各位,请教一个问题,压铸件喷漆后英国客户要求500H的盐雾测试, 可是我们的供应商压铸喷漆后最多能通过360H的盐雾试验, 请问喷漆的盐雾测试要求500H是不是太高了?喷漆后的盐雾测试行业技术来说最多能通过多少小时的盐雾试验?谢谢!

企业业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
BPR的最终目的是识别核心的企业业务流程；简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。
企业业务流程改进，英文全自称为Business Process Improvement（以下简称BPI）。
实施BPI的三个主要目的：提供满意的执行报告；节省资源的使用，使流程更有效率；流程具有灵活性。
一般来说，对一家工序过程较多的公司来说，流程改进的先期重点放在生产现场的流程改进上，中后期应转向内部信息的快速传递流程改进上；对工序简单的公司来说，一般侧重点放在内部信息的快速有效传递改进方面，另一侧重点放在设计开发流程方面或新产品项目开发管理流程。
财务部门需要参与流程改进工作，对涉及成本或效益的内容进行分析与评估。
从利益最大化方面考虑，流程改进关注点要考虑公司的瓶颈或制约因素，以及关键流程。

流程改进步骤：
1. 组建流程改进团队，团队负责人要有足够的授权；
2. 将流程改及过程改进的内容纳入KPI考核中，督促各部门自觉完成相关改进工作。
3. 流程改进的相关知识的培训；
4. 企业各部门流程汇总；各流程所涉及各部门的需求整合；
5. 从工作流、物流、财务流、信息流四个方面对现有各流程做流程分析；
6. 运用流程改进工具，从时间、空间、物流、价值、成本、服务、质量、弹性等方面对现有流程做精简、优化、重组和再造；
7. 新流程试运行；
8. 新流程效益评估，实现效益最大化；
9. 新流程标准化、宣导及执行。

流程改进的工具：
工业工程七大手法；
品质控制七大工具（QC七大手法）；
六西格玛；
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只有两点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这8条：
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。
（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖 。
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。
一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。
【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。
【怎么样留住人才？】 必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！ 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！
【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
1）、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！
2）、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！
3）、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！ 收起阅读 »

这次转职对我的打击真大，我的自信是一点也没有了。
不知该从何起步。我连看招聘的信心都没了。长此以往，怎么办呢

品管新七大手法
品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。
从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。
品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。
品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。
亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系
关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来
系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。
过程决定计划图：如何做一个完整的计划
矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。
矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
品管新七大手法与应用时机对应表
新七大手法
亲和图 系统图 矩形图 箭线图 PDPC法 矩阵数据解析法 关联图
市场部分 调查用户需求 ● ● ● ●
进行需求预测 ● ●
分析竞争对手 ● ●
新产品规划 ● ● ● ●
调查流通渠道 ● ●
探索新的课题 ● ● ●
目标分析 明确事项内容 ● ● ● ●
目标展开 ● ● ● ●
明确事件关系 ● ● ●
方案优化 ● ● ●
措施排序 ● ●
将各因素整理成有效计划 ● ● ●

区分
1定义问题 2检讨问题 3发掘问题 4因果确认 5目标制定 6分析原因 7制订对策 8决策分析 9实施改善 10效果确认 11标准化 12技续改进 手法区分 使用特点

品管七大手法 1.检查表 ● ● ● 行列法 检查项目需周全
2.散布图 ● 坐标法 纵横坐标的相关性
3.层别法 ● ● 思考法 不同性质的区别
4.直方图 ● 图示法 可以规格或标准值比较
5.柏拉图 ● ● 图示法 能显示问题重点
6.因果图 ● ● 图示法 由大至小显示,制造业常用
7.管制图 ● 图示法 控制制程变异
品管新七大手法 1.关连图 ● 思考法 关系清楚
2.亲和图 ● ● ● 思考法 归纳适当,服务业常用
3.系统图 ● ● ● 树状图法 因果关系明确
4.矩阵图 ● ● 行列法 评价须正确
5.矩阵数据解析法 ● 坐标分析 量化比较须客观
6.过程决定计划图 ● ● 思考法 过程考虑周全
7.箭线图 ● 网状图法 注意顺序与预订进度
脑力激荡法 ● 思考法 自由创意

第一章 亲和图
一． 亲和图简要说明
亲和图是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。
亲和图也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。
在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。
亲和图分类通常是根据人员来分的，可以分为两类：
个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。
团队亲和图：由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。
二． 亲和图法的应用
一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。
1. 用于掌握各种问题重点，想出改善对策；
2. 用于研究开发、效率的提高；
3. 讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应如何导入TQM？
4. 讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和预测；
5. 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时；
6. 获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。
三． 亲和图的特点
1） 从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源；
2） 打破现状，让所有相关人员产生新的统一；
3） 掌握问题本质，让有关人员明确认识；
4） 团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
四． 亲和图法制作步骤
亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行：
1. 确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：
• 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；
• 将自己的想法或小组想法整理出来；
• 对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；
• 打破原有观念重新整理新想法或新观念；
• 读书心得整理；
• 小组观念沟通。
2. 针对主题进行语言资料的收集，方法有：
• 直接观察法：利用眼、耳、手……等直接观察；
• 文献调查法；
• 面谈调查法；
• 个人思考法（回忆法、自省法）；
• 团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。
3. 将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。
4. 将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。
5. 小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。
6. 亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤5的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。
7. 将卡片进行配置排列,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。
8. 制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。
框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。
9. 亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告。
五． 案例分析：某公司产品交期不准亲和图














第二章 关连图
一． 关连图的简要说明
关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。(参考图2.1)













图2.1 中央形关连图
二． 关联图法的应用
1. QA之方针展开与决定。
2. CWQC导入之推展时。
3. 市场抱怨处理或不良品问题点掌握。
4. 采取预防措施时。
5. 小团队活动的效果性推展。
6. 明确事件的内容和关系时。
三． 关联图的特点
1） 容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。
2） 组员的共识容易形成，并增长见闻。
3） 对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。
4） 表现形式不受拘束，图形可自由书写。
5） 不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。
四． 关联图法制作步骤
1. 决定主题，并依主题决定动作成员。
2. 列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。
3. 整理卡片。
4. 集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。
5. 以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。
6. 检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。
7. 粘贴卡片，画箭头。
8. 明确重点、将重要原因加以着色。
9. 写出结论、作总结。
五． 案例分析：老黄为何感冒？




第三章 系统图
一． 系统图的简要说明
当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1． 对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。见图3.1。












图3.1 对策型系统图展开模式
2． 原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。见图3.2。












图3.2 原因型系统图展开模式
二． 系统图的应用
在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一般在以下情况下使用：
1） 新产品研制过程中设计质量的展开；
2） 制订质量保证计划，对质量活动进行展开；
3） 可当作因果图使用；
4） 目标、方针、实施事项的展开；
5） 任何重大问题解决的展开；
6） 明确部门职能、管理职能；
7） 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
在应用系统图时，应注意的事项：
1） 下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；
2） 针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。
三． 系统图的特点
1） 对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。
2） 协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。
3） 容易整理、观看时简洁、直观、明了。
四． 系统图法制作步骤
系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项：
1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。
2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。
3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。
4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。
5．第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。
6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。
7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。
8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？
9．系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。
五． 案例分析：如何推行全面品质管理
目的 一次展开 二次展开 三次展开 评价 总分 排序
责任单位 完成期限 实施重点
重要性 可行性 急迫性 经济性

3 2 1 1 6 购买品管书籍
2 3 1 2 12 由周培公收集
3 3 2 1 18 ⑤ 由姚启圣安排
2 1 2 3 12 收集公开课资讯
3 3 2 2 36 ② 由QA课长提供
1 3 2 2 12 由人事提供资料
3 3 3 1 27 ③ 由人事收集资料
3 3 3 3 81 ① 由人事规划
2 2 2 3 24 ④ 收集公开课资讯
2 2 1 3 12 提案改善
2 2 1 1 4 编成手册
2 2 2 2 16 ⑥ 编成手册
说明：① 相关性很强3分、相关性一般2分、相关性弱1分。
② 总分=重要性×可行性×急迫性×经济性。
第四章 过程决定计划图（PDPC法）
一． PDPC法的简要说明
PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。
任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。
一般情况下PDPC法可分为两种制作方法：
① 依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。
② 强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。
二． PDPC法应用
在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意：
1． 新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；
2． 计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；
3． 工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。
4． 品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。
5． 在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提出对策。
三． PDPC法制作步骤
在制作PDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。
依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作以下说明：
1． 认识PDPC法的常用记号
• 表示起点或目标
• 表示对策或方法
• 表示决策之重点
• 表示时间的经过或事态之进行
• 表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径
2． 将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。
3． 在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，并标示于右上方。
4． 写出现有所知的各项事实。制作PDPC图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPC图毫无用处。
5． 将步骤4中已得知的各项事实，以脑力激荡法（Brain Storming ）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。 请参考图4.1









图4.1 PDPC法运用纸片排列
6． 由组员检查PDPC图是否有遗漏之处。或将最后完成的PDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全组人员讨论后，再进行追加。
7． 将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。
四． 案例分析：完成QCC上课准备PDPC图















第五章 矩阵图
一． 矩阵图的简要说明
从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。 在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。
矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点:
1． 从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。
2． 从元的关系中探求解决问题的构想。
在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。
有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如：
◎ 非常重要或有非常显著关联
○ 重要或有显著关联
△ 有关联
也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。
矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为：L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大类。
1） L型矩阵图 2)T型矩阵图
A
A a4
a 1 a 2 a 3
a3
B b1
a2
b2 a1
b3 b3 b2 b1 c1 c2 c3





