以前发表了一篇关于质量部门与其它相关部门的关系；以为完全看透了工厂的运作，到新的工作环境；才明白其实在不同的环境中自然有不同的处境与看法。

一直以后我做质量的策略就是：一定要在运作部门搞好一关系，在新的工作环境也一样，同生产各个兄弟部门的经理处理还不错；本来我就属于制造这个大的部门，我们是生产的支持部门，为解决与预防生产各部门的制造不良而努力的。

今天最要是谈谈跟我矛盾最大的ＳＱＥ，以前那个经理主要负责ＱＡteam, 我来之后就负责QA team 与QC team, 俗称plant quality manager. QA来之后已经成为了一个空的架子，下面就还剩两个人，一个大肚子，一个新丁；需要处理3000多人的工厂客户质量的关系，客户的投诉处理。好在工厂内部的质量做得还相当的不错。除了需要处理一些客人的投诉之外，还需要在前期制定客人的一些检验标准；让我们的生产与检验有据可依。本来还有两个负责能力好的有经验的QA却被现在的SQE manager 在我来之前调离到SQE了。

我也是空降，前期真的不想树立假想敌；当我明白这些之后，我就觉得心里十分不爽；胸中有一股无名怒火，在正规的外企业，需要新增一个HC是非常麻烦的事情。来了三个月，申请了好几个月一直都没有申请下来。最近通过多种渠道的努力才获得批准。现目前的状态就是外购物料太多的问题无法处理；造成太多的生产无法正常有序的生产，生产经理好像不太急；我不能睁一只眼，闭一只眼，所以就做了一周的数据捅出来，让高层的人都知道现在SQE无人管理的状况。

看来我的邮件还是有一点效果，终于有人开始动起来。但在几个部门的领导就发现我与SQE之间的不和。我只是实话实说，之前有很多人说之前的状况是被人欺负，但我知道，开始总需要做一些工作，做出一些成绩，让自己的脚根站稳，当有底气的时候，有事实与数据的时候，才开始我的反击之路。

我今天看到一句话，就是“后退有的时候也是在前进”。只是你自己必须知道目标与终点在哪儿！ 收起阅读 »

从前，有一个农户，家里有一头驴，而每次他去赶集的时候都会让这只驴给他驼一点农产品去卖。有那么一天，正巧也是赶集，农户就让他的老伙计驼上100斤大米出门了。到集市必须要经过一条5米宽的小河。很快，他们到了集市，卖掉了100斤大米，眼看着就要过冬了，农户就决定买十斤棉花回去缝几件棉袄，准备过冬。买好了棉花，时间也不早了，农户就和他的老伙计往回赶。天有不测风云啊，天下起了大雨，等他们来到小河边时，河水涨了，大概能没过驴腿。农户对他的老伙计说，这样吧，涨水了，棉花就给我拿，我顶在头上就过去了，可是他忠实的老伙计不肯啊，说道：100斤大米我都驼过去了，何况是这10斤棉花。说着就往河里奔。刚卖出几步，它就感觉到背上越来越重，可是没有管，勇往直前的走到了小河中央，慢慢的，慢慢的，农户看着他的老伙计沉入了河底…… 收起阅读 »

一直没有自己在坛里写点东西，正好看到征文，十一这两天还比较有空，于是在这随便谈谈自己的感受吧，和大家分享交流一下。
自从2003年起，就一直和供应商打交道。还记得那时候2002年刚毕业不久，在天津一家国企呆了半年，每天无所事事百无聊赖的慵懒的生活让我感觉青春正在被虚度。大学同学毕业了，工作在苏州，跟我说，苏州有美女，而且还有大把的工作机会，赶快来吧。于是我眼睛chua chua chua 地放着绿光就杀到了苏州。
不好意思，有点跑题了，还是赶紧回到正路上来。那时候到了一家台企，还算是比较有名的，规模也比较大，系统做的真是一流。职位是机构工程师，隶属于工程部。那时候这个职位台企普遍都叫ME，ME虽然属于工程部，但是就是供应商的技术窗口，开发新产品，老产品不良的反馈，沟通，实际干的活和SQE没啥区别，那时候台企还没有SQE这个职位，只有IQC，IQC干的活一般是卡卡来料的外观不良，让供应商写写8D什么的，设计到模具和复杂一点的技术活，都是ME来推动解决的。那时候的自己真是一个内向啊，记得第一次给供应商打电话，心里那个忐忑啊，心想说什么好呢？怎么和陌生人打电话呢？要不要先打个草稿之类的？后来接触的供应商越来越多，自己的性格也越来越奔放了，脸皮也越来越厚了，哈哈。
话说当年在大型台企的地位还是很高的，虽然刚毕业啥也不懂，但是供应商还是对你毕恭毕敬的，简直就像对待爷爷一样，哎，谁让你量大呢。这时候刚毕业的很容易迷失自己，在供应商面前养成洋洋自得，目空一切，以势压人的坏习惯。幸好俺本性内向又善良，在这样的环境还没有迷失自己。记得唐骏说过，个性可以改变，本性很难改变。
在这里我需要延展一下，自从这里开始，我就走上了和供应商打交道的道路。后来又跳到美资，意大利资，德资，也历经了无数的供应商，形形色色，大大小小，有管理正规的，有规模上千人的，有十几个人的小作坊，也有和老板或是采购经理有关系的，也有势大欺人的，也有胡搅蛮缠的。。。。。。因为自己心肠比较软，原则性又太差，基本上从来没有骂过供应商，有很多同事都说我不适合干这一行，说对供应商就要狠一点，不然质量搞不上去。我从一开始的刚毕业的5年中也在不断怀疑，是不是内向软弱的自己只适合闷头搞技术？但是后来慢慢地还是觉得总体还行，供应商还是很听我的，几乎和每一个供应商关系混的还都很不错，自己的自信心也越来越强。也许每个人都有自己的套路吧，可能我这个套路还算行？也能算百花中的一朵？其实总结下来，就是四个字，以德服人。一个电影好像是黄飞鸿里的吧，一个叫雷老虎老说“以德服人”，哈哈，我对这个特别有印象。
我基本上没干过以势压人的事，所以在供应商那些打交道的人眼中还不算坏，所以好的一方面就是对我个人来说没有什么抵触。我一直觉得大家都是打工的，你不摆架势，人家也比较尊重你。对于供应商的质量还是技术还是生产，我一般都是习惯性讲”X工，这个还是要麻烦你。。。。。“之类的话，很少有什么命令的口吻。但是还是会碰到一些，没病装病，胡乱忽悠你，甚至颠倒是非黑白的人，这个我察觉到了，一般也会开始摆冷脸，基于事实和数据，不卑不亢地进行还击，当然有时候也会上升到高层进行解决，不到万不得已的时候，这招还是不用轻易使，因为一般都可以搞的定。
以上说了这么多，是多年以来亲身的感受，做好SQE，不是你有多少知识，技术，最重要的是你要摆正你的态度，用良好的心态去沟通，树立正确的观念。我觉得如果一旦迷失自己，成天用当爷的姿态，也许在某种场合下对某些供应商一时有效，但是对自己的发展无疑来说就是自掘坟墓。
审核供应商，我一般废话比较多，总是找出了问题，还要告诉供应商为什么这个是问题，可能会有什么潜在性的影响，我个人的建议是什么。即便自己对ISO，体系，管理等等都是一知半解，但供应商觉得我是在帮他找风险，避免风险，所以即便找了人家毛病，他还是觉得很认同，即便这个毛病可能根本不算什么不符合项。
开发供应商，实际上是最要紧的就是关注你的产品的质量特性，在前期可以充分地传递给供应商，学会如何把丑话说在前面。现在供应商管理的一个趋势，我感觉最有效果的还是轻体系，重产品的质量特性，按照Steventec大师的说法，就是回归产品的固有特性。只有这样才是真正抓住了重点。
我看过很多国外的管理学书籍，其实作者说的都是几个浅显的道理，但是经常都是长篇大论，洋洋洒洒地写了一本上千页的书籍，我的感悟就是，人的观念的改变真是太难了，所以很多大师废话连篇的就是这个原因。
我还是吐血推荐一本叫《跳出盒子》的书，这本书就是长篇大论说了一个浅显道理的典型代表，但是做SQE，如何能够跳出盒子去和供应商沟通，这是你在这一行业发展的关键要素，当然对你的家人，朋友的沟通，如果知道这一个理论，也将受益颇深。

算了，我比较懒，为了继续论述沟通，态度，观念的重要性。我节选自己的一些帖子吧。
1.供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位
2.五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）
3.小企业怎样控制供应商质量

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供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位http://www.6sq.net/thread-341708-1-1.html
多年以前在论坛上偶尔看到这句话，觉得感触很深，里面谈到了7条，我觉得都很经典，一直存在硬盘里，今天又看到，拿出来和大家分享。“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”（引自《中国私企内幕》，有兴趣和时间可以看一下）。我很多时候在责骂我们的供应商的时候，经常发现供应商经常摆出一副无辜的神情，甚至有时候还反咬我一口，感觉不是很爽，但是有时候反思一下我们有些方面的确存在很多问题。大家互相咬来咬去就演变成了扯皮，改进就无从谈起，所造成的精力和财力损失对双方来讲更是无法弥补。新项目阶段，图纸之外隐含的质量标准是否准确及时充分提前地传达给了厂商，对我们维持供应商长久合作和后期质量的稳定至关重要。只有通过不断改进自身的问题，学会如何在样品承认阶段把丑话说在前头，才能让供应商后期无话可说，面对我们的指责和要求只能埋头改进，这是我一直希望能够达到的境界，呵呵。共勉。

