May 16，2014 Saturday rainy turning sunny topic have dream
I had a dream last night. I was waked up with a start in the morning at six o’clock. In the dream I separated with my husband. Then he is blinding date with a woman, the woman likes loving my husband and makes underpants for his. My mother and my mother-in-law are repairing the meal. I am talking something with my husband. I find he will not belong of me. No, I can’t lose him. I am scare and I wake up, I wasn’t sleep again.
Perhaps my dreams reflect my deep inside idea. Have dream is a strange thing. I have dream every night. When I wake up I can remember the dream clear most times. It likes really happened. When I wake up with nightmare the best thing is I know it didn’t happen. I have some trouble with my sleep.
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Perhaps my dreams reflect my deep inside idea. Have dream is a strange thing. I have dream every night. When I wake up I can remember the dream clear most times. It likes really happened. When I wake up with nightmare the best thing is I know it didn’t happen. I have some trouble with my sleep.
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有没有人对JMP感兴趣的
最近在写关于JMP的博客，欢迎来看看，交流一下心得
blog.sina.com.cn/makeyourlifeeasier
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我所理解的质量—百篇原创系列之十二：感谢客户投诉2：倾听客户的声音
我曾经有幸参与过公司一款新产品的设计，这次设计的特别之处是我们邀请到客户（即客户方的销售代表）一起参与，由客户和研发、生产、品质等各个部门一起对产品设计的各个问题点进行综合评价，最后选择合适的设计方案（类似于QFD）。由于这样的新产品在设计之初就倾听了客户的声音，我们称之为“客户设计的产品”。因此，产品在产品投放市场后取得成功自然是意料之中的事。这次工作经历令我印象深刻的地方是：客户不仅非常熟悉我们的产品，而且比我们自己更加了解竞争对手的产品特点（我们自己可以说是一点也不了解竞争对手），提出了许多非常有价值的并且是我们不曾想到的好建议，包括产品的结构、功能、外观和包装等各个方面。这项工作让我明白了倾听客户的声音是多么的重要。
不仅仅在设计阶段我们就应该倾听客户的声音，在产品交付以后我们更应该倾听客户的声音。可惜的是，在我个人的职业经历中，除了客户投诉之外，我就很少有与客户接触的机会了，而且，由于大部分客户在国外，交流的方式也常常仅限于邮件，很少打电话，见面更是不现实的。客户投诉是我与客户交流工作及增进了解为数不多的机会，我知道这样的交流和沟通并不充分，所以真的希望有一天能亲自去拜访客户，面对面坐下来真诚地问一句：“What can I do for you?”
我很感谢客户在发现问题的第一时间就想到了我，他们还知道有我这样一个人的存在，让我知道了自己工作的意义和价值。通过客户投诉可以让彼此有更多的了解，建立公司之间的信任甚至个人情谊。记得在离开那家公司的时候，有位客户发来邮件送给我一句话：“我们不知道还能不能遇到一个像你一样支持我们的人。”我甚为感激，这句话将成为我继续前进的动力。
客户投诉给了我们改进的机会，并不是所有不满意的客户都会选择投诉，他们选择了转身离开，到我们的竞争对手那里去买东西。而我们还不知道发生了什么，客户的流失并不像在电脑上卸载软件那样还有在线的原因提示调查。
所以应感谢客户投诉，让我们可以倾听客户的声音。投诉的客户没有沉默或者选择离开，而是主动与我们沟通。那么对于我们来说，是不是不应该等着客户来投诉，在平常没有投诉的时候也应该主动与客户保持良好的沟通呢？比如产品有变更，不能确定的质量问题等应事先告知客户，特别是对于质量问题，如果客户确认可以接收，那么就可以避免以后客户投诉了。
如果可能的话，质量管理人员也应多亲自拜访客户，并不只是销售人员应当这样做。
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不仅仅在设计阶段我们就应该倾听客户的声音，在产品交付以后我们更应该倾听客户的声音。可惜的是，在我个人的职业经历中，除了客户投诉之外，我就很少有与客户接触的机会了，而且，由于大部分客户在国外，交流的方式也常常仅限于邮件，很少打电话，见面更是不现实的。客户投诉是我与客户交流工作及增进了解为数不多的机会，我知道这样的交流和沟通并不充分，所以真的希望有一天能亲自去拜访客户，面对面坐下来真诚地问一句：“What can I do for you?”
我很感谢客户在发现问题的第一时间就想到了我，他们还知道有我这样一个人的存在，让我知道了自己工作的意义和价值。通过客户投诉可以让彼此有更多的了解，建立公司之间的信任甚至个人情谊。记得在离开那家公司的时候，有位客户发来邮件送给我一句话：“我们不知道还能不能遇到一个像你一样支持我们的人。”我甚为感激，这句话将成为我继续前进的动力。
客户投诉给了我们改进的机会，并不是所有不满意的客户都会选择投诉，他们选择了转身离开，到我们的竞争对手那里去买东西。而我们还不知道发生了什么，客户的流失并不像在电脑上卸载软件那样还有在线的原因提示调查。
所以应感谢客户投诉，让我们可以倾听客户的声音。投诉的客户没有沉默或者选择离开，而是主动与我们沟通。那么对于我们来说，是不是不应该等着客户来投诉，在平常没有投诉的时候也应该主动与客户保持良好的沟通呢？比如产品有变更，不能确定的质量问题等应事先告知客户，特别是对于质量问题，如果客户确认可以接收，那么就可以避免以后客户投诉了。
如果可能的话，质量管理人员也应多亲自拜访客户，并不只是销售人员应当这样做。
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有些路走着走着就不知道方向了
12年毕业，进了一家国企的子公司，由于自己学的专业和公司生产相符合，进入公司实习后，被分到质量管理部，由于该部门下有两个分支，一个是做工艺，另一个是做品质控制。当时我们部门经理让我自己选，看看想去哪个部门，我记得自己是好不犹豫的说我要做质量管理，因为我对自己学的专业并不是感兴趣，另我认为这样一个企业，做工艺也不会有什么成果。
在这个公司就算两年了，自己也一直走在质量管理的道路上，我从一个不知什么是质量到现在，有时感觉这条道路好难，因为质量不是立杆见影的、、、记得13年去上海参加培训，培训老师问为什么要选择质量，我说一是因为我喜欢，另一个理由就是我们通过质量管理来服务生产、指导生产。可以生产出品质更好的产品。质量管理一样可以给公司带来效益，可以问质量要效益。
11年公司开始做的质量体系，原来体系只是形同摆设，12年自己到质量后，我自己是一边学习，一边把公司体系做起来，虽然现在体系运行可以，但仍有不同的意外发生。
紧接着我们公司开始做QC小组活动，真的是什么都是从无到有、、、有时自己好想哭，也好累、、、QC就像任务一样被分到各部门、、、由于是生产型企业，领导和员工都认为是在胡搞，没有效益什么都不可以做、、、13年一个单位的QC通过小组活动，达到了较好的目标，降低产品生产过程中的次品率。为企业带来了客观的效益、、、13年这个课题参加一个全国性质的QC成果发布，我们是第一次参加类似的发布会，成绩也得到公司领导的认可、、、但自己有时真的好累、、、
我不知道自己在质量这条路上可以走多远、、、我很想跳槽，可是却不知自己可以去哪、、、
质量管理我想继续，只是想换个地方、、、 收起阅读 »
在这个公司就算两年了，自己也一直走在质量管理的道路上，我从一个不知什么是质量到现在，有时感觉这条道路好难，因为质量不是立杆见影的、、、记得13年去上海参加培训，培训老师问为什么要选择质量，我说一是因为我喜欢，另一个理由就是我们通过质量管理来服务生产、指导生产。可以生产出品质更好的产品。质量管理一样可以给公司带来效益，可以问质量要效益。
11年公司开始做的质量体系，原来体系只是形同摆设，12年自己到质量后，我自己是一边学习，一边把公司体系做起来，虽然现在体系运行可以，但仍有不同的意外发生。
紧接着我们公司开始做QC小组活动，真的是什么都是从无到有、、、有时自己好想哭，也好累、、、QC就像任务一样被分到各部门、、、由于是生产型企业，领导和员工都认为是在胡搞，没有效益什么都不可以做、、、13年一个单位的QC通过小组活动，达到了较好的目标，降低产品生产过程中的次品率。为企业带来了客观的效益、、、13年这个课题参加一个全国性质的QC成果发布，我们是第一次参加类似的发布会，成绩也得到公司领导的认可、、、但自己有时真的好累、、、
我不知道自己在质量这条路上可以走多远、、、我很想跳槽，可是却不知自己可以去哪、、、
质量管理我想继续，只是想换个地方、、、 收起阅读 »
MAY 12，2014 Monday
Yesterday is Mother’s Day, it was heavy raining. Sister-in-law and I took my mother to see doctor. Mother’s knees were too pain to walk. Did the X-gray and blood examination.
Finally diagnose with gonitis.
Just now Sister-in-law told me that she will leave SHENZHEN to go hometown on 14th. I am from Chongqing, sister-in-law is from Kaifeng. Their divorce agreement had signed. My tear is flowing down. I don’t know I am sad for the seven year’s marriage is over or for the poor woman. MY poor nephew is only seven, parents divorce influences his lifelong.
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Finally diagnose with gonitis.
Just now Sister-in-law told me that she will leave SHENZHEN to go hometown on 14th. I am from Chongqing, sister-in-law is from Kaifeng. Their divorce agreement had signed. My tear is flowing down. I don’t know I am sad for the seven year’s marriage is over or for the poor woman. MY poor nephew is only seven, parents divorce influences his lifelong.
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艰难的质量求职路
2012年9月回家学手艺，打算开个早餐店，当时充满着无限的期待，可当你真正踏入之后却发现，路真的不好走（各种客观因素），所以还是想回到以前的状态-上班，可是想在家宜昌地区找个质量方面的工作也真的不简单啊，继续搜寻中...
