公司各部门推诿/扯皮现象特别严重，对于一个体系和流程管理者，该如何理顺？
目的： 总经理招聘我来，是希望我发挥体系的特长，理顺公司流程，明确谁应该做什么，减少扯皮等现象。
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
真不知道怎么处理，求高人给点指点......谢谢！ 收起阅读 »
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
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也谈看板管理
看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具，其信息主要包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能作用。
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
May 7, 2014 Sunny Thursday
Recently something happened, I have no mood write dairy. I failed PEST3 test. The score is 58. Watch the result I don’t know I can say what. A year past my English ability progress is very slowly. Self-examination myself, I confuse how will go on. I didn’t achieve my plan goal. Listening comprehensive is very poor is cause of the failure. Thanks for “洛客”6SQ friend encourage me go forward.
The colleague who went to HeYuan with me was quit Monday. Before she left she was in hospital a few days because her hands ached. Her hand need to do a simply surgery. No guys take care about her or give a calling. She was disappointed. The tea cools down, but people didn’t gone. Her interpersonal relationship is good before, nearly a month she was isolated by workmates for a man. Their relationship is complicated.
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The colleague who went to HeYuan with me was quit Monday. Before she left she was in hospital a few days because her hands ached. Her hand need to do a simply surgery. No guys take care about her or give a calling. She was disappointed. The tea cools down, but people didn’t gone. Her interpersonal relationship is good before, nearly a month she was isolated by workmates for a man. Their relationship is complicated.
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我所理解的质量—百篇原创系列之九：从草船借箭看六西格玛
六西格玛让人觉得遥不可及，但草船借箭的故事却是尽人皆知，且看看诸葛亮是如何运用六西格玛方法来实施草船借箭的。
六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。
一， 界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。
优势(Strength)： 足智多谋，料事如神。
劣势(Weakness)： 身处江东，孤立无援。
机会(Opportunity)： 大雾弥江，草船借箭。
威胁（Threat）： 周郎妒忌，处处迫害。
他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。
二， 测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有95%的把握，从统计学上来看，有95%的可能性发生就可以假设会发生。那接下来还有什么其它的因素会影响草船借箭的成败呢？那因素就多了，就像我们用六西格玛方法解决实际问题一样，影响结果的因素很多，而且这些因素之间又相互作用，错综复杂。除了天气之外，比如还有风向、气温、时间、借箭的船只数量、人数、草人数、靠岸的距离、岸边的地形地势等等，即使没有做过实地的勘察，诸葛亮也一定做了一些模拟的测算，有了一套自己的数据，他并不是能掐会算的神仙。
三， 分析（Analyze）：诸葛亮虽然表面看起来轻松，但他晚上肯定睡不着觉，刀架在脖子上，哪能睡得安稳？他一定在拿着他记录的数据和画的草图做仔细的分析。有这么多影响产量（十万支箭）的因素，到底哪些是关键的因素呢？在六西格玛里，这些因素被称为显著因子。诸葛亮没有电脑和软件，他没有办法做假设检验、方差分析、回归分析等，他所做的分析是基于常识、经验以及简单的计算。最终，他找到了显著因子，那就是船只（小船）数量（x1）,人数（x2），草人数（x3），也就是说，这三个主要的因素决定了最终的产量，列成公式就是Y=f(x1,x2,x3)。
四， 改进（Improve）：有了前面的分析结果，就可以着手进行改进了，不！在这里准确地说，应该是实施，因为这是一个创举，没有先例可循。诸葛亮做了一个DOE(实验设计，Design of Experiment)
三个因子：船数、人数、草人数
一个结果：十万支箭，只能多不能少，这是一个望大质量特性。
这是一个三因子多水平的单次（只能做一次）试验，试验的结果是船20条，每船30
人、草人50个可以确保十万支箭的产量。为什么一部三国演义，记载了近百年浩浩荡
荡的三国史，无数规模宏大的战争场面，却要把一个小小的草船借箭交代的如此详细，
关键就在这里。
在项目实施的阶段，鲁肃可是帮了大忙，如果说诸葛亮是名副其实的黑带大师，那鲁肃
就是当之无愧的绿带，一个协调者和执行者，调船借人的事就交给他去办了，并且他还
没给周郎打小报告，这个老实的鲁肃，其它大大小小的事都给周郎报了，跑得比兔子还
快，就这事没报，不然诸葛亮就只有望江兴叹了。
在项目实施到一半的时候，诸葛亮还不忘进行调整和修正，命令船只再向江岸靠近，当
船只摇摆不定，鲁肃惊慌失措的时候，下令调转船头，加大鼓噪之声，这样另一半的产
量就只多不少，总共十万支箭绰绰有余矣！
五， 控制（Control），这个时候任务已经完成了，我们来看看三个显著因子有没有什么变化：
1， 船数：没变，除非船漏水自己沉下去。
2， 人数：没变，应该不至于有人蠢到被射死。
3， 草人数：没变，除非草人自己跳江。
所以，这个时候三个显著因子的水平都控制得很好。但其它非显著因子却悄悄发生了变化，其一就是空船满载箭支之后，重量增加了，定会影响船的行进速度；还有就是日已高、雾已散，但这些都已经不重要了，还让诸葛亮有充足的时间让军士们大喊“谢曹丞相赠箭”，然后扬长而去，气得曹操直跺脚。
诸葛亮按照六西格玛的步骤成功完成了“三天造十万支箭”的项目任务，让周郎自叹不如。
虽然用这个故事来说明六西格玛有些牵强，但又什么关系呢？凡是何必拘泥，我只想把它说得简单有趣一些，而不是像教科书上那样复杂枯燥，让人望而生畏。
六西格玛的复杂之处在于：
将实际问题转化为统计问题；
再将统计问题转化为统计解决方案（DOE）；
再将统计解决方案转化为实际解决方案。
难就难在统计学上，但统计又岂万能？比如：
1， 数据显示，某地冰淇淋销量高的同时，交通事故发生率也高，那难道为了防止交通事故就不让卖冰淇淋吗？
2， 《今日说法》节目播出以后，社会犯罪率下降了，能说是《今日说法》的作用吗？不一定吧！说不定犯罪分子看了节目以后，会更了解作案手法及警方的办案思路，而变得更猖狂呢！
总之，我们在解决实际工作问题时仍应以逻辑和经验为先，不必依赖统计。这就像测量一个灯泡的体积，有人用数学公式，还有人直接把水倒进去一样。
六西格玛并没有传说的那么神奇，只不过由于当年杰克.韦尔奇的大肆宣传，才有了它昔日的辉煌，但最先成功推行六西格玛的摩托罗拉如今不也关门大吉了吗？
诚然，六西格玛开创了以统计学分析和解决工业问题的先河，如曲径通幽，开创了一片新天地，但通往桃花源的路不是也可以溯溪而上的吗？
张飞使长矛、关公耍大刀、程咬金抡板斧，何必非用宝剑？
后记：自2012年考过六西格玛黑带之后，就陆续有公司联系，希望去从事六西格玛工作。但我都一概拒之，因为不感兴趣。资料上说某某项目一年为公司节省了一百万元云云，那是不是可以这样算：10年节省1千万元，100年节省1亿元…… 那真是功德无量的事了。
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六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。
一， 界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。
优势(Strength)： 足智多谋，料事如神。
劣势(Weakness)： 身处江东，孤立无援。
机会(Opportunity)： 大雾弥江，草船借箭。
威胁（Threat）： 周郎妒忌，处处迫害。
他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。
