AQL抽样方案是根据对一个批次的产品进行检验来确定其合格还是不合格。

抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。

优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。

在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。

一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。

抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。

下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院


可接受质量水平(AQL)

AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。

根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。

可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)

被视为不可接受的质量水平。

有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。

这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。

接受ROL批次的概率应该是较低的。

无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)

质量水平介于AQL和RQL中间。

经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。

OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »

 六西格玛就是要满足客人，使公司获利！


“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。

至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。

以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。

当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。

在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。

由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。

六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。

传统的质量管理与六西格玛管理之分別




传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程

六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。

六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。

传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態

六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。

六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。

关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。

与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。

在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
  收起阅读 »

供应商在质量管理中扮演着十分重要的角色，他们显而易见地影响着组织的多个质量维度。

首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。

第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。

第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。

第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。

利用六西格玛改善方法

六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。


供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。

我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。

优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
  收起阅读 »

SMART原则

首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。

然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。

情景1

你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。

你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。

如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。

情景2

你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。

你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。

第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。

管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。

然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。

请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。

计分卡

在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。

制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：

隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本

优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。

结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »

对于很多正在公司里默默耕耘的人士而言，取得六西格玛认证[1]是他们职业生涯中的重要一步。 虽然绿带的工作只是一项兼职工作，但他们的投入和领导力却可以大大提升公司或部门的绩效，此角色不能不被重视。

绿带需要在黑带和主任黑带的领导下工作，他们必须要充分了解他们的职能、责任、以至团队对他们的要求，才可在不负其名，取得同事和上司们的赞赏。所以，在本文，我们将会列出每个绿带应该知道的十大内容，希望让现任的绿带或者正在修读优思学院的课程的各位更了绿带这角色。


一・缘带必须对学习充满热情。 绿带是项目的领导者，除了要学习不同的改善工具外，还要虚心地认识不同部门一些不熟识的流程，才可领导跨部门团队完成项目。

二・绿带必须有纪律，才可作为团队的榜样。因此，他们更要专注于他们手头的个人任务，不可懈怠。

三・此外，绿带必须积极主动。 积极主动是以防止问题和并发症的发生，这种思维是六西格码人员所必要的。

四・绿带必须对六西格玛各种常用工具有基本的了解。

五・绿带通常是兼职工作，每月最多40小时。 时间管理，项目管理，是缘带的必备才能。他们必须要懂得计划，有执行力，和能够有效的沟通。

六・绿带必须理解线性回归，以了解两个独立变量如何相互关联，因为六西格玛强调以统计数据和分析去发现因果关系。

七・绿带必须知道如何向管理层滙报项目进度。 为了有效沟通的需要，和取得管理层的配合，绿带必须监督其业务流程，并以井然有序的方式向管理层报告任何进展和所遇到的困难。

八・绿带必须能够创建和解读直方图和帕累托图，区分它们以及何时使用它们，充分理解80/20原则和应用于管理和项目过程上。

九・绿带必须根据数据和分析做出决策，而不是依靠直觉或固有的想法。

十・最后，绿带必须知道向谁和何时寻求帮助。 作为兼职项目团队负责人，他们的重点是维护特定流程的进度，而不是管理所有流程。 面对困难时，绿带必须知道何时退后一步寻求指导，或者向上要求所需的资源。


  收起阅读 »

Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。



T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。



PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。



按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标；

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；

（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；

（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。


[TPM的管理特征]
TPM的管理特征


TPM的管理特征




日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。




1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。




2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。




3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。




4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。




5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。




6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。




7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。




8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。




因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。




TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。




自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。




TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。

首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。

也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。

六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
  收起阅读 »

原文发表于优思学院官方帐号
 
 
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。

专注于价值

精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？

欣赏渐进式改进

精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。

应用5S

5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？

整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。

整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。

清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。

清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。

修养：定期重新评估你在上述方面的成功。

使用 "5个为什么 "的技巧

问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)

这里有一个例子。

孩子们上学经常迟到。

为什么？

我们没有按时离开家。

为什么？

让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。

为什么？

经常有一件衣服或家庭作业丢失？

为什么？

我们没有在前一天晚上整理好。

啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。

使用看板

看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。

最大限度地减少浪费

精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。

你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »

过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。


基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。


20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。



随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。




过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。




过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。




过程管理认为，人、机、料、法、环是影响过程输出质量的五大因素，是导致过程波动的主要原因，必须对其加以控制。在对“人”这一最活跃的影响要素的控制上，过程管理主要从提高过程人员的操作、管理技能和增强他们的责任感入手来加以控制和管理。




首先，过程管理强调对过程相关人员的持续培训，认为通过培训可以使过程相关人员掌握必要的操作和管理技能，从而减少操作和管理失误导致的过程波动，其次是强调明确过程人员，尤其是主要、核心过程人员职责的作用，认为通过增强过程管理人员的责任心，就可以减少或避免许多操作失误。




在对“机”的控制上，过程管理强调对设备进行定期维护保养和检修，确保设备运转正常，在对“料”的控制上，过程管理强调投入的原材料必须是合格的，为此，要求对所有的原材料供应商应按照事先确定的标准进行评价和选择，而且选择要基于质量而不是价格，在“法”的控制上，其主要措施是对生产和服务过程进行“防错”（Mistake-Proof）设计，在“环”的控制上则强调确保生产环境的适宜性。




过程管理不仅着眼于单一过程的管理，更强调从总体上对所有业务过程进行系统思考。优思学院认为，这种对过程系统考量的结果是，一方面使组织能辨识出那些影响顾客满意和忠诚的核心或关键流程并加以重点管理和控制，另一方面，使组织能对整个过程从总体上进行优化设计，简化复杂过程、优化秩序排列以重组过程网络，而使过程的运作更加和谐、关系更加简明、资源利用更加有效。




优思学院把过程改善看成是对业绩有重大改善的管理实践之一，强化对过程的管理将导致组织业绩的大幅度改善。很多企业证实减少过程波动能确保过程输出结果的一致性而减少返修和废品率，这也就是六西格玛的基础理念。




有效的过程管理不仅对质量有积极的影响，对顾客满意也有积极的影响。缺乏过程管理将导致以顾客为焦点的质量管理原则难以产生实际成效。基于上述分析，优思学院来总结一下过程管理的作用和意义：




有效的过程管理对顾客与供应商管理、质量财务业绩和顾客满意有积极的促进作用。

过程管理越有效，企业在顾客与供应商管理方面的表现就越好。

过程管理越有效，企业的质量财务业绩也越好。

过程管理越有效，企业的顾客满意状况也越理想。 收起阅读 »

