在这个专业层面做到一流了,如果没有,何必去想更不靠谱的未来呢?我向来认为晋升是水到渠成的事情,当然对机会主义者除外,长远来看,职位的变迁是为你的规划实现的一个手段,不是目的。比你晋升快的不见得就有长远的成功,多反思自己的不足,不断改进,才会朝向自己完美人格的形成而努力。也许有人会认为我这样说有点含糊其辞,简单总结下我的看法:

  个人竞争力的第一层面是知识上的
     然后是技能上的
     然后是性格上的
     然后是意志上的
     最高是品格上的

  由低到高审视自己不同层面的不足,去补偿,就一定会不断进步-晋升,直到有一天你不想晋升了,你觉得再往上你会觉得偏离了你的人生,那就说明你成熟了。我有两个过去的同事,一个在摩托罗拉,止步于高级经理这一层,他一直觉得到了总监需要负责和承担的压力很大,所以他放弃了很多次晋升的机会;另一位在戴尔,她做到了大中华区的高级总监,现在找了个闲职在家里Home Office.

  晋升不是人生的原动力,到了一段时间后,它会偏离你对人生的价值观,但是年轻的时候不妨追求一下,不要在意追求的结果,关键是你在那个层面的历练和体验。

6SQ:在论坛上有时看到会员说自己工作挺迷茫的,您工作这么长时间,是否有过很迷茫的时候?有哪些经验分享。

欧立威:工作上没啥迷茫,因为我从年轻开始就一直在解决各种工作的问题,问题就是我的导师。到时后来工作能力相对成熟了以后,曾经在工作和家庭上迷茫过一阵。后来解决了,现在就淡定了,舒服了,爱情家庭事业都挺平衡的。呵呵!自我陶醉一把。

6SQ:您会一直致力于变革管理工作吗?还是会去做一些别的事业?

欧立威:变革管理大概到60岁以前吧,45岁以后会考虑平行事业,就像德鲁克说的那样,要提早管理我们的下半生。但是无论怎样,都会跟“变革”有关,因为六西格玛带来的变革基因,已经融入我的身体,成了自己的价值观和基本心理假定之一,所以这辈子是逃不出这个词了,也算死不悔“改”吧! 收起阅读 »

【翻译文章】放大补充信息 增加数据采集

本文翻译:wangchunchun 校稿:xy_persist 放大补充信息,增加数据采集   作者:克里斯汀•anderson-cook和芦璐   ...
本文翻译:wangchunchun 校稿:xy_persist

放大补充信息,增加数据采集

  作者:克里斯汀•anderson-cook和芦璐

  通常,在有些情况下,你可能想从一个有限母集团中得出一个有代表性的样本,从而对其的某些分布状况进行特征描述。

  要记住这样的具有代表性的样本是要在母集团中具有典型性,跟整个母集团具有很多共同的特征。另外在技术上,一个有代表性的样本意味着在母集团内的每一个参数都跟选定的样本有一样的概率分布。

  在最近的生产大环境下,更倾向于找出具有代表性的特征来表征产品,而不是对产品进行全检。为了更好的评估产品的属性(如密度),标准的做法是从最后生产的部品中用简单随机的方法抽取样本。

  每天抽取样本并对样本进行测量,用来总结当天的生产状况。然而对部品进行密度测量成本高,且耗费时间,因此更倾向于使用更有效的抽样流程来提高测量的准确度而不是增大现有样本(样本大小为16)。

  首先,目前采用的抽样计划的一些细节如下:简单随机抽取样本(SRS),你能统计母集团中所有部分的数量(在这个例子中,一天的产量)然后使用一个随机数生成器(几乎任何统计软件程序都能实现)从母集团中抽取期望大小的样本。

  这是一个既公平又简单的方法来确保所有项目都同样有可能被选中,接下来,这样抽取样本的方法就增加了所抽取的样本与母集团具有相同的属性,并能很好的表征母集团特征的可能性。

  提高精度

  回到倾向性的问题:有办法获得更精确的产品密度测量数据而不增加抽样样和测试的费用吗?原来,在生产过程的初期进行初步测量跟产品的最终重量有某些相关性。

  图1为最终密度Y相对于尺寸X的散点图,在某一天进行全检。图2为全检当天300个产品尺寸测量值X分布的直方图。


图1


图2


  长期的数据表明两组数据之间的相关系数大约是0.74。获得的尺寸x的测量数据费用较低,而且已经作为评估流程的一部分进行过程控制。此外,采用这种方式进行产品跟踪更直接。

  在抽样调查中用来提高样本质量的一般方法是分层抽样法(STS)。使用一些补充信息将母集团进行分层,这些子集团是整个母集团的一部分,从每一层别中抽取一定数目的元素,这些元素的概率要与其在整个母集团中的概率保持一致。

  在这种抽样设计法中,样本单位进行加权,样本均值是母集团均值的无偏估计。当我们按照组别的均值分布不同来把数据分层为同质的组,样本均值的评估更倾向于得到比用SRS方法更精确的结果。我们做适当的调整后将这种方法做到我们的生产过程中,试图把这种优势放大。

  图1和图2中的数据显示如何使用合理的分层法进行样本抽样来说明这一方法有效。图2的直方图,把母集团中尺寸X测量值的总数对样本进行分组,每组的数量相等。

  例如,如果你想构造4组包含75个数据的数组,将75个单元中X的最小值作为第一组,X第二小的值作为第二组,一直这样排列下去。因此,每一组都代表当天生产的产品母集团数据的1/4。

  然后,从每一个数组中抽取1/4的数据构成一个新的样本,样本的数量与进行简单随机抽样的样本数相同。在这个例子中,你想要的样本大小为16,所以从每个子组中各随机抽取4个数据构成新的样本。

  更详细的过程

  当然,如果需要知道X的分布状况以及生产流程保留样品的跟踪的话,抽样过程会更加复杂,但是这样做提高精度了吗?

  表1中为以图1和图2中所示的某一天测量值为基础建立模型分析的结果,用以说明使用这样复杂的抽样过程得到的密度分析数据的优点。因为这天进行了全检,所以我们能够知道母集团特征的真值。


表1


  为了坚持不同的抽样策略,我们从同一个母集团中多次抽取16个样本,并计算平均值,中央值以及10%分位数(质量抽样的通常方法)。


  表1中显示的结果为通过大量样本(10000个)分析得到的这些数据的平均值以及标准偏差。

  因为所有的方法(简单随机抽样法,两层法与四层法)都能得到有代表性的样本,你会期望所有的样本都给出无偏(无差异)的结果。这似乎是真实的,因为这样跨组抽取样本的均值都与母集团的真值接近。一旦组间有明显的差异时,就说明取样的标准偏差有差异。

  在每一种情况下,当我们从一个层级到两个和四个层级,我们估计的精确度提高。注意到,与标准偏差减小的形式一样,均值、中位数,1/10分位数都发生这样的变化,着表明你更倾向于看到这种改善而不管给定的案例中特征分布有多么重要。

  那么这是怎么发生的?当你进行简单随机样本抽取,所有的项目都同样可能被选中。但对于特定样本,你可能会选稍大或稍小的样本。

  采用分层法,你在从一个母集团抽取多单元样本时就不容易造成样本的失衡。分层法有助于,使所有的样本更相似,进而转化成具有更高一致性的评估样本,因而使抽样计划更有效。

  在获得Y值时,随着分层数的增加,过程控制点就随之增加,这些条件限制了样本大小的变动,显然,这需要更多的信息,执行起来也更为复杂,但它可以进一步提高精度

  分层抽样法与简单随机抽样法对比

  现在,你所要收集的X值只跟密度Y有一定的相关性,相关系数为0.74。表2显示了使用分层抽样法比简单随机抽样法效率更高,标准数据将采用STS法和SRS法的标准偏差的相对样本大小进行对比,对于整个母集团来说,X和Y之间的相关系数差异更大。


表2

  例如,采用SRS法对均值的标准偏差进行评估,其相关系数为0.91,而采用STS法进行分析其相关系数为0.54,只有SRS的一半。

  你可以看到,随相关性的增大(接近1或- 1),X的分层与Y的子组符合度更为精确,标准偏差就会急剧减小。

  还注意到,随着相关的重要性性增加,不同特征分布的Y能得到不一样的结果,这对中心的特征分布(平均值和中央值)而言比尾端的影响更大。因此,对影响能预测最终密度结果的波动解释的信息越多,分层抽样法能显示出来的优势越明显。

  因此,是用这种抽样方法能使预期目标保持相同的样本大小。但通过更复杂的抽样计划来选取抽样单元,估计的精确度提高。

  在这种抽样过程中,主要的费用是按照兴趣进行特征值的测试,这是该方法的一个优势。更复杂的抽样计划在时间和精力方面相对于进行更多单元测量而言,花费的费用也更低。

  在不同的情况下应用这种方法时,必须在实施更加复杂的抽样计划(创建组和跟踪部品)和提高结果精度之间进行平衡。

  但我们知道,放大附加信息可以提供一个有用的优势让你考虑更多选择。

  ChristineManderson-cook是位于新墨西哥洛斯阿拉莫斯的国家实验室的研发科学家。她获得安大略滑铁卢大学统计学博士学位。Anderson-cook是美国统计协会会员,也是美国质量协会的高级(资深)会员。

  芦璐是洛斯阿拉莫斯国家实验室的博士后研究员。她获得美国爱荷华州立大学统计学博士学位。 收起阅读 »