二， 测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有95%的把握，从统计学上来看，有95%的可能性发生就可以假设会发生。那接下来还有什么其它的因素会影响草船借箭的成败呢？那因素就多了，就像我们用六西格玛方法解决实际问题一样，影响结果的因素很多，而且这些因素之间又相互作用，错综复杂。除了天气之外，比如还有风向、气温、时间、借箭的船只数量、人数、草人数、靠岸的距离、岸边的地形地势等等，即使没有做过实地的勘察，诸葛亮也一定做了一些模拟的测算，有了一套自己的数据，他并不是能掐会算的神仙。
三， 分析（Analyze）：诸葛亮虽然表面看起来轻松，但他晚上肯定睡不着觉，刀架在脖子上，哪能睡得安稳？他一定在拿着他记录的数据和画的草图做仔细的分析。有这么多影响产量（十万支箭）的因素，到底哪些是关键的因素呢？在六西格玛里，这些因素被称为显著因子。诸葛亮没有电脑和软件，他没有办法做假设检验、方差分析、回归分析等，他所做的分析是基于常识、经验以及简单的计算。最终，他找到了显著因子，那就是船只（小船）数量（x1）,人数（x2），草人数（x3），也就是说，这三个主要的因素决定了最终的产量，列成公式就是Y=f(x1,x2,x3)。
四， 改进（Improve）：有了前面的分析结果，就可以着手进行改进了，不！在这里准确地说，应该是实施，因为这是一个创举，没有先例可循。诸葛亮做了一个DOE(实验设计，Design of Experiment)
三个因子：船数、人数、草人数
一个结果：十万支箭，只能多不能少，这是一个望大质量特性。
这是一个三因子多水平的单次（只能做一次）试验，试验的结果是船20条，每船30
人、草人50个可以确保十万支箭的产量。为什么一部三国演义，记载了近百年浩浩荡
荡的三国史，无数规模宏大的战争场面，却要把一个小小的草船借箭交代的如此详细，
关键就在这里。
在项目实施的阶段，鲁肃可是帮了大忙，如果说诸葛亮是名副其实的黑带大师，那鲁肃
就是当之无愧的绿带，一个协调者和执行者，调船借人的事就交给他去办了，并且他还
没给周郎打小报告，这个老实的鲁肃，其它大大小小的事都给周郎报了，跑得比兔子还
快，就这事没报，不然诸葛亮就只有望江兴叹了。
在项目实施到一半的时候，诸葛亮还不忘进行调整和修正，命令船只再向江岸靠近，当
船只摇摆不定，鲁肃惊慌失措的时候，下令调转船头，加大鼓噪之声，这样另一半的产
量就只多不少，总共十万支箭绰绰有余矣！
五， 控制（Control），这个时候任务已经完成了，我们来看看三个显著因子有没有什么变化：
1， 船数：没变，除非船漏水自己沉下去。
2， 人数：没变，应该不至于有人蠢到被射死。
3， 草人数：没变，除非草人自己跳江。
所以，这个时候三个显著因子的水平都控制得很好。但其它非显著因子却悄悄发生了变化，其一就是空船满载箭支之后，重量增加了，定会影响船的行进速度；还有就是日已高、雾已散，但这些都已经不重要了，还让诸葛亮有充足的时间让军士们大喊“谢曹丞相赠箭”，然后扬长而去，气得曹操直跺脚。
诸葛亮按照六西格玛的步骤成功完成了“三天造十万支箭”的项目任务，让周郎自叹不如。
虽然用这个故事来说明六西格玛有些牵强，但又什么关系呢？凡是何必拘泥，我只想把它说得简单有趣一些，而不是像教科书上那样复杂枯燥，让人望而生畏。
六西格玛的复杂之处在于：
将实际问题转化为统计问题；
再将统计问题转化为统计解决方案（DOE）；
再将统计解决方案转化为实际解决方案。
难就难在统计学上，但统计又岂万能？比如：
1， 数据显示，某地冰淇淋销量高的同时，交通事故发生率也高，那难道为了防止交通事故就不让卖冰淇淋吗？
2， 《今日说法》节目播出以后，社会犯罪率下降了，能说是《今日说法》的作用吗？不一定吧！说不定犯罪分子看了节目以后，会更了解作案手法及警方的办案思路，而变得更猖狂呢！
总之，我们在解决实际工作问题时仍应以逻辑和经验为先，不必依赖统计。这就像测量一个灯泡的体积，有人用数学公式，还有人直接把水倒进去一样。
六西格玛并没有传说的那么神奇，只不过由于当年杰克.韦尔奇的大肆宣传，才有了它昔日的辉煌，但最先成功推行六西格玛的摩托罗拉如今不也关门大吉了吗？
诚然，六西格玛开创了以统计学分析和解决工业问题的先河，如曲径通幽，开创了一片新天地，但通往桃花源的路不是也可以溯溪而上的吗？
张飞使长矛、关公耍大刀、程咬金抡板斧，何必非用宝剑？
后记：自2012年考过六西格玛黑带之后，就陆续有公司联系，希望去从事六西格玛工作。但我都一概拒之，因为不感兴趣。资料上说某某项目一年为公司节省了一百万元云云，那是不是可以这样算：10年节省1千万元，100年节省1亿元…… 那真是功德无量的事了。
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科研生产型企业管理职能审计方法初探
科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
- 与决策职能相关的审计内容：
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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若。空吟千古、望穿秋水
文/夏雨惊荷
三秋九月，冷若冰心，舞动青春，唯美邂逅；
空吟千古，望穿秋水，月明皎洁，谁知我心？
——题
世间风雨无阻，变幻莫测。江湖恩怨情仇，车载斗量。我们无法预知故事的结局，但我们可以把握故事的路线。不让一念之间，成就沧海桑田；亦不让一念执着，沦为此生劫难。学会于青云淡水之间，看烟消云散不惊；学会在阡陌红尘之中，瞧散落归尘不泣。
若。空吟千古、望穿秋水，世间红尘又会怎样？
若。空吟千古、望穿秋水，还有什么事情看不透？
若。空吟千古、望穿秋水，爱情是否也会变得真实？
若。空吟千古、望穿秋水，上天又否知道我的心？
若。空吟千古、望穿秋水，你还会回到我的身边吗？
若。空吟千古、望穿秋水，我的世界是否还会有你?
一棵草，一朵花，一粒沙，都是一个世界；一缕清风，一米阳光，一滴细雨，都是一段风尘。心有多大，世界就有多大。我若悲观，全世界都是一片黑暗；我若欢喜，全世界都是一片清明。净水云心，于简单之中达到内心清和；任世事在风雨中摇曳，素心如莲，始终静静独自绽放，安宁纯净而祥和。
我要的太多太多，上天成全了我，却带走了我原有的。
离别，总会有这样那样的喋喋不休，总有那么一丝无言的牵挂萦绕在心头。失去方知曾经的美好，离别方显情的深长。再回首，背影已远走，却道曾经沧海；再回眸，泪眼朦胧，又添了几许新愁。是离别，还没来的及等到满山红遍，还没来得及，浅尝那一颗馥郁着甘甜的果实。是离别，还没来得急，在那飘着皑雪的天际里，画上一幅飞扬着梦的画卷。
再美的花也会有凋谢风华的时候，再盎然的春天也会有散场的一刻。而那些人，那些事，那段时光，任岁月无情，任风雨飘零，也抹不去那些搁浅在记忆里的足迹，任时光如水，任烟花易冷，也冲刷不了那些串连成珠的情怀！然而，人生如烟花一世，几分绚丽，几分苍凉。滚滚红尘，漫漫人海，无处不在上演着别离的一幕幕。文章传千古，情字不曾消。一离别，一思量，是一段情的解答。
我们的生命中，充满了太多的美丽，在这冷漠残酷的尘世里，你为我留下了一方妖娆而洁净的地方，我们的玫瑰便在这里开出了妖艳的花蕾！ 收起阅读 »
三秋九月，冷若冰心，舞动青春，唯美邂逅；
空吟千古，望穿秋水，月明皎洁，谁知我心？
——题
世间风雨无阻，变幻莫测。江湖恩怨情仇，车载斗量。我们无法预知故事的结局，但我们可以把握故事的路线。不让一念之间，成就沧海桑田；亦不让一念执着，沦为此生劫难。学会于青云淡水之间，看烟消云散不惊；学会在阡陌红尘之中，瞧散落归尘不泣。
若。空吟千古、望穿秋水，世间红尘又会怎样？
若。空吟千古、望穿秋水，还有什么事情看不透？
若。空吟千古、望穿秋水，爱情是否也会变得真实？
若。空吟千古、望穿秋水，上天又否知道我的心？
若。空吟千古、望穿秋水，你还会回到我的身边吗？
若。空吟千古、望穿秋水，我的世界是否还会有你?
一棵草，一朵花，一粒沙，都是一个世界；一缕清风，一米阳光，一滴细雨，都是一段风尘。心有多大，世界就有多大。我若悲观，全世界都是一片黑暗；我若欢喜，全世界都是一片清明。净水云心，于简单之中达到内心清和；任世事在风雨中摇曳，素心如莲，始终静静独自绽放，安宁纯净而祥和。
我要的太多太多，上天成全了我，却带走了我原有的。
离别，总会有这样那样的喋喋不休，总有那么一丝无言的牵挂萦绕在心头。失去方知曾经的美好，离别方显情的深长。再回首，背影已远走，却道曾经沧海；再回眸，泪眼朦胧，又添了几许新愁。是离别，还没来的及等到满山红遍，还没来得及，浅尝那一颗馥郁着甘甜的果实。是离别，还没来得急，在那飘着皑雪的天际里，画上一幅飞扬着梦的画卷。
再美的花也会有凋谢风华的时候，再盎然的春天也会有散场的一刻。而那些人，那些事，那段时光，任岁月无情，任风雨飘零，也抹不去那些搁浅在记忆里的足迹，任时光如水，任烟花易冷，也冲刷不了那些串连成珠的情怀！然而，人生如烟花一世，几分绚丽，几分苍凉。滚滚红尘，漫漫人海，无处不在上演着别离的一幕幕。文章传千古，情字不曾消。一离别，一思量，是一段情的解答。
我们的生命中，充满了太多的美丽，在这冷漠残酷的尘世里，你为我留下了一方妖娆而洁净的地方，我们的玫瑰便在这里开出了妖艳的花蕾！ 收起阅读 »
迪卡侬Decathlon验厂的等级与沃尔玛验厂等级有什么不同？
Decathlon验厂结果主要分为红灯、黄灯和绿灯。Decathlon验厂厂的结果等级跟沃尔玛验厂结果划分有相同之处又有不同之处。相同的都是用颜色来进行划分等级，如红色是最不能接受的，绿色是可以接受的。不同的是，沃尔玛验厂结果是最后的等缀，要有红灯就完了。而Decathlon验厂是每条标准分红灯、黄灯和绿灯，即使有红灯，也不一定就有最严厉的后果。因为Decathlon验厂有一个总体的评分，总共100分，如果总分超过90分，Decathlon验厂费用由迪卡依承担，否则则由工厂自行承担。一般情况下，工厂能得到85分就不错了。同时，迪卡侬会按审核点等级及不符合项的程度给该点赋予不同的分值，最后由“实得分/应得分”求出最终分值（百分比），记为该次Decathlon验厂结果（Audit Result）。向由其它第三方公证行共同来执行它的全球社会责任体系。
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很久没来了，随意看了看，感觉物是人非～～～
太久没来了～～～
今天突然心血来潮来看看，版面变很多，论坛倒是运作越来越好了，记得当年的站长一心做质量论坛，现在看来也还是能够与时俱进，呵呵，赞～～～
曾经的人已经看不见了，新鲜的id重复着并不新鲜的质量问题。有些欣慰，有些伤感。欣慰的是质量人长江后浪推前浪，伤感的是在当今国土上做质量越来越五味杂啖～～～
呵呵，很久很久沉淀下来的情怀，到头来也许只是拈花一笑～～～
