科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程

1. 与决策职能相关的审计内容：

此项审计，具体适当参考KPI指标体系，所属部门有无明确的目标，目标可否计量和考核，能否为职工及管理人员所理解；经营目标是否符合内部和外部条件，是否切实可行；所属部门的目标是否有具体的实施措施和步骤，短期目标或具体目标是否与长期目标或总体目标相一致等。
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。

在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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文/夏雨惊荷
　　
　　三秋九月，冷若冰心，舞动青春，唯美邂逅；
　　
　　空吟千古，望穿秋水，月明皎洁，谁知我心？
　　
　　——题
　　
　　世间风雨无阻，变幻莫测。江湖恩怨情仇，车载斗量。我们无法预知故事的结局，但我们可以把握故事的路线。不让一念之间，成就沧海桑田；亦不让一念执着，沦为此生劫难。学会于青云淡水之间，看烟消云散不惊；学会在阡陌红尘之中，瞧散落归尘不泣。
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，世间红尘又会怎样？
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，还有什么事情看不透？
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，爱情是否也会变得真实？
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，上天又否知道我的心？
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，你还会回到我的身边吗？
　　
　　若。空吟千古、望穿秋水，我的世界是否还会有你?
　　
　　一棵草，一朵花，一粒沙，都是一个世界；一缕清风，一米阳光，一滴细雨，都是一段风尘。心有多大，世界就有多大。我若悲观，全世界都是一片黑暗；我若欢喜，全世界都是一片清明。净水云心，于简单之中达到内心清和；任世事在风雨中摇曳，素心如莲，始终静静独自绽放，安宁纯净而祥和。
　　
　　我要的太多太多，上天成全了我，却带走了我原有的。
　　
　　离别，总会有这样那样的喋喋不休，总有那么一丝无言的牵挂萦绕在心头。失去方知曾经的美好，离别方显情的深长。再回首，背影已远走，却道曾经沧海；再回眸，泪眼朦胧，又添了几许新愁。是离别，还没来的及等到满山红遍，还没来得及，浅尝那一颗馥郁着甘甜的果实。是离别，还没来得急，在那飘着皑雪的天际里，画上一幅飞扬着梦的画卷。
　　
　　再美的花也会有凋谢风华的时候，再盎然的春天也会有散场的一刻。而那些人，那些事，那段时光，任岁月无情，任风雨飘零，也抹不去那些搁浅在记忆里的足迹，任时光如水，任烟花易冷，也冲刷不了那些串连成珠的情怀！然而，人生如烟花一世，几分绚丽，几分苍凉。滚滚红尘，漫漫人海，无处不在上演着别离的一幕幕。文章传千古，情字不曾消。一离别，一思量，是一段情的解答。
　　
　　我们的生命中，充满了太多的美丽，在这冷漠残酷的尘世里，你为我留下了一方妖娆而洁净的地方，我们的玫瑰便在这里开出了妖艳的花蕾！ 收起阅读 »

Decathlon验厂结果主要分为红灯、黄灯和绿灯。Decathlon验厂厂的结果等级跟沃尔玛验厂结果划分有相同之处又有不同之处。相同的都是用颜色来进行划分等级，如红色是最不能接受的，绿色是可以接受的。不同的是，沃尔玛验厂结果是最后的等缀，要有红灯就完了。而Decathlon验厂是每条标准分红灯、黄灯和绿灯，即使有红灯，也不一定就有最严厉的后果。因为Decathlon验厂有一个总体的评分，总共100分，如果总分超过90分，Decathlon验厂费用由迪卡依承担，否则则由工厂自行承担。一般情况下，工厂能得到85分就不错了。同时，迪卡侬会按审核点等级及不符合项的程度给该点赋予不同的分值，最后由“实得分/应得分”求出最终分值（百分比），记为该次Decathlon验厂结果（Audit Result）。向由其它第三方公证行共同来执行它的全球社会责任体系。
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太久没来了～～～

今天突然心血来潮来看看，版面变很多，论坛倒是运作越来越好了，记得当年的站长一心做质量论坛，现在看来也还是能够与时俱进，呵呵，赞～～～

曾经的人已经看不见了，新鲜的id重复着并不新鲜的质量问题。有些欣慰，有些伤感。欣慰的是质量人长江后浪推前浪，伤感的是在当今国土上做质量越来越五味杂啖～～～

呵呵，很久很久沉淀下来的情怀，到头来也许只是拈花一笑～～～

祝福质量人～～～ 收起阅读 »

不知各位同行有没有觉得做体系这行在中国大多数企业来说只是为了提高企业的国际知名度，消除贸易壁垒，而非真的运用体系进行公司日常管理，管理代表原则上由公司一把手担任的，但在公司里一般任命的是普通的管理者而非经营者，这样管理者代表是没有决策权的，根本不可能让体系在整个公司贯彻实施，老板不重视体系，但下面做事的又不能直说他不重视，召集管审会时其他部门的主管都召集不过来，到时外审过不了又说是你这体系专员的责任，美其名曰你是专员就是专做体系这块的，其他部门只是兼职协助做而已，总而言之做体系这方面的工作真是憋屈，欢迎各位同行发言探讨哦，怎样才能做好体系工作？ 收起阅读 »

自己制定的TS五大手法学习，PPAP、APAP、FMEA都已经顺利完成了，五一假期把SPC学习完了，近几天抽空把散乱的学习笔记整理了下，又有些新的收获。自己学习的还只是皮毛，需要深入的学习才可以。


SPC学习小结
一，名词解释
SPC= statistic process control ，通过收集，计算，分析和改进数据手段，从而了解制程其最佳范围的成本、降低风险，并确定其控制机范围的异常和正常规律，达成一种实现预测并实施改进措施的方法。
二，与控制有关的要素 1，适应范围，找出最佳控制范围
2，经济成本 ，控制的最经济成本
3，减少风险，在达标要求下，选择最小的风险
4，展现能力，确定控制范围
三，统计过程控制主要目的：通过现在管控来预防未来
四，SPC VS SQC
前者适用于过程关键特性；后者针对产品结果
五，如何去界定关键特性（需要用二八法则抓住关键少数）
1，顾客指定的特性，一般在图纸或是设计数据中体现出来
2，国家或行业相应的法律、法规
3，公司自行的判定
4，任何一个产品应该有的关键特性
六，规格界限 VS 控制界限
规格界限：用于说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能，
规格界限分类：1）双边规格
2）单边上规格
3）单边下规格
控制界限：应用于一群单位产品集体的量度，这种量度是从一群中各个单位产品所得的观测值计算出来的。

