这个总结是文字版的，由于报表版的不能发出来，请谅解，出于公司要求，删除和隐藏了一些内容，不过读起来还能通顺：

2010年品保课工作总结
2010年在大家不经意的时候已经过去，回顾2010年品保课的工作，有几分感慨，2010年品保课一直保持2人，所负责的工作有IQC IPQC OQC 实验室和主导ISO9001的内审；
1.IQC：2010年的原物料依然是台北总公司和深圳厂，总体原物料品质稳定，由于NNN内壳现在AA代做（之前为总公司出货），经常有外观不良产品进入，这个在进料时发现的几率不大，基本是才制造中可以轻易发现，也多次和供应商反映，总体改善不大。再就是XXXX端子（之前也是从台湾进货），品质一直不怎么稳定，多是在一盘中间出现外观不良，2010年12月也曾开异常向XXXX反映，希望2011年能有所改善，目前工厂使用的UL PVC是从YYYY进料，品质还算稳定，2010年12月曾经发生一次异常（硬度大），导致产品外观不良，此事已和YYYY反映，现已解决。
2.IPQC：2010年车间共有10次异常，其中的一次的异常为品质目标连续3个月未达标，导致的原因为成型外观不良较多，此项一直是未能彻底解决的问题，特别是天气寒冷更是外观不良增多，一直也没有好的办法，希望2011年大家能够努力把这个问题解决，不要每次到车间都能看到整车的返修品。IPQC这个岗位是个很不稳定的岗位，从我08年8月至今止有3个IPQC，每个人的工作时间均不到1年，也许是工作性质原因或别的原因，这个岗位一直都不怎么稳定，这是我一直在思考的问题，我们公司算是中小型企业，每个人所担任的工作也相对多，也许是这个岗位过于单调的原因的吧，我所从事别的公司也是类似的状况。
3.OQC：2010年有2次出货异常，为外观不良，发生时间为4月和5月，制造进行改善后，至今未有异常发生，成绩是可以肯定的，不过对于质量目标（出货检验不合格率0.1%）就达不到了，看起来一年就2次不多，是我们的出货次数不多。值得庆幸的是我们未有收到客户的抱怨或退货，当然客户没退货或抱怨也只能说明，我们满足了客户的基本要求，不能说明客户就是很满意。
4.实验室：在UI实验室所做的试验未发生过不合格，也证明了我们的产品是满足UL要求的，我们也和UL人员一直保持良好的联系和沟通，我们也一直在努力使这种状态一直保持着，UL人员对我们所做的也给予了肯定。
5.ISO9001内审：在大陆做得好的公司几乎很少，大家都对ISO的认识形成了一种固有的认识，那就是：做给别人看的，我们公司的ISO运营的算是一般的成绩，可以肯定的有，需要努力的也有，只要不是为了ISO而ISO的，我相信都会做好，这需要整个团队的努力。
6.5S：公司一直的做5S的工作，只能说我们是在检查5S要求的一些要求，我们5S做的不怎么好，这里的原因只要是公司的人员不稳定和生产不稳定，这2个是基础，没有这2个，要想推行成功是很难的，当然也包括我们的技能不怎么成熟。
7.基层管理员的品质培训：2010年也有过培训计划，但效果很差，多是培训了，没多久人就离职了，这也是很头痛的事情，这是制造课也要思考的事，要培训什么人更稳定，为公司节约成本和增加效率。
2010年全年品保课所负责的工作，可以依一份合格的答案上交公司，我们也在努力做到优秀，一直在努力，在保持原有工作的基础上，做了关于2011年的如下计划：
A.计划在实验室旁边的培训室建立员工阅览室，那间培训室目前所发挥的作用不大（我说的是地方经常闲置），我愿意主导着个项目，为了的组织也好个人也好，缺乏学习力是一个致命的缺陷，希望大家休息的时间，可以去学习一下，我个人愿意把自己的书籍暂借给公司（FFF本以上，关于组织和个人的管理书籍），当然，我也会向公司申请购买书籍的费用，来满足整个公司不同层面的阅读需求。
B.对我个人而言，公司是个团队不怎么好的，一方面是缺乏意识，一方面是缺乏集体的活动，比如说，一年有N次外出学习或旅游的活动，来增加大家的团队意识，希望公司能给予物质上的支持，我相信这也是双赢的。
C.定时讨论一些公司战略上的问题，我曾在2010年11月参加的培训总结上提到过此事，就是讨论一下我们的经营模式，或许这个不该是我们讨论的事，是总公司那边的事，我也有个人的一些想法：就是我们要有自己的成功模式，而不是什么事情都等通知，包括我们的赢利模式，虽然我们现在做是事情是正确的，但肯定不是最佳的模式，我们可以做得比现在更好，要在一些方面进行改革，包括人的思维，这样我们才能面对不段变化的未来。这里包括用什么样的模式可以将成本降低，用什么样的模式可以减少7大浪费等。
只有认识自己的不足，才会改进，企业是给大家一个发挥的平台，有没有成绩让顾客给答案（包括内部顾客和外部顾客），比如制造说自己做的产品是没问题的，那只能在品管检验后才是，品管说产品检验都OK，可以出货，是不是OK，要等顾客的回答。未来企业的核心竞争力将是企业的智慧，怎么才能比别的同行业更优秀，需要的是团队的力量，品保课一直秉承服务生产的角色在发挥作用，力争用自己的努力来影响企业对质量的认识，我们相信公司的明天会美好，自己的明天也会更美好，为了这个共同的愿望，我们一直在努力。
品保课：chifeng831007
2011 1 11 收起阅读 »

来到民企才发现，原来有这么多制度文件的。按照总监的说法：制度文件的地位高于ISO文件。我们必须将ISO文件与制度文件严格地区分开。于是，我在网络上搜索相关定义，以及总监给的他以前那个公司的制度文件的内容。我在新编写的《制度文件管理办法》中作了如下定义：


1.1.1 制度文件：公司为维护正常秩序，保证工作正常开展，依照法律法规、政策及公司经营策略等制订的具备指导性与约束力的文件。
1.1.2 制度文件与体系文件的区别与联系：
1.1.2.1 区别：体系文件是依据ISO标准建立的以“流程”为导向的文件，定义的是“如何做”；制度文件是公司出于策略与管理需要建立的以“规则”为导向的文件，定义的是“必须做或禁止做”。
1.1.2.2 联系：公司通过体系文件来指导质量管理体系的运作，通过制度文件来保障质量管理体系运作的有效性和适宜性。
1.1.3 依据涉及范围及应用程度，制度文件分为公司级与部门级制度文件。
1.1.3.1 公司级制度文件：经公司总经理批准，适用于全公司、或需要公司全体员工共同遵守的制度。本文中除特别注明，所提“制度”均指公司级制度。
1.1.3.2 部门级制度文件：主要在单个部门执行的部门工作规则类文件。

总监喜欢拿上一个公司的做法来要求我，那我能怎么样？按他说的做呗！可惜，他上一个公司的人也没有完全分清ISO文件与制度文件的区别与关系，看完他们的文件都没有发现哪里有定义过。所以，我就自己来定义了，不知道合适不？
公司以前没有将ISO文件分级，只有一级手册，其余文件全部是二级，有程序、流程、制度文件等等。按照总监的要求，二级程序是公司级的，三级规定是部门级的。这个说法我很赞成。在上一个公司我离开之前就在做这个案子，只是还没有完成，没有想到来到这个公司，又遇到跟前任台湾上司一样想法的上司了。
本来想分清文件级别，先写好二级程序，再分部门写三级规定。可是公司现在已经启动了技术、人资两大文件体系重整的项目，是在我进公司前两天就启动了，我没有赶上趟。因为启动的时候我没有参加，所以导致现在做起来很乱。他们列的文件清单，是将ISO文件与制度文件混淆一团，都没有分清楚类别，先胡乱写着。一看就头晕晕，只有一个字来形容：“乱”。
现在只有先区分好ISO文件与制度文件，以后再来谈区分二级与三级ISO文件吧！ 收起阅读 »

一、审核思路
1、 自上而下或自下而上的审核思路（分散到集中或集中到分散的审核思路）：
在昨天的日志中，我已经在文件或记录的审核方法中提到这种审核思路了。除此以外，只要是有集中与分散、具备上下游关系的过程，都可以采取这种思路。比如：仪器设备的校验单位与各个使用部门的关系；
2、 正向或逆向的审核思路：
正向：按照产品的形成过程，例如从与客户的合同签订->售后服务的全过程这个正向顺序；从不合格的产生，查到纠正措施的执行效果；
逆向：从市场/客户的抱怨，逆向到最初与客户的合同签订的全过程。从设计输出查到设计输入。从仓库原材料的标示，查到进料检验、采购、供应商管理等。
这种审核思路，运用在整体审核流程时，需要审核员具备极强的逻辑思维能力，并对各个流程都比较了解才可行。
3、 按照ISO9001要求的过程或按照部门审核的思路：
有些外部审核机构，是按照ISO9001的审核要素来进行审核的，每个要素可能涉及到很多部门，摊子铺开的太广，事实上不是很好展开具体的审核工作；一般最适宜的是按照部门审核，考虑该部门的工作涉及到的所有9001要素，对要素进行审核。
我们公司一直按部门审核，曾经有一年尝试过正向审核思路，发现很难分组，分组后涉及到的部门过多，让内审员难以找到方向，导致最终效果不佳。

