当我们谈论质量时，我们不会忘记他们：休哈特、克劳士比、戴明、朱兰、菲根堡姆、石川馨、田口玄一......

今天，让我们一起向大师致敬！

排名不分先後！


一、休哈特


休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。


1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。



二、戴明


质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明


戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。


戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：


1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。

戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。


三、朱兰


21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。

５、朱兰提出了改进质量的10个步骤


（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。


四、克劳士比


质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。


1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。


质量管理四项基本原则


基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。


基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。


五、费根堡姆


质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆

美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。


1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念


（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。


根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。


2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。


六、石川馨


石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。


1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。


2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。


3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。

 



七、田口玄一


日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：


1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。


2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。


3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。


4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。


5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。


八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)


多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。


谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。


九、凯克·博特（Keki R.Bhote)


美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:

1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。

凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »

优思学院原创文章，原刊于知乎。
 

 冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。

面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。

以下是美国爆发的头几个月的三个例子。

向门把手说再见

在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。

公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。

帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。

其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。

仓库效率低下的虚拟评估

印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。

它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。

该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。

这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。

基于云计算的远程办公系统

基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。

该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。

该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐户
 
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

优思学院六西格玛培训

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

我们是生产性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。

“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

“黑带”是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

优思学院六西格玛培训

如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

实施六西格玛需要多长时间？

一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

实施六西格玛的花销？

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »

作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧，把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
六西格玛







1FMEA和FTA分析

       故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。




2Kano模型

      日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。

A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。




理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：




1、具有全新的功能，以前从未出现过；

2 、性能极大提高；

3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；

4、一种非常新颖的风格。




Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。




3POKA-YOKE

       POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。




POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：




⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。




⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。




⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。




4质量功能展开（QFD）

      质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。




根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。




2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。

5SOW

      工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；




应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。




6WBS

       工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。




WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。




在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品




7并行工程

       并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。




在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。




8参数设计

       参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。




参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。




为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。

9发散思维

       发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。




美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。




流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。




10方差分析与回归分析

       方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。




回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。




11顾客满意度评估

       ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。




对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。




对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。




12精益生产

       精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。




      精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。




13均匀设计

        正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。




每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。

14排列图

       排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。




经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。




15平衡计分卡

      哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。




平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。




16容差设计

       容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。




容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。




总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。




参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：




第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。




第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。




17实验设计(DOE)

       实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。




所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。




实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。




18标杆对比法

      标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。




标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。




通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。




19统计过程控制

      统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。




近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。




AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。




20头脑风暴法

       头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：




第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。




第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。




第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。




第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »

原刊于 优思学院 知乎 帐号
 
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。


也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。


具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。


了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。


创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。


第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。


果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。


Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。


创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。


由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »

原刊于 优思学院 知乎 帐号
 
 在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。

不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。

我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程


我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程


接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程


把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]


选择Lognormal之后，按两次OK。


最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。


当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。



结果分析

第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。

第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。

总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。

以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。

事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
 
 
 
  收起阅读 »

原刊于 优思学院 知乎帐号
 

 的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。


中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。

这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。

而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。

正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐号

 也称为：帕累托图，帕累托分析

其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图

帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。

帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。

以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）

帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具

根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。

六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。


何时使用帕累托图

• 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
• 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
• 通过查看具体原因分析广泛的原因时
• 与他人就您的数据进行交流时

帕累托图的绘制程序

1. 确定将用于分组项目的类别。
2. 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
3. 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
4. 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
5. 每个类别的测量小计。
6. 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
7. 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
8. 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
9. 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。

注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。

帕累托图示例

以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。


从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐号
 
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。


在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。


另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。


事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。


「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）

六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。

定义 Define

定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）

测量 Measure

测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）

分析 Analyze

分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）

改善 Improve

改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）

控制 Control

控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
  收起阅读 »

 
1月14日成功通过了ASQ CSSBB考试，当场出了PASS的考试结果，意料之中同时有点小激动。
写这篇经验帖的目的，一方面是激励自己不忘初心，继续加油；一方面是“喝水不忘挖井人”，感谢前辈（V: qwelkjoke）全程的帮助，从报名和项目提交到复习方法都给我很多帮助，需要全套资料的可以复制淘口令 €OlTs1VAAZFw€ 到某宝，会直接打开的。


【前期准备】

我是做项目管理和流程优化的岗位的，类似职位很多公司要求有六西格玛证书，无疑能有个黑带认证是非常为简历加分的。同时考证的过程也是个学习的过程，可以不断扩充自己的知识体系，对于需要持续学习的我，简直是一举两得。考虑到ASQ知名度更高、认可性更高、认证过程更有效率，最终选择了考ASQ CSSBB。2019年第三季度定下了这个flag，下班后两小时的业余生活也更加充实了。

