不要觉得流程是找麻烦　让流程为我们服务

　　先看两个例子：（也是我亲身经力过的）我们去大医院看病的时候，会常常看到在里面挂着各种就医的图框说明，陌生病人一进去，认真看看图框，不用问导医就能知道如何一步步地就医；我们在各乡村派出所办理转户藉业务的时候，同样地，在办理大厅针对不同的户藉服业务有着对应的操作说明，用很简易的文字告诉父老乡亲如何办理户口的迁入，迁出，户口本挂失等事项。以上的操作使办理双方都在清晰，条理，简易，严密的条件进行着，大大提高了双方办事效率，并能有效地减少错漏现象。
　　上面两个例子使用的操作方式可以用三个字来表达，就是：流程化。既然流程化有那么多好处，什么叫流程化呢？首先，先来理解什么叫流程，流程本身就是一个过程，而过程就是把输入转为输出的一系列活动，用通俗点的话就是说：流程就是一系列有相同目的的，相互有关联的，且有先后顺序的活动。流程化，就是把我们的活动用流程的方式来安排、策划、实施。在此再引申出流程的很重要的一个特点，就是流程是可以拆分的，是可以组合的。大流程可以由小流程组成，大流程里的节点活动本身也可以是一个小流程，小流程都为大流程服务。
　　流程只能天生为医院，为派出所服务吗？当然不是，流程是应用在各行各业的，就算在我们的生活中也有流程，而流程是如何为我们公司服务呢？公司要进行的是一个相当复杂的经营管理活动，非常需要流程来支持公司的运作。我们导入ISO9001质量管理体系，就是要非常深入地应用流程化管理。我们先识别出公司存在的各种流程，再把各种流程串联或并联地组合，以进行管理公司的各种活动。为了更好地让各位员工理解公司各流程的关系，在此作个比方，大家都见过现在楼房未建好之前的框架。流程就是像是一条条的水泥柱（包括横向的），把这一条条水泥柱进行组合，则构成了楼房的核心框架，没有那一条条的水泥柱是构不成房子的；但，只有凌乱的水泥柱而不进行组合，也是构不成房子的，或者说，各条水泥柱之间连接的不结实，不科学也构成不了合格的房子。所以，把公司的各流程系统地进行组合，就构成了整个公司的流程体系，只有保证各个流程的质量高，且要组合的好，才有公司这座结实的质量屋。
　　目前我们公司有哪些流程呢？先看我们的大流程：市场调查---产品研发—生产计划---采购物料---进料检验---产品生产---质量监视---成品出货---客户信息反馈。再看我们的熟悉的子流程：有产品研发流程、物料采购流程、进料检验流程、产品生产流程。以上在我们公司的体系文件都有规定，都可以查到。各位员工有没有疑问，以上那些流程好像只跟部门负责人相关系的，好像一线员工每天都不用接触流程一样的，这种理解是错误的，你们每天其实都是按流程来工作的，如：每天上班，先打卡，再穿工衣，再静电检测就是一个流程，每一份作业指导书的作业规定就是一个流程，它会告诉我们先做什么，再做什么，一步步地进行。IPQC的巡检是一个流程，OQC的出货检验也是一个流程等等，我们现在的很多活动已经是流程化了，我们的日常活动，很多已经是按流程作业的。
　　我们的质量屋是已经初步建立，但够不够结实，就要看各种流程的质量是否高，流程接口是否处理得好。大流程是由小流程构成，大流程由公司高层领导决定，小流程由各部门主管，班组长制定，作为公司员工，我们就要去反思，经常检验我们的程序文件，作业文件，检验文件，是否合理，是否需要改进。各部门在执行各部门的工作时，还要常检讨是否与其它部门的含接不顺，出现断层、重复等缺陷。
　　我们公司的质量屋要不断优化，不断加固，才能越来越结实，才能经得起市场的风吹雨打，让它变得结实的办法有（回到上面的比方说明）：1，加固现有的水泥柱；2，增加水泥柱数量；3，水泥柱的架构重组。回到公司现实来说，目前要进行的工作如下:
　　1, 检讨现存的流程，按实际情况好好走一遍，看看有没有错漏现象，比如，进料检验时对电容的检验，检查有没有指标漏测；软件烧录时，检验保证软件正确，操作正确的规定是否合理；人事招聘时，是否有效率等等，如果发现有错误，脱节的，要马上修正。
　　2，检查现有的工作，是否存在凌乱现象，不同的人出现不同的操作方式，不同的结果，每次都要向你请教怎么做等，这样则证明了有很多工作没有进行流程化，要马上建立流程，把相关的活动按顺序规范起来。流程建立的步骤按下面进行：