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FW: [供应商管理] 供应商新品开发有多少SQE参与新品开发工作4#个人认为:供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位:本身对产品不是很了解;质量标准没有准确传递;测试方法没有进行沟通;开发过程没有进行控制;没有寻求供应商管理层的支持;没有给予开发团队足够的支持;反馈速度很慢.积极主动的参与,参照APQP执行,将提高供应商新品开发的成功率.5#从零件定厂开始就要参与，一般有以下事情要做：1，将自己公司内部的设计人员，质量人员，制造人员，项目管理人员，供应商相应的项目管理人员，技术开发人员，质量人员等小组成员一起召开启动会，这样大家碰个面后以后做事至少知道找谁。2，将项目的整体进度告诉供应商，特别是关键的节点要求供应商必须知道并保持。3，在达到节点时要明确各方的责任和所做的事情，有时候是内部的设计未冻结或其它原因导致节点推迟的，需要SQE进行沟通协调，并更新节点，推动小组成员按目标进行。4，相关的试验方法，试验标准等需要确定，如有些试验标准无法进行，需要转换标准等问题的需要及时进行沟通。并制定试验计划，确认试验完成的时间。5，在新品开发时，还需要与供应商确认设计的可行性分析，有些时候设计很完美，但是在零件模具上却无法实现，如果等待模具已经开完，零件出来发现与设计差异很多就会有问题。对于这一点，一般实力比较强点的都会注意的。6，在新品开发时，要确认供应商的样件的控制计划，样件的生产流程，样件PFMEA等是否符合要求。7，新品开发，工装件出来后还要进行全尺寸测量。

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楼主dcddww
五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）http://www.6sq.net/thread-335028-1-1.html
今年是工作的第五个年头了，毕业后第二年就入了质量行，一做就是五年，先是一家台资企业，后是一家民营企业，第三家还是一家小的民营企业，最近实在忍受不了公司的管理模式以及经营理念了，哥辞职了，公司的理念太强的了，用三流的供应商做二流的产品，出一流的客户，大家想想其中品质工作的难度之大可想而知，所有的原则、流程都没有了，FQC发现不良，市场部每次都强制出货，咱品质部不同意，人家就找老板处理，老板一句话，客户不能丢，今天不出货今天就死掉了，出有问题的产品给客户可能还有改进的时间跟机会，每次品质部判定不能出货，人家一句话就说：想今天死，还是明天死？娘的这是什么狗屁道理，真他妈的上火。应了一句话，被强奸的时候如果没有办法有效的抵抗，就慢慢享受其中的乐趣，娘的，为什么被强奸的总是品质部，各位都是做这行的，谈一下感受？

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• Jacd民营企业要有饭吃，淘到人生的第一桶金，老板才能慢慢开始重视质量，没有生存何来发展？我们自己做小生意也是一样。做质量的不是为了做质量而做质量，而是要告诉老板，我干了很多事，都是帮你避免风险的。实际上很多质量问题都是没有任何风险的外观问题，所以很多老板为了求生存求发展，只能应付眼前的订单，牺牲所谓的品质。质量要做的不是拿着死标准去卡生产，卡老板，而是说服他们我评估，有如下风险，如果大家都要出货，那么我拿出MRB单子，大家一起签字，要死一起死，如果各部门不统一，那就让老板签字。这样客户一投诉，你马上就拿出这个单子，摔到老板和各个部门面前，没人敢责怪你，以后折腾这么几次，保准他们都和你一条心。品质标准是自己争取来的，特别是外观这些东西，还有很多非重点尺寸。图纸上几百个尺寸，如果客户没有划重点，只是标了默认公差都是按+/-0.2，难道品质部只会傻傻地按照这个来要求吗？在开发的前期，品质部就要一马当先，拉着技术去客户那现场研究，沟通，弄清楚哪些尺寸是重要的，哪些是装配尺寸。因为不是所有的客户都是专业的，对于不专业的客户，品质人员自己死守图纸公差，每天花很大的精力去忙着控制几百个没用的尺寸，无异于给企业，给老板自掘坟墓。外观问题如果客户定义的模糊不清，就说我要长的好看的产品，品质部为了省事也对生产部天天说，这地方难看，这地方有黑点，连一个可执行的明确的检验指导书都没有，这也是导致很多老板牺牲品质的状况之一。所以要去客户那不断争取明确的，合理的，可行的品质标准，而不是看着客户天马行空的模糊的所谓标准吭都不敢吭一声就默默地执行。

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楼主dcddww十分赞同你的观点，现状是公司里面的人已经无视品质部威严了，出现不良不是积极地去找真因，知道老板会放行，忍受不了！

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Jacd 这是一个普遍的现象，那么作为质量人就只能眼睁睁看着这种局面持续下去吗？再遇到一个这样的老板，就只能以辞职抗议吗？质量人最难的就是去改变别人的观念，所以对于质量的最高境界是沟通，因为你要靠沟通去改变别人的观念。影响我们能影响的，改变我们能改变的，这才是质量人存在的意义。这点又能有几个质量经理能做到呢？供参考质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作http://www.6sq.net/thread-331605-1-1.html再来一个改变他人观念的例子，但是这个比较理想化，天时地利人和的状态下才能起到效果根本就没有所谓的质量问题（克劳士比经典案例）http://www.6sq.net/thread-331604-1-1.html

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楼主dcddww您这番话真的让我心头一热啊，如您所说我跟老大沟通过，跟老板沟通过，收效甚微，为了不压抑自己的原则跟立场，我已经辞职了，谢谢你的理解！

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Jacd 几年以前，我也曾干过这样的事。就职于一个外企中的民企，品质人员一直不足，总经理又拼命扩张不加人，这么搞没办法做好品质，坚持了一年，每天义务加班干到九，十点，最终我明白了如果不能说服总经理加人，品质没办法搞好，于是导致了我愤然离去。几年以后，我总结了一下：1）还是自己没有沟通好。没沟通好的原因： （1）English不行，和老总没搞好关系，不能做到用English谈笑风生，工作的事和非工作的事都要沟通，人家才能慢慢明白你的观念。 （2）自己级别太低，只是一个小Engineer，即便满腹经纶，你上面隔着部门经理，运营总监，副总，我可以说服部门经理，运营总监，副总，但是级别越多，上面的人越难理解我的观念，特别是副总级别的老外仅能靠几封English的mail了解我。2）自己心态不平稳，还年轻冲动固执。实际再坚持一下，自己的English可以练的炉火纯青，沟通能力也今非昔比，职位也可水涨船高（实际当初已经被提报为主管，但我拒绝而在升职书上签字）我深有体会的就这一句话：做品质的最高境界是沟通。别人不能认同我的想法，我只能不断地检讨，是自己的沟通能力还不够，是自己内在的修为还不够，是自己的知识和经验还不够，所以才没办法去创造影响力，魅力和气场去感化，影响，改变别人的

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小企业怎样控制供应商质量
引用以下我之前回复的一个帖子小企业怎样控制供应商质量 我现在一直都在和很多50人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。前不久听了steventec大师讲的SQE的课，对此话题收益颇深。这里晒一下steventec大师的精髓吧，我这里斗胆分享一下，仅凭自己的回忆和理解，再加上自己的一些想法，可能和steventec大师所讲有点差异，请见谅： 先举个例子：我女儿昨天发烧和今天没有上幼儿园有没有必然的逻辑关系？ 答案是：今天是周六，所以我女儿没必要去幼儿园。那么供应商是小企业，供应商老板是农民，村姑，土八路出身，不懂质量为何物，供应商老板和我们公司有关系没法管理，供应商是客户指定供应商，这些种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？-------当然是没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出质量差的产品，气的客户嗷嗷叫！ 那事实上供应商为何不愿意配合我们做出质量改进呢？这要从质量的定义说起。按ISO9000的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。任何东西，只有回归其固有特性，才能抓住事物的本质，只有抓住事物的本质，才能最大限度的解决问题。如果我说这个东西质量好，那这个东西本身固有的特性就是好的，可以在我们需要的程度上满足我们的需求。这是大家最想达到的质量境界。 就是事物都有其固有特性，如果说我要一个那供应商的固有特性是什么呢，天生不爱做好的产品么？供应商的最大的两个固有特性其一是“我要赚钱”，其二是“你不要常常来烦我” 没有任何一家供应商和你合作的长久目的不是赚钱，没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。最好的合作模式就是，我又赚钱，前期开发了新产品，后期从来没有人投诉我，也不用成天去催款。我只要关心约定的期限我的银行账户里客户给我打了钱，银行还能自动短信通知就行了。 第一个固有特性问题SQE能解决么？我们不管钱。但是我们总认识我们的采购和研发吧，在要求供应商做出质量改善之前，我们先掂量自己所处的位置和供应商有没有赚到钱。你每天去供应商那骚扰，却不关心供应商实际赚没赚到钱，过严的质量和公差是否会卡死供应商的脖子让他赚不到钱，你是供应商你爽吗？ 所以供应商不配合你，如果凭你的经验分析到问题背后的问题是人家赚不到钱，那你就不要唧唧歪歪了，赶紧把采购拉上，研发拉上，先想办法让供应商赚到钱再谈你的持续改进的理念吧。记住简单一句话：“攘外必须安内”，指责别人的错误之前，永远先检讨自己的责任。先搞定你的内部吧。 第二个固有特性问题SQE能解决么？当然能！那你为什么总是去骚扰人家，让人家持续改进呢？大多数情况下，每个供应商面临你的投诉后总是觉得很冤枉，举个例子来说，因为你图纸画了100个尺寸，每超差一个尺寸你就要去骚扰他！除了图纸问题，你还总是找其他毛病，什么包装太烂，表面划伤，不好装配，毛刺太多，你每次总能找我的茬，难道就因为你是客户吗？你为何不能把你的质量要求一次提完？太多的SQE自己都不知图纸那些尺寸是装配尺寸，那些尺寸是重点尺寸，除了图纸之外还有何隐含的质量要求。如果任何一个供应商在产品开发初期就能知道以后所有的质量风险点在哪里，你说他能不做好质量吗？记住简单一句话：“丑话要说在前面”，预先指定要游戏规则，才能更好地玩游戏，只有搭好台，才能唱戏。但是我们的研发烂，画了一堆破图纸，从来不标重点，采购烂，把图纸扔给供应商就报价，SQE前期又没介入，后期像个小鬼一样要求这要求那，供应商越做越亏，越做越气。作为SQE你是在干擦屁股的活，但你就只能抱怨吗？不能，所以我们前期即使流程没让我介入，我也要求老板，说服老板，质量工作要想做好，必须前期介入，研发烂，没关系，我给厂商画重点，采购烂，没关系，我给厂商解读图纸，前期制作所有隐含质量标准，全部落实到一个纸上，和图纸钉在一起。这么做，当然要累死。但这总比后期救火累死强。你也可以靠自己的力量去推动研发，采购转换观念，不断帮你在前期做好规划。 暂且胡言乱语到这，哈哈，望steventec大师不要追杀我。在此声明大部分版权都属于steventec大师，在此分享，仅为发扬质量人的无私分享精神，我相信这也是steventec大师所希望的。

