phlpanda（六西格玛黑带、培训讲师、6SQ资深会员）
 
6SQ：您好！很高兴此次有机会采访到您。首先请您给大家介绍一下您的简历，包括所学专业、从业时间以及入行经历等。 Phlpanda：您好。2003年我从燕山大学应用电子专业毕业后，进入LG电子工作，在那里开始接触六西格玛，并且获得GB、BB认证，目前我在科勒中国供职资深六西格玛黑带一职，主要负责科勒中国各工厂的精益六西格玛持续改善工作的推进，并且于2010年考入同济大学攻读在职MBA学位。 6SQ：您最早接触六西格玛是在什么时候？当时是在什么情况下？那时对六西格玛认识的最大感受是什么？ Phlpanda：应该是2003年底，在LG电子所有的工程师必须要参与六西格玛项目，当时我在加工厂任职工程师，跟着加工车间的两位黑带开始学习六西格玛的理论，参与项目。那时候对六西格玛的认识只是停留在工具层面，还记得当时使用的Minitab13版本，全英文的，用的那个头疼啊。开始的时候我只记得工具的路径，“左五上一上三”。。。
6SQ：在这里也请您给我们分享一下，在您的工作过程中，哪一段经历是让您印象特别深刻的？期间最大的收获有哪些？
Phlpanda：面对困难，忙的焦头烂额的经历往往难忘，记得当初为了帮助一家民营企业通过丰田的供应商资格审核，忙乎了几个月，从现场布局到物料流转，做了很多改善。那段时间，才开始真正的了解到一个工厂运营的全过程，把我的视角从质量的角度延伸到整个制造环节，我想这段经历对我的帮助是很大的。 6SQ：从您6SQ博客上的日志可以看出，您经常去各地出差，工作非常忙。请介绍一下您在负责精益六西格玛的推进工作时，有没有遇到什么样的困难，您当时是怎么处理的？期间有没有特别的细节可跟我们分享的。
Phlpanda：因为要去各个工厂，所以出差比较多。在工厂里推进改善工作，经常会遇到沟通的问题，要和管理层沟通，获得最大的支持；要和中层沟通，使指令得到贯彻；要和工程师沟通，让六西格玛工具思想得以应用；更要与广大一线操作者沟通，不但得到他们的理解，也能够得到现场第一手材料。所以，沟通是改善推进工作中的关键。在这点上，真正做过改善推进工作的相信都有很深的体会。 6SQ：据了解，您07年期间跳槽到了一家美资企业，能否给我们介绍一下，当时是怎么样的情况。进入美资企业主要从事哪方面的工作？这段工作经历您认为最大的收获是什么？
Phlpanda：说起这次跳槽，还要多多感谢6SQ，这份工作是从6SQ的一个招聘帖子得来的。当时在这个职位上的朋友要离职了，想帮助公司领导招到合适的接任者，于是上6SQ发帖被我看到。
　　目前我主要负责中国区各工厂的改善推进工作，从培训到项目选择、辅导，从改善项目再到改善周及节约的汇总承报。四年来，通过各方面的努力，我们的节约额逐年增加，就在2011年1月的公司年会上，我们改善团队还获得了总裁奖。 6SQ：您目前从事内训讲师工作，时常在各个工厂进行培训。那在培训期间有没有遇到特别难处理的事情？有时得不到大家的支持与理解，您是如何处理的？您自己又是如何看待培训的呢？
Phlpanda：培训是我工作中的很大一部分，也是我的一个爱好，我很高兴能够在高考与师范院校失之交臂后，还能再一次有机会与其他人分享自己对知识的理解和心得。我把我的培训过程也看作一种生产制造，在过程中尽可能满足听众的需求，是一个优秀的讲师必备的品质之一。
　　还记得第一次走上讲台，那是才毕业1年多，第一次课讲的是企业文化，因为工作人员的疏忽，导致了第一次团队建设比赛中一个团队不满，尤其是其中一个资深现场班长，很不给面子的“爆发了”。我当时也有点懵，为了培训的正常进行，我先礼后兵，首先承认了培训组织的失误，赔礼道歉，然后面对他重新来一次的要求，我借全体参与者的“呼声”给他驳回了。课间休息，我好好的和他沟通了一下，得到了他的理解。后来，我们成了很好的朋友。
　　我相信无论是什么课程，做成人培训的培训师总会遇到这样那样的状况，我始终觉得培训，并不是灌输，不是说服，而是一种分享，本着这种心态，更容易与受众沟通。 6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，您对于6SQ近几年来的变化，有什么话特别想说的？
Phlpanda：6SQ的发展是有目共睹的，尤其是很多资深会员，陪伴着6SQ一起成长起来。一路走来，我们看到的不仅仅是龙天辛勤的更新和努力，还有千千万万的6SQer一点一滴的奉献。十年，由于定位清晰，我们有理由相信6SQ的未来将更加美好，我们也有理由相信，伴随着6SQ的成长，6SQer们也一定会在这个平台上获得更多的知识和力量。
　　最后借用我的签名来祝福6SQ的未来：幸福就是咬咬牙。。。经历过努力，未来更美好。  收起阅读 »

2005年6月15日，我调到公司工关部做后勤主任，管食堂、超市、宿舍。
我第一次体验到做主任这个职位的权力，也第一次感到责任这两个词的压力！
经历半个月的交接期后，7月2日，我第一次召集了食堂一百多号人的大会，当时的演讲稿还在，大致摘录如下：
 
一、感谢大家！
  （调动部门，从稽核别人的角度，变成了被别人稽核的角度，我希望用自己稽核别人的视角来管理好食堂的工作）
二、目前食堂面临的问题：
    员工满意度低于董事长要求的95%，之前都是七十多分。我们要做好数据分析，看看什么问题最严重，来运用PDCA的手法解决问题！
三、食堂自己的定位：
    1、食堂是服务单位，食堂的成果不仅是做饭、打饭，同时也是在提供一种服务。所以，我们应该把员工当做自己的顾客，用看待顾客的心态来看待员工，落实我们公司的质量方针“正确地满足所有顾客的要求”！我们要深刻认识到这一点，我们部门的绩效就是来自公司一万多人的评价结果，不要自我感觉良好！
    2、上下级沟通：
       1）作为下级要认真工作，有问题就向上反馈。在节省公司成本的基础上，思考问题解决的方法。
          但是：提意见不等于抱怨，也不等于上级的工作没有做好！
       2）作为上级要宽容、主动、平等、公平，愿意接受下级的建议和意见。（讲讲魏征的故事）
    3、意见反馈渠道：（昨天下班发现洗手间漏水，直到今天早上10点还没有人反映过，等我自己告诉组长去现场查看才去解决问题！说明我们员工是不善于反馈问题的！）以后直接找组长或者我。
       1）工作上是否有需要改进的？例如节约成本、提高效率、符合公司要求的创新改良等，只要意见有意义，一旦被采纳，年终绩效就会好。
       2）工作环境和条件有没有需要改善的？如果有需要解决的问题，直接找组长或我。
       3）个人问题也要注意。我们工作地点比较集中，大家要分清工作和私人关系，注意男女关系，常言道“兔子不吃窝边草”，不要在公司里出一些事情。
四、工作的意义
    我们工作不是机械的做饭、打饭，要认识到我们工作的重要性：为员工身体健康提供保障，间接为公司创造生产力，要懂得自我尊重，实现自我价值！  
 
我管理食堂的成果：
1）更换供应商，每月月初与供应商议定当月的食材价格，用固定价格结算；这个价格是有到市场去抽查的。
2）食堂组长下食材的采购单，科学化、标准化。以前是组长自己拿个计算器算算，就写某某菜多少斤，某某肉多少斤，根本不知道菜、肉的比例。我标准化了这个单。比如：一个菜给员工3两的分量，其中肉2两，青椒0.8两，蒜苗0.2两，这个菜预计提供给1000人吃，直接可以乘出来。最后汇总所有菜的总量，填入到下给供应商的采购订单中，经组长再次确认后，传真给供应商，还要打电话确认是否收到！
3）调查员工的需求，从95%都是粤菜改良到60%粤菜40%其他风味菜，并长期开放一个窗口为特色餐（面食、炒饭、粥、面包等）；
4）在成本不变的基础上，从一肉一青菜变成二肉一青菜的搭配。
5）每周一上午公布当周菜单。
6）制定食材验收标准，设立专人每天早上按照标准验收食材，NG开出改善报告。
7）食堂内部导入稽核机制，每日稽核，填写查核表与改善报告。
 
有关超市也还有很多改善，不过与ISO的关系不是紧密，就不多说。把这个纳入我的ISO生涯，我觉得还是有必要的。不仅是心态的一种转变，也为我养成换位思考的态度。能够把ISO导入到这样不是有技术有管理要求的地方，我觉得我还是挺成功的！虽然我只管了一年，我觉得我整个人都改变了，从以前的咄咄逼人变成懂得了处事圆滑。其实，我还是喜欢之前的我那么有冲劲，那么有必胜的信心。

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陈述在6sq里的日子，从最早看到觉得好的资料下载下来。一段时间后，你会发现电脑硬盘已经填满，但你的脑子里仍然没有东西。甚至有的资料从未打开过，当时下载觉得很好。这里建议不要疯狂下载，下载一篇文章读一篇，把别人的东西成功的复制到你的脑子里才是成功。
目前就职于美资企业，主要负责公司的质量部分，同时也兼顾公司的持续改进，包括战略、策略、发展规划等。事情做的比较多，也比较杂。
对于质量方面，有很多自己的痛苦，也有很多认为成功的地方，如果一件事情半年都没有成效，突然举办一次会议就办好了，很有成就感。
 
质量怎样跟钱挂钩
从公司管理角度，为利润、为客户.
做质量就是不断改进不断尝试。作为质量人的呢，或许会觉得很苦闷，认为不知道做什么。同时，质量人在公司的地位也比较尴尬，一方面老板说质量重要，另一方面，实际做质量时没人关注。常说客户第一，要好的质量，不能抱怨。但实际上有不合格品的时候，会选择紧急放行，实际在Iso9000也有紧急放行，但紧急放行跟质量第一有些矛盾。同样的，用老板的话别的部门的话说，也是为了帮助客户。 你不出货，就没得卖。不良率5%，先卖出90%可以否？无论是客户第一、质量第一，都无所谓。老板和企业的角度关注的是钱，作为质量人也可以用钱的角度来管理质量，所有的疑惑都迎刃而解。如果你的货出不了，客户可能会上诉他所有的客户。例如现在iphone手机，当出iphone4时，所有广告已打出，所有客户已经订货。刚开始上市，如果没有货源，客户就会抱怨和放弃。所以，即使有问题还是会推出，推出来之后有毛病就会有投诉，这里就推出了 “红色服务”及售后服务，也就是补救措施。就如客户买了一个手机，用几次就坏掉，可以直接拿回去换一台新的，客户当然很高兴，因为坏了可以再换，有一定的保证。并且下次还会再买，有问题会得到解决。
国内海尔在售后服务也是非常好的。客户有问题不用操心，有人帮忙解决。其实，从公司管理的角度出发，这也是为了利润，为了客户满意。但是，如果你发出的货要召回，这就等于白出了。当你碰到有不合格品要出货时，要权衡钱的问题，补救措施的钱多还是返工后出货的多，那个损失的钱少，就选择那个方案。
作为质量管理层，企业中沟通技巧也很重要。有时员工希望把货卡主，然后他就提高在生产部门的地位，生产部的说不行，业务的要出货，到管理层说出货…其实老板关注的是钱。如果两个方案摆出来，出货损失50w不出货损失100w，告知老板知道，会得到出货的结论。那么我们可以说：“经过老板决定出货”有什么问题，老板担当着。如果自己是老板，就说经过质量总监的评估，我们选择损失最低的方案。这样说的好处，表示经过大家一起研究决定的。
如果出货损失50w，不出货损失10w。老板会支持不出货，因为出货不出货还要考虑运费、赔偿等，最主要的是客户信誉度，信誉是无法用金钱来衡量的。
 
面对客户时有技巧的处理问题
如果面对新客户，我们可以采取先出货的方式，再用售后补救。
如果是很稳定的老客户，就要道出实际情况，产品有问题有风险，建议推迟出货。这时客户也会一起想办法解决。
因为新客户，不熟悉了解， 印象不深刻；第一，损失了对你质量的信心；
第二，考虑市场上没货源卖怎么办；
例如生活中的相亲，你会第一次把自己所有缺点暴露出来吗?不会。第一次的客户，可以想办法留好影响。这当然不是骗他，最终企业的效果是要达到利润。有句话说：“不赚钱的企业是可耻的！”企业不赚钱，就没有意义。因为企业不是福利院，所以要赚钱，为了自身和员工考虑。
 
钱就是利润
利润从那里来；我们从质量的关系点看就是质量损失费用。质量损失费用是质量成本中的一项，质量损失费用改变，我们就可以拿到利润；而这个利润是明显的，怎样告知给质量经理和老板呢？我们赚钱赚10w，赚了100w，在未来的一年内拿出50w，解决质量问题、维修、上门服务、出差等，花掉50w，实际我们只赚50w，如果我们做质量的能够把花了的50w通过我们提前预防，或者在工厂内部采取补救措施检验，比如返工措施从中省下20w，在内部做控制也花掉30w，避减了20w的损失，这就转化为利润。质量成本是公司运作的一部分，操作损失的事物，服务要求和服务成本降低。 收起阅读 »

　　昨天生产过程中发现正在使用的空罐中有一板号为036的有较多的空罐内涂焦黄，当班品控员把这一批空罐全部隔离，发现只有一板号为025的未使用了，把这二板未使用的空罐全部挑选，均有较多的同类缺陷产品。这时我不明白了？
 