七，制作控制图的步骤：1）控制图准备
2）收集数据
3）建立控制限
4）过程控制解释
5)延长控制限

备注：所有的统计都可能会有错误：1）α风险也是生产者风险，虚发警报（即产品没有问题，却检出有问题，产品被扣留）
2）β风险也是消费者风险，漏发警报（即产品有问题，却没有检出来，发送到客户端）

备注：1）μ是位置参数，形状不动，位置变动
2）δ形状参数，位置不动，形状改变

SPC管理为什么要选择6δ：1）这样对产品的质量完全有把握的
2）在这种情况下，生产是最经济的
备注：没有规律的控制图，越是好的控制图，说明是很随机的。

八，控制图的判读规则：1）有一个点落在了界限外，
2）连续7点在同一侧
3）明显的非随机图：应该是2/3的数据点落在控制区域的1/3范围内。

备注：1，这三个是最基本的三个规则，如果增加规则会增加控制的稳定性，但是会增加虚发警报的风险。
2，为什么连续7点在同一侧算是异常呢，因为7个点落在同一侧的概率是

九，过程能力的前提假设：1）规程处于统计稳定状态
2）过程的各测量值服从正态分布
3)工程及其他规范准确地代表顾客的要求
4）设计目标值于规范中心
5）测量变差相对较小
十，过程能力指数：1)Ca 值，准确度，制造过程的平均值，客户规范的中心值，其范围是[0 ,1 ]
2) Cp值，研究范围的宽度与制程宽度的比较（在Ca值很小的情况下计算才会有效果）
3）CPK 计算方法 双边规格，Cp = (UCL-LCL)/6δ
单边上规格Cp=UCL-X/3δ
单边下规格C p =LCL-X/3δ
十一，评价过程能力 ：1）CPK＜1，说明过程能力差，不可以接受
2) CPK[1 ,1.33]说明制程能力可以，但是需要改善
3）CPK[1.33，1.67] 制程能力正常
4）CPK＞ 1.67 制程能力良好
十二，PPK VS CPK
1）计算公式是一样的，只是δ取值不一样。PPK中δ是标准差，CPK中的δ=R/D2
2） PPK 是过程绩效指数，是一个性能指数，综合能力的指数，考虑到组内和组间的变异；CPK是用标准偏差来计算的，是反应平均之后的差异（前提是过程稳定），考虑到组内的变异。
3）一般情况下CPK≥PPK
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进入到死循环，一直在找工作，然后进入到面试就被刷掉了

期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！ 收起阅读 »

期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！
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PDCA现况
——A去哪儿了

我们的质量体系是经得住审核的，可为什么我们的NG也能同样经得起考验？
我们有P，尽管它可能不是很完善，制度也有缺失，但我们能够进行生产；
我们有D，过程总是能够被记录的；
我们也有C，或许有点不足，可是大部分的NG还是能够被发现的，检验覆盖面还是足够的；
我们有A，当NG时，我们会分析它，解决它。
为什么NG还是反复出现？

我们真的有A么？
话说天下大势......STOP，对，就是“势”。
当产品趋近极限时，我们还在被“合格”所迷惑，当产品突破极限后，我们才恍然大悟。
我们总是说防错，可错误从没有被防住，就是因为我们的分析没有包括所有的数据，没有包括大多数的正常数据，只对产品的个别异常数据分析，怎么得到“势”？
事物的发展是有其自身趋势的，当产品处于合格区间时，我们就应该分析其发展趋势，在NG出现前进行调整，这才是真正的A。

P是理论，C是实际，D是理论联系实际，A是实际指导理论，有输入有输出才是一个完整的系统。
我们过于关注输出项，从而忽视了输入项的必要性，在条件不完备的情况下做出的结论怎么会具备可信度呢？
最大的问题在于，我们不知道自己是否缺失条件，缺失什么条件。

世界上著名的情报机构都有数据分析员这一岗位，为什么？没有数据是没有意义的，或许单独某一条是，但当所有信息综合起来时，它就具备了意义。
我们可以有产量的计统员，为什么不可以有检验数据的计统分析员？
检验数据必须涵盖设备、原料、产品、环境、工艺，这并不是一个简单的事情，但我们不能因为它复杂就不去做，因为这是我们体系缺失的一环，也是最重要的一环。

没有A，就没有循环，我们拥有的永远是一个残破的系统，一个残破的体系。

不知道自己无知，是企业最大的悲哀，不过，也是个人最大的幸福。 收起阅读 »

设备的设定、验收及应用
——设备验收标准（工艺）

设备设定：
1、设备加工什么产品，实现方式；——功能设定
2、加工产品（原料）与加工过程相关的属性（外形尺寸/产品特性），是否已被识别，是否全部识别；——设备能力设定
3、是否对上述属性有监控识别装置并可自动检出，装置的精度、能力，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备输入端防错，针对产品
4、加工过程中对产品属性产生影响的设备参数是否已全部被识别出来，能否进行检测、监控，精度、能力如何，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备加工过程防错，针对设备
5、加工过程中产品是否需要定位，定位是否可以确保产品不移动，定位是专用夹具还是通用夹具，是否方便调节装夹，精度、稳定性、坚固度如何；——加工过程防错，针对产品
6、加工完成后产品属性的检测、监控，装置的精度、能力、数据采集、报警、停机、稳定性；——设备输出端防错，针对产品
7、产品加工过程中是否需要移动，移动精度、稳定性，移动装置是否有上述防错装置；——设备防错，针对设备/产品

设定补充：
1、上述属性是否能够直接检测，是否方便实现；
2、如果不能直接检测，是否有间接检测方式替代；
3、替代手段是否能够保证其精度，偏差率如何；
4、保证装置/防错、防误装置的点检方式、频次；
5、检测装置是否齐备，是否预留添加接口。