管理杂谈——管理咨询感悟
应朋友之邀，最近在协助会诊一家民营企业的管理，历时2个多月的工作结束之后，感慨颇多。这家企业在业内还算是有一些影响力，尤其是质量竞争力，在众用户中口碑相当不错。但是因为企业内部管理模式未能适时而变，导致企业发展遇到瓶颈，发展方向不明，内部内耗严重，管理混乱，成本居高不下，竞争力下降，企业连年亏损，产品质量也成下降之势，企业已到了举步维艰的境界。所以企业急于求变，请我朋友的管理咨询团队帮忙解危。我作为其中一员也参与其中，在对企业会诊后发现这家企业主要症状体现在以下几个方面：
第一，企业缺乏清晰的战略，没有明朗的发展方向，所以企业好似大海中小船漫无方向随波逐流。
第二，企业核心价值观缺失，缺乏认同的管理理念，整个管理队伍缺乏向心力，管理人员很迷茫，各怀心事，形成不了有效的管理团队。
第三，管理责权利不清晰，要么有责无权，要么有权无责，利方面的更是缺失；并且在未沟通的前提下越级管理、越级指挥已成常态，并视为习惯，导致管理一片混乱，管理干部缺乏动力和责任担当，下属无所适从。
第四，成本核算体系和成本监控体系缺失，使得成本无从控制，价格竞争力缺失。只是一味的压低采购价格，认为控制了采购价格就等同控制了成本，进入一种管理误区，所以导致物料质量严重下降，物料交期延误已成家常便饭，优质供应商全部取消合作，最终结果，成本非但未降，客户抱怨投诉增多，内部员工抱怨增多。
像这样的企业，没有清晰的企业发展方向和目标；没有凝聚管理团队的核心价值观或价值取向引导，管理干部形成不了统一的理念和合力；管理人员相互干预，缺乏担当，内耗无形增大；成本管理失控；如此负重而行，结果可想而知。
用物理学的知识来解释这种现象，企业似推车行上坡路，需要正向推力才能前行，并且正向推力要大于自重在斜坡上的分解阻力【企业的各类负重之和】和摩擦力【内部的各种干扰阻力之和】，而且还不能有反向推力，否则企业不进则退。未来这家企业需要通过内部变革，确立企业发展方向目标，统一理念，优化内部管理，降低内部负重和干扰阻力，消除反向推力，增强正向推力，从而实现蜕变和发展。
类似这样企业在我国还有很多，民营企业管理任重而道远！
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第一，企业缺乏清晰的战略，没有明朗的发展方向，所以企业好似大海中小船漫无方向随波逐流。
第二，企业核心价值观缺失，缺乏认同的管理理念，整个管理队伍缺乏向心力，管理人员很迷茫，各怀心事，形成不了有效的管理团队。
第三，管理责权利不清晰，要么有责无权，要么有权无责，利方面的更是缺失；并且在未沟通的前提下越级管理、越级指挥已成常态，并视为习惯，导致管理一片混乱，管理干部缺乏动力和责任担当，下属无所适从。
第四，成本核算体系和成本监控体系缺失，使得成本无从控制，价格竞争力缺失。只是一味的压低采购价格，认为控制了采购价格就等同控制了成本，进入一种管理误区，所以导致物料质量严重下降，物料交期延误已成家常便饭，优质供应商全部取消合作，最终结果，成本非但未降，客户抱怨投诉增多，内部员工抱怨增多。
像这样的企业，没有清晰的企业发展方向和目标；没有凝聚管理团队的核心价值观或价值取向引导，管理干部形成不了统一的理念和合力；管理人员相互干预，缺乏担当，内耗无形增大；成本管理失控；如此负重而行，结果可想而知。
用物理学的知识来解释这种现象，企业似推车行上坡路，需要正向推力才能前行，并且正向推力要大于自重在斜坡上的分解阻力【企业的各类负重之和】和摩擦力【内部的各种干扰阻力之和】，而且还不能有反向推力，否则企业不进则退。未来这家企业需要通过内部变革，确立企业发展方向目标，统一理念，优化内部管理，降低内部负重和干扰阻力，消除反向推力，增强正向推力，从而实现蜕变和发展。
类似这样企业在我国还有很多，民营企业管理任重而道远！
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春秋战国的故事——一位贵族临死前的懊悔【原创】
春秋战国时期有一齐国的贵族，名叫吴远建，吴远建是当时的中国医学鼻祖扁鹊家族的一个远房亲戚，吴远建与扁鹊家族每年间相互都有来往，逢年过节都会串门走动。扁鹊家族是当时齐国非常有名的行医之家，扁鹊的大哥、二哥和扁鹊均是行医的，但是当时最有名气的还是扁鹊，被称为神医。其实，正真医术排名，第一当属大哥，其次是二哥，再次才是扁鹊。因为扁鹊的大哥，在常人还没有发病时，就已经知道并且帮人把身体调理好了，所以人家根本不知道他的高明；而他的二哥，在常人还处在发病初期时，就已经意识到并帮助人家治疗好了，所以人家即使知道，也感触不深；而扁鹊他之所以被称为神医，是因为别人都是病的快要死了才来找他，疾病的潜伏期和发病初期，他是看不出也拿不准的，只有到了后期才确诊病人真正得的是什么病，然后对症下药，起死回生，把病人从鬼门关拖回来，故此病人当然感恩戴德，崇拜非常。
一天，吴远建来扁鹊家作客，扁鹊的大哥在聊家常时，通过观察和交流发现吴远建与前几次串门时身体方面有些细微的变化，扁鹊的大哥看出其有一种疾病隐患，顺便给其号了一下脉，并建议帮其调理；这个吴远建是当时的一名剑术高手，自认为自己身体一直很棒，所以就拒绝了扁鹊大哥的好意。半年后的一天，吴远建感觉身体偶尔有点乏力，并且伴有偶发性的头疼，于是就抽空来扁鹊家找扁鹊看看，因为扁鹊出诊没回来，所以扁鹊的二哥接待了他，并给其号脉诊断，根据诊断结果，扁鹊的二哥建议开几幅中药治疗一下，吴远建一听要吃药，心理嘀咕道：“不就是一点小头疼吗？扁二哥是否有点小题大做，想显摆显摆他的医术呀？”，开始不同意吃药，并且为了证明自己身体还行，还给扁鹊的二哥舞了一通剑法，扁鹊的二哥从医生的角度还是劝其按照要求服药，吴远建碍于情面同意了，但出来扁鹊家门不远就将扁鹊二哥开的药给扔了，并大笑说“扁二哥也太小题大做了，这点小毛病也给我开药，真显摆！”。大约又过了2个月后的一天早晨，吴远建突然感觉头部疼痛无比，并且持续高烧，家人连忙将其紧急送到扁鹊家，请扁鹊给予诊疗。扁鹊认认真真仔仔细细对其进行了全面的检查，半天没有讲一句话，并一脸沉重的喊来两位哥哥一同会诊；这时吴远建和家人都急了，连忙问出了什么毛病。扁鹊稍微安抚了一下吴远建后，悄悄的将其家人喊道诊室外面，并告知实情，吴远建得了一种当时没法医治的绝症，并且解释由于初期没有听从他两位哥哥的诊疗建议，导致病情恶化已至晚期，存活最多不会超过15天，并嘱咐家人准备后事。当时扁鹊有个怪癖，治病有几个不治，其中有一个就是“不听从医生吩咐的不治”，再说他的这位亲戚已病入膏肓，无法医治了，所以为了安抚吴远建，扁鹊勉强给其开了几幅药算是打发。吴远建从扁鹊家回去后身体状况越来越差，家人在其去世前方告知实情，此时吴远建后悔不已，后悔当初没有听从扁鹊两位哥哥的忠告，最后在懊悔中去世，存活期确实没有超过15天。
这个故事告诉我们一个哲理：1）身体健康也好，企业管理也罢，重在预防！这是人人都懂，但大部分人很难做到的一点。2）旁观者清，当事者迷。为了你的身体健康或为了你的企业健康，当旁观者的专业人士或你的下属等人给你提出”良药苦口”的建议时，虽然有点不中听，但不妨多反思并采纳一下，千万别自恃才高过人，否则病入膏肓之际即为企业弥留之际。这一点也是很多自恃才高八斗的管理者无法真正做到的。
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一天，吴远建来扁鹊家作客，扁鹊的大哥在聊家常时，通过观察和交流发现吴远建与前几次串门时身体方面有些细微的变化，扁鹊的大哥看出其有一种疾病隐患，顺便给其号了一下脉，并建议帮其调理；这个吴远建是当时的一名剑术高手，自认为自己身体一直很棒，所以就拒绝了扁鹊大哥的好意。半年后的一天，吴远建感觉身体偶尔有点乏力，并且伴有偶发性的头疼，于是就抽空来扁鹊家找扁鹊看看，因为扁鹊出诊没回来，所以扁鹊的二哥接待了他，并给其号脉诊断，根据诊断结果，扁鹊的二哥建议开几幅中药治疗一下，吴远建一听要吃药，心理嘀咕道：“不就是一点小头疼吗？扁二哥是否有点小题大做，想显摆显摆他的医术呀？”，开始不同意吃药，并且为了证明自己身体还行，还给扁鹊的二哥舞了一通剑法，扁鹊的二哥从医生的角度还是劝其按照要求服药，吴远建碍于情面同意了，但出来扁鹊家门不远就将扁鹊二哥开的药给扔了，并大笑说“扁二哥也太小题大做了，这点小毛病也给我开药，真显摆！”。大约又过了2个月后的一天早晨，吴远建突然感觉头部疼痛无比，并且持续高烧，家人连忙将其紧急送到扁鹊家，请扁鹊给予诊疗。扁鹊认认真真仔仔细细对其进行了全面的检查，半天没有讲一句话，并一脸沉重的喊来两位哥哥一同会诊；这时吴远建和家人都急了，连忙问出了什么毛病。扁鹊稍微安抚了一下吴远建后，悄悄的将其家人喊道诊室外面，并告知实情，吴远建得了一种当时没法医治的绝症，并且解释由于初期没有听从他两位哥哥的诊疗建议，导致病情恶化已至晚期，存活最多不会超过15天，并嘱咐家人准备后事。当时扁鹊有个怪癖，治病有几个不治，其中有一个就是“不听从医生吩咐的不治”，再说他的这位亲戚已病入膏肓，无法医治了，所以为了安抚吴远建，扁鹊勉强给其开了几幅药算是打发。吴远建从扁鹊家回去后身体状况越来越差，家人在其去世前方告知实情，此时吴远建后悔不已，后悔当初没有听从扁鹊两位哥哥的忠告，最后在懊悔中去世，存活期确实没有超过15天。
这个故事告诉我们一个哲理：1）身体健康也好，企业管理也罢，重在预防！这是人人都懂，但大部分人很难做到的一点。2）旁观者清，当事者迷。为了你的身体健康或为了你的企业健康，当旁观者的专业人士或你的下属等人给你提出”良药苦口”的建议时，虽然有点不中听，但不妨多反思并采纳一下，千万别自恃才高过人，否则病入膏肓之际即为企业弥留之际。这一点也是很多自恃才高八斗的管理者无法真正做到的。
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SQE能力总结
前段时间一直在思考SQE职责和能力这个问题，这几天刚好有空，将总结的东西分享如下：
①供应商审核
供应商审核：我喜欢称为-供应商能力评估。因为一次有效的审核能帮助我们深入的了解一家供应商的全面能力：技术、管理、设备等等。因此在决定是否选择的时候，我一般将其分为三类：A：完全没有能力，B：有意识、技术和设备能力，只是管理相对较差（合资比较多）；C：很有能力。
一般A类直接否决，一旦选入，后续麻烦不断，整天累死累活还没有任何成绩，所以在预选阶段否决是最好的选择；B类可以作为和采购讨价还价的资本，因为其通过努力的培养是可以达到要求的，也是最能体现SQE能力的地方；C类是最好，基本不用花心思，但价格一般会比较高。
②如何将完整的要求传递给供应商
（要求的识别，渠道的建立）
③供应商DFMEA的评审
（识别产品风险）
④供应商项目的管理
（APQP）
⑤问题解决
（出现问题如何有效、快速解决）
⑥各种接受标准的制定
（让供应商明确标准，之所以在第一条里面单独拿出来，是因为很多时候我们只有要求，却没有标准）
⑦流利的英语能力
（无论是否外企或民企，英语已经是越来越重要了）
欢迎大家参与讨论,有时间再详细讨论其中细节。 收起阅读 »
①供应商审核
供应商审核：我喜欢称为-供应商能力评估。因为一次有效的审核能帮助我们深入的了解一家供应商的全面能力：技术、管理、设备等等。因此在决定是否选择的时候，我一般将其分为三类：A：完全没有能力，B：有意识、技术和设备能力，只是管理相对较差（合资比较多）；C：很有能力。
一般A类直接否决，一旦选入，后续麻烦不断，整天累死累活还没有任何成绩，所以在预选阶段否决是最好的选择；B类可以作为和采购讨价还价的资本，因为其通过努力的培养是可以达到要求的，也是最能体现SQE能力的地方；C类是最好，基本不用花心思，但价格一般会比较高。
②如何将完整的要求传递给供应商
（要求的识别，渠道的建立）
③供应商DFMEA的评审
（识别产品风险）
④供应商项目的管理
（APQP）
⑤问题解决
（出现问题如何有效、快速解决）
⑥各种接受标准的制定
（让供应商明确标准，之所以在第一条里面单独拿出来，是因为很多时候我们只有要求，却没有标准）
⑦流利的英语能力
（无论是否外企或民企，英语已经是越来越重要了）
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时间管理杂谈-鸡肋时间
鸡肋时间
我们在生活中经常会遇到这样的时候，在马路边或地铁站等车、在茶厅或咖啡厅等朋友、上课前等老师等等，许许多多的这样的不长也不短的零碎时间交织的在我们生活中出现，这些时间是我们生活中无法避免的，用它来做一件事又不够，但什么事都不做又很无聊、很浪费，前几天看了一本书《因为痛，所以叫青春》，书中作者金兰都将这种像“鸡肋”一样“食之无味，弃之可惜”的时间称为“鸡肋时间”，我很认同，细细想想一个人一天中这样的时间还真不少，但自己的这些时间都被白白的浪费掉，突然也明白为什么现在的“拇指族”现象会这么普遍，大街小巷随处可见，原因或许就是因为打发这种“鸡肋时间”。原来自己也是一个没有看到这种时间的人，将这种时间白白浪费掉。其实细细想想对于在这个高速发展，高节奏的社会中生活的我们，不管你身处何种职业，还有多少一整段的时间共我们支配？多的就是这种零碎的“鸡肋时间”。
那我们该怎么管理我们的这种时间，当然首先要管理好自己已经有的一整段相对较长的时间，总不能浪费了大把的时间而去追求之中零星的散碎时间，随意在管理好了自己可支配的相对较长的时候后再那些相对较短的“鸡肋时间”我觉得我们是否可以做这些事：
1.一些事情能在短时间内完成的即可完成。
2.做一些重复性高的事。
3.自我反省。
4.对一些问题和现象进行思考。
5.看一些自己感兴趣的东西。
我们没有必要带有很强的目的性去管理我们的鸡肋时间，而因该让他积水成渊、积土成山，不是吗？
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我们在生活中经常会遇到这样的时候，在马路边或地铁站等车、在茶厅或咖啡厅等朋友、上课前等老师等等，许许多多的这样的不长也不短的零碎时间交织的在我们生活中出现，这些时间是我们生活中无法避免的，用它来做一件事又不够，但什么事都不做又很无聊、很浪费，前几天看了一本书《因为痛，所以叫青春》，书中作者金兰都将这种像“鸡肋”一样“食之无味，弃之可惜”的时间称为“鸡肋时间”，我很认同，细细想想一个人一天中这样的时间还真不少，但自己的这些时间都被白白的浪费掉，突然也明白为什么现在的“拇指族”现象会这么普遍，大街小巷随处可见，原因或许就是因为打发这种“鸡肋时间”。原来自己也是一个没有看到这种时间的人，将这种时间白白浪费掉。其实细细想想对于在这个高速发展，高节奏的社会中生活的我们，不管你身处何种职业，还有多少一整段的时间共我们支配？多的就是这种零碎的“鸡肋时间”。
那我们该怎么管理我们的这种时间，当然首先要管理好自己已经有的一整段相对较长的时间，总不能浪费了大把的时间而去追求之中零星的散碎时间，随意在管理好了自己可支配的相对较长的时候后再那些相对较短的“鸡肋时间”我觉得我们是否可以做这些事：
1.一些事情能在短时间内完成的即可完成。
2.做一些重复性高的事。
3.自我反省。
4.对一些问题和现象进行思考。
5.看一些自己感兴趣的东西。
我们没有必要带有很强的目的性去管理我们的鸡肋时间，而因该让他积水成渊、积土成山，不是吗？