ASQ CSSBB的报考条件是，“要求完成 2 个签约项目，或 1 个项目以及在CSSBB 知识大纲 (BOK) 的一个或多个领域中有 3 年的工作经验”。当时对这一点很没自信，怕自己没什么项目连报名审核都通过不了，甚至纠结了几天要不要考绿带算了。还好后来遇到了前辈小姐姐，在她那里购买了全套的复习资料，也得到了很多经验指导。的确是高手，帮助我少走了很多弯路。首先是明白了项目提报的要求和标准，我只用半天时间就准备好了材料，提交报名的第二天就收到了项目审核通过的邮件。从她那里买的资料也很全，足够用了。还有就是后续复习过程中的随问随答对我的帮助非常及时。


【主要用书】

1. 最核心的教材- CSSBB Primer

这本书编排还是比较易读的，不是大段大段的文字，而是比较有结构性的，条理清晰。ASQ考试没有涉及Minitab软件操作的内容，统计知识高数的足够用了，大家不要惊慌。哈哈！我是自己打印出来的，方便做笔记。有时遇到难理解的章节，也会在电脑上看，方便查词或翻译，或者百度一下相关资料。



2. 最核心的题库 – 1000题软件版（与Primer这本书配套）

网上找了一圈都是截图版，还好在小姐姐那里有软件原版。软件版在使用体验、清晰度、便捷性方面好很多，也可以按自己需求生成模拟题、统计正确率，等等。有条件的还是推荐用软件版，毕竟考试复习是需要毅力的事情，好的使用感可以帮助我们不用太吃力。



3. ASQ官方题库 – CSSBB study guide

这本ASQ官方编的题库质量还是很好的，题库覆盖面比较全面，题的的风格和难度也和实际考试相当。有时间的话这个题库也要好好做一做。


 
 4. ASQ编写的Certified Six Sigma Black Belt Handbook黑带手册，以及在线测试三套题

这两个资料虽然也是官方编写，但是质量实在是一般，handbook我听从了前辈的建议有时间浏览一下中文版即好。另外，在线测试三套题虽然前辈跟我说过了不用放重点，出题风格和出题点和考试差别有点大，但当我做这个题库时，正确率由做1000题的90+%降到了这个题库的60+%，吓的自己出一身冷汗。还好后来证明了只是一场虚惊。建议大家重点放在1000题和study guide这两个题库上，在线测试三套题不放重点。



5. 其他参考书

中质协的红宝书知识讲解详细，可以作为参考; 前辈给我的资料包里也有培训班针对CSSBB的培训资料，对于专业名称和主要知识点归纳的很好，可以帮助复习总结。

万变不离其宗，最核心的还是Primer + 1000题 + study guide.好好把书看完，基本都没什么问题。

经过了近三个月的努力，系统复习了精益和六西格玛相关的知识，拿到了自己心怡已久的证书，为新年开了个好头。谢谢努力的自己！也再次谢谢前辈（微信: qwelkjoke）指导。

希望自己2020更加充实有意义！

也祝大家新年新希望！！ 收起阅读 »

各位好友，用MIntable制作控制图时图表显示上下控制线，可以显示上下规格线吗？请指点，谢谢。

 <<更新>>想要咨询CSSBB或者购买资料的同学可以联系我的微：qwelkjoke。会尽我能力帮助大家！

-------------------------------------------------------------

刚刚通过了2019年9月份的机考，很开心！当场出了结果告诉我通过了（不知道具体多少分，只告诉通过），ASQ很有效率呀！身边的朋友都是笔考，参加机考的人好像很少，我来介绍下自己的经验吧：

一、考试用书：

1. Primer + 1000题 （核心，建议1000题用软件版超级方便）
2. ASQ study guide (官方出的题库，要好好做）
3. 在线测试450题 （比较重要）
4. 培训班材料 （比较重要）
5. handbook (一般重要，时间不够可以不看)


二、几点心得体验:

1.整体上以Primer+1000题最为核心，考试把primer看两三遍，题库刷一两遍，也就差不多了。
2. handbook简单浏览下就好，时间不够也可以不看，之前我是花了三小时翻了一下中文Handbook，我朋友没有看，后来我们都通过了考试。
3. 做第二遍1000题时，错的基本上还是第一遍里的那些，所以及时消化很重要！可以把错题拍照存在手机里反复看，这样可以利用碎片时间再次消化错题。
4. 考试时间四个半小时，开卷，整体上3小时做题，一小时翻书检查，时间还是比较紧张的。可以在侧边贴一些小标签，或者公式多的章节做两页笔记汇总，总之要快速找到知识点。
5. 关于多少分及格：官方没有公布过及格线和个人分数，除了没有通过的人知道自己的分数，根据往年情况估计，考试正确率达到70-80%，考前1000题的正确率达到90%以上比较保险。对于中国的考生来说，考试通过率都是过大半的。所以，加油吧！