　　1、 在供应商厂家，因为烘炉温度未控制好，致使烘烤温度过高，空罐内涂过分烘烤至焦黄，但是持续的时间也太长了，最少是从025-036板产品都有类似现象。此处岗位失控，责任人：烘炉操作工和当班的领班、QC。
 
　　2、 在我们使用过程中有一工序是专门有一人在卸罐工序挑出有缺陷的空罐，从025板到036板均有同类缺陷，但为什么之前未发现，直到使用到最后二板时才发现？说明挑罐人员缺失责任心，且在巡检过程中经常发现此岗位人员缺岗，但生产线在生产。
 
　　3、进料检验，要求每板空罐在进料检验时都必须至少检查一罐外观检查，同时还有很多项目需取样回化验室的，可是不良品数目这么大检验员未发现？
 
　　 昨天就此事跟双方负责人沟通，如何加强员工的责任心？双方都有绩效考核，可是未能达到绩效考核的目的，如何才能达到目的？
 
　　1、 首先是培训岗位员工，让他们明白此岗位的重要性；不是可有可无，也不是可以在此岗位混日子的，如果此岗位失控，会产生什么样的后果；让他们明白自己身负的责任。同时加强质量意识，让每一个人都知道自己的重要性、都知道首检和过程中不可无的自检。明白现场中的三不原则：不接收上游的不良品，不制造不良品，不让不良品流到下一环节。对岗位员工制作岗位作业指导书，让岗位员工执行。
 
　　2、 管理人员的监管：对岗位制作标准后，管理人员必须跟进执行情况，这是管理的执行力，对执行有偏差的员工再次培训，如果第二次或多次培训教育不能完全执行，则管理人员检讨标准的可执行性，如果标准无问题，则要对员工进行处理。杀鸡敬猴吧。
 
　　3、 管理人员以身作则，不能带头违返，必须经常在现场巡检，及时发现和处理异常。发现异常时不能不分原因先把员工骂一通，通常来说，员工是成年人，是有自尊心的，必须以激励为主，表扬后再给点建议为好。要想员工尊重，必须先尊重员工。但是处罚时必须不能心软，必须对事不对人，员工才能服从管理。
 
　　4、绩效考核必须有吸引力，不能吃大锅饭，不能只以一班的产量来算绩效，绩效必须落实到个人，且实事求是，表杨做得好的员工，绩效得分高一点，绩效奖金也跟着落实，必须要让绩效好的员工偿到甜头，没有成绩或是屡教不改的员工必须扣分，同时绩效奖金跟着下降；而且考核成绩必须公布。有考核，有对比，才能激发大家的积极性、主动性，工厂管理一定不能吃大锅饭。
 
　　以上为这二天处理不良品的心得体会，请大家补充完善。
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　　有一次跟国内某钢铁集团的质量与技术总经理吃饭闲聊，他问我一个问题，国内某知名家用电器品牌 H在美国卖得怎么样？言下之意是，H公司是中国产品和质量的顶尖代表，拓展美国市场多年，也有一定市场份额，这些成就应该能改变美国人对中国产品质量的印象吧？我很委婉的告诉他，当有 100个像 H品牌这样的中国产品进入美国市场时，美国人和其他西方人对中国制造的印象就会不同了。时至今日， Made in China 在西方国家仍然是劣质和廉价的代名词。在毒奶粉事件之后，美国某食品公司居然在标签上公然醒目地标注 “Not Made in China”。我们咨询的一家意大利制造业企业，整个产品制造过程几乎都在中国工厂完成，最终以半成品的名义返回到意大利工厂，经过简单的表面处理，最后一道工序就是打上 Made in Italy的标签, 公司员工坦率地告诉我们，同样的产品，这个标签所能售出的价格和带来的利润是 Made In China的几倍。
 
    我无意要引起一番对这个话题的争论，我的意思是提高中国制造这个品牌的整体形象任重道远，这也跟千千万万质量人的工作和未来发展方向息息相关。我首先钦佩活动举办方用“质量人生存”这样大胆的字眼。这个题目和调查的结果都反映出，在中国制造业普遍以短期利益和市场份额为导向的今天，质量意识和质量人在中国的制造业不同程度上是被“边缘化”的——高达 91.2%的被调查质量人希望在外企或全球五百强企业工作，我相信这其中的原因可能不止是薪水问题吧。
 
   危机也意味机会：中国制造业质量意识的提升需要一个时间过程，但这是迟早会发生的。当质量意识被提升到一个新的水平时，对质量人本身的“质量”要求也会上升到一个新的台阶。为此，我们结合在中国和其他国家为一些企业咨询过程中，对一些质量人的一些观察，提出几点供大家参考：
 
    系统完整地学习质量方法。我个人认为一个完整的、高质量的精益六西格玛或 DFSS培训几乎涵括了所有的质量工具，并且提供了零散的工具方法培训无可比拟的结构性思维方式和额外知识。某日资企业的人事总监告诉我，现在外面流行什么方法，他们就给员工提供什么样的培训，这不仅费时费财，缺乏完整性和系统性，员工也觉得很乱。也有些质量人对不同质量工具有不同看法，懂精益方法的 IE工程师对六西格玛方法不屑一顾，而对统计方法独有情衷的质量人对精益方法也不以为然。六西格玛在摩托罗拉失败的原因之一就是过分注重复杂统计工具而忽略简单工具，如精益。企业和质量人过于注重实际技能，而不愿意投资在一些理论性强、短期效益不明显但有长期竞争力的技能上，如流程模拟软件的应用、蒙特卡洛模拟、六西格玛设计等等，认为这些技能华而不实，但实际上并非如此。还有一点是质量人注重自己领域的技能和应用，而忽视了一些他们已经掌握的技能在服务业和其他领域的应用，如控制图、可靠性、统计分析方法等概念在服务业有着同样广泛的应用。这一点不仅限制了质量人本身的职业发展（有趣的是我在美国服务业如银行、医疗等服务业接触到的很多优秀黑带和黑带大师以前都是在制造业领域工作并接受培训的，他们在服务业领域工业同样出色），也使得六西格玛方法仍然局限于生产制造部门，而没有在整个企业各部门全面推广，六西格玛方法仍然被当成一个质量工具而不是管理方法，这也恰好是六西格玛在摩托罗拉失败的第二个原因。
 
   谦虚的态度来学习：西方谚语说“当你觉得你已经懂了，你就很难再学习了”。很多企业和质量人在还没有完整地学习完精益六西格玛方法之前，就轻易地认为六西格玛方法不一定符合中国企业的文化，应该有所取舍。结果是一个避重就轻、零散工具的组合或中国化的质量工具，没有取得六西格玛活动应该有的最大绩效。我不反对将精益六西格玛方法与中国企业的实情相结合甚至将其演化，但我个人还是觉得还是先学好“师傅”的功力再超越他们吧。这一点也普遍地反映在一些技术人员、专家和质量人相信自己的经验多过相信系统的方法-如六西格玛方法，认为这种方法费时费力，经验方法更来得快，不愿意以开放的态度学习这些新技能。经验是很宝贵的，它与精益六西格玛方法也有很好的互补，甚至能加快一些六西格玛项目的成功。但不是每个员工都有同样丰富的经验，经验也不是能解决所有问题的。
 
    注重软技能的学习：所谓硬技能是指质量方法、统计和六西格玛工具和软件的使用，而软技能是指项目管理能力、沟通能力、变革管理能力、跨部门组织协调能力、团队精神、演说能力以及语言能力等等。我想那些在跨国企业从事质量工作人士应该深有体会。这些软技能往往被质量人忽视，这项调查也明显地显示出质量人在技能提升上需求上的倾向-90%的人希望提升自己的某些硬技能-如 Minitab、SPC、Excel等等，而很少有人提出软技能的提升需求。软、硬技能的不平衡，使得硬技能成为某些“专家”在职业发展路上的绊脚石而不是踏脚石。这个现象也反映在本土咨询供应商与国外咨询供应商所提供的培训服务上-国外咨询供应商在六西格玛的培训内容中非常注重软技能的教育。有人曾说“六西格玛就是统计加项目管理”。我不完全同意这种看法，但如果有人说六西格玛方法就是统计，那我宁愿同意前者。
 
　　我相信中国产品的质量、质量人本身的质量和生存状况将会在不久的将来同步提升。
 
　　　（  余卫星    美国 SigmaPro公司东亚运营总监 SigmaPro黑带大师　本文为作者本人观点，不代表美国 SigmaPro公司立场。）

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    前几天跟一位朋友聊天，谈及员工胜任问题，他说到他们部门最近新招进来的新员工真让他头痛，我问他为什么会这样，他叹了口气说：“哎，现在刚毕业的人呐，一代不如一代了，我们前段时间招进来十来个，普遍反映都不怎么样，有可能在试用期结束前会把他们干掉。”朋友说的无疑是现在很多管理者困境，首先是招人不好招，其次是招到人了，感觉人不好用，这个不行，那个不行，搞到最后一年下来都在招人，HR的厌烦，自己也头痛不已。朋友的话让我陷入了深思，也让我想起了几年前的一个事情。
 
    3年前我们招进了刚毕业的小李，小李给我们的感觉是人看起来蛮机灵的，所以我们觉得他很合适我们的岗位，招进来后小李刚开始也很努力，但是由于他的基础较差，在短时间内经常出错，搞得他的直接上司很不厌烦，也经常找小李聊天，让他明白他的问题所在，但是谁知道小李之后的表现还是没有多大的改进，该出错的继续出错，而且犯错频率还很高，小李的上司却没有放弃他，还是继续苦口婆心的激励他，但是小李却感受到前所未有的压力，让他有些喘不过气来，也让他逐渐放弃了努力，眼看小李入职快一年了，小李的上司在跟上级汇报小李的表现后，他们决定在合同期满之后不再跟小李续约，而小李也决定过完年就离开，这个事情到这个似乎就要以小李离开为结束，但是恰恰在这里出现了转机，在小李要离开的一个月前，小李的上司决定再跟小李聊聊，表明他对于小李一直以来的关注并非针对个人，而是希望他通过压力能够改变自己，最后跟小李说或许你再考虑考虑，因为如果你现在出去你等于选择了逃避，如果你能够改变自己的心态，用更积极的态度来对待工作，一定可以做得更好的，小李在听完上司的话几天之后决定留下，自此之后，小李好像换了个人，不管是做什么事都很有激情，也不再因为被上司训话而逃避问题的改善，作为小李的上司也逐渐加强对小李的培养，不断地给他加码，大概在这半年之后，小李成为了这个岗位最出色的员工，他的很多建议被采纳，并通过实际运作节约了成本，而小李也沉浸在自我实现的满足中。在小李入职的第三个年头他因为表现出色获得了一次晋升的机会，在之后他经常被以前的同事上司作为样板来宣传他的优秀。
 
    我跟朋友分享了这个故事，也告诉他我的观点，我们总会认为我们这一代比下一代要好，其实在我们的上一代也认为他们比我们要好，就是现在的85后也认为他们比90后的要好，似乎时代就是这样处在“一代不如一代”的恶性循环之中，但是事实并非如此，因为我们总会高看自己而看低别人，我们总会觉得我们是处于最好的时代，而其他时代的毕业生则因为社会环境的问题不如我们，所以在这样的思想下，我们就很容易戴着有色眼睛看人，总喜欢拿以前的自己来与现在的员工做比较，其实当我们这么做的时候就已经很难对一个人进行客观的评价了。更何况，我一向认为，员工的优秀与否虽然与其自身有关，但是起更大作用的是我们管理者本身，就如上面案例中小李的故事，如果他的上司选择了放弃，那么小李可能会一直觉得自己不行，当自己被别人说不行，自己潜意识里也会告诉自己我不行，这就应了一句话了，你觉得你行你未必真的行，你认为你不行你肯定不行！最后小李可能就会一辈子被别人和自己贴上“我不行”的标签了。但是所幸，小李他从不合格走向了优秀，从自卑走向了自信，这一切其实都离不开管理者的努力和自身心态的变化。
 
    有一位管理经验很丰富的朋友跟我分享他的关于员工培养的心得，他说：“我从来不会觉得我的员工不行，就算他真的不能胜任他的工作，我也只会认为他可能更适合做其他类型的工作，我不会说他不行。我们的员工就算离职也都是带着自信走的，而不是带着失望和自卑走的。”他的观点我深以为然，在企业中，“不行”的标签就像狗皮膏药似的到处都在贴，好像是逮住一个贴一个，结果被贴的人的表现真的“不行”，于是我们更得意于自己的判断了，到最后发现身边的人都不行，就自己站得高看得远了。其实如果我们多点我的员工都是最棒的的想法，给予员工积极的指导，那些表面看起来“不行”的员工也不是不可能从不合格到优秀的。
 
    我跟朋友说从不合格到优秀并非一种乌托邦的构想，而是实实在在发生在我们职场周围的事，甚至如今我们这些天天大喊别人“不行”的管理者们在不久前也曾被人贴上过“不行”的标签，但是如今却是企业中独当一面的中流砥柱，从我们自己身上我们就可以看到我们从“不合格”成长到“优秀”的过程是怎样的，既然如此，为什么我们不可以实实在在地做好员工培养？把发生在自己身上的奇迹去帮助更多的员工从“不合格”到“优秀”？？？
 
    别再说我的员工“不行”这样的鬼话了，那你的唠叨时间放到如何建立员工信心的构建中会让更多人受益的。
 
 
    分享几句话：
 
    这是最黑暗的时代，也是最好的时代。--换个角度，就有不同的结果。
    你说他行他不行也能行，你说他不行他行也不行。--员工的激励是一门大学问，应用得好，我们的员工的最大潜能就能被激发出来。
 