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推荐一篇文章“职场人如何早日实现“升职加薪‘梦’”你有几条中招？？？
升职加薪对于职场人来说无疑是高兴的事情，但是你兢兢业业，为什么却还是没有这样的机会，这个时候你该停下来好好的审视一下自己了。
1你太普通了
什么你都能干，但没有一样是你做得特别好的。可能你很认真，但是你真的太普通了。某求职网的薪资调查曾调查各种职务的薪资水准以及加薪速度，再将这些职务与企业求才数、求职者应聘数做对照，发现一个特别现象：企业求才数大于求职者应聘数时，即人才供不应求时，起薪会高，加薪速度也会快;相反的，求职者应聘数大于企业求才数，即人才供过于求时，起薪会低，加薪速度也会慢。
就业市场太多像你这样的人才了，当你应聘的是人才供过于求的职位时，叙薪与调薪都不会让你满意。因此，你也许天天加班，配合公司做各项任务，但只要不具稀有性，薪水就不会调到让你觉得合理的地步。
2“努力工作”已被职场“抛弃”
人们常说“爱拼才会赢”，但是在职场，这句话并非百分之百正确。许多时候，工作太拚命，换来的不一定是升迁或加薪，反而是大减分，甚至让你丢了饭碗。
别期望用“苦劳”赢取别人的肯定，通常的结果都是让人失望的。职场专栏作家法诺许•布洛克列出了必须破除的超时工作的三大迷思。
“努力工作”是最该被丢弃的职场建议。真正有升迁机会的人，不会整天埋首于工作，他们会把时间拿来塑造“公司不能没有他”的形象。他们会跳脱自己的日常工作范围，了解公司的整体运作，观察关键人士并学习，找到志同道合的伙伴建立关系，扩大自己的影响力。
超时工作并不会得到老板的肯定。老板只会对你更加不放心，担心你是否无法承担现在的工作责任，未来就更不可能将更重大的工作责任交到你手上。
超时工作只会让你失去升迁机会。不要被工作牵着鼻子走，如果你无法从容应付现在的工作，就很难说服老板，把升迁机会留给你。当然，总会有紧急时刻，必须加班，赶在期限内完成工作，但不该变成常态。
3职务影响你是否会被加薪
人们往往喜欢随波逐流，认为凡是让人“扎堆儿”的都是好东西。但在职场中如果还报着这种心态，那么你离加薪会越来越远。
一般人削尖脑袋，抢着挤进去的热门职务，它们的共通点是，不必具有专业门槛，也不需要特殊证照，穿戴干净漂亮，坐在办公室吹冷气，打着电脑做事情，变动性小，压力不大。比如文员、行政。这类工作规律性强，基本毫无变动，即使是有专长的人做久了，也会变成普通人才。
相反，从事一些技术性、专业性较强的工作，例如业务员、会计师等职位，能凸显你的稀缺性，并且更容易看到你在工作中做出的突出成绩。这类人才受到老板仰赖，因为担心你异动或被对手挖角，就会主动帮你调薪。
4“职场便利贴”无前途可言
“职场便利贴”指的是工作上配合度极高、忙于处理例行性事务，但工作效果又时常被老板忽略，升职加薪都无望的小人物。
一些职场新人由于资历浅、工作经验少，常常被要求承担各种各样的杂活。随着时间的推移，虽然逐渐对自己的工作界定有了更深的理解，但“来者不拒”也许已经变成一种应对风格，即使常常要“勉为其难”，也不愿說出“No”字而伤了和气。还有一种人可能是成长环境和个人性格使然，他们不喜欢与人发生冲突，信守“多一事不如少一事”的处事原则，因此不会拒绝别人提出的要求。
这类型的人在工作中缺乏专注力，对自己的工作安排和计划不夠清晰，因而不能集中精力，高效地完成工作。此外，这类人一般不会思考自身的职场发展，没有较为明确的职业奋斗方向，更容易受他人和环境的影响。因此，一个连主见都没有的职场人，哪个领导会重用呢，更别提升职加薪了。
5“是金子早晚会发光”阻你加薪路
职场人自然希望工资越高越好，但公司和员工之间很难达到双赢。很多人认为，如果我做好自己的事情，提高了业绩，公司肯定会给我加薪。于是，报着“是金子早晚会发光”的心态，等待着公司的加薪。也许公司会给你加薪，但是，加薪的幅度不一定会满足你的期望，甚至加薪的时间也没有你期待的早。因此，要求加薪，要主动出击。
但需要注意的是，在向公司提出加薪之前，应该就自己对公司的实际价值有一个正确的估计。要肯定自己不是因为业绩不佳而没有得到加薪的机会，想一想自己出色地完成了哪些项目，在哪些工作方面还能有所提高，以及在未来你还能为公司做出哪些贡献。要知道，工作上的成功是你获得加薪的基础，你必须要老板知道你是值得加薪的。而且必须是站在公司的角度想，如果公司认为你没有加薪的价值，而你还提出要求，那将会是件很悲剧的事情，如果公司裁人，肯定会“优先”考虑你。
其中不知你有几条是自己曾经或现在正在信服的信条？？？？
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1你太普通了
什么你都能干，但没有一样是你做得特别好的。可能你很认真，但是你真的太普通了。某求职网的薪资调查曾调查各种职务的薪资水准以及加薪速度，再将这些职务与企业求才数、求职者应聘数做对照，发现一个特别现象：企业求才数大于求职者应聘数时，即人才供不应求时，起薪会高，加薪速度也会快;相反的，求职者应聘数大于企业求才数，即人才供过于求时，起薪会低，加薪速度也会慢。
就业市场太多像你这样的人才了，当你应聘的是人才供过于求的职位时，叙薪与调薪都不会让你满意。因此，你也许天天加班，配合公司做各项任务，但只要不具稀有性，薪水就不会调到让你觉得合理的地步。
2“努力工作”已被职场“抛弃”
人们常说“爱拼才会赢”，但是在职场，这句话并非百分之百正确。许多时候，工作太拚命，换来的不一定是升迁或加薪，反而是大减分，甚至让你丢了饭碗。
别期望用“苦劳”赢取别人的肯定，通常的结果都是让人失望的。职场专栏作家法诺许•布洛克列出了必须破除的超时工作的三大迷思。
“努力工作”是最该被丢弃的职场建议。真正有升迁机会的人，不会整天埋首于工作，他们会把时间拿来塑造“公司不能没有他”的形象。他们会跳脱自己的日常工作范围，了解公司的整体运作，观察关键人士并学习，找到志同道合的伙伴建立关系，扩大自己的影响力。
超时工作并不会得到老板的肯定。老板只会对你更加不放心，担心你是否无法承担现在的工作责任，未来就更不可能将更重大的工作责任交到你手上。
超时工作只会让你失去升迁机会。不要被工作牵着鼻子走，如果你无法从容应付现在的工作，就很难说服老板，把升迁机会留给你。当然，总会有紧急时刻，必须加班，赶在期限内完成工作，但不该变成常态。
3职务影响你是否会被加薪
人们往往喜欢随波逐流，认为凡是让人“扎堆儿”的都是好东西。但在职场中如果还报着这种心态，那么你离加薪会越来越远。
一般人削尖脑袋，抢着挤进去的热门职务，它们的共通点是，不必具有专业门槛，也不需要特殊证照，穿戴干净漂亮，坐在办公室吹冷气，打着电脑做事情，变动性小，压力不大。比如文员、行政。这类工作规律性强，基本毫无变动，即使是有专长的人做久了，也会变成普通人才。
相反，从事一些技术性、专业性较强的工作，例如业务员、会计师等职位，能凸显你的稀缺性，并且更容易看到你在工作中做出的突出成绩。这类人才受到老板仰赖，因为担心你异动或被对手挖角，就会主动帮你调薪。
4“职场便利贴”无前途可言
“职场便利贴”指的是工作上配合度极高、忙于处理例行性事务，但工作效果又时常被老板忽略，升职加薪都无望的小人物。
一些职场新人由于资历浅、工作经验少，常常被要求承担各种各样的杂活。随着时间的推移，虽然逐渐对自己的工作界定有了更深的理解，但“来者不拒”也许已经变成一种应对风格，即使常常要“勉为其难”，也不愿說出“No”字而伤了和气。还有一种人可能是成长环境和个人性格使然，他们不喜欢与人发生冲突，信守“多一事不如少一事”的处事原则，因此不会拒绝别人提出的要求。
这类型的人在工作中缺乏专注力，对自己的工作安排和计划不夠清晰，因而不能集中精力，高效地完成工作。此外，这类人一般不会思考自身的职场发展，没有较为明确的职业奋斗方向，更容易受他人和环境的影响。因此，一个连主见都没有的职场人，哪个领导会重用呢，更别提升职加薪了。
5“是金子早晚会发光”阻你加薪路
职场人自然希望工资越高越好，但公司和员工之间很难达到双赢。很多人认为，如果我做好自己的事情，提高了业绩，公司肯定会给我加薪。于是，报着“是金子早晚会发光”的心态，等待着公司的加薪。也许公司会给你加薪，但是，加薪的幅度不一定会满足你的期望，甚至加薪的时间也没有你期待的早。因此，要求加薪，要主动出击。
但需要注意的是，在向公司提出加薪之前，应该就自己对公司的实际价值有一个正确的估计。要肯定自己不是因为业绩不佳而没有得到加薪的机会，想一想自己出色地完成了哪些项目，在哪些工作方面还能有所提高，以及在未来你还能为公司做出哪些贡献。要知道，工作上的成功是你获得加薪的基础，你必须要老板知道你是值得加薪的。而且必须是站在公司的角度想，如果公司认为你没有加薪的价值，而你还提出要求，那将会是件很悲剧的事情，如果公司裁人，肯定会“优先”考虑你。
其中不知你有几条是自己曾经或现在正在信服的信条？？？？
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我所理解的质量—百篇原创系列之十一：感谢客户投诉1：推动改善的力量
质量管理人员最怕的就是客户投诉，因为我们工作的目的就是为了确保客户满意，客户投诉显然意味着客户很不满意，为此，公司设定了客户投诉的指标比如一年投诉不超过多少次来考核品质部的绩效及衡量整个公司的质量管理水平。作为质量经理，最担心的就是客户投诉，这直接意味着对部门业绩有影响。对此，我是深有体会。
客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性…… 这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理，因此，对于如何处理客户投诉成为面试时常见的一道问题，包括非质量管理的职位和高层职位的面试，问题是：如何处理投诉及有什么技巧？我曾经回答重要的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。我当时的回答令面试我的美国品质总监非常满意。后来，在我招聘工程师时，有位工程师给了我类似的回答，让我觉得自己发现的技巧并不高明。
这些年来，我不知处理过多少客户投诉，回复过多少客诉报告，也渐渐地明白，所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧，这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。
首先对于同样的问题，只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？而为了绩效指标更好看一些，对于客户正式发出报告的投诉才当作是客户投诉，对于客户一些非正式的反馈和建议并不当作是客户投诉，没有引起应有的重视，这体现了绩效考核消极的一面。
其次，公司一般都是很重视客户投诉的，对于投诉的处理，各个部门会比往常更加配合，品质部在客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义，理解了这一点，就明白了客户投诉更深层次的作用，这比单纯地讨论投诉处理的技巧更有意义。
总之，我们应该感谢客户投诉，而不是恐惧和逃避客户投诉。
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客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性…… 这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理，因此，对于如何处理客户投诉成为面试时常见的一道问题，包括非质量管理的职位和高层职位的面试，问题是：如何处理投诉及有什么技巧？我曾经回答重要的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。我当时的回答令面试我的美国品质总监非常满意。后来，在我招聘工程师时，有位工程师给了我类似的回答，让我觉得自己发现的技巧并不高明。
这些年来，我不知处理过多少客户投诉，回复过多少客诉报告，也渐渐地明白，所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧，这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。
首先对于同样的问题，只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？而为了绩效指标更好看一些，对于客户正式发出报告的投诉才当作是客户投诉，对于客户一些非正式的反馈和建议并不当作是客户投诉，没有引起应有的重视，这体现了绩效考核消极的一面。
其次，公司一般都是很重视客户投诉的，对于投诉的处理，各个部门会比往常更加配合，品质部在客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义，理解了这一点，就明白了客户投诉更深层次的作用，这比单纯地讨论投诉处理的技巧更有意义。
总之，我们应该感谢客户投诉，而不是恐惧和逃避客户投诉。
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从中日钓鱼岛之争引发的思考
从中日钓鱼岛之争引发的思考
-写在九.一八纪念日之前
最近一段时间，中日两国关于钓鱼岛的争端闹得纷纷扬扬，国人对此事众说纷纭。
围绕此事,大致分为两方观点，一方认为此事应通过外交途径来解决，担心一旦中日交战，美国介入，那中国的目前的经济建设的进程将会受影响；另方认为，应通过武力解决这种争端。目前看来和平解决钓鱼岛问题不太可能，和日本开战师出无名，不妨中国军队在钓鱼岛来个军事演习，发射几颗导弹在日本海域爆炸，然后军方出来澄清是误发，以此来给小日本敲敲边鼓，显示一下中国军队捍卫主权的实力和决心，同时也震慑一下南海之争的其它国家越南、菲律宾。只有这样小日本才肯乖乖地坐下来，和平解决此事。日本本次挑起钓鱼岛争端，是一种试探，更是一种挑衅。钓鱼岛是你中国的不错，我现在来宣誓钓鱼岛主权，看你中国如何应对。如果中国在这个问题上做出让步，那中国将在南海陷入纷争，接下来越南、菲律宾也会蠢蠢欲动，挑起事端。反观我们的近邻--北极熊俄罗斯在处理与日本的北方四岛问题时，出手果断，先出兵占领，你日本再叫也没用，有本事用武力把它夺回去。我们解决钓鱼岛不可象俄罗斯那样极端，但也要亮剑。不要小看日本，一个国土面积只有30万平方公里、人口1亿3千万、资源贫乏的海岛国家，现在是世界上最发达的资本主义国家。它狼子野心，亡我之心不死，跟中国一个世纪打一次仗，19世纪末干了场甲午战争，我们输了；20世纪又打了8年抗战，我们又输了；要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、难以想象，那次中国是否要亡国了？国人到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？他们说：“我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹”，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国原子弹，这句话全日本都在讲：“我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹”。这个是他们永远记住的，挨了十几拳没有致命，致命的是两颗原子弹。八年抗战，有人说，中国不是赢了吗？其实日本侵华不是从1937年七.七卢沟桥事变开始，而是从1931年的九.一八事变开始，只是从1931年到1937年这段时间中国军队没怎么抵抗。曾经在中国某地的县城发生过“一个日本兵吓跑国军一个连”的故事，在抗日战争中有多少伪军，多少汉奸，说到这里国人惭愧之极。可以好不夸张地说，如果日本不偷袭美军珍珠港，美国不对日宣战，我相信中国现在已是日本“大东亚共荣圈”的一部分。历史没有那么多如果，最终我们在1945年取得抗日战争的胜利。从骨子里我看不起日本，觉得它二战后不向受害国家承认错误，对自己犯下的罪行百般抵赖，激起亚洲各国的不满，是一个无赖国家。但同时我不得不佩服日本，二战后的日本，一片萧条，其基础比当时的中国还不如，但它励精图治，仅仅用了四十多年就赶上美国现在已超过美国，创造一个“日本神话”。而此时我们中国在干什么，在搞内耗，搞文化大革命，整整二十年没有搞经济，直到1978年邓小平上台才开始改革开放，而此时日本已一骑绝尘，远远把我们抛在身后。
