1、 在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、 如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。
不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。
3、 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。
如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
4、 你怎么知道？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平，就失去了测试的意义，大货生产的质量就失去了保障。
5、 永远不要假设。
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、 运用基本常识。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、 创建一个稳定的，合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。
不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。如果衬垫有磨损，必须及时进行更换，所需要的地方，都要做好衬垫防护，而不能有的地方有，有的地方没有，要将每一件要求的事情做好，并检查到位。给工人提供合适的，使用性能良好的工具，以便他们可以把工作做好，确保工人工位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的工作。
8、 严格执行现场“5S”，保持所有的工作区域清洁、整齐。
将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的工人在就餐后及上完厕所后，在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。每日工作结束前，给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净（打扫时间列入上班时间，有工资）。这样，第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作，而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。
9、 授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话，提供意见，指出问题，不要让员工觉得：“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。不要用恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始，其他各级管理人员也必须学会这种风格。
10、 制订高标准。
无论你的客户有没有要求，你都应该采取高标准要求自已，不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你用这个理由降低标准，那么你的下属每个人都会降低他们的标准。如果你的目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。 收起阅读 »

10月9日至10日，国际标准化组织合格评定委员会（简称ISO/CASCO）第29届年会在北京召开。本次年会是ISO/CASCO首次在中国召开的年会。

ISO/CASCO是ISO负责合格评定的委员会，是ISO最重要和最具有影响力的政策委员会之一。ISO/CASCO既是ISO理事会的政策委员会，同时又是负责起草合格评定国际标准的技术委员会，致力于在全球范围内促进合格评定制度的相互接受与多边互认。

中国认证认可协会会长、全国认证认可标准化技术委员会（SAC/TC261）主任委员王凤清出席开幕式并致辞。她表示，SAC/TC261作为ISO/CASCO在中国的国家对口工作机构，积极参与国际合格评定事务，与ISO/CASCO携手推动合格评定在中国和全球的发展，开创了中国代表参与ISO/CASCO工作的“黄金十年”。SAC/TC261成立10年来，中国代表积极参与了ISO/CASCO工作组的活动，在国际合格评定事务中发挥了实质性影响；实现了100%等同转化ISO/CASCO国际标准为中国国家标准的目标，并研制了几十项自主创新的认证认可国家标准，基本建立了既与国际接轨又适应国内需求的认证认可标准体系。ISO/CASCO所制定的一系列国际标准，不仅在全球范围内成为合格评定活动的基本依据，也成为全球协调一致的合格评定活动的重要工具，而且在中国的合格评定标准体系发展中起到了不可替代的作用，为中国合格评定制度的建立和运行提供了有力支撑。

据悉，年会期间还举办了“经济全球化、法规建设和消费者安全对合格评定的影响”国际研讨会活动。本次年会由国家标准委和国家认监委联合承办，中国认证认可协会协办。《中国质量报》 收起阅读 »

十一期间，下雨，不喜欢景点多如牛毛的人口和高速上如同排队的车速，闲在家里逛论坛，看到一个话题，先有蛋还是先有鸡。回复不少，觉得有趣。也不觉进行了思考。

1正确理解客户要求，客户真正想要什么？是否有含糊的词语？
问题是先有蛋还是先有鸡，那么客户想知道的到底是什么，鸡和蛋出现的先后顺序，还是鸡和蛋的因果关系-鸡生蛋蛋生鸡的问题？蛋特指鸡蛋，鸡特指母鸡。
2了解客户需求，然后把问题进行抽象化，形成工程技术语言。
鸡和蛋出现的先后顺序-时间排序问题。
鸡生蛋还是蛋生鸡的问题-相关现象的因果关系，进一步判断为假设检验问题。
3 确定研究的方向和范围
鸡和蛋出现的时间先后问题属于古生物学的范畴
鸡生蛋还是蛋生鸡是生物学的范畴
4 确定研究的方法
时间先后，从古生物考古化石发现的该物品最初出现的年代判断出现的先后顺序。
因果关系，在非认为干涉情况下，原因是否会导致结果的出现，是充分条件，必要条件，还是充分必要条件？
5 排空头脑中已有的想法，寻找现有证据
利用可用资源查找证据，用百度搜索。因客户未提供资金，故不进行需要大资金的专业性调研考察。
百度证据显示蛋的出现时间早于鸟类出现时间。鸡是鸟类的一种。
百度养鸡资料显示母鸡可自行产蛋，蛋须在受精条件下并处于适合的温度下保持一定时间后产鸡。
6 分析证据得出结论。
因蛋化石出现年代早于鸡，故判断先有蛋后有鸡。
母鸡在不干涉情况下可产蛋，是充分必要条件。蛋不能自行产鸡，仅是必要条件。判断鸡生蛋成立，蛋生鸡不一定成立。因时间限制，不进行实验验证。
7 将结论转化成客户可理解的语言提供给客户以达到客户满意。
依据考古学证据显示蛋早于鸡xxxx年出现，故先有蛋后有鸡。（时间顺序）
依据生物学研究结果显示母鸡可自行产蛋，蛋必须在适宜条件下孵化成鸡，故母鸡生蛋而蛋不一定生鸡。简单的理解是先有鸡后有蛋。（因果关系）

质量问题的分析也是这样的。拨丝抽茧，总能解决或改善。

我得出的结论正确与否不是关键，关键是始于顾客，终于顾客。自己有自己的想法思路，不要局限在既定的模式里边。分析这个问题可以有很多工具，但我一个也不想用，同时我也在用，用的是工具的思路，不是工具的格式。
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工作辞了，的确是自己能力不能胜任民企的环境，现找到一个做发动机的合资企业做体系工作。可以说是从头开始了，虽然自己有7年的工作经验，但是我明白行业的差异。其实干了这么多年质量，经历了国企，民企，越发觉得质量这个行业的水平是和行业有非常大的关系的，越往高端质量控制得越严格，当然我们能学到的东西越多，外企专，民企杂。
这份工作是为了下一个目标奋进，转行进入更高的制造领域，待遇各方面反而下降了，可以说折腾了几年没得长进。不过我们总是要选择转行了以前的优势基本没得了，放低心态慢慢学习吧。 收起阅读 »

闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。

我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。
那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.
中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:"领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路"。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.
因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: "人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的"党"一样,准备卸磨杀驴了. 中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.
不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多"。

其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.

勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.

于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业. 物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.

一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。

制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.

拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说. 很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.

生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了


工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段. 做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化. 而且大家已经满足了,精益也将停步了.
我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错. 原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧. 至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大. 后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.

现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。 精益变成了精英的精益. 还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。

其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。


国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.
我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败. 对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.

曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。


很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。

从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。

可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。

很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？
我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。
日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。
大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。

如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。

应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。

没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。

看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。
虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。
从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。
也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。
这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。

他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。

曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。

资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。
丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？
制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。
好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。
这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。

后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？

说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。
质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。
举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。
质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。
要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。
克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。

在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。

打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。

又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。 收起阅读 »

六世达赖（1683--1706）仓央嘉措，大家都记得他流传很广的《见与不见》，这位西藏历史上生平迷离、极具才华、又最受争议的喇嘛写出了他的心声：

　　一
　　谁，执我之手，敛我半世癫狂；
　　谁，吻我之眸，遮我半世流离；
　　谁，抚我之面，慰我半世哀伤；
　　谁，携我之心，融我半世冰霜；
　　谁，扶我之肩，驱我一世沉寂。
　　谁，唤我之心，掩我一生凌轹。
　　谁，弃我而去，留我一世独殇；
　　谁，可明我意，使我此生无憾；
　　谁，可助我臂，纵横万载无双；
　　谁，可倾我心，寸土恰似虚弥；
　　谁，可葬吾怆，笑天地虚妄，吾心狂。
　　伊，覆我之唇，祛我前世流离；
　　伊，揽我之怀，除我前世轻浮。

　　执子之手，陪你痴狂千生；
　　深吻子眸，伴你万世轮回。
　　执子之手，共你一世风霜；
　　吻子之眸，赠你一世深情。

　　我，牵尔玉手，收你此生所有；
　　我，抚尔秀颈，挡你此生风雨。
　　予，挽子青丝，挽子一世情思；
　　予，执子之手，共赴一世情长；
　　曾，以父之名，免你一生哀愁；
　　曾，怜子之情，祝你一生平安!