三、机考如何约考场：

报名成功会收到一个官方邮件，提醒在Prometric网约考场，如下图。点开里面的链接就好:


 
 按自己方便的时间选择一个。



机考的好处就是可以当场出成绩，不用等待太久，也不用涂答题卡。对英语信心OK的朋友，或者希望考试时间地点选择更多的朋友推荐机考！

祝大家考试顺利哦！有问题欢迎交流！ 收起阅读 »

关于中小学生学习的减负，教育部出台了不少文件政策，比如以下几条
1.严控书面作业总量。小学一二年级不布置书面家庭作业，三至六年级家庭作业不超过60分钟，初中家庭作业不超过90分钟，高中也要合理安排作业时间。
2.科学合理布置作业。作业难度水平不得超过课标要求，教师不得布置重复性和惩罚性作业，不得给家长布置作业或让家长代为评改作业。
3.坚决控制考试次数。小学一二年级每学期学校可组织1次统一考试，其他年级每学期不超过2次统一考试。不得在小学组织选拔性或与升学挂钩的统一考试。
4.采取等级评价方式。严格依据课程标准和教学基本要求确定考试内容，命题要符合素质教育导向，不出偏怪考题。考试成绩实行等级评价，严禁以任何形式、方式公布学生考试成绩及排名。
但是看看周围的家庭，小学生作业做到10点算正常，11点的大有人在。周末不是在上补习班，兴趣班，就是去补习班的路上。和80后上小学的时候相比，做作业的时间明显增加，为什么减负减了这么多年，为什么作业反而越来越多呢？
在谈这个问题之前，我想先谈下学习的目的是什么，对于大多数家庭而言，读好书，考一个名牌大学，毕业之后找一份体面薪资高的工作是大部分家长对孩子的期望。至于探索未知领域，追求真理这种想法的，不能说没有，但是应该也是寥落星辰。
在这种价值观的趋势下，学习的主要目的不是探索，而是变成了选拔，家长最爱问的莫过于这次考了多少分，在班上排多少名次。所以排名依靠什么，或者说什么能够提高名次，家长们趋之若鹜。比如说奥数成绩能够加分，不管孩子喜不喜欢数学，一定报个奥数班。艺术特长生能加分，各种舞蹈，绘画班纷纷出现，不管孩子是否真的喜欢或者适不适合。
说到这里，一些人喜欢用国外的教育制度来对比，比如欧洲，美国。
的确，欧美的中小学教育模式和我们完全不一样，更加主张人格的培养，探索精神，分数不是那么重要。
但是这个世界除了欧美，还有其它很多地区，我们也可以看看，比如韩国，香港，这些国家和地区接受西方教育比较早，为什么不是欧美的教育模式？为什么依然要看分数，看排名？
在国内，越是一线城市，大城市，教育资源越好的地方，竞争越激烈。为什么出现情况？
最根本的原因在于受教育程度越高，收入及社会地位就越高，在这种情况下，为了保持现在阶层或者进入更高的阶层，对于绝大多数人来说，读书是最好的途径，没有之一。大企业召人的最基本要求是本科，一些知名企业要求985，最低211。学历低的，比如初中高中毕业的，可能很多人只能去送外卖，进工厂当普通工人，职业不分贵贱，但是收入分高低。 收起阅读 »

通过近3个月的自学准备，得到了ASQ的CSSBB认证。在紧张和茫然的备考期中，阅读了网络上多位前辈的认证经验，指明了方向缓解了心情，所以出考场的时候就考虑如果能通过的话，也把经验分享出来，给后继者们补充一些参考。 
 
我的考试缘起：我目前是一家外企的持续改善职位，想考CSSBB的原因是因为工作需要。2018年在TUV Rheinland培训了黑带并提交了六西格玛项目。考虑到ASQ的知名度较高，所以19年紧接着想认证CSSBB。之前搜索网络上通过CSSBB的前辈经验，结合ASQ官网和ASQ官方微信公众号，大致了解了流程和需要的资料。
 
CSSBB认证General comment：ASQ的CSSBB偏重管理，统计计算这块题少且简单。但还是建议已经有过黑带项目领头/重度参与经验的人参加考试。否则对着参考教材从头到尾都感觉很抽象，会非常吃力。但是具体考出来以后有什么帮助的话不好说，毕竟在企业里还是要看解决实际问题的能力。而且很多情况下黑带只是作为任职资格里的一条附注，有这个证也不一定只做黑带工作。
 