罚，是没有用的，大不了供应商和你一拍两散。你要抓住产品的固有特性，假如做一根轴，轴粗50，长50。假设公差都为+/-5mm，材质为SUS304，没有外观和粗糙度要求，对直线度等形位公差全部没有要求。对包装也没有要求。至此要求明确，我相信在路边随便一个小作坊可以做机加工的都可以保证你长期具备稳定的质量，这时你去打个灯笼去找符合ISO9000的厂商有意义吗？签质量协议有意义吗？花很多时间去给他评分，审核有意义吗？Steventec曾举过一个例子，他给一个供应商（老板一个亲戚开的厂）审核，直接就两条，第一条：过去一年有没有质量问题。答案：没有。评分：50。第二条：出了质量问题，是否愿意配合返工和退货。答案：是。评分：50。所以这个厂商得了满分。当然这是基于产品的固有特性来审核的，作为SQE，对于产品的质量要求和供应商的实际工艺能力水平了然于胸的情况下，也就是说SQE很明确，这个产品给什么样的供应商做，都不会有问题，第一是要求明确，第二是供应商实际工艺能力远大于产品质量要求，才能采用这样的方式去审核。
我相信，你把一个东西丢给供应商，告诉他我这个东西直径公差+/-5mm，如果你超差，我就退货。也就是说需要你100%保证。除此尺寸以外，没有其他质量要求。供应商如果答应和你合作了，所以我相信以后这个供应商以后也一定是一个非常让你省心的供应商，因为他已经对你的产品的质量要求知根知底，如果是我，我也愿意找你这样的客户。人们常常习惯性抱怨性的责怪别人，而不是第一时间检讨自己。实际上大部分和供应商的问题就是质量要求不明确，客户把图纸一丢，然后告诉供应商你把这个零件质量做好。当然以后这个供应商一定不会给你省心，因为他根本不知道把质量做好到底是神马质量要求啊？所以知道如何沟通，知道在什么时间沟通（当然是产品开始做之前提前沟通），知道要把丑话说在前头的道理，这就是好的SQE和搞不清楚状况成天只会骂人的SQE的本质区别
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在好多企业，在好多时候，我们一些企业会面对产品不良品处置的决策。在这些决策中往往有这样一种声音“这个不符合不影响产品性能，算了，放行吧！”其实在企业质量管理中，有了这样一个声音之后，于是乎，在流动市场领域便有了不合格品，这些不合格品有的危害小，有的危害大；有的危害周期短，有的危害周期长；有的危害可以挽救，有的危害不可挽救；有的危害…..。也正因为有了这样的声音和这样的意识，就出现各行各业中的产品质量投诉；所以说出现像类似的食品事件、高铁事件、医疗事件、桥梁坍塌事件；什么三聚氰胺奶粉、大头奶粉、毒胶囊、毒果冻等食品安全隐患，…..是再正常不够的了。所谓千里江堤溃之蚁穴。有时不良意识的蔓延是何等的恐怖！ 收起阅读 »

员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。







一、分工
[故事]一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵，这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调 整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工 作效率整体下降。
二、标准

[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制

[故事]有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主 要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸； 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率

[故事]春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下， 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争

[故事]国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通

[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？ 打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断， 领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导

[故事]有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼

[故事]一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全 一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！
[分析]每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥

[故事]一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策

[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。() 收起阅读 »

文/王路
朋友告诫20岁的女人说：如果你觉得男人不可取代，那你就大错特错了，那是因为你太依赖感情。你没见过的好男人太多了，所以才会觉得那个男人不可取代。
我听了这番高论之后说：此言差矣。
《白马啸西风》的结尾写到：江南有杨柳、桃花，有燕子、金鱼……汉人中有的是英俊勇武的少年，倜傥潇洒的少年……但这个美丽的姑娘就像古高昌国人那样固执：“那都是很好很好的，可是我偏不喜欢。”
对的。比他好的男人很多很多，可是她偏不喜欢。
哪里能用“好不好”，来衡量一个人可不可以被取代呢？如果以“好”来衡量，那么全天下的男人，没有一个是不可以被取代的。如果以“好”来衡量，那么这世界上有太多对孩子更好的父母，但没有人能比得上你的父母。
你要知道，你拥有的，就是最好的。不是因为一件东西好，你才千方百计去拥有它。而是因为你已拥有了它，才一心一意觉得它最好。这个世界上，总有你无法得到的东西。如果你一心想去得到你没有的东西，你的欲望就永远无法得到满足。而一旦满足，你便眼中尽是它的不好，而转身被别的东西所吸引。
问题是，你现在所拥有的，真的不如你未得到的好吗？为什么一个20岁的小姑娘中意的那个男人，就不能是全天下最好的男人呢？要知道，是因为我中意你，所以你就是全天下最好。而不是你已是全天下最好，我才中意你。
朋友的观点实在很可怕。持有这种观点的人，一生都在责备别人不够好，责备外物不够尽善尽美。责备自己的父母不是最好的父母，责备自己的恋人不是最好的恋人，责备自己的儿女不是最好的儿女，而从来没有想过责备自己没有成为最好的人。
躬自厚而薄责于人，则远怨矣。 收起阅读 »

近期公司发生了一起用错材料的事情。
其实事情本来很简单,就是要绑定一批特定的材料给特定的客户。但是在过程中发起者并没有召开EC meeting 把整个流程串接起来,而是个别mail 沟通。而在工厂投入前卡关的NPI 单位,又做老好人，居然也不顾没有EC meeting ,只有RD common 的前提下，把该材料维护进了Bom 中使用。这样，结果就可以知道,没有知会品管，所谓的管控出货的事情也就没有做。对客户而言，就是混料，材料用错。
我在给上级长官报告这件事情的时候阐述道：事情很简单，就是有些人不能很清楚的知道自己的权和责是什么，也没有完整的沟通环节，，所以最后就出错了。长官问就把该流程中的所有人挨个问一次：请问你在这件事中有错吗？错在哪里？结果，大家都回答完了，可想而知，答案就是：我有错。最后到了品管回答了。一个主管答道：我没有错，因为整件事情都没有人告诉我，我都不知道。我摇摇头,告诉她有错。结果这个主管还是很坚定的回答我,我就是没有错啊,都没有人告诉我这件事，我怎么管控,又从何而来的错?我笑了笑，告诉她：就是有错。因为别人没有按照品质体系规定的flow 来办事,身为品管，居然没有一个合理的监控流程来监控住这样的事情的发生,怎么会没有错?貌似这位主管还不能明白我说的什么意思，觉得自己很委屈。
这个小故事，我要讲的就是：品管的字典里没有："不知者无罪" 这样的词语。 质量体系、相关Flow 是品管制定的。品管即要制定合理的品质体系和流程，让质量有保障，同时也要有能力去监控这样的流程是否有被遵守和执行，以及执行过程中是否有问题。如果遇到任何的问题都需要及时的提出来。这样我们才不会被动的等待客诉，才能够从全流程的角度去把品质提前管控好。说到底，品质是可以被管理的。否则质量就不会被掌控。所谓的品保也就只会被动处理客诉，这样的品管是没有加值的。(注意：我说的是加值，不是价值。)

补充说明：
看起来很多人对我的描述有误解,我特别解释一下。

1. 公司处理的结果并不是品管有责,而是源头的部门有责,需要提出各自的改善报告。
2. 所谓的"品管有责"的部分,是我对我的主管说的,言在启发她去思考品管的监控作用如何发挥的更好。

当然我承认品管不仅是警察,它还有许多的多重角色。监控流程执行是否有问题,只是其中的一部分,也是一定要做的。

1. 在这个分享中,我没有特别去区分QS\QA\QC的角色,所以大家不要用狭隘的品管来理解本文。

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与西方烹饪标准化不同，东方更讲究厨师的创造，即便同一道菜，一百个厨师，会做出一百种味道。但在中国，有个地方，在厨师个人创造与标准化之间，达到了令人惊讶的平衡，不仅做同一道菜能味道一致，连做不同的菜都可以！这，就是校园的食堂。

——《舌尖上的中国》第二季第一集“校园的食堂”解说词节选

先挖个坑！ 收起阅读 »

摘 要：随着社会经济的发展，现在很多企业面临人力资源短缺，企业有




订单无人生产的局面。在这种形势下，如何保证人力资源的稳定成为每个企业




需要解决的难题。其实许多企业也采取了很多措施来稳定人员，但是效果不明




显，因此，我们要研究在新的经济下如何去管理好人力资源。

现在家里上班，很少用到英文，所以退化了不少，上面是我的论文，请XDJM们帮忙翻译下，我会给大家加分的。谢·！ 收起阅读 »

美国客户对于供应商的管理是出奇的负责,不得不令人叹为观止.

