建筑产品CE认证在迄今为止很长的一段时间之内，一直都是遵循建筑产品指令（即CPD指令）。现在，欧盟为了更加严格地执行建筑产品CE认证，自今年7月1日起，将由建筑产品法规（简称CPR）全面取代原来的CPD指令，这也意味着CPR法规进入强制执行阶段。    据悉，CPR法规适用于欧洲市场销售流通的所有建筑产品，如屋顶材料、沥青混合料、石膏料、混凝料、水泥、管道、铺地材料、下水道设备、门窗、玻璃、结构金属产品、紧固件、保温材料、防水材料、结构木料、交通信号指示、防火器材和加热设备等。    该法规除了6项基本性能要求外，还要求企业证明其生产的建筑产品在环境方面的可持续发展性信息。不仅如此，新法规还在原来约束建筑产品制造商的基础上，针对贸易商、进口商和分销商等与建筑产品流通相关的环节做了全新的强制性要求，对进入欧盟的建筑产品提供统一的性能评价方法，通过使用共同的技术语言，确保所有建筑产品性能信息的可靠。    中国是建材大国，欧盟是我国建材的主要出口地之一。业内人士认为，这一法规的生效，将对中国出口欧盟的近百亿美元建材产品迎来新挑战。目前，我国建材业正步入扩充市场份额的重要阶段，尽管出口额快速攀升，但建材输欧仍面临“三大难”：一是目前欧盟针对建筑产品的协调标准条款多、要求细，目前相关标准已达600项左右，且更新步伐不断加快，尽管多数企业对欧盟市场占领心切，但危机意识薄弱，对标准的解读能力有限，出口存在较大的盲区；二是CE标志是建筑产品通往欧洲的护照，其测试认证流程周期较长，尽管CPR法规就程序上而言比以前有所简化，但以低廉成本为主要资源竞争优势的企业仍面临国内人力成本、原材料价格上涨以及认证费用而导致的利润留存降低等瓶颈约束；三是欧盟对绿色环保化、多功能化、高品质化的中高端建材产品需求缺口较大，但中国产品在迎合欧盟的产品需求层次上存在供求不对称现象，产品更新换代速度缓慢。    检验检疫部门提醒相关企业，应就法规变更迅速作出反应并尽快投入到新的CE认证过程中，同时做好以下应对工作：以“高技术含量、高附加值、低能耗”作为未来产品的发展方向，探索开发新材料、新工艺，带动新型产品开发；摆脱以往产品结构相对单一的状况，开发适销对路、品种规格多样的产品以满足欧盟市场的中高档产品比例需求，改变低价竞销模式，以产品核心竞争力作为提升品牌塑造推广能力的重要手段，提升出口档次；在立足于欧洲市场的基础上，不妨放眼考虑拓展俄罗斯、中东、拉美等建筑业迅猛发展的潜在优质市场，分散减少新规带来的风险。  收起阅读 »

    日前，东南（福建）汽车工业有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定从2013年5月10日起，召回2008年8月12日至2011年6月20日期间生产的部分V3菱悦汽车，涉及数量78594辆。    本次召回范围内部分车辆配置的4G15M发动机摇臂结构为悬浮式，若使用胶质含量过高的汽油会产生积炭。极端情况下，可能造成摇臂脱落，影响发动机正常工作，导致发动机熄火，存在安全隐患。东南（福建）汽车工业有限公司将为召回范围内的车辆免费更换改进后的发动机进气摇臂，以消除安全隐患。    本次召回活动是在质检总局缺陷调查影响下开展的。一段时期以来，国家质检总局陆续收到多起关于V3菱悦汽车4G15M发动机气门摇臂脱落，导致车辆熄火的投诉。收到投诉后，国家质检总局立即组织总局缺陷产品管理中心和有关专家开展缺陷调查和风险分析。专家分析认为，V3菱悦汽车4G15M发动机气门摇臂脱落故障涉嫌构成缺陷。为确保消费者人身安全，东南（福建）汽车工业有限公司决定采取召回措施，消除安全隐患。同时，国家质检总局将对召回活动进行监测，如发现召回范围之外的车辆也存在类似安全隐患，或召回措施无法有效消除缺陷，将要求制造商重新召回，或采取其他强制措施。    东南（福建）汽车工业有限公司将通过经销商通知相关车主。用户可拨打客户服务热线4006611666进行咨询。用户也可登录国家质检总局网站等，了解更多信息。 收起阅读 »

翻译：muddy533 校稿：spear


质量和环境健康安全软件解决方案中授权管理的三个准则


确保有人、有地方持续完成工作

　　您可能听过这个短语：“从你的盘子里取走——授权！”这对于我们中的那些为转移工作注意力而辩解的人而言是个不错的短语，不是吗？然而，在一个组织内，授权是一个更为严肃的挑战。市场需求要求一定不能错过最后期限，如果你错过了一次最后期限，就有可能会影响到底线。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，错误的行动能够对质量和安全产生相反的效果，如今，这在组织里是不能容忍的。

　　结果，我们有备用的角色、交叉培训以及定好的授权规则来保证：在万一有人外出或者不能完成他们的任务的情况下，工作仍然能够完成。就质量管理体系和环境、健康、安全管理体系来说，这些授权准则经常会植入到管理体系当中去。这使得分配任务的过程和确保过程在任何环节都不依赖于某一个人都能够完成都自动化了。然而，在审视授权管理的时候，出现一些相当好的实践，特别是那些在质量管理体系和环境、健康、安全管理体系范围内的实践。




　　1. 授权管理必须有工作流程：许多质量管理体系和环境、健康、安全解决方案都建立在一个基于工作流程的平台，确保过程在适当的时间框架内跟进并且按照适当的步骤跟进。因此，授权管理也必须遵循一个工作流程性的过程。如果没有，有人就会鲁莽放肆地把所有的工作一股脑推给被授权人。授权管理工作流程很简单：分配、授权、得到批准（可以来自于经理或者授权人）、设立一个授权活动期、设立一个授权责任的截止期。随着这些规则准备就绪，你正在创造一个授权理由的可视性，获得管理批准并为授权设立时间框架。可以说如此一来，当你回来的时候，你就在恰当的时候回来了。

　　2. 授权必须能够处理多重委托：大部分员工受过在组织内多重职能下的交叉培训。然而，这种情况可能会发生——并非一个雇员的所有职能都能由单个的授权完成。也可能会有这样的情况：一项工作的一个方面被委托给一个被授权人，该工作的另外一部分被委派给另外一个人。授权管理就是要为这项工作找到正确的人，而不是直接把工作推到生产线上的下一个人。自动化的QMS和EHS体系应该能够通过申请、通过流程或相似的职能进行授权。这样，一个员工可以有多个授权来完成其职责，使得工作在一个授权上不那么紧张了。就像其他的工作流程，你应当能够选择你希望授权的职责，并按照职能来分配工作。

　　3. 等级管理是QMS和EHS解决方案的一个关键部分：像任何一个基于工作流的体系，关键收益就是过程自动化以及在特定的时间框架内保持工作的可追溯性。但是，如果过程中一个已被分配好的步骤被忽略了，会发生什么呢？过去我们都忽略了电子邮件——这是现今这个时代人类的本性——然而，如果电子邮件是QMS或EHS解决方案的一部分，会发生什么呢？我们怎样处理这种情况，并让流程在体系内继续进行下去呢？答案是等级管理。有了等级管理，你就能定义规则以便：如果某一个步骤在一个特定的时间段内没有完成，其会启动向你发送提醒来让你完成这个任务。如果你忽略了，其将会启动向你的老板发送通知，甚至向你老板的老板发是通知，一直往上。等级制度可以以不同的方式和不同的等级数量来设置：





　　你的级别相对上图的描述而言可能简单了点儿——有可能只是提前一天的提醒以完成任务，接着在到期日的一个提醒，然后扩大到经理或团队来完成过期的任务。不管你选择什么样的规则，目标很明确——逐步升级以保证使你的工作不偏离，并且保持质量和安全体系持续前行。

　　不管你是生病了，还是休假了或者是跟踪关键的过程去了，建立一个恰当的授权管理系统都是相当重要的。不管你是运行一个质量管理体系还是一个环境健康安全管理体系，都要执行上述同样的规则。使工作处于正轨，不要错失了关键的过程步骤，并且确保有人有地方持续完成工作。


作者简介
蒂姆 露泽是纽约Farmingdale EtQ公司的市场和战略经理。他有着丰富的软件行业经验，并且参与了用户交互界面设计和开发中最先进的技术的创新。在转入Quark公司从事软件设计和市场开发之前，他从事的是数字市场的工作。从那时候开始，他从未向后看——帮助EtQ公司促进领先的质量管理软件解决方案的开发（及网志维护相关）。 收起阅读 »

提供：275641119 翻译：依然恬静 校稿：spear


六西格玛革命

　　为什么要用6sigma?

　　对6sigma的创始者摩托罗拉来说，“为什么要用6sigma”这个问题的答案很简单：生存。Motorola之所以走近6sigma是因为在激烈的市场竞争中一直受到可以以较低的成本生产出较高品质产品的外国公司的冲击。二十世纪70年代，一家日本公司在接手摩托罗拉的生产Quasar电视工厂时，迅速地对工厂的运作方式进行了巨大的变革。在日本人的管理下，工厂很快以生产不良率为摩托罗拉管理下的1/20制造出电视机.他们使用相同的车间、技术和设计做到这一点，清楚地表明摩托罗拉的管理是问题的根源。最终，连摩托罗拉的管理层都不得不承认“我们的品质很烂”。

　　最终，在二十世纪八十年代中期，摩托罗拉决定严肃看待品质。那个时期摩托罗拉的首席执行官（CEO） Bob Galvin，开始了公司的质量之路，这就是被大家熟知的6 sigma，并且成为为他在摩托罗拉品质管理上取得成绩的主要业务图标。今天，摩托罗拉作为质量领先者和效益领先者闻名于世。摩托罗拉在1988年获得波多里奇国家质量奖后，他们成功的秘诀得到了公众认可，6 Sigma变革就开始了。今天，6 Sigma比以往更加热门。

　　以传统理念来思考6 sigma是关于品质的看法可能是一种误解。品质，传统定义为与内部需求相符，与6 sigma几乎没有关联。6 sigma 是帮助组织赚更多的钱。与6 Sigma的目标相适应，我将品质定义为是通过创造性努力的方式增值。品质有两个特性：潜在品质和实际品质。潜在品质是已知的每个投入单位最大可能的增值。实际品质是当前每个投入单位的增值。潜在品质和实际品质之间的不同在于浪费。6 sigma专注于通过帮助组织更好、更快、更低成本地生产产品和提供服务来提升品质（比如，减少浪费）。更通俗地说，6 Sigma关注于防止缺陷、缩短周期以及节约成本。与那些减少价值和降低品质的削减成本的愚蠢方法不同，6 sigma识别和消除无法为顾客提供价值的成本：浪费成本。

　　对非6 sigma的公司来说，他们的成本经常非常高。运行于3或4个Sigma的公司通常要花费25%～40%的收入来处理问题。这被称之为品质成本，或者更确切地说是劣质品质成本。运行于6 sigma的公司通常的花费不到5%的收入来处理问题（图一）。这种差距间的成本是巨大的。通用电气评估3到4个Sigma与6个sigma的差距是每年浪费80亿美元至120亿美元。

　　图一：劣质品质成本与Sigma水平对比





　　什么是6 sigma？

　　6 sigma是经过证实的质量原则和技术的严格、专注和高效率应用。结合来自很多品质先驱的成果中的因素，6 sigma将目标定位在事实上错误的自由企业绩效。Sigma，是一个统计学家用来在任何过程中量测差异的希腊字母。使用其业务流程的6 sigma水平来衡量一个公司的绩效。传统公司接受以3或者4 个 Sigma的绩效水平作为常态，即使事实上这些流程在每百万个机会中产生6,200 到 67,000 不良。在每百万机会中产生3.4个不良的 6 Sigma水平是增长中的顾客期望和增加的现代化产品及流程复杂性的反映。