前期申请：考试申请阶段的话主要是通过ASQ中国官网上的模板提交资料，并提供黑带项目，我用自己黑带项目的汇报ppt，审核通过了。如果有什么项目上的问题或者收费问题之类想咨询ASQ的话，可以直接打ASQ中国官网上的座机号码。审核、汇款完成以后会受到ASQ发来的确认邮件，临近考试时会发来准考证，通知时间地点和注意事项。
 
复习准备：把CSSBB的BOK作为复习过程中的骨架。
ASQ官网上推荐的参考书单很长，领头的是CSSBB Handbook第三版，另有ASQ在线真题450道。这本CSSBB Handbook和450道真题是最重要的参考资料，书快速扫描了一遍，题刷了3遍。这套资料和考试一样，偏重管理，DOE涉及很少。真题里有些答案找不到出处，或者直接就是错的（<10道）。可以记住这些题。但是考试时的题目和这些题是很不一样的，仅仅借助这些题测试一下对BOK的熟练程度就好了。
另外，依据网络上搜索到的多位前人经验分享，还有一本来自于 Quality Council of Indiana的CSSBB Primer及相应的1000道题库也很重要。但是这套书和题，我在ASQ官网（2019年）上没有找到。所以只作为第二重要的参考资料。Primer彻底过一遍，1000道题库3刷。Primer内容比Handbook详细，但是感觉就是纯知识点的堆砌，啃起来较生涩。
不得不推马逢时老师的红宝书《六西格玛管理》和蓝宝书《六西格玛管理统计指南》，深入浅出，理论与实践兼备，想要懂黑带做项目，只需要红宝书蓝宝书。想要过ASQ的CSSBB，还是得复习上面提到的Handbook和Primer。考试的时候，这些书我都带了，沉的恨不得拉个行李箱。实际上红宝书蓝宝书还是用不上的，光翻Handbook和Primer都来不及了。
因为有黑带基础，两三个月内每天复习两个小时就可以了。
 
考试现场：根据准考证的提示，考试早8点开始12点结束。我提前一天入住了考场附近的酒店。强烈建议考试时身上备一些纸巾，长达四个小时的考试过程中，你不知道会发生什么。我就在9点多的时候，感受到了上大号的需求，后来又在喝水的时候，洒到了答题卡上。没带纸巾的我，虽然完美解决了这些问题，但在过程中还是心跳加速了一下下。
感觉现场有同学是参加过ASQ举办的培训的，因为有些考生和监考老师say hi了。作为一个野生的考生，内心非常羡慕这些能参加官方培训的同学，考试结束后竟然忘记去咨询一下这些同学的培训感受，遗憾。
本来计划2小时做完题目，1小时涂卡、确认难题。结果头15题做下来将近半小时没有了。马上改策略，做一题涂一题，不会的查书，一两分钟之内查不到的放弃，凭感觉涂一个答案。做好没有时间检查的心理预期。最后全部做完时还剩15分钟，只来得及重新对一下答题卡，以及确认了一两道难题。把握不大的题有15到20道左右。并不能在参考书上查到标准答案，只能凭感觉和经验选择。
不要一开始就被难题破坏了心情和节奏，卷子完成后倒是觉得后面的题简单一些。
交卷时一位大哥还在拼命地涂答题卡。幸好我及时转换策略做一题涂一题，否则早已心脏病发。
 
结果通知：13号的考试23号收到官方Email通知。纸质证书会再晚两周。
 
以上就是我的整个考试过程，整体弄下来还是比较累人的，如果一次不过的话，我可能不会再去经历补考了。。。这也是为什么我只建议有充分黑带经验（全职黑带，或者有黑带培训再加至少一两个重度参与的黑带项目）的同学去参加考试，万一不过的话人财两空好失落的。但是只要的确有黑带经验，并且踏踏实实复习了、刷题了，还是不要太担心通过率的问题。我在网上查到一份比较老的ASQ介绍，考试通过与否是经过ASQ提前组织专家测试考题，得到“通过的考生最低要答对哪些题”，从而得到分数线（这道分数线在考试发生前就已经定下），只要过线就拿证，并不是控制通过率或者其他什么方式发证的。
 
最后祝大家踏踏实实做项目，认认真真复习考试，高高兴兴拿证书哈。 收起阅读 »

1、领导作用：《华为背后的男人》
2019年2月18日，任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示，美国“不可能扼杀掉”华为，孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机，华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇，终于活成了别人害怕的样子！这与华为背后的男人任正非密不可分，这就是质量管理体系7大原则之2：领导作用。