质量的定义是以顾客需求为准

第一，质量是什么？早期的定义是“整體上用來决定产品或服务能否满足使用目的之固有性质与性能总合”，换言之，质量就是“可显示出品质与服务好坏的东西”。

不过，关于质量的想法随时代变化，有范围愈来愈大的趋势。一开始，重视的是“产品质量”是否合乎规格，现在则强调“包含产品在内，各种服务能否合乎客人的要求”。

何谓“顾客所要求的质量”？简单讲就是“能在必要时间，以更便宜价格提供质量更好与必要的产品，而且这些产品必须能安全使用”。为了满足这项要求，质量管理的目标就是提升“产品与服务的质量”。而达成此项目标的同时，自然也必须提升“工作效率与工作结构质量”。

管理的意义何在？

所谓的管理，简而言之，就是企业或工厂业务的维持与改善。

进行管理时，首先必须设定改善的目标。其次，为了实现所设定的目标，应拟定5W1H（What、Why、Who、When、Where、How，即做什么，为什么做，谁来做，什么时候之前做好，在何处做，用什么方法做）的具体计划。

然后根据这项计划操作，再检验其成果。过程中发现有问题，再找出原因、寻求对策，最后便可能达成目标。这一连串的作业就是“管理”。

这套方法由美国戴明博士研发，称为“PDCA循环(Plan Do Check Act)”，可活用企业内部所有的业务。

质量管理的目标

所以，优思学院认为所谓质量管理，就是“包含产品在内所有服务都必须符合顾客所需的、更高品质、更便宜、即时交货、能安全使用”，并能使用PDCA循环，综合地维持改善产品与制造方法的活动”。

质量管理活动主要有两种，一种是日常业务之中与质量目标无法切割的维持与管理活动。另一种是可保证更好质量、提高顾客满意度的改善活动。

“若能巧妙搭配这两种活动，持续改善与维持，就可让公司地步、发展。多年来质量管理活助在各企业以各种形式普及开来，主要原因是质量管理的目标与思考方法明确，配合目的而实施的方法与工具也很充分。

六西格玛的流行

随着时代的变迁，企业的规模越来越大，所发展出来的体系也变得更严谨，优思学院认为传统的PDCA模式不足以应用于解决我们旧有的简单问题，于是六西格玛的诞生使人们认识到要解决高层次的问题，便需要有更高层次的思维释方法论，于是六西格玛管理也渐潮流行起来，现在，大多数从事质量管理的人都对六西格玛有相当的认识，甚至是大型企业聘请质量人员的基本要求。

和PDCA不同，六西格玛的方法论以DMAIC为基础，更重视数据的分析和事实的管理。DMAIC 的 5 个相互连动的步骤是定义、测量、分析、改善、控制。各阶段的设计目标在于产生累加效果：以先前阶段中所产生的资讯和资料为基础，历经多次叠代作业不断重复。

定义：定义阶段旨在确定问题所在，以及完成解决方案的所需事宜。过程中须清楚说明问题、最终目标，还有实现目标所需的范围。这个阶段有助于全面了解整个过程，还有影响质量的关键特性 (CTQ)。输入和输出通常会以 SIPOC 图的方式呈现，SIPOC 是供应商、输入、流程、输出与客户的首字母缩写。这项资讯通常可以在项目章程文件中取得，由该份文件勾勒出整个 DMAIC 流程的全貌。


测量：了解流程问题后，接着是简述如何观察自己对流程所做出的改变。由于这套方法是以资料推动，因此备有良好的资料对 DMAIC 流程来说相当重要。测量阶段的目的在于确立目前的流程效能，还有欲分析的资料。接下来需透过资料收集方案，在进行变更的同时监控效能，并在项目结束后相互比较。


分析：此阶段应已具备资料的基本评估资讯，可以开始制定流程相关的决策。正如预想，分析阶段是仔细检视资料的最佳时机。在这个阶段，您和工作团队成员会利用资料来构建出目前的流程图，借此了解问题的发生点。有些六标准差项目会使用更复杂的工具，不过鱼骨图和柏拉图已足以应付需求，而且这两者也是执行根本原因分析的常用方法。等到您找出数个根本原因，就是轮到工作团队参与的时候了。请由团队投票决定 DMAIC 流程的重点走向。



改善：终于该是实际改善流程的时候。在改善阶段，请与团队一起寻找可行的创新解决方案，而且要能在 DMAIC 流程中实施及测量。集思广益及召开有效会议此时对团队极为重要。一旦有了解决方案，就需要测试、预防失灵及实际施行。“计划、执行、查核、行动”循环 (PDCA 循环) 是很常用的方法，再结合“失效模式与效应分析”(FMEA)，即可预测潜在问题。这项资讯应拟定在详细的实施计划中，之后将解决方案应用于流程时，即可作为指引。



控制：DMAIC 方法的最后一步有助于验证解决方案，并确保解决方案在往后同样能发挥效果。在控制阶段，工作团队应制定监测与控制计划，持续针对所有已实施的流程变动，反覆评估后续影响。同时应制定应变计划，当效能再度下降、新问题浮现时，即采取相应行动。能回顾过往的改善措施及所施行的解决方案，是很宝贵的能力。这时候，改善过程中留有合适的文件和版本控制记录就相当重要。优思学院｜六西格玛证书课程如何学习六西格玛？

即使没有任何基础，都可以学六西格玛管理。六西格玛虽然有大量的统计学知识，但我们不须要像学生时代一样做数学题般，我们真正须要的是要了解数字背后的意义、统计应用的概念，目的是思考和解决现实工作中所遇到的问题。

优思学院的六西格玛绿带和黑带线上课程是任何时候都开放的线上课程，我们采用生动的视频，简单的例子，让你了解六西格玛 DMAIC各个阶段的工具（至少也有数十种），其实即使是学会其中10%的工具，也能保证你终生受用。


六西格玛绿带和黑带两大级别的证书课程

六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

​ 收起阅读 »

六西格玛项目可以为企业带来丰厚的经验和巨大的利益；然而，并非所有的项目都能达到预期的效果。根据一项在国外的调查发现，在184家受访公司中，80%的公司声称 "六西格玛工作未能推动预期的价值"，74%的公司说 "他们没有获得预期的竞争优势，因为他们没有实现节约目标"。今天，优思学院将会在这里讨论这种失败的九大原因。




缺少管理层的支持




一个组织的领导层对精益六西格玛部署的支持和承诺是成功的关键动力。领导层必须在所有場合上强调精益六西格玛的重要性。优思学院认为不仅要有高级领导层的支持，也要有组织内各级领导层的支持。

再好的愿望、资源、努力或时间都无法弥补缺少持续的领导支持。如果公司得到了领导层的支持，那么将精益六西格玛方法成功嵌入组织的机会就会大大增加。在组织的精益六西格玛之旅中，应该持续努力，让领导层参与到各个阶段之中。