如同常态分布的自信心

  毕业两年,做了两年的SQE。  之前的那家公司是生产LCM类产品的,这个行业很偏,最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的,没有什么阻碍。我在工作过程中最...
  毕业两年,做了两年的SQE。  之前的那家公司是生产LCM类产品的,这个行业很偏,最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的,没有什么阻碍。我在工作过程中最擅长的是各种沟通,最善于解决争议问题。在质量管理中,越脆弱的材料越容易有争议,我比较擅长于把供应商和厂内的争议化解。总有些理不清的责任,会造成一些材料的损失,而双方谁都不愿承担这些损失,没有人能解析出来问题发生的原因,因为毕竟不是每个人都是柯南,当然你也可以说是能力不足,人家柯南有能力,而且他坚信真相只有一个。  随着工作的日益熟悉,公司上上下下的人我都交往的很好,上司看得起我,其他部门的同事也觉得我很给力,总之只要是供应商的问题找我总没错,甚至是已经不是我的范围的事情,类似于供应商收包材的人咋了咋了的,都要我去处理;采购价格谈不拢也找我想办法、物控物料生产不出来也要我帮忙催,OK,我心情好,我能帮的一定帮。对于供应商,供应商的CS已完全被我发掘成我的人,不良品不管有多少全部签回去,每个月我都会邦公司节约至少我薪水20倍以上的厂内制程不良或者仓库弄坏的不良,供应商的CS配合度也很高,啥事儿都跟我讲,感觉他不是供应商家的人,而是我的人,这种感觉很舒服,当然也有弊病,他可能通过这种过于配合的表现在其中搀杂着一些见不得人的东西,比如偷偷放不良品出来试谈我的底线,不跟我讲。被我发现了当然是毫不留情的骂,以后出过来的东西有问题,他们会先跟我讲,让我试着让产线做一下看是否有影响。供应商的制程我了解的不是特别多,肯定没有他们自己的QE知道的清楚,毕竟我不是天天在他们家做的,但也不至于被他们骗的团团转。不用祈福我不懂,你这一家骗我,我不知道找另一家的人来击破你的谎言吗?于是乎大家都坦率起来了,我也开始了解真因了。供应商的其他部门我也开始慢慢熟悉,偶尔去供应商家“拜访”,或者是培养供应商端的VQE的时候,基本把供应商处我能涉及到的人全部熟悉了,你一个CS骗我,我不会问你们公司其他人吗?当然,这并不代表着我工作很轻松,因为SQE人员流动很大,我开始做其他同事的工作。从原来的一个人的工作量慢慢增加到3个人的工作量,我更没时间去深入制程了,加班也变得非常多,经常到晚上10点以后。  日子就这样一天一天过了,上级对我很满意,因为事情到我这里全部被解决,我解决不了的上级也没办法解决,上级也会经常听取我的建议。厂内其他部门对我很满意,认为我很给力,“搞得定供应商”。供应商也认为我不错,搞得定厂内,出一些纰漏在我的“和谐”之下少了很多frighting,一切都是和谐社会啊...我的自信心就这样开始慢慢走上升趋势了,当然我也同时涉及到了很多的品质工具,SPC/MSA/FEMA/APQP等等我都知道,但是没有一个是精通的,这是重大隐患,那时候我是没意识到的,因为感觉足够用了。   进入了2012年,我意识到这种日子继续过下去真的很没有进步。这样一团和气的生活让我更适合去做业务才对啊,专业的SQE绝对不是这样做的,需要有专业的知识。要知道SQE是去辅导供应商的,而不是给供应商做CS。没有专业知识的SQE怎会强大?未来的路肯定不是这么走。我的头因为种种原因离职了(课长级),质量经理似乎有让我升职的意思,虽然我的表现让她很满意,但是我年龄太小,是Team里面岁数最小的SQE,工龄也才2年。  于是我决定了,离开这个安乐窝。在6sigma网站上看到江苏地区是质量人最活跃的地方,那里有质量人更广阔的天空,我果断的辞去了原来的工作,一个人来到了苏州,开始找工作。  经历几次面试之后,我的自信心开始从正态分布的波峰开始跌落。我开始认识到了自己的不足,苏州地区的SQE可不是仅仅沟通上下就可以搞定全盘的,他们更需要专业知识,对材料工艺要足够熟悉,要能够帮助供应商进行辅导,要不被忽悠,要以专业水平来评定供应商,当然他们有更多的权利去fire掉供应商,我在原来的公司就没有这个权利。于是乎面试中各种受挫。有位专业的质量经理跟我说,刚毕业就去做SQE是极不正常的,你现在需要的不是继续找SQE的工作,是去找一个能够学习到制程的工作好好学习,把品质工具融会贯通,让自己更专业。  这位质量经理跟我谈了一个小时,批评的很中肯,我也听进去了,开始寻找QE的工作,专门找的是金属类的工作和塑胶类的工作,但是依然无法被看上,或许是被打击多了自信心不足,面试表现不好吧。  已经找了一个月的工作,我心里很着急,很忐忑,从自信心的波峰跌落至波谷,继续在圆才网上投递简历,姿态放低一点,能够吃苦耐劳,希望能够有更多的面试机会,我已经清楚下一份工作我需要以一个什么样的心态做什么样的事情,我也将为之而努力。        收起阅读 »

【翻译文章】选择正确的统计方法来诊析数据,找出异常值

本篇文章由happyxtliu翻译, xy_persist校稿 选择正确的统计方法来诊析数据,找出异常值(外部点) 罗伯特 L 梅森 约翰 C 杨 著...
本篇文章由happyxtliu翻译, xy_persist校稿


选择正确的统计方法来诊析数据,找出异常值(外部点)

罗伯特 L 梅森 约翰 C 杨 著

  一个潜在的外部点与其所在的数据群的位置会有明显可观测距离,数据分析时如果包含这些可观测的外部点,在评估均值、方差以及变量的关系时会得到错误的结论。

  通常,外部点偏离群组数据的距离越远均,对数据统计的扭曲越大。对于单一变量,外部点可能在数据的开头或结尾。这种情况通常很容易从数据曲线中直接看出。

  以一个化学反应器底硫量的读数为例,选取81个观测值。图1就是读数的频率直方图。注意看,最后两个区间量—最大的两个观察结果—它们与数据群的另外79个读数是分离的。如果分析时在数组中包含这两个最大值,就会使样本的方差和均值增大。按休哈特控制手法可以把这两个观测值定位可能的外部点。


  工业过程中随着数据维度及数据量的增加,外部点越来越难于发现。虽然异常值不一定明显的出现在多个变量数据分布的两端,但异常值也会在一些地方体现出来。

  例如,有一组双变量的数据,外部点并没有明显的表现出来,图2是随机抽取的147名大学生胸围和腰围尺寸的散点图。在散点图中看到只有80个点,有一些观测数据值是在同一个点上。



  在图2中有两个圈注的点,就是外部点。第一个点(27,28)在观测数据组的边缘,明显与其他数据偏离,第二个点(47,43)也明显区别于其他点。为什么第二个数据与其他点不同呢?因为那个点是唯一的一个点--胸围尺寸小于腰围尺寸的。有意思的是,通过T2统计量法进行统计控制过程判定,能够判定第二个点为外部点,却不能判定第一个点。

不同解决方法

  在多维数组中找出外部点的需求已经促成开发出多种不同的统计过程工具来进行外部点的检测。

  一个方法就是基于检测数据子组(数据子空间)来判定,这个子集是数据集中的重要数据。重要数据子组是取自原数据中相互垂直线性相关的变量而得到的使用相关性或协方差矩阵的数据。

  这些数据首要几个要素是对于变量的变动或关联变动敏感,而另外的要素是成强线性相关的数据。用前两种或第三种要素来减少数组维度,我们通常允许分析员在主要数据图上清晰的标出外部点,这些外部点可能带来波动问题。

  另外一个常用的外部点检测流程是使用T2统计分析的控制图和采用T2值来定义外部点的控制线。如果数据样本中有成群的外部点,那么这种统计方法就会掩盖问题不能正确识别出外部点。分布在数据组边缘的成群外部点是造成掩盖真相的主要原因,这种问题被称作异常点一般在统计群组数据的边缘,这样的异常点叫做“覆盖”或“掩蔽”。

  “Swamping覆盖”现象会将整组数据拉向比较靠近它的一侧,如何这样的话,位于外部点群异侧的数组边缘的非外部点就会远离数据组而被定义为潜在的外部点。“Masking掩蔽”现象也会拉动数据向靠近它的方向分布,这在对整组数据进行评估时会往外部点组的方向增大均值和参数的协方差,这样这部分单独的点群就不会显示出外部点的特征。

  还有一些最近检测多变量数组中外部点的方法还有基于完全评估的方法。这些异常点检测方法设计不适用“Swamping覆盖效应”和“Masking掩蔽效应”数据(能对普通数据统计造成大问题)

  在运用完全评估(或稳健估计)时,外部点不会出现与一般评估过程中出现的不良影响。然而相关变量的方差、平均值和相关性可能会远离这些统计量的真值。另外,这些过程在实践中都会有其局限性,由于这都是估算的。

更好的检测方案

  当在工业过程中创建一个多变量统计控制流程时,首先要根据推荐的流程来改善外部点的检测方案。

  在这样的流程中进行原始数据分析(第一步分析)时,得到的数据都是在良好的操作状态下并经过工艺工程师判定的点。这些数据被从不同的多个方面进行详细分析。通过图表分析,图形分析,曲线分析等方式来区分数据组中出现异常的点或点群。这种情况出现时就能根据不规律性来判定发生异常的原因。这种详细数据的分析方法,可以找出很多在常规统计过程中难于发现的外部点和异常值。

  为了阐明这种方法,考虑一个由4个参数变量构成的有55个观测值的数据组。假设没有对数据进行详细分析,进而找出异常值。我们使用T2统计法,在置信度a = 0.01条件下基于一般评估的平均适量和协方差矩阵来检测潜在的外部点,图3所示为T2控制图



  由于在图3的T2控制图中没外部点出现,人们可能会得出数组中没有异常值的结论。但是,如果我们使用相关矩阵中的前序三要素检测结果曲线时,一个完全不同的结果会呈现出来。前序三要素能够解释该数组中98%以上的总变差。图4所示为三要素的数据统计分析图。,观测数据组据集在99%的椭圆内,置信度a = 0.01,相当于图3的T2统计图。



  在图4中,虽然在T2椭圆外部没有观测点,但是在曲线上有两组数据明显的区分开来。其中一个大的数据群(蓝色的那些点)由图3中T2控制图里的前50个数据构成,另外一个小的数据群(红色的点)由图3中T2控制图里后面的5点构成。如果把这个观测到的边缘小数据群,加入到无异常值的大数据群(50个观测值)后,这就解释了在T2统计中一个外部点数据群是如何发生掩蔽的。 如图4所示,基于重要影响因素的详细的数据分析,能够帮助分析人员迅速的找出可能的外部点群。

  如果对四个变量分别绘制时间序列曲线,上述5个观测值也能作为潜在的外部点被检出。这些顺序图如图5所示。注意看,参数变量x1,、 x3和 x4的时间序列图中,最后的5个数值都明显的低于前面的数值。这三个参数变量在前面所说的三个重要影响因素(参数)起主导作用。与此相对的,变量x2最后5个值没有发生明显偏离变化,它在重要数据变量中起第四位的作用,对整个评估结果影响不大。




  如果你查看数据时按照最后三个重要影响参数,则不会发现分离的外部点。在图6中可以看到,50个观测值(蓝色的点)在一个大的区域中,并覆盖了那5个小区域的观测值(红色的点)。



