毕业两年，做了两年的SQE。　　之前的那家公司是生产LCM类产品的，这个行业很偏，最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的，没有什么阻碍。我在工作过程中最擅长的是各种沟通，最善于解决争议问题。在质量管理中，越脆弱的材料越容易有争议，我比较擅长于把供应商和厂内的争议化解。总有些理不清的责任，会造成一些材料的损失，而双方谁都不愿承担这些损失，没有人能解析出来问题发生的原因，因为毕竟不是每个人都是柯南，当然你也可以说是能力不足，人家柯南有能力，而且他坚信真相只有一个。　　随着工作的日益熟悉，公司上上下下的人我都交往的很好，上司看得起我，其他部门的同事也觉得我很给力，总之只要是供应商的问题找我总没错，甚至是已经不是我的范围的事情，类似于供应商收包材的人咋了咋了的，都要我去处理；采购价格谈不拢也找我想办法、物控物料生产不出来也要我帮忙催，OK，我心情好，我能帮的一定帮。对于供应商，供应商的CS已完全被我发掘成我的人，不良品不管有多少全部签回去，每个月我都会邦公司节约至少我薪水20倍以上的厂内制程不良或者仓库弄坏的不良，供应商的CS配合度也很高，啥事儿都跟我讲，感觉他不是供应商家的人，而是我的人，这种感觉很舒服，当然也有弊病，他可能通过这种过于配合的表现在其中搀杂着一些见不得人的东西，比如偷偷放不良品出来试谈我的底线，不跟我讲。被我发现了当然是毫不留情的骂，以后出过来的东西有问题，他们会先跟我讲，让我试着让产线做一下看是否有影响。供应商的制程我了解的不是特别多，肯定没有他们自己的QE知道的清楚，毕竟我不是天天在他们家做的，但也不至于被他们骗的团团转。不用祈福我不懂，你这一家骗我，我不知道找另一家的人来击破你的谎言吗？于是乎大家都坦率起来了，我也开始了解真因了。供应商的其他部门我也开始慢慢熟悉，偶尔去供应商家“拜访”，或者是培养供应商端的VQE的时候，基本把供应商处我能涉及到的人全部熟悉了，你一个CS骗我，我不会问你们公司其他人吗？当然，这并不代表着我工作很轻松，因为SQE人员流动很大，我开始做其他同事的工作。从原来的一个人的工作量慢慢增加到3个人的工作量，我更没时间去深入制程了，加班也变得非常多，经常到晚上10点以后。　　日子就这样一天一天过了，上级对我很满意，因为事情到我这里全部被解决，我解决不了的上级也没办法解决，上级也会经常听取我的建议。厂内其他部门对我很满意，认为我很给力，“搞得定供应商”。供应商也认为我不错，搞得定厂内，出一些纰漏在我的“和谐”之下少了很多frighting，一切都是和谐社会啊...我的自信心就这样开始慢慢走上升趋势了，当然我也同时涉及到了很多的品质工具，SPC/MSA/FEMA/APQP等等我都知道，但是没有一个是精通的，这是重大隐患，那时候我是没意识到的，因为感觉足够用了。　　 进入了2012年，我意识到这种日子继续过下去真的很没有进步。这样一团和气的生活让我更适合去做业务才对啊，专业的SQE绝对不是这样做的，需要有专业的知识。要知道SQE是去辅导供应商的，而不是给供应商做CS。没有专业知识的SQE怎会强大？未来的路肯定不是这么走。我的头因为种种原因离职了（课长级），质量经理似乎有让我升职的意思，虽然我的表现让她很满意，但是我年龄太小，是Team里面岁数最小的SQE，工龄也才2年。  于是我决定了，离开这个安乐窝。在6sigma网站上看到江苏地区是质量人最活跃的地方，那里有质量人更广阔的天空，我果断的辞去了原来的工作，一个人来到了苏州，开始找工作。　　经历几次面试之后，我的自信心开始从正态分布的波峰开始跌落。我开始认识到了自己的不足，苏州地区的SQE可不是仅仅沟通上下就可以搞定全盘的，他们更需要专业知识，对材料工艺要足够熟悉，要能够帮助供应商进行辅导，要不被忽悠，要以专业水平来评定供应商，当然他们有更多的权利去fire掉供应商，我在原来的公司就没有这个权利。于是乎面试中各种受挫。有位专业的质量经理跟我说，刚毕业就去做SQE是极不正常的，你现在需要的不是继续找SQE的工作，是去找一个能够学习到制程的工作好好学习，把品质工具融会贯通，让自己更专业。　　这位质量经理跟我谈了一个小时，批评的很中肯，我也听进去了，开始寻找QE的工作，专门找的是金属类的工作和塑胶类的工作，但是依然无法被看上，或许是被打击多了自信心不足，面试表现不好吧。　　已经找了一个月的工作，我心里很着急，很忐忑，从自信心的波峰跌落至波谷，继续在圆才网上投递简历，姿态放低一点，能够吃苦耐劳，希望能够有更多的面试机会，我已经清楚下一份工作我需要以一个什么样的心态做什么样的事情，我也将为之而努力。        收起阅读 »

　　一晃在西安从事质量工作都5年多了，觉得仍然没有抓住工作的真谛，很多时候搞得灰头土脸，甚至有了放弃的念头，可还在坚持。
　　八大原则讲的很好，可是能真正做到的我没见过，我只从我的经历来说说我的体会，这是我的悲哀。
　　第一个  老板或公司的支持力度，这个直接决定了你的命运。
               将质量工作的岗位职责，组织架构和方法是否完备也算在此条中。
               还有记一条：领导说的给你什么福利，给你什么培训，给你什么机会，都不能当真，只有让你搞定什么工作，才是真的，而且工作要尽量的做好，比他要求的好。
　　第二个  自己的质量专业能力   
          必备条件，虽然很多时候跟工作没直接关系，意思就是专的基础上能博就博，能深就深。
  第三个  自己的沟通能力和推进能力。包括找对目标有目的沟通，办法总比困难多的推进解决问题的能力（比如借力，互换角色等）。
  第四个  积极向上的心态。
          向上才会乐观，把推进当是过关游戏，要不会把自己憋气死。
  第五个  其他能力。 
         权衡内外，领会公司或领导的政策，社交礼仪等。
自己主要从事的是QA（增强顾客需求被满足的信任）工作，是保证过程符合性。放出去是QC的问题，过程中的事故没预防的是QA的问题，所以我觉得QA工作主要是从下面几点来完成的：
a.工艺流程
b.质量控制（计划、策划、方法等）
c.D/PFMEA
说白了，就是看设计和生产过程能不能满足或者符合客户、程序文件和工艺文件要求，那个有问题，就纠正或者改进那个，没有的增加（当然客户要求只能满足，领导想忽悠的除外）。

   我还是想从一些职责来请教大家质量工作怎么做，怎样做才能做好，做到什么目标。

1.维护公司ISO9001体系的有效运行
  通过第三方（外部审核）、第二方（客户或上级）和内审，管理评审等方式监测体系的运行情况；
  文件的管理控制工作，体系要求的比较明确；另关于文件的修订时机，是发现问题就改，还是先出个文件或通知之类的先执行，然后定期修订，那个好点？
  监督检查文件系统的执行。
2.过程控制。QA工作的重点：纠正、预防和改进
  我将公司的抱怨、报废和纠正预防措施单作成list,坚持每周最少发给相关人员一次，并公布在看板上；
  重要产品（项目）制定质量控制计划，包括流程图、控制点、关键控制点的控制方式及实施评估（这些会有一堆质量工具MINITABLE\7tools。etc.）。
  设计方面的评审、试验，我觉得主要是发现的各类问题的关闭及技术状态的控制（APQP）
  保证每个工序必须有操作工艺一份
  纠正就按照 (PDCA、8D)等方法执行，另外我经历的都没有建立好的数据模型，提前的预防比较难做。
3.监视、测量装置的管理。
  这块其实比较陌生，主要是当财产管理了，再作常规的校验而已 。
4.顾客投诉
  CAR，反正首次回复比较难人，首先是解决客户的问题。然后从经济性、时效性和可行性等把在制品、已制品和未制品给分别处理了，呵呵 ，这说到8D 了
5.6S工作，并组织实施、检查和改进。
6.供应商的评价和审查
所有要求执行了才会有成绩，能制定的什么程序、工艺，会使用什么方法不是最终要求和目的。
希望各位给出宝贵的建议哦！ 收起阅读 »

今年5月从第一份工作了3年的企业辞职，回到家住地，进入了一家国企。应聘的是质量专责职位。
至今来到新公司也有3个月了，这家公司也比较年轻，不到3年，今年领导层下定决心要建设质量、职业健康安全管理体系。在我之前半年有一个女的进入工作做安全专责，我来了之后整个体系建设的工作也就交给了我和这个女的。
可是来了之后体系建设方面的事情好像与我无关，比较像是这个女的助理，大多数情况下她发号施令，让我去做，而且做的都是一些文字的排版、打印、跑腿。。。。。比较关键的组织、开会都是她去，从不带我一起，根本接受不到有用的信息，我非常不喜欢，我也不知道这是领导的意思还是她自己在独揽大权（还经常抱怨她做的事情特别多），中途有一次领导也找我们谈过，说让我来做质量部分，她做职业健康安全部分，而她的意思是两个体系没有分开做，这样工作会重复，我也没有发表意见。
现在每天这样让我很苦恼，我想独自去承担工作并以此从实践中来提高自己，不知道是不是该去找领导谈谈？而且去了怎么谈，要不要一些策略？如果不去找领导，那从我自身我应该注意什么、做些什么？
朋友们谁有相同的经历，分享一下吧。 收起阅读 »

        工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。        先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。        有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
        第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
        那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
        我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。        我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！        而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
        确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
        我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

        作为一个俗人，工作的目的是为了挣钱，挣钱是为了更好的生活。不要说什么为了献身共产主义事业而工作，为了祖国的繁荣富强而工作。过于沉重和遥远。我倒是宁愿相信你是为了获得事业上的成功满足你的虚荣心而工作。但是就算是满足虚荣心，那也是属于生活的部分，你所享受的时刻正是生活的时刻。我也相信某些人（富二代？）不必为了生计而工作，他们工作完全是因为生活太闲太无聊，可这也正说明他们工作更是为了生活，为了生活不显得那么无聊。
        有说，人生就是一次旅行。在抵达目的地之前，不要忘记欣赏沿途的风景。所以，作为俗人，可不能忘了，挣钱过程中享受生活。大家都听过那个钓鱼的故事。虽然我们没有一开始就把整个人生用去钓鱼的勇气，但是我们有勇气在人生的某个阶段去钓钓鱼。也该去享受享受钓鱼的乐趣。
        所以，我的理念是，在工作中享受生活。
        聚餐：
        与同去的校友四人共住一间宿舍。平时在公司食堂吃饭（常吃不饱）。但每逢周末，我们会到外面聚餐。吃小炒。三十元一人的自助火锅(有许多海鲜，肉类，鸡蛋，啤酒等等）。还有小肥羊。每当啤酒举起，感觉又回到了学生时代，在学校后街餐馆饕餮的场面。后来，换了宿舍，但是我们还是会选择周末聚餐。说说工作和生活中遇到的各种事情，以及一些肝胆相照的话。在华灯初上的街头漫步，并走入归途。把一切困扰都抛去。回到宿舍睡个舒心安慰的觉。
        K歌：
        刚到公司的时候，恰逢副厂长要调到捷克去，于是由他请我们几个部门的人聚餐，餐后K歌，还选几个人搞比赛。不幸被选，有幸获得第二，发了个坐垫，被女同事抢去。从此，部门的K歌事业的重大责任就理所当然地归之于我了。总有“挑事”的说有会员卡，希望组织去K歌。于是，在工作的第一年，只要没有什么重要的事，我们周末都会去K歌，而且大家都是同龄的年轻人，都喜欢这种声色弥漫的幽暗场所。女同事一点都不矜持，常和我们男同事抢着唱。印象最深刻的是，我与另外一个男同事深情合唱高林生的《牵挂你的人是我》，是每次必唱的曲目，每次都会获得阵阵掌声。呵呵。那个时候大家工资都不高，但是也没有计较这么多。最多的时候是，我们一个月能去四次，就是说每周都去。我和另外两名同事还在公司年终尾牙上合唱了张学友郑中基他们的《甲乙丙丁》，老实说，虽然唱得很烂，但是“玩”得很开心。后来因为有的人离开了公司，人员渐渐“松散”，就渐渐不去了。十来人的小圈子，男男女女，可谓度过了一个难忘的青春岁月。很令人怀念。
        走亲访友：
        不管是亲人还是同学，在广东打工的不少。从拿到第一笔工资开始，我就开始了利用周末或节假日走亲访友的历程。短短两年的时间，我在珠海，中山，佛山，广州，东莞，惠州，深圳之间往返数次。每次出行，望着车窗外流动的屋宇和浮云，总会放空了心灵，任思绪肆意飘飞，在个人情感的抗争，游说，搁浅，逃避，和回归，起身，漫步，阔步向前的过程中，经历一次次的洗礼。亲情友情就像是电，给我这台机器注入了的动能。
        看球赛和上网：
        最早是喜欢上看足球比赛。一直是巴萨和A米的球迷。后来因为大学好友喜欢NBA，加上姚明的缘故，也迷上了看篮球比赛。一直保持了周末上午看NBA得习惯。周末的上午，会到宿舍楼下的电视房看球赛。很享受这个过程以及比赛结束后与人的交流、争论。各有所爱，各执一词，各抒己见。平时或周末也会上网看看电影和听听音乐。我发现我很喜欢在周末，听着音乐，扭动屁股，洗着衣服，看着阳光照耀在眼前的广阔天地。
         学钢琴：
         大学四年跟着室友学过点吉他，由于没有天赋，也不够刻苦，一直弹得不好。反反复复就是那么几首古典曲子，还是不熟练。工作后，觉得有机会提升一下乐理知识，于是报名去学钢琴。这是个川籍的美女老师。性格开朗。我时不时会带着水果之类的东西去练琴和学琴。老师们也很喜欢我。常和她们打成一片，琴技没有进步，倒是有迷恋上了老师的感觉。不知道学了多久，我都忘了。音乐总是能撩拨一个人情绪，喜怒哀乐，人生的美妙尽在其中。
         动动笔：
         闲暇时，心情好时，买来毛笔和墨练练字；也会打开电脑听着音乐，写写心得体会，发到网上。记得有一篇诗歌发到了公司报纸，16行，每行2元，共收到32元稿费，呵呵，那可是人生第一笔稿费。或者来一点涂鸦，拿去公司板报展览，运气好，还能获得几十元的辛苦费。生活得自己给自己找乐子。
        摄影：
        爱摄影，但是门外汉。一直没有钱买个单反，可就是用卡片机拍的照片，用软件润色后，居然获得公司摄影赛最佳人文奖。后来，公司嘉年华，作为本厂的摄影师，背着两个相机左奔右窜，心里想的是，技术不行咱得用汗水来证明自己的称职。不过精彩镜头没有几张，倒是美女拍了不少。
        户外活动：
        参加登山社，晚上去登山，打着手电艰难前行，在登顶的一刻，俯视着城市的夜景，豪迈之情油然而生。去珠海看赛车，和同事背着简单的背包，享受真正的速度与激情。也去澳门，体验一把赌徒的生活，在灯壁辉煌的大酒店，啧啧生叹。大三巴牌坊，普京酒店，威尼斯人，让人难以忘怀。周末去珠海淇澳岛徒步，遇美女，还遭遇迷路，回来写成小文，发“榕树下”，获绿叶文章，推荐首页，与大家分享是时心情，也值得回味。
        谁说工作就只能像机器人，重复简单的动作，没有个人的生活呢？谁说工作都像HW的员工一样劳累死？谁说工作都如深圳F公司那样令人失去自己，要用坠楼来解脱？谁说工作就没有了生活呢？关键是看自己是否懂得在工作中享受生活。等老了来回忆自己的职场生涯，不要单调到只剩厂房和机器。 收起阅读 »