设备验收需要具备的文件（输入输出对应关系）：
1、外形尺寸——车间布局
2、设备性能参数：加工精度，最大、最小加工量，加工能力（可加工产品最大、最小尺寸）——产品选型
3、加工效率——产能、工时
4、操作说明——作业指导书
5、参数调整说明（设备参数与加工产品参数对应关系、对应量）——作业标准书
6、防错措施——防错措施管理
7、失效模式——PFMEA
8、危险提示——危险标示
9、升级改进能力（接口/余量/预留空间）

设备使用：
1、设备是否存在易损件，易损件对产品加工属性的影响；
2、设备损耗件寿命，损耗件对产品加工属性的影响；
3、设备正常标准使用参数，即最佳工作参数；
4、设备对辅料/辅助设施的限定/要求；
5、环境温度或其它方面对设备的影响。

这是我准备拿来做一个设备验收标准的制度文件草稿，仅供工艺人员使用。 收起阅读 »

情景一：
我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”

情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”

情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”

Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：

在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。

真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。

就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。

所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
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在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始

一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »

公司推行人性化管理，希望为员工提供更好的工作环境，这本是一种好的想法。但也因此出现个别“强势”员工，阻碍职能部门工作的开展。有的部门也许会因此将责任全部推给政策的制订者，这是值得思考的。
比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
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本女子专科学历，机电一体化专业，毕业十年，之前工作的公司以注塑、喷丝组装为主，涉及汽车行业。一直从事品质及体系管理，前年换到一家电子公司，但经过一年多，发现自己并不喜欢这行业，所以除与体系有关的外，电子行业的其它都没兴趣。
公司不太注重体系管理，各部门都以自我为尊，老板亦不太重视，纯粹是为了有张皮，开会决议很难落到实处。出了问题首先找的不是自身原因。
综合如此，做的很烦，开始的斗志基本被磨灭，多次想过换工作，因离家较近，小孩八岁。一直未能下定决心。但如此工作，将一事无成，人生亦失去奋斗方向。不知如何是好？

求各位能指点一二，不甚感激！ 收起阅读 »

一般的企业都存在一定的管理不善成本，如丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷。前4项可以归纳为“计划”，要解决这个问题要在现有的ERP系统基础上运用好MRP（MRP简单理解为“物料需求计划”就是“制造资源策划”，包括：经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面）；5、6项归纳为“现场管理”；最后一项为“产品的开发设计”。管理不善成本不仅直接影响了产品成本的增加，而且影响了企业持续改进的效果。（GPS为小部门单独核算的工具来自阿米巴经营）
接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：

4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614 　
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
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世界上最大的化学公司——杜邦公司经过周密的市场调查后发现，63%的消费者是根据商品的包装和装璜进行购买决策的。

包装是商品的脸面和衣着，它作为商品的“第一印象”进入消费者的眼帘，撞击着消费者购买与否的心理天平。而在国内“一等的质量，二等的包装，三等的价格”落伍的营销观念下，惨痛教训却举不胜举。例如，我国传统的出口产品18头莲花茶具，本身质量很好，但由于采用简易的瓦楞纸盒做包装，既容易破损、又不美观，给人以低档廉价的感觉，所以销路一直不好。后来，一个外商将该产品买走后，仅仅在原包装上加了一个精制的美术包装系上了一条绸带，使商品显得高雅华贵，一时销路大开身价陡增，销售价格由一套1.7英镑提高到一套8.99英镑。

那么该企业如何巧用包装制胜的技巧提高产品身价呢？以下有四个包装制胜的技巧，供企业管理者参考。

技巧Ⅰ：表里如一。
就是要树立正确的商品包装观，既要防止“金玉其中，败絮其外”的现象，更应防止“金玉其外，败絮其中”的行为。

技巧Ⅱ：权宜应变。
1、包装应随商品本身用途的不同而各异。着名的法国香水业有句名言：“设计精美的香水瓶是香水的最佳推销员。”法国香水分五个香型，每种香味不同的香水，它的包装都不同。
2、包装应随销售方式的不同而不同。如果你的商品是在开架销售的超级市场、连锁商店、便民店中出售的，是由顾客自己从货架上挑选的，那么应该从以下两个方面重视商品的包装：一是包装要吸引人，让顾客从货架旁边走过时能留意它，想把它从货架上拿下来看一看；二是因无人售货，所以产品说明书一定要让顾客一看就懂，看了就能使用，否则，顾客看不懂如何使用，哪敢购买？
3、包装应与商品的价值相称。就是按照商品价值的大小分成高、中、低三个档次分别设计，使用与其价值相匹配的包装材料和包装装磺，以满足不同消费水平消费者的需要。

技巧Ⅲ：心理策略。消费者对商品包装的不同偏好，直接影响其购买行为，久而久之，还会形成惯性的购买心理i因此在商品包装的造型、体积、重量、色彩、图案等方面，应力求与消费者的个性心理相吻合，取得包装与商品在情调上的协调，使消费者在某种意象上去认识商品的特质。例如，女性用品包装要柔和雅洁，精巧别致，突出艺术性和流行性。男性用品包装要刚劲粗犷，豪放潇洒，突出实用性和科学性；儿童用品包装要形象生动，色彩艳丽，突出趣味性和知识性，以诱发儿童的好奇心和求知欲；青年用品包装要美观大方，新颖别致，突出流行性和新颖性，以满足青年人求新心理和求异心理；老年用品包装要朴实庄重，安全方便，突出实用性和传统性，尽量满足老年人的求实心理和习惯心理。技巧Ⅳ：巧用色彩。在商品包装设计中，色彩的运用十分重要，这是因为不同的色彩能引起人们不同的视觉反映，从而引起不同的心理活动。药品适于用以白色为主的文字图案包装，表示干净、卫生、疗效可靠；化妆品宜于用中间色包装，表示高雅富丽、质量上乘；食品适于用红色、黄色和橙色包装，表示色香味美、加工精细；酒类适于用浅色包装，表示香纯浓厚，制作考究。另外，需要指出的是，包装的色彩图案要考虑各民族不同的偏好和禁忌，特别是进入国际市场的商品更应如此。
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戴明认为：引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统，而非员工。如何理解这句话呢？

首先，什么是系统问题？系统这个词本身的概念是模糊和广义的，它可以包括组织的方方面面。我想戴明是故意使用了这个词，但是意思很明白，矛头直指那些有权利调动各种资源运行系统的管理者们，说得更直白一点，就是一个组织最大的问题是管理问题而非员工的个人问题。这就好比一部运行缓慢的电脑经常死机，但你不能责怪那个不堪焦急等待，疯狂点击鼠标的人一样。