3）Y型矩阵图 4）X型矩阵图


A3
A2
A1
B3 B2 B1 C1 C2 C3
D1
D2
○ D3







• L型矩阵图
是最基本也是最普遍的矩阵图，L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。
• T型矩阵图
由两个L型矩阵图合并而得，其一是由A群要素与B群要素对应而成，别一图是由A群要素C群要素对应，两个L 型矩阵图组合成T型状态，故称之为T型矩阵图。
• Y型矩阵图
Y型矩阵图是由三个L型矩阵图所组合而成，分别是A、B群要素对应，A、C群要素对应与B、C群要素对应的L型矩阵图。它说明了在这三个L型矩阵图的三组要素A、B、C之间的相互对应情形，其做法、看法与T型矩阵图类似，但多了一组B、C群的对应关系，也因此由T型矩阵图的平面图形变成Y型矩阵图的立体图形。
• X型矩阵图
由A对应B、B对应C、C对应D、D对应A四个L型矩阵图组成。
注：C型图不常用，故这里不作介绍。
二． 矩阵图的应用
矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下：
1. 竞争对手分析时；
2. 新产品策划时；
3. 探索新的课题时；
4. 方针目标展开时；
5. 明确事件关系时；
6. 纠正措施排序时。
三． 矩阵图特点
1. 透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。
2. 各种要素之间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。
3. 矩阵图可根据多次元方式的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时使用。
4. 矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细的情形发生。
四． 矩阵图制作步骤
以L型矩阵图为例，针对“工厂利润降低”的问题来制作矩阵图。
1． 首先，针对“工厂利润降低”的问题，运用系统图，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定对策。







































2． 将第三次原因及对策排入L型矩阵图中。
3． 依相关程度（即此项对策与每项原因关连性）设定对应评比分数。
4． 各项对策分数加总后，取最高的三项，成为改善决策，并标出来，完成决策矩阵图。
五． 案例分析：“工厂利润下降”矩阵图
见科建品管七大手法P171页
第六章 矩阵数据解析法
一． 矩阵数据解析法简要说明
矩阵数据解析法是将已知的宠大资料，经过整理、计算、判断、解析得出结果，以决定新产品开发或体质改善重点的一种方法。
如果能从现有的数千、数万、及至数十万的资料中寻求方法，并非简单的作业。然而，若这些资料经过计算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，，迅速找到解决问题的方向。
二． 矩阵图数据解法的应用
1． 客户需求调查；
2． 客户需求预测；
3． 竞争对手分析；
4． 新产品策划；
5． 明确事项内容；
6． 方针目的展开；
7． 方案优化。
三． 矩阵图数据解法的特点
1． 既可以运用感观获得的资料，也可以运用测量获得的数据分析。
2． 评价者的取样能确保此资料符合常态分布。
四． 矩阵解析步骤
为了方便说明，以下提供例子，解说了5个人针对4种汽车之性能及外观作评价，想找出顾客对汽车的哪些重点特别注意，以便研究新一代车重点。








步 骤 解 析
1．收集资料 　 　 　 　 　 　
　 车

A B C D 　
　 特性 　
　 全长 长 短 短 长 　
　 全宽 宽 窄 窄 宽 　
　 动力方向盘 有 有 有 无 　
　 座椅 跑 平车座 平车座 跑车座 　
　 价格 高 低 低 高 　
　 　 　 　 　 　 　
右图为5人对4部汽车的评价。其评价3分为佳；2分为中；1分为劣 　
　
　 车
A B C D 　
　 姓名 　
　 王敏 3 1 2 3 　
　 赵正 1 1 2 1 　
　 罗娜 2 2 1 2 　
　 聂创 1 1 1 3 　
　 彭艳 2 3 3 1 　
　 　 　 　 　 　 　










(二)先取A车及B车作相关系数之解析，计算如下：（Ai –A ）2
Ai (Ai -A ) (Ai -A ) 2 Bi (Bi- B) (Bi- B) 2 (Ai -A ) 2 (Bi-B)
3 1 1 2 0 0 0
1 -1 1 3 1 1 -1
2 0 1 1 -1 1 0
3 1 0 2 0 0 0
1 -1 1 2 0 0 0
10 0 4 10 0 2 -1
2．求相关系数

r =






车类 A B C D
A 1 -0.35 0.90 -0.60
B -0.35 1 0.00 0.85
C 0.90 0.00 1 -0.43
D -0.60 0.85 -0.43 1



3．作成矩阵




4．判断
（2个向量相叠）完全
正相关
有些正相关 30°
车子 A.C B.D A.D
全 长
全 宽
动力方向盘 ◎ ×
座 椅
价 格
流线型 ◎ △ ×
备 件
TURBD ◎ △ ×
没有相关 90°
r =0
有此负相关
120°
完全负相关

r =-1


5．结果
就AC、BD中，由于为正相关，所以取相同的项目。可知道“流线型”及“TURBO”为消费者所想要的。而AD为负相关，所以取不同的项目，其资料如AC、BD般，此项调查显示了“流线型”及“TURBO”主导了汽车的销售。
第七章 箭头图法
箭头图法即网络分析技术。
在工业、交通运输、军事以及其他各项工作中，都有一个计划安排问题，人们都期望多快好省地完成任务。长期以来，在工程技术和科研生产计划安排方面，一直沿用甘特图（又称Gatt 图）的方法，如图9-22所示。它的特点是列出静止状况，不能反映出项目之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系，不能反映出主要的关键事项，也不能反映出总体和全局。

时间
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
A
B
C
D
E
F

图9-01甘特图
随着现代科学技术的发展，工程或任务和日益复杂，凭经验或简单的分析、比较、推断常常误事，不能满足客观事物发展的要求。因此，需要有更加科学、更加完善的方法来解决计划安排的问题，以提高工作质量。
50年代以来，国外就在探讨有关此方面的问题。1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（Critical Path Method ），简称CPM法。1958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（progrom evaluation and review technique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为遍的应用。1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。
网络分析技术是把工程或任务作为一个系统的加以处理，将组成系统的各项工作的各个阶段，按先后顺序通过网络形式联系起来，统筹安排、合理规划，分别轻重缓急并研究其发展变化，从而对系统进行控制和调整，达到以最少时间和消耗来完成整个系统预期的目标。因此，网络分析技术是一种系统的技术。它以工序（活动）之间相互联系的网络图和较为简单的计算方法来反映整个工程或任务的全貌，指出对全局有影响的关键工序和关键路线，从而作出切合实际的统筹安排。网络分析技术特别适用于一次性工程或任务。工程或任务愈复杂采用网络分析技术收益愈大。这时，也更便于应用计算机进行数据处理，从而加速工作的进展。
网络分析技术是质量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循环活动成果的有效方法，是提高工作质量的重要途径。
一． 网络图
网络图是网络分析技术的基础。
一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用 来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为网络图。
例如：一项工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）组成，它们之间的关系是：
A完工后，B、C、G可以同时开工；
B完工后，E、D可以同时开工；
C、D完工后，H可以开工；
G、H完工后，F、J才可以开工；
F、E完工后，I才可以开工；
I、J完工后，K才可以开工。
图9-02是按工序间关系排列箭。如果再把相邻工序交接处画一圆圈，表示两个工序的分界点，每一圆圈再编上顺序号，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。最后再将完成每道工序所需时间标在相应的箭杆上，则画出一张网络图，也称工序流程图、箭头图、统筹图，如图9-03所示。
网络图由工序、事项和路线三部分组成。