现在我们来比较中日两国的工业、经济、军事和教育实力。日本的工业领先中国10~30年，这一点毋容置疑，说说最基本的汽车工业，中国现在还没有完完全全中国制造的汽车，而日本的丰田、本田、尼桑早就风靡全球了。日本的经济比中国强，国人不服，中国的国民生产总值已超过日本，仅次于美国，已成为世界第二大经济体，但说到人均国名生产总值，中国恐怕要落后日本很多了吧！再来说说军事，大家可能认为这是最没有悬念，中国的军事实力远在日本之上，众所周知中国的陆军实力比日本强，但我们的海军、空军比日本强吗？恐怕未必，我们的海军能拿出手的就是核潜艇，目前没有航空母舰，而日本早在二次世界大战时就有航空母舰了。说到这里，近代的两次海战---中日甲午海战、日俄海战，最后取胜的都是日本。国人说我们拥有世界上最多的军队，现代战争靠得是信息、高科技，不靠人海战术。海湾战争堪称现代战争的经典，美国打伊拉克先是掌握制空权，对伊拉克的军事设施和军事要塞进行轰炸，最后武装登陆占领伊拉克，前后没用多少兵力。再来比较中日两国的教育，先来看看中日两国大学在世界上的排名，日本的东京大学排名第30位，而国人引以为傲的北大排名第49位，清华排名71位。中国的教育体制备受诟病，其实是封建科举制度的传承，培养的学生都是理论的巨人，行动的矮子。君不见象征自然学科最高荣誉的诺贝尔物理奖和化学奖中国大陆的学者至今还没人获得？是中国人不行吗？答案是否定的，中国的杨振林、李政道加入美国国籍后不就获得了诺贝尔奖了吗？不是中国人不行，而是中国的教育的土壤不行，说白了教育体制有问题，教育没有与实际结合，导致学校培养出来的人才不是社会需要的人才。德国的机械为何长盛不衰，是因为它有庞大的技师团队，高校注重技师的培养，学生的实践能力。我曾接触过一个比利时青年，他大学毕业后就到中国担任项目经理，说着一口流利的汉语，据他介绍他在大学期间就独立做过好几个项目，同时努力学习汉语。再来说说日本，它在明治维新后就转变自己的教育模式，向西方学习，现在已建立起一套完整的适合自己经济、工业的教育体系。中国的孩子现在是生活在糖罐里，是家里的小太阳，是温室里的花朵，缺乏逆境教育和挫折教育。而日本的小孩则不同，他们从小就被灌输危机教育、挫折教育。我所住的小区有很多日本小孩，有一天我亲眼目睹了两件小事，广场上一个四五岁的中国小男孩在玩耍中摔倒了，哇哇大哭，旁边他的妈妈和奶奶连忙跑上前去，扶起小男孩，并哄他说：宝宝乖，不哭，我给你买玩具，这地不好，我们跺跺它。而这时广场上一个四五岁的日本小女孩在奔跑中也摔倒了，也哇哇大哭，而她旁边的妈妈只是看了她一眼，若无其事地继续和另一个日本女人聊天，小女孩见没人理她，不情愿的从地上爬起，擦干眼泪，而这时她妈妈才过来对她说：宝宝，这地不平，以后走路要小心。小女孩含泪点点头。这两件小事过去了，但我相信这两个孩子接受的教育是完全不同的，中国孩子认为摔跤不是他的错，是地的错，并且还可得到玩具的奖赏，下次他还会在同一个地方摔倒。而日本孩子接受了一个挫折教育，她学会了坚强，总结经验教训，相信她下次不会在同一个地方摔倒。还有冬天小区的中国小孩穿得是里三层外三层，由父母或爷爷奶奶护送上学，而小区的日本小孩则穿着短裤、短裙和短装，自己上校车去上学。我心里一阵悲哀，我们的孩子输在起跑线上呀！难以想象，二十年后假如中国和日本再打一场战争，我们可以打赢这场战争吗？用我们这些温室的花朵们去对抗日本的狼崽子，我们胜算如何？答案是肯定的，我们会输，那时我们就会亡国。另外再比较一下中日的学习能力，日本这个民族自古以来就善于学习，古代学中国，如日本的唐代建筑比中国保存得还完整还多，日本的青花瓷比中国的瓷器好，日本的茶道比中国这个鼻祖发展得还好。近现代学西方，日本明治维新后，大力发展教育和工业，现在作为学生，日本已超过老师，成为工业化发达国家。中国的儒家文化中有很多好的思想，如“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下问”。为什么老祖宗留给我们这么好的东西，我们不去发扬光大，而日本人却将其发挥之极致！这样的例子太多了，中国古代四大发明，举世瞩目！但我们中国人把火药拿来制造烟花爆竹用来玩了，而西方人用火药造出洋枪洋炮，然后用洋枪洋炮入侵我中华大地，八国联军入侵北京，英法联军火烧圆明园的惨剧还历历在目！
当今的世界，是强权政治，遵守“丛林法则(弱肉强食)”，我们不能坐以待毙，我们中国必须要进行教育体制改革，从娃娃抓起，学习国外的先进管理和经验，艰苦奋斗，增强我们的国力。到那时，中国这条东方巨龙才能腾空而起，“会当凌绝顶，一览众山小”，别说是日本这小小的东瀛小国、弹丸之地，就连头号资本主义国家山姆大叔也唯中国马首是瞻！否则历史还将重演，难道我们还希望日本再次侵华，八国联军再来一次入侵北京吗？让暴风雨来得更猛烈些吧！现在，以美国为首的西方国家害怕中国这头东方睡狮惊醒，害怕中国强大，妄图对中国实行“和平演变”，这是一场没有硝烟的战争。作为一个华夏儿女、炎黄子孙，我们应认清局势，居安思危，众志成城，齐心协力打造中国这条东方巨龙，打赢西方国家对我们发动的这场没有硝烟的战争，让中国这条东方巨龙早日腾飞！
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-写在九.一八纪念日之前
最近一段时间，中日两国关于钓鱼岛的争端闹得纷纷扬扬，国人对此事众说纷纭。
围绕此事,大致分为两方观点，一方认为此事应通过外交途径来解决，担心一旦中日交战，美国介入，那中国的目前的经济建设的进程将会受影响；另方认为，应通过武力解决这种争端。目前看来和平解决钓鱼岛问题不太可能，和日本开战师出无名，不妨中国军队在钓鱼岛来个军事演习，发射几颗导弹在日本海域爆炸，然后军方出来澄清是误发，以此来给小日本敲敲边鼓，显示一下中国军队捍卫主权的实力和决心，同时也震慑一下南海之争的其它国家越南、菲律宾。只有这样小日本才肯乖乖地坐下来，和平解决此事。日本本次挑起钓鱼岛争端，是一种试探，更是一种挑衅。钓鱼岛是你中国的不错，我现在来宣誓钓鱼岛主权，看你中国如何应对。如果中国在这个问题上做出让步，那中国将在南海陷入纷争，接下来越南、菲律宾也会蠢蠢欲动，挑起事端。反观我们的近邻--北极熊俄罗斯在处理与日本的北方四岛问题时，出手果断，先出兵占领，你日本再叫也没用，有本事用武力把它夺回去。我们解决钓鱼岛不可象俄罗斯那样极端，但也要亮剑。不要小看日本，一个国土面积只有30万平方公里、人口1亿3千万、资源贫乏的海岛国家，现在是世界上最发达的资本主义国家。它狼子野心，亡我之心不死，跟中国一个世纪打一次仗，19世纪末干了场甲午战争，我们输了；20世纪又打了8年抗战，我们又输了；要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、难以想象，那次中国是否要亡国了？国人到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？他们说：“我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹”，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国原子弹，这句话全日本都在讲：“我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹”。这个是他们永远记住的，挨了十几拳没有致命，致命的是两颗原子弹。八年抗战，有人说，中国不是赢了吗？其实日本侵华不是从1937年七.七卢沟桥事变开始，而是从1931年的九.一八事变开始，只是从1931年到1937年这段时间中国军队没怎么抵抗。曾经在中国某地的县城发生过“一个日本兵吓跑国军一个连”的故事，在抗日战争中有多少伪军，多少汉奸，说到这里国人惭愧之极。可以好不夸张地说，如果日本不偷袭美军珍珠港，美国不对日宣战，我相信中国现在已是日本“大东亚共荣圈”的一部分。历史没有那么多如果，最终我们在1945年取得抗日战争的胜利。从骨子里我看不起日本，觉得它二战后不向受害国家承认错误，对自己犯下的罪行百般抵赖，激起亚洲各国的不满，是一个无赖国家。但同时我不得不佩服日本，二战后的日本，一片萧条，其基础比当时的中国还不如，但它励精图治，仅仅用了四十多年就赶上美国现在已超过美国，创造一个“日本神话”。而此时我们中国在干什么，在搞内耗，搞文化大革命，整整二十年没有搞经济，直到1978年邓小平上台才开始改革开放，而此时日本已一骑绝尘，远远把我们抛在身后。
现在我们来比较中日两国的工业、经济、军事和教育实力。日本的工业领先中国10~30年，这一点毋容置疑，说说最基本的汽车工业，中国现在还没有完完全全中国制造的汽车，而日本的丰田、本田、尼桑早就风靡全球了。日本的经济比中国强，国人不服，中国的国民生产总值已超过日本，仅次于美国，已成为世界第二大经济体，但说到人均国名生产总值，中国恐怕要落后日本很多了吧！再来说说军事，大家可能认为这是最没有悬念，中国的军事实力远在日本之上，众所周知中国的陆军实力比日本强，但我们的海军、空军比日本强吗？恐怕未必，我们的海军能拿出手的就是核潜艇，目前没有航空母舰，而日本早在二次世界大战时就有航空母舰了。说到这里，近代的两次海战---中日甲午海战、日俄海战，最后取胜的都是日本。国人说我们拥有世界上最多的军队，现代战争靠得是信息、高科技，不靠人海战术。海湾战争堪称现代战争的经典，美国打伊拉克先是掌握制空权，对伊拉克的军事设施和军事要塞进行轰炸，最后武装登陆占领伊拉克，前后没用多少兵力。再来比较中日两国的教育，先来看看中日两国大学在世界上的排名，日本的东京大学排名第30位，而国人引以为傲的北大排名第49位，清华排名71位。中国的教育体制备受诟病，其实是封建科举制度的传承，培养的学生都是理论的巨人，行动的矮子。君不见象征自然学科最高荣誉的诺贝尔物理奖和化学奖中国大陆的学者至今还没人获得？是中国人不行吗？答案是否定的，中国的杨振林、李政道加入美国国籍后不就获得了诺贝尔奖了吗？不是中国人不行，而是中国的教育的土壤不行，说白了教育体制有问题，教育没有与实际结合，导致学校培养出来的人才不是社会需要的人才。德国的机械为何长盛不衰，是因为它有庞大的技师团队，高校注重技师的培养，学生的实践能力。我曾接触过一个比利时青年，他大学毕业后就到中国担任项目经理，说着一口流利的汉语，据他介绍他在大学期间就独立做过好几个项目，同时努力学习汉语。再来说说日本，它在明治维新后就转变自己的教育模式，向西方学习，现在已建立起一套完整的适合自己经济、工业的教育体系。中国的孩子现在是生活在糖罐里，是家里的小太阳，是温室里的花朵，缺乏逆境教育和挫折教育。而日本的小孩则不同，他们从小就被灌输危机教育、挫折教育。我所住的小区有很多日本小孩，有一天我亲眼目睹了两件小事，广场上一个四五岁的中国小男孩在玩耍中摔倒了，哇哇大哭，旁边他的妈妈和奶奶连忙跑上前去，扶起小男孩，并哄他说：宝宝乖，不哭，我给你买玩具，这地不好，我们跺跺它。而这时广场上一个四五岁的日本小女孩在奔跑中也摔倒了，也哇哇大哭，而她旁边的妈妈只是看了她一眼，若无其事地继续和另一个日本女人聊天，小女孩见没人理她，不情愿的从地上爬起，擦干眼泪，而这时她妈妈才过来对她说：宝宝，这地不平，以后走路要小心。小女孩含泪点点头。这两件小事过去了，但我相信这两个孩子接受的教育是完全不同的，中国孩子认为摔跤不是他的错，是地的错，并且还可得到玩具的奖赏，下次他还会在同一个地方摔倒。而日本孩子接受了一个挫折教育，她学会了坚强，总结经验教训，相信她下次不会在同一个地方摔倒。还有冬天小区的中国小孩穿得是里三层外三层，由父母或爷爷奶奶护送上学，而小区的日本小孩则穿着短裤、短裙和短装，自己上校车去上学。我心里一阵悲哀，我们的孩子输在起跑线上呀！难以想象，二十年后假如中国和日本再打一场战争，我们可以打赢这场战争吗？用我们这些温室的花朵们去对抗日本的狼崽子，我们胜算如何？答案是肯定的，我们会输，那时我们就会亡国。另外再比较一下中日的学习能力，日本这个民族自古以来就善于学习，古代学中国，如日本的唐代建筑比中国保存得还完整还多，日本的青花瓷比中国的瓷器好，日本的茶道比中国这个鼻祖发展得还好。近现代学西方，日本明治维新后，大力发展教育和工业，现在作为学生，日本已超过老师，成为工业化发达国家。中国的儒家文化中有很多好的思想，如“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下问”。为什么老祖宗留给我们这么好的东西，我们不去发扬光大，而日本人却将其发挥之极致！这样的例子太多了，中国古代四大发明，举世瞩目！但我们中国人把火药拿来制造烟花爆竹用来玩了，而西方人用火药造出洋枪洋炮，然后用洋枪洋炮入侵我中华大地，八国联军入侵北京，英法联军火烧圆明园的惨剧还历历在目！
当今的世界，是强权政治，遵守“丛林法则(弱肉强食)”，我们不能坐以待毙，我们中国必须要进行教育体制改革，从娃娃抓起，学习国外的先进管理和经验，艰苦奋斗，增强我们的国力。到那时，中国这条东方巨龙才能腾空而起，“会当凌绝顶，一览众山小”，别说是日本这小小的东瀛小国、弹丸之地，就连头号资本主义国家山姆大叔也唯中国马首是瞻！否则历史还将重演，难道我们还希望日本再次侵华，八国联军再来一次入侵北京吗？让暴风雨来得更猛烈些吧！现在，以美国为首的西方国家害怕中国这头东方睡狮惊醒，害怕中国强大，妄图对中国实行“和平演变”，这是一场没有硝烟的战争。作为一个华夏儿女、炎黄子孙，我们应认清局势，居安思危，众志成城，齐心协力打造中国这条东方巨龙，打赢西方国家对我们发动的这场没有硝烟的战争，让中国这条东方巨龙早日腾飞！
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好久没来了，冒个泡
昨天接到6SQ发的邀请函，才突然想起好久都没来看看了，可惜这次也参加不了这个活动；只能看看有参加同仁到时把笔记发出来看看了............