不知道是不是我的电脑出异常了？
7月22号到现在，6SQ没有新增一篇日志！
怪！

今年2月份，公司通过了质量环境管理体系的认证审核。这是公司通过质量管理体系认证（即ISO9001）的第10年，也是通过环境管理体系认证（即ISO14001）的第5年。在负责管理体系审核的这些年里，我从中受益颇多，也总想将一些感受同大家分享。
对于ISO管理体系，可能有一部分人还不能了解其含义。ISO是国际标准化组织的英语简称。这一组织于1947年2月23日正式成立，比我国建国时间还要早上两年多。其总部设在瑞士的日内瓦，1951年ISO发布了第一个标准---工业长度测量用标准参考温度。ISO9000标准是1987年发布的，其全称为《质量管理和质量保证系列国际标准》，并于1994年发布ISO9000族国际标准版本。
ISO9000族标准发布以来，得到100多个国家和地区的采用。我国于1988年等效采用ISO9000标准，1992年将等效采用改为等同采用，1994年等同采用ISO9000族标准版本。截止到1999年底已有15000多家企业通过了认证。在各国的管理体系应用中，算是发展较快的。
这些简单的介绍，都可以在大家的百度中信手拈来，随处可见。很简单的说，管理体系就是为建立企业的创业者提供一个公司结构模式，为一个企业的管理者提供一个整合运营结构的方法。随着企业规模的不断扩大，市场占有率的不断增加，越来越的企业和管理者需要引入这种模式，以提高企业的标准化程度，实现利益的最佳。
管理体系在国内的发展，或多或少的证明着中国企业的素质在逐步提高。质量意识、环境意识、安全意识、健康意识得到了越来越多的企业家认可，在企业经营出现一定的瓶颈时，这些意识都或多或少给人们以新思路，从而使企业出现新的活力。
如上所述的内容，并不是我想在这里表达内容。我想说的是在管理体系的诸多光环下，是有前提的，也就是我所要表达的：管理体系其实是一个传说。
在所有的企业当中，没有一家企业是因为通过诸多管理体系认证发家的。当然这里不包括将认证作为产品的管理体系认证和咨询公司。学过管理的人或是对管理感兴趣的人，对于一些经典的管理案例朗朗上口，丰田精益生产管理，摩托罗拉公司六西格玛，福特公司的8D等等，数不胜数。而事实上这些企业在产生这些管理制度之前，已经是行业中霸主，一方豪杰了。
丰田汽车成立于1933年，37年侵华战争和50年朝鲜战争，巨额订单使其成为日本最大的汽车制造企业。精益生产的萌芽在50年代以后产生的，到60年代才完善的。在众多学者专家研究丰田过程中，精益生产发扬光大，至今仍是许多企业所奉行管理方法。而丰田也因此受益，企业更加蓬勃发展。由此可见精益生产是以企业本身的强大为基础产生的。
精益生产管理已经存在50年了，5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、JIT (准时化生产) 、Kanban（看板管理）、零库存管理等等，诸多的理念已经成为世界各地工厂的金科玉律。可是，为什么近些年丰田负面新闻不断？2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。为什么闻名于世界的精益生产管理体系救不了丰田？
1928年摩托罗拉前身加尔文制造公司成立。自此开始了摩托罗拉的神话：第一个对讲机、第一个收音机、第一个晶体管、第一个蜂窝电话、第一个寻呼机、第一个GPRS、第一个WiMax等等，并与1947年正式更名为摩托罗拉。1969年7月，摩托罗拉的无线应答器乘着阿波罗11号飞船，登上太空，其威名一时无两。在此基础之上，1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并迅速成为全球标准，并且以此解决了摩托罗拉正在面临的来自日本的挑战。
做为质量人，作为管理者，现在还有人不知道六西格玛吗？用6σ来表示缺陷率，百万分之3.4（即3.4个ppm），这已经成为任何一家客户考核供应商的主要指标。
时过境迁，2011年8月15日摩托罗拉宣布，已与谷歌移动签署最终协议，后者将以每股40美元的现金将其收购，总价值约125亿美元。在诸多的原因分析中，技术趋势把握上的错误、产品更新换代周期太长、对单一明星产品过度依赖以及忽视消费者体验是摩托罗拉失败的元凶。为什么成为全球标准的六西格玛救不了摩托罗拉？
近些年，太多的破产、召回不断的在500强企业中发生。美国通用、安然、世界电信、宝丽来、安达信……破产了，松下、丰田、宝马、强生……召回了。曾经在ISO建立9000一族管理体系时，提供了大量经验、案例的世界级企业，为什么救不了自己？
管理体系不是救世主，他不能够雪中送炭，他解决不了企业的威胁：技术危机、财务危机、资源危机……
管理体系的作用究竟是什么？增诸多企业的沉浮中，很多人在思索。在各种质量管理网站，企业管理网站，经常会看到各种评论。在诸多的理念之中，我更倾向于将管理体系的主要作用定位于锦上添花。
虽然各种管理体系的作用各异，但总的来说不外乎是能够让企业的发展速度更快一点，能够使企业的利润更高一些，能够使企业的公众认可程度更深一些。一个个的“更”字，直接或间接的证明这一观点。
那么如果说管理体系的作用是锦上添花的话，是在为谁添光加彩？老福特的话很有一番道理，“磨刀不误砍柴工，对产品没有足够的认识就匆匆上马生产，是很多企业失败的未被认识的原因。人们似乎认为重要的是工厂或资金或管理，其实在我看来，重要的是产品。任何在设计完成之前匆匆忙忙的投产，都完全是浪费时间。直到有了一种真正的产品，我们才进行真正的生产。”产品，成熟稳定的产品，可以在市场上立足的产品，这才是企业生根立命的所在。
当我们的管理体系成功运转的时候，当我们的企业稳步前进的时候。我还是要请大家记住老福特的话，只有核心的技术，真正得到市场认可的产品，才是企业的重中之重。我们需要管理体系，但是我们不要迷恋管理体系，管理体系只是企业发展道路中的一个传说。 收起阅读 »

试问各位质量友人，你所在公司的生产员工经常加班吗？你又经常加班吗？

那天和生产车间的康领班谈论公司发文说要控制和限制加班的问题，他很淡定地说：“管它发什么文，每年不都是这样说，活干不完还不是一样要加班。你看另外的那装配车间前段时间订单不多，没怎么加班，员工走了多少！你想想，如果不加班，每个月只领到基本工资1480元，怎么生活！房租、自个及家里老小生活费、若再加子女教育费，这点票子只能算个毛！”

管中窥豹，可见一斑，中国企业加班有点忙啊！虽没有调查过中国企业的加班情况，但从自身经历过的几个公司及亲朋好友平常工作时间（一般是早上7点或8点上班到晚上7点或8点下班），可以推测出中国劳动密集型的加工类企业每周至少工作六天，每天加班3到4个小时，每月的加班费要比基本工资多出一到二倍。一个不争的事实，多数生产员工最看重的就是加班费。我的一个姑姑跳槽的唯一标准是公司要有班加，最好是周六周日都上班。加班与否直接影响工资的多寡，哪怕只是几百元都会很看重，且影响她的去与留。

多年来从电视、网络、报纸书刊等媒体所了解到的情况，欧美国家都比较休闲爱度假，想必很少加班。坛中有不少高人去过欧美一些发达国家，期待你们分享一下他们的加班情况。好做个比较，让我们清楚认识是不是：同一个世界，世界大不同。

按理说，订单多，生产忙，把周末都搭上加班，企业应该赚得钵满盆满才对。可很多类似企业还在抱怨，生存是如此艰难。甚至有些企业昨天还在加班加点的赶订单，今天却疯传老板负债潜逃了，成千上万的员工领不到工资。同时每年一到提高最低工资标准，就有人出来喊：增加企业成本，加大企业生存困难。我觉得这些所谓的“专家”真能扯淡，尽扯些显而易见的表象，而冰山下面的本质却连个泡都不冒一个。我严重怀疑他们的眼睛和智商被什么给屏蔽了。

言归正传，说白了在劳动密集型企业，与其说是赚取产品的附加值或市场客户的钱，还不如说是赚取员工的加班费。试想企业不加班，将会发生什么？产品利润如此低下，几个刚够工作八小时的订单能养活公司，简直天方夜谭。在生活成本高企的今天，若是每月只领取最低标准工资，用工荒大面积爆发将势不可挡。如果真如此，嘿嘿，各位还是赶紧在家多备粮吧。

当然我们也不必杞人忧天，有这么多各种专家学者在加班加点地为中国的经济发展忙活着。科学发展观、转变经济结构、提高产品科技含量等等都是好方向。

只是在当下，如果公司的员工无班可加，后果很严重。 收起阅读 »

