工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

作为一个俗人，工作的目的是为了挣钱，挣钱是为了更好的生活。不要说什么为了献身共产主义事业而工作，为了祖国的繁荣富强而工作。过于沉重和遥远。我倒是宁愿相信你是为了获得事业上的成功满足你的虚荣心而工作。但是就算是满足虚荣心，那也是属于生活的部分，你所享受的时刻正是生活的时刻。我也相信某些人（富二代？）不必为了生计而工作，他们工作完全是因为生活太闲太无聊，可这也正说明他们工作更是为了生活，为了生活不显得那么无聊。
有说，人生就是一次旅行。在抵达目的地之前，不要忘记欣赏沿途的风景。所以，作为俗人，可不能忘了，挣钱过程中享受生活。大家都听过那个钓鱼的故事。虽然我们没有一开始就把整个人生用去钓鱼的勇气，但是我们有勇气在人生的某个阶段去钓钓鱼。也该去享受享受钓鱼的乐趣。
所以，我的理念是，在工作中享受生活。
聚餐：
与同去的校友四人共住一间宿舍。平时在公司食堂吃饭（常吃不饱）。但每逢周末，我们会到外面聚餐。吃小炒。三十元一人的自助火锅(有许多海鲜，肉类，鸡蛋，啤酒等等）。还有小肥羊。每当啤酒举起，感觉又回到了学生时代，在学校后街餐馆饕餮的场面。后来，换了宿舍，但是我们还是会选择周末聚餐。说说工作和生活中遇到的各种事情，以及一些肝胆相照的话。在华灯初上的街头漫步，并走入归途。把一切困扰都抛去。回到宿舍睡个舒心安慰的觉。
K歌：
刚到公司的时候，恰逢副厂长要调到捷克去，于是由他请我们几个部门的人聚餐，餐后K歌，还选几个人搞比赛。不幸被选，有幸获得第二，发了个坐垫，被女同事抢去。从此，部门的K歌事业的重大责任就理所当然地归之于我了。总有“挑事”的说有会员卡，希望组织去K歌。于是，在工作的第一年，只要没有什么重要的事，我们周末都会去K歌，而且大家都是同龄的年轻人，都喜欢这种声色弥漫的幽暗场所。女同事一点都不矜持，常和我们男同事抢着唱。印象最深刻的是，我与另外一个男同事深情合唱高林生的《牵挂你的人是我》，是每次必唱的曲目，每次都会获得阵阵掌声。呵呵。那个时候大家工资都不高，但是也没有计较这么多。最多的时候是，我们一个月能去四次，就是说每周都去。我和另外两名同事还在公司年终尾牙上合唱了张学友郑中基他们的《甲乙丙丁》，老实说，虽然唱得很烂，但是“玩”得很开心。后来因为有的人离开了公司，人员渐渐“松散”，就渐渐不去了。十来人的小圈子，男男女女，可谓度过了一个难忘的青春岁月。很令人怀念。
走亲访友：
不管是亲人还是同学，在广东打工的不少。从拿到第一笔工资开始，我就开始了利用周末或节假日走亲访友的历程。短短两年的时间，我在珠海，中山，佛山，广州，东莞，惠州，深圳之间往返数次。每次出行，望着车窗外流动的屋宇和浮云，总会放空了心灵，任思绪肆意飘飞，在个人情感的抗争，游说，搁浅，逃避，和回归，起身，漫步，阔步向前的过程中，经历一次次的洗礼。亲情友情就像是电，给我这台机器注入了的动能。
看球赛和上网：
最早是喜欢上看足球比赛。一直是巴萨和A米的球迷。后来因为大学好友喜欢NBA，加上姚明的缘故，也迷上了看篮球比赛。一直保持了周末上午看NBA得习惯。周末的上午，会到宿舍楼下的电视房看球赛。很享受这个过程以及比赛结束后与人的交流、争论。各有所爱，各执一词，各抒己见。平时或周末也会上网看看电影和听听音乐。我发现我很喜欢在周末，听着音乐，扭动屁股，洗着衣服，看着阳光照耀在眼前的广阔天地。
学钢琴：
大学四年跟着室友学过点吉他，由于没有天赋，也不够刻苦，一直弹得不好。反反复复就是那么几首古典曲子，还是不熟练。工作后，觉得有机会提升一下乐理知识，于是报名去学钢琴。这是个川籍的美女老师。性格开朗。我时不时会带着水果之类的东西去练琴和学琴。老师们也很喜欢我。常和她们打成一片，琴技没有进步，倒是有迷恋上了老师的感觉。不知道学了多久，我都忘了。音乐总是能撩拨一个人情绪，喜怒哀乐，人生的美妙尽在其中。
动动笔：
闲暇时，心情好时，买来毛笔和墨练练字；也会打开电脑听着音乐，写写心得体会，发到网上。记得有一篇诗歌发到了公司报纸，16行，每行2元，共收到32元稿费，呵呵，那可是人生第一笔稿费。或者来一点涂鸦，拿去公司板报展览，运气好，还能获得几十元的辛苦费。生活得自己给自己找乐子。
摄影：
爱摄影，但是门外汉。一直没有钱买个单反，可就是用卡片机拍的照片，用软件润色后，居然获得公司摄影赛最佳人文奖。后来，公司嘉年华，作为本厂的摄影师，背着两个相机左奔右窜，心里想的是，技术不行咱得用汗水来证明自己的称职。不过精彩镜头没有几张，倒是美女拍了不少。
户外活动：
参加登山社，晚上去登山，打着手电艰难前行，在登顶的一刻，俯视着城市的夜景，豪迈之情油然而生。去珠海看赛车，和同事背着简单的背包，享受真正的速度与激情。也去澳门，体验一把赌徒的生活，在灯壁辉煌的大酒店，啧啧生叹。大三巴牌坊，普京酒店，威尼斯人，让人难以忘怀。周末去珠海淇澳岛徒步，遇美女，还遭遇迷路，回来写成小文，发“榕树下”，获绿叶文章，推荐首页，与大家分享是时心情，也值得回味。
谁说工作就只能像机器人，重复简单的动作，没有个人的生活呢？谁说工作都像HW的员工一样劳累死？谁说工作都如深圳F公司那样令人失去自己，要用坠楼来解脱？谁说工作就没有了生活呢？关键是看自己是否懂得在工作中享受生活。等老了来回忆自己的职场生涯，不要单调到只剩厂房和机器。 收起阅读 »

出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

昨天晚上，与一位远方到来的朋友促膝长谈，该朋友人到中年，在一家国企担任高层领导，和我算也得上是忘年之交。和他认识源于一次偶然的机会，第一次见面便被他充满智慧的语言和深刻敏锐的洞察力所折服，后来的几次碰面我也时常谈起自己的理想，有时也会发发牢骚，抱怨英雄无用武之地，每次抱怨时，这位大哥总是笑笑说：“我年轻的时候和你一样！”可能是出于交浅言深的顾虑，聊天时针对他自己的经历总是欲言又止，昨晚在酒精的刺激下，这位前辈也打开了自己的话匣子，总结了自己这二十多年的工作历程，看似平铺直叙，实则暗涛汹涌，原来中国的职场本身就是一场没有硝烟的战争。 引用这位大哥的一句话：“活到现在，我所能给予孩子的只能是几句忠告，让他在人生的某个阶段少走点弯路，我感觉这也许是我给能留给他的最宝贵的财富！”现在我把这位大哥在交谈中提到的几点感悟与大家分享一下，但愿能让你躲开脚前的那个陷阱。“2007—2017年这10年间的毕业生是生不逢时的一代！你们最需要等待！”随着国家改革开放的进行和教育体制的完善，从普及9年义务教育到大学扩招再到解决大学生就业问题，现在的毕业生面临着刚毕业就失业的风险，也怀揣着先就业再择业的幻想。追根究底，现在的大学生所学习到的东西和所具备的潜质比起二三十年前的学生有过之而无不及，但为何在单位里面迟迟升不上去？ 其实这也算得上是历史遗留问题，从国家1977年恢复高考至1987年这十年间的毕业生属于幸运的一代，1978年，党的十一届三中全会作出了实行改革开放的重大决策，百废待兴，到处都是机会，1977—1987年毕业的大学生，很快就把所学投入到工作当中去，同时在工作中边学边用现学现用，理论与实践结合的十分紧密，最重要的是当时的领导岗位空缺较多，这批学生占据位置后便又在工作过程中学习管理知识，1977—1987年这10年间毕业的学生如今40岁—50 岁，在历史的冲击和锤炼中已经步履稳健，大都占据重要核心职位，还有10几年的义务没有履行完。举个简单例子，1977—1987年毕业的学生到达处长的职位只需要5年，当处长时也就20多岁，而1987—1997年毕业的学生则需要10年到达处长这个位置，以此类推，2007—2017年毕业的学生要爬到处长这个位置可能需要20年，那时的你们都40出头，想再有一番作为，却已经没有了年龄上的优势，心有余而力不足。 当然，你们这些年轻人也有一些人能够在而立之年就身兼要职，除了所谓的富二代、官二代之外，多是在工作中能藏得住锋芒耐得住寂寞的角色，利用别人显摆抱怨眼高手低的时间，去储备自己的知识，锻炼自己的能力，培养自己的格局，等着早毕业二三十年的老领导能够看到自己，给自己一个肩挑重担的机会。 而现实的社会变革把近几年毕业的年轻人搞得很浮躁，总盼着一夜暴富，总想着一步十跃，表现的锋芒毕露，好高骛远，最不愿意做的事情就是等待，而现实的机会只会留给蓄势待发的等待者，而不会青睐一位莽撞无知的激进者！“做事先做人讲的不只是让你做个好人！而是要学会了解人性！”现在的教育机会给了年轻人狼吞虎咽的机会，所看到的东西来不及仔细琢磨，没有消化过程，直接装进脑袋里，形成了明显的拿来主义，习惯了伸手拿来就用。而早前的有志之人想学习东西，没有网络，没有讲座，甚至没有专业老师，只有几本书，于是这批有志之人对待知识是细嚼慢咽，认真消化吸收，掌握了庖丁解牛、触类旁通的能力。 就像现在都在宣传的“做事先做人”的原则，很多年轻人以为只要做好分内事，不得罪别人，本本分分的做个好人就可以了，这其实就是误解了这句话的本意，误解了并不可怕，可怕的是这些人在误解的路上得到了部分肯定，却天真的认为自己掌握了真理！ 按照达尔文的进化论学说，*****本身就存在着弱肉强食适者生存的规律，社会的尔虞我诈比你们想象中还要复杂，当然你可以把自己装在套子里与世隔绝，但凡你想在这个社会上取得一点成绩的话，必须学会了解人性，且不说一将功成万骨枯吧，但也要遵循“害人之心不可有，防人之心不可无”的原则学会保护自己。 年轻人刚毕业的时候血气方刚，锐气十足，棱角鲜明，习惯只考虑自己，但在你的人生道路上会遇到形形色色的人，你必须下大力气了解他们，并且学会妥协与让步，把自己的棱角用圆通包起来，努力把自己变得外圆内方，前半夜想想自己，后半夜想想别人，这样你才有可能走的更远！“做事情也要学会求人，但绝对不要强求！”现在的独生子女越来越多，而且个性也越来越鲜明，天天吵着闹着要学会独立，要活的有尊严。也就是这种自己动手丰衣足食的独立性格，监督着自己万事不求人，认为求人办事是一件特别跌份的事情。其实从长远来看，年轻人的时间并不多，因为以前的年轻人是事情追着人跑，而现在的年轻人是人追着事情跑，如果你不提高效率的话，这件事情就会被别人捷足先登。求人办事从本质上分析是一件双赢的事情，在别人帮助你的同时，对方也赢得了一次你帮助他的机会。 当然，求人办事也有规律可循，多求顺水人情之事，少求强人所难之事，求人办事必须选择合适时机。譬如说，你让领导把你提拔到一个空缺位置的前提就是自己确实具备了挑重担的能力，你占据了这个岗位便会把工作做得很出色，这是为领导脸上贴金的事，选拔你在那个位置上就是领导慧眼识珠，但是如果你不具备这个能力却通过各种手段求领导把你放到那个位置上，工作只要稍有闪失，便是领导为虎作伥，有眼无珠，与这位领导的关系成了一锤子买卖！ 三个多小时的谈话，让我想起了那句名言“听君一席话，胜读十年书！”不知年轻的朋友，你开悟了吗？作者：晁岳建 收起阅读 »