        鉴于自己的表现：骂战、顶撞、不加班、写检讨等，加薪和升职对我来说简直就是天方夜谭。
        记得当时我们同期来这个公司的校友近三十位，在一年内，除了部分人离开了，其余大多数人都加了一次薪水，也升了一次职位（从助理工程师升到工程师）。羡慕嫉妒恨的心里开始产生。但是我知道原因在哪里——自己的消极表现。加上那次面谈的所受到的羞辱，不得不让我决心好好干，调整心态，努力工作，去争取一些东西。
        所谓世上无难事，只要肯攀登。我开始着手我的奋斗计划。
        首先，抛出对老板的成见（一直觉得老板领导无方，所以部门绩效很差，自己也跟着抱着破罐子破摔的心态做事），就算加班也要把自己的事情做完才下班，下班后依然保持电话的通畅，不再下班就关机（因为害怕工作问题找上门），服从老板的安排，不再过分计较是否是自己份内的事，勇于承担责任，为老板马首是瞻。
        其次，坚决不再与另外两位“见识广博”爱抱怨的同仁谈论工作的负面，树立坚定的立场，不为外界工资的跌宕所动。只与自己纵向比较，不与别人横向比较，要有自己能获得进步的决心。
        第三，加强自我的学习。报了ISO14000&ISO9001内审员的培训课程。一边自己学习品质方面的知识，多进品质相关网站。多与有经验的人员进行沟通交流，善于请教别人，放下自以为是的书生气。
        第四，善于处理人际关系。不再与同事做不必要的纷争。有话好好说。对于别人的意见或建议，会表现出热切的期盼（总之，要多虚伪就多虚伪——在中国这个儒家传统下的“礼仪之邦”，其实成熟就是走向圆滑）。对别人适时表现出钦佩之情（尤其是老板的一些红人）。多干一些公共事务——诸如本门质量、绩效报告撰写的参与，虽然不见得能真的出什么力气，但是起码积极参与的态度要有，这样老板会对你另眼相看。对于新同事，不要显示出不耐烦，要为老板承担一些培训的任务。
        第五，要善于表现。在大企业做事情，不会表现是不行的。哪怕你累死累活做了许多实事。可是老板看不到的话，等于白做。而且更为恐怖的是，做的好时，老板不知道，做的不好时，老板一定知道而且对此印象深刻，一直保留此印象到年终给你绩效评核的时刻，而做的越多，出错的机会就越多。——因此，在大公司出现相互之间责任的推诿，实在太正常，做得越少就错得越少嘛。于是，要注意把每天的工作进展尽量向上级汇报，口头或者邮件都行，自己做的事情在发相关邮件时尽量都要CC给老板。还要记得对于处理的问题，时不时要去向老板请教，就算你知道怎么处理，也要去请教，一来，你是表现出对他的尊重，二来，你是借请教的机会告诉老板你在做什么事，告诉老板你有多忙，有多刻苦认真——最直接的收获是，老板不会额外给你太多的工作任务。闲暇的时候，可以想想部门发展的规划，多与老板交流，让他知道你在为公司思考。
         通过这些改变，以及后来参与的一些改善活动获得的成绩，我用两年的时间才走完别人一年就走完的路，终于获得了同时加薪和升职的机会。 收起阅读 »

本文翻译者：jin_cai08 校稿：14baby


　　几年前，在演唱巴赫一段难度较高的音乐篇章时，我们的指挥停了下来，他对低音部分的演唱者们说：“先生们，我需要的是香槟，而你们给我的却是啤酒。”

　　“啤酒有什么问题吗？”我记得是这样想得。你可能也喜欢喝啤酒。我就是这样，但现在已经不喝了（我是说昨晚到现在我还没喝，开个玩笑！）。但是我印象深刻，那个指挥的批评使我们的乐队更好的成长了。他知道我们可以做得更好，事实也的确如此。我们当时需要的就是集中精力，更加努力的练习。

　　最近，当有人询问我对一份要呈交给最高管理层的报告的意见时，我又想起了当年的那个插曲。那份报告包含了按车间、月份、产品以及响应量索引的Cpk图表。

　　回想一下，Cpk是均值与较近的规格限之间的距离，而规格限是根据3倍组内标准差划分的。为了更好的进行解释，那份报告中大于1的Cpk数值是绿色的，而那些不到1的则是红色的。言下之意是，我们应该更加关注红色Cpk值的区域。

　　这样做是无可争议的。我们是因该关注那些红色的区域。但是，尽管该报告呼吁关注的是需要改进的领域，但假设我们满足于Cpk大于1，它也减轻了其他区域的压力。有些人认为Cpk应大于1.3。

　　在之前的专栏里，我对获得实际的控制限进行了许多的阐述。受控过程数据的正态分布以及至少100个观测值，这些都是使用Cpk的前提条件，这些也都是他们在实践中所忽略的。

　　经常绘制数据

　　说实在的，尽管没有人让我负责质量指标，但也许我可以说明这一点。从那份报告中，我注意到的有一个工厂的一个产品的一个月的一个响应量的Cpk值是1.09。很明显，其不存在什么问题。再去看看其他的区域。但是，再等一下！我记得有人说过“总是，总是，总是——毫无例外地——将你的数据绘制到图上，然后看看你的图。”

　　那么，计算机程序在产生的Cpk的同时，也绘制了直方图。这就是上面所说的图，不是么？此外，数据看起来大致正态，并且包含了187个点。诚然，规格限达到了天花板，但这是我们所能做的最好的，我们是一直这样坚持的。

　　也许我应该这样说，“总是，总是，总是——毫无例外地——以多种方法将你的数据绘制到图上，然后看看你的图（此处的图是复数）。没有什么规则是适用于一切的。但是有一种总是值得一看的图便是时序图。时序图按照相继的顺序，展示了原始数据。图1就是一个时序图，其上包含了均值线、规格上限及规格下限。正如尤吉贝拉所说，仅仅通过看，你就可以观察到许多。所以，请仔细的看看图1.




　　在点1处，其数值特别低。也许有人看到后会进行调整，因为其下一个值是非常接近于上规格限的数值。

　　有可能我们也会对这个新的高点进行调整，因为随后的两个点低于了平均值。然后，从点2开始，出现了一个向上运行趋势。在点3前的两个点，有人采取措施将过程向下调整了么？

　　无论在点3处发生了什么，这个过程又开始攀升，但是被再次向下带回来。但是在点4之后，再次出现了一个稳定向上运行趋势

　　来想象这期间究竟发生了什么是一件有趣的事情。难道是前一天晚上，操作者与他的妻子吵架了吗？直到他发现有一个数值超出了900，他的思绪才从吵架的事情上转移到了他所操作的过程。 “我的天啊，托莱多，我必须迅速采取行动！我会告诉她！”他一边想，一边抓住旋轮，猛烈的向下调整。


　　然后，我们来看点5，点6和点7。你看到一些不寻常的了吗？数值在重复，难道是数据转录的时候出现了错误？是一些好心人（讽刺语—译者按）为了建立数据组而把这些数据复制了？像这样的重复不会仅仅是，但是很明显，他们并不能代表实际的过程运行情况。

　　暂时忘记Cpk

　　哎呀，等等。我们陷入了侦查工作，却把Cpk给忘了。当我们这样做时，我们不担心规格限、过程是否处在受控状态、数据的正态性、或者是观察值的数量。相反，我们看到了一个修正过程的机会，其对质量改进或是生产能力提高是有一些价值的。

　　通过放弃日常的工作，通过专注与更加的努力，我们才能做到这一点。工作的协调带来将是香槟，而不是啤酒。

　　Lynne B. Hare，统计顾问。罗格斯大学统计学博士学位，其位于新泽西州新不伦瑞克。他是过去的ASQ统计学部门的主席，同时也是ASQ和美国统计协会的研究员。他在新泽西州箴当代艺术合唱团低音区演唱。 收起阅读 »

　　那是20多年前了，我在一个生产厂技术组工作，担任技术专责。
 
　　那个时候没有体系，只有全面质量管理，而且全面质量管理也就局限什么写QC成果，用什么七种工具什么的。走上这个岗位前，我在倒班从事作业横班的质量管理，有个好名，叫值班工程师，其实只是一个助理，对生产的设备、工艺、生产计划什么的，还不太懂。但是，一年时间内，有了一定的工作实际体会，正好我后来担任专责的那个岗位的师兄（当时比我大10岁吧）提拔为组长了，于是，我成了这个岗位的专责了。
 
　　在这个岗位我干了3年，基本的工作流程是，早上，7点多到岗位，换上工作服，到生产现场巡视一圈，掌握和了解夜班的生产情况，看出现什么异常情况没有，基本上，对生产前从原料开始，到成品精整为止，但是我管理的区域是其中一段重要的生产过程。到了现场，和师傅们打打招呼，然后翻看夜班的记录，看看调度日记有什么特殊问题记载（这是我的长项， 以前我就记这个记录），然后就回到技术组，拢一拢记录，登记台账，把重要的工艺参数记到统计表上，当时还没有电脑大量使用呢，只好使用笔来记了。
 
　　忙完后，看看当天的生产计划，是否有特殊质量要求的品种，如果有通知技术处或技术中心的技术人员，让他们知道。然后，需要下达重点工艺操作要点的，形成一个书面要求，下到现场抄到黑板上，供生产班组参考。需要跟班的，与生产班组打好招呼，布置工艺后，预测进度，到时来跟班指导操作。有些品种有难度，为了不出问题得多次跟班，记得后来到技术中心搞产品，有一次晋级工程师，没有跟班，让生产厂的跟，结果不幸，差点不合。我后来发展的还算顺利，我总结一是3年多在现场的质量管理工作，另外一个就是对一些难题肯动脑想办法。有一个品种，计算加料很复杂，别人算得40分钟，当时没有计算机，只有计算器。我观察了多炉，最后找到了一个巧妙的办法，结果十分钟就算完了，工人很佩服我，我也很得意。再有就是我对一些重要参数，不是一味相信规程给的值，而是拿着表，一项一项地标定，结果发现了不少错误的过程参数。我还主动参与QC活动，其实就是写一个小组，编活动记录，这可不是我一个人的事，当时就那么做。我呢，把我关心的重点工作列成题目，按照四阶段十步骤编成成果，当然具体数据是我一步一步统计的，结果后来还评上公司一等奖。当时公司有钱，我得了几百元奖金呢，相当于我半月工资呀。
 
　　跟踪新产品或重点品种，一定要心细，否则容易出事，另外，要有灵活处理的思想准备，当确实无法达到要求时，只能降而求之了。这种事虽然很辛苦，但是我却乐于去干，一方面，与技术中心和技术处人一起干，能了解到我不知道的知识和经验，再有就是干这种特殊品种，总是能提升自己的管理水平。
 
　　在忙到月底后，是重要的就是写总结了，数据统计、废品情况、做了哪些事，有什么突出事迹。这种书面总结看上去没有什么特殊，但是也锻炼水平呀，我后来写东西有点功底，就是这么炼出来的。有时组长安排写全组总结，那真是太好的机会了。
在生产中就有不合格品，一般需要找领导签字评审，我开始弄我管理的产品，后来由于年轻，把老同志的产品也一起跑了，这让我又提高了水平，因为，一些不合格是超了内控，需要评审。领导在评审时，会讲为什么这么控制，我也会与别人探讨原因和控制措施。所以，在不合格品跑评审中，不断提高了水平。另外一个好处，平时很严肃的领导，会在工作中与我熟悉，开我玩笑，让我了解了领导，也让领导了解了我，后来我升职，与这个绝对有关系，当时新提处长点名让我当副手。那可是重要的提拔，我变成了中层干部了，呵呵（当然那是以后的事）。
 