领导力，顾名思义就是领导能力。它和领导艺术紧密相联。但绝不等于领导艺术。领导艺术需要在实践中千锤百炼，对各种领导方法了然于胸，运用得心应手、最高可至炉火纯青的境界。领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。这就如同唱歌，都唱同一首歌，宋祖英唱好了，人们会赞美她表演艺术超群绝伦，我们普通人唱好了，人们最多会说这人也有表演才能。能力和艺术属于不同的层次。能力是基础，艺术是能力不断提高，不断积累，由量变到质变的结晶。　　我这么一说，大家就很容易理解了，为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联，但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的，打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地，放弃不切实际的幻想，从培养自己的领导力做起，说不定“无心插柳柳成荫”，“得来全不费功夫”，领导艺术也日臻成熟起来了。至于如何培养自己的领导力。张国祥老师有几点建议：　　一、 首先明白哪些是领导力　　首先申明，我不是理论家，我给不出完整定义。再说了领导力和许多做人的基本能力并不能截然分开。比如说，沟通能力对于领导力来说很重要，那你能说我们普通人就不需要沟通能力了吗？答案显然是否定的。所以谁也无法穷尽领导力到底包括哪些内容。我们至多只能说领导力至少包括以下方面：计划、控制、跟踪、检查、沟通、协调、鼓动、惩戒、演讲、写作、预测、思维、谈判、应急、决策、指挥……因为领导是管人的，凡是人所必需的能力。做领导的都应该具备。　　二、 其次明白自己已经拥有的领导力　　有时候，认识别人容易认识自己难。特别是找自己的不足更难。不要紧，我教你一个方法，既可识别朋友，又能找出自己的短处。自制一个表格，列举你自认必备的领导力，每项分三、五个等级，如非常具备、具备、一般、欠缺、非常欠缺（去掉首尾二项即为三项选择），发给你的朋友评价。至少十人，人越多当然越准确。算出平均分，基本上你的不足就清楚了，谁够不够朋友你也清楚了。　　三、 着重培养自己不足或欠缺的领导力　　知耻而后勇，知不足而努力，方向明确，方法得当，往往会收事半功倍之效，否则就只能是事倍功半、得不偿失。　　这就只有每个人自己去把握了。沟通不行练沟通、演讲不行练演讲；应急不行练胆量、预测不行练思维；谈判不行强记忆，指挥不行强责任……哪壶不开煮哪壶。　　四、 先从自己身边的人学起　　目标并非越高越好，榜样并非越强越好，恰到好处为最好。目标太高实现不了，努力就失去了热情，榜样太伟大，追赶就失去了信心。因此要提高自己的领导力，最切实际的做法就是从身边的人学起。你了解他们、熟悉他们，他们能做到的相信你也能做到。作为企业负责人或人力资源部门，也应该想到各种学习、培训首先把本单位、本部门的好榜样学习好了，再外出学习不迟。身边人好学、易学，也能立即见效果。　　五、 选择适合的书籍阅读　　伟人说“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”。所以我把向身边的人学习放在首位，但这并不否认读书不是学习。好的书籍是智慧的结晶，如同良师益友，她既教你做人，也教你做事。而且她绝不偏袒任何人，只要你愿意，不论何时何地，她都会给你知识、给你启迪。她助每一个热爱她的人成长进步，直至她自身粉身碎骨。书籍是人类社会进步的精神食粮。只吃饭不读书，不如下辈子不为人。　　六、 多听与实际联系紧密的讲课　　目前（特别是金融危机之后）企业界出现了一个可喜的现象，听课不看名气看口碑，请人不看头衔看实力。办企业不再跟风赶潮、打广告不再一窝疯。返朴归真开始了。这恐怕得首先归功于北大、清华二个名校的虚假教授总裁班被揭露和曝光（以名人招生，用南郭先生充数）。这没有什么奇怪的，骗子古今中外有。要不然怎么会有《滥竽充数》的典故和《皇帝的新装》传世？现在既懂理论又有实战经验的讲师层出不穷，中国企业振兴的黄金时代已经来临。愿意学习的朋友，只要睁开慧眼，可供选择的讲师实在是太多了。抛弃虚荣、舍弃贪婪，求真务实，你一定可以找到合适的老师。　　七、 提高领导力与自己的本职工作结合　　鱼儿离不开水，花儿离不开秧。提高领导力离不开你的本职工作。如果你好高骛远，受人蛊惑，现在只是一个车间主任，却幻想一夜成名，希望不久的将来做企业的领袖，被不想当元帅的士兵不是好士兵的理论所误导，那么你一定会舍弃基本功不练，而是去模仿领袖性格、去穿领袖外套。那你一定会“头重脚轻腹中空”。因为你虚弱的身体还不能承受“领袖的外套”之重。我始终认为，首先做一个好员工，然后才能做一个好领导。在一个企业逐级晋升更有利于人才的培养和成长，连升三级（除非战争年代）不见得就是好事（除非此人在同行业历炼多年，转入本企业时身处底层）。事非经过不知难。没有企业各个岗位的锻炼，把握全局的能力就无法有效获得。　　八、 追求个人风格，成就领导艺术。　　个性特征不同，个性心理不同，注定了你就是你，你不可能成为别人。方法可学，手段可用，能力可以提高、水平可以精进，就是个人风格不能学，没办法学。亦步亦趋，你永远是他人的影子；人云亦云，你永远是他人的传声筒。不要刻意模仿，不要鹦鹉学舌，放松你的心情，拓展你的心胸，开阔你的视野，提高你的运用能力，当你的领导能力日益增进，运用日益娴熟，你的领导风格逐步形成，你的领导艺术也就自然而然地如影随形、与你自身融为一体了。　　打造个人领导力，着眼要高，起点要低。 收起阅读 »

《海底捞你学不会》这本书，其实电子版出来的时候，就在iPad很快速的浏览过。因为都是一些小故事组成的合辑，加之睡前放松的状态，看过以后也就罢了，并没有去深入地思考。直到公司发放了纸质书，而且要求写读后感，才真正逐字逐句地认真去读，而且会设身处地去想，如果自己是书中人物，会怎么想，怎么做？这充分说明，有目的的读书，才能称之为学习。以前做服务管理工作的时候，我曾利用出差的机会，去体验过一把海底捞的服务，诚如书中所述，其“变态”的服务确实让人有恍如隔世的感觉，在中国真的有这么细致贴心，主动积极的服务！说实话，川渝两地是火锅的老家，同事们一致认为海底捞的味道很一般，这也就是为啥在川渝很少看到海底捞门店的原因，但为什么它能在北京、上海这样的一线大城市遍地开花，这个现象值得我们深思。我以前对北京餐饮服务的印象，就是店家很牛，顾客逆来顺受。有次和分公司的同事跑网点回来晚了，大冬天找了几家小饭馆都说不做了。好不容易找到一家吃羊蝎子的店，刚涮了大白菜，服务员跑过来说，“请把账结了吧，因为会计和厨师要下班了”。于是，我们结了账，他们就迅速的消息了，只留下一个伙计等着我们吃完就关门打烊。不用说，这顿饭，大家都没吃好。还有一次，我准备去赶飞机，想到水饺号称中式快餐，就进了一家当地人开的饺子馆。坐定以后，没有人招呼，好不容易喊了一位过来点了菜，就进入漫长的等待中。等待过程中，顾客来来往往，有一家子来坐了，没人招呼，喊半天没人理又走掉的，也有自己跑到后堂找服务员的，也有半路截了给别桌上的饺子的。说实话，如果不是因为去机场的大巴没到，还有确实热闹有如话剧《茶馆》，我绝不可能等45分钟就为了吃三两北方水饺。上面的个案当然并不能代表伟大首都的整体服务水平，但确实老百姓每天能感受到的服务以这样的居多。正因为这样的原因，四川人在那边开的餐馆普遍生意火爆，为啥？我问过四川的服务生，他说，我们四川餐馆味道好，价格便宜，营业时间长，服务热情，我们嘴巴儿又甜……而在这些方面，无疑海底捞做到了极致！《海底捞你学不会》这本书，并不是一本管理类的书籍，更多的是故事汇。也许诚如作者所言，要说明白海底捞的管理很难，讲故事相对容易一些。或许，海底捞的管理秘诀张勇、黄铁鹰达成默契并不想公开，但通过一系列的小故事，我们也能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。海底捞的客户（顾客）管理，完全符合罗伯特•西奥迪尼《影响力》中描述的说服力6原则（从众原则、互惠原则、权威原则、承诺/一致性原则、稀缺原则和喜欢原则）。简析如下：1.从众方面，海底捞通过“一桌一桌抓顾客”，“与顾客交朋友”，“肯请顾客推荐”等，以超出顾客心理预期的极致服务，形成口碑效应，排队效应，从众心理必将吸引大量新顾客尝试；2.互惠方面，海底捞送的眼镜布，手机袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原则的典型应用。大多数顾客的心理就是，下次不仅我要去海底捞消费，还要让亲朋好友都去；3.权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。即使从没去过海底捞的人，通过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会一定要去体验一把的心理。如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然；4.承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。比如，一线员工可以根据情况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。另外就是做店长1年及以上的干部离开，都可以领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO（Key Post Operation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度；5.稀缺方面，海底捞火了以后，每天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款；6.喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。首先，他们把“农民工”当“人”看，这在现在的中国，尤其是服务行业很不容易。其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做集体宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层知道员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。人与人之间是相互的，通过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和希望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改进。除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗提供了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自己培养外，还有“空降兵”。这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自己的职业经理人，可能是更适合的方式。比如，华为的联想的杨元庆曾经推销过扫描仪、CAD绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，曾经是开发Foxmail的程序员，腾讯QQ邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不一定是因为项目规划或市场环境，进入时机不好，更多的时候是没有合适的人才来挑大梁。海底捞张勇曾经说过，海底捞的干部决不用空降兵，没有合适的人，宁愿不开新店。虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，现在的市场环境，正如Intel前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。我个人认为，也不需要学。学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook、Twitter，中国的百度、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。SONY最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY，这或许有一定的道理。其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。当然，SONY的失败并非绩效管理，这不过是一个托辞而已，SONY最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。这样的例子还有一个，那就是NOKIA。海底捞在市场的成功，海底捞现象引起管理学界和企业的重视，我觉得是个好事。这事件引发大家在思考，什么样的管理是最适合自己企业的，教父级的创始人之后企业何去何从，我们如何平衡绩效和人性化管理的关系等等。我在读这本书最深刻的体会就是，做企业和做人一样，和别人一样，你就只有永远作别人的影子，要脱颖而出，要把自己的长处发挥到极致，那就是创新。海底捞还有很多值得学习的地方，比如在市场宣传方面投入甚少，但却吸引到不少管理专家、记者对其研究和报道，企业组织员工学习，效果好过任何广告。关于海底捞汤底的负面新闻报道出来后，海底捞的危机公关可圈可点等等。这些都不是本书的内容，所以就此略过。（完） 收起阅读 »