　　二《那一世》

　　那一刻 我升起风马 不为乞福 只为守候你的到来
　　那一天 闭目在经殿香雾中 蓦然听见 你颂经中的真言
　　那一日 垒起玛尼堆 不为修德 只为投下心湖的石子
　　那一夜 我听了一宿梵唱 不为参悟 只为寻你的一丝气息
　　那一月 我摇动所有的经筒 不为超度 只为触摸你的指尖
　　那一年 磕长头匍匐在山路 不为觐见 只为贴着你的温暖
　　那一世 转山转水转佛塔 不为修来生 只为途中与你相见
　　那一瞬，我飞升成仙，不为长生，只为佑你平安喜乐


　　三

第一最好不相见，如此便可不相恋。
第二最好不相知，如此便可不相思。
第三最好不相伴，如此便可不相欠。
第四最好不相惜，如此便可不相忆。
第五最好不相爱，如此便可不相弃。
第六最好不相对，如此便可不相会。
第七最好不相误，如此便可不相负。
第八最好不相许，如此便可不相续。
第九最好不相依，如此便可不相偎。
第十最好不相遇，如此便可不相聚。
但曾相见便相知，相见何如不见时。
安得与君相诀绝，免教生死作相思。

四《见与不见》

　　你见，或者不见我
　　我就在那里
　　不悲不喜
　　你念，或者不念我
　　情就在那里
　　不来不去
　　你爱，或者不爱我
　　爱就在那里
　　不增不减
　　你跟，或者不跟我
　　我的手就在你手里
　　不舍不弃
　　来我的怀里
　　或者
　　让我住进你的心里
　　默然 相爱
　　寂静 欢喜

　五、
住进布达拉宫，
我是雪域最大的王。
流浪在拉萨街头，
我是世间最美的情郎。
与玛吉阿米的更传神，
自恐多情损梵行,
入山又怕误倾城。
世间安得双全法，
不负如来不负卿。

六 我问佛
我问佛：为何不给所有女子羞花闭月的容颜？
佛曰：那只是昙花的一现，用来蒙蔽世俗的眼。没有什么美可以抵过一颗纯净仁爱的心。我把它赐给每一个女子，可有人让它蒙上了灰。
　　我问佛：世间为何有那么多遗憾？
　　佛曰：这是一个婆娑世界，婆娑即遗憾。没有遗憾，给你再多幸福也不会体会快乐。
　　我问佛：如何让人们的心不再感到孤单？
　　佛曰：每一颗心生来就是孤单而残缺的。多数带着这种残缺度过一生；只因与能使它圆满的另一半相遇时，不是疏忽错过，就是已失去了拥有它的资格。
　 我问佛：如果遇到了可以爱的人，却又怕不能把握该怎么办？
　　佛曰：留人间多少爱，迎浮世千重变。和有情人，做快乐事；别问是劫是缘。
　　我问佛：如何才能如你般睿智？
　　佛曰：佛是过来人，人是未来佛。佛把世间万物分为十界：佛，菩萨，声闻，缘觉，天，阿修罗，人，畜生，饿鬼，地狱。天，阿修罗，人，畜生，饿鬼，地狱，为六道众生。
　　六道众生要经历因果轮回，从中体验痛苦。
　　在体验痛苦的过程中，只有参透生命的真谛，才能得到永生。
　　凤凰，涅槃
　　佛曰：人生有八苦：生，老，病，死，爱别离，怨长久，求不得，放不下。
　　佛曰：命由己造，相由心生，世间万物皆是化相，心不动，万物皆不动，心不变，万物皆不变。
　　佛曰：坐亦禅，行亦禅，一花一世界，一叶一如来，春来花自青，秋至叶飘零，无穷般若心自在，语默动静体自然。
　　佛说：万法皆生，皆系缘份，偶然的相遇，暮然的回首，注定彼此的一生，只为眼光交汇的刹那。
　　缘起即灭，缘生已空。
　　我也曾如你般天真。
　　佛门中说一个人悟道有三阶段：“勘破、放下、自在。”
　　的确，一个人必须要放下，才能得到自在。
　　我问佛：为什么总是在我悲伤的时候下雪？
　　佛说：冬天就要过去，留点记忆。
　　我问佛：为什么每次下雪都是我不在意的夜晚？
　　佛说：不经意的时候人们总会错过很多真正的美丽。
　　我问佛：那过几天还下不下雪？
　　佛说：不要只盯着这个季节，错过了今冬。


　　七 无题

　　我终于明白
　　世间有一种思绪
　　无法用言语形容
　　粗犷而忧伤

　　回声的千结百绕
　　而守候的是
　　执着

　　一如月光下的高原
　　一抹淡淡痴痴的笑

　　笑那浮华落尽 月色如洗
　　笑那悄然而逝 飞花万盏

　　谁是那轻轻颤动的百合
　　在你的清辉下亘古不变

　　谁有那灼灼热烈的双眸
　　在你的颔首中攀援而上

　　遥远的忧伤
　　穿过千山万水

　　纵使高原上的风
　　吹不散
　　执着的背影

　　纵使清晨前的霜
　　融不化
　　心头的温热

　　你静守在月下
　　悄悄地来
　　悄悄地走
我也开始修心了

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　　9月28日，首家全国性服务质量专业组织——中国市场学会服务质量专业委员会在京正式成立，由该专业组织举行的中国服务质量联合推进工程也在当天启动，该工程主要工作是开展“中国城市服务质量调查”专项工作，不定期的向社会公布调查结果，促进各行业服务水平的提升。

　　据介绍，中国市场学会服务质量专业委员会是经国家民政部批准，在国家质量管理部门的支持下成立的跨行业、跨部门、全国性的服务质量专业组织，作为服务质量事业的“研究者、监督者、推进者、引领者”，该委员会将在我国服务质量提升、服务经济发展领域发挥重要作用，其主要业务有案例分析、调查研究、业务培训、学术交流、经验推广、品牌培育等10余项。《中国质量报》 收起阅读 »

那时，我一个人，我恋上了6SQ；
那时，有一群人，我迷上了6SQ；
那时，有一个人，我爱上了6SQ；

马上，要放国庆了，我，又是一个人，

6SQ，我来了！

(^__^) 嘻嘻……

作为物质进行销售时
■ 企业需要向下游用户提供SDS（安全数据表）；
■ 物质被列为授权物质的，需要在日落之日前18个月提交授权申请，获得授权后才能在欧盟继续贸易和使用；
■ 物质被列入REACH法规附件XVII限制条款中的，需要满足限制的相关要求。

作为混合物（配制品）中的一种物质时
■ 当此物质含量≥0.1%时，企业需要向下游用户提供SDS（安全数据表）；
■ 物质被列为授权物质的，需要在日落之日前18个月提交授权申请，获得授权后才能在欧盟继续贸易和使用；
■ 物质被列入REACH法规附件XVII限制条款中的，需要满足限制的相关要求。

物品中含有SVHC时
■ 在物品中SVHC质量百分比>0.1%时，必须向物品的接受者或者应消费者要求，在45日免费提供可获取的充足信息，包括物质名称及其含量等。
■ 2010年12月1日前被列入清单的SVHC，在物品中质量百分浓度超过0.1%且总量大于1吨/年，则必须在2011年6月1日完成向ECHA通报的义务。2010年12月1日后被列入清单的SVHC，满足通报条件的，必须在列入后的6个月内完成通报；SVHC通报

■ 物质被列为授权物质的，需要在日落之日前18个月提交授权申请，获得授权后才能在欧盟继续贸易和使用；
■ 物质被列入REACH法规附件XVII限制条款中的，需要满足限制的相关要求。

注意：欧洲化学品管理局ECHA指出，在多组分（例如，汽车，电视等）物品中，质量百分比0.1%是指物质在整个物品中的平均浓度，而不是在单个组件的浓度。
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中级质量工程师证考过了，但是感觉没有什么作用。

