一、精益生产简介

精益生产(Lean Production，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划"的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。

二、精益生产实施过程存在的问题

实施精益生产的企业很多，但是真正取得良好的效果并不在多数，究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系，具体如下：

l、决心不够，难以坚持．

实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。

2、表面实施，成效不大．

实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验．对实施的过程缺乏系统的了解．在实施的时候停留在表面上。

3、依赖外力，改善不够。

实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。这样一来．见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行．

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划．

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3，现场改善，5S开始．

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范线改善，体现成果．

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施。

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。 收起阅读 »

工作的将近10年，由于自己的不上进，一直做基层的品管，所以与内审一直处于无缘的状态！
学校分配的那段时间工作比较稳定，一直没有换工作，后来对工作周围的环境了解了一些后，就慢慢学会了跳槽，直到2008年跳入了一家算是不错的民营企业，接触了体系基础知识培训，才慢慢的了解体系的大概情况。
后来过了一段时间，公司内审了，原先自己一点不懂什么叫内审，当时只知道有这么一回事，就是老大们叫我们把最近的报表提写认真些，准时交上去（之前晚一点时间没有事的），后来有办公室的人来我们车间看，有时候看看产线的作业指导书，再看看产线的产品，过会看看机器上的点检表，一会要看看我的检验报表，顺便问问一些小问题。
当时，看着这些办公室的人员逛来逛去的，自己老大还陪着，感觉很不自在的。
又过了一段时间，公司外审，我们公司的一个老质量顾问来给我们培训，后来外审的老师们也来了，当时感觉更紧张，不过老大说了，只要认真回答问题，不知道的就不要回答，让老大回答，实事求是。
后来又换工作了，慢慢就接触内审的机会就多了，后来也发现，好多公司不想我们上家公司那样，按部就班的进行，好多企业就是补资料，老大召集我们过去一起补资料，有时候也听到车间的人员也抱怨，平时干什么去了，现在补资料，烦死了。
在另外一家公司还有趣呢，公司员工是计件的，老员工的速度一向很快，到审核部资料的时候，不但有老员工抱怨，生产的主管也抱怨，一旦没有员工愿意补资料，他们自己就只有自己部资料了，有时候补的资料通不过还要重新补，他们只有向员工们一样抱怨了。
唉，去了很多家企业，做过计量工程师、现场检验员、原料检验员和出货检验员。就是不想去做操心的体系工程师和管理工作。老板支持还好（但其他人也会打你小报告说你整天没事干），老板不支持的话，体系工程师就是补资料的了。
所以说，内审--几乎与我无缘！
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因为本人疏忽，只把照片发布在武汉质量人本地群里面了，本网站没有发布，向各位报以真诚的歉意。



