这是去年写的一篇文字《不要轻易说别人不行》，供大家参考.
http://www.6sq.net/home-space- ... .html

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　　读完杨钢的《第一次把事情做对》这本书不禁让我想到了日本核辐射的事以及河南“瘦肉精”事件，此次事件直至现在仍然使双汇这个昔日中国肉制品行业的“龙头老大”处于风口浪尖上。曾经拥有众多美誉的企业因质量问题，陷入危机，并且使整个行业都陷入困顿。国内食品行业频发状况，再次引发了人们对“中国品质”的怀疑，对国内企业质量问题的极大忧心。
　　杨钢先生大声疾呼：如今，几乎所有的中国企业都在说“质量是企业的生命”！但是放眼一看，几乎98%以上的中国企业都在玩命！之所以说在玩命，是因为企业中不符合要求的代价高达企业税前利润的5倍。在制造业，这种代价高达销售额的20%~25%，而在服务业则高达30%~40%！如此触目惊心的数字，难道不能说明企业在玩命吗？
　　美国克劳士比中国学院创始院长杨钢先生在其另一部作品《质与量的战争》一书中说到，一家老牌国企焦化厂的老总们在参加完他主讲的“企业精益生产与零缺陷质量管理高级培训班”后，调整了产品的质量战略。他们的老总很感慨地说：“这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中，成本就降低了20元人民币”。而实际上该焦化厂每年的出口量基本都保持在600万吨以上。此前的代价真是令人触目惊心！企管科长说：“这都是利润啊！现在想想，我们以前浪费了多少钱，真是后怕。”
　　对于质量的成本，杨钢在书中也有介绍，其实是很好计算的：质量成本（COQ）=符合要求的代价（POC）+不符合要求的代价（PONC）。一旦我们认识到PONC，就会把注意力集中到识别和确认要求了解和改变过程上，从而设定有效的目标——符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，才越有可能把事情做对；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。所受的方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一棵货真价实的摇钱树”！
　　所以，若是企业都能掌握“零缺陷质量管理”的工作原则，做到“第一次就把事情做对”，类似双汇的质量危机也不会发生，双汇也不至于直接或间接损失了100亿元。令人揪心的数字更能说明国内企业质量管理理论的漏缺。
　　经过日本核辐射和河南人拿瘦肉精喂出的“健美猪”以及央视“3·15”晚会曝光的锦湖汽车轮胎，以返炼胶代替原片胶等等……这些接二连三的事让我们看到，要想在世界经济中真正占有一席之地，中国企业就必须要从“数量经济”向“质量经济”转型。而如何才能让“中国制造”成为全世界信任的“中国品质”，正是这一问题的核心关键。《质与量的战争》一书正是从此出发，为读者提供了“有用的”和“可信赖的”质量原则和方法，帮助读者辨别是非、正本清源、返璞归真，走出质量的误区。而作为《质与量的战争》的姐妹篇——《第一次把事情做对》出版，目的在于帮助读者、尤其是企业界的管理者们通过本书的学习与思考，可以有效地促成整个组织质量文化和习惯的培养，把“第一次把事情做对”根植到组织的文化基因里面。相信它们一定会对创业者有所教益。 收起阅读 »

　　先说说我的经历：
 
　　到今年夏天我就毕业满4年了，从毕业到现在一直做质量工作。
 
　　第一家公司是一家大型国有企业，在质量处负责过程工艺质量及成品质量，每天去车间巡检，定期抽检。大公司分工比较细，流程也很严谨，标准化做得很到位，每个人的工作都是有依据的，在这家公司我知道了什么是“控制计划”，第一次了解质量体系的概念。
 
　　第二家公司是一家美德合资企业，实际上老板是一个美籍台湾人，所以公司颇有台企的作风，我去的时候公司里清一色都是中国人。总经理是很有实力的人，对体系的理解非常深刻，跟着他学了很多东西，质量上能用到的都学了。后来总经理离开了这家公司，新上任的品管部长又对我防范有加，所以我也离开了。
 
　　到了现在的公司，是一家外商独资企业，做质量助理快两年了，自认为自己在走下坡路。公司的质量做得很简单，很基础。8D 报告没有，质量工具不用，五大手册只刚刚开始给部分人培训了APQP 和FMEA，做的效果可想而知，基本等于没有。我自己的工作就更简单了，文控和测量工具的管理，再加上质量部的杂事，刚开始还有ECN 在我这边，后来成立了工程部以后就转给工程部了。
 
　　吸引我留在这家公司的是：这是一家非常正规的外企，对劳动法的规定是绝对的服从，在这里工作可以充分的维护作为一个劳动者的权益，良好的英语环境，友好开放的公司氛围，福利待遇就这个城市而言还算可以。最重要的是，虽然工作做的很简单，很基础，但是一点一滴都是实实在在的，这种务实我很欣赏，与我的价值观相符合。
 
　　但是，也正是这种简单和基础让我看不到职业发展的希望，所以我现在很迷茫，很纠结。
 
　　在我看来，工作只是生活的一部分，我不可能为了一份工作每日加班到很晚，甚至周末也工作，这样我的生活就完全失去了平衡（当然，偶尔的加班是可以接受的），但是职业得不到发展，会让自我实现得不到满足，没有成就感，甚至产生挫败感，也同样会影响到生活。
 
　　这就是我的矛盾所在。
 

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    在企业做事，不论做什么工作，每天总有数不清的事情要处理。要聪明地工作，使做事的效率事半功倍，并且使自己不要太累，虽然有时间管理、效率管理等等管理理论，但总结起来，只要把握以下两个基本要点，即可使自己做事游刃有余：
 
　　1   善于列清单，即把所要处理的事情列出流水账，最好分类列出，如打给客户的电话、内部购买的物品、需要和某某联系、需要报销的差旅费、需要寄出的特快、需要撰写的报告、需要参加的会议等等，然后，按事情的重要程度、紧急程度，逐条处理。能够在今天处理完成的，不要拖到明天；能够在上班时间处理完毕的，不要等到下班再做；能够及时处理的，不要等到下一刻。这样，处理完一件事情，即从列表中划去一件事情。新增一件事情，则在清单中再增加一件事情。这样，既不会忘记要处理的某件事情，也可以分清轻重缓急，把事情处理完毕。时间长了，养成如此处理问题的习惯，也就无形中提高了自己的工作效率。久而久之，就使自己在工作效果上不知不觉地领先了。
 
　　2   及时把球踢出去，不要把球放在自己的脚上黏糊。踢足球时，最看不惯的就是足球老在自己的脚下黏糊，不但耽误了传球的时机，而且影响了进攻或防守的速度，白白丢失了进攻的机会，使自己的球队陷入被动。在企业做事时也是一样。现在，不论在那个企业，在那个部门，都不可能单兵作战，团队合作越来越重要。而团队合作，合作的上级、同事、下级、客户、供应商等等，不可能都在围绕着自己转，大家都有大家的事情。因此，在做事时，遇到需要合作的事情，如发给客户的报价、需要供应商的报价、和客户和供应商的合同、需要上级审批的文件、需要同事会签或讨论的内容、需要下级完成的事情等等，如果自己做完了，一定要在第一时间发给他们，不要在自己手上拖的太久，千万不要认为你的合作对象现在忙，即使发给他们了，他们也不可能处理，还不如等他们有时间时再发，如此，当事情完不成时，你就是第一责任人。反之，自己完成后，不管与你合作的人处于什么状态，都要及时发给他们，这样，你就可以催他们办理了，而不至于等到他们找你要材料时，你才发给他们。
 
　　当然，这样做的目的，一定不要放在推卸责任的角度去看待，而是要站在更高一层，即提高效率的角度去看待。如此，久而久之，你手头累积的工作就不至于把你压垮，不但提高了工作效率和效果，也是给自己释放压力的一个简单而有效的方法。

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　　07毕业时，很茫然的进入了一家笔记本代工厂做了QA,步入了质量这行；
 
　　在QA待了两年多，在职时，工作就是测试，对系统&功能&兼容性测试以及各仪表仪器的使用有所了解；
 
　　期间有幸做过一段时间project leader，让我有机会接触更多的人，才慢慢对生产制造有了进一步的解；
 
　　同时也坚定了自己对未来职业规划的决心，因为知道，自己的有太多的兴趣爱好，性格也不适合做技术这行
 
　　现在想起来，08年中至09年中这段时间是处于原地踏步状态，因为在不断的茫然与徘徊，计划也一次次的变更，这都源于没有对自己有清楚的认识！
 
　　“兴趣决定命运!”可能并不完全对，但从我个人的角度反观，还是很有帮助的：对应80后，大多数的人都很有危机感（来自网络&朋友&家人等方面的压力），但同时也缺少判断和决策力，导致在面对个人职业规划方面一次次的下定决心，也一次次的否定之前做过的决定，往往在一个并不适合自己的职位上徘徊不前，或者说是迷茫、挣扎....
 
　　于是，在10年5月份转入公司的SQE部门，这可能是我这二十几年来下过的最重大的决定，是经历深思熟虑的。
 
　　“如鱼得水”这个词形象的代表了2010.4.28→今天我的状态，短时间熟悉了各个流程，以及这个职位上的工作模式，包括厂内外的沟通方式和技巧，当然也包括知晓这行内一些猫腻的事情；期间处理了几个影响比较大的case，得到过老板多次的表扬，也加了工资；随着issue的处理，经验在逐步积累，而与身边同事和朋友的交流，使得我对质量这个词、质量管理的认识也在升华；
 
　　Memory&Touchpad&CPU&IC等材料的管理使我了解了诸多世界五百强企业以及他们的文化和对质量这行的认识；此外也管理过Camera&Speaker等材料，其中在Camera厂商的管理，自我评分90分；稽核过江浙沪地带所有的Camera厂商，对其材料的特性及其生产制程乃至供应链都有所熟悉，可以上交一份详细的供应商评比资料给大老板作为参考；其中还共享过各家优点，指导其相互改善。面对不同能力不能文化背景的厂商，用不同的沟通和管理方式，是这段时间内非常值得提炼的经验总结。
 
　　很奇怪，SQE这边的工作量是QA的3倍有余，但我并无感觉到累，相反很长时间内，人还处于“亢奋”状态，可能这就是所谓的兴趣所带来的动力；一年的时间，在公司现有管理的基础上，也逐渐有了自己的一套供应商管理心得。
 
　　面对无数的会议，能够轻松的面对，面对各种争执，可以坦然的处理，一直坚信：做供应商管理，无论环境（厂内&供应商），我们首先要做的是完善自我！用最锐利的眼光，最专业的分析、最果断的决策、最有效的方法来处理每件事，这是我SQE工作以来一贯坚持的作风，用我的行动来感染他人，最终让所有人都提高对质量的认识（这可能有点理想化，但我会继续坚持）。
 
　　3/30接到6个面试电话，最后选择了2家面试：
 
　　由于拥有QA&SQE的工作经验，管理过Camera厂商，对测试这块也比较熟悉，美企的面试非常顺利（三点完全与要求匹配），第二天就上午就给offer，薪资也是目前的2倍多，office环境，负责管理华南地区的代工厂&指导QA制定测试项目和相关标准；
 
　　国企的面试也很顺利，谈了我这个职位以及行业的认识，由于已有美企的offer，说话也硬了很多，年薪开到了15W，但也在预想之中，价格方面有所相差，地点也太偏，是工厂企业，最后选择了放弃。
 
 
　　25号新公司报到，20号从目前的公司离职，感慨颇多，要感谢的人也很多很多，回顾毕业后三年多的时间，是该总结一下，来迎接下一个挑战了！

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    前不久有一位朋友A了解到我对某项工作比较熟悉，而他在开展该项工作时发现自己在很多方面有很多不足，想向我请教我曾经是怎么做这项工作的，我在跟他分享了我对于这项工作的理解之后，我跟他说如果要把一项工作做好，首先我们必须要熟悉工作的性质，知道这是一项什么样的工作，和了解做这项工作的意义，只有熟悉工作本身才有做好的可能，但是，我话锋一转说我们仅仅把事情做好了可能还不够，我们还可以把事情做卓越。
 
    当我说完这句话的时候，A饶有兴趣地看着我，我知道他想知道什么才叫把工作做卓越，于是我跟他说，就拿你现在要做的工作来说，很多人会这么去做：按照检查的要求每周一次，从头到尾检查一遍，发现问题然后记录，最后发问题整改通知，最后跟进。这样的做法是属于常规做法，从操作过程上看是没有问题的，但是其实我们可以做得更好，比如说我们可以主抓重点项目，每周检查一次，每周设置一个重点（根据问题的发生频率来设置），如果是反复发生的，则可以针对该项目做专题研究，每月一次通过总结来报告自己的工作，让上级更加重视这些问题的反复发生。当我们这么去做的时候，你会发现，于工作本身会呈现出更实际的效用，于个人本身则赢得了口碑。
 