经理3月底入职到月底也将近有六月有余，公司背景介绍:一家中型民营企业（目前人数约2OO)，估计很'多人也猜到了。以下来谈谈我眼中的经理和我的一些个人感受
经理年龄35左右，工作经历也比较丰富（台资和民营企业均有比较长的时间）。刚到公司时，不管进料，制程上发现的异常，均已不可影响生产，采取放行措施。以至于我现在遇到不良时，感觉不能影响生产成了我的第一判断要素。过了没几天，就被我们领导知道了，提醒不能解决问题。。。。此处省略200字。品质异常不知道为什么最近也比较多。再加上也没有很好的执行上级领导的要求和指示。被迫离职。
在这段时间里，也让我学到了些好的方面。比如说轮岗制，要通过合适的途径体现你的工作绩效和适当的时候展示你的工作能力（之前有篇帖子提到质量人，过程要秀出来）
手机码字的，眼睛好累呀。。。就到这儿吧 收起阅读 »

• 记得第一次接触内审的时候是在2010年6月，那时候公司正在筹备上市工作，相关的内部体系要建立健全，于是有了ISO 9000管理体系的认证工作。当时内部做事的人员缺少或者说是适合做这项工作人员几乎为零，领导就把这担子压在我的身上。

• 初次接触咨询公司老师，座谈了整整一个上午，下午老师把需要准备的东西一一罗列出来，乍一看，有十来条的文件准备工作。但是当时也不知道此项工作的繁杂性，等到真正的静下心来的时候才知道事情的繁多。光是准备质量管理手册和程序文件都花了很长的一段时间，还有作业文件，质量表格等文件，前前后后大概花了两个月的时间，而且是加班加点的去做，甚是辛苦。在编制文件的过程多亏了咨询公司老师的指导和帮助，感激怀念在心！

• 也是初次做了内部审核的策划，在开展工作之前，把内部审核程序看了个透，编制了内审计划及检查表。得到公司管理者代表审批后，开始按计划组织内审，依稀记得我当了内审组长，在做审核之前我还召集内审员开了会，布置一些工作。咨询公司老师跟了我内审的整个过程，对内审工作生疏的我们在审核的过程中并不是我们想象的那么顺利。部门与部门之间交叉审核，内审员当中多是对跨部门不大了解的，审核起来比较吃力，虽然照着内审计划表准备了检查表，检查的内容已经罗列在纸张上，但审核过程的文字表达及文字转换并不是得心应手，在加上受审的各个部门并不够了解内审的意义何在，虽然审核开头已经说明了审核的目的，但是还不能引起大家的重视，配合起来不是那么默契，有些部门见审核员开了不合格项后，还跟内审员过意不去。但审核还是在生硬的气氛中进行直到结束，之后咨询老师对那天我们内审的表现责怪起自己来，说是自己的做事方式是不是哪里不对。

• 其中有个部门的印象最深，我们认为审核是要审核部门的整体运作过程，被审核的对象应该是部门的领导，可是到了那个部门，部门领导拒绝了我们的审核谈话，说是找业务的谈就可以了。极度的不配合啊！也是这个部门让咨询老师认为自己的做事方式有问题。

• 后来，一些查不到的或问不到的问题，由内审员自己消化完成了，勉强的向外审交了不算不合格的答卷。之后自己总结了一下内审工作开展不顺利的原因，在此与大家共勉：

1. 领导重视不够，在体系认证之前培训工作做的不好，整体的认知程度达不到要求。
2.领导作用没有发挥好，部门间的协调工作得不到良好的沟通。
3.各部门对体系的内部审核情况认知不够，须加强学习。
4.内审员所具备的专业知识达不到所需水平，需不断的提高内审能力。
5.管理者代表发挥不出其应有的作用，最高领导者应该给予更大的支持。
6.内部审核工作未列入日程计划，未把它当作一项具体工作来抓。
7.管理的职责不明确或明确了没有考核制度来约束。
8.缺少激励机制，干好干坏一个样，员工工作没有激情。
9.目标管理不明确。

• 当然，除了以上的几点，我想还有很多的原因，但归根结底是领导作用在作祟。领导不重视，靠手下组织起来困难重重，领导若重视，确保部门之间得到良好的协调沟通，确保内审员的知识层面得到历练，确保其管理承诺得到认同，那将深深的影响每个员工为之奋斗，内审工作将不断的上一个台阶。

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昨天接到了新公司老大的电话，主要是征求我电脑买台式还是笔记本，另外想跟我聊聊接下来的工作。我笑了，说：“我国庆后才过来，现在交代是不是早了些？”新老大说：“是哦，那你就好好休个长假，过来再说吧！”看来新老大是个工作狂，急性子，另外确实缺人手，难怪之前催着我中秋节后去报到。
顺便跟新老大沟通了下薪资问题，由于被人事压了0.5K，加上没有交通补贴，所以我心里一直有点疙瘩。本人一向实诚，目前薪水多少就是多少，不会说高了去博得下家给予更高的工资。可我这儿实诚，对方未必相信。老实人的性子很吃亏啊很吃亏，当时是跟人事沟通了两次，可是对方很坚持，并以还有备选的候选人，如我不接受那么他们就换人选来“吓唬”了我，偏我这人不经吓......若抱着不去就不去的心态，也就没现在的纠结了。
这几日算来算去，自己开车刨去油钱，其实下家给的待遇已经毫无优势，所以一直没有打算好去还是不去。我只为确定一下所谓的3个月以上年终奖，最近这两年是不是如此。如果不是，那么这笔亏本生意我就不做了。得到的回复是这两年都是4个月年终奖，另外新老大说其实人事在跟我谈薪资之前有当面咨询他意见，他的意见是我开出的区间值下限还是蛮合理的，他没有想到人事又压了我0.5K。他也不清楚试用期后人事是否同意给我涨薪，另外明年3月的普调我是否有份......不管怎样，他会帮我争取的。感觉这家公司的人事非常强势啊，权利很大，哎！
通过这次交流，发现我的判断是正确的，新老大绝不是仅仅有面试时表现给我看的不苟言笑和冷峻强势，实际上有非常和蔼、客气的一面。后又收到他手机发来的信息，说是他的公司号，有问题可以随时联系。今早，又发现他发来的微信好友申请。看得出，这个职位是领导需要的，今后领导会在乎你做了些什么，只要努力工作相信可以得到肯定和回报的。我，应该不用再犹豫了吧...... 收起阅读 »

投了个稿，第一次写不太会弄

一汽吉林工厂微面总装车间(4)

一汽吉林工厂微面总装车间(3)

近日，深圳市发布了《深圳市质量强市工作方案（2013-2015）》（以下简称《方案》），以获得首批“全国质量强市示范城市”殊荣为新起点，提出三年建设目标，把质量强市工作引向深入。

《方案》提出，到2015年，深圳要率先建立起科学、高效的质量监管体制，产品、工程、服务和环境质量水平基本达到世界先进城市的质量水平。产品质量国家监督抽查合格率稳定在92%以上，主要农产品质量抽查合格率稳定在96%以上，重点食品安全状况保持稳定良药，药品抽查合格率超过96%，进出口产品检验检疫合格率稳定在97%以上；绿色建筑总面积继续保持全国领先水平，大中型工程项目一次性验收合格率100%，其他工程一次验收合格率达到99%以上，每年有2个以上工程项目获鲁班奖等国家级工程质量奖；生产性服务业顾客满意度达到82以上，生活性服务业顾客满意度达到77以上；建立完善的环境监测与评价系统，提升空气质量，饮用水源水质达标率100%，城镇生活污水处理率达到85%以上。

针对总体目标，《方案》从大力提升产品、服务、工程、环境质量，加强质量文化建设，建设低碳试点城市等方面，提出了54项具体工作安排。

在提升产品质量方面，深圳市市场监督管理局将加强对手机等重点产品的监督管理，提高重点产品市场抽检合格率。深圳出入境检验检疫局将加强重点进出口商品质量监督管理。深圳市市场监督管理局、深圳出入境检验检疫局、深圳市人力资源与社保局将联合推动实施首席质量官制度，鼓励战略性新兴产业和优势传统产业的企业质量管理人才申报和注册质量工程师。

在提升环境质量方面，深圳市人居环境委将负责完善地表水、空气、噪声自动监测网络，建设饮用水、电磁辐射等自动监测系统，建立生态安全监测系统和土壤环境监测网，专项研究部署以PM2.5为主的大气污染治理工作，判断全市环境形势，探索环境、经济与社会可持续发展对策措施。

在加强质量文化建设方面，深圳市将开展质量强市系列公益宣传，结合3.15、质量月等重大活动，加大对城市质量精神口号“质量成就未来”、质量强市工作的宣传力度，推动各行各业、各区域开展质量教育示范基地建设，鼓励全国中小学质量教育社会实践基地开展质量教育，在全社会大力弘扬“崇尚质量、追求卓越”的基本价值观。

在促进质量成果全民共享方面，深圳市住房建设局将加大住房保障力度，在2015年前完成建设保障性住房约24万套。深圳市市场监督管理局将进一步完善消费维权渠道和机制，使民生质量诉求得到及时有效解决。

《中国质量报》 收起阅读 »

EICC 的国际背景：
2004年10月，惠普、戴尔和IBM等共同发表电子产业行为准则(EICC)，旨在电子行业的全球供应链中，建立标准化的社会责任感行为规范。该准则由一系列的基本规范组成，涉及劳工和招聘、健康安全、环境责任、管理系统和道德规范等。随着思科、英特尔、微软和索尼的加入，惠普、戴尔和IBM等大厂联合成立供应链工作组，为贯彻EICC制订综合执行计划。为了减少针对电子行业供应商的二方以及三方审核，节约成本。
EICC
–制定标准以确保电子行业及信息通信技术产业供应链的工作环境安全、工人得到尊重，同时确保在制造过程履行必要的环保责任。
–为提高供应商在道德、劳工标准、环保和健康安全方面的表现，EICC提供了和谐的解决方案。
–酝酿于2004年6月至10月期间，由HP、IBM、Dell、Celestica,、Flextronics,、Jabil,、Sanmina SCI和Solectron共同发起。
· 任何电子行业或信息通信技术产业的企业均可自愿采用EICC，最终延展到企业的供应链及其分包商。
· 许多公司开始关注EICC，我们鼓励他们采用这套标准。
EICC的愿景和使命是什么？
· EICC的愿景是通过运用高标准为所有参与ICT供应链制造的企业带来更好的社会、经济和环境方面的效益，其中也为顾客和供应商带来更高的效率和生产力，同时改善了工人的工作环境、促进当地的经济发展和环保。
· EICC的使命是通过统一EICC行为准则的执行为企业带来效益。统一的准则可以减少重复劳动，可以让企业集中精力改善企业在社会和环境方面的问题，提高供应链的生产力，同样可以通过该程序向利益相关方征求意见。
EICC指导委员会是指什么？由谁组成？
·指导委员会监督EICC执行小组的工作
·指导委员会：
– 根据EICC管理条例，委员会由11名成员组成；
– 这些会员包括：Cisco, Dell, Flextronics, HP, IBM, Intel, Lenovo, Microsoft, Philips, Sony and Solectron；
· 不断鼓励更多ICT行业的公司加入指导委员会，维持委员会成员履行准则的承诺并确保会员来自不同的地区。
EICC指导委员会的角色和权力是什么？
角色：提供战略导向，指导EICC执行小组的工作，确保工作进展。
权力：
1、 战略计划
2、 财务问题
3、 工作小组的成员组合、任务分配和进度评估
4、 与其他组织譬如GeSI（通过指导小组）建立关系和开展合作
5、 确保每个工作小组按最终签署、工具和执行流程批准程序工作
6、 确保EICC倡议的诚信 收起阅读 »

本不想写什么的，又确得不写的什么对不住自已，也希望大家把自已的感想写出来。这是我第二次参加质量峰会，很高兴这次峰会能够在我家乡举行，这次在武汉举办结果比我预想的要好很多，大家在会上勇于发言、勇于提问，可惜自已没有能够好好介绍下自已，我从早上6点钟出门，早上赶到市里（黄石市）坐车，应该说7点多就赶到了，但是是那种野鸡车，非要等人坐满了才走，一直等到8点半才走，我想应该10点半能赶到吧，没想到到了武汉赌车又严重，11点才赶到，所以错过了介绍自已的机会。上午的课也基本都错过了。
确得中午吃饭的时候收获蛮多的，大家都把工作中的事情拿出来勇于讨论，自已把晚上准备好的名片也发给了大家（我那一桌），在这中途张新洲老师过来自我介绍，在下午开课前和上课中他的精彩解答也博得了大家的阵阵掌声。由于时间关系我下午4点前先走了，所以我想后面龙老大也请他上台参加圆桌会议了吧。
下午的演讲很精彩，开始是胡民老师的《研发中的质理管理》，胡老师以他20多年的工作经验和大家分享，讲到一个国家要发展必须就要研发，虽说研发是烧钱的事但是必顺要做。讲到研发人员那种富有创意、自由奔放的性格不能被束缚到，我们质量人要和他们交朋友，工作上去协助他们，对于他们不喜欢做体系上要求的记录哪些文案工作，我们要去引导他们和帮助他们，让他们知道这些的重要性。我们质量人要做好他们的验证和确认工作。后面讲到一个公司要做好研发工作必顺建立好自已的故障库，不要去犯以前的错误。其实我很想听他讲讲DOE和FEMA方面的知识，后面由于时间关系主持人打断了他的演讲。期待下次再听他的演讲。
后面是杨老师讲的《处理质量问题的思维》，他讲到了我们质量人的委屈和难受，也引起了大家的共鸣。讲到工作中的踢皮球的事，这种现象每个公司都存在，其实我认为我们质量人还是要勇于担当责任，后面再找相关部门讨论处理。讲到著名的“红珠实验”和“开车理论”。最后我总结他的话就是我们在处理质量问题的时候要以一种赚钱的心态去处理问题。这种心态对我们质量人优为重要，有了这种心态我们和客户打交道、相关部门打交道心里要好受点。
最后，我很遗憾没有参加大家的圆桌会议，我想应该很精彩吧！感谢龙老大能够亲自到武汉举行这次峰会，期待武汉下次的举办，也希望更多的质量人能够参入进来，为我们家乡的质量事业贡献出自已的一份力量。
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[摘 要] 在将质量视为生命的今天本文就企业实施质量管理体系认证的重大意义、可达到的效果及在认证中应注意的问题发表了系列观点，很好的论述了企业实施质量管理体系认证的必要性

