2020年10月美质协六西格玛黑带ASQ CSSBB考试经历……
BRIEF：2020年的10月17号……经过四个小时的现场考试，终于把之前复习4个月的黑带考试做了一个结尾，考试通过的结果2周后通过邮件的形式发送下来。将备考的背景，以及报名的经历，复习的经过以及考试的心得全部整理下来。如果大家是质量从业者，对六西格玛黑带考试有兴趣，并且对质量人职业生涯有期待，可以添加我的微信进行进一步交流。微信号:hunterma1985
缘起：参加工作后，有时候猎头打电话来，问起我有没有黑带证书时，得到否定的答复后猎头就随口说道“10多年工作这个证书应该有的吧”深深的刺激了我。所以暗暗下定决心参加2020年下半年美国质量协会的六西格玛黑带ASQ CSSBB。当然我并没有想着通过它来证明自己在这方面有很强的能力（毕竟经历还不够），以及它马上能对职业发展有什么好处。但在复习过程中，教材和练习都是全英文的，也算是巩固了自己的英语阅读能力吧，同时学加强了制造领域的单词累积量。
一、 预备工作：
搜索信息，包括：①知乎一些ASQ的经验分享；②了解考试要求，着手准备报名和资料的事宜。如果不通过中国的ASQ相关机构，直接在ASQ美国官网报名，还能省下1-2k费用……
报名流程：①ASQ官网上注册账号（个人信息）→ ②找到CSSBB报名项 → ③报名过程中，按照提示下载一个文件模板，用来填写你做过的六西格玛相关的改善工作的说明，并提交 → ④报名过程中选择ASQ指定其一缴费方式 → ⑤很快（当天）收到报名确认邮件
二、复习时间安排：和美国另外一个考试PMP相比，ASQ CSSBB不需要指定培训机构的培训证明，而且现在来看，未来证件到期续证也不需要再交钱。考虑成本，我选择了自学……总体下来，比较简单。
小结：就是六西格玛黑带的考试内容基本不陌生。但无论如何，既然考试也要三四千大洋，还是要认真对待。
时间安排上，每晚大概2h时间再翻翻书，重点就是总结和反复做题，一共持续了3个月。最后一周基本上晚上只看CSSBB了。基本也就这多时间足够，因为只需要掌握一本教材，而且知识点不多。
三、复习方法和资料选择：
仅仅根据我这次考试的情况，我不太认同绝大部份的CSSBB考试经验分享中关于主推教材CSSBB Primer这一点。首先，考试官方有明确大纲（即CSSBB BOK），和对应官方最新教材（CSSBB Handbook 第3版）。大纲描述很详细，甚至都说明了考什么工具，掌握到什么程度，所以指定大纲结合指定教材，从考试范围来讲，应该是最全面。对于资料做了以下分析
综上：
第1级：ASQ CSSBB Handbooks第3版读2遍并总结，配套ASQ Study Guide做了3遍
第2级：CSSBB Primer精读1遍，细节补充到总结中，配套QB题库1000道的做了3遍
第3级：ASQ在线试题450道做了3遍
回顾错题，归纳一些常考重点
四、关于考试：
只能带教材，不能带题库：核心是CSSBB Handbook第3版，但最好带上CSSBB Primer带上以防万一。打印Primer有1000多页，但每一页内容都很少，因此A4纸双面打印，每面打印书本的4页，一张A4就等于页的教材，因此就是不到150页。Handbook第3版有接近900-1000页，但没必要全部打印（我纸打印到600页，后面都是附录和一些总结性的东西），A4纸双面打印每面打印书本的2页，一张A4就等于4页的教材，也差不多150页
考题主题还是一些常识和管理类的“主观选择题”。而计算类的“客观选择题”占比很低。因此如果参加机试，可以不用带计算机，机考系统自带了科学计算机，比自带计算机更方便
现场考试是4小时，一共150题；一般第一遍做完再1.5-2小时之间，完全不用担心不够时间做完，而且有大把时间可以翻书确认和检查。我做了一遍后再检查了一遍总共用了接近3个小时，确认了基本上对每道题的每个选项都做了分析，自信有很大把握
总体感觉，考试基本就围绕以上推荐的书籍和资料，基本没有意外的题目和知识点。考试过程主要翻阅ASQ CSSBB Handbook，有些题目的计算思路我是同时对比了两本教材（也作为一种复核手段吧）
因此，如果认认真真看书刷题总结，基本上能保证拿到证。如果大家是质量从业者，对六西格玛黑带考试有兴趣，并且对质量人职业生涯有期待，可以添加我的微信进行进一步交流。微信号:hunterma1985 收起阅读 »
缘起：参加工作后，有时候猎头打电话来，问起我有没有黑带证书时，得到否定的答复后猎头就随口说道“10多年工作这个证书应该有的吧”深深的刺激了我。所以暗暗下定决心参加2020年下半年美国质量协会的六西格玛黑带ASQ CSSBB。当然我并没有想着通过它来证明自己在这方面有很强的能力（毕竟经历还不够），以及它马上能对职业发展有什么好处。但在复习过程中，教材和练习都是全英文的，也算是巩固了自己的英语阅读能力吧，同时学加强了制造领域的单词累积量。
一、 预备工作：
搜索信息，包括：①知乎一些ASQ的经验分享；②了解考试要求，着手准备报名和资料的事宜。如果不通过中国的ASQ相关机构，直接在ASQ美国官网报名，还能省下1-2k费用……
报名流程：①ASQ官网上注册账号（个人信息）→ ②找到CSSBB报名项 → ③报名过程中，按照提示下载一个文件模板，用来填写你做过的六西格玛相关的改善工作的说明，并提交 → ④报名过程中选择ASQ指定其一缴费方式 → ⑤很快（当天）收到报名确认邮件
二、复习时间安排：和美国另外一个考试PMP相比，ASQ CSSBB不需要指定培训机构的培训证明，而且现在来看，未来证件到期续证也不需要再交钱。考虑成本，我选择了自学……总体下来，比较简单。
小结：就是六西格玛黑带的考试内容基本不陌生。但无论如何，既然考试也要三四千大洋，还是要认真对待。
时间安排上，每晚大概2h时间再翻翻书，重点就是总结和反复做题，一共持续了3个月。最后一周基本上晚上只看CSSBB了。基本也就这多时间足够，因为只需要掌握一本教材，而且知识点不多。
三、复习方法和资料选择：
仅仅根据我这次考试的情况，我不太认同绝大部份的CSSBB考试经验分享中关于主推教材CSSBB Primer这一点。首先，考试官方有明确大纲（即CSSBB BOK），和对应官方最新教材（CSSBB Handbook 第3版）。大纲描述很详细，甚至都说明了考什么工具，掌握到什么程度，所以指定大纲结合指定教材，从考试范围来讲，应该是最全面。对于资料做了以下分析
综上：
第1级：ASQ CSSBB Handbooks第3版读2遍并总结，配套ASQ Study Guide做了3遍
第2级：CSSBB Primer精读1遍，细节补充到总结中，配套QB题库1000道的做了3遍
第3级：ASQ在线试题450道做了3遍
回顾错题，归纳一些常考重点
四、关于考试：
只能带教材，不能带题库：核心是CSSBB Handbook第3版，但最好带上CSSBB Primer带上以防万一。打印Primer有1000多页，但每一页内容都很少，因此A4纸双面打印，每面打印书本的4页，一张A4就等于页的教材，因此就是不到150页。Handbook第3版有接近900-1000页，但没必要全部打印（我纸打印到600页，后面都是附录和一些总结性的东西），A4纸双面打印每面打印书本的2页，一张A4就等于4页的教材，也差不多150页
考题主题还是一些常识和管理类的“主观选择题”。而计算类的“客观选择题”占比很低。因此如果参加机试，可以不用带计算机，机考系统自带了科学计算机，比自带计算机更方便
现场考试是4小时，一共150题；一般第一遍做完再1.5-2小时之间，完全不用担心不够时间做完，而且有大把时间可以翻书确认和检查。我做了一遍后再检查了一遍总共用了接近3个小时，确认了基本上对每道题的每个选项都做了分析，自信有很大把握
总体感觉，考试基本就围绕以上推荐的书籍和资料，基本没有意外的题目和知识点。考试过程主要翻阅ASQ CSSBB Handbook，有些题目的计算思路我是同时对比了两本教材（也作为一种复核手段吧）
因此，如果认认真真看书刷题总结，基本上能保证拿到证。如果大家是质量从业者，对六西格玛黑带考试有兴趣，并且对质量人职业生涯有期待，可以添加我的微信进行进一步交流。微信号:hunterma1985 收起阅读 »
一文看清六西格玛和精益生产的9个区别 -优思学院
1）思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
【优思学院】精益六西格玛的营运改良案例
原刊于 优思学院 知乎帐户
营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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【优思学院】考取六西格玛绿带认证有什么意义？
现在很多不同的工作都需要六西格玛的人才，因为六西格玛对营运的效率和绩效有着重要的作用。在我们的宣传视频《六西格的意义》中，也正好说明了这一点。
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
何谓六西格玛组织？-优思学院
优思学院今天想分享一篇文章，解答一些学生的疑问，例如何谓六西格玛组织？一间奉行六西格玛的公司应该是怎样的 ？
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（三）
原刊于 优思学院 知乎帐户
上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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【优思学院】六西格玛入门篇（二）