　　（1）   自已先要深入了解该项工作内容，工作要求，工作结果
　　（2）   详细记录该项工作有几个活动组成，描述出目前这些活动的先后顺序是怎么样的
　　（3）   通过对该项工作的理解，按你认为合理的活动步骤进行组合，最好是画出来正规流程图
　　（4）   找相关人员进行讨论，一方面在修正流程的不足，另一方面得到节点人员的认同
　　（5）   进行实际运作一次两次以上，观察实际活运与制定的流程是否有相符，是否还存在不合理的地方
　　（6）   再根据实际运作结果，再次修正流程
　　（7）   流程定案，固化，进入维护期
　　  3，进行流程的拆解及重组，如果我们的流程已超过50%的地方要修改，与相关的流程也很难匹配，那么只有把相关联的流程全部都打乱，重组按照方法“2，”来进行重新制定。
　　举一个我们公司的例子：
　　我们公司在去年第一次送货给外部客户的时候，因漏掉检验报告及规格书而被客户投诉，当时很多人责骂QOC，或责骂仓管员，然而，OQC说他的检验报告已交给仓管员了，仓管员说他不负责放检验报告，出现工作接口断层现象，工作安排不到位的现象，要解决好此问题，我们只有从流程的角度去处理，按照第二种，新建出货流程的方法解决，事实证明，我们后面的出货都不会出现断层现象，客户能及时收到我们的质量报告。
　　我们还有更多的流程需要完善，建立，各部门主管在此要承担重要的责任。
　　对流程的使用，要注意下面几个问题：
　　（1）   流程制定出来，就一定要执行，不要抵制，就算是你认为错了也要执行，只有去执行了，才能获得真实的反馈信息，我们才能根据实际情况去修正。
　　（2）   流程是动态的，不是一成不变的，是从合理，到不合理，再到合理的一个变化过程
　　（3）   流程的运作是需要驱动力的，河水是因为重力关系会出现恒定，自然的水往低处流，但流程不会，它需要各个部门主管去监控，给流程注入驱动力，也就是要严格要求自己的下属按流程作业。
　　（4）   流程与流程图不要搞混，流程是一系列活动，而流程图，则是用符号来表示活动关系的图形，大家不要因为没有看到流程图就说没有流程，是不对的。不过，最好还是用流程图来表达流程，这样更利于流程的固定化，公开化，规范化，更便于被大家学习。
　　（5）   除了各部门主管，流程中每个节点的人中都有义务去监督上下节点人员有没有做好，做对。
　　（6）   流程概念在纠正预防中的使用，公司出现品质异常事件时，大家不要只追究某个人的操作问题，那样的纠正预防是不彻底的，只有通盘考虑，用联系的观点看问题，所有事件都是公司相关人员合作出来的结果，只有在相关的节点上都进行了预防才是最彻底的预防。
　　（7）   流程要解决是长期的问题，而非一时的问题，大家在执行新流程时，不要怕麻烦，一旦形成习惯，就能长期受益，我们的质量屋才能经得起考验。
　　（8）   流程的制定不是品管部的专利，各部门都可以制定适本部门的多个流程；流程的制定也不是主管的专利，每个员工也可以制定适合自己的流程，只是适用范围不同而已。
　　（9）   “我只要结果，不要过程”，大家要用好这句话，小心被它误解，它是在另外一个意义上用来强掉绩效管理的词语，但今天在此，对我们不适用，没有正确的过程，就没有持续的正确的结果。流程可以与这个过程等效的，也就是说，我们是要关注结果，但也要关注流程。
 
　　最后，跟广大员工呼于两项：（1）我们都是流程中的节点人员，都要关心自己所在的流程，有义务为各种不合理的流程提出改进建议。（2）流程是我们来建立的，我们是流程的主人，流程虽然对我们有约束，但是，它还是用来为我们服务的，不要觉得流程是用来给自己绑手脚，找麻烦的。
 
                                                           深圳安托山技术有限公司品管部 
                                                                              ---梁厚武---
                                                                                2011.5.24