从一个行业跨入另外一个行业需要机遇更需要魄力，很质量同行都认为做质量做好在一个行业里慢慢沉淀，慢慢地把自己熬出头，不轻易跨行跳槽；
8年前的我为了找个工作冒着被非典隔离观察的危险跑到苏南跑人才市场撒网，白天跑人才市场，晚上坐火车再杀回学校，数轮折磨终于在毕业前求的TW大型电子厂质量工程师一职，拿到入职通知后兴奋得被人敲了一顿大餐不算还免费帮若干人出谋划策，7月的骄阳陪着我来到世界工厂-苏州，从入职培训1个月开始，严格地军训使我感觉重新上大学了，增加了一层黑皮后被一个美女助理带到充满奇怪气味的车间，大家都戴着不同颜色的帽子，有几个貌似很牛的小姑娘在叽叽咋咋地训着比他壮的男男女女，后来才知道他们是线上的QC，当时好羡慕她们的魄力！
来到部门后被一个TW安排在一个和我年龄相仿的一个PQA（制程质量）旁边，天天跟着这个师傅，后来慢慢才知道她是个从线上QC慢慢被提起来的，她打字特别快，基本不用看屏幕，有时候还一边打字一边打电话，佩服的五体投地；有时候跟着她去开会，在会上她的嘴巴跟装了马达一样，哒哒哒哒~~~~~ 其他部门的还不停地说好的好的，还不乏一些说话中还夹带ENGLISH的TW们，哇，再次佩服！
慢慢地过去数月，开始负责一些具体事情，忙碌中有些事还不知道该从何处入手，渐渐地发现工作和学习相差还是很大的，渐渐地适应了追问，跟踪等这些词语；记得第一次主持质量问题会议的时候脑子数次感觉空荡荡的，人家说自己部门有哪些哪些问题，只知道说那你们怎么办呢云云~没办法，请教了师傅后把师傅的方法找了一些二次纸裁成小纸条，然后把一些事情写在上面，然后贴在座位上的隔板上，几次都有人朝上看了以后笑笑走开了，一想不对，这不是被人笑话吗？于是有扯下来放在本子里面，用的时候再拿出来看看；
大概过了小半年的时候，带我的那个师傅请假回家了，于是一个TW叫我把她的工作接下来，我差点没把下巴给搞错位了，我说我没那个能力吧？TW说要么好好做，要么走人！！！天，这个TW怎么那么坏，态度那么恶劣，没办法只好硬着头皮接下来，第二天就被叫到TW那边安排任务，说下周有客户来要对生产线进行审查，结果下午的时候TW带我一起到线上审查，看到一半的时候接个电话闪人了并让我看完后给他报告结果，然后我在线上接着看，没什么经验的我就看看表面，也不知道重点是什么？下班前我主动去报告结果说没问题，结果到了周末客户提前过来了，经过半天的审查把我们那个TW脸都审白了，他眼睛里带着令人恐怖的光芒，送走了客户他把我带到一个会议室，劈头盖脸地逛批了一顿，我那个气，关我P事呀！真想揍他一轮解解气，还好忍住了~~
就这样，慢慢地一年过去了，我翅膀上的羽毛也开始长出来了，说话的声音也渐渐地洪亮起来，和那个TW也偶尔开开玩笑，在部门聚餐的时候那个TW还偶尔提起我以前的糗事来活跃气氛，在第二年快过年放假的时候TW给我一个表格说填好了找他，我一看是晋升人选自我评价表，我突然感觉TW的刚才看我的那个眼神怎么那么迷人呢~~呵呵，小百合也有春天~~~
就这样，一晃过去了3年多时间，以前我的师傅也成了我的手下干将，我们总是一起针对一个问题盯住工程老大不放，一起去和某条线长PK口才；日子一天天地过去，年纪也在一次又一次的年度评比中变大，名片也在不停地变化着头衔；
突然有一天发现周围和我一起进来的人越来越少，反而跟我以前刚毕业那会有得一拼的菜鸟越来越多，感触越来越多，于是下班后总是喜欢和人讨论周末人才市场会有哪些公司去招人，哪里有大型的人才市场这些话题，偶尔上网的时候也会去关注人才网站，去建立一些个人信息，这才发现我在这个公司工作了5年；
于是，有一天一个电话打进来说是猎头，我平生第一次和传说中的猎头通话，他说一家汽车零部件公司在找一个QE，问我有没有兴趣，我很好奇这个汽车零部件行业是什么样子的，有没有天天吐沫星横飞的会议，有没有一堆人陪几个人在产线上跑前跑后的这些场景呢？于是在猎头的指点下我开始准备首次面试，对机械知识狂补，对汽车行业知识进行突击学习，在半个月的面试过程中我竟然收到了“offer letter” ;
收到“offer letter”以后我却困惑了，我真的要走吗？我为什么要走呢？那么多问题在困扰着我，此时新公司的HR打电话催问我有没有跟公司提出来？于是乎恩着头皮去找TW提离职的事情，TW看着我拿着离职申请他觉得莫名其妙，问我这是说谁的离职申请？
也不知道当时是怎么想的就让TW在离职申请上把签名给搞到了，坦白说当时的double salary是给我壮胆的主要因素；
到新公司报道后感觉特别不适应，5年前的那种感觉又回来了，对未来不确定的恐惧让我在每天下班后都感觉心里好累，这些都源于我看不懂机械图纸上面的那些符号，不懂文件上的那些英文字母简称；本来每天看到的是静电衣和白手套，SMT和DIP等等这些被机器人焊接机，CMM，机加工给取代了；
一日，周末接到我的首位师傅电话，问我在那边怎么样，怎么突然想换工作的，我突然感觉不知道怎么回答，我也不知道怎么当时就想到换工作的，也许那就是所谓的水到渠成吧！
如果今天有人问我为什么在第一家公司做了5年却突然想换工作，我肯定知道如何回答，安逸的工作环境会使人变得懒惰，会使人的知识面得不到拓展，人是需要外界的刺激才能发现自己的短处，只有那样才能使一个人变得更强，不能靠着老本养活自己！
所以，如果现在有人问我能不能跨行业跳槽，我的答案是只要你能进去那你的成功就有了一半，进去后努力学习你的成功也就差不多了！
未来2-3年的计划我已经确定，朝着它一步一步迈着~~~~~
8年后的我在此和大家一起聊聊过去发生地故事，一起共勉~~~~ 收起阅读 »