再次也预祝本次北京活动圆满成功
再次也预祝本次北京活动圆满成功
也谈质量
作为一个质量人，首先我也感到自豪，同时也是感到很多无奈和艰辛！纵观现在的质量管理，个人觉得不算成功，特别是在民营企业或虽是外资但实质是民营化管理的公司，而且走在质量先进行列的大多数都是汽车、电子等行业！从质量发展的历史来看，多数先进的理念和模式都是首推在电子和汽车行业，然后再延伸到其它行业，尽管如此延伸到其它行业，如玩具，推行也并不是那么成功和顺利！
其实造成这种困扰的笔者感觉大环境也是有关系，分别有以下几种现象：
1、 在大多数企业还是以生产为主的，特别是在民营企业中，中层质量的观念还是比较淡薄的，多数人感觉只要以前客人没有投诉过是没有多大关系的，高质量可能就意味着高成本！多数人的口头语是：“这有什么关系？”“之前不也放过吗”
2、 质量人没有真正独立于生产部门，没有充分授权。受干涉较多，检验员说不行，但生产经理说行，检验员像奴仆一样的服务于生产部门，地位不够，这在民营企业可能更为突出，当然好的民营企业可能问题会小些，这时作为质量人来说，感觉特别悲催啊；
3、 低层质量意识低和计件制制度的约束。逢“检”必是检验部门检验员的事，到生产手中的一定是好的，“我是计件的，质量是检验员的事”。甚至当员工关注质量时，班长会干涉：“这是检验部门的事，你们不要产量了吗？”
4、 国家大的政策影响，尽管现在考级有质量工程师、黑带、绿带、质量经理人，但并没有普及的激励政策，多数人考了，可能只能作为竞争职业的资本，但真正并没有在企业获得更大的利益，比如说工资的提升，政府的补贴。当然这些资格等级，作为一个真正的质量人应该更多的是实践能力，但现在的一些资格再认证和培训及实践的土壤我认为也是不够肥沃的，如中级工程师再培训很形式，有些时候学到的一些东西，如黑带项目可能在企业实施时也没有充分的平台
好了，就罗列这么多吧，希望质量人有一天能真正昂首迈步，选择质量，我们不后悔！
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其实造成这种困扰的笔者感觉大环境也是有关系，分别有以下几种现象：
1、 在大多数企业还是以生产为主的，特别是在民营企业中，中层质量的观念还是比较淡薄的，多数人感觉只要以前客人没有投诉过是没有多大关系的，高质量可能就意味着高成本！多数人的口头语是：“这有什么关系？”“之前不也放过吗”
2、 质量人没有真正独立于生产部门，没有充分授权。受干涉较多，检验员说不行，但生产经理说行，检验员像奴仆一样的服务于生产部门，地位不够，这在民营企业可能更为突出，当然好的民营企业可能问题会小些，这时作为质量人来说，感觉特别悲催啊；
3、 低层质量意识低和计件制制度的约束。逢“检”必是检验部门检验员的事，到生产手中的一定是好的，“我是计件的，质量是检验员的事”。甚至当员工关注质量时，班长会干涉：“这是检验部门的事，你们不要产量了吗？”
4、 国家大的政策影响，尽管现在考级有质量工程师、黑带、绿带、质量经理人，但并没有普及的激励政策，多数人考了，可能只能作为竞争职业的资本，但真正并没有在企业获得更大的利益，比如说工资的提升，政府的补贴。当然这些资格等级，作为一个真正的质量人应该更多的是实践能力，但现在的一些资格再认证和培训及实践的土壤我认为也是不够肥沃的，如中级工程师再培训很形式，有些时候学到的一些东西，如黑带项目可能在企业实施时也没有充分的平台
好了，就罗列这么多吧，希望质量人有一天能真正昂首迈步，选择质量，我们不后悔！
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杰出领导成功的20条法则
杰出领导成功的20条法则
——工作多年个人领悟
1、胆商第一，情商第二，智商第三
为什么智商超过150的人，终其一生，从事的最伟大职业不过是躲在网络后面拍板砖？情商出现了。当人们不明白为什么那么多左右逢源的社交高手，终其一生职能做总经理秘书或者师爷时，胆商出现了。
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
当年，秦始皇南巡，仪仗万千威风凛凛。年青的刘邦和项羽见到后，分别发出了“大丈夫生当如此”和“彼可取而代之”的慨叹，刘项二人后来果然成就了楚汉霸业。年青的诸葛亮躬耕于南阳时，每自比于管仲、乐毅，后来出山辅助刘氏最终果然实现了三分天下匡复汉室的理想。
时势造英雄固然不假，但英雄年青时肯定有超越常人的宏伟志向。伟大的目标造就伟大的人物，志向渺小的人注定会走平庸的人生之路。胸无大志，焉能铸造辉煌的人生？
古今成就大事业者，多狂放狷介。从“彼可取而代之”的项羽，到“春来我不先开口，哪个虫儿敢作声”、“数风流人物，还看今朝”的毛泽东；从“时无英雄使竖子成名”的阮籍，到“天生我材必有用”的李白；从“大哥文章数第一，我为大哥改文章”的徐渭，到“白话文章第一是李敖第二是李敖第三还是李敖”的文坛狂人李敖……莫不如此。一个国家，一个民族，同样如此。当近代的我们闭关锁国固步自封顾影自怜时，西方文明凭着坚船利炮高歌猛进，发现了新大陆，开辟了新疆土，国运日益隆昌。
心有多高，天空就有多高。心有多宽，舞台就有多宽。
中国温州人号称中国最富有的人群，我认识好几个温州的年轻朋友，在她们还在上大学时，理念就与众不同，最喜欢挂在嘴边的话就是：“宁愿睡地板，也要做老板”或者“宁愿做生意一个月只赚1000元，也不愿打工一个月赚5000元”。
这些理念相信是他们的长辈在生活中告诫他们的，潜移默化中成为他们心中做事情的原则。
2、一悟值千金（学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌）
3、成功就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做（化繁为简，持之以恒，水滴石穿，只要功夫深，铁棒磨成针）
4、韬光养晦，厚积薄发（内敛，小不忍则乱大谋，不可锋芒毕露）
低调做人，高调做事
在人的一生中，能够立自身根基的事不外乎两件：一件是做人，一件是做事。的确，做人之难，难于从躁动的情绪和欲望中稳定心态；成事之难，难于从纷乱的矛盾和利益的交织中理出头绪。而最能促进自己、发展自己和成就自己的人生之道便是：低调做人，高调做事。
低调做人既是一种姿态，也是一种风度，一种修养，一种品格，一种智慧，一种谋略，一种胸襟！
言语上低调是一种最直接的体现，最容易被人接受。你看那些动辄恶语伤人者，有不知荣耻而狂的，有狗仗人势而狂的，有商业炒作而狂的，有不甘冷寂而狂的，还有被酒"烧"狂的等等，让人特别不舒服！与人谈话切不可让人感觉你有傲气或是瞧不起人、教训人、挖苦人。冤家越少越好，如果因为恶语伤人而招惹冤家对头，那就太不值得了。要在低调中不断的修炼自己，退一步海阔天空忍一时风平浪静。对与别人的过失，必要的指责无可厚非，但能以博大的胸怀去宽容别人，就会让世界变得更精彩；为人态度上的恃才傲物，目空一切，固显个人英雄气概，但曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。“大智若愚”的低调行为才容易被大家接受，这也是一个人成就大事最起码的前提。
高调做事则是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神，一种超越自我的境界！高调做事不仅可以激发人的志气和潜能，而且可以提升做人的品质和层次。
做事，在行动上要高调，哪怕是很细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。当然高调做事也绝对不等于"我尽自己最大努力"去做事，而是应该有一个既定目标。一个人只有有了明确的目标，才有可能全身心地投入，其成事必然顺理成章，其人生必然恢弘壮丽。
低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀！遵循低调做人，高调做事的原则能使我们获得一片广阔的天地，成就一份完美的事业，更重要的是我们能赢得一个涵蕴厚重、丰富充实的人生！
且慢下手（空降兵）
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务；可是日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。
「他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！」
四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他刚搬进去，就将那院子全面整顿，杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的树木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
5、事不避难，勇于担当（天下兴亡，匹夫有责）
6、态度决定一切 （米卢）
ATTITUDE心态100%
收到了一个有趣的贴子，转发给你共享：请铭记这道题，这不是巧合
如果令 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
那么
一、Hard work （努力工作）
H+A+R+D+W+O+R+K＝8+1+18+4+23+15+18+11=98%
二、Knowledge（知识）
K+N+O+W+L+E+D+G+E＝11+14+15+23+12+5+4+7+5=96%
三、Love（爱情）
L+O+V+E＝12+15+22+5=54%
四、Luck（好运）
L+U+C+K＝12+21+3+11=47%
看出来没？这些我们通常认为重要的东西往往并不是最重要的。
那么，什么可以生活得圆满？
五、是Money（金钱）吗? …
不! M+O+N+E+Y=13+15+14+5+25=72%
六、是Leadership（领导能力）吗? …
不! L+E+A+D+E+R+S+H+I+P=12+5+1+4+5+18+19+9+16=89%
金钱，权力都不能使圆满，什么能使我们的生活变成100%的圆满呢？
每个问题都有其解决之道，只要你把目光放得远一点！
其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
七、ATTITUDE（心态）
A+T+T+I+T+U+D+E＝1+20+20+9+20+21+4+5=100%
我们对待工作、学习的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
7、学会选择，懂得放弃（拿得起，放得下，举重若轻，四两拨千斤，上帝在关闭一扇门的同时,一定会为你打开另一扇门，失败乃成功之母）
8、细节决定成败（千里之堤，毁于蚁穴）
9、广交朋友（一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，国共相争共产党得民心得天下，海内存知己，天涯若比邻，人际技能）
10、以人为本，知人善任（敢于任用比自己能力强的人，三只鹦鹉标价的问题，刘邦得天下）
11、要让领导做多选题，不要让领导做单选题、问答题
12、宽宏大量（胸怀坦荡，王安石宰相肚里能撑船，得饶人处且饶人，换位思考）
13、集思广益，取长补短（三个臭皮匠赛得过诸葛亮，他山之石，可以攻玉，善于借助他人之力，孔子三人行必有我师）
14、上善若水（柔性管理胜于刚性管理，太极精髓以柔克刚，给下属部署任务时多用商量的口气，少用命令的口气对下属重赏轻罚）
15、就事论事，凡事对事不对人
16、当机立断（该出手时就出手机不可失，失不再来，切不可优柔寡断，项羽鸿门宴放走刘邦）
17、诚实守信，一诺千金（一言既出，驷马难追，克林顿与莱温斯基绯闻）
18、为人师表，以身作则（己所不欲，勿施于人，身传重于言教）
19、山外青山楼外楼，强中自有强中手（金庸小说中大侠武功）
20、害人之心不可有，防人之心不可无(公司内不可有知己，戊戌变法袁世凯告密)
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——工作多年个人领悟
1、胆商第一，情商第二，智商第三
为什么智商超过150的人，终其一生，从事的最伟大职业不过是躲在网络后面拍板砖？情商出现了。当人们不明白为什么那么多左右逢源的社交高手，终其一生职能做总经理秘书或者师爷时，胆商出现了。
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
当年，秦始皇南巡，仪仗万千威风凛凛。年青的刘邦和项羽见到后，分别发出了“大丈夫生当如此”和“彼可取而代之”的慨叹，刘项二人后来果然成就了楚汉霸业。年青的诸葛亮躬耕于南阳时，每自比于管仲、乐毅，后来出山辅助刘氏最终果然实现了三分天下匡复汉室的理想。
时势造英雄固然不假，但英雄年青时肯定有超越常人的宏伟志向。伟大的目标造就伟大的人物，志向渺小的人注定会走平庸的人生之路。胸无大志，焉能铸造辉煌的人生？
古今成就大事业者，多狂放狷介。从“彼可取而代之”的项羽，到“春来我不先开口，哪个虫儿敢作声”、“数风流人物，还看今朝”的毛泽东；从“时无英雄使竖子成名”的阮籍，到“天生我材必有用”的李白；从“大哥文章数第一，我为大哥改文章”的徐渭，到“白话文章第一是李敖第二是李敖第三还是李敖”的文坛狂人李敖……莫不如此。一个国家，一个民族，同样如此。当近代的我们闭关锁国固步自封顾影自怜时，西方文明凭着坚船利炮高歌猛进，发现了新大陆，开辟了新疆土，国运日益隆昌。
心有多高，天空就有多高。心有多宽，舞台就有多宽。
中国温州人号称中国最富有的人群，我认识好几个温州的年轻朋友，在她们还在上大学时，理念就与众不同，最喜欢挂在嘴边的话就是：“宁愿睡地板，也要做老板”或者“宁愿做生意一个月只赚1000元，也不愿打工一个月赚5000元”。
这些理念相信是他们的长辈在生活中告诫他们的，潜移默化中成为他们心中做事情的原则。
2、一悟值千金（学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌）
3、成功就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做（化繁为简，持之以恒，水滴石穿，只要功夫深，铁棒磨成针）
4、韬光养晦，厚积薄发（内敛，小不忍则乱大谋，不可锋芒毕露）
低调做人，高调做事
在人的一生中，能够立自身根基的事不外乎两件：一件是做人，一件是做事。的确，做人之难，难于从躁动的情绪和欲望中稳定心态；成事之难，难于从纷乱的矛盾和利益的交织中理出头绪。而最能促进自己、发展自己和成就自己的人生之道便是：低调做人，高调做事。
低调做人既是一种姿态，也是一种风度，一种修养，一种品格，一种智慧，一种谋略，一种胸襟！