祝福质量人～～～ 收起阅读 »
今天突然心血来潮来看看，版面变很多，论坛倒是运作越来越好了，记得当年的站长一心做质量论坛，现在看来也还是能够与时俱进，呵呵，赞～～～
曾经的人已经看不见了，新鲜的id重复着并不新鲜的质量问题。有些欣慰，有些伤感。欣慰的是质量人长江后浪推前浪，伤感的是在当今国土上做质量越来越五味杂啖～～～
呵呵，很久很久沉淀下来的情怀，到头来也许只是拈花一笑～～～
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SPC学习小结
自己制定的TS五大手法学习，PPAP、APAP、FMEA都已经顺利完成了，五一假期把SPC学习完了，近几天抽空把散乱的学习笔记整理了下，又有些新的收获。自己学习的还只是皮毛，需要深入的学习才可以。
SPC学习小结
一，名词解释
SPC= statistic process control ，通过收集，计算，分析和改进数据手段，从而了解制程其最佳范围的成本、降低风险，并确定其控制机范围的异常和正常规律，达成一种实现预测并实施改进措施的方法。
二，与控制有关的要素 1，适应范围，找出最佳控制范围
2，经济成本 ，控制的最经济成本
3，减少风险，在达标要求下，选择最小的风险
4，展现能力，确定控制范围
三，统计过程控制主要目的：通过现在管控来预防未来
四，SPC VS SQC
前者适用于过程关键特性；后者针对产品结果
五，如何去界定关键特性（需要用二八法则抓住关键少数）
1，顾客指定的特性，一般在图纸或是设计数据中体现出来
2，国家或行业相应的法律、法规
3，公司自行的判定
4，任何一个产品应该有的关键特性
六，规格界限 VS 控制界限
规格界限：用于说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能，
规格界限分类：1）双边规格
2）单边上规格
3）单边下规格
控制界限：应用于一群单位产品集体的量度，这种量度是从一群中各个单位产品所得的观测值计算出来的。
七，制作控制图的步骤：1）控制图准备
2）收集数据
3）建立控制限
4）过程控制解释
5)延长控制限
备注：所有的统计都可能会有错误：1）α风险也是生产者风险，虚发警报（即产品没有问题，却检出有问题，产品被扣留）
2）β风险也是消费者风险，漏发警报（即产品有问题，却没有检出来，发送到客户端）
备注：1）μ是位置参数，形状不动，位置变动
2）δ形状参数，位置不动，形状改变
SPC管理为什么要选择6δ：1）这样对产品的质量完全有把握的
2）在这种情况下，生产是最经济的
备注：没有规律的控制图，越是好的控制图，说明是很随机的。
八，控制图的判读规则：1）有一个点落在了界限外，
2）连续7点在同一侧
3）明显的非随机图：应该是2/3的数据点落在控制区域的1/3范围内。
备注：1，这三个是最基本的三个规则，如果增加规则会增加控制的稳定性，但是会增加虚发警报的风险。
2，为什么连续7点在同一侧算是异常呢，因为7个点落在同一侧的概率是
九，过程能力的前提假设：1）规程处于统计稳定状态
2）过程的各测量值服从正态分布
3)工程及其他规范准确地代表顾客的要求
4）设计目标值于规范中心
5）测量变差相对较小
十，过程能力指数：1)Ca 值，准确度，制造过程的平均值，客户规范的中心值，其范围是[0 ,1 ]
2) Cp值，研究范围的宽度与制程宽度的比较（在Ca值很小的情况下计算才会有效果）
3）CPK 计算方法 双边规格，Cp = (UCL-LCL)/6δ
单边上规格Cp=UCL-X/3δ
单边下规格C p =LCL-X/3δ
十一，评价过程能力 ：1）CPK＜1，说明过程能力差，不可以接受
2) CPK[1 ,1.33]说明制程能力可以，但是需要改善
3）CPK[1.33，1.67] 制程能力正常
4）CPK＞ 1.67 制程能力良好
十二，PPK VS CPK
1）计算公式是一样的，只是δ取值不一样。PPK中δ是标准差，CPK中的δ=R/D2
2） PPK 是过程绩效指数，是一个性能指数，综合能力的指数，考虑到组内和组间的变异；CPK是用标准偏差来计算的，是反应平均之后的差异（前提是过程稳定），考虑到组内的变异。
3）一般情况下CPK≥PPK
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SPC学习小结
一，名词解释
SPC= statistic process control ，通过收集，计算，分析和改进数据手段，从而了解制程其最佳范围的成本、降低风险，并确定其控制机范围的异常和正常规律，达成一种实现预测并实施改进措施的方法。
二，与控制有关的要素 1，适应范围，找出最佳控制范围
2，经济成本 ，控制的最经济成本
3，减少风险，在达标要求下，选择最小的风险
4，展现能力，确定控制范围
三，统计过程控制主要目的：通过现在管控来预防未来
四，SPC VS SQC
前者适用于过程关键特性；后者针对产品结果
五，如何去界定关键特性（需要用二八法则抓住关键少数）
1，顾客指定的特性，一般在图纸或是设计数据中体现出来
2，国家或行业相应的法律、法规
3，公司自行的判定
4，任何一个产品应该有的关键特性
六，规格界限 VS 控制界限
规格界限：用于说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能，
规格界限分类：1）双边规格
2）单边上规格
3）单边下规格
控制界限：应用于一群单位产品集体的量度，这种量度是从一群中各个单位产品所得的观测值计算出来的。
七，制作控制图的步骤：1）控制图准备
2）收集数据
3）建立控制限
4）过程控制解释
5)延长控制限
备注：所有的统计都可能会有错误：1）α风险也是生产者风险，虚发警报（即产品没有问题，却检出有问题，产品被扣留）
2）β风险也是消费者风险，漏发警报（即产品有问题，却没有检出来，发送到客户端）
备注：1）μ是位置参数，形状不动，位置变动
2）δ形状参数，位置不动，形状改变
SPC管理为什么要选择6δ：1）这样对产品的质量完全有把握的
2）在这种情况下，生产是最经济的
备注：没有规律的控制图，越是好的控制图，说明是很随机的。
八，控制图的判读规则：1）有一个点落在了界限外，
2）连续7点在同一侧
3）明显的非随机图：应该是2/3的数据点落在控制区域的1/3范围内。
备注：1，这三个是最基本的三个规则，如果增加规则会增加控制的稳定性，但是会增加虚发警报的风险。
2，为什么连续7点在同一侧算是异常呢，因为7个点落在同一侧的概率是
九，过程能力的前提假设：1）规程处于统计稳定状态
2）过程的各测量值服从正态分布
3)工程及其他规范准确地代表顾客的要求
4）设计目标值于规范中心
5）测量变差相对较小
十，过程能力指数：1)Ca 值，准确度，制造过程的平均值，客户规范的中心值，其范围是[0 ,1 ]
2) Cp值，研究范围的宽度与制程宽度的比较（在Ca值很小的情况下计算才会有效果）
3）CPK 计算方法 双边规格，Cp = (UCL-LCL)/6δ
单边上规格Cp=UCL-X/3δ
单边下规格C p =LCL-X/3δ
十一，评价过程能力 ：1）CPK＜1，说明过程能力差，不可以接受
2) CPK[1 ,1.33]说明制程能力可以，但是需要改善
3）CPK[1.33，1.67] 制程能力正常
4）CPK＞ 1.67 制程能力良好
十二，PPK VS CPK
1）计算公式是一样的，只是δ取值不一样。PPK中δ是标准差，CPK中的δ=R/D2
2） PPK 是过程绩效指数，是一个性能指数，综合能力的指数，考虑到组内和组间的变异；CPK是用标准偏差来计算的，是反应平均之后的差异（前提是过程稳定），考虑到组内的变异。
3）一般情况下CPK≥PPK
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QC忘记了自己
进入到死循环，一直在找工作，然后进入到面试就被刷掉了
工作改善还是转移其它职位？
期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！ 收起阅读 »
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
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工作改善还是转移其它职位？
期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
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我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！
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PDCA现况 ——A去哪儿了
PDCA现况
——A去哪儿了
我们的质量体系是经得住审核的，可为什么我们的NG也能同样经得起考验？
我们有P，尽管它可能不是很完善，制度也有缺失，但我们能够进行生产；
我们有D，过程总是能够被记录的；
我们也有C，或许有点不足，可是大部分的NG还是能够被发现的，检验覆盖面还是足够的；
我们有A，当NG时，我们会分析它，解决它。
为什么NG还是反复出现？
我们真的有A么？
话说天下大势......STOP，对，就是“势”。
当产品趋近极限时，我们还在被“合格”所迷惑，当产品突破极限后，我们才恍然大悟。
我们总是说防错，可错误从没有被防住，就是因为我们的分析没有包括所有的数据，没有包括大多数的正常数据，只对产品的个别异常数据分析，怎么得到“势”？
事物的发展是有其自身趋势的，当产品处于合格区间时，我们就应该分析其发展趋势，在NG出现前进行调整，这才是真正的A。
P是理论，C是实际，D是理论联系实际，A是实际指导理论，有输入有输出才是一个完整的系统。
我们过于关注输出项，从而忽视了输入项的必要性，在条件不完备的情况下做出的结论怎么会具备可信度呢？
最大的问题在于，我们不知道自己是否缺失条件，缺失什么条件。
世界上著名的情报机构都有数据分析员这一岗位，为什么？没有数据是没有意义的，或许单独某一条是，但当所有信息综合起来时，它就具备了意义。
我们可以有产量的计统员，为什么不可以有检验数据的计统分析员？
检验数据必须涵盖设备、原料、产品、环境、工艺，这并不是一个简单的事情，但我们不能因为它复杂就不去做，因为这是我们体系缺失的一环，也是最重要的一环。
没有A，就没有循环，我们拥有的永远是一个残破的系统，一个残破的体系。
不知道自己无知，是企业最大的悲哀，不过，也是个人最大的幸福。 收起阅读 »
——A去哪儿了