　　如果你在寻求新技术，就不必烦恼。6 sigma的魅力并不在于统计技术和让人眼花缭乱的高科技。6 sigma 依靠几十年来有突出经验的可靠而正确的方法。实际上，6 sigma 摒弃了大量具有全面质量管理（TQM）特征的复杂性。据一个专家统计，有超过400 种TQM的工具和技术。6 sigma采用少量行之有效的方法并在内部的技术领导者中培训小部分骨干达到一个在应用这些技术上高度熟练的程度，称其为6 sigma 黑带。可以肯定的是，黑带应用的一些方法是很先进的，包含最新的电脑技术的应用。但是这些工具在一个简单的业绩改善模式中应用，称其为DMAIC的模型，或者定义-测定-分析-改善-控制。DMAIC可以作如下描述：

D 定义改善活动的目标。高层目标将是组织的战略目标，比如较高级的ROI（利润率)或者市场占有率。在运行层，目标可能是增加生产部门的生产能力。在项目阶层目标可能是减少缺陷水平和增加产能。运用数据挖掘方法来识别潜在的改善机会。

M 量测现存系统。建立有效的和可靠的方法来帮助监控前面一个步骤定义的面向目标的流程。以确定当前基准开始。使用考察和描述的数据分析来帮助你理解数据。

A 分析系统来识别消除系统或过程的当前绩效和期望目标之间的差距的方法。应用统计工具来指导分析。

I 改善系统。在找出新方法来把事情做得更好、更便宜或更快过程中发挥创造性。使用项目管理和其他计划及管理工具来应用新方法。使用统计方法来证实改进。

C 控制新系统。通过修正补救和刺激系统、制度、流程、MRP、预算、运行说明和其他管理体系来使改善系统制度化。你可能希望应用诸如ISO 9000之类的体系来确保文件的正确性。

　　基础架构

　　6sigma一个很强大的功能是创建一个基础架构来保证业务改善活动有必须的资源。以笔者的观点，无法提供这个架构是过去80%的TQM实施失败的首要原因。6 sigma 进行改善并改变了很少但是很重要的组织人员的专职工作。这些全职变革促进者是变革制度化的催化剂。图二显示了6 sigma所需的必须人力资源委派。

　　图二：6 sigma 架构



　　领导阶层

　　6 sigma包含改变主要业务价值流，这需要越过组织障碍。这就意味着，通过它可以达成组织的战略目标。这个尝试必须由首席执行官（CEO）领导，其对作为一个整体的组织绩效负责。6 sigma必须从上而下实施。

　　倡导者和发起者

　　6 sigma倡导者是理解6 sigma并坚信可以成功的高层人士。在一个比较大的组织，6 sigma需要一个全职的、高层的倡导者，比如一个执行副总裁。在所有的组织中，倡导者也包含日常工作的领导者，他在每天的工作中应用6 sigma并且在任何机会下交流6sigma信息。发起者是过程和系统的“业主”，他们在其负责的领域帮助发起并协调6 Sigma改善活动。

　　黑带大师

　　黑带大师是技术处于最高水平并且熟悉组织架构的人。黑带大师提供6 sigma流程的技术领导。因此，他们必须了解黑带的所有知识，同时理解作为统计方法基础的数学理论。黑带大师必须能够在异常情况下辅导黑带正确应用这些方法。任何可能的时候，统计技术培训都应该只能由黑带大师实施。否则，相似的“错误问题传递”的现象将会发生，比如，黑带将错误传给绿带，而绿带将把更大的错误传给组员。如果有必要由黑带和绿带提供陪需，他们必须在黑带大师的指导下的进行。比如，在课堂讨论和练习时黑带可能被要求协助黑带大师。因为黑带大师的职责，交流和培训技巧同技术能力一样重要。

　　黑带

　　黑带资格的候选人是得到同行人的高度评价、技术为本的人。他们必须积极参与组织变革和发展过程。候选人可能来自一个较宽的学科范围，并不需要必须是正规培训过的统计专家或者工程师。但是，因为期望他们在相对较短的时间内掌握多种多样的技术工具，黑带候选人可能要具备一个包含大学水平的数学知识及定量分析基础工具在内的背景。统计方法方面的课程可能被认为一个有力附加条件甚至先决条件。作为培训的一部分，黑带们接受160小时的课堂授课，外加黑带大师或者顾问们一对一的项目辅导。

　　成功的候选人应熟悉计算机。至少，他们应该了解一个或更多的操作系统、电子表格、数据库管理、报告程序和文字处理。作为培训的一部分，要求他们称为使用一个或多个先进的数据分析软件包的能手。6 sigma黑带围绕从组织的信息库中提取可操作知识展开工作。为了保证得到必须的信息，6 sigma活动应该与组织的信息系统（IS）紧密结合在一起。很明显，6 sigma黑带的技能和培训必须通过软硬件方面的投资起作用。在电脑和软件上节约少量的金钱而使这些专家无法作为是毫无意义的。

　　绿带

　　绿带是有能力建立和推动6 sigma团队并从设想到完成对6 sigma 项目进行管理的6 sigma项目领导者。绿带培训包含5天的课堂培训，并且与6sigma项目结合起来。培训包含项目管理、品质管理工具、品质控制工具、问题处理和分类的数据分析。6 sigma的倡导者需要加入绿带的培训。通常在培训之前，6 sigma 黑带帮助绿带确定其项目，同他们的绿带一起参加培训，并且在培训后协助他们完成项目。

　　人员水平和预期收益

　　正如前文所述，全职从事6 sigma的人员数量并不大。成熟的6 sigma项目，比如摩托罗拉、通用电气、 Johnson & Johnson、 AlliedSignal以及其他一些公司，平均大约有全体员工总数的1%是黑带。通常，一个黑带大师带领大约是个10黑带，或者大约每1000个雇员中有一个黑带大师。一个黑带通常每年完成5～7个项目。项目组由绿带领导，绿带与黑带和黑带大师不一样，他们并不是6 sigma项目中的全职雇员。黑带是被高度重视的雇员，经常从别处招聘过来担任公司内部重要的管理职位。在6 sigma适当切入3年或更久之后，之前的黑带数量趋向于与有效黑带人数相当。

　　每个项目的估计节约开支因组织不同而不同。已经知道的结果是平均大约15万到24.3万美元。注意，这不是通过改建继续进行庞大的巨型项目。然而，按照每个黑带每年的最低限度即每个黑带每年完成5～7个项目，公司将增加超过100万美元收入。对于一个拥有1000个人的公司来讲，数字看起来似乎与下列数字类似：

　　黑带大师：1

　　黑带：10

　　项目：=50～70（每个黑带5～7个）

　　预期节约开支：9，000，000到14，600，000美元(每个雇员14,580美元 )

　　为公司作作数学运算，看看6 sigma能为你们做些什么。因为6 sigma的节约只影响非增值成本，他们直接流向你们公司的底线。

　　6 sigma的实施

　　在经历了20多年的品质改善后，参考实施诸如6 sigma之类的主要项目的上千家公司的经历，形成一个科学研究的可靠架构。研究者发现成功的6 sigma部署专注于关注少量的高层次因素。这些成功实施6 sigma所必须的步骤被很好地记录下来。

　　成功的绩效改善必须始于高层领导。由提供高层领导培训原理和工具开始，他们需要为组织的成功做准备。运用最新学得的知识，高层领导指挥管理架构的建设以支持6 sigma。同时，采取措施以“软织”组织及培养改革和创新的环境。这包含组织等级制度层级的减少、实验和变更的流程障碍的清除以及一系列其他各种设计用来更容易尝试新事物而不担心报复的变化。

　　建立体系以密切沟通顾客、雇员及供应商密。包括形成获取及评估顾客、雇员和供应商输入的严格方法。实施基线研究以决定起始点以及确认文化、方针和成功的流程性障碍。

　　严格评估培训需求。提供补救技能教育以确保所有的员工掌握足够文字和计算能力水平。自上到下的培训在系统改进的工具、技术和理念范围内进行。

　　伴随一个监控进步和成功的指标系统，形成了一个可持续改善的框架。6 sigma的格律专注于组织的战略目标、驱动程序和关键业务流程。

　　需要改进的业务流程由管理层和组织的各个阶层中对内部流程熟悉的人员来选择。实施6 Sigma项目来提高与可测量的财务结果挂钩的企业绩效。这需要了解组织的限制条件。

　　6 Sigma项目由独立员工和团队在绿带的领导及黑带的协助下进行。

　　虽然方法很简单，它绝不容易。但是付出总有回报。研究表明，成功地实施6 Sigma的企业在几乎每一个业务部门都表现得更好，包括销售收益、投资收益、就业增长以及股价上升。你何时会加入6 Sigma革命中来？ 收起阅读 »

    日前，东风汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定从2013年3月7日起，召回2006年6月12日至2010年5月5日期间生产的部分东风天龙牵引车，涉及数量7882辆。    本次召回范围内的东风天龙牵引车干燥器进气钢管散热效果不良，压缩空气进入干燥器前冷却不充分，在部分特定气候条件下可能造成干燥器寿命降低，在干燥器失效的情况下会造成制动管路积水，导致制动效能降低，存在安全隐患。东风汽车有限公司将对召回范围内的车辆免费更换空压机至干燥器之间的管路，并对制动系统相关零部件进行检查，以消除隐患。    东风汽车有限公司将通过东风商用车服务网点，以信函、电话等方式通知召回范围内的车辆进行免费维修。用户可以拨打客户服务热线8008805800或阳光热线0719-8885555及各地的东风商用车服务网点热线电话进行咨询。 收起阅读 »

    据新华社电 全国政协委员、国家工商总局局长周伯华日前表示，国务院各部门正在协调研究，将采取更为有效的专项管理办法来确保婴幼儿奶粉安全，这些措施将会尽快出台。    针对婴幼儿奶粉的专项管理，将涉及从畜牧生产第一道工序到工厂加工、合格出厂以及进入到流通领域的各个环节，同时要采取一系列更加严格的措施规范生产厂家、畜牧养殖以及销售环节的责任，确保国民能喝上安全、放心奶。    周伯华坦言，此前在相关问题认识、产业管理和监管措施落实方面都存在不足，才出现三鹿奶粉事件这样惨痛教训，也带来国民对整个国内奶业的不信任。    谈及香港奶粉限购措施，周伯华说，要支持、遵守香港的规定，“我们不要大惊小怪”，要解决喝奶的问题，还是需要培养国内自己的品牌。    周伯华还说，民生问题涉及国家长治久安、人心向背，不能任由民生难点热点问题积累，应加大顶层设计力度，制定时间表、路线图，尽快解决。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


　　这就是约束所有工业和过程的思路或应该是。

　　我有和我们老板的谈话，再次。我发表的接触工业和我们不能真正打动的观众的看法。然而，不止一次我被告知质量行业是一个很狭窄的职业。这对这个我说“废话”。

　　我认为这个观点说明一种心态，持有许多公司回归到实现他们全部的潜能。


　　质量不是一个合适的职业。质量不是一个部门。质量不是一个事件或者一个研讨会或者一个目标。质量不是精益生产、六西格玛、5S或者控制图。质量是计划，建立和服务——在任何行业—尽可能的接近完美—并尽可能地接近规定的参数。为了提供高质量的产品或者服务，质量必须首先表现为一种持有股份的信念、一种做生意的方式；质量不能是一种态度或者感觉或者情绪。如果质量在一家公司全部过程不是根本，在输出时质量是很费力的。


　　第一个问题
　　我提出一个问题：商业活动的那部分不会受到在那方面投资的质量的影响？这似乎是一个可笑的问题。结果总是受到输入质量的影响。为什么，那时，将任何人试图解脱于质量和转移质量到一种适合的职业，如果这不是因为与地球上每一个最终过程、服务和产品有密切关系？


　　第二个问题
　　什么人在任何位置不受到质量事件的影响？另一个荒唐的问题。CEO们必须考虑全面质量管理，工程师们应当考虑六西格玛设计，经理们将考虑精益生产战略，生产线和基层员工渴望质量文化。门卫，搞什么名堂，有可能使用5S。


　　第三个问题
　　任何商业活动不受到质量事件的影响？质量是汽车行业最大关心的事情吗？当然，航空宇宙？清楚地，卫生保健，食品加工，化学生产，纺织品，房屋？你说的没错。生产、服务和个人娱乐，乃至拔出你卫生间塞子的水管工，如果给他们一半的机会，他们将喋喋不休的谈论质量。
你不这样认为吗？问问他们。