原刊于 优思学院 知乎帐户
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
又到了“刷题”的时间:-)
青年才俊们好学，好羡慕你们，年轻就是好。
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（一）
原刊于 优思学院 知乎帐户
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛如何永久地改变了GE
原刊于 优思学院 知乎帐户
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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成为六西格玛黑带经验谈 - 优思学院
原刊于 优思学院 知乎帐户
根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
优思学院提供六西格玛黑带认证考试，共150题，须要答对70%以上，合格后便可以取得我们的颁发的证书。不合格的话，我们的重考也不另收费的。
六西格玛黑带证书优思学院的课程和考试已获得ILSSI国际精益六西格玛研究所的审核和认可，目前是在国内较具国际认受性的证书，上面会有ILSSI的标志。
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根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
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【优思学院】搞懂六西格玛，加速你的事业发展
原刊于 优思学院 知乎帐户
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
- 了解质量的重要性
- 了解六西格玛管理的发展历史和它可以为企业带来什么绩效上的影响
- 认识六西格玛改善项目的甄选程序与方法，和制作出项目章程
- 认识六西格玛方法 DMAIC 各阶段核心工具
- 认识统计方法在 DMAIC 改进流程中的应用
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛管理20种常用工具
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统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
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· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
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· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛管理在中国的制造业中发展如何？
原刊于 优思学院 知乎帐户
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
优思学院｜建立六西格玛管理模式的七部曲
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建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
优思学院｜金融业也需要六西格玛吗？
原载于优思学院知乎号
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
优思学院｜团队建设靠这三大要素，发挥团队活动真正威力
团队建设在六西格玛活动中扮演着非常重要的角色。
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
优思学院｜ILSSI ｜2021年国际精益六西格玛研讨会
International Lean Six Sigma Conference 2021 hosted by ILSSI
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
January 13 - 15 2021
Manchester, UK Crowne Plaza Manchester City Centre
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
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Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
世界质量大师登场，告诉你质量的最大秘密！【优思学院】
当我们谈论质量时，我们不会忘记他们：休哈特、克劳士比、戴明、朱兰、菲根堡姆、石川馨、田口玄一......
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
优思学院｜如何用六西格玛对抗冠状病毒？
优思学院原创文章，原刊于知乎。
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
高大上”的质量管理方法——六西格玛！-优思学院
原刊于优思学院知乎帐户
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。
什么是六西格玛？
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
优思学院六西格玛培训
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是生产性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。
“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
“黑带”是什么意思？
六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
优思学院六西格玛培训
如何运用六西格玛？
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛需要多长时间？
一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。
什么是六西格玛？
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
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六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是生产性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。
“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
“黑带”是什么意思？
六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
优思学院六西格玛培训
如何运用六西格玛？
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛需要多长时间？
一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »
【转载】必须收好的六西格玛（6σ）管理工具大全
作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧，把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
六西格玛
1FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
3POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
4质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
5SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
6WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。
WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品
7并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
8参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
9发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
10方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
11顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
12精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
13均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
14排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。
经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
15平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
16容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
17实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
18标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
19统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
20头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »
六西格玛
1FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
3POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
4质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
5SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
6WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。
WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品
7并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
8参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
9发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
10方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
11顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
12精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
13均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
14排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。
经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
15平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
16容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
17实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
18标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
19统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
20头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛与创新之路
原刊于 优思学院 知乎 帐号
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。
也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。
具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。
了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。
创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。
第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。
果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。
Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。
创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。
由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。
也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。
具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。
了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。
创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。
第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。
果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。
Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。
创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。
由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »
优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布（二）
原刊于 优思学院 知乎 帐号
在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
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在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
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优思学院：中国的质量管理很难做吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
优思学院：什么是帕累托图？
原刊于优思学院知乎帐号
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
帕累托图的绘制程序
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
- 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
- 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
- 通过查看具体原因分析广泛的原因时
- 与他人就您的数据进行交流时
帕累托图的绘制程序
- 确定将用于分组项目的类别。
- 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
- 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
- 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
- 每个类别的测量小计。
- 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
- 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
- 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
- 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
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