两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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最新PVH验厂政策变动 PVH验厂结果解析 什么结果才能算通过PVH验厂？
PVH验厂结果等级分为5种颜色：绿色>黄色>橙色>红色>白色
Green绿色：优秀，比较好的工厂，不超时，工资按照规定支付.
Yellow黄色：优秀，加班超时，小的安全问题，无透明度问题，工资（基本工资及加班费100%的足额支付，改进率达到50%）.
Orange橙色：风险性，只有3次机会，能出货。（旧PVH验厂政策：橙色不能出货）
橙色分橙色
1,橙色2。工厂如果第一次PVH验厂结果转为橙色，会警告，并在一定时间内安排复查。复查后，如果橙色1没有回到黄色，没有改善，那么直接转为橙色2.可以出货，但是如果是橙色2,PVH/BASS将会考虑业务合作问题，会考虑找后备工厂，业务会受影响。
Red红色：红色只能出当前货，但不能接订单，18个月内不能接受PVH验厂，18个月内冻结。18个月后才能重新申请PVH验厂审核。
White白色：白色针对新工厂，未下订单的工厂，不允许接订单，不允许出货，不允许生产，第一次PVH验厂审核不通过的为红色，18个月内不能进行PVH验厂审核并冻结。18个月后才能再申请PVH验厂。
PVH验厂怎样才能达到到黄色Yellow或者绿色Green？ 最新PVH验厂标准
以下问题导致PVH验厂结果为橙色，相反，以下问题都达到，那么PVH验厂结果就是黄色：
1.透明度 如果不透明风险较大，不透明就是橙色。
2.工时超时 加班超时，几乎没有休息，加通宵。如果工时有逐步改善可以为黄灯。对PVH验厂而言，没有明确规定工时的要求，至于工时的严重性是由管理层决定，依据地区及行业来判定。如果工时在行业和地区来说，合理的话可以转为黄色。
3.工资 以前的政策没有对加班费规定，但现在新政策对此规定如下：
1）基本工资100%的支付。
2）从2012年03月份开始，加班工资要全额支付，必须严格按照法律法规要求支付。平时加班费1.5倍，周末加班2倍，法定假日加班3倍。
3）打卡，前后15分钟内打卡有效，超过15分要算加班费。
4）国家规定调休的也要支付加班工资。
5）总之与工时有关的所有工资都要100%的达到。
4.最低行为标准
1）工伤100%购买，如果没有100%,意外保险最低保额10万。
2）无童工，无外发，无骚扰，无虐待，无歧视等零容忍问题。
5.改进率：如果工厂上次PVH验厂的改进情况没有达到50%直接转为橙色（改进率会考虑报告内容中的大项，比如20个问题其中10个小问题改进，不会判定为50%,如果大问题没有改进，仍为橙色，建议先把大问题改进。）
PVH验厂CAP改善报告：14天之内会收到AC正式报告，AC之后14天内写改善报告；
差别：现在的要求，不能用邮件沟通，必须面对面沟通，沟通的方式有两种：
1）工厂派代表到PVH上海开会讨论改善问题
2）PVH上海派审核员来工厂开会讨论改善问题
讨论出结果后，仍然要求工厂将讨论后的方案写入报告中。
PVH验厂流程：通过客户提交PVH验厂审核申请（中间商）→PVH/BASSS审批PVH验厂审核申请→PVH/BASS通知收取PVH验厂审核费→PVH/BASS美国通知上海办公室PVH验厂审核员审核→上海PVH验厂审核员提前一个星期通知（PVH验厂审核时间一般是1或1.5天，根据工厂实际情况确定）-现场PVH验厂 收起阅读 »

不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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英属哥伦比亚大学的特蕾西教授提出，经历不同的成功，会令人产生截然不同的自豪感——骄纵的自豪感与真实的自豪感。

当我们并未付出太多努力，轻而易举便获得成功时，会使人更加关注于自我的成就，理所当然地产生“我成功就是因为我很牛”这样的想法。这便形成了强烈的却又不安全的高自尊，膨胀的自我形象使之无视别人的感受，充满傲慢。

倘若付出努力与汗水，历经波折才取得成功，自然而然地将成功归结于之前的努力，形成安全的高自尊，并且从中感受到了自我价值，而这样的心理体验，还能够使之与他人产生共情，从而更加设身处地为他人着想。

实验：自豪与偏见


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阿姆斯特丹自由大学的詹姆斯教授通过实验发现，当人们把成功归结于自我才能时易造成偏见，而付出努力的成功则更易产生共情。

实验中，研究者首先让参与者尽可能详细地对过去的经历进行回忆，让一部分参与者回忆自己曾经十分出色、无人可及的时刻来唤起他们的骄纵自豪感；让另一部分参与者回忆自己付出努力获得成功的经历来唤起他们真实的自豪感；控制组的参与者则任意回忆过去某一天所做的事。

随后，研究者通过一个量表，对参与者的自我价值、自信心、自我实现、自我中心等14个项目进行测量，从而评定参与者所回忆的内容是否激发了真实的自豪感或骄纵的自豪感。

最后，参与者要完成一个人口调查，对他们心目中的亚洲人与白种人进行评定。研究者罗列了一系列的品质，主要包括2个正向品质（友好的、讨人喜欢的）以及2个负向品质（具有敌意的、好斗的），并通过5分制的里克特量表（1一点也不符合，5十分符合），让参与者评定其心目中的亚洲人与白种人是否与这些品质相符。

研究发现，不同的回忆内容的确唤起了不同的自豪感，当唤起骄纵自豪感时，参与者对亚洲人的负面评定强烈，相比之下，唤起真实自豪感的参与者所给出的评定更为正面。

你的自豪感是哪种？


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近日，电视求职节目《非你莫属》引来了无数争议。主持人和几位老板的言辞和态度，引来了数百万网友的置疑和抨击。当事人身上所体现出来的以自我为中心，通过自己的感受去猜度和定义他人，甚至傲慢而无礼的态度，让观众非常气愤。于是，人们不约而同地给主持人冠以愚蠢、傲慢、浅薄无知、心胸狭窄的帽子。

事实上，这其中便体现了主持人和老板的价值观——你的去留我做主，你只有听命的份儿。这种骄纵的自豪感，体现出当事人和应聘者在人权、人格上的不对等，决定了其表现出来的态度。

在现实生活中，总会有这样的一批人——因为自己独特的经历，比如海外留学背景、名校背景、家庭出身、超常的个人能力等，而有一种特别的优越感。于是，他们与人相处时，常常会显得过于以自我为中心，坚持己见，甚至对于“异见”产生特别强的敌意和批判精神。

但非常有趣的是，美国《科学》杂志近来指出，自恋型员工通常更受到上司的赏识，他们的创意获取的评价更高，个人能力通常也更被认可。同时，自恋程度高的人给人留下的印象深刻程度比不自恋者要高出50%。研究还显示，能力的高低并不是造成评判差异的原因，表述方式的不同才是关键。自恋型实验对象对自己的表述更富激情与信心，他们更善于制造一种气场，让听者更有理由相信并认同他们对世界和自我能力的认知。

把自恋型员工调整到最佳状态


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事实上，“认识自己”是一个永无止境的命题，自信而不自负不仅是一种素养，更是一种能力。作为团队主管，如何将自恋型员工调整到“最佳状态”——既不打压他们的气势，并使他们可以积极沟通与合作，且拥有积极正向的感受力？如何让容易认知过高的自恋者“从天而降”，让其行动落到地上来？并且如何让其可以更充分地发挥潜质？