言语上低调是一种最直接的体现，最容易被人接受。你看那些动辄恶语伤人者，有不知荣耻而狂的，有狗仗人势而狂的，有商业炒作而狂的，有不甘冷寂而狂的，还有被酒"烧"狂的等等，让人特别不舒服！与人谈话切不可让人感觉你有傲气或是瞧不起人、教训人、挖苦人。冤家越少越好，如果因为恶语伤人而招惹冤家对头，那就太不值得了。要在低调中不断的修炼自己，退一步海阔天空忍一时风平浪静。对与别人的过失，必要的指责无可厚非，但能以博大的胸怀去宽容别人，就会让世界变得更精彩；为人态度上的恃才傲物，目空一切，固显个人英雄气概，但曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。“大智若愚”的低调行为才容易被大家接受，这也是一个人成就大事最起码的前提。
高调做事则是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神，一种超越自我的境界！高调做事不仅可以激发人的志气和潜能，而且可以提升做人的品质和层次。
做事，在行动上要高调，哪怕是很细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。当然高调做事也绝对不等于"我尽自己最大努力"去做事，而是应该有一个既定目标。一个人只有有了明确的目标，才有可能全身心地投入，其成事必然顺理成章，其人生必然恢弘壮丽。
低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀！遵循低调做人，高调做事的原则能使我们获得一片广阔的天地，成就一份完美的事业，更重要的是我们能赢得一个涵蕴厚重、丰富充实的人生！
且慢下手（空降兵）
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务；可是日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。
「他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！」
四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他刚搬进去，就将那院子全面整顿，杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的树木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
5、事不避难，勇于担当（天下兴亡，匹夫有责）
6、态度决定一切 （米卢）
ATTITUDE心态100%
收到了一个有趣的贴子，转发给你共享：请铭记这道题，这不是巧合
如果令 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
那么
一、Hard work （努力工作）
H+A+R+D+W+O+R+K＝8+1+18+4+23+15+18+11=98%
二、Knowledge（知识）
K+N+O+W+L+E+D+G+E＝11+14+15+23+12+5+4+7+5=96%
三、Love（爱情）
L+O+V+E＝12+15+22+5=54%
四、Luck（好运）
L+U+C+K＝12+21+3+11=47%
看出来没？这些我们通常认为重要的东西往往并不是最重要的。
那么，什么可以生活得圆满？
五、是Money（金钱）吗? …
不! M+O+N+E+Y=13+15+14+5+25=72%
六、是Leadership（领导能力）吗? …
不! L+E+A+D+E+R+S+H+I+P=12+5+1+4+5+18+19+9+16=89%
金钱，权力都不能使圆满，什么能使我们的生活变成100%的圆满呢？
每个问题都有其解决之道，只要你把目光放得远一点！
其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
七、ATTITUDE（心态）
A+T+T+I+T+U+D+E＝1+20+20+9+20+21+4+5=100%
我们对待工作、学习的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
7、学会选择，懂得放弃（拿得起，放得下，举重若轻，四两拨千斤，上帝在关闭一扇门的同时,一定会为你打开另一扇门，失败乃成功之母）
8、细节决定成败（千里之堤，毁于蚁穴）
9、广交朋友（一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，国共相争共产党得民心得天下，海内存知己，天涯若比邻，人际技能）
10、以人为本，知人善任（敢于任用比自己能力强的人，三只鹦鹉标价的问题，刘邦得天下）
11、要让领导做多选题，不要让领导做单选题、问答题
12、宽宏大量（胸怀坦荡，王安石宰相肚里能撑船，得饶人处且饶人，换位思考）
13、集思广益，取长补短（三个臭皮匠赛得过诸葛亮，他山之石，可以攻玉，善于借助他人之力，孔子三人行必有我师）
14、上善若水（柔性管理胜于刚性管理，太极精髓以柔克刚，给下属部署任务时多用商量的口气，少用命令的口气对下属重赏轻罚）
15、就事论事，凡事对事不对人
16、当机立断（该出手时就出手机不可失，失不再来，切不可优柔寡断，项羽鸿门宴放走刘邦）
17、诚实守信，一诺千金（一言既出，驷马难追，克林顿与莱温斯基绯闻）
18、为人师表，以身作则（己所不欲，勿施于人，身传重于言教）
19、山外青山楼外楼，强中自有强中手（金庸小说中大侠武功）
20、害人之心不可有，防人之心不可无(公司内不可有知己，戊戌变法袁世凯告密)
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中质协6Sigma黑带注册及现场专家评审
2007年通过中质协6Sigma黑带考试，但是因为没有进行项目，所以没有注册。花费了几年时间，对公司内部人员进行绿带培训，并且推动了几个项目，所以2013年，又参加了中质协6Sigma黑带考试，然后填写了两个项目进行注册，今天到上海进行专家现场评审。
专家评审现场意见：项目结构清晰、解决问题方法得当、分析工具应用恰当；不足之处项目报告中有个别点不完整（如C部分控制表填写不详细等）。虽然专家现场没有给出最终评审结果，但从专家的现场评审意见来看，通过评审问题不大。
给大家项目专家现场评审的建议：（1）。使用 PPT文档进行现场评审报告（有概要就行了）；（2）。DMAIC各阶段结构简洁清晰；（3）。各阶段使用方法、工具、结论明了，并且逻辑前后连贯一致；（4）。具体改善细节不用讲太细（本人讲解及专家评论不超过40分钟，我总共用了25分钟），专家关注的不是你具体的案例而是上面提到的(2)和(3).
评审时大家不用紧张，每一组的两位评审专家都很不错，不会很挑剔，而且能给出很好的改进意见。
祝大家现场评审顺利。
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专家评审现场意见：项目结构清晰、解决问题方法得当、分析工具应用恰当；不足之处项目报告中有个别点不完整（如C部分控制表填写不详细等）。虽然专家现场没有给出最终评审结果，但从专家的现场评审意见来看，通过评审问题不大。
给大家项目专家现场评审的建议：（1）。使用 PPT文档进行现场评审报告（有概要就行了）；（2）。DMAIC各阶段结构简洁清晰；（3）。各阶段使用方法、工具、结论明了，并且逻辑前后连贯一致；（4）。具体改善细节不用讲太细（本人讲解及专家评论不超过40分钟，我总共用了25分钟），专家关注的不是你具体的案例而是上面提到的(2)和(3).
评审时大家不用紧张，每一组的两位评审专家都很不错，不会很挑剔，而且能给出很好的改进意见。
祝大家现场评审顺利。
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我所理解的质量—百篇原创系列之十：真假目视管理
生产管理和质量管理离不开现场管理，现场管理离不开目视管理，无论是5S、全面质量管理还是精益生产等都离不开目视管理。让一切管理都看得见并且一目了然，是现场目视管理的目的，它适用于生产、检验、搬运存储等所有过程，所有区域。
我曾有幸在一家公司接受过系统的现场目视管理的培训并主导推行，几年下来，在这方面积累了较为丰富的经验，目视管理的各个要素在心中像图画一样展开来，以至于走进任何一家工厂都能马上指出有待改进的地方。比如像不良品应该标识并放置于红色盒子内这样简单基本的要求几乎没有一家公司能够完全做得到，要么没有红色盒子，要么就是盒子里放了些乱七八糟的东西；有意思的是，很多公司的员工都出奇一致创造性地发明了使用饮料瓶或易拉罐来放置物品，当你在车间的某个角落看到一瓶矿泉水的时候，千万不要拿起来喝，里面很有可能是溶剂类的液体。
我曾有一次到一家现场管理还不错的公司面试，对方让我到他们的车间里看看有什么问题，我独自走了一圈后回来记下来大大小小好几页的问题，以至于对方没有时间听我讲完，最后我得到了这次工作机会，这一度让我很得意于自己在现场目视管理方面的经验和能力。
然而，我所得意的仅仅是自以为掌握了某种技能或通用的方法而已，我更应该关心的是运用这些方法是否能带来实际的效果，不是吗？事实上，世界上很多事物并不像你看到的那样，仅凭眼睛看是难辨真假的，比如，人类认识到地球是围绕太阳转的而不是相反也不过是近几百年的事而已；无所不在的细菌是肉眼无法分辨的，空气中充满了尘埃……
对于现场目视管理来说，按照服务的对象可分为两类：一类是用于现场操作指示的标签、标识和作业指导书等，这些可以帮助员工按照正确的方法操作，减少错误的发生，这类指示类的目视管理可以说是增值的，或可以称之为“真”，另一类是用于秀给领导、客户及第三方等看的数据、图表和报告等，对于这些文件，员工是不关心也看不懂的，真正关注的领导也寥寥无几，这类形式主义、表面主义的目视管理可以说是不增值的，或可以称之为“假”。一般来说在一个工厂，真假现场目视管理像一对孪生兄弟一样同时存在。
大约世界上最成功的现场目视管理的案例当属洗手间的男女标识，几乎人人都看得懂，简单而实用，这就够了。我曾经很羡慕某些企业特别是日资企业的现场管理做得是如此精细，以至于到处都是看板，看板上是各式各样花花绿绿的图表，对于此现在则不以为然，实在没有孜孜以求的必要。
但问题是，如果没有这些看板，那高贵的管理人员到达现场看什么？该怎样了解现场的生产、物料、质量、安全、培训等信息？我以为对于大部分非实时的文件或板报，既然能打印出来放到看板上，则在办公室的电脑一定看得到，实在没有必要多此一举，管理人员到达现场更多的是应该关注员工的工作状态或者说是士气，而不是紧盯着那些枯燥的看板。如果员工工作努力认真并且团结一致，则一切OK，没有什么好担心的，所以管理人员应和员工进行必要的沟通看看能够帮助员工做些什么，而不是只会检查劳动纪律和对一些鸡毛蒜皮的事指手画脚。
总之，能够阵前击鼓鼓舞士气的领导才是好领导，若能如此，则现场目视管理相较之下不过是表面工作，雕虫小技不足道也！
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我曾有幸在一家公司接受过系统的现场目视管理的培训并主导推行，几年下来，在这方面积累了较为丰富的经验，目视管理的各个要素在心中像图画一样展开来，以至于走进任何一家工厂都能马上指出有待改进的地方。比如像不良品应该标识并放置于红色盒子内这样简单基本的要求几乎没有一家公司能够完全做得到，要么没有红色盒子，要么就是盒子里放了些乱七八糟的东西；有意思的是，很多公司的员工都出奇一致创造性地发明了使用饮料瓶或易拉罐来放置物品，当你在车间的某个角落看到一瓶矿泉水的时候，千万不要拿起来喝，里面很有可能是溶剂类的液体。
我曾有一次到一家现场管理还不错的公司面试，对方让我到他们的车间里看看有什么问题，我独自走了一圈后回来记下来大大小小好几页的问题，以至于对方没有时间听我讲完，最后我得到了这次工作机会，这一度让我很得意于自己在现场目视管理方面的经验和能力。
然而，我所得意的仅仅是自以为掌握了某种技能或通用的方法而已，我更应该关心的是运用这些方法是否能带来实际的效果，不是吗？事实上，世界上很多事物并不像你看到的那样，仅凭眼睛看是难辨真假的，比如，人类认识到地球是围绕太阳转的而不是相反也不过是近几百年的事而已；无所不在的细菌是肉眼无法分辨的，空气中充满了尘埃……
对于现场目视管理来说，按照服务的对象可分为两类：一类是用于现场操作指示的标签、标识和作业指导书等，这些可以帮助员工按照正确的方法操作，减少错误的发生，这类指示类的目视管理可以说是增值的，或可以称之为“真”，另一类是用于秀给领导、客户及第三方等看的数据、图表和报告等，对于这些文件，员工是不关心也看不懂的，真正关注的领导也寥寥无几，这类形式主义、表面主义的目视管理可以说是不增值的，或可以称之为“假”。一般来说在一个工厂，真假现场目视管理像一对孪生兄弟一样同时存在。
大约世界上最成功的现场目视管理的案例当属洗手间的男女标识，几乎人人都看得懂，简单而实用，这就够了。我曾经很羡慕某些企业特别是日资企业的现场管理做得是如此精细，以至于到处都是看板，看板上是各式各样花花绿绿的图表，对于此现在则不以为然，实在没有孜孜以求的必要。
但问题是，如果没有这些看板，那高贵的管理人员到达现场看什么？该怎样了解现场的生产、物料、质量、安全、培训等信息？我以为对于大部分非实时的文件或板报，既然能打印出来放到看板上，则在办公室的电脑一定看得到，实在没有必要多此一举，管理人员到达现场更多的是应该关注员工的工作状态或者说是士气，而不是紧盯着那些枯燥的看板。如果员工工作努力认真并且团结一致，则一切OK，没有什么好担心的，所以管理人员应和员工进行必要的沟通看看能够帮助员工做些什么，而不是只会检查劳动纪律和对一些鸡毛蒜皮的事指手画脚。
总之，能够阵前击鼓鼓舞士气的领导才是好领导，若能如此，则现场目视管理相较之下不过是表面工作，雕虫小技不足道也！
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May 8，2014 Friday raining topic is honest in marriage
It was rainy a few days. My mood is gloomy like as the weather. Brother had married seven year, they decided divorce at this month. He has a son seven years old. Brother had an affair. I and my sister do many things for save their marriage. But we are failure. Because he didn’t went to home. He lived with mistress more than a year.