图9-02按工序间关系排列箭









图9-03 网络图
1. 工序（活动）
工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。有些过程虽然不消耗人力、物力，但也需要一定时间才能完成，如铸件的时效、水泥的养生等技术工休等，也应看作是工序。此外，尚有一种虚设的工序，即不需要人力、物力，又不需要时间，但通过这种虚设的工序可以表明一工序与另一工序相互依存和相互制约的关系，是属于逻辑性的联系。这种虚设的工序，我们称之为虚工序，虚工序以虚线箭 表示。
工序的完成时间称为工序的长度，以t表示。
2. 事项
事项是指工序的开工和完工事项。一项工程、一项任务，一般只有一个总开工事项和总完工事项。每一个工序只有也只能用两个事项来连接并表明工序从开工到完工。除了总开工和总完工事项外，其他事项，既是开工事项又是完工事项。一个事项对紧前工序来说是完工事项，而对它的后接工序来说，又是开工事项，如图9-04所示。
事项②对于工序A来说，是完工事项，而对工序B来说，则是开工事项。在网络图中，总是以一条箭连接带编号的箭头事项和箭尾事项来表示一个确定的工序，如图9-05所示。
① ② ③ ① ② 代表工序A
图9-04事项 ④ ⑤ 代表工序H
图9-05工序
3. 路线
在网络图中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。如图9-03中从起点①到终点⑧的各条路线及路长是：
① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧ 路长22
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路长31
① ② ③ ④ ⑤ ⑦ ⑧ 路长30
① ② ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路长24
① ② ④ ⑤ ⑦ ⑧ 路长23
① ② ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路长24
① ② ⑤ ⑦ ⑧ 路长23
经过对所有各条路长比较后，可以找到所需工时最长的路线，称为该网络图中的关键路线，或称主要矛盾线。一般用双线（或粗线）把关键路线标出。关键路线的完成，决定着整个工程或任务的总完工期，从时间因素这一角度来说，是完成整个工程的关键。关键路线上各个工序称为关键工序。它的完工时间的提前或者推迟都直接影响着整个工程或任务的总完工期的提前或推迟。关键路线在网络图中具有十分重要的意义。
在图9-03中关键路线是：
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧
关键工序是：
① ②， ② ③， ③ ④， ④ ⑤
⑤ ⑥， ⑥ ⑦， ⑦ ⑧
在关键工序中，只要其中之一能提前一周完成，整个工期即可提前一周完成，相反，若其中有一个工序延期两周，则整个工期也就推迟两周完工。关键工序却没有这样的直接影响关系，如工序② ⑤S可以在工序； ① ②开工四周后接着开工，也可以迟至十一周后再开工，这时仍不会影响总完工期。但不允许再迟，否则将影响总完工期。
关键路线可以不只一条，关键路线有多条说明整个工程或任务组织安排很好。关键路线是变化的，当关键工序完成得很好时，处于非关键路线上的上些次关键工序就可能突出出来，而变成关键工序了。因此，网络图应根据实施情况不断进行调整，通过调整使工程或任务进一步缩短总完工期。
为了缩短整个工程的完工期，除了技术革新等积极措施外，在组织管理上还可采取以下措施：
a） 抓住主要矛盾—关键路线，集中力量解决好关键工序的完工期。要关键工序上大搞技术革新，采用先进技术，适当集中得力人员、先过装备和优良技术，集中优势兵力打歼灭战。在人力、物力的调配上满足关键工序，当非关键工序与关键工序矛盾时，应统筹安排，量力支援关键工序。
b） 尽量多采用平等作业和交叉作业。平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，如设计一个组件，在总体方案确定后，可以将所属几个部件的设计同时由几个人员进行。这样，要比一个人去设计迅速的多。交叉作业是指相连接的几道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技术条件允许的情况下，上一道工序做完一部分后，就可以开始做下一道工序，几道工序交叉进行。
c） 在非关键工序上挖潜力。一般非关键工序由于不处于关键路线上，常常在时间上是有机动的余地的，即有时间潜力可挖。如图9-03中，工序③ ⑥有9周机动时间，在这段时间中可以抽调部分人力、物力去支援关键工序。在不影响本工序按时完成的基础上，使关键工序提前完工，从而缩短了总工期。
二．网络图的编制
正确的网络图是指在图上能正确地反映出整个工程或任务的各个工序，以及这些工序间的相互联系和相互制约的关系。编制网络图一般可分为下列三个步骤。
1. 工程或任务的剖析与分解
在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上，一项工程或一项任务，也就是一个系统，根据需要与可能分解成一定数量的工序，也就是分系统。对于领导机构，可分解得粗一些，对于基层单位，可分解得细一些。对于宠大的、复杂的工程或任务，常常编制总网络图、分网络图主要反映工程主要组成部分间的组织性联系，是组织直协调性，它由工程或任务的领导部门掌握；分网络图是各独立单位的组成部分之间的工作过程和组织性联系，如厂图、车间图等。工序网络是最具体、最详细的生产性的网络图，如工段生产线安排、设备维修程序、产品设计计划等。
工程或任务的剖析与分解，是一项深入细致的调查研究工作，要发动群众、多方联系、不断修改，才能正确地反映出工作或任务的结构和内外联系。经剖析与分解的工程或任务，可将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。
如制订某项标准时汇编如表9-06所示
表9-06 工序汇编表
代号 工序名称或内容 紧后工序 代号 工序名称或内容 紧后工序
A
B
C
D
E 确定目标
调查研究
科学试验
编制草案
修正草案 B、C
D
E、G、F
E、G、F
H F
G
H
I
J 征求意见
验 证
审查定稿
批 准
颁 发 H
H
I
J
—
2. 绘制网络图
有了工序名称和工序先后顺序的清单后，就可进行网络图的绘制工作。绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈，就得到了一张网络图，如图9-07所示。
⑤
① ② ③ ④ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
⑥
绘制网络图应遵守以下规定：
（1） 网络图是有向的，从左至右排列，不应有回路（闭环），如图9-08所示。
（2） 任何二个相关事项之间，只能有一支箭，即一个工序，不允许有图9-09的重复情况。
③
① ② ⑤ ⑥ ③ ④
④
图9-08 回路（闭环） 图9-09 重复
（3） 若几道工序有一共同的开工和完工事项并由同一单位完成，为了简化网络图，可以进行合并，如图9-10所示。
在绘制网络图时，应特别注意虚工序的运用。虚工序代表一道工序与另一工序的依存性关系，它不消耗人力、物力和时间，只表明工序间的逻辑联系。在网络图中，通常有以下几种情况需运用虚工序。
● 应用于两个相关事项间有二个以上工序平行进行情况
⑥ ⑨ ○12 ○13
⑤ ⑧ ⑩ ○15 ○16
⑦ ○⑾ ○14


○13
⑤ ⑧ ○15 ○16
○⑾
图9-10合并
如图9-11中如不应用虚工序就违返了二个相关事项间只能在一道工序的规定。


③ ④ ⑦ ⑧

图9-11工序平行情况（不应于虚工序）
● 应用于正确表示几道工序之间的先后次序时
如图9-12所示，某工程由工序A、B、C、D组成，它们之间的关系如图（9-12a）、b所示其网络图错误与正确表示分别为图9-12c）、 d 所示。
① ③ ④　 ① ⑤ ⑥
a) ② b)
① ③ ④ ① ③ ④
② ⑥ ② ⑤ ⑥
图9-12工序先后次序与虚工序 d）正确
再如图9-13所示，某工程由工序A、B、C、D组成，它们之间的关系如图中a）、b）、c）所示，其网络错误正确表示分别为图中 d）、e）所示。
① ② ③ ① ⑤ ⑥ ④ ⑦ ⑧
④
a) b) c)

① ② ③
⑤ ⑥
④ ⑦ ⑧
d)错误 e)正确
图9-13工序先后次序与虚工序
● 应用于平行作业
平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，这时必须应用虚工序才能正确表示，如图9-14所示。
③
① ② ⑤ ⑥
④
图9-14 平行作业应用虚工序表示
● 应用于交叉作业
交叉作业是指相连接的几道工序有时可以不必等待上一道工序全部做完后再去做下一道工序，可交叉进行。这时，必须用虚工序才能正确表示。如图9-15工序A和工序B分别分成三道小工序交叉进行。




图9-15交叉作业应用虚工序表示
● 应用于外协工序
外协工序是供给的那道工序只有用虚工序才能表示清楚。如图9-16所示为工序⑨ ⑩所需。



⑧ ⑨ ⑧ ⑨ ⑨ ⑩
○11 ○11
a )错误 b )正确性
图9-16 外协工序应用虚工序表示
3. 编号
一个事项有一个自己的编号，在整个网络图中不得重复使用。总开工事项开始，由小到大集依次排列，编号可不连续，中间空位可备调时增加新的工序使用。编号可按如下规则进行。
始点（没有一支箭射入的事项）为1号，若同时有几个始点，就顺序编号。始点编号后，不妨假设从始点发出的所有箭都去掉，这样又得到了一个或几个没有箭头进入的事项，再逐一编号。号编好后，又再假设从这几个已编好号的事项中去掉所有的箭，再得到一个或一批新的始点，如此等等，直到最后一个事项为止。
三．网络图的时间参数及计算
1. 工序时间
工序时间就是完成该工序所需的工时定额。工时定额应既能反映生产或工作的实际情况，又能反映先进的技术和管理水平，使其起到调动积极性的作用。工序时间以t (I、j)表示。
当工时定额确定后，工序时间即为工时定额。这时，所作网络图为肯定型。
当没有工序定额，或者不能根据经验确定工时定额时，可以估计值根据数理统计原理用下面公式来求出工序时间的平均值tM作为工序时间t (I,j)。
tM=
式中：tM 平均工序时间； （9-1）
a 最快可能完成的估计时间；
b 最慢可能完成的估计时间；
c 最大可能完成的估计时间。
通过（9-1）式将不确定性时间化为确定性时间，即以tM来代表工序时间t (I,j)，这时，所作网络图是将不肯定型化为肯定型来编制。
例如有一工序估计的最快可能完式时间a为4天，估计最慢可能完工时间b为16天，估计最大可能完工时间c为7天，则：

tM= = =8（天）
在网络图的实际应用中，事先能把工序时间确切地肯定下来的情况毕竟是少数，因此，在多数情况下均为不肯定型的问题，需要应用上述工序时间平均值的公式（9-1）。
当然，如果对该工序有较多的经验并取得一定数量的数据，其工序时间 完全可以采用经验数据的均值。
2. 事项最早可能开工时间
一个事项最早可能开工时间是指从始点起到本事项的最长路线的时间总和。在这时间之前是不具备开工条件的，我们称这个时刻为事项最早可能开工时间，或简称事项最早时间，以tE表示；并以tE(j)代表箭头事项的最早开工时间，tE(i)代表箭尾事项的最早开工时间。
事项最早可能开工时间是从始点事项开始，自左向右逐个事项向前计算，直到最后一个事项（终点事项）为止。始点事项的最早可能开工时间等于零，即tE(l)=0。一个箭头事项的最早可能开工时间是由它的箭尾事项最早可能开工时间加上箭杆（工序）时间t(I,j)来决定的。如果同时有几支箭与箭头事项相接，则选其中箭尾事项最早可能开工时间与工序时间之和的最大值；否则，在此之前箭头事项是不可能开始的。可用化式表示如下：
tE（l）=0 （9-2）
tE（j）=max[tE（I）+t（I,j）] （9-3）
j=2,3,4,……,n
式中：t（i,j）— 工序时间；
tE（j）—箭头事项最早可能开工时间；
tE（i）—箭尾事项最早可能开工时间。
在图9-17中各事项最早开工时间为：
tE（1）=0
tE（2）=0+4=4
tE（3）=4+3=7
tE（4）=max[（7+6）,（4+2）]=13
tE（5）=max[（13+3）,（4+5）]=1
tE（6）=max[（7+18）,（16+5）]=25
tE（7）=max[（25+5）,（16+9）]=30
tE（8）=30+5=35