二、审核方法
1、 面谈：
1） 内审员可以通过面谈来验证：面谈者是否知道他工作所需的文件？相关的工作计划或程序文件是否与现状作业符合，并且是否能够预防不合格产生？面谈者的工作在放行之前是否有被事前验证或审核？预防、误用的机制是否有建立？（异常发生的时候，是否有处理流程？）
2） 内审员的目的要明确，表达要准确；不可命令对方；引导受审核方提供你想要的资料或信息；随时注意受审核方的神态表情，减轻受审核方的思想压力；
3） 面谈需要不断地提问。
a. 当你需要获取很大信息量或者不知道的时候，要采取开放型的提问方式（使用W1H：WHO、WHAT、WHERE、 WHY、WHEN、HOW去提问）；
b. 当你已得知相关信息，需要受审核方为你肯定或否定某项结论的时候，需要采取封闭型提问（一般回答“是、有、不是、没有”）；
c. 假设性提问：一般我们都是审核正常的流程，但是对于异常状况，我们想知道受审核方如何处理，就可以采用假设性问题（例如：如果客户打电话过来要求更改合同并要求立即执行，你们怎么处理？）；
d. 不可使用情绪型提问或欺骗型提问（将自己的偏见带入问题中，或是设置一个陷阱让受审核方落入陷阱。例如：“你们什么时候才不再放行不合格品？”即，暗示他们有放行不合格品的习惯。”）
2、 查阅文件与记录：
按照ISO9001标准的4.2.3和4.2.4来查核即可，这里不具体介绍了。
3、 现场观察：
依据5M1E（人、机、料、法、环、测）来观察，作为内审员要具备敏锐的观察能力，前提是对标准及文件要求熟悉，才能在观察中发现问题。有些问题可能一看就能发现，类似8S方面的问题；有些问题就需要综合面谈、查阅文件与记录等方式一起，才能发现问题。

三、审核技巧
1） 善于提问：参见上述面谈中的可取与不可取的提问方式。
2） 善于倾听：做一个合格的听众很重要，有时你能在受审核方喋喋不休的自我陈述中，发现一些问题或蛛丝马迹，抓住审核的切入点；
3） 善于观察：参见上述现场观察；
4） 善于记录：记录也很重要，5W1H都要清晰，否则后续不好追溯，受审核方有可能推翻该问题，不予以承认；
5） 善于联想和追溯：这点很重要。内审是抽查，而往往发现问题点是偶然有发现，那么就要继续追溯问题点的根本原因，也许会发现一个重大问题点；或者是予以联想，这个问题在别处是否也存在，可以水平展开抽样审核；
6） 善于创造一个良好的审核气氛：审核不是法官与犯人的关系，不需要过于对立与激烈，保持良好的氛围，双方都开心与愉快，审核方乐于贡献自己的知识与经验，帮助受审核方发现更多需要改善的地方；而受审核方虚心接受改善的建议，乐于改善！
（明日预告：由浅入深学会内审（三）一名合格的内审员该如何审核） 收起阅读 »

前面两个章节说的都是关于团队管理的内容，现在开始切入正题。当时有两个方面的工作成果值得一提，一个是与当时的采购部良好的沟通与紧密的合作；还有一个是我们自己开发的一个供应商管理数据处理平台。
我先介绍一下当时我们公司的组织结构。公司生产小型音频产品，业务、研发、项目在台湾，生产在大陆。老板Y董，台湾人，每年大半时间在台湾公司，专注于业务与研发团队；Q总，台湾人，负责厦门工厂生产部的所有事情；Z总，台湾人，负责厦门工厂生产部以外的所有部门；C协理，采购部最高主管；L经理，品管部最高主管。
当我2010年加入（实际上是2009年底就已谈好）那家公司的时候，公司正处于高速扩张时期。刚刚搬进新建的很漂亮的工业园区，并且有一个比现有生产规模更大的新项目在开始建设。当时公司有自己的模具开发、注塑车间、表面处理（包括真空溅镀）、喇叭生产线、成品组装线、包装线。并且计划在不久的将来并购连接线生产厂商，引进SMT生产线。
当时我们采购的材料主要是注塑件、电镀件、喷漆件、冲压件、连接线、电子元件、电子喇叭、PCB、PCBA、包装材料。并且有计划的将模具与喇叭开始外包。当时SQE与IQC是两个独立的团队，IQC负责来料的检查、异常的反馈、退货的确认、产线投诉的受理；SQE负责供应商的选择、异常的检讨处理、供应商的审查（包括体系审查与产品审查）、开发阶段与量产前期品质的跟进与辅导、供应商的考核（真正的执行扶持与淘汰机制）。供应商的选择主要是主管的工作，检验WI是QA根据成品要求做成的。当时我不是很理解品管经理这样的分工模式，觉得增加了SQE与IQC沟通的难度。现在看起来，这样的分工是明智的，将SQE从消防员角色解放了出来，让SQE有了充分的时间来做策划、管理、预防的工作。
在6月份的时候，采购部新来了一个主管，也就是C协理。据说是从富士康挖过来的，好象还是一个顾问公司的顾问师，反正很有两把刷子。当时我们也面临着很突出的生产部门挑材料的毛病的问题，很多时候生产部门对材料的易装配性提出了一些非常苛刻的要求。再加上材料品质标准是由负责成品的QA主管制订的，直接导致非常严重的品质过剩。后面C协理来了以后，输入了一些新的观念与思路。如：适当的品质要求、品质与成本的平衡，以及与客户进行品质标准的谈判之类的观念。这对当时正因为品质过剩导致的供应商管理困难而焦头烂额的我来说，无异如下了一场及时雨，只是冰冻三尺非一日之寒，一时来说这种局面还很难改观。
当时的供应商很被我们折磨，因为产品本身体积就很小，加上过于精细的品质要求，每天从IQC发出的不合格报告象雪花一样飞到采购部。采购部的物料采购员要负责对自己采购的不合格物料去跑特采。特采由采购根据不合格报表发出，必须工程、生技、生产、品管四个单位会签，最后还要Q总或Z总裁决。所以当时跟供应商一样被折磨的还有我们采购部的MM们与我们的SQE们，因为共患难，所以彼此之间形成了很好的合作关系，一致“对外”。当时很多的供应商视我们的订单如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做我们的订单要付出比别人多得多的人力、物力，而且良率很低；可是我们的订单量很大，而且看起来有很好的发展势头，放弃我们又觉得可惜。
当时我们的供应商管理还能做得下去，而且做得风生水起，最主要的因素之一就是订单量大。因为订单量大，我们对每一个材料都有两到三家的供应商，而且都打样确认OK，随时可以生产的。平时我们将订单分别下到各家供应商处，月底根据供应商考核的结果：A级供应商分配较大的订单份额，C级供应商减少订单份额，D级供应商暂时不给订单。这样子一考核下来，供应商的配合度都还算可以，有什么事情可以叫得动。
除了以订单分配作为筹码来调动供应商的积极性以外，我们与采购部的合作还遍布在供应商管理的每个环节。供应商的开发与选择、异常处理、供应商审查、供应商考核等等，所有与供应商有关的事务的处理，你基本都能看到SQE与采购员的身影活跃在一起。。包括比较敏感的Cost down、策略供应商分析，我们都与采购进行合作。当时我们对于Cost down有一个比较先进的理论就是：供应商的制程良率每提高一个Percent，我们就可以受益0.5个Percent。也就是SQE跟进供应商进行制程改进，在取得一定成果的时候采购就出面谈Cost down，分割供应商制程改善带来的收益。除了平时沟通得好，另外也还因为我们两个部门有着交叉的考核指标：进料检验合格率、特采率等这些既是SQE的考核指标，也是采购的考核指标。
当时我们与采购每周开一次会，基本上所有的采购与SQE都会一起参加，讨论供应商管理中遇到的问题。提出需要对方协作的地方，同时解决对方遇到的问题。只要时间充许，两个部门的最高主管也会参加，有时公司的体系推行经理也会参加，很多的决定都是在那个会议中做出的。也有很多时候是我与采购的课长在会议中先交换意见，然后各自带回去请示部门最高主管后再邮件出来的。那样的沟通直到采购部划分成Source与Buyer之后，反而有所退化。因为之前的模式是一个人全程负责一个类别的材料的供应商开发与物料采购，一种材料的问题只需要与一个人沟通就可以解决了。改革之后是Source专门做供应商开发的工作，跟到样品承认后就转移到Buyer。分工更细致之后，沟通变得烦琐起来。看来任何新事物，都有他有利的一面与不利的一面。只是看我们如何充分利用他的利，而规避他的弊。
【未完待续】 收起阅读 »

随着工作的深入，大家越来越认识到各部门之间的衔接和配合往往无法掌握清晰的尺度，有的工作大家都抢着去完成，这样造成了工作效率的浪费，而有的工作却没有清晰的界定，最后往往不了了之。大家清楚的认识到，有必要全部重新修改我们的ISO9001质量管理体系了，建立起全面实用的工作程序准则。
当初公司为了客户的需要而仓促的进行IS09001质量认证，请了深圳一家公司做的。而我的那位前任对于公司最大的贡献也就是通过他的努力拿到了ISO9001证书。我逐渐熟悉那些质量手册，程序文件和还没有被更新的工作指引。以前在港资公司经理是很重视ISO9001的，但我并不是很熟悉。当我找到了前任留下的一些资料和书籍后，惊讶的发现公司的很多程序文件，包括质量手册竟然与这些书籍上的文件几乎完全一致，除了公司名称和组织结构外。怪不得公司里面大家都不愿意看质量体系文件了。我也很惊奇这样的认证机构竟然帮助公司获得了ISO9001证书。
我不得不仔细摸索ISO9001的知识了，而公司也派我出去参加了相关的培训。回来后我便开始制定全面的修订计划，依据公司实际的状况和发展重新编写了质量手册后，我制定了程序文件的修订计划。在我看来，程序文件不应该由质量部门全部代劳。程序文件其实是各个部门基本的工作标准程序，如果让QC去写《人力资源管理程序》肯定没有HR部门写出来更为实用具体和有执行力，同样其它部门的程序也更是如此。质量强调的是全员参与，而程序的编写更需要全体部门参与。当我将ISO9001的修改计划和方案召集会议讨论时，各部门的经理给予了很大的支持，他们也认识到建立基本工作流程标准化的必要性，也是帮助员工熟悉工作流程和提升工作效率关键步骤。这时，大多数部门的经理均是从行业其他公司聘请过来的职业经理人，所以大家有改进工作的渴望和容易达成共识。而不断的有客户来审核公司也使他们更加认真对待ISO9001工作了。
在我完成质量手册的修改后，我们一共完成了21份程序文件。这些程序文件基本有主责的部门，是公司各个重要环节的工作标准准则。品质部门负责《文件控制程序》，《质量记录控制程序》，《内部审核程序》，《管理评审程序》，《不合格品控制程序》，《SPC控制程序》，《测量装置控制程序》，《持续改进程序》。设计部门负责《设计开发程序》和《技术转换和更改控制程序》，生产部负责《生产控制程序》和《6S管理程序》，制造工程部负责《生产设备设施控制程序》和《工艺控制程序》，采购部负责《采购控制程序》和《供方评审程序》，物控部负责《订单/合同评审程序》，《生产计划和物料控制程序》和《产品防护控制程序》，HR负责《人力资源管理程序》，营业部负责〈顾客满意度调查程序〉。各部门基本能按照提供的完成日期实际加以完成，并主动发给我。而我则需要将各个部门的程序按照一定的要求和标准条款进行修改。每个基本工作程序我都会召集相关部门来开会加以讨论，以便和实际的工作相符。
很多管理人员将公司的ISO9001管理体系局限于与质量相关的范畴，这种理解并没有错误。ISO9001也确实是提供公司质量管理方面的基础指引，当欧盟开始将ISO9001的认证作为贸易的质量基准时，世界范围内便掀起了如火如涂的ISO9001认证工作了。很多的企业往往将ISO9001局限于与产品质量相关的事情上才加以适用，但是实际上会让公司的质量管理工作限于非常不利的境地，也是公司的管理水平无法提升的重要思想根源。从ISO9001：2000改版以来，这份新的质量标准也融入了大质量的概念。新的ISO9001：2008更加强了大质量方面的引导。现在已经很少有人会认为公司的质量仅仅局限于产品的质量的定义了。而在克劳士比将质量上升为管理的哲学上，更加如此。卓越的企业能够将公司的管理体系完全融入到ISO9001的全面建设上去，加入许多新的管理方法。如果没有很好的工作标准，各个环节没有清晰的工作要求和很好的工作衔接配合，那么低劣的产品质量事故便会经常发生。所以当时我们并没有将ISO9001的重新设计公司定位于只是与质量相关的事情上，而是将实际公司运作管理的需要按照ISO9001标准的条款加以对照建立，更加重要的是吸取各个部门专业管理人员的经验，发挥团队合作的力量，建立部门工作的基准平台，这样使程序有了大家共识的基础，也就有了得以实际执行的土壤。而这些建立的过程，品质部门需要起到指导和把握好如何使各工作程序相互衔接完好。完善了基准工作程序后，我们下一步便将旧的工作指引重新修改，并按照新的工作计划和实际工作需要制定新的工作指引，同时修改和制定那些相应的表单，以配合实际工作的执行。所以这些过程，需要的是和相关部门和相关人员的沟通，以达成共识，使之具有执行的生命力。否则这些文件将会被束之高阁，象以往照搬照抄的程序一样没人理睬了。
将这个工作加以完善持续了三个月的时间。我也要感谢我那些得力的下属，QC的组长和技术员帮我分担了很多一线品质控制的重任。接下来整个ISO9001体系执行一段时间，我们便需要进行一次内审，以便知道实际运行中出现了哪些问题。我们重新挑选了各个部门有责任心和有一定专业能力的人员重新进行了内审员的培训。制定内部审核计划后，各个内审员便根据相关的被审核部门来制定内审检查表了。公司的内部审核有三个重要的核心，一是内审检查表。这是做好公司内审的第一步，对所审核部门的工作程序和实际的了解程度将决定了内审检查表的质量。第二就是现场审核，这也是考核内审员的实际操作水平和各部门是否能够真正理解ISO9001的精髓。第三就是如何跟进内审发现的问题的预防和纠正措施的制定和验证实际完成了。这三步核心是做好内审的关键。内部审核的人员往往比外部审核员更了解公司各部门实际的运作，和实际部门负责人的特点和性格。内部审核的宗旨是如何帮助相应的审核部门按照相应的工作程序开展工作，提升自身的工作效率和达到既定的工作要求。也可以发现已制定的工作标准有哪些与实际工作有严重出入和需要修改的地方，这一点需要加以慎重考虑，往往结果会将难以做到的内容加以删除，要避免对工作和公司不负责任的删减程序内容的做法。不能够为了维持很融洽的关系而降低工作的要求，在国内的企业里面尤其需要引起注意。
我们在第一次内审中发现了34个不合格项，16个观察项。实际上如果是初步建立ISO9001管理体系的公司，选择的内审员合适和足够的时间审核的话，发现100项不符合也不为过的。内审发现的问题要远比那些只收钱不肯深入为公司实际的管理提供很好建议和帮助指导的认证机构要有意义得多。往往外审认证机构审核后会开出2-3个不符合项，最多的不会超过5-7个，据了解这可能是他们的行规。而每年的监督审核费用加上其它相关的开销则是公司品质一笔不小的成本负担。很多的公司非常重视外部认证机构的审核，这是错误的本末倒置的做法。内审是检讨公司管理水平实际运作的一个黄金机会。那时侯我们将这50项全部开出内审不合格报告，并发到相关的部门经理负责提交整改报告。在一些企业还发现了哪个部门在内审中被发现了多少项不合格就要罚款多少的做法，在管理上这是迫不得已的表现。在公司内部的管理上动不动就实行罚款的政策，是伤害员工对公司发展不利的短期做法,如此的罚款政策会大大挫伤有效的团队合作和损伤员工改善工作的积极性,卓越的组织将此视为不尊重员工的表现.
公司的总经理非常重视内审，并要求各相关部门不要怕发现了多少问题，重要的是如何改善它们，并使本部门的工作符合基本工作程序的要求。所以那时候职员们需要经常了解相关的工作程序和指引，我们也在内部的网络上完全将QC所有的工作内容和要求分享给大家，以便他们能及时查阅，也可以帮我们提供改善的建议。
在有了内审的成效后，管理评审便可以顺利开展。制定管理评审计划，各部门提交年终总结和工作计划后，我们便召集了管理评审会议。总经理亲自主持，各部门经理汇报一年的工作和来年的设想，大家能相互坦诚的提供建议，和介绍一些其它公司相关工作的好的做法。企业强调的对事不对人的做法的确是一种优秀的企业文化。如果各个层级的员工在公司里面工作时表达自己的意见，时时惧怕受打击报复，罚款等等，工作出现了差错就要面临被处罚的境地，这样的企业管理会走入恶性的死胡同。成功的企业是将客户，员工和供应商的需求同自己的企业发展视为一体的组织。而在会议上能畅所预言，这是我能真正感受到什么叫团队的力量是无穷的。我们的总经理是非常平易近人的，我在这家公司工作过的几年里，印象中只见到他发过一次火，而那次只是见到他青着脸对生产经理说：你不要再说了。语气有些硬而已。平时基本上都是微笑着对大家的。所以大家在公司里工作能够完全放开精神包袱，全心投入到工作上来，同事之间的关系非常融洽。公司一有什么活动，大家都积极主动的加以响应，各部门的工作配合也尤其如此。在我后来到那家所谓的世界500强的跨国美资企业里也没有感受到如此好的企业氛围。这也是我们能够认真推行和成功实施ISO9001的最好的企业。
对于ISO9001的认识和熟悉，与我上面的这段经历很有关系。多年后经过不断的探索，我对于这个基本的质量保证体系有了更深的认识。我比较赞赏克劳士比对ISO9000系列标准的评价，经过改版后的ISO9001无论2000版还是2008版还是在质量管理上存在重要的不足，虽然ISO9000系列标准明确定义了质量是一组固有特性满足客户要求的程度，以及提出了采取有效的预防措施来提升质量的保证水平。但明显的没有从整个组织的背景和战略角度来阐明质量作为公司核心价值的重要性，整个ISO9001的条款中找不到将质量用金钱来衡量的字段。质量不仅仅是符合要求，而是必须用金钱或成本作为衡量它的工具来将它赤裸裸的展现在大家尤其是最高管理层的面前，这样毫无疑问的会引起高层将质量作为优先关注的公司战略。
克劳士比先生还提到ISO9001忽视了质量管理的另外一个原则就是零缺陷的工作标准。ISO9001仅仅是一般性的质量保证准则，相信很多质量界的专家看到中国无数的企业获得了ISO9001证书会感到高兴，但是那些真正重视ISO9001建设和执行的中国公司获得了成功，而中国有多少企业仅仅是为了获得那张A4的一纸证明而已，他们离这个“一般性的质量保证原则”的要求还相差很远。所以不断的，美国抨击中国产的玩具危害儿童的健康，欧盟禁止低劣的中国家电产品出口到他们的市场，日本不断的发出“中国毒饺子”之类的风险警告。这些能够对外出口的企业无一不是获得了ISO9001的认证的。虽然大家理解的零缺陷从字面意义上看是遥不可及的，但零缺陷工作标准的含义确是我们对工作标准的设定需要加以全盘的设计和全方位的考虑，第一次就把事情做对，往往在我们对公司流程改造的建设上确保符合公司的宗旨和各方面的需求，建设成为可信赖的成功组织。
在公司的管理层面上看，ISO9001还缺少以下两个关注度，一是对于员工的需求，二是将供应商作为可信赖的战略合作伙伴。ISO9001只在质量的层面上要求员工须达到符合质量工作要求的能力。这仅仅是从一个方面来看待公司对于员工的需求。QC里面的“C”有两个含义，一个是客户，一个是内部的员工。那些离职率很高的公司，那些动不动就对员工加以处罚的公司，甚至不会按时发薪水的公司如何让员工得以信赖，而员工带有敬畏和怨恨的心态工作，即使他们能够达到表面上ISO9001所谓的工作能力的评定，又何以能做出让人放心的有质量保证的产品。在后来那家世界500强企业里面工作，聘请专业顾问公司每年一度对员工满意度进行匿名调查，每季度的员工沟通会议，使我看到了重视员工内心需求的良好效果。一个成功的公司不仅仅是要将客户的需求放在首要的地位，如果忽视了员工的真正需求，也不会成功的。
ISO9001只是将供应商视做互利互惠的关系，但在现在社会竞争层面来看是远远不够的。应该将供应商看做是可信赖的战略合作伙伴，组织才能创造卓越的绩效。我在两家美资企业的经历，使我深深明白将供应商作为可信赖的战略合作伙伴的重要性。而要做到这一点，首先公司自己要成为在客户，员工和供应商心目中可以信赖的组织。我在这家企业里面对这点的认识是非常有体会的，在中国的企业里面有几家能够做到这一点。那时财务部有一个衡量指标就是到期该付给供应商的货款必须100%的全部付给。如果当月有哪家供应商的货款没有按照与对方的协定100%的支付，财务总监需要提交特别说明报告。良好稳定的质量，组织的成功没有稳定可靠供方的支持是不可想象的。
当时我们全面重新建设ISO9001体系正是避开了完全局限于产品质量方面的局限定义，将公司的实际运作管理和 IS09001的基本要求结合起来 ，并且具有了以上成功的企业文化基础才能够得以成功推行和实施的。虽然ISO9001在对于公司管理上有着不足之处，但对于公司的基本质量保证，它还是能够发挥有效的作用的。这也就是它成为“一般性的质量保证原则”的作用了。如果一个公司连基本的ISO9001的要求还不能达到，何以谈我们能满足客户的要求，何以谈我们的质量是有保证的。而对于建设成为卓越的，可信赖的成功组织更是天方夜谈了。 收起阅读 »

2010-5-19


离开了工作近四年的M公司，感触良多。
天下无不散之宴席，唯有好好珍惜人生每个舞台，心存感恩，情谊永在！藉此与诸君共勉.



恩义永存心中宝
斯人来去似游龙
迈步职涯待显达
好聚难散喜相逢…


卿本佳人冠亚才
宏图大展何从容
佑护情谊川流在
笃行前途去匆匆.



[感谢卿、宏、佑、笃、川、毅(谊/义)、亚等各位先生小姐]




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曾幾何時總以爲不會在這裏太久，只是這不久便是四年，當這最後一天來臨的時候，心裏卻是五味雜陳。回顧將近四年的光景，都在這一刻凝結爲不舍，今天，是一個感恩的日子。
感謝一直幫助教導我的副總，經理，經理，*經理等主管，感謝你們在生活和工作中對我的孜孜教誨 ，讓我得以不斷成長，而這些已經成爲了我人生的一大財富，衷心的祝願xx在你們的帶領下更加輝煌；
感謝那些一起工作的同事，是你們讓我在工作生活中得到了快樂和幸福，也激勵我不斷反省與自新，鍛煉了我在職場中的適應能力；
感謝*專理，在四年前把我招募，讓我有機會進入xxxx工作，讓我有了爲xx服務的機會；
感謝xxx，xxx，不管是現在還是將來，當別人問起我上班地點的時候，我會好不避諱的說出你們的名字；
感謝小付幫我申請的電腦，陪伴了我將近四年並且運行穩定，希望下一個主人能夠好好珍惜；
別了，xxx；別了，可愛的同事們；別了，我的電腦；別了，xxxxxxx； 今天，在這裏做的每一件事都是最後一次，要想感謝話語太多，總之一切盡在不言中。。。。。 收起阅读 »

经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门职责不清权限不明到现在的各个部门组织架构建立，从原来跨部门作业流程错误百出到慢慢整合建立合适渠道来顺畅作业。。。公司有这么明显的变化进步，是大家同心协力共同努力的结果，当然这其中有效沟通起得作用最大！有效的沟通。大概划分了三部分，部门内沟通、老板沟通、部门间沟通。
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。

后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！ 收起阅读 »

今天HR 的朋友给我看了一个去年初的江苏工资普查，别的不管，先看看质量。结果是QA经理最低20万，平均26万，QC经理最低14万，平均22万。惭愧啊。本人虽然是QA+HSE经理，才达到QA的最低值。努力的空间好大啊。

从2011.4.26至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完全胜过在上一家大企业做的4年或者更久。老实说，自从2007年到2011年这5年，我基本停滞不前了。 我要感谢公司的boss，虽然对他有微词，但是他在心灵成长的层面，给我很多指引，也提供了平台让我去摸索和成长。过往的30多年成长，很少接触心灵层面的东西，可是在这里，我学到很多，很多道理不断潜移默化的影响着我。我的心态开始改变，不再极端。 我要感谢我的前任总监，虽然离开了，虽然很多人对他有意见有看法，但是他对我的培养和引导，对我一生有益有帮助。他提升了我系统、全面的逻辑思维能力，敏锐的判断力和分析思考能力，总结能力等等。对我的工作能力提升，至关重要。 我要感谢我的现任总监，虽然我不太认可他中庸的为人方式，但是他对我的照顾、对我的支持和淳淳教诲，对我大有裨益。他教会我做人、为人处事的方法和技巧。有助于我改善人际交往的不足，虽然我还在纠正中，还没达成预期的目标。 我要感谢我的团队，虽然我对你们有这样那样的看法或者不满意，但是当我需要你们的时候，你们是尽心尽力跟我一起去完成任务、共同作战。感谢曼曼，我总是要求你做这做那，有时语言可能会尖锐了一点，但是你要相信，我不是针对你的，我是很满意你的。感谢enter，你的认真和勤恳，有时我也佩服你，虽然我自己也是工作狂人，但是比不上你的任劳任怨。 我要感谢我的同事们，虽然最初我对你们有些人有看法、觉得很难沟通，但是当我深入了解、逐渐熟悉之后，我觉得你们是很可爱的人。特别是在年会之前匆忙召集的30名来自各个部门的同事们，你们辛苦了，为了公司的年会开场节目，你们义务付出、最终成就了一个perfect的节目。我第一次认识到，原来老人们也能焕发出热情和动力，也会有积极的心态。 说了这么多，最后我也要感谢自己。我也非常努力。 第一年：入职2个月，我做了一份103页的体系运行报告，成功推销了自己，也获得了升职和高层的认可；下半年，我主导重新梳理了公司的质量管理体系，重新编制了20多份程序文件。也给高管们来了一场别开生面的互动培训，让高官们对质量管理体系有了最直观的学习，统一了整体对质量管理体系的思想和认识。 第二年：我建立了公司的改善提案制度、实施培训，并顺利导入改善提案活动，各部门都涌现了改善标兵，改善的火苗开始孕育并点燃。这一年，我做了几个专项工作，有些夭折，有些锻炼了我，有些取得成功让我得到人性的突破。例如，耗时4个月的品管项目工作，虽然在最后关头移交了，但是我自己得到很大的锻炼，要知道，如何在几百上千个问题点中总结、系统分析出问题点，着实折磨人。我可是纠结了很久，才想到如何制作报告来呈现给上层，我的调查结果、我的对策。例如，20天筹划、主导并主持一场近500人的年终晚会，也是第一次来做。考验我的大局统筹能力、策划能力、创新与创意点、现场发挥能力、配合能力等等。。。我做到了，我对自己满意。 在这里，我有蜕变，变得自信，愿意承担，愿意付出，愿意努力，愿意不计较一些得失。在这里，我得到了认同感、成就感。boss、总监们、同事们，都表达出对我的不舍与惋惜。我也舍不得你们。可是，人生必须有选择，在制造业走过了12年，我希望去到全新的行业去看看，积累更多的经验和不同。也完善一下我的人际交往、服务意识方面的缺陷。 即便是离开，我们也一样是朋友、曾经的战友。我会怀念你们。。。 收起阅读 »

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十年质量路，从最最基层的虾兵蟹将混到高层，除却正派武功之外还会了一点邪派本领，这里共享一点浅见,仅供拍砖参考，如有雷同纯属巧合。
你是不是还在为自己的质量理念不给公司领导认可而烦恼呢？你是不是郁郁终身怀才不遇呢？其实世界上很多事不是看谁对谁错，也不是对的就一定能实行。在公司里，有能力的人往往死在有能量的人手里，这是最容易被人忽略也最容易叫人不服气的道理。
但是要做个有能量的人，有时候就不得不使用一些非同寻常的手段。
无论如何，你只有生存下去，你的理念才有可能实现，也只是有可能。
等接触的时间长了，久远了，你遇上了太多的太多的更多的污秽的黑暗，你当初所怀着的那颗赤红纯洁的质量人的心，是否依然存在？
来，跟叔叔一起念：要有爱。
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1、 不要有原则，但也不要完全没有原则。

质量人一直都以为自己很有原则很爱原则很讲究原则，但是一般的下场都是被逼无奈不得不放弃自己的原则。这就好比一个毫无防备的纯洁小绵羊遇上了邪恶残暴的大灰狼。假如你不会星光灭绝不会水晶墙不是女神的圣斗士，那么就得学会做一个无招胜有招的独孤大侠。阐述自己原则的最佳语句和最佳时机就在于你说：“其实，我们的原则是……”的时候被暴怒的生产部门的人员或者老板打断，这样他就在不知道你的原则的前提下自以为已经打破了你的原则。这样比你公开大方地阐述自己的原则然后让原则像破碎的踏脚布一样踩碎体面地多，如果装委屈装胸闷处理妥当还可以利用对方的负罪感捞点资本贴补家用呐 。

2、 不要寄希望于培训，也不要不培训。

按常理，小公司员工的素质可能是要比大公司低一些，光是抱怨没有用，光是培训也没有用，你能确定你的培训是在为他们的工作素养加分还是在为你的学究迂腐气加分吗？有时候形式的边际效应也是需要考虑的，很多时候这比内容更致命。倘若你的培训只为了增加别人的风言风语而存在的，那么你大可不必让它存在。
真正华丽的培训，是不知不觉地贯穿于言行之中的，例如：在你需要提高全员质量意识的时候大可不必把生产线上的车间主任、班组长、以及一线工人找来上课，你只需要在日常的事务处理中悄悄地暗示只要把报废统计清楚了以后他可以如何如何偷懒、只要把不良弄下降了可以如何如何减少返工增加效益增加收入的好处露给他们——这就好比一个风骚的女人勾引男人，一点不露也不好，全部露了更不好。这世界上没有不色的狼，只要他们看见了甜头又确信不是陷阱，那么上帝赐予他们分泌的荷尔蒙会促使他们勇往直前。记住到时候衣服一定要由他们来脱…… 哦不，培训的内容其实就要由他们自己一不小心说出来，傻忽忽地就按照自己说的去做了，这比你给他们去上课管用一百倍。

3、 不要希望上手二、三个月干出成绩来，也不能什么成绩都不干。

我们很多的质量人总是把事情想的太完美，在自己能量还不够强大的时候喜欢评论这个部门应该这样，这个公司应该那样。先知通常的下场就是求雨求不来时被绑在柴堆上烧了，乌鸦嘴通常最不讨人喜欢。“都是因为不做……，所以质量……”这样的例句你说过多少呢？把例句改成：“如果……，或许可以……”是不是好很多呢？
如果我是老板，我会马上寻思炒了刚来不久就给我拍胸脯说：“我会在N（N小于3）个月之内改变XXX质量状况。”的质量主管或质量经理，尤其是三十岁以下的年轻人。小企业无论时间长短，一个思维正常的人去理解企业现有思路以及基础的运转模式，起码需要二星期以上；和同事处好关系，混个脸熟，二星期；能让手下听你的而且比较忠实地执行你的思路，起码一个月；验证新模式是否有效且标准化，起码一个月。我不认为我的运气能好到招到这样一个娴熟无比天才般的质量主管，他要么是天真得发蠢，要么就是自信得发蠢。如果我是老板我不会拿自己的企业尤其是关系到管理层风评的质量部门交给一个认不清楚现状盲目乐观的家伙去打理。
老板如果没有意识到问题的复杂性又要求你去改变什么质量状况，你最好愁眉不展泪光荧荧一脸柔弱无助相：哎呀这个太难了怎么办呀、这个再让我仔细想想、我尽力去做但是人家可不保证结果哦~~只要勾起老板的大男子主义倾向出头当英雄，那么就一切搞定了，这就是传说中的质量管理八项原则中的发挥领导作用。。

4、 不要不犯错，也不要老犯错。

记住，Errera Humanum Est （犯错是人类的本性）。不错，你是经过系统培训的质量人，你对质量行业比这些你瞧不起的小公司人员熟悉得多，你天才般的脑袋每次都能使你和你的部门置身事外，旁观其他部门着火，然后你风光地拉着消防警报招摇过市浩浩荡荡地去救火——但是请你不要忘了，当大家都不正常的时候，正常就是你最大的罪过！这没有什么想不通的，找点无关紧要的小错误犯一下吧，褪下你的无敌光环，抛弃你的ISO双刃，这样别人会知道你是凡人，而不是成为一个被公司内某些有想法的人动脑筋联合起来一起挑战的神仙哥哥。我知道好多新的质量人在弄到灰常专业灰常娴熟的工艺技术部门做T顶住你、生产部切换了狂暴姿态疯狂dps、销售部借助风骚的跑位在一边有一搭没一搭地上诅咒捅捅背刺、老板押在后面开着无敌给他们补血一起合伙Raid品管部的时候还在那里灰常潇洒灰常牛X地捏着辛诺斯双刃自言自语：“我，在ISO里学习了好几年，又被你们联合剥夺了发言权，现在你们居然敢踏进我的领地和我谈质量，你们这是自寻死路！！！！”
结局是否被华丽地推倒，看官自晓得。

5、 不要口口声声ISO如何如何或者其他什么乱七八糟的一大票的英文质量术语，也不能从来都不说。

人家是小公司嘛，都知道自己不太正规的，你何苦搞那么正规？就算念起来不烦人烦到了花花草草也是不好的。ISO什么5.3、7.1什么的自己知道是什么就行了，没有必要完全按照它照抄照搬知道不？ISO的核心是什么？不就是做工作必须“验证”吗，不就是不能靠嘴巴而必须靠事实和数据来验证吗？？验证完了然后再那么标准化一下，使之操作起来有个约定俗成的好习惯罢了，搞那么多弯弯绕绕的什么系统，什么流程，什么质量工具，搞那么多花样，除了显得你使用道具比较娴熟口味比较重……哦不，比较专业之外还有意思么？
正确的做法是诱骗一个纯洁无知的小绵羊，把你的什么什么工具先藏好不要让他知道，关上门悄悄地试点一下，然后让小绵羊自己确实觉得比较爽的时候再和他介绍道具的功能及好处，由他自己去跟别人说那个什么后感……听叔叔的劝吧：一上手就掏出一大堆质量管理工具和术语，会把羔羊们吓坏的。满怀雄心壮志想把质量搞好的人啊，邓爷爷说得好，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，要让一部分人先疯起来，先疯带动后疯，最后达到共同疯狂，这样我们有中国特色的ISO体系就确立起来了。
不要以为不学质量的人就不懂PDCA，这是一个智力正常的人去做一件他比较认真的、又需要持久做的事情必用的方法！不仅仅是在工作上，也是在生活上。

6、 不能随便说老板坏话，也不能什么都不做。

小公司人多口杂，没有不透风的墙。人也不可能没有缺点。别人在抱怨老板的不是的时候，不能马上加进去群P，这样有悖道德。也不能不P，这不合情面，耐心地保留着微笑旁观吧，看他情绪发泄得比较快乐的时候再乘机用表情或者举止（千万别用语言，这样不纯洁）让他多说几句。很多时候一些不满只是些误会，只要你能听清楚听明白并帮他们平衡一下，所有人都会爱上你的。真正拉轰的质量人，就像黑夜里的萤火虫，那样的鲜明，那样的出众~

7、 不要不加班，也不要总加班。

小企业老板一般都喜欢你加班的，但是小企业老板的脸皮一般没有大企业老板的厚，所以你千万不要加班加得老板不给你发加班费就不好意思的程度，一般人家在喊：“呀灭爹~哥哥你不要这样嘛。”的时候意味着什么一个神智正常的成年人应该清楚。这就叫做善于分析内部顾客的潜在需求。

8、 不要洗老板的脑子，也不要被老板洗脑子。

我发现现在论坛上好多质量人口口声声“做质量工作就必须洗老板脑子，不然工作就不好做。”我想其中大概会给很多新的质量人误会，导致他们遇上点事就想去给老板洗脑。其实但凡能做老板的，必有过人之长，就算是继承老爹的比较低能的富二代，其傲慢和矜持的程度一般也过于常人，所以决不会乖乖地被你一个念了几年书熟悉几句术语的半大小子洗脑的。
其实洗脑的最高境界就是自己不洗让事实或者让别人去洗。就算自己去洗的上上之策也是在自己假装垂头丧气被老板洗脑的时候作出犯了莫大错误的懊悔样神不知鬼不觉地反洗。被洗脑不是被强奸，千万不能闭了眼睛享受。就算是被强奸，比较上路的做法是喊几句呀灭(哔~花季护航，我们都爱绿坝娘)……对不起我说错了——你应该在被老板洗脑时假装不懂或者不明白老板的意思让老板尽情地发挥把他的蠢主意解释到连他自己听起来都不太明白的时刻，然后用“恩啊哈嘿依的哟”之类的我们人类所固有的、心领神会的、有韵律的、情绪丰富的感叹词引导他到高 ……哦不，引导到你最终想表述的话题上来。
这样的话，只要是一个思维还算正常敏锐的老板，这样他会自己察觉到异常，然后谨慎地自己比较他的方案和最新的方案（其实是你诱导他想到的），然后你只要看准时机高喊领导你好厉害你太棒了然后索要报酬……哎，咳，恩，对不起我又失态了，是乘机向老板要到实行质量活动必须的资源才对——恩对就是这样。
但凡这种类型的活动，记住叔的一句话：巴掌一个拍不响, 挑子一头热不了，要有爱，要和谐，要循序，要渐进，千万不能急火火的把小绵羊吓坏了，可是会形成终身心理创伤的，亲~

9、 讲话千万不要太流氓也不要不流氓，不能太确定也不能太不确定。

小公司做领导千万不能太严肃，因为别人一般不会严肃；然而不幸的是你是质量人，你有时候给人的感觉必须很严肃。国字脸浓眉大眼以现在的审美观来看不够帅气，但是通常给人感觉都很可靠。比较正确的做法是学会把真话说得让所有人听上去都觉得很假，他们不听不执行不要紧，等到出事的时候你再一脸诚惶诚恐或者幸灾乐祸的模样（看人看情况而定）就行了。当你能把真话说得很假的时候，你在被逼使用谎言混那些很难混的难关的时候别人一定不会轻易发觉。所以你要把握好时机，找准耍流氓拉近距离的时刻和摆官腔吓唬人的时刻。掌握好肉麻和露骨的分寸，把正经话说得如叔一样荒唐，把荒唐话说得灰常正经，让人哭笑不得，欲死欲仙，才是至高境界。

10、 不要不做计划，也不要做太多太长的计划。

你在小公司是为了什么？锻炼自己的能力还是混个履历，或者兼而有之？或者只是看着办混口饭吃？为了显得你比较专业比较敬业，做计划是必须的。但是在小公司里，计划不如变化，计划得太多没有变数就不够刺激了，做太多太长的前期计划除了显露了你掩盖某方面能力不行的企图之外还让人觉得你已经老到 没有激情了，有时候有些人是喜欢别人直奔主题的。除非你已经强大到了成为掌控公司里的一切的老流氓，那么当然是你爱怎么玩就能怎么玩，不听话的就给他喂三鹿。


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等有在地狱里仰望天堂却又波澜不惊的时候；
等到你能够掌控所有的一切，又能不忘却当初的纯真，依然踏实地按部就班地推行质量理念的时候；当你看完这个帖子，面孔还没有抽搐的时候；
恭喜你，你终于快成功了。

=================我是不明真相的围观群众分割线==============

最后，感谢所有耐心看到这里脑子和舌头还没有打结，也没有发心脏病的人。
不要迷恋叔，叔只是个传说。
叔这辈子玩的不是质量，是寂寞。

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来吧加分吧，用你们狂热的爱充满叔叔我空虚孤寂的心吧。

叔强烈鄙视把这个帖子当笑话看不顶帖的人，这是他喵的管理技术帖啊技术帖！！！！！ 收起阅读 »

上周末参加了一个关于人力资源和绩效考核的培训。
虽然说讲的内容不错(从HR和老板的角度看，可以规避风险、节约人力成本、调动员工积极性)，但从质量管理的角度来看，我更感到失落和不满！
我大致上看了一下老师给的学习补充材料(授课时没有细讲，要求大家自己回家再看，或在工作中直接借鉴使用的)，感觉很失落：在这些资料里，有生产总监、销售总监、财务总监...好多总监，经理、副经理不计其数，但关于质量方面的，最高职位好像就是一个质量主管，甚至于没有独立的质量部门，而是放在生产部下面。我做了十多年的品管，还是第一次遇到！由此可见，质量的地位在很多人的头脑中仍然是不被重视的！是我们的质量都很好了吗？好像不是耶，时不时地总要听到一些质量方面的投诉，偶尔还会搞出一些大的动静。究其根源，在于老板的不重视！现在，连一些培训老师都这样，将来，我们的质量会走向何方？ 收起阅读 »

今天去昆山人力资源市场招聘，虽然下雨有些阴冷，但人还是満多的。
就规模而言，这个人才市场在全国来说还是比较大的，比北京、上海、深圳的人才市场都大，难怪在北京上班时，我们公司经常千里迢迢来昆山招聘呢！

2011年06月23日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪。。工作5年了，今天觉得难过，难过因为今天的一次意外对话。。。
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。" 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader",这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。 收起阅读 »

最近组织结构有小变动，新官上任三把火，在我头上烧了一把，
针对性极强 。于是，哥这回就悲剧了，有点扛不住，被那些奇葩的“规定”精准打击，估计用不了多久就遍体鳞伤。现在的知识储备和技能储备完全可以换个部门，只是在一个地方久（3年时间）了，都是熟悉的人，设备，有点不舍，纠结中...... 领导换了4届，都坚持走过来了，这次可不好说。准备转技术，不知前面的路是否艰险？稍作总结，3年时间，其实只有在前面1年的时间里能力有大的增长，后2年吃老本的嫌疑较大。大环境决定后期在能力的提升上面会举步维艰，于是想横向扩充知识面，在网上偶遇6SQ,只恨没有早点发现这个宝库，否则我还是质量人。质量人对我来讲只是过去的回忆了，但是，却丢不掉，忘不了。对于现状的迷惑，找不到更好的突破口了。然而，如今的现状却是昨天的努力和选择的结果。今天的付出和选择又决定着未来的路。早点发现这里的话会觉得自己并不孤单，也许职业生涯会大不一样，啊！！！致我消逝的青春------NB的技术型IQC。 或许是对政治的不关注，抑或对其敏感度不够高，遇事太多“随便”，以致让人见缝插针，接手了别人太多有风险的事，被挤压生存空间，形势有点被动。后续绝不可以“随便”，即是错误的决定，也不要说随便。要三思而后行，管理好自己的优势，别让优势资源变得廉价，自己不注意点别人更不会把你擅长的东西当回事了，有点像“破窗效应”哈！后生卖弄了！ 收起阅读 »

今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。

虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。

任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。

在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。

以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段

组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)

来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。

要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。

做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。

第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。

看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。

我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。


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今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 　　令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。　　更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”　　这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 　　因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。　　我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 　　客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 　　看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。　　[实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带　　企业一把手要对产品质量负总责　　一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。　　看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 　　细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。　　对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 　　谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 　　全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 　　本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”　　很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。　　常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。　　“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。　　方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题　　立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。　　检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：　　◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；　　◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；　　◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；　　◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：　　◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。　　方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 　　关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。　　[启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长　　质量控制应提前准备　　公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 　　本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。　　在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？　　该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 　　所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。　　那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？　　首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”　　其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 　　解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部　　经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡　　乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 　　具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 　　招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 　　因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 　　要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 　　因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 　　只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。　　对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 　　主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 　　一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。　　确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 　　在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。　　因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 　　因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事”　　最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 　　如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 　　一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 　　“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »

一个关系不错的同事近日得到提升。一次聊天中他讲了其间的一个小插曲。当时有三个职位让他选择，其中之一是质量，关于此他如此回答老板：No，质量是辅助部门，不增值，难以占到主导。
由此引起我对质量这一职业方向的思考。想想这几年的职业经历，都是在质量这一行。以后如何发展，倒是真还没有仔细的考虑过。想想几任领导的经历，看看坛子里同行的抱怨，这个行业大家都是干的比较累。再看看目前的处境，确有几分凄凉的感觉。
实际上，为什么质量这一行会有那么多人叫苦连天，确实与质量这个专业的性质有很大的关系。质量部门的存在本身是不增值的，反而增加了成本；质量是为其他部门，特别是生产部门服务的，在运作这个团队里，应该为生产马首是瞻；还有一点是质量从业人员的素质和能力对于质量的地位有直接的影响，工作方式、专业技能、沟通能力、解决问题的能力等等；最后才是老板对质量的态度，可以说是前面几项决定了老板的态度，当然，老板的素质也是一个方面。
所以，要想在质量方面有所建树，一定是你这个人所做的事情能否叫好又叫座，唯一的方法是一定要使自己所做的事情对公司、对自己都是增值的，起码花费很少，收效很大。而具体怎么来做，就看个人自己了。 收起阅读 »

如何在中小企业进行人力资源规划
中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。　　那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。　　中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段： 　　第一阶段：公司战略澄清 　　战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。 　　第二阶段：内部人力资源现状分析 　　在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等； 　　第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析 　　结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。 　　第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划 　　根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。 　　第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施 　　在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。 　　人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。 收起阅读 »

企业人力资源管理人员鉴定（考试）报考条件
一、人力资源管理员报名资格：（具备以下条件之一者）
1.具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有本职业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定学时，并取得毕(结)业证书。
3.具有大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有大专学历，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
5.具有大专学历，连续从事本职业工作4年以上。
6.具有高中、中专学历，连续从事本职业工作7年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
7.具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
三、人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时，并取得毕(结)业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
3.具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
5.具有大专学历，从事本职业工作8年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
6.从事本职业工作10年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
四、高级人力资源管理师：（具备以下条件之一者）
1.取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
3.具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
物流师国家职业资格鉴定（考试）报考条件
一、物流员：（具备以下条件之一者）
1.取得相关职业初级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业物流员级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.连续从事本职业或相关职业工作5年以上。
3.取得经劳动保障行政部门审核认定的、以中级技能为培养目标的中等职业学校本职业（专业）毕业证书。
二、助理物流师：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业物流员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理物流师职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养目标的高等职业学校本职业(专业)毕业证书。
3.具有本专业及相关专业大专以上学历，连续从事本职业工作１年以上。
4.具有大学本科以上学历，连续从事本职业工作3年以上。
三、物流师 ：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作３年以上，经本职业物流师级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.具有本专业及相关专业大学本科及以上学历，连续从事本职业工作３年以上。
营销师国家职业资格鉴定报考条件
一、中级推销员：（具备以下条件之一者）

1. 取得初级推销员职业资格证书后，从事推销工作2年以上并经本职业中级正规培训。

2.中等职业学校营销专业（含经济管理专业）毕业并从事推销工作1年以上

1. 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业以上。
2. 从事推销工作5年以上并经本职业中级正规培训。二、高级推销员：（具备以下条件之一者）
3. 取得中级推销员职业资格证书后，并从事推销工作2年以上。
4. 大学专科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作2年以上。
5. 大学本科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作1年以上。
6. 连续从事推销工作8年以上并经本职业高级正规培训。

三、营销师：（具备以下条件之一者）

1. 取得推销员高级职业资格证书后，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2. 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
3. 大学本科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4. 大学专科相关专业毕业，在本职业连续工作5年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
5. 大学本科相关专业毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书

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张晓东老师介绍过，做质量的大师以长寿的人很多， 朱兰104岁，戴明93岁，克劳士比75岁，田口玄一80岁高龄还在授课。究其原因，应该是心态平和和勤于学习，不断探索有关。为什么这么说哪？当你走上质量之路的时候，你会发现你无论是产品质量，过程质量，项目质量，系统质量，运营质量等等都不能用成功和失败来评价，甚至不能用好与差来评价，只有符合，充分，适应，有效，来衡量，总在持续改进，总在追求卓越，总在水平对比中，总要去发现和探索新的方法，更为科学的方法，总是不满足。 

研发人员搞定了一个课题，技术人员攻克了一个技术难关，都可以夸耀这个功劳是自己的，可以一战成名。但是质量人员不行，有了功劳是大家的，没有各个部门，上下左右的各方协助，大力支持，并且深度参与，主动改进，你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩，马上就要想到要向各方致谢，甚至是退到幕后，把他人推倒领奖台前。否则，一旦在人们的心里产生疙瘩，你就麻烦大了，质量是全员的事，这是要牢记的，要有功不居，急流勇退。像杰克.韦尔奇，谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上，但你稍微动一动脑子你就会发现，他的工作就是推动，起到领导作用，真正建立体系，开展改进活动，安排培训等等做这些具体事物的，甚至是整体策划，掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故，出了问题，质量人难逃其咎，要首当其冲。有功要让，有过要扛，不会有成功，每天都如履薄冰，一个不小心就失败了，质量人必须有这样的心理准备，也必须有荣辱不惊，处乱不慌的平常心，还要有敢担当的责任心，不要奢望一飞冲天，只能脚踏实地，持续改进，要有耐心，要有恒心。

你若想获得像研发那样的个人成功，除非你一个人能把整个系统，过程的文件，记录全部包揽下来，为了获得证书而获得证书，那么这样的企业真的需要你吗，你做的是质量工作吗？在人家眼中你和刻章办证卖文凭的有多大区别？若一个卖假文凭的在你面前高喊“学历第一！”你是把他的话当成广告语，还是当做至理名言哪？


张老师说，石川馨嗜酒如命，每天从早喝到晚，他去世后，他的学生写了一本石川馨的语录，第一句就是“质量人要喝酒。”为什么石川大师会变成这样哪？这是因为在东方的文化中，特别是东亚文化圈中。酒桌是联络感情的重要场所，酒话是非正式沟通的重要环节。石川馨一辈子都在和一线的各种人员进行沟通，利用自己的个人魅力，影响力，对他人的行为施加影响，通过潜移默化的改变，让质量文化从酒桌，走进工厂，车间，现场，班组。张晓东讲到这里的时候强调，超强的沟通能力是质量人员必不可少的素质，个人魅力也是必须的。 质量工作的核心是人，方法论是其次的，工具是再次的，我现在所在公司就直接把QA划归和HR是一类，属于staff function，也就是人员管理职能。

质量管理是一个非常不成熟的学科，连基本概念，质量的定义，官方认同的就有N种，而且相互之间并无迭代关系。从你决定做质量人的第一天起，你就要意识到，你必须要不断学习，自己要对自己不断自评，自测，要持续改进，要走上一条学无止境的路，在学习的同时，你还要在实践过程中，不断归纳总结，找到属于自己的融会贯通的路来。你会发现质量大师，巨匠也不是什么都会，样样精通，而是精于一种或几种工具再结合自己总结出的理念，构建成属于自己的质量理论框架的知识体，方法都是相互借鉴的，如统计技术在30年代是大量用于风险管理，帕累托图是来自经济学，鱼骨图看起来似乎是儿童画，质量成本也没能逃出财务的框架。戴明除了十四点理论外，工具不过是抽样检验，控制图，戴明环，休哈特闻名的不过是控制图，费根鲍姆是TQM模式，石川馨除了QCC，就是“1、质量第一，2、面向消费者，3、下道工序是顾客，4、用数据、事实说话，5、尊重人的经营，6、机能管理。”这六点感触，朱兰，说到底也就是朱兰三部曲。田口玄一最逗，学品质工学的时候，老师讲过，他发明的在正交试验中看贡献度，被统计学者们批评了一辈子，这理论上讲不通呀，你怎样从数学上来证明？他老人家倒是好心态，反正这样做能解决问题，我不是搞数学的。但是任何一个泰斗级的人物，都有好学，博学的特点，都是能出口成章的人，都有说服他人的能力，也有通过数据来说话的能力。学习能力，感悟力，归纳总结的能力，践行能力，逻辑思维能力等这些恐怕也是做质量人必须要有的能力。

一旦你做质量工作，即便是QC员这样最最基础，质量圈最边缘，甚至说不清楚到底是属于质量还是往运营里画的职位，都会出现一对多博弈这样的复杂局面。在一对多的博弈中，没有绝对的强者，一的一方，稍有不慎就马失前蹄，总是处在剃刀边缘。球队成绩不好，可以更换主教练，还没见过把整个球队裁掉，把主教练留下，你主教练可以开除不符合你要求的队员，但队员也能合谋做掉主教练，做质量的要充分意识到这一点。但你不能因为怕这样的局面，而从关键的少数变成次要的多数，甚至是次要的少数，与世无争，与人无害。
质量往大了讲，是为了企业的未来，人类的幸福，做的是为企业战略实施构建平台，铺设道路，为了企业减少风险，提高效率，降低成本的工作，是为了中长期战略服务的。因此做质量的人目光需要放得长远一些，你不是为了某一批，某一件，某一个项目而工作的人，你做的是让企业至少在一段时间内保持一定水平的工作，要居安思危，毕竟卓越无止境的，持续改进是无尽头的。
质量人懂得运用统计工具，了解概率，但质量人不是赌徒，碰到那种以小博大，把风险别到裤腰的冒险家们要远离。你帮不了他，他要的是结果不是过程，要的是成绩而不是成长，你该做的人家不关心，你擅长的人家不需要，人家要的，恰恰是你的短处，你们要是能结合在一起，那才是乱点了鸳鸯谱。相传论语里有记载，有人问孔老夫子稼轩，务农的事儿，老夫子说‘爷不会！’。有所为，有所不为，知道自己是干什么的，这也是必须的素质。 收起阅读 »

来这家公司马上就一年了，在这个7月作出一个人生中一个重要的决定，离开珠三角，回到内地，开始新的工作和生活。2003年大学毕业，到现在整整十年，十年间有过失落，有过激情澎湃，当然更多的是波澜不惊。 十年间，从一个普通的VQC开始质量之路，3个月做到IPQC的组长；1年后做到一家港资工厂的品质主管，2年后公司搬走，离职出来再去人才市场，发现在港资等于自己荒废了将近3年，然后进入一家台资，从QE开始，虚心的跟随经理学习客诉异常处理，8D报告回复，FMEA，GR&R等等，开始了解PPAP的知识，再次证明自己做回主管。好景不长，因为太过劳累，回家休养然后在家乡一家资源型企业帮忙建立质量管理体系。本以为可以安定下来，当发现公司的发展重心不在工厂而是在矿山和地产后，毅然辞职。再次回到深圳，在一家行业龙头企业，在QSM职务上安逸的待了整整一年（离开后发现待了一年居然好像什么都没有做，）。受先前台湾经理的邀请，进入一家内资企业，期间学习工业工程，刚好在生产线带生产，现学现卖，通过对生产线人员的合理调配，在人员减少1/4的情况下，将产能提升25%，且实现稳定的质量和良率。由于品质经理离职，又接手品质，想刚接手时下属十几人中只有一个熟手，其他都是没有接触过质量的新人，通过自己的努力，三个月将接手第一个的退货数从26件降到4件。期间看到客户SQE仅仅因为英文强过自己，而拿着比自己高出近一半的薪水，愤而辞职，在新公司CQA的职务上练习英文。 记得第一次回复三洋电子的英文8D，居然没有被退件，突然发现自己英文也没有那么的差劲，只是缺乏勇气迈出第一步。一个月平均40-60件的投诉，就我加主管偶尔的协助，基本上每天就是白天出差，晚上回公司写报告。即便这样，还要腾出时间推动一些系列改善案的实施。因为时间不够，很多时候都是现场的QE帮忙分析自己整理成8D报告回复。但是，针对严重的重复发生的，一般都会自己去现场取证，亲自查找真因。让人不安的是，因为两个产品的短路（HDMI A TYPE线端短路的重复投诉，边料被带入HSG内，电测不出，而装配的主管和现场的QE都说机台没有任何的问题，而我利用半个小时待在机台上拍摄视频，然后慢速回放，发现切刀间隙大，边料切不断而被带入产品，加上电测机选型错误，几百K产品全部Hold重测，客户端产品换货；HDMI D TYPE短路，注塑缺胶加锡后锡渣与外壳短路，电测机测不出来，6家客户同时投诉，同样的装配的主管和现场QE自查没有发现问题，然后自己去生产线，一点一点的查，最后发现是电测机的牛角用错，点检样板不全没有发现，造成批量不良流出，其中有客户线材全部砍头，赔钱），逼走了装配的经理和自己的经理。 因为看不惯公司内部勾心斗角、拉帮结派的现象，在接到新的offer后离职，进入汽车零配件行业，开始PM兼AQP的工作，到现在将近一年的时间，熟悉了项目各阶段的管理（从kick off到确保产品的顺利量产），把TS16949弄得小懂，更重要的是英文更加的熟练。 月底就要离开这里，前往新的公司任生产部副总（负责生产和质量），也算实现了我们质量人的梦想。工作十年，每次到一家公司都会发现或多或少的问题，也许一厢情愿的建议改变不了公司现状，希望后面的平台能让我少犯一些曾经见过的错误，也希望能在新的岗位上做到将技术、管理和质量的完整的融合。在此也带几句话给刚入行或者感到迷茫的兄弟，遇事平静，不要被假象迷惑，拨开迷雾终可以见到真相，所有问题都是有解的，需要注意的是处理问题的方式和方法；每家公司都有自身的优点和不足，不能只会埋怨，要勇于担当，懂得学人之长更要懂得避人之短才能立于不败，工作如此，人生亦是如此。 更需要谢谢网络上素未谋面的朋友，谢谢你们在我困惑的时候给我的灵感和帮助。 收起阅读 »

质量管理体系认证审核的审核准则1.GB/T19001-2008标准规定的质量管理体系要求2.受审核方现行有效的质量管理体系文件3.适用于受审核方的产品和过程的法律法规

　　早上起床没多久，接到一个电话，是ＸＸ先生吗？我是ＸＸ电子有限公司人力资源部徐小姐，你今天有空吗？我马上脱口而出地说上午没空，她说那下午２点到我公司面试好吗，好吧，那下午见．过２小时我说不好意思：徐小姐，下午我有点事，我还是中午过来看看吧！
　　１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
　　这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
　　　的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
　　　我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
　　　接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »

今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »

外包(outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

人力资源外包概述

人力资源外包的定义

人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

人力资源外包背景

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

人力资源外包的优势

近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：
帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；
规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；
降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用〈包含遣散费、退休金等〉及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。

避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
简化流程，节省时间，提高员工满意度。

人力资源外包缘由

由于企业经营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化，于是为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因：

一、人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。

二、人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。

三、外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。

四、人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

HR与人力资源外包


目前企业HR面临的挑战与人力资源外包具体优势分析

目前，人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势，适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势：
企业所面临的挑战人力资源外包的优势
新成立的公司·“麻雀虽小，五脏俱全”。人事工作的项目和难度依旧，需要及时圆满地运行HR工作
·资金、人手和精力有限，且人事事务量相对较少，短期内企业无法考虑在人事上过多地投入只需要少量的费用，在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作
快速发展的公司·公司新发展地区的人事政策和操作方式与总公司的有不少差异
·一时无法在各地增加人事方面的人手
·总部人事主管，不得不奔波在旅途，费时费力费钱·可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理
·对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作
·免除差旅之苦
大中型成熟公司·现代企业和社会的发展对人事提出新的要求
·现代人事需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性
·人事工作范围和胜任力出现新的变化，以适应日益激烈的竞争·提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术
·人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台
·帮助人事跨越自我，为企业更多增值

正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，那个费用要比给员工付工资抵几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人，公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。Michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？

HR不同职能的外包需求分析

一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。
对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作（人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训，等。
但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。



人力资源外包的制约因素

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。
首先，目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
其次，“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
第三，一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想"人力资源外包"能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
第四，目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。
第五，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

人力资源外包后，HR人如何转型？

从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？
事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。
人力资源外包前企业应自问的10个问题
当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。
实行外包的时机是否符合组织的业务需要？
如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。



外包是否会提升绩效？
成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？
剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
组织如何了解和控制成本？
了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候
外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？
任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。
财务项目是否精确？
认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
如果业务条件改变是否有适当的保护措施？
确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。
业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？

谁来管理项目的财政和绩效部分？
没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
是否有退身策略？
如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。

企业人力资源外包探析

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本文从外包的概念出发，提出企业人力资源外包产生的背景和优势，人力资源外包兴起的动因，对我国企业人力资源外包的制约因素进行分析，并指出目前我国人力资源外包情况呈现出的特点和问题。

Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中首次提到了“外包”（Outsourcing）这个词。所谓“外包”即：企业通过与外部的业务承包商签定合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。人事外包是人力资源管理的一种新形式，近年来在世界范围内日益兴起。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。据国际数据公司预测，人事外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务，目前提供这种服务的企业的业务量正直线上升，2003年全球HR外包服务额达到1510亿美元。人事外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。人事外包正在世界范围内成为一种发展趋势，人事外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。

1．企业人力资源外包的背景及外包的优势。

1.1.企业人力资源外包的背景。

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

这样的人事外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人事外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人事外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人事外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。

人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

1.2.企业人力资源外包的优势。

近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：

(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。

(3)规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。

(4)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。

(5)避免大量投资于人才所带来的不确定风险。

(6)简化流程，节省时间，提高员工满意度。

2．企业人力资源外包兴起的动因。

2.1.人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。

2.2.人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。



2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。

2.4.人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

3.我国企业人力资源外包的制约因素。

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有其他的制约因素。

3.1.目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。

3.2.人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人事外包服务发展的一个因素。

3.3.一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。

3.4.目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。

3.5.我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

4.目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。

4.1.企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。

4.2.HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。

4.3.企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。

4.4.外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素，相反价格及成本因素则考虑不多；外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。

4.5.HR外包中员工的意愿和利益没有得到足够的重视，HR工作中的服务意识还比较欠缺。

因此，尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。

人力资源外包市场趋势

现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。

1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。

现在，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作；而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。

根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。

中国的人力资源外包的发展前景

中国是发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加。
目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半，发展前景广阔。

企业如何进行人力资源外包

各种类型的中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈；有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷，以致影响公司的发展；有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。这时，找一家可靠的专业机构进行“人力资源外包”就能使这一系列问题迎刃而解。
那么如何来实现人力资源的外包呢？对于企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料，配合其进行资料收集，建立资料系统；第三，配合进行相关的项目调查等。
对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新；第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。
人力资源外包的主要服务项目及内容
常见的劳务派遣服务内容有：
负责劳动合同或劳务合同的审查和签订
劳动合同履行过程中的日常管理。
负责员工工资的计算与发放。
负责办理社会保险参统和住房公积金存储业务。
协助客户处理工伤、死亡事故。
负责解除与终止劳动或劳务合同
常见的人事代理服务内容有：
代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；
受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；
代办人才引进、居住证、就业证手续；
代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；
提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；
提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等。
调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述。
人力资源规划

企业人力资源外包现状分析及对策

一、人力资源外包的内涵

人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。从人力资源外包的发展趋势来看，其业务范围已经扩展到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源战略、制度设计与创新、人力资源整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、员工培训与开发、员工关系管理、劳动争议协调等方面，是企业降低投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

二、企业人力资源外包的现状分析

1、外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观

对于我们来说，人力资源外包是舶来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1%。有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。

2、服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主

目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。

3、企业对人力资源外包褒贬不一

虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

4、立法滞后

人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府应当充当好“裁判员”角色，保证其健康有序发展。

5、人力资源外包风险

人力资源外包风险包括为以下的几个方面：企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。

三、对策与建议

1、发挥政府的积极引导作用

通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。人力资源外包作为一种新生事物，为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念，还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下，政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。

2、深化改革，培育外包市场

以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。从总的情况来看，人力资源外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深化专业方向发展，为国有企业改变人员臃肿的状况做贡献。



3、制定价格指导线，加强诚信体系建设

目前，国内没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行定价，各自参考的价格都不一样。对企业来说，收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。另外，一些外包服务商的违规经营，也扰乱了正常的外包市场运营。为此，应制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。

4、提高外包服务商服务水平

以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。

5、确定核心的人力资源管理职能

企业要加强自身人力资源管理体系建设，分析人力资源管理职能;现代企业人力资源管理部门的工作，应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，履行参谋、激励、服务与咨询职责。把能够提供一体化能合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并，可以将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动，通过成立人事公司或委托外包的形式予以剥离。

6、制定相关的政策法规

人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然产物，而且，从长远来看，人力资源外包具有良好的发展前景，是大势所趋。但是，目前，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作，尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。

7、注意人力资源外包中的风险管理

当我们把招聘、培训、考核、薪资等各个具体的操作内容外包出去时，往往会遇到许多问题，如招聘失败、新政策引起员工的不满、骨干人员离职等，这些事件会影响企业的正常经营。如何防范这些风险事件的发生或把风险损失降到最小，可以从人力资源外包的内容决策、人力资源外包供应商的合理选择、风险监控机制的建立和建立人力资源外包风险预警管理体系等方面进行风险管理。

8、注意企业特性对人力资源外包的影响

企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响。

以上几点，只是针对目前人力资源外包业务发展中存在问题的一些对策与建议。企业如何根据自身的实际情况进行有效的人力资源外包才是人力资源外包管理面临的最富有挑战性的问题。


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首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。

类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！

今天演讲的内容主要有6大主题：

（1）网站升级后的忧与喜

听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。

自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。

今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！

（2）质量工具使用的常见误区

张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。

跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。

（3）质量人的质量工具

已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。

（4）深层揭秘田口质量工程

丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。

在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！

（5）品管的组织架构与品保人员的培训

这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。

（6）圆桌讨论

圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！

最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！

老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！

龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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