     我不知道我的话对于这位朋友有无影响，虽然他在听完我的话之后似有所思。但是事实上我在职场中却经常看到有这样的人，曾经的一位不同部门的同事C，我非常乐意跟她交流，因为我从她身上就看到了把工作做卓越的信念，记得有一次她来找我，跟我交流PPT的制作，她说她最近要帮领导制作一个知识宣导型的PPT，但是由于她自己对这一块接触不多，也找了很多资料，也尝试着去做，但还是觉得存在一些问题，于是想向我请教做PPT的思路，虽然我那会儿对做PPT还不是太熟悉，但是我还是很乐意地跟她分享我的一些心得，之后她帮领导做的PPT据说得到了领导的赞许。有一次我跟她聊天，我们说起职业规划，因为我知道她在某方面的表现也很出色，想了解她有无往那个方向努力的可能，但是她在谦虚的回应我之后却说起了她的工作，她说：“我现在最想做的就是怎样把我现在手头做的工作做得卓越。”虽然我一直知道她对她的工作充满热情，但是我一直也仅仅认为是一股热情，没想到她的这一番话让我意识到她在工作中所投入的远不止我所看到的，她是一个时刻都希望可以把领导交给她或许她想去做的工作做得卓越。
 
    好像还是不久之后吧，我在与C的一位同事聊天中突然聊起如何识别职场人的行为时，我举起了C的例子，我说从她身上我就能够看到她是一个做事相当认真、不抱怨而且有思想的人，如果我是她的领导，我肯定也会喜欢这样员工，如果有升职的机会，我相信C一定会有机会。就在前不久，我从另一位同事那里获知了C升职的消息，我想这是她不断的提高对自己要求和努力的结果。
 
    当我跟一位朋友分享“卓越”的观念的时候，他跟我说其实现在很多人连基本的事情都做不好，你还能要求他们卓越？不错，他说的是事实，我们也经常能看到这样的人，但是我想大家是不是也能看到了另外的一层：其实我们对员工要求并不高！
 
     很多时候我看到很多公司的管理者给员工打绩效分数，工作中表现一般的员工的得分都在85分以上，甚至100分，从规则上说，大于80分以上者为良好，我们既然能够接受员工平庸的表现，自然也会扼杀员工卓越的可能，因为如果表现一般的员工还能获得高分，那么哪来的动力鼓舞表现较好的员工去把工作做卓越呢，当我们把表现一般的员工树立为标杆的时候，我们团队的自然也能够容纳那些连事情都做的不怎么好的员工了，这也是我那位朋友所抱怨的，团队中还有连事都做不好的人，谈把工作做卓越自然就是“开玩笑了”！
 
    其实把工作做卓越并非高高在上的，而是实实在在的，举个例子说，假如领导让我们做一个图表，一般人是把图表按要求做出来就算完成任务了，而“卓越”的员工是会问自己，我可不可以做得更好？这个更好指的是图表的类型的选用，图表的颜色，字体的颜色，图表的介绍如何更清晰化，站在旁人的角度我可不可以明白图表所要表达的意思，最终这样的图表尽管不完全能满足领导的胃口，但是他也一定可以看出你的用心程度来。再比如我们要策划一个户外活动，一般人的做法可能是报名收钱，约好时间出发，但是如果我们可以在活动策划时考虑下天气状况，准备下相应的物品，并考虑在户外活动可能发生的各种可能（比如蚊虫叮咬），那么这样的户外活动就会更加的顺利和令人满意。
 
    把工作做卓越也并非要求每一个人具有高端的思想，其实就是用更多的心思在自己的本职工作上，多想一想我的工作就可不可以有其他的方法来做，想一想一个原本需要四个小时的课程，我可不可以精简成三个小时还能一样的帮助大家，想一想在不加薪的情况下还能让员工满意，想一想把据说是不合格的员工如何培养成优秀的员工，只要我们多一些思考，把事情做得卓越并不难。

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2011年中国20城市质量人交流峰会——杭州站
 

奚俊  芜湖世特瑞转向系统有限公司 经理 （黑带6SQ资深会员)
 
质量事件的不断发生，让产品质量成为消费者和企业所最为关注的热点。越来越多的企业开始加大对质量管理的重视和投入，质量人迎来了全新的发展契机。对此，质量管理基层、中层，高层对质量管理的看法不一样。从质量管理中层的角度谈制造型企业质量管理的困境思考。
大多民营企业的质量经理人是困惑或者孤独的，用一句话来形容：“我一直认为自己是做质量的，结果被质量唬了。”大多企业，尤其是民营企业是这个状况。这又是为什么呢？
 
从五个部分讲质量。
一、制造型企业的质量现状。
制造型企业的产品，说到产品，我不是质量专业，不用做过多的质量的定义。生活中处处可见类似情况。
中国基本每个城市每天都在修路，看似跟我们没有关系。其实这正是反映了工程的质量问题。
5.12大地震的时候，我们很多房屋建筑质量不尽人意。这都是跟我们的质量息息相关的。
日产消费品，例如手机，笔记本等等。投诉率非常之高，充分反映了我们制造型企业的产品质量的差距和状况的不一般。
还有时下发生的双汇“瘦肉精”事件，受到巨大冲击，仿佛一记重拳，砸向了双汇发展。诸如此类的质量问题，更说明了中国制造型产品的不容乐观。没有保证质量管理措施，就不会有更好的产品质量。
 
二、企业诚信，质量控制
在现代社会中,诚信已经成为一个企业生存发展的根本。对企业来说,诚信的重要性主要体现在以下几个方面:
　　(1)诚信是市场经济条件下企业的通行证。企业的诚实守信日积月累就能形成良好信誉,在生意往来中处于有利地位,成为扩大交往、促进合作、走向成功的通行证。
　　(2)诚信是企业生存发展的保证。在高度商业化的现代社会中,对于企业而言,诚信是一块金字招牌,是企业的基础和生命线。只有实现诚信基础上的客户认同感,企业才能长期受益。
　　(3)诚信是企业参与市场竞争的有利武器。商场如战场,市场竞争实际上是一场没有硝烟的信誉战。谁赢得了优良的市场信誉,谁就能更好地争取客户,进而最大程度地占领市场。
(4)诚信是企业自我创造、建立、形成的强大的无形资产。讲诚信是企业潜在价值最大的无形资产。
 
质量的困境。当我们看到宝马、奔驰汽车，首先想到的是它精湛的制造工艺，优异的产品性能和品质，享受无与伦比的尊贵的感受。再见国产汽车时，首先想到的是产品空间大小、价格便宜，维修率。（如三鹿奶粉、瘦肉精）不一定是企业诚信有问题，但其根本问题是什么？不仅仅要控制自己的产品质量也要控制整个工业链的产品质量。宝马汽车让质量意识深入骨髓，并在每一个工作细节、作业环节和习惯中得到体现，从而提高顾客的满意度和忠诚度。
 
内部困境，质量人应该履行自己的职责。 在很多企业中，都存在这样的一种误解，认为质量部门是企业的成本中心，是帮助生产部门检验成品的部分。忙着找生产线应急处理问题，忙着生产经济厂家，忙着产品加工。对产品质量的规划和策划有所忽略。常常是老板做经理的事，经理做主管的事，而质量人做质保或者其它事情，没有建立良好的工作链。个管齐下，应该做好质量规划、实施和策划等工作。从基层做好，严格控制每一个环节。
外部困境，处在大环境中要集中精力，注意整个工业链关系。
 
分析原因
质量是企业生存和发展的第一要素,这已为研究质量问题的学者和国内外大多数企业所认同。质量管理从20世纪初的质量检验阶段，逐步发展到统计质量管理和全面质量管理阶段，其总体趋势是积极的。然而其现状却不尽如人意。
第一、转型期。谁不想做百年企业，谁不想做百年企业的员工。但为什么现在企业不够重视质量。在过渡追求指标的同时，也摧毁了其决定性因素。从建国到现在60余年这段时间里，依托于信息技术的新理念和实际的需求，企业管理理论与方法的研究进入了一个繁荣的时期，新方法层出不穷。在这次浪潮中，质量管理借鉴其他管理领域的理论和方法，也在探索中不断寻求对自我的突破，出现了诸如6sigma管理，零缺陷质量管理，客户满意的质量管理，战略质量管理，市场驱动的动态质量管理和基于约束理论的质量改进原理等一系列质量管理理论和方法上的创新。但遗憾的是，在所有的这些工作中，除了6sigma管理形成了一定的影响外，似乎再也没有任何质量管理推动企业和社会经济发展的强烈声音。发展过程中，国有企业有“师傅带徒弟”的培训。而我们大多都是“自身自灭”（靠自学）。做的不好就跳槽等等。就如小孩刚开始学走路，都会摔跤。我们的质量人，我们的员工，在自学中不断的摔跤。我们缺少必要的培训机制，一百人的企业，每个员工都可能产生错误。任何一个错误可能导致产品失效或者不符合。操作人员的失误对产品的影响可能是耽误，但质量管理人员可能造成整个的影响。另外：人才的短缺，我们的大学生昨天是学生，今天就能成为质量工程师。因此我们要找到适合的培训方式，花精力建立人员流动。经过培训的合格员工才是我们产品有效保障之一，未经过培训的实际是产品质量的定时炸弹。
第二、管理者缺乏风险意识。质量人都有的惯性，大家都认为除了质保部的人，跟其它人员都没有关系。质量意识淡薄。面对既有形又无形的质量问题，质量人要准确的评估任何可能存在的风险。把质量问题转变成风险。不要在出现质量问题时，才知道质量问题是第一。
第三．习惯性已纠正代替纠正措施。纠正是为了消除已发生不合格所采取的措施，纠正措施是消除已发生的不合格的原因所采取的措施。（做个小比方：天气原因，衣服穿少，导致感冒。纠正措施是我们要注意防寒保暖；看病、吃药就是纠正。）
第四．缺少良性的质量文化。中国人和外国人的思想基础不一样。先看一则有教育意义的笑话。有个华人去国外工作，一天和女朋友逛街，遇到红灯时自己闯了过去，当时他国外的女朋友非常的不可思议。觉得一个大男人，连红灯都敢闯，以后还有什么事情不敢做呢？怎敢把幸福交给他。因此而结束了一段感情。回国后，他又交了一个国内的女朋友，在遇到红灯时，心想这次不能闯红灯。结果女朋友闯过去了，等他过去时女朋友非常的生气：“你一个大男人，连红灯都不敢闯，以后还敢做什么大事。”我们的工具、方法、原理是否跟国外一样，但国内的质量文化的严谨和持续性很差。大多数质量体系策划、产品开发策划技术没有做好，并且上个事情没做好就就传给了下一个。因此， 产品策划做的不好，对后面的生产、制造、采购都有影响。
 
三、质量管理部分的团队建设。
假如西游记代表管理四种典型人物的特征。制造型企业的产量问题比喻成妖魔鬼怪，唐僧、质量经理。（唐、孙、沙、猪八戒构成一个质量管理团队）
唐僧【质量经理人】完美性格特征，信念（取经）坚定。对人比较宽容，具备考核（念紧箍咒）。
孙悟空【核心技术-质量工程师】叛逆性格。处理质量方法成熟，有工具。
沙僧【检验人员】执行力（挑担子）强。
猪八戒【SQE】是活泼开朗型性格。不怕骂，没有压力，沟通协调能力强。是团队的润滑剂。Sqe不仅面对质量问题，还要面对供应商的协调。
对企业来说，尤其民营企业，高层的重视和支持很重要，更有利于展开工作和外部资源的合理利用。
 
四、质量管理方法。方法很多，找到适合自己、自己企业的方法才是好方法。
 
五、质量管理方法的道。控制计划，经营生产。
 
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　　对于开发设计的图纸变现成客人需求的产品，是在制造生产中实现的。在电子行业如何在制造过程的质量进行管理，使生产出来的产品符合设计的品质指标要求，成为这次要讨论的话题。从TQM的角度来讲，制造的质量过程质量管理是众多质量管控中的一环，从目前行业的实际情况来看，制造的过程质量管理仍是质量管控的重中之重。对于制造的过程的质量管控个人认为要从以下几个方面管理。
 
 
　　一，制造质量体系的系统确立并良好的运行。没有规矩不成方圆，作为承接生产重任的制造也是如此。体系的确立就如交通规则的颁布，体系的良好运行犹如道路上车辆按照规则各行其道，相安无事。一个公司的制造过程品质，制造控制体系完好不一定其品质就OK的，但是如果制造控制体系残缺不全一定其品质是NG的。制造生产的体系根据公司的情况不同可以略有增减的建立例如:生产控制程序，制程检验程序，仪器设备管理程序，教育培训程序，不合格品处理程序。。。等等
 
 
　　二，工艺系统的完整性。在新产品开发阶段，DOE在确认验证时一定会对新产品生产所需的生产工艺参数，工艺方案，重点的工序等进行确认。这里再次提出是因为不仅仅在设计验证时候进行确认，在量产进行中也要适时的核查确认，若有问题及时进行纠正及预防措施。工艺系统的完整性大概分了几个部分:1,工艺参数的准确性；2，工艺方案的流畅性，合理性；4，重点工序的管理；5，防错防呆措施的工序处理；7，标准工时的建立。8，QC工程图的管制；9，FMEA失效分析及预防措施
 
 
　　三，5S的彻底执行。这里提到要做好制造过程的质量管控需要5S的彻底执行，大家可能会发笑。因为5S现在慢慢成为行业的大扫除的代名词了！5S的好处大家都是很清楚了，不在此多说。盖一栋高楼大厦地基一定要打好，不然只是空中楼阁，同样的5S就是工厂的各项活动改善运行的地基。
 
 
　　四，品管制程的管制。在制造过程质量管理中，品管作为监督及确认者权重十分大。对其管制主要分为几个部分：1，首件确认；2，巡检确认；3，关键工序的设置检查进行100%全检；4，关键工序的稳定性监测，分析及改善，结合SPC效果更好；5，异常的及时处理；6，不合格品的处理等
 