⑧


图9-17网络图
事项的最早可能开工时间在图上直接计算时，先算出每个事项的最早可能开工时间把算出数值在事项的上方用□括起来。从始点事项，直至终点事项为止，如图9-18所示。
3. 事项最迟必须完工时间
一个事项迟必须完工时间是指在这个时间里事项若不完成，就要影响紧后的各个工序的按时开工，我们称这个时刻为事项最迟必须完工时间，或简称为事项的最迟时间，以tL（i）表示。如果以表示终点事项，则总完工期为tL（n）。
事项最迟必须完工时间是从终点开始，自右向左逐相事项后退计算，直至最前一个事项（始点事项）为止。终点事项的最早可能开工时间就是它的最迟必须完工时间，即：
tL（n）=tE（n）
一个箭尾事项的最迟必须完式时间是由它的箭头事项的最迟必须完工时间减去箭杆（工序）时间来决定的，如果从此箭尾事项同时发出有几支箭，选其中箭头事项最迟必须完工时间与箭杆时间之差的最小者。不然，过些时刻，必将影响后接各工序的开工期。可用公式表示如下：
tL（n）=tE（n）
tL（i）=min[tL（j）-t（ i,j）]
i=n－1,n－2,……,1
在图9-17中，各事项的最迟必须完工时间为：
tL（8）=tE（8）=35
tL（7）=35-5=30
tL（6）=30-5=25
tL（5）=35-5=30
tL（5）=min[（25-5），（30-9）]=20
tL（4）=20-3=17
tL（3）=min[（25-18），（17-6）]=7
tL（2）=min[tL（7-3），（17-2），（20-5）]=4
tL（1）=4-4=0
事项的最迟必须完工时间在图上计算时，先算每个事项是迟必须完工时间并在事项上方用△把算出数值括起来。从终点事项开始，直至始点事项为止。终点事项的最迟必须完工时间就是整个工程或任务的完工期。
例如图9-17在图上计算各事项的最早可能开工时间和最迟必须完工时间结果如图9-18所示。



③　　　　　　　　　 ⑥




① ② ④ ⑦ ⑧


⑤
图9-18标志事项时间的网络图
4. 工序最早可能开工时间
一个工序必须等待其紧前工序完工后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时刻就算为工序最早可能开工时间，或简称工序最早开工时间，以TE（I,j）表示。
工序最早可能开工时间就是它的箭尾事项的最早可能开工时间。即：
Te（I,j）=tE（i）
工序最早可能开工时间也可在图上直接计算，从开始工序算起，每个工序的最早可能开工时间为其紧前工序的最早可能开工时间加上工序时间。若紧前工序有多个时，选其中最早可能开工时间之最大者。算出数值后用□括起来并置于该工序箭杆下方，如图9-19所示。
5. 工序最迟必须开工时间
一个工序，如紧接其后有一个或几个工序，为了不影响紧后工序如期开工，每一个工序应有一个最迟必须开工的时刻，这个时刻称为工序的最迟必须开工时间，或简称工序最迟开工时间，以tL（I,j）表示。
工序最迟必须开工时间可以通过其箭头事项最迟必须完工时间减去本工序工时来确定。即：
tL（I,j）=tL（j）-t（I,j） （9-6）
工序最迟必须开工时间也可以在图上直接计算，从最终工序算起，每一个工序的最迟必须开工时间为其紧后工序的最迟开工期减去本工序的工时。当紧后工序有多个时，选其中最迟开工时间为最小者，算出数值后用△括起来并置于该工序箭杆下方，如图9-19所示。







图9-19标志工序时间的网络图
6. 时差与关键路线
1） 事项时差
一个事项的完工时间允许推迟多少时间而不致影响整个工程或任务的完工时间，或者不致影响下一个事项的最早可能开工时间，则这个时间称为事项的时差，用R（i）表示。事项的时差R（i）可用下式计算：
R（i）=tL（i）-tE（i） （事项最迟完工时—事项最早完工时）（9-7）
2） 工序时差
一个工序的完工时间可允许推迟多少时间而不致影响整个工程或任务的完工时间，或者不致影响下一个工序的最早可能开工时间，则这个时间称为工序的时差。该时差表明工序有多大机动时间性可以利用，时差愈大，工序时间的潜力也愈大，愈可以将该工序的人力、物力暂时调去支援关键性工序。工序时差分为总时差和单时差，分别用R（i,j）及r（i,j）表示。
总时差R（i,j）是指在不影响整个工程或任务的总工期的前提下，一个工序的完工时间可以推迟多长时间。可通过下式计算：
R（i,j）=tL（i,j）-tE（i,j）
（工序最迟—工序最早）
单时差r（i,j）是指在不影响下一道工序最早开工时间的前提下，一个工序的完工时间可以有多大的机动时间。可通过下式计算：
r（i,j）=tE（j）-t（i,j） （9-8）
3） 关键事项、关键工序与关键路线
事项时差R（i）为零的事项是关键事项，工序时差R（i,j）为零的工序是关键工序。在网络图中将关键事项沿箭头方向串联起来（从始点事项到终点事项）即为关键路线。或者说，网络图中关键工序组成了关键路线。
如在图9-18及图9-19中，关键路线为：
① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧
四．网络图的时间优化
网络图的优化，就是为了达到某一要求的目标，在一定的约束条件下，寻求最优方案。网络图的时间优化，就是在人力、材料、设备、资金等基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。这对要求急迫的工程和任务来讲是十分重要的，可以争取到宝贵的时间。
缩短生产周期的基本途径是通过在关键路线上寻找最有可能压缩时间的工序，采取必要的措施，使该工序工期缩短，从而使总完工期提前。措施可以是多种多样的，例如：对该工序进行技术革新、采用新工艺、新技术、增加人力和设备；还可以利用时差，从非关键工序上抽出部分人力、物力来进行支援等。
以图9-18网络图为例，完工期为35天，如果要求必须30天完成任务，则网络图应进行调整。调整时首先应对关键路线 ① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧进行分析，寻求最有利于压缩工序时间的环节。如果现在找出工序③ ⑥工序时间压缩的可能性最大，则应该采取必要措施使其由18天压缩到13天，如图9-20所示。
调整时先把目标要求30天作为终点事项的最迟必须完工时间并以此为基础计算各事项的最迟必须完工时间，如得出负值，则说明又出现了新的关键路线。然后，重新计算网络时间并确定关键路线。压缩③ ⑥工序时间由18天到13天后所得网络如图9-21所示。
在新关键路线① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧上，可找出工序⑤ ⑥，压缩其工序时间由5天到4天。这时，再重新计算时间和确定关键路线，得网络图如图9-22所示。







图9-20调整某工序时间的网络图














图9-21网络图








图9-22网络图








图9-22的网络图达到预期目标—总完工期为30天。图中包括三条关键路线，即：
① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧
① ② ③ ④ ⑤ ⑦ ⑧
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧
一般来说，关键路径多，网络较优。
缩短关键工序时间以达到时间优化的目的时所采取的措施，大都要增加费用开支。所以工序时间不能认为愈短愈好，要有一个整体观念。要考虑成本费用，不可片面强调时间最优。
当然，最优方案不仅按时间来选择，亦可按资源、成本等不同目标来选择。网络图的最优方案在按时间、资源、成本等不同目标选择的基础上，根据各方面的优化结果，做出统一的优化方案的决策。
五．网络图的时间—费用优化
网络图的时间—费用优化与时间优化不同，它是在制订网络计划时，使时间与费用均衡，找到时间较短和费用较少的折衷方案。
产品成本由直接费用与间接费用两部分组成，缩短周期或增加产量会引起直接费用的增加和间接费用的减少；延长周期或减少产量会引起直接费用的减少和间接费用的增加。网络计划中着重分析的是直接费用与时间关系，如以费用率K来表示每缩短单位时间所增加的直接费用，则；
CM-CN （9-13）
TN-TM
式中：CM—最短时间的费用；
CN—正常时间的费用；
TN—正常进间；
TM—最短时间。
可用图9-23表示。
例如某项任务的网络图如图9-24所示（其中箭上数字为工序时间，括弧内为允许缩短后的工序时间），费用如表9-7所示。该任务原订32天完成，试求费用较低和时间较短的最优方案。
由已知数据可计算出缩短时间与直接费用关系如表9-8所示。