　　我的观点是在质量行业太多人在哀叹管理者缺乏恪守承诺质量文化，还未能认识他们自己狭窄的观点，那就是谁是对所有事情质量感兴趣的人。

　　我的观点是质量根本不是一个独立的行业。质量是做事的一种方式和是与地球上每个可以想象的行业相关的。因此，它是地球上各种形式制造业和服务业的组成部分。

　　在行业中也许这正是时候，我们作为一个单独的行业，通过推广我们自己来示范和定为我们自己是我们努力帮助公司的宝贵臂膀。


作者简介

　　瑞恩 E﹒德伊
　　瑞恩 E﹒德伊是质量文摘的助理编辑。拥有丰富的职业生涯，从机修工到艺术家,再到拥有美国一项专利的发明家，但本质上是一名记者，他写了自由投稿的专题文章，社论，广告语和显示了交际能力。他的书《如果再生长，吃了它！》于2011年出版，德伊继续使用负B的制作作为他自己创作的平台。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：593786601


社会责任标准能配备社会责任政策。

　　鲍尔斯和韦斯特，《走上轨道》文章的作者，2011年5月在美国质量协会月刊的发行物，描述ISO 26000作为一个行为导则标准“在你的组织内，它能帮助处理社会责任问题”，参考补充说ISO 26000是由政府、人权、劳工实践、环境、操作实践、消费者权益和社区权益专家开发的。国际标准化组织网站提供了详细的，似乎是一个相当广泛的标准的介绍，但是亨利﹒福特在任何人听到这个理念之前就用一个单句定义了社会责任。

　　下面17个单词，事实上，作为一个企业社会责任方针是足够的全面。以尽可能低的成本生产质量尽可能高的商品，支付尽可能高的工资。

　　从供应商、输入、过程、输出和客户的观点对这个声明进行的评估，其展示这个声明反馈了一个供应链所有参与者公平交易和包括全面的社会责任。首先考虑利益相关方的身份：
　　1. 客户
　　2. 雇员
　　3. 供应商
　　4. 投资者
　　5. 商业运营的社会


　　如果组织以尽可能低的成本生产出尽可能质量高的商品，组织的客户得到他们金钱价值，因此是公平交易。这同样适用于收到尽可能高的工资的雇员，也就是说,他们工作真正的价值是什么而不是老板支付他们如何少。顺便说一声《我的生活和工作》（双日出版社，裴吉公司，1922），亨利﹒福特和塞缪尔克洛泽用一个简单的句子总结全部工业和劳工关系的科学为“作为领导者的老板的志向是与同行业相比支付更好的工资，这应该和劳动者追求的尽可能一样”。

　　这句简单的句子包含了管理者和劳动者之间相互的责任。管理者通过支付劳动价值等值的工资获得员工认同和诺言，同时劳动者通过寻找提高生产力的方式使工作更有价值，代替怠工（原地踏步限制输出）和要求严格的工作规定。福特和弗雷德里克温斯洛泰勒列举了管理者寻找方式来消减工资或者计件工资是员工消极怠工的直接原因。

　　供应链各种形式浪费的消除，这是福特政策的基本目标，因支付投资者庞大的红利带走大量的金钱。福特买下他的投资者的全部投资因为他们的大部分在工作之前获得收益。他和他的投资者之间特殊的事情，包括后来热切支付汽车像市场可以忍受的一样多代替要求可证明的尽可能少的制造成本。
，当他发现他的生产成本比预期低时，福特事实上退还一部分钱给客户。

　　这怎么能离开供应商和社会？供应商、输入、过程、输出和客户模型注意到前者含蓄的，因为供应链上每个客户是其他一些人的供应商，同时一些供应商是另外一些人的客户。福特公司声明的一个附录能使关系更加明确“以尽可能低的成本，支付供应商尽可能符合他们相互义务对运输”。事实上，这是福特公司实际政策。

　　在今天和明天（双日出版社，页有限公司，1926），福特和克洛泽写道“人们最后同意尝试以前价格的一半生产。在不可避免的压力下，人们发现他能在这里，那里和任何地方降低成本，其结果他在低价格比高价格赚取了更多的钱，他的员工也获得更高的工资。”

　　“不可避免的压力”并不是意味着就像今天许多大客户所做的那样压榨供应商，而是供应商开发。正如我和福特四十年一样，通过查尔斯E.索伦森和塞缪尔T.威廉姆森（W.W.诺顿有限公司，1956），福特公司生产总监，查尔斯索伦森，指出可以用50美元建造一辆汽车，而福特每辆提供72美元涨价44%。

　　供应商原本每辆车要152美元，给予他自己浪费的生产方法，他将获得远远低于总体利润。这里特别说明一下，这家供应商在采用福特公司方法后能付得最高的工资。

　　价值传递给供应链利益相关者同时富裕了整个社会。获得高工资的劳动者购买更多的货物和服务从他们周围，正如那些从他们投资获得良好回报的投资者。事实上，福特公司趋向大量的消除贫困从他们运营的社区。福特和克洛泽在《勇往直前》中进一步阐述了他的商业方法（双日出版社，多伦有限公司，1931）：“这些基础并不是汽车行业特有的，他们适用于任何商业活动，大的或者小的。他们是普遍的。如果他们被采用，正确制造的货物洪水般的将流过这个国家的每个角落，推动了高价格，到处都是高薪就业，贫困是不可能的。

　　实施社会责任的简单原则因此已经有效现成的超过90年，他们的应用已经得到经过验证的结果。

作者简介

　　William A. Levinson 威廉.莱文森
　　威廉.莱文森，P.E是P.C莱文森生产力系统的负责人。他是一名美国质量协会会员，注册质量工程师，质量审核员，质量经理，可靠性工程师，六西格玛黑带。莱文森是作者亨利福特的精益生产愿景：源自最早的福特汽车公司之持久的原则（生产力出版社，2002）。他获得宾州州立大学和康奈尔大学获得的化学和化学工程专业学位和工商管理夜校学位和联合学院的应用统计学位。 收起阅读 »

    笔者日前获悉，加拿大已于今年1月发布通报，称加拿大卫生部公布了《食品药品法规》修正提案（1688-三氧化二砷）。据了解，加拿大食品药品法规禁止制造商或进口商销售含有砷或其任何盐或衍生物的人用药品。临床试验表明，当三氧化二砷用于治疗复发性急性早幼粒细胞白血病（APL）时，是非常有效的。    根据该提案，加拿大卫生部将从该法规包含的禁令中豁免含有药用三氧化二砷成分药品的销售。此外，该修正案还将作为医用成分使用的三氧化二砷添加到该法规目录F第I部分中。《食品药品法规》的目录F，列出了在加拿大作为药品出售时，需要依照处方出售的药用成分。因为需要医生的直接监督和常规实验室监测，所以该法规提议三氧化二砷应依照处方出售。    对此，检验检疫部门提醒相关出口企业：一要深入学习《食品药品法规》修正内容，吃透法规精神；二要把好全程检测监管关，保证产品不含有加方规定的禁售成分；三是积极开拓其他市场，扩大产品出口区域，增强市场竞争力。 收起阅读 »

    日前，上海汽车集团股份有限公司乘用车分公司按照《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局递交了召回报告，决定自2013年1月31日起，召回2007年10月至2009年3月生产的部分MG TF汽车，共计181辆。    本次召回范围内所涉及的车辆，由于后上控制臂存在尺寸偏差，极端情况下可能导致该控制臂失效，致使车辆无法正常使用，存在安全隐患。上海汽车集团股份有限公司乘用车分公司将对召回范围内的车辆进行检查，并免费更换合格的后上控制臂，以消除故障隐患。    上海汽车集团股份有限公司乘用车分公司将通过电话和邮件等方式，通知相关客户与就近的授权经销商取得联系，安排免费维修事宜。车主可拨打热线电话800-828-1088、400-828-1088，或联系上汽乘用车分公司授权经销商咨询相关事宜。用户也可登录国家质检总局网站、缺陷产品管理中心网站、中国汽车召回网，或拨打国家质检总局缺陷产品管理中心的热线电话010-59799616、65537365，了解更多信息。 收起阅读 »

本文翻译：ccsspp454 校稿：593786601

　　5S：工作场所的组织和标准化


　　5S是一个在工作场地的组织和内部管理的过程，逐步地系统地推进的。


　　5S管理活动是一个有组织的项目，用来使工作场地规范化和化标准化。不管在车间里，还是其他别的地方，它都能很好地激励员工们工作。 以及其他国家。 5S管理活动能够提高安全性，提高工作效率，提高生产力和提升员工个人修养确立了主人翁意识。


　　5S在日本的发展，及其含义。

　　 Seiri – 整理：取消那些不需要的和保持所需要的


　　 Seiton – 整顿 ：把必须的物品置于任何人都能立即取到和能够立即归位的状态。

　　 Seiso – 清扫：把生产现场及设备的脏污清扫擦拭、打扫干净，保持清洁，工作场所没有垃圾或污垢。


　　 Seiketsu - 规范 ：规范化又称标准化，认真维护整理、整顿、清扫三环节已取得的成果，使其保持永恒清洁的状态。

　　 Shitsuke - 素养- 自律 ：承诺，一个典型的态度和目标，激发自豪感和自觉遵守企业各项纪律。素养也是前面四个环节的核心。


　　5S管理的执行，可以使得企业降低库存，提高工作场所的使用效率，减少备件搜寻时间，减少油/水/气等的浪费，保障产品品质，清理和检查机器、设备的状态，保障其有效运行，改善工作条件，减少工伤事故，提高纪律，遵守纪律，改善与雇员之间的关系。

　　成功实施5S管理关键


　　 让每个人都参与 ：5S管理并非是一种很少责任的投入，而是需要每一个人的行动参与。各级管理层也应该参与到5S管理活动中来，以确保决策的执行情况。 把5S管理活动与公司的小组活动合并，纳入企业日常管理的一部分。

　　 获得公司的授权：5S活动的推行不应该像一个秘密， 或者像是在工作闲暇之时做的事情。5S管理活动需要获得高级管理层批准。制作标志及海报宣传5S管理，让每个员工都清楚地认识什么是5S。5S管理活动的推进一般还需要举行月度会议，以便公司和经理人员能够讨论和处理5S管理活动中所遇到的问题。

　　 最终职责在于最高领导：如果公司的管理着和公司的最高领导投入了很高的兴趣和精力去执行，5S管理活动就不会没有效果。如果公司的管理层不重视它，把5S管理活动交给下属去做，那么就没有什么比这更更糟糕的了。公司管理者对于5S活动及其相关事件必须采取强有力的领导。


　　 使自己理解和认识：不要离开人们而去猜想“为什么我们坚持红色标记的事情？”或着“在作出改善前猜想到底5S的这些活动是不是必须的”。增加5S活动宣传和解释工作，解决所有5S管理活动参与者们心中的困惑。树立成功实施5S管理活动的样板区 ，或者在成功推行5S活动的工作场所展示。


　　 一直持续下去：当确定合适的安排后，应该推行红牌作战，正确使用红色标记格式和程序。当建立有序时，使用标签。要确保标签有正确的格式，描述和位置。 给自己的公司建立属于自己的5S活动手册，手册中还应当包括所有必要的细节。


　　 最高领导应亲临督导检验（车间里）
　　最高领导要亲自检查办公室并指出各种积极之处和不足之处。最高领导应该帮助具体项目的改善，并且在5S管理活动的小组会议上提出需要改进的地方。精益管理的个人和及小组团体都应该学习和宣传改进的方法，积极响应高层领导。


　　 不要半途而废：做事情不能半途而废。一旦5S管理活动被确立推行后，应当始终坚持下去。当红牌作战和看板管理贯穿整个公司执行时，要确保每个员工都参与进来。一旦你已经奠定了基础，就应当的安排有序，要形成“制度”保持并进一步发展。


　　5S管理要不断持续改进：不要停止5S管理活动，要始终贯彻，发现问题，及时纠正，始终保持完好的零缺陷状态。使得企业降低成本，提高生产效率，提升产品质量。如果办公室表面已经打扫干净时，还要把抽屉，文件筐中的文件、资料等整理好，使其易于查找、取放。消除障碍物，尽可能地使资源靠近便于拿取，此外工具还要列队摆放整齐。