 
　　五，仪器设备的管理。作为承载产品组合，监测及测量作用的仪器设备作用重大。仪器设备的不准确导致的结果一般都是批量性不良的重大问题。所以良好的仪器设备管理，对制造过程质量管控起着不可磨灭的作用。仪器设备管理一般分为以下几个部分：1，外校及内校。外校一般是仪器对产品品质有重大影响或者公司没有能力内校能力，内校是仪器对产品的品质影响不大或者公司有条件可以内校；2，仪器的每天点检；3，设备的每天，每周，每月的三级保养制度；4，GR&R的导入等
 

　　六，人员的培训及技能考核。人的主观能动性对事情的发展有着向前或者向后的推动作用。为了让人员积极主动的投入到工作中去，为了让人员有操作此项的工作技能，为了让人员更好的计划，组织、控制，协调来完成团队的目标，为了让人员更好的理解并支持品质，所以要进行培训。而有效的培训，不仅仅单独找时间培训，更主要的是在工作中求知，在错误中改进！培训的效果需要笔试或者实际的确认，不然可能就是竹篮打水一场空！对于绩效考核部分，看到论坛上有完整的表格及方法就不在此多说，最重要的要实际的执行！
 

　　七，产品的识别及追溯管理。随着时代的发展，品质的要求及绩效考核等因素影响，产品的识别及追溯管理已经提上了制造过程质量管控的日程内。产品在制造阶段，所有经历过的工序特别是关键都要能够识别及追溯。从内部管理上来说，每个工序的工位管理表可以追溯到产品的某个零件谁来操作生产的。从市场来看，产品的D/C及S/N管控可以快速的确定产品生产范围，可以及时的预防措施的实施。
 

八，其他未尽事宜。
 
　　后记：终于下定决心，对制造的质量管理进行了总结。欢迎各位发表高论，一起讨论！

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    经朋友辗转介绍，一个印度兄弟工厂的质量经理来找我探讨CoPQ工作。很有意思，以前都是我主动去找美国人、法国人、欧洲人、印尼人学习CoPQ，现在开始有人向我咨询CoPQ了，师姐的感觉马上找到。
 
 
    因为是一个总公司的，CoPQ报告可以互相借鉴，谈得就很畅快。特别是，每当他谈起在各部门CoPQ数据的收集一脸痛苦，我便想起2009年自己初在公司摸索CoPQ报告的情景，如出一辄。和我当年一样，他的数据也是及时性比较好，准确性比较差，系统性谈不上。看到我现在相对轻松的CoPQ报告过程，在羡慕之余，他也感叹：你的CoPQ流程很适合进行漂亮的CoPQ报告，但却有点背离CoPQ工作的初衷：通过数据统计寻找工厂的改进方向。我脸红了：“。。。你知道，目前CoPQ在任何工厂都不会是老板的Priority，但每个部门的老总都需要向上报告CoPQ，而CoPQ数据的收集又是非常烦琐耗时的。。。为了应付各种要求的CoPQ报告，我不得不致力于建立简洁、易操作的CoPQ报告流程。。。”听他讲在各个部门之间困难的协调，我们不禁感叹任何公司的质量改进都是“在夹缝中求生存”。
 
 
    三人行，必有我师焉。别看他们厂的CoPQ工作没什么经验，他们开发的某些CoPQ项目却很有意义。比如，他们把因人员技能不足导致的外聘专家费用和超出项目预估外的认证费用都报告为CoPQ，这方面我比他们做得可差多了。开始我和他争论，把质量资质认证等CoQ记为CoPQ是否还在CoPQ的理论争议范围，他反问我，很多认证费用在项目投标阶段根本无法清晰界定，后期超支便不可避免，当然为费用超支类的CoPQ，我哑口无言。但对增加工装等带有研发性质的费用的CoPQ报告，虽然从理论上来说可以归为CoPQ，我认为在实际生产中CoPQ的改进方向应根据管理层的战略方向而进行相应调整，机械引用一些教条的理论，不仅对改进的指导作用不大，还容易蒙蔽真正需要改进的Priorities。
 
 
    那位质量经理马上反驳我，印度工厂的技能水平比较差，特别是对外国标准的学习非常欠缺，那么他们的主要改进方向就是对新技术、新标准的引进和学习。
 
 
    呵，和老外同行聊聊，对自己的工作又有了新的认识——看来CoPQ真的是一个非常灵活的工具，不仅要根据不同老板的口味调整，还要根据不同国情和文化背景调整，这让我对自己的工作又有了新的兴趣——前两天还觉得 CoPQ reporting is so boring 呢！

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   现在很多企业会遇到质量过剩这一窘境，对于质量过剩在很久以前就听说过，只是自己一直没有碰到或遇到过。
 
　　现企业是一中小型外资企业，由于整个集团品牌战略及老板对其质量管理的认同，同时还有刚开始公司在产品质量问题上吃过很多亏，导致公司运营到今天始终追求同行业最好的质量控制与管理。
 
　　从2006年开始公司在质量管理与控制上定位就是同行业标杆企业，企业通过系统运作在原物料控制、生产设备自动化改造、工艺改善、PFMEA实际运用、防错防误、真正的依TS过程为导向开展绩效管理公司、精益生产不断吸收与实际消化、公司良好质量文化建立、与世界前沿大型兄弟公司比较等等方式，时止2009年低开始出现一个埋藏已久的话题：质量过剩。
 
　　质量过剩并不是嘴上说说，是要依长期数据来说话的；质量人在任何时候要有充分的数据，企业生产的是汽车配件，是一个低附加值的产品，那么对于公司要平衡质量、成本、交期这三个要求，就顺利成章的正式推行精益生产了。
 
　　通过近2年的数据收集与分析，同时与同行业比较，本身产品所存在的风险充分分析，最后发现我们质量控制在几个点上面是目前同行业最好的；但为啥在每次客户审核后都说我们企业是最好的，可当在最后报价的时候就无法进行下去了；原因很简单，就是价格比其余企业高；同时还听说客户在采购产品时首先看价格是否OK后再比较这些符合价格的企业状况是否符合要求。
 
　　乱写了一些，其实我想说的是：在国外可能存在把低附加值的产品花费大力气做成精致品，同时精致品还有人买。
 
　　在中国市场往往受于种种原因，虽然你的产品做的最好可没有人关注这些，只是说这么一个低附加值产品你卖的价格最高我是不会买的。
 
 　　现在每个企业都面临着经营成本的压力，原材料价格上涨、工人成本上涨等因素，存在着很多企业在控制成本的同时拿产品质量为代价了（如锦湖轮胎），其实想想企业股东及老板们他们有在管理上和社会责任上降低成本吗？反正每年的企业盈利要按照一个比率上升，老板的利益不能受损，财务报表要是好的；原材料价格上涨企业很难掌控、工人成本也在逐渐伤失很多控制权，没办法在没有很好的办法前就拿产品质量来作牺牲代价了。
 
　　同时很多黑心企业用那些很不负责任的手段来获取更多的利润，特别是在食品上；我想任何一个有社会责任的企业，对于自己卖的产品要最终负责；而不是出了问题说是供应商的问题导致的，我们由于疏忽没有控制好。
 
　　最后我想说的是：在企业面临成本压力的时候，在推行精益的时候一定不能依牺牲产品质量为代价来获取短暂后眼前的利益（好看的财务报表）。
 
　　作为企业员工的我们同样不能依伤害产品质量底线作为我们升官发财的门道，因为你我都是社会一份子，要对你我他负责。
 
　　注：我们企业产品虽然价格比同行业贵点但是我们可以底气十足自豪的说：你用我们产品是安全的放心的。

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　　对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。
 
　　最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
 
流程的实践
 
　　有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。
 
　　辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
 
　　这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
 
流程是有灵魂的
 
　　这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。
 
　　流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。
 
　　流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。
 
　　流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗?
 
　　流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。
 
　　流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
 
　　流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
 
流程就是业务
 
　　综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。
 
　　6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。
 
　　消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。
面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。
 
　　业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么?
 
　　再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。
 
　　市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。

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    今天查看公司的质量记录，我主要想找原来的问题记录，结果什么都没有。郁闷，只有一些来料检验，出货检验记录，还没写什么有用的东西，就是外观OK，尺寸OK之类的。晕死了。唯一有点用的就是有几张来料不合格品的处理，处理原因一律都是外观尺寸，具体内容没有，分析没有，处理方式唯一退货，因为我在前几天听见有同事说要把客户的8D做了，今天一问，就是应付的，都没人会做，也没价值。哎！文件的事我曾问过生产经理（原由他负责质量），他说什么都有！
 
    过程问题，产品问题一律没记录，就这样有问题就解决，解决完了继续生产，真服了。
 
    今天生产线上有问题，好嘛，就找我了，找我当然对，可是居然认为我的工作就是要解决工艺问题的。又和工程部的人交流了一下，我说生产线上要有标准，他居然说这是质量部的事。操作指导书怎么也变成质量部的事了？哎~
 
再谈一下昨天的面谈吧。
 
    最让我开心的就是我在申请QE的时候就和唯一的检验员和主要产品生产线的线长先通气了，只有他们二个知道我要申请QE，并且做了一些工作，尤其针对检验员，她觉得QE谁都能当，升职应该先考虑她，现在还有点意见呢。线长就好说话多了，在这条线上弄东西也少些阻力，虽然这条生产线是最复杂的，也是最重要的，但因为是去年才开始做，顶多七、八个月时间，工艺和产品还不算很稳定，待改进的地方比较多，呵呵，（现在想想，真不亏我当初先和他们讲。连生产主任都没讲的，哈哈，只有生产经理和HR知道），二个月时间，能在一张白纸上写什么东西？就主要是在这条重要生产线上做文章吧。也容易看到绩效。
 
    今天又把QC的工作分给我一些，由我先负责过程（主要是她对过程质量一点都不理解我也正好了解一下过程和产品特性），也算是安慰一下QC。检验记录表我也要改了。早上我看她就是在签字，还是签些没用的东西。哎~有些东西就无纸化好了，给她减清点负担。下午下班的时候特意和她打了个招呼，她有些来料的问题要处理，还要加班，我就在她办公室里等她，然后打个招呼走了。以后天天这样吧。
 
　　还没电脑呢，周一才给，好多工作都没法进行。周五开会谈工作计划，大部分时间还是在生产线上工作。
　　突然感觉在白纸上写字太难写了，真怕脏了纸，也不知道应该从哪个地方开始写。我不适合做领导？我只有理论？
　　还是经验是练出来的吧。

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    去年到新成立的工厂财务部去开发CoPQ报告，我和财务项目控制负责人大眼瞪小眼——他连他手中的报告都忙不完，如何有时间帮我开发新报告？转而投向他们的财务经理，也是一筹莫展——新工厂的诸多数据模块均在调整中，我想要的那些成熟稳定的历史数据肯定没有！
 
    好在我们质量部和财务部隔壁对隔壁，每个月我都例行公事的跑去骚扰他们：项目风险报告出来没有？废料统计方法确定了吗？。。。。。。只要有新的财务经理或项目控制员上任，不出一周我一定会出现在他的办公桌前——这时候他们往往都是莫名其妙的看着我。我于是只好像个推销员一样，早早把CoPQ程序文件发给他们，看他们不忙就向他们介绍：CoPQ是怎么回事，CoPQ月报哪些老大要，每月初几号必须完成。。。。。。虽然数据没搞到多少，倒也混了个脸熟，每当有人找财务办事错走到我们办公室，我不仅可以给他指路，还可以告诉他找哪个人负责哪项财务工作——整天在财务部转悠，我比有的财务人员还熟悉他们的数据分布。收集CoPQ数据就像抓中药一样，一点一点，处处开花。就像前年我在各车间开发CoPQ数据收集流程一样，经常有人奇怪：“怎么到处都看到你？”
 
    上个月我和新工厂财务部开发的一个简单的CoPQ月报因为没有清晰的成本定义挨霉了，受挫不少。
 
    人生的低谷后必定是高峰。
 
    我正独自郁闷，甚至开始考虑投简历，一声春雷炸响——我努力开发了两年的项目质保金、罚金类CoPQ数据突然可得了！其实这也不是天上掉馅饼，和诸多财务经理和专工交朋友，反复向他们灌输质量成本理念，将近一年多才获得他们的共识和合作！
 
    其实自己的改变也很重要。小时候不喜欢数学，看着家里做财务工作的亲戚整天驼着背算帐：“咦，真没意思！”考大学时被好心老师推荐报金融财务类专业，坚决不从；上大学时被好心班主任要求选修会计学原理，上课光打磕睡；上班了被好心领导建议拿个会计证，毫无兴趣。命运总是喜欢作弄人——末了自己的CoPQ工作整天与财务数据打交道！有一次与公司的黑带聊天，他以前待的GE等公司的6Sigma工作比较成熟，财务数据很好获取。我问他做6Sigma项目如何与财务人员打交道，他说他以前经常指导财务人员如何获取数据：“做6Sigma绿带首先要学习的就是财务知识。”“可是他们是比你专业的财务人员啊，难道比你还不懂？”我不解。“学6Sigma有一个很大的好处就是需要学习诸多专业，甚至是你以前从没听说过的专业。但这也不代表你通过做项目得出的经验会比专业人员差！”
 
    真的很感谢这位新同事给我的信心，还有6SQ网上好友给我发的学习资料。最近，果真对财务知识越来越感兴趣，虽然不可能去拿个注会什么的，读着基础作业成本法教材上写的“构架成本有时候与其说是一门技术，不如说是一门艺术 。。。。。。”还是很沉迷哦。