随着我国经济体制由计划经济转变为市场经济，随之而来的就是普遍的企业之间竞争格局的形成，众所周知，企业间的竞争最重要最根本的就是质量问题的竞争，随着竞争愈演愈烈，人们也逐渐意识到质量管理的重要性，随后，一个在各个领域被全球各个国家普遍认同的质量管理体系标准，在人们的热烈期盼下顺理成章的走向企业的管理舞台，同时也正在被企业家们逐渐的重视并运用起来，这就是被通称为ISO9000族的质量管理体系认证标准。
一、企业取得ISO9000：2008质量管理体系认证的意义
在2000版ISO9000系列中，ISO9001是质量管理体系认证的标准，企业通过认证可以证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品，有效地运作体系可以使企业不断改进，获得更好的效益,提高企业的管理水平。
企业取得ISO9001认证，意味着该企业已在管理、实际工作、供应商和分销商关系及产品、市场、售后服务等所有方面建立起一套完善的质量管理体系。良好的质量管理，有利于企业提高效率、降低成本、提高顾客满意率。
二十世纪是生产效率的世纪，二十一世纪将是质量的世纪。质量是企业拓展市场的首要战略，因为有了质量信誉就会赢得市场，有了市场就会获得效益。实行质量认证制度后，市场上便会出现认证产品与非认证产品、认证注册企业与非认证注册企业的一道无形界线，凡属认证产品或注册企业，都会在质量信誉上取得优势。 质量认证制度被世界上越来越多的国家和地区接受，已成为国际惯例。一个企业无论在国内还是在国外，如要得到普遍认可，取得ISO9001的认证证书将是突破壁垒的重要途径，并将成为通向世界的有效护照。
二、企业实施ISO9000：2008质量管理体系认证可达到的效果
1.增强客户信心，扩大市场份额，强化品质管理，提高企业效益
负责ISO9000品质体系认证的认证机构都是经过国家认可机构认可的权威机构，对企业的品质体系的审核是非常严格的。这对于企业内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的品质体系进行品质管理，真正达到法治化、科学化的要求，以至提高企业的经济效益和社会效益。
2.可获得国际贸易“通行证”，消除国际贸易壁垒
许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是技术壁垒，在技术壁垒中，又主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒。特别是在世界贸易组织内，各成员国之间相互排除了关税壁垒，只能设置技术壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。
3.可使企业在产品品质竞争中永远立于不败之地 国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和品质竞争。由于低价销售的方法不仅使利润锐减，如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。70年代以来，质量竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的质量要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的品质管理，可以稳定地提高产品品质，使企业在产品品质竞争中永远立于不败之地。
4.有利于国际间的经济合作和技术交流
按照国际间经济合作和技术交流的惯例，合作双方必须在产品（包括服务）品质方面有共同的语言、统一的认识和共守的规范，方能进行合作与交流。ISO9000品质体系认证正好提供了这样的信任，有利于双方迅速达成协议。
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在国内要想实现生产部门对产品100%自检来确保产品质量几乎是不可能的，即使将QC划为生产部门那顶多也就是一个装饰，在领导不能权衡生产效率与质量的情况下，势必形成警匪一家的状态。就这样QC又被回归到了品保部，与此同时由于后来上任的QC组长不能和下面的班长达成一致经常吵架，导致QC的工作停滞不前甚至出现了僵局，为了缓解此问题把我又调回了QC，我走之后就有了一个领导认可的人替代了我的工作（大家懂得，我认为他是不具备干这个职位的，因为他没有现场的经验，只是在试验室做过）。

工作能力强只是你能够晋升和成长的其中一部分，并不是全部，人际关系才是摆在第一位的。

就这样，我又回到了我的QC干起了组长，然而我的待遇和职位并没有得到任何改善，一般来讲多少会给一些小的浮动的，至少是对我工作的认可，由于此事我内心产生了很大的负面情绪，在整整一年多的时间里，我变了一个人，完全变了，从自己负面的情绪里越陷越深，不能自拔，我女朋友当时和我谈过很多次话，也写了很多封信，表示对我目前的状态不满，说当时欣赏我工作的那种富有责任感、有目标，果断处理事情的状态，而现在这些在我身上完全找不到了，我每天上班基本上什么都不干，所有的事情全部让下面的班长去做，一个人静静地坐在办公桌面前，傻傻的、呆呆的、木木的。
有时候也在想，自己不能一直这么下去，这样下去对我自己没有什么好处，但是我一直没能走出去，领导看到我这种状态也没有找到我谈话，这是我更不能理解，一直就这样傻傻的、呆呆的、木木的过着一天有一天。其实也基本上利用这段时间继续对自己进行充电，学习有关质量的系统的方法和质量工具，同时利用很少的时间去学习关于模具、技术等其他方面的东东。（忘了说了，在07年的时候，就是在做QA期间，还利用下班时间报考了高自考，每天学到12天，早56点开始，庆幸的是全部一次通过，取得了大专学历）。

 所有的不幸我们可以把它当做是上天对我们的考验，我们要不懈努力，持续保持高昂的斗志才能取得最终的胜利

。
一年多的时间，就是每天在矛盾的思想斗争中度过的，想到过离职、想到过调动、但是都没有付出行动，基本上在这个部门里有没有我都无所谓，这样的日子很难过。
冬天过去了，春天还远吗，2008年，中国奥运会，这一年1月1日我结婚了，也许是太多的喜事，使我的工作生涯又发生了戏剧性的转变，-----重返QA。

**个人建议：

  1、即使你个人的工作能力再强，如果你不能很好的沟通、交流处下很好的人际关系，你的事业未必会一帆风顺，建立良好的人际关系是很重要的。

2、当你处于事业低谷的时候，千万不要放弃像我一样一直在沉默，要把握住机会，不断的加强学习和自我检讨，净化自己的心境，困境使我们最好的老师，他教会你的东西一辈子都不会忘记，永生将会祝你一臂之力。

3、个人观点，如不认可，可以当没看见：喜欢麻将的人基本上和喜欢篮球的人成不了朋友，也建立不起一个良好的关系，我们在企业中要想生存和成长，我们要付出很多，比如抽烟、喝酒、篮球、足球、台球、乒乓球、羽毛球、KTV、麻将、拖拉机、斗地主等等等等的娱乐消遣的活动或运动，这些都是我们建立良好人际关系的基础，如果你一样都不会，你也就无法和你身边的人交流了，因为你什么都不会。谁都不会对牛弹琴。

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多微笑，做一个开朗热忱的女人；多打扮，做一个美丽优雅的女人；多倾听，做一个温柔善意的女人，多看书，做一个淡定内涵的女人；多思考，做一个聪慧冷静的女人。记住为自己而进步，而不是为了满足谁，讨好谁。

刚刚听过一个讲座，培训课件的组织与以往的完全不一样，类似的课程还是第一次听到，培训是改变人行为的过程，是有计划的改变人的行为，以学员为中心的课程组织，培训要达到什么作用
以前的培训是我会什么，我就给学员讲什么，讲师比较自由，学员可能睡觉，这叫做以讲师为中心的课程设计。
现在是你要看看学员是哪些人，要小范围的，有针对性的，我企业/学员的角度出发，设计课程大纲，评估课程效果，落脚点是学员是否会改变行为。这叫做以学员为中心的课程设计
这下，观念的转变，是一个痛苦的过程，几乎不会讲课了。


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6SQ质量周刊第92期 下载

一直想写一点关于质量过程中的体会， 今天终于如愿。
这里， 主要强调质量管理中的变更管理， 个人认为， 做好了质量管理中的变更管理， 质量问题会大大减少， 很多问题在预防阶段就可以消除， 而不是等到发生时才去救火， 而救火时， 落实探讨时， 大部分人会说，这是培训问题， 这是工艺问题， 这是人员心态问题， 总之， 一大堆理由， 就是不承认自己有管理问题。
变更， 涉及到人， 机器， 物料， 方法， 环境， 也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段， 未免有点迟， 如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防， 则能够减少不少问题。 通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已， 在多变量分析里， 也有人从： 时间， 空间， 位置上来定义， 形式多样， 但是， 万变不离其中， 下面来逐一展开：
一。人的变化：
人的变化， 在制造业最直观的就是人员流动， 相当一部分问题是人员流失， 新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的， 而每每这个时候， 喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题） 对于这一点，可以理解， 但不完全赞同， 这里涉及的就是人员的变更管理， 问我们自己， 环境变化， 我们能改变吗， 个人力量太弱小， 答案姑且说不能， 既然如此， 不能改变环境， 我们能改变自己吗， 肯定的， 主要是看自己是否愿意改变， 大部分人只是评论前者， 而没有实施后者， 其实， 还有很多方面我们可以完善，比如：