　　通过推行5S管理活动，最终公司的产品产量，生产效率和工作精神都将得到改善。5S管理活动不但有利于工作场地的有序管理，而且它还有利于开发员工的潜力，端正工作态度、遵守劳动纪律。。 收起阅读 »

    日前，上海、江苏、浙江、福建、广东省（市）的27家玩具生产企业按照《儿童玩具召回管理规定》的要求，向其所在地省级质量技术监督局提交了召回报告，决定对其生产的31种玩具产品（包括童车类产品）实施召回。    本次召回范围内的玩具在小零件、锐利尖端、突出物、折叠锁定装置、动态耐久性测试、危险夹缝、动态强度等方面存在安全隐患。当上述缺陷玩具或玩具部件暴露在儿童面前时，有可能造成儿童意外伤害，危及儿童健康和人身安全。    本次召回范围内的玩具产品的生产者与其经销商将以各种方式向社会公示其召回信息及具体召回措施。儿童玩具的购买者可以直接与当地经销商或生产厂家联系，也可登录国家质检总局缺陷产品管理中心网站（www.dpac.gov.cn），或拨打国家质检总局缺陷产品管理中心热线电话010-59799616了解情况。    国家质检总局要求生产类似玩具的其他企业以对消费者高度负责的态度，依法履行缺陷产品召回义务，主动召回有类似缺陷的玩具。  收起阅读 »

    我国首个个人信息保护国家标准——《信息安全技术公共及商用服务信息系统个人信息保护指南》将于２月１日起实施。该标准最显著的特点是规定个人敏感信息在收集和利用之前，必须首先获得个人信息主体明确授权。    工业和信息化部信息安全协调司副司长欧阳武在２１日举行的个人信息保护国家标准宣讲会上说，这项标准是由全国信息安全标准化技术委员会提出并归口组织，中国软件评测中心牵头，联合多家单位制定。该标准是我国首个关于个人信息保护的国家标准，于去年１１月发布。    这项标准明确要求，处理个人信息应有特定、明确和合理的目的，并在个人信息主体知情的情况下获得个人信息主体的同意，在达成个人信息使用目的之后删除个人信息。    其中，标准最显著的特点是将个人信息分为个人一般信息和个人敏感信息，并提出默许同意和明示同意的概念。对于个人一般信息的处理可以建立在默许同意的基础上，只要个人信息主体没有明确表示反对，便可收集和利用。对于个人敏感信息，则需要建立在明示同意的基础上，在收集和利用之前，必须首先获得个人信息主体明确的授权。    这项标准还提出了处理个人信息时应当遵循的八项基本原则，即目的明确、最少够用、公开告知、个人同意、质量保证、安全保障、诚信履行和责任明确。    中国软件评测中心副主任朱璇说，标准的出台意味着我国个人信息保护工作正式进入“有标可依”阶段。中国软件评测中心还将牵头组建个人信息保护推进联盟，建立企业自律模式，弥补我国个人信息保护相关组织机构的缺失。 收起阅读 »

    12月12日，记者在央视财经论坛品牌建设主题论坛上获悉，由全国品牌价值及价值测算标准化技术委员会组织制定的品牌评价4项国家标准已经公告发布。依托这些标准成果的基础工作，我国正向国际标准化组织提交成立品牌评价国际标准化机构并承担秘书国的申请。    一直以来，由于缺少品牌评价标准，使得品牌价值管理活动的各参与方之间缺乏统一的语言，市场上对于品牌价值的评价也是一片混乱。由于不掌握品牌价值评价的话语权，中国品牌在国际上很少得到正确、公平的认识和对待。2010年，国际标准化组织发布了ISO10668国际标准，为全球开展这项工作提供了统一基础语言。2011年，以ISO10668国际标准发布为契机，我国立即组织开展了与国际接轨的品牌价值评价制度建设工作，品牌评价4项国家标准由此诞生。    据中国标准化研究院康健介绍，已经发布的4项标准分别是《品牌评价 品牌价值评价要素》、《品牌价值 术语》、《品牌价值 要素》、《品牌评价 多周期超额收益法》，为今后企业和各类组织在品牌价值管理方面提供了规范、一致的价值评价依据。这4项标准在起草、制定过程中，汇集了企业、科研院校、国内资产评估机构、相关协会、管理咨询公司等多个组织的力量，历时两年时间。标准制定遵循两个原则：一是高度一致性。与2010年发布的ISO10668《品牌评价 品牌货币评价要求》国际标准保持高度一致，使得该标准在国际上能够获得认可。二是以可操作性为目标。在鼓励企业积极参与的同时，在8个省市的300家企业进行了广泛试点测评验证，为确保标准的透明性、稳定性、公开性奠定了坚实的基础。    康健透露，为建立国际公认的品牌价值评价体系，目前，全国品牌价值及价值测算标准化技术委员会已经同国际标准化组织，以及美国、德国等国家标准化机构进行了积极而富有成效的沟通。在获得这些机构支持的基础上，目前正在联合巴西、南非等发展中国家，向国际标准化组织提交成立品牌评价国际标准化机构并承担秘书国的申请。下一步的目标是，争取将上述4项标准纳入品牌价值评价国际标准体系，并在此基础上，制定由中国主导、完善质量评价的品牌评价国际标准体系，争取品牌评价国际标准化的主动权，增强我国在国际品牌价值评价中的话语权，提升中国品牌的国际影响力。 收起阅读 »

    汽车有质量问题退换货终于有据可依了。日前，《家用汽车产品三包主要零件种类范围及三包凭证》国家标准征求意见稿出台，面向社会征求意见，市民可于今年1月31日前将意见反馈至国家标准委。    新标准明确，“汽车三包”的概念是指汽车产品生产者、销售者和修理者在质量保证期内，因汽车产品质量问题，对汽车产品修理、更换、退货的行为。其中，质量保证期包括包修期、三包有效期和易损耗零部件的质量保证期。    新标准规定，汽车产品自销售者开具购车发票之日起60日内或者行驶里程3000公里之内，以先到者为准，发动机、变速器的主要零件出现质量问题的，消费者可以选择免费更换发动机、变速器。在汽车产品三包有效期内，发动机、变速器累计更换2次总成后，或者发动机、变速器的同一主要零件因其质量问题，累计更换2次后，仍不能正常使用的(总成和主要零件更换次数不重复计算)，消费者选择更换或退货的，销售者应当负责更换或退货。    新标准还规定，在汽车产品三包有效期内，转向系统、制动系统、悬架系统、前/后桥、车身的同一主要零件因其质量问题，累计更换2次后，仍不能正常使用，消费者选择更换或退货的，销售者应当负责更换或退货。家用汽车产品的易损耗零部件在其质量保证期内出现产品质量问题的，消费者可以选择免费更换易损耗零部件。    上述汽车主要零件的种类范围由生产者明示在三包凭证上。    根据新标准，生产者或销售者应向消费者提供三包凭证。三包凭证可包括正反两面，其中正面应至少包括产品信息、生产者信息、销售者信息、三包条款等，背面应列出其他三包相关信息，包括：主要总成的主要零件种类范围、易损耗零部件的种类范围等。 收起阅读 »

各省、自治区、直辖市质协，副省级城市和新疆生产建设兵团质协，各行业（部门）质协，中国质协各分会，各会员企业及相关组织，有关企业、专业机构和专业人士：

2012年度全国质量技术奖励大会暨第十届全国六西格玛大会定于2013年4月23日至25日在四川省成都市举行。会议主题是：应用质量技术
创新驱动发展。

一年一度的质量技术奖励大会暨全国六西格玛大会，是由中国质量协会发起的全国性质量技术创新成果表彰、交流大会，也是各地方、行业相关推进组织和实施六西格玛管理的优秀企业、专业机构共同参与的全国六西格玛领域的年度盛会。大会为国内应用质量技术、实施六西格玛管理的企业，广大质量专业人士及相关服务机构搭建了一个交流和展示的平台，共同分享质量技术及六西格玛管理应用创新的成果、经验和最佳实践，并针对质量技术应用领域理论和实践创新的动态、变化趋势及共性问题展开多种形式的交流研讨。

现将2012年度全国质量技术奖励大会暨第十届全国六西格玛大会有关事宜通知如下：

一、会议主题

应用质量技术 创新驱动发展

二、主办单位

中国质量协会 卓越国际质量科学研究院

全国六西格玛管理推进工作委员会

指导单位

工业和信息化部 国家质量监督检验检疫总局

三、会议主要活动

1. 表彰与奖励：对获得“2012年度中国质量协会质量技术奖”、“2012年度全国优秀六西格玛项目、精益管理项目、质量功能展开项目、可靠性管理项目”以及“2012年度全国六西格玛管理推进先进企业”、“全国六西格玛管理持续推进先进企业”称号的单位和团队进行表彰和奖励;为新建立的“中国质协质量管理创新基地”单位授牌。

1. 主题演讲：特邀国内外知名质量专家，介绍质量技术的最新研究成果和发展趋势；邀请国内外知名企业的高层领导，交流推进质量技术应用、创新的最佳实践和经验感悟。

3．项目成果、经验分享：质量技术奖和优秀项目成果发布，质量技术应用及六西格玛管理推进经验交流。

1. 创新与发展论坛：邀请大专院校、科研院所、专业服务机构的专家和具有丰富经验的企业实践工作者，发表质量技术最新研究成果，交流源于中国企业实践的质量管理方法，探讨质量技术及六西格玛管理在我国企业持续、创新应用的有效途径。

1. 倡导者沙龙：邀请企业高层管理者、质量专家，就六西格玛管理持续推进等主题开展高层对话交流（限受邀者参与）。

1. 六西格玛优秀项目成果专题交流：邀请部分六西格玛推进先进企业的优秀项目团队，现场展示其项目实施过程及成果，通过专家点评及答疑研讨，切磋技艺，树立标杆，促进六西格玛团队改进能力和成果水平不断提高。

1. 质量技术应用（软件）系统展示：为使与会代表分享更多的案例经验，了解质量技术信息化应用的路径、产品和经验，提高质量技术应用的科学性和效率，会议主办方将联合有关专业（软件）服务机构，

在会议同期举办多种形式的展示交流活动，包括：专题研讨（案例分享）、产品（软件）展示、现场咨询、图书展览、合作洽谈等。

1. 2013年质量技术奖与优秀项目申报说明，国家科技奖推荐程序介绍等。

四、会议时间和地点

会议时间：2013年4月23日至25日

会议地点：四川省成都市金牛宾馆

五、参会对象

1. 质量技术奖获奖企业，优秀六西格玛、精益管理、质量功能展开、可靠性管理项目获奖团队以及六西格玛管理推进先进企业代表；

1. 拟申报2013年质量技术奖、优秀项目及六西格玛管理推进先进企业的代表；

1. 推进先进质量方法应用、开展六西格玛管理实践及其他管理创新活动的企业中高层管理者、质量管理专业人员；

1. 质量专家、质量工作者；大专院校相关专业师生；从事质量与六西格玛管理研究、应用和推广工作的专业人士；

1. 国内外质量技术及六西格玛管理咨询、培训机构代表等。

六、联系方式

中国质量协会：

地  址：北京市西城区中京畿道12号（邮编100032）

联系人：曾老师、姜老师、吕老师

E-mail：6sigma@caq.org.cn  jianglin@caq.org.cn

lvshan@caq.org.cn 

电  话：010-66079100-414/222/124

010-66070299  66072791  66079144 
66072213

传  真：（010）66070299  66079144

网  址：www.caq.org.cn

 

附件：2012年度全国质量技术奖励大会暨第十届全国六西格玛大会会议日程及会务工作安排。

 

 

 

                         二○一三年二月二十二日

 




附件：

2012年度全国质量技术奖励大会暨第十届

全国六西格玛大会会议日程及会务工作安排

 