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　　3月刚到这家新公司，是Molex的外包加工厂，工厂目前正在忙于转型，需要从一家外包加工厂转成Molex的CM工厂。可是，工厂的问题还有很多，很多最基本的工作没有做好，于是，副总要求我们的经理和各工程师都去产线带线，教各自带的线的拉长做事，教员工做事，目的很简单，就是把问题先堵住，然后藉此逐步完善公司的管理。因为，Molex每次退货都要求写一份报告，需要不良重现，需要做一系列的东西，可是，人手比较少，如果每天花时间在写报告上，那品质还是不可能得到控制，花时间把做基础的工作做好先，先把问题堵住，稳定了才有时间谈预防。
 
　　刚开始上线，我发现一个问题就是，我的拉长在被客户退货的时候，首先就是去教训下属，去叼人。这就造成一个更难控制的结果，90后不好管，你骂人他会跟你抬杠。拉长生气就算了，还要员工跟着一起受气，然后员工没有心情做事，产品看不好，退货更多。所以，上线第一件事，我要求拉长不允许骂员工，要首先检讨自己的工作方式，检讨自己的员工是不是真的会做事，真的了解他该做什么，检讨自己有没有教会你的员工，检讨自己有没有对员工进行监督和指正。
 
　　第二件事，要求拉长去熟悉每一个工站的操作，只有拉长、助拉会做，才能去教自己的员工怎样把事情做好；只有自己做过，才能体会到每个工站真正需要管制和注意的地方在哪里。
 
　　第三件事，是在每份作业指导书增加该工站容易出现的不良现象和图片，这些是需要员工在作业时自检管制的地方。
 
　　第四件事，是指正和规范检查工站人员的检查方法。
 
　　第五件事，是对产线的物品摆放予以规范，包材摆放在哪里，产品放置区和周转区、不良品区规定好，员工作业时不得放错地方，以防止产品在作业时跳工序。
 
　　如果员工连最基本的都不懂，都不会，你去教他身什么是5S，什么是6西格玛，是没有一点用的。就像一个小孩，他要先学会走路，才会跑。做基础的管理，就是要亲自去教，带着自己的员工，让员工跟着自己学着把事情做好。
 
　　我们不缺理论，缺的是实务经验，希望坛子里的朋友在做基础管理的时候注意自己的方式，不要高谈阔论，手把手去教下属把事情做好吧。
   

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　　不少企业都邀请外部咨询公司进行过流程管理的咨询服务，流程管理负责人会拿来很厚的流程管理规范文件询问咨询顾问：你觉得我们流程管理开展得怎么样?这个时候，咨询顾问固然要看文件，但是还有哪些方面来衡量这个企业流程管理做得好不好呢。
　　系统整合的挑战，需要确定真正的主人、用户，换个说法，是要确定流程——我是一个流程决定者，还是流程的实施者。
 
　　同样属于财务管控的系统，两个系统面临的境地截然相反——同事主管资金系统，我经营的是费用系统；前者的改动频率，远远低于后者，并且前者的流程模式远远简于后者。同事说了一句话：你是被动接受流程，即非流程制定者，而我是主动发布流程，即是流程制定者。
 
　　确实经典，我这边是被动接受流程，所以一切管理上的，或者核算上的要求、符合主流程的或不符合主流程的、符合数据规范性的或者打破数据规范性的要求都会像雪片一样飞过来，压的系统本身承受不起来，而系统最终的用户也难以接受或应对这种频繁的变化。
 
　　相反，同事主管的资金结算收取业务处理系统，其流程始于收付信息的录入，终于收付信息的过账，并兼顾各种票据的处理。该业务过程与管理层重视的管理距离相对较远，只需保证核算上没有漏洞或失误即可，并且由于收付结算的最终环节很重要，所以在使用成熟产品系统的前提下，其系统业务流程并不是各部门提出个别的需求就会一口答应立马更改。
 
　　今天又有人提出两个非常蹩脚的需求，而且说来是一定领导层次提出来的，不知他们有没有适当的系统观，似乎只有一个观点——这个系统是财务自己弄得，想怎么玩就怎么玩，当变形金刚一样玩也是可以的。
 
　　需求之一：一次申请（不确定收款单位），多次多单位结算。
 
　　费用系统从07年至今都是一个模式，一个申请单，一个收款单位一个付款单位，对应的支付单也是一样，一个收款单位，一个付款单位。如果，改为一个申请，多次结算支付给多个收款单位，岂不将原先的数据结构完全推翻？历史数据如何与这种新模式统一？我是没招了。
 
　　需求之二：09年申请，用于09年的预提，而10年在逐步删除09年的申请，同步进行10年的实际费用申请
 
　　如果就是单单是为了09年年末的预提，为什么不能使用系统标准的预提模块呢？理由是，XXX领导说了，必须让各部门去申请，基于申请系统自动预提。这种自动预提和在预提模块编制一张预提凭证有什么区别？纵然09年让各部各自申请，基于申请系统自动预提，等到10年，费用实际发生时，需要在根据实际情况在申请，这时还需要删除原先09年的费用申请单？要删除的原因是，这部分在09年申请的目的仅仅在于预提，而不用结算；10年申请的，才真正用于结算，但是10年实际结算的又不能直接以09年用于预提的申请进行结算。这种删除法，改变历史业务记录，想当10年查看09年的相关报表总是在变，并且系统内的业务数据与进入法人帐套的数据会产生越来越多的差异。无语，我无法理解这种需求，也无法实现这种需求。
 
　　这样折腾系统，这个集团层次的系统，能够坚持多久？1年？2年？已经过了快3年了，但是能坚持4年，5年么？不知道。
 
　　这种情形下，总觉得这个系统就像一个盆景，摆在我面前，被动按主人的意愿修修剪剪——弄得这盆景奇形怪状，其中的树叶稀稀拉拉，半死不活。有人称它为艺术，有人称它为扭曲。

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　　前天与几位朋友到梅家坞喝茶，聊到自己的工作趣闻。一位搞工业地产开发的朋友说起了件有趣的事情：他们公司正在开发的一个工业区，在规划中特意设计了三条转弯的路。听者纳闷：工业界朋友的直观经验是宽敞、笔直的道路是开发区的典型特征，为什么要搞转弯的道路呢？
 
　　那位朋友道出了缘由：如果全部使用笔直的道路，几个相对较大区块内的工厂就会面临不直接临路的情况；通过几条转弯的路可以解决这个问题，区内物流的总体效率实际上是提高的。而且这样一搞，厂房出租也比较容易。事实上，这样的手段在地产开发上都很普遍，弯曲设计是最大限度提升地块价值的一个手段。他笑着让我们想想杭州地铁为什么绕了很多弯通到杭州乐园（地铁坍塌的路段），关键是那可以提升乐园附近的地产价值。想想乐园附近的几个豪华地产项目，我们似乎有所感悟......
 
　　那么流程管理是不是也会这样呢？流程改进中，总会碰到公司政治等人的因素。这是最令人头疼的事情，因为会能带来难以预料的影响（哈默博士好像也是这样认为的）。在现状条件下，先让流程转个弯，会缓解抵触情绪，获得更多的支持，当前从组织的总体看，那是得大于失的，组织需要的总体的效益；如果梗着脖子不让步，可能会毁掉整个项目价值，毕竟现实条件不是理想化的.....
 
　　一位朋友曾经说过一个例子说是公司上ERP的时候，要求在原材料付款流程中添加一个功能：财务主管付款前需要最后对每一批物料进行一次从头到位的MATCHING。实际上在物料流转方面，从下订单开始，原料接收，进货检验，制程检验，成品检验，微生物检验到成品发行，每一步都已经在系统中设置了监控点。如果成品最后放行，意味着每一步都没有问题，按照设定的付款条件自动转账就可以了，系统也会自动记录下来付款情况，财务主管最后的matching并不具有实际价值；鉴于物料众多这个工作量也是不小的，可是财务有人提出保险起见，Matching是必要的，并且坚持己见。项目组最后还是接受了这个要求，换来的是财务部门的关于其它流程的支持。（危机当前，大家都怕失去工作；通过流程改进提高效率，有可能造成导致一些人对工作的担忧，其抵触情绪当可理解。）
 
　　一个暂时转弯的流程，也是可以带来益处的！俗话说得好，退一步海阔天空，以退为进，总体目标才是最重要的。虽然如此，但我还是希望转弯的流程越少越好。

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　　看到網上很多人都在給自己做2010年的年度總結，作為一個大學畢業就從事品保的人員也想把自己的經歷給大家做一些分享
 
　　1999年07月1日，深圳，當我從火車站出來的時候我在內心大喊，深圳我來了，雖然不知道未來的生活怎么樣，但是我對未來充滿信心。
 
　　在深圳火車站等公司的車時候我們發現同時來這家公司報到的除了我們學校的3人，還有汽車工業大學和武漢工業大學的一共9名同學。因為一樣的背景，一樣的經歷，我們很快就熟悉，8點公司告訴我們公司接我們的大巴因為剛剛送公司子女上學才出發，我們沒有覺得等待的辛苦，相反感覺這家公司應該比較正規，福利肯定還不錯。在等車的過程中我們才發現我們在學校托運的行李還沒有到車站，我們需要隔天才能夠領取
 
　　10點我們達到了深圳龍華，這家公司有3千多人，我們被接我們的人帶到一個會議室辦理入職的手續，我們被特別的告知，大家初來深圳，晚上儘量不要出工廠，外面查暫住證查的比較嚴格
 
　　填寫入職相關資料時，我發現這家公司對人員的職稱的劃分，作業人員為一/二等，儲備幹部/班長/技術員為三/四等，組長為五/六等，課長為七/八/九等，十等以上為副理，十二等為經理，每等後面有20級，我作為大專儲備幹部定級為3等4級，裡面有本科的被定級3等8級
 
　　經過二天的基本知識培訓，在第二天下午來了二個人，他們是決定我們未來崗位的人員，先挑選的那個人我們認識，原來去學校招人的時候就是他，他也是我們一個學校畢業的,我們現在才知道他是唐經理，目前大陸人在這家公司職務最高的人，他先挑選的人，我們學校的3個人他一個沒有挑選，我們就被一個王副理接收了，進入了品保
 
　　作為儲備幹部，我們被安排了三個月的實習，這個時候我們基本上還是由人事負責管理，我們需要每周提交一份實習心得給實習單位的課長，產線三個月的實習對我們來說真的是一個難受，你想幫助別人作業，人家擔心你做出不良品，讓你在旁邊看著就可以了，通過實習，我們了解公司的基本組織架構及主要產品的流程。公司分為衝壓，熱處理，表面處理。組立，檢包，每個單位最大的主管為課長。
 　　大學畢業，進入一家世界上最大的自行車鏈條工廠做品保，從事的是檢具校正的工作，用了3年的時間提升為一名高級長度檢定人員，在作業儀器校正期間，我懂的了如何進行儀器的校正與管理。1.所有的儀器都需要建立一個檢測設備清單（總賬）,再將需要校正和不需要校正的單獨列表進行管理；2.所有需要校正的檢測設備制定年度校正計劃，每個月底製作下個月校正的月度校正計劃，這樣確保不要漏校；3.所有的檢測設備建立一個履歷表，記錄每次校正的狀況。針對所有的量具在每個單位都有設定使用的期限，要求使用的人員愛惜公司的財產，尤其是有些人員將卡尺遺失的時候，會有很多的人員找我進行溝通，因為所有的檢測設備遺失是需要全額進行賠款的，那時候一把三豐生產的0-150mm/0.01的附表卡尺的價格700元，基層人員的公司不到600元，所以遺失后會有人找你想辦法

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原文作者：Luca Bencini and Steve Pautz   翻译：质量专家级   校对：wulh  qys0418
 
虽然通常讲FMEA都是应用在实训项目的改进阶段, 但在其他阶段也同样适用。而实训人员要想从这个工具中获得各种益处，就必须首先弄清楚怎样运用它。
 
——卢卡·本茨尼&史蒂文·鲍茨
 
故障/失效模式与后果分析（FMEA）工具可细分为几种。在与人有关的环境，有时叫做EMEA, E代表人为失误。其他的包括过程FMEA(pFMEA)以及设计FMEA(dFMEA)。不管怎么样，所有FMEA的主要目的是确认、评估以及采取措施降低故障的风险。
 
FMEA有许多种，因而在六西格玛项目中它也相应有多种用途。虽然通常讲FMEA都是应用在实训项目的改进阶段, 但在其他阶段也同样适用。而实训人员要想从这个工具中获得各种益处，就必须首先弄清楚怎样运用它。
 
它是怎么起作用的？
 
要想在六西格玛项目的不同阶段研究怎样运用FMEA，最好先回顾一下FMEA的主要术语：
 
故障/失效模式—过程中可能会出现的失效点/问题点
 
失效后果—故障模式对过程或者客户需求的影响
 
严重度—失效后果对客户或者过程影响的程度
 
故障根本起因—故障模式的最初来源
 
发生率（或者频度）—故障可能发生的频率
 
探测度—故障被及时发现或者到达客户端之前被发现的可能性。
 
风险顺序数—严重度、频度和探测度三者相乘得出来的数据。
 
在pFMEA,中，故障(或失误)发生在一个工序。故障的后果在故障发生后立即就能感受到，或者在下一道工序才能够发现。相反,故障的根本起因可能在故障发生之前就已经出现，或者发生在上一道工序。
 
严重度总是与故障的后果相关，不难衡量。难的是怎样去评价频度和探测度。频度与故障模式或根本起因有关，探测度与根本起因、故障模式或失效后果有关。
 
为了简化它们之间的联系，由于多数情况下根本起因还没有确定，最好把频度和探测度与故障模式联系起来分析。
 
下面举一个容易理解的pFMEA 的事例：
 




过程步骤

失效模式

频度

探测度

失效后果

严重度

风险顺序数


 