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“内审”一词，相信凡是从事质量管理的人员应该都听说过，但是，要想将内审落实到实处，发挥内审真正的作用，推进实物品质的提升，还是需要一定的方法的，不是说每年外审时，编个内审计划，内审记录表和内审报告，应付一下外审，确保外审通过就可以了。
回想当初踏入体系推进管理这个行业还是在2007年，至今从事这个行业已经将近5年多了，从最初的负责ISO9001/14001/QC080000,以及来跳槽到外企，负责TS16949认证，学习五大质量工具，考取国家注册审核员等，这中间也积累了一点点的经验，跟大家分享一下。
要想做好内审，首先需要高层领导的重视和支持，这也是ISO9001的理论基础-----八项质量管理原则中，提到的“领导作用”
其次，有了最高管理者的支持，接下来就靠内审之前的充分的策划，这也是伟大的日本的戴明提出的PDCA循环的一个应用，质量管理的任何地方都会应用到这个质量管理循环，万事开头首先都需要策划。质量管理也不例外。根据公司的实际情况，考虑哪种内审形式更适合公司，“集中式审核”，还是“滚动式审核”，采用“要素”的方法，还是“过程方法”？以及内审的频次等，都需要提前策划好。如上策划可采用“过程方法”和“乌龟图”的方法，过程的名称即“内审过程”，想一下，这个过程的输入和输出是什么，由谁来执行，需要什么资源，过程的绩效指标是什么等，全部考虑情况后，最终编制完成《内部审核控制程序》。
接下来就是内审真正的开展了，策划好内审控制程序后，按照既定的内审频次编制内审实施审核计划，以及内审记录表。内审计划编制的经验就是一年内尽量覆盖所有要素，所有过程，不要有漏项。内审记录表编制也很重要，空表单的格式无所谓，内审执行的效果，以及内审的深度与审核记录表的策划有着非常直接的关系，当然如果公司内审员的水平都很高的话可以不编制内审记录表，假入内审员的水平都很一般的话，这时内审记录表就会发挥很大的作用，审核组长只需要将需要审核的内容全部在内审记录表中将检查项目和要求写明白，内审核就可以拿着审核记录表去抽查记录就OK,不用担心内审不够全面了。
最后就是输出内审不符合报告，跟踪内审不符合报告的整改，并最终输出内审报告，如上即为一个完整的内审过程。 当发现体系的运行符合项和有效性较差时，就需要针对薄弱的环节加强审核力度和频次，采取一些必要的手段推进整改，例如内审的不符合项整改纳入公司KPI考核，对各部门质量体系运行符合性进行排序，建立奖惩制度，以及考虑建立公司内审网络，各部门均设立部门内审员，对部门内审员进行培训，提升部门体系管理的水平等方法。
完整的内审过程介绍完毕之后，我们想一下内审的目的是什么呢？内审的目的无非就是验证体系的有效性和符合性，通过内审发现不符合的地方，通过采取纠正，以及纠正预防措施，来不断的持续改进质量管理体系的符合性和有效性，有了很好的质量管理体系的运作作为基础，公司的质量管理才会不断提升。
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其实，倒卖公民个人信息链条有电信公司人员，也有快递公司、银行、医院、学校、工商局等部门工作人员。
　　揭秘个人信息买卖利益链，有中间商称买卖信息像赶集，警方透露——
　　据新华社电“一千多万名公民的个人信息被犯罪嫌疑人掌握，这是多么可怕的概念？”今年8月，河北省张家口市公安局历经大半年时间，专业质量交流企鹅群：叁而已巴思而呜呜零，侦破一起特大公民个人信息泄露案件，从犯罪嫌疑人手中查获一千余万条公民个人信息，缴获500余张银行卡，近百台电脑。目前，这一特大个人信息泄露案件中33名犯罪嫌疑人被警方抓获。
　　个人隐私成诈骗的根源
　　去年年底，河北省张家口市的张慧（化名）突然接到一个推销电话，对方不仅知道她的名字、家庭住址、工作单位，还知道她最近正在尝试减肥。“我的个人隐私竟然都被陌生人详细掌握，让我很吃惊，也很气愤。”
　　吃惊的不止是张女士一人，去年以来，许多张家口的市民尤其是一些中老年人都接到过类似的推销电话，对方或推销保健品或推销降血压药等，都恰好契合接电话者的个人状况。在接到报警后，张家口市警方展开侦查，于今年3月对涉案的张家口市“博藏”公司进行了查封。
　　据公司负责人张华（化名）供述，公司主要是通过电话营销出售一些假冒伪劣的药品、保健品，刚开始业绩很差，工作人员都是盲目拨电话号码，打几百个电话也许能碰上一个买家。去年10月，偶然发现在网上能买到一些患者电话。“我们花钱买了上万条个人信息后，电话营销精确度大大提高，生意好得出奇。6块钱一盒的药我们卖到60块钱，照样有人买。”
　　顺线追踪，张家口警方又追查到多名贩卖个人信息给“博藏”公司的中间商。一名来自安徽的中间商郑前介绍，他本人是做山寨版儿童学习用品生意的，为了节省成本，他最初花了一万多元买了两万多条个人信息，推销效果很好。后来郑前购买的个人信息越来越多，他开始兼职做中间商，把自己手头的个人信息再转手卖给别人。
　　被抓获的一些犯罪嫌疑人交代，随着市场竞争越来越激烈，精确营销对于公司企业尤其是一些不法企业来说非常重要，而掌握大量公民个人信息后，就相当于有了“导航仪”，想推销什么样的商品就找什么样的消费者，事半功倍。
　　1000元左右可买几万条个人详细信息
　　据在深圳被抓获的一名中间商、犯罪嫌疑人周强（化名）介绍，他最初在一家保险公司上班，由于老完不成业务量，就花1400元在网上买了几万条与保险业相关的个人信息，结果工作业绩直线上升。后来跳槽到一家证券公司后，觉得自己以前掌握的个人信息没用了，就想卖掉。
　　“我先在网上搜索一些关键词，加入特定的ＱＱ聊天群，发现里面可热闹了，买卖个人信息跟赶集似的，你出个价，我出个价，你有老板信息，我有官员信息。过去花1400元买来的信息，卖了十多次后，净赚八万多元。”周强说。
　　通过中间商再往上挖，警方终于找到了泄露个人信息的多处源头。其中一名源头犯罪嫌疑人王刚（化名）是山东某电信公司的网络维护人员。据交代，去年3月，一位朋友希望他提供部分拨打某“400”专属号码电视购物人群的呼叫记录，他就把一些个人电话号码卖掉，一条信息四毛钱。
　　在警方查获的个人信息泄露源头中，有电信公司人员，也有快递公司、银行、医院、学校、工商局等部门工作人员，宏势ISO9001认证验厂承诺：没有我们做不好的项目，都是方便获得个人信息的部门。办案民警告诉记者，这些源头犯罪嫌疑人利用自身岗位的特殊性，无须成本就能获得个人信息然后售卖，是无本取利。下家购得这些信息后，既可以供自己营销，还能再多次卖给另外的下家，一本万利。由于几乎没有门槛，贩卖个人信息的从业者越来越多，产业链也越来越庞大。在此次张家口市公安局抓获的一名犯罪嫌疑人手中，警方发现他一个人就拥有300多万条个人信息，姓名、电话、住址、爱好、家庭成员状况等都有不同程度的标注。不仅分为高端客户、白领名录、普通百姓等诸多大项，大项里详细分有各种小项，如高端客户还分为手机ＶＩＰ用户、高尔夫会员、银行高管等。
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今天我看到有位朋友给我留言，是关于能否用质量人员去解决产品的技术不足造成的质量缺陷。我一贯是一目十行的，阅读速度比较快，他的留言我一眼扫过去,没读懂，我不得不再仔细读了一边，才搞清楚了这里面的逻辑关系。应该是产品出现了质量问题，这个问题是技术能力不足造成的，他的疑问是在这种情况下，能否用质量人员运用质量工具，或者本身的能力帮助技术人员或者自己解决这样的质量问题。

看到这个拐弯抹角的问题，不禁感慨，这就是中国的现况，我们用一个词“质量问题”而且把这个词和“质量”部门联系起来，结果什么产品质量问题就都成了质量部门，质量人员应该去解决的问题，而真正应该去解决问题，真正应该去改进的部门，人员却可以堂而皇之地袖手旁观，逍遥法外。这是中国式管理中最滑稽的一幕，典型的分工定位错误，责权混乱造成恶果。真不知若一家企业因为财务问题，现金流断裂而倒闭，因为过多的应收账款成为坏账而崩盘，这是财务部门失职，还是管理上的缺失造成的？难道所有的财务上的问题都是财务部负责？我相信只要是企业家，管理者都不会如此做出如此草率的判定。但是为什么一到质量问题上，大家就变得如此弱智哪？

从常识来讲，技术问题只能由精通此项技术的人来解决，由于技术能力不足造成的产品缺陷，让其他人是不可取的。而质量人员除非他比技术人员更懂得，更精通这些技术，他才能够指导他人。若质量人员对该项技术本身就是一知半解，是二把刀，半瓶子水，那么被他指导的那些技术人员就真的不知道该算几把刀，有多少水了。你可以要求对方使用DOE做为辅助工具，但前提是，他必须有做实验，正确获得实验结果并分析的能力，当实验因子的贡献度低于80%的时候，去发现隐藏因子的能力。春秋刀在关公手里是武器，在林黛玉手里是累赘，你把DOE交给一个能力不足的技术人员，你累他也累。财务人员可以精确地告诉你公司目前亏了多少，但他们却无法告诉你该采用哪种市场策略，质量人员可以告诉有没有符合检验标准却无法告诉你该怎样去修改图纸，修改工艺，这就是分工与合作，大家都做好自己份内的活儿。

按照正常的产品实现的逻辑，研发人员，工艺人员都是不能自己证明自己输出是符合需求，是成功了，必须是由其他人用与他相同的方法能够反复复现这才能证明。因为成功是有偶然性的，是有碰运气的成分，你偶然的成功对于量产来讲，那是小概率事件，可以忽略不计，只有能找到一条稳定的途径反复成功，你才能说明自己的方法可以用于量产。我们每年都会有大量的人打破脑袋也要把自己的孩子送进黄冈，4中那样的重点名校，这不是说这些学校能够自己证明自己有多成功，而是通过第三方的认证，通过高考成绩来证明的，他们证明了他们是具有持续，稳定，制造（培养）高分数人才的能力的。