首先，区分对待不同的自恋。光环、出身、背景、天赋或家人的溺爱，都是可能造成自恋的原因。这种自恋状态，总让人感觉有心智不成熟的倾向。而有些员工的骄傲，来自于努力付出争取到的结果，值得尊敬。正如实验所说，两种境界的成功会让他们呈现出不同的态度。对于前者，主管需要适当打压他们的骄傲——职场不看过去，只看现在和未来。你的经历在你入职那天，就被“清零”，你需要用实力证明自己；而对于后者，则需要给他舞台，他知道如何做一场最完美的表演，只是你需要适时地鼓励或建议。

第二，有侧重地表达你的欣赏。世界上没有两片相同的树叶，何况是一个团队中的人。任何人都有喜欢或不喜欢的人，而主管却不能贪恋这种权力，你惟有包容和欣赏每一个员工。对于小团队来说，也许多花些精力还尚能做到因人而异的领导，但大多数情况下，主管们很难做到一对一的个性化管理。于是，建立共同的团队沟通文化尤为重要。如何使自恋型员工积极地融入团队，让他们既可以贡献智慧，又愿意倾听和接受“异见”？你希望员工成为什么样子，那么你就去赞美和强化他那方面的特质，越要关注和评价这一点。自恋者最希望看到“欣赏自己”的人，也会刻意突出他人所关注的优势。

第三，利用他的“非我莫属”情节。自恋者对于反对与置疑之声会特别敏感和不悦，即使那是客观事实。过度保护他们敏感的心，会让自恋者误以为自己是对的，或者是问题不用我扛，只要上司懂我就成。但事实是，与之合作的不是上司。主管要成为会说真话的魔镜，在肯定他的同时，给出客观的评价。作为主管，不妨利用好自己的职位影响力和强者姿态，偶尔让他碰碰软钉子，让他意识到你不能永远为他出头和解围。

尤其当自恋型员工与其他员工发生意见分歧时，要让他知道真理并非“非你莫属”——主管需要有立场，而不是任由员工之间的分歧升级。甚至，必要时不妨把茅头指向自己，让自己去充当那个“恶人”。

自恋者常要证明自己很特别，应该享有特殊待遇。聪明的主管不要被他们吓到，否则他们的自私、缺乏同情心、利用他人以及心怀嫉妒的负面影响就会四溢开来。你要让他们意识到：这不是你可以随心所欲的地方，如果你还想在这里干下去，就请守规矩。

自恋者通常不希望自己“失宠”，贪图“非我莫属”。因此，给自恋者委以重任，可能会焕发出他们的正面能量。即使他出现差错，也正好可以借此打击一下他的气焰，给他点教训尝尝。

第四，用制度构建“无障碍”沟通文化。许多团队都有这样的规章制度，团队内绝对不允许发生吵架事件，更别说打架了，凡发生此类事件必将予以重罚，甚至辞退。但表面上的一团和气，就是真的和谐吗？有共同目标和追求的团队，不会因为争吵而削弱战斗力，反而会越磨合越有战斗力。主管要勇于“挑起战争”，让员工间可以畅所欲言地表达，在制度层面去激发每个人都从正面、积极的方向去表达和接受信息。

不妨搞一个“无障碍”沟通行动。比如，某一个项目大家只能在桌面上沟通，私下里不能再以任何理由进行沟通，谁要违规就要接受惩罚，为的是让“把事放在桌面上”变成团队的文化。此时，自恋型员工就没有了保护伞，没有人去照顾你的情绪而模棱两可，而这样的沟通成本更低，也更高效。用制度去约束一种行为，天长日久就会变成一种习惯，最终成为文化。

据美国《科学》杂志报道，自恋型员工比其他性格类型员工更能激发组织内部的创意产生。有实验显示，当团队中没有自恋型实验对象时，团队讨论循规蹈矩，缺乏创意亮点和话题引领者；但当团队全为自恋型时，讨论又因为各种创意频出，使成员之间彼此难以说服。而当自恋型成员人数占到半数时，团队的讨论最为顺畅，话题引领者与跟随者各归其位，有效建议数量也最多。

可见，不要害怕自恋型员工的负面影响，他们可能正是激发团队活力的源泉呢！
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时间过的飞快，感觉自己没有多大的进步。很多东西需要重新定位，思考。
当从一个角色转换的时候，有一段迷茫期。从打工者到自己开店，种种手续，
人情交际，生活从点一下跳到了立体了，全方位的，各种问题接踵而来，以前的
思维模式被冲击的一无是处。
此刻，你获得了什么，能力和金钱，关系？
从每件事情上，你的最大利益化是什么？
生活无小事。
此刻，写这些的时候，是一个反思的过程，给自己定一个大的方向。 收起阅读 »

Oceans apart, day after day, 海隔一方，日复一日
　　and I slowly go insane. 我开始恍惚。
　　I hear your voice on the line,你的声音在线可闻,
　　But it doesn't stop the pain. 但哪能消解心中愁闷。
　　If I see you next to never, 倘若此生不能相见,
　　How can we say forever? 何能誓说海枯石烂?
　　Wherever you go, whatever you do, 任凭天涯海角，任凭天马行空,
　　I will be right here waiting for you; 此生为你守候.
　　Whatever it takes, 莫道付出天大代价
　　Or how my heart breaks, 莫道我心破碎，
　　I will be right here waiting for you. 为你此地守候
　　I took for granted all the times 我曾一直笃信
　　That I thought would last somehow. 你我能共度良宵。
　　I hear the laughter, 我内心窃喜，
　　I taste the tear, 我孤芳自赏。
　　But I can't get near you now. 哪知此刻你我心隔万里。
　　Oh, can't you see, baby, 哦 亲爱的，你哪能不知？
　　You've got me going crazy? 让我身心如此癫狂?
　　Wherever you go, whatever you do, 任凭天涯海角，任凭天马行空,
　　I will be right here waiting for you; 此生为你守候.
　　Whatever it takes, 莫道付出天大代价
　　Or how my heart breaks, 莫道我碎骨混身，
　　I will be right here waiting for you. 为你此地守候
　　I wonder 好想知晓
　　How we can survive this romance, 如何安享此情此爱？
　　But in the end 但倘若有一天
　　If I'm with you 能回到你身边
　　I'll take the chance. 我会奋不顾身
　　Oh, can't you see it, baby, 哦 亲爱的，你哪能不知？
　　You've got me going crazy? 让我身心如此癫狂?
　　Wherever you go, whatever you do, 任凭天涯海角，任凭天马行空,
　　I will be right here waiting for you; 此生为你守候.
　　Whatever it takes, 莫道付出天大代价
　　Or how my heart breaks, 莫道我碎骨混身，
　　I will be right here waiting for you. 为你此地守候
　　Right Here Waiting
　　Oceans apart, day after day, 海洋将我们分开, 日复一日地,
　　and I slowly go insane. 我慢慢地开始失神.
　　I hear your voice on the line, 电话里传来你的声音,
　　But it doesn't stop the pain. 但这不能止住我的伤痛.
　　If I see you next to never, 如果我再不能见到你,
　　How can we say forever? 我们又怎能说永远?
　　Wherever you go, whatever you do, 无论你去何方，无论你做何事,
　　I will be right here waiting for you; 我就在这里等候着你.
　　Whatever it takes, 不管怎么样
　　Or how my heart breaks, 不管我多哀伤
　　I will be right here waiting for you. 我就在这里等候你
　　I took for granted all the times 我一直确信
　　That I thought would last somehow. 你我能等到那一天
　　I hear the laughter, 我听到那笑声
　　I taste the tear, 我品尝着眼泪
　　But I can't get near you now. 但此刻我不能靠近你
　　Oh,can't you see, baby, 哦 宝贝 难道你不明白
　　You've got me going crazy? 你已使我开始发疯 ?
　　Wherever you go, whatever you do, 无论你去何方 无论你要做什么
　　I will be right here waiting for you; 我会就在这里等候着你
　　Whatever it takes, 无论这要付出什么代价
　　Or how my heart breaks, 或我多么心碎
　　I will be right here waiting for you. 我会就在这里等候着你
　　I wonder 我不知道
　　How we can survive this romance, 我们该怎么度过这样的浪漫
　　But in the end 但在最后
　　If I'm with you 如果我在你身边
　　I'll take the chance. 我会紧握这机会
　　Oh,can't you see it,baby, 哦 宝贝 难道你不明白
　　You've got me going crazy? 你已使我开始发疯?
　　Wherever you go, whatever you do, 无论你去何方 无论你做什么
　　I will be right here waiting for you; 我就在这里等候着你
　　Whatever it takes, 不管如何
　　Or how my heart breaks, 不管我多哀伤
　　I will be right here waiting for you. 我就在这里等候你
　　Waiting for you. 等候着你 收起阅读 »