从著名的戴明14点管理原则可以看出，这些几乎都是为管理者们量身定做的，并没有要求员工做什么。比如“发挥主管的指导帮助作用；消除不同部门之间的壁垒等。”他的这些观点从其他的质量管理专家如朱兰、克劳士比那里都可以找到相似的理解：朱兰有二八原则；克劳士比说过：经理人最大的职责是创造一个可信赖的永续经营的完整性组织。

与之相应的是，质量管理八项原则的第二项就是“领导作用”，可以这样理解：一个由领导作用（特别是最高领导）和企业文化构成的“场”无时无刻不在影响人们的行为，当然也决定了最终的产品质量。

企业最大的问题出在管理者身上，就好比你将一个放在桌上的玻璃杯打碎在地上，这些散落一地的玻璃渣就是基层员工面临的各种问题，虽然大小不同，形态各异，但都出自同一个杯子，而始作俑者正是那个有意或无意打破杯子的人。

管理者最大的问题是自以为是那个解决问题的人，比如叫员工把地面清理干净，即使员工不小心割破了手也与自己无关，而忘记了自己才是问题的根源。一个人只能有两种选择：要么成为解决问题的一部分，要么本身就是问题的一部分，可惜，大部分人本是后者的人都以为自己是前者。

不知道一个人在他的职业生涯一种会遇到多少令人钦佩的领导尤其是最高领导，大约是屈指可数的吧！并非是我要这样说，而是彼得定律说明：每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样，大部分的管理职位实际上是由一些资质平庸的人占据着。紧接着更可怕的是：帕金森定律粉墨登场：一个无能的领导会倾向于聘请两个更平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、勾心斗角和效率低下的领导体系。

而身处于这样一个系统中，除了感叹“世无英雄，遂使竖子成名，小人得志”之外，改变现状便成了一种奢望，要么适应，要么离开，什么QC七大手法、6sigma、精益生产等都成了装饰或口号。

如果戴明所说的“引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统”成立的话，那么99%的原因在于系统就应该是成立的，因为我深信员工很少会去主动犯错，看来戴明说得话还是比较保守的，不是吗？
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有人说曾经期望的现在做到了，那就是成功。
曾经的曾经所期望的在曾经做到了，而曾经所期望的现在却未能做到。
就在今年四月上旬，带着又该向前迈进最求新的的最求的心境从某上市公司出来了。这之前有邀我了两年的单位，有最近相邀的单位，还有已经谈妥薪资只是未谈拢报道时间的单位……油然有种没有压力的感觉。
有家相邀单位在一年半之前对我开出过较高的年薪，当时婉拒了。之后其又断断续续的表达过要求之意。遂认为其很有诚意。于是辞职后联系了该公司，该公司表示还是没有找到合适的人员。于是驱车赴邀面谈，目标薪资由我开，而我并未开到该司原来相邀时开出的薪资之上。但谈话中该司老板说需要把分为基本工资和绩效工资，当时心境较高未能达成一致。
之后的将近一周里在网上千挑万选一共投了两家单位，一家外企一家整车厂。未能得到面谈。
一周之后，将投递简历的范围做了扩大。于是面谈的机会也渐渐的多了起来。
时至今日已经，面谈了5家公司了。全都是等通知。
不禁有些开始怀疑自己了：曾经期望的现在还能做到吗？
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在中文网站和搜索引擎领域，百度是全球领先的。李彦宏是如何带领百度在十年间达到这样的高度呢？成功的秘诀有许多，但其关键的秘诀却出人意料：简单。这是什么道理呢？
打开百度首页，选择另存为“Web归档”，通过文件大小可以看到百度的分量：33Kb。中国的互联网市场一直是群雄并起，百度能在激烈的竞争中战胜对手，脱颖而出，这33Kb的主页功不可没。在决定中国互联网格局的2000-2005年间，网速远比现在慢，尤其是在中国网民人数占主导的二、三线城市，上网速度像蜗牛爬行，所有经历过那个时代的网民都对糟糕的网速深恶痛绝。
网速存在问题！用户不满意！这一需求让李彦宏看到了绝佳机会。那时百度创立不久，几乎没人看好百度，不到20人的团队，大多是刚大学毕业的新手。李彦宏明白，与对手比拼复杂的技术固然重要，但更重要的是，如何让搜索对于用户而言更快、更简单、更值得信赖。
而这33Kb,只相当于一张中等大小的相片容量的1%，很便于用户打开，让客户体验到“快速”，自然赢得客户的欢心。
前些天，我拜访客户时，一个客户向我提出了改善意见：公司网站上放的图片太大，如果网速慢一点，要打开网页来需要花不少时间。
这个问题反映的正是我们没有留意的客户体验。于是我立即与营销部门的同事联系，让他们在最短的时间内做改善。类似的情况还会有，因此我们需要多多听取客户的意见，同时也要主动去体验我们的服务，比如说，打一个电话给我们的前台，试着找一个职能部门的负责人，看看是否要经历漫长的等待；或者打一下我们的客户服务电话，试试能否让你有一个满意；又或者试着到公司的网店采购产品，看流程是否清晰，办事是否简单、顺畅，等等。
经历这些体验之后，我们就能找到不足，并立即给予改善，这样客户就能得到更好的消费体验。做人简单点，做事简单点，让客户省心省力，那么公司忠诚的客户就会越来越多，并对公司产生依赖，这就会成就公司从一个小型企业一步步成为世界一流的企业。
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我们常常在讲时间管理，普遍认为管理好自己的时间就是管理好自己的生命，于是，“高效人士”就把时间安排的满满的，绝不浪费时间。每天都忙忙碌碌，总是在与时间赛跑，希望在最短的时间里干完最多工作。于是，经常出现这样的情况：你连续开会3个小时，其中没有一秒是浪费的，但在最后的1个小时里，你的精力直线下降，整个人出现绷劲的状况，变得不耐烦，急躁和易怒。工作结束后，你回到家中，你留出时间陪孩子玩耍，但总是为工作的事情分身，不能全然地关注你的孩子。你记得你的另一半的生日，因为你的手机和电脑会自动提醒，但当夜幕降临，你筋疲力尽，压根不想再出去庆祝。
人的精力是有限的，身体、情感、思想和精神的能量被无情地滥用，不能得到及时的恢复和补充，很多人白天总是靠喝咖啡保持清醒，晚上需要安眠药才能勉强入睡，结果是效率低下，缺乏激情和创造力。
管理精力，而非时间，它是保持高效和重塑自我的关键。当消耗精力的时候，精力的“蓄水池”水位就开始下降。当恢复精力的时候，“蓄水池”又被填满。精力透支而补充不足，就将导致“蓄水池”的坍塌崩裂；有一定补充而支出不足时，“蓄水池”的储量就会萎缩和削减。体能是精力的基本来源，即便是一直坐着在干活，如果从事的是复杂的脑力劳动，同样会消耗很多的体能。体能不仅是人机敏性和生命力的根本，还会影响到情绪控制、精力集中、以及创造思维，甚至会影响到对所从事工作的投入程度。领导和管理者们往往会犯一个根本性的错误，他们以为工作并不需要多大体能，希望员工即使体能不佳也能表现良好。保持有效的体能是精力管理的基础，千万别以为停下来就是在浪费时间，它是养精蓄锐。那些把工作安排的满满的人，很多最后停下来的时候，就是在病床上。
很多人会认为，把时间放在朋友、家人等身上会造成工作上的浪费。而盖洛普调查发现，保持持续高效的关键因素之一便是：在工作上至少有一个好朋友。建立一段健康的友谊，可以是补充积极精力的丰富源泉。
另外，精力和情绪有极为重要的联系。
有研究者曾经做过这样的试验：一组人提供丰盛的食物和很好的环境，但每个人都住在不同的房间，不能出门，见不了面，也不能通话。另一组，食物非常短缺，仅能勉强维持生存，环境也比较恶劣，有的时候，甚至没有食物提供，但每两个熟悉的人住在一块，同样不能出门。
20天后，再去检测他们的身体情况，试验发现，第二组的人身体状况的平均值要远远好于第一组。
这样的试验充分说明，关系对于人的身体健康有着重大的作用。
很多人精力充沛，好像休息的时间并不多，但仔细去研究就会发现，这样的人，一旦工作结束之后，就全然投入到生活中，他们跟身边的人，跟家人总是保持非常良好的关系。通过跟身边人互动，他们释放掉了工作情绪上的压力，他们把关爱和喜悦带给家人，也收到了与家人的关爱和喜悦，这种良好的情绪，对于他们精力的保持和恢复起到了极大的作用。所以，真正的高效人士常会用一定的时间建立良好的家庭关系和积极朋友圈。真正做到在家中不谈工作，在工作中不谈家事。回到家里就让自己停下来，休息时就让自己尽情的休息，全情地投入家的怀抱，和自己的家人享受天伦之乐。精力管理比时间管理还要重要，否则，再好的时间管理也是徒劳。
做好精力管理一定要劳逸结合，注意保持体能，通过建立良好的朋友关系、家人关系，获得愉悦的情绪。有了好的精力，无论是工作还是生活，都会绽放出精彩。
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Today is the last day of April. Everyone knows that tomorrow is the legal holiday, and we will take one day off on May 1st. Our employees also don’t go to work tomorrow due to the shortage of raw materials from America.