一、会议日程安排






日　期


上　午


下　午/晚  上




4月23日


会议报到




质量技术应用（软件）交流展示、合作洽谈（全天）




A：质量技术专题研讨会（一）（19:00-22:00）
B：质量技术专题研讨会（二）（19:00-22:00）




4月24日


大会开幕式及表彰活动
特邀嘉宾主题演讲


优秀项目成果发布




质量技术应用（软件）交流展示、合作洽谈（全天）




4月25日


创新与发展论坛
倡导者沙龙


六西格玛优秀项目成果专题交流
六西格玛先进企业表彰
闭幕式




质量技术应用（软件）交流展示、合作洽谈（全天）




报名表及文件下载 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119


　　也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　鲍德里奇卓越绩效准则解释创新为“创造有意义的改变来提高产品，流程，或者组织有效性并为股东创造新的价值”。

　　创新包括一个创意、过程、技术、产品或者新的抑或对预设的应用是新的之商业模式。创新的结果是不连续的或者在结果、产品、过程有突破性改变。成功的组织创新是一个多级的过程包括开发、知识分享、决策的实施、执行、评价和学习。尽管创新经常是与技术创新相联系的，它适用于得益于改变的所有关键的组织化流程，这种不管通过突破性改善还是方法或者结果的一个改变。它能包含组织结构的根本变化或者更有效完成组织工作的商业模式。

　　如果创新在理念上如此宽泛，为什么在实践中它是如此不寻常或者罕见？这个问题最近打击着我，当两个独立的事件迫切需要显著的创新结果在我因缺乏创见的客户服务而失望。第一件事就是我和我的银行交往。我有一个存款单当我打算去旅游的某一天它将到期。到期日前一天我给银行打电话并要求第二天把钱转移到支票户头。他们说如果我第二天再打电话他们能做这件事。我解释我的处境并要求如果他们能记录这件事，第二天只要按照要求完成就行。

　　第二天事情发生在一个官僚背景。它涉及政策的一个例外一个要求，但之前是有先例的。一些原因出席，为什么这件事情将富有挑战性在当前时间下。办公室外面有个标识“你的连接创新行政管理方法”

　　我苦思这些事件，于是迅速概括我们都有的创新的机会。为什么创新获得如此艰难？并不是伟大天才的行为，但是另一个创新能建立客户忠诚度或者在市场上制造战略优势。超过一代突破性进展。我想知道人们在不断创新中“不”受到启发？也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。

　　这里给出五种行为模式，牵引我推测人类通过创新中的“不”受潜意识的启发。政策。在我们组织中我们有政策（证明现状是很容易的或者对一个新思想说不）。依赖政策似乎是正确的事情：那就是制定政策的原因。一般来说坚持现行政策将是最安全和安全的过程。此外，做如此普遍的要求工作少于与政策绝交，不管这个思想是多么的好。

　　传统。“我们一直就这样做的”“这就是我们做事的方式”“”“那一定有一个很好的理由我们为什么有这个传统，这要追溯到我们的光荣历史”“这个传统已经成为一种我们持续性资源”“为什么打破传统？它是有风险的，它能消极的影响我的职业生涯”

　　根深蒂固的观念或信念。我们都有来自于我们的教养、我们的教育和我们生活经验根深蒂固的观念或信念。这些是我们不考虑跳出我们所熟悉的区域。这些观念或者信念是我们是什么的部分，它们是根深蒂固的。它们是我们基本自我的部分，对我们来说改变他们想法是不会发生的。

　　智能风险的担心。我定义智能风险为一种机会，这种机会潜在收益大于损害或者损失，如果没有创造机会，这种损失能影响组织可持续性。然而，只能或者不，这是一种风险。我们已经变得越来越规避风险。领导组织鼓励勇于冒险和奖赏成功和失败。他们同样有风险评估和做出明智决策的过程。

　　询问错了问题。有时我们询问相似的或者立即的问题，而不是询问更多的全球性或者创新产生的问题。例如，我们可以询问下一代胶卷，而不是询问下一代图像记录。我们可以询问更快的信件寄送而不是更快的信息传递，更全球性问题的答案可能不是很容易，它是能导致真正突破性进展，这种突破性进展导致在产品或者过程代际变化。

　　我们中的每个人多久陷入这些模型之一呢？我们针对缺乏创新可能如何打击这些触发器？下面给出一些建议：

　　每当你将练习上述创新因素之一，退后一步并想想，看是否有一种更好的创新答案或者方法来替代。

　　当面临挑战时，首先询问自己如果有一个这是一个更大的挑战的子集， 你是否应该访问更大的一个，更全球化的挑战。

　　试着训练你自己来思考“创造性思考”作为你思想的第一行——没有必要对所有事情，但必定对重要的事情。

　　最后，“经过改进的新一代”有时仅仅是不同，但不更好。因此要求你自己“这是仅仅不同吗？”，如果结果是肯定的，要求你自己“什么才是真正的更好？”，答案也许是下一次更大创新。

　　就是这一列。如果你想得到一些你们组织可行的创新注意，从最好的学习——我们国家角色模型，波多里奇奖接受者。参加四月份即将到来的波多里奇追求卓越会议。开心的进行创新。

作者简介
　　哈里.赫兹博士是波多里奇卓越绩效计划主任，国家公私伙伴关系致力于卓越绩效和波里奇国家质量奖的监督员。赫兹在1973年作为一名从事研究工作的化学家加入国家标准和技术研究所（NIST）并担任多个管理岗位，包括化学科学和技术实验室主任。他是作者、合著者并编辑过超过50部出版物，包括一些卓越绩效准则并且他拥有一项专利。他在世界大企业联合会、美国联合之路和美国顾客满意度指数担任咨询委员会。 收起阅读 »

翻译: 593786601 校稿：275641119


　　本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原则。这些原则可以作为一个框架，指导高级管理者改进组织的绩效。这些原则来源于参与ISO技术委员会ISO/TC176质量管理和质量保证的国际专家组的集体经验和知识。技术委员会负责ISO9000标准的开发和维护。

　　这八大管理原则在以下二个标准中有定义：ISO9000:2000,质量管理体系基础和词汇；ISO9004:2000，质量管理体系绩效改进指南。

　　本文给出了八大管理原则在ISO 9000:2000和ISO 9004:2000中的标准描述。另外，列举了使用这些原则的一些好处，以及管理人员应用这些原则改进组织绩效的有代表性的做法。

　　原则1 以客户为关注焦点

　　组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。

　　关键好处：

　　通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。

　　提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。

　　提高了客户忠诚度，留住回头客。

　　应用以客户为关注焦点通常需要：

　　调查研究和理解客户的需求和期望。

　　确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。

　　在组织内部全面沟通客户需求和期望。

　　测量客户满意度，并针对结果采取行动。

　　系统的管理客户关系。

　　确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体 例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　原则2 领导作用

　　领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。

　　关键好处：

　　将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。

　　将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。

　　将会降低组织各层级之间的沟通误解。

　　应用领导作用原则通常需要：

　　整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。

　　为组织未来建立一个清晰的愿景。

　　设置有挑战性的目的和目标。

　　在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。

　　建立信任，消除恐惧。

　　为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。

　　激发、鼓励和认可员工的贡献。

　　原则3 全员参与

　　各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。

　　关键好处：

　　在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。

　　改革创新和创造以促进公司目标实现。

　　员工将对他们自己的绩效承担责任。

　　员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。

　　应用全员参与原则通常需要：

　　员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。

　　员工识别影响他们绩效的限制条件。

　　员工接受和承担问题，并对解决问题负责。

　　员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。

　　员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。

　　员工自由地共享他们的知识和经验。

　　员工开放地讨论问题。

　　原则4 过程方法

　　在活动和相关资源作为一个过程来管理的时候，期望的结果将更有效地达到。

　　关键好处：

　　通过有效地使用资源，降低成本，缩短工期。

　　得到改进的、一致的和可预测的结果。

　　关注改进机会，并划分优先级。

　　应用过程方法原则通常需要：

　　系统地定义获得期望结果所必要的活动。

　　为管理关键活动建立清晰的职责和义务。

　　分析和测量关键活动的能力。

　　识别关键活动在组织职能部门之间的接口界面。

　　关注于如资源、方法和原料等能提高组织的关键活动的因素。

　　评估活动对于客户、供应商和其他利益团体的风险、结果和影响。

　　原则5 管理的系统方法

　　对相关的过程，作为一个系统，来进行识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地达到它的目标。

　　关键好处：

　　整合各个过程将最好地得到期望的结果。

　　关注于关键过程的能力。

　　为相关利益团体在组织的连续性、有效力和有效率方面提供信心。

　　应用管理的系统方法原则通常需要：

　　用最有效力和效率达到组织目标的方法来构建系统。

　　了解系统各过程之间的依赖关系。

　　用结构化的方法来协调和集成各过程。

　　提供对达成共同目标必要的角色和职责更好的理解，从而减少交叉职能部门之间的障碍。

　　了解组织能力，在行动前确定资源限制投条件。

　　明确和定义特定的活动如何在系统中展开。

　　通过测试和评估持续地改进系统。

　　原则6 持续改进

　　持续改进组织的总体绩效应该是组织的永恒的目标。

　　关键好处：

　　通过改进组织能力获得业绩优势。

　　在各层级合作展开改进活动为组织战略目标服务。

　　适应性以快速对机会做出反应。

　　应用持续改进原则通常需要：

　　在全组织使用一致的方法来持续地改进组织的业绩。

　　对员工进行持续改进方法和工具的培训。

　　把对产品、过程和系统进行持续改进作为组织每一个员工的一个工作目标。

　　建立目标来指导，测量来跟踪持续改进。

　　认可和报偿改进。

　　原则7 基于事实的决策

　　有效的决定都是基于对数据和信息的分析的。

　　关键好处：

　　基于可靠信息的决定。

　　具有增强的能力来通过引用事实的记录展示过去决策有效性。

　　具有增强的能力去评审、挑战和改变意见和决定。

　　应用基于事实的决策原则通常需要：

　　确保数据和信息足够的正确和可靠。

　　需要使用数据的人员能得到相关数据。

　　应用有效的方法分析数据和信息。

　　决策和行动基于事实的分析，平衡经验和直觉。

　　原则8 互利的供应商关系

　　组织和它的供应商是相互依赖的。互利互助的关系增强了双方创造价值的能力。

　　关键好处：

　　增强双方创造价值的能力。

　　联合应对变化的市场和客户需求期望的适应性和速度。

　　成本和资源的优化。

　　应用互利的供应商关系原则通常需要：

　　基于平衡短期和长期收益，建立相互关系。

　　和伙伴共享和汇集技术专长和资源。

　　识别和选择关系供应商。

　　畅通和开放地进行沟通。

　　共享信息和未来计划。

　　建立共同发展和改进的活动。

　　激发、鼓励和认可供应商的改进和成就。 收起阅读 »

    近日，香港向各利益相关方征求意见，拟立法修订原《玩具和儿童用品安全法令》（Cap.424），限制玩具和儿童用品中的邻苯二甲酸酯含量，计划于2013年1月19日生效。这是继欧盟、美国、加拿大、日本等国家和地区及中国台湾先后出台针对玩具和儿童用品中限用邻苯二甲酸酯的法规之后，又一针对此化学品立法的地区。其限量及要求与欧盟保持了一致，即：玩具和儿童护理用品的塑料部分中，DEHP、DBP和BBP的总含量不得超过0.1%（质量比，以下同）；能被48个月及以下儿童放置到嘴里的玩具和儿童护理用品的塑料部分中，DINP、DIDP和DNOP的总含量不得超过0.1%。    近年来，世界各国陆续出台了针对邻苯二甲酸酯的禁用限用法律法规，目前邻苯二甲酸酯含量超标已成为我国出口产品的化学安全性检测不合格的主要原因之一。为此，检验检疫部门提醒国内玩具和儿童用品的生产出口企业：关注国外技术法规、标准要求和动态变化，严格按照输入国要求组织生产，进一步规范出口玩具和儿童用品的化学安全性；要加强原材料检测，尽量选择诚信度好、规模大、检测手段完善的原材料供应商；改良传统工艺，选取安全、环保的替代品作为增塑剂，加快产业技术升级。  收起阅读 »