  回顾以上,可以得到这样的结论,靠前的重要影响因素(变量)对于变量及变量相互之间的变化是非常敏感的。在图4中看到的,在重要影响因素图中分离出来的5个异常数据与x1,、 x3 和 x4相关,即他们的变化基于重要影响因素。然而在图6中基于逆序排列的重要影响因素,却不能看到这些外部点对整个变动的影响。

________________________________________

罗伯特 L 梅森 在圣安东尼奥的西南研究所的研究员。他获得达拉斯州南卫理公会大学统计学博士学位,并且是美国质量管理协会,美国统计协会的成员
约翰 C 杨 是路易斯安那 麦克尼斯州立大学统计学专业的退休教授。他是南卫理公会大学的统计学博士。
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【翻译文章】产品先期维护的理由

本文翻译:xy_persist、dhjulia 校稿: wangchunchun 产品先期维护的理由 实施监测维护将有利避免意外停机 由Necip Do...
本文翻译:xy_persist、dhjulia 校稿: wangchunchun

产品先期维护的理由
实施监测维护将有利避免意外停机

由Necip Do ganaksoy,杰拉尔德•J.哈恩和威廉问:米克

  就像运动员仔细检查令他们退赛的伤痛,系统也应该对故障组件进行停机检查和修复。

  下面我们来介绍三种可将现场故障的维修成本、引发的不便以及所带来的不良影响降到最低的,基于统计的主动性维修手段(准时制维护)。

  产品先期维护的主要目的是避免计划外停机,在计划点检周期内进行点检,对生产造成的中断以及耗费成本都会比较小,比如汽车的定期保养、飞机的定期检修、医学扫描及检查设备的定期维护都是这样。

  长期服务协议 ( 厂商出售产品之外,还需为客户提供产品运行阶段的质保服务)的出现,进一步促进了积极性维修的推行,同时大大提高了厂商首先考虑设计可靠性的意愿。

  即使有些意外停工无法避免,也可以利用主动性维修来保证速度、降低维修成本以减少停工带来的消极影响

  积极维修的三种手段包括:

  1.优化产品定期维护计划表
  2. 主动更换部件。
  3.对可能发生的不良状况进行自动点检

  制定最适宜的产品维护调度

  从汽车到飞机引擎,很多维护系统都是分时段运行的。例如,为汽车换油,定期更换涡轮部件的隔热涂层以及更换空调滤芯等

  日常维护应如期之间提供服务的成本和不便做最佳的权衡,可能更大的成本和不便,由于不定期的维修可能避免失败。

  以一个汽车维护进度为例,方法同样适用于其他的维护系统。

  汽车制造商一般会建议买主每3000英里更换机油以及给各部件补充润滑油。但是,采用现代传感技术,车的保养计划可以进行调整:现代传感技术可以采集车量行驶况,还可以综合考虑车速、停车次数以及冷启动次数。

  车辆使用条件越恶劣,就需要频率更高的保养。这就需要车厂提供综合考虑驾驶和维护费用的一般的保养周期。

  动态保养计划或称作以使用状况为基础的保养计划(CBM)有两个延伸的概念。

  煤层气汽车,可能涉及监察油退化和恶化的其他措施,以确定未来维护的时间。

  然后向车主提供下一次的推荐保养时间,比如说可能是车的启动。

  准备好先期维护的备品备件

  很多系统发生故障是由于相对便宜的部件损坏,而它导致的非计划停机而发生的维修费用要比这个部件本身的成本高得多。

  为了避免这些情况,在进行例行维护时直接挑选合适的时间更换易损件。

  有时,我们在仔细检查某个部件或观察内置检测设备时会发现某些可能会发生的故障,这时我们就会着手进行处理。

  还有一种情况,你需要根据某些部件使用寿命的统计学散布状况来评估保养周期。

  如果某一部件故障风险总是不断升高的话,那么它在下一次正常分布的保养期到来之前发生故障的概率也随之升高,那对于这一部件就更应该考虑先期维护了。

  比如说,一个部件的使用寿命符合We I bull分布的形状,有一个参数超出了整个分布图的范围。

  如果某些部件在下次保养前发生故障的概率超过某个特定值(比如说1000)或者其发生故障的概率为初始概率的2倍,你可能会在下次保养之前就想先更换这些零部件。

  特殊的保养计划需要平衡提前更换备件的费用和一旦发生故障时的维修费用。

  对于统计结果的评估应该更多的考虑车辆的行驶运行环境。

  比如说,如果想确定什么时候更换机车的零部件,就要考虑分析车辆的行驶的地形路况,是平地还是山地。

  将要发生故障的自动检测

  概念:避免或缓解现场故障影响的进一步策略可以采用以下新技术:远程控制、连续监测、采用精密设备进行监测。车主们已经熟悉仪表盘上各种指示灯所提示的各种问题,这些指示可能是信赖性问题(比如说,可能发生的发动机故障),安全隐患(车门未关好),环境问题(尾气排放),或者某些错误提示(检测仪故障)。

  将要发生的系统故障的预先警示其实只需修复极小的故障,花费极低的费用而实现最有效的维护,这是用户可能还根本没有意识到将要发生的问题。至少,这能够帮助我们识别哪些部件需要更换,技术服务人员也能够迅速提供相应的服务进行维修。

  现在举一个发动机的例子:现在用的发动机装有很多传感器, 通过这些传感器能够读取运行参数,比如油压、油温和水(冷却)温。在正常运行过程中,这些测试结果信息可以让自动系统通过运算进行自动控制调节(比如说,保持燃油流动),

  另外,这些数据可能被用来识别或者防止将要发生的故障,通过临时停机,系统就将不会出现更严重的损坏。然而,不考虑临时停机带来的不便和对财政支出造成的影响,仅在必要时停止发动机来减少故障报警是非常必要的。

  失效模式:发动机油压的明显大幅下降发生。这可能是由表1中三个原因的之一造成,综合考虑这些问题细部分解,如果知道哪个是导致问题发生的原因,就可以采取相应的措施来记录油压下降。这一系列措施会激活一根备用传感器来使发动机停止工作。



  综上所述,当发现油压偏低时,我们应该立刻找出原因并采取有效的应对措施。通过读取传感器的数据来获知油压(和油温、水温)的浮动变化,并作出反应。

  数据采集: 针对表一中列出的三个油压过低模式分别进行实验,以观察相应感应设备的工作。三个感应器(监测油压、油温和水温)持续30秒内的读数见附图一。当其中的一个或者多个变量产生变化时所产生的问题分别见实心小三角标注的各点。

  分析:三种问题的产生都会引发油压传感器读数骤降,此时油温和水温感应器读数也会随之产生不同的变化。因此,三个传感器的读数可以帮助区分引起油压骤降的三个主要诱因。

  1. 感应器失效:油压感应器读数偏低,但是油温水温感应器皆无异常显示。

  2. 冷却系统失效:水温、油温传感器读数骤升。

  3. 油泵失效:油温传感器读数骤升,油压传感器读数骤降,水温传感器读数不变。

  关于算法:图1中的数据来自于单一发动机固定条件的试验室测试结果。另外还在不同的运行环境以及不同的油压突然下降的突发情况下得到了类似的现场应用数据。

  例子中的结果:计算的结果模型能够完全将三个传感器采集的数据进行分离就像图1中描述的那样,建立有效的模型来分析三根传感器(将来可能更多)测量的数据来区分油压下降的原因。大多数情况下,根据分析结果能够采取补救措施包括作出重要的决策:判断是否应该马上切断系统。

  分析需要采用先进的多元设备和时间序列法,在自动检测将要发生故障的检测系统中还要采用多种分析方法,包括机器学习、神经网络和贝叶斯信任网络。

  统计方法奠定了积极的产品服务的重要组成部分。这样的工作,一如既往,在涵道与知识渊博的工程师和课题专家合作。

  Necip Doganaksoy统计学家,通用纽约斯克内克塔迪的全球研发中心六西格玛黑带大师。拥有纽约斯克内克塔迪联合学院的管理工程系统专业博士学位。是美国质量协会(ASQ)和美国统计协会会员。

  Gerald J. Hahn曾任通用纽约斯克内克塔迪全球研发中心统计分析主要负责人,现已退休。拥有纽约特洛伊的伦斯勒理工学院统计学和运筹学博士学位。是美国质量协会(ASQ)和美国统计协会会员。

  统计学专家,现任美国爱荷华州立大学自由艺术与科学院特聘教授。拥有纽约斯克内克塔迪联合学院的管理工程系统专业博士学位。是美国质量协会(ASQ)和美国统计协会会员。 收起阅读 »

2012质量改进报告

  2012年已经开始了。我先谈谈个人的一些对质量改进的想法。结合2011年的质量情况是很不乐观的。客户抱怨声四起。全年退返率:2.96%.其中包括正泰对我...