However, in recent two years, in our company, our production line never stopped to manufacture, even during the Spring Festival, they were arranged to work overtime. But, most of employees would like to work on the legal holidays, because they could earn triple pay.

Regarding to my plan for tomorrow, maybe go to Daya Bay to visit my aunt, or stay in my home to read book. Until now, my plan is still up in the air.

Dear 6SQ friends, tomorrow is the international Labor Day, Shirley wish you have a happy holiday. 收起阅读 »

探测--沟通--分析--验证标准化-探测........
探测：定义红箱区域，收集数据，量测，定义标准，选定目标
沟通：参与者是谁？沟通频率，如何沟通？
分析：用数据说话，三现主义，why？why？why？why？why？
验证与标准化：以数据说话，对比。标准化。 收起阅读 »

受行为学家赫茨伯格双因素理论的启发，日本人狩野纪昭（Noriaki Kano）于1984年正式建立了卡诺模型，首次将创新纳入了质量管理的范畴。

简单地说，卡诺模型的意义就是：合乎规格最多只是会让顾客感到满意而已，而创新却可以让顾客感到欣喜或兴奋。

科技要创新、改革要创新、管理要创新…… “创新”绝对是一个使用频度相当高的词。质量也离不开创新。

中国人从来都是一个具有独特创新能力的民族，不要说影响世界的四大发明；也不要说万里长城、兵马俑这些世界奇迹；更不要说精美绝伦、价值连城的金银铜铁瓷器。单是下面一些小例子就足以说明中国人无与伦比的创新能力了。

神奇的大自然创造了生生不息的万事万物，我们“创造”了一种特有的生物——龙。
后羿射日、嫦娥奔月、鹊桥相会，日月星辰都是我们的故事。
猴子是人类的近亲，是胎生的哺乳动物，我们却让它从石头里蹦出来（西游记）。
……

可是时至今日，我们的创新能力却似乎要湮灭了。中国至少有两个最需要也是最缺乏创新能力的地方：一个是学校，另一个就是工厂。

学校是题山试海，工厂有做不完的订单；
学校的要求是符合答案，工厂的要求是符合标准；
学生和工厂里的人都是一脸苦相，没有激情；
而且，这两个最缺乏创新土壤的荒漠却出奇的一致：学校用“创新”作校训，工厂用“创新”作口号。

于是，从学校到工厂，一路与创新绝缘，模仿成了最爱，最擅长的事是复制粘贴。创新只是成了商业炒作的代名词：

洗发水也能生发？涂料也能喝？矿泉水（自来水）也能保健？……

这是一个乱云飞渡、黑霾压城的时代，中国制造是既没有王维的细致，也没有岑参的大气，没有杜甫的责任感，更没有李白的想象力。“要么创新，要么灭亡”，托马斯•彼得斯这样说，难不成要做那英年早逝的李贺？

是故春色三分,二分必是质量，一分必是创新，才是一条欣欣向荣之路。
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古代相马家伯乐看儿子一年一年长大了，便开始教他学习《相马经》，儿子十分勤奋，早晨起来就抱着书读起来。一天，他对父亲说：“我已经掌握全部的相马技术了，要找千里马，只要看额头是不是端正，眼睛是不是闪闪发光，四个蹄子是不是又大又正，你要是不信，我就给你找一匹回来。”