Sister-in-law took care for my mother and nephew. Last week I heard sister-in-law got femoral head necrosis, the nidus is at left leg. I worry the poor girl only 30 years old. My husband comforted me that Maybe when emotion isn’t exist, apart isn’t a bad things, My poor English skill couldn’t express my sorry. Brother owe her. He has no sense of responsibility and isn’t a good father and son. Failure marriage had many causes, the pieces don’t fit anymore.
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Sister-in-law took care for my mother and nephew. Last week I heard sister-in-law got femoral head necrosis, the nidus is at left leg. I worry the poor girl only 30 years old. My husband comforted me that Maybe when emotion isn’t exist, apart isn’t a bad things, My poor English skill couldn’t express my sorry. Brother owe her. He has no sense of responsibility and isn’t a good father and son. Failure marriage had many causes, the pieces don’t fit anymore.
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简述：新手使用Xbar-R图以及计算CPK的几个难点
今天在坛子上看到有人问问题，这个问题虽然新手不明白（http://www.6sq.net/question/494524），我想很多老鸟也不太能系统的总结出它的真正道理所在，因此我对这个帖子的答案，单独开贴说一下。
问题如下：
****1、为什么计算CPK时要去掉异常点？
2、为什么只有受控时才可以计算CPK?
3、为什么计算CPK时 要先看极差图，然后再看均值图？ ****
--------以下为我的解释，虽然不是标准答案，但也算是一种总结吧------
1、从数学角度，严格来说，异常点是不允许去除的。
但是我们需要知道几个前提：CPK和控制图不可分家、过程稳定受控才可进入Xbar-R控制图以及计算CPK；
由此，
当过程稳定且受控的时候，我们的CPK和控制度所监控的是一般原因导致的过程变化，此时的异常点一般表示特殊原因，它超出了控制图的理论监控范围；
因此，我们在做控制图的时候，对异常点需要做出动作，并作出说明。
为了突出我们的控制重点，以及目的性，我们需要知道过程中没有特殊原因的情况下所表现出的质量水平CPK值，它表示了过程了常规控制水平；
由此，后面才总结并提出了这个规则：CPK计算过程中需要剔除异常点。
2、CPK的计算中有几个点需要注意：
西格玛是由Rbar除以常数估算出来的；
计算Rbar的每一个R值都是组内偏差；
同时Xbar是每个组内均值之后的均值----我们经常知道“被”平均这么个说法，是不太科学的和满足数学规则的……
为避免“被”平均和极差偏差所引发的监控失效/无效，我们必须确保监控之前的过程是稳定且受控的，它必须通过初试过程能力PP/PPK（包含单值图）的测评数据来证明。
3、极差大了，表明被平均的就严重了，实际过程过程变差波动量，将远远超出我们控制图可见的波动图，那么Xbar图就没有必要看了。
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问题如下：
****1、为什么计算CPK时要去掉异常点？
2、为什么只有受控时才可以计算CPK?
3、为什么计算CPK时 要先看极差图，然后再看均值图？ ****
--------以下为我的解释，虽然不是标准答案，但也算是一种总结吧------
1、从数学角度，严格来说，异常点是不允许去除的。
但是我们需要知道几个前提：CPK和控制图不可分家、过程稳定受控才可进入Xbar-R控制图以及计算CPK；
由此，
当过程稳定且受控的时候，我们的CPK和控制度所监控的是一般原因导致的过程变化，此时的异常点一般表示特殊原因，它超出了控制图的理论监控范围；
因此，我们在做控制图的时候，对异常点需要做出动作，并作出说明。
为了突出我们的控制重点，以及目的性，我们需要知道过程中没有特殊原因的情况下所表现出的质量水平CPK值，它表示了过程了常规控制水平；
由此，后面才总结并提出了这个规则：CPK计算过程中需要剔除异常点。
2、CPK的计算中有几个点需要注意：
西格玛是由Rbar除以常数估算出来的；
计算Rbar的每一个R值都是组内偏差；
同时Xbar是每个组内均值之后的均值----我们经常知道“被”平均这么个说法，是不太科学的和满足数学规则的……
为避免“被”平均和极差偏差所引发的监控失效/无效，我们必须确保监控之前的过程是稳定且受控的，它必须通过初试过程能力PP/PPK（包含单值图）的测评数据来证明。
3、极差大了，表明被平均的就严重了，实际过程过程变差波动量，将远远超出我们控制图可见的波动图，那么Xbar图就没有必要看了。
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公司各部门推诿/扯皮现象特别严重，对于一个体系和流程管理者，该如何理顺？
目的： 总经理招聘我来，是希望我发挥体系的特长，理顺公司流程，明确谁应该做什么，减少扯皮等现象。
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
真不知道怎么处理，求高人给点指点......谢谢！ 收起阅读 »
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
真不知道怎么处理，求高人给点指点......谢谢！ 收起阅读 »
也谈看板管理
看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具，其信息主要包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能作用。
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
日本是一个工业发达、工厂管理制度先进的国家，一个日本专家根据研究数据宣称，如果中国的中小企业有效实行车间看板管理，最大能够提升生产效率30%以上。通常被管理者小视的看板，在专家眼中却是提升生产效率的奇效方法与工具。那么，车间看板具有怎样的功能呢？
首先，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。
第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。
第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效地控制。
在科学的看板管理操作中，是要遵循硬性的步骤及程序的。
首先，每天早会公布员工的制令单以后，8：10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品，哪一部分是要收尾的，哪一部分是今天的。
随后是跟踪和调整。填写完看板后，每隔两个小时登记一次，之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准，若只有员工和班组长去关注，产生不了作用；计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板，看做多少了，进度能否跟得上等？若班组长看了今天的计划完成不了，或者是比较赶，就视情况安排加班，准时把产量任务完成。
再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况，把进度统计出来，登记好，形成点检表。点检表第一个是目标，第二个是生产时间，第三个是单位时间产量，最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理，哪个地方问题最大，一看清晰明了，上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。
同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的，如果没有按时生产，可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况，了解到生产过程中是否按照计划在走，这也是分段控制的一个具体的实施。
看板管理是一个有效的管理手段，在做管理变革的过程中，能把三九控制法的核心思想导入，效果更佳，但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视，以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实真相能不能看到呢？许多领导下到车间一看，里面一片繁忙，工人都手脚不停。其实这些都是现象，不代表什么，甚至经常产生误导。生产顺不顺畅，时间准不准确，都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的，于公司何补？
要想看到车间生产的本质，车间生产的效率，必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看板，数据从何而来？如果下达给车间的任务是生产800个产品，要求时间十个小时。如果一个小时做了80个，生产状况正常；如果一个小时生产了100个，效率就很高；如果一个小时只有五十个或者只有七十个，进度就有问题，需要调整。所以一张看板，如一片**镜，照至全车间生产状况的每一纤毫。
再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。
总而言之，看板的操作与管理很简单，但有实效，国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法，其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系，认为只有那样做才能达成奇效，最后连简单事情都没做好。小小一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众目睽睽之下，让车间的人看到，生产经理看到，计划员看到。什么问题都直透本质，并且能快速解决，体现出效率就是生产命脉的精神，小看板还不算是功能强大的奇物？
后语：许多从一线升上来的基层管理者在生产管理中更多是依靠和自信于自己的经验，认为看板的作用可有可无，不是直接无视，就是在心里有或多或少的抵触。作为车间看板首创者的丰田汽车公司，60年来已经从一间小公司发展成世界500强企业，至今对看板的重视一如当初。任何事物的发展离不开学习与创新，如果能结合中小企业的实际环境，有效利用和发挥车间看板的作用，对提升生产效率将会有莫大的帮助。 收起阅读 »
May 7, 2014 Sunny Thursday
Recently something happened, I have no mood write dairy. I failed PEST3 test. The score is 58. Watch the result I don’t know I can say what. A year past my English ability progress is very slowly. Self-examination myself, I confuse how will go on. I didn’t achieve my plan goal. Listening comprehensive is very poor is cause of the failure. Thanks for “洛客”6SQ friend encourage me go forward.
The colleague who went to HeYuan with me was quit Monday. Before she left she was in hospital a few days because her hands ached. Her hand need to do a simply surgery. No guys take care about her or give a calling. She was disappointed. The tea cools down, but people didn’t gone. Her interpersonal relationship is good before, nearly a month she was isolated by workmates for a man. Their relationship is complicated.
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The colleague who went to HeYuan with me was quit Monday. Before she left she was in hospital a few days because her hands ached. Her hand need to do a simply surgery. No guys take care about her or give a calling. She was disappointed. The tea cools down, but people didn’t gone. Her interpersonal relationship is good before, nearly a month she was isolated by workmates for a man. Their relationship is complicated.
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我所理解的质量—百篇原创系列之九：从草船借箭看六西格玛
六西格玛让人觉得遥不可及，但草船借箭的故事却是尽人皆知，且看看诸葛亮是如何运用六西格玛方法来实施草船借箭的。
六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。
一， 界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。
优势(Strength)： 足智多谋，料事如神。
劣势(Weakness)： 身处江东，孤立无援。
机会(Opportunity)： 大雾弥江，草船借箭。
威胁（Threat）： 周郎妒忌，处处迫害。
他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。
二， 测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有95%的把握，从统计学上来看，有95%的可能性发生就可以假设会发生。那接下来还有什么其它的因素会影响草船借箭的成败呢？那因素就多了，就像我们用六西格玛方法解决实际问题一样，影响结果的因素很多，而且这些因素之间又相互作用，错综复杂。除了天气之外，比如还有风向、气温、时间、借箭的船只数量、人数、草人数、靠岸的距离、岸边的地形地势等等，即使没有做过实地的勘察，诸葛亮也一定做了一些模拟的测算，有了一套自己的数据，他并不是能掐会算的神仙。