不正确的战略部署




部署战略有助于使组织的业务目标与预期的部署结果相一致，并保持精益六西格玛在组织中的持续发展。如果缺乏一致性，可能会使关键的利益相关者和同事对整个工作的价值产生混淆；这种差距会在许多组织中延误部署。




不正确的项目




缺乏对项目选择和优先次序的关注，会导致项目缺乏数据或业务重点，或项目侧重于绿带和黑带控制范围之外的流程领域。这就导致了项目的延迟或废止，以及绿带和黑带的快速幻灭。

优思学院认为负责部署六西格玛的团队必须确保所选择的精益六西格玛流程改进项目是以数据为基础的，并关注业务、财务、流程和客户的目标。他们还需要适当地确定优先次序，以确保这些目标得以实现。




选择一个不合适的流程




无独有偶，大多数精益六西格玛团队希望从一个风险不大的试点项目开始。不幸的是，他们最终把主要精力放在小事上。他们没有得到所需的结果，无法为精益六西格玛在其组织中的应用提出理由。要记着，选择六西格玛项目的重点在于可行性和挑战性，而非简单和容易。




不合适的团队成员




领导者总是在分析数据之前就试图组建一个精益六西格玛团队，和确定谁应该加入这个团队。结果，团队陷入困境，因为他们没有选择合适的人去解决这个问题。




缺少流程负责人的支持




如果流程负责人从一开始就没有参与到项目中来，因为他忙于做日常工作，那么这个项目就注定要失败。这种时间的缺乏可能正是流程负责人从未实施解决方案的原因。项目团队可能遵循了DMAIC方法，但只完成了定义、测量和分析阶段，而如果没有流程负责人的支持，就难以真正进入改进或控制阶段。




不正确的范围




几乎无一例外，任何精益六西格玛项目的失败都可以归结为范围太广。例如，如果你试图一次性的将整个系列的产品的变异降到最低，最终就反而会使产品的任何一个部分都无法得到改善。优思学院建议你专注于最小化产品的单一关键特征的变异，可以让你深入挖掘，发现真正的改进来源。当然，不要把你的项目范围定得太小，改进是持续的，你总是可以在以后回来做更多的事情。




不正确或不充分的培训




有时候，项目的失败是因为培训不足。负责培训别人的人花了很多时间来培训，他们没有足够的时间来实践他们所学到的东西，完成一个成功的项目，或者证明这个方法论确实有效。还有一些时候，流程负责人的主要任务是领导项目，但他们可能没有接受过正式的培训。因此，他们可能没有信心，或者他们缺乏具体的知识来真正支持项目的完成。

另一个导致不充分培训的问题是，团队中只一个绿带或者一个黑带，又或者只有少部分曾经培训过六西格玛，那么团队是很难明白项目的过程，也不能真正投入其中的，因此优思学院才主张大量培训员工，并至少要绿带级别以上，在推动六西格玛项目的过程上更能集思广益，团队的能力也会一拼提升。




不正确的测量系统

数据和测量是精益六西格玛的基础。然而，六西格玛的实践者往往忽略了检查其测量的有效性。在不知情的情况下依赖一个错误的测量系统，就像用一把弯曲的尺子建房子一样，你不会得到你认为要得到的东西，而且你也不知道为什么。




在你的项目开始时，一定要花时间进行测量系统分析。采取这一步骤可以使你免于许多潜在的头痛问题。 收起阅读 »

 随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。

那么，你能从六西格玛培训机构[1]学到什么呢？

这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。

优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。

第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。

六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。

在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。

这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。

因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。

第二，是提高你解决复杂问题的能力。

六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。

第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。

在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。

当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。 收起阅读 »

本人完全自学通过ASQ的六西格玛黑带认证后，分享了一些经验，经常会有小伙伴询问关于项目经验的问题，所以根据我的备考经历，把项目经验相关的一些要点分享给大家，希望对备考的同学有所帮助。
 
预备信息：六西格玛基础的工具知识，项目经验
ASQ的认证项目经验比较简单，完整提交相关的文件之后发送到相关的邮箱即可。以下是Affidivat的文件截图做说明：

1. 项目完成人：当然是你自己的名字，后面的2是ASQ的会员号码，如果有的话可以写，没有完全没问题。会员的好处是考试费会低一些，前提是缴纳会员费。
2. 项目名称：最好符合SMART原则，有时间范围，可以度量的KPI指标；
3. 项目描述：对于项目的背景简单描述，这也是项目选择的依据。同样建议符合SMART原则，突出项目对于企业收益的重要性，与企业战略目的和目标的相关性；
   
4. 项目时间：项目时间范围，一般几个月即可；
5. 工具描述：根据描述，需要写一下具体的工具和如何应用的，这也是开篇要求对六西格玛工具有基本知识的原因。当然对于参加六西格玛考试的人员来说，这些工具是日常工作的必须；对于没有主持过项目或者严重一点没有参与过六西格玛改善/精益项目的同学来说，还是需要了解一下相关的工具的。
6. 项目收益：该项是六西格玛项目的收益，建议符合SMART原则，一般从降本增效，提高员工保障，促进六西格玛工具使用和方法论的推广；
7. 项目相关的背景和联系人信息：为了应对ASQ的抽查，建议该项在填写的时候尽量有利于抽查，比如说电话填自己的。考试后和几个同学交流，都没有被抽查到。
   

以上，就是相关的分享。如果想深入交流，可以私信加一下微信GZKKHP。
  收起阅读 »

原发表于优思学院知乎号
 
 
如果你有看过优思学院关于SPC的六西格玛绿带课程视频，应该会知道在控制界限以内的变异原因，和超出控制界限以外的变异原因两者的区别。这是休哈特（Walter A. Shewhart）博士在 1924年发明第一张质量控制图时，给予的区分，他把两者分别命名为机遇原因(Chance Cause)和非机遇原因(Assignable Cause)。当时的学者为崇敬Shewhart博士把统计学应用在工业上所作的贡献，故亦有称为Shewhart图。

直到1970年，美国的质量管理大师 W. Edwards Deming博士首次应邀访台，在他所发表的学术演讲中，他提出了两个崭新的名词，就是在控制界限以内变异的原因，称为共同原因(Common Cause)，超出控制界限以外的变异原因，称为特殊原因(Special Cause)。优思学院看到许多美英等国的质量管理书籍上，也逐渐采用这个名词。尤其近几年来，Deming博士时有新著问世，声望陡增，已成为质量管理界中之牛耳。

我们当时都以为Deming博士把共同原因来代替机遇原因，特殊原因来代替非机遇原因，无非是取其浅显达意，容易明白而已。而且一直以为这两个名词是相等的(即：共同原因 = 机遇原因，特殊原因 = 非机遇原因)，没有再去作进一步的研究。

近十年来，美国新出版的质量管理书籍很多，也曾讨论过这些名词的问题，才知道这两个名词并不完全相等，因为Shewhart和Deming两人的出发点，并不一样。兹就读书所得，说明于次。