他在池塘边见到一只癞蛤蟆，一看，对！额头丰满还隆起来，眼睛也闪光，腿有四条，再看蹄子，可惜太小了，他摇摇头，但转念一想，父亲不是经常说瑕不掩瑜吗？

他兴高采烈把它捉回家里，大声喊道：“父亲，我找到了一匹千里马，只是蹄子不像书上说的又大又正。”父亲见是癞蛤蟆，非常生气，但想到这个儿子向来很笨，便转怒为笑：“孩子，这匹千里马喜欢跳跃，但不能奔驰，更不能拉车。”

儿子听了连连点头：“就是嘛！我也看出来，都是因为蹄子不够大。”



说完了千里马，再来说说“飞马”，即FMEA：潜在失效模式与后果分析(Failure Mode and Effects Analysis)，是质量管理常用的一种分析工具，说它常用，是因为在我过往应聘质量经理的经历中，我感觉总经理对于质量管理基本都不在行（也可以说质量管理出身当上总经理的不多），但有关“飞马”的问题却常被问及，看来了解“飞马”的管理人员确实不在少数。

我总觉得，任何工业的技术或工具与我们高中时所学的数理化知识比起来，简直就是小巫见大巫，不足道哉！培训资料的那些工业的案例都过于枯燥，且随意举一个简单的例子：

一个8级地震的FMEA

严重度(Severity)： 家破人亡，10分 (越严重分值越高)
频度(Occurrence)： 千年一遇，1分 (频率越高，分值越高)
探测度(Detection)：不可预测，10分 (越难探测，分值越高)

风险顺序数RPN(Risk of Priority Number)=严重度(S)频度(O)探测度(D)=10110=100分

不论是严重度为10还是RPN=100，都必须进行改善，那该怎样进行改善呢？

频度：与其说取决于地壳运动及你是否处在地震带上，还不如说是看运气；
探测度：自从张衡的候风地动仪失传以后，就再也无法提前预测了；
严重度：人不能像鸟一样住在树上，一有风吹草动就可以展翅高飞，但人可以把房子建得结
实一些，以及训练逃生及自救的能力。

所以用FMEA分析的结果是：改变频度和探测度非人力能为，只有采取措施降低严重度才可以降低地震的破坏性。

其实你会发现：

地震很可怕，但可以把房子建得结实一些（降低严重度）。
飞机高空失事必死无疑，但可以想办法不让它掉下来(降低频度)。
台风来袭很厉害，但可以提前预报（提高探测度）。

这些不过都是人所共知的常识罢了，如果用FMEA来分析，也是这样的结果，这样看来，FMEA是本无所谓有，无所谓无的。知识要从常识和经验中来，也要回到常识和经验中去，不然就会犯前文讲的按图索骥的毛病。

看看FMEA的定义：

是在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统，零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量可靠性，确保客户满意的系统化活动。