最近公司针对各个分厂和职能部门出台了一套绩效考核方案，据情况如下，大家评价一下合理性：考核分为2个模块分别叫做管理绩效和业绩绩效，实则是针对过程和结果两方面来开展的。管理绩效的考核方案是这样的，每个月由各个负责人提交下个月的工作计划，工作计划中包括工作任务、结果定义、权重几个项目。月底的时候依据结果定义和完成情况对管理绩效进行打分，评分由相关领导结合个部门提交的相关证据进行。业绩绩效主要是公司根据上一年或者前一季度的工作结果制定新的目标、指标，有专门的部门负责目标指标的统计，依据指标达成情况进行评分。一般情况下，指标有一定难度，较难实现。不达目标相应项目即为0分，达成目标或超出目标给与相应奖励，加分！目前这个制度实行了2个月，但只有1个月的评分结果，结果的评定大大出乎我的意料，个人有了一些想法:1.业绩目标值设定的合理性，修改频次？2.管理绩效的评价标准。结果定义虽已定义但极有可能与领导的思路不太相符，主观性较难避免？3.计划预知性存在较大差异，如何协调？4.若计划中的工作需要其他部门配合才能完成，已完成分内工作又如何界定或评分？5.计划外工作内容占据了全部的工作时间，计划内工作无法开展，如何解决？ 收起阅读 »

任何一场奥运会的开幕式都不会比北京奥运会的更好了，我认为。

罗格说:亘古未有。

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每一个体育大国基本上都是经济强国，中国也循着这条路往前走，欣慰。

如果体育不再是如同娱乐节目一样秀场，而变成每个人的健康乐趣，那更欣慰！


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伦敦奥运会射击比赛现场观众盲目的欢呼，严重影响了运动员的技术发挥。北京奥运会时就有这样的现象，当时倍受批评。
现在伦敦奥运会也有，不能说观众素质不高，只能说国内外都有不懂体育的时候。
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吴景彪，你为什么如此痛哭呢？你已经做的很好了。得到金牌是荣誉，全力拼搏也是荣耀。北京奥运会刘翔比你承受更多的压力，你应该学学他。竞技运动不能永远处在高峰，总有一天有人会超过你，这不也是你参加奥运会的动力吗？

记住：你全力拼搏了，你就是好样的！
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《阿甘正传》中有这样一个情节，年幼的阿甘身患小儿麻痹，必须依靠两个绑在腿上的固定支架，才能走路，学校中的小恶霸们总是喜欢捏这个软柿子欺负，特别是一个连走路都走不利索的柿子，于是阿甘所能做的就是跑，逃跑，快快地逃跑，固定架随着他的飞跑而被甩掉，阿甘也渐渐长大，他还在跑，但谁也追不上他了，他成功了，被橄榄球队录用。阿甘的这个故事似乎恰恰说明了“成功的人都是狗急跳墙。”什么是狗急跳墙？我认为就是没有选择，阿甘之所以成为跑步的健将，是因为除了跑，除了跑要比追逐者快，他没得选择，所以他只能跑，跑，跑，以前跑是为了不被欺负，后来跑是为了夺得比赛胜利，在战场上跑是为了生存，在公路上环绕着美国不停地跑是为了忘记烦恼，忘记不快，或者说他发现只有跑步的时候才让他感到快乐。在整个《阿甘正传》中，阿甘似乎一直就在跑，从一个人在跑，到有了关注的人，到有了追随者，但是没有人知道他为什么跑？他孤独着自己的孤独。 如果从心理分析的角度，因为他曾经有过那样一个逃跑的童年，所以跑步才能让他感到安全，让他感到心安。其实当人到了这种状态，你是无法让他放弃跑步的，跑步已经是心理，生理的双重需要。海上钢琴师中的1900，是一个孤独寂寞，无父无母被人遗弃在船上的孤儿，他只有弹起钢琴，才能被人所关注，只有弹起钢琴，才能被认为有价值，他只有弹起钢琴，才能享受到爱。于是他就弹呀，弹呀，在宴会中弹，在风雨中弹，在歌舞中弹，他快乐时弹琴，他忧伤时弹琴，他暗恋时弹琴，他愤怒时弹琴，这架钢琴就是他的生命，这条船就是他的世界，他怕失去钢琴而变得孤独，他更怕失去他曾经认为拥有过的世界。无论是阿甘还是1900，我不得不说他们是天才，但他们也同样是不健全的人，阿甘是弱智，1900是自闭，他们都会在某一个时刻用一个玻璃罩子把自己和他人隔离开来，他们在属于他们自己的世界里去做，去思考，不管这个世界的人如何去看。那种状态像极了一句古诗“世人笑我太疯癫，我笑世人看不穿！”你可以说他极度自卑，也可以说他是极度自信，也可以说他们是物我两忘，对于阿甘来讲，跑步不再是跑步，对于1900来讲，弹钢琴不再是演奏。如果说阿甘和1900是两个艺术作品中的人物，那么在贝利的时代，最耀眼的明星，并不是贝利而是一条腿长，一条腿短，一条腿外翻，一条腿内撇，走路都摇摇晃晃的，像只小鸟的，而且也是智障的加林查，在他眼中，踢足球就是快乐，在球场上的加林查才能找到快乐。苏格兰自行车运动员格拉米尔（Graeme Obree）也是一个抑郁症患者，小时候，他一再被坏孩子欺负，他只有骑上自行车才能逃离魔掌，他就飞快地蹬呀蹬，后来他获得了2次世界冠军，4次打破世界纪录。跑步，钢琴，足球，骑车，都是他们想从那个压抑的现实的世界中逃脱的出口，他们只能做了，成功了。于是阿甘有了粉丝在其身后不知道为什么跑而跑，1900有了对手，不知道为什么对决而对决，加林查之后有不少家长都认为身体残缺，小儿麻痹，腿部畸形也照样能成为世界巨星，而让自己的孩子在泪水和血水中痛苦地成长，格拉米尔之后，有不少职业运动员在学他24小时不间断训练。可惜的是，加林查之后，再没有出现过“加林查”，格拉米尔成功后，再没出现过在业余比赛中打破世界纪录的奇迹。不是后人不努力，也不是成功是不能复制的。而是阿甘他们当时是没得选择，唯一的选择让我们感到了快乐和安全，后来的人想要得到的只是成功本身。同样是跑步，但阿甘心目中的跑步是不同的，同样是演奏，在1900心中是不同的，同样是在球场上过人，盘带，但加林查赋予了球灵魂和生命，同样是骑自行车，格拉米尔让自行车有了喜怒哀乐。我不清楚是不是所有的成功者都曾经有过狗急跳墙的经历，那么成功让你快乐吗？是因为成功了，所以你快乐了？还是因为你感到快乐？所以你成功了？ 收起阅读 »