    12月12日，记者在央视财经论坛品牌建设主题论坛上获悉，由全国品牌价值及价值测算标准化技术委员会组织制定的品牌评价4项国家标准已经公告发布。依托这些标准成果的基础工作，我国正向国际标准化组织提交成立品牌评价国际标准化机构并承担秘书国的申请。    一直以来，由于缺少品牌评价标准，使得品牌价值管理活动的各参与方之间缺乏统一的语言，市场上对于品牌价值的评价也是一片混乱。由于不掌握品牌价值评价的话语权，中国品牌在国际上很少得到正确、公平的认识和对待。2010年，国际标准化组织发布了ISO10668国际标准，为全球开展这项工作提供了统一基础语言。2011年，以ISO10668国际标准发布为契机，我国立即组织开展了与国际接轨的品牌价值评价制度建设工作，品牌评价4项国家标准由此诞生。    据中国标准化研究院康健介绍，已经发布的4项标准分别是《品牌评价 品牌价值评价要素》、《品牌价值 术语》、《品牌价值 要素》、《品牌评价 多周期超额收益法》，为今后企业和各类组织在品牌价值管理方面提供了规范、一致的价值评价依据。这4项标准在起草、制定过程中，汇集了企业、科研院校、国内资产评估机构、相关协会、管理咨询公司等多个组织的力量，历时两年时间。标准制定遵循两个原则：一是高度一致性。与2010年发布的ISO10668《品牌评价 品牌货币评价要求》国际标准保持高度一致，使得该标准在国际上能够获得认可。二是以可操作性为目标。在鼓励企业积极参与的同时，在8个省市的300家企业进行了广泛试点测评验证，为确保标准的透明性、稳定性、公开性奠定了坚实的基础。    康健透露，为建立国际公认的品牌价值评价体系，目前，全国品牌价值及价值测算标准化技术委员会已经同国际标准化组织，以及美国、德国等国家标准化机构进行了积极而富有成效的沟通。在获得这些机构支持的基础上，目前正在联合巴西、南非等发展中国家，向国际标准化组织提交成立品牌评价国际标准化机构并承担秘书国的申请。下一步的目标是，争取将上述4项标准纳入品牌价值评价国际标准体系，并在此基础上，制定由中国主导、完善质量评价的品牌评价国际标准体系，争取品牌评价国际标准化的主动权，增强我国在国际品牌价值评价中的话语权，提升中国品牌的国际影响力。 收起阅读 »

    据新华社电  全国首个“企业信用联盟”日前在浙江成立。在这个联盟里，会员企业可凭信用联盟身份卡享受从融资、生产资料采购到中介服务等方面的优惠服务。    当前全球经济疲软，企业生存面临多方挑战，信用成为浙江企业转型升级的新动力。18日在浙江省2012年度企业信用活动周启动仪式上，由浙江省工商局依托浙江省企业信用促进会而设立的“企业信用联盟”平台正式开通。    据悉，“企业信用联盟”由服务提供商和惠及单位构成，其成员均由浙江省信用管理示范企业、工商企业信用监督等级AA级及以上企业。目前浙江已有160多家企业申请成为信用联盟成员，首批40家企业已通过审核。    浙江省企业信用促进会将为入盟成员颁发信用联盟身份卡，该身份卡可单独使用，享受服务提供商的优惠活动，也可凭此在相关金融机构申领信用联盟卡（联名信用卡）。 收起阅读 »

    12月8日，在2012亚太中小企业峰会上，中国物品编码中心与敦煌网签订了战略合作协议，共同推广国际物品编码协会（GS1）全球数据标准化，打造出亚洲第一个拥有商品条码这一全球产品“身份证”的在线外贸B2B电子商务交易平台。    据介绍，两年前的APEC第十八次领导人非正式会议，确定到2015年将跨区域供应链成本降低10%，亚太经合组织工商咨询理事会为此请求GS1提出全球数据标准议案。敦煌网是国内领先的在线外贸B2B电商交易平台，也是APEC亚太经合组织工商咨询理事会委员中唯一的企业代表。    根据协议，中国物品编码中心和敦煌网将合作推广GS1全球统一标识系统和国家物品编码体系。“中国制造”拥有全球统一的“身份证”后，中国企业将更容易被国际市场认可，海外采购商就能迅速获知精准的产品属性和厂商信息，供应链将大大缩短。    中国物品编码中心主任张成海在签约仪式上表示，双方合作给每一个B2B电商和产品提供唯一的、全球通用的身份认证，将从根本上解决跨境贸易主体、客体的真实性问题，为我国电子商务打造可信交易环境，降低跨境贸易供应链成本。敦煌网CEO王树彤表示，“中国制造”走向全球必须得到全球采购商的信赖和认可，双方合作将有助于“中国制造”与全球数据标准接轨，为中国中小微企业走向全球拓展了更宽的道路。    据悉，新平台将于2013年年初上线。届时，在中国商品信息服务平台通报商品条码信息的所有中国企业，通过点击“一键开店”，即可直接将产品销往全球市场；而在敦煌网上开店的中国卖家及其产品的商品条码全球唯一“身份证”将一目了然，海外采购商可实现对产品的向上溯源和向下追踪。 收起阅读 »

    2012/12/09 深圳站质量人峰会的收获，除了分享到4位优秀质量人的卓越之外，感触最大的是企业中的质量人必须重新进行“角色再定位”，否则只能是杯具一个.    现阶段国内企业对质量人的期望，不是建立系统、理顺流程、制定标准、反映异常等文案上的“文管”，而是要在问题出现时拿出解决方案、进行处理、并弥补漏洞的实战式“武将”.    首先,内部的质量人所建立的或者所用的“系统”，没有证书功效，在行业或社会上不会被承认，不能满足企业认证方面的需求.    其次,内部的质量人往往理不顺企业现有的流程，特别是能生存一年以上的企业，且仍处于风风火火阶段时，你的理顺必然惊动现状，让大多数人不习惯！若你强势，结果只有“理”走自己.    再者，我(质量人)遇到企业的作业指导书或者产品标准，99.9%都是给客户或BOSS看的，没有真正起到实际的作用，一般是长期闲置、年久失修致其内容和实际间形成牛头马面之事实.   再次，质量人只是把问题发现出來，最多开张异常单，没有真正在处理问题上发挥直接作用，问题在工程或生产出面之后才能有方法和结果，质量人慢慢的不成动嘴的“文官”都不行了….  长此以往，你在企业中的寿命能有几何？你的ISO体系、精益理论、6西格码知识等等工具将焉附! 这就使质量人不得不“武将”出世！    选择好自己可以为之献身的企业，找到志同道合的质量人一起建立团队，不但要发挥质量管理方面的系统知识，更重要的是自己要有技术专长，从企业的实际出发，抓影响客户需求的重大异常，一个一个来，先保证生产顺利进行(有效的短期措施)，再找出真因补充流程之漏洞(预防的长期方案)，杜绝此不良再发生.同时从系统层面降低同类现象发生的可能性.  用实事证明质量人不只会动嘴,动起手来同样有效！   我不是否认品质管理的技术含量，只是目前的产业现况尚不能容忍，或者说不能长期容忍“文官”质量人的存在.只有以“武官”的方式存在才能长久.简单讲就是跨行“做”事－－－－－不求助它人就能解决实际问题，让质量和(或)质量人在企业经营布局中真正成为第一!         以上个人观点，欢迎灌水. 收起阅读 »

翻译： 593786601 校稿：275641119

　　2003年版序。预测永远是有错误的。这就是精益思想家努力减少订单到交货的时间原因。在2002年的危机中，这个1996年出版的书出现在“商业周刊”畅销书排行榜上。我们已经在这个版本中添加了自1996年以来的所研究的内容。精益思想更适合今天的世界。精益思想是用于创造价值和消除浪费最有力的工具。


　　第一部分：精益原则


　　大野耐一（1912 - 1990），丰田执行，在所有生产过程中发现并确定了七个的浪费类型：

　　运输。生产过程中不必要的运输。
　　錠塞。等待发运的成品或半成品。
　　运动。生产时人们不必要的运动。
　　等待。开始下一步工作之前不必要的等待。
　　生产时增加不必要的工序。
　　过度生产并不需要的产品。
　　产品之缺陷。

　　我们增加了第八个浪费类型：货物和服务不符合客户的需求。也有人说是没有利用好这些人。

　　精益思想是解药浪费的良药。 有5项精益原则：

　　指定价值。价值只可以由最终客户来定义。价值被预先存在的组织所扭曲，尤其是工程师和专家。他们没有兴趣加入顾客的对产品的需要，认为很麻烦。

　　渠认价值流出。价值流出是需要 带给客户所需要的东西。如果熔炉师，策划师，机械科技师，和汇编师从来不在一起讨论，那么同样的步骤会重复多次。

　　流程。确定创造价值的流程。在单个任务中避免多个部门同时负责。
　　拉动。让客户拉动产品。销售一个，制造一个
　　追求完美。永不停止对减少时间，空间，成本和错误的追求。
　　精益是用最少的资源创造最多的价值。使用最少的努力，能源，设备，时间，空间设施，材料，资本而给予顾客他们想要的。


　　现在，我们可以有把握在精益思想中得到的好处。
　　双倍劳动生产率
　　吞吐量时间减少到原来90％
　　降低库存到原来90％
　　降低50%错误
　　无人员受伤情况

1 价值

　　一幢房子或一个轻松的体验？多伊尔威尔逊建筑商为了找到让顾客享受轻松设计过程并且按时交货。他必须调整所有原来的步骤，以满足这一目标。

　　按整体产品来定义价值。由于产品的流动，每个企业对价值有不同的定义。想想空中旅行。每个企业 - 代理，航空公司，出租车，货币兑换，海关，入境事务处 - 定义自己的优先次序，重复的努力，并在整个过程中的不和谐的工作。而顾客们并不满意。

2 价值流动

　　过道的观点。一个价值流动的“地图”标识的每一个流程的设计，订单，并作出具体的产品。每一步，然后排序分为三类：（1）那些附加价值，（2）那些现在有必要，但无任何附加值的工作（3）可以消除的无任何附加值的工作。第二类第三类是已被淘汰后，应通过流动处理掉的。

　　例如一箱可口可乐的价值流动。英国超市连锁店Tesco零售数以千计的价值流动的产品。在罐装可乐的价值流，每天三个小时的增值活动，坚持319天的时间来执行。

3 流量

　　批次和队列的世界。六分之五的家庭建设正在等待下一组专家或返工。流动的原则通常是削减一半的努力和所需要的时间。

　　流动的技术。第一步是在产品上保持精力。第二个步骤是忽略的工作界限和部门，物联网删除特定产品的连续流动的障碍。第三步是重新思考工作的做法，以消除回流，废钢，停工物联网使生产不间断。

　　舠拍时间使生产率和销售率同步。 例如（48）自行车每天的销售量除以每天销售（8）小时等于（6）每小时的生产量或者（1）每十分钟生产量。
　　流量要求所有的工人和机器在 时刻工作。这就需要交叉培训。
　　流量要求工人在任何时刻都知道产品的状态。这需要视觉控制。
　　所有活动可以流动。专注于特定产品的价值流，消除组织壁垒，搬迁和权利大小的工具。

4 拉动

　　拉动，直到下游客户要求生产什么样的产品之前，没有任何上游部门可以决定。 “不要做任何事情，直到需要它，然后使其很快。”“卖一个，卖一个。”“运走一个，做一个。”

　　生产艰难的昔日。丰田保险杠更换系统经历了很长的筹备时间。重新少量订单的能力得到迅速从上游生产者的部分。这是秘密，以减少库存。缩短交货时间和库存。需求应该立即产生新的供给。

5 完美

　　增量的路径。科德宝-NOK，垫片制造商，在三年的时间里对一个单一的过程提高了6次。 “为什么他们没有在第一次得到正确的结果？”因为完美是连续的。


　　连续激进和渐进式的改进。如果你花费资金，你这样做是错误的。一旦领导人明白前四个精益原则 - 价值规范，价值流识别，流量，和拉动 - 自己的完美与政策的步骤开始：一个理想的过程中的视觉，分步进行的目标和项目到那里。透明度是一切。每个人都必须知道你正在试图实现什么，到达怎样的地步。这背后的力量是被称为变革代理人的领导人。