这个总结是文字版的，由于报表版的不能发出来，请谅解，出于公司要求，删除和隐藏了一些内容，不过读起来还能通顺：

2010年品保课工作总结
2010年在大家不经意的时候已经过去，回顾2010年品保课的工作，有几分感慨，2010年品保课一直保持2人，所负责的工作有IQC IPQC OQC 实验室和主导ISO9001的内审；
1.IQC：2010年的原物料依然是台北总公司和深圳厂，总体原物料品质稳定，由于NNN内壳现在AA代做（之前为总公司出货），经常有外观不良产品进入，这个在进料时发现的几率不大，基本是才制造中可以轻易发现，也多次和供应商反映，总体改善不大。再就是XXXX端子（之前也是从台湾进货），品质一直不怎么稳定，多是在一盘中间出现外观不良，2010年12月也曾开异常向XXXX反映，希望2011年能有所改善，目前工厂使用的UL PVC是从YYYY进料，品质还算稳定，2010年12月曾经发生一次异常（硬度大），导致产品外观不良，此事已和YYYY反映，现已解决。
2.IPQC：2010年车间共有10次异常，其中的一次的异常为品质目标连续3个月未达标，导致的原因为成型外观不良较多，此项一直是未能彻底解决的问题，特别是天气寒冷更是外观不良增多，一直也没有好的办法，希望2011年大家能够努力把这个问题解决，不要每次到车间都能看到整车的返修品。IPQC这个岗位是个很不稳定的岗位，从我08年8月至今止有3个IPQC，每个人的工作时间均不到1年，也许是工作性质原因或别的原因，这个岗位一直都不怎么稳定，这是我一直在思考的问题，我们公司算是中小型企业，每个人所担任的工作也相对多，也许是这个岗位过于单调的原因的吧，我所从事别的公司也是类似的状况。
3.OQC：2010年有2次出货异常，为外观不良，发生时间为4月和5月，制造进行改善后，至今未有异常发生，成绩是可以肯定的，不过对于质量目标（出货检验不合格率0.1%）就达不到了，看起来一年就2次不多，是我们的出货次数不多。值得庆幸的是我们未有收到客户的抱怨或退货，当然客户没退货或抱怨也只能说明，我们满足了客户的基本要求，不能说明客户就是很满意。
4.实验室：在UI实验室所做的试验未发生过不合格，也证明了我们的产品是满足UL要求的，我们也和UL人员一直保持良好的联系和沟通，我们也一直在努力使这种状态一直保持着，UL人员对我们所做的也给予了肯定。
5.ISO9001内审：在大陆做得好的公司几乎很少，大家都对ISO的认识形成了一种固有的认识，那就是：做给别人看的，我们公司的ISO运营的算是一般的成绩，可以肯定的有，需要努力的也有，只要不是为了ISO而ISO的，我相信都会做好，这需要整个团队的努力。
6.5S：公司一直的做5S的工作，只能说我们是在检查5S要求的一些要求，我们5S做的不怎么好，这里的原因只要是公司的人员不稳定和生产不稳定，这2个是基础，没有这2个，要想推行成功是很难的，当然也包括我们的技能不怎么成熟。
7.基层管理员的品质培训：2010年也有过培训计划，但效果很差，多是培训了，没多久人就离职了，这也是很头痛的事情，这是制造课也要思考的事，要培训什么人更稳定，为公司节约成本和增加效率。
2010年全年品保课所负责的工作，可以依一份合格的答案上交公司，我们也在努力做到优秀，一直在努力，在保持原有工作的基础上，做了关于2011年的如下计划：
A.计划在实验室旁边的培训室建立员工阅览室，那间培训室目前所发挥的作用不大（我说的是地方经常闲置），我愿意主导着个项目，为了的组织也好个人也好，缺乏学习力是一个致命的缺陷，希望大家休息的时间，可以去学习一下，我个人愿意把自己的书籍暂借给公司（FFF本以上，关于组织和个人的管理书籍），当然，我也会向公司申请购买书籍的费用，来满足整个公司不同层面的阅读需求。
B.对我个人而言，公司是个团队不怎么好的，一方面是缺乏意识，一方面是缺乏集体的活动，比如说，一年有N次外出学习或旅游的活动，来增加大家的团队意识，希望公司能给予物质上的支持，我相信这也是双赢的。
C.定时讨论一些公司战略上的问题，我曾在2010年11月参加的培训总结上提到过此事，就是讨论一下我们的经营模式，或许这个不该是我们讨论的事，是总公司那边的事，我也有个人的一些想法：就是我们要有自己的成功模式，而不是什么事情都等通知，包括我们的赢利模式，虽然我们现在做是事情是正确的，但肯定不是最佳的模式，我们可以做得比现在更好，要在一些方面进行改革，包括人的思维，这样我们才能面对不段变化的未来。这里包括用什么样的模式可以将成本降低，用什么样的模式可以减少7大浪费等。
只有认识自己的不足，才会改进，企业是给大家一个发挥的平台，有没有成绩让顾客给答案（包括内部顾客和外部顾客），比如制造说自己做的产品是没问题的，那只能在品管检验后才是，品管说产品检验都OK，可以出货，是不是OK，要等顾客的回答。未来企业的核心竞争力将是企业的智慧，怎么才能比别的同行业更优秀，需要的是团队的力量，品保课一直秉承服务生产的角色在发挥作用，力争用自己的努力来影响企业对质量的认识，我们相信公司的明天会美好，自己的明天也会更美好，为了这个共同的愿望，我们一直在努力。
品保课：chifeng831007
2011 1 11 收起阅读 »

来到民企才发现，原来有这么多制度文件的。按照总监的说法：制度文件的地位高于ISO文件。我们必须将ISO文件与制度文件严格地区分开。于是，我在网络上搜索相关定义，以及总监给的他以前那个公司的制度文件的内容。我在新编写的《制度文件管理办法》中作了如下定义：


1.1.1 制度文件：公司为维护正常秩序，保证工作正常开展，依照法律法规、政策及公司经营策略等制订的具备指导性与约束力的文件。
1.1.2 制度文件与体系文件的区别与联系：
1.1.2.1 区别：体系文件是依据ISO标准建立的以“流程”为导向的文件，定义的是“如何做”；制度文件是公司出于策略与管理需要建立的以“规则”为导向的文件，定义的是“必须做或禁止做”。
1.1.2.2 联系：公司通过体系文件来指导质量管理体系的运作，通过制度文件来保障质量管理体系运作的有效性和适宜性。
1.1.3 依据涉及范围及应用程度，制度文件分为公司级与部门级制度文件。
1.1.3.1 公司级制度文件：经公司总经理批准，适用于全公司、或需要公司全体员工共同遵守的制度。本文中除特别注明，所提“制度”均指公司级制度。
1.1.3.2 部门级制度文件：主要在单个部门执行的部门工作规则类文件。

总监喜欢拿上一个公司的做法来要求我，那我能怎么样？按他说的做呗！可惜，他上一个公司的人也没有完全分清ISO文件与制度文件的区别与关系，看完他们的文件都没有发现哪里有定义过。所以，我就自己来定义了，不知道合适不？
公司以前没有将ISO文件分级，只有一级手册，其余文件全部是二级，有程序、流程、制度文件等等。按照总监的要求，二级程序是公司级的，三级规定是部门级的。这个说法我很赞成。在上一个公司我离开之前就在做这个案子，只是还没有完成，没有想到来到这个公司，又遇到跟前任台湾上司一样想法的上司了。
本来想分清文件级别，先写好二级程序，再分部门写三级规定。可是公司现在已经启动了技术、人资两大文件体系重整的项目，是在我进公司前两天就启动了，我没有赶上趟。因为启动的时候我没有参加，所以导致现在做起来很乱。他们列的文件清单，是将ISO文件与制度文件混淆一团，都没有分清楚类别，先胡乱写着。一看就头晕晕，只有一个字来形容：“乱”。
现在只有先区分好ISO文件与制度文件，以后再来谈区分二级与三级ISO文件吧！ 收起阅读 »

一、审核思路
1、 自上而下或自下而上的审核思路（分散到集中或集中到分散的审核思路）：
在昨天的日志中，我已经在文件或记录的审核方法中提到这种审核思路了。除此以外，只要是有集中与分散、具备上下游关系的过程，都可以采取这种思路。比如：仪器设备的校验单位与各个使用部门的关系；
2、 正向或逆向的审核思路：
正向：按照产品的形成过程，例如从与客户的合同签订->售后服务的全过程这个正向顺序；从不合格的产生，查到纠正措施的执行效果；
逆向：从市场/客户的抱怨，逆向到最初与客户的合同签订的全过程。从设计输出查到设计输入。从仓库原材料的标示，查到进料检验、采购、供应商管理等。
这种审核思路，运用在整体审核流程时，需要审核员具备极强的逻辑思维能力，并对各个流程都比较了解才可行。
3、 按照ISO9001要求的过程或按照部门审核的思路：
有些外部审核机构，是按照ISO9001的审核要素来进行审核的，每个要素可能涉及到很多部门，摊子铺开的太广，事实上不是很好展开具体的审核工作；一般最适宜的是按照部门审核，考虑该部门的工作涉及到的所有9001要素，对要素进行审核。
我们公司一直按部门审核，曾经有一年尝试过正向审核思路，发现很难分组，分组后涉及到的部门过多，让内审员难以找到方向，导致最终效果不佳。

二、审核方法
1、 面谈：
1） 内审员可以通过面谈来验证：面谈者是否知道他工作所需的文件？相关的工作计划或程序文件是否与现状作业符合，并且是否能够预防不合格产生？面谈者的工作在放行之前是否有被事前验证或审核？预防、误用的机制是否有建立？（异常发生的时候，是否有处理流程？）
2） 内审员的目的要明确，表达要准确；不可命令对方；引导受审核方提供你想要的资料或信息；随时注意受审核方的神态表情，减轻受审核方的思想压力；
3） 面谈需要不断地提问。
a. 当你需要获取很大信息量或者不知道的时候，要采取开放型的提问方式（使用W1H：WHO、WHAT、WHERE、 WHY、WHEN、HOW去提问）；
b. 当你已得知相关信息，需要受审核方为你肯定或否定某项结论的时候，需要采取封闭型提问（一般回答“是、有、不是、没有”）；
c. 假设性提问：一般我们都是审核正常的流程，但是对于异常状况，我们想知道受审核方如何处理，就可以采用假设性问题（例如：如果客户打电话过来要求更改合同并要求立即执行，你们怎么处理？）；
d. 不可使用情绪型提问或欺骗型提问（将自己的偏见带入问题中，或是设置一个陷阱让受审核方落入陷阱。例如：“你们什么时候才不再放行不合格品？”即，暗示他们有放行不合格品的习惯。”）
2、 查阅文件与记录：
按照ISO9001标准的4.2.3和4.2.4来查核即可，这里不具体介绍了。
3、 现场观察：
依据5M1E（人、机、料、法、环、测）来观察，作为内审员要具备敏锐的观察能力，前提是对标准及文件要求熟悉，才能在观察中发现问题。有些问题可能一看就能发现，类似8S方面的问题；有些问题就需要综合面谈、查阅文件与记录等方式一起，才能发现问题。

三、审核技巧
1） 善于提问：参见上述面谈中的可取与不可取的提问方式。
2） 善于倾听：做一个合格的听众很重要，有时你能在受审核方喋喋不休的自我陈述中，发现一些问题或蛛丝马迹，抓住审核的切入点；
3） 善于观察：参见上述现场观察；
4） 善于记录：记录也很重要，5W1H都要清晰，否则后续不好追溯，受审核方有可能推翻该问题，不予以承认；
5） 善于联想和追溯：这点很重要。内审是抽查，而往往发现问题点是偶然有发现，那么就要继续追溯问题点的根本原因，也许会发现一个重大问题点；或者是予以联想，这个问题在别处是否也存在，可以水平展开抽样审核；
6） 善于创造一个良好的审核气氛：审核不是法官与犯人的关系，不需要过于对立与激烈，保持良好的氛围，双方都开心与愉快，审核方乐于贡献自己的知识与经验，帮助受审核方发现更多需要改善的地方；而受审核方虚心接受改善的建议，乐于改善！
（明日预告：由浅入深学会内审（三）一名合格的内审员该如何审核） 收起阅读 »