三， 分析（Analyze）：诸葛亮虽然表面看起来轻松，但他晚上肯定睡不着觉，刀架在脖子上，哪能睡得安稳？他一定在拿着他记录的数据和画的草图做仔细的分析。有这么多影响产量（十万支箭）的因素，到底哪些是关键的因素呢？在六西格玛里，这些因素被称为显著因子。诸葛亮没有电脑和软件，他没有办法做假设检验、方差分析、回归分析等，他所做的分析是基于常识、经验以及简单的计算。最终，他找到了显著因子，那就是船只（小船）数量（x1）,人数（x2），草人数（x3），也就是说，这三个主要的因素决定了最终的产量，列成公式就是Y=f(x1,x2,x3)。
四， 改进（Improve）：有了前面的分析结果，就可以着手进行改进了，不！在这里准确地说，应该是实施，因为这是一个创举，没有先例可循。诸葛亮做了一个DOE(实验设计，Design of Experiment)
三个因子：船数、人数、草人数
一个结果：十万支箭，只能多不能少，这是一个望大质量特性。
这是一个三因子多水平的单次（只能做一次）试验，试验的结果是船20条，每船30
人、草人50个可以确保十万支箭的产量。为什么一部三国演义，记载了近百年浩浩荡
荡的三国史，无数规模宏大的战争场面，却要把一个小小的草船借箭交代的如此详细，
关键就在这里。
在项目实施的阶段，鲁肃可是帮了大忙，如果说诸葛亮是名副其实的黑带大师，那鲁肃
就是当之无愧的绿带，一个协调者和执行者，调船借人的事就交给他去办了，并且他还
没给周郎打小报告，这个老实的鲁肃，其它大大小小的事都给周郎报了，跑得比兔子还
快，就这事没报，不然诸葛亮就只有望江兴叹了。
在项目实施到一半的时候，诸葛亮还不忘进行调整和修正，命令船只再向江岸靠近，当
船只摇摆不定，鲁肃惊慌失措的时候，下令调转船头，加大鼓噪之声，这样另一半的产
量就只多不少，总共十万支箭绰绰有余矣！
五， 控制（Control），这个时候任务已经完成了，我们来看看三个显著因子有没有什么变化：
1， 船数：没变，除非船漏水自己沉下去。
2， 人数：没变，应该不至于有人蠢到被射死。
3， 草人数：没变，除非草人自己跳江。
所以，这个时候三个显著因子的水平都控制得很好。但其它非显著因子却悄悄发生了变化，其一就是空船满载箭支之后，重量增加了，定会影响船的行进速度；还有就是日已高、雾已散，但这些都已经不重要了，还让诸葛亮有充足的时间让军士们大喊“谢曹丞相赠箭”，然后扬长而去，气得曹操直跺脚。
诸葛亮按照六西格玛的步骤成功完成了“三天造十万支箭”的项目任务，让周郎自叹不如。
虽然用这个故事来说明六西格玛有些牵强，但又什么关系呢？凡是何必拘泥，我只想把它说得简单有趣一些，而不是像教科书上那样复杂枯燥，让人望而生畏。
六西格玛的复杂之处在于：
将实际问题转化为统计问题；
再将统计问题转化为统计解决方案（DOE）；
再将统计解决方案转化为实际解决方案。
难就难在统计学上，但统计又岂万能？比如：
1， 数据显示，某地冰淇淋销量高的同时，交通事故发生率也高，那难道为了防止交通事故就不让卖冰淇淋吗？
2， 《今日说法》节目播出以后，社会犯罪率下降了，能说是《今日说法》的作用吗？不一定吧！说不定犯罪分子看了节目以后，会更了解作案手法及警方的办案思路，而变得更猖狂呢！
总之，我们在解决实际工作问题时仍应以逻辑和经验为先，不必依赖统计。这就像测量一个灯泡的体积，有人用数学公式，还有人直接把水倒进去一样。
六西格玛并没有传说的那么神奇，只不过由于当年杰克.韦尔奇的大肆宣传，才有了它昔日的辉煌，但最先成功推行六西格玛的摩托罗拉如今不也关门大吉了吗？
诚然，六西格玛开创了以统计学分析和解决工业问题的先河，如曲径通幽，开创了一片新天地，但通往桃花源的路不是也可以溯溪而上的吗？
张飞使长矛、关公耍大刀、程咬金抡板斧，何必非用宝剑？
后记：自2012年考过六西格玛黑带之后，就陆续有公司联系，希望去从事六西格玛工作。但我都一概拒之，因为不感兴趣。资料上说某某项目一年为公司节省了一百万元云云，那是不是可以这样算：10年节省1千万元，100年节省1亿元…… 那真是功德无量的事了。
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六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。
一， 界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。
优势(Strength)： 足智多谋，料事如神。
劣势(Weakness)： 身处江东，孤立无援。
机会(Opportunity)： 大雾弥江，草船借箭。
威胁（Threat）： 周郎妒忌，处处迫害。
他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。
二， 测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有95%的把握，从统计学上来看，有95%的可能性发生就可以假设会发生。那接下来还有什么其它的因素会影响草船借箭的成败呢？那因素就多了，就像我们用六西格玛方法解决实际问题一样，影响结果的因素很多，而且这些因素之间又相互作用，错综复杂。除了天气之外，比如还有风向、气温、时间、借箭的船只数量、人数、草人数、靠岸的距离、岸边的地形地势等等，即使没有做过实地的勘察，诸葛亮也一定做了一些模拟的测算，有了一套自己的数据，他并不是能掐会算的神仙。
三， 分析（Analyze）：诸葛亮虽然表面看起来轻松，但他晚上肯定睡不着觉，刀架在脖子上，哪能睡得安稳？他一定在拿着他记录的数据和画的草图做仔细的分析。有这么多影响产量（十万支箭）的因素，到底哪些是关键的因素呢？在六西格玛里，这些因素被称为显著因子。诸葛亮没有电脑和软件，他没有办法做假设检验、方差分析、回归分析等，他所做的分析是基于常识、经验以及简单的计算。最终，他找到了显著因子，那就是船只（小船）数量（x1）,人数（x2），草人数（x3），也就是说，这三个主要的因素决定了最终的产量，列成公式就是Y=f(x1,x2,x3)。
四， 改进（Improve）：有了前面的分析结果，就可以着手进行改进了，不！在这里准确地说，应该是实施，因为这是一个创举，没有先例可循。诸葛亮做了一个DOE(实验设计，Design of Experiment)
三个因子：船数、人数、草人数
一个结果：十万支箭，只能多不能少，这是一个望大质量特性。
这是一个三因子多水平的单次（只能做一次）试验，试验的结果是船20条，每船30
人、草人50个可以确保十万支箭的产量。为什么一部三国演义，记载了近百年浩浩荡
荡的三国史，无数规模宏大的战争场面，却要把一个小小的草船借箭交代的如此详细，
关键就在这里。
在项目实施的阶段，鲁肃可是帮了大忙，如果说诸葛亮是名副其实的黑带大师，那鲁肃
就是当之无愧的绿带，一个协调者和执行者，调船借人的事就交给他去办了，并且他还
没给周郎打小报告，这个老实的鲁肃，其它大大小小的事都给周郎报了，跑得比兔子还
快，就这事没报，不然诸葛亮就只有望江兴叹了。
在项目实施到一半的时候，诸葛亮还不忘进行调整和修正，命令船只再向江岸靠近，当
船只摇摆不定，鲁肃惊慌失措的时候，下令调转船头，加大鼓噪之声，这样另一半的产
量就只多不少，总共十万支箭绰绰有余矣！
五， 控制（Control），这个时候任务已经完成了，我们来看看三个显著因子有没有什么变化：
1， 船数：没变，除非船漏水自己沉下去。
2， 人数：没变，应该不至于有人蠢到被射死。
3， 草人数：没变，除非草人自己跳江。
所以，这个时候三个显著因子的水平都控制得很好。但其它非显著因子却悄悄发生了变化，其一就是空船满载箭支之后，重量增加了，定会影响船的行进速度；还有就是日已高、雾已散，但这些都已经不重要了，还让诸葛亮有充足的时间让军士们大喊“谢曹丞相赠箭”，然后扬长而去，气得曹操直跺脚。
诸葛亮按照六西格玛的步骤成功完成了“三天造十万支箭”的项目任务，让周郎自叹不如。
虽然用这个故事来说明六西格玛有些牵强，但又什么关系呢？凡是何必拘泥，我只想把它说得简单有趣一些，而不是像教科书上那样复杂枯燥，让人望而生畏。
六西格玛的复杂之处在于：
将实际问题转化为统计问题；
再将统计问题转化为统计解决方案（DOE）；
再将统计解决方案转化为实际解决方案。
难就难在统计学上，但统计又岂万能？比如：
1， 数据显示，某地冰淇淋销量高的同时，交通事故发生率也高，那难道为了防止交通事故就不让卖冰淇淋吗？
2， 《今日说法》节目播出以后，社会犯罪率下降了，能说是《今日说法》的作用吗？不一定吧！说不定犯罪分子看了节目以后，会更了解作案手法及警方的办案思路，而变得更猖狂呢！
总之，我们在解决实际工作问题时仍应以逻辑和经验为先，不必依赖统计。这就像测量一个灯泡的体积，有人用数学公式，还有人直接把水倒进去一样。
六西格玛并没有传说的那么神奇，只不过由于当年杰克.韦尔奇的大肆宣传，才有了它昔日的辉煌，但最先成功推行六西格玛的摩托罗拉如今不也关门大吉了吗？
诚然，六西格玛开创了以统计学分析和解决工业问题的先河，如曲径通幽，开创了一片新天地，但通往桃花源的路不是也可以溯溪而上的吗？
张飞使长矛、关公耍大刀、程咬金抡板斧，何必非用宝剑？
后记：自2012年考过六西格玛黑带之后，就陆续有公司联系，希望去从事六西格玛工作。但我都一概拒之，因为不感兴趣。资料上说某某项目一年为公司节省了一百万元云云，那是不是可以这样算：10年节省1千万元，100年节省1亿元…… 那真是功德无量的事了。
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科研生产型企业管理职能审计方法初探
科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
- 与决策职能相关的审计内容：
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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若。空吟千古、望穿秋水
文/夏雨惊荷
三秋九月，冷若冰心，舞动青春，唯美邂逅；
空吟千古，望穿秋水，月明皎洁，谁知我心？
——题
世间风雨无阻，变幻莫测。江湖恩怨情仇，车载斗量。我们无法预知故事的结局，但我们可以把握故事的路线。不让一念之间，成就沧海桑田；亦不让一念执着，沦为此生劫难。学会于青云淡水之间，看烟消云散不惊；学会在阡陌红尘之中，瞧散落归尘不泣。
若。空吟千古、望穿秋水，世间红尘又会怎样？
若。空吟千古、望穿秋水，还有什么事情看不透？
若。空吟千古、望穿秋水，爱情是否也会变得真实？
若。空吟千古、望穿秋水，上天又否知道我的心？
若。空吟千古、望穿秋水，你还会回到我的身边吗？
若。空吟千古、望穿秋水，我的世界是否还会有你?
一棵草，一朵花，一粒沙，都是一个世界；一缕清风，一米阳光，一滴细雨，都是一段风尘。心有多大，世界就有多大。我若悲观，全世界都是一片黑暗；我若欢喜，全世界都是一片清明。净水云心，于简单之中达到内心清和；任世事在风雨中摇曳，素心如莲，始终静静独自绽放，安宁纯净而祥和。
我要的太多太多，上天成全了我，却带走了我原有的。
离别，总会有这样那样的喋喋不休，总有那么一丝无言的牵挂萦绕在心头。失去方知曾经的美好，离别方显情的深长。再回首，背影已远走，却道曾经沧海；再回眸，泪眼朦胧，又添了几许新愁。是离别，还没来的及等到满山红遍，还没来得及，浅尝那一颗馥郁着甘甜的果实。是离别，还没来得急，在那飘着皑雪的天际里，画上一幅飞扬着梦的画卷。
再美的花也会有凋谢风华的时候，再盎然的春天也会有散场的一刻。而那些人，那些事，那段时光，任岁月无情，任风雨飘零，也抹不去那些搁浅在记忆里的足迹，任时光如水，任烟花易冷，也冲刷不了那些串连成珠的情怀！然而，人生如烟花一世，几分绚丽，几分苍凉。滚滚红尘，漫漫人海，无处不在上演着别离的一幕幕。文章传千古，情字不曾消。一离别，一思量，是一段情的解答。
我们的生命中，充满了太多的美丽，在这冷漠残酷的尘世里，你为我留下了一方妖娆而洁净的地方，我们的玫瑰便在这里开出了妖艳的花蕾！ 收起阅读 »
三秋九月，冷若冰心，舞动青春，唯美邂逅；
空吟千古，望穿秋水，月明皎洁，谁知我心？
——题
世间风雨无阻，变幻莫测。江湖恩怨情仇，车载斗量。我们无法预知故事的结局，但我们可以把握故事的路线。不让一念之间，成就沧海桑田；亦不让一念执着，沦为此生劫难。学会于青云淡水之间，看烟消云散不惊；学会在阡陌红尘之中，瞧散落归尘不泣。
若。空吟千古、望穿秋水，世间红尘又会怎样？
若。空吟千古、望穿秋水，还有什么事情看不透？
若。空吟千古、望穿秋水，爱情是否也会变得真实？
若。空吟千古、望穿秋水，上天又否知道我的心？
若。空吟千古、望穿秋水，你还会回到我的身边吗？
若。空吟千古、望穿秋水，我的世界是否还会有你?
一棵草，一朵花，一粒沙，都是一个世界；一缕清风，一米阳光，一滴细雨，都是一段风尘。心有多大，世界就有多大。我若悲观，全世界都是一片黑暗；我若欢喜，全世界都是一片清明。净水云心，于简单之中达到内心清和；任世事在风雨中摇曳，素心如莲，始终静静独自绽放，安宁纯净而祥和。
我要的太多太多，上天成全了我，却带走了我原有的。
离别，总会有这样那样的喋喋不休，总有那么一丝无言的牵挂萦绕在心头。失去方知曾经的美好，离别方显情的深长。再回首，背影已远走，却道曾经沧海；再回眸，泪眼朦胧，又添了几许新愁。是离别，还没来的及等到满山红遍，还没来得及，浅尝那一颗馥郁着甘甜的果实。是离别，还没来得急，在那飘着皑雪的天际里，画上一幅飞扬着梦的画卷。
再美的花也会有凋谢风华的时候，再盎然的春天也会有散场的一刻。而那些人，那些事，那段时光，任岁月无情，任风雨飘零，也抹不去那些搁浅在记忆里的足迹，任时光如水，任烟花易冷，也冲刷不了那些串连成珠的情怀！然而，人生如烟花一世，几分绚丽，几分苍凉。滚滚红尘，漫漫人海，无处不在上演着别离的一幕幕。文章传千古，情字不曾消。一离别，一思量，是一段情的解答。
我们的生命中，充满了太多的美丽，在这冷漠残酷的尘世里，你为我留下了一方妖娆而洁净的地方，我们的玫瑰便在这里开出了妖艳的花蕾！ 收起阅读 »
迪卡侬Decathlon验厂的等级与沃尔玛验厂等级有什么不同？
Decathlon验厂结果主要分为红灯、黄灯和绿灯。Decathlon验厂厂的结果等级跟沃尔玛验厂结果划分有相同之处又有不同之处。相同的都是用颜色来进行划分等级，如红色是最不能接受的，绿色是可以接受的。不同的是，沃尔玛验厂结果是最后的等缀，要有红灯就完了。而Decathlon验厂是每条标准分红灯、黄灯和绿灯，即使有红灯，也不一定就有最严厉的后果。因为Decathlon验厂有一个总体的评分，总共100分，如果总分超过90分，Decathlon验厂费用由迪卡依承担，否则则由工厂自行承担。一般情况下，工厂能得到85分就不错了。同时，迪卡侬会按审核点等级及不符合项的程度给该点赋予不同的分值，最后由“实得分/应得分”求出最终分值（百分比），记为该次Decathlon验厂结果（Audit Result）。向由其它第三方公证行共同来执行它的全球社会责任体系。
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很久没来了，随意看了看，感觉物是人非～～～
太久没来了～～～
今天突然心血来潮来看看，版面变很多，论坛倒是运作越来越好了，记得当年的站长一心做质量论坛，现在看来也还是能够与时俱进，呵呵，赞～～～
曾经的人已经看不见了，新鲜的id重复着并不新鲜的质量问题。有些欣慰，有些伤感。欣慰的是质量人长江后浪推前浪，伤感的是在当今国土上做质量越来越五味杂啖～～～
呵呵，很久很久沉淀下来的情怀，到头来也许只是拈花一笑～～～
祝福质量人～～～ 收起阅读 »
今天突然心血来潮来看看，版面变很多，论坛倒是运作越来越好了，记得当年的站长一心做质量论坛，现在看来也还是能够与时俱进，呵呵，赞～～～
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呵呵，很久很久沉淀下来的情怀，到头来也许只是拈花一笑～～～
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