　　现有就是与其他部门，上下步工序打交道，处理各种质量问题的责任。当然是希望把责任推到别人身上了。所以，为了这个责任，经常开专业会，到上下工序跑，看不合格品，有时还去跟班。在这中间，主要是锻炼沟通和交流表达能力。在会上，你可以说任何见解，但是，别人也可以指出你的不完善地方。
 
　　在这个岗位，我还全面地更改了一次操作规程，我劝在这个岗位的人，你最好干一次。因为，在改的过程，对一些关键的参数和规定，你需要了解为什么这么定，通过了解掌握这些事，你水平就上了一个台阶。我后来写产品控制计划，干一些有难度的新产品取得成功，就得益于知道了设备的极限能力和工作原理。因为了解的深，在一个极难的产品生产中，还创新 了工艺，得到公司级科技进步奖了呢。
 
　　在岗位上，还得学会与老师傅打交道，学习他们看上去闲，重点却尽在掌握的诀窍；学习和一线资深工人打交道，他们可是有很多你不知道的绝技呀。我就是与一个班长关系好，后来搞产品研发，每次到他的班，他就说，你想要什么结果，我告诉他后，他总是控制得非常理想，因为他有经验，而我又在他干好之后，充满佩服地由衷感谢他。每次，他都很精心地操作，新品种也干得非常理想。
 
　　这是你走上产品设计或研究人员之前重要的一步，如果你想成为这种人。技术专责就是为产品研发要求的产品特性，提供实现的最佳过程参数的，换句话说，就是把产品研发人员要的产品水平，通过合理的过程控制办法来实现。
 
　　OK，你干了不少，你的好处呢？自己成了一方面的技术高手，另外可以让成功的产品研发人员把成果奖分给你，有成果证书时，可能把你名列上，你还可以得到公司的技术成果奖励，也可以写一些总结性的论文去发表。好处不少，只要你用心。
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　　刚从一个台资企业实习一个月回来，辞职的那天自己心血来潮，写了一个报告直接发到厂长的邮箱去了。不知道我的看法是否欠妥，希望有经验的人给我一些建议或提示。我不知道制造业中质量管理这个行业怎么，由于我是2011的大学应届生，还有机会选择找其他的工作，想前辈们给小弟一些建议，谢谢！
 
一、个人工作感受
 
SQE篇
 
　　供应商品质管理是一项充满挑战的工作，要想做的完美，不仅需要完善专业知识储备，还要懂得质量管理方面的常用工具；同时，一个优秀的SQE必须具备良好的沟通技能，清晰的逻辑思维能力，系统性的思考，高效的执行力。这些对于一个刚出社会的学生来说，无论是工作还是平时的决策，都是最缺乏又最需要的技能。
 
　　如果说人生是要完成一幅画卷，我们的大学生活让我们这张白纸有了吸墨能力，那么SQE的工作就是给这张白纸组织好了工作空间，只待人生的艺术师给这张白纸上色挥洒。我要说的是一个月的时间太短，只学了点皮毛，甚至连皮毛都没有学到，要想掌握SQE的工作精髓，至少要一年的时间，至少需要亲身感受audit，亲身感受重大的问题的发现、解决、改进、追踪等一整条工作环。如果时间允许，我想多到供应商那里去学习，最好能到他们的研发部门去学习，再到他们的产线上学习，最后跟踪物流，直至上线，出货。
 
　　SQE的工作与个人的主观想法联系很大，你觉得它是个要求高的工作就是要求高的工作，你觉得它是要求低的工作，它就是要求低的工作。所以我觉得这个工作对新人来说确实是很好的锻炼机会。不过不能工作太长的时间，因为他并不像研发那样，需要长时间的积累。相比其他职位，制造中的品质管理是一个比较稳定的工作，在整个产业链没有大变动的情况下，只要按照成熟的作业流程工作就OK了。当然，我说的OK 是指对民用电子中的5σ甚至4σ的质量水准来说。
 
二、制造行业感受
 
1，大环境
 
　　现在很多人有了钱都想做企业，个人的感觉（不知道是否正确），台商很喜欢赚加工费，也就是喜欢制造业。
 
　　在物以稀为贵的世界，多了就意味着贬值，恶性竞争。一个制造厂商凭什么赢得长久的竞争，这不是我想回答的问题。我只希望有更多有钱人不要再这块本来就不好“吃”的蛋糕上抢食了。这里我无意贬低台商，但觉得为人企业应该发展更多的市场，不要老作代工，吃力不讨好。同时，我也觉得一个大学生，要在学校里多学点专业技能，不要听什么“60%以上的人都做与专业无关的工作”。想想，对大多数人（超过90%）来说，你自己的专业都没有学好，能在别个行业干的很好（Excellent）吗？读了大学，我们要尽量积累自己的专业素养，争取做别人无可取代的工作。虽然很多行业都可以生存，但要想长久的生存与发展，必须做的比别人更好，更独特。技术是生存的技能，是个人、国家赢得竞争的保障。无论个人与企业，一定要有别人无可取代的竞争优势。 对制造业来说，也要有“镇宅之宝”。美国apple只给3%的利润与富士康，就是因为人家有无可替代的力量。假如一天富士康不干了，又另一家“富士康”接着干，而apple还是apple。
 
2，产线篇
 
　　制造业在中国通常被人称为是“血汗工厂”，这种称谓在去年的富士康员工“跳楼”后更加让人觉得是最好的称谓。我不知道大家是怎么理解“血汗工厂”的，许多人都对台资企业“压榨”、“剥削”劳动力破口大骂。但是任何企业都一样，要想赢利，都是通过赚取剩余价值的。制造业利润本来都不多，加之材料、机器、人力等成本，产业链上复杂多变的不定因素，这些都造成了一个个制造工厂的危机。在不是很规范的大环境下，一个没有核心竞争力的工厂要生存，可以说是举步维艰、如履薄冰。
 
　　然而，虽然制造厂有许多难言之隐，这也不是他们要推托的责任，他们对员工的态度，他们的工作要求，他们的作业规范，这些难道都是普通作业员要承担的吗？
 
　　我亲眼目睹一个工作了6年的产线领班，由于没有及时换上作业的OS（operation standard handbook）,使产线上的作业员给液晶显示器多上了一个固定螺丝。对工厂来说，这个螺丝意味着成本的损失，或者是工时的加长。这个情况被一个“老大”发现了，就破口大骂，对那个领班毫无人格与尊严而言。我真为领班感到可怜——一个对公司来说可有可无的“领班”，即使工作多长时间，他们也不会看你的“功劳”与“苦劳”。他们对你仍然像畜牲一样，想怎么样就怎么样。
 
　　静下心来思考，这里领班是有工作疏漏的地方。但是有没有考虑根本原因是什么呢？这件事从根源上是产品的设计问题，如果你不在背板上多打出这么一个孔，作业员就算是不看任何OS也不会多上一个螺丝吧？不过我怀疑是你故意偷工减料，明明客户要求上4个固定螺钉，你却勉强上3个螺钉以减少成本。再者说，一个产品的质量管理，并不是监督和制造出来的，而是设计出来乃至TQC，习惯形成的。你一个“老大”怎么能把全部责任推到一个替罪羊身上呢？这样的情况不胜枚举，我几次看到30多岁妇女被骂得流眼泪，这些人的管理怎么就这么缺德？不考虑下别人的感受？虽然我知道他们当年也是被骂过来的。所以在产线上整体有“资历”的人员心情并不是很好，他们看起来都很压抑。相比普通作业员的年轻，不能骂了之后想走就走，只能憋在心里面受气。这样一个恶性循环下来，公司的执行力自然不高——领导与有资历的人都郁闷了，能有什么工作效率。这里要怪，就要怪公司的用人文化与教育，我在下面详说。
 
　　对一个工厂来说，人力是能控制的范围，而线上的作业员数量多，流动性大，是一个工厂成本的重要部分。如何管理人力资源不光是HR要想的问题，更是公司高管头痛的因素。
 
　　尊重人，不光是一个公司管理的基本要求，也是任何人为人处世的基本准则。一个人是公司系统上的一环，无论他多么渺小，都会对这个系统造成影响，轻则是长期的人员流动，重则是公司内部的恶性循环，导致效率低下，氛围不和。
 
3，薪资篇
 
　　相比来说，&&&的薪资在电子制造业中算中等偏上。对作业员而言，他们如果一个月跟着产线加班，基本能拿到2500~2600左右。不过他们的加班也是有很大成本的，一天下来12个小时，周末还基本没有休息。这样长期下来，肯定会有问题，如旷工、请假，工作无聊感上升、积极性不高、出错率高等。合理的制度应该有固定的休息日，无论也要一人一周一天，他们可以考虑轮休，但一定要保证有固定的休息。这虽说是薪资问题，但可以说是劳动配置问题。
　　对于工程师，由于我没有自己的薪资单，但听闻薪资较低，福利少。而且薪酬制度不好。希望有机会能证实并得到改进。
 
4，工作氛围篇
 
　　虽然不是听到很多的抱怨，但是可以从日常的言行中看出这里的员工，尤其是工程师对自己的薪酬不满是导致工作氛围不和的重要原因。我不知道现在这个水平的薪资是不是公司的最大可受范围内，但我希望能有更好的薪酬管理制度，如绩效奖金、提成。尤其是提成，最能调动我们的工作积极性，但作为SQE，好像也没有什么提成。我们部门的人看起来或多或少有点情绪，希望能引起领导注意。
 
　　此外，更重要的也是能改变的因素应该是各个部门的合作情况了。我经历了一次，是与PE、ME的合作，由于产线场出现了问题，我们三个部门的人都不知道是不是自己的责任，大家做起来都有点怨言，觉得不是自己分内的事，有点吃力不讨好。所以，更加明确、规范的工作执掌应当及时更新，升级。
 
　　对于办事效率，我对HR深有意见。他们的人可以说是言而无信。我们的薪资明细单到现在还没有给我们，一个月前，我们在学校时曾发了几封邮件问询他们，没有回复，打电话给他们，他们说要大约一个星期寄到我们学校，然而并没有兑现。现在我们到了公司，找到他们，他们仍然没有明确的回复。拖拉，推诿，不知道是有意为之，还是工作繁忙。无论如何，这个HR工作没有做好，也许是他们的工作流程不是很明确。
 
　　所以，我得出结论：&&&有制造业应有的管理模式，但没有学到管理的灵魂！就像一个人光有骨骼，但没有连接骨骼的神经与组织。部门架构齐全，看似合理。然而，各个部门内部，部门与部门之间，甚至厂内与供应商之间，严重不清晰，整体效率低下。
 
5，企业文化篇
 
　　3月份在我们学校的宣讲会上，&&&说企业文化是“以人为本”，然而，我到了这里看似如此，但并没有做到点子上。如上所说，没有尊重人的尊严。一个企业是不是以人为本，不是有几个社团，不是每年组织出去旅游，不是提供住宿，不是拥有运动场所，不是生日时提供一张“礼券”就说是的。就像“木桶原理”，最差的一环决定了它的承载能力。如果佳世达没有做好真正的尊重人的人格与尊严，即使做了再多的“形象工程”，也不是以人为本！
 
　　实话说，这个月的&&&工作，我没有家的感觉，相信很多的员工，甚至有工作很长时间的员工都没有&&&是我家的感觉。我认识一个人，她说她在这里工作了11年了，本来今年3月份协议到期要走了，但考虑到直属领导对他们不错，她就又多签了5年，并说如果什么时候那个领导走了，她也就走。这说明什么，一个人对公司的忠诚度不是单方面的，要个一个员工家的感觉就要有独特的，能吸引人的企业文化。我想说的是并不是所有的领导都能让他的下属感受到人文关怀的。当这些优秀的领导走了的时候，&&&拿什么挽留这些经验丰富的员工？
 
　　我们的企业文化，不是宣传出来的，而是包括有痛苦经历的人在内的所有&&&人发自内心的感受。这一点，我想问&&&真正做到了以人为本么？
 
三、个人建议
 
　　甲：注意细节的改善   企业文化是一个企业长期生存的根本。我们没有感受到佳世达的企业文化，没有发现&&&与其他的制造厂有什么独特的地方。我们要注意培训与教育，注意道德。
 
　　乙： 锻造核心竞争力  &&&的品牌是什么，给外界是什么印象?有什么不可替代的影响力？在制造竞争激励中如何生存。问问要选择什么样的供应商，什么样的客户。走什么样的战略, 靠什么生存, 以什么取胜。
 
　　丙：注意协调    各个部门都很忙，没有人提出各个部门究竟在忙什么，忙了这么多，为什么还有这么多的“客户（后续部门和服务对象）”抱怨，为什么还有这么多质量不良，为什么本季度还要亏损？他们忙得从根本是不是有利于公司的竞争力，是否有利于公司的利润增长，是否有利于公司的长远发展。
 
　　丁：薪酬制度    虽然我没有拿到我的薪资明细单，但目前人的反映，对这样没有激励的薪酬制度还是不太吸引人的。希望能建立更合理的激励措施，如何留住人，为什么我们佳世达培养了那么多的人很多都跳到“兄弟”厂去了？ 收起阅读 »

      最近公司组织参加了领航人《赢家素质》户外拓展培训，相信有很多的朋友也参加类似的培训，过程很精彩，也很很启发，甚至一段时间人变得很有激情。但最头痛的莫过于，要写培训总结了（这次公司有要求参加过的人员一定要写，必须的）不知道哪来的灵感，一口写出来一堆（也许是逼出来的，呵呵）以下是一些培训心得，跟大家一起分享下。呵呵！
   