1. 人员的多面手培训， 不同技能要求的员工都可以适用于该岗位。 提到这一点， 很多人说， 我们有做啊， 可是， 做的彻底吗？
2. 人员工作效率的提高， 企业要发展就必须不断进步， 维持在原地就是倒退。如何提高人工效率？ 是否有评估过， 大部分答案是， 有啊， 我们有数据统计啊， 试问， 有多少改善的专案在做， 有多少是最后有结果的？ 很多人说， 我是想改善啊，可是改善要经费啊， 可是老板不支持啊，于是责任又变成别人的了， 其实， 我是老板我也不同意， 为什么， 因为大部分提出的方案并不能很有效落实， 10个经费投资的项目里， 可能要黄7个， 作为老板， 当然不愿意这样的事情发生， 可是， 如果有具体的详细的方案， 落实到每一个细节， 让老板能相信这个就是有效的， 而且， 你的工作作风是老板认可的， 不是喊喊口号的那种， 我相信， 老板还是会同意的， 因为老板是精敏的， 他们知道什么是利润。
3. 建立有效的培训体系。笔者发现很多企业的培训都是为培训而培训，培训的效果怎样， 很难说， 个人有深刻体会， 很努力的做了一篇讲义，给需要的同事培训， 最后自我感觉效果不好， 为什么呢， 表达技巧， 演讲技巧，如何能深入的影响到被培训的人， 真的很重要， 能够让培训生动的老师， 还真的不多， 更何况， 大部分企业在跟踪培训效果上 做的不够， 有些老师说， 有啊， 你看， 我的表格上还有记录培训效果呢， 其实不然， 培训后的效果持续追踪， 能做的企业， 比较少， 这一点， 人力资源需要好好检讨一下， 对培训讲师， 有必要组织讲师技巧的培训，也即是所谓的TTT培训， 组织完以后， 再跟踪一下效果， 定期进行总结，达成培训效果， 这样， 才不妄培训成本的投入。笔者深刻体会， 参加外训， 讲师都很不错， 经验丰富，方法得当， 在课堂上， 笔者听的热血沸腾， 一个月以后， 听的课程内容90%全部还给老师了。

从培训讲师的提高到培训员工的完全接受，并能很好的实际应用， 是一个漫长的过程， 需要耐心， 一个环节没有做好， 培训就黄了。

1. 人员流动的预防管理。

人员流动， 已经没有办法避免， 可是， 怎么办？ 企业一方面要招聘人员， 一方面， 大量人员流动， 如果再不改善， 企业瘫痪不是不可能的事情。
为什么员工要走？ 很多员工在离职前才讲真话（或者不讲）， 取决于对象的信赖程度。 人们常说， 90后啊， 不好管， 一不开心就不干了， 对于这一点， 笔者基本不认同， 其实， 大家都是人， 请问， 在工作中， 你有尊重过你的员工吗， 你有关心过你的员工吗？ 很遗憾， 笔者见过的很多企业是没有的， 当问题发生时， 主管通常会训， 怎么回事？ 再做不好我开掉你， 下次又犯错了， 员工自己提着包说， 你开吧， 我不干了， 于是这个人就走了， 主管就会给HR抱怨说， 现在的人啊， 不好管啊， 说不得， 等等， 笔者换岗位， 有些部下来道别， 有些不舍道： 我愿意跟着你做， 虽然工资不高， 可是， 跟着你做， 感觉很舒服。 值得。 这番话让笔者很是虚荣了一阵子。 尊重员工， 从心开始， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择， 如果在这个企业获得足够的尊重的话。 物质， 精神的激励同等重要， 而主管， 面对员工的方法也同样重要。
与其大量招聘， 不如想办法留住人员。 留住员工的方法形势多样， 只有一条是不变的， 从心里尊重员工！仅此一条， 为企业就可以节省很多成本， 有人说， 不会吧， 走一个人再招一个就是了， 不是的， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多， 千万不要以为走的员工3000块， 招了一个2000块， 看我多好， 为企业节省了1000块， 如果有这样的观点， 真的要不得， 因为企业成本里还包含了 培训成本和质量出错成本。 两者如同天平， 节省前者，后者就会出问题。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工， 你还敢说你节省了1000块？

所以， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的， 笔者见到有些企业， 只有罚， 没有奖， 员工的积极性处于被动开发状态。 制度是可以建立的， 而且， 制度是人建立的， 为什么那个人不是你呢， 只要是好的方面， 可以改的！更何况，真正的激励并不需要很多钱， 一个关怀的目光， 一个真诚的微笑， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信。。。 若干年后， 回顾企业的发展历史， 你也可以自豪的说， 这些都是我建立的， 成就感油然而生， 拿老板来当挡箭牌只是想说明， 你不愿意做好。

1. 成立品质改善小组。

在适当的激励下， 让员工参与， 去发现问题， 重视员工提出的每一个问题， 寻找有改善价值的专案， 逐项解决， 此举其实也是在为员工谋福利，调动员工的积极性， 而相比为公司节省的生产成本， 这种福利越多， 证明老板的成本越少， 利润越多， 何乐而不为，这样的活动个人认为今后将更加突出频繁， 尤其是在行业竞争激烈的今天。
人员变更目前是最头疼的，所以篇幅相对多一些， 下面说说其他的变更。

二. 物料变更：
物料变更，相信这个大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程变更的说法，不过，这里还是有很多细节的地方需要提出来，很多人在上面吃了太多的亏。

1. 本厂的物料主动变更：

企业一般都有变更流程，问题是，变更怎么执行，CO下发后， 采购通知供应商， 品质跟进变更，不就完成了吗？为什么还是有很多问题呢？（笔者所在企业， 每天都有7-8个工程变更，物料经常有问题，不同于一些大型的台资企业，在CO执行方面做的比较到位）我们来看看CO下发过程中每个部门应该做的事情：
1.1工程收集变更需求， 确认变更需求， 召集会议讨论， 下发CO.
很简单的一句话， 带出N多问题，我公司有个令人哭笑不得的情况，CO下发了，结果居然没有客户确认过，（属于总部系统变更， 但没有通知所有的客户），品质按要求执行CO， 货出了，客户抱怨回来了： 麻烦你降级版本， 因为我们没有确认，结果，发给这个客户的货物只好单独降级，每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理，因为料号也没有改过来，也因为供应商已经执行新的变更了，每次交的货物，都要单独降级一部分，有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？一是成本，已经更新， 改不回去了， 如果要改，价格贵。 二是数量，不知道客户要多久确认，而且客户订单也不确定长久是多久. 供应商也会很奇怪， 明明是改善质量，却还要做旧版本，有点说不过去.这样一来，物料领料麻烦的很，返工也花时间代价，计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量. 导致产线待料. 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了，其他客户缺货，（这个材料共用），然后又把降级的产品又升级回来.一帮人怨声载道。如果前面能卡住， 大家都可以喝茶， 也不致于累死，折腾死还心里愤愤不平。 如果一个员工抱怨，可能是情绪问题，如果一帮员工抱怨， 那就是管理问题.
部分企业的CO执行是靠工单完成，然而，少有工单和仓库发料建立直接联系的，（仓库一般是按FIFO而不是按PO或者产线工单）仅因为此原则，困扰了很多人，不是工单少料， 就是工单对不上实际CO执行要求. 当然也有办法，比如，按CO切换日期, 是否容易执行取决于企业对CO的执行力度.

1.2 采购确认流程，采购收到CO下发给供应商，通知变更需求，提醒库存，未结订单，变更成本等的处理意见. 按说此流程没有问题，问题是，不同的物料通常对应不同的采购员， 每个采购员和供应商的沟通方式是不一样的，于是就会有差异出现，一是忘记发CO， 二是CO与实际有差异， 要求在指定订单落实，结果，总会有偏差出现，内部也没有反馈出来， 直到有一天，IQC退货，大家开始紧张了，因为没有料了，然后MRB，又开始特采。浪费很多不必要的时间在上面， 今天出现在这个物料上， 明天还要出现另一个物料上， 再加上人员流动， 工种变更， 物料失控也就不难理解了。
1.3 品质跟进. CO的变更，总会有些时间差，CO下发，是英文版的（跨国公司， 通常总部发的文件都是英文版），CO执行的，却是一线的员工、检验员，也许CO会被检验员的上司解释一遍，可是，总归比不上中文的好，于是， 检验员头晕晕的， CO也就过去了， 最后客户也就抱怨回来了。还有就是版本的标识问题， 旧版和新版， 很多时候忘记区分标识， 或者， 有标识， 可是， 标识的延续性不好， 只是标识一批， 结果，不同批次混在客户仓库，以前的标识全废了. 问问QA，是否有关于变更执行的记录清单以利于追踪， 很多企业的答案是没有.
以上是关于物料的部分，其实，流程大家都很熟悉，主要是执行的问题.

1. 供应商的物料主动变更：

供应商物料变更， 我们很多企业是没有控制的， 究竟什么样的物料变更需要通知到供应商的客户呢， 很多供应商都是打混水的， 一般都是能不通知的，尽量不通知，主要原因是：
2.1. 没有PCN的协议约束， 有的企业即使有， 也是不够清楚， 导致供应商有咬文嚼字的机会。 变更的范围也是模棱两可。
2.2 变更周期太长， 走正规的样品流程， 怕是交不了货，不好准确切换新旧版本， 还有是因为有些涉及到模具，有些涉及到安规问题， 不便于通知客户.（怕引起客户的额外恐慌导致不必要的麻烦）所以， 只要客户没有特别在意， 就浑水摸鱼。
2.3 “不需要通知型”， 有些供应商， 可能有行业垄断竞争优势， 每次要变更，在网上你不知道的地方发个什么文件，（或者有的根本不公开）， 然后开始交货， 等你发现有差异时， 发张变更说明给你， 可是物料已经交了， 而且， 马上要安排生产出货了，而且，没有旧版本了，咋办，只好评估风险接受了. 碰到自己的客户要求比较严时， 还不敢轻易告诉客户， 怕引起交货延期问题.
2.4 强制型PCN， 有些客户，非常天才，写出的PCN非常霸气，非常详细，笔者见过一个国内的客户，PCN的要求足够祥细.要求也非常干脆：签不？不签换人，反正有人签。 可是如果签呢，按照条约，如果客户要找你麻烦，（假设将来合作出现问题），就会是大问题。 涉及一大笔赔款.可是业务人员会逼着你说，没事啦，这些都是形式啦, 所有的问题都已经桌子下解决啦，等等云云. 碰到这样的客户, 当你内部有变更需求时，你敢轻易告诉你的客户吗？
碰到以上这些情况，怎么办，笔者认为，不同的要求，不同的策略，取决于你所在公司的定位，根据老板的意思来做，但是，前提是分析清楚各种状况的优劣，让你的老板做选择题.

1. 供应商材料供应上的 变化： （规格没有变，具体参数漂移）

物料规格没有变， 可是， 物料在供应商制程中发生 偏差， 导致材料的变化， 材料在变， 如何监控呢， 可以考虑依照参数， 比如， 关键性的参数， 我们不知道它可能会漂移， 但是，
3.1 我们可以用SPC的方法进行统计性的分析， 对材料进行CPK分析， 发现潜在问题点， 提前预防，可能没有办法做到所有的材料，可是， 可以从比较重要的， 关键的材料上开始下手，拟定统计参数加以监控，逐项增加或减少，减少大量工作的可能性，
3.2 同时， 对于特性参数， 可以借助仪器监控可靠性来比较。

三， 方法变更：
方法变更其实也是流程上的加工工艺变更，这里只想强调一点就是，如果有变更，就要做变更的验证， 验证的形式不一而足.

1. 首件确认:

首件要做哪些项目相信工程，品质人员都比较清楚了，设计首件确认表格，执行就是了， 首件完成了，还可能有进一步的验证流程，EP, PP, MP, 或者，EVT, DVT, Pilot Run，MP, 等等， 不同公司叫法不一样，流程大同小异. 要求比较严一点的，可能还做MSA，FMEA 或者CPK，总之，视产品的情况而定。

1. 变更记录：

工艺方法变更时， 做记录的公司可能不多， 特别是追溯起来， 有的公司就是一本糊涂帐， 问某某产品是什么时候某个参数开始变更的， 怎么区别啊？ 立马有很多人答不上来了. 因为不是所有的变更都是通过工程CO的，(即使是， 有的也是记录不全的）， 换个电批型号， 换个电烙铁型号，换个加工模具，少有人记录变更记录的， 有人可能说， 换个电批也记录， 这样不会被累死？ 太无聊了吧？这里笔者要强调的是: 小的变更可能会引起变异， 而这种变异， 需要判断是否在可控制的范围内， 而这种判断， 需要有专业的人来决定， 谁会是那个专业的人？ 极可能文件（QC工程图，或者PMP,QA PLAN等)是没有规定的， 所以， 就变成产线的人自己决定了，久而久之， 差异就出来了. 笔者认为，做品质的， 一定要记录差异变化。 定义差异的程度来决定具体的操作确认流程。

四. 机器变更:
此点等同于方法变更:

五. 环境变更：
环境变更时， 一定要做确认， 环境变更包括：

1. 加工地点变更:

一个产品， 原来在A处加工， 因为种种原因， 需要临时挪到或永久搬迁到B处，可是我们总会发现， 这样的变更不是全部都记录和监控了， 有人验证过吗？ 有记录？ 这种情况在临时挪移上特别明显， 很多产品出问题都发生在这点上， 地址变了， 却没有很好的监控和验证， 最后出现问题. 如果是永久搬迁，要求严一点的客户可能会要求你提供制程验证报告才可以开线生产.（比如厂房变更），很多人在地点变更上都缺少控制， 总会说我只是挪了个位置嘛，笔者曾有深刻体会， 有个加工线， 挪到新的线体上， 结果呢， 该线静电接地线有问题， 产品无形中被静电损坏。

1. 加工时间改变:

有人说， 时间也有关系吗，是的，看情况，有些产品比较敏感，比较典型的加工不良是白夜班，某企业发现某产品不良，分析了好几天，终于发现规律, 白班比夜班要少的多，于是展开调查，发现竟然是因为夜班的市电电压要低一点导致产品测试不良.
3 加工温度，湿度改变：
温度的，比如白天热，晚上凉，冬天冷，夏天热，如果产品对温度比较敏感，就有机会出现不良.某空调即是如此，测试制冷量，当然和外界温度有关系. 另外，有些产品对湿度有要求，换个地，或者下场雨，湿度不一样，产品误报警。笔者接触过的一款接地保护装置即是如此.

1. 加工状态的改变：

加工状态，有些看上去，没有变化，可是，因为流程上的些许变化，最终导致产品的不良， 比较典型的是交班，我们往往可以发现，在正常持续生产中的不良率，要远小于很多产品在交接过程中的不良率或者产品中断一段时间再继续生产时， 这时也是最容易出问题的时候，
凡此种种. 以上变化，其中一要点就是设计阶段的余量评估，保证在正常生产的公差范围内， 满足产品的特性。

总结本文观点：
变更的，都需要确认，变更内容的识别，很重要，需要在 DFMEA，PFMEA,阶段识别到，并能利用于正常产线的变更验证中. 产品的变更管理做好了，产品的不良率会大大降低。

后记：
本文观点属于个人看法，来源于个人经历或对多家供应商的观察，行业不同，抽样或有差异，故不代表普遍或者典型，仅供现象参考，有冲突的地方欢迎大家尽管提出，一起讨论，非常感谢批评指导以利本文修正！ 收起阅读 »

如何保证品质 探北京奔驰工厂质检部门
2013年08月18日 06:25 来源：汽车之家 类型：原创 编辑：李博旭 评论：638条
汽车之间 技术] 从最初的C级轿车到后来的E级轿车以及GLK，再到即将于今年9月份上市的2014款奔驰E级轿车，2006年落成的北京奔驰工厂如今已经走过了近7个年头，而随着投产车型的不断增加，原有的生产车间也需要进一步扩充，MRA（后驱车生产平台）生产车间就是在这样的需求下诞生的，代号为V212（V代表加长版，W代表标准轴距版）的2014款奔驰E级轿车在此进行生产。而我们此次要参观的是MRA总装车间，其总装线是戴姆勒在海外工厂中最大的一个，不仅如此，MRA总装车间还拥有全亚洲最大的单体式厂房，“这里是可以看到地平线拐角的地方”，北京奔驰的工作人员用这样一句话向我描述了它究竟有多大




