刚接触TS16949，加上老师和咨询公司的渲染，感觉无限神秘和深奥，后来便是茫然，为什么我们花了很多时间，文件充足，现场干净，到头来还是审核出好多问题，这些年也经历过上百场审核，每次都这样，是我们错了？还是体系错了？ 伴随着时间的推移，对体系的认识也在慢慢转变，现在不那么忙了，以前倒背如流的条款也记不清楚了，也不做太多假了，审核问题也减少了，流程也通畅了，以前一个劲的钻在体系里来做体系，现在只是把它当成质量管理中的一个系统方法，不在做那么多无用程序文件，何况体系中明确要求的也只有7个程序文件，虽然129个条款。现在谈一点体系认知，三人行必有我师，每人认知不一样，仅供参考。 1.标准的理解要透彻。强制的、推荐的要分清楚，便于在自己企业中的取舍；所有质量文件应符合企业业务流程实际情况，而不是越多越好，两个字：适度。 2.适合自己的企业。这点谁都知道，但是做起来还是胡子眉毛一把抓，到头来自己都糊涂了，切入点很重要，你进一个公司，首先要呆的下去，呆的下去就要先做一些看得见的，现场--区域---废品---不合格处理---质量控制---降低投诉，这些做好了，基板上你能留下来，体系审核这些也是重点，地位稳定了，来开始质量管理吧，质量第一，成本最低，利润最大，做到这些，体系是一个不错的方法，公司面临的任何事情，或者需要改善的都可以在体系中找到影子；其实就算没有建立质量体系，我们所做的事也都是体系中的内容，按照过程方法把流程理顺，标准化，稍作调整，你会发现体系就这么回事。 3.啰嗦是必须的。你必须经常培训，早会上，车间巡查时，例会上，只要能讲话的地方你就讲，内容就一样，你必须按要求做事，做了事情要有记录，没有要求的事情你就不做，有问题不许问上级，首先查要求，没有要求或者要求不合理我们制定修改，但是还是要按要求做事，每天重复的贯彻这些，你会发现员工自己会找某部门要要求，技术部工艺员也很忙碌，每月的质量记录也多了，流程也顺畅，质量也好了，这些也是体系中的基本要求。 4.审核的应对。有经验的审核员审核会有侧重点，一般你会根据自己的行业，公司情况或者审核员代表方的需求来判断重点；没经验的审核员只会按照标准一条条对，你也不需要补资料，只要没做的在程序文件中能找到原因就可以，但是还是要符合TS要求并覆盖所有规定。陪吃陪喝要到位，一般都没什么问题，不要指望不开不符合项，你做的再好，不开不符合项他回去也不好交代，对于审核员的意见整改也要结合公司实际，有些意见不是那么的好。 5.质量思维。有人说做体系的太坚持原则，固执，其实这是质量思维，必须按要求做，对就是对，错就错，只有这样质量才会做好，这点很关键，所以做质量要选人，具有这种思维的也能做好体系。 我现在是做体系的，更是一个质量人，质量管理是公司核心部分，质量也是一种态度，TS是质量管理中的一种系统方法，这一切最终都要融入公司的企业文化中，公司才能发展，我们才有未来。 收起阅读 »

bstronger 就是一个垃圾┭°沵芣浍茬嬑莪 bstronger@qq.com(1114075347) 是这个人的 QQ以下是聊天QQ中的记录 ┭°沵芣浍茬嬑莪 14:57:33 我去做体系可以吗回复岑岚 14:58:19 没有可不可以 是你行不行（外人来看）适合不适合（自己看）回复┭°沵芣浍茬嬑莪 14:59:24 说话那么牛b。。。你男友干嘛的回复岑岚 15:00:54 我没有老公回复岑岚 15:01:07 也没有男友回复┭°沵芣浍茬嬑莪 15:02:01 偶有机会了回复┭°沵芣浍茬嬑莪 15:02:07 小妹妹。。给爷笑一个 收起阅读 »

六月份印尼一家客户委托上海一家审核公司来我公司审核，审核之后一直没有消息。审核时，审核员说他审核完要将审核报告递交自己的总部审核与批准。批准之后转发给客户，由客户告知我们审核结果。

今天收到客户的邮件，总分89分，核心部分得分89.6分，没有通过审核。要求我公司在清洁消毒、HACCP、防污预防、虫害控制、检测和测量仪器控制以及公共设施维护防护等方面进一步完善。并在两周之内提交改善计划，三个月内完成相应的改善项目。打开附件一看第一部分（核心部分）得了89.6分不合格，要求90分；第二部分85.7分合格，要求80分；第三部分88.6分合格，要求80分；总分89分，要求85分但是因为第一部分不合格没有通过审核。

第一部分共分12小部分,分别是卫生及其管理、HACCP、过敏源控制、污染预防、产品追溯、回收和批号管理、虫害管理、内部审核、个人操作规范、供应链管理、实验室良好作业、生产及过程控制和文件及数据控制。这12项分别得分为卫生及其管理80分、HACCP87.2分、过敏源控制100分、污染预防78.3分、产品追溯回收和批号管理95.8分、虫害管理87.9分、内部审核100分、个人操作规范93分、供应链管理93分、实验室良好作业93分、生产及过程控制100分和文件及数据控制87.5分。其中卫生及其管理失去分数是因为现场正在改造，现场环境印象不好；HACCP是因为厂区平面布置图上没有标识清楚人流、物流；污染预防是因为半成品过筛的筛网没有文件规定检查的频率，以及筛网破损对这段时间过筛产品做出评估并重新过筛；虫害控制是因为没有明确规定杀虫剂存放地点和使用地点；文件及数据控制是因为对全球JDE系统本公司没有做安全测试。

第二部分，产品防卫只有1项，得了85.7分合格，要求80分。本项失分是因为管理层面的防卫检查记录没有做。第三部分共分11小部分,分别是管理者职责、培训、厂房地面和设备、检测与测量仪器的控制、维修、公用设施/产品接触、客户服务、规格符合性/持续改善、纠正措施/根源分析、危机管理、政府法规要求。这11项分别得分为管理者职责100分、培训100分、厂房地面和设备93.3分、检测与测量仪器的控制71.4分、维修94.4分、公用设施/产品接触76.7分、客户服务100分、规格符合性/持续改善95.2分、纠正措施/根源分析100分、危机管理83.3分、求不能维修，这点与审核员沟通他不相信；公用设施/产品接触新设备要有自清洁确认与验证文件，这点公司欠缺；危机管理公司用水只有卫生标准而没有警戒线，以及一旦水质检测不合格要对产品进行追踪处理的文件，事实上公司没有水质不合格的情况而且产政府法规要求71.4分。其中，检测与测量仪器的控制失分是我们公司对计量仪器没有维修记录，事实上公司计量仪器出问题就报废，总部要品有《偏差控制程序》和《不合格品控制程序》以及《OOS控制程序》，但是审核员因为这些不足以说明产品就100%的都安全；政府法规要求失分是没有建立《接待政府机关检查的程序》，这点公司是确实没有。

这次审核没有通过，给公司以及我的压力很大。但是，总经理发来邮件告诉我“这次审核没有通过是件好事，给那些自以为是的人好好上一课，希望我们部门带领公司将质量体系建设的越来越好”，顺便总经理转过来总部去年这个客户第一次审核的结果“总分84.1分，第一部分83.5分，第二部分98.4分，第三部分81.4分”他们第一次也没有通过，与我们“总分89分，第一部分89.6分，第二部分85.7分，第三部分85.7分”相比略逊色。但是总部都是总监们在指挥，本公司由我带领大家摸着石头过河，每天感觉压力很大，尤其面对客户无休止的审核以及调查问卷。加上公司一直在改造，变更不断确认和验证不断，培训不断这些占去了我好多精力和时间。

本次审核没有通过是有点意外，却在情理之中。客户进场前一天车间还在改造，晚上临时打扫的卫生，各部门文件我在两周前预审发现的问题让大家抓紧整改，有的部门借口车间改造忙没有时间，总经理也是默认。我只好带着QA和QC人员利用晚上时间弥补了一些。公司内部审核资料是我一手策划，一手执笔完成的，职责和培训是我一直追着人力资源部经理完成的，培训是我去年给大家培训写的培训材料以及督促完成的记录。总之，我为公司的体系付出了自己的心血，至于成绩如何需要公司全员来参与完成了。

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盘点最容易致病的10类家常菜搭配：

1、豆腐+葱

豆腐含有丰富的钙元素，而葱中含有大量的草酸。当豆腐与葱合在一起时，豆腐中的钙与葱中的草酸结合形成草酸钙，草酸钙难以被人体吸收。如果长期食用小葱拌豆腐、大葱炒豆腐之类的菜，就会造成人体钙质的缺乏，易发生缺钙而出现小腿抽筋、软骨症、易骨折等病症。

2、胡萝卜+酒

“胡萝卜下酒”的吃法不利于健康。胡萝卜中含有丰富的胡萝卜素，和酒精一起进入人体，会在肝脏中产生毒素，引起肝病。所以，胡萝卜不宜做下酒菜，饮酒时也不要服用胡萝卜素营养剂，特别是在饮用胡萝卜汁后不要马上饮酒，以免危害健康。

3、牛肉+栗子

栗子中富含维生素C，每100克含量达40毫克。牛肉则含有多种微量元素。栗子中的维生素C易与牛肉中的微量元素发生反应，削弱栗子的营养价值，这两种搭配同食，不易消化。故牛肉不宜与栗子共食，最好间隔一段时间，分开食用。

4、萝卜+木耳

萝卜性平微寒，具有清热解毒、健胃消食、化痰止咳、顺气利便、生津止渴、补中益胃等功效。但需注意萝卜与木耳同食对某些特殊敏感性体质的人，容易引起过敏性皮炎。为健康起见，最好是不要将这两种食物混合食用。

5、菠菜+酸菜

解读：吃快腐烂的菠菜可导致亚硝酸盐中毒。

6、海虾+柿子

海味中的鱼、虾、藻类，含有丰富的蛋白质和钙等营养物质，如果与含有鞣酸的水果如柿子、葡萄、石榴、山楂、青果等同食，易使海味中的钙质与鞣酸结合成一种新的不易消化的物质，刺激胃而引起不适，出现腹痛、呕吐、恶心等症状。因此水果不宜与海味菜同时食用，以间隔2个小时为宜。

7、萝卜+水果

人吃萝卜后会在体内产生一种抗甲状腺的物质——硫氰酸，如果此时摄入大量含植物色素的水果如橘子、梨、苹果、葡萄等，这些水果中的类黄酮物质在肠道被细菌分解，转化成羟苯甲酸及阿魏酸，它们可加强硫氰酸抑制甲状腺的作用，从而诱发或导致甲状腺肿大。

8、胡萝卜+白萝卜

白萝卜中的维生素C含量极高，但胡萝卜中却含有一种叫抗坏血酸的分解酵素，一旦红白萝卜配合，白萝卜中的维生素C就会丧失殆尽。不仅如此，在与含维生素C的蔬菜配合烹调时，红萝卜都充当了破坏者的角色。

9、土豆烧牛肉

土豆烧牛肉是一道大家喜欢与熟悉的菜肴，从口味上讲，这是一道很好吃的菜，但从健康的角度上讲，是不应该提倡长期食用的。因为土豆和牛肉在被消化时所需的胃酸浓度不同，会延长食物在胃中的滞留时间，从而引起胃肠消化吸收时间的延长，久而久之，必然导致肠胃功能的紊乱。

10、维生素+虾

虾等软壳类食物含有浓度较高的五钾砷化合物，与服用的“维生素C”反应，转变为有毒的三钾砷，这就是人们俗称的砒霜!砒霜能麻痹毛细血管，抑制巯基酶的活性，并使心、肝、肾、肠充血，上皮细胞坏死，毛细血管扩张。为慎重起见，在服用“维生素C”期间，应当忌食虾。 收起阅读 »

各位领导、各位同事：
大家好！
值此国庆60周、xxx5周年之即，我谨以代表品管部祝大家国庆、中秋快乐，事
事如意！
xx自2004年9月30日成立至今，很荣幸的见证公司的快速发展，并与公司共
同成长，五年的发展，公司经历了一个又一个的辉煌。百尺竿头，更进一步；虽然质量
问题仍然存在，但总体来说，质量基本上得到客户的认可。2009年，在国外、国内环境
错综复杂的条件下，对东辰来说，仍是一个高速发展阶段的第一站。
作为品质控制、监督的一员，每天深感置身于内外（指客户与公司内部）矛盾冲
突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。
如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住
自己的私欲和内外干扰，唯有彻底抛弃一切个人的私心杂念，否则无法正确平衡各方面
的关系，这也是我们的资格底线。
公司的高速发展，离不开制度化的管理，而标准化的规定必须进一步完善制度化，
实行制度化的目的就是使标准得到普及，进而使企业更具有合法性，才能使用公司经
营得以发挥。公司的发展后，有利的是：我们有更好的成长空间，不利是：我们的人太
年轻，心理成熟度和自身的修养还不够。这就需要我们不断提升自身的能力，以适应社
会与公司的发展的需求。我们无法改变周围的环境，但是态度是可以改变的。我们每个
人，都有要强烈的责任意识和使命感，工作中，始终保持高度的紧张感，坚持对事负责
制，放弃对人负责制，只有这样，才能避免滋生一些不良风气，做到无私。只有无私才
敢批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是，包容一切需要容纳的东
西，才有能力肩负起应该承担的责任。
不管是在企业、团队，还是在社会，家庭，责任意识仍是我们的立足根本，艰苦奋
斗仍是我们发展的唯一途径。
xxx公司品管部
2009.9.30 收起阅读 »

管理上的事千奇百怪，因为人是各具特点，想法各一、需求各异，所以出现什么、发生什么，实属正常。做为领航者，我们带领团队前行，也观察中层管理者的表现。最近团队中出现了基层员工投诉他的主管之事，我们关注了这个过程。 越级上报的员工，对公司是负责的，对自己却是危险的。一旦上报信息披露，受到团队最高领导者表扬，立马遭到直接主管的排挤，＂县官不如现管＂说的就是这理儿。 上报的员工，大部分做好＂炒老板＂的准备，不成功也无所谓，＂此处不留爷、自有留爷处＂，可害得我走人前，主管这口恶气不出岂能行？也许是出于对公司的期望、对老板的感恩，不吐不快。。。种种原因，逼着基层员工走上了＂上报＂之路。 上报的员工，对公司是财富；对老板是＂秘密通道＂；对当事主管是＂双刃剑＂。在这里我说说当事管理者该如何处理？客观评价、沟通感谢、强化管理。 客观看待与对待这样的事情，切不可急着去处理。静观其变，特适合此情此景。上级没有找你，你得抓紧时间改进；员工没有找你，要不已准备＂撤局＂，要不以为你还不知，他也处于观察等待期。既然都在察言观色，你就要静思潜行，悄无声息地改变前行。 我们团队中的当事管理者却单独行动，一方面利用区域划分排挤了＂上报＂者；一方面去做了自己不能决定的承诺。主管进行的静悄悄，却尽收我们眼底。在领导的眼中，看这幕剧演出什么，一切尽在团队领导控制之中。老道的中层管理者，一步步自陷沼泽。 ＂沟通无极限＂，是句广告词，反映人的一种期望。现实中，沟通处处有障碍，越不及时沟通，越不利于事态良性发展。主管，乃一件事情或一个部门的主要管理者，对事与对人负责。事发后主管首先要主动去沟通，找上级沟通，听他的意见与指导；找下级沟通，听他的反馈与建议。很多时候，人与人看重的是态度而不是结果。 真诚感谢，能缓解误会，获得基础信任。信任是张白纸，你在上面写什么画什么，就会得到什么。当＂上报＂发生，主管与员工的隔阂已露出水面，变得真刀实*。既已这样，能扭转局面的就靠＂系铃人＂主管了。放下身段，摒弃前嫌，以诚待下属，以礼待下属，交换立场思考，交换想法沟通，有共鸣，求同存异，方才有戏！ 对下属说声＂谢谢＂不难，但在被＂上报＂后能说出＂谢谢＂难。越难越要去做，方才是主管、经理、总监的价值所在。接下来我要做的是带领中层向员工感谢。 当抱怨还在，希望也还在。就像喋喋不休的夫妻，往往能白头偕老；平静如水的当代情侣，说分手天亮后。管理抱怨是门技巧，但改进、改正乃真的希望。 对于提意见与建议的员工，公司要鼓励、激励；对于打＂小报告儿＂的员工或主管，公司要客观引导与慬慎使用；对于善于打击报复的管理者，不能委以重任。董事长说：＂能容多少人，方能办多少事＂。 收起阅读 »

保




货车兰州高速公路侧翻 30万元葡萄遭村民哄抢
9月5日上午10时许，连霍高速公路兰州天一山庄附近发生一起交通事故，一辆拉运葡萄的大货车在急转弯处侧翻。事发后，闻讯赶来的当地村民开着汽车、骑着摩托车、自行车前来哄抢葡萄。货车司机欲哭无泪，保守估计此次事故损失30万元。“哄抢的人太多了……”据处理事故的交警说，当时来了三四十人，好多人抱起葡萄箱就走。尽管交警制止了一少部分村民的哄抢行为，但是现场聚集的人越来越多，这些人根本不听劝告，仍然继续哄抢。眼见葡萄被人成箱成箱地抱走，货车司机王师傅势单力薄，拦也拦不住。王师傅告诉记者，这车葡萄一共有3300箱，价值约30万元，除了被抢走的一部分，剩余的葡萄亦遭到不同程度损坏无法销售。“这些损失足够让我倾家荡产了。”王师傅含着眼泪告诉记者。<!--我来说两句(0)</div>-->
钻石：

贞观王朝的社会秩序好得令人难以置信，全国判处死刑的囚犯只有二十九人。六三二年，死刑犯增至二百九十人。这一年的岁末，李世民准许他们回家办理后事，明年秋天再回来就死（古时秋天行刑）。次年九月，二百九十个囚犯全部回还，无一逃亡。那时的中国政治修明，官吏各司其职，人民安居乐业，不公平的现象少之又少，国人心中没有多少怨气。丰衣足食的人不会为生存铤而走险；心气平和的人也不易走极揣，因此犯罪的概率也就少之又少。
史书记载:贞观年间“官吏多自清谨。制驭王公、妃主之家，大姓豪猾之伍，皆畏威屏迹，无敢侵欺细人。商旅野次，无复盗贼，囹圄常空，马牛布野，外户不闭。又频致丰稔，米斗三四钱，行旅自京师至于岭表，自山东至于沧海，皆不粮，取给于路。入山东村落，行客经过者，必厚加供待，或发时有赠遗。此皆古昔未有也。对比一下，如果说现在是盛世，那么贞观年间应该是什么世？




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又是一个忙碌的周末。

周五六两天公司组织郊游，回来搞得挺累，玩得还可以吧。
周日上午定了闹铃但还是起晚了，匆匆忙忙收拾去了教堂参加好友的婚礼，还好在仪式开始时赶到。第一次参加这种西式的婚礼，过程很简单。婚礼上见到了几个老同学，大家似乎还是老样子。喜宴也很轻松，自助餐。完后几个老友要赶时间都要走了，新郎一个个和兄弟几个拥抱道别，最后到了我这，拉着我的手开始感慨起来。这兄弟今天估计也喝高了点，然后先讲了些和她前女友的事。（他前女友和他都是我大学的好朋友，两个人恋爱多年后分手，去年我去参加了他前女友的婚礼）两个人终究还是不合适吧，不过还好，现在都各自找到了属于自己的幸福。这个结果或许才是最好的。

稍后匆匆去了医院看望姨夫，前两天听说姨夫来北京看病，听说是癌症。我似乎每年只有在过年的时候才会见到姨夫，现在发现姨夫也老了，今年都七十了，虽然还是有些脾气但比从前好多了。记得小时候去他们家，姨夫经常对我进行思想教育。现在年纪大了反而平和了很多。这次病情似乎不是很乐观，具体我也没机会细问，表姐表哥似乎没有告诉姨夫实际病情。下周二手术，希望一切顺利。



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