标签上是错误的地点

3

5

 
手提箱到达错误的地点

3

45


把标签贴在手提箱上

标签没有粘在箱子上（脱落）

2

3

箱子留在机场并转到失物招领

5

30
 
这是个简化的FMEA分析模板，其中频度和探测度紧随在失效模式之后，严重度随在失效后果之后（这不会产生歧义）。一个过程步骤可能有一个或多个失效模式，而每个失效模式可能有一个或者多个失效后果。这就意味着如果使用一个电子表格，把这些失效模式及失效后果的记录填写到行内，实习者也就能够根据RPN这个字段进行筛选。
 
FMEA分析模板中也能增加其他的列，如根本起因、控制方法、建议措施、责任团队、措施实施后的RPN，但是对于六西格玛项目，FMEA的要点相对是简单的，通常在测量和分析阶段使用如上所述的模板足够了。
 
就使用在FMEA分析模板中的这三个参数（发生率、探测度和严重度）来讲没有通用的标准。每个FMEA都需要一套自己的标准，如采用头脑风暴法打分，分值范围为1 - 5通常就足够了，如分值范围为1 -10的话只会增加复杂性没有任何益处。
 
灵活的FMEA关注点
 
当FMEA的整体分析方法没有随着DMAIC这五个阶段改变时，它的关注点就已经变化了。
 
在测量阶段，可以把FMEA当作一种优化工具来看待并用来微调精益六西格玛项目的关注点。另外，也可以用来测定生产过程中发生了什么故障，团队需要采集什么数据作为过程度量的参考。
 
例如:某团队启动了一个旨在减少无菌线原料返工的项目，为了确定首先从哪里开始着手，团队制定了一个周密的流程图，随后通过FMEA识别生产线中导致细菌再生的故障点。一旦制定了FMEA，完成了严重度、频度和探测度评估，团队就会关注这个项目，从四个方面去消除或降低故障点。
 
在分析阶段，FMEA帮助定位故障点的根本起因。值得注意的是，不管怎么样FMEA都不是识别根本起因的工具，但是使用者却经常在FMEA中证明根本起因的存在。
 
例子：由于存在特殊的原因变化，很多过程都是不稳定的。通过识别特殊原因（有时被认为是根本起因），使用者能够排除故障点从而建立一个稳定的和更好预测的过程。例如，一个金融机构在处理贷款申请周期上遇到不可接受的变化。六西格玛团队完成了整个过程的FMEA，主要关注三个方面问题（收到申请、收到申请的地点和贷款类型），接着他们收集数据并建立详细的因果图以帮助识别这些问题的根本起因。
在改进阶段，FMEA可以用来考查一个解决方案或者工艺改进。这种考查可以使它们更完善，并帮助识别可纠正的、可预防的和可缓解的故障点或意外隐患。
 
例子：在DMAIC六西格玛改进项目中，特别是在六西格玛设计（DFSS）项目中，考查一个解决方案相对容易的方法是做一次台面推演（而不是试用或者全面贯彻）。FMEA就能适合这样的演练并帮助识别可能的缺陷。举个例子来说吧，这是一个关于个人向海外亲属寄钱的设计流程。该过程相当复杂，因为必须有适用的检查和权衡来减少被欺诈的风险并能提供审核线索。一旦过程设计完成，并通过项目主题专家的审查，六西格玛团队就要制定一个周密的FMEA分析方案来找到潜在的缺陷。通过这种努力，对过程进行修正，然后试运行该过程，再根据试运行结果更新FMEA。
 
在测量、分析和改进阶段，FMEA通常是头脑风暴法的结果，因为此时还没有数据。但是在控制阶段，FMEA的更新是基于真实的数据的，并帮助持续不断的改进。
 
例子：在这个阶段，六西格玛团队已经准备中止这个项目并把它转交给流程责任者。关键的是在适当时候，也要把FMEA（通常指在分析阶段完成的那个）转交给流程责任者。这就意昧着流程责任者需要懂得FMEA，更重要的是，根据实际经验和数据如何去更新FMEA。例如：一个用塑料树脂生产汽油桶的工厂正在进行高水准的二次粉碎工艺----也就是说生产的汽油桶不能满足要求需要通过二次粉碎进行回收处理。但是，二次粉碎的树脂和原始树脂混合的比例是有限制的，所以仍然存在很高的废品率，因为并不是所有经过二次粉碎的树脂都能用。团队针对这个工艺的参数进行了许多调整（温度、压力、流量、固化时间等等），并运用FMEA分析法建立标准的作业指导书(SOP)。流程责任者--也是这个项目团队的成员—他相当熟悉FMEA，并且每六个月根据进展情况进行一次核查和更新，同时这项活动（FMEA）使二次粉碎工艺水平也得到了进一步提高。
 
关于作者：卢卡.本茨尼和史蒂文.鲍茨是两位黑带大师，是IBM策略和变更控制方面的高级管理咨询师，卢卡作为精益六西格玛方面的从业者和咨询师具有25年以上的工作经验，他也有麻省理工学院的化工和经济学方面的学士学位以及哈佛大学的MBA学位。史蒂文在服务、制造企业和政府部门有着30年的质量工作经历。他有布拉特学院的工程学士学位和南新罕布什尔大学的MBA学位。通过邮箱IBMLean@us.ibm.com可以联系到他们。 收起阅读 »

 原文作者：Sondra Smith  翻译：qxh622  xuyun0735  校对：hupo8899
 
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而奥古斯特医生医院却在这场战斗中旗开得胜，这其中的原因要归功于六西格玛的实施。
 
——桑德拉·史密斯
 
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而位于美国乔治亚州的奥古斯特的医生医院也和大多数医疗单位一样为此付出了巨大的努力。六西格玛的推行使得该医院在这场战斗中旗开得胜。
 
2004年，该医院的领导班子决定实行一项新举措，旨在改进整个组织的绩效。而这其中就包括六西格玛项目培训和变革管理。
 
2004年5月，院方选派了16名代表，开始进行第一批绿带培训。最初的项目包括：门诊CT扫描的时间周期，伤员中心的周转周期，基于病人经验的急诊室时间周期，伤员中心应收账款账单，手术室的周转时间以及做MRI（核磁共振）的时间周期。
 
从某种程度上看，医生医院的改善举措也是美国医疗公司（院方的主办机构）的一个试验实例。截至目前，院方领导对取得的进展和业绩很满意。
 
 “在推行六西格玛的过程中，有很多让人兴奋的地方，不仅来自于团队取得的成就，更来自于共同工作、共同争取机会的经历”,医院的总裁兼首席执行官沙恩•乔治说,“在这个过程和成就中，我们收获了很多宝贵的价值。”
 
六西格玛与全局战略计划
 
每年，医院都会建立一个全局战略计划，而2004年计划的主题是，推进六西格玛并实现文化变革。医院集中精力建立了一个的沟通明确计划，确保信息在人与人之间的沟通，确保每个人得到培训，并逐步将这个过程贯穿到工作推进进程中。
 
六西格玛对全局战略计划起到了支持作用，表现在以下几个方面：
 
人力资源方面--基于项目的训练有助于推动人力资源保持力和生产力具体策略的建立。
 
效率与增长方面—在医院的每个区域，都设有门诊监控录像和诊室特别工作小组，以集中提高效率，促进全局战略增长。这样做的一个目的是提升客户体验，以与独立成像中心展开有效竞争。而CT和MRI核磁共振项目则将重点放在了时间周期上，目标是缩短过长的等待时间，而这是客人不满意的主要原因。这样做的另一个目的是，通过缩短流动外科中心的周转时间来提高手术室的容纳能力。
 
急诊室业绩方面—又一个旨在改善急诊室工作节奏增加单位时间内接待人数的全局性战略计划。
 
患者满意度方面— 每个季度，医院都会雇佣独立的咨询公司，对客户满意度进行评估。在门诊检查和治疗区，最强一个满意驱动力就是等待时间。团队了解到，缩短等待时间，减少CT、MRI和创伤中心项目的时间周期，将有助于改善满意度。
 
团队合作与解决方案方面
 
除了关键领域的特别项目和量化的结果，这个过程有一个重要的副产品，那就是团队的专业，团结和交流更进了一步。员工在日常工作中面临到挑战的时候，开始采用同一个解决问题的工具，而且这个方法在组织内反响很好。
 
参加过绿带培训的员工说他们仿佛受到了一次“硕士”教育。对于投资领导主动提出，提供的培训以及对他们成就的认可，他们表示感激。
 
所有项目工作组在项目的每个阶段都得到了额外的支持，尤其是手术全期护理小组。来自不同部门的成员贡献了他们的努力并参与了问题解决会议，在超出本职日常工作范围的领域方面提出了建议。
 
问题解决会议架构清晰，把重点放在了解决基层问题上，这改变了医生医院的员工对会议的看法。以前，一个最常见的员工抱怨就是，会议无休无止，却无法就讨论的问题达成任何共识或解决方案。现在，他们开始在其他会议上使用这个解决问题的工具，以使会议变得更有针对性，更有效率。在某次会议上，一个小组在一个小时之内便定义了会议讨论范围，开发了一套工具，创建一个人物—事件—时间并涵盖具体任务分工的计划。作为一个通用的问题解决的框架，这个方法逐渐深入人心。现在，在解决问题和管理变比时，人们觉得他们比以前更有能力了。
 
项目计划是否奏效还取决于临床医生的参与量合适与否，信息交流有效与否。一位参加该过程的医生说，这是他第一次真正为一个项目计划而兴奋，因为他切实看到了一个数据驱动的过程。对于医生们来说，六西格玛方法具有天然的吸引力，它是一个客观的，科学的过程。
 
有形和无形的成果
 
为了保障质量，保证利润并提升患者和员工满意度，过程的改进以及在患者护理各方面得到最有效的实施是至关重要的。数据驱动的过程方法也有助于医院完成其履约义务。
按照国际医疗卫生机构认证联合委员会的鉴定程序，医疗卫生单位必须能够提供他们的工作的确在改进，并且对患者有所帮助的证据。有了这种严格的证据导向的过程方法，组织相信他们的所作所为是正确的。
 
现在，第一轮的项目都已经进入受控阶段。虽然领导团队仍在调整过程并监视其进展，但其努力已见成效，并给组织带来了很大利益。
 
 
项目计划使部门收入增长
项目过程
增加了改进的潜力
部门的收入
手术室：
 
缩短周转时间。TAT的时间从39分钟缩短到25分钟，每月接诊能力增加了80例。占8%。
 
MRI核磁共振成像：
 
缩短患者等待的时间。患者等候时间从每月52分钟减少到45分钟，每月门诊接诊能力增加了22例。成像失败的几率从17%降低到了10%，占3%。不成像的记录减少了，成像的记录便增加了。费用管理得到了加强，资源利用损失率减少了5%。
 
OP CT断层扫描检测：
 
缩短周期。周期由59分钟减少到了38分钟，提升了周期能力，每月增加了100例。
 
急诊室：
 
缩短周期。周期由135分钟减少到120分钟，提升了周期能力，每个月增加了254例门诊。通过增加一些ED病人的办法（加护病房每个月6例，药剂和手术病房每个月16例）使下游的加护病房和药剂/外科门诊病人得到了增长。
 
记录缺失：
 
缩短患者登记的时间。编写记录的时间由13天缩短到5天。门诊患者记录缺失数量达到了自2003年来的最低点。
 
伤员中心
 
缩短周期。改进实施的完成及复测。待定。
 
在伤员中心，患者的医疗记录时间从13天缩短到了5天，从而缩短了患者复诊的时间。CT扫描门诊的周期也缩短了，每月扫描能力增加了100例。MRI部门的黑带团队将周期时间从52分钟缩短到了45分钟，使每月接诊能力增加了22例。而随着急诊室周期时间的缩短，每月增加的患者数超过大概250例。尽管项目团队在这些地方已经达到了目标，医院却希望能够看到数据进一步增加。
 
在医院的手术室，有一个长期存在的问题，就是病房周转时间。通过使用合理的工具，召集相关人员参加了一个为期一天的问题解决会议，团队达成了一致并提出了可行的解决方法。病房周转时间从39分钟缩短到25分钟，每个月的外科手术能力增加了80台。
 
保持增长的势头
 
按照目前达成的成果来看，增长势头开始显现。新项目的需求纷至沓来。在新方案进展到第二阶段时，四个最初的绿带联络员开始协调全部的项目。医院整合了整个过程，成立了绩效改进委员会。从现在开始，所有的项目，包括问题解决会议和大型绿带项目都要向这个委员会报告。这个团队的成员包含了大部分由ACHO调查过程组织的成员。.医院对信息的追踪以及结果有助于向董事会以及医学委员会的报告过程
 
随着需求的增加，改进委员会将尤其关注加强患者安全，临床治疗质量和患者满意度，并据此逐步使项目优化。领导团队对简化员工提出改善建议的方法开始建立一个合理的过程。
 
 
为了使新员工全面了解六西格玛的宗旨和基本知识，医院创建了一个简短的阶梯式演讲方法。“在新员工培训中，他们了解到，六西格玛一种高度结构化的过程，我们从2004年开始用它来评估和改善我们的工作方式，”负责医院客服培训的绿带约翰·奥特说，“我们的决策基于数据，而不是个人主观看法。这是我们优秀的服务文化的一个重要组成部分。我们需要借助全体员工的努力来识别出必要的改变，支持并维护这些改变。”对过程主旨的明确解释有助于人们接受并积极参与。
 
2005年，医生医院将集中精力保持增长势头，并通过培训来扩大在组织中的其他关键部门的影响。随着新医生大量引进，为了适应增加的程序和容量，医院将精简现有过程。而在外科手术全服务上将继续推行六西格玛，以此来创造更高的效率。
 