      在此首先感谢公司领导给了我这次外出学习的机会，让我重新找回了我自己，使我更加坚强、更加自信、对工作更加有激情，通过这次培训使我感触很深，从现在起我一定要将此次培训所学习到、感悟到的东西全部运用到生活和工作当中去，并使其在工作中得以充分的展现（客套话一大堆，呵呵），以下是我在此次培训中体验最深的几个方面：
 
　　心态：好的态度产生好的驱动力，注定会得到好的结果，积极的人象太阳，走到哪里哪里亮；消极的人象月亮，初一十五不一样，用积极心态和消极心态看同一事物结果也会完全不同，你用什么样的目光去看待周围的世界，那么这个世界就如你所看的样子（卖皮鞋的故事），所以任何时候我们都要保持一个积极、上进、学习、归零的心态，对工作、生活都一样只有你心态摆正了，你才能接收他人给你提出的各种好的建议或你应该改进的、有待提升等方面的不足，并正确的运用或及时改正、提升你的不足之处，只要有了积极向上的心态，对做任何事情都抱着积极的心态去面对，同时也影响到了你身边的人，大家都以一个积极的心态去工作，无形中工作效率就提高了； 对于培训方面我认为不管任何形式培训，我们都要抱有空杯的心态、归零的心态去学习，只有你放下你以前所拥有的，以低资态方式去学习，不管讲师能力如何，内容如何，我想都能从中悟出很多好的东西来，相反你什么也学不到，客观的条件并不决定你的命运，可选择有什么的心态就决定你有什么样的人生。
 
　　潜意识：意识变则心态变，心态变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则性格变，
 
　　性格变则命运变，命运变则人生变，有什么样的想法，就会有什么样的行动，也就会得出什么样的结果，平时我们总是害怕被人指出你的不足之处，平时开会时害怕坐在前面，害怕被点名回答问题，其实这都是我们的潜意识的指挥，同时潜意识也左右着你对事物的看法与决定（猴子与香蕉）故事，就是一个个很好案例，“公开----是自己知道，别人也知道的，隐私---自己知道的别人不知道的，盲点---是别人知道面自己不知道的，潜能---是自己不知道别人也不知道的”，如果我们能公开的多一点，隐私和盲点少一点，那潜能将开发我多一点，我们的成就也就大一点，收获也就多一点；潜意识是一种习惯，对我们的生活和工作有很大的影响，因为它是一贯的，不知不觉中影响我们的品德，暴露我们的本性，左右我们的成功。所以今天你过什么样日子是你昨天已经决定好的， 明天你过什么样日子成为什么样的人全是你今天决定做什么样的人所致。 
 
　　信任：如果你希望获得信任，那么先做个值得信任的人，你只有完全的信任你的亲
 
　　人、朋友、同事，那么你才能体会到被信任的感觉，同时你要对你身边的每一个人都充满信任，相信你身边的每一位都是你值得你信赖的人，同时你也会成为一个让别人能够信任的人，那么大家以诚相待，对工作你可以放心的授权，并提供一个可全身心的投入值得他发挥的舞台，相对来说大家也就没那么紧张了，工作也做得更好了，朋友也多了。。。。。。。同时我们也收获到了我们所需要的。
 
　　责任：在我参加这次培训前确实存在工作或生活中都有相互推诿的现象，对问题
 
　　都不愿为其承担责任，由此看来我们一直以来就有这种意识，对自己所犯的失误、错误还在不停的找借口、找理由，从来也不会去想一想自己所存在的原因，给我们的亲人、朋友、同事、公司带来多大的伤害与损失，也就是由于我们的不负责任，让我们身边的人为我们的过失买单，也就是由于我们的不负责任，让我们的老板为我们在工作中的过失买单，也就是我们的不负责任，让公司的形象受损，但是我们身边的亲人，朋友、同事、老板也没有因为我们的不负责任而责怪过我们，仍然坚持着默默的支持着我们，现在回想起来为我们当初的不负责任和自私感到的非常惭愧，现在我明白了我必须要对我自己负责，对老板负责，对我身边的人负责，对所有的事情都正面、积极、负责任的心态去对待，如果你希望在工作上享有更多自主， 那么必须先做个更负责尽职的员工。
 
　　自信：任何时候你都要知道自己是谁，要相信自己一定能行，没有自信你将一事无成，没有自信你将失去很多很多的机会，没有自信你会没有一个朋友，所以自信是非常重要的，有了自信对你工作方面能事半功倍，都会快人一个节拍，有了自信你不畏惧任何困难，有了自信你朋友也多了，有了自信你离成功就不远了，所以说现在我比以前更加自信了，还原了真实的自我，所以除非我拱手让人，否则任何人都无法剥夺我的自信。”
 
　　欣赏：每个人都希望得到别人的嘉许，都希望得到别人的欣赏，在现实生活和工作中相当的一部分人只会紧盯着人家的缺点不放，甚至大做文章，使积极的人可以变的不积极或成为消极的人，没有多少人真正懂得的去欣赏他人的优点，并给予正确的引导，也没有从他人优秀的一面去学习点东西，让自己更加的充实，更加的优秀，我们身边的每一个人其实都有很多的优点，值得我们去学习，去引导、去正确的运用，而我们往往就是一竿子打到底，说得人家一无是处，很多时候不去包容他，反而去指责他们，那如此一来我们自己也就成了一无是处的人了，其实我们要不会怎样去欣赏一个人，去挖掘他人的优点，让其知道他很优秀，我们为他感到骄傲，让他对生活、工作充满激情，以更好的心态投入到生活及工作中。
 
　　共赢：双赢思维——大家都可以是赢家，一般人看事物多持两种意见：非强即弱，非胜即败，其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必视为自己之失。在平时的工作中和生活会经常出现互不相让，相互指责的现象，对问题都不想承担责任，你推给我，我推给你（踢皮球），从未考虑真正的去处理问题，解决问题，今天你给我出难题，那明天我也给你出难题，这样一来给大家心里面产生一种隔阂，相互猜忌，最后可能在某些问题上互不理采，那么对所出现的问题处理的效率大大降低，或是有效性方面跟不上，最终造成的损失大家还得弥补，但通过这次培训中的一个小游戏（红黑游戏）使我明白了不管其它人对你怎样，你都要包容他（她）不要给他（她）出难题，并积极对所发生的事情或问题积极的处理，任何事情均需从全局去考虑，大家也不必要去争过你死我活，都听不进对方的意见，只有双方都讲出自己的观点，并共同去认真的去分析，共同去面对或处理，那我们才能达到双赢、共赢。
 
　　感恩：在我们生活及工作的过程中，我们太多地考虑了别人对我们的付出， 而没有想到别人需要我们什么样的付出，我们对自己所做所为都认为是理所当然的，认为是应该获取，应该拥有的，但是却不知我们现在所拥有的都是建立在别人付出基础上的，我们从来也不懂得去珍惜，不懂得去感恩，不懂得去体会，其实在我们身边都有每一个亲人的关爱，有每一个朋友的关心，在公司有领导一直在帮助着我们，但我们一直都视而不见，从来不去表示什么，不去关心什么，好多人都是直到有一天你真正失去了，不存在了才知道当初是多么的不懂事，多么的不听话，是多么的不会去体谅他们，才知道自己给亲人、朋友、同事、公司领导带来多大的伤害、痛苦，特别是对于工作方面来说没有公司这个大家，那有我们的小家呀，以前的我们真的是太自私了，那么从现在起我要感谢我身边所有人，是你们的支持及付出，才让我有了今天，千万别忘记自己是怎样成长起来的，凡事用心感激，谢谢你们了我身边所有的人。。。。。。
 
　　通过这次外训让我学会了很多，也懂得了很多，在以后的工作中一定要以积极的心
 
　　态去感染身边的每个人，充分的信任身边的每一个同事，让自己也成为他们信任的人，做一个对工作、对生活负责任并敢于承担责任的人，要充分的相信自己，没有过不去的火焰山，自己一定能行，并不断激发自己的潜能，将自己的能力不断提升，以满足工作的需要，在平时的工作中对任何事情多听听对方的意见，力求创造共赢局面，要在团队里养成感恩的习惯与气氛，这样才能不抱怨，才能长久合作，在不抱怨的基础上，才能全心全意地投入，做好每一件事情，时刻要抱有感恩的心，去感谢我们身边的每个人，同时帮助需要帮助的人。
 
　　当然别人不听你怎么说，只看你怎么做，其实这些力量，来自于你把学到的彻底完整的融入到，你的生活和工作之中，系统使每个人围绕于他们一遍一遍的去做同样的事，永远复制系统中的思维模式和行为模式，学正确的事——做正确的事——教正确的事。我会将我在此次培训过程中所感悟的东西融入到工作当中，通过我的一言一行去感染大家，以言传身教方式去让大家能够获取到更多的东西，同时以更高要求将品质部的工作不断向前推进，使其成为一支各项素质指标都过硬的团队，做到与公司发展同步。 收起阅读 »

　　进来现在的这家公司工作13天，感想如下：
 
　　1.比较不适应：
 
　　原来做ISO专员都是放在总经理之下，体系方面工作直接向最高主管汇报，体系的工作完全由我说了算，可是来到这里，ISO专员隶属于品保经理之下，品保经理还有个助理相当于副理，体系的事直接向助理汇报，有时经理还要管一管。
 
　　比方说公司质量手册与程序文件原来发行时都是使用绿色纸，我来时没有人与我交接，手下的文员也是新来的，我就让她再发行时全部换成了白色A4纸，给到经理签名时他没说什么，可发行后就被他找过去K了一顿，晚上部门会议上继续被K，说ISO是什么，国际标准化组织，是你想改就能改的吗？多少年没被人K了，当时真是涨红了脸，非常羞愧。
 
　　再后来，他直接跟文员说，所有回收ISO文件全部不可以作为二手纸，全部销毁，文员说这样很浪费，他说成本不是你要考虑的问题，无语！
 
　　2.ISO执行力：
 
　　进来第一天就是内审，组长是经理助理，五个内审员都是刚从培训机构培训的，经理助理说有通知了所有部门的主管（这里的组织架构为每个部门都有一个经理，下面再是主管），但是内审会议时，没有一个人去，只有几个内审员到场。
 
　　正式审核时，都不会，分了三组，每组都要求我参与，因为他们都不会，最后在审核现场变成我说他们写。还好至审核现场时部门主管还是比较配合。
 
　　3.关于上班时间及福利
 
　　这里的职员一般都是义务加班，没有加班费，而且似乎都习惯了，晚上都会来办公室，我因为住在外面，也一直没有加班的习惯，下班就回去了，可能在老大眼里看成是不积极，估计过了试用期工资的数目有点悬（因为进来时说如果表现好试用期数目会超过你要求的数目）。
 
　　 这里的员工工资与劳动法还是有差距的，现在底薪才960还没涨上去，要满一年后才给买养老保险，当时是说过了试用期就给买，但是只给买工伤和医疗，这点让我很纠结。
 
　　4.总结：
 
　　优点：伙食和宿舍条件都不错，比较注重培训，每年有定期旅游和加 收起阅读 »

   想起刚毕业，想起刚进的那家公司，想起刚开始干起的难份工作，心中仍然有丝丝痛楚，对于那个项目的失败，现在心里还耿耿于怀。汽车零部件行业的质量，只是我大学刚毕业就瞄准的目标，也许是所学专业的关系吧，也许是在大学里读的国外的书籍多些吧，所以刚毕业我就选择了质量。中国是在迈西方的脚步，现在中国的制造业就如那当年的西方的制造业，所以未来的中国质量也会成长的像西方那样辉煌。
 
    台资企业的门槛比较低，不过当年我也是使劲了浑身解数才弄到品保部，做个品保工程师的。我负责的那家客户，是家法国的汽车零部件著名制造商。刚过去接手时是因为以前的品保部所有员工集体离职，留下一堆烂摊子，什么都没有交接。听说那个项目已经开发了三年多，项目组也是换了N个人。听那个技术总监吹嘘这是公司最难开发的项目。客户那边也比较重视吧，派了一个老外在这常驻，还有上海AP的一个法国留学回来的女采购，盯进度。我们公司也是精英尽出，光项目部就有5个人负责这个案子。项目经理，开发的技术总监，品保的经理，也都在其中，其中有些事情他们还身先士卒。每次试模具，都是这个项目优先，每次实验室排量测，也总是这个项目先优先，人力资源也一样，别的项目人力可以短缺，这个项目的一定要保证充足。我接手的时候，这个项目的光检具就有100套左右，费用达30wRMB.这个项目公司是花了血本的,可最后还是捞的个血本无归，惨痛失败的结局，我作为其中的一员，如果不反思一下，是太对不起当初所花费的那么多的心血了。
 
    那个项目是法国客户他们总部工厂搞的一个项目。因为是总部，所以我们一点都不能得罪，毕竟我们和他们全球的还有5，6家工厂做生意，以后还需要拓展。因为是法国佬，所以你更不能得罪，他们做事力求完美中的完美。听说客户的那家工厂也不挣钱，那个项目是供给Toyota的一个点火系统。而我们厂负责生产那个系统的关键部件，是压铸合金件。众所周知，随着油价的上涨，整车厂都在追求部件的轻量化，镁合金当然是合金里面的最好选择。不过镁合金的习性可不像锌，铝那么好控制。所以在汽车行业现在用的不是很广泛。客户以前有一家欧洲的供应商提供他们的就是锌合金件。所以他们想在我们厂尝试镁合金的射出。对于如此壁厚的零件，用镁合金射出的工艺，在一开始就被我们总部的技术总监给否定掉了。可那大约是03年吧，公司刚从3C行业转向汽车零部件，一心要争取客户，再说也没汽车零部件行业的经验，以为可以像做做手机外壳，笔记本外壳的镁合金射出那么简单，毕竟这项工艺以前是我们的专利，听说台湾的集团，在上世纪初也是由这项技术从小公司走向集团的。公司刚起步时，总是什么项目都要接的，也是什么项目都敢急得，为此好多公司因为这破产的不在少数。
 