领导作用的哲学基础：第一性原理
第一性原理（First Principles）最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”第一性原理应用于企业，就是企业的第一人：创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。

2、任正非之格局：中华有为，国之荣耀！
华为，中华有为！
1987年，43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，寓意：中华有为，寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时，我想起了历史上的一位伟人：周总理。

12岁那年，周恩来离开家乡，来到了东北。当时的东北，是帝（dì）国主义列强在华争夺的焦点。他在沈（shěn）阳下了车，前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方，对他说：“没事可不要到那个地方去玩啊！”
“为什么？”周恩来不解地问。
“那是外国租界地，惹出麻烦来可就糟了，没处说理去！”
“那又是为什么呢？”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么？中华不振啊！”伯父叹了口气，没有再说什么。
不久，周恩来进了东关模范（fàn）学校读书。有一天上修身课，魏校长向同学们提出一个问题：“请问诸（zhū）生为什么而读书？”
同学们踊（yǒng）跃回答。
有的说：“为明理而读书。”
有的说：“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里，没有抢着发言。魏校长注意到了，打手势让大家静下来，点名让他回答。周恩来站了起来，清晰而坚定地回答道：“为中华之崛起而读书！”
古有周总理为中华之崛起而读书，今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为，国之荣耀！

3、任正非之自我批判：大义灭“己”
为什么要自我批判？
上联：说你行你就行，不行也行！
下联：说你不行你就不行，行也不行！
横批：不服不行！
 对于一个员工而言，领导说你行，你就行，说你不行，你就就不行。
但是对于一个领导而言，一旦成功，很容易迷失自己。即使不行，也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非：无论是一个企业，还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子，自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者，都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻，在这个时候，不要觉得你是业务的领导者，不好意思承认错了，那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的，对公司发展非常重要。所以，他定期召开的华为民主生活会会有两个主题：批评和自我批评；其中，自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神，自我成长才能成长，员工才能成长。所以，华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时，偷偷在心里批评自己下，也不是在部门进行自我批评时，而是要在全公司众多同事面前，抛开脸面，进行自我批评。关于“面子”的问题，任有自己独到的认识，他说“面子是维护者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人们才会成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。
 只批评不自我批评的恶性循环：
有一天，某Tier1供应商出了一个质量客诉，总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后，便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后，气急败坏地回到自己办公室，也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线，对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后，也很恼火，因为没有人可以再骂下去，便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久，客诉又来了，质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告，根本原因是运输过程中，快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日，华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万，任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”，铁面无私的精神。

这时，我想起了历史上的另外一位伟人：毛主席，批评与自我批评的倡导者。


4、任正非之质量意识：忽略质量，那是自杀或杀人！
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
 《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。

5、任正非之人性激励：轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

 华为基于人性的激励：
国人两大劣根性：高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后，权（名）最重要，与其内斗争权，不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说：
“大约2004年，美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”2004年，华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。

2.人在财务自由前，钱（利）最重要，所以有了股权激励。财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
 
6、没有华为的“命”，得了华为的“病”今天，很多企业争先空后的学华为，学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止，小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章，说实话我真得看不下去，难怪读了所谓MBA的总裁，最后都只能通过裁员来解决不确定性（而且还知道经济危机平均每10年一次），总裁=总是在裁员。

小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为，就请做好你自己！
没有华为的“命”，得了华为的“病”，东施效颦，只会让人觉得恶心... 收起阅读 »

通过2019/3/2 ASQ CQM/OE 考试，广州
发文分享经验。
个人考试目的：1）为涨工资打基础。2）系统巩固质量管理理论知识。3）作为10年质量工作一个小肯定
收获：1）证书。2）质量管理更系统，更深入理解。3）增加自信

备考材料：ASQ CQM/OE HANDBOOK,ASQ CQM BOK,ASQ CQM/OE question bank

备考过程：
1.制定学习计划和目标
按照handbook和BOK分 7章节制定学习计划。
2.学习过程
2.1handbook内容掌握
①按照bok给出的知识点，看书，理解掌握handbook内容。编制学习提纲，便于系统记忆。
② 学习一章节后，做question bank第一套题（review mode）。
做题时只要有疑问，要看选项的解释去理解。必要时翻书从新学习对应的内容。目的是理解。
③学习可根据实际情况完成第二套题，完成所有章节后，拿剩下一套题作为模拟（exam mode），评估学习效果。
2.2 主观题（最新bok已取消）
把bok主观题提纲转化成问题，在handbook对应章节组织和编制答案。答案编制完成时，基本就把主观题内容掌握了。考试前吧答案知识点巩固。考试时结合考试内容套就可以了。