关于这次方案，成功的关键在于，整个团队的辛勤工作和奉献精神，以及领导团队持续的承诺。除了特殊过程的改进之外，这个举措的一个重要的收益是，在解决日常问题时，员工掌握了经过事实检验的新的问题解决工具和技术。
 
在组织内，这个方法为引领变化建立了一个共同的基石。现在，对于潜在发生的问题，团队不再只是简单的假想，而是凝聚在一起，分析并验证数据，得出一个基于数据和讨论的决定。然后，得出合理的可持续的解决方案
 
作者简介：桑德拉·史密斯，奥古斯特医生医院中负责服务线开发和销售的助理副总裁。她负责监督肌肉骨骼服务项目，神经科学，肿瘤学和心脏病学的生产线开发。在此之前，她担任医院物理治疗学的服务总监。史密斯女士是六西格玛绿带，她目前的项目包括门诊部的拍CT周转时间和日间手术术前过程周期。她的E - mai地址为Sondra.Smith @ HCAHealthcare.com，这个地址已经被防止恶意灌水程式保护。您需要启动Javascript才能观看它。
 
附：
美国医院公司：美国医疗医院公司(Hospital Corporation of America)是以营利为目的的连锁医院的先锋，是世界上最大的营利医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人。 收起阅读 »

 特约编辑：Nicole Adrian   翻译：ruoshuiwei  sean1981 校对：qys0418
   
50字以内：
•为了减少浪费，提高患者满意度，该医院致力于六西格玛和精益。                                         
•医院领导着手绿带培养和精益培训，并实施旨在降低成本和减少患者等待时间的项目。                                 
•获得财务收益的增加和医院文化的变革
             
圣心医院的首席执行官史蒂夫•罗恩斯特龙早年曾在为阿拉斯加的爱斯基摩人村庄运送补给的船上工作，也就是在那个时候他第一次学会了精益。在船上他们没有浪费的事情，他们甚至不会扔掉一小段绳子。当他后来回到家乡在一家医院工作时，他亲眼目睹了医院巨大的浪费。他说“对医疗资源的浪费和这种普遍的态度真的让我吃惊，”
 
后来，当他加入了位于威斯康星州欧克莱尔市的圣心医院时，通过霍尼韦尔和当地职业学校把精益的概念和工具介绍给了医院的雇员们。罗恩斯特龙说精益给圣心医院所带来的益处主要是让雇员们关注浪费和如何进行流程改善，并且相信大家需要整体解决方案。
 
圣心医院是分散在威斯康星州和伊利诺斯州卫生系统的13个姐妹医院之一。在2002年该医院的领导层开始寻找减少浪费的方法，六西格玛和精益也随之推行。从那时起，许多项目和方案着手进行。而且，也许最重要的是，一种文化的变革发生了。
 
“由于在许多医院，减少失误是关注点之一，” 西威斯康星卫生系统姐妹医院部医务人员/质量总监道恩•加西亚说。并且在圣心医院不断追求减少失误期间，在为患者创造更大价值方面的国民利益正在不断增加。
 
弄清精益如何成功应用于其他行业对医疗保健领域引进她是重要的，罗恩斯特龙说。 “医院联合委员会弄清精益在制造业以及其它工业领域的应用，”他说。“真的很受鼓舞，并彻底回应了精益这种方式可以用在医疗保健领域。”
 
把外部组织（如霍尼韦尔和本地学校）所使用的方法引进医院是一个途径，罗恩斯特龙说。 “从某种程度讲医疗业是封闭的，看一看在其它行业所进行的一切是有益的，找到推行这些方案的同仁以及他们的伙伴是有帮助的。”
 
根据罗恩斯特龙说的，对于住址成本、赋以权利的工作人口和满足病人的需求，精益尤其必要。他补充说，与该院医生合作的伙伴、以科学的可以讲授的方法实施精益也同样重要。
 
“拥有一种优秀的文化是极其重要的” 罗恩斯特龙说，“因此我们能适应转而去做负责办理的事情并且使医院中的每个人不断地接受改进。”
 
绿带培训
 
2004年，圣心医院与当地的一所社区大学合作并培训了约15名医院领导作为六西格玛绿带（GBS）。在接下来的几年里，这些人承担了许多专注于病人满意度、节省等待时间和节约钱的项目。
 
其中一个项目专注于发现减少餐具浪费的方法。其目标是减少60％的浪费，这通过制定改变患者餐具位置或患者日常饮食的新要求来实现。效果很不错，实现了目标值的95%（即实际下降57.6％），而医院每年节省$ 11,800。
 
圣心医院领导者继续培训六西格玛绿带一直到2007年初。接着，医院的重点转向使用精益改善医院流程。加西亚解释说，领导者把流程区分优先次序，然后基于优先考虑的事情选择工具和手段。
 
但是按照加西亚所说的这还不够。为了真正深入地挖掘精益的价值，医院领导考虑了一个由美国质量协会举办的新培训项目。 “我们正在寻找一个途径以培养一支展示精益作用的领导者核心团队”加西亚说。
 
圣心医院找到了这个途径，那就是通过美国质量协会的精益团队精品课程培训。圣心医院的执行改善协调员加西亚和苏佩弗，与ASQ的项目开发者合作，共同确定了培训的课程设置和布局。
 
后来，该医院拥有了试行新的ASQ培训机会。 “我们接受了，知道这将是一个可以直接通向成功的道路，”加西亚说。圣心医院96%的领导，总计约100人，通过精益团队训练。
 
这11周的课程包括四个小时的模拟培训和三天的课堂培训活动。此外，安排学员们读托马斯赛德尔的《医疗机构变革精益指南》和让有经验的医疗质量专家对他们持续进行针对性辅导。最后，安排学员在他们的组织内进行现场改善演练。
 
从圣心医院接受培训的团队中，建立了15个小组。每组有一个待解决的具体项目。小组成员经过挑选以使每个小组都是技能、长处和个性的组合，佩弗说。有些小组拥有绿带、在精益和质量方面有各式各样经验的成员。
 
缩小范围
 
在实施项目之前，各小组必须识别潜在的项目重点领域，并确保它们符合组织的优先次序，加西亚说。各小组还必须识别潜在的成本节约、患者价值、质量度量和质量结果的预期收益。在培训结束时，精益推进者要求每个小组报告其调查结果。
 
“我们有精益领导团队成员和相关人员来确定哪些项目是最对组织有利的，”加西亚说。受训的小组组长有五分钟时间通过图表和视频向其他小组展示他们的项目思路。其他小组作为观众在记分卡上评分。
 
把这些项目和其对应的分数放在一个矩阵图里（图1），高层领导根据此图选择哪些项目将推进执行，佩弗说。

 
行政领导小组审查并签署其中的三个项目，核准实施：                                                  
•门诊挂号：为了提高入院人员统计的准确性。                                                                
•急诊（ED）吞吐量：为了减少ED患者的总待床时间。                                                         
•数字化乳腺摄影：为了减少出报告的时间，即从在35小时内出报告占90%减少到少于12小时出报告占90%。该项目已完成， 在2010年1月的结果显示：不到12小时出报告占92％。
 
在这三个项目实施后，15个项目中的另一个，医院旅馆菜单项目开始实施。当该项目完成后，该组织将把菜单从一个普通形式转变成更像似餐馆菜单（客人定制和可选择）。这一流程的改善目标是餐具首次传递精度从70％提高到90％。该项目取得试点成功，后来推广到整个医院。该项目预计于今年年初完成。
 
精益培训的结束并不意味着精益改进的观念和项目改进的结束。尽管只执行了15个项目中的四个，其他的项目仍然在考虑之中。
 
佩弗说：“各项目小组在领导层举行的季度会议上要报告其项目的进展情况。”
 
当领导者被确定为项目干系人或倡导者时，他们对项目有一个为期一年的承诺，以确保各司其职、各安其位。加西亚补充说。佩弗负责对倡导者和其项目的跟踪并向加西亚提供每周报告。 “我有跟踪检查一览表，在表中我询问‘你们的项目现在进展到哪一个位置？’”佩弗说。
 
此外，还有一个中央数据库，在里面有每个倡导者提交的项目度量点和项目结果。佩弗和高层领导在任何时候都可以查看数据，以确保项目如期进行。如果没有，佩弗会要求一对一的更新项目进度。
 
文化变革
 
实施精益带来了组织文化的变革和进步。“我们已经把精力用在向患者提供护理质量上，“加西亚说。透过患者的眼睛所观察并看到的帮助我们揭示事物的瓶颈和改进的机会，她解释说。
 
在从事精益和改善流程之前，加西亚说，工作人员对等待的患者已表示同情，但并不一定认识到是那些浪费造成了这样的延误。只有掌握并理解了患者的背景资料才真的可以帮助同事们思考和行动，加西亚补充说。
 
圣心医院的精益之旅进展得非常好，因此医院领导（包括加西亚和佩弗）创建了一个视频与他们卫生系统内的姐妹医院分享他们旅程的细节和最佳案例。
 
“我们姐妹医院的许多设施都没达到‘精益之旅’的要求，”加西亚说。“一直问我们好多的相关问题，通过这个视频分享将是一个很好的策略。”
 
在圣心医院实施精益无疑是成功的：盈亏结算线明显改善，员工雇用期调查正在进行之中，成本显著降低，罗恩斯特龙说。
 
此外，该医院已经开始在社区外展服务中展现精益。例如有些管理人员正在运用精益原则和工具帮助社区建免费诊所等。
 
精益目前被认为是该医院流程改善的一部分，它已成为员工的硬件，加西亚说。佩弗说，她接收到雇员越来越多的有关于精益项目的想法的电话。大家正在发现更多的问题，当看到一种差异并有助于项目时他们很兴奋。
 
展望未来
 
虽然大多数领导者接受了精益培训并且有些项目已经实施，但精益旅程还远未结束。
 
“我的首要任务就是让医院中拥有更多精通绩效改善工具的成员，”加西亚说。 “重点是领导者层面。现在，领导者必须掌握精益团队的工具和技术。我们希望同事们在他们的部门或团队内不断推进流程改善。”
 
罗恩斯特龙说，重要的是要培养下一代，使精益质量完全融入到治理结构之中。“在管理水平上，我们必须确保大家熟悉精益工具和知识，并且与现行的精益流程培训始终保持同步，”他说。
 
“今天在医疗保健业如果没有精益，那将无法运转，”罗恩斯特龙说。 “这是我们经营管理的根本。精益在这里永存。” 收起阅读 »

    在中国，绝大多数人对于售后服务这一块都存在一个误区。认为如果品质好的产品是不需要售后服务的，如果该产品售后服务费用高，说明该产品存在问题。本人就对售后与质量做个简单的分析探讨，如有不对或者不足之处，请各位海涵~~~！
 
    首先，我们先谈谈“售后服务”这个词。从字面上我们可以很直接的理解为销售后的服务。那销售之后服务什么呢？很多人可能会回答说：“销售后服务就是针对产品销售后在使用时出现的问题进行维修或者退货。”那我在这里告诉你，这个是错误的观点。针对产品销售后在使用时出现的问题进行维修和退货只是售后服务的一部分。“售后服务”包括的内容有售后维修、跟踪回访两个最基本的两大块。每一个厂家也是想尽办法与产品使用者直接联系，所以一般产品会有一张售后服务联系卡，这卡包括了用户资料卡。大家可以回家翻翻自己家里家用电器说明书，与说明书放一起的还有售后服务联系卡，其中有一页填写后需要寄回厂家。在中国，很少有谁买了家用电器后会将这个资料寄回厂家的，但是对于外国人来说是很正常的事情。 说到这里，那我就分开谈售后维修、跟踪回访两块。
 
    售后维修，产品在使用过程中可能会出现用户不会使用、人为损坏、产品本身质量原因造成的不能正常使用等多种情况产生。遇到这些情况，我们用户就需要通过售后服务电话或委托该产品售后维修部的人来帮助解决问题。其中产品本身质量原因造成的问题会涉及到产品索赔（也可以说是三包）。因为不同产品有不同的特性，所以国家也有相对应的产品类别的三包条款。
 
    跟踪回访，不管是在服务业还是制造业，基本上每个行业都讲究客户满意度。那什么是客户满意度呢？如何去判断是否满意呢？为什么要做客户满意度调查呢？客户满意度是产品（服务行业无形的服务就是产品）是否满足客户要求、产品使用效果客户是否满意、在购买产品时销售人员的态度是否满意等等。判断顾客对产品是否满意可以通过调查问卷填写、电话回访、上门拜访等渠道获得相关数据。那我们企业为什么要做顾客满意度的调查呢？那在于两点“关注”、“关心”。用户在接受到企业热情的回访并且关注客户在使用时感觉不便的地方，那用户会感觉到被尊重被关注。提醒客户在使用时的注意事项，客户会感觉到关心。直接的告诉客户，我们没有在你买了产品之后就不理你了，我们还是一直微笑的为您服务，在关注您的直接需求和潜在需求。而顾客的直接需求和潜在需求又有可能给企业带来高利润回报。顾客使用时的建议又可以使现有产品更加的完美。
 
    说白了，售后服务可以说是利益的产物。它可以帮助企业规避不必要的成本增加；可以使企业不断创新得到高额利润；从售前到售后的热情保持可以让客户成为企业的忠实客户。售后决定了再次消费的可能性加大。作为我们质量人，我们做的任何事情都是经过验证后才下结论的，所以我们质量人不要只看问题表面而不做深入分析，话更不要乱说。质量人不要看不起售后，不要误解售后。我们每一个环节都是息息相关的。

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