Shewhart博士的观念是着眼于制程中的变异，凡是在控制下的变异(Controlled Variation)，可以认为是稳定(Stable)而经常存在的，所以称之为机遇原因，亦有人称之为无法避免之原因(Unavoidable Cause)者。这种变异是制程中固有的(Inherent)的变异，如果要把它减少(或减小)，制程亦必随之而变动。
至于制程中不能控制的变异(Uncontrolled Variation)，是随时在变动，既不稳定，亦非经常存在，并不是制程中的一部分。这种不稳定的性质，使制程不能按照预定的目标操作，致产生过多的变异(Excess Variation)。这种变异原因称为非机遇原因，应该可以把这种变异原因找出来，并加以消除掉，使制程回复正常。故这种原因亦有称之为可避免之原因(Avoidable Cause)者。

上述两种方法，都可以用来改进制程，但基本上是不同的。前者是去修改(改善) (Modify)一个经常而稳定的制程，而后者是去创造(Create)一个经常而稳定的制程。到底要采用那一种方法？就要看制程中的变异而定。因此，改进制程的首要步骤，是先要决定制程中有无不能控制的变异原因存在。而Shewhart的质量控制图是根据机率原理和统计学而来的，正是判断制程中有无不能控制的变异原因的有效利器。

至于Deming博士，他的着眼点是放在：谁该对这种变异负责？于是创造了共同原因和特殊原因这两个名词。
共同原因的变异是存在于制造系统(System)或控制良好的系统中。优思学院认为因为这种变异是属于系统内的，所以应该由控制这一系统的人员来负责，那即是：经理人员─特别是高阶层的经理人员。共同原因的变异仅祇能由经理阶层人员采取行动，才能把它移除掉。

特殊原因的变异在本质上是局部的。Deming博士曾说过，他喜欢用〝特殊〞这个形容词来指特定的一群作业员，或特定的某一位作业员，或特定的机器，或特定的局部环境等所造成的特殊原因。他并说，名词并不重要，重要的是观念。一般都能从发生问题的那一特定阶层人员，就可自行找出原因，采取行动，并把困扰的问题消除掉。
这些非机遇原因可以由作业员或那一部分的领班来采取行动。 而共同原因却不然，它可以是机遇原因，也可以是非机遇原因。无论在那一种情况，都是系统上发生的错误(Faults)，仅祇能由经理阶层人员采取行动，才能改正过来。 Deming博士是着重在谁该对这种不同型式的变异负责，现在优思学院可以用一句话来说明他的观念：减少任何一个质量特性(如厚度，或绩效等)的变异，不管这个质量特性是否在控制状态之下，甚至只有少数几个或没有不良品产生，都认为是良好的管理。 〝零缺点〞并不能算够好。
 
工业界必须做到比符合规格还要来得好。经理人员要去研究制程，并且应该去找寻变异的来源，进而把它消除掉，以经常改进产品。质量控制图正是用来找出这些来源的有效利器。当制程中的变异减小后，则零件将更为相似，产品亦将愈佳。这些都是Deming博士在1950年带给日本人的金玉良言，日本人懂得这些话，经过了石川一郎(按：即石川馨氏之尊翁)及小柳贤一等继续不断地努力，才奠定了实施SQC成功的基础。
 
现在，将再介绍另一个观念(Concept)，那就是：工程上(Engineering)对变异的观念，和Shewhart博士(包括Deming博士)对变异的观念，两者完全不同。工程上对变异的观念，其目的是要求产品能符合规格，不管产品中的变异有多大，只要在规格范围以内，就尽可能地让它去变化(Vary)。如果结果是在规格范围以内，就认为是〝够好〞了。而Shewhart博士观念的目的，是要制程经常稳定一致(Consistency)，结果自然是产品尽可能地稳定一致了。因为它们的目的不同，结果也就随之而不同。优思学院认为我们没有必要把这两种观念加以协调。经理人员必须采用其中之一，作为生产制程的指导原则：仅只要求符合规格，还是继续不断地改进制程。

经理人员在工业革命时期就开始采用第一种观念了。大约经过了200年以后，这个目的仍没有达到。因为我们仅仅把目标放在符合规格上，结果却缺乏进步。这就没有理由使人相信将来会有什么进步的缘故。

另一方面，根据日本的经验，应用了Shewhart博士的观念之后，证明了持续不断地改进制程，使得日本的工业产品提高了它们的质量，也提高了它们的生产力。结果，不再局限于以符合规格为满足，而是在持续不断地改进途程中前进。

优思学院认为要产品完全符合规格，唯有持续不断地改进制程，而且仅只有当经理人员用言词和行动来支持这个目标时，才会获得质量和生产力的增加。


  收起阅读 »

原发表于优思学院知乎帐号
 
 
供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）是评估供应商质量并确保所有产品无缺陷的专职人员。他们会在制造、物流和供应链管理等过程之间工作，审查和评估制造的程序和流程。他们需要对这些过程细节有敏锐的洞察力。

供应商质量工程师要维护与供应商质量有关的详细报告。他们还要向供应商和其组织内的决策者提供技术指导和建议。他们在供应商和高级管理层之间进行沟通工作，以确定供应质量方面的问题，并为流程的提升和改进提供指导和意见，所以，供应商质量工程师是需要有分析能力、沟通能力、批判性思维能力等等才会做到理想的成绩。

一般公司要请供应商质量工程师的话，都会期望他们拥有工程、科学或物流方面的本科学历，或者曾接受过六西格玛绿带或者黑带训练，以及在制造业方面拥有相当的经验，对制造和工程的技术方面有深入的了解，并有能力提供指导以提高工艺效率。


供应商质量工程师都有一些不同的技能或者关键词，通过查看他们的简历，优思学院发现在这些简历中，10.1%的简历出现供应商绩效，而8.1%的简历包括过程控制，5.1%的简历出现六西格玛，从中大概可以知道他们的工作经历和技能大概是些什么吧。

以下列举一个招聘的案例，案例來自前程无忧：


Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师

Common Duties and Responsibilities:

1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross-functional team to solve problems and prevent issue reoccurrence

协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生

2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence

发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生

3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming

基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化

4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team

前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施

5. Control quality cost of internal issue and customer complaint

控制内部质量问题及客户投诉的质量成本

6. Understand and implement company culture and quality policy

理解并落实公司文化和质量方针

7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager

完成质量经理分配的其它任务1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross functional team to solve problem and prevent issue reoccurrence

协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生

2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence

发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生

3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming

基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化

4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team

前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施

5. Control quality cost of internal issue and customer complaint

控制内部质量问题及客户投诉的质量成本

6. Understand and implement company culture and quality policy

理解并落实公司文化和质量方针

7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager

完成质量经理分配的其它任务

QUALIFICATIONS:

1. More than 5 years quality field working experience, Hold bachelor’s degree with mechanical or equivalent major

5年及以上的质量相关领域工作经验，机械或其它同类专业本科学历

2. Familiar with quality 7 tools，8D reports and other quality control/improvement tools, six sigma knowledge is plus

熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先

3. Excellent ability of mechanical drawing reading, familiar with GD&T

较好的机械读图能力，熟悉GD&T

4. Capable to use general measuring tools and equipment, CMM experience is preferre

具备通用检验量具、仪器以及三坐标的使用能力

5. Good quality sense and troubleshooting skills, capable to solve problem with a good teamwork

较好的质量意识及问题分析解决能力，拥有较强的团队协作解决问题的能力

6. Understand QMS（eg. ISO9001） requirement

理解QMS（如：ISO9001）质量管理体系要求

7. Solid ability of MS office implementation, spoken and written English is required

熟练的使用MS office软件，能使用英语进行基本的对话和书写沟通


從這個案例可知，供應商質量工程師的要求不低，不過，當中有一句提到：熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先，所以，这就是优思学院经常鼓励学生学好六西格玛的原因，像"具备六西格玛管理相关知识优先"类似的说法，其实很多职位职业的招聘广告中也经常看到，不是说你学过六西格玛他们就必定会请你，但至少你比没有学过的人的机会高更多！

如果你有兴趣成为一名供应商质量工程师（SQE），那就要多下苦工了！ 收起阅读 »

客户质量工程师（Customer Quality Engineer ）是一个较特殊的职位，特别之处是前面加上了 Customer 一字，所以，我们可以理解为他将需要直接为客户负责，也成为了客户和公司在质量管理上直接沟通的桥梁。

你可以想像一下，当你住在高級的酒店时，酒店会提供礼宾服务，直接与酒店的客人合作、直接了解客户的需求，帮助和确保他们的住宿是完美的。礼宾部将解决房间的任何问题，帮助在当地餐厅预订，安排交通，甚至提供当地景点的建议，这确保将使客人的住宿更加愉快。客户质量工程师（CQE）是做什么的？


客户质量工程师（Customer Quality Engineer ）的角色就像酒店的礼宾员，直接与客户合作，帮助推出新产品，完成质量文件，促进变化和解决生产中的质量问题。客户质量工程师不惜一切代价保持客户的生产线正常运行，同时提供高质量的产品。



客户质量工程师需要什么知识？

客户质量工程师需要综合各种技能，包括制造工程或材料科学的相关背景，快速解决问题的技能，以及最重要的是，作为与客户直接接触的人的管理技能，并能够解决他们的问题。

客户质量工程师必须有一些技术背景，能够在现场分析问题，帮助客户加快解决质量问题，同时在客户出现问题导致生产线停工时，仍能保持亲和力，易于合作。当一条生产线因质量问题而停工时，客户会用损失的金钱成本来衡量停工时间，所以他们对损失的生产时间感到不满是可以理解的。

其次，是质量管理上的知识，包括流程的管理、体系的管理，此外，六西格玛管理[1]的知识也是相当重要的，如果你不知道什么是VOC，你如何以有效地把客户的需要转化为内部的需求？如果你不知道什么是FPY、RTY，又如何向客户了解产线的质量水平，如果你不知道什么是SPC，又如何去为客户有效地管理和控制质量呢？


客户质量工程师的工作描述

客户质量工程师的工作有三个阶段，首先是推出新产品，管理任何产品变化，最后是监测正在进行的质量和解决任何质量问题。

在产品设计的初始设计阶段，客户质量工程师将直接与客户和他们自己的设计工程部门合作，概述最终产品必须满足的规格。他们将确保所有的规格都被适当地记录下来，并确保最终产品被测试和认证。客户质量工程师将记录并提交所有组件的生产部件批准程序（PPAP），并确保所有APQP流程得到遵循和正确记录，这些也是对TS16949体系上的要求。


当必须对产品设计进行工程变更时，客户质量工程师将再次在两个工程小组之间工作，以促进变更。他们将概述该变化，并确保其能够按照新的规格生产。如果有必要，测试和检查将被添加到生产过程中，以确保新的要求得到满足。最后，客户质量工程师将更新所有的文件，以证明要求得到满足。

客户质量工程师是与客户的直接接口，帮助解决产品出厂后发现的任何质量问题。他们将作为客户的代表工作，协助解决客户的任何问题，从标签的位置到产品不合格的投诉。他们将保持客户现场的质量表现记录，并观察任何偏离标准的情况，这将是潜在问题的指标。他们有责任在问题变成严重问题之前采取措施加以解决。总的来说，客户质量工程师将确保客户对所提供的质量性能感到满意，并确保他们会成为未来零部件的首选供应商。

开发、设计和生产高质量的产品需要与设计工程师和客户建立密切的工作关系。客户质量工程师在这个过程中起着不可或缺的作用，以确保所有客户的要求得到满足，并使所生产的产品达到最高质量。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
 

 二八定律的起源

1897年，义大利经济学家帕累托(Vilfredo Pareto，1848-1923)发现，不论在哪个国家或哪个时期，财富或收入的分配总是呈现一套固定模式，整个儿往最顶端一面倒：所得最高的少数族群，总是占了整体收入的绝大部分。到最后，帕累托甚至不必看分析资料，就可以准确无误地预测结果。

帕累托为此大感兴奋，他确信这项发现不仅具有莫大的经济意义，更会对社会产生深远影响。不过，他只能勉勉强强地激起几位经济学同僚的兴趣。尽管他在阐述较微末的题材时，总能深入浅出、妙笔生花，但关于“帕累托法则”的论着，却湮埋在饶舌的学术用语和密密麻麻的代数公式之下。

二十世纪两位伟大的质量管理大师之一，朱兰( Joseph Moses Juran)，将帕累托提出的概念更名为“关键少数原则”(Rule of the Vital Few)，至此，这项概念才开始盛行起来。




从二八定律到质量管理

朱兰于1951年出版的《质量控制手册》(The Quality Conntrol Handbook，后来易名为《质量手册》)，是一本划时代的巨著，在日本以及随后的西方世界影响甚钜。朱兰在书中对照“关键少数”和“琐碎多数”的不同，显示若着重于关键少数原因，就可以不费吹灰之力地大幅删除品质缺失，这种思维方式在六西格玛管理 中仍然一直采用。朱兰于1954年迁居日本，教导此间企业主管在仿效美国之际，设法提升自身的品质与特色。1957年到1989年期间，日本的成长速度远远凌驾于其他任何工业经济体之上。

1960年代，帕累托法则以“80/20法则”或“二八定律”之名在美国与欧洲广为流传。这样的名称虽不尽贴切，却是嶷然有声而撼动人心的；于是，工程师和电脑专家开始將此原則奉為圭臬。