  2012年已经开始了。我先谈谈个人的一些对质量改进的想法。结合2011年的质量情况是很不乐观的。客户抱怨声四起。全年退返率:2.96%.其中包括正泰对我们厚薄均匀性的严格投诉,甚至终止了我们个别个别规格膜的供应关系。温州威斯康的割损大量退返;还有两次因实验不合格整批次基膜退货的事件。天正等其他用户的成品膜退返量增加,主要以厚薄不均为主。
1.     基膜检测的控制改进:
  针对这一点我还是坚持我在《2012年工作总结和计划》中提到的方案:品质控制组织结构不完善,结构不健全,人员少。而品质控制范围广:包括了公司品质控制的各环节、各个方面:包括来料检验,过程控制,出货检验,退货复检,客诉处理等,目前只有2名检验员在完成这些事情,建议2012年完善品管部组织结构(2名过程检验员来完成过程控制,出货和退货复检,增加1名专职实验室人员来确保基膜检测数据的真实性和可靠性),以保证质量控制体系正常运转。基膜检验根本做不到国标GB2828-2003抽样标准的要求,只是象征性的检测完全属于“运气型”的抽样,如果这点不能完全改进基膜检验就只是形式,归根结底起不到质量控制的作用,更别提质量保证了。我个人认为这点非常的重要,因为质量是从源头抓起的,材料的可靠性都不能保证其它的什么质量都是空谈。如果市场发生变化,顾客要求有所提高,对我方货物按照GB2828-2003抽样标准进行抽样检验,我方将不能满足顾客的要求。退返率将持续走高,甚至会出现订单量减少或被顾客放弃。
2.     生产过程中的人为原因控制:
  2011年全年一次性交验合格率:84.4%;剔除基膜因素:94.72%,均为达到公司要求的一次性交验合格率≥96%。下半年生产过程中发生的批量性质量事件11起。其中包括方阻大小,加厚区方阻大,镀层脱落,黑白条,屏边打火,偏压打火,黑条和正泰一直提出的1,8舟方阻较大的问题。其中方阻大从未彻底解决,隔一段时间就批量出现。其余的虽没经常批量出现不合格但是偶然一件不合格品时有发生,均为得到彻底解决。
  根据以上情况分析:1.是制定的纠正措施方案无效;2是工人的质量意识淡薄。经长时间观察:1.纠正措施原则上都是比较合理的而且在一段时间是起到了一定的作用的,因此这点可以排除。2.问题的关键就出在了员工的质量意识和自检过程的自觉性上,从2011年下半年接连出现的批量人为质量事件就能看出。因此我建议员工自检必须有相应自检项目的真实记录,其结果与检验员的检验记录随机抽样比对进行考核,来保证和加强员工的自觉性和质量意识。又或者由生产部自行编制更有效方法来控制员工过程自检自觉性的方法。所谓质量是生产出来的而非检查出来的,检查只是对所生产的质量进行确认和监视,已到达符合顾客需求的一个过程。
3.     出货产品质量的控制:
  这点是最重要的一点。出货的产品质量必须保证,因为产品是直接面对顾客的,是客户对我公司产品和顾客满意度评价的直接标准,也是最直观的体现。要是每次我们发给客户的产品都是有各种问题存在的,或者还是顾客经常投诉的质量问题,那么久而久之。我们公司在顾客心目中的形象就会一落千丈,让顾客从失望慢慢变成绝望,最后在市场慢慢成熟后选择放弃我们的供求关系。质量是企业的生命绝对不是一句空话。这些在2011年下半年已经在正泰公司有所体现了。正泰公司对我公司厚薄不均半成品的大量退返,还有电话中类似于产品质量继续如此降终止我们公司部分规格产品的供求关系。我们现在应该醒悟了。对此我有如下建议:1.生产中基膜的选用必须严格(而这个的前提条件是基膜的检验结果必须真实抽样数量必须能体现基膜的整体结果),根据客户的需求进行基膜的选用。2.半成品的检验结果必须严格审核,确实不行的就绝不能出货,放权给品管部,关于不合格的销售渠道应该有供销部负责,不是品质所考虑的(不能用类似不发怎么办?你们自己处理看有人要不?的言语进行威胁,因为这些不在品质部的各管理范畴之内)。严格根据客户要求控制出货产品的质量。从公司出货控制,而不是现在等顾客投诉退货了再去对方工厂处理,这样客户会把我们和同类供应商进行比对对我公司在市场的形象影响是巨大。
     总之,质量对于一个企业来说是非常重要的。而要达到满意的效果道路还是比较曲折的。重视质量,顾客才会重视我们。 收起阅读 »

向海底捞一样搞质量服务

       最近读了《海底捞你学不会》这本书,从此解答了我对海底捞的很多疑惑。去海底捞...
       最近读了《海底捞你学不会》这本书,从此解答了我对海底捞的很多疑惑。去海底捞的次数不多,但是我发现在我跟周围的人心中,都对海底捞充满了由衷的赞扬。一谈到海底捞,大家都是一幅很开心的表情,如同中了魔法一般。海底捞就是有这么大的魅力,让每一个客户都死心塌地去用户甚至迷恋它。这是为什么呢?       网上那些神奇的案例我就不说了,就举个我个人经历的例子吧。跟同事几个人去海底捞,那天他们免费赠送的小食品是一种用玉米爆的米花,味道挺不错。从坐下开始我们就不停地吃,每当碟子空了后服务员都立即端上一盘新的,完全不怕我们光吃免费的东西而减少了点菜,搞得我们都挺不好意思。当我们用餐完毕准备离开时,桌上还剩了点爆米花,有个同事随口一说:“这个真好吃,我们能带走吗?”服务员说了句稍等,结果用塑料袋给我们一人带了一小袋。让我们都大吃一惊。       同样在这次用餐当中,有个同事发现火锅里面有根头发,便善意地告诉了服务员。结果服务员拿着菜单过来对我们说,为了表示歉意,作为对我们的补偿可以从菜单任选一道菜,这又彻底把大家雷到了,我们没经历过这种场合,只是随便要了个没吃过的丸子,不是特贵的那种,就这大家心里还低估呢,不相信真的是免费。       通过这两个例子,表面上看海底捞是吃亏了,增加了经营成本,但是因为这件小事,让我们所有人都彻底记住了海底捞,每个人都自发地向别人宣传海底捞,一谈到吃火锅就立刻想到海底捞。一点点小的投入,带来多少的回报?海底捞的魔力就在这里,让你笑嘻嘻开开心心排队送上钱去。       回过头来我们再谈谈工厂生产的质量问题,只要是搞生产的难免都会遇到因质量问题遭到客户投诉,那大多数是怎么处理的呢?接到投诉第一件事恐怕就是先理清责任,是自己的还是供应商的还是客户的?如果抓到客户的辫子就死追不放,拒不妥协。到头了大家吵来吵去也解决不了事。以前经常跟台湾人打交道,我感觉大部分台湾人对于客户的态度是非常好的,属于那种你要扇我嘴巴我还要把脸主动送上去的类型。很多大陆人就看不惯,觉得哪怕咱生意不做了也要把这口气争回来,跟客户动手也时有发生,古人不是嗟来之食的骨气在这时表现得淋漓尽致。那结果呢,因为自己一时的冲动就会导致客户永久的丢失。客户也是人,他们在遇到质量问题时只是想尽快弥补自己的损失,当出现质量问题了不是回避而是主动承担错误,主动给予补偿,主动帮客户挽回损失,这样虽然客户会抱怨你的产品质量,但是在心中会对你公司信誉加很多分的。他们会觉得跟你做生意踏实,有保障,风险低。用暂时小的损失来换取今后更大的回报,我们不该多思考思考吗?
   

   (本文纯属个人意见,行业特点有差异,请勿较真) 收起阅读 »

【翻译文章】与合适的人合作

本篇文章翻译者:zzzelva dhjulia 校稿者:spear 与合适的人合作 同舟共济以管理支持统计学家的工作 著者:Ronald D. Snee, ...
本篇文章翻译者:zzzelva dhjulia 校稿者:spear

与合适的人合作
同舟共济以管理支持统计学家的工作
著者:Ronald D. Snee, Roger W. Hoerl and Angela N. Patterson

  首先, 来看优势的一方面。统计学对于世界万物运行的重要性无与伦比。

借助诸如六西格玛之类的改善措施,大规模的统计培训已经使统计思维得到传播,这种培训在财务、保健等领域已经得到了广泛的普及。

商务统计软件为经理和主管们提供这样的能力:他们既不必掌握也不需专业统计工具也可以在自己的电脑上进行繁杂的统计计算了。

• 在美国,每年有大约五十万的大学生开始接触到一些统计学入门知识。

互联网让人们对统计信息的巨大知识宝库触手可及。

  而劣势的一面是:统计学家和质量专家脱离了这些工具后或许会变成我们常说的中间人。

  想想旅行社代理人的困境吧。还记得你上一次从一个活生生的旅行社代理人手中订购机票或旅馆是多久之前的事情么?既然你自己借助强大的搜索系统都能轻易且廉价地搜罗到最优惠的折扣,那又何乐而不为呢? 这样,作为中间人的旅行社代理人就被“取消中间”了,用一句专业术语来讲,就是被“踹掉中间商”。

  除非能够有办法改变他们传统的角色,统计学家们也同样要面临类似的处境。过去的四十年间,综合统计小组所完成的很多工作大致可用以下两点来概括:

  1. 执行技术性任务, 例如按照项目负责人的要求分析数据或者设计实验。

  2. 指导他人解决统计问题。

  此类相关的活动通常被称作为统计咨询。在上述所有优势得以发挥之前的时间里,专业统计咨询这一角色的执行者非常重要。综合统计组织因“拥有”组织的统计方法而在这个角色中占尽优势。结果是,统计学家们被当作其所属的狭小领域的专家,就像会计师、律师和被动的咨询顾问, 而不是商业团体中平等成员。

  专业统计学的境况日益堪忧。在通过电脑就可以下载和使用统计软件的今天,人们就没没那么必要拥有统计学知识了。 而且,技术要求不高的一些工作可以轻松转到成本低的国家,很多成本意识强的公司也在思考:为何不能由他们自己的员工来完成必要数据分析。

  随着对统计学家的传统服务的需求日益萎缩,统计学家们不得不抛弃被动的咨询顾问策略,改为主动出击的策略。换句话说,统计学家必须做旅行社迄今未能做成的事情:找出一种增加独特商业价值的方法,来应对传统服务已可广泛免费获取的局面。

  附图一: 统计学家和质量专家主导的世界



思维营销

  有两个原因迫使统计学家们特别是与经理人之间主动合作。一个是从机会主义,另一个是现实主义。当被问及为什么抢劫银行时,臭名昭著的银行抢匪威尔萨顿说:“因为那是放钱的地方”。

  经理们掌控时间、金钱、人员和设备等资源。他们是行动的主导者(确立方向,任务和目标), 如果你想要参与其中,仅把经理当做是你服务的终端用户的想法是不够的。

  理想主义的动机出自你与他们的职业理想和价值的整合。经理人们不仅负责着公司的日常商业经营,还有责任改善工作方法。和优秀的统计学家一样,优秀的经理人也很乐意帮助人们成功。过程行为的改善、数据的基本方法和实际工作中的科学管理方法都是他们很希望看到的。在实现组织目标的同时,经理人们也希望实现着他们各自的人生目标。

  怎样创造与经理人更接近的工作机会呢?想想市场营销吧。假设你是一位资深的销售人员, 你首先要做的就是确定你的客户群以及他们的购买需求。在哪一环节( 生产、供应链、分销或者部门或者采购倾向)加入附加值以形成最大差别?这些你已经确定的领域中,哪些掌权的经理人有必要的资源的权力让你参与到项目中来?