延退这个问题，似乎越来越成为迫不及待的问题了，
原因是什么呢？据说是养老金不够用了，这是谁的错呢？

似乎延退可以解决这个问题！
但再仔细想想呢？
老的呆在工作岗位上，迟迟不下来，
另外一方面，却是年轻人求职难！大学毕业就失业的情况越来越严重！
对于一个家庭来说，
年轻人找不到工作，没有经济来源，
而老的却不能退休、安享晚年生活，辛苦了一辈子，还要继续工作……
最后，现实的情况是什么？无意中，使这个社会变成一个啃老盛行的社会，这是我们期望的么？

姑且不说，身居高位、收入颇高的那些人群，
退休以后，相应的，可能会失去特殊的那些待遇来说，是那么的期望延退！

好了，话又说回来，据说，养老金不够用的原因，是计划生育！
导致人口老龄化，年轻人比重降低所致！
现在呼吁第二胎的呼声也逐渐看涨！
可是，从世界的角度来看，发达国家，诸如美国、加拿大、和澳大利亚、以及欧盟，国土面积和咱们国家差不多，
但是人口呢？其中最多的美国，恐怕也还不到咱们的一半！
所以，人家没有资源危机、能源危机，人家什么都不用抢，可以悠闲的、有秩序的排队！
还不说，咱们的实际可用耕地面积本来就少，现在大搞开发区，耕地进一步减少，
还有些学者说要取消耕地红线！真不知道这些学者的子孙们将来吃啥？
也许他们把这块土地毁了，可以考虑移民！唉，这世道！

可悲的只有小老百姓，本身信息不对称，还不愿自己动脑子分析，于是被各种忽悠！

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作为质量行业菜鸟，每次害怕客户审核，但是又希望客户来审核，尤其是那种跨国的大公司，外资企业，感觉人家的工作做得特别细致，各方面执行的很好，能学到好多东西，但是心里落差很大，觉得差距很大，于是乎总是羡慕不已，人家总是安慰的口吻，不着急慢慢来，真不知道什么时候是个头，可能每个公司有每个公司的缺点，但是总是想做好自己的工作。 收起阅读 »

就11月17日 天津聚会 参加的朋友 评价一下

真心说 昨天的这次 是我经历过的 最失败的一次。

1：组织的很不成功
2：会场安排极不合理
3：话题太大 没有什么针对性（不是否定演讲嘉宾没水平）

　　日前，大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2013年11月25日起，召回以下部分缺陷汽车，共计207778辆。

　　一、大众汽车（中国）销售有限公司进口的2009年5月11日至2011年6月7日期间生产的途威2010/2011款2.0T多用途乘用车，共计18008辆。

　　二、上海大众汽车有限公司2010年1月4日至2011年11月10日期间生产的途观2010/2011款1.8T/2.0T多用途乘用车，共计189770辆。

　　本次召回范围内部分车辆，在较高空气湿度、快速温度变化和震动等特定情况下，保护车外照明灯的保险丝可能因过热而失效，导致部分车外照明灯（如左前侧停车灯、右前侧近光灯、牌照灯等）无法正常工作，存在安全隐患。在此情况下，组合仪表的显示屏将向用户发出灯光异常警告，车辆电路可确保车辆周围部分灯光继续照明。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将为召回范围内涉及车辆免费更换改进后的灯光保险丝，以消除安全隐患。大众汽车（中国）销售有限公司、上海大众汽车有限公司将通过特约经销商与召回范围内的用户取得联系，安排免费维修事宜。

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　　为了认真筹备今年12月举行的第24届中美商贸联委会会议，11月13日，国家质检总局副局长魏传忠与美国农业部副部长施麦克及美国贸易代表办公室农业谈判大使西迪奇共同主持召开了2013年度中美商贸联委会产品质量与食品安全工作组会议。会上，双方就美国30月龄以下牛肉输华准入及中国熟制禽肉输美准入问题达成重要的原则性共识，并就中国苹果和柑橘输美以及美国华盛顿州苹果、加州柑橘和草莓输华准入及禽流感解禁问题充分交换了意见。

　　双方一致认为，科学、坦诚和务实的沟通与交流有助于双方关注食品农产品检验检疫准入问题的解决，并将有助于双边贸易的健康发展。双方同意于2013年12月初就美国30月龄以下牛肉准入问题进行深入技术磋商。

　　美国驻华使馆公使衔农业参赞辛思凯，美国贸易代表办公室农业谈判大使帮办魏兰亭，质检总局总检验师项玉章和食品局、动植司、国际司及认监委的官员参加了会谈。

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看到坛子里有贴子在讨论什么时候要做MSA，各位提出了不少合理的意见，但更关键的是要明白为什么要做MSA，即测量系统分析。只有弄清楚了为什么要做测量系统分析，才能既不遗漏又不过多地重复做测量系统分析。

所谓测量系统分析，就是要确认测量系统过程稳定，且测量结果数据满足对产品质量特性正确判别的准确度、精确度要求。测量系统操作的整个过程和加工系统过程一样，影响其结果的因素也是：人（测量设备操作者）、机（测量设备）、料（测量对象）、法（测量设备操作指导书。这点在某些测量设备上特别重要，如大型综合检具上手动夹紧装置的先后夹紧次序。）环（测量设备所处的环境要求）。我们说，测量结果的真值是永远得不到的，我们可以通过控制影响测量过程结果波动的因素，从而稳定的接近真值。综上所述，我们明白了一个重要概念，做MSA决不是仅仅对测量设备的评估，而是对测量整个系统过程的评估，这个系统包括了人、机、料、法、环。

清楚了要做的工作后，再来看看在做MSA前的准备工作，当选用的测量设备确定后（包括检定、校准工作已完成），我们首选需要完成测量设备的操作指导书（当然，简单的通用量具可简略），在操作指导书中需要对影响测量波动的因素进行分析，如前面提及的手动夹紧方式、次序；定位点垃圾的清理、环境要求的点检、是否需要预开机时间、被测产品毛刺、垃圾的清理，等等，然后对正式生产时检测设备的操作者进行培训确认，注意是正式生产时检测设备的操作者，做MSA时是不能临时由计量人员等代替正式生产时检测设备的操作者来进行的。接下来就是开始做MSA，方法大家都知道，恕不重复，关键提醒的是：所有操作步骤必须严格按测量设备操作指导书上要求逐一按次序进行，一旦发现测量设备操作指导书上规定有缺失以致影响到MSA评估，需要及时修订后再按新测量设备操作指导书内容重做，直至完成MSA评估工作。

现在回过头来看什么时候需要做MSA就非常明了，首先，测量设备（系统）正式启用时从来没做过MSA评估的那当然要做，其次，我们通过变化点管理，当因响测量系统的人、机、料、法、环各因素发生变化时，需要分析后判别是否要重做，这个分析是需要针对具体不同测量设备而进行的。举个例子：人员的变动（当然指经过培训后的员工）对不同的测量设备的影响程度是不一样的，自动化程度高的测量设备，清理定位基准、夹紧、读取测量值、结果判断都是自动完成，甚至是自动报警、不合格品自动分流隔离等测量设备，人员的变动完成就没必要重做MSA；反之，定位、夹紧、读数、判别依靠人员为主的综合检具，人员的变动就需要重做MSA。其他诸如产品、方法、设备、环境的变化同理，在此恕不一一举例。 收起阅读 »

不知道从哪里说起。
就我现在自己的想法说下。
我们公司现在有两个车间，一个主要做家用空调冷凝器的，一个做汽车两器这方面的。现在刚好我们车间生产线忙，有几款产品到另一个车间去生产的，其中有一款产品检验工装是有问题的，那个工装是算是我自己设计的，但是前期我的方案不是这样的，因为一个插销需要线切割，工装室自己不愿意去弄，当场表示没法做，叫我们自己想办法，然后我自己想了个简单的，这样的话，对工人的要求就比较高了，一般做这种产品我会亲自去跟班组长沟通的。
这个产品到了另一个车间之后出了严重的批量性问题，导致的损失差不多是2W元，然后没办法，召集大家开会，方案是让客户那边让步接收，现在客户那边还没有结果，但是按经验来看的话，客户那边完全应该没办法使用的。
但是现在搞得好像都是我一个人的错误是的，生产和另一个车间的质检员问我那个产品放到哪里去，反正弄的没有什么心情上班。
其实我们的工装都是我这个组长下单之后，然后跟工装室的人现场沟通之后怎么做，然后他们就照着这个方案去做，验收这方面，也是试一试，可以用的话，就用，不好用的话，就拿去返修。到现在为止，据我印象中，很少有工装一次性合格的。
而且基本上我负责的又比较多：客户投诉、车间质量管理等，所以感觉有时候真的没什么好待的，因为某些原因，不太想去别的地方，很是纠结中。
请各位大神给个建议。。我们主管马上可能要走了，所以好多事情都不太管了。
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听着警察的调侃，我默然了，对于我这个在寂寞的大街上飘荡的无业游民，警察咋不给我逮起来呢？也让我享受一下免费的牢饭或遣送回家，怎么让我一个人承受着“无住无食”的痛苦，这是我突发的奇想。别了，警用摩托车，我还得继续寻找回家的办法。黑夜中飘起了毛毛细雨，感觉冷风拂面，我加快了漫无目标的脚步。小声哼着“几度风雨，几度春秋，风霜雪雨搏激流”的歌声为自己打气，坚持，不能倒下去。这时走到了一个小区，门口的保安室的灯光给我带来了希望，我和保安打了个招呼，保安让我进去了，感觉室内的温度高了很多，全身不再哆嗦。大约过了2小时，天也快朦胧亮了，保安让我离开了。我几个晚上都没睡好觉，今晚又是熬夜，我继续前行，我真的成了一个站着要睡觉的人。这时有一个破落的楼房出现在我的眼前，门前有个破旧的旅馆招牌，我走过去看看，门没有锁，一楼接待室没有人，我飞快上了二楼，进入一个三室一厅的房间，呵呵，里面全部是上下铺的铁床，我看到有一个上铺是空的，我就爬上去，床边是一本书和一个上海牌的石英表，对这些不感兴趣，抓紧时间睡一下，躺在穿上几分钟就睡着了，也许疲劳过度吧。过了一段时间，我在睡梦中被人吵醒，我被床边围着的一群年轻人喊下床了。原来他们都是一所大学的学生，在外集中租房的，我那个床铺的同学一大早就去做晨练去了。同学们让我打开我随身带的黑色小包，有的喊着拨110，拨110想圆我此刻的梦（享受一下免费的牢饭或遣送回家）吗？同学们看到我的小包内除了几本大学教材外什么都没有，那位晨练的同学回来了，检查了他的床铺向大家报告，什么东西都没丢，我揉揉眼睛，大摇大摆的走出门，我不是小偷，我只不过是一个暂时还没找到回家方法的失业者。
现在怎么回家呢？我不知道怎么转悠又回到了出发地，那位拎着拉行李小车的老乡看到我，很诧异的说，你干什么去了？他告诉我，他把我的行李放在旁边的一个小店的屋顶了，这时他帮我把行李（一床盖被和一床垫被，外加一床蚊帐）取下来了，虽然不见了我那把雨伞，但我还得谢谢他。现在干什么呢？回家是要路费的，路费不够咋办？我无奈的伸出了求助的手，向过往的行人介绍自己没找到工作，没有路费回家，有些人默默的走开，偶尔也收到几个人的赞助，他们看着我这个戴着眼镜、穿西服的先生，应该不会怀疑我是一个骗子吧，2个小时从眼前走过了很多人，而我收获的才不到10元钱，看来我这个丐帮弟子不合格，我给自己打分--试用期不合格，把我自己从丐帮名单中逐出。我都忘记我拿什么来充饥，咋办呢？要不试试火车吧，我进了火车站，别人都去买票，而我是等待晚上广州去南昌的火车时刻，检票了，我等着前面的乘客检票上车，我一个人走后走到检票员那里，很肥胖的一个阿姨，我告诉他我上火车补票，我是想先混上火车再说，如果到了南昌，离家就近了很多，何况口袋内还有30多元人民币以备急用。可是胖阿姨向我面前一挥手，把我眼镜打翻在地，一个镜片烂了，我也知趣的走开了。深夜，火车站要清人，我走出了火车站候车室，看看候车室门口有人在睡觉，我也赶个时髦，打开我的行李，美美的在火车站候车室门口睡了一觉，一觉睡到天亮。
收拾起行李，到火车站周边转转，天桥边有位陌生的兄弟卖水果，有芒果、香蕉、苹果、甘蔗，我介绍了自己的处境，并给了他2个硬币，他让我品尝了芒果和甘蔗，临时解饥解渴啊。天桥下停了几辆大巴，走过去，有广州发往武汉的大巴，我坐上了大巴，过不了多久有人喊我买票，我说现在钱不够，能否顺便带我一下，这时他过来拉我，我推了他一下，接着几个家伙把我拉下车围殴了一顿，哎，自认倒霉吧。火车、汽车都试过，这些交通工具没有给我回家的机会，之前路过白云机场也是在围墙外望望而已，因为感觉那离我是很遥远的事。现在该咋办呢？我离开了这个临时的客运停车站，穿过马路，走到火车站广场，对面是流花宾馆，我也累了，在火车站广场的石凳旁边坐下来。望着火车站广场熙熙攘攘的人群，而我却成了一个局外人。看来我是找了一个风水宝地，我对面来了个卖烤红薯的，一根红薯一元，我和他聊了几句，一根烤红薯一元，他了解我的情况后，在我给他一元硬币后，他给了我两根红薯。我就坐在石凳上发呆，深圳、东莞、广州这几天折腾我神经要上发条了，找工作没有希望；也没有交通工具能够给我提供方便回家？求助过路人和警察，都没有好的结局；我也不适合乞讨和卖报的职业，我就要这样饿死吗？我在石凳上思前想后，守株待兔吧，也许天上会掉馅饼的，我不再打算移动我的脚步去做一些没有结果预期的事。一个人沉默的坐在石凳上，等待，沉默，等待，已经是下午三点了，我不再做无谓的事，静坐着，想着我该怎么回家呢……
在沉默中等待，思乡之情更加强烈，故乡啊故乡，我的故乡，何时能回到你怀中呢？
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前沿：广东给我留下了一段刻骨铭心的记忆，本文描述了一个无法回家却渴望归乡的异乡人感情纠葛，本文并非感叹广东这么大却没有我的家……

我经过小学、初中和高中的努力，万人挤独木桥的经历，考入了大学，一直梦想着走向社会将有一番作为，会有高质量的生活感受。没想到大学四年的努力，去了汽车厂却感觉万分空虚；没有爱情、没有工作的激情、没有学生时代的豪情，一次从汽车厂出走，在徐州火车站漫无目的的跟随旁边的一位美女下车，在夜色茫茫之中望着逐渐模糊的美女背影，我倍感孤寂，心情十分复杂，站在火车铁轨上萌生解脱的意图，最终看着拉着长笛的火车，我想着要对得起父母的多年养育之恩，想着要勇敢面对生活的艰难，想着不能做生活的懦夫，我终于移开脚步，给迎面来的火车让路，这也避免了1995年深秋徐州火车站发生一起事件吧。回到汽车厂还是过着枯燥乏味的生活，最终选择了和汽车厂分手。那时广东的经济发展已在全国传开，我回家收集相关信息。一位邻居的女孩从东莞鞋厂打工回来，她父亲给我提供了东莞鞋厂的地址和一位老乡的名字，听说那个东莞鞋厂长期招工，是给阿迪达斯做代工的；我也从同学那里收集信息，一位高中同学告诉我在深圳宝安区龙华镇同学的地址；也了解了去深圳的交通路线。做了相关准备工作，揣着父亲借来的300元人民币，带着行李先坐车去了湖北的黄梅，然后从黄梅花了190元买车票坐上了去深圳的大巴。
在大巴上我观察到邻座的那位和周边的一些人交流，看来他们一行有很多位。我试着和他搭讪，他和我说是去深圳宝安福永镇做内部装修，如墙壁粉刷，我了解了每月的薪资情况和工作强度，而且我要找的同学龙华工厂也离福永镇很近，我就答应和邻座的一起先去福永镇看看，如果合适也许多个工作选择。大巴经过武汉，第一次看着武汉的长江大桥，心情舒畅很多；大巴驶入广东境内，逐渐看到路边很多工厂，心想找个合适的工作应该不难。到了福永镇和他们一行下车了，先去小吃店，他们中的一位点了粉条，第一次吃这个米粉，感觉格外新鲜。我们几位吃完，他们中一位说身上没带钱，让我先借给他20元，我给了他20元算作大家的饭钱吧。后来那位将剩下的钱去买了个凉席，没想到1996年3月份深圳的气温就这么高，周围来往的上班族穿着衬衫。接着我们去住的地方—一位还在土建施工的大楼的三楼，凉席是不够这么多人睡的，我将自己带的毛毯铺在三楼的地面上，2个黄梅人和我挤着一起睡，我看到眼前这种情况，睡觉要睡工地，工作和生活的条件太恶劣，我说第二天要去找我龙华的同学，他们说福永去龙华的车很多，也没说还我钱的意思，我明白了20元对他们刚出来打工的人意味着什么。第二天早上我就去了龙华镇，然后坐摩的找到了同学的工厂，这时口袋还剩下大约100元左右的。在这家台资企业门口我和门卫说了我同学的名字，过了一段时间我的同学出来了，让我去深圳市人才市场找工作。我和他说身上钱带的不多，让他借点钱给我，他说他哥哥最近来深圳开饭店，手头钱不多，给了我一百元。我考虑口袋银子不多，应该先找个落脚混口饭吃的地方先稳住，发现他们工厂保安正在招作业员，我就过去排队，轮到我时，他问我是否是高中学历，我说是大学本科，保安说戴眼镜的不行，搬不动轮胎，早知道摘掉眼镜啦，就这样我被淘汰了。我想起同学的提示让我去深圳市人才找工作，中午就买了点路边卖的点心当午餐，然后坐上去深圳市里的中巴，车到布吉镇，卖票的问我是否有边防证，我说没有边防证，他让我下车，也把我买票的5元钱退给我了，我又坐车回到龙华镇。回到龙华镇，正赶到龙华人才市场开了，可是等我上去，几分钟用人单位就找到合适的人散了，简直像玩魔术般的，我站在人墙后面还不知道用人单位招什么样的人。
怎么办？口袋里加上同学借给我的一百元合计也就200元吧，够回家的路费了，就这样回去吗？我在人才市场门口的马路上徘徊，还是赌一把吧，不相信找不到工作啊。眼前有2家职业介绍所，进去看了一下，一家收介绍费100元，推荐求职单位10家，不成功退回50元；另一家收介绍费50元，推荐求职单位5家，不成功不退费用。口袋的银子不多，选收介绍费50元的，听说广东这边很多工厂包吃包住，能够进厂再说吧，我在盘算着。交了50元，我让这家职业介绍所一次给我开了2家企业的介绍信。首先坐车去观澜的一家电子厂，说明来由后，我进了电子厂二楼，看到很多穿着蓝色工作服的女工，心想在这里能够上班的话，说不定还能找个女朋友呢。我求职的是电子工程师，一个主管让我坐下，询问我的学历和验证毕业证，然后拿出一份图纸，让我观察图纸的一侧电路图，问这一块起什么作用？我晕，看这个局面的电子线路图有点困难，都是满眼的电子元器件和集成块，就这样我失望的离开了电子厂。然后打车去第二家，求职的是一个超市的电工，我到超市说明了来意，心想规模不大的超市会要一个电工？我在迟疑之中一位店员接待了我，告诉我店内经理不在，让我有时间再来。我重新坐车回到龙华镇那个介绍所，介绍所又给我开了一份介绍信，是福永镇一个工厂的电工。天快要黑了，明天再去看看吧。我到处走走找旅馆，在灰暗的灯光下我找到了一个很廉价的旅馆，是通铺，每晚20元，交了20元就住进去了，口袋瘪瘪的，晚饭就不吃了。我躺在床上琢磨着，现在口袋钱也就100元，回家的路费也不够了，咋办？明天继续去第三家求职？这时通铺旁边的几位也回来了，有3位看起来很熟，他们在谈心，从谈话中知道他们来深圳有一个多月，找了一个多月没找到工作，准备回家了。肚子咕咕叫，抱怨我在虐待它，但我咋办？想家了，但怎么回家呢？
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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

自大学毕业以后,我进入一下比较有实力的公司做SQE.初入职场对很多的事物都比较感兴趣.接触到品质感觉还是不错的.尤其是各种的品质工具让我绽放自己的光彩.我迷恋这种品质工作.
后来因为职业发展需要,我跳槽到另一家新成立的公司,继续做SQE兼职技术分析.我之所以过来这个公司是因为看着这个公司以后的发展前景比较好.而且可以再多做一些技术方面的工作,为以后的职业发展奠定更好的基础.
但是到了这个公司后仅仅做了不到一个月的SQE.也没有参与过什么技术方面的事宜.慢慢的发现,原来这个公司并不是我所期望的那样的发展的,
后来公司业务调整,兼并了一些部门.我所在的质量部也是被兼并了.公司安排我做一些售后方面的事情,并且整个质量部也就是我一个人了!
我现在的工作不是我想做的.这让我为以后的发展感到忧虑.就这样我从SQE的名义进入公司,慢慢的转成了CS, 收起阅读 »

关于‘质量人’和‘黑锅’的必然关系：
质量--quality，数量--quantity……难怪我经常读错他们，他们就是一对孪生兄弟；作为生产管理者，严重除了数量问题就是质量问题，而数量问题最好解决只要不断的增加人力或设施或时间就可以，剩下的就是质量问题。
如此质量人，为背黑锅而诞生的伙伴们，你往哪里跑？
纵观历史，质量从诞生的那天起，就是为了控制成本减少浪费而存在，是资本家血淋淋的赚取更多剩余价值而生，所以它也是血腥的。
这些，在【质与量的战争】一书中有所介绍。

关于‘技术偏执’和‘管理狂人’的矛盾：
不同层次、不同的入门方式，造就了对质量人对“管理”本身的理解有所不同，没错，此时就是“管理”，理顺什么管好什么的管理。
质量人有技术型，有管理型，有套路型……但我们发现，走管理路线的人似乎走到更远，而走技术型的人似乎走到更稳；唯一不可忽略的是，没有任何人可以只在一个方面发展而放弃另外一个方面；
这样的综合体，似乎就像是太极图，不是东风压倒西风就是西风战胜东风，其胜败往往取决于大环境。
但是最大的环境就是高层的支持和认知程度，以及现行价值观或公司经营利益的展现。


再说‘质量’意识：
质量意识，往大了说就是公司意识形态和文化氛围；往小了说是每个人是否愿意按规则做事。
国人有个习惯，那就是尝试破坏规则；特别是有个说法“规则”是制定给别人执行的，而制定者和高层是可以被‘赦免’的；于是我们经常抱怨国人为什么没有质量意识，而羡慕外国人为什么那么有质量意识。
如让奖励和惩罚随时能够有效的起到作用，相应的流程和监管能够时时到位，每个人都不可以被赦免……让服从和秩序成为环境的主流，那么还会怀疑这个“意识”的存在么？当然，这个太想当然了。
如何建立起公司的质量意识？很简单，只要令行禁止。记得我大学的时候，BP机刚开始流行，上课时总是有“滴滴”干扰课堂秩序，领导不厌其烦的告诉我们上班时不要带或者关闭它效果为零，直到有一天他在所有人面前当场砸掉了在课堂上响起来的BP机，然后再第二天赔偿了一台……但是从此问题再也没有发生。
如何建立起公司的质量意识？这是一个问题，面前我还没有做过足够高的高层，虽然能够垫脚看一看想一想总结一番，在没有亲手尝试推行过的情况下，就不在这里谈论。

扯淡一下：
人很多，有素‘质’的不多，有气‘量’的不多，都有的就更少了。 毕竟，有句话叫‘做人比做事重要’是一条很接近真理的伪真理，起码它十分适合中国这个土壤。
或许我们不该那么看重”质量“这个东东，应该更多地尝试从”管理“的眼光去看待，从”技术“的角度去分析，从”态度“的角度去做，三角形才是最稳固的，因此我们在提升的时候不能放弃任何一个短板，否则可能会构不成三角形而崩溃。。。
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生命在于运动，SHOUJU第三届运动会让我再次感受到了运动的魅力。本届运动会有很多项目，有个人的象棋、羽毛球，有团队的男球、拔河、乒乓球接力赛等等很多项目。我们的运动会是趣味的，更多是丰富员工的业余生活。比赛的全程除了竞技还渗透偶然性等。观看了很多比赛也参加了一些比赛让我感触颇多。
你是不是能坚持下去？小周是在我们的游说下报了女子3000米。3000米六里路，小周说她一定跑不下来，我安慰说能跑几圈是几圈贵在参与嘛。在比赛的前一天，她还在犹豫要不要弃权，但最后还是去了。长跑是一项考验耐力的比赛，一般都是前面几圈轻松到后面就感觉呼吸困难，心脏快要跳出来，整个人都感觉到飘了。小周跑到8圈的时候，我去陪她跑，她说实在是跑不动了不想跑了。我不停的给她打气，让他坚持下去，到后面的几圈，蔡辉和品质部的拉拉队都轮流去陪她跑，小周最后坚持跑了下来还拿了一个第二名，意外的惊喜。男子5000米的前三名都被CNC的伙伴包了，我听说他们隔一天下班后都会去跑步，今日的胜利是昨日坚持的结果。
你清楚规则么？平日里偶尔会和伙伴们打打羽毛球，打着玩没有什么问题，觉得打得还一般般不是太差，比赛时看比赛规则要求不可以抛着发球并且还要发对角，这一下成了我们很多伙伴的短板，比赛时发球几乎都失分，最后溃不成军。做人和做事都是一样，要明白并遵守规则。公司的程序文件、作业指导书、相关制度就是规则。清楚规则并遵守，让我们工作生活更轻松。
你是想WIN还是一定要WIN？有些单打项目，我心目中的种子选手首轮PK就over，太让我“伤心”了，比赛更多时候赛的是心态。艳和梅实力相当不分伯仲，但比赛时，我在艳的脸上看到她迫切想赢的渴望，相反梅的脸上更多的淡然。没有任何悬念，最后艳赢得了比赛。生活中我们想要的东西很多，然而“想”更多时候是水中月镜中花，如果你一定“要”就不同，你会计划行动，然后想如何去得到。想和要是一个选择，你一定要清楚你的选择是什么。
运动让生命增加活力，让身体变得更强壮。本次男子50米接力赛，品质部有参加，我们的伙伴很拼，我看到他们短跑，我的眼都泪出来的，不是伤心是笑的。这是我有史以来看到的最funny的跑步场面，我们有的伙伴太瘦，跑的时候感觉风一吹他都要倒---好弱；有的平时运动实在是太少，脑子下命令说要加油拼命往前跑但脚却跟不上脑子的指挥，所以不是摔倒就是动作看上去很别扭。
工作是为了更好的生活，好的生活需要健康的身体，健康的身体需要多多动动，我们不要和上一代人一样，年轻时拼命挣钱，老了拿钱换命。 收起阅读 »

今天是农历的十月一日，我的父亲已经去世十一年了。不知道我的父亲如果在世会对现在的我有多失望啊，我记得我考上大学的时候他很高兴，他也许料不到，学历贬值的这么厉害，我现在混的有这么背吧。距离14年还有三个月，在这三个月，也许我可以拼命一次，也许不拼命不行了。不管我现在的公司有多么烂，可是我还是会拼命的做。每周我只会回家一次，其它时间全在公司，做事情，当时不抱期望，只是做事，调整好自己的心态吧。因为有些事情不是你努力就有回报的。至于我跟李总之间的关系，始终保持微笑吧，不管在什么时候，这不仅仅是维持关系的事情，还是我自我的修炼。这个坎过去了，我想我的未来不是李总所能企级的，也没必要跟他较真。英语，我想我还是要参加明天三月份的考试，我已经计划了很多次了，可是每次都没有坚持一个月，真的很失败。专业能力，我想对我而言还是比较简单的。应用一下吧，实践一下哦。 收起阅读 »

在6SQ看来的一个问题，看完糊涂，糊涂完毕后突然有所发现，那就是----这TMD是个伪命题。
原来的大意是：老板为了追求低成本，故意选择了一个明显不符合公司常规要求的供方（所谓三流）导入进来，并要求SQE辅导供方，让他们能够像一流的公司一样稳定交付出好的产品。

我个人的看法如下：
我们认知世界的起点“定性”……从一开始就错了，因为SQE或质量工作者需要牢记“世界上没有二流的供应商”。
这一点一定要在心中，因为我们必须知道，供方只存在两种：
第一种，是能够交付满足贵司要求的产品的公司；
第二种，是不能够交付满足贵司要求产品的公司。

那么我们再回头分析一下“为什么不能够交付满足贵司要求的产品？”
于是乎就出现了下面几个方向值得分析：
1、是否贵司作为客户端的要求相对合理，或确实值得提这么高的要求？
2、作为客户端的贵司是否能够保障供方在满足了这些要求之后，依然有充足的利润来生存？
3、贵方的采购量，是否足以形成买方主导的市场形态？
4、在不符合贵司要求的产品中分选出能够满足贵司使用的产品的情况下，如自行安排人员分选是否相对过去明显提高了贵司的综合管理成本？

----解释如下
a.不同的技术/质量/服务等要求作为起点输入，已经直接定义了产品本身的成本，或许在行业内有些出入，但是一个资深的技术/质量人员可以很快分析出它的真实成本范围；如果产品的报价低于或者这个范畴内，那么恭喜你，SQE的工作将无比繁重，且没有成效；

b.卖方市场决定了，产品的好坏不由客户决定，而是由生产和销售方面决定，爱要不要爱买不买……

c.要求过高或无谓的要求过多。
这个在国内的行业内已形成了默契，于是我们经常以精品甚至是艺术品作为样本，要求低成本企业给我们生产；忘记了核心要求其实很少很简单；这一点在国外企业就做的很好（不是国内的外企，这点请注意，是我在目前这个外企里发现的现象）。
举个技术层面的例子吧：
大家有机会拆掉大众汽车，看进口发动机和国产发动机放在一起，你会发现国产的略好于进口，如果解剖开甚至会发现气道油道什么的内表面质量可能明显优于进口的……但是性能呢？一般刚好反过来。
管理层面的例子也很多，这里就不谈了，咱也保留一些吧。

d.当我更换了一个相对技术/管理水平低于前供方的企业时，必然是由于明示的产品报价降低；此时很多老板没有考虑到由此引起的控制成本的变化，并由此引起综合成本的变化；此时就需要我们质量人员站出来，搜集有效且完整的信息，测算出综合管理成本在供方变化前后的变化，是否合算……如果不合算的话，老板也不是SB，不是钱多了涨的蛋疼，之后必然还会“从善如流”的。
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不经意间毕业近四个月，从事质量工作确已半年有余，虽然现在依然在做技术员的活 。
今天找经理报销，却突然问起我参加工作多久了，我说半年了。经理说，知道你的身份，公司找你进来是MT 你知道MT是什么吗，我识趣的答道管理实习生，他说嗯，知道就好，你的定位是工程师，不要把自己混的跟技术员一样。我只得用坚毅的我都能动容的眼神深深地看了他一眼，答道 嗯！因为经理已经不止一次的提醒我不要忘了自己工程师的额身份。最后要走的时候经理说，我希望你不要中断了你的教育投资，我看经理已经开始要忙自己的事情，所以灰溜溜的走了。
我多么想告诉他我在成长，自从接管新项目那天开始，每一根工作有时枯燥愤懑，但是我做的依然富有激情，因为我知道我在成长，但，成绩呢？醒目的成绩呢？我拿不出来，不能拿着喇叭明目张胆的告诉所有人，我一直在努力。既然没有明显的成绩，就说明自己努力的还不够，我知道，我很知道！
知道自己主观能动性很差，资历又很浅，所以我多么迫切的希望有人在这个时候告诉我该怎么做！ 收起阅读 »

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。 收起阅读 »

任何人都明白，公司组织无法一成不变地具有长久的生命力，企业必须要变革，但很多企业主往往迷恋于过去的成功，面对产品和项目的暂时困境，没有认真去思考，大多数的对策就是加倍努力，最终被市场所抛弃，对于领导者来说必须把握住市场上出现的动态，并采用一套系统的策略来分析把握这些变化，把握住已经在发生的未来，这是领导者的责任。 收起阅读 »

RT ，而且那个验证码 极其不好看清楚。。

有时候都要输入好几次的。。。

看书、做题、搬家、吃饭，回工作邮件，我请了四天年假准备GCT考试。说实话，这次考试我没有太大的把握，主要是时间太短了，180分钟，175道题，太紧张。我久疏战阵总是找不到考试的状态，练习得也偏少，还没能做到条件反射的程度。逻辑的辅导老师感叹，像逻辑题在gmat考试都是90秒一道题，而GCT要在1分以内做完才成，做题靠的基本上不是思考，推理而是直觉和解题技巧的运用。数学辅导老师也说过，在这样的考试中是没时间让你演算，无论你是验算，是特殊值法，是排除法，只要能选对就可以。语文辅导老师说，这么短的事件，阅读速度稍微慢一点连阅读材料都读不完，你们只能先看问题，再去选择性阅读。英语老师说，细节题需要你们精读，但时间不允许你们精读，不行先好用排除法吧...每一位老师都在感叹时间，速度，直觉，考试技巧在考试中的作用。我忽然发现自己有些老了，我的理解力在上升，而我的记忆力不如前了，我更相信自己的推理，分析，判断的结果，而不再习惯用这种我从小学到大学一路通过押宝，反复做题得到的考试能力来解决问题了。

老婆看到我抱着英语书在复习语法有点惊讶：“你不是天天用英语吗？”我无奈地告诉她：“写文件，写邮件，讲话都是为了让人能够准确，清晰并容易地懂，但考试不是，是绕着弯的，就像虚拟语气考的是交叉虚拟，省略If，倒装之类，这些平时用的并不是很多，普遍用的多不考，考的是用的少的。”老婆一听就笑了：“考试就是考这些，中国人考语文不经过复习考不及格是很正常的。”这到和语文老师说过的，语文平均分是不到60的相吻合。老婆告诉我：“现在还有英语，也许以后英语会取消的。”老婆的这番言论让我有点吃惊，原来是教改，要加大语文力度，减弱英语的分量。在印度以英语做全民教育加速国际化，新加坡，南洋以英语为第二语言，台湾在加强国学也加强英语的双管齐下的时候，在英文网页占据了80%的时代，在我所从事的质量工作，在所有国际化标准以英文为标准版，绝大部分质量著作是英文的情况下，我们居然做了一次世界向左，我们向右的决策。

我在网上查找到相关信息，网民反映强烈，大多数是在支持这样的教改，很多人提出了一个让我觉得可笑的理由，概括起来就是‘学了N年英语，背了N年单词，现在都扔给老师了，浪费时间，没用。’我忽然发现我异于常人的地方是我的理性，或者说我更相信经过逻辑思考得到的可以验证的，合乎情理的答案，而不是受巴普洛夫实验室中的那个铃铛的声音。

曾经千锤百炼，身经百战获得的考试技能是我们从小学就开始一路反复学习，反复练习的才得到的，但当考试不再是我们生活的主旋律的时候，这样的技能还有用吗？我们学这样的考试技能，掌握这样对工作没多大帮助的知识技能有用吗？GCT考试四门功课所考的深度绝对比不上我们在学生时代的水平。语文我们又回到了牢记鲁郭茅巴老曹，又在重新学习标点符号，汉语拼音，即便是这样，也有很多人拿不到60分，我们学了这么多年语文是不是浪费时间？我们又在像个初中生甚至是小学生那样去学习解应用题，我们又开始温习配方，因式分解，我们又开始为在上学的时候觉得很基础的一重求导，罗必塔法则，我们已经忘记了矩阵行列式的区别，甚至我们又不得不去记住球星体积面积公式，半角公式等等，我们曾经熟得不能在熟，觉得一辈子都不会忘记的，现在都还给了谁哪？这些难道我们就不曾花费心血，花时间，努力去学习过吗？岂止是英语丢给了老师，高数，解析几何，排列组合，立体几何等等，你脑海中还能记住多少？它们又被丢在何处了哪？逗号，顿号的却别，破折号的使用，主谓宾定状补的结构你还记得吗？你还能记得汗滴禾下土是谁写的吗？你还记得总结中心思的基本功吗？这些又跑到哪里去了？子曰：“学而时习之不亦乐乎。”也就是把学到知识用到实践中的才能快乐记忆。（‘習’的字意是小鸟练习飞行的样子。）无论你学过什么只好你不经常用，都会淡忘的。你学了那么多年的英语，你手边有那么多英文资料，你不读，你不看，你不用，你丢给老师这奇怪吗？如果说高数一般人用不到，那么英语哪？这世界上英语网页绝对要比汉语网页要多好多倍，你为什么不用哪？

我记得有一个电视节目，会话的对象是潘石屹和柳传志，在主持人问他们在大学里学到的专业知识对他们的成功起到了多大帮助的时候？两个人都说，大学的专业课程基本上是用不上的，但是他们的成功离不开他们所受到的教育，虽然他们不再搞石油管道，研究波长，但是他们仍然能学以致用。如果说大学的课程没用的话，那么学它做什么？什么是有用？什么是无用？ 收起阅读 »

一个组织的精神是从上而下树立起来的，要建立有成就的组织精神，领导者必须正直，，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，就绝不能将他提拔到重要岗位。

最近在推行全面质量管理的项目；把我对于TQM的理解和大家分享一下；欢迎前辈指导。

全面品质管理这个概念出自于Feigenbaum; 即产品品质是全体员工的责任；需要全体员工的共同参与。
全员参与恰好也是ISO9001质量管理八项原则的第三项。
那我们为什么要推行TQM呢？
首先是管理体系陈旧。 陈旧的管理体系直接导致企业的体系较弱。由于企业的规模在变化；产品类型在变化；人员结构在变化；设备治具在变法；工作的方法和思维也在变化；这些就使得现有的体系显得极为脆弱。再加上公司生产经营的环境在变化如及同业竞争的加剧，市场的低迷等。直接导致现有的公司体系或体质无法适应现在的经营环境。无法适应环境意味着经营管理不善，严重的情况会导致企业破产以及遣散员工。无法很好适应经营环境的程度较低的情况下意味着利润下降，员工待遇降低，福利下降，员工没有安全感和危机感。这一系列的恶性循环可能都是有陈旧的管理体系到导致开来。所以，是否能有效地进行全面的质量管理，关系着整个企业是否能够稳步健康有序的运行。
全面品质管理可以区分为品质经营和品质改善执行。品质管理团队需要寻找和识别识别的关键过程, 领域和作业。品质改善执行团队在这些已经识别基础上对相应的关键过程，领域和作业进行管理和控制。
品质经营团队需要通过一些适当的方法来识别。比如SWOT法；benchmark法；顾客鉴定法；过程管理法。
根据所识别的关键工程，领域和作业；对其进行有限顺序排序；以此决定先管控什么，后管控什么。当确定管控什么以后，就需要设定一个目标一确定需要将该管控点控制在一个什么水平。然后一个有序的行动方案就需要被指定出来。在这时，我们需要对对应的负责人进行比较的教育培训一确保其有能力执行相应的管控。接下来就是全面的实施了。 改善实施以后，我们需要对管控的效果进行评审。根据评审的效果需要对相应的负责人员进行激励。继而持续改善管理控制。以进行下一轮的改善。

未完待续............... 收起阅读 »

虽然现在这个是我的第二份工作，第一份工作五年多，第二份工作一年半。但老板已经来来往往换过N多了。
最近很是纠结。虽然现在这个老板没什么值得我学习的地方，但是这份工作相比较而言，离家近工资待遇也还行。平时我们俩和平相处也还好。但是最近看他越来越不顺眼，心里就特别烦燥。
话说事情是这样的。公司是台资，老板嘛，当然是台湾人。年纪不大，79年的。以前的工作经验都是负责SQM的，现在负责我们一整个品保部，虽然部级主管是副厂长在兼管，但事实基本都是他在安排。他从以前的公司带来一个跟他共事近四年的女生。
平时他对这个女生特别宽容特别好，不管是公还是私。但是只要不是涉及到我们的利益，他自己还怎么被那个女生骂呀爱怎么给她买吃的呀这些我也都无所谓，别人的私生活这种东西我不关心。但是前几天无聊翻了下我们部门被给予压力最大的三个人的奖励记录（包括我A和那个女生B，第三个女生简称C），近三个月的奖励具体如下：A嘉奖2次，C嘉奖1次，B嘉奖10次/大功2次。
看到的当时就觉得没意思了。你爱怎么用自己的资源对那个女生好是你自己的事，但是用公司资源我就很有意见了。
另外就是这个老板是个特别对人不对事的人。他认为你不好你做什么都别有居心。以前觉得这个特点也没什么，反正不要针对我就好了。现在觉得一个好的老板是不应该有这个特质的。我这坏脾气，总是会惹到他。

其实主要是觉得这样没什么前途。挺没意思的。努力跟不努力有什么差呢？所以总在想着是不是换一个好的老板比较好，但是事实好老板也是可遇不可求的。

好纠结~~~ 收起阅读 »