我们的质量体系是经得住审核的，可为什么我们的NG也能同样经得起考验？
我们有P，尽管它可能不是很完善，制度也有缺失，但我们能够进行生产；
我们有D，过程总是能够被记录的；
我们也有C，或许有点不足，可是大部分的NG还是能够被发现的，检验覆盖面还是足够的；
我们有A，当NG时，我们会分析它，解决它。
为什么NG还是反复出现？
我们真的有A么？
话说天下大势......STOP，对，就是“势”。
当产品趋近极限时，我们还在被“合格”所迷惑，当产品突破极限后，我们才恍然大悟。
我们总是说防错，可错误从没有被防住，就是因为我们的分析没有包括所有的数据，没有包括大多数的正常数据，只对产品的个别异常数据分析，怎么得到“势”？
事物的发展是有其自身趋势的，当产品处于合格区间时，我们就应该分析其发展趋势，在NG出现前进行调整，这才是真正的A。
P是理论，C是实际，D是理论联系实际，A是实际指导理论，有输入有输出才是一个完整的系统。
我们过于关注输出项，从而忽视了输入项的必要性，在条件不完备的情况下做出的结论怎么会具备可信度呢？
最大的问题在于，我们不知道自己是否缺失条件，缺失什么条件。
世界上著名的情报机构都有数据分析员这一岗位，为什么？没有数据是没有意义的，或许单独某一条是，但当所有信息综合起来时，它就具备了意义。
我们可以有产量的计统员，为什么不可以有检验数据的计统分析员？
检验数据必须涵盖设备、原料、产品、环境、工艺，这并不是一个简单的事情，但我们不能因为它复杂就不去做，因为这是我们体系缺失的一环，也是最重要的一环。
没有A，就没有循环，我们拥有的永远是一个残破的系统，一个残破的体系。
不知道自己无知，是企业最大的悲哀，不过，也是个人最大的幸福。 收起阅读 »
设备的设定、验收及应用 ——设备验收标准（工艺）
设备的设定、验收及应用
——设备验收标准（工艺）
设备设定：
1、设备加工什么产品，实现方式；——功能设定
2、加工产品（原料）与加工过程相关的属性（外形尺寸/产品特性），是否已被识别，是否全部识别；——设备能力设定
3、是否对上述属性有监控识别装置并可自动检出，装置的精度、能力，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备输入端防错，针对产品
4、加工过程中对产品属性产生影响的设备参数是否已全部被识别出来，能否进行检测、监控，精度、能力如何，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备加工过程防错，针对设备
5、加工过程中产品是否需要定位，定位是否可以确保产品不移动，定位是专用夹具还是通用夹具，是否方便调节装夹，精度、稳定性、坚固度如何；——加工过程防错，针对产品
6、加工完成后产品属性的检测、监控，装置的精度、能力、数据采集、报警、停机、稳定性；——设备输出端防错，针对产品
7、产品加工过程中是否需要移动，移动精度、稳定性，移动装置是否有上述防错装置；——设备防错，针对设备/产品
设定补充：
1、上述属性是否能够直接检测，是否方便实现；
2、如果不能直接检测，是否有间接检测方式替代；
3、替代手段是否能够保证其精度，偏差率如何；
4、保证装置/防错、防误装置的点检方式、频次；
5、检测装置是否齐备，是否预留添加接口。
设备验收需要具备的文件（输入输出对应关系）：
1、外形尺寸——车间布局
2、设备性能参数：加工精度，最大、最小加工量，加工能力（可加工产品最大、最小尺寸）——产品选型
3、加工效率——产能、工时
4、操作说明——作业指导书
5、参数调整说明（设备参数与加工产品参数对应关系、对应量）——作业标准书
6、防错措施——防错措施管理
7、失效模式——PFMEA
8、危险提示——危险标示
9、升级改进能力（接口/余量/预留空间）
设备使用：
1、设备是否存在易损件，易损件对产品加工属性的影响；
2、设备损耗件寿命，损耗件对产品加工属性的影响；
3、设备正常标准使用参数，即最佳工作参数；
4、设备对辅料/辅助设施的限定/要求；
5、环境温度或其它方面对设备的影响。
这是我准备拿来做一个设备验收标准的制度文件草稿，仅供工艺人员使用。 收起阅读 »
——设备验收标准（工艺）
设备设定：
1、设备加工什么产品，实现方式；——功能设定
2、加工产品（原料）与加工过程相关的属性（外形尺寸/产品特性），是否已被识别，是否全部识别；——设备能力设定
3、是否对上述属性有监控识别装置并可自动检出，装置的精度、能力，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备输入端防错，针对产品
4、加工过程中对产品属性产生影响的设备参数是否已全部被识别出来，能否进行检测、监控，精度、能力如何，是否有数据采集，能否实现自动报警、停机，装置稳定性如何；——设备加工过程防错，针对设备
5、加工过程中产品是否需要定位，定位是否可以确保产品不移动，定位是专用夹具还是通用夹具，是否方便调节装夹，精度、稳定性、坚固度如何；——加工过程防错，针对产品
6、加工完成后产品属性的检测、监控，装置的精度、能力、数据采集、报警、停机、稳定性；——设备输出端防错，针对产品
7、产品加工过程中是否需要移动，移动精度、稳定性，移动装置是否有上述防错装置；——设备防错，针对设备/产品
设定补充：
1、上述属性是否能够直接检测，是否方便实现；
2、如果不能直接检测，是否有间接检测方式替代；
3、替代手段是否能够保证其精度，偏差率如何；
4、保证装置/防错、防误装置的点检方式、频次；
5、检测装置是否齐备，是否预留添加接口。
设备验收需要具备的文件（输入输出对应关系）：
1、外形尺寸——车间布局
2、设备性能参数：加工精度，最大、最小加工量，加工能力（可加工产品最大、最小尺寸）——产品选型
3、加工效率——产能、工时
4、操作说明——作业指导书
5、参数调整说明（设备参数与加工产品参数对应关系、对应量）——作业标准书
6、防错措施——防错措施管理
7、失效模式——PFMEA
8、危险提示——危险标示
9、升级改进能力（接口/余量/预留空间）
设备使用：
1、设备是否存在易损件，易损件对产品加工属性的影响；
2、设备损耗件寿命，损耗件对产品加工属性的影响；
3、设备正常标准使用参数，即最佳工作参数；
4、设备对辅料/辅助设施的限定/要求；
5、环境温度或其它方面对设备的影响。
这是我准备拿来做一个设备验收标准的制度文件草稿，仅供工艺人员使用。 收起阅读 »
我所理解的质量—百篇原创系列之八：How to work together?
情景一：
我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”
情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”
情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”
Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：
在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。
真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。
就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。
所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
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我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”
情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”
情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”
Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：
在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。
真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。
就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。
所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
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预防为主的过程控制
在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始
一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »
一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »
以职业化精神专业化手段承担责任
公司推行人性化管理，希望为员工提供更好的工作环境，这本是一种好的想法。但也因此出现个别“强势”员工，阻碍职能部门工作的开展。有的部门也许会因此将责任全部推给政策的制订者，这是值得思考的。
比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
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比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
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浅谈一些成本的思路
一般的企业都存在一定的管理不善成本，如丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷。前4项可以归纳为“计划”，要解决这个问题要在现有的ERP系统基础上运用好MRP（MRP简单理解为“物料需求计划”就是“制造资源策划”，包括：经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面）；5、6项归纳为“现场管理”；最后一项为“产品的开发设计”。管理不善成本不仅直接影响了产品成本的增加，而且影响了企业持续改进的效果。（GPS为小部门单独核算的工具来自阿米巴经营）