80/20法则主张，百分之八十的结果来自于百分之二十的成因；这是一项经过经济学、管理学和跨领域科学验证的经验“定律”。也就是说，宇宙中存在的事物，我们的作为和其他一切力量、资源与构想只有微乎其微的价值、产生微不足道的结果，而少数事物则能顺畅运作，发挥惊人成效。80和20这两个数字没什么魔术戏法，只是个近似值而已。重点在于这个世界并非对等平衡，努力和收获之间也非线性相关；宇宙是歪七扭八、不完美的。

宇宙的一大部分是无谓的杂音，然而其中少数力量则至为强大多产。只消挑出内在和周围那些强大而富有创造性的力量，我们就能在转眼之间施展惊人的影响力。




二八定律的应用

1963年，IBM发现电脑百分之八十的时间，花在执行不到百分之二十的操作码。IBM的工程师重新撰写操作码，让这关键的百分之二十更容易理解和使用，因而巩固了该公司的市场龙头地位。软体业过去三十年间的进展—从莲花到微软再到Linux，更透彻地贯彻了这项概念。

80/20法则不仅可以协助企业追求商业成效，还可以帮忙个人改善生活。若要加强工作效能或变得更快乐，就必须了解少数人或少数事的重要性。假使你全神贯注于对你最有用的几件事，就能够无往不利，而你的效能—甚至幸福—都能倍增。这是一个全新的领域，因为之前从没有人将80/20法则和个人的自我实现联系在一起。

今天，六西格玛管理已经应用于很多不同的行业，背后可以说是有赖80/20法则的原理的基础上才会如此成功，企业如何运用六西格玛管理来追求商业成效，以及个人也可以因为学习六西格玛管理而令自己的工作能力和事业有所提升，甚至改善他们的个人生活。




帕累托图（Pareto Chart）的发明

帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。

帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。

以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）




帕累托图成为是六西格玛专业人员最常用的工具

根据中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。

六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。


  收起阅读 »

老是听到别人说，想拿六西格玛证书，或者想成为六西格玛黑带，的确六西格玛黑带这个名字，是有一个很大的魅力，和MBA感觉很像，是职业身分和地位的象征。

同时，我们也有些学生比较关心的是，我花钱去培训六西格玛黑带，拿到六西格玛黑带认证证书后，到底作用有多大？我们的职业前景、薪资待遇、市场需求量到底如何呢？


1・为什么想成为黑带，而不是其它？ 黑带工资状况如何？

影响黑带收入的还是要看你在哪个行业，也就是说与你的本质工作有很大的联系，如你本人在风口行业，您的薪资可以到百万，如果你在传统制造业想靠黑带拿到百万年薪可能性极小，除非你是企业高管。

六西格玛黑带的职业前景？

很多没有接触六西格玛的人都很奇怪，为什么衡量六西格玛能力水平大小的称呼要使用“黑带，绿带”这样奇怪的词语？以至于很多人用戏谑的语言问“你是黑带吧？”被问的人略显尴尬的回答：“是六西格玛黑带”。关于六西格玛黑带有一段小故事：当年在摩托罗拉内部，总结（创造）六西格玛管理法的团队，是来源于各个部门的人，这些人在企业中有自己的职位和职级，但他们在企业又神秘地实施一项及其机密的工作：一项期望把质量缺陷降低到原来1/1000的方法，这帮人在外人眼里行事诡秘，独来独往。于是好奇者总是打探“这帮人是干什么呢？”恰好在研究六西格玛的这帮人都是特别喜欢“功夫”、喜欢李小龙的的人，他们期望自己研究的方法像李小龙的功夫一样，不需要任何花式的动作，一招命中问题的核心，彻底解决问题。

虽然他们很喜欢李小龙，也有这么美好的愿望，但他们并不是真正的了解功夫，最最让他们感到迷惑的是：中国功夫的等级是什么？这么表达武功已经练习到最高级了，难道用“东方不败一级，东方不败二级”？显然是不行的。这帮人傻傻分不清，跆拳道与武功的区别了，就借用了跆拳道的称呼来划定研究六西格玛人了。

2・六西格玛人员等级有哪些？

表达六西格玛人员能力等级有：黄带/蓝带（YB Yellow Belt）、绿带（GB Green Belt）、黑带（BB Black Belt）、专业黑带（MBB Master Black belt）

黑带大师（Master Black Belts）是负责组织内六西格玛战略部署的专家。他们在组织的所有业务领域以及供应商和客户中促进和支持改进活动。

六西格玛黑带：六西格玛团队领导，负责在业务范围内实施流程改进项目，以提高客户满意度和业务生产力。黑带在使用六西格玛方法和工具方面知识渊博，技能娴熟。

从上面对黑带的定义中，可以明确看出：黑带除了要娴熟地运用六西格玛知识和技能外，更重要的是要了解自己的业务知识，最最重要的是要能够把六西格玛的相关知识运用到业务中来。三者缺一不可。

3・六西格玛黑带的工资水平如何？

对这个问题比较关注的，多半是准备报读像优思学院的那些黑带课程，想了解市场行情的人。

通过搜索黑带关键词，可以看到给出的薪资一般在1~5万每月。身边的黑带们大概也就是这个薪资水平，年收入50万左右的占大多数，但1万左右的也有很多。

除了看行业以外，还要看你的所从事的工作，比如质量工程师，如果您现在是质量工程师，想有更好的发展，肯定有人会给你推荐考一个黑带吧！因为多数人认为无论你做的是哪个类型的质量工程师，黑带都算是比较高端的，因为黑带代表的是你在质量领域的专业能力。一般情况薪资要高于其所在行业QA的平均工资（具体高多少，就要看企业对黑带的认知程度了），但想出奇的高，基本是很难的。

另外，如果你希望做专职6sigma工作，这样的话其实可能涉及上面各个领域。我的建议是全面了解，专精一门（你要建立自己的核心竞争力）。说白了，黑带是头衔，背后的意思是你的质量工具方法牛，统计牛，项目管理牛，看问题、解问题的思维和能力牛。所以其实还是能力决定了你的薪资。

首先还是说趋势，每个行业的专业人士都供不应求！质量领域也不例外！尤其是中国制造全面升级，国家腾飞的这个时候，质量是全民看重的，企业想取胜，还是要看质量的，企业想向管理要利润，六西格玛是一把好手。中国将迎来质量行业的爆发，一群有着深厚经验的人会投身到中国的质量行业发展，做顾问、咨询也好，为国内企业引入先进的经验也好，并产生几个大师级人物。

这些年中国六西格玛的推行，从制造业向服务业延伸，并且六西格玛对流程的关注，使其在服务业有着得天独厚的优势，所以各位期望从事六西格玛的小伙伴不妨看看服务行业的应用。