  失败教训之一：企业刚转型之初应稳扎稳打，立稳脚跟，再追求工艺技术的创新，否则很可能死在迈出的第一脚之前。
 
   其二，说说那家法国的汽车零部件公司的背景，怎么说排名也在全球排名靠前吧。不过以前他是一家外贸公司，后来改做实业的。靠的就是收购他的供应商。派了AP的那位法国归来的小女孩，不可谓之不强势，每每看着她将我们的那个台湾项目经理，骂的狗血淋头的时候，不由心生感慨，做人真不容易。每每看着她在开电话会议的时候，用着流利的法文，英文在沟通时，你又不得不敬佩，此人说的激动时，可爬上我们的开会的桌子上去，语言犀利，动不动就找我们总经理，和每周搞了个特别会议，要我们总经理，项目经理，质量经理每周到他们上海AP汇报，搞的就像她们公司一样。你说她泼妇也好，靓女也罢，总之一句话，她就是来找茬的，非搞的你精疲力尽，人养马翻不可。等我离开时，我们和他们以前全球的几家工厂的项目也都慢慢结束了，不做生意了，尽管有一家德国的工厂和我们还不错，可由于心存芥蒂的原因，最后还是结束了。这几家客户都是我负责的，在那几年里，处理的问题的确够折腾的了，可和他们的生意都断了，还是有点难舍。
 
　　失败教训之二：有些客户不是和你诚信做生意的，强扭的瓜不甜。
 
　　其三，那一张图纸上也就200个尺寸，我接手时，检具就有100套，我的天哪？有CC/SC的清单，可和客户沟通，可能是他们那边人员更换也比较频繁吧，他们也不清楚，说以前做过检具的都是重点尺寸。出货前要安排100%检具全检。已经迷糊了，在生产过程中，到底哪些尺寸要控制？制造部那个老大也不是好惹的鸟，在试量产时，他根本就不会给人你去做这么多检具的检验。关键是作为一个质量工程师的我，我也很迷茫，这么多检具怎么检，所以最后导致，做出来的产品质量我无法去判别。
 
 
　　失败教训之三：一个项目在开发期间的人员稳定性，一定要作为风险考虑进去。客户的要求一定要识别清楚。
 
 
　　其四，我们做了2000pcs 的样品给送过去，当时良率也就在70%左右。到最后凑不齐一个栈板的数量，居然把一些外观缺陷的工件也放进去凑数量，因为按照客户的说法，如果我们不能按时提交样品的话，又要找公司的高层去他们那检讨了，所以就这么慌慌张张做了送给客户。没想到客户居然反馈说没问题，有给了我们业务下了好几万的订单。当时遇上08年的经济危机，全公司的项目订单差不多砍了一半，只有这个项目，还在不停的加班。车间的伙计们可就靠这个订单赚些加班费呢，因为这个产品，光CNC就需要6道工序，生产周期长，良率低，所以只能提前生产的多点，那会搞的工厂里面看上去都是那个工件。再说客户签了个临时的PPAP给你，给你订单，万一你造成他们断线，就是造成Toyota断线，那索赔起来可是不得了，所以就使劲的生产啊，总共生产了约有20Wpcs吧.客户那边反馈说工件有问题，让不要出货了。仓库里对的满满的。客户那边有1W吧，海上漂的有2，3W。客户说我要断线，已经帮你们找好了Sorting公司，25EURO一个小时。我们说太贵了吧，我们自己联系，客户说这是他们指定的唯一的合格的sorting公司。好吧，勉强同意了。sorting了4，5个栈板吧。这批产品的钱估计和sorting费用差不多了，行了公司不要赔钱就行了，你这个客户狠我认了。可那批sorting过后的产品运到他们的产线又有问题，说有毛刺。压铸件能没毛刺吗，不过我们告诉客户说仓库里都check过了，没发现明显的毛刺问题。客户拍了张图片过来，嗨，那图片上的毛刺还真大-不过是在放大镜下拍的。气得我们整个公司都快要吐血，他们还要重新sorting啊，我晕，这下肯定要陪了。货出的越多，赔偿的越多。我和我们总经理去说，他们那边肯定是出问题了。将国外的，在运的，库存的估计也有好几十万RMB 吧，都报废吧。不和他们做生意了，这些工件情愿扔了，也不留给他们。总经理说再等等吧，等了1，2个月吧，那边又反馈说又有尺寸超差，我们去check了，Ok.他们说就是NG.懒得很他们扯了，因为那个项目经理，和技术总监早就撤了，这个项目也还就剩下我跟的时间长点吧。最后那些工件统统给报废了，后来获悉，丰田的那个项目停产了，所以人家根本就不需要我们的产品了，一直在耍我们。
 
　　失败教训之四：一定要做好市场调研，预测风险。作为汽车行业的二级零部件供应商，不仅要关注你的一级客户，还要去关注整车厂和整个汽车行业的市场状况，将风险降到最低。
 
 
　　这个项目的结局是失败的，可是却是我起步的地方。况且这个项目的产品代号居然和我手机号码的末几位居然一模一样。
也许这就是缘分吧。没有那么多失败的历史，也不会有我今天的成长。
 
　　故事很多，今天就写到这里吧。
 

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　　先说说我的经历：
 
　　到今年夏天我就毕业满4年了，从毕业到现在一直做质量工作。
 
　　第一家公司是一家大型国有企业，在质量处负责过程工艺质量及成品质量，每天去车间巡检，定期抽检。大公司分工比较细，流程也很严谨，标准化做得很到位，每个人的工作都是有依据的，在这家公司我知道了什么是“控制计划”，第一次了解质量体系的概念。
 
　　第二家公司是一家美德合资企业，实际上老板是一个美籍台湾人，所以公司颇有台企的作风，我去的时候公司里清一色都是中国人。总经理是很有实力的人，对体系的理解非常深刻，跟着他学了很多东西，质量上能用到的都学了。后来总经理离开了这家公司，新上任的品管部长又对我防范有加，所以我也离开了。
 
　　到了现在的公司，是一家外商独资企业，做质量助理快两年了，自认为自己在走下坡路。公司的质量做得很简单，很基础。8D 报告没有，质量工具不用，五大手册只刚刚开始给部分人培训了APQP 和FMEA，做的效果可想而知，基本等于没有。我自己的工作就更简单了，文控和测量工具的管理，再加上质量部的杂事，刚开始还有ECN 在我这边，后来成立了工程部以后就转给工程部了。
 
　　吸引我留在这家公司的是：这是一家非常正规的外企，对劳动法的规定是绝对的服从，在这里工作可以充分的维护作为一个劳动者的权益，良好的英语环境，友好开放的公司氛围，福利待遇就这个城市而言还算可以。最重要的是，虽然工作做的很简单，很基础，但是一点一滴都是实实在在的，这种务实我很欣赏，与我的价值观相符合。
 
　　但是，也正是这种简单和基础让我看不到职业发展的希望，所以我现在很迷茫，很纠结。
 
　　在我看来，工作只是生活的一部分，我不可能为了一份工作每日加班到很晚，甚至周末也工作，这样我的生活就完全失去了平衡（当然，偶尔的加班是可以接受的），但是职业得不到发展，会让自我实现得不到满足，没有成就感，甚至产生挫败感，也同样会影响到生活。
 
　　这就是我的矛盾所在。
 

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　　07毕业时，很茫然的进入了一家笔记本代工厂做了QA,步入了质量这行；
 
　　在QA待了两年多，在职时，工作就是测试，对系统&功能&兼容性测试以及各仪表仪器的使用有所了解；
 
　　期间有幸做过一段时间project leader，让我有机会接触更多的人，才慢慢对生产制造有了进一步的解；
 
　　同时也坚定了自己对未来职业规划的决心，因为知道，自己的有太多的兴趣爱好，性格也不适合做技术这行
 
　　现在想起来，08年中至09年中这段时间是处于原地踏步状态，因为在不断的茫然与徘徊，计划也一次次的变更，这都源于没有对自己有清楚的认识！
 
　　“兴趣决定命运!”可能并不完全对，但从我个人的角度反观，还是很有帮助的：对应80后，大多数的人都很有危机感（来自网络&朋友&家人等方面的压力），但同时也缺少判断和决策力，导致在面对个人职业规划方面一次次的下定决心，也一次次的否定之前做过的决定，往往在一个并不适合自己的职位上徘徊不前，或者说是迷茫、挣扎....
 
　　于是，在10年5月份转入公司的SQE部门，这可能是我这二十几年来下过的最重大的决定，是经历深思熟虑的。
 
　　“如鱼得水”这个词形象的代表了2010.4.28→今天我的状态，短时间熟悉了各个流程，以及这个职位上的工作模式，包括厂内外的沟通方式和技巧，当然也包括知晓这行内一些猫腻的事情；期间处理了几个影响比较大的case，得到过老板多次的表扬，也加了工资；随着issue的处理，经验在逐步积累，而与身边同事和朋友的交流，使得我对质量这个词、质量管理的认识也在升华；
 
　　Memory&Touchpad&CPU&IC等材料的管理使我了解了诸多世界五百强企业以及他们的文化和对质量这行的认识；此外也管理过Camera&Speaker等材料，其中在Camera厂商的管理，自我评分90分；稽核过江浙沪地带所有的Camera厂商，对其材料的特性及其生产制程乃至供应链都有所熟悉，可以上交一份详细的供应商评比资料给大老板作为参考；其中还共享过各家优点，指导其相互改善。面对不同能力不能文化背景的厂商，用不同的沟通和管理方式，是这段时间内非常值得提炼的经验总结。
 
　　很奇怪，SQE这边的工作量是QA的3倍有余，但我并无感觉到累，相反很长时间内，人还处于“亢奋”状态，可能这就是所谓的兴趣所带来的动力；一年的时间，在公司现有管理的基础上，也逐渐有了自己的一套供应商管理心得。
 
　　面对无数的会议，能够轻松的面对，面对各种争执，可以坦然的处理，一直坚信：做供应商管理，无论环境（厂内&供应商），我们首先要做的是完善自我！用最锐利的眼光，最专业的分析、最果断的决策、最有效的方法来处理每件事，这是我SQE工作以来一贯坚持的作风，用我的行动来感染他人，最终让所有人都提高对质量的认识（这可能有点理想化，但我会继续坚持）。
 
　　3/30接到6个面试电话，最后选择了2家面试：
 
　　由于拥有QA&SQE的工作经验，管理过Camera厂商，对测试这块也比较熟悉，美企的面试非常顺利（三点完全与要求匹配），第二天就上午就给offer，薪资也是目前的2倍多，office环境，负责管理华南地区的代工厂&指导QA制定测试项目和相关标准；
 
　　国企的面试也很顺利，谈了我这个职位以及行业的认识，由于已有美企的offer，说话也硬了很多，年薪开到了15W，但也在预想之中，价格方面有所相差，地点也太偏，是工厂企业，最后选择了放弃。
 
 
　　25号新公司报到，20号从目前的公司离职，感慨颇多，要感谢的人也很多很多，回顾毕业后三年多的时间，是该总结一下，来迎接下一个挑战了！

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　　看到網上很多人都在給自己做2010年的年度總結，作為一個大學畢業就從事品保的人員也想把自己的經歷給大家做一些分享
 
　　1999年07月1日，深圳，當我從火車站出來的時候我在內心大喊，深圳我來了，雖然不知道未來的生活怎么樣，但是我對未來充滿信心。
 
　　在深圳火車站等公司的車時候我們發現同時來這家公司報到的除了我們學校的3人，還有汽車工業大學和武漢工業大學的一共9名同學。因為一樣的背景，一樣的經歷，我們很快就熟悉，8點公司告訴我們公司接我們的大巴因為剛剛送公司子女上學才出發，我們沒有覺得等待的辛苦，相反感覺這家公司應該比較正規，福利肯定還不錯。在等車的過程中我們才發現我們在學校托運的行李還沒有到車站，我們需要隔天才能夠領取
 
　　10點我們達到了深圳龍華，這家公司有3千多人，我們被接我們的人帶到一個會議室辦理入職的手續，我們被特別的告知，大家初來深圳，晚上儘量不要出工廠，外面查暫住證查的比較嚴格
 
　　填寫入職相關資料時，我發現這家公司對人員的職稱的劃分，作業人員為一/二等，儲備幹部/班長/技術員為三/四等，組長為五/六等，課長為七/八/九等，十等以上為副理，十二等為經理，每等後面有20級，我作為大專儲備幹部定級為3等4級，裡面有本科的被定級3等8級
 
　　經過二天的基本知識培訓，在第二天下午來了二個人，他們是決定我們未來崗位的人員，先挑選的那個人我們認識，原來去學校招人的時候就是他，他也是我們一個學校畢業的,我們現在才知道他是唐經理，目前大陸人在這家公司職務最高的人，他先挑選的人，我們學校的3個人他一個沒有挑選，我們就被一個王副理接收了，進入了品保
 