接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：
4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
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接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：
4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
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巧用包装技巧提高产品身价
世界上最大的化学公司——杜邦公司经过周密的市场调查后发现，63%的消费者是根据商品的包装和装璜进行购买决策的。
包装是商品的脸面和衣着，它作为商品的“第一印象”进入消费者的眼帘，撞击着消费者购买与否的心理天平。而在国内“一等的质量，二等的包装，三等的价格”落伍的营销观念下，惨痛教训却举不胜举。例如，我国传统的出口产品18头莲花茶具，本身质量很好，但由于采用简易的瓦楞纸盒做包装，既容易破损、又不美观，给人以低档廉价的感觉，所以销路一直不好。后来，一个外商将该产品买走后，仅仅在原包装上加了一个精制的美术包装系上了一条绸带，使商品显得高雅华贵，一时销路大开身价陡增，销售价格由一套1.7英镑提高到一套8.99英镑。
那么该企业如何巧用包装制胜的技巧提高产品身价呢？以下有四个包装制胜的技巧，供企业管理者参考。
技巧Ⅰ：表里如一。
就是要树立正确的商品包装观，既要防止“金玉其中，败絮其外”的现象，更应防止“金玉其外，败絮其中”的行为。
技巧Ⅱ：权宜应变。
1、包装应随商品本身用途的不同而各异。着名的法国香水业有句名言：“设计精美的香水瓶是香水的最佳推销员。”法国香水分五个香型，每种香味不同的香水，它的包装都不同。
2、包装应随销售方式的不同而不同。如果你的商品是在开架销售的超级市场、连锁商店、便民店中出售的，是由顾客自己从货架上挑选的，那么应该从以下两个方面重视商品的包装：一是包装要吸引人，让顾客从货架旁边走过时能留意它，想把它从货架上拿下来看一看；二是因无人售货，所以产品说明书一定要让顾客一看就懂，看了就能使用，否则，顾客看不懂如何使用，哪敢购买？
3、包装应与商品的价值相称。就是按照商品价值的大小分成高、中、低三个档次分别设计，使用与其价值相匹配的包装材料和包装装磺，以满足不同消费水平消费者的需要。
技巧Ⅲ：心理策略。消费者对商品包装的不同偏好，直接影响其购买行为，久而久之，还会形成惯性的购买心理i因此在商品包装的造型、体积、重量、色彩、图案等方面，应力求与消费者的个性心理相吻合，取得包装与商品在情调上的协调，使消费者在某种意象上去认识商品的特质。例如，女性用品包装要柔和雅洁，精巧别致，突出艺术性和流行性。男性用品包装要刚劲粗犷，豪放潇洒，突出实用性和科学性；儿童用品包装要形象生动，色彩艳丽，突出趣味性和知识性，以诱发儿童的好奇心和求知欲；青年用品包装要美观大方，新颖别致，突出流行性和新颖性，以满足青年人求新心理和求异心理；老年用品包装要朴实庄重，安全方便，突出实用性和传统性，尽量满足老年人的求实心理和习惯心理。技巧Ⅳ：巧用色彩。在商品包装设计中，色彩的运用十分重要，这是因为不同的色彩能引起人们不同的视觉反映，从而引起不同的心理活动。药品适于用以白色为主的文字图案包装，表示干净、卫生、疗效可靠；化妆品宜于用中间色包装，表示高雅富丽、质量上乘；食品适于用红色、黄色和橙色包装，表示色香味美、加工精细；酒类适于用浅色包装，表示香纯浓厚，制作考究。另外，需要指出的是，包装的色彩图案要考虑各民族不同的偏好和禁忌，特别是进入国际市场的商品更应如此。
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包装是商品的脸面和衣着，它作为商品的“第一印象”进入消费者的眼帘，撞击着消费者购买与否的心理天平。而在国内“一等的质量，二等的包装，三等的价格”落伍的营销观念下，惨痛教训却举不胜举。例如，我国传统的出口产品18头莲花茶具，本身质量很好，但由于采用简易的瓦楞纸盒做包装，既容易破损、又不美观，给人以低档廉价的感觉，所以销路一直不好。后来，一个外商将该产品买走后，仅仅在原包装上加了一个精制的美术包装系上了一条绸带，使商品显得高雅华贵，一时销路大开身价陡增，销售价格由一套1.7英镑提高到一套8.99英镑。
那么该企业如何巧用包装制胜的技巧提高产品身价呢？以下有四个包装制胜的技巧，供企业管理者参考。
技巧Ⅰ：表里如一。
就是要树立正确的商品包装观，既要防止“金玉其中，败絮其外”的现象，更应防止“金玉其外，败絮其中”的行为。
技巧Ⅱ：权宜应变。
1、包装应随商品本身用途的不同而各异。着名的法国香水业有句名言：“设计精美的香水瓶是香水的最佳推销员。”法国香水分五个香型，每种香味不同的香水，它的包装都不同。
2、包装应随销售方式的不同而不同。如果你的商品是在开架销售的超级市场、连锁商店、便民店中出售的，是由顾客自己从货架上挑选的，那么应该从以下两个方面重视商品的包装：一是包装要吸引人，让顾客从货架旁边走过时能留意它，想把它从货架上拿下来看一看；二是因无人售货，所以产品说明书一定要让顾客一看就懂，看了就能使用，否则，顾客看不懂如何使用，哪敢购买？
3、包装应与商品的价值相称。就是按照商品价值的大小分成高、中、低三个档次分别设计，使用与其价值相匹配的包装材料和包装装磺，以满足不同消费水平消费者的需要。
技巧Ⅲ：心理策略。消费者对商品包装的不同偏好，直接影响其购买行为，久而久之，还会形成惯性的购买心理i因此在商品包装的造型、体积、重量、色彩、图案等方面，应力求与消费者的个性心理相吻合，取得包装与商品在情调上的协调，使消费者在某种意象上去认识商品的特质。例如，女性用品包装要柔和雅洁，精巧别致，突出艺术性和流行性。男性用品包装要刚劲粗犷，豪放潇洒，突出实用性和科学性；儿童用品包装要形象生动，色彩艳丽，突出趣味性和知识性，以诱发儿童的好奇心和求知欲；青年用品包装要美观大方，新颖别致，突出流行性和新颖性，以满足青年人求新心理和求异心理；老年用品包装要朴实庄重，安全方便，突出实用性和传统性，尽量满足老年人的求实心理和习惯心理。技巧Ⅳ：巧用色彩。在商品包装设计中，色彩的运用十分重要，这是因为不同的色彩能引起人们不同的视觉反映，从而引起不同的心理活动。药品适于用以白色为主的文字图案包装，表示干净、卫生、疗效可靠；化妆品宜于用中间色包装，表示高雅富丽、质量上乘；食品适于用红色、黄色和橙色包装，表示色香味美、加工精细；酒类适于用浅色包装，表示香纯浓厚，制作考究。另外，需要指出的是，包装的色彩图案要考虑各民族不同的偏好和禁忌，特别是进入国际市场的商品更应如此。
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我所理解的质量—百篇原创系列之七：解读85%的系统问题
戴明认为：引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统，而非员工。如何理解这句话呢？
首先，什么是系统问题？系统这个词本身的概念是模糊和广义的，它可以包括组织的方方面面。我想戴明是故意使用了这个词，但是意思很明白，矛头直指那些有权利调动各种资源运行系统的管理者们，说得更直白一点，就是一个组织最大的问题是管理问题而非员工的个人问题。这就好比一部运行缓慢的电脑经常死机，但你不能责怪那个不堪焦急等待，疯狂点击鼠标的人一样。
从著名的戴明14点管理原则可以看出，这些几乎都是为管理者们量身定做的，并没有要求员工做什么。比如“发挥主管的指导帮助作用；消除不同部门之间的壁垒等。”他的这些观点从其他的质量管理专家如朱兰、克劳士比那里都可以找到相似的理解：朱兰有二八原则；克劳士比说过：经理人最大的职责是创造一个可信赖的永续经营的完整性组织。
与之相应的是，质量管理八项原则的第二项就是“领导作用”，可以这样理解：一个由领导作用（特别是最高领导）和企业文化构成的“场”无时无刻不在影响人们的行为，当然也决定了最终的产品质量。
企业最大的问题出在管理者身上，就好比你将一个放在桌上的玻璃杯打碎在地上，这些散落一地的玻璃渣就是基层员工面临的各种问题，虽然大小不同，形态各异，但都出自同一个杯子，而始作俑者正是那个有意或无意打破杯子的人。
管理者最大的问题是自以为是那个解决问题的人，比如叫员工把地面清理干净，即使员工不小心割破了手也与自己无关，而忘记了自己才是问题的根源。一个人只能有两种选择：要么成为解决问题的一部分，要么本身就是问题的一部分，可惜，大部分人本是后者的人都以为自己是前者。
不知道一个人在他的职业生涯一种会遇到多少令人钦佩的领导尤其是最高领导，大约是屈指可数的吧！并非是我要这样说，而是彼得定律说明：每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样，大部分的管理职位实际上是由一些资质平庸的人占据着。紧接着更可怕的是：帕金森定律粉墨登场：一个无能的领导会倾向于聘请两个更平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、勾心斗角和效率低下的领导体系。
而身处于这样一个系统中，除了感叹“世无英雄，遂使竖子成名，小人得志”之外，改变现状便成了一种奢望，要么适应，要么离开，什么QC七大手法、6sigma、精益生产等都成了装饰或口号。
如果戴明所说的“引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统”成立的话，那么99%的原因在于系统就应该是成立的，因为我深信员工很少会去主动犯错，看来戴明说得话还是比较保守的，不是吗？
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首先，什么是系统问题？系统这个词本身的概念是模糊和广义的，它可以包括组织的方方面面。我想戴明是故意使用了这个词，但是意思很明白，矛头直指那些有权利调动各种资源运行系统的管理者们，说得更直白一点，就是一个组织最大的问题是管理问题而非员工的个人问题。这就好比一部运行缓慢的电脑经常死机，但你不能责怪那个不堪焦急等待，疯狂点击鼠标的人一样。
从著名的戴明14点管理原则可以看出，这些几乎都是为管理者们量身定做的，并没有要求员工做什么。比如“发挥主管的指导帮助作用；消除不同部门之间的壁垒等。”他的这些观点从其他的质量管理专家如朱兰、克劳士比那里都可以找到相似的理解：朱兰有二八原则；克劳士比说过：经理人最大的职责是创造一个可信赖的永续经营的完整性组织。
与之相应的是，质量管理八项原则的第二项就是“领导作用”，可以这样理解：一个由领导作用（特别是最高领导）和企业文化构成的“场”无时无刻不在影响人们的行为，当然也决定了最终的产品质量。
企业最大的问题出在管理者身上，就好比你将一个放在桌上的玻璃杯打碎在地上，这些散落一地的玻璃渣就是基层员工面临的各种问题，虽然大小不同，形态各异，但都出自同一个杯子，而始作俑者正是那个有意或无意打破杯子的人。
管理者最大的问题是自以为是那个解决问题的人，比如叫员工把地面清理干净，即使员工不小心割破了手也与自己无关，而忘记了自己才是问题的根源。一个人只能有两种选择：要么成为解决问题的一部分，要么本身就是问题的一部分，可惜，大部分人本是后者的人都以为自己是前者。
不知道一个人在他的职业生涯一种会遇到多少令人钦佩的领导尤其是最高领导，大约是屈指可数的吧！并非是我要这样说，而是彼得定律说明：每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样，大部分的管理职位实际上是由一些资质平庸的人占据着。紧接着更可怕的是：帕金森定律粉墨登场：一个无能的领导会倾向于聘请两个更平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、勾心斗角和效率低下的领导体系。
而身处于这样一个系统中，除了感叹“世无英雄，遂使竖子成名，小人得志”之外，改变现状便成了一种奢望，要么适应，要么离开，什么QC七大手法、6sigma、精益生产等都成了装饰或口号。
如果戴明所说的“引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统”成立的话，那么99%的原因在于系统就应该是成立的，因为我深信员工很少会去主动犯错，看来戴明说得话还是比较保守的，不是吗？
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曾经期望的现在没能做到
有人说曾经期望的现在做到了，那就是成功。
曾经的曾经所期望的在曾经做到了，而曾经所期望的现在却未能做到。
就在今年四月上旬，带着又该向前迈进最求新的的最求的心境从某上市公司出来了。这之前有邀我了两年的单位，有最近相邀的单位，还有已经谈妥薪资只是未谈拢报道时间的单位……油然有种没有压力的感觉。
有家相邀单位在一年半之前对我开出过较高的年薪，当时婉拒了。之后其又断断续续的表达过要求之意。遂认为其很有诚意。于是辞职后联系了该公司，该公司表示还是没有找到合适的人员。于是驱车赴邀面谈，目标薪资由我开，而我并未开到该司原来相邀时开出的薪资之上。但谈话中该司老板说需要把分为基本工资和绩效工资，当时心境较高未能达成一致。
之后的将近一周里在网上千挑万选一共投了两家单位，一家外企一家整车厂。未能得到面谈。
一周之后，将投递简历的范围做了扩大。于是面谈的机会也渐渐的多了起来。
时至今日已经，面谈了5家公司了。全都是等通知。
不禁有些开始怀疑自己了：曾经期望的现在还能做到吗？
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曾经的曾经所期望的在曾经做到了，而曾经所期望的现在却未能做到。
就在今年四月上旬，带着又该向前迈进最求新的的最求的心境从某上市公司出来了。这之前有邀我了两年的单位，有最近相邀的单位，还有已经谈妥薪资只是未谈拢报道时间的单位……油然有种没有压力的感觉。
有家相邀单位在一年半之前对我开出过较高的年薪，当时婉拒了。之后其又断断续续的表达过要求之意。遂认为其很有诚意。于是辞职后联系了该公司，该公司表示还是没有找到合适的人员。于是驱车赴邀面谈，目标薪资由我开，而我并未开到该司原来相邀时开出的薪资之上。但谈话中该司老板说需要把分为基本工资和绩效工资，当时心境较高未能达成一致。
之后的将近一周里在网上千挑万选一共投了两家单位，一家外企一家整车厂。未能得到面谈。
一周之后，将投递简历的范围做了扩大。于是面谈的机会也渐渐的多了起来。
时至今日已经，面谈了5家公司了。全都是等通知。
不禁有些开始怀疑自己了：曾经期望的现在还能做到吗？
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从百度的成功，看客户体验的重要性
在中文网站和搜索引擎领域，百度是全球领先的。李彦宏是如何带领百度在十年间达到这样的高度呢？成功的秘诀有许多，但其关键的秘诀却出人意料：简单。这是什么道理呢？
打开百度首页，选择另存为“Web归档”，通过文件大小可以看到百度的分量：33Kb。中国的互联网市场一直是群雄并起，百度能在激烈的竞争中战胜对手，脱颖而出，这33Kb的主页功不可没。在决定中国互联网格局的2000-2005年间，网速远比现在慢，尤其是在中国网民人数占主导的二、三线城市，上网速度像蜗牛爬行，所有经历过那个时代的网民都对糟糕的网速深恶痛绝。
网速存在问题！用户不满意！这一需求让李彦宏看到了绝佳机会。那时百度创立不久，几乎没人看好百度，不到20人的团队，大多是刚大学毕业的新手。李彦宏明白，与对手比拼复杂的技术固然重要，但更重要的是，如何让搜索对于用户而言更快、更简单、更值得信赖。
而这33Kb,只相当于一张中等大小的相片容量的1%，很便于用户打开，让客户体验到“快速”，自然赢得客户的欢心。
前些天，我拜访客户时，一个客户向我提出了改善意见：公司网站上放的图片太大，如果网速慢一点，要打开网页来需要花不少时间。
这个问题反映的正是我们没有留意的客户体验。于是我立即与营销部门的同事联系，让他们在最短的时间内做改善。类似的情况还会有，因此我们需要多多听取客户的意见，同时也要主动去体验我们的服务，比如说，打一个电话给我们的前台，试着找一个职能部门的负责人，看看是否要经历漫长的等待；或者打一下我们的客户服务电话，试试能否让你有一个满意；又或者试着到公司的网店采购产品，看流程是否清晰，办事是否简单、顺畅，等等。
经历这些体验之后，我们就能找到不足，并立即给予改善，这样客户就能得到更好的消费体验。做人简单点，做事简单点，让客户省心省力，那么公司忠诚的客户就会越来越多，并对公司产生依赖，这就会成就公司从一个小型企业一步步成为世界一流的企业。
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打开百度首页，选择另存为“Web归档”，通过文件大小可以看到百度的分量：33Kb。中国的互联网市场一直是群雄并起，百度能在激烈的竞争中战胜对手，脱颖而出，这33Kb的主页功不可没。在决定中国互联网格局的2000-2005年间，网速远比现在慢，尤其是在中国网民人数占主导的二、三线城市，上网速度像蜗牛爬行，所有经历过那个时代的网民都对糟糕的网速深恶痛绝。
网速存在问题！用户不满意！这一需求让李彦宏看到了绝佳机会。那时百度创立不久，几乎没人看好百度，不到20人的团队，大多是刚大学毕业的新手。李彦宏明白，与对手比拼复杂的技术固然重要，但更重要的是，如何让搜索对于用户而言更快、更简单、更值得信赖。
而这33Kb,只相当于一张中等大小的相片容量的1%，很便于用户打开，让客户体验到“快速”，自然赢得客户的欢心。
前些天，我拜访客户时，一个客户向我提出了改善意见：公司网站上放的图片太大，如果网速慢一点，要打开网页来需要花不少时间。
这个问题反映的正是我们没有留意的客户体验。于是我立即与营销部门的同事联系，让他们在最短的时间内做改善。类似的情况还会有，因此我们需要多多听取客户的意见，同时也要主动去体验我们的服务，比如说，打一个电话给我们的前台，试着找一个职能部门的负责人，看看是否要经历漫长的等待；或者打一下我们的客户服务电话，试试能否让你有一个满意；又或者试着到公司的网店采购产品，看流程是否清晰，办事是否简单、顺畅，等等。
经历这些体验之后，我们就能找到不足，并立即给予改善，这样客户就能得到更好的消费体验。做人简单点，做事简单点，让客户省心省力，那么公司忠诚的客户就会越来越多，并对公司产生依赖，这就会成就公司从一个小型企业一步步成为世界一流的企业。
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管理你的精力，而不是时间
我们常常在讲时间管理，普遍认为管理好自己的时间就是管理好自己的生命，于是，“高效人士”就把时间安排的满满的，绝不浪费时间。每天都忙忙碌碌，总是在与时间赛跑，希望在最短的时间里干完最多工作。于是，经常出现这样的情况：你连续开会3个小时，其中没有一秒是浪费的，但在最后的1个小时里，你的精力直线下降，整个人出现绷劲的状况，变得不耐烦，急躁和易怒。工作结束后，你回到家中，你留出时间陪孩子玩耍，但总是为工作的事情分身，不能全然地关注你的孩子。你记得你的另一半的生日，因为你的手机和电脑会自动提醒，但当夜幕降临，你筋疲力尽，压根不想再出去庆祝。
人的精力是有限的，身体、情感、思想和精神的能量被无情地滥用，不能得到及时的恢复和补充，很多人白天总是靠喝咖啡保持清醒，晚上需要安眠药才能勉强入睡，结果是效率低下，缺乏激情和创造力。
管理精力，而非时间，它是保持高效和重塑自我的关键。当消耗精力的时候，精力的“蓄水池”水位就开始下降。当恢复精力的时候，“蓄水池”又被填满。精力透支而补充不足，就将导致“蓄水池”的坍塌崩裂；有一定补充而支出不足时，“蓄水池”的储量就会萎缩和削减。体能是精力的基本来源，即便是一直坐着在干活，如果从事的是复杂的脑力劳动，同样会消耗很多的体能。体能不仅是人机敏性和生命力的根本，还会影响到情绪控制、精力集中、以及创造思维，甚至会影响到对所从事工作的投入程度。领导和管理者们往往会犯一个根本性的错误，他们以为工作并不需要多大体能，希望员工即使体能不佳也能表现良好。保持有效的体能是精力管理的基础，千万别以为停下来就是在浪费时间，它是养精蓄锐。那些把工作安排的满满的人，很多最后停下来的时候，就是在病床上。
很多人会认为，把时间放在朋友、家人等身上会造成工作上的浪费。而盖洛普调查发现，保持持续高效的关键因素之一便是：在工作上至少有一个好朋友。建立一段健康的友谊，可以是补充积极精力的丰富源泉。
另外，精力和情绪有极为重要的联系。
有研究者曾经做过这样的试验：一组人提供丰盛的食物和很好的环境，但每个人都住在不同的房间，不能出门，见不了面，也不能通话。另一组，食物非常短缺，仅能勉强维持生存，环境也比较恶劣，有的时候，甚至没有食物提供，但每两个熟悉的人住在一块，同样不能出门。
20天后，再去检测他们的身体情况，试验发现，第二组的人身体状况的平均值要远远好于第一组。
这样的试验充分说明，关系对于人的身体健康有着重大的作用。
很多人精力充沛，好像休息的时间并不多，但仔细去研究就会发现，这样的人，一旦工作结束之后，就全然投入到生活中，他们跟身边的人，跟家人总是保持非常良好的关系。通过跟身边人互动，他们释放掉了工作情绪上的压力，他们把关爱和喜悦带给家人，也收到了与家人的关爱和喜悦，这种良好的情绪，对于他们精力的保持和恢复起到了极大的作用。所以，真正的高效人士常会用一定的时间建立良好的家庭关系和积极朋友圈。真正做到在家中不谈工作，在工作中不谈家事。回到家里就让自己停下来，休息时就让自己尽情的休息，全情地投入家的怀抱，和自己的家人享受天伦之乐。精力管理比时间管理还要重要，否则，再好的时间管理也是徒劳。
做好精力管理一定要劳逸结合，注意保持体能，通过建立良好的朋友关系、家人关系，获得愉悦的情绪。有了好的精力，无论是工作还是生活，都会绽放出精彩。
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人的精力是有限的，身体、情感、思想和精神的能量被无情地滥用，不能得到及时的恢复和补充，很多人白天总是靠喝咖啡保持清醒，晚上需要安眠药才能勉强入睡，结果是效率低下，缺乏激情和创造力。
管理精力，而非时间，它是保持高效和重塑自我的关键。当消耗精力的时候，精力的“蓄水池”水位就开始下降。当恢复精力的时候，“蓄水池”又被填满。精力透支而补充不足，就将导致“蓄水池”的坍塌崩裂；有一定补充而支出不足时，“蓄水池”的储量就会萎缩和削减。体能是精力的基本来源，即便是一直坐着在干活，如果从事的是复杂的脑力劳动，同样会消耗很多的体能。体能不仅是人机敏性和生命力的根本，还会影响到情绪控制、精力集中、以及创造思维，甚至会影响到对所从事工作的投入程度。领导和管理者们往往会犯一个根本性的错误，他们以为工作并不需要多大体能，希望员工即使体能不佳也能表现良好。保持有效的体能是精力管理的基础，千万别以为停下来就是在浪费时间，它是养精蓄锐。那些把工作安排的满满的人，很多最后停下来的时候，就是在病床上。
很多人会认为，把时间放在朋友、家人等身上会造成工作上的浪费。而盖洛普调查发现，保持持续高效的关键因素之一便是：在工作上至少有一个好朋友。建立一段健康的友谊，可以是补充积极精力的丰富源泉。
另外，精力和情绪有极为重要的联系。
有研究者曾经做过这样的试验：一组人提供丰盛的食物和很好的环境，但每个人都住在不同的房间，不能出门，见不了面，也不能通话。另一组，食物非常短缺，仅能勉强维持生存，环境也比较恶劣，有的时候，甚至没有食物提供，但每两个熟悉的人住在一块，同样不能出门。
20天后，再去检测他们的身体情况，试验发现，第二组的人身体状况的平均值要远远好于第一组。
这样的试验充分说明，关系对于人的身体健康有着重大的作用。
很多人精力充沛，好像休息的时间并不多，但仔细去研究就会发现，这样的人，一旦工作结束之后，就全然投入到生活中，他们跟身边的人，跟家人总是保持非常良好的关系。通过跟身边人互动，他们释放掉了工作情绪上的压力，他们把关爱和喜悦带给家人，也收到了与家人的关爱和喜悦，这种良好的情绪，对于他们精力的保持和恢复起到了极大的作用。所以，真正的高效人士常会用一定的时间建立良好的家庭关系和积极朋友圈。真正做到在家中不谈工作，在工作中不谈家事。回到家里就让自己停下来，休息时就让自己尽情的休息，全情地投入家的怀抱，和自己的家人享受天伦之乐。精力管理比时间管理还要重要，否则，再好的时间管理也是徒劳。
做好精力管理一定要劳逸结合，注意保持体能，通过建立良好的朋友关系、家人关系，获得愉悦的情绪。有了好的精力，无论是工作还是生活，都会绽放出精彩。
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April 30, Wednesday, Rain
Today is the last day of April. Everyone knows that tomorrow is the legal holiday, and we will take one day off on May 1st. Our employees also don’t go to work tomorrow due to the shortage of raw materials from America.
However, in recent two years, in our company, our production line never stopped to manufacture, even during the Spring Festival, they were arranged to work overtime. But, most of employees would like to work on the legal holidays, because they could earn triple pay.
Regarding to my plan for tomorrow, maybe go to Daya Bay to visit my aunt, or stay in my home to read book. Until now, my plan is still up in the air.
Dear 6SQ friends, tomorrow is the international Labor Day, Shirley wish you have a happy holiday. 收起阅读 »
However, in recent two years, in our company, our production line never stopped to manufacture, even during the Spring Festival, they were arranged to work overtime. But, most of employees would like to work on the legal holidays, because they could earn triple pay.
Regarding to my plan for tomorrow, maybe go to Daya Bay to visit my aunt, or stay in my home to read book. Until now, my plan is still up in the air.
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我所理解的质量—百篇原创系列之六：阳春三月说创新
受行为学家赫茨伯格双因素理论的启发，日本人狩野纪昭（Noriaki Kano）于1984年正式建立了卡诺模型，首次将创新纳入了质量管理的范畴。
简单地说，卡诺模型的意义就是：合乎规格最多只是会让顾客感到满意而已，而创新却可以让顾客感到欣喜或兴奋。
科技要创新、改革要创新、管理要创新…… “创新”绝对是一个使用频度相当高的词。质量也离不开创新。
中国人从来都是一个具有独特创新能力的民族，不要说影响世界的四大发明；也不要说万里长城、兵马俑这些世界奇迹；更不要说精美绝伦、价值连城的金银铜铁瓷器。单是下面一些小例子就足以说明中国人无与伦比的创新能力了。
神奇的大自然创造了生生不息的万事万物，我们“创造”了一种特有的生物——龙。
后羿射日、嫦娥奔月、鹊桥相会，日月星辰都是我们的故事。
猴子是人类的近亲，是胎生的哺乳动物，我们却让它从石头里蹦出来（西游记）。
……
可是时至今日，我们的创新能力却似乎要湮灭了。中国至少有两个最需要也是最缺乏创新能力的地方：一个是学校，另一个就是工厂。
学校是题山试海，工厂有做不完的订单；
学校的要求是符合答案，工厂的要求是符合标准；
学生和工厂里的人都是一脸苦相，没有激情；
而且，这两个最缺乏创新土壤的荒漠却出奇的一致：学校用“创新”作校训，工厂用“创新”作口号。
于是，从学校到工厂，一路与创新绝缘，模仿成了最爱，最擅长的事是复制粘贴。创新只是成了商业炒作的代名词：
洗发水也能生发？涂料也能喝？矿泉水（自来水）也能保健？……
这是一个乱云飞渡、黑霾压城的时代，中国制造是既没有王维的细致，也没有岑参的大气，没有杜甫的责任感，更没有李白的想象力。“要么创新，要么灭亡”，托马斯•彼得斯这样说，难不成要做那英年早逝的李贺？
是故春色三分,二分必是质量，一分必是创新，才是一条欣欣向荣之路。
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简单地说，卡诺模型的意义就是：合乎规格最多只是会让顾客感到满意而已，而创新却可以让顾客感到欣喜或兴奋。
科技要创新、改革要创新、管理要创新…… “创新”绝对是一个使用频度相当高的词。质量也离不开创新。
中国人从来都是一个具有独特创新能力的民族，不要说影响世界的四大发明；也不要说万里长城、兵马俑这些世界奇迹；更不要说精美绝伦、价值连城的金银铜铁瓷器。单是下面一些小例子就足以说明中国人无与伦比的创新能力了。
神奇的大自然创造了生生不息的万事万物，我们“创造”了一种特有的生物——龙。
后羿射日、嫦娥奔月、鹊桥相会，日月星辰都是我们的故事。
猴子是人类的近亲，是胎生的哺乳动物，我们却让它从石头里蹦出来（西游记）。
……
可是时至今日，我们的创新能力却似乎要湮灭了。中国至少有两个最需要也是最缺乏创新能力的地方：一个是学校，另一个就是工厂。
学校是题山试海，工厂有做不完的订单；
学校的要求是符合答案，工厂的要求是符合标准；
学生和工厂里的人都是一脸苦相，没有激情；
而且，这两个最缺乏创新土壤的荒漠却出奇的一致：学校用“创新”作校训，工厂用“创新”作口号。
于是，从学校到工厂，一路与创新绝缘，模仿成了最爱，最擅长的事是复制粘贴。创新只是成了商业炒作的代名词：
洗发水也能生发？涂料也能喝？矿泉水（自来水）也能保健？……
这是一个乱云飞渡、黑霾压城的时代，中国制造是既没有王维的细致，也没有岑参的大气，没有杜甫的责任感，更没有李白的想象力。“要么创新，要么灭亡”，托马斯•彼得斯这样说，难不成要做那英年早逝的李贺？
是故春色三分,二分必是质量，一分必是创新，才是一条欣欣向荣之路。
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我所理解的质量—百篇原创系列之五：马年话“飞马”
古代相马家伯乐看儿子一年一年长大了，便开始教他学习《相马经》，儿子十分勤奋，早晨起来就抱着书读起来。一天，他对父亲说：“我已经掌握全部的相马技术了，要找千里马，只要看额头是不是端正，眼睛是不是闪闪发光，四个蹄子是不是又大又正，你要是不信，我就给你找一匹回来。”
他在池塘边见到一只癞蛤蟆，一看，对！额头丰满还隆起来，眼睛也闪光，腿有四条，再看蹄子，可惜太小了，他摇摇头，但转念一想，父亲不是经常说瑕不掩瑜吗？
他兴高采烈把它捉回家里，大声喊道：“父亲，我找到了一匹千里马，只是蹄子不像书上说的又大又正。”父亲见是癞蛤蟆，非常生气，但想到这个儿子向来很笨，便转怒为笑：“孩子，这匹千里马喜欢跳跃，但不能奔驰，更不能拉车。”
儿子听了连连点头：“就是嘛！我也看出来，都是因为蹄子不够大。”
说完了千里马，再来说说“飞马”，即FMEA：潜在失效模式与后果分析(Failure Mode and Effects Analysis)，是质量管理常用的一种分析工具，说它常用，是因为在我过往应聘质量经理的经历中，我感觉总经理对于质量管理基本都不在行（也可以说质量管理出身当上总经理的不多），但有关“飞马”的问题却常被问及，看来了解“飞马”的管理人员确实不在少数。
我总觉得，任何工业的技术或工具与我们高中时所学的数理化知识比起来，简直就是小巫见大巫，不足道哉！培训资料的那些工业的案例都过于枯燥，且随意举一个简单的例子：
一个8级地震的FMEA
严重度(Severity)： 家破人亡，10分 (越严重分值越高)
频度(Occurrence)： 千年一遇，1分 (频率越高，分值越高)
探测度(Detection)：不可预测，10分 (越难探测，分值越高)
风险顺序数RPN(Risk of Priority Number)=严重度(S)频度(O)探测度(D)=10110=100分
不论是严重度为10还是RPN=100，都必须进行改善，那该怎样进行改善呢？
频度：与其说取决于地壳运动及你是否处在地震带上，还不如说是看运气；
探测度：自从张衡的候风地动仪失传以后，就再也无法提前预测了；
严重度：人不能像鸟一样住在树上，一有风吹草动就可以展翅高飞，但人可以把房子建得结
实一些，以及训练逃生及自救的能力。
所以用FMEA分析的结果是：改变频度和探测度非人力能为，只有采取措施降低严重度才可以降低地震的破坏性。
其实你会发现：
地震很可怕，但可以把房子建得结实一些（降低严重度）。
飞机高空失事必死无疑，但可以想办法不让它掉下来(降低频度)。
台风来袭很厉害，但可以提前预报（提高探测度）。
这些不过都是人所共知的常识罢了，如果用FMEA来分析，也是这样的结果，这样看来，FMEA是本无所谓有，无所谓无的。知识要从常识和经验中来，也要回到常识和经验中去，不然就会犯前文讲的按图索骥的毛病。
看看FMEA的定义：
是在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统，零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量可靠性，确保客户满意的系统化活动。
这不就是现代版的《相马经》吗？
不论“飞马”还是其它的管理工具或方法，都不是什么绝世的秘笈，武侠剧里的武林高手行走江湖向来是不带秘笈和兵器的，草木皆可为剑，只因心中有剑。
人之所以为人是因为人发明了工具，但在发明工具之前一定是先有了意识。
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他在池塘边见到一只癞蛤蟆，一看，对！额头丰满还隆起来，眼睛也闪光，腿有四条，再看蹄子，可惜太小了，他摇摇头，但转念一想，父亲不是经常说瑕不掩瑜吗？
他兴高采烈把它捉回家里，大声喊道：“父亲，我找到了一匹千里马，只是蹄子不像书上说的又大又正。”父亲见是癞蛤蟆，非常生气，但想到这个儿子向来很笨，便转怒为笑：“孩子，这匹千里马喜欢跳跃，但不能奔驰，更不能拉车。”
儿子听了连连点头：“就是嘛！我也看出来，都是因为蹄子不够大。”
说完了千里马，再来说说“飞马”，即FMEA：潜在失效模式与后果分析(Failure Mode and Effects Analysis)，是质量管理常用的一种分析工具，说它常用，是因为在我过往应聘质量经理的经历中，我感觉总经理对于质量管理基本都不在行（也可以说质量管理出身当上总经理的不多），但有关“飞马”的问题却常被问及，看来了解“飞马”的管理人员确实不在少数。
我总觉得，任何工业的技术或工具与我们高中时所学的数理化知识比起来，简直就是小巫见大巫，不足道哉！培训资料的那些工业的案例都过于枯燥，且随意举一个简单的例子：
一个8级地震的FMEA
严重度(Severity)： 家破人亡，10分 (越严重分值越高)
频度(Occurrence)： 千年一遇，1分 (频率越高，分值越高)
探测度(Detection)：不可预测，10分 (越难探测，分值越高)
风险顺序数RPN(Risk of Priority Number)=严重度(S)频度(O)探测度(D)=10110=100分
不论是严重度为10还是RPN=100，都必须进行改善，那该怎样进行改善呢？
频度：与其说取决于地壳运动及你是否处在地震带上，还不如说是看运气；
探测度：自从张衡的候风地动仪失传以后，就再也无法提前预测了；
严重度：人不能像鸟一样住在树上，一有风吹草动就可以展翅高飞，但人可以把房子建得结
实一些，以及训练逃生及自救的能力。
所以用FMEA分析的结果是：改变频度和探测度非人力能为，只有采取措施降低严重度才可以降低地震的破坏性。
其实你会发现：
地震很可怕，但可以把房子建得结实一些（降低严重度）。
飞机高空失事必死无疑，但可以想办法不让它掉下来(降低频度)。
台风来袭很厉害，但可以提前预报（提高探测度）。
这些不过都是人所共知的常识罢了，如果用FMEA来分析，也是这样的结果，这样看来，FMEA是本无所谓有，无所谓无的。知识要从常识和经验中来，也要回到常识和经验中去，不然就会犯前文讲的按图索骥的毛病。
看看FMEA的定义：
是在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统，零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量可靠性，确保客户满意的系统化活动。
这不就是现代版的《相马经》吗？
不论“飞马”还是其它的管理工具或方法，都不是什么绝世的秘笈，武侠剧里的武林高手行走江湖向来是不带秘笈和兵器的，草木皆可为剑，只因心中有剑。
人之所以为人是因为人发明了工具，但在发明工具之前一定是先有了意识。
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学习丰田模式，再谈成本
成本从形态上可分为有形的成本和无形的成本，平日我们看得到的材料、支付的工资等这些容易看得到和计算出来的成本可理解为有形成本，而无形成本是那些我们平时容易忽略，不容易计算的成本。
举例：如库存的增加，一般人只认为发生的成是会占了一定的资金、增加了管理费用和占用了厂房的费用，也有人注意到占用资金发生的利息、储存过程中发生变化品质变化而报废损失。但一般注意不到的成本有：产品更新换代或工艺变化带来的风险损失、由于市场价变动导致的跌价损失，还有机会成本，这里先解释什么叫机会成本，机会成本又称为择一成本，当一种资源(如资金)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益就叫机会成本。
比如买股票，买A公司的股票预计收益率是10%，买B公司股股票预计收益率是12%，当选择买入A公司股票时，那机会成本就是12%，如果选择购买B公司股票时，那机会成本就是10%，从收益上看大家都会选择购入B公司股票，机会成本也是最低的。
再比如：公司减少1000万库存，用于扩大产能，或提更多的赊账提高销售量，又或用于其他的投资，如果年收益10%，那用于库存这1000万机会成本就是100万（10%）。下面我们简单的试算一下1000万库存一年的总成本：
1、 管理费用（包括搬运过程的损耗）加厂房折旧约为10万（1%）
2、 占用资金的银行利息约80万（8%）
3、 产品更新或工艺变化带来的风险损失20（2%）
4、 由于市场价变动导致的跌价损失30（3%）
5、 客户违约取消订单损失10（1%）
6、 储存过程中发生变化品质变化而报废25万（2.5%）
7、 机会成本100（10%）
8、 合计总成本是275万（27.5%）。
所以为什么每个企业都推行0库存，因为过量库存真的伤不起。
一般企业的员工只会关心到有形的成本，但作为管理人员除了关心有形的成本外也应提高一层次多关注一些无形的成本。丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷，总归纳起来就是充分做好计划、重视现场管理、开发好的产品，从战略上解析成本，从更高的层面上来管控细节。
以上谨代表个人看法
谢谢！
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举例：如库存的增加，一般人只认为发生的成是会占了一定的资金、增加了管理费用和占用了厂房的费用，也有人注意到占用资金发生的利息、储存过程中发生变化品质变化而报废损失。但一般注意不到的成本有：产品更新换代或工艺变化带来的风险损失、由于市场价变动导致的跌价损失，还有机会成本，这里先解释什么叫机会成本，机会成本又称为择一成本，当一种资源(如资金)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益就叫机会成本。
比如买股票，买A公司的股票预计收益率是10%，买B公司股股票预计收益率是12%，当选择买入A公司股票时，那机会成本就是12%，如果选择购买B公司股票时，那机会成本就是10%，从收益上看大家都会选择购入B公司股票，机会成本也是最低的。
再比如：公司减少1000万库存，用于扩大产能，或提更多的赊账提高销售量，又或用于其他的投资，如果年收益10%，那用于库存这1000万机会成本就是100万（10%）。下面我们简单的试算一下1000万库存一年的总成本：
1、 管理费用（包括搬运过程的损耗）加厂房折旧约为10万（1%）
2、 占用资金的银行利息约80万（8%）
3、 产品更新或工艺变化带来的风险损失20（2%）
4、 由于市场价变动导致的跌价损失30（3%）
5、 客户违约取消订单损失10（1%）
6、 储存过程中发生变化品质变化而报废25万（2.5%）
7、 机会成本100（10%）
8、 合计总成本是275万（27.5%）。
所以为什么每个企业都推行0库存，因为过量库存真的伤不起。
一般企业的员工只会关心到有形的成本，但作为管理人员除了关心有形的成本外也应提高一层次多关注一些无形的成本。丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷，总归纳起来就是充分做好计划、重视现场管理、开发好的产品，从战略上解析成本，从更高的层面上来管控细节。
以上谨代表个人看法
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