下面说下这些年六西格玛在中国各个行业的发展以及典型的代表性企业（不是特别强的先后顺序，但能代表大概）：

医院，典型企业是台州医院，大家可能比较意外，医院竟然也有做六西格玛的，并且做的还挺早，其实医院做六西格玛的还挺多。

电子通讯，典型的企业是中兴通信和华为，电子通信行业是第一批在世界舞台同别人同台经济的行业，所以对管理方法的追求，也是世界级的。

制造企业，典型企业是美的，海信，海尔几家家电企业，中国一汽下的各种合资公司；

互联网企业，典型企业是携程，互联网企业的高效率与六西格玛的精雕细琢开始完美结合；

公共事业，典型企业是香港地铁，珠海港港口，码头，华润燃气等，在公共事业的管理中六西格玛也发挥了巨大的作用；

钢铁行业，典型企业是东北特钢，马鞍山钢铁等，六西格玛主要应用在特种钢铁的冶炼过程及质量提升上；

能源行业，典型企业是中国石油，国家电网；

军工行业，典型企业是中国兵器；

烟草行业，典型企业是常州烟草，以及烟草的上游企业。

金融保险，典型的企业是平安保险和工商银行，到目前为止，六西格玛已经渗透到金融保险行业的所有流程；

通信行业，典型企业中国移动；

食品药品，典型的企业是中粮集团，国药集团

培训教育，典型企业就是那个做英语培训的。 最近有很多人在感慨：六西格玛是不是没落了，其实仅仅是您的身边没有六西格玛人而已，从中质协每年报考黑带，绿带的人员来看是只增不减的，并且推行六西格玛的行业在逐渐增多，从事六西格玛的人才也会越来越多的。有人的地方就有一切，如果你不了解六西格玛的发展状况，你可以关注下中国质量协会每年的六西格玛发表大会以及各个行业的专场。

4・六西格玛黑带的未来发展将會如何？

随着工业4.0和大数据的发展，六西格玛也需要做出更多的变化，学习六西格玛、应用六西格玛最主要的是对人思维的改变，如果您的思维不改变，学习再多的统计工具也是没有用的，独立系统的思考能力无论在什么时候都很重要，学习六西格玛不要捡芝麻丢西瓜；

六西格玛的薪资水平：从十万到百万都有可能，关键看您的行业和自身的业务能力，不取决于你是否是黑带；

职业前景：前景依然一片光明，因为整个国家都处在财富积累的阶段，任何职业都有很好的前景，更何况是六西格玛黑带；

市场需求度：越来越多的行业对六西格玛方面的专业人才有需求，企业的橄榄枝越抛越多，就等你去抓；

关于黑带能力：真的不取决于你会多少六西格玛工具，也不取决于您是否会统计和数据分析。
收起阅读 »

原文发表于 优思学院 知乎号
 
在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。

没有什么比质量管理领域更明显了，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。

2020年初，优思学院[1]进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。

在这些受访者当中（下图），超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。

随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。


为什么质量管理对当今企业如此重要？

简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。

客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。

反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!

质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。 收起阅读 »

初入质量领域或者有兴趣转入质量领域的学生们都很关心的一个问题，想提升自己，应该拿什么证书？优思学院认为，和质量管理相关的职业资格，其实就只有以下三大个：

六西格玛绿带或黑带

六西格码（Six Sigma）是企业用于改善生产或服务流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

​

质量体系内审员或主任审核员

质量体系内部审核员的工作就是根据质量体系，例如ISO 9001标准的要求（也可以是其他质量体系），每年在公司内部进行一定频次的内部质量审核。 内审是由经过培训、权威机构评估审核、资质确认的内审员进行。 因此，公司如果正推广ISO，通常需要培训一批内审员，内审员在组织内质量体系的正常运行和改进中发挥着重要作用。

主任审核员比内审员一般需要比内审员对相关的质量体系和审核要求和技巧，即 ISO 19001，更为熟悉，因此主任审核员可以带领审核员团队，进行供应商的审核，而不局限于内部的审核。



质量工程师

质量工程师已经算是一个历史很悠久的职业，注册质量工程师，通常缩写为CQE，最早是由美国质量协会（ASQ）颁发的一种认证。这些工程师在质量工程和质量控制方面受过专业教育。

他们在研究和防止因缺乏质量而产生的不必要的成本、生产成本的损失、因质量差而失去的市场份额等方面接受培训。他们拥有建立质量控制圈所需的知识，评估潜在的质量风险，并评估人为因素和自然过程变化。

不过，自从六西格玛出现和普及后，人们比较倾向六西格玛绿带或黑带，因为其知识体系相关性高，而六西格玛涉及更多领导力上的知识，令六西格玛证书较受希望获得较好的职业发展的人士所喜爱。

以上三种资格在国内和国际上都是认知度高、较为人所普遍认识的，优思学院认为六西格玛绿带或黑带知识层面最广，可以媲美一个MBA，想比别人获得更好的职业前景，你就要好好学习了啊。​ 收起阅读 »

我们知道有不少人在外企工作，因此对于六西格玛的学生来说，他们也会倾向于取得国际认可的六西格玛证书，即使是国内企业对国际性的证书也会看高一线。目前，国际认可的六西格玛绿带和六西格玛黑带，主要有两个方法。

美国质量协会（ASQ）

其中一个是在是美国质量协会（ASQ）颁发的证书，ASQ的六西格玛绿带证书是终身有效，只要通过考试即可获得。而六西格玛黑带证书，申请者要先提交一份简单的项目陈述书（提交两个项目或者如果有三年相关工作经验者則可提交一个），之后参加考试，通过了考试后，就可以得ASQ的证书，另外，黑带认证是需要每三年需更新一次。

所谓的项目陈述书就是简单地说明你曾完成过的项目、包括项目概述、使用了的六西格玛工具、项目带来的实质收益等，项目例子如下：

Manufacturing product defect reduction.
Human resources recruitment cycle time reduction.
Reduced accounts payable invoice processing costs.
Reduced Manufacturing machine setup time.