  在提出帮助之前,务必要搞清楚这些经理人和他们的部门需要解决哪些关键问题和可操作的、财务方面的及共同的目标。

  通过交谈从经理人口中了解到他们的目标和让他们寝食难安的难题等不难做到这点。也可以和这些经理人的同事交谈获知他们的预期。有了这些信息,再结合你对这个公司的整体目标进行的了解,你应该会对这个潜在客户的需求有清晰的认识。

  一旦了解了潜在客户的需求,你(还是把自己假象成销售人员)就能够架构自己的价值主张,用以详细描述你所能够提供的价格优势。在架构价值主张的时,要确保你所描述的一定属实。实际上,应该少说大话。

  举个例子,基于金融方面的背景,你可能意识到你的公司最有可能获得的收益与正投资于一个特定领域所承担的风险不成正比。相对于指导使用统计工具的人们你更接近成功,还是开发一种针对投资风险回报的全面价值预估工具更容易取得成功。

  一旦抓住了人们这种高层次分析的需求, 你就能够推出更详尽的商业方案(针对特定的经理人),内容要包括:概述增加收益的保守估计、所需投入的精力和资源的水准,以及大致的执行和财务回报的时间表。

  用标准术语和商业数据来表达这一分析和建议应该是最有效的,比如投资收益。简单地说,价值方案和商业案例让经理人决定你的服务是否物有所值。

与经理人合作

  经理人的风格也是千差万别的。在寻找经理人加盟自己的方案或者项目时,你会发现至少四种常见类型:

  保守型经理人。思想狭隘,排斥外部援助来降低财政支出,并不会孤注一掷把所有预算都投在一个项目里。

推脱型经理人,总是有说不完的理由来否认你的提案,有更好的主意但就是不愿提供帮助。

随意型经理人,对所有的帮助欣然接受,对所有的收益来者不拒。

  合作型经理人,愿意提供帮助,对每个人的贡献表示感谢,在整个项目过程中勇于挑战并激励你。

  在你的职业生涯中,上述四种类型的经理人你都会有可能接触到。不用说,合作型的经理人无疑是最理想的合作伙伴。但是除了乐于合作之外,理想的经理人还具备以下几点特点:

  • 非常需要你的协助

  • 有充分的资金并且愿意投入

  • 有主导变革的意愿

  • 期待双赢的合作

  除此之外,理想的经理人还会以自身极高的忠诚度、可靠性和高素质去感染团队中的每一个人。

  遗憾的是,不是所有经理人都是理想型,甚至都不是合作型的。而且,经理人之间不仅风格各异,其权力也不平等——一些人拥有比其他人更多的权力。然而,为了达到最有益的平衡(对你和组织来说),你应该透彻地了解到实权在谁的手中。谁是呼风唤雨者,其能掌握资源分配(包括你)并且主导或者启动你能为其增加价值的项目?对组织的实施动态的了解是很有用的,但同时也可能意味着艰难的抉择:到底是倾向于一个掌握实权的随意型经理人还是合作型但是权利较小一点的经理人呢?看看边上的“点击经理人”的标题栏,这是为让你与经理人的关系获得成功所作的提示。

与团队合作

  当然,涉入大多数出色的项目不仅要处理好与经理人之间的直接关系,还要注意保持与整个团队的协作。如果你过去一直是处于顾问式角色,那么作为你所在部门之外的团队的不可分割得一个部分工作可能会是相对陌生的经历。正如与经理人合作一样,与团队合作同样也需要单纯统计技术之外的一些技能。

  你的统计知识知识你在团队中立足的一部分条件。你有机会帮助团队将统计思维用于工作,还可以确保团队从数据和统计技术上发掘出最大价值。

  你应该掌握一种标准的解决问题的方法,比如定义、度量、分析、改进和控制(DMAIC)——系统化地构建数据驱动技术,。简单的数据筛选这一特定方式会大大削弱统计方法的威力以及你能给团队打来的价值。相比之下,DMACI之类的框架使团队在的每一个阶段的工作成功地完成,并利用分析方法找出问题的根本原因,然后一劳永逸地解决问题。

  项目中可能还会出现教学活动。这正是你可以给团队伙伴们传授统计思想的时候,以帮助他们解决当前的和将来可能会出现的问题。 但是千万不要企图扮演专家证人的角色或者使用统计学术语恐吓或支配其他团队成员。

  还要记住,你正在帮团队找到最好的商务方案,而不是统计方案。当然,作为组内的主要数据解释人员,你是有权力的,但应当负责任地、委婉地使用权力。

  作为一名平等的组成员参与也需要很多其他技能的。你需要了解小组动态,要有能力去帮助和管理团队会议。你还应该能够用他们能够理解并且可以投入实际应用得方式为没有统计学基础的团队伙伴们讲授受统计原理。

  你应该掌握基本的商务理念,特别是财务方面的,也特别要对你公司的商务领域有特别透彻的了解:包括公司的市场、客户、战略目标和关键的成功因素。

  当你掌握或者熟悉这些技能并且得到了经理人和团队成员的信任和认可时,你就可以找机会去扮演更广泛、更重要的角色了,比如项目或者新计划的领导者。

  总之, 成功地与经理人和团队合作的结果,就是你能做到以下几点:

  • 充分研究该客户团队的主观想法、问题和具体经营等。

  • 着重体现项目的成果和对整体财务的积极影响以帮助团队成员实现成功。

  • 提供最有利于客户经营的方案,而非过分考虑统计的完美。

  • 推广科学方法和对正确数据的高效使用。

  • 冲破原有的咨询者的定势,具备合作、领导的思维。

  只要把以上几点融入工作中,你将成功地从可有可无的角色转型为团队中不可或缺的一员,或者思想领导者甚至变革决策者。

与经理人合拍

  与每一位经理人都配合默契对你来说不太可能。同事间的相处是非常微妙的。但是,你一旦参与了一个项目,以下有几点可以用来帮助你与经理人的成功相处的有用准则:

  经理人就是老板。在所有可能的情况下,你都必须要服从经理人,而不是经理人听从你。即使你参与的这个项目是因为其出自你的提案或者是你在现有的基础上增加了附加值,也并不意味着你可以主宰一切。就算再温和的经理人也希望掌握全局,因为他们才是项目结果的最终承担者。

  金钱是管理语言。你必须有能力帮助把所有的过程和具体的改善都转化成财务结果。影响周期缩短的因素有哪些?消除问题的根本原因或者减少过程变异意味着更快的市场推广,增加设备正常运行的时间和提高生产效率?这些改善意味着上线或者下线呢?

  提交有用的结果和信息。广告人很早之前就知道:无论多么令人印象深刻,消费者更关注商品带来的益处而非其本身多有特色。同样的,经理人也不会在乎你的统计分析到底多么的复杂或者高技术含量, 他们只需可以用以帮组他们成功的信息。

  关注他们的需求,而不是炫耀你的才华。那就意味着开发你的技能以明确而简洁地给经理人提出统计研究。

  挑战,但不要攻击。将自己假设成一个有独特视角的领导。加上这个观点可能遇到不同意见的经理人,但你需要冷静而且本着相互咨询的原则去做。特别注意不要去试着支配或者通过专横地调用那些仅仅只有你理解的统计奥秘来取胜。

  去了解经理人。理解他们的问题和担忧,理解他们需要承担的独特工作压力。例如,高级经理人就有着不同于中级经理人的需求,他们通常更关注经营结果而具体的操作细节。

  在经理人当中,中中级经理人承担着最繁重的工作。在工作的顺利完成过程中,他们必需要平衡好上述各个方面。还有,不要忘记,这类经理人也是复杂的,你也需要试着从各方面对他们进行了解。

  周虑地汇报坏消息。因为统计科学的预测性和分析能力,统计学家们往往是最先明白一些将要或者正在不按计划进行的事情。 在汇报这些坏消息时,要确保经理人接收到并且足够注意这些问题。

  在公布任何结论之前必须交由经理人审核。要确保所作结论实事求是并且经过缜密的分析。 不要仅仅给出问题,而是在任何可能的时候都要给出潜在的解决方案。

  抓住机会。要注重方案和结果而非方法。其思想就是要做出区别,而不是展示纪律。总是准时而且不超预算地在范围内完成任务。

  共同分享成功的经历。在发布一个成功项目的成果时,联合组织内部和外部的经理人。邀请经理人合著文章,在会议和研讨会中发言。

  帮助经理人取得超越项目本身的成功。小举动可能有大成效。例如,你可以根据经理人的需求和喜好提供些文章、书籍等。

  你可以为经理人提供你们关于纪律和组织方面的有用知识。大动作意味着更大的成效:举荐些能力出众的人才,做些超出你职责范围外的工作,争取额外机会。R.S., R.H. and A.P. 收起阅读 »

【翻译文章】成为BB还是不成为BB

本篇文章由shijie0181提供 翻译者:xy_persist 都被注册了 校稿者:ccsspp454 成为BB还是不成为BB ...
本篇文章由shijie0181提供 翻译者:xy_persist 都被注册了 校稿者:ccsspp454

成为BB还是不成为BB


  是否选择成为一名6Sigma黑带(BB)是职业生涯的一项重要决定,你要很仔细的权衡利弊。


  好吧,你不是哈姆雷特,决定是否成为6Sigma黑带(BB)不会关乎生死,但是这却是一项重要的职业变动,你要很仔细的权衡利弊。我们创造了两个“十佳”名单,可以帮助你做这个艰难的决定。

不成为BB(六西格黑带)

  1工作的速度不会慢下来,相反,你每周可能得工作50小时以上或者更多,这并不是一份让你逃离繁忙,或者隐藏直到退休。


  2.你并不会因此而变得富有,别期望你才能够得到更大提升的工作机会。你的组织很可能要和你争论一段时间关于工资问题,而且你的组织企图找出来自不同的组织黑带应该做什么和薪资水平。


  3.你不会成为“大人物”。没有人会在乎你前程似锦或是酸葡萄。虽然你会带领一个团队,但是你可能并没有直接的权限也没有得力助手。你必须依赖你熟练的技巧而不是你的职位或者你的团队来完成项目。


  4.没有人愿意见到你。如果你希望现场管理者和部门经理们张开双臂欢迎你和你的6Sigma工具的话,那就再猜一次吧。你可能会被看作是一种威胁,至少在开始的时候是,尤其是那些人眼中,那些你想和善的提供流程完善,对过程负责的人。


  5. 你必须进行数据处理。不,你不需要培训成统计专家,但是数据分析是你工作的一个非常重要的组成部分,而不是你可以避免的。如果你心里对这样的前景心存恐惧的话,也许你可以考虑选择其它职业了。


  6.你不可能躲在人群之中。如果你试图藏在你的办公室里或小隔间里处理数据,那这并不是你适合的工作。尽管分析是必要的,但是你需要更多的时间离开桌子而不是守在它的旁边。同时,你将与上级、下属,乃至整个组织中人进行沟通交流。