图9-23时间—费用图







图9-24网络图
表9-7时间费用表
工 序 正常 缩 短 费用率K，元/天
时间，天 直接费用，元 时间，天 直接费用，元
① ②*
② ③*
② ④
② ⑤
③ ④
③ ⑥*
④ ⑤
⑤ ⑥
⑤ ⑦
⑥ ⑦
⑦ ⑧
4
3
2
5
6
15
3
5
9
5
5 2000
2500
1800
1500
2000
2200
1800
1600
2400
1900
1800 4
1
1
4
4
12
2
5
8
4
3 2000
3500
2400
2000
3000
3550
2000
1600
2800
2200
2600 不能缩短
500
600
500
500
4500
200
不能缩短
400
300
400
合 计 35* 21500 27650
注：带*者为原关键路线。
表9-8 时间费用计算表
工 序 正常
时间 正常缩短
-1天 -2天 -3天 -4天 -5天 -6天 -7天
① ②*
② ③*
② ④
② ⑤
③ ④
③ ⑥*
④ ⑤
⑤ ⑥
⑤ ⑦
⑥ ⑦
⑦ ⑧
4
3
2
5
6
15
3
5
9
5
5 4
3
2
5
6
15
3
5
9
4+300
5 4
3
2
5
6
15
3
5
9
4+300
4+400 4
3
2
5
6
15
3
5
9
4+300
3+800 4
3
2
5
6
14+450
3
5
9
4+300
3+800 4
2+500
2
5
6
14+450
3
5
9
4+300
3+800 4
1-1000
2
5
6
13+900
2+200
5
9
4+300
3+800 4
1-1000
2
5
6
13+900
2+200
5
9
4+300
3+800
关键路线时间 32 31 30 29 28 27 26 25
直接费用，元 21500 21800 22200 22600 23050 23550 24200 24700
注：带*者为原关键路线。
从表9-8可见，本例中任务周期由32天缩短到24天时，需增加费用为：
25650-21500=4150（元）
将间接费用加入，则可算出总费用如表9-9所示。
表9-9 缩短时间后的总费用表
天
时 间
费用 32 31 30 29 28 27 26 25 24
直接费用
间接费用
总费用 21500
4000
25500 21800
3600
25400 22200
3200
25400 22600
2900
25600 23050
2600
25600 23550
2400
25950 24200
2200
26400 24700
2100
26800 25650
2000
27650
由表9-9可见，总费用最低为25400元，完工期改为30天为最优。
六．人力、材料与设备的统筹安排
当一项工程或任务的总完工期确定后，可画出网络图并计算出事项的最早可能开工时间、最迟必须完工时间；或者工序的最早可能开工时间、最迟必须开工时间以及时差等参数，还可在网络图上确定出关键路线。之后，就要进一步对各工序所需人力、材料和设备等进行合理安排。如果安排欠妥，工序的完成得不到保证，则会打乱全盘计划。安排欠妥，包括人力、物力不够；人力、物力过剩以及各工序间人力、物力安排不协调等，这都造成不必要的浪费。因此，对整个工程和任务的统筹安排，必须予以足够重视。人力、材料、设备的安排有以下几个内容：
a) 在保证总完工期条件下，根据确定的方法对各工序所需的人力、材料设备计算出合理的数量和进度安排。
b) 当人力、材料、设备有限制时，统筹调配各个工序，以保证总完工期。
c) 在总完工期稍有调整时，使人力、物力有很大的节约。
d) 在人力、物力确定并对工序间作了统筹安排后尚不能保证总完工期，这时应在技术和方法上采取措施。如采用先进工艺，进行技术革新等。
在网络分析计算中，各工序每单位时间所需人力、材料、设备等的数量，一般都用工程进度甘特图来表示。为了计算上方便，通常都是有某一种专业人员或者某一种物质的单一进度来表示与计算。计算时要优先保证关键路线上的关键工序的人力、物力、要充分利用时差来平衡协调人力、物力。
如图9-25所示，以工程对人力的需要为例作一统筹安排，箭杆上的数字前为工序时间（天数），后面括号内为人力（人数）。







图9-25 调整人力网络图
经过计算后，各工序的最早可能开工时间TE、最迟必须开工时间TL、工序总时差R、工序单时差R如表9-10所示。


表9-10计算表
（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8）
工序
i j 人数
n t(i.j) tE(I,j)=
te(i) tl(i,j) tE(i) R(i,j)
(5)-(4) R(i,j)
(6)-(4)-(3)
① ②
② ③
② ④
② ⑤
③ ④
③ ⑥
④ ⑤
⑤ ⑥
⑤ ⑦
⑥ ⑦
⑦ ⑧
5
5
4
3
2
2
4
5
3
3
6 4
3
2
5
6
18
3
5
9
5
5 0
4
4
4
7
7
13
16
16
25
30 0
4
15
15
11
7
17
20
21
25
30 4
7
13
16
13
25
16
25
30
30
35 0
0
11
11
4
0
4
4
5
0
0 0
0
7
7
0
0
0
4
5
0
0
由上表可见，总时差R(i,j)为零的工序为关键工序，关键工序所组成的路线① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧为关键路线。
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I didn’t write diary a few day, I am busy to calibration equipments and modify procedure document. Last week a customer audited my company. Require we modify relevamt procedure more 40 items. It is a big work. Quality manager order me to modify the documents finished at April 15. on April 8 he asked me how the work done? I said I will finish at this week .April 9 he order secretary to ask me twice on SKYpe. I feel angry and off-line the SKYpe. later I reply the secretary:”my executive ability is so bad? ask again after again.” Some manager and you grow together, some manager did everything in order to tell you are so stupid and he is so smart.

l Mother-in-law went to Chen DU take care my sister-in-law the end of March .my husband step father called me last evening. Told to me that my young son is ill, ask me call to my mother-in-law must go home today. I worried my young son very much .require he take my sons to see doctor. I can’t do it good he said. I have no words to say, I think If he is my husband blood father, would he say I can’t do it ? original couple is well, didn’t distinguish yours or mine.
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I haven’t written a diary for some time because I asked for leave to go home.
For this reason, my work has piled up during my absence, which leads to much problems needing I solve as fast as can.
Today, what impressed me most is the APQP meeting organized by my department manager. As we know, there are many elements in the APQP procedure, Only we need to be input all the elements, can the project get into the next phase. However, the reality is that there are many engineers to pay no attention to the APQP check list, they just prefer to make the project go as fast as it need. I know sometimes we need to open our mind and be flexible to deal with emergency in our work, but in the long run, it is not the good way to maintain a high quality of our product.
Having difficulty in our work gives us unique lessons .Be grateful for the good that came from now and past.


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我觉得如果一个质量人员不了解产品工艺，要坚持执行每一个制定的标准，不要显的底气不足，像只乌鸦呱呱叫是你价值的体现。如果你很熟悉产品工艺，千万不要绕过制定的标准，不然你的企业将失去了改进的机会！

SEDEX验厂，也叫ETI验厂或者SMETA验厂，目前英国及其他相关国家都要求其下属工厂必须通过SEDEX验厂，如果通过SEDEX验厂， 许多SEDEX成员如TESCO、BBC、M&S等都认可。

然而如何才能通过SEDEX验厂呢？SEDEX验厂通过的标准是什么呢？

SEDEX验厂也是属于社会责任验厂范畴，其与普通的社会责任验厂有很多相同的地方，但是也有自己特别的地方，如每周最大工作时间的要求。另外，想要一次性通过SEDEX验厂而不需要来现场跟进，其实难度非常大，在整个验厂比例中应该不会超过5%的比例，但是这也不是说完全不可能一次性通过。这主要取决于工厂的配合程度、工厂的软硬件条件以及工厂主管验厂人员的能力，如果请了验厂咨询公司的，要取决于负责SEDEX验厂项目的顾问老师对该项目的了解程度。

因为SEDEX验厂下来基本上不可能一个问题没有，正常情况下审核员一定会给你写发现点。能不能一次性通过，或者说能不能不要第二次来现场进行跟进，要取决于发现的问题点的严重性以及该问题点跟进的类型，如FOLLOW-UP,一般是需要来现场跟进的，不管问题点多少，如果只是DESKTOP，那只需要提供整改的证据如照片或文件扫描给到审核公司进行跟进和把问题点关闭掉。 收起阅读 »

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品质首件检测发现产品装配尺寸超差并提出要求改善，但是生产没法改善继续生产，将该批订单产品生产完成啦，因为以前FA生产时是合格的，超出0.1mm，产品出口法国的，品质已经将此批产品扣留，现在市场催要出货，问品质怎么处理？作为品质怎么对应？

什么是最艰难的工作，不是去完成不可能完成的任务，而是在维护原有体系的情况下建立一个新体系。就像在茫茫的大海上，船长要求你建造一艘新的船只，可是这艘船本身已经千疮百孔，你还得维修它以免沉没，你怎么办？继续维修，暂缓制造新船？你可能会失去这份工作，被船长丢下海；停止维修，建造新船？你可能在新船建好之前就已经沉进大海。

商鞅死了、晁错死了、王莽死了、隋朝灭亡了、建文帝死了、谭嗣同死了，不过梁启超跑掉了。蒋总统说过，反贪腐，反要亡党，不反要亡国，难，所以他去了一个小岛上。

革新的死了好多，成功的只有一个邓小平；革命的死了好多，成功的似乎也不少。

如果领导在你的本职工作之外，增加了某些革新项目，你会怎么做？这是一个艰难的抉择。

做好本职工作只有苦劳，但这是你存在的意义，做好领导安排的工作才是功劳，但你需要占用本职工作的资源，影响本职工作。不要说你可以完成领导安排还不影响本职工作，那我只会怀疑你在确定职责时不严谨，你的额外资源似乎多了些，这在一个完美体系里是不允许出现的。