重点：
1）系统掌握bok提纲和内容
2）理解！理解！理解！虽是开卷，但是基本没有太多时间翻书。不理解，翻书也没用。
3）考试虽然有中文翻译，但是很烂。建议学习一定要看asq handbook，考试也看英文。这样处是：对asq的内容理解不会出现偏差，提高英语能力。

收起阅读 »

 
    先说下成绩，11/30日打开中质协官网查看了下，成绩已经出来了，是92分，单选61，多选31，整体比预计偏低，但也差不多。为自己点个小赞，几个月的努力没有白费。也希望大家能给些评论。
    接下来花点时间主要说说自己学习和考试的经历。    首先是准备。
     我买的唯一一本资料就是《六西格玛管理》这本红宝书（本来还想花钱看下中质协网站里何桢老师的那个视频，但是看看总的时间也就是两三个小时，还是没舍得花那几百块），这本书比我想象的要厚很多，虽然厚，但不是华而不实，而是真正的“有容乃大”，因此只要领悟个60%，我认为应对考试就够了。
 第二是复习方法
     我是分两个主要阶段，第一阶段是4~7月份，就是看这本书，从第一页起，一页一页往后看。之所这样做的原因，一是希望自己在开始能先形成一个宏观的印象，了解书本的脉络结构，了解大的知识点的位置。二是自己基础较差，没有经过任何正规的绿带、黑带培训和指导，当然不可能一开始就会做题，也是无奈之举。我是在下班后的每天在公司看1~2个小时，基本周六也会在看1~2个小时，中间也多有中断，但每月也有二十天左右。自我感觉重要的部分，就用荧光笔进行标记，如果自己有点感想，也会写在书的空白处（只要不是毫无关系的乱画，我认为都会有助于后续重读时理解和加深记忆）。
      除了自我感悟外，有时候对于书里面的重要句子，也会重新再旁边抄一遍，也是为了稍微加深下印象。另外想说的是，最好再看书时联想下自己的工作，书中指导的方法，给出的建议是否有可能利用的空间，这样也容易加深印象。还有一点我觉的是要不时回过头来看看，因为再好的记忆力和领悟力总有限，多看几遍远胜过一次好多回。 第二个阶段是从8月~考试为止。经过第一阶段的学习，对六西格玛的大致结构已经有了一定了解，因此要开始做题目。我先做了红宝书后面的一份例题，效果惨不忍睹。许多以为懂了的东西，对着书也不能很快找到答案，甚至连方差分析，回归分析，R&R ，PPk这些名词代表的含义都不清楚，更别说理解。
       这时候我的方法是，发现一道题不会做，就去翻书找到相关的知识点，将该知识点前后相关内容都去再学习，如有必要，就会做笔记；如果看书也仍有疑虑，就去找度娘，这一点也非常重要。因为毕竟我是纯粹通过自己看书来进行学习，但书中的知识是死的，也是单向的，而你的疑虑和问题确实动态的，方方面面的，必须要多种途径地进行确认才能理解。这样随着题目做做题越来越多，你知识体系的空白区就会越来越少，慢慢会形成一个封闭结构。  我自己大约做了10套左右的习题，能够明显感觉到做每套题花费的时间在逐渐减少。但也有例外，因为仍有部分钉子知识点，需要花费半个小时甚至一个小时再理解和吸收。。。我的习题也都是百度文库里免费下载的，没花过钱。
      以上就是我复习的两大部分。
      除此之外，是在考试的前一天花了将近一个小时将最新做的四分试题的错误点再过了一遍，就将书丢在一旁，开始准备铅笔橡皮和计算器等考试工具了。我去考试时书包里没有再装书，仅带了之前的笔记。
     最后说下赴考和考试，我是在杭州考点考试的，关于考点的吐糟参见上篇博文，这里说下考场和考试。其实平日里我有一点做得不好，就是没有完整的按照考试3个小时内做完一套题，总是时间不够用（有部分是因为遇到问题点要查书），但反而实际考试事却比较顺利，基本上2个小时所有题目都做完了。究其原因，一是精力集中，二是考场气氛，但最最重要的还是自认为该复习到的90%都复习到了，而且考试题目中有10多道题目基本是原题，在确认读题无误后，直接写答案就行，不需要花时间。整体考试自我感觉属于正常发挥。
。。。。。。以上就是这次复习和考试的体会，写出来是给自己大半年的复习做一个胶带，也希望能为各位准备备考的同学抛砖引玉。最后给自己点个小赞，给陪我去考试的肖同学点个大赞。~~OVER~~~~ 收起阅读 »