要注意的是模拟的项目、没有真实的组织或业务单位的、与流程改进无关的基本产品改进项目、任何没有测量前后成本效益的项目的，这些都不会被接纳的。

国际精益六西格玛研究所（ILSSI）

国际精益六西格玛协会 ( ILSSI ) 是英国的注册组织，由世界各地的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，而且优思学院的六西格玛绿带和黑带资格证书，是没有设定项目要求的，也没有设定特别严苛的报读条件，优思学院已经成功与国际精益六西格玛研究所 （ILSSI）达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 国际精益六西格玛研究所没项目要求的主要原因是，优思学院是以考试成绩作为评核的绝对指标，因为这也是唯一客观和公平的标准，来评核六西格玛的资格。实际上，学生应该先获取相关知识的资格，才会有足够的能力去执行项目，所以，优思学院的政策和看法是，正确的顺序应该为 培训 > 认证 > 实际应用。这个理念，已经成为很多在国际或者外地的六西格玛组织所采用的政策了，因为获得认证不是你六西格玛旅程的终站，反而是开始。


知识应用的经验永远是重要的，优思学院建议学生，无论如何，在获得我们的认证后，应尽早争取项目经验，项目不论大小、不论实际收益的多少（同一个项目，在大公司执行自然会比在小公司执行会得到更大的收益），重要的是，执行项目、领导团队，和统计分析的思维的缎练，这些才是对个人来说最重要的。 收起阅读 »

在一个功能性组织中，对于那些几乎没有权力的项目经理来说，这可能是很困难的，这种情况同样出现于六西格玛项目的领导者，例如绿带、黑带之上，他们的团队来自不同部门，行政上不受他们所约束，但是他们仍然要对按时、按预算和按商定的范围交付项目负责。在没有权力的情况下进行领导是具有挑战性的，但在这篇文章中，优思学院在这里将提供一些技巧和窍门。

一・了解并与你的利益相关者接触

如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。

纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。




这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。

另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。

如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。




二・保持谦逊

作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。

总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。

与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。




三・表现出准备状态

当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。

通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。

此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。

总结

以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »

是什么令你能成为优秀的管理者？优思学院认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。

相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！

督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：

随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。

总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。
  收起阅读 »

大家试想一下把工作场所与正在行驶的汽车进行比较，您能想象汽车中的驾驶席前没有仪表板吗？

究竟现在是否超速？还是速度过慢已经被人超车落后，甚至没油或是胎压异常等等，通通都看不到。

单靠驾驶者的感觉、经验来握着方向盘向目标迈进，你觉得这样的驾驶可靠吗？发生意外的风险大不大？

“最近我们公司客戶诉案件好像多了，自己小心注意一点。”
“最近订单比较多，现场人员们要好好加油！”
“这个月我们业绩一定要比上个月好！”

优思学院曾指出，大多数企业辅导会议中听到高阶主管勉励员工时，总会说出上面这样的勉励之词，但我总是会觉得少了一点什么，因为组织的资讯情报未能即时共享，因此让“第一线的问题，无法早期发现、早期治疗。

究竟公司上级和下级之间可否不需要你问我答、一搭一唱， 所有资讯都能够公开透明地在现场以简单易懂的方式呈现出来， 就算不用问，用看的也能够看懂呢？ 其实这就是“目视化管理”的目的。

然而，要怎么在自己公司或单位内部推动目视化管理呢？大家可以试着按照下面所述的三个步骤进行。

一・锁定公司关键的目标

关键的目标，意义和六西格玛[1]中的CTQ的意义相似，就是公司至关重要的绩效指标。

就好像现代人的知识焦虑症一样，我知道大家总是贪心地想要在工作中做到全知全能，但是你不是上帝。我们能做的是依循公司年度方针、季目标等具体绩效指标，锁定重点主动出击。

例如有过往辅导企业，他们曾在某一季列出的改善重点是缩短生产线换线换模的速度，并且挑战五分钟内完成。因此生产线最终站的上方就设置了一个LED灯的倒数计时器，每当该品项的最后一个产品完成时，倒数计时器就会启动，工作人员们就能够依循着时间的限制完成各自负责的换线换模作业。

透过这样的倒数计时器，当你在作业时就能够有一个参照准则， 当时间剩下三分钟时我应该要把旧的模具给拆卸下来，当时间剩下 一分钟时新模具应该已经要装好，准备要调整设备参数。

二・如何呈现即时数据

有位老师向我们说，他很常在授课时讲个真实的笑话，许多公司要判断现场工作人员要不要加班，资讯不是掌握在现场组长手上，也不是课长，更不可能是经理。那你猜猜看是谁？

答案是文员小姐最清楚，因为下午四点多文员就会到现场问大家说晚上有没有要加班？很多上课的学员笑着笑着就哭了，因为这代表着公司重要资讯更新频率的严重落后。也许你可以像这家公司一样，透过每小时定期的填写生产数据，让大家知道现在进度是超前、刚好还是落后？

如果遭遇落后情况，班组长也需填写是因为遭遇何种原因造成， 作为后续改善依据。


三・从目视化的结果指示行动计划

目视化管理，是希望透过各种道具、图表等方式， 将资讯做视觉化呈现。

很多企业的确也都能做到这点。但是“目视化”终究只是种手段， 真正需要的是“管理”，也就是我们看完后需要怎么做才是重点。

例如管理者在现场张贴了关于本月份每日不良品数量变化的图表，每日高高低低、此消彼长的变化，大多数的人是不会放在心上的！但如果在图表上有着明确的行动指标“不良率目标2%”，那么大家就知道今天不良率5%远高于目标，要赶紧找出是在人员、 设备、物料、作法上出了什么问题。可以利用鱼骨图，分析问题原因所以目视化管理希望能够显示异常，更重要的是当异常真正发生时，给予大家明确的行动指示。

“有共识才能够共事”，然而对于公司从上到下的每个人来说，最基本的共识应该来自于对于工作环境一致的认知，而员工对工作环境的认知，也是员工动力的其中一个重要来源，所以目视化管理就是一个简单却又明确的作法，也是一个激励员工的方式。


不论是谁，到了哪一个单位的现场，都能够清楚知道这个单位的 即时状况，就好比开车时的仪表板清楚载明现在时速、引擎转速， 我们就能依此判断是否超速，同时也能针对接下来开车是否要加快或放慢在油门增减上有所反应。
  收起阅读 »

六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。

然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。


什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是过程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。


六西格玛的方法论是以DMAIC模型来改善公司的营运指标的，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
 
以一个较复杂的六西格玛项目为例：

在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。

在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。

在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
  收起阅读 »

这个是在申请过程中最重要的，没有之一！！

先下载项目表，是两页PDF，真正要填写只有第一页。请到文章最后下载。

第0步：选择是提交2个项目还是，拥有三年相关经验提交1个项目。如果是2个项目，那要提供两份。



第1步：填写完成人，那就是你的名字了。会员编号，如果没有就填写NA。



第2步：填写项目名称。比如，刹车组装缺陷降低项目




第3步：填写项目，必须和公司目标挂钩。只要和钱相关，肯定是挂钩的。



第4步：项目起止日期，一般项目6个月差不多了。

第5步：描述在项目中用了哪些具体的工具。尽量多谢一些工具上去显得专业点。Capability study、SPC、GR&R、Control Plan等



第6步：项目的收益



第7步：项目champion的信息及签名。如果找不到Champion，那找公司领导也可以。打印出来找Champion签名。



最后，扫描后留存电子档，在申请时候提交或者是申请后1个星期内email给ASQ。是不是不难？ 收起阅读 »