  7.你不会独自英勇的给公司节省一千万美元。六西格玛项目是团队,而不是个人之力所能完成。成果并不完全属于你自己。通常要在几年的时间里,开展多个课题去找出组织内部棘手的问题根源。所以别去异想天开寻捷径。


  8.你无法回避烦人的同事。通常,至少一个你的项目会跟你有经验的领域相关,这很有可能就是你现在工作的部门。你不仅无法回避这些人,你还有可能跟他们在一个项目团队工作。


  9. 衣服也不会变得更好。忘记你真正获得黑带资;武学的寓意并没有那么深刻,如果你现在穿着码头工人的衣服,那你就是穿着码头工衣服的黑带。


  10.你的问题并没有被神奇地解决。不好意思,因为六西格玛并不是魔法石。在你的工作和生活平衡上出现问题?孩子们开始向你扔坚果了?忽略了生活的意义?这些问题不可避免。但从另一个角度来说,你没有时间去考虑这些问题。


  如果你在想:“好吧,有人告诉我为什么我要选择这样一份工作?”那么请读下面的内容

成为BB:

  1.你永远不会觉得无聊。虽然全部的流程(DMAIC)是相同的,每个项目涉及到新的人,新的内容,新的应用工具。你要解决技术、行为和管理问题,也许还有超出你以前所遇到的或者想到能够遇到的任何情况发生。你会成为名副其实的充满活力的陀螺,你不会有时间去觉得无聊。


  你能做出有意义的成果。如果你的组织能够正确执行,黑带项目将与商业策略直接相关。黑带项目工作不会选择给洗手间刷漆这样的工作。你要做的工作能够带来真正的改变。


  3. 你会被关注,因为黑带课题具有(或应该具有)战略相关的重要性,一般由高层领导检查进度。如果你的项目真的取得成功,你能够直接把它展示给大老板,如果你想到的是恐惧而不是兴奋,或者你只想在组织的指导下进行工作,那这份工作可能并不适合你。


  4.你能学习到新的技能。黑带们有机会学习最先进的解决问题方法和流程改进的工具。你还能学会如何运用高管们的语言来描述机会和成果。真的,你怎么能够错过机会不去参加这样一个统计专家构成的小组呢?想想你的母亲为此会感到多么的骄傲吧。


  5.你能够开阔眼界,一般的黑带项目都倾向于跨职能部门组织的建立,这些部门要充分理解“顾客之声”。如果你并不关注你工作之外或公司之外的情况,那么现在就是机会。无论你最终的职业目标是什么,这样的经验都不会影响到它。


  6.你会变得更有影响力。想在这份工作中获得成功,你仅仅有能力和努力工作是不够的,你还要通过其他人一起完成工作。我们能够保证两件事:对于项目有些人不会像你一样那么有热情,相反的,你会在影响和变革管理中变得更强或者失去你的方向。


  7.你会得到嘉奖。尽管你不会因此获得大幅度的奖赏,(当然你这么做是因为这是你所热爱的事业而并非金钱,对么?)大部分组织迟早会以股权或奖金来奖赏BB。至少,你完成你的BB项目,履行完BB职责之后会获得加薪。

  8.你会提升你的可被提拔性。所有这些新的经验和才华展示,你在组织里会更容易被提拔。一些人有潜力成为未来的领导,这个人为什么不是你?


  你会增加你的工作安全。尽管当今看来没有安全的工作,一个公司将不会裁掉a)那些从事直接影响公司战略工作的人员,b)那些刚投入成千上万资金培训的人员。我们可以说提高你工作的安全性可能不是一个糟糕的行动?


  10.能增加你的市场竞争力。黑带在当今的市场中炙手可热,尤其是那些完成了大量项目,并在这方面具有良好技术和实践背景的人员。市场竞争力是工作安全的另一个方面,你为什么不两者都具备呢?


  我们的建议?仔细地审视自己,你的兴趣、优势、还有你的动机。重读上面的事项,再考虑一下你的反应,是 “别跟我开这个玩笑!”还是“听起来很刺激!”呢?如果是后者,你的答案就是“我要成为BB”,如果这样的话,努力吧,祝你好运! 收起阅读 »

【翻译文章】绿带应该知道的101件事

本篇文章由shijie0181提供 翻译者:pvfreshman  校稿:ccsspp454 绿带应该知道的101件事   绿带是受雇于一个组织...
本篇文章由shijie0181提供 翻译者:pvfreshman  校稿:ccsspp454

绿带应该知道的101件事



  绿带是受雇于一个组织,曾受过6 sigma改善方法培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多(知识),他们也需要知道很多,这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

  答对了。并没有101个6 sigma绿带需要知道的事情在下面列出。但是六西格玛社区的好处就是里面的每个人都愿意分享其想法和经验。总的来说,我们可以想出101件事。

  有什么好想法应该与有潜力的6 sigma绿带分享呢?绿带在组织中的比较普遍的专业要求是什么?

  这个邮箱地址被垃圾反垃圾邮箱阻止。你需要有java脚本控制器才能够阅读。

  我承诺检查每一个反应,如果有足够的协议,你的观点将被添加到这个清单。让我们尽快制作(绿带)101条的清单。

1.绿带兼职领导6 sigma改善项目。通常他们的25-50%的时间是花在6 sigma项目上的。

2.对绿带来说,六西格玛将是他们从业的一种方式。

3.绿带将可以解释“对于制程和业务来说,方程式y=f(x)是非常重要”。

4.成为一个绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。

5.展示六西格玛方法非凡能力的绿带,一般能促进组织获得巨大利益。

6.和领导跨职能项目的黑带不同,六西格玛绿带通常是参与本部门的项目。

7.与黑带相比,绿带获得比较少的六西格玛方法、工具和技术的培训。他们通常获得3到10天的(培训),而黑带将获得20天以上的(培训)。

8.六西格玛绿带是从组织管理团队中挑选出来的。

9.六西格玛绿带将能解释卡诺图和卡诺图和客户之间的关系。

10.一些组织并不要求所有的雇员在晋升前通过绿带认证。一些机构要求雇员至少有过培训经历。

11.绿带培训可以通过一参建会议的方式在教室完成,也可以完全在网路上,或通过两种结合方式进行。

12.六西格玛绿带培训课程因公司不同而不同。

13.虽然有些公司可能提供额外的奖励,完成一个项目或成为认证。绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行,

    []6sigma 绿带认证要求公司和公司不同。典型的要求包括:完成培训,通过书面的或网络考试,完成1个绿带项目。[/]

15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。

16.一些公司要求绿带每年完成一个项目来保持认证要求。

17.绿带通常要被教导6 sigma 改进方法和一个有限的工具箱。更多先进的统计方法通常通过黑带教练来支持。

18.6 sigma绿带应当和他们黑带教练通过参加定期的会议来回顾工程进展和得到建议。

19.项目节点检讨通常由该组织的管理团队来举行。无论你喜欢与否,在你的项目上某一些点上,你要么得到奖赏要么被打到谷底。

20.绿带应该可以画出一个柱状图和柏拉图,并且了解两者的不同。
绿带将能够创建一个直方图和帕累托图,并知道两者之间的差异

21.增加绿带的培训和增加在工作日必须完成的项目,但是请记住:从你的项目中所得到的产能和收益将使你的后面的生活更容易。你是更愿意每天灭火还是在火灾发生前预防火灾的发生呢?

    []并不是绿带团队里的每个人都认同6 sigma改善程序的。对于人们来说,改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面,你的领导力会起到至关重要的作用。[/]

23.推迟你的六西格玛绿带项目到明天,在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。

24.通过数据管理是防御性的管理,“本能反映”在商业中将不再被重视。绿带项目帮助雇员看见希望。

25.如果你在过去没有处理过财务方面事务,你的绿带项目是个机会来学习基本方程,量化项目效益和说管理语言。

26.六西格玛绿带不必知道如何使用每个工具。然而他们应该知道工具的存在且从黑带那里寻求帮助。

27.六西格玛绿带将负责他们项目的数据手收集过程并验证测量系统。

28.绿带应该期望工作和改进他们团队简化技能。

29.六西格玛绿带应该能计算他们过程数据集平均值和标准偏差。

30.六西格玛绿带应该能计算他们项目过程短期和长期西格玛值。

31.绿带被选出来是因为他们业务上专业,而不是因为是质量专家或者是统计天才。

32.绿带将知道用一个软件包,比如Minitab或JMP来进行基本统计测试。

33.绿带将能为他们项目制订章程和建立SIPOC模型。

34.六西格玛绿带将知道如何创建一个因果和效应(鱼骨)图来找出过程缺陷的可能原因。

35.绿带将能和他们团队产生头脑风暴的能力。

36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善,使得他们的老板和同事信服。

37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良,这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。

38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力,带领团队用数据解决问题。

39.如果最高管理者乐意提供必要的资源,绿带就只需要启动一个项目。

40.绿带应具有良好的沟通计划,这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。
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质量管理要学会用数据说话 让利益推动改善

  品质管理部门在公司究竟应该处在什么位置,一直是质量人关注的问题。经常可以听到失落的声音,感叹做质量没有地位,感叹质量工作的艰难,其实这是因为不能放下一些...