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张总：
上午好！
非常感谢公司给我一个工作机会，让我在XX公司工作。 我觉得，加入XX公司并成为其中的管理人员，本人深感荣幸。
作为一名职业管理人员，首先应该对他从事的行业，产品充满热爱，赋予感情，才能在职业生涯中有所建树，非常感谢张总信任，对我委以重任，我在充满压力的同时也满怀信心，希望在以后的工作中能够施展才华，与公司一起发展，共同进步。
我在一些资料上面看到，国内的民营企业平均寿命只有2.9年，XX公司作为已经成立逾14年并且在国内市场具有较高声誉的的企业，其已经在市场，质量，管理等方面具有很强的竞争力。但是从2012年开始，汽车行业进行一个低速发展的阶段，国内的汽车市场已经趋于饱和，如果要继续保持高速的增长，那么，后续就变成了产品差异化（SUV，两厢，三厢，微车，电动车等），质量以及成本（进口产品本土化）的竞争。以及汽车升级换代车型替换产生的增量。这对于XX公司来说也是一个机遇和机会。
我从5月10日入职到现在已经4天了，通过车间的实习，发现，公司具有比较先进的管理思维和较强的执行力，例如：
5S管理的推行，在很多民营企业都做的不好，但是在XX公司，5S推行工作做的很不错
另外，员工按照规范作业，良好的工作环境都有利于车间的管控，提升产品质量。
当然，车间也还是存在一些小的问题，有些问题主要是体现在细节上，希望后续能够进行一些改善，例如：
1） 车间员工缺乏培训，不了解产品检查的原因。
2） 车间的作业指导书和实际操作的参数控制不符。
3） 车间看板的更新不及时。
另外：车间的质量管理体制不好，正常来讲，质量是生产出来的，而不是检验出来的。但是我们的公司在检验上面投入了很大的精力（实际质量部人员59人，其中产品检验员达到40人），包括体制上面的流出责任追究，而不是发生责任追究造成了质量成本的高企（例如：员工进工厂上班，如果没有打卡，最后算工资的时候我们需要找员工，为什么没有打卡，而不能找保安，你为什么没有发现这个员工没有打卡，对策是：员工不打卡就罚款，而不是：增加保安检查有没有员工不打卡）。
公司各部门需要形成不生产不合格品，不制造不合格品，不流出不合格品的氛围，而不是每个工序增加检验员围堵不合格品。
我今天查询了2012年的数据：
去年客户退货达到50615个，其中94%是零公里（说明是生产过程的控制出了很大的问题，但是质量部新员工偏多，失效检查不出来），我估计退货率已经达到了5%（具体的生产数据我这里没有查到），客户要求的的不良PPM时100以内，而我们实际上达到50000左右，这必将公司的质量成本直线上升和信誉的损失。

去年索赔达到121W，如果按照12000W产值计算的话，索赔达到1%。
如果加上过程返修不良的数据的话，我估计公司的失败成本要达到总销售额的10%以上（最少1200万）。而这些是公司的纯利润。怎么降低这个损失，提升公司利润？我想，需要一个重新的质量界定
关于质量：产品质量的好坏是公司综合生产能力的体现。产品质量的好坏在于过程控制，质量问题的发生原因主要是两个波动造成，
1）：正常波动，这种波动是公司没有能力或者是解决绝对不经济的。解决这个问题所产生的成本远远大于收益的，这种波动是以降低为主。
2）：异常波动，例如：设备的预防性保养没有做，没有对设备的易损件进行管理，设备参数没有受控，人员变更或者是人员没有按照作业指导作业，前期验证不充分，部分可能产生问题的地方没有识别等等，这种异常波动会造成很大的质量后果，是必须解决的的。所以，我认为，过程质量和供应商的的管控主要从以下6个方面入手：
1）：设备工装： 推动设备工装的预防性维护，工装的易损件管理，
2）：作业指导与检验指导： 车间的检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向可视化。车间的不良记录进行统计分析，改善报告促成共享，以给过程改善提供支持。做成管理台账，一个问题一个问题进行跟进。
3）：加强变化点的管理，如果我们只是在产品成型以后确认尺寸，那么，就容易形成“死后验尸”的情况。所以：产品控制必须从源头抓起，好的产品首先必须保证过程是受控的，并且检验员需要对过程中的每一个变化点进行确认，那就可以最大可能的减少损失。
4）加强人员培训：现在的检验员新人较多，即使责任心/质量意识较强，但是毕竟适应的时间比较长，所以每周最少一次的培训，以让检验员最快的了解公司的质量问题，解决方案，公司的最新制度，部门管理的想法，思维，以有利于沟通。其次，现有的检验记录的设计上面也存在缺陷，所有的问题不能正确描述，例如：检验记录上面的尺寸检验，上面有一个尺寸，但是没有注明白是那个位置的尺寸，及其容易搞错测量位置。这样的话，虽然每天都进行了测量，记录，但是由于检验员无法正确的表述问题，这种记录容易流于形式。检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向辉门格式靠齐。
5）加强工程师的培训，对车间的问题进行分类汇总的分析，工程师除日常问题的处理外，每周或者每月跟踪一个大的问题，并且和各部门一起提出解决方案，并持续跟踪改善的效果（ 包括资料的改善）。
6）：加强供应商管理：与供应商签订质量协议，新产品的PPAP资料必须获得质量部SQE的批准，老产品的认可资料逐步进行完善。并将供应商的质量问题进行分类管理，反馈，定期确认改善效果和跟踪审核（确保改善结果在供应商管理资料上面冻结并获得洛卡特的认可），确保改善有效。 每月最少一次供应商会议，需要将供应商最后TOP10的供应商召集，了解其想法，并有针对性的解决。
以上6条，是我到公司实习后的一些感想和建议，因时间原因，仓促成稿，准备不足，难免缺陷较多。但是从理论上说：如果这些能够实现，必能有效地解决质量问题，但是从实际操作上来讲，需要时间，需要过程质量管理人员的个人素质和基础。 可能实际的执行需要从多方面入手，逐步推进。我相信，坚持不懈，一定能够成功。

报告人：
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曾今满怀壮志，来到品质部，觉得通过自己的努力，会做得比较好，可是一件一件的事情让我消极，让我想不作为，就这样混一混算了。
我觉得做品质是要一板一眼，知道问题就应该去跟踪去解决，可现在我用这样的方式不但没得到很大的改善还弄得里外不是人。
子公司目前的产品合格率下降，连续5个月没有达到质量目标；客户投诉由去年每月一起升到每个月有4起客户投诉，退货由之前的每月1-2起升至现在每月平均8起，看到这样的数据，作为质量人肯定觉得都这样了，你们怎么会没有重视呢。
作为化工厂，出现品质问题很复杂但是还是要生产还是要发货。就在昨天，我要求子公司品质部开质量分析会，他们说不开，开了也没有用。你来开吧，你开有用。
之后我很忙，刚好安排了工作要外出，写报告。到了开会时间我没有做什么准备，我赶紧梳理下最近一段时间的数据到时候展示给他们看，利用鱼骨图之类的进行分析，想想应该有用。
说一声：这次开会，对生产很熟悉的副总裁会参加。
我准备的不充分，加上比较紧张，我的质量分析会一开始就是我介绍：最近4个月产品的一次合格率是怎么样的情况，我们客户投诉的情况退货情况，还有每个月返工情况，给他们看，然后拿了一些最近发生的投诉与退货实例来分解，查找原因，副总裁在会上给我们一些建议，下次应该如何做什么的，我在那里没有说太多话，大部分时间是子公司经理与副总裁在交流，然后聊聊其他事情，时间从16：00一会就18：00了，早下班了，我说挺完了，还没对合格率，客诉等鱼骨分析就开完了，大家都散了。
子公司品质部副总说，今天会开什么，主题是什么啊，你为什么要开这个会，大家都说说话就什么也没有了。浪费时间呗。
说明：我公司有3个分公司，而我是总部体系管理部的管品质的侧重体系方面的，我部门就我一个人，从事这个已经9个月了，我的直接领导就是副总裁。
最近产品问题较多，好多问题反应到我这里来，按照前任的做法就是当着不知道，而我这个傻帽，为了一个问题，跑了一天。
我不知道品质是不是这么做，昨天一同事教我，说要学会有些东西绕过去，也要学会将问题简单化，什么都要你去做，车间主任干什么的啊，要生产技术领导干嘛。要你就够冷。我觉得她说得很对，觉得自己多事，
前辈们，你说，对于总部品质部的要做什么啊，难道就是汇总月报，写写乱七八糟的报告就是？


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