6 简单的情况

　　伟祥厂家拉伸包装机。 “工艺村” - 锯切部，加工部，焊接部，涂装部，装配部小组 - 所有生成的时间颇长。十批次生产，推出一个。库存不堪重负的工厂。为了减少生产对厂子的破环。 “你有越多的库存，你需要的部分就越少。”


　　精益大革命。罗恩希克斯俯身伟祥。他创造了四个单元，每个产品一个。他定义的标准工作时间，每一次的标准规格。节拍时间介绍：数量除以小时数（8/8 = 1小时）。确定机器的数量以适应工作单元内。他实现了快速转换，使多个不同部位的小机器停机。

　　结果。伟祥削减超过30％的空间，产品的产量翻了一番，减少次品率从每8个有一个到0.8%，并削减准备时间从16个星期到14小时。准时送货从20％上升至90％。

7 一个更难的情况。

　　更改代理。伯恩在1991年被Wiremold聘为CEO。 “老总是害怕改变车间。”伯恩用他自己写的一本手册进行精英培训。他领导车间的人去观察他的经理们现在能够看到浪费。


　　改进一定要快。Byrne的标准是三天。
　　为每个产品团队发记分卡。 wiremold追踪：生产力 – 员工人均销售额，服务 –及时，质量 - 交付时间，库存 - 错误。
　　夠人怎么看。建立一个精简原则的训练系统。教导所有员工精益的五大原则：价值，价值流，流动，拉动，完善。教导所有员工精益技术标准的工作，节约时间，可视化控制，拉调度，单件流。
　　结论。Wiremold 节约了工厂50%的车间空间，相当于节约了一个仓库的空间，并且把价值为$11M的存货装换成了价值为$24M 的销售价值。租赁时间从四周变成两天。

8 严峻的考验。

　　普惠（P＆W）。 1991年，首席执行官卡尔和马克古兰经俯身的P＆W。

　　喷气发动机。普惠公司成立于1860年，1929年经营飞机引擎业务。当他们放弃了活塞式发动机，在1946年赌博喷气式发动机，业务猛增。而生产效率低下责被忽视了。

　　产能过剩。面对竞争，在20世纪80年代，普惠合理化的工厂布局，并解决了开发成本。他们需要降低生产成本和灵活性，以应对客户的需求。普惠公司为什么需要这么大的空间，工具，库存和人力却得到的如此之少？发动机及零部件的日产量能够符合CEO的办公室内。资产管理的失败。普惠公司裁人，削减管理人员，并检修其整个生产文化和流程。
9 与德国技术公司的精益思想

　　保时捷。温德林维德金主席介绍了精益思想的保时捷。在1994年，保时捷出了有史以来的无错误的流程。

　　工程师。保时捷领导工程师，是很难对制造独特的解决方案感兴趣。工人是工匠。不幸的是，很多工艺是浪费的。摆弄的产品 - 修复和抛光原料，故障排除，重新组装的元素，重新粉刷和重新装修 - 被认为是必要的活动，以生产高品质
的产品。
　　焠机。 1986年繁荣之年。 1992年崩溃。保时捷的产品太昂贵了。成本和吞吐量的时间不得不被削减。新的质量重点：“停止修复本来就不应该作出的错误”库存的减少：“哪里是工厂？这是仓库！“
　　猠时生产。保时捷要求其所有供应商起到模范作用，学习精益的概念。精益的概念，所有保时捷价值流的关键。
　　在保时捷卓越的精益转型。五年，到1997年，门廊一倍的生产力，减少了一半的制造空间，减少提前期从六个星期到三天的时间，减少供应商不合格品90％，90％的削减库存，及削减第一时间通过率55％的错误。
　　德国传统。德国人需要停止优先工程师的价值定义，“工程师的声音，”超过客户的价值的定义，“客户的声音。”喜爱怪兽机生产大批量的一个德国的弱点：油漆展位一个例子。
　　品种和细化成本。大众，有4个车外后视镜，每个各19件，有17个颜色。日产有四种颜色的四个部分的镜子。过剩的品种往往超过客户的能力，要注意，他愿意支付。

10 强大的丰田；渺小的昭和

　　昭和其与丰田之间的关系已经转变。昭和，散热器制造商，拥有清洗，冲压，焊装，涂装和装配的所有的工厂。每个换刀之间的间隔时间长，在批处理模式下运行。部分山区，运输和储存步骤之间。


　　初始斗争。大野耐一，精益顾问，承诺3个月的库存减少到三天，双重劳动生产率，减半零资本投资的厂房空间。这就是他做到的。
　　 后一个元素：反思订单和调度。俯身昭和通过调度顺序向后，工作节拍时间，同步生产槽的订单，整整四天时间装运前。订单不正确的信息从来没有通过。
　　丰田今天。教训：如果间接的技术支持和高科技工具的成本低于直接劳工成本的节省，那么只有高科技自动化工程，前提是工厂可以运行在100％输出状态。

11 一个流的通道;通道谷

　　精益企业。没有人观看整个价值流的性能。识别带来了产品的顾客，确定所有的行动都给顾客带来了产品。每个企业的成本变得透明。

12 梦想中的完美

　　是一个漫长的旅行。每个组织都忽略了其他各方的作用。总行程的时间，成本，舒适是关键绩效措施。什么旅程不是一步一步的呢？
建设。住宅建筑的80％是急于行动和等待，然后重新工作的施工错误。
该奖项，我们可以把握现在。精益思想可以提高生产力，同时减少错误，库存，事故，空间的要求，生产周期，一般费用。精益思想需要很少的资本。

第四部分：结语

　　13 精益思维稳步推进

　　本章Wiremold，丰田，保时捷，蓝特，普惠更新审查。

　　14 制度化的革命

　　一个增强的行动计划是2003年到1996年，从联邦破产法案第11章计划的更新。

　　入门[1 - 6个月]

　　查找与变革的能力和权威。
　　通过顾问，获取知识。开始之前解决小步骤的大图片。
　　抓住了危机，或创建一个。集中在固定一个明显的问题。小胜利。不花钱。
　　地图您当前的价值流。经理们需要看到的。地图还溯溪，以创建一个闭路的信息流。看到罗瑟和舒克，斜塔看到，1998年。
　　分析现状的每一步。这一步是否创造价值？是这一步的能力，灵活？容量是足够的吗？过度？是否从客户的信息流顺利吗？每一道工序都有一个评分：总的交货时间，创造价值的时间，转换时间，运行时间，返工，库存，每个部分每隔X分钟。如果这一步走了，会发生什么？

憧憬未来状态。绘制它。

　　尽快开始一个重要的，可见活动。让经理以动手开始转变。
　　脠求立竿见影的效果。每个人都应该看到的令人兴奋的结果。一个星期：少计划多做事，确定哪个是浪费的步骤，然后废除掉，用工作中的实际行动和结果与你的工人么沟通吧。

　　建立组织来引导你的流动[6 - 24个月]

　　贵公司的产品和价值流重组。把每一个产品的负责更改代理。
　　创建一个精益的推广小组。
　　尽早处理超额人员。
　　制定增长战略。
　　删除锚Draggers。
　　匠您已经解决了的东西，再次修复。
　　新功能：说服你的客户和供应商采取上述步骤。

　　安装业务系统，以鼓励精益思想[24 - 48个月]

　　创建新的方法来保持得分。
　　创建新的方法来奖励员工。
　　缠O切透明，让大家都能看到进步。
　　夠精益。学习精益。
　　挠湫罸用你的权利用到你的价值流中。大型和快速更有效，但效果较差。这个假设是错误的批处理队列思想的基石。
　　付费奖金。奖金数额，以配合该公司的盈利能力。


　　完成转型[48 – 60个月]转换为自下而上的倡议。精益思想是民主，而不是自上而下。管理层次可以被剥夺。


　　新的转换：自上而下的领导自下而上的倡议。丰田从使用良好的手段来平均管理者的权利从而获取辉煌的成绩。竞争对手获得从使用平庸程序的辉煌经理平庸的结果。不要寻找优秀的经理。完善自己的过程。

评论家评论

　　1988年，詹姆斯茠汬克首先介绍丰田“精益”的企业。 Womack和联合作家丹尼尔琼斯描述丰田生产系统（TPS）在改变世界的机器。在1990年，两个在欧洲，北美和日本参观公司，介绍如何将大规模生产实践精益实践的想法。在1996年首次出版，是精益思想，精益运动的调查。它清楚地描述了在大规模生产中发现的浪费，介绍精益思想的五个原则，然后绘制从实际公司已成功实施精益思想的经验教训。精益思想是如何生产的文字技术，但开明的顶级精益思想和应用概述。此更新版本包括教训，作者收集了1996年和2003年之间，特别是精益企业的概念 - 工作精益生产单一产品，用最少的浪费精力和资本的公司的集合。这本书写得很好，研究，并组织，并提交作出强烈的情况下，精益是普遍的，将有利于任何组织中的任何努力。精益思想和做法是消除浪费任何组织单一的最有力的工具。


　　由詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔T.琼斯纽约编写

　　纽约：自由出版社，西蒙与舒斯特公司，1996年。第二版，2003年。 收起阅读 »

　　“人生若只如初见"这句话出自清代词宗，纳兰性德的《木兰词 拟古决绝词柬友》，大意是，人和人之间的第一印象是特别好的，如果能把这样的印象永远保持下去该是多么美好啊？但我们都知道，在生活中，越是这样简单的愿望，就越是难以达成，越是这样平常的诉求，就越是难以满足。即便是恩爱夫妻，若一门心思只看对方的错处，不足，抓小辫子，那都是罄竹难书，若不是还有一个“爱”字压在另一头，恐怕别说天长地久，能踏踏实实地渡过七年之痒就没几对儿了。初见的美好，是一方刻意掩饰，另一方对对方不了解，而且没有成见，所以双方才能有一个好印象。相处得久了，各自的短长，各自的性情暴露出来，这就需要相互妥协，相互容忍，相互了解，相互信任，相互扶植，相互学习，让印象越来越淡了，让情越来越浓了，才能把初见的情景当做美好的回忆，在月下花前笑谈。
 　　如果把供应商比作是“人”的话，你会发现，我们对供应商的第一印象往往是最好的，随着两家公司合作的加深，则是烦恼越来越多，有的甚至发展到相互视对方为仇寇，若不是有上风压着是老死不相往来。苦闷之时，才能品味出纳兰性德的词的真的是写尽了人情“何如薄幸锦衣儿，比翼连枝当日愿。”早知道这样，还不如不和你相好一场，昔日的誓言，当初的美好就不会片片凋零了，哎，谁让“等闲变却故人心，却道故人心易变。”人是会变了，是他变了？还是你变了？
 　　我年轻的时候喜欢读痞子蔡写的流行小说《第一次亲密接触》，像形容丑女的网络用词，“恐龙”就是出自这部小说，痞子蔡有一个朋友（阿泰）是情场高手，是属于穿梭在万花丛中，绝不带走一片花瓣的人，痞子蔡没有他那种把一切女孩儿都看做浮云，把每一次约会都当做一次认真的逢场作戏的本事。痞子蔡爱一个人会痴，会痛，会苦，会伤情，会黯然，会令人读者落泪，他那个薄幸的朋友，则会从每朵花上都看到美丽，从每次约会中享受快乐。在选择供应商的时候，是不能学痞子蔡的单纯的，选择供应商是一个理智的比较，遴选的过程。就像两个人的初次正式约会，双方都会花些心思，穿上合体的衣服，打理好头发，想想要说些什么…谁都知道相亲是一场秀，但越是秀就越是要认真。只有像阿泰那样阅历丰富的作秀高手，才能在浓妆重彩之下看到对方小心遮盖的素颜，才能在对方羞答答的娇态下看到对方的狂野。才能客观地得出一个评论，知道对方是不是自己期待中，自己想要的，才能知道将来合不合适…
 　　如果你本身就是自古多情原多病的烟柳一样的身体，又缺谋少断，你再找一个凄凄切切，小鸟依人，林黛玉似的贤妻，除非你们家是家大业大能被败得起，否则一个万事皆无主的家，这日子可怎么过？“一边是老爷不做主，让奴家依靠何人？”“一边是单凭夫人定夺。”这管家就剩下跑路了，否则肯定里外不是人。我们有很多看上去特贤淑，誓言旦旦一定夫唱妇随的供应商，有可能是技术上根本不 收起阅读 »