  品质管理部门在公司究竟应该处在什么位置,一直是质量人关注的问题。经常可以听到失落的声音,感叹做质量没有地位,感叹质量工作的艰难,其实这是因为不能放下一些该放下的东西,如果可以放下一些俗识,如果不是在乎表面的地位,质量管理可以成为隐形的主导,真正的主导质量工作的走向。
  一般公司都会成立独立的品质部门,即使名字各有不同,但是通常这是一个独立与生产或采购等生产部门的一个部门,由总经理直辖,很多公司的规定上都会把产品合格与否的判断,生产停止的权利赋予品质保证部门,但是为什么还总可以听到质量人不被重视,没有话语权呢?因为实际操作中很少真正可以按照品质管理人员的判断决定合格与否或者生产与否。很多质量人为此而烦恼,为此悲愤没有话语权,为此感觉不受重视。
  其实,应该每个公司存在的目的都是为了盈利,尤其是在我们发现原来什么基金会或是十字会也沦为赚钱的工具的时候,每一个人都要意识到公司的存在首先是为了为公司的所有者或者把持者创造经济价值。质量部门存在的意义是让公司基业长青,一直赚钱。而公司可以一直赚钱就必须锁住客户,锁住市场,质量管理的目的在于让公司一直可以锁住现有客户,让新的客户也满意。而锁住客户和让客户满意就是一个综合的问题,我们不能仅仅关注产品是否符合图纸的要求。判断产品是否符合图纸要求是检验员的工作水准。关注且只关注客户所关注的,把客户的关注转化成公司的关注,把公司的关注转化成公司的章程,让公司的章程可以有效的贯彻,这就是质量管理的核心。
  如果这个说得还不够明白,站在那些慨叹质量管理没有地位的人的角度的说法,再直白的说法就是,如果当真是客户关注的,会引起客户逃离的问题或者影响盈利的,把风险让公司内部管理层可以尽快意识到,这就是质量管理的职责,如果不符合图纸的要求的产品出到客户处,客户不会有抱怨,或者可以容忍,就应该大胆的给客户,因为提供客户不是真正需要的东西,让客户为此支付费用也是错误的。如果一项改善势在必行,就把执行会带来的效益和不执行的危害仔细的罗列出来,让管理层认知。甚至有时候,让公司支付有支付能力的学费也是必须的,就像孩子成长过程中经历风雨和挫折也是成长的一部分,作为好家长要允许孩子犯错,和给孩子犯错的机会。作为质量人也要给公司交学费的机会,但是如果我们交了学费,就必须有所收获。
  不是用质量管理人员激昂的陈词打动人,而是让朴实的数据驱动人,让要对经营数据负责的人,和经营数据会影响到其自身利益的人,自发的意识到改进会带给他的红利。 收起阅读 »

谈谈自己在西安5年的质量工作

  一晃在西安从事质量工作都5年多了,觉得仍然没有抓住工作的真谛,很多时候搞得灰头土脸,甚至有了放弃的念头,可还在坚持。   八大原则讲的很好,可是能真正做到...
  一晃在西安从事质量工作都5年多了,觉得仍然没有抓住工作的真谛,很多时候搞得灰头土脸,甚至有了放弃的念头,可还在坚持。
  八大原则讲的很好,可是能真正做到的我没见过,我只从我的经历来说说我的体会,这是我的悲哀。
  第一个  老板或公司的支持力度,这个直接决定了你的命运。
               将质量工作的岗位职责,组织架构和方法是否完备也算在此条中。
               还有记一条:领导说的给你什么福利,给你什么培训,给你什么机会,都不能当真,只有让你搞定什么工作,才是真的,而且工作要尽量的做好,比他要求的好。
  第二个  自己的质量专业能力   
          必备条件,虽然很多时候跟工作没直接关系,意思就是专的基础上能博就博,能深就深。
  第三个  自己的沟通能力和推进能力。包括找对目标有目的沟通,办法总比困难多的推进解决问题的能力(比如借力,互换角色等)。
  第四个  积极向上的心态。
          向上才会乐观,把推进当是过关游戏,要不会把自己憋气死。
  第五个  其他能力。 
         权衡内外,领会公司或领导的政策,社交礼仪等。
自己主要从事的是QA(增强顾客需求被满足的信任)工作,是保证过程符合性。放出去是QC的问题,过程中的事故没预防的是QA的问题,所以我觉得QA工作主要是从下面几点来完成的:
a.工艺流程
b.质量控制(计划、策划、方法等)
c.D/PFMEA
说白了,就是看设计和生产过程能不能满足或者符合客户、程序文件和工艺文件要求,那个有问题,就纠正或者改进那个,没有的增加(当然客户要求只能满足,领导想忽悠的除外)。

   我还是想从一些职责来请教大家质量工作怎么做,怎样做才能做好,做到什么目标。

1.维护公司ISO9001体系的有效运行
  通过第三方(外部审核)、第二方(客户或上级)和内审,管理评审等方式监测体系的运行情况;
  文件的管理控制工作,体系要求的比较明确;另关于文件的修订时机,是发现问题就改,还是先出个文件或通知之类的先执行,然后定期修订,那个好点?
  监督检查文件系统的执行。
2.过程控制。QA工作的重点:纠正、预防和改进
  我将公司的抱怨、报废和纠正预防措施单作成list,坚持每周最少发给相关人员一次,并公布在看板上;
  重要产品(项目)制定质量控制计划,包括流程图、控制点、关键控制点的控制方式及实施评估(这些会有一堆质量工具MINITABLE\7tools。etc.)。
  设计方面的评审、试验,我觉得主要是发现的各类问题的关闭及技术状态的控制(APQP)
  保证每个工序必须有操作工艺一份
  纠正就按照 (PDCA、8D)等方法执行,另外我经历的都没有建立好的数据模型,提前的预防比较难做。
3.监视、测量装置的管理。
  这块其实比较陌生,主要是当财产管理了,再作常规的校验而已 。
4.顾客投诉
  CAR,反正首次回复比较难人,首先是解决客户的问题。然后从经济性、时效性和可行性等把在制品、已制品和未制品给分别处理了,呵呵 ,这说到8D 了
5.6S工作,并组织实施、检查和改进。
6.供应商的评价和审查
所有要求执行了才会有成绩,能制定的什么程序、工艺,会使用什么方法不是最终要求和目的。
希望各位给出宝贵的建议哦! 收起阅读 »

【翻译文章】六西格玛失灵了吗?

提供者:Liphking 翻译者:wangchunchun 校稿者:zzzelva ...
提供者:Liphking 翻译者:wangchunchun 校稿者:zzzelva

六西格玛失灵了吗?
假如是,我们如何才能使其复兴

如果没有领导层支持、没有执行战略、没有正确的会计处理方法,没有文化的融合和基于全球的最优决策,六西格玛就注定要失败。六西格玛不应只成为公司目标的一部分,而必须将目标和执行整合起来。此外,精益应在六西格玛之前导入。


有些现场报告指出六西格玛失灵了,这些报告指出,六西格玛被过度使用,没有带来预期收益,其他更新的办法如约束理论和系统思维,正在取代它。

咨询公司QualPro2007年的一项研究显示,使用六西格玛的58家大型公司中有53家在实施六西格玛以后,表现反而落后于标准普尔500指数。

质量专业人士需要研究潜在的根本原因,来恢复六西格玛业已受损的声誉。

诊断问题

造成六西格玛失败的可能原因有很多:

领导层战略和投入不足。真正理解六西格玛不是一夜之间改变现状的救世主的领导者非常有限。实际上,想要取得杰出成果,需要时间和努力。

太多领导者以所谓的业务流程“最新和最伟大的时尚”推出了六西格玛计划,培训所有员工,并要求高达80%的人做项目来改进业务流程。这样的六西格玛任务往往与上市新产品、提高客户满意度等长期以来产生持续收入的核心业务争夺宝贵资源。事实上,企业必须将提供客户满意作为自己的首要工作。

许多六西格玛执行没有融入到公司目标当中,而仅仅将六西格玛本身作为公司目标之一。六西格玛的开展没有聚焦于客户,或其成本削减工作与公司的整体战略计划相脱离。

这种执行计划下的六西格玛容易被应用到一切事务当中,反而冲淡了其成果,这正是Sum Microsystems所经历的——取得成果所花费的时间太长,质量差,投资回报率(ROI)低。

最终,六西格玛黑带(BB)关注低风险、快速执行的小项目,然而取得的效果甚微。一个项目耗费了许多资源却获得如此少的收益。Sun公司的多数部门最终放弃了六西格玛。

另一个问题发生在领导人宣布六西格玛成功解决了一个或一系列问题之后。该组织决定前进到下一个“最新和最伟大的事情”——通常是精益。

公司领导层随后将启动一个新倡导,他们的注意力就离开了六西格玛。热情消退,不再有测量六西格玛正常运转的评估,也从未真正授权黑带。一切都结束的太快。

不正确的会计处理方法。大多数公司因为使用了错误的测量方法来评估六西格玛的成果而深受其害。活动成本核算会计(ABC)和资源消耗会计(RCA)的做法不适用于确定如何将一个具体活动或资源体现到收入或客户满意度当中。

这些组织只跟踪它做一个活动的总成本,或累计使用的资源,而不追踪每一个活动的成本以及每个活动是否对客户满意度有贡献。因为绩效不尽如人意,削减成本过程中出现错误管理决策,裁员造成公司知识流失,工厂整体被出售。

由于两种会计处理方法都注重成本,他们未能抓住六西格玛项目所创造的价值。而且,报告对价值的呈现为时已晚,无法奏效。这使得人们改进的是非增值的业务流程。

糟糕的文化融合。糟糕的文化融合导致人们在“听起来不错”的基础上随机选择项目。领导者未能建立一个包含六西格玛的战略目标,而仅仅将六西格玛作为一个目标添加进来。六西格玛项目基于各自理解的优点展开,除了推行六西格玛本身以外,并没有结合公司的发展战略。

本地思维替代全球性思维。还有一种倾向,是优化本地流程,却没有思考对全球的影响。由于项目要呈交,人们往往根据领导建议的根原因来做项目。这使得授权黑带来挖掘和确定真正的原因不太容易成为可能。

领导者的看法早已存在,这使得分配给黑带的团队在真正的根本原因确定之前就组建了。而实际上在得到真正的问题根源之前,是无法获知哪些流程专家需要加入团队的。因此项目团队将在进入行动阶段时没有合适的人来解决问题而苦苦挣扎。

人的问题。企业往往没有很好地计划六西格玛的初创便在全体员工中大张旗鼓地启动。然后真正的绿带(GB)和黑带培训才开始。

组织的其余部分人员在接下来的几个星期甚至几个月没有听到任何关于六西格玛的消息。最初启动的光芒逐渐消失。员工在问,“我听说的那些巨大改进都在哪里?”“没有人问过我哪些我认为应该被改进!”