这不就是现代版的《相马经》吗？

不论“飞马”还是其它的管理工具或方法，都不是什么绝世的秘笈，武侠剧里的武林高手行走江湖向来是不带秘笈和兵器的，草木皆可为剑，只因心中有剑。

人之所以为人是因为人发明了工具，但在发明工具之前一定是先有了意识。
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成本从形态上可分为有形的成本和无形的成本，平日我们看得到的材料、支付的工资等这些容易看得到和计算出来的成本可理解为有形成本，而无形成本是那些我们平时容易忽略，不容易计算的成本。
举例：如库存的增加，一般人只认为发生的成是会占了一定的资金、增加了管理费用和占用了厂房的费用，也有人注意到占用资金发生的利息、储存过程中发生变化品质变化而报废损失。但一般注意不到的成本有：产品更新换代或工艺变化带来的风险损失、由于市场价变动导致的跌价损失，还有机会成本，这里先解释什么叫机会成本，机会成本又称为择一成本，当一种资源(如资金)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益就叫机会成本。
比如买股票，买A公司的股票预计收益率是10%，买B公司股股票预计收益率是12%，当选择买入A公司股票时，那机会成本就是12%，如果选择购买B公司股票时，那机会成本就是10%，从收益上看大家都会选择购入B公司股票，机会成本也是最低的。
再比如：公司减少1000万库存，用于扩大产能，或提更多的赊账提高销售量，又或用于其他的投资，如果年收益10%，那用于库存这1000万机会成本就是100万（10%）。下面我们简单的试算一下1000万库存一年的总成本：
1、 管理费用（包括搬运过程的损耗）加厂房折旧约为10万（1%）
2、 占用资金的银行利息约80万（8%）
3、 产品更新或工艺变化带来的风险损失20（2%）
4、 由于市场价变动导致的跌价损失30（3%）
5、 客户违约取消订单损失10（1%）
6、 储存过程中发生变化品质变化而报废25万（2.5%）
7、 机会成本100（10%）
8、 合计总成本是275万（27.5%）。
所以为什么每个企业都推行0库存，因为过量库存真的伤不起。
一般企业的员工只会关心到有形的成本，但作为管理人员除了关心有形的成本外也应提高一层次多关注一些无形的成本。丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷，总归纳起来就是充分做好计划、重视现场管理、开发好的产品，从战略上解析成本，从更高的层面上来管控细节。
以上谨代表个人看法
谢谢！
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我与朋友关于“系统的方法”的胡言乱语
和一个朋友聊天，聊天的内容自然是质量管理体系的问题，不过倒是提出了不少看法。他是85年就参加了工作，那个时候应该是没有ISO9001之说的吧？（我记得最早的版本是1996版？从网上查阅到是1987年ISO提出要制定这么一个关于质量管理的标准。）
他工作的第一个单位是一家军工单位，他以技工的身份入职，公司重点想把他培养成技师以至于成为管理人员。他有两个师傅，一个是按部就班、中规中矩的老实人，另一个是不肯守陈规的不老实的人，二人有着强烈的对比反差。
他同时跟着这两个师傅学习，当时接受一项任务，老实的师傅没日没夜的忙，另一个师傅看着也不着急，但最终却以优于这个老实的师傅的方式完成任务，优于的不仅仅是时间上、质量上还有团队上（那时候叫小组）。我这个朋友第一次迷惑了？不明白为什么结局是这样的？认真的向这个不守陈规的师傅讨教，学习，第一次体会到“系统的方法”的用处（估计当时能使用“系统的方法”这个词也不是一般的不守陈规的人），给我说这个故事的时候只是感慨日后明白了“磨刀不误砍柴工”中所提到的磨刀究竟是什么意思了，从此以后对“系统的方法”着迷，后来就从事了质量体系管理工作。
之说以能和这个朋友聊天，是这个朋友后来从军工出来进入了日资、德资后来又进入了民企，工作一直是技术、设备、质量管理体系，尤其是质量管理体系这个工作，兼职做，专职做就没有断过，所以也有了很多看法，尤其现在在民企以后后。
民营企业的老板没有一个重视质量体系的？这个是他给我的说法。我告诉他，这个很正常，不怪民营企业老板。原因很简单：
中国的第一代民营企业才开始与什么时候（我只记得年广久在1983年因雇佣工人的事情还惊动了邓小平？）？中国的第一代民营企业的都是从事的什么行业？中国的第一代民营企业的老板都是什么学历？仔细想想就明白了，当时大学生都包分配，吃商品粮，优秀的人才都去了国企（那是应该没有私企，个体户应该是有的吧？），民营企业大都10来个人，国家开放的领域又少，老板都是所谓的“大老粗”，要什么“系统的方法”？就是现在也可以对比一下一个10多个人的工厂有什么“系统的方法”？
邓小平南巡（1992年）之后，才有了“下海”一说，而此时下海的人都是哪些人？那时候机遇机会遍地是，那里还需要什么“系统的方法”？那时候的人才还是往国字号的企业去（现在也是！？）企业管理何谈“系统的方法”，只要有能力大把去挣钱就可以了啊。1992年距离现在也20多年了，在中国能坚持20多年不倒的制造业有多少，尤其是民字号的（相对于国字号）？ISO9001的重大修订发布后版本是2000版啊？距离现在才10多年。
听到这个时间发展脉络，我的朋友感觉是有那么回事，“系统的方法”的缺失是有着实实在在的时代背景的。问题是现在为何需要系统的方法（尤其是制造业）？
第一代创业的老板也都到了退休年龄了，按照中国人的习惯家族的事业总是要继承下去吧，所以就有传承的问题，第二代接受教育的内容远比第一代要多？
互联网时代，信息传递的比较快？各种交流都成为了可能。还有一些培训机构、咨询机构的发展也给制造业接收“系统的方法”做了铺垫，这个时候企业人数远比以前多，好多都是集团公司，如果没有一个好的方法来管理的话，肯定是不行了，这个时候才有可能接受系统的方法。
我的朋友又讲，可是为甚么大家能够接受各种培训而不能接受ISO9001来作为“系统的方法”的基础？我说这个也是“成也信息时代败也信息时代”。大家刚刚考虑到需要一种方法来管理的时候，国外早就有泰罗从“科学管理理论”了，这个理论距今差不多要有100年了，然后德鲁克、然后六西格玛一直到现在各种管理方法还在出来。培训、咨询机构又那么多？你吆喝这个，我就得吆喝一些和你不一样的才有卖点，各种方法、理论在中国的民字号的企业中兜售？老板眼花缭乱，加上刚刚富起来，暴发户的心态还没有平息，什么好的东西都想揽入囊中，据为己有，尤其又是关于挣钱的方法，不想试一试都不行啊？我们看看现在在咨询、培训市场上卖的最好的就是销售和执行力方面的课程，为什么呀？难度低啊，短平快啊。ISO9001、六西格玛等等方法太复杂了，一时半会也理解不了，消化不了啊，那就只能短平快了。可是很快问题就有了，怎么各种销售培训都参加了，各种执行力都培训了，为甚了销售还是上不去，执行力还是上不来啊？
为什么外资企业能够有“系统的方法”在企业中生根？其实我们在口头中提到的外资好多都是百年企业，都沉淀了100多年了，而且都具有这样的氛围也差不多有100多年了，我们才沉淀了20多年，社会是否形成"系统的方法"的氛围都很难说，而且还要社会都能够接受“系统的方法”，难度不小啊。而一旦与人家水平对比就更急了啊，所以质量体系什么的“系统的方法”就成了一张皮了，先充点门面重要，至于消化，以后再说吧，活着慢慢来吧。
ISO9001等系统的方法会不会不会再中国企业内扎根？不会，当第三代、第四代企业家成长起来的时候，“系统的方法”就自然而然的在企业里生成了，那时候我们也就有了“系统的方法”生长的土壤了？国家高考的改革都分为技能型和学术型的了，技能型就是为企业提供合适的劳动力啊，有了这合适的劳动力自然就有了土壤了。
朋友和我就聊到了最后一个问题，如果现在企业能够有“系统的方法”生长的土壤的话，该企业在此上面领先就可能不是一两代人的问题了。朋友告诉我，他们的企业越做越大，销售额越做越多可是利润越来越少，今年发现居然只能盈亏平衡了？老老板发现只靠经验是不行了，就传给了小老板，小老板发现，如果要发展必须有一种系统的方法让企业系统的运转起来，就让我这个朋友能不能成立一个类似于体系部的一个部门，以TS落地实施为基础（不要变成一张皮），然后其他的管理方法，什么销售啊，执行力啊，人力资源管理系统等都都植入到这个系统，让整个系统运作起来，不要成为一张证书贴在墙上，让公司有“系统的方法”来运作。
我告诉朋友，小老板有这个想法已经很不容易了，你更应该帮他把“系统的方法”落地，这样也不枉你从1985年就开始孜孜不倦的寻求“系统的方法”。 收起阅读 »

克劳士比是一位著名的质量管理大师，他提出的“零缺陷”（ZD: Zero Defect）概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度。他和朱兰、戴明、费根鲍姆、石川馨等一道，共同谱写了当代质量管理运动的协奏曲。

在所有的大师中，我读克劳士比的书以及国内克劳士比思想传播者杨钢博士的书是最多的。但及至于要为零缺陷写点什么的时候，却又感觉下笔无言了。大约是由于受中国传统文化的影响，对这种新观念是不欣赏也不排斥，不支持也不反对吧！