前面两个章节说的都是关于团队管理的内容，现在开始切入正题。当时有两个方面的工作成果值得一提，一个是与当时的采购部良好的沟通与紧密的合作；还有一个是我们自己开发的一个供应商管理数据处理平台。
我先介绍一下当时我们公司的组织结构。公司生产小型音频产品，业务、研发、项目在台湾，生产在大陆。老板Y董，台湾人，每年大半时间在台湾公司，专注于业务与研发团队；Q总，台湾人，负责厦门工厂生产部的所有事情；Z总，台湾人，负责厦门工厂生产部以外的所有部门；C协理，采购部最高主管；L经理，品管部最高主管。
当我2010年加入（实际上是2009年底就已谈好）那家公司的时候，公司正处于高速扩张时期。刚刚搬进新建的很漂亮的工业园区，并且有一个比现有生产规模更大的新项目在开始建设。当时公司有自己的模具开发、注塑车间、表面处理（包括真空溅镀）、喇叭生产线、成品组装线、包装线。并且计划在不久的将来并购连接线生产厂商，引进SMT生产线。
当时我们采购的材料主要是注塑件、电镀件、喷漆件、冲压件、连接线、电子元件、电子喇叭、PCB、PCBA、包装材料。并且有计划的将模具与喇叭开始外包。当时SQE与IQC是两个独立的团队，IQC负责来料的检查、异常的反馈、退货的确认、产线投诉的受理；SQE负责供应商的选择、异常的检讨处理、供应商的审查（包括体系审查与产品审查）、开发阶段与量产前期品质的跟进与辅导、供应商的考核（真正的执行扶持与淘汰机制）。供应商的选择主要是主管的工作，检验WI是QA根据成品要求做成的。当时我不是很理解品管经理这样的分工模式，觉得增加了SQE与IQC沟通的难度。现在看起来，这样的分工是明智的，将SQE从消防员角色解放了出来，让SQE有了充分的时间来做策划、管理、预防的工作。
在6月份的时候，采购部新来了一个主管，也就是C协理。据说是从富士康挖过来的，好象还是一个顾问公司的顾问师，反正很有两把刷子。当时我们也面临着很突出的生产部门挑材料的毛病的问题，很多时候生产部门对材料的易装配性提出了一些非常苛刻的要求。再加上材料品质标准是由负责成品的QA主管制订的，直接导致非常严重的品质过剩。后面C协理来了以后，输入了一些新的观念与思路。如：适当的品质要求、品质与成本的平衡，以及与客户进行品质标准的谈判之类的观念。这对当时正因为品质过剩导致的供应商管理困难而焦头烂额的我来说，无异如下了一场及时雨，只是冰冻三尺非一日之寒，一时来说这种局面还很难改观。
当时的供应商很被我们折磨，因为产品本身体积就很小，加上过于精细的品质要求，每天从IQC发出的不合格报告象雪花一样飞到采购部。采购部的物料采购员要负责对自己采购的不合格物料去跑特采。特采由采购根据不合格报表发出，必须工程、生技、生产、品管四个单位会签，最后还要Q总或Z总裁决。所以当时跟供应商一样被折磨的还有我们采购部的MM们与我们的SQE们，因为共患难，所以彼此之间形成了很好的合作关系，一致“对外”。当时很多的供应商视我们的订单如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做我们的订单要付出比别人多得多的人力、物力，而且良率很低；可是我们的订单量很大，而且看起来有很好的发展势头，放弃我们又觉得可惜。
当时我们的供应商管理还能做得下去，而且做得风生水起，最主要的因素之一就是订单量大。因为订单量大，我们对每一个材料都有两到三家的供应商，而且都打样确认OK，随时可以生产的。平时我们将订单分别下到各家供应商处，月底根据供应商考核的结果：A级供应商分配较大的订单份额，C级供应商减少订单份额，D级供应商暂时不给订单。这样子一考核下来，供应商的配合度都还算可以，有什么事情可以叫得动。
除了以订单分配作为筹码来调动供应商的积极性以外，我们与采购部的合作还遍布在供应商管理的每个环节。供应商的开发与选择、异常处理、供应商审查、供应商考核等等，所有与供应商有关的事务的处理，你基本都能看到SQE与采购员的身影活跃在一起。。包括比较敏感的Cost down、策略供应商分析，我们都与采购进行合作。当时我们对于Cost down有一个比较先进的理论就是：供应商的制程良率每提高一个Percent，我们就可以受益0.5个Percent。也就是SQE跟进供应商进行制程改进，在取得一定成果的时候采购就出面谈Cost down，分割供应商制程改善带来的收益。除了平时沟通得好，另外也还因为我们两个部门有着交叉的考核指标：进料检验合格率、特采率等这些既是SQE的考核指标，也是采购的考核指标。
当时我们与采购每周开一次会，基本上所有的采购与SQE都会一起参加，讨论供应商管理中遇到的问题。提出需要对方协作的地方，同时解决对方遇到的问题。只要时间充许，两个部门的最高主管也会参加，有时公司的体系推行经理也会参加，很多的决定都是在那个会议中做出的。也有很多时候是我与采购的课长在会议中先交换意见，然后各自带回去请示部门最高主管后再邮件出来的。那样的沟通直到采购部划分成Source与Buyer之后，反而有所退化。因为之前的模式是一个人全程负责一个类别的材料的供应商开发与物料采购，一种材料的问题只需要与一个人沟通就可以解决了。改革之后是Source专门做供应商开发的工作，跟到样品承认后就转移到Buyer。分工更细致之后，沟通变得烦琐起来。看来任何新事物，都有他有利的一面与不利的一面。只是看我们如何充分利用他的利，而规避他的弊。
【未完待续】 收起阅读 »

随着工作的深入，大家越来越认识到各部门之间的衔接和配合往往无法掌握清晰的尺度，有的工作大家都抢着去完成，这样造成了工作效率的浪费，而有的工作却没有清晰的界定，最后往往不了了之。大家清楚的认识到，有必要全部重新修改我们的ISO9001质量管理体系了，建立起全面实用的工作程序准则。
当初公司为了客户的需要而仓促的进行IS09001质量认证，请了深圳一家公司做的。而我的那位前任对于公司最大的贡献也就是通过他的努力拿到了ISO9001证书。我逐渐熟悉那些质量手册，程序文件和还没有被更新的工作指引。以前在港资公司经理是很重视ISO9001的，但我并不是很熟悉。当我找到了前任留下的一些资料和书籍后，惊讶的发现公司的很多程序文件，包括质量手册竟然与这些书籍上的文件几乎完全一致，除了公司名称和组织结构外。怪不得公司里面大家都不愿意看质量体系文件了。我也很惊奇这样的认证机构竟然帮助公司获得了ISO9001证书。
我不得不仔细摸索ISO9001的知识了，而公司也派我出去参加了相关的培训。回来后我便开始制定全面的修订计划，依据公司实际的状况和发展重新编写了质量手册后，我制定了程序文件的修订计划。在我看来，程序文件不应该由质量部门全部代劳。程序文件其实是各个部门基本的工作标准程序，如果让QC去写《人力资源管理程序》肯定没有HR部门写出来更为实用具体和有执行力，同样其它部门的程序也更是如此。质量强调的是全员参与，而程序的编写更需要全体部门参与。当我将ISO9001的修改计划和方案召集会议讨论时，各部门的经理给予了很大的支持，他们也认识到建立基本工作流程标准化的必要性，也是帮助员工熟悉工作流程和提升工作效率关键步骤。这时，大多数部门的经理均是从行业其他公司聘请过来的职业经理人，所以大家有改进工作的渴望和容易达成共识。而不断的有客户来审核公司也使他们更加认真对待ISO9001工作了。
在我完成质量手册的修改后，我们一共完成了21份程序文件。这些程序文件基本有主责的部门，是公司各个重要环节的工作标准准则。品质部门负责《文件控制程序》，《质量记录控制程序》，《内部审核程序》，《管理评审程序》，《不合格品控制程序》，《SPC控制程序》，《测量装置控制程序》，《持续改进程序》。设计部门负责《设计开发程序》和《技术转换和更改控制程序》，生产部负责《生产控制程序》和《6S管理程序》，制造工程部负责《生产设备设施控制程序》和《工艺控制程序》，采购部负责《采购控制程序》和《供方评审程序》，物控部负责《订单/合同评审程序》，《生产计划和物料控制程序》和《产品防护控制程序》，HR负责《人力资源管理程序》，营业部负责〈顾客满意度调查程序〉。各部门基本能按照提供的完成日期实际加以完成，并主动发给我。而我则需要将各个部门的程序按照一定的要求和标准条款进行修改。每个基本工作程序我都会召集相关部门来开会加以讨论，以便和实际的工作相符。
很多管理人员将公司的ISO9001管理体系局限于与质量相关的范畴，这种理解并没有错误。ISO9001也确实是提供公司质量管理方面的基础指引，当欧盟开始将ISO9001的认证作为贸易的质量基准时，世界范围内便掀起了如火如涂的ISO9001认证工作了。很多的企业往往将ISO9001局限于与产品质量相关的事情上才加以适用，但是实际上会让公司的质量管理工作限于非常不利的境地，也是公司的管理水平无法提升的重要思想根源。从ISO9001：2000改版以来，这份新的质量标准也融入了大质量的概念。新的ISO9001：2008更加强了大质量方面的引导。现在已经很少有人会认为公司的质量仅仅局限于产品的质量的定义了。而在克劳士比将质量上升为管理的哲学上，更加如此。卓越的企业能够将公司的管理体系完全融入到ISO9001的全面建设上去，加入许多新的管理方法。如果没有很好的工作标准，各个环节没有清晰的工作要求和很好的工作衔接配合，那么低劣的产品质量事故便会经常发生。所以当时我们并没有将ISO9001的重新设计公司定位于只是与质量相关的事情上，而是将实际公司运作管理的需要按照ISO9001标准的条款加以对照建立，更加重要的是吸取各个部门专业管理人员的经验，发挥团队合作的力量，建立部门工作的基准平台，这样使程序有了大家共识的基础，也就有了得以实际执行的土壤。而这些建立的过程，品质部门需要起到指导和把握好如何使各工作程序相互衔接完好。完善了基准工作程序后，我们下一步便将旧的工作指引重新修改，并按照新的工作计划和实际工作需要制定新的工作指引，同时修改和制定那些相应的表单，以配合实际工作的执行。所以这些过程，需要的是和相关部门和相关人员的沟通，以达成共识，使之具有执行的生命力。否则这些文件将会被束之高阁，象以往照搬照抄的程序一样没人理睬了。
将这个工作加以完善持续了三个月的时间。我也要感谢我那些得力的下属，QC的组长和技术员帮我分担了很多一线品质控制的重任。接下来整个ISO9001体系执行一段时间，我们便需要进行一次内审，以便知道实际运行中出现了哪些问题。我们重新挑选了各个部门有责任心和有一定专业能力的人员重新进行了内审员的培训。制定内部审核计划后，各个内审员便根据相关的被审核部门来制定内审检查表了。公司的内部审核有三个重要的核心，一是内审检查表。这是做好公司内审的第一步，对所审核部门的工作程序和实际的了解程度将决定了内审检查表的质量。第二就是现场审核，这也是考核内审员的实际操作水平和各部门是否能够真正理解ISO9001的精髓。第三就是如何跟进内审发现的问题的预防和纠正措施的制定和验证实际完成了。这三步核心是做好内审的关键。内部审核的人员往往比外部审核员更了解公司各部门实际的运作，和实际部门负责人的特点和性格。内部审核的宗旨是如何帮助相应的审核部门按照相应的工作程序开展工作，提升自身的工作效率和达到既定的工作要求。也可以发现已制定的工作标准有哪些与实际工作有严重出入和需要修改的地方，这一点需要加以慎重考虑，往往结果会将难以做到的内容加以删除，要避免对工作和公司不负责任的删减程序内容的做法。不能够为了维持很融洽的关系而降低工作的要求，在国内的企业里面尤其需要引起注意。
我们在第一次内审中发现了34个不合格项，16个观察项。实际上如果是初步建立ISO9001管理体系的公司，选择的内审员合适和足够的时间审核的话，发现100项不符合也不为过的。内审发现的问题要远比那些只收钱不肯深入为公司实际的管理提供很好建议和帮助指导的认证机构要有意义得多。往往外审认证机构审核后会开出2-3个不符合项，最多的不会超过5-7个，据了解这可能是他们的行规。而每年的监督审核费用加上其它相关的开销则是公司品质一笔不小的成本负担。很多的公司非常重视外部认证机构的审核，这是错误的本末倒置的做法。内审是检讨公司管理水平实际运作的一个黄金机会。那时侯我们将这50项全部开出内审不合格报告，并发到相关的部门经理负责提交整改报告。在一些企业还发现了哪个部门在内审中被发现了多少项不合格就要罚款多少的做法，在管理上这是迫不得已的表现。在公司内部的管理上动不动就实行罚款的政策，是伤害员工对公司发展不利的短期做法,如此的罚款政策会大大挫伤有效的团队合作和损伤员工改善工作的积极性,卓越的组织将此视为不尊重员工的表现.
公司的总经理非常重视内审，并要求各相关部门不要怕发现了多少问题，重要的是如何改善它们，并使本部门的工作符合基本工作程序的要求。所以那时候职员们需要经常了解相关的工作程序和指引，我们也在内部的网络上完全将QC所有的工作内容和要求分享给大家，以便他们能及时查阅，也可以帮我们提供改善的建议。
在有了内审的成效后，管理评审便可以顺利开展。制定管理评审计划，各部门提交年终总结和工作计划后，我们便召集了管理评审会议。总经理亲自主持，各部门经理汇报一年的工作和来年的设想，大家能相互坦诚的提供建议，和介绍一些其它公司相关工作的好的做法。企业强调的对事不对人的做法的确是一种优秀的企业文化。如果各个层级的员工在公司里面工作时表达自己的意见，时时惧怕受打击报复，罚款等等，工作出现了差错就要面临被处罚的境地，这样的企业管理会走入恶性的死胡同。成功的企业是将客户，员工和供应商的需求同自己的企业发展视为一体的组织。而在会议上能畅所预言，这是我能真正感受到什么叫团队的力量是无穷的。我们的总经理是非常平易近人的，我在这家公司工作过的几年里，印象中只见到他发过一次火，而那次只是见到他青着脸对生产经理说：你不要再说了。语气有些硬而已。平时基本上都是微笑着对大家的。所以大家在公司里工作能够完全放开精神包袱，全心投入到工作上来，同事之间的关系非常融洽。公司一有什么活动，大家都积极主动的加以响应，各部门的工作配合也尤其如此。在我后来到那家所谓的世界500强的跨国美资企业里也没有感受到如此好的企业氛围。这也是我们能够认真推行和成功实施ISO9001的最好的企业。
对于ISO9001的认识和熟悉，与我上面的这段经历很有关系。多年后经过不断的探索，我对于这个基本的质量保证体系有了更深的认识。我比较赞赏克劳士比对ISO9000系列标准的评价，经过改版后的ISO9001无论2000版还是2008版还是在质量管理上存在重要的不足，虽然ISO9000系列标准明确定义了质量是一组固有特性满足客户要求的程度，以及提出了采取有效的预防措施来提升质量的保证水平。但明显的没有从整个组织的背景和战略角度来阐明质量作为公司核心价值的重要性，整个ISO9001的条款中找不到将质量用金钱来衡量的字段。质量不仅仅是符合要求，而是必须用金钱或成本作为衡量它的工具来将它赤裸裸的展现在大家尤其是最高管理层的面前，这样毫无疑问的会引起高层将质量作为优先关注的公司战略。
克劳士比先生还提到ISO9001忽视了质量管理的另外一个原则就是零缺陷的工作标准。ISO9001仅仅是一般性的质量保证准则，相信很多质量界的专家看到中国无数的企业获得了ISO9001证书会感到高兴，但是那些真正重视ISO9001建设和执行的中国公司获得了成功，而中国有多少企业仅仅是为了获得那张A4的一纸证明而已，他们离这个“一般性的质量保证原则”的要求还相差很远。所以不断的，美国抨击中国产的玩具危害儿童的健康，欧盟禁止低劣的中国家电产品出口到他们的市场，日本不断的发出“中国毒饺子”之类的风险警告。这些能够对外出口的企业无一不是获得了ISO9001的认证的。虽然大家理解的零缺陷从字面意义上看是遥不可及的，但零缺陷工作标准的含义确是我们对工作标准的设定需要加以全盘的设计和全方位的考虑，第一次就把事情做对，往往在我们对公司流程改造的建设上确保符合公司的宗旨和各方面的需求，建设成为可信赖的成功组织。
在公司的管理层面上看，ISO9001还缺少以下两个关注度，一是对于员工的需求，二是将供应商作为可信赖的战略合作伙伴。ISO9001只在质量的层面上要求员工须达到符合质量工作要求的能力。这仅仅是从一个方面来看待公司对于员工的需求。QC里面的“C”有两个含义，一个是客户，一个是内部的员工。那些离职率很高的公司，那些动不动就对员工加以处罚的公司，甚至不会按时发薪水的公司如何让员工得以信赖，而员工带有敬畏和怨恨的心态工作，即使他们能够达到表面上ISO9001所谓的工作能力的评定，又何以能做出让人放心的有质量保证的产品。在后来那家世界500强企业里面工作，聘请专业顾问公司每年一度对员工满意度进行匿名调查，每季度的员工沟通会议，使我看到了重视员工内心需求的良好效果。一个成功的公司不仅仅是要将客户的需求放在首要的地位，如果忽视了员工的真正需求，也不会成功的。
ISO9001只是将供应商视做互利互惠的关系，但在现在社会竞争层面来看是远远不够的。应该将供应商看做是可信赖的战略合作伙伴，组织才能创造卓越的绩效。我在两家美资企业的经历，使我深深明白将供应商作为可信赖的战略合作伙伴的重要性。而要做到这一点，首先公司自己要成为在客户，员工和供应商心目中可以信赖的组织。我在这家企业里面对这点的认识是非常有体会的，在中国的企业里面有几家能够做到这一点。那时财务部有一个衡量指标就是到期该付给供应商的货款必须100%的全部付给。如果当月有哪家供应商的货款没有按照与对方的协定100%的支付，财务总监需要提交特别说明报告。良好稳定的质量，组织的成功没有稳定可靠供方的支持是不可想象的。
当时我们全面重新建设ISO9001体系正是避开了完全局限于产品质量方面的局限定义，将公司的实际运作管理和 IS09001的基本要求结合起来 ，并且具有了以上成功的企业文化基础才能够得以成功推行和实施的。虽然ISO9001在对于公司管理上有着不足之处，但对于公司的基本质量保证，它还是能够发挥有效的作用的。这也就是它成为“一般性的质量保证原则”的作用了。如果一个公司连基本的ISO9001的要求还不能达到，何以谈我们能满足客户的要求，何以谈我们的质量是有保证的。而对于建设成为卓越的，可信赖的成功组织更是天方夜谈了。 收起阅读 »

2010-5-19


离开了工作近四年的M公司，感触良多。
天下无不散之宴席，唯有好好珍惜人生每个舞台，心存感恩，情谊永在！藉此与诸君共勉.



恩义永存心中宝
斯人来去似游龙
迈步职涯待显达
好聚难散喜相逢…


卿本佳人冠亚才
宏图大展何从容
佑护情谊川流在
笃行前途去匆匆.



[感谢卿、宏、佑、笃、川、毅(谊/义)、亚等各位先生小姐]




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曾幾何時總以爲不會在這裏太久，只是這不久便是四年，當這最後一天來臨的時候，心裏卻是五味雜陳。回顧將近四年的光景，都在這一刻凝結爲不舍，今天，是一個感恩的日子。
感謝一直幫助教導我的副總，經理，經理，*經理等主管，感謝你們在生活和工作中對我的孜孜教誨 ，讓我得以不斷成長，而這些已經成爲了我人生的一大財富，衷心的祝願xx在你們的帶領下更加輝煌；
感謝那些一起工作的同事，是你們讓我在工作生活中得到了快樂和幸福，也激勵我不斷反省與自新，鍛煉了我在職場中的適應能力；
感謝*專理，在四年前把我招募，讓我有機會進入xxxx工作，讓我有了爲xx服務的機會；
感謝xxx，xxx，不管是現在還是將來，當別人問起我上班地點的時候，我會好不避諱的說出你們的名字；
感謝小付幫我申請的電腦，陪伴了我將近四年並且運行穩定，希望下一個主人能夠好好珍惜；
別了，xxx；別了，可愛的同事們；別了，我的電腦；別了，xxxxxxx； 今天，在這裏做的每一件事都是最後一次，要想感謝話語太多，總之一切盡在不言中。。。。。 收起阅读 »

经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门职责不清权限不明到现在的各个部门组织架构建立，从原来跨部门作业流程错误百出到慢慢整合建立合适渠道来顺畅作业。。。公司有这么明显的变化进步，是大家同心协力共同努力的结果，当然这其中有效沟通起得作用最大！有效的沟通。大概划分了三部分，部门内沟通、老板沟通、部门间沟通。
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。

后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！ 收起阅读 »

今天HR 的朋友给我看了一个去年初的江苏工资普查，别的不管，先看看质量。结果是QA经理最低20万，平均26万，QC经理最低14万，平均22万。惭愧啊。本人虽然是QA+HSE经理，才达到QA的最低值。努力的空间好大啊。

从2011.4.26至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完全胜过在上一家大企业做的4年或者更久。老实说，自从2007年到2011年这5年，我基本停滞不前了。 我要感谢公司的boss，虽然对他有微词，但是他在心灵成长的层面，给我很多指引，也提供了平台让我去摸索和成长。过往的30多年成长，很少接触心灵层面的东西，可是在这里，我学到很多，很多道理不断潜移默化的影响着我。我的心态开始改变，不再极端。 我要感谢我的前任总监，虽然离开了，虽然很多人对他有意见有看法，但是他对我的培养和引导，对我一生有益有帮助。他提升了我系统、全面的逻辑思维能力，敏锐的判断力和分析思考能力，总结能力等等。对我的工作能力提升，至关重要。 我要感谢我的现任总监，虽然我不太认可他中庸的为人方式，但是他对我的照顾、对我的支持和淳淳教诲，对我大有裨益。他教会我做人、为人处事的方法和技巧。有助于我改善人际交往的不足，虽然我还在纠正中，还没达成预期的目标。 我要感谢我的团队，虽然我对你们有这样那样的看法或者不满意，但是当我需要你们的时候，你们是尽心尽力跟我一起去完成任务、共同作战。感谢曼曼，我总是要求你做这做那，有时语言可能会尖锐了一点，但是你要相信，我不是针对你的，我是很满意你的。感谢enter，你的认真和勤恳，有时我也佩服你，虽然我自己也是工作狂人，但是比不上你的任劳任怨。 我要感谢我的同事们，虽然最初我对你们有些人有看法、觉得很难沟通，但是当我深入了解、逐渐熟悉之后，我觉得你们是很可爱的人。特别是在年会之前匆忙召集的30名来自各个部门的同事们，你们辛苦了，为了公司的年会开场节目，你们义务付出、最终成就了一个perfect的节目。我第一次认识到，原来老人们也能焕发出热情和动力，也会有积极的心态。 说了这么多，最后我也要感谢自己。我也非常努力。 第一年：入职2个月，我做了一份103页的体系运行报告，成功推销了自己，也获得了升职和高层的认可；下半年，我主导重新梳理了公司的质量管理体系，重新编制了20多份程序文件。也给高管们来了一场别开生面的互动培训，让高官们对质量管理体系有了最直观的学习，统一了整体对质量管理体系的思想和认识。 第二年：我建立了公司的改善提案制度、实施培训，并顺利导入改善提案活动，各部门都涌现了改善标兵，改善的火苗开始孕育并点燃。这一年，我做了几个专项工作，有些夭折，有些锻炼了我，有些取得成功让我得到人性的突破。例如，耗时4个月的品管项目工作，虽然在最后关头移交了，但是我自己得到很大的锻炼，要知道，如何在几百上千个问题点中总结、系统分析出问题点，着实折磨人。我可是纠结了很久，才想到如何制作报告来呈现给上层，我的调查结果、我的对策。例如，20天筹划、主导并主持一场近500人的年终晚会，也是第一次来做。考验我的大局统筹能力、策划能力、创新与创意点、现场发挥能力、配合能力等等。。。我做到了，我对自己满意。 在这里，我有蜕变，变得自信，愿意承担，愿意付出，愿意努力，愿意不计较一些得失。在这里，我得到了认同感、成就感。boss、总监们、同事们，都表达出对我的不舍与惋惜。我也舍不得你们。可是，人生必须有选择，在制造业走过了12年，我希望去到全新的行业去看看，积累更多的经验和不同。也完善一下我的人际交往、服务意识方面的缺陷。 即便是离开，我们也一样是朋友、曾经的战友。我会怀念你们。。。 收起阅读 »

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十年质量路，从最最基层的虾兵蟹将混到高层，除却正派武功之外还会了一点邪派本领，这里共享一点浅见,仅供拍砖参考，如有雷同纯属巧合。
你是不是还在为自己的质量理念不给公司领导认可而烦恼呢？你是不是郁郁终身怀才不遇呢？其实世界上很多事不是看谁对谁错，也不是对的就一定能实行。在公司里，有能力的人往往死在有能量的人手里，这是最容易被人忽略也最容易叫人不服气的道理。
但是要做个有能量的人，有时候就不得不使用一些非同寻常的手段。
无论如何，你只有生存下去，你的理念才有可能实现，也只是有可能。
等接触的时间长了，久远了，你遇上了太多的太多的更多的污秽的黑暗，你当初所怀着的那颗赤红纯洁的质量人的心，是否依然存在？
来，跟叔叔一起念：要有爱。
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1、 不要有原则，但也不要完全没有原则。

质量人一直都以为自己很有原则很爱原则很讲究原则，但是一般的下场都是被逼无奈不得不放弃自己的原则。这就好比一个毫无防备的纯洁小绵羊遇上了邪恶残暴的大灰狼。假如你不会星光灭绝不会水晶墙不是女神的圣斗士，那么就得学会做一个无招胜有招的独孤大侠。阐述自己原则的最佳语句和最佳时机就在于你说：“其实，我们的原则是……”的时候被暴怒的生产部门的人员或者老板打断，这样他就在不知道你的原则的前提下自以为已经打破了你的原则。这样比你公开大方地阐述自己的原则然后让原则像破碎的踏脚布一样踩碎体面地多，如果装委屈装胸闷处理妥当还可以利用对方的负罪感捞点资本贴补家用呐 。

2、 不要寄希望于培训，也不要不培训。

按常理，小公司员工的素质可能是要比大公司低一些，光是抱怨没有用，光是培训也没有用，你能确定你的培训是在为他们的工作素养加分还是在为你的学究迂腐气加分吗？有时候形式的边际效应也是需要考虑的，很多时候这比内容更致命。倘若你的培训只为了增加别人的风言风语而存在的，那么你大可不必让它存在。
真正华丽的培训，是不知不觉地贯穿于言行之中的，例如：在你需要提高全员质量意识的时候大可不必把生产线上的车间主任、班组长、以及一线工人找来上课，你只需要在日常的事务处理中悄悄地暗示只要把报废统计清楚了以后他可以如何如何偷懒、只要把不良弄下降了可以如何如何减少返工增加效益增加收入的好处露给他们——这就好比一个风骚的女人勾引男人，一点不露也不好，全部露了更不好。这世界上没有不色的狼，只要他们看见了甜头又确信不是陷阱，那么上帝赐予他们分泌的荷尔蒙会促使他们勇往直前。记住到时候衣服一定要由他们来脱…… 哦不，培训的内容其实就要由他们自己一不小心说出来，傻忽忽地就按照自己说的去做了，这比你给他们去上课管用一百倍。

3、 不要希望上手二、三个月干出成绩来，也不能什么成绩都不干。

我们很多的质量人总是把事情想的太完美，在自己能量还不够强大的时候喜欢评论这个部门应该这样，这个公司应该那样。先知通常的下场就是求雨求不来时被绑在柴堆上烧了，乌鸦嘴通常最不讨人喜欢。“都是因为不做……，所以质量……”这样的例句你说过多少呢？把例句改成：“如果……，或许可以……”是不是好很多呢？
如果我是老板，我会马上寻思炒了刚来不久就给我拍胸脯说：“我会在N（N小于3）个月之内改变XXX质量状况。”的质量主管或质量经理，尤其是三十岁以下的年轻人。小企业无论时间长短，一个思维正常的人去理解企业现有思路以及基础的运转模式，起码需要二星期以上；和同事处好关系，混个脸熟，二星期；能让手下听你的而且比较忠实地执行你的思路，起码一个月；验证新模式是否有效且标准化，起码一个月。我不认为我的运气能好到招到这样一个娴熟无比天才般的质量主管，他要么是天真得发蠢，要么就是自信得发蠢。如果我是老板我不会拿自己的企业尤其是关系到管理层风评的质量部门交给一个认不清楚现状盲目乐观的家伙去打理。
老板如果没有意识到问题的复杂性又要求你去改变什么质量状况，你最好愁眉不展泪光荧荧一脸柔弱无助相：哎呀这个太难了怎么办呀、这个再让我仔细想想、我尽力去做但是人家可不保证结果哦~~只要勾起老板的大男子主义倾向出头当英雄，那么就一切搞定了，这就是传说中的质量管理八项原则中的发挥领导作用。。

4、 不要不犯错，也不要老犯错。

记住，Errera Humanum Est （犯错是人类的本性）。不错，你是经过系统培训的质量人，你对质量行业比这些你瞧不起的小公司人员熟悉得多，你天才般的脑袋每次都能使你和你的部门置身事外，旁观其他部门着火，然后你风光地拉着消防警报招摇过市浩浩荡荡地去救火——但是请你不要忘了，当大家都不正常的时候，正常就是你最大的罪过！这没有什么想不通的，找点无关紧要的小错误犯一下吧，褪下你的无敌光环，抛弃你的ISO双刃，这样别人会知道你是凡人，而不是成为一个被公司内某些有想法的人动脑筋联合起来一起挑战的神仙哥哥。我知道好多新的质量人在弄到灰常专业灰常娴熟的工艺技术部门做T顶住你、生产部切换了狂暴姿态疯狂dps、销售部借助风骚的跑位在一边有一搭没一搭地上诅咒捅捅背刺、老板押在后面开着无敌给他们补血一起合伙Raid品管部的时候还在那里灰常潇洒灰常牛X地捏着辛诺斯双刃自言自语：“我，在ISO里学习了好几年，又被你们联合剥夺了发言权，现在你们居然敢踏进我的领地和我谈质量，你们这是自寻死路！！！！”
结局是否被华丽地推倒，看官自晓得。

5、 不要口口声声ISO如何如何或者其他什么乱七八糟的一大票的英文质量术语，也不能从来都不说。

人家是小公司嘛，都知道自己不太正规的，你何苦搞那么正规？就算念起来不烦人烦到了花花草草也是不好的。ISO什么5.3、7.1什么的自己知道是什么就行了，没有必要完全按照它照抄照搬知道不？ISO的核心是什么？不就是做工作必须“验证”吗，不就是不能靠嘴巴而必须靠事实和数据来验证吗？？验证完了然后再那么标准化一下，使之操作起来有个约定俗成的好习惯罢了，搞那么多弯弯绕绕的什么系统，什么流程，什么质量工具，搞那么多花样，除了显得你使用道具比较娴熟口味比较重……哦不，比较专业之外还有意思么？
正确的做法是诱骗一个纯洁无知的小绵羊，把你的什么什么工具先藏好不要让他知道，关上门悄悄地试点一下，然后让小绵羊自己确实觉得比较爽的时候再和他介绍道具的功能及好处，由他自己去跟别人说那个什么后感……听叔叔的劝吧：一上手就掏出一大堆质量管理工具和术语，会把羔羊们吓坏的。满怀雄心壮志想把质量搞好的人啊，邓爷爷说得好，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，要让一部分人先疯起来，先疯带动后疯，最后达到共同疯狂，这样我们有中国特色的ISO体系就确立起来了。
不要以为不学质量的人就不懂PDCA，这是一个智力正常的人去做一件他比较认真的、又需要持久做的事情必用的方法！不仅仅是在工作上，也是在生活上。

6、 不能随便说老板坏话，也不能什么都不做。

小公司人多口杂，没有不透风的墙。人也不可能没有缺点。别人在抱怨老板的不是的时候，不能马上加进去群P，这样有悖道德。也不能不P，这不合情面，耐心地保留着微笑旁观吧，看他情绪发泄得比较快乐的时候再乘机用表情或者举止（千万别用语言，这样不纯洁）让他多说几句。很多时候一些不满只是些误会，只要你能听清楚听明白并帮他们平衡一下，所有人都会爱上你的。真正拉轰的质量人，就像黑夜里的萤火虫，那样的鲜明，那样的出众~

7、 不要不加班，也不要总加班。

小企业老板一般都喜欢你加班的，但是小企业老板的脸皮一般没有大企业老板的厚，所以你千万不要加班加得老板不给你发加班费就不好意思的程度，一般人家在喊：“呀灭爹~哥哥你不要这样嘛。”的时候意味着什么一个神智正常的成年人应该清楚。这就叫做善于分析内部顾客的潜在需求。

8、 不要洗老板的脑子，也不要被老板洗脑子。

我发现现在论坛上好多质量人口口声声“做质量工作就必须洗老板脑子，不然工作就不好做。”我想其中大概会给很多新的质量人误会，导致他们遇上点事就想去给老板洗脑。其实但凡能做老板的，必有过人之长，就算是继承老爹的比较低能的富二代，其傲慢和矜持的程度一般也过于常人，所以决不会乖乖地被你一个念了几年书熟悉几句术语的半大小子洗脑的。
其实洗脑的最高境界就是自己不洗让事实或者让别人去洗。就算自己去洗的上上之策也是在自己假装垂头丧气被老板洗脑的时候作出犯了莫大错误的懊悔样神不知鬼不觉地反洗。被洗脑不是被强奸，千万不能闭了眼睛享受。就算是被强奸，比较上路的做法是喊几句呀灭(哔~花季护航，我们都爱绿坝娘)……对不起我说错了——你应该在被老板洗脑时假装不懂或者不明白老板的意思让老板尽情地发挥把他的蠢主意解释到连他自己听起来都不太明白的时刻，然后用“恩啊哈嘿依的哟”之类的我们人类所固有的、心领神会的、有韵律的、情绪丰富的感叹词引导他到高 ……哦不，引导到你最终想表述的话题上来。
这样的话，只要是一个思维还算正常敏锐的老板，这样他会自己察觉到异常，然后谨慎地自己比较他的方案和最新的方案（其实是你诱导他想到的），然后你只要看准时机高喊领导你好厉害你太棒了然后索要报酬……哎，咳，恩，对不起我又失态了，是乘机向老板要到实行质量活动必须的资源才对——恩对就是这样。
但凡这种类型的活动，记住叔的一句话：巴掌一个拍不响, 挑子一头热不了，要有爱，要和谐，要循序，要渐进，千万不能急火火的把小绵羊吓坏了，可是会形成终身心理创伤的，亲~

9、 讲话千万不要太流氓也不要不流氓，不能太确定也不能太不确定。

小公司做领导千万不能太严肃，因为别人一般不会严肃；然而不幸的是你是质量人，你有时候给人的感觉必须很严肃。国字脸浓眉大眼以现在的审美观来看不够帅气，但是通常给人感觉都很可靠。比较正确的做法是学会把真话说得让所有人听上去都觉得很假，他们不听不执行不要紧，等到出事的时候你再一脸诚惶诚恐或者幸灾乐祸的模样（看人看情况而定）就行了。当你能把真话说得很假的时候，你在被逼使用谎言混那些很难混的难关的时候别人一定不会轻易发觉。所以你要把握好时机，找准耍流氓拉近距离的时刻和摆官腔吓唬人的时刻。掌握好肉麻和露骨的分寸，把正经话说得如叔一样荒唐，把荒唐话说得灰常正经，让人哭笑不得，欲死欲仙，才是至高境界。

10、 不要不做计划，也不要做太多太长的计划。

你在小公司是为了什么？锻炼自己的能力还是混个履历，或者兼而有之？或者只是看着办混口饭吃？为了显得你比较专业比较敬业，做计划是必须的。但是在小公司里，计划不如变化，计划得太多没有变数就不够刺激了，做太多太长的前期计划除了显露了你掩盖某方面能力不行的企图之外还让人觉得你已经老到 没有激情了，有时候有些人是喜欢别人直奔主题的。除非你已经强大到了成为掌控公司里的一切的老流氓，那么当然是你爱怎么玩就能怎么玩，不听话的就给他喂三鹿。


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等有在地狱里仰望天堂却又波澜不惊的时候；
等到你能够掌控所有的一切，又能不忘却当初的纯真，依然踏实地按部就班地推行质量理念的时候；当你看完这个帖子，面孔还没有抽搐的时候；
恭喜你，你终于快成功了。

=================我是不明真相的围观群众分割线==============

最后，感谢所有耐心看到这里脑子和舌头还没有打结，也没有发心脏病的人。
不要迷恋叔，叔只是个传说。
叔这辈子玩的不是质量，是寂寞。

===================我是抱怨的分割线====================

来吧加分吧，用你们狂热的爱充满叔叔我空虚孤寂的心吧。

叔强烈鄙视把这个帖子当笑话看不顶帖的人，这是他喵的管理技术帖啊技术帖！！！！！ 收起阅读 »

上周末参加了一个关于人力资源和绩效考核的培训。
虽然说讲的内容不错(从HR和老板的角度看，可以规避风险、节约人力成本、调动员工积极性)，但从质量管理的角度来看，我更感到失落和不满！
我大致上看了一下老师给的学习补充材料(授课时没有细讲，要求大家自己回家再看，或在工作中直接借鉴使用的)，感觉很失落：在这些资料里，有生产总监、销售总监、财务总监...好多总监，经理、副经理不计其数，但关于质量方面的，最高职位好像就是一个质量主管，甚至于没有独立的质量部门，而是放在生产部下面。我做了十多年的品管，还是第一次遇到！由此可见，质量的地位在很多人的头脑中仍然是不被重视的！是我们的质量都很好了吗？好像不是耶，时不时地总要听到一些质量方面的投诉，偶尔还会搞出一些大的动静。究其根源，在于老板的不重视！现在，连一些培训老师都这样，将来，我们的质量会走向何方？ 收起阅读 »

今天去昆山人力资源市场招聘，虽然下雨有些阴冷，但人还是満多的。
就规模而言，这个人才市场在全国来说还是比较大的，比北京、上海、深圳的人才市场都大，难怪在北京上班时，我们公司经常千里迢迢来昆山招聘呢！

2011年06月23日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪。。工作5年了，今天觉得难过，难过因为今天的一次意外对话。。。
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。" 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader",这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。 收起阅读 »

最近组织结构有小变动，新官上任三把火，在我头上烧了一把，
针对性极强 。于是，哥这回就悲剧了，有点扛不住，被那些奇葩的“规定”精准打击，估计用不了多久就遍体鳞伤。现在的知识储备和技能储备完全可以换个部门，只是在一个地方久（3年时间）了，都是熟悉的人，设备，有点不舍，纠结中...... 领导换了4届，都坚持走过来了，这次可不好说。准备转技术，不知前面的路是否艰险？稍作总结，3年时间，其实只有在前面1年的时间里能力有大的增长，后2年吃老本的嫌疑较大。大环境决定后期在能力的提升上面会举步维艰，于是想横向扩充知识面，在网上偶遇6SQ,只恨没有早点发现这个宝库，否则我还是质量人。质量人对我来讲只是过去的回忆了，但是，却丢不掉，忘不了。对于现状的迷惑，找不到更好的突破口了。然而，如今的现状却是昨天的努力和选择的结果。今天的付出和选择又决定着未来的路。早点发现这里的话会觉得自己并不孤单，也许职业生涯会大不一样，啊！！！致我消逝的青春------NB的技术型IQC。 或许是对政治的不关注，抑或对其敏感度不够高，遇事太多“随便”，以致让人见缝插针，接手了别人太多有风险的事，被挤压生存空间，形势有点被动。后续绝不可以“随便”，即是错误的决定，也不要说随便。要三思而后行，管理好自己的优势，别让优势资源变得廉价，自己不注意点别人更不会把你擅长的东西当回事了，有点像“破窗效应”哈！后生卖弄了！ 收起阅读 »

今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。

虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。

任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。

在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。

以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段

组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)

来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。

要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。

做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。

第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。

看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。

我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。


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今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 　　令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。　　更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”　　这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 　　因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。　　我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 　　客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 　　看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。　　[实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带　　企业一把手要对产品质量负总责　　一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。　　看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 　　细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。　　对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 　　谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 　　全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 　　本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”　　很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。　　常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。　　“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。　　方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题　　立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。　　检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：　　◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；　　◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；　　◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；　　◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：　　◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。　　方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 　　关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。　　[启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长　　质量控制应提前准备　　公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 　　本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。　　在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？　　该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 　　所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。　　那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？　　首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”　　其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 　　解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部　　经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡　　乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 　　具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 　　招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 　　因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 　　要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 　　因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 　　只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。　　对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 　　主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 　　一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。　　确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 　　在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。　　因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 　　因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事”　　最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 　　如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 　　一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 　　“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »

一个关系不错的同事近日得到提升。一次聊天中他讲了其间的一个小插曲。当时有三个职位让他选择，其中之一是质量，关于此他如此回答老板：No，质量是辅助部门，不增值，难以占到主导。
由此引起我对质量这一职业方向的思考。想想这几年的职业经历，都是在质量这一行。以后如何发展，倒是真还没有仔细的考虑过。想想几任领导的经历，看看坛子里同行的抱怨，这个行业大家都是干的比较累。再看看目前的处境，确有几分凄凉的感觉。
实际上，为什么质量这一行会有那么多人叫苦连天，确实与质量这个专业的性质有很大的关系。质量部门的存在本身是不增值的，反而增加了成本；质量是为其他部门，特别是生产部门服务的，在运作这个团队里，应该为生产马首是瞻；还有一点是质量从业人员的素质和能力对于质量的地位有直接的影响，工作方式、专业技能、沟通能力、解决问题的能力等等；最后才是老板对质量的态度，可以说是前面几项决定了老板的态度，当然，老板的素质也是一个方面。
所以，要想在质量方面有所建树，一定是你这个人所做的事情能否叫好又叫座，唯一的方法是一定要使自己所做的事情对公司、对自己都是增值的，起码花费很少，收效很大。而具体怎么来做，就看个人自己了。 收起阅读 »

如何在中小企业进行人力资源规划
中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。　　那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。　　中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段： 　　第一阶段：公司战略澄清 　　战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。 　　第二阶段：内部人力资源现状分析 　　在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等； 　　第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析 　　结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。 　　第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划 　　根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。 　　第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施 　　在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。 　　人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。 收起阅读 »

企业人力资源管理人员鉴定（考试）报考条件
一、人力资源管理员报名资格：（具备以下条件之一者）
1.具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有本职业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定学时，并取得毕(结)业证书。
3.具有大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有大专学历，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
5.具有大专学历，连续从事本职业工作4年以上。
6.具有高中、中专学历，连续从事本职业工作7年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
7.具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
三、人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时，并取得毕(结)业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
3.具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
5.具有大专学历，从事本职业工作8年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
6.从事本职业工作10年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
四、高级人力资源管理师：（具备以下条件之一者）
1.取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
3.具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
物流师国家职业资格鉴定（考试）报考条件
一、物流员：（具备以下条件之一者）
1.取得相关职业初级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业物流员级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.连续从事本职业或相关职业工作5年以上。
3.取得经劳动保障行政部门审核认定的、以中级技能为培养目标的中等职业学校本职业（专业）毕业证书。
二、助理物流师：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业物流员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理物流师职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养目标的高等职业学校本职业(专业)毕业证书。
3.具有本专业及相关专业大专以上学历，连续从事本职业工作１年以上。
4.具有大学本科以上学历，连续从事本职业工作3年以上。
三、物流师 ：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作３年以上，经本职业物流师级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.具有本专业及相关专业大学本科及以上学历，连续从事本职业工作３年以上。
营销师国家职业资格鉴定报考条件
一、中级推销员：（具备以下条件之一者）

1. 取得初级推销员职业资格证书后，从事推销工作2年以上并经本职业中级正规培训。

2.中等职业学校营销专业（含经济管理专业）毕业并从事推销工作1年以上

1. 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业以上。
2. 从事推销工作5年以上并经本职业中级正规培训。二、高级推销员：（具备以下条件之一者）
3. 取得中级推销员职业资格证书后，并从事推销工作2年以上。
4. 大学专科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作2年以上。
5. 大学本科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作1年以上。
6. 连续从事推销工作8年以上并经本职业高级正规培训。

三、营销师：（具备以下条件之一者）

1. 取得推销员高级职业资格证书后，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2. 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
3. 大学本科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4. 大学专科相关专业毕业，在本职业连续工作5年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
5. 大学本科相关专业毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书

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张晓东老师介绍过，做质量的大师以长寿的人很多， 朱兰104岁，戴明93岁，克劳士比75岁，田口玄一80岁高龄还在授课。究其原因，应该是心态平和和勤于学习，不断探索有关。为什么这么说哪？当你走上质量之路的时候，你会发现你无论是产品质量，过程质量，项目质量，系统质量，运营质量等等都不能用成功和失败来评价，甚至不能用好与差来评价，只有符合，充分，适应，有效，来衡量，总在持续改进，总在追求卓越，总在水平对比中，总要去发现和探索新的方法，更为科学的方法，总是不满足。 

研发人员搞定了一个课题，技术人员攻克了一个技术难关，都可以夸耀这个功劳是自己的，可以一战成名。但是质量人员不行，有了功劳是大家的，没有各个部门，上下左右的各方协助，大力支持，并且深度参与，主动改进，你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩，马上就要想到要向各方致谢，甚至是退到幕后，把他人推倒领奖台前。否则，一旦在人们的心里产生疙瘩，你就麻烦大了，质量是全员的事，这是要牢记的，要有功不居，急流勇退。像杰克.韦尔奇，谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上，但你稍微动一动脑子你就会发现，他的工作就是推动，起到领导作用，真正建立体系，开展改进活动，安排培训等等做这些具体事物的，甚至是整体策划，掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故，出了问题，质量人难逃其咎，要首当其冲。有功要让，有过要扛，不会有成功，每天都如履薄冰，一个不小心就失败了，质量人必须有这样的心理准备，也必须有荣辱不惊，处乱不慌的平常心，还要有敢担当的责任心，不要奢望一飞冲天，只能脚踏实地，持续改进，要有耐心，要有恒心。

你若想获得像研发那样的个人成功，除非你一个人能把整个系统，过程的文件，记录全部包揽下来，为了获得证书而获得证书，那么这样的企业真的需要你吗，你做的是质量工作吗？在人家眼中你和刻章办证卖文凭的有多大区别？若一个卖假文凭的在你面前高喊“学历第一！”你是把他的话当成广告语，还是当做至理名言哪？


张老师说，石川馨嗜酒如命，每天从早喝到晚，他去世后，他的学生写了一本石川馨的语录，第一句就是“质量人要喝酒。”为什么石川大师会变成这样哪？这是因为在东方的文化中，特别是东亚文化圈中。酒桌是联络感情的重要场所，酒话是非正式沟通的重要环节。石川馨一辈子都在和一线的各种人员进行沟通，利用自己的个人魅力，影响力，对他人的行为施加影响，通过潜移默化的改变，让质量文化从酒桌，走进工厂，车间，现场，班组。张晓东讲到这里的时候强调，超强的沟通能力是质量人员必不可少的素质，个人魅力也是必须的。 质量工作的核心是人，方法论是其次的，工具是再次的，我现在所在公司就直接把QA划归和HR是一类，属于staff function，也就是人员管理职能。

质量管理是一个非常不成熟的学科，连基本概念，质量的定义，官方认同的就有N种，而且相互之间并无迭代关系。从你决定做质量人的第一天起，你就要意识到，你必须要不断学习，自己要对自己不断自评，自测，要持续改进，要走上一条学无止境的路，在学习的同时，你还要在实践过程中，不断归纳总结，找到属于自己的融会贯通的路来。你会发现质量大师，巨匠也不是什么都会，样样精通，而是精于一种或几种工具再结合自己总结出的理念，构建成属于自己的质量理论框架的知识体，方法都是相互借鉴的，如统计技术在30年代是大量用于风险管理，帕累托图是来自经济学，鱼骨图看起来似乎是儿童画，质量成本也没能逃出财务的框架。戴明除了十四点理论外，工具不过是抽样检验，控制图，戴明环，休哈特闻名的不过是控制图，费根鲍姆是TQM模式，石川馨除了QCC，就是“1、质量第一，2、面向消费者，3、下道工序是顾客，4、用数据、事实说话，5、尊重人的经营，6、机能管理。”这六点感触，朱兰，说到底也就是朱兰三部曲。田口玄一最逗，学品质工学的时候，老师讲过，他发明的在正交试验中看贡献度，被统计学者们批评了一辈子，这理论上讲不通呀，你怎样从数学上来证明？他老人家倒是好心态，反正这样做能解决问题，我不是搞数学的。但是任何一个泰斗级的人物，都有好学，博学的特点，都是能出口成章的人，都有说服他人的能力，也有通过数据来说话的能力。学习能力，感悟力，归纳总结的能力，践行能力，逻辑思维能力等这些恐怕也是做质量人必须要有的能力。

一旦你做质量工作，即便是QC员这样最最基础，质量圈最边缘，甚至说不清楚到底是属于质量还是往运营里画的职位，都会出现一对多博弈这样的复杂局面。在一对多的博弈中，没有绝对的强者，一的一方，稍有不慎就马失前蹄，总是处在剃刀边缘。球队成绩不好，可以更换主教练，还没见过把整个球队裁掉，把主教练留下，你主教练可以开除不符合你要求的队员，但队员也能合谋做掉主教练，做质量的要充分意识到这一点。但你不能因为怕这样的局面，而从关键的少数变成次要的多数，甚至是次要的少数，与世无争，与人无害。
质量往大了讲，是为了企业的未来，人类的幸福，做的是为企业战略实施构建平台，铺设道路，为了企业减少风险，提高效率，降低成本的工作，是为了中长期战略服务的。因此做质量的人目光需要放得长远一些，你不是为了某一批，某一件，某一个项目而工作的人，你做的是让企业至少在一段时间内保持一定水平的工作，要居安思危，毕竟卓越无止境的，持续改进是无尽头的。
质量人懂得运用统计工具，了解概率，但质量人不是赌徒，碰到那种以小博大，把风险别到裤腰的冒险家们要远离。你帮不了他，他要的是结果不是过程，要的是成绩而不是成长，你该做的人家不关心，你擅长的人家不需要，人家要的，恰恰是你的短处，你们要是能结合在一起，那才是乱点了鸳鸯谱。相传论语里有记载，有人问孔老夫子稼轩，务农的事儿，老夫子说‘爷不会！’。有所为，有所不为，知道自己是干什么的，这也是必须的素质。 收起阅读 »