公司文化并未改变。绿带和黑带们作为变革推动者没有得到全力的支持。通常情况下,他们还要兼任其他占据时间的工作,这些工作消耗了他们不断探求改进利润机会的能力。缺乏领导层的投入,六西格玛最终将停止。

所有这一切给每个人留下了不好的感受。领导人没有得到他们预期的回报,黑带们没有被授权或无法充分发挥其潜力,其他六西格玛团队成员不知道他们为什么花时间做了事情,却没有真正的收获。

更糟的是,已经建立的控制系统被忽视,一切又恢复到原来的模样。

治愈

有一种更好的方式,就是运用在其他组织业已获得成功的方法。


领导层的投入和战略。为了使六西格玛重新成为一个有用的工具,首先组织需要创建一个融入六西格玛的业务战略目标,而不仅是试图添加它作为一个单独的目标。所有的目标,必须以客户为中心,并产生价值。

关键的关键驱动,如成本、新产品推出和市场共享——必须建立在这些目标基础上。这项工作的关键是要认识到,能测量的才能被改进。

仔细选择监测改进的指标和与之相配合的奖金。如果不小心,你会得到你想要的,但却以牺牲几乎所有为代价。

一个更好的办法是汲取3M公司的教训(在一切可能的情况下,开展培训和六西格玛项目)。当新首席执行官乔治•巴克利上任近5年后,他很快意识到,过分强调六个西格玛已经完全扼杀了这个建立在研发基础上的组织的内在创造力。

“卓越流程的要求精度,一致性和重复;创新要求变化,失败和意外发现,”布赖恩•西多在《商业周刊》公司战略版的一篇文章中介绍3M经验时说。

布赖恩•西多解释说,巴克利建立了一个模式:工人可以从多个来源寻求资金,公司允许员工用15%的时间,追求独立的项目。这种做法是鼓励冒险的。

对比3M公司首次推出的六西格玛时,员工被要求每年至少完成若干项目,例行完成商业潜力、市场规模和制造关心的问题的图表。数据驱动式决策创造了这样一个环境——增长优先于漫无边际的创新研究。

通用电气(GE)是六西格玛实践的又一例证。GE通过将每个高层管理人员奖金的40%联系到六西格玛目标的实施,确保了自上而下的投入。

这建立在要求所有员工集中培训六西格玛方法并完成一个项目的基础上。此外,成为一个绿带是员工获得晋升的最低要求。从上至下推动六西格玛与薪酬联系起来,确保其切实贯彻。

会计处理方法。六西格玛需要更好的财务报告体系来尽早把握改善成果。使用活动核算会计(ABC)和资源消耗会计(RCA)仅适用于公司的整体健康(宏观层面),而不应被用来追踪过程改进(微观层面)。

大多数的财务指标太晚,而且是总体衡量,不足以确定这些微观层面的改善。活动核算成本法(ABC)和资源消耗会计法(RCA)追踪结果的成本,而不是原因的成本。

这里向精益学习也许有效。例如Wiremold有限公司在生产单元间层面进行测量。

Wiremold在工作间发布趋势分析图表(表1)。这些指标不是财务指标,而是以客户为中心、运营驱动以及全球化(而非本地化)的指标,展示了客户价值和组织价值的完美结合。








注意:填充率意思是订单完成并未发生延期交货的项目
FIFO = 先进先出库存管理法
5CS = 类似于5S
Ÿ 整理
Ÿ 整顿
Ÿ 清扫
Ÿ 清洁
Ÿ 素养
文化的融合。在GE,与一个战略业务目标保持一致是所有六西格玛项目的先决条件,确保组织专注于那些正确的项目。配合总裁奖金,员工有时间来完成他们的项目工作。

当目标明确并具备适当的措施来快速、准确地揭示改进的结果时,组织需要确定一个项目的选择机制。所有的改进项目,必须满足以下几个条件:
一个明确界定了项目范围的项目章程。
一个指定的项目领导者和暂定的团队。
一个项目预期完成的时间表。
一个预期的满足公司目标的投资回报率。
决定因素的优先顺序,包括风险承受能力,生产力提高,增加利润和收入,回避成本等。

随着这些标准和对资源可用性的清醒认识,高级管理团队可以做出明智的决策——哪些项目应该立即推动向前发展,哪些项目将暂时放置作为日后改进的潜在目标。组织应解决那些引发了50%问题的约4%的难题。给黑带们的项目定目标,而不是一个现成的答案。

将精益加入六西格玛流程,创建精益六西格玛(LSS)非常有意义,以至于无法想象不这么做的理由。这两种方法的结合非常强大,首先减少浪费,然后降低缺陷率,对保留下来的必要流程进行改进。

同样重要的是,当LSS开始取得成果后,要不断设置新的目标。今天的110%,就是明天的95%。这将避免实现一个目标后带来的自满,尤其是在完成一个艰难的项目后。不要忘记认可那些为确保项目胜利付出艰辛努力的人们。

本地与全球最优解。Wiremold再次提供了一个本地和全球连接的最优解的例子。

Wiremold在生产间水平的量表如表2所示。参考表1,生产间水平测量直接来自公司级的测量。测量的内容即如何决定战略目标,以及立即的结果(成本会计测量则将至少一个月迟)。



同样,这些工厂的基本测量与财务数据没有直接联系,因为成本只是结果而非原因。 Wiremold每天都在查找原因,每个工人可以看到他或她的工作的影响,如果事情似乎开起来不太正常,他们可以立刻做出反应。这种类型的测量可以很容易地自动进行。
人的问题。所有员工都需要了解一个LSS的启动,但不是所有人都需要完整的绿带或黑带培训。大部分员工是白带或黄带是很正常的。你不需要80%的员工去解决20%的组织问题。而是需要他们保持关注为公司赚钱的业务。
奖励和表扬改善小组。公司大会、简报和其他内部报刊应该自豪地宣布项目取得的效益,并直接认可项目团队成员和领导者。团队外出,或在该公司的年度报告作为一行项目列出都是很好的认可方法,这些将建立团队的士气,更彻底地激励团队。
但需要认可的远不止于此。当雇员成功成为黑带并做的不错时,公司需要找到一种方法来提供晋升机会。黑带并不是终点。
中文(简体)如果一家公司真正致力于LSS,可能会创建一个独立的部门,来积极找出改进项目,而不受其他与产品或服务更直接相关的任务的妨碍。
这将可以提供企业层面的LSS的领导力,使公司专注LSS,寻求真正的LSS机会,开发高级领导团队深思熟虑的项目,组合团队实施改进。进一步,这将为黑带和黑带大师提供监督管理职能的职位。

Revive SixSigma复兴六西格玛
因为不寄希望于将一个充斥着返工的臃肿、邋遢的流程的绩效表现提高到六西格玛水平(每百万分之3.4个缺陷),所以单独运用六西格玛已经远远不够,只有首先消除浪费,我们才能通过分析真正改进业务流程。

但在这里我们要再次小心。丰田最近经常被报道过于严格遵守精益思想——精益是被指责为丰田争议和召回的原因。
你不能只有一个木匠的工具箱建立一套房子;你需要水泥工具和电工工具。同样,建设一个更好的流程,组织必须使用所有的质量工具箱,包括精益,六西格玛和全面质量管理的工具。所用的工具,必须适合当时的情况

41随着组织思维方式的转变,LSS的成果可以作为企业长期业务系统规范的一部分。选择以客户为中心的关键驱动力和成功的关键因素。任何组织应该管理价值,而不是成本。这样,财务报告将是一致的、及时的;全球目标也将得到支持。

遵循这些准则,我们可以复兴一套宝贵的工具,在合适的时间和地点运用它们,将为对组织和组织的客户带来巨大的效益。 收起阅读 »

SQE成长记11:换工作,经历几次面试

        工作两年多,也得到...
        工作两年多,也得到一定的认可,可是由于各方面的原因,我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来,但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变,许多东西是他不能左右的。课长对我说的,印象很深刻的是:你是刚毕业出来的学生,目前来说也有些经验,出去找个好工作是没问题的,以过来人的经验,年轻的时候就应该多闯闯,多历练,虽然我们舍不得你离开,但你既然有这样的打算,我也不能误了你的前程,所以我鼓励你出去,混好了,记得带动大家一起好,万一混不好,也不要紧,大不了再回来。(平日里,就是和课长走得近,多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系)。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持,可以随时请假溜去面试。        先是有几家广州的公司来电邀面试,我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试(第一次,就是上家公司,那时在学校,还是学生,什么都不懂),很紧张。做完性格测,然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈,自己纠结在工资上,看来机会不大。而部门经理没空,找了两个女的工程师来,大家同龄人,全当聊天了。大家对职业的发展,企业的现状,以及社会现状胡侃一通,“广泛地交流了意见”,相谈甚欢。临走,大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过,后来没有接到上班通知,尽管我争取过,打过两通电话过去。        有了上次的面试,才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
        第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的,个人情感来说,这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我,让我过去面试,我犹豫了很久。后来想,其实可以过去看看,如果成了,可以先住下来,再另寻如意的工作,免得两个城市间来回跑,浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试,可是等到下午三点。来一中年男子,见面看过我简历,问:机械的?然后就摇头:我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤:我靠!你大爷的!你们人资吃干饭的啊,专业不对口,也叫我来面试?!你知道我跑一趟多不容易吗?——当然这只是我的内心独白。
        那个时候,我的室友是做PMC的,也准备换工作。一次,接到面试通知,很高兴,是深市一家大型美资公司。去了回来,感觉良好,和我大吹特吹,觉得肯定会获得复试。后来,果然获得了复试。可是回来,就萎了。问,怎么了?回:完了!问:怎么知道?回:大概说错话了,反正感觉让我省了几轮面试,让我回来等结果。问:说错什么话了?回:人资一老板问我,为什么要离开,我回说不喜欢TW人,然后人资老板说,我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话,是面试的大忌。呵呵,不过,这位同事太搞了,平时就很鄙视TW人,他说:他们眼中无人,其实我们也看不起他们,我经常在那个场合(特殊F务)遇到TW人。当然,结果不言而喻。
        我后来找了清明节放假的机会,去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧?办了个会员卡。转了几圈,没有合适的。两年多的工作资历,不上不下,忒尴尬。投了俩家。一家L公司,另一家又是F公司(另一个事业处的)。不过幸运的是,都马上获得回复,可以择日去工厂面试。        我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过,再和部门经理谈(一女的,我马上打退堂鼓,个人偏见,不想做一个女上司的下属),几番问话下来,自己就招架不住了。准备得还是不充分,明明很多东西都是熟知的,就是一时紧张想不起来,或者语言组织得没有逻辑。不过后来,人资依然叫我去复试。当然是搞错了,可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊!且又浪费了一个工作日!        而F公司,我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过,这次是做好充分准备,且抱着一个平常心去的。于是乎,我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈,做了他出的13道题目,几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中,唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐,在原有的基础上,给我的底薪加了点钱。于是回来辞职,准备去F公司上班。
        确定离开了。经理希望我能留下来,说:你很优秀(我知道,不过我们三个竞争者中,一个是他一手培养起来的,一个很可能成为他表妹夫,而我仅是路人),只是顺序问题,下一个一定是你,希望不要让我为难。我理解老板的苦衷,但是到外面闯闯的心情特别强烈,无法阻挡,而且我更看重的是历练,非仅为职位。后来收到经理短信:XXX,你是行的!加油!
        我去F报到上班的时候,老板说,觉得你不错,给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事,没有在意。后来助理给我说:XXX,你知道你的工资多少吗,老板又给你加了工资,你是同职位最高的。我才知道,从谈定工资,到实际上班,我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩,后来我干得也很努力。 收起阅读 »

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