重庆万江公交车坠江事件反思：感性的煽情然并卵，理性的总结方是道！原创： 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件，真相大白：乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝，就开始争执、辱骂，乃至大打出手。然后，司机急打方向导致车辆失控，撞断护栏坠入江中...
再然后呢？
再然后那一车人就再也没有然后了。

经过一周的持续发酵：调侃的调侃，批评的批评，煽情的煽情！

然而作为一个质量人的观点：如果不用8D的逻辑来解决问题，并上升到方法论的总结，然并卵！发生过的问题一定会重复发生，事故会重复昨天的故事！
 
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下：在解决问题之前，我们应该牢记两条基本原则（D0）
1.我们是来处理抱怨的，不是抱怨别人的！
在重庆公交车坠江事件中，乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝后，对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论：抱怨不会解决任何问题，出了问题，一味指责，只会让问题变得更糟。
 
2.我们是解决问题的，不是制造问题的！在重庆公交车坠江事件中，网友先是批评刘某是个垃圾人，然后开始批评那一车其他人的冷漠，最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时，最忌讳的是解决了一个问题同时，制造了一个更大的问题。
结论：解决问题的核心是缩小问题，而不是放大问题或制造出新的问题。
 
3.没有调查就没有发言权，调查问题要三现主义（D2）
重庆公交车坠江事件中，10月28日下午，多家媒体没有调查，就凭一张照片，纷纷报道此事，众口一词：“重庆公交车坠江已致2死，肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论：问题发生时，亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”。用事实说话!

4.在未找到根本原因前，先做好临时措施（D3）
重庆公交车坠江事件后，很多网友大谈情商：控制情绪是多么重要！不可否认情商确实很重要，但是一个48岁的妇女，道理都不讲的人，你要和她讲情商吗？显然不太现实！
有人的地方就有江湖，在每个人没有达到高情商之前，先上个临时措施，首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则：1.不伤害自己；2.不伤害别人；3.不被别人伤害；4.保护别人不受伤害
结论：出现问题时，先来个临时措施，阻止问题进一步扩大。
 
5.人是不可靠的，不能作为根本原因（D4,D5,D6）
抢司机方向盘的事情，经常发生：2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘；
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕，男乘客突然抢夺方向盘；
2018.7.9 惊险！只因公交车坐过站，一男子竟然抢夺司机方向盘；
2018.6.12 男子抢夺方向盘：等一下，老婆还在上厕所；
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘，差点害死一车人；
2018.3.26 疯狂！没停在想停的地方，女乘客公交车上抢方向盘；
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的，一定要从源头进行预防，正确的驾驶舱应该这样设计：
结论：一定要从源头进行预防，防错是最有效的方法。
 
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律，驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准（D7）
根据《中华人民共和国道路交通安全法》，饮酒后驾驶营运机动车的，处十五日拘留，并处五千元罚款，吊销机动车驾驶证，五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论：只有从系统的角度进行预防，才能避免重复发生。 
7.希望那一车人血淋淋的经验教训，能唤醒社会的质量意识（D8)
总结：“安全第一，质量至上”不应该是一句口号，挂在嘴边，她应该深深刻在我们心里！
 最后，我用金庸小说里面的武功，给大家通俗地讲一下：安全4不伤害原则具体该怎么做呢？
1.不伤害自己--葵花宝典
子曰：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也“
【译文】孔子说：我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的，我们必须珍惜它，爱护它，这是行孝的开始。
伤害自己（生理和心理），不可以，伤害自己的同时也在深深伤害别人！
 
2.不伤害别人--九阴白骨爪
梅超风的下场并不好，先是在蒙古被郭靖杀了丈夫，自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原，又被人百般算计，死于非命。
伤害别人，不可以，出来混，迟早要还的！
 
3.不被别人伤害--凌波微步
三十六计，走为上计。
秀才遇到兵，有理说不清。
遇到打不过的歹徒，不讲理的人渣，走开或许是最好的选择。
被别人伤害，不可以，三十六计，走为上计！
 
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
如果你和萧峰一样：武功盖世，侠肝义胆，有能力保护别人的时候，一定要挺身而出，锄强扶弱。社会需要这样的大英雄！
当然我们首先要保护好自己，保护好家人，先做好家里的英雄！ 收起阅读 »