当你不确定领导是否有安排额外任务时，做计划是否需要为领导安排预留空间？预留空间会显得你工作量不足，不留空间无法应对特殊状况。

小步前行领导会认为你没有魄力，大步前行会破坏现有体系，造成混乱。

考虑到现有体系的承受力，全方位、大幅度的革新是不可能的，这会造成现有体系的崩溃。小小的改进对现有体系又没有明显的影响，会触动领导那颗灼热的小心脏。

革新是需要资源的，领导是否同意在短期回报不可见的情况下进行资金投入？管理革新是很好，但根本还是技术革新。一个精度0.2的设备是无法加工精度0.1的产品的，管理再高端也无法提高技术能力。

老板总喜欢提管理革新，有多少真正的去做技术革新呢？

鱼和渔的故事新解：要鱼的最终饿死了，要鱼网的马上饿死了。

我多么希望，哪怕是一点点的投入，请分给技术革新一点，以供我们改进设备、提高监控能力，我们不奢求购买新设备，但添加数显仪表总是需要资金投入吧？

有数显仪表我们可以加报警、加监控、加自动记录仪，机械仪表你让我们怎么加？ 收起阅读 »

2012年中国20城市质量人交流峰会-第5站，厦门站胜利举办，约有近100位会员参加了本次活动。
这是6SQ在厦门第一次大规模会员活动

详情参看图:

















































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工作是一个系统，它是需要分解的。

我们常常说要职责明确，为什么？因为我们要把每个岗位专业化，让专业的人做专业的事，这样效率才是最高的。怎么实现专业化？分解。

我们把一个工作分解到最合理的大小，有负责沟通的，有负责操作的，每个不同的操作都由指定的岗位进行。就像一台自动化设备，有输送机构，有作业机构；就像一个企业，有物流系统，有制造系统。

每个岗位都从事着单一的、简单的操作，有着简单的要求和简单的标准，当无数个岗位组合起来时，就是高效的工作。

为什么说工作分解到最合理的大小？因为每个岗位分解到的职责复杂程度取决于岗位设置的多少，岗位设置的多少取决于整个系统的大小，因为岗位越多，能耗越多，所以系统不允许岗位职责被无限制的细分。

举例说明：制造部系统很大，可以有热压工、磨削工、喷涂工，甚至热压工也分为韩国线和奥地利设备；而工艺部系统很小，只能根据工序的重要程度划分为产品性能工艺工程师和产品外观工艺工程师。机器人如果有集装箱那么大，制造会相对比较简单，但如果只允许其有人类的大小，制造难度远远不是其体积比例那样增长。

每个人都喜欢从事简单的工作，不容易犯错误，成果显而易见，有效率。但一个系统中岗位是有限的，一个岗位简化了，必然增加另一个岗位的职责，造成瓶颈工作。

一个工作可能有很多相关部门，如果我们让大多数部门都从事简单工作，将其它类工作放到一个部门解决，这会让我们产生错误的感觉，我们的大部分工作都是很完美的，只是有个别的部分很差劲，但又很难和谐掉。而实际上这个别的差劲部分是大部分工作造成的，更糟糕的是我们很难通过改进个别部分来解决问题。

系统的大小在一定程度上决定了岗位职责，小系统通常情况下兼容情况会比较多，显现不专业性，导致工作效率较低，但其通用性是其他岗位无法比拟的。这通常体现为民企的职员适应跨国企业的能力明显比跨国企业职员适应民企的能力要强，大公司职员跳槽到小企业后，他会发现每项工作都必须自己亲自推动，系统呈现无序性，没有固定的流程。而小企业向大企业发展过程中，最难的一步就是增加工作岗位，标准化意味着工作的细分，意味着岗位职责专业化，意味着岗位的增加，意味着利润被人工狠狠的挖掉了一大块。

另一方面，工作即使分解到简单的操作，也需要合理的分配，分配不均，专业的事情没有交给专业人士，简单工作也会复杂化，量变也会产生质变。个人认为，在标准制定、执行以及监督的权责划分上，监督必须与执行分开，这是最主要的，至于标准的制订，无所谓，但最好是交给专业部门制订，因为没有人比专业部门更了解自身标准。

领导常说，自己不能给自己定标准，但专业工作交给非专业人士，看起来似乎更有可能把事情搞砸。标准由职责部门制订，会给自己留后门，由其它部门制订，标准会不专业、有漏洞，无论怎样，标准都不会完美，所以，我们每年都会更订它，这就是生活，不是么？ 收起阅读 »

　　一切的输出必有输入，输入必大于输出。因为系统自身需要维持，需要耗能，如果它不消耗辅料，那消耗的就是原料。
　　
　　系统消耗过高是浪费，设定过低则降低系统效能，同样是浪费。
　　
　　工艺是什么？工艺是在无数条可能的道路中找到可行的一条，然后记录、加固、维护，保持这条路的畅通，工艺是一个系统，工艺也是质量。
　　
　　你可以质疑工艺不是最优、监控手段不足/不够，但你不能质疑它的正确性，它确实是可行的，不可行的出现或许是某些监控不到的项目发生了变化。
　　
　　工艺的输入项是复杂的，工艺的不稳定是系统的不稳定。
　　
　　工艺不是唯一的，不是最好的（质量），不是最快的（数量），也不是最优的（质量数量比最优化），它是在满足质量底线的情况下最快的、最有效的，也是利润率最高的。
　　
　　系统的稳定性归于质量的监控范畴，质量通过质检、质保、质量三重体系监控系统的稳定性，工艺、设备、检验负责保证系统可被监控。
　　
工艺的职责是与设备、质检协同寻求足够的、最少的监控手段以确保系统是可被监控、可被保证的，寻找更好的道路，记录寻找过程及路线，并维护它。



如图：这是一个质量系统，三边任何一边都允许有波动，但波动影响工艺及质量，当波动变大时，系统也不稳定。

　　质检的职责应该是监控系统的稳定性，而不是检验产品的合格与否，检验产品是在设备、原料等项目监控手段不足或低效的情况下的一种补偿手段，而不是目的。
　　
　　我们错误的定位了质检的位置，并且习以为常，对种种不合理视若无睹，系统由此崩溃。 收起阅读 »

　　质量被割裂了。是的，质量被割裂了，被切分为质和量，质归质量，量归制造。 有质才有量，有量质才有有意义。为什么会分开？

不知道质量这个词语在中文里是怎么被造出来的，很佩服他，因为在造这个词的时候将量藏在了质里，如果是古汉语的话，估计会被直接翻译为质，尽管大家都把它当质讲，忽视了量。

质与量经常打架，就像朝鲜和韩国，即使不打，也不会和好，悲哀的是，我在板门店，我是一个工艺工程师。

质与量的结合是通过工艺实现的，工艺就是那条三八线，维系着系统的平衡性，在保证质的前提下保证量。

工艺是可变动的，我们只是为了保证系统的稳定性宣称其不可变，但其本质上并不存在唯一性，因为工艺必须兼顾质与量。

质的要求是一个范围，工艺也是一个范围，能达到要求的工艺都是好工艺，我们只是从中找一个量最大的。我们是制订者，也是选择者。

那么工艺是怎么选择的呢？大家可能都会下意识的认为要看哪边更强势，交货期紧的时候制造强势些，一切为量让路，交货期宽松的时候质量强势些，什么都不能降低质的标准。其实，问题的根本在于利润。有利润，系统才有意义，没有利润，一切都是浮云。

利润的稳定在于工艺的稳定，工艺的稳定在于系统的稳定，系统的稳定在于其内部的平衡，在于这个体系的最初设计，所以，质量是设计出来的，利润也是设计出来的。产品设计、过程设计，互相弥补，互相促进，完美的产品需要完美的过程，不完美的产品需要更完美的过程。

为什么产品成本中财务成本很高？因为我们的一切行为都应该以利润为标准，财务部是作为高于一级部门的超级部门存在的。质量被割裂，又以工艺为纽带，以利润为粘合剂，连在一起，这就是我们的体系。 收起阅读 »

概况：3yrs+质量相关工作经历，接触的行业：汽车零部件/地铁配套电气部件/手机零部件行业（触控玻璃），有较好的英语基础，善于协调沟通，长于过程质量管控/处理客户投诉，求与质量管理相关的工作，工作地点：长沙，心态：进质量行容易，做好质量难，且做且珍惜

以前有人问我：你QE连检测都不会，怎么控制呢？
检测输出结果，这批产品是否OK；QE接收这个结果，根据需要来行动，调整过程，或改进过程，或维持现状，哪怕没有这个结果，QE都应维持各项条件来运行过程。所以这俩是完全不同的两码事。
如果按照上述理论，你QE必精通检测，那么ASQ认证的注册检验员（CMI）和注册质量工程师（CQE），取得CQE的人必能取得CMI喽？我看未必。 收起阅读 »

关于设计和开发的区别1、设计和开发的确切定义在ISO 9000第3.4.4条：将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程。由此可见，设计和开发可以是产品的、过程的、和体系的设计和开发。a）这里的“要求”是复数。也就是我们搞好设计和开发哪个事物以后要满足的那些要求。我们把我们工作结果的接受者叫顾客。也就是预期提供给顾客产品和顾客所要求产品的那些要求。我把它叫“使用要求”。b）这里的“特性”是复数，不是单数。“特性”在ISO 9000标准中也有定义，3.5.1条。是“可区分的特征”。有注：特性可固有的或者赋予的。特性可定性的或定量的；特性有各种类别的：物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的、功能的。这些特性都是通过设计和开发工作后所具有的产品特性，我们研究质量，那就是产品的固有的特性；我们用这些固有特性来满足顾客的要求。同样是钢材、铝合金，通过设计和开发可以变化成飞机、或者汽车、轮船等各种产品。它的质量首先决定于设计和开发过程。c）规范在该标准中也有定义，3.7.3条。是阐明要求的文件。标准 有注说，规范可能和活动有关，譬如程序文件、过程规范、试验规范，或者与产品有关，譬如产品规范和图样。从这里可以见到，图样也是规范。实际上，利用他们对特性提出要求。这些要求就是规范确定的要求，简单叫“规定”要求了。根据以上定义可以理解。设计和开发就是把顾客的各种使用要求转化为各项规定要求，以便可以操作实施和验证的一系列活动。这里设计和开发的结果可以是产品，也可以的过程和体系。我们用产品固有特性满足顾客的使用要求。我们对产品固有特性必须确定要求，然后，设计和开发过程，把产品的特性要求转化为对过程的固有特性和要求（要满足程序文件、过程规范要求）。再根据过程的要求转化为体系的特性和要求（要满足ISO 9001标准、自己的质量管理体系要求）。2、设计和开发有没有区别？设计和开发是上述一系列的活动。在不同的国家对设计和开发这两个术语有不同的理解。有的认为先设计，后有开发；有的认为，先开发后设计。科学研究按照过程可以分为三类：基础研究（揭示事物内在的规律），应用研究（为新产品、新技术确定基本原理）；开发研究（利用前面成果开发新产品、新 技术）。然后，再针对顾客具体要求设计新产品或者新工艺技术（过程）。而有的国家，恰恰相反。认为先要设计新产品，新技术，然后，再开发满足顾客特定需求的产品和工艺技术。在编写标准的时候，难以统一。也就把它放在一起了。这对我们来说，没有必要搞清楚它。我们之要把握好，新设计一个产品，或者叫新开发一个产品要满足7.3条要求，在已经有的产品上，做修改或者叫改型成为另外一个产品，也要满足标准7.3条要求。 收起阅读 »

我在一家大型国有企业从事供应商质量管理工作，多年来供应商管理是按系统分类：质量管理工程师、外协检查员都分系统负责各自的产品。这也就会出现一家生产多种产品的供应商要与多名质量工程师、检查员打交道，可能对供应商来说不方便与公司接口。现公司推出了新的管理模式：按供应商划分质量工程师、检查员，一家供应商只对应一名质量工程师与检查员。但这样就打破了多年来的惯例，A系统的质量工程师对B系统的产品不熟悉，隔行如隔山，隔系统也会如此。过渡阶段，遇到新项目就风险多多了。
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呵呵，歌手平安的耳朵

昨晚奶奶过生日，我和老婆在去的路上，我看着旁边飞过的途观说“真漂亮”，老婆突然说
“你要是35岁之前，不能在单位达到一个重要的位置，我就得说道说道你”
我一下有点蒙，问“我要是一直是个普通工程师的话，怎么办?”
"不允许"，她说，“你现在应该有清晰的规划及定位。”
“这样的话，目前公司的现状，质量部不会成为一个与其他部门平行的位置，那我只能将这边工作引到正轨，两年后，再离职，找一家量产的公司”
“你今年多大了？”
“30了”我有点底气不足
“再过两年，35就更近了，会有公司给你机会吗？”
“......”我沉默，35岁在朋友圈子一直是职业发展的一个坎，35岁之前如果到不了经理级别，之后就更难了！
老婆也看出我有点低落，一路上也没再说这个话题。

当初在一起的时候，我们想的只是健健康康、快快乐乐的生活，多赚多花，少赚少花，很轻松的生活框架。
但是4年后的今天，因为在工作的城市没有房子，就没有户口，小孩上小学、初中就不方便；
车子不好，我爸说“你们再送孩子回家别自己开车，坐大巴，或者我去接送”（我小孩2周岁，还有一年才接回来上幼儿园）；
所以房子、车子又上了议程。

为了能让老婆、孩子生活得更好一点，我觉得自己比较努力了，虽然一直没见成效，惭愧！
但是慢慢地，我感觉从为了更好地生活而赚钱，到现在直接简化成了赚钱、赚钱、赚钱！
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有些东西应该藏而不露，那叫成熟，叫有城府；有些东西却必须露而不藏，不仅应该让人看见，而且必须像旗帜一样高高举起，最好使之成为你的一种符号，一种身份的代名词。 　　所谓打出去的牌，就是要给人看的牌，这种牌要大，要正，要能说明问题，还要镇得住人，让人一说就竖大拇指，故称之为王牌。 做人做事顺遂成功必有的七张王牌助你做人做事一帆风顺。 　　第一张王牌 靠得住------做人的金字招牌 　　靠得住是做人的一种素质，也是一种智慧，更是做人的一面金字招牌。靠得住，才能被人信任，被人信任才能获得机会，有机会才能展现和锻炼自己的能力，有能力才能创造一番事业--这是一务生存与发展的越由之路，适用于任何时代。 　　谁都想出人头地，做一番轰轰烈烈的大事，但是，一个人能否成大事是由众多因素决定的。其中，可靠处处受信任是至关重要的基础部分，而一个不讲信用、做事不负责任、说话不算数的人，就不可能通过这一关。 　　第二张王牌 宽胸襟------能容人才能容天下 　　人与人不一样，事与事有区别，不可能人人都合我们的心思，事事都如我们所恳，但是，生活还得继续，我们依然每天要与人交往，每天要办事，解决这一矛盾的惟一途径就是学会宽容。能客人才能与人相处，才能最终容天下。 　　宽胸襟是一种做人的肚量，也是一种修练之后的大悟大彻。求同存异，是不变的生存法则。懂得宽容他人，其实就是善待自己。 　　胸怀宽广，是一个人心态处世风格的整体反映，没有人不喜欢与这样的人打交道。他周围总是充满人气。 　　第三张王牌 善结缘------左右逢源方能事事顺达 　　朋友多可以互相帮忙，共同发展；朋友友越多可供选择的路就越多，办事就越发通畅、快捷，成功机率就会大大增加。而少树敌会使自己少受一些恶毒的抵抗和损伤，会减少许多不必要的麻烦。 　　善于结缘，多交朋友，编织一张结实的"关系网"，就能聚集自己的人脉，使自己做人如鱼得水，做事左右逢源，一生颇顺、事事如意。　　第四张王牌 厚而精------做人要厚道，办事要精明 　　厚道不是愚钝、蠢笨，不是死心眼，一根筋，厚道是一种为人处世的实用大智慧．是让人信服并且愿意与之交往的一张王牌，是我们聚积人脉、获得机会的"吸铁石"。精明不是耍滑头、玩小聪明，更不是使小伎俩坑害别人，精明是解决问题使双方获利从而实现"双赢"的必要手段，真正的精明应该体现在结果上而不是过程中，是别人感觉很舒服却看不出来的东西。 　　第五张王牌 高心气------志存高远，生气不如争气 　　俗话说人争一口气，佛争一柱香。看到别人功成名就，有名车有别墅有丰厚的收入，我们该怎么办?眼红、生气是无济于事的，那样永远也没有机会超过别人。天下没有免费的午餐，别人的大富大贵、腰缠万贯也不是从天上掉下来的。生气不如争气，相信自己，别人能我们也能，化心动为行动，做人只有志存高远，才能有所成就。 　　第六张王牌 好共事------求同存异，单打独斗难成气候 　　好共事不是简单的好说话好脾气，而是优势互补、求同存异的生存策略与艺术。好共事，能够与人和谐相处，建人与人合作的基础，也是成就大事的必然选择。 　　合作已成为社会发展的必然要求，那种想凭借一己之力，靠单打独斗成事的个人英雄主义，已经不适应时代的步伐，不与人合作或者不会与人合作就不可能成大气候。 　　第七张王牌 能办事------一做人要有几样真本事 　　靠天靠地靠关系，不如靠自己。做人不能全是虚的，有本事、能办事，才能在社会上稳住脚跟。一切都会改变，唯有真才实学是别人无法抢走的。也无须担心时运不济。没机会时我们可以韬光养晦为别人服务，那时我们是一块有价的"香饽饽"；逮着机会立刻就能趁势而起，那时想停都停不住。
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有一农场主听说对牛弹琴可以增加牛的产奶量和提高奶质，于是就请来一专业大师，每天定时给牛弹琴，不久农场主果然发现音乐产生奇效，牛不仅精神了，而且产奶量增加很多，奶质也提高很多，为农场主赚了个满盆金。有一农场主听到这个消息后，也想效仿，请来同一个专业大师每天也定时为他的牛群弹琴，一段时间后，农场主也有所发现：发现牛群中有部分已现奇效——牛精神了、产奶量增加、奶质提高；但也发现有部分牛除去排泄量增加外，没有任何变化；另外他还发现有少数牛除排泄量增加外，在大师弹琴时，还常常对照大师和表现奇效的一部分牛磴蹄子。

故事启发：对一个组织【团队】而言，成员的基本潜质很重要，有潜质的成员加以引导就会产生正能量，否则再大的努力只会徒劳，甚至于产生负能量。

故事思考：如果你是第二位农场主，当你得到效仿试验结果之后，你会怎么办？欢迎参与讨论！ 收起阅读 »

有一位音乐大师经常对着牛弹琴，久而久之牛的产奶量增加了，并且奶质也提高了；另一大师闻之效仿，结果他家的牛给了他一泡尿。这位大师很纳闷：同样的音乐，同样的牛，怎么结果就不一样的呢？

故事启发：同样的管理方法对甲企业有效，但对乙企业未必有效。引进管理方法除了要进行方法适宜性分析外，还要施辩自家的“牛”是否对方法合胃口，必要时需要对方法进行适宜性改良方可，照搬照抄有时会适得其反。企业在借鉴别人的好的方法时切勿照搬照抄！ 收起阅读 »

我们来到6SQ上干什么?

大家的第二个需求：

发表文章或者日志：文章和日志是记事或论述。

在旧的网站上有专门的入口，专门的编辑器。

而在新的网站上，我们统一了发表的入口。

但采用不同的模板显示来区别。

文章日志是有鲜花功能的，回复也是按着时间来排序的。

跟旧的网站功能无明显区别。 只是发表方式不一样了。

实际是更简单了，只需要在发贴时选择分类<文章日志> 即可。

文章和日志会和所有的信息混在一起，提高了展示量， 用户不用再考虑我的一篇文章是发表在论坛里，还是发表在空间里，还有两边都发表一下。

当然也有专门的文章主页。 http://www.6sq.net/article

文章的好坏目前是以得到鲜花的数量来表达的。

目前感觉还不够完善，在使用中还会进一步优化。

我们希望为行业内的专业文章发表提供平台，展示舞台。 收起阅读 »

最近最近看大秦帝国的书
看到了另外一个版本的商央变法
如果拿到现在的企业管理
对我们到底有何启示？让我思考良多
商央所所的秦国，是一个不被山东六国认同的一个国家，一直游离于中原文明之外
那为何是这样的一个国家最终统一了六国呢？
商央到底为秦国打下了哪些基础，法家和儒家比到底哪个适合于管理国家、管理企业

商央给秦国带来的
1.对法律的认同，这是在中国非常难能可贵的，或许或许21世纪的中国都无法做到的，就如同现在行人闯红灯现象，司机打电话现象、司机扣安全带现象
2.上下一心的理念，贵族不能直接加官进爵，而是要通过战功，而我们现在所谓的官二代、富二代何其多也，就如李某某的事情，如果没有背景，这样的事情值得媒体花这么多时间的追踪、去报道吗？

1. 重农重军的思想，农业是一个国家的根本，如同在企业里面的质量，没有这两者，国家和企业都会完蛋，就如美国，即使再发达，还是要保证基本农业的，日本虽然科技先进，但是农业也超我们很多

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Recently, I am very tired, because a life stress, word pressures maybe all everythings.Today I demanded quality engineer exam the result is passed.I feel little happiness, my husband said I be good at exam, actually learn is very easy, you try hard the will get what you wanted.But something you made great efforts is't got it.For example.Human relations, lover, as well my english level.Etc. 收起阅读 »

所谓压力管理，可分成两部份:第一是针对压力源造成的问题本身去处理；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面的纾解。 问题处理技巧: 通常一般人面对自己无法顺利处理的压力源时，常采取较不理想的方式，如逆来顺受、逃避、穷紧张或鲁莽行事，然后这样的态度，往往无法有效处理问题，有时还会惹来更大的麻烦。由于问题处理过程是办演压力调节最重要的把关者，一旦处理过程出了问题，压力严重程度可能大增或持续时间更久，即可能造成严重的情绪、生理及行为的伤害，导致各种心身疾病的发生，甚至引发精神病体质，形成各类的精神病。 较理想的处理问题态度为冷静面对并解决，问题克服过程的标准步骤如下: 1.认清压力事件的性质； 2.理性思考及分析问题事件的的来龙去脉； 3.确认个人对问题的处理能力； 4.累积寻求能帮助解决问题的资讯，包括如何动用家庭及社会环境支持系统； 5.运用问题解决技巧，拟定解决计划； 6.积极处理问题； 7.若已完全尽力，问题仍无短时间克服，则表示问题本身处理的难度甚高，有可能需要长期奋战不懈，除了必需培养坚忍不拔的斗志之外，可能还需要其他的精神力量支持，如宗教的慰藉。 压力反应处理:无论问题处理的结果如何，处理过程所产生的压力对心身都会造成明显的反应，因此如何适当处理心身的反应，也是压力管理相当重要的一环。 情绪纾解: 情绪的不恰当表现常会干扰问题解决过程，甚至会使问题本身恶化。如果无法有效处理情绪，要认清或解决问题，则变得更加困难。如何有效纾解情绪也成问题处理过程相当重要的关键，否则即使拟好理想的问题解决计划，也可能预到情绪失控，使成效大打折扣。在接受任何形势的心理治疗初期，纾通情绪是最重要的步骤，才有办法逐渐进入问题的核心。情绪纾解的观念如下: 认清并接受情绪经验的发生:情绪经验的发生是相当正常的，因此觉察自己的情绪，并接受自己情绪的过程，会使自己正面去看待情绪本身，而采取较为适当的行动。因此问题不在情绪本身，重要的常是当事人对，情绪的扭曲及压抑，而续发出种种的问题，如何没有正视情绪的存在，反而可能为情绪所奴役。 情绪调节: 适当的情绪宣泄，有助于恢复思绪的平衡，如寻找忠实的聆听者诉苦，对方也可以给予精神上的支持与关怀。另外也可以在不干扰别人的前提下，痛哭一场或打枕头，把情绪适当宣泄出来，以避免在解决问题重要时刻把不适切的情绪表露出来。 正向乐观的态度: 危机即是转机，会遇到困难，一方面可能是自己的能力不足，因此整个问题处理过程，就成为增强自己能力、发展成长重要的机会；另外也可能是环境或他人的因素，则可以理性沟通解决，如果无法解决，也可宽恕一切，尽量以正向乐观的态度去面对每一件事 。如同有人研究所谓乐观系数，也就是说一个人常保持正向乐观的心，处理问题时，他就会比一般人多出百分之二十的机会得到满意的结果。因此正向乐观的态度不仅会平息紊乱的情绪，也较能使问题导向正面的结果。 生理反应的调和: 当一个人在沉思、冥想或从事缓慢的松弛活动时，如肌肉松弛训练、瑜珈、打坐等，在体内会产生一种宁敬气息，使得心跳、血压及肺部氧气的消耗降低，而使身体各器官得到休息。对於常不自觉使自己神经紧绷，或甚至下班後後仍满脑子工作压力的人而言，是相当重要的观念。另外处于压力状态时，运动是使生理反应平静下来相当有效的方式。因压力会促使肾上腺素分泌及流动性增加，而运动则可以减低并消散其作用。因此建立长期规律适当的运动习惯，是对抗压力相当重要的方式。 行为上的调适: 应该避免不适切的宣 行为，如滥用药物、酗酒、大量抽烟及涉足不良场所等，而应该培养正当的休闲娱乐，如与朋友聚会、登山、参加公益活动及技艺学习团体活动等。
据研究，以下十种方法有助于减轻心理压力： 1．慢吃。抽足够时间吃饭，狼吞虎咽只会更加紧张。 2．通过想象，训练思维“游逛”。如“蓝天白云下，我坐在平坦的草地上”等，在短时间内放松、休息，恢复精力。让自己得到精神小憩，你会觉得安详、宁静与平和。 3．有许多事情我们必须做、应该做和想做，但你如果发现有许多必须做的却没做，应考虑时间上的统筹安排。 4．嗅嗅香油。香油能通过嗅觉神经，刺激或安抚大脑边缘系统的神经细胞，对舒缓神经紧张和心理压力很有效果。 5．想哭就哭。哭能缓解压力，让情感抒发出来要比深深埋在心里有益得多。 6．不要害怕需要时求助于别人。人一生中总会需要别人的帮助。需要别人倾听、提建设性意见和帮助时尽管开口好了。 7．请你把生活中的压力罗列出来。一、二、三、四……你一旦写出来就会发现，只要你“个个击破”，这些所谓的压力，便可以逐渐化解。 8．搞清什么原因使你紧张。对自己和别人的期望现实一些，制定理智可行的目标，我们不能总那么完美。 9．在书的世界遨游。读书可以使一个人在潜移默化中逐渐变得心胸开阔，气量豁达，不惧压力。 10．确保你每天都有放松时间，我们都需要充电。如许多人以听音乐、洗澡、看搞笑片来放松。此外，每天保证睡眠充足。 收起阅读 »

谎言－－－－－从欺骗开始，到失败告终
太阳－－－－－面向大地，胸怀天下．
气球－－－－－腹中无实货，碰壁就会破
脸面－－－－－不一定要珍藏，但一定要珍爱
眼泪－－－－－心碎了才流出来，所以比血更珍贵
蜡烛－－－－－一生无私无畏，全身发光发热
肥皂－－－－－为还事物一个清白，献出生命再所不惜
吝啬－－－－－暂时保全了自己，最终失去了朋友
尺子－－－－－严格约束自己，平等对等他人
钥匙－－－－－它的可贵不止能开锁，还在于从不见异思迁
熨斗－－－－为了铲不平，付出满腔热情 收起阅读 »