零缺陷一种追求完美的理念：

是人就难免会犯错，古人云：“人非圣贤，孰能无过”。一旦抱有这种思想就会认为犯错是正常的。而零缺陷是一种追求完美的理念，工作的标准就是零缺陷，不是差不多就好。这与中国自古以来奉行的中庸之道是不相融合的，月盈则亏、水满则溢、瑕不掩瑜，这类的成语比比皆是。中华大地几千年来多少度朝代更迭，但华夏文明却一脉相承，世界无二。

除此之外，人总是会犯错，也是有科学依据的。研究表明：人在不同的情况下会有不同的犯错概率。

早上精神饱满时： 十万分之一到百万分之一；
白天的普通水平： 千分之一到十万分之一；
（晚上）疲劳时： 百分之一到千分之一；
生气、惊恐、激动、紧张时：十分之一到百分之一。

所以我们常常在匆忙出了门以后才想起忘了带钥匙、生气的时候说错了话、疲劳的时候什么也不想干……人是感情化的动物，谁能保证一天到晚到100%保持注意力而不犯错呢？

零缺陷还要看怎样来定义缺陷，什么样的情况算是缺陷，哪里会有统一的标准？

即使按照既定的标准，实现零缺陷也不是做不到，而是要看需要付出怎样的代价，是否能承受巨大的代价及是否值得，99%和100%虽然只差1%，但却是质的不同。

总之，我以为如果要用一个词来形容零缺陷，那就是精益求精，再合适不过了，既能体现其工作态度，也能体现其工作标准。

第一次就把事情做对(DIRFT: Do It Right First Time)：

光提出零缺陷的概念还不够，还要告诉人们怎样才能实现零缺陷，那就是第一次就把事情做对，这样的成本是最低的。

我一直都不明白的是：怎么样的事情才算是对的？难道事情可以分成这样两类：对的和错的？就像我们小时候看电影总要把人分为好人和坏人一样。除了大是大非的问题以外，对和错岂能一概而论？

还有人提出“正确地做事，做正确的事，把事情做正确”等概念，越说越虚了。人不都是做当下自认为正确的事情吗？都想把事情做好，谁想做坏呢？李逵要知道树林里有老虎，还能放下老母去找水吗？武松要知道西门庆有奸计，打死都不会出去公干；宋江苦心经营的招安不过是换来一杯毒酒。

在一个公司里，所谓对的事情不过就是上司、总经理或老板的意见吧！至于其是对是错，谁又能定论呢？

如果要用一个词来形容“第一次就把事情做对”，那就是一鼓作气（再而衰，三而竭），人做事全凭第一口气，这口气要是上不来，后面再怎么努力，效果也不大。

总之，零缺陷用中国的话说就是一鼓作气，精益求精，是为旧解。
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小弟广东人，现广州求学，车辆工程专业，在校成绩经历实践良好！
话说来这个论坛已经有3个月了，在这里，获得了关于质量管理的相关知识，大开钛合金狗眼！话说自己初步确定以后的职业大方向是进军TS16949质量管理体系源于大二暑假期间参与天河区政府科技和信息化局的挂职实习。后来便开始关注这一方面的知识。所以为了以后面试时比别人多一份优势，也开始买些书自习质量管理的内容。
可是近来参加了湖北十堰东风商用车生产实习，与那里的员工师傅和工程师交流以后，虽说更加坚定了以后走质量管理的路线外，也产生了一些疑惑：初次择业该是直接从质量检测干起，还是走其他的技术路线再转质量管理呢？
如果可以，请各位前辈给我一些职业规划方面的建议。阿里噶多！ 收起阅读 »

近来，我听到两家工厂里有3名质量人员被调动到计划部或生产部做文职工作，说实话我挺为她们高兴的，毕竟一份办公室文职工作对于女孩子来说总是好过在车间。但另一方面，她们所留下的质量人员空缺还是缺着，我不禁在反思，难道我们不需要质量人员也是可以的？
想到近期拜读的质量大师克劳士比的大作，我如醍醐灌顶。是的，我们真的不需要质量人员，因为从来、根本就没有什么质量问题，出现的问题必须正名，以问题的出处来给问题命名，如设计问题、采购问题、下单问题、制造问题、储运问题等等。而在现实中，在每次会议上，问题的真正元凶们都打着呵欠，盼望着质量部的汇报快点结束，好去做他们认为重要的事情。
然而，作为质量部门的人员，尤其管理人员，却是把所有顾客反馈的质量问题揽在身上的，去调查、去分析、去研究整改措施。说起顾客投诉，都觉得不好意思，对质量部门来说那是丢脸的事情。在现实中却又无能为力，采购员不归我管、生产员工不听我的、业务员更是八杆子打不着，质量人员只是一遍遍叮嘱着、劝说着、反馈着、顺从着。
言归正传，我们来探讨一下现场没有质量人员会怎样？
我着先想到的是，现场没有质量人员，我们的一线生产管理人员不心慌吗？原材料出了问题怎么办？产品做错了怎么办？生产的产品都是合格的吗？好像一线的生产管理人员没有为这些问题心慌，反而在担心出现了问题应由谁来承担。我曾见过一份生产管理人员拟定的报告，上面的原因分析、纠正措施和预防措施都重点提出，对于顾客投诉的问题，质量部承担着不可推卸的责任。
我们整个管理层是怎样对待质量问题的呢？高层管理者已经将产品质量视为公司的经营战略，发出了“一切问题都是纸老虎，办法总比问题多”的号召。而中低层的管理者却在战术上藐视了质量问题，申辩问题都不是自己造成的，是顾客要求多，是原材料多变，是设备精度不高，是因为员工都是新手，是速度快，是光线差，是场地少，反正我们是没有办法。
我相信现场没有质量人员也是可以做好质量的，因为此时人人都是质量人员，无形胜过有形。此时，无论是为了什么都不必为产品出现的问题而心慌。此时，专业的质量人员的职责应是指导所有人员确定质量。此时，是一片歌舞升平，没有质量人员的救火，没有问题的推委和指责。此时，一切问题都是得到了预防，业务谨慎评审订单，采购千叮万嘱供应商，生产人员养设备、查产品、重培训、推5S。此时，捷报频传，产量创新高，异常连续降低。
作为质量部门的过来人，看着质量部门的残缺不全，听着部分人员的事不关已，感受着顾客投诉的焦急和沉痛，想到此，记如下。
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