    11月26日，中国合格评定国家认可委员会（CNAS）第二届执行委员会第三次会议在北京召开。国家质检总局副局长、国家认监委主任孙大伟，认可委员会主任王凤清出席会议并讲话。CNAS秘书长肖建华作秘书处工作报告和2012年国际认可组织联合年会情况通报，各专门委员会主任作2012年工作报告。CNAS执委出席了会议。    孙大伟在讲话中指出，一年来，CNAS秘书处和各委员会实现了“三个提升”，即认可的服务功能有新的提升，认可的自身能力有新的提升，认可的地位影响有新的提升。围绕如何以十八大精神为指导做好来年工作、推动认可工作创新发展，孙大伟要求，一要抓好基础性建设，夯实长远发展根基，尤其要注重加强合格评定认可制度建设、认可能力建设、国际互认工作机制建设。二要抓好前瞻性研究，拓宽创新发展思路，结合认可工作实际，不断加深对中国特色社会主义的认识，围绕全局性、战略性、前瞻性问题多做思考和研究，把前瞻性研究的新成果转化为推动事业发展的新成效。三要抓好当前性工作，巩固良好发展局面。要立足当前，着眼长远，抓紧做好年终岁尾的各项工作；要突出重点，继续深化“两个专项”行动；要继续深化创先争优长效机制建设；要严格管理，以迎接认监委行政监督检查为契机，保持质量管理体系的有效运行。    在题为《提升能力 创新发展 将认可事业推向新的高度》的讲话中，王凤清指出，2012年CNAS工作成绩突出，成效显著，主要表现在：总结规律，谋划未来；稳步推进，创新发展；关注质量，控制风险；拓展互认，扩大影响；夯实基础，完善体系。王凤清强调，2013年认可工作要从“四个推进”着手，一是推进能力证实服务，发挥认可约束作用。二是推进认可制度采信，服务经济社会发展。三是推进委员会建设，巩固统一的认可体系。四是推进认可基础建设，提升自身保障能力。    国家认监委有关部门负责人、中国认证认可协会秘书处负责人、认可委员会副秘书长、秘书长助理，以及CNAS秘书处相关负责人列席了会议。 收起阅读 »

    欧洲化学品管理局（ECHA）近日撤销7个企业的注册号，这些企业错误申请中小型企业（SME）优惠并未能及时补缴注册费用差额。在正常情况下，卷宗通过完整性审查，ECHA将授予其注册号。当随后分析结果表明企业不是SME企业，并逾期没有支付全部注册费用时，该卷宗将被认为没有通过完整性审查，其注册号将被撤销。ECHA以此保护SME特权，确保相似规模注册者之间的公平。    当提交注册卷宗时，注册者自行声明企业规模，如果符合微、小或中型企业标准，该企业将可以减少相应的注册费用。ECHA事后将对自我声明的企业规模进行审查，以核对企业是否符合SME要求。当注册者无法证明自身符合SME要求时，ECHA将要求其支付注册费用差额。如果注册者未能在截止期前完成费用的补交，ECHA将撤销其注册号。    对于有问题的企业，ECHA已经告知其注册号不再有效，企业将不能通过此注册号生产或进口相应产品。针对这种情况，企业可以随时提交新的注册卷宗或者在收到撤销通知时，就ECHA的决议向上诉委员会提出上诉。    SME规模要求：SME（微型，小型及中型企业）是REACH法规下特有施惠于微型、小型及中型企业的政策。为了将SME企业规模定量化、标准化，欧盟委员会从从业人员以及年营业额或资产负债表总额两个角度，对企业规模进行了划分。符合微、小、中型的企业将可以分别享受注册行政费1、4、7折优惠。    对此，检验检疫机构提醒相关企业：要如实申报企业规模，并按照相关要求交纳注册费用。欧盟很重视企业诚信，如果一旦有诚信违规记录，将在各方面都受到严格监管和限制。对于确属于SME规模的企业，要及时提交相关完整资料，高度重视欧盟化学品管理局对SME规模的核查。 收起阅读 »

    近日，宁海检验检疫局对辖区某类似文具类玩具企业进行日常监管时发现，该企业一批蜡笔产品因红色蜡笔四溴双酚A超标，不符合美国《华盛顿州儿童安全保护法案》（CSPA）中高关注物质限量要求，迟迟未能出货。    据了解，生产企业按照美国CPSIA和ASTM D4236标准生产该批蜡笔，产品中重金属和邻苯二甲酸酯等指标也符合相关要求；但对于美国客户会将该批货物投放华盛顿市场，在合同中并未进行详细说明，也未提出特殊要求。直至客户按照CSPA中高关注物质检测发现不合格时，企业才获悉相关情况，并使产品出口受阻。    《美国华盛顿州儿童产品安全法案》（CSPA）于2008年正式颁布，除了规定儿童产品中铅、镉、邻苯二甲酸酯等指标的限制值外，最主要的内容是其制定的一份高关注化学物质清单（CHCC），截至2011年该清单已包含了甲醛、双酚A、BBP、DIDP、DINP、BHA等66种物质，类似欧盟REACH法规中SVHC。    2011年华盛顿州又批准通过了《儿童产品安全法申报规则》，根据该规则，如果儿童产品中含有CHCC中的化学品， 无论该化学品是浓度超过100ppm的污染物质还是可检出的有意添加物质，该制造商都需要通报，并于2012年8月22日正式实施。如果发现儿童用品中含有CHCC，而厂商没有通报或者通报了一个较小的含量，该州生态部会向相关责任方发送书面通告，并要求其在45天内做出回应，否则生态部将采取执法行动。    美国是中国儿童用品出口的重要市场之一，除了联邦法规标准外，各个州的法案标准也存在差异，CSPA即是一个典型的地方法案。鉴此，检验检疫部门提醒广大输美儿童用品企业，一是要加强法规学习，了解掌握美国联邦以及相关州的儿童用品法案标准，明确相同及差异条款，指导生产实践；二是要加强合同评审，详细评审产品类别、输往地区、验收要求，明确责任，规避风险；三是要强化新品验证，能够熟练将获悉的法规标准应用到原料采购、工艺制定、新品开发中去，并送样到专业检测机构进行首件鉴定，确保产品质量安全，避免出现退货或通报风险。 收起阅读 »

    近日，浙江台州某企业进口成套设备时，因与外商沟通有误，所办理的免办CCC证明与货物实际型号不符，被口岸检验检疫机构查扣，不能及时办理清关手续。据浙江台州检验检疫局统计，类似的免办CCC证明货证不符的问题已连续发生多起，值得进口企业警惕。    按照有关规定，涉及强制性认证的进口产品，其中属于“为科研、测试需要进口和生产的产品”、“工厂生产线/成套生产线配套所需的设备/部件（不包含办公用品）”等8类货物，可以免予强制性认证，但仍需要向当地检验检疫部门申请免办CCC证明，便于对货物进行到货核实和后续监管。而错误的申报不仅与货物实际情况不相符，不利于货物验收，也存在违规被查处的风险。    检验检疫部门提醒相关企业，办理免办CCC证明时，要认真做好准备工作。一是要认真学习国家有关法律法规，密切关注CCC认证的动态；二是要与国外供货方保持充分的沟通，准确掌握进口产品的型号、规格，尤其是同制造商不同产地的情况，一定要核实无误，确保货证一致性。 收起阅读 »

      团队的力量强大，我不想多做评论，我从一个资料上面了解到，团队整体的工作能力是成员个人能力的1.3次方。什么概念呢？团队的力量并不是我们原来说的龙和虫的问题，他是一个整体，如果少了这个前提，就不用说团队精神和团队管理了。而团队的定义，我也从一个资料上找到：A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。-------摘自「团队的智能」。      每个人的能力和优点都各不相同，所以团队是一个互补的集体，每个人都发挥出各自的特长，都将自己的优点发挥出来，这样的团队才是一个好团队。而每个团队不可缺少地要有一个带头人，而整个团队的效率的高低无一例外地由这个“队长”的资历、掌控能力、管理才能决定。我个人认为，作为一个团队的“队长”，首先自身要有很强的业务能力，资历要具备一些，其次我认为最关键的是沟通协调能力和处理事情的魄力，再者就是对团队建设有很好的认识及掌控能力。“队长”自身更要严于律已，宽以待人，经常能发挥出标杆和榜样的力量，试想你经常都做不到以身作则，凡事以应付的态度来做事？最终的结果是团队成员对领导人失去信心，导致一盘散沙而使团队无效率。经常我会遇到这种情况，一个部门或一个车间的人员，在上级在的时候做事的效果还有，上级领导不在就没效果。调查后得知，很多人对这个团队的领导人有意见，几个人可以数落出一箩筐的问题来，都是跟这个领导人的做事情况、不能以身作则、凡事只严格要求别人，对自己往往放低要求，结果导致下面人员对其产生逆反心理，而使团队中的合作精神下降。而另一个极端是领导人凡事都要过问，亲历亲为，屁大点的事情都要自己做决断。长期如此，团队的人员形成严重的依赖心理和不会拍板的情况，结果领导人累得要死，下面的人还落得轻松自在。这种情况不妨让我们很多经理人深思。      而带好团队，不是一两句话就能表述清楚，我也不能大言不惭地强调自己在这方面做得极为出色。这里我只能以自己以往的经验来做一些分享，给后来和同道中人一些借鉴，这是我写此文的一个出发点，能否达到这点？我只能说尽力地将这些问题做逐步的很粗浅的分析，最终的结果如何？只能是仁者见仁，智者见智了！      想管理好一个团队，我认为要“大棒”和“胡萝卜”并举。作为管理者，你首先要制定一定的游戏规则，不管这是否要形成书面的，或是口头的，你要传达给你团队的每个人知道，要让他们知道在你的团队里，哪里可以做？哪些不可以？触“雷”后会有什么后果？这点其实很重要，一个没有约束的团队是不可能有效率和有激情。你要一直给你的队员灌输你的目标，你的要求，潜移默化中就形成了你的团队理念。你要制定相应的考核机制，做好达成了就会有“胡萝卜”的奖赏；做得不好或偏离了轨道，就可能有“大棒”落下。开始的时候，肯定会有一些抵触和不配合。没关系，作为管理者，你自己首先要有充分的自信心和坚持力，不能以一时的阻力而改变初衷。结果只有两种，别人适应这种管理方式；你未坚持而使自己的初衷改变，被同化。另外，作为管理者，你还应有很好的兼容并包的心理，你要善于听取下属的意见。作为部门和车间的管理者必须具备良好的辩别能力，你要有双“火眼金睛”，对下属汇报上来的情况有很好的甄别能力。因为你可能事情很多很忙，需要一天之内处理很多事情，内部的外部的。但下属给你汇报时，你首先要清楚他来汇报的主要目的，有时是为了让你拍板，有的是让做参考，有的是让你直接给他们做安排。也有个别的员工是缺少专业的技能，对某一事物做很好的判断，他是无心地想让你给他一个意见，但又担心你会骂他笨蛋而采取一种“只报喜不报忧”的心情来给你汇报，结果会导致你误判的事物的可能性。这些情况，我的建议是到现场看到现状、现物，方才做出自己正确的判断。因为这方面，我是深有体会，因为现场来的东西受到“人、机、料、法、环、检测”六大方面的制约，只看一两个产品，你很难判断准确。由于判断失误而导致结论错误，最后使得批量不良的严重后果产生或重大的质量事故，我是交了一些学费了。      团队的团结是团队又一个重要指标。因为团队是要发挥所有人的聪明才智，这中间不可避免有一些言论和认识上的不同，而团队成员由于受教育程度和素养的不同，可能在某些方面会有一些冲突和心灵碰撞。做为团队的管理者，就需要一些管理的技巧了。很多时候，你不能“和稀泥“”墙头草两边倒“，也不能保持沉默，不发表你个人的意见。你要根据不同人的情况和心理状况做一些很有必要的调整和调解，做好这种管理工作在实际工作中有很大很多的难度。这中间也需要一个度，不能让他们因此而互相指责，也不能在一个问题上长期争论不休。你要从各自不同的角度来做好调节疏导工作，让团队的凝聚力朝着健康向上的方向发展，这才是管理者的高明之处。 收起阅读 »