　　作為儲備幹部，我們被安排了三個月的實習，這個時候我們基本上還是由人事負責管理，我們需要每周提交一份實習心得給實習單位的課長，產線三個月的實習對我們來說真的是一個難受，你想幫助別人作業，人家擔心你做出不良品，讓你在旁邊看著就可以了，通過實習，我們了解公司的基本組織架構及主要產品的流程。公司分為衝壓，熱處理，表面處理。組立，檢包，每個單位最大的主管為課長。
 　　大學畢業，進入一家世界上最大的自行車鏈條工廠做品保，從事的是檢具校正的工作，用了3年的時間提升為一名高級長度檢定人員，在作業儀器校正期間，我懂的了如何進行儀器的校正與管理。1.所有的儀器都需要建立一個檢測設備清單（總賬）,再將需要校正和不需要校正的單獨列表進行管理；2.所有需要校正的檢測設備制定年度校正計劃，每個月底製作下個月校正的月度校正計劃，這樣確保不要漏校；3.所有的檢測設備建立一個履歷表，記錄每次校正的狀況。針對所有的量具在每個單位都有設定使用的期限，要求使用的人員愛惜公司的財產，尤其是有些人員將卡尺遺失的時候，會有很多的人員找我進行溝通，因為所有的檢測設備遺失是需要全額進行賠款的，那時候一把三豐生產的0-150mm/0.01的附表卡尺的價格700元，基層人員的公司不到600元，所以遺失后會有人找你想辦法

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     这段日子在处理收购另两家公司的事情，在董大人的安排下，我参与了他们的合作会谈及资产评估等所有事项的陪同处理。俺没有任何发言权，咱只是个做记录的。关键让我惊喜的是董大人每次跟人介绍到我的时候评价不低，说我会这会那，懂这懂那，咋滴咋滴……俺刚开始听见此话怀疑自己的耳朵，用惊讶的眼神看着对方，不知说啥是好，想想自己真的不配他这么说，咱当年把TS玩得深熟透彻以外，其它的半桶水量不到尽是瞎来的，可以说是啥都一窍不通，狗屁不懂，天天就是玩玩逛逛混过日子，工作就是应付马虎了事。
 
     随着时间与环境的循序并进，我很了解自己，唯一变的，是当年的那份激情早已被无情的岁月谋杀，唯一不变的，永远是青春时期的那份冲动与浮躁。这些坏脾气一直左右着我没有丝毫改变，此刻有人给我好评反而让我更加不安。
 
     某H总是我的直接上司，我们平时经常会在一起吃喝，有一次他确实喝得比较多，随后对内部人员一一做出点评，当然，没有好评，对我们每个人都有着不同的说法，讨厌A没接他电话，说B翻译的业务资料不行，说C技术水平没有提升，忽悠人倒是越来越厉害，说D采购的东西总是价格那么高，没有一点谈判技巧，咋滴咋滴……最后说到“高估”了我，醉翁之意，我知道这通通是他的心里话，也是他平时不会脱口而出的实在话。高估就高估吧，他还要一直坦白下去，他说看我简历和初步沟通他以为我就是他要找的那个人，他请我来是能为他排忧解难，替他去当坏人……等等。一段又一段的扯到最后，我无言面对，最后回他让时间去证明一切，不行我自己会选择离开，您放心吧！毕竟咱也只剩下青春的尾巴绝不能在某地耗尽。
 
     回到家后，俺为那段话一直在深刻的检讨自己，这到底是怎么一回事？公司目前问题点清楚吗？采取的措施正解吗?方法是对的，关键没有一一落实执行。这跟各部门配合也有很大关系，俺到公司才三个月，有人就是不把俺说的话当回事，但是评自己良心我真的已经尽力的去协调、沟通过了，至于有些项目不能按期完成，俺有责任但不能全怪咱一人吧。像技术部那家伙，H总自己都摆不平他，还喜欢啥案都丢我这去跟他处理，俺只好无语低头照做。
 
     失眠了几个长夜，纠结了几天也没啥好的结果，除了给自己敲敲警钟剩下的就是要去忍奈，面对这残酷滴现实，忍奈根本不是滋味，忍气吞声更不是俺滴个性，因此瞬间让我再次极度的冲动与浮躁，记得前段时间俺写到“总是冲动着想去做啥，但是又啥都不能做”天亮醒来的那股劲，真想把那H总干掉，职场就如打电话，不是你先挂就是我先挂。可是这个时候去做这个动作我简直是去送死，自己也太嫩了，时机压根不成熟，我只会成为他枪口的猎物。
 
     又一场潜在战斗，脑海里再一次激起了那印象最深的几次斗争，品管课长、品质经理、管理者代表，这辈子做得最缺德的一件事情，就是当年十一把那管理者代表干掉，如果当时不是我很爽快答应同意转接他的工作，当事人假后回到工作岗位上，老总也不可能当天让人家走人。正好十一假期他回南昌买房，家里老婆带着两个儿子，小的还不到一周岁，一男漂泊在外要养老、小、还要供房，当初对他来说失去一份工作是多大的打击，地球人都能换位思考到的。可是俺那个时候一人吃饱全家不饿，小日子过得有姿有色，整天在外吃喝玩乐，日常习惯拿营养快线、香飘飘奶茶当水喝，根本没替他人想过家庭负担与责任又是什么？请允许俺借此机会向他表示真诚的道歉。之后拨通他的电话压根就没有接过，我同样不能原谅自己，想想职场上真的有必要这样无心无肺吗？更何况当时我和他关系处得都不错，真没这必要。赢来一场又一场的战斗，不是我能力比人家强，只能说我运气比他们好。那时靠的是人气，谁票多谁就赢，整个公司领导没有一个人投他一票，最终才知道大多数人说他自我意识太强，不尊重别人，总以为自己呆过20万人的企业，进过世界500强，精通汽车行业和食品行业就以为自己高高在上……或许这些就是老爸教育我的在高尚的人都要做事先做人的道理。
 
     其实现在想想头衔并不重要，重要的只是手里的钞票和做自己喜欢做的事情。过往之事不再重提，一切让他随风而去，冷静思考现在需要做些什么才是关键。
 
     新的保地合同签在3月1日起动，收购的这两家公司与董大人的另一家公司及俺现所在的公司将汇整到一块，便于管理的同时并能资源共享。那天在酒店开会已经提到组织架构及各项工作安排之调整，这么一整合，之前这些组织的领导我看又要怎么安排了，那么多的头衔将来又要怎么称号，哈哈，不管咋滴，俺现在就是相当滴想得开，听天由命等待安排。
 
     今天是年前的最后一天班，明天开始休假，在家做个好母亲，好夫人。来年也就是2011年，为那顶帽子俺决定要流下不少汗水，不管那帽子是真是假，是白是花，反正都已经想好了，少说多做，猛干一回吧。如果短期内能自我调整、努力搏一搏，或许还是会有希望。要让丢给我帽子的人继续欣赏，要让泼我冷水的人看清真象。虽然众口难调，但是力争取得大众口味。相信方法总比困难多，关键善于思考与选择，坚持就是胜利者！

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　　“质量体系”什么是质量体系？做什么的？我怎样能做好？怎么在学校的时候没有听说这个专业？这是我2010年刚从学校毕业正式接触的第一份工作。也许“体系”和我有缘，冥冥中在等待着我。
 
　　2010年的9月是炽热的、火辣的，对我来说，我希望它是梦，一个我不愿醒来的梦。八月十几号的时候，我在一家做电子产品公司上班已十几天了，是做储备人才（其实是要我从生产线做3个月才能到部门去）。中午我接到哥哥从外地电话，问我一些事，也问我爸爸妈妈他们从家出发了没有-----；然后我就打电话给家人，刚巧我爸他们刚要出门到外地做事去，我当时也没有向以前那样嘱咐他们在外地要小心，开车要慢点，爸爸火气放小点，对我家雇佣的人客气点，什么事情还要跟我妈妈商量，不要一意孤行---也许当时正开着车我怕分散爸爸的注意力（爸爸当时正在开车）就没有多说，再说我每次都嘱咐，他们也知道。那天还是像往常一样下班回去，到夜里我忽然接到爷爷打来的电话说我爸爸他们出事了，当时我还不太相信，因为爷爷说话喜欢夸张，当时他也没有说清楚，但我还是不放心就打电话问我舅舅，他们说是真的，是在大别山翻的车，原因是我爸没有听大家的建议就是像快点到达目的地，选了近路。结果车子在很多人不敢走地方出事了。不幸中的万幸，妈妈、爸爸、请的人都存活下来，妈妈受的伤最大，工人叔叔也受伤了。天亮的时候，我就请了假敢回了医院，我在医院陪我妈妈快一个月-----结果就是损失惨重，几十万没有了，最重要的是我妈妈受伤了。
 
　　九月十几号的时候，我回到公司，继续上班。当时很迷茫，不知道什么时候才能到部门去，也担心自已是否别骗，我也不知道是幸运还是不幸的被我领导推荐到我现在的公司来做体系工作。当时就想是到部门来上班就行，我就来面试，结果通过我就来上班到现在。
 
　　刚来公司上班，正是我们公司更换程序文件、三级文件、还有质量手册的时候，我是一张白纸什么都不懂，我就相当是一台机器，一切听领导的按排，没有体系思想，完全不知所措。经过这几个月的工作，对ISO/TS16949体系的认识。
 
　　ISO/TS16949体系是公司管理的核心支柱；是公司所有支持性文件的参考依据。我在公司参加了二方审核、内审、管理评审、跟踪审核，让我了解体系的重要性，每个部门不是独立存在的，它们之间存在连贯性；我也发现自己存在很多的不足，对体系理解的不够深入，对公司整个管理了解的不够清晰，特别是对产品的认识上很匮乏。我明白自己有很多的不足，但是我会努力的做好这份工作，不是因为我喜欢，我有兴趣，只是因为我做事就是想做好。但刚入行学习还是有点迷茫的，我不知道要看什么书才好。希望大家指点下，谢谢！
 
　　我刚加入该网站，我很喜欢。希望和大家分享学做质量人的点滴！
 
 

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　　在HR经理的坚持以及我的上司的默认下，我终于成为正式员工了。这时我和部门的员工有了很好的工作默契，他们也了解我对于工作的认真执着和严格要求程度。通过重新修订那些检查表，大大提高了他们工作的便利性，首检表单和巡检表单结合在一起，FQA最终检查表也被重新赋予了简化又灵活的书写规定，使QC从枯燥的填写表单记录数据中解放出来而更多从事实际的质量检查工作，发现问题并予以跟进。
 
　　那时除了检查表外，用于统计最多的工具就是柏拉图了。柏拉图的2/8原则能通过问题数据记录的统计很好的识别出哪个车间有哪些主要的品质问题，哪个系列的产品有哪些具体的缺陷发生，哪个型号的产品不同的时间段有哪些具体的品质问题。我们用柏拉图来制作日报，周报和月报，每天具体到哪个产品出现了哪些问题，状况如何便非常清楚了。这也成了我们例会讨论的一个重要内容。
 
　　当遇到美国反馈回来的缺陷报告和检讨产线主要问题的时候，我们经常用到鱼骨图。按照人，机，物，法，环来具体展开，QC/生产/工程/设计部门的人员共同分析尽可能的因素，然后排选出主要的原因来制定预防纠正措施。针对柏拉图提炼出来的主要问题而采用鱼骨图来分析和改善确实是一个非常有效的方法，这里面用到头脑风暴法来集思广议，发挥团队合作的力量是至关重要的。有时接到总部的反馈，总经理亲自参加分析会，而我被指派作为主持人来进行鱼骨图的制作。停产程序上有一条规定，停线半小时以上必须通知到总经理。而我们总经理除非和美国的上司开会，无论其它任何事情进行中他都会停下来亲自到生产线，尽管他对具体的问题不是非常了解，但只要他到了现场，没有人不重视去解决现场的问题了。我们在短短2年的时间能够取得巨大的品质提升，与总经理对品质的高度重视和亲率亲为是息息相关的。记得有一次一些产品已经被运出了工厂，在每周的例会上我报告了我对这些已运出去的产品品质的担忧，当时我是不同意发货出去的，坚持返工。但货能否发出去最终是由我的上司和设计部门的经理共同签字才能发出去的。当总经理听到我的建议后，立即要求把这些货从港口返运回来，开箱全部重新检查并返工合格后再装运出去，尽管因此损失了双倍的运费，但这些货后来到美国确实是合格的。这件事情我一直记忆犹新。如果公司的实际掌控者能够以如此认真严格的态度来重视品质，何愁品质不能提升呢？这也就是ISO9001中所谓的领导作用的具体体现吧。
 
　　 当我们深入分析产品出现问题的原因之间的相关性时，我们往往会用到散布图，也叫点聚图。但这个工具往往只有那些认真专研，深入调查的工程师才会经常加以使用，也包括研究多变量之间关系的DOE。而对于QC更多用到的则是直方图和管制图了。那时候样品的检测完全是由QC负责，而PPAP第三水平要求的报告必须有直方图和Cpk分析。所以每天签署的那些样品报告里都能见到它们。而我们也渐渐学会用来分析那些关键质量特性的过程能力和偏差状况了。
 
　　在QC七工具中，具有预防作用的就是SPC管制图了。1924年休哈特把数理统计学应用于制造过程的控制，发明了管制图。戴明通过在日本推广SPC取得了巨大的成功，反过来促进了SPC在美国的发展。我相信没有一家美资公司不提倡和重视SPC的。我们那时候亚洲区的营运总裁来到工厂参观，第一件事情就是到生产线那些关键工序看是否有SPC管制图。据说那个总裁到工厂的生产线3次都没有看到SPC管制图，对总经理和我的上司大发雷霆。所以我的一个主要的任务就是要建立SPC的控制系统了。用了整整三个月的时间，我们从选定哪些关键工序开始，然后收集数据，分析Cpk,制定管制界限，并制定了SPC控制程序来指导整个SPC控制系统的建立。开始时我们完全是凭手工来完成SPC图形，等到后来采用了专业的软件和配置电脑后才将QC和员工解放出来。后来营运总裁到产线看到那些关键工序的关键特性都有了在线的SPC管制图后便高兴的说：VERY GOOD！但是他听说是QC在制作时表示了反对，说在美国，这完全是生产线的员工必须完成的，于是以前一直和我争论该是员工做还是QC做图的生产经理便不再反对了。
 
　　那时候，从美国总部派了一位资深的经理来给我们工厂做顾问。他更多的精力便是在帮助我们做好设计工程控制和提升品质了。他一来并不是开展培训之类的介绍。他要求我每天从产线轮流抽已经做好的三个产品给他，拿到产品后他便会要求翻译召集相关人员过来进行讲解，如何加以提高，哪些问题需要改善等，这样一直持续了半年。开始的时候，我的英语口语很差，慢慢的我经常主动找他，他也非常喜欢让我帮他做些事情，于是我的口语得到了较大的改善，从根本就不敢开口，到后来基本不需要翻译就可以和他进行工作交流了。而他对SPC的研究造诣更是让我获益非浅，否则从未接触过SPC的我不可能在三个月内建立这个监控系统的。通过SPC，我们能很好的将各个关键工序的关键特性的不符合消灭在萌芽状态，而机器设备的耗损状况也能够提早发现，不是等到出现了不合格产品再来调查原因，这时为时已晚。
 
　　尽管我们后来知道了QC有新旧七工具之分，但我还是很赞赏QC旧的七工具，不要认为旧的就是过时了一样。无论何时，这些工具都是我们日常工作的法宝，适合于各个层级的人员使用。所以每次面试员工，我都会问到QC七大工具的了解状况。而每到一家公司，我都会首先开展QC七大工具的培训。当时公司的HR部门还专门邀请了飞利浦中国区的高层人士专门为我们培训QC七工具，这是我听过的对于QC七工具最好的诠释。

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――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场演讲



鲍国安ASQ高级会员 CSSBB
 
今天，我跟大家一起来分享我的质量专业知识和实际运用的经验。我们每个做质量人都想知道将来职业生涯发展会怎样，我们要从哪一方面去学、怎么去学、怎么去运用。刚才在跟一些会员交谈时，很多人觉得自己很迷茫，找不到方向，希望在这个活动中得到新的体验。
 
我们对质量有多深的理解呢？不只是中国的公司，还有全球的公司，大家都有同感——我们所认识的质量只限于检测、测试、审核，完成之后就做测试报告。有可能你90%的工作时间，就是在做这些事情。而老板的认识也限于这三个工作程序。很多企业看重的都是业绩，质量是放到最后的。没有客户投诉就没事，有客户投诉的话，这就是你的事情。问题解决之后，你的同事甚至老板也未必认同。
 
既然很多老板、CEO都不重视质量管理，可是为什么公司的业务成长会那么快呢？每天救火公司还是不会倒闭，业务继续增长，而且每年的业务报告都很明朗。因为这个世纪是中国的世纪。对于国外的人来说，中国是很多机会的，无论产品做得怎样都可以卖出去。Economies of scale，就是规模经济。如果20%的人口已经达到小康的水平，那13亿人口有多少人有能力买辆车呢？很多企业进入中国，比如福特、通用，在本国不赚钱的东西拿到中国来都赚钱。
 
很多时候我们不能只是靠规模经济，我们也要看质量管理水平有多好。丰田在今年出了重大的质量问题，就是油门板出了问题，导致了美国有一家四口全死了，是雷克萨斯的事件。这个事情在全球都很轰动，也很惊讶，怎么丰田出了这个问题呢。也有人说现在日本的质量在走下坡了。但是在报刊上说丰田虽然出了质量问题，但是它的盈利还是上涨的，它的质量问题没有影响它的公司。它利用丰田生产方式做的非常好，丰田在经历一场风波之后依然保持一定的竞争力。
 
质量对于我是什么呢？质量，其实是一个全球通用的东西。航空业、汽车业、医疗、生化科技、饮料、政府部门、军事、金属、能源、旅游业还有更多的，质量都可以应用到这些方面。质量不只是限制于检测、测试和纠正措施报告。质量是一个把所有不同步骤的活动用一个程序结合在一起，给公司带来节约，提高利润。质量是寻求利润和亏损的答案，质量是给社会、客户和公司创造价值。我认为，这也是最重要的，质量能够给一个人带来企业家的精神和知识。
 
作为将来的质量专业人士，你必须了解到很多东西，你要掌握一些你认为很重要的知识。不过要知道哪一些才是最重要的，我们要有世界观念。我们要学的是最新的、最全面的、最渗透的。我们持续性的学习可以受到公司和客户的认同。在学习过程中，我们不会太悲观，我们很明朗，我们要贡献给社会。学习，提高个人的自信。
 
我们学习要选择好的东西来学，比如6 Sigma、ASQ的资料都是由专家写出来的，受到认同。我们要学最新的，要学适应这个行业的，如果是过时的东西就不学了；考试，提高个人的理解，从绿带到黑带。这是我个人的经验。如果你把知识应用在日常的工作中，这个叫做生产效率。如果我们把知识运用在不同的工作上，叫创意。只有知识让我们达到这个目标，所以知识是很重要的。中国人很勤奋，很喜欢学习，学习之后会不会用呢，又是另外一回事。所以在学习之后要想一想，在我们的工作之中要怎样去运用。
 
你应该怎样来提高你的知识呢？有可能你上学，读MBA。我觉得读MBA有些是学得到，有些是学不到的。也可以在公司里学通过公司的内培和外培。还可以通过你的客户。有时客户未必理解我的生产过程，他是从单方面去想的，他也使我学到很多东西。我从跟客户沟通当中了解到客户的弱点，这样我可以了解到哪些客户才是真正有实力的。 收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场演讲 
洪枫博士　ASQ中国首席咨询师
　　我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。 　　质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们职业生涯的策划以及将来的发展有些什么样的启示？ 　　首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。 　　很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。 　　有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。 　　在我们中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。 　　现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。 　　如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以相像大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难相像三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。 　　我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，I achieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是I enjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。 　　那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。 　　那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
　　那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。 　　“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。 　　但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。 　　二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。 　　还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。 　　大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。 　　所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，you lose the trust ,你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。 　　我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。 　　那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做body of knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。 　　那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE，它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations of excellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。 　　如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。 　　当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。 　　在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。  收起阅读 »

刚做QA不久工作还没入正轨，不知道怎么对质量问题进行跟踪。
现在每周召开一次质量会议，大概提出十几条需整改项分配给各个部门。但是在整改过程的跟踪统计过程经常容易遗漏或不了了之。请问怎样统计比较科学？各位大侠能不能发送一份 质量问题整改跟踪统计表 供参考一下，非常感谢！ 收起阅读 »

最近公司在准备10周年的厂庆，由我旁边的美女负责，因为是件大事儿所以成立了个准备委员会，大家一起协助，不知道怎么回事，我们部门除了我之外的每个人都是委员会的委员，还叫个其他部门的，晕，开始很气愤，很不解，还问了她，回答是“你就放心吧，到时候很定你得来忙活，咱们关系这么近，你跑不掉的”， 其实是感觉平时跟她还算是关系挺不错的，所以就没多说，如果关系好的话何必在乎那么多虚名， 不过最近这几天看他们总去开会，部门里只单单得剩了我一个，感觉像是被抛弃了似的，反正感觉怪怪的，也想对自己说别在乎她，该是你的跑不掉，不是你的莫强求，淡定。。。。淡定。。。。。 收起阅读 »

      Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
一九九一年， GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。
将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率) 时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6 Sigma水平，销售上升了5.05倍， 利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。”          
但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计，GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平，22个月以后，GE也只达到了3.5西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任GE金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，‘你训练出了几个黑带大师？’‘他们现在干什么项目？’‘结果如何？’等一些十分尖锐的问题。”
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在GE公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合，而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的GE之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“六西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于GE的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业.
 
主要参考文献：
[1] 《论第五种市场经济形式下的国有企业改革》王剑东著  攻读亚洲国际公开大学硕士论文  2001年 
[2] Peter S, Pande et al.  The Six Sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance　 New York: McGraw-Hill,2000
[3] Wheelen Thomas L.   Strategic Management and Business Policy,AddISOn-Wesley Pubishing Company,1995
[4] Schnaars,Steven P.  Marketing Strategy, The Free Press,1991
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我们公司有一名销售代理，五十多岁的年纪，好大的脾气。有人说他唠叨，有人说他可气，但大家都认为他是一个负责任的人，是一个值得尊敬的人。为了一个合同我们争吵过，为了一本标书我们也切磋过。大家都有一个目的：中标！

有一天他突然给我打来电话，电话中他十分兴奋。他告诉我，这一次他碰到了一个大惊喜：我们公司提交的一份标书，在电子版的校稿中，他竟然找不出任何毛病；更令他惊喜的是，随后提交的书面标书中，他竟然也找不到一点瑕疵。太完美了！多年的经验告诉他，他不敢相信自己的眼睛，更不敢相信公司的水平，这是有史以来的第一次！笑声中掩饰不住他的喜悦，通过电话，我仿佛能看到了他的满面红光。开怀大笑后，他接着说，最终的开标价格，我们处于中间，价格并不占优势，坦诚地讲，也没有做太多的关系，因此没有报太大的希望。但是，就标书而言，他没有说的，就算失败了，他也服气了，甘心了！

当然，最终令他更加惊喜的是：我们中标了，在价格分落后的情况下，凭借我们的标书技术得分扭转乾坤。

做了太多的标书，枯燥的工作使我们失去了耐心，“小小标书能决定了什么呢”是我们最好的托辞；参与了太多的投标，屡战屡败的经历使我们失去了信心，“价格或关系决定一切”是我们经常聊以慰籍的借口。

想想吧，我们究竟为了自己的目标，做出多少努力？再想一想，为了为自己的失败找一个借口，我们绞尽了多少脑汁？为什么不换一位呢？也许，我们会得到的更多！

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这些，你知道但不一定能做到



每天提前10分钟

我经常看到那些每天上班就赶上班时间的那个点的，比如八点半上班，你在八点二十五分之前基本见不着他人，然后你拿着一个秒表，在最后一两分钟开始计时，一般情况下在进入最后三十秒的倒计时才能看到他匆忙的身影，疾跑到打卡处打卡，然后心里又庆幸自己这一次的时间掐的刚刚好。当然，我们看到的还仅仅是不迟到的场面，在一个月当中，他也还是会有那么几次掐的不够准而迟到的，在上司那里，他也总是要变幻几个迟到的借口的，只要不罚钱，什么都好说。如果我们是这样或类似的员工，换作你是领导，你会怎样看待？

每天提前10分钟，并不是一种姿态，而是一种态度；并不是一种讨好，而是一种良好的习惯。



比规定限期提前完成工作任务

有一个事实很容易被我们忽略，我们经常提及职场压力，很多人都感觉到被工作压得喘不过气来，其实如果我们去分析自己的工作，自然能够发现，很多的压力都是自己造成的，为什么这么说呢？

我们经常接受工作任务，这些任务可能确实比较难啃，我们很多人的工作习惯是既然难就放到最后再来做，如果说一个工作任务领导给了一个星期的时间，我们很多人可能会在最后2天才快马加鞭拼命去做，这样压力自然就来了，而且如果2天时间内做出来的结果不是领导想要的，那么加上领导的苛责，压力就更大了，这个还不仅仅是我们在时间管理上的问题，还有对于领导心思的把握问题，因为尽管你在预期内完成领导也不会说什么，但是如果你是在领导要求的限期提前1-2天完成，那么对于领导而言，他显然更乐见。有人说，工作任务那么难怎么可能提前？其实我们能够专注于任务，而不是将时间过多关注在哪些琐碎无聊的事务上，提前完成是完全可能的。

提前完成工作任务，在让领导认可的同时我们也会发现，我们很轻松。



那点激情

某公司的一位部门经理最近跟我闲聊时提及他们最近招人的情况，看得出来他对招人的状况不是太满意，我跟他了解症结在哪里，他说最近招了几个相对而言还不错的人，能力方面还可以，就是感觉少了一点东西，而这点东西才是他想要的。

我明白他的意思，那点东西可以说是员工的灵魂，很多时候比能力更为重要，也是很多管理者所看重的，那就是工作的“激情”。

有些人，我们看到他的任何时候都是富有激情的，他们的激情表现在乐观积极主动上，表现在对生活与事业的更高追求上，这样的人你可能不需要去催促他做事，他们每时每刻想的是我可以做什么，而不是等着我的是什么事。

激情不是与生俱来的，而是我们热爱生活热爱工作和对未来有着更高追求的一种体现，一时的激情容易，但是能够持久的保持对工作的激情，那就不是一般人能做到的，那已经是职业化了。



不要跟周围同事相处过密

同事关系是职场中最为微妙的关系，有的人说同事关系不要太紧密，因为很容易被咬一口，有的人说如果同事都要防那太可怕了，其实我们看到的可能还只是某一个角度，很多时候我们可能还忽略了领导的感受，作为领导，其实是比较缺乏安全感的，这就是所谓高处不胜寒的感觉，所以领导对周围的事物相对而言都是比较敏感的，不是领导不自信，而是职场太残酷了，稍有闪失则有可能英名尽丧，所以领导虽然希望团队和睦，但是可能并不太情愿看到下属之间的关系过于紧密，因为如果下属们关系紧密，更容易让领导没有安全感，感觉下属们之间的紧密行为都是在密谋什么。



让别人看到你的上进心

有人问我，上进心怎么表现？

我说上进心不是说出来的，而是做出来的。上进心不是你告诉别人说你一年看多少书，参加多少培训，而是你在实际的工作中用行动来让别人知道，怎么行动？比如报考什么，比如写文章，比如去参加某某培训，比如积极分享等。

为什么要体现你的上进心呢？上进是为了什么？难不成上进是一种爱好（当然，所爱好的可以是上进的一种表现）？我们为什么要这么上进？无非是为了事业能够更成功，这也就是告诉别人你更渴望机会，只是要注意的是，这很容易走向极端，也就是很容易让你的上司感觉到威胁，所以你的上进表现应该是在获取领导充分信任的基础上的，而不是各种猜疑之下的展示，那样只会死得更快。



不一样的你

每个人的成功很大程度上是来源于你的不同。

有人曾问我，在这个弱肉强食的职场环境中，如何脱颖而出？

我说，做不一样的你。当然，这不是标新立异，而是不随大流的一种工作方式。

试想，如果我们的团队中，大家的工作方式都一样，比如都一样的懒散，都一样的勤快，那么又怎能展现出你的优秀来？除了比较明显的帅与不帅之外。

要不一样，也就需要不一样的思维方式，比如在一个要求细致的上司那里，你可能需要比别人做得更细致，你考虑的需要比别人更全面；在工作中，你可以更主动，你可以更有激情；同样是写报告，你可以更有逻辑，更简洁，更有层次，更美观；同样是汇报，你可以用数据，用图表，用PPT。所以，简而说之，你的不一样其实是建立在更高的工作标准之上，建立在卓越的工作要求之上的。



追踪进度

很多工作都是项目工作，你可能是项目负责人，需要去跟进进度，由于项目牵扯到好几个人的工作，你会发现，要求的进度往往会被无穷无尽的借口无限期拖延，甚至作为项目负责人的我们还会换位思考去理解他们，认为换你了可能也会拖延，但是，要知道你是项目负责人，项目没有按时按量完成，所有的责任在你而不在于项目成员，他们可以有借口，你不可以，他们可以懒散，你不可以，但是这不是很矛盾的事情吗？一点也不！

你如果容忍别人有借口，那么你就要承担别人的借口给你带来的责任，你如果容忍别人的懒散，那么你就要为别人的懒散负责，所以，很多时候在职场中，对别人无限度的仁慈就是对自己的残忍，这句话我们很熟悉，但是很抱歉，还有下一句我们可能没留意到，那就是对别人无限度的“仁慈”其实也是一种的残忍。因为从利我的角度出发，好像做少一点对自己有好处，但是事实上每一个优秀的人都是在痛苦的事务上成长起来的，也就是说，你的仁慈可能剥夺了别人成长的机会。

想想，我们曾多少次，生生了剥夺了别人成功的可能啊。



有些事，你想到了或者知道了，这并不重要，但是比对自己的行为，发现我们原来做到了，这很重要。学习改变思想，思想影响行为，行为创造结果，有结果，才是最重要的。 收起阅读 »

挺复杂的一天，人如果活得没有脾气是否会被人看扁；当一个问题纠缠不清的时候我们是否需要静下心来思考。冲动是无法化解一切矛盾与理顺杂乱的思绪。冷思考、冷态度在我们的实际工作中运用得越来越多。
今天周一，上午的早会时间因为明天客人的security audit 占去了一半；到十一点钟才从会议室出来。把今天其中的一个计划打乱。
九点半之前去分车间巡视的时候，发现外购的WI居然不良率占80%以上，因为外购部分有SQE Team负责，他们有人专门在supplier验货。所以进料的IQC就不再重复验货，但到工厂的实际情况相当的差，令到生产无法正常生产；因为以前跟SQE team协商好，由他们的SQE去负责处理，我能做的就是开一个报告出来告诉他们的不良状况。
结果是多管闲事之类的结论，我也跟production manager 沟通希望这个事件可以由他们提出向SQE施压，将产生的 问题提出来。但最终结果他都没有提出这个事情，看来也是我太多管闲事了。这个project是今年工厂做得最为糟糕的项目，看来可能还会继续下去。
After meeting for the plant tour I found a quality accident. 新人进来上岗生产出来的都是不合格的产品，这是IPQC与现场 生产线的失职；召集他们进行现场的讲解要求并实施下去。总而言之，取消IPQC到对重要关键岗位建立IPQC是一个更加困难的工作；所具备的是需要有能力，有意识的QC进行现场跟踪产品的质量。并需要向现场管理上一级进行反馈并要求他们follow up.
如果做到质量的系统化与数据化管理的实现，是我到新公司一直考虑的问题；没有这样的系统去管理所有现场 的质量问题。基础数是有，但如何有效地进行筛选有用的，并能反体现出来推动相关部门改善的工作依旧艰巨。
2013 Quality r budget 已经提上台面，需要各个部门对末来的一年的费用进行的一个预算，Plant director也提出了更加高的要求。
下午去客户开monthly quality meeting ；曾经是独霸一时的Nokia，以 前是它忠实的粉丝，现在还是用的WP版本的手机。让我更深一步地了解到他们的质量要求；不单是对质量的要求，同时也是对人的质素的要求。同时也对自己也有了更加高的要求，明天他们也会对工厂的一些改善行改的落实情况进行下一步的验证工作。Face to face communication is very important.
回到工厂四点多的时候，开了一个超级郁闷的会议，是跟SQE的产品标识的问题；中途我实在无法听下去就扶袖而去。根本不是来解决问题的会议，有的人，有的事我们更多的是需要一个冷静的思考；用一个冷的态度也同样适用在任何的工作中。它是指对那种无理的，思维乱的人与事处理的一种方法。
晚上加班做一些部门人员的沟通与交流；与生产经理出去吃饭的时候刚好碰到plant director, 几个人一起，了解了一下他的思维方式，比以前的plant manager 思路更清晰，见识更加宽广一些；并且更能够容易沟通，达到一个高效的工作氛围。
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由此，我看到老板是一个多么可悲的人。

今天的日子过得有些戏剧化，今天我们工厂建立分车间二，有十多分钟的车程，今天是第一天搬车间的日子，如果按照现目前的计划，新第二车间又有一千多人的规模；刚巡车间到一半的时间就被call了回来，新车间启动日期需要所有的部门经理过去拜神；还请了一个懂当地风水习俗的人物去请神，拜神的过程，差不多耗掉我大半个上午时间，疯疯颠颠地搞了两三个小时；回来一看邮件一大堆， 需要处理与回复一些新的邮件。

重点不是这个戏剧性的过程；重要的我们还是有一个搬迁的计划，在我们质量部门，新的项目上来了，需要做一些前段的质量控制计划，FMEA, 看板的制作，新年SOP，流程的规划。人员的上岗培训工作紧密锣鼓地张罗着，需要让整个过程能够更加直接有效地得到控制。那才是显示一个部门负责人的能力与本事的时候。

下午就被一个客人来开会占据了所有的时间，现目前是供应商生产的产品，出的问题也是在那边，packout有部分是走的外购模式，SQE是有一个专门的人负责。从高层的意见，是因为外面做得不好，需要转到工厂内部进行生产。现目前是了解与熟悉的一个过程，如何将外购的质量问题不要在公司内部重复出现，那是相当重要，虽然这次take the case leader 是SQE, 我希望通过这些问题点呈现，控制内部的生产，虽有一个QA在跟进，但我十分的不满意他的工作模式，我需要有自己的方式去推动生产改善，但作为一名QA需要真正做到一个桥梁的重用，问题出来了是需要做一个有计划性地做一些改善工作。不能一味地埋恐客人要求高等理由。

开始工作内容不多的时候，感觉没有那么多的事情与压力，当自己更加深入地了解工作之后，就知道了很多的灰色地带，同时也会遇到一些工作上的阻力，停滞，同时也会发现更加多一些的不合理，效率低下的人与事。如何更有效地融入到团队中来，如何发挥与协调部门人员发挥他们之所长，是我接下来工作的重要方向。

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2012的本身是个不平凡的一年，这一年我们经历了太多，也承受了太多，付出了太多，但总觉得收获得太少。原本的计划都是赶不上变化，每个人都在企盼着自己有所突破，而现实还是依旧残酷，每天过着三点一线的生活，枯躁单调而乏味。想学的东西太多，而往往是以工作太忙，没有时间等等来为自己解脱。不经意间，时间又跨过了一年，而最终发现自己没有得到多少值得欣慰的东西。
本来今年想从这家公司做出点业绩，但经过了适应期后却发现原本在公司的根深蒂固的思想并不是一下子就能改变。唯一有效的是一线的员工慢慢地接受了自检的意识灌输，由原来的只是一味地放原料，打开自动开关后无所谓的态度。变成现在的每个人开始注重自己生产的产品质量。这点对于产品的质量至关重要，而这一切的变化还是因为和他们的经济利益挂钩而产生的反应。可能许多人开始都是一副抵触的情绪，因为培养一种习惯至少需要二十一天（这是我在一本书上看到的),而真正起到这种作用的，我大概花了将近半年的时间。从开始罚款时和员工进行沟通，到和班组长沟通的时间，我每次大概都要花费一天的时间。而每周我都会按时地在周五的早上给员工开上一场早会，而原来这里根本不知道何种意义上的会议。从无到有，我也花费了将近三个月的时间让所有人都来习惯这种早会的质量、安全意识的贯彻。而每周我会将几个工序中出现的问题以表格在宣传栏中以《质量周通报》的方式张贴出来，让员工知道自己生产的产品的质量情况。当每次张贴出来的时候，员工争先恐后地看着自己的质量情况并谈论着这次自己有所提高时，我会露出欣慰的笑容。因为这一切都在朝着好的方向发展，我们的质量要求也达到了一些效果。
而同时也不得不承认的事实是，有太多的时候为了赶货，为了降低成本。公司频繁地在原材料方面“下功夫”。公司甚至倡导一种理念，用低成本的原料生产出高质量的产品。这也许是种笑话，是一种对产品质量极不负责。但在中国的私营企业里这种事情每天都在发生，每天都在进行。所以很多人在感慨，究竟是我们的管理水平不行，还是最终的管理理念不对？答案我是无法回答，因为企业之间的竞争已经达到一种白热化，传统产业的利润逐渐被那些高端品牌所挤压。而中国的人口红利正慢慢地消失殆尽，企业的成本从何处来降低是种长期而艰巨的任务。每个企业的管理者无不在各种的成本控制中绞尽脑汁，力图将所有的钱都花在刀刃上。我们可能用的是较差的检测工具，用得是最原始的检验方法，但我们要制造出一流的产品质量，我们的供应商甚至要求我们出厂的产品质量为PPM0.我们为此而殚尽竭律，这也是老板请我们来为公司创造价值的一种体现，否则我们存在企业里还有何意义？
也许这一年还有很多有意义的事情已经做了，但并不是为人所知。也有一些错误和失误的地方需要自己检讨，可能当时并未觉得有太多的意义。八、九月份疯狂的订单，现在又在重演。为了赶订单我们前期付出了昂贵的学费，我们在硫化的三要素上狠下功夫，在员工的培训上和早会上我们用了很大篇副在做，也取得了较为显著的效果。但质量和综合的管理是项长期而费神费力的工作，我们丝毫不敢有一丁点的懈怠，在推动着员工前进，也使自己进步。
2013年即将来临，我们已经准备好了！而新的一年里，作为管理者我们依旧任重道远，前行的路上我不在孤单，因为有我的团队，有我的希望，也有我的目标，我相信，明天会更好！ 收起阅读 »

一直都在忙于公司新产品的质量控制，最新果粉们喜爱的爱疯5成功上市， 多少咱也有一些功劳；以前只是仰幕老乔，虽然他已离去，咱现在的工作也跟他沾上了一点点关系。

最近工厂的高层不断地震动，plant manager 上个月末直接被开掉；VP亲自管我们工厂，因为我们这个工厂的业绩，就是代表着整个亚洲区七个工厂的performance. 所以高层十分地重视我们工厂这边的一切变动。大家都经不起折腾，包括公司高层也一样；经历最近一年人事大变动。好像每一家工厂都变得元气大伤，令到大家现在做事都十分的谨慎。现在让我十分认同一点“亮剑”中的一点，一个团认有何表现，跟与它成立时的第一位首任长官有直接的关系；现在的企业虽然经历了高层人事的变动，但那种精气神依旧存在，现在虽然有一些变弱，但它体现的作用依旧十分重要。

来到新的公司快三个月时间了，大部分的时间都在忙于一线的质量管理工作，更加多的是重新建立一套新的质量管理体系；改变以前质量控制模式。虽然十分辛苦，但还是觉得十分的充实；在新的工作环境中，接触并了解了一些新的人物与事情，从而也在探索与检讨自己的管理风格与模式。我们不能一成不变地跟随以前的工作与生活模式，因为我的经验与见识在不断地增加，同样经济收入也在跟随着改变；虽然是我一直都在外企业工作，但这是第二家同行业的世界五百强。从中还有许多的知识需待自己吸取。

每天工作模式依然是，看数据，建数据，找到改善质量的切入点。现场进行各方面的验证工作。了解客人的信息反馈；推动生产现场的改善工作。让客人的不满意变到满意是我们工作最基本的原则。

工作的切入点，依旧是与生产部门的经理搞好关系，在质量标准立场上依旧坚持自己的原则；有好的私人关系，在工作上有自己的立场，无疑是改善质量工作最大的益处。好在这个企业的质量意识都是十分强；大家都愿意努力地，自觉地去做好每一项质量改善的工作。团队合作的力量与高效的执行力是真的是一个企业发展的成功的关键。这是现在这家企业与以前企业完全不一样之所在。

唯一有失落的地方就是以前被认知度十分高，而现在一个部门经理也同样是一个小小人物，大家都是一个互相协作的有机体；所以成就感与被认知感就变得十分的渺小了。 收起阅读 »