我们有一个莫名其妙的传统，我能解决的问题，我能做出来的产品，你解决不了，你做不出来，这只能指明你的技术不行，而不是像现代化工业要求的那样，你要确保你设计的产品，你调整的工艺参数，其他人也能照本宣科地做，而且做出的产品能符合规定的要求，而且合格率还要达到期望的水平，否则就证明研发阶段，工艺开发阶段没有完成，这是由于技术人员的能力不足造成的。我曾经在CRT行业做过，CRT有一个关键部件叫偏转线圈，有一次，研发发布了一个新的产品，样品贴了25个磁片（调整磁场用的补偿片），车间的领导（韩国人）质问研发：“你们知道磁片少于多少片才能进入小批量产吗？4片，真正的量产要求是，你要明确每一个贴片的位置，操作工只要按照标准去贴就可以，做到No Check。”我在这家企业做了八年，但是我离开的时候也没见过No Check的偏转线圈，倒是看过各种技术人员相互指责，揶揄对方技术烂，于是车间里的Checker成了技术工种，他们哟啊依靠自己的能力用磁片调整出合格的产品，模具钳工变成模具工程师，有这不少各种点石成金的大师的传说，像有一次批量的质量问题，QA白课长加了一个磁条就解决了，某次某位大仙一锉刀就修好了模具...车间的经理也似乎忘记了几片才能进入量产的规定，你不放行则连产品都没有，顾客在那边等着那，你敢让顾客不满意吗？大仙太多，真正的符合现代工业要求的技术人员太少，这个现况你改变不了。

当企业的技术人员是真正具有能力的，那么质量人员可以做那些工作哪？我们不妨看一看一位牛人所做的工作，他就是苹果的老大，乔布斯。有一次他看到Iphone的主板，他认为线路不够美观，他要求硬件工程师重新设计电路，要按照对称分布。硬件工程师说，这是办不到的，并且指出这样做是在违反基本的设计规则。乔布斯当场开除了这位工程师，硬件研发的经理知道后给这位倒霉的硬件工程师求情，乔布斯把这位经理也一起开除了。在开发苹果II型的时候，乔布斯首先要求把所有的硬件都放进一个流线型的壳子里，当硬件工程师们想方设法缩小电路板的尺寸，总算放入壳子中后，乔布斯发现了一个问题就是风扇的声音无法消除，他提出取消风扇，当时离发布的时间已经所剩不多，各方都反对他，他顶住压力坚持原则，硬件工程师团队只能夜以继日地工作，采用了新的散热系统取消了风扇。他提出的体验设计，其实就是把顾客体验，顾客的需求带入研发阶段的可行的具体要求。在apple他就是最苛刻的顾客，他就是冲在第一线的研发质量控制人员。

在世界级的公司，是采用各种试用的方式，去收集相关信息，然后对产品进行改进的，对需求的提取，管理，对需求的分解，传递，和对关键需求的明确化和验证这都成了研发，工程管理中重要的环节，而标准化，知识的累积则成了必须，在这些活动中，质量人员起到是对过程进行监控，对关键的环节起到GATE的作用。如你的产品能否进入量产，没有质量人员的量产批准，是不能进入量产的，你是否完成了开发过程的某个阶段，没有质量人员的认可，你是不能通过这个phase的，甭管客户如何着急，公司各方压力多大，质量人员坚守岗位，符合就通过，不符合就reject，这是他该干的工作。哪怕研发有一天喝多了，定出了煤球是白色的验证标准，那么质量人员只要看到煤球是黑的就不能放过，直到研发通过正规的修改的途径把标准变成煤球是黑的才成。即便质量人知道煤球是黑的，也不能存在例外。因为质量人员放过的不仅仅是产品，还要包含与之配套的一系列文件，这些都必须是合格的，能够应用的，煤球黑与白并不可怕，可怕的是有了错误却没能及时更正。

质量管理无论提高那个阶段到了何种水平，当你把它抽象来看，都是建立在一个个检验环节的基础上。检验动作可以是管理评审，是审核，是peer review，phase review，是survey，是assessment等等，既然检验，你就必须要坚持检验所依据的标准的要求，当你判定后，要坚持原则不退缩，不躲避，要做头倔驴，要钻牛角尖，要当强项令。因此自从有了独立检验人员开始，质量人员就必须承担起GATE的角色，即便是在公司内部，也必须以第三方的视角（独立的视角）来审视系统，检查过程，检测产品。

文中提到的，我们碰到的所谓技术问题，其实是对技术人员管理缺失的问题，是分工不明确的问题。好的管理是让人在其位要某其政，而不是各自为政，自己想怎么解释自己的业务范围就怎么解释，想怎么认定自己的成果就怎么认定。 收起阅读 »

今天周末，整理旧文档时看到曾经写过的一篇东西，在这里跟大家分享一下，旨在共勉进步，欢迎各位坛友拍砖并多提宝贵意见。


Xxx股份有限公司管理建议书

X总您好：
感谢您在百忙中抽出时间和我面谈，使我有机会近距离接触到xxx股份有限公司， 10.24---10.25在您的安排下我对公司的实际情况有了初步的了解，以下是实际中存在的问题和改善方案：


一、公司组织架构存在进一步优化的空间：
A. 组织架构图中无PMC部门，未对计划、生产、物料进行有效控制和统筹安排（物料控制由生产负责，无标准、无责任、无制约）无法实现对生产及业务的制约，未建立有效的生产控制系统。
B. 部门职责与岗位职责定义不清晰，很多部门与管理人员都不清楚自己的职责与权限。
C. 技术部组织架构不清晰，职责未定义清楚，存在多头领导的现象（车间技术工程师）
D. 供应部下属仓储处，盘条库由调度归口管理，部门设置还需思考（球员兼裁判，没有制约、监督机制）
E. 在组织架构中，没有设置独立的监督检查部门，工作靠领导检查，而领导往往精力不够，检查不到位，处于管理失控状态；靠简单的行政检查，而又不能提出改善措施与持续性的监督、检查，更没有制约与责任机制，容易造成事情不了了之的现象，达不到最终改善的目的。这样也是执行力不佳、责任意识淡薄的主要原因之一。（员工反馈制度很健全，无人执行，或执行不到位）


**建议：
1．成立PMC部门，形成对销售、采购、生产、仓库等部门的制约。
2．企业没有一个好的组织架构，就会导致分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位等现象，组织管理低效。所以，企业在设计组织架构时，除了依照职能分工原理组建完善的职能部门外，更要识别出管理部门与作业部门间的制约关系，让决策权、执行权、监督权三权分离，提高组织运作效率。

1. 明确部门职责和岗位职责，让每个部门每个员工都知道自己的职责范围和权限范围
2. 设立稽核检查部门，提升企业执行力**

二、 数据缺失：
数据调查情况分析表

从上表中可以看出：
1、数据指标不明确、不系统；统计数据不够全面；
2、数据统计制度建立不完善，没有相关制度来规定如何统计；
3、数据管理没有真实反映工作业绩状况，不能指导和服务企业管理的改善；
4、未养成用数据说话的工作习惯，凭感觉指导工作。
综上所述：没有客观、真实的数据，就只能凭感觉做管理，凭感觉做决定，管理就会受制于人，而无法形成制度化。因此，培养管理人员用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力，是xxx公司管理层必修的功课。只有习惯运用真实、精确的数据，才能真正克服管理人员粗放、随意、自以为是的管理坏习性。没有养成运用数据进行分析问题，解决问题，预防问题的习惯，而等到问题发生后再去处理，最终问题还是不断发生。


**建议：
针对xxx公司现有的数据化管理现状，建议从以下几个方面作改善：
1、明确各部门考核数据指标和统计办法；
2、培养各级管理人员的数据管理意识，要求在例会中必须报告相关数据分析对比的结果；
3、对考核不达标的部门，进行责任追究和处罚。**

三、 沟通不顺畅，推诿扯皮严重：
A. 部门之间的沟通使用腾讯通，无ERP或内部局域网共享盘，以及邮件系统,造成信息沟通不够顺畅，数据不能同步共享。（原料、成品仓储库存、生产计划等）
B. 由于目标和责任不明确，打到哪算哪，打的是乱仗，可能经常出现前松后紧的情况，过程没有很好的控制，可能导致异常频发,推诿扯皮的现象严重

**建议:
1. 设立局域网内部共享盘, 此方案较简单且不需要成本投入,且可以保证数据实时更新.
2. 生产型企业需要从粗犷管理到精细化管理的想法越来越迫切。在当今信息技术飞速发展的同时，需要将信息技术应用于企业管理成为一种重要的管理手段,所以ERP成为企业精细化管理的重要工具.
3. 企业需要良性的阳光的企业文化,大家主动承担自身责任,但是怎样才能做到这一点呢?邮件系统是一个重要的工具,可以保留原始信息,避免不必要的推诿扯皮.**


四、缺少BOM
BOM表是PMC的基础,同样也是成本控制的基础,但xxx还没有BOM表(物料清单)，未规定每个规格的材料损耗标准，所以我估计生产成本核算时数据不会特别准确。

**建议：
1. 标准：建立明确的物料清单管理规定；
2. 制约：各部门、PMC对物料清单的准确性进行监督、对物料清单的修正过程进行监督；
3. 责任：对物料清单出现错误或因此造成的损失，对责任人进行考核及责任追究。**

五、现场目视化管理和5S:
A. 现场目视化管理有很大的改进空间；



**建议:
1. 对xxx公司的精神、目标、数据等，要尽可能多的宣传，充分利用宣传栏、横幅等，利用公司的月度大会、各类班组会议等，通过宣传让大家看到公司发展的方向，毕竟还是有很大一部分员工，是愿意与公司一起成长的，这些动作最终会形成公司良性的企业文化；
2. 推行5S管理，配合标准化推行，5S的基本整顿一定会立即显现效果，但关键是持续，坚持做。所以，自上而下，都不能有“一劳永逸”的想法，只要工厂存在一天，5S就要做一天。让大家养成定位放置的习惯，定期检查的习惯，主动承担责任的习惯，5S才算有了一定的成效。车间的有序才能成为常态。**


六、首件检验缺失:
车间生产时未进行首检,导致批量性混料(10/14,10/15,10/16连续三天有混料异常发生,责任人有不同程度的惩处,但是问题并未分析到真正的原因,可能后续还会发生类似异常，原因如下：

1. 没有相应的首件检验方式规定；
2. 无相关人员对首件检验工作监督、检查；
3. 出现批量性事故时，由员工承担工时损失，其它人员不用承担责任。

**建议：
1.针对首检检验缺失建立《首件检验控制办法》。
2.由品保人员对生产人员进行制约，检查。
3.对漏检和误判造成批量性事故进行责任追究。**

七、过程品质保证缺失：

1. 合股车间分楼上楼下2层，共计1300多台设备，只有一名专检，而且属于生产部管辖，品保处无检验人员进行控制，那么过程控制完全是失控的
2. 不合格品由工人检查出来后送修复返修完成后未经品保重新验证

品保处根本没有进行生产过程中的巡查检验。



**建议：

1. 建立相关标准规范品质控制：《制程检验控制办法》、《制程检验作业流程》和《工序产品检验标准》。
2. 设置制程检验相关岗位和人员，对生产过程进行控制。
3. 对没有按工艺要求和检验标准操作的进行责任追究。**

八、文件管理缺失
生产车间使用的工艺标准都未受控（未盖受控章），那么如果车间员工疏忽使用了过期的或作废的工艺文件造成大批量的报废，那么谁来承担这个责任呢？



**建议：
1.首先需要建立工艺审批、更改、盖章规定及文件发行保管制度；
2.要求工艺卡片发放时相关人员进行交接签字，生产部或稽核中心对技术图纸的审批、更改及保存进行监督，；
3.对使用未受控文件，工艺审批或更改随意造成的生产异常或损失，追究相关人员责任。**


总的改善思路：
理清现状——顺畅生产——标准建立——宣传培训——坚持、监督
——效率提升——品质改善——成本控制


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公司在很多人对体系不是很了解的情况下，对一部新的体系实施情况进行初步审核。
尽量将实际问题点暴露。

1，新网站，6SQ所有的用户等级全部归0


2， 6SQ新的用户等级如图：
会员的等级只与威望有关系，而威望目前只与您回答问题获得的"赞同票"有关系。
威望计划公式:
http://www.6sq.net/question/486316

回答问题是不得分的，只有其它用户赞同你的答案了，你才会得到威望。

威望越高，等级越高，也侧面说明你热心和专业水平。
威望系数也高，也就是你投一票的价值更大。

在新的6SQ的用户等级制度下，如果你能获得黑带级别以上，那你真的了不起哟。



用户等级显示





未来，如果我们根据使用情况进行优化调整，会公告更新。
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看了毛毛的“规划”连载，又一次激起心底的涟漪：真好！
我的职场生活虽然没有如此精彩，但也有感动的瞬间，也有闪亮的片刻，还有同事的精彩故事。如果就让它默默的流逝，终将彻底的忘记，只有此时此刻，将它记录，才能留下痕迹。
如果可能，我想主线为分人物进行记载，期间也可能穿插新近发生的事情的记录。
今天先开个头，等有了思路后再续。
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如今，回到老家，进了一家民企，最大的感受是“人情味浓了”
不是靠制度管理，而是靠关系在运作，就不用提原则了，更好笑的是“老国企的民主到处都是”
之前，我在上海一家台资企业工作，搞品质管理。
统计分析品质成本（预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本）
可这里统统没有，因为，他们有个理念“肉烂在锅里”，“入地不入人”
销售报价，凭借感觉，没有搞精确的成本核算
生产是把原料做成成品就好了，其它以后再说
更好笑的是，高管说“质检就是背锅的”“有质量问题，就是质检的事，没有理由”
嗨，肺都快气炸了，
老板迷茫了
东说东有理，西说西有理，
啥都想管，啥都顾不上
请个空降兵吧，还是同系列的
听来听去，还是亲戚朋友靠的住
不管怎样
公司能运作就是成功
没有关门就是胜利
成本何时收回
管不了了


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众所周知，作为质量管理者，谁也不想看见自己的这个职位可有可无，同样，我们有时莫名其妙的在给自己定位、找位，到底能干什么？

亲爱的质量伙伴们，质量行业的的确确让我们轻而易举与国际种种体系亲密无间，质量行业的的确确让我们学会从不同层面看产品问题，我们混个几年，总能侃侃而谈这个行业的道道，这无疑给自己质量职涯增分添彩。但是，质量这个行业就是你学的越多，往往遇到的工作瓶颈就越大，因为质量行业最大的瓶颈就是市场定位就在一个中等期间，晃晃几年，也就一个月万把块钱的差距。

曾经的质量管理者，今天作为一个已经择业到运营管理的我，我从运营管理者的角度说说自我看法，望对质量伙伴们一个参考。

作为企业核心指标一般分为三大类：
1、核心指标（主要指利润总额、新款回款率、老款回款率）；
2、财务指标（主要根据主营业务收入来区分种类，其次就是管理费用、营业费用、财务费用、经营活动现金净流量、本期收款额、本期末应收账款余额）；
3、经营指标（主要根据产品种类及销售模式经营来区分销售额）；

而作为运营管理者，我们通常主要看固定资产、销售形势带来的营业收入、再看主打产品的净利润、毛利率，最后综合看管理费用及财务支出费用，日常脑子里想的是时刻关注销售额，做好单价与毛利率水平比较，加强应收账款回款管理；想到的管理方法根本是找运营系统可以量化的部门做数据统计、平摊。这种平摊往往质量部是没法合理计算的，通常平摊的主要方法：部门总人数、总工资、总产出量（计算到财务单价金额）、总成本基本数（额），做同比看板对比。一个企业运营看板指标公示，恐怕质量就成了默默无闻的先生了。

质量让道就成了企业不公开的秘密了，而，我们当局者不知死活的折腾那、折腾这，岂不是成了梁上小丑？

纵观整个行业种种，真正要命的质量就是受到国际、国家高额索赔的法律法规，这是质量底线，同样也是老板的底线，我们质量伙伴们要做的也就如此。就像企业一样，那个企业不玩点偷税漏税？那个企业不在劳动局挂几个劳动纠纷官司？那个企业不在客户那里挂几个不痛不痒的客诉？

当然，事分可为和不可为，在有限的局面环境空间中，作为职场达人千万不要你所当然，老板在财务三张表上看不见因客诉造成赔款的金额，你就应该满足、开怀大笑了。
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目前此件盖板当成工装，只能用螺纹紧固盖板，
焊接前装上，焊接后卸下来再打磨，最后包装入库前再用螺纹紧固上盖板，
大家有什么好主意？开展下头脑风暴！







目前想到的办法事为了防止变形内部添加支撑！



目前想用此工装做定位



现在的想法就是解决焊接时候热涨，焊接后冷却回缩变形问题，
目前想到的办法是外限制，内部支撑，



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什么是验厂？
　　近年来，各式各样的审核层出不穷，无论是体系认证，还是客户验厂，都让很多中国企业应接不暇，招架乏力，我们不禁要问，中国企业为什么要通过客户验厂？伴随着这个疑问，让我们走进“中国式”验厂。
　　　验厂是按照一定的标准对工厂进行审核或评估。一般分为标准体系认证和客方标准审核。客户授权一些中立的第三方机构，或客户自己，对申请通过某种标准的企业是否是否能达到所规定的标准进行审查的活动是对客户要求中国企业通过某些国际、地区、行业或客户标准等的认证活动，是企业获得某一客户或某些客户供货资格的途径。
验厂的类型有哪些？
根据行业或地区，验厂类型主要有ICTI体系认证（玩具行业）、EICC体系认证（电子行业）、WRAP体系认证（美国客户服装鞋帽行业）、BSCI体系认证（欧洲大陆地区）、ICS体系认证（法国）、ETI体系认证（英国）等。
验厂内容：1、对文件资料进行评审： 按照客户的标准，对工资，工时，人事，人事制度、验收和年检文件、相关批文和生产报表等软件进行评审
对现场硬件进行评审： 按照客户的标准，对消防，安全，健康，卫生，环境等硬件进行评审
提交评尽报告： 依书面的形式提交详尽评审报告，并附图片说明硬件不符之处
抽查员工进行访谈： 模拟客户问话方式，抽查员工问话，对存在问题制定相应策略
5、参加验厂协助接待： 协助解答评审员提出的问题以及处理突发事件，确保验厂通过。
验厂的好处？
现阶段，我们还是得验厂，并且得通过验厂，到底验厂通过了会带来什么好处呢？
　　从客户角度来说：首先，通过了它的供应商行为准则，意味着产品已经通过了人权保证、安全保证、质量保证，他可以放心的把产品销售到世界各地，减少产品由于自身的缺陷，所带来的消费者投诉、舆论压力、人权组织的压力，给品牌带来安全感，减少负面效应，树立品牌威信，让消费者更加信赖。其次，方便管理自身的供。
　　从产品角度来说：产品是在一个非常河 蟹、非常安全的环境里生产出来的，等于给产品镀上了一道通往全球各地的“通行证”,只要有人的地方，消费者就可以放心大胆的购买产品。
　　　从工厂自身角度来说：通过了客户验厂，首先，赢得了客户的订单，给企业带来了直接经济效益;其次有助于工厂自身的改善，同国际接轨，为了更好的走向世界做好硬件准备；第三，有助于规范化管理工厂，更加完善制度。总体来说：1、有利于企业更快、更好地融入国际经济she会；
2、有利于维护企业的经济利益；
3、有利于推进企业技术改革；
4、有利于扩大企业出口贸易，赢得更大的海外市场；
5、有利于引进国外跨国集团的投资；
6、有利于激发企业的竞争意识，提高创新能力。 收起阅读 »

近日，欧盟普通法院对德国就反对欧委会要求该国遵守欧盟新玩具安全指令（第2009/48/EC号指令）化学物限制的决定作出初裁，并向德国发出临时令，允许该国对若干类可在玩具中找到的危险物质实施较为严格的限制。这意味着在德国销售的玩具中的化学物质含量将区别于欧盟其他成员国，生产商向德国出口玩具时，须在化学物质方面投入更多的精力和注意力。

与欧盟新玩具安全指令相比，德国法例在玩具及玩具物料释出的铅、砷、汞、钡、锑，以及亚硝胺和亚硝胺化合物这两方面制定的限制更加严格。具体表现为：一是化学物含量限制制定方式不同。欧盟指令根据将玩具物料分别归类为干、粉末状或柔韧玩具物料，液体或黏性玩具物料，可被刮去的玩具物料三类，根据物料的不同其所含的有关化学物不得超过以下迁移限值，如铅分别为13.5毫克/千克、3.4毫克/千克及160毫克/千克；砷分别为3.8毫克/千克、0.9毫克/千克及47毫克/千克；汞分别为7.5毫克/千克、1.9毫克/千克及94毫克/千克；钡分别为4500毫克/千克、1125毫克/千克及56000毫克/千克；锑分别为45毫克/千克、11.3毫克/千克及560毫克/千克。二是针对亚硝胺及亚硝胺化合物含量不同。新的玩具安全指令规定，自2013年7月20日起，供36个月以下儿童使用或可放入口内的玩具，其亚硝胺及亚硝基胺物质迁移限值分别要低于0.05毫克/千克及1毫克/千克。

目前，欧盟普通法院已发出中期命令，裁定欧委会必须让德国实施较为严格的规定，同时表示未能于明年之前作出最终判决，德国可以继续实施较为严格的限制。

《中国国门时报》 收起阅读 »

“企业是质量安全的第一责任人，保证产品质量、守法诚信经营是企业义不容辞的责任。”9月3日，江苏省质监局在南京召开企业质量信用报告发布会，波司登股份有限公司、南通醋酸纤维有限公司、淮安市康达饲料有限公司3家企业，代表全省100家质量信用AA级企业，首次向全社会发布质量信用报告，向全社会作出保证产品质量、守法诚信经营的庄严承诺。

根据江苏省政府“三定”方案，质监系统承担“加强企业质量诚信体系建设”的职责。推动广大企业质量诚信建设，是质监系统的法定职能之一。2012年7月，江苏省政府出台的《关于加快推进质量强省建设的意见》明文规定，要整合质量安全监管信息资源，建立企业质量档案、质量信用等级指标体系和质量信用管理信息化系统；每年认定100家质量信用AA级企业，给予5万元奖励。

发布会上，江苏博特新材料有限公司首席质量官张建雄向全省1287名首席质量官发出倡议，首席质量官要不断提高自身质量管理水平和工作技能，认真履行职能，积极开展质量强企工作，积极履行社会责任，为质量强省建设创新业、立新功。江苏省质监局局长刘大旺为“全省首席质量官环省行活动”授旗，并宣布作为江苏“质量月”主要活动内容之一的“企业首席质量官环省行”活动正式拉开帷幕。

据悉，江苏省质监系统以建立企业质量档案为基础，以产品质量信用记录为重点，以建立企业质量信用制度为核心，以企业质量信息电子化为手段，积极推进质量诚信体系建设，以“五个全国率先”推进质量诚信体系建设。江苏省质监局把质量诚信体系建设作为年度重点工作列入目标管理系统，出台质量诚信体系建设“十二五”规划，制定质量信用评价地方标准，还以省政府的名义设立了对质量信用AA级企业的专项奖励。据介绍，该局今后还将推动更多的企业公布质量信用报告，在江苏形成企业“重质量、守诚信”的良好氛围。

《中国质量报》 收起阅读 »

质量部门希望将质量体系，纠正措施，预防措施等加到其他部门身上，
认为这是企业经营的普世价值（甚至偏激者会认为这是价值的全部），
其实对于质量体系的活用性本身理解也存在不足，
把质量体系理解为教条主义，
然后用一个抽象的概念--质量意识来称呼它
即如果对方不按照这些准则做事，将会贴上“品质意识薄弱”的标签
对产品一旦与标准规范存在差异时，会不断地放大，批判，反省。
这让我想起，批评与自我批评，甚至自我反省，自我批判，甚至用这种批判来强调品质价值。
我在这里建立一个新词--品质大革命。

附上我认为的品质存在的价值。
1）审视公司战略和公司品牌定位，确立自己的企业标准（需要和市场单位、技术单位共同完成）
2）根据公司的运营方针和品牌定位制定品质控制方法
举例说明：
一家公司对生产线的4M定位，如定位产线为操作型作业员，月离职率20%，这是偏向于防呆方法的督促制定和协助制定，提升标准化程度。
而另一家技能型作业员，年离职率在10%以内，这时可以协助产线进行品质教育，QCC开展，开展持续改进活动。强调自我改善。
3）体系方面，针对一家证书导向型企业，做好所有文件，补好纪录，迎接各种审查
如强调过程绩效，则协助各部门自主制定流程，品质部门协助衔接
4）根据行业特性，识别需要关注点。如食品行业特别需要关注先进先出，而对于一些钣金厂，显见先出可能就没有食品行业那么重要。
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8月29日，为期3天的中国计量院国际咨询委员会第五次会议圆满结束。5位国际咨询委员会委员围绕队伍建设、科学发展、条件环境等问题为中国计量院提供了具体建议。

5位委员参观了中国计量院太阳能光伏、计算电容、纳米、器件制作、重力、振动等实验室，并就计量发展趋势、计量与工业的关系、计量工作者的要求、研究中的困惑等话题，与青年科研人员交流讨论。

国际咨询委员会在提交的咨询意见中，肯定了中国计量院在青年科技人员培养、计量科技事业发展等方面的成就，并就队伍建设、科学发展、条件环境等问题给出意见和建议。


中国计量科学研究院国际咨询委员会成立于2009年8月，是充分利用国际计量界高端资源优势，对计量院的建设发展进行战略咨询和目标定位，使计量院管理和决策工作更加科学化而建立的国际交流与咨询平台。咨询委员会活动每年举办一次，目前共有6名委员，此次是咨询委员会成立以来举行的第五次活动。《中国质量报》 收起阅读 »

由于天气炎热，不想顶着烈日冒着酷暑出去找工作，于是在6月份投过一晚上简历后就消停到了现在。上周意外接到一个电话，称是我投递过简历到他们公司，来电先了解下我的情况。我很纳闷问了句是不是很久前投的简历了，对方人事答：“是的！请问现在是不是晚了？你的工作已经找好了？”我说：“那倒没有，最近天气太热，我就没再找，本准备过了这个夏天再说。”一番了解后，告诉我我的工作经历和他们需要的正好匹配，下周应该会通知我面试。
只是隔了一天又接到他们电话，通知我第二天下午面试。网上查了下这家公司的简介，还是不错的一家美资企业。我最大的担忧不是我的专业知识，而是我的英语，荒废多年，只怕会卡壳在英语面试这一关。第一轮面试，按照惯例被要求填写了一张关于家庭、教育经历、工作经历、有无疾病犯罪史等的表格，后被领进会议室面试。一开始还算正常，让我介绍下自己。之后便是质量经理一个人的演说，问了我想要离职的原因后一直在给我分析、解释职场中的种种情况，可能是好不容易申请来的headcount，怕过了这村没了这店，改天名额被总部收了回去，所以赶紧招人但实际派上用场或许要半年或一年以后；可能是公司内部管理层之间的勾心斗角，所以派生出我这样一个新的岗位；也可能是老总想通过引进我这样在正规公司工作过的员工，来改变大家目前的管理理念等等，总之就是说我这个人太缺乏耐心太激进，不懂得享受只拿工资少做事的状态，觉得我的性格比较适合做销售或产品认证。同时也告知外资企业正在缩水的情况......我认可他的分析，但我不得不跟他开了个玩笑：“请问您是在劝我安心回去工作吗？”惹得一旁的人事都笑了。
面试的第二天接到复试通知。和第一场形成鲜明对比，面对我的是非常严肃的另一个质量经理（公司架构调整，两个事业部合并，真正这个职位要汇报的对象是此次面试的质量经理）和运营总监。看了我的简历两分钟后，开始发问。整个过程，因个人专业水平有限总觉得这些问题太概念化不好回答，所以始终觉得自己没有回答到点上。
例如:
1）怎样有效地运行公司的质量管理体系？
2）体系工作的职责范围有哪些？
3）你所理解的DCC和体系工作是怎样的？
......
我的回答太过于概念、宏观:
1）按照质量管理八大原则******来运行。
2）体系工程师的职责除了形式上一年一次或滚动式内审、协助管理评审、负责接待外审，跟踪验证直至关闭各不符合项等等，平时应多去现场走走，发现问题及时要求各部门整改。
3）DCC工作是做好体系工作的基础，管理好体系文件和记录，公司各部门按照文件怎么写就怎么做，怎么做就怎么记录来开展工作。体系工作则要求这个岗位的人员具有很强的质量意识，具有较强的沟通、协调能力以及发现问题的能力。
......
质量经理对我的回答不是很满意，觉得我说的都对，但却漏了关键两点，他认为的体系工程师必须强势，有据可依地告诉他人违反了标准要求的哪一条内容，并且要具备敏感的洞察问题的能力，发现别人所不能发现的问题。我觉得他的补充或许来源于对我性格的判断或告诉我他特别看重的作为体系工程师这个职位应该具备的特质。
看得出来不苟言笑的他是个质量管理专家，我倒是特别希望能够跟着这样强势和专业的领导合作，可以提升自己和稍加改变自己的风格。尽管对自己的上述表现不太满意，但真正对自己不满意的还是总监对我的英语面试环节，我磕磕绊绊地应付了过去（或许是看得出来我英语的底子，总监提前结束了这个环节），看来需要好好努力提升英语水平了。质量经理对我说看得出来我的工作经验还较为丰富，如果我将来选择去他们公司或他们公司也中意我，希望我将来提升英语。最后我也提到了自己经常来六西格玛网站学习，他问我是否参加近期活动，他有受邀讲过一次课。果然是专家级啊，很喜欢这样的领导，跟着他工作两年肯定受益匪浅。此次面试，历经一个多小时。
之前有跟朋友了解过现在苏州园区外企的QSE行情，给我的答复都是8K+，而我对于英语的不自信主动给自己打了折扣。外资企业招人的原则是薪资要求只要在这个职位的薪资区间内，择优录取。所以即使我主动打折，也未必能成为被选优势。目前状态，等待中，不知能否好运...... 收起阅读 »

这段时间看基辛格的《论中国》，里面提到这样的论调。
在1972年尼克松访华时曾经谈论的内容包括意识形态和实用主义的分离（这里的实用主义是表示地缘政治）
之后中国一直在两条路走：
1）意识形态宣传--打倒美帝（满足国内的民族主义精神，充分体现马克思主义的优越性）
2）实用主义--和美帝结盟，以缓和中苏关系
此战略一直持续到现在。像精神分裂一样将意识形态和实际分离的如此清楚。而当时的四人帮则属于按照意识形态制定战略的，完全被意识形态所左右。所以毛泽东是伟人，四人帮是红卫兵头头的境界。
再反思我们自己，特别是做品管工作的，往往做事时被意识形态所左右，举例说明：
1）敌人的敌人就是自己的朋友，同时对平时关系不怎么好的单位或个人谈事情时总是一开始就抱有警惕之心。
2）放大品质管理工作的作用和优越性。把公司的质量看的比经营还重要
3）为了显示自己的权利而产生质量过剩
4）为了体现品质工作的必要性，对出现的问题会沾沾自喜
而实用主义则是：
公司的有效产出为成功的输出产品和服务，务实地执行公司的企业战略。促进部门间的合作，为产品和服务的实现贡献我们的力量。 收起阅读 »

一事当前，不管是半途而废还是坚持到底，你付出的代价是一样大的。既然如此，那还不如把它进行下去。

在二十年质量之路（一）中很多Q友觉得结尾有些“悲剧”，我不这样认为。其实那段感情经历让我更加成熟，之后的日子里我再也没遇到过比这更难过的坎了。☺
另外，这是我的亲身经历，只想记下，也没想过“文采”，我担心再过十年已记不清这些事了。

二、技术管理员
带着感情上的失意和对新环境小兴奋来到分厂技术质量科。刚开始科长没有什么安排（估计他是忌讳我是厂长安排进来的人），主要就是做些与质量索赔相关的工作。输输事故单，做些报表、对对帐等。质量索赔培养了我的细心，它让我深刻地体会到财务事务不能有一丝差错，差一分钱人家都不会给你打款。
日子过得很清闲，一晃就过了半年，我开始有点厌烦了，就问主管要活干，他让我帮一个正在申报区优的QC小组做PPT。这次的任务是对我的职业生涯影响最大的一次。首先它让我初次接触到QC活动，在一知半解中知道了QC活动的十个步骤；这也是第一次做PPT，学到了不少制作技巧；第一次出差去参赛（虽然没得到国优，但得了一个多媒体制作奖）；第一次拿到工资以外的收入——奖金……
渴望学习新东西，慢慢地开始学习使用CAPP、CAD、Pro/E……。虽然工作还不用不着这些东西，但我觉得这些软件都很有趣，有点像在玩游戏。个人觉得，我虽然是个女的，但在电脑操作上并不亚于一个男的。有时候技术组的其他工程师忙不过来的时候，我也会帮他们做一些。边学边做时，主管开始让我编一些简单新产品的工艺流程（在图子上用铅笔写的那种工艺）。工作渐渐开始多起来，但我还是觉得太清闲，开始怀念做检验员的日子，后来就向厂长提出下车间做现场质量工程师。
现场质量工程师是一个苦脏累的活，之前还没有女愿意做。主要原因是大热的天要穿的牛仔裤（防止铁屑飞溅）、劳保鞋、安全帽在现场来回地走，处理现场的各中问题，如刀具量具使用不畅、工装夹具损坏更换、处理不合品、工艺纪律检查、质量改进项目开展等等。一天下来一身汗、一身灰（生铁灰），用不了几天工作服布满了铁锈（生铁灰加汗水）。这段时间内我统计了一下，现场质量工程师的日常工作就有23项，我要在这些事务中分清重要程度及先后缓急。但这是我最开心的一段时间，看着问题被解决后就觉得很有成就感。
2004年公司开始导入ISO10012测量管理体系，厂长对我说，别在下面做了，现在没人管体系，你来做吧。从获得ISO10012测量管理体系内审员开始，近十年来，我或紧或松地和体系联系在一起。ISO9000：2000、ISO14001、GB/T28001整合内审员、GJB9001B内审员、ISO10012内审员五个内审员证，足以让我成为公司内拥有内审证书最多的人之一。
当然，获证只是认同你学习过这些知识，也是第一步，如何把体系真正地管好、做好才是重要的。2005年左右，我接手管理了四个体系，成为分厂的体系工程师。通过学习和深入了解，我感觉到那时候分厂的体系管理只停留在应付公司内外审上或是编制的程序文件上，实用性不强。我经常和厂长交流，告诉他我的一些想法，他很支持。我开始了一系列的工作，从组织体系文件的编制到审核，从资料的规范到自审自查，从改善措施的制定到验证……。通过半年多的整顿，迎来了公司的内审。这是我的第一次作为负责人应审（虽然前面也作为陪同参加过几次审核），十分紧张。记得当时拿鼠标的手心全是汗水，一口水没顾得上喝。不过还不错，审核到最后没有不符合项，只有一个问题项，也算比较成功的了。
当一切都进入正轨时，我的工作又开始变得轻松了。领导没想让我闲着，让我兼管分厂QC小组活动，说我做过几个项目，还获得过奖，有一定的基础。做就做吧，开始接受这方面的培训。第一次去区里培训比上班还累，每天上足8小时，中间除吃午饭外只有两次15分钟休息时间。老师不发教材，全部都要靠手写记录，水笔都写完了两支。但这次是我首次学习与管理相关的知识，收获真不小，深入了解了PDCA（做事的方式），四个阶段各自的内容和它们之间的逻辑关系。其实那时候分厂在QC管理上也没有多少事：年初按计划注册项目，交注册表；年底交报告，参加评优。我的主要工作就是在年底帮项目组修改一下报告，教他们如何参加竞赛。有过学习和比赛的经历，我改过的报告都获得了公司优秀，推荐区优评选。分厂的优秀率在公司内属于最高的。
我职业生涯的第二个转折点在2007年。那几年公司发展得比较快，根据战略分厂拆分重组。我被分到一个相对比较陌生的生产线（厂）继续管体系。这条生产线（厂）的技术管理人员大都是年轻人，给体系管理带来一定的难度。每天下班前半小时，我就让他们学习体系文件，了解流程，并让他们沟通接口上的困难。三个月过去了，流程上的矛盾基本疏通，我也迎来了我的主管。本以为我可以按资论辈地当上主管，可新厂长却找个一个刚毕业两年的毛头小伙当我的领导。心理很气愤，这时事业部正好有一个招聘体系工程师的岗位，我毫不犹豫地填写了申请表。还直接找到了事业部质量部的部长，说出自己的想法。没多久我就调到了事业部，开始了职业生涯的另一个阶段。
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1，价值方面---------------------------------------------客户价值导向原则
TOC和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
2，价值流方面------------------------------------------价值流原则
LP和TOC都强调价值流。对价值流进行分析，显示出互相依赖的不仅仅是生产的价值链。增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。
3，物料流动方面---------------------------------------简洁同步原则
强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动，达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是TOC 和Lean所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外，扩展到设计和订单接受的过程。
4，需求拉动---------------------------------------------需求拉动式原则
TOC和LP都提倡拉式原则，并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。Lean的拉式概念是利用看板技术， 在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。TOC的拉式是鼓-缓冲-绳(Drum-Buffer-Rope)驱动源。DBR作为市场需求的方法为计划提供约束(鼓)的基础，它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
5，追求完美---------------------------------------------持续改善原则
目标不断的变化，企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。TOC与Lean都是一致的。 Lean和 TOC都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中，员工的参予是非常重要的。
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记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）

1. 丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是

糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。

例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。




 

例：有一辆汽车故障不能行走



解析：
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了


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