每个人从小都熟读《十万个为什么》，为什么差距这么大呢？
 因为“十万个为什么”不如“5个为什么”，知识广度不如思考深度！

《十万个为什么》是上至天文、下至地理的百科全书，是一种是自问自答，教科书式的说教，它直接告诉我们答案，并没有引发我们的思考。

5个为什么，又叫5Why，是由丰田佐吉提出的对一个问题点连续问5个“为什么”, 透过现象看本质，以挖掘其根本原因的一种分析方法。

5个为什么是下至产生流出原因、上至系统原因的分析方法，可你问我答，也可自问自答，是经过深入思考的。

虽叫5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么”的探讨， 有时可能只要3次，有时也许要10次。原则是必须找到根本原因为止，正所谓：打破砂锅问到底。

5Why经典案例：

有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。

（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”

（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。

5Why生活案例：

女儿看到床头墙上父母的婚纱照和爸爸一段对话：

（1-Why）女儿：“爸爸，为什么照片里没有我？”

爸爸：“那时你还没出生呢，当然没有你了。”

（2-Why）女儿：“爸爸，为什么我还没有出生？”

爸爸：“你还在妈妈的肚子里啊！”

（3-Why）女儿：“为什么还在妈妈的肚子里不出来？”

爸爸：“因为你只有一个月大，还不适应外面的环境。”

（4-Why）女儿：“为什么我只有一个月大？”

爸爸：“因为我和你妈刚结婚不久。‘’

（5-Why）女儿：“为什么你们刚结婚不久？”

爸爸：“去问你姥姥去，为什么没房不让结婚？‘’（不耐烦）

5Why哲学案例：（每层级虽没有逻辑，但是很有哲理）

小蜗牛和妈妈的对话：

小蜗牛：“为什么我们从生下来，就要背负这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：“因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快。所以要这个壳的保护！”

小蜗牛：“毛毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：“因为姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊。”

小蜗牛：“可是蚯蚓弟弟没骨头，也爬不快，更不会变成蝴蝶，他为什么不背这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊。“

小蜗牛哭了起来：“我们好可怜，天空不保护，大地也不保护。“

蜗牛妈妈安慰他：“所以我们有壳啊！我们不靠天，也不靠地，我们靠自己."

我们不靠天，也不靠地，我们靠自己，多问5个为什么的小蜗牛，是不是成长的更快呢？ 收起阅读 »

首先要向明明知道会很堵，仍然坚持回家看看的网友点赞！
“秋风送爽，丹桂飘香，小节小堵，大节大堵‘，又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调侃：
1号在家看全国高速堵车，
2号在家看各地景区排队，
3号在家看全国酒店涨价，
4号在家看游客到处被宰，
5号在家看买不到火车票，
6号在家看全国高速又堵，
7号在家看东南西北进不了城。

但是今天我们不是调侃，也不是抱怨。相反，我们学习一种正能量的科学方法来探讨一下解决堵车的思路，这个方法叫做TRIZ。
什么是TRIZ？
TRIZ的俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，俄语缩写“ТРИЗ”，翻译为“发明问题解决理论”。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理，着力于澄清和强调系统中存在的物理或和技术矛盾，其目标是完全解决矛盾，获得最终的理想解。
TRIZ目前在一些研发型企业有着广泛的应用。
发明创造的40个原理以及TRIZ矩阵：

下面我们就用TRIZ理论来探讨一下堵车问题解决方案：
1.物理或技术矛盾分析：
我们把车和公路看成一个系统。这个系统的物理矛盾属于面积（动）和体积（动）的矛盾：高速公路的面积小，与单位时间内通过的体积要大的矛盾。
2.TRIZ矩阵分析：
我们要提高的性能（纵向）是体积（动），失去性能（横向）是面积（动）。用TRIZ矩阵进行检索：我们可以得到4种解决问题的思路即：1，4，7，17



01. 分割：C.提高物体的可分性应用：可移动护栏公路设计：
一般节日放假，都是人口从远方（发达地区）向故乡迁移，所以反方向的车流少，可移动护栏公路设计就可以解决这个矛盾。

04. 不对称设计：A.B
应用：合理规划机动车道、非机动车道、人行车道的宽度。


07. 嵌套：
A.把一个物体嵌入另一个物体：提高空间利用率
应用：公共交通、共享汽车
B.让某物体穿过另一物体的空腔
应用：新型立体城市交通 ATEB巴铁

17. 维数变化：
A1. 二维空间变三维空间
应用：吉利飞行汽车（为老东家打Call）

A2. 三维空间变四维空间：“时间”换空间：
应用：错开高峰

思考?
什么叫问题？问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性：事事有矛盾，时时有矛盾。人生就是解决一系列问题的过程，在解决问题的过程中，我们是应用科学的方法，提高工作效率，还是依靠体力蛮干，提高工作强度？

  收起阅读 »

什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
  收起阅读 »

COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
       收起阅读 »

有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
  收起阅读 »

       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »