昨天，接到一猎头电话：“你还记得我吗，我是。。，去年你面试的公司决定给你offer，年薪多少多少。”

我一算，从去年面试到现在，至少8个月过去了，在这期间我已完成辞职、就业、再辞职、再就业的过程。

这算什么事！

质量体系有什么作用?
当然有好作用。但是，如果不认真对待，没有专业背景的内审员去内审，那么效果又好到哪去呢？分享一次内审的经历，纯属故事，如有雷同，低概率事件。
某个公司要迎接机构改变后的第三方监督审核，决定开展一次例行内审。但是，这次内审选择了一个问题较多的生产厂开展制造过程审核为主的内审工作。为了保证效果，公司组成了质量部部长挂帅，体系主管当审核组长，技术中心、生产厂参加的内审组。检查表两周前就策划出来了，并反复讨论了修改了两次。
审核开始了，没有开首次会，但要求厂长介绍一下生产厂机构、产品、职能分工，业绩情况及主要质量问题。厂长没有准备专门的讲话稿，但是对情况介绍还是比较全面，毕竟是技术出身的干部。然后，逐个工序地开始审核。这次审核的是炼钢厂，初炼炉，没发现问题，但是出钢时没有按规定加入增碳剂，而是在其后的精炼工序加入，理由是怕渣上涨，冒出钢包出事故。然后一串的不正常伴着这次意外产生了。大量的增碳剂加入，导致精炼时间明显延长，时间是标准时间的2倍；精炼接正常温度上限控制，吊出钢水脱气处理，结果长时间加热，钢包变热，温降明显减少。结果，脱气时间按规定执行后，钢水温度远远高于规定温度，又来一次脱气处理，冶时延长一倍。而设备点检过程发现，几个月的点检记录全是V，没问题，查“点检标准”作业指导书，有效文件清单里没有，到现场按点检标准查看，发现了有几个地方确实设备有问题，而问题没有记在点检卡上而是记在点检班交接班记录上。而这些问题得到了处理或有了处理计划。
一路下来，发现了十几个问题，从生产厂的反应看，对这次内审查出的问题还是比较服气，认为比较重要。
外审老师久经沙场，对一些明显做假的事，为何有时没有在外审时揭穿呢？理由很简单，出于各种考虑，往往外审老师对这种低级错误“点到为止”，既然付账的公司都为证而两层皮管理，审核公司又何必那么认真呢！而内审呢，对被审单位的情况不足，不说了如指掌，也是八九不离十，抓住关键问题，穷追不舍，往往会有很大收获。针对发现问题，运用一些管理方法进行沟通，被审单位往往会有收获不小的感觉。这也许是内审的有用之处吧。
补记，通过内审后的沟通，比较了和先进企业的同一产品实物水平和过程参数控制方法，结果普遍认清了管理落后的现状，对质量管理体系的促进作用和审核员的专业水平都比较认可。
呵呵，忙了三天的审核组审核员们，该高兴地鸣金收兵了。 收起阅读 »

昨天上午还在台企舒适的中央空调优美的办公室，今天就进入了民企那简陋的平房到处灰尘的办公室。本来，我也已经有心理准备了，之前去面谈过两次的。可是...我还是被稍稍雷到了！
一进办公室就要抹桌子抹电脑，水龙头就在屋子外面一个简单的水泥砌的洗手池。做完卫生，去洗手间，洗手间类似普通公厕，连我们家旁边那个垃圾站上面的用白瓷砖砌过的公厕都不如！每个蹲坑有一个小木头门，蹲下基本看不到你，门还关不严实。好在，洗手间很干净，没有什么异味！
打开电脑，因为长时间不用，主机发出嗡嗡的声音，无法显示东西。找了网管整了一下，就OK了。公司没有信箱没有网站没有公共盘，只有一个用友的OA办公软件，只能发布公告、信息、实现签核的功能。其实它有信箱的功能，但是没有开通使用。原以为可以上Internet了，可惜暂时无法实现。对于有需求上外网的人，配备一条内网线一条外网线，自己切换网线。
打开ISO文件夹，ISO文件名称不统一，手册上的文件名称跟实际的文件名称不一致，据说是我的前前任（做了2个月）和前任（做了2周）的工作成果！乱不可言。
另外一个同事，他正在整理明天外审的资料，内审、管理审查的资料，他一手包办，包括管代和总经理的签字。我就在旁边帮忙看看列举的准备资料是否齐备，已经给的资料是否完整有效；后来总监批评他，说发明日的外审首末次会议的通知写的不好，后来我又帮忙提意见作修改。跟他们说说首末次会议的流程，结果最后总监就决定由我主持首末次会议。
中午去吃饭，发现需要自己带饭盒，好在有一次性饭盒，差点多收我钱！刷卡一次6.5元，自己掏2元，4.5元公司补助，有一个青菜两个肉菜还有一个咸蛋！我晕啊，哪里吃得完？拿了咸蛋晚上回家吃吧！
下午跟那个同事到各个部门去混个眼熟，他还郑重给各部门总监、副总监、经理、主管等介绍我，搞到我有一点不好意思，又去车间和仓库到处转转。后来发现，每个办公室有一大半的人都是主管及以上级别的头头，兵兵很少呢。就连我，总监也正式告诉我，冠名“ISO体系经理”。我雷倒了！
公司没有加班费，大家都是事情做完才离开，没有人准时下班的。所以今天下午我6点过了才离开！另外那个同事还没有走呢！你说管理松吧？可是每天要刷卡四次呢，因为中午下班、下午上班也要刷开喔！你说管理严吧？那个同事说有时来晚了跟老大说说就没有事了，也不扣钱；就是请个一两天假，如果老大准许也是不用扣钱的！我再次被华丽丽地雷倒了！
对于外审，据说这几年都是作假资料通过审核的。每次审核塞点“辛苦费”给外审老师，就可以1个或2个缺失的结果，顺利地通过外审！今年，准备在去年500块的基础上给提升到1000块。我又被雷到外焦里嫩了。。。
今儿个，被雷到不少次，看来明儿个外审估计还有什么惊喜等着我呢！ 收起阅读 »

在现今的中国，“内审”这个词已经泛滥了，如果说十年前我们提及这个词大家还有新鲜感的话，那么经过了十年的“体系认证”遍地开花，这个词虽算不上家喻户晓，但是只要在企业上班的人或多或少都知道一些的。内审的目的自然是为了发现问题和解决问题，最终确保体系的适宜性和有效性，但是现在还是有相当多的企业投入了相当的人力物力，却在做着很形式化的事情，比如每次内审都查出了很多问题，最终却考虑到整改的成本而忽视，还有的不过是走走过场，最后在外审时以作假的记录来掩饰过关。
我见过很多公司的内审，从内审计划和检查表的编制都是一人一手包办，然后召开首次会议后才把检查表发给内审员去审核，这样的审核实际的效果有多大呢？内审员知不知道这次审核的重点是什么？再说一个人编制的检查表往往体现的是他的思路，内审员在审核时不见得能完全理解编制审核检查表的思路，这就会造成审核时对一些不理解的项目进行忽略或所查非意（不是编制检查表的人的原意），于是我们经常看到每次审核检查来检查去总是重复的那么几个小问题，或者甚至检查完了并没有发现问题，然后大家得出结论：我们的体系是完美的！这样的结论其实就显得比较无力。
内审可以说是一个系统工程，是需要系统考虑如何开展的，但是由于目前很多企业对内审的态度还处于要做但不是给力做的状态，往往容易停留在表面上而无法发现真正的问题，其实在内审这一块大家也都明白问题之所在，但是却不见得有多少人愿意花一些时间去改进工作思路，经常是等到外审发现了大的问题才有所惊醒（事实上，现在的外审也流于形式了），但是也仅仅是就事论事改进，并没有从系统的高度去重视如何更好的做好内审，这就变成了本来内审是要有内力来推动体系的发展的，结果却变成了仅靠外力来被推。
对于内审，我在与很多公司的内审员和企业负责体系管理的人员交流中经常听到一些抱怨和如何做得更好的想法，我在结合他们的想法的同时也根据自己的经验的思考给了他们一些建议，我觉得从内审前、内审中、内审后都是可以通过一些细致化的工作来让这项工作更加的实在的，当然，这还必须得站在企业期望于通过审核来完善管理的基础上的，要不然，就是空话了。
一、内审前。
内审前是一个策划阶段，是相当的重要的，因为策划有问题，后面的就很难做得好了。在策划阶段，有几个很关键的点，比如审核计划的编制、检查表的编制、各部门的沟通、内审员的培训和人员确定、内审员内审前的工作分配和沟通、首次会议等。其中的审核计划的编制、各部门的沟通、首次会议只是一个流程而已，按流程进行即可，而内审员的培养、检查表的编制和内审员内审前的工作分配和沟通则是内审前的重中之重，也是内审质量好坏的关键之处。
内审员的培养。
事是人做的，选对人做事则事半功倍，如果选的人都是没有经验甚至连培训都没有那么审核的效果也是可想而知的。在各个企业中，内审员的培训相信都是有在做的，现在的咨询机构一抓一大把，价格也不贵，相信各个企业在请咨询师给员工培训这一块应该也都是没有问题的，所以我们的重点不放在培训上，而是放在内审员的长期培养的问题上，我看到过很多企业的内审员都是一批一批的，刚培养上来一批就流失一批，再着力培养一批等经验老到了要么晋升了，要么又走了，又得从头培养，很多企业对此也是头痛不已。据我自己的和观察到的经验，内审员要成熟起来至少要2年时间，也就是说一个出色的内审员的培养可能需要2年时间，那么如果老内审员走了，等于企业的内审工作又要从零开始了，其实如果我们稍稍把眼光放远一点这个问题也不是不能解决的，我们可以在培养一批内审员的同时就建立第二梯队，设立内审观察员，在每次内审中将参加过内审培训的但没有内审经验的各部门的一些经验丰富的员工弄进来分配到各个组中，每个组可以设一个观察员，他们可以辅助内审员的工作，但更重要的是他们可以借此机会了解内审的程序，跟老的内审员学习，只要是接触过一次的观察员在下次如果内审员空缺的情况下就可以顶上去，依次培养下一批内审员，这样就可以确保内审工作的延续性，而不会造成一旦资格老到的内审员流失而带来的内审工作的困境，对即将做内审员的员工来说也有一个适应的过程。
检查表的编制。
很多公司的检查表都是由内审组长一个人编制的，这其实是不利于内审的，因为审核组长的思路并非内审员的思路，所以往往在审核中内审员盯着审核表看半天都不知道这个要查什么，有些又不好意思问，于是就张冠李戴地完成该项目的检查；再者每个人有每个人的思路，如果能够发挥每一位内审员的智慧，可能可以挖掘出更多深层次的问题。我曾经与一位审核经验相当丰富的朋友交流，他说他一直在自己所在的企业中推行无审核检查表的审核思路，就是给予内审员一个系统的培训然后内审员根据自己的思路去审核，而不是按检查表审核，他说这样的审核及可以锻炼到审核员队伍，对于用检查表难于发现到的问题用此方法也有较大的改善。不管是用检查表还是不用，我认为都不是太重要的事，最重要的是如何实现审核目的，所以这也就需要我们去思考如何发挥内审员的智慧了。
内审前的小组沟通会。
这个会尤为重要。审核的时候虽然有检查表，但是作为内审员他会有这样的疑问，比如我该如何进行审核（先审什么后审什么？）？我的思路是什么？我该关注那些重点？我们就可以在这样的沟通会中对内审员进行审核前的一次培训，告诉大家在这次审核中需要去关注的重点以及对上次问题的确认（上一次检查的不符合项目）。
二、内审中。
审核的进行是发现问题的过程，如何更好的利用既有的资源是很值得思考的。
审核组长的作用。
在很多公司中，审核组长就是一个策划的角色，在审核中很少参与审核，其实审核组长可能是审核经验最丰富的内审员，如果仅仅把自己定位为审核监督和资源支持的角色，那么同时自然也会失去一个优秀内审员，其实我认为审核组长是可以在内审中发挥更大的作用的，第一，他可以在审核中到各审核点巡查给予内审员特别是新的内审员的技术支持，帮助他们建立审核思路；第二，内审组长更可以把各部门的流程化的审核思路拿出来从源头开始对各部门进行关键性的审核，这个内容其实并不需要很多，一个部门一点，弄起来估计也就是2页纸的审核内容，但是内审组长可以站在更高的角度去审核各个部门是否在流程管理上存在问题，我想这才是审核中需要特别关注的（因为一般的内审员很难发现真正的问题）。
审核内容的分配。
一般的审核其实不怎么讲套路的，内审员到部门审核的时候往往会根据手上的检查表的页数分配，如果是两个人4页，那就一人2页，很少从审核思路去分配任务，结果这样的审核很容易出现思路断层，刚进入某话题的思路再看检查表已经跳到另外的检查项目了，于是思路咔嚓就断了。所以如果可以的话我是建议内审员错开审核，如果有两个人1组，那么一人负责一个部门（虽然两个人在一起好商量），这样可以给内审员如何去全面的审核一个部门的审核思路构建的机会，他也可以系统性地按照自己的想法进行。再不然在审核时按照内容来分，比如审核生产部门，涉及生产相关的内容由一个人审核，涉及生产支持性地内容的的由一个人审核，这种分工也可以让每一位内审员拥有独立的思考。
三、内审后。
很多人认为内审的末次会议结束了内审就结束了，其实这很不利于内审员和内审工作的提升，我认为到了这一步可能才是内审员需要通过这次内审提高的地方，因为如果大家想着内审结束了，自然也就放开了对内审工作的思考，该干嘛干嘛，这件工作就算放下了，明年来了再说，那么在内审工作上，我们永远都不会有质的提高，而内审员亦是，总停留在检查表检查上，而缺少了自我的思考。所以在内审结束后，内审组长可以召开一次内审员的总结会，让大家在这次内审中有什么样的感触都拿出来分享，或者让经验丰富的内审员分享他们的内审经验，最后由审核组长自己总结在这次内审中所看到的大家的表现，好的不好的都提出来，然后给大家提建议，从而帮助内审经验不够多的内审员正面认识到自己的内审工作需要提高的地方，这样每一位内审员均可以在这样的内审工作中快速成长。

本文只是从个别细节的思路来谈内审工作的改进，并不是想寥寥二千多字就能够涵括对内审的认识，说到认识，做过内审的朋友就知道，真正要去思考的内容远远不止这些细节。那么本文权当抛砖引玉吧。
思路决定出路，没有做不到的，只有想不到的，只要在平时的工作中多花一些心思，我觉得任何工作都是可以做得卓越的。

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《把工作做卓越》
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爸爸的兄弟姐妹较多,爷爷奶奶只记得年份与月份, 不记得具体日子
与弟弟商定本月给爸爸选定一个日子做庆生,请问开始第一次要准备什么?
爸爸今年57岁, 依稀记得56,60要过大寿…由于本人经历少,对这方面不太了解,想恳请各位朋友帮忙

《从“扁鹊自责”看品质控制 》
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精於医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病於病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及於本乡里。而我长兄治病，是治病於病情发作之前。由於一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”
品质管制如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的品质管制误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的程序控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏程序控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?

首先，从上到下应当有很强的全程品质管制意识。一般管理者都明白全程品质管制的重要性，但为什麽在实际操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在品质管制中的作用有多重要。决策者有了全程品质管制意识，还要让中层和员工形成良好的全程品质管制意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次，每个环节都制定详细的品质管制标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给品质管制带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低品质管制难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是品质管制的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改,如运用SPC过程控制系统对质量关键点进行控制。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次，用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是品质管制的杠杆。不能只对QC人员的检验标准，放弃了对制造部门员工质量的考核。如果企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强品质管制。此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。 收起阅读 »

1.无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错（那是不可能的），那么就站在对方的角度，体验一下对方的感觉。　　2.让自己去适应环境，因为环境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。　　3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼，那就装大方一点。　　4.低调一点，低调一点，再低调一点（要比临时工还要低调，可能在别人眼中你还不如一个干了几年的临时工呢）。　　5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩声。（会夸奖人。好的夸奖，会让人产生愉悦感，但不要过头到令人反感。）　　6.如果你觉得最近一段时间工作顺利的不得了，那你就要加小心了。　　7.有礼貌。打招呼时要看着对方的眼睛。以长辈的称呼和年纪大的人沟通，因为你就是不折不扣小子辈。　　8.少说多做。言多必失，人多的场合少说话。　　9.不要把别人的好，视为理所当然，要知道感恩。　　10.手高眼低。　　11.遵守时间，但不要期望别人也遵守时间。　　12.信首诺言，但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。　　13.不要向同事借钱，如果借了，那么一定要准时还。　　14.不要借钱给同事，如果不得不借，那么就当送给他好了。　　15.不要推脱责任（即使是别人的责任。偶尔承担一次你会死啊？）。　　16.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时，你要微笑。　　17.避免和同事公开对立（包括公开提出反对意见，激烈的更不可取）。　　18.经常帮助别人，但是不能让被帮的人觉得理所应当。　　19.说实话会让你倒大霉。　　20.对事不对人；或对事无情，对人要有情；或做人第一，做事其次。　　21.经常检查自己是不是又自负了，又骄傲了，又看不起别人了。（即使你有通天之才没有别人的合作和帮助也是白搭）　　22.忍耐是人生的必修课。（要忍耐一生的啊，有的人一辈子到死这门功课也不及格）　　23.新到一个地方，不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间，属于你的那个圈子会自动接纳你。　　24.有一颗平常心。没什么大不了的，好事要往坏处想，坏事要往好处想。　　25.尽量不要发生办公室恋情，如果实在避免不了，那就在办公室避免任何形式的身体接触，包括眼神。（如果你或者对方已婚，——恭喜你，兄弟。你，死，定，了）　　26.会拍马屁（这是和顶头上司沟通的重要途径之一），但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。　　27.资历非常重要。不要和老家伙们耍心眼斗法，否则你回死得很难看的。　　28.好心有时不会有好结果，但不能因此而灰心。　　29.待上以敬，待下以宽。　　30.如果你带领一个团队，在总结工作时要把错误都揽在自己身上，把功劳都记在下属身上。当上司和下属同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。　　31.如果你看到一个贴子还值得一看的话，那么你一定要回复，因为你的回复会给人继续前进的勇气，会给人很大的激励。同时也会让人感激你. 收起阅读 »

前言:
现在,有些企业,发展到一定规模时,都会遇到"瓶颈",企业发展受阻,或停止不前.面对这种状况,多数企业则采取招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事”.这样到底能不能提高效率、改善管理？
事实证明往往事与愿违,也就是说,我们好多企业在这个问题上搞不明白。招几个“好领导”来，结果发现，产量可能确实上去了，但是成本上升得更快！因为，真正吃你成本的就是所谓“领导”！　　 事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走！　　 想当年，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。


　　我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来！　　结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快！　　我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了！因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。记住，真正吃你成本的正是“领导”。　　海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。　　用流程而不是领导来做管理　　我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、数量），就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。　　日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。　　而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快。　　我讲的这个现象，就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈，没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理，模式没有转变过来。所以，你的企业始终大不了的，因为企业一大，就要招很多管理人员，真正吃你成本的就是领导。　　学学张瑞敏的“流程再造”　　要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。　　企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到？它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。所以，广东的中小企业的老板，不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的“管事”。　　所以，我想再强调一遍，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。　　相信秤，不要相信手感　　日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信，邮局的人放到秤上去称。我的朋友说，难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗？而日本人就是不管你有几公斤，他要走的第一个程序就是秤，他不相信自己的手感，宁可相信称，这是日本人与中国人很大的不同之处。　　我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走。　　日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%，我们把返工率降到4%，就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病，先做了再说，边做边改，所以说我们正常的管理系统很差，但应急系统却很棒，好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改！　　不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做，要向方便宣战。　　认为方便就有效率，这是一个天大的误区，方便一定是没有效率的。比如，高速公路和国道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十几公里才有出口，你的工厂就在旁边你也下不去，你走过那个出口掉头都掉不了，只能跑到前面去。不能什么车都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。　　老板要和“小人”达成默契　　中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。　　但是要注意，让合适的人做“小人”，是指让他去计较，计较是就事论事，让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他，不是让他对人做“小人”，别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。　　大企业不需要这样，但是我们这样的中小企业这样做有效果，不这样搞，什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了这么多年，把这一理念在很多项目实施以后，许多老板特别感兴趣，他说：教授，你这个解决了我的一个大问题。我就告诉他，我这是在实践中总结出来的。　　作者：曾伟（中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长，《老板的革命》、《决胜在控制》作者）　　本文摘编自其在中山大学EMBA总裁班上的演讲，题目由编者所加 收起阅读 »

为什么会恐惧了？因为不敢面对结果！但每个人的结果都是一样的，没有办法逃避的。
逃避不能解决问题！

总经理助理
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目录

总经理助理职责
总经理助理岗位职责
总经理助理注意事项
总经理助理岗位职责
6条管理原则
总经理助理的工作职责：
总经理助理职责
总经理办公室主任岗位职责
总经理办公室职责
如何做好总经理助理
远离几个“误区”：

总经理助理职责
总经理助理岗位职责
总经理助理注意事项
总经理助理岗位职责
6条管理原则
总经理助理的工作职责：
总经理助理职责
总经理办公室主任岗位职责


总经理办公室职责
如何做好总经理助理
远离几个“误区”：
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编辑本段总经理助理职责　　[1]1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
　　2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
　　3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
　　4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
　　5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
　　6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
　　7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
　　8、负责保管使用企业图章和介绍信。
　　9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
　　10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。

编辑本段总经理助理岗位职责　　一.要认清自己，处事有原则。找不准位置，也就找不准工作的立足点、切入点、着力点，工作起来也就找不着“感觉”。
　　总经理助理处于“总管家”与“不管部长”的双重位置，围绕着中心工作，上协调领导，下联系群众，事务、政务都要过问，其他部门管不了、不该管的，都要总经理助理去管。总经理助理要把握所应扮演的角色，把握好工作分寸，管理不巨细，参谋不决断，助手不揽权，不越权，不越位，不缺位，工作要到位。
　　二.要耳聪目明，作好参谋工作。
　　从大的方面说，当助手重要的在于搞好信息、决策、督查服务。及时地捕捉信息，准确地搞好反馈，积极地当好决策参谋。不仅要善于发现问题，还要认真分析问题，给领导解决问题提供决策参考。领导一旦采纳决策意见，还要制订决策备选方案。备选方案不能只是一种，要有多种方案，以便优中选优，“拍板定案”。决策制定后要采取得力措施抓落实，并及时搞好督促检查，搞好落实情况反馈。
　　三.要长袖善舞，作好各部门之间的“润滑油”。
　　首先要协调好上下的关系。对上：要尊重而不盲从，服务而不奴婢，更不能违背原则盲从领导。陈云同志说，要“不唯书，不唯上，要唯实。”在实际工作中，不看领导眼色是不可能的，但要有分寸，要坚持原则，按章办事，不能惟命是从。待下：以礼，以诚，以情。不要盛气凌人，不搞瞎指挥、乱指挥，不欺下瞒上。再是协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。
　　四.要高效快捷处理有关事务。总经理助理必须要有强烈的时效观念、意识，求真务实、雷厉风行的工作作风，运筹帷幄的领导艺术，在有限的时间里办好应办之事。
　　要善于“分身”，明确该干什么，不该干什么，先干什么，后干什么。要有所为，有所不为。为好应为之事。该别人“代劳”之事，要分解任务到人，并明责授权，责权相等。一旦分工、明责、授权，要少插手，多支持下级大胆工作。不要事无巨细，事必躬亲。不该为之事，“亲自”未必就好，还往往会挫伤员工的积极性。工作有成绩，也会有不足，要客观地分析是非功过，更不要跟下边抢功争好。尤其是出现过错不要推诿，对自己的过错更不要上推下卸。工作要扎实，力求实绩、实效。总办工作不能摆花架子，更不能弄虚作假。要真实地反映情况，扎实地开展工作。
　　五.要不断提升个人素质，增加人文魅力。自身素质强，就会产生人文 “魅力”和影响力。要当好总经理助理，要权力的影响力，但更重要的是非权力的影响力。
　　只有二者有机结合，才能更好地开展工作。要注重发挥自身非权力因素的影响力，德、识、才、学，高尚的人格、丰富的知识、高超的才干、卓有成效的方法艺术来开展工作。在提高自身素质的同时，还要学会尊重，学会理解，学会“给予”，尊重上级，理解同级，善于“给予”下级。培养人才，帮助人展现才能，实现价值。
　　六.要注意自身形象，起好表率作用。总办处在公司的第一线，一举一动都代表着公司形象。
　　总经理助理务必要加强自身修养，注重自我形象塑造。同时，要引导公司全体员工强化形象意识，形成塑造形象的共识。工作中，要重视外在形象的“包装”，全心全意地、热情细致地待人接物，为人处事。要经常并善于“换位思考”，想一想假如自己是领导或是员工怎么办，设身处地地搞服务、办实事、办好事。
　　七.要制订并完善游戏规则。
　　一方面要根据工作需求，建立一套切实可行的工作规章制度，并不折不扣地去执行。另一方面要在工作实践中不断地加以完善。比如，要建立值班制度、会务制度、文秘制度、以及廉政制度等，用制度管人、管事。根据游戏规则，奖优罚劣。表扬、奖励好的，批评、惩罚坏的。不能好坏不分，是非不明，不能让“会叫唤的孩子多吃糖”，更不能形成或陷入“干的不如不干的，不干的不如捣蛋的”怪圈，建立并逐步完善好人能够积极办好事，坏人不敢办坏事的良好机制，确保公司工作正常、有序、高效运转。
　　八.要努力营造温馨快乐的工作环境。
　　要着力创造总办工作的良好环境，用良好的环境去影响人、改造人、约束人。积极倡导、努力创造勤奋学习、积极向上、努力开拓、团结协作、乐于奉献的良好环境，增强总办整体效能。总经理助理要把创造温馨快乐的工作环境视为重要的工作内容，思想上重视，工作上要研究、策划，采取切实有效的举措，搞好宣传，形成舆论氛围。搞些健康有益的文娱活动，活跃员工的文化生活，努力创造一种用事业留人、用待遇留人、用情感留人的良好工作环境。

编辑本段总经理助理注意事项　　但是因为是总经理助理.所以首先该知道不该你做和过问的事,绝对不要去做.
　　其次不要打别人小报告.
　　第三要按时完成工作.要注意细节.比如安排同事吃饭吧,你要知道坐哪路车去,收费多少,吃饭地方卫生\味道\价钱\能坐多少人,还有留守人员安全.
　　第四就是对老板态度要不亢不卑
　　首先要把老板交待的事情做好，该做的做好，不该做不该问的千万不要去问，就算你很好奇，也不要去打听，还有最重要的一点要与下属搞好关系，就算是最低层的也是一样，因为人家的经验比你多.

编辑本段总经理助理岗位职责　　负责各类办公用品、器具与设备、劳卫用品、车用材料和节日礼品及实物福利品的采购工作。
　　· 根据批准的采购计划，按时按量购进货品，要求货比三家、降低成本、秉公办事、不谋私利。
　　· 负责公司信纸、信封、名片、业务礼品和企业形象所需印刷的定制工作，确保质量和时间要求。
　　· 对购进物品保存质保书、保修单，对使用中的问题负责，并及时与厂商联系解决。
　　· 对购进物品做好移交验收工作，提供合法齐全的原始发票及附有的技术说明书。
　　· 主办或协办向有关政府部门的项目申报、年检、申领各类证照，完成批文手续及出境手续等事宜。
　　· 具体办理来宾食宿安排、购票和迎送事宜，以及公司重大活动和联谊活动的后勤总务保障。
　　· 必要时充任临时驾驶员完成紧急用车任务。
　　· 完成行政部部长临时交办的其他任务。
　　如何做好总经理助理？开宗明义，总经理助理即古代之幕僚，当今则称之为智囊。对内，他们凭借丰富的经验和超常的智慧独挡一面；对外，则以自己的机敏与魅力赢得普遍信赖和赞誉。总经理助理一方面要为公司发展运筹擘画，另一方面更要分担繁重的行政事务，让总经理得以集中精力思考事关全局的、具有战略意义的大事。因此，总经理助理须有广博的知识，丰富的管理经验，智慧的头脑和干练、稳健的办事作风。故西方一位管理学家说:“……往往，总经理助理是不可替代的。”诚则斯言。

编辑本段6条管理原则　　处于创业阶段的公司，总经理助理如何管理人力资源，特别是高素质人才？仅以一己之见，聊备一说。
　　1. 当好教练，做好示范，凡要求别人做的，自己首先做好。以收无为而治之效。
　　2. 三管三不管。事关大局的事，管；影响公司形象的事，管；有损公司利益的事，管。管则管严，不留余地。个人私生活不管；个人习惯不管；与公司无关的事不管。不求全责备，不管小节。
　　3. 远大的目标。公司小志向应该远大；基础薄弱，目标必须宏伟，惟其如此，才能把人才聚集帐下。如美国的微软。
　　4. 优化资源配制。知人善任，量才使用，让英雄有用武之地。如张良之用韩信，因一人而乾坤定；如孔明知刘关张，因配置优化而汉室兴。
　　5. 高薪酬、高福利。一流人才给一流待遇。惟有高薪才是能把高素质人才长期吸引住的东西，因它能避免社会风险带来的不安全感。
　　6. 容人、爱才，攻心为上。

编辑本段总经理助理的工作职责：　　1、起草公司工作计划总结，并作好公司重要会议记录；
　　2、起草、存档整理总经理签发文件；
　　3、公司管理制度、规章制度，网页设计方案书、合同书，公司总体运行配合;
　　4、接听电话、妥当应答，并做好电话记录；
　　5、掌握总经理的日程安排做好预约工作，安排商务旅行；
　　6、完成总经理或综合管理部经理交办的其他工作；
　　7、根据公司发展的要求制定人力资源战略；
　　8、设计并完善公司人力资源结构；
　　9、完成公司人力资源的日常招聘工作；
　　10、完善公司绩效考核制度。

编辑本段总经理助理职责　　1、在总经理领导下进行工作。
　　2、协助总经理处理好日常事务。
　　3、协助总经理协调下属部门之间的关系。
　　4、协助总经理做好与外单位联系的具体工作。
　　5、负责分管范围内的各项工作。
　　6、完成领导交给的其他工作。

编辑本段总经理办公室主任岗位职责　　1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
　　2、协助总经理调查研究、了解情况并提出处理意见或建议，供集团领导决策。
　　3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
　　4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
　　5、负责校内外上下互通信息、左右协调。作好接待工作、来信来访，及时处理反馈师生反映的后勤保障方面的意见、建议。
　　6、记好企业大事记，及时收发、采访企业在经营决策及深化改革中的经验、好人好事、先进事迹，认真办好后勤通讯，树立后勤服务新气象。
　　7、协助企业领导及党委做好各部门的考核、评优、检查等工作。
　　8、负责处理办公室职责范围内的其他事宜，完成领导交办的其他工作任务。

编辑本段总经理办公室职责　　1、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
　　2、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
　　3、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
　　4、负责保管使用企业图章和介绍信。
　　5、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
　　6、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。

编辑本段如何做好总经理助理　　1、明白职位是做什么的：
　　协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。
　　2、清楚职位有那些工作内容：
　　协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解；
　　起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；
　　协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；
　　配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）；
　　跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；
　　在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案；
　　撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要；
　　协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作；
　　完成其他临时交办的任务。
　　3、站准正确的队伍
　　总助，就是总经理或者总监助理，协助他们开展工作，所以你必须站好队伍。对他们的工作积极支持，同时又防止走进他们的死路。因为，一旦他失去，你就可能被扶正，让别人来帮助你。
　　4、少提理论和宏观，多做具体实际和补充。在工作中，总经理可以务虚。但你必须务实。

编辑本段远离几个“误区”：　　忘记自己是管理者
　　不少总经理助理在工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于引导下属去完成工作。这样的总经理通常很忙碌。
　　把自己当成领主
　　有的总经理助理把归他领导的部门看成是自己的“独立王国”，忘记了自己不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色。
　　官气十足
　　有的总经理助理在企业里是“一人之下，万人之上”。他们想的不是如何主动帮助解决问题，而是四平八稳的就事论事。
　　没有团队精神
　　有的总经理助理喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
　　不能兼任管理者和领导者
　　总经理助理既是管理者又是领导者，但很多总经理助理并不能兼任管理者和领导者，往往做好了这个忽略了那个。 收起阅读 »

此日志中有摘抄,有认识的局限性希望大家谅解.盼能此日志可得到抛砖引玉的作用

中小企业质量管理体系建立流程个人认为需从下面几个阶段依次进行,不能一簇而就
1）建立意识
2）制定目标
3）策划过程
4）资源获得
5）执行监控
6）测量,分析,改进

一．建立意识
首先是最高管理者建立质量管理的意识,然后逐层推动,直到一线员工建立意识（至少是中层和基层管理层建立了正确的质量管理意识）. 这就好比一课大树,最高管理者是根,中层管理者为枝干,一线员工为枝叶.没有最高管理者根的营养输送,枝干和叶子只能做出流星般瞬间的灿烂,无法持久.1994年GE 的Jack Welch挑选接班人时,共有三个人选,Jeffrey Immelt 已高度认同企业文化的态度战胜了另两个能力,资历,忠心都强过他对手在2001年成为GE的CEO,确定Jeffrey Immelt后Jack Welch毫不犹豫的开除了另外两个候选人,理由是GE只能存在一个意识中心.所以中小企业老板的质量意识没有达到一定高度师,质量经理的责任是先培养其的质量意识.最有效的是用数据说话,明晰的质量成本分析,将预防质量成本预算和补救质量成本（现有的）整理给他看.当然,大部分老板是有眼光的,就看你怎样正确的引导其意识到质量的提升对后续企业开发市场,创造声誉,最终取得利润最大化的作用.最终,最高管理者建立了坚实有效的质量管理体系是企业最终取得利润最大化的平台的意识,那么你建立质量管理体系的目标就成功了一半.就如彻底的认清了问题就解决了一半的问题.
二．制定目标
质量目标的定义：在质量方面所追求的目的.按照系统论的观点,企业就是一个目的性的系统,它又包含若干带有目的性的子系统,子系统…子子孙孙无穷尽也. 以系统论思想作为指导,从实现企业总的质量目标为出发,去协调企业各个部门乃至每个人的活动,这就是质量目标的核心思想.质量目标设定涉及到企业的各个部门,如研发部一年内开发几个项目,开发周期成本,采购部采购周期按时交货率,生产部产能合格产品直通率等.制定质量目标的指导原则是发现问题,分析问题,导出质量目标.制定的质量目标需可测量,可实现（具有挑战性）.质量目标分解落实到各职能部门和各级人员,使质量目标更具有操作性,同时,各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标,知道了努力的方向,明白了应该干什么,什么时候干,怎样去干,干到什么程度,才能够充分调动其积极性,以确保质量目标的完成.质量目标层层展开以后,各级目标的实现也就保证了企业总质量目标的实现.质量目标展开后,具体负责实施的部门及负责人,对每项质量目标应编制实施计划或实施方案.在活动计划书或措施计划表中,应详细列出实现该项质量目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等.从而使质量目标的实现步骤一目了然,以确保其实现. 绩效考核系统是质量目标实现的有利保证,教育员工认识到绩效考核对企业和个人都有利,绩效考核与质量目标的实现和个人薪资有直接联系.
三．策划过程
过程的定义：通过使用资源和管理,将输入转化为输出的一项或一组活动,可以视为一个一个过程. 简单说是将每个工作环节流程标准化,达到标准化作业.标准作业是发现问题,分析问题的出发点,也是改善的出发点和维持点,同时标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献.策划过程最忌讳的是不思考操作性,实效性.一定要避免到处签字,手续繁琐的过程.其目的是将工作环节标准简单化,提高效率,结果导向.过程一定是要对实际工作有指导意义的,比如对质量工程师的要求有这样一条“製程夹具改进”,但实际过程中应怎样操作呢？下面是一个过程的例子.
过程:采购管理


输入(要求是什么):采购计划,采购合同订单,图纸或材料规格,技术协议,生产计划,采购成本目标,国际国家标准法规,供方质量管理体系要求,供方质量体系证书,合格供方名单

输出(将要交付的是什么):原材料或外协外购件,按时交货,合格证明文件/资料

如何做(作业指导书,方法,程序,技术):采购管理程序,供方控制程序,等

使用什么方式进行(设备,工具,材料): 电话,传真,E-mail,仓库,交通工具,检测量具

有谁进行（能力/技能/知识/培训):采购员,采购主管,测量员,仓库管理员

使用的关键准则是什么(测量,评估):进料检验合格率等.

四．资源获得
巧妇难为无米之炊,无论是什么过程肯定设计到硬件的使用.管理者,特别是老板一旦涉及到资金的投入往往就由当初的拍胸脯变为拍脑袋了.这时就需要说服老板有魄力投入,但需要事前将投入产出计算的清楚,我们的目的是解决问题,消除浪费.当你准备投入资金时,建议你先不要马上投入,首先要问一问自己“我到底需要的是什么？”“我的最终目标是什么？”根据不同的需求和不同层次的需要选择方法,要坚信精益生产中所强调“以需求来实现拉动”.多罗嗦几句,有句话叫做兵马未动,粮草先行.古时候发动一个大的战争,往往需要几年的时间准备,粮草,兵器,栈道,信息搜集,兵员训练,后勤等,而这些投入是能取得更大利益的前提.实际工作中,有那么一些管理者满腹经纶,对部下指点江山头头是道,但部下却无法按其意图展开工作,希望大家不要做管理者中的马谡.
五．执行监控
执行力就是按质按量按时完成自己所被指定的工作和任务.管理者是执行成功的关键,上行下效.郭台铭本人是执行力的典范,他带人如带兵,看不得年轻人不上进,看不得事情没效率,他可以三天三夜不睡觉赶出货来,可以直接冲到生产线,连续6个月守在机器旁,硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了,就是看你有没有决心.”甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘. 联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入.此下去,联想必将瘫痪.最后柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态.柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！” 另务实的组织架构,细化的可测量的工作目标,深入人心的培训也是执行力保证的要点. 监控是事前计划,事中控制相结合的良好方法,它最大的好处是监督的实效性和及时性,将问题控制在萌芽阶段,杜绝了时间的拖延和资源的浪费,而且还可以对执行的过程进行完善和规范的调整.实现监控的四点, 机制,手段,行为,奖惩.
六. 测量,分析,改进
这需要有良好记录作为支持来建立数据. 然后对数据进行收集,筛选,分析,制定改进的过程进入PDMA环. 最重要的是数据的建立, 这需各部门的领导统筹, 为部门质量目标的完成状况提供客观证据, 最终实现持续改进. 收起阅读 »

提起笔来，我很彷徨，不知该记录点什么，感觉似有很多事情需要记录，但又不知从何开始；
却似没有什么重点需要记录。5.1假期快要来临，计划去逛逛街，营养一下视线；顺便购物，臭美一下；
其余时间就调整补觉，充电，呵呵……

胡锦涛：中共中央总书记、国家主席、中央军委主席 吴邦国：全国人大常委会委员长 李克强：国务院副总理 储 波：全国人大财政经济委员会副主任委员

汪光焘：国家建设部部长
汪 洋：广东省委书记 刘奇葆：四川省委书记、省人大常委会主任、省军区党委第一书记 王 珉：辽宁省委书记、省人大常委会主任 罗世谦：上海市委副书记 乔传秀：女 政协浙江省委员会主席 骆惠宁：青海省委副书记，省长 杨多良：安徽省政协主席 胡晓华：辽宁省政协副主席张来武：中国科学技术部副部长 赵正永：陕西省委副书记、省长 江泽林：陕西省委常委、副省长 张 平： 国家发展和改革委员会主任贾成炳：中央大型企业监事会主席 李从军：新华社社长 袁贵仁：教育部部长 蒋作君：全国政协常委，副秘书长，中共中央社会治安综合治理委员会委员，致公党中央常委，中国社区卫生协会会长;

军界
洪学智：上将 原总后勤部部长、中央军委副秘书长 王 克：上将 原总后勤部部长
丁文昌：上将 原空军政委 温宗仁：上将 原军事科学院政委 李伦：中将 原总后勤部副部长 沈荣骏：中将 中国航天基金会名誉副会长 周衣冰：中将 原北京军区司令员 郑贤斌：中将 原成都军区副政委 韩德彩：空军中将 原南京军区空军副司令员 段曙光：中将 原新疆军区副司令员 陈传阔：武警中将 原武警部队副司令员 辛明：空军中将 原空军指挥学院政委 徐承栋：中将 空军副政委 温光春：中将 后勤部副部长徐承云：中将 南京军区副司令员 汪致远：中将 总装备部副主任 夏长法：中将 安徽定远人中国载人航天工程着陆场系统总指挥（现任）组建了北京航天指挥控制中心。 孙大发：中将 总后勤部政委
刘亚洲：中将 空军副政委 董宜胜：中将 总后勤部副政委
朱成虎：少将 国防大学教授 徐世全：少将 石家庄陆军指挥学院副院长 刘正宗：少将 原安徽省军区副司令员 冯洪达：海军少将 原海军北海舰队副司令员 何昌运：海军少将 海军北海舰队原副政委 徐春福：少将 总参管理局副局长 孙之贵：少将 原工程兵工程学院政治委员 张邦栋：少将 原国防部外事办公室主任、国防军事观察家和评论家 王开贵：少将 原安徽省军区纪委副书记 朱家祥：少将 原武警交通指挥部原副主任 李家瑞：少将 武警工程学院副院长 方大愚：少将 原军事科学院政治部副主任 郑兰荪：空军少将 原中共北京军区空军纪律检查委员会书记 段端武：少将 天津警备区司令员 张中华：少将 南京军区副参谋长 郝敬民：少将 江西省军区司令员 周伯荣：少将 海军副参谋长 李令伟：少将 湖南省军区政委 徐法宽：少将 海军装备部总工程师 夏国富：少将 四川省军区司令员 朱成虎：少将国防大学防务学院院长 唐贤明：少将 国家921办公室主任 说安徽人没文化，曹操、曹丕、曹植、嵇康、刘伶、戴名世、方苞、刘大櫆、姚鼐、吴敬梓、吴汝纶、张恨水、陶行知都笑了！
说安徽人没思想，老子，庄子，姜尚，管仲，张良，刘安，桓谭，朱熹，李善长，朱升， 方以智，戴震，王茂荫，陈独秀，朱光潜，王稼祥，胡适，赵朴初都笑了!
说安徽人不会写诗，李绅，张籍，杜荀鹤，梅尧臣，施闰章，海子都笑了!
说安徽人不会写词，张孝祥，女词人吕碧城都笑了!
说安徽人不会画画，李公麟，渐江，新安画派都笑了!
说安徽人不会戏曲，程长庚，严凤英都笑了!
说安徽人古代科学不行，王蕃，陈翥，程大位，梅文鼎，王贞仪（女）笑了! ;
说安徽人不爱国，姚莹（保卫台湾），王锡朋（定海三总兵之一），聂士成（战死八国联军侵华战争）都笑了! ;
说安徽交通不发达，詹天佑笑了!
说安徽人不懂科技，邓稼先，任新民，杨武之都笑了!
说安徽没有将军，英布，周瑜，鲁肃，吕蒙，桓温，徐达，常遇春，胡宗宪，丁汝昌，刘铭传，冯玉祥，方振武，张治中，卫立煌，许继慎，李克农，洪学智，皮定均，孙立人， 戴安澜都笑了!
说安徽人不爱运动，许海峰（奥运零突破）拿起了枪，江涛（亚洲左拳王）伸出了拳头： 找死呀你？！
说安徽不出美女，尔等可知江东二乔乎？ 说安徽小伙不帅，胡总拍板了：谁说我不帅了？年轻的时候更帅而已！
说安徽人光会说安徽话，央视周涛抿嘴而笑！！！
说安徽人不会做生意，胡雪岩（红顶商人），周学熙（与张謇齐名），所有的徽商全都笑了！
说安徽风景不好，黄山，九华山，天柱山，巢湖都笑了！
说安徽人没有诺贝尔奖获得者，杨振宁说：你当你爷爷我挂了吗？
说我们安徽人不优秀……全安徽人都笑了 收起阅读 »

鱼的记忆只有7秒，7秒后就不记得过去的事情，一切又都变成新的，在小小的鱼缸里它永远不觉得无聊，可以永远活在新鲜中。我宁愿是只鱼，7秒后什么都忘记，曾遇到的人，曾做过的事就可以烟消云散。可我不是鱼，无法忘记我爱的人，无法忘记牵挂的苦，无法忘记相思的痛。

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已经习惯了一个人，习惯了现在生活状态，习惯躺在床上静静的想，习惯一个人呆在房间，习惯了深夜失眠，让自己的伤口在心里一点点蔓延。我不想长大，可是必须要面对长大，一个人更要照顾好自己，天冷了给自己加件外套，饿了给自己买个面包，病了给自己一份坚强，即使是一个人，也要好好地开心生活。 收起阅读 »

1、嫌我太懒惰。2、嫌我乱花钱。3、嫌我不好好学习。4、嫌我长不大。5、嫌我爱上网。6、嫌我晚上睡太晚。7、嫌我不谈恋爱。8、嫌我睡懒觉。9、嫌我不锻炼身体。10、嫌我爱上网。11、嫌我很沉默。12、嫌我太宅了。13、嫌我不做家务。

在网上看到这个小文，感觉不错，所以转分享一下：
1、缺乏目标；
2、自学能力不足；
3、自我训练不够；
4、缺乏决断力；
5、选错工作；
6、选错朋友；
7、选错配偶；
8、惰性；
9、缺乏忍耐力；
10、排他性格；
11、幼时坏影响；
12、上进心弱；
13、过于执著；
14、精力不集中；
15、心胸狭窄；
16、欠缺协作精神；
17、欠缺热情；
18、浪费；
19、不注重健康；
20、得到太容易。
以上这些，你中了几条？
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今天公司又發工資條了，文員把工資條發下去後不到10分鍾。就接了十幾通電話。每個人都是急切而又氣憤的說：為何我的補助、津貼、獎金少了呢？不是說統一調薪了嗎？我的工資怎麼還比上個月少呢？
我把有疑問的工資條一一收了上來。仔細的核對了下。的確讓我大吃一驚；本來按照本地法定法規，這個月所有基層員工的基本薪是要統一調整到最低水平了；公司倒是嚴格按此辦理了；但與前期比，基層員工的崗位津貼、補助、獎金都減少了；不過總體工資與上個月沒有什麼差別；
想想老總在月初給幹部開會時講的遠景規劃展望。與現在實際狀況。我不禁擔憂起來。這倒是又給我們出了個難題啊。好不容易把人員的心態歸攏起來。公司這種朝三暮四的行為，難道真的能怪員工們素質差嗎？
今晚的會議還真的難開了啊！！！！ 收起阅读 »

清早，边刷牙边想着我6SQVIP的事情，昨天下午申请了，晚上有事没来得及享受我个人认为VIP还是蛮值得的，Money变成Q豆，6SQ根本没动了我的财富。豆不动，财富就在那里;豆要动，财富就增加。想一想，有时候去外面喝个小酒，整个发型，K几小时歌，几张红牛就不见了。VIP与洗头还是有联系的：------洗头，有服务生帮你搓帮你捏，打理和呵护你的秀发;------6SQ VIP是我们可以在6SQ更尽情享受，感受精神的愉悦和知识提升，也是洗头嘛精益思想说要做增值的事情，过程方面里也讲活动就增值，不增值的事情没必要做。VIP增值吗？I`m sure! 收起阅读 »

即使最美好的婚姻，一生中也会有200次离婚的念头、50次掐死对方的冲动。即使最幸福的工作，也会有200次辞职的想法、50次摞挑子的纠结……坚持、坚持、再坚持，才是最好的品质

以下内容摘录：2011年6期《成功经理人》
主管万不能说的四句话
1、“我帮不了你。”这句话的意思就是“我不愿意帮你”。比较有建设性的回答应该是：“从这个问题，你看出什么机会？”这表示主管原意和部属一同面对问题，只不过请部属回去想想解决之道，等有腹案时，再一起讨论。
2、“公司政策向来如此。”这句话意味着主管无视员工所发现的问题，或明知有问题，却拒绝改变现状。这是因为主管多是从基层上来的，心存“媳妇熬成婆”的思想，认定部属吃不了苦。殊不知顾客需求及竞争环境时时改变，过去成功的做法，不见得一直奏效。细心的主管，会请部属想想竞争对手是否也有类似的困扰，通过对照分析，可能看清问题有多严重。
3、“没人像你这样抱怨。”即便没有其他人抱怨，也不代表员工所反映的问题是偶发事件。所以比较好的应对方式同样是：“其他人也有这种困扰吗？”而不论部属如何回答，主管都应该立刻查明，这种抱怨是个别状况还是普遍现象。
4、“不高兴，就请另谋高就。”这只能说明主管的情商不够，别无其他价值。如果员工真的不再适合在现在的岗位上待下去，主管应该将员工换个岗位，看情况能否改善。动辄采用“吓小孩”的手法，留不住人才。总之，不管部属抱怨什么，主管在回应前，不妨先想一下：这样回答可以解决问题吗？这样回答会不会让部属以后有问题不敢上报？这样回答真是就事论事，还是只为顾全自己的面子及威严？这样回答是帮助部属勇于承担责任，还是造成部属遇事就往上推，不敢负责？ 收起阅读 »

去年元旦室友田峰家的女儿，在湖南老家，由于她奶奶照看的大意不幸被火烧了，左手截掉了四根手指，左脚严重变形。三级烧伤。小BB刚满1岁，不幸发生在她的身上， 大人有着不堪承受之痛。事情发生的哪天刚好是田峰的生日，田峰说她过了人生中最难忘的一个生日。如果是写小说，大家一定会认为很狗血，但这种狗血真实发生在他的身上，对一个家庭对于小BB都是灭顶之灾。
厂里今天举行了募捐活动，主持人慧慧的声音很感动人，我当里眼眶都湿了。总经理也上台说，他想到了一句话:天降降大任与斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨。大家对募损活动都很积极。真心祝愿小紫涵会越来越好，后期的手术也会一次成功。 收起阅读 »

现在开始，要准备申请实习审核员了，这次要申请两个体系Q/E。管它呢，虽然能力仍然不高，离拿到证还早着呢，这几个月要好好的学习CQE及六西格玛相关内容了。没借口了。

我昨天晚上真的好生气。
你打电话给我，我没有接到，但下一分钟我就复你电话，却没人接听。我以为你去冲凉了，那就等一下再打给你吧。然而，大半个钟过去了，电话还没人接，我就不停的打。为什么会没人接呢?都已经十二点了，冲凉也早就洗完了，不会发生什么事情了吧。我好担心，我后悔没有留你任何一个同事的电话。打了五六次电话后，我就只能发条短信给你：复我电话。刚发完短信，你就打电话过来了。“我出去了，电话调成无声的了……”我一听完就冒火了。你不知道我会为你担心的吗？你说你知道我的感受，因为你也曾经尝试过找不到我时会胡思乱想。既然这样，以后我们都不要出现这种情况让对方担心好吗？ 收起阅读 »

It is a good document for customer complaint……

在前段时间断断续续有总结供应商管理，制造过程的质量管理，今天思考客诉处理流程及对应。一方面对自己质量管理知识的沉淀及系统化，另外一方面希望起到抛砖引玉的作用，通过大家的共同讨论分享，来使我们质量人方向更加明确，理论更具有操作性。闲话少说，下面进入正题。
一般电子行业的客诉流程都大同小异。客人投诉（抱怨）→业务/品保接收→品保立案→调查回复客人→效果追踪→标准化
流程看起来很简单。真正的处理的让客人满意，自己工厂改善良好，就需要我们下大工夫！ 因为一个完美的客诉处理应该具备以下几点（个人看法）其一，客人对我们提供的报告很满意的接受；其二，找出了真因，工厂真正的改善；最后，预防措施的实施，标准化作业，经验的自然过渡传承。
对于客人端投诉，可以是email，可以是传真，可以是电话等等。只要他们正式提出问题，那么作为厂商的我们就一定要受理。一般客人会投诉到业务部也有直接投诉到质量部的。业务部在接受到客人的投诉后，会整理相关资讯传达给质量部。那么现在的重点开始了，在质量部接到资讯后在，对客人投诉信息的确认是客诉处理流程里面最重要的项目之一。之所至这么说是因为若客人投诉的问题点都没有搞清楚，后面所有的调查分析对策全部是无用功。根据以往的经验，根据客人投诉的问题点质量部应做以下几个事项的确认;1,不良的机种及物料编号；2，不良现象及不良率；3，不良发生的日期及不良物料的LOT NO.或者S/N4，不良实物或者不良的图片；5，客人的对此不良处理的意愿及不良品在客人处状况（包括库存品，在途品，成品等）。
对客人的方面的信息收集后就开始立案调查了。调查的第一件事情，根据客人提供的LOT NO.或者S/N追溯此批次产品在工厂的各种生产资料履历，确认当时生产时不良情况及是否有客人投诉的不良。并对此机种目前物料在途，库存，在制品状况进行掌握，必要情况下可以全部HOLD.根据客人提供的不良照片或者不良实物，CS人员进行原因分析后，在有必要的情况下召开客诉会议。会议中可以使用头脑风暴法，5why分析法，QC七大工具等进行辅助分析，由直接原因查找到根本原因，并确定纠正及预防措施。对于对策的实施指定部门负责人在规定时间内完成，由质量部派员确认。特别是预防措施的提出，一定要定时、定人、定量。所谓定时，何时生产生产一定要明确。定人，谁来生产，谁来指导，谁来效果确认清楚明了。定量，数量多少，都是那个D/C都要记录在案。
在客诉会议找出了真因，并确定了纠正及预防措施。那么质量部就开始写客诉报告。报告的形式可以是8D也是可以是其他形式。只要抓取原因证据确凿，对策明了有效即可，整篇报告逻辑严密，无疑虑及自相矛盾之虞，能让一个不是本行业的人可以很轻松明白报告要表达的意思。特别是能够图文并茂，把模拟再现实验及现场效果确认追加报告里面更能有说服力。客诉报告写好之后由业务传给客人并电话或者mail联络客人，对客人的质疑做出解释若有必要对报告修改后再给客人确认。
对于客诉会议的对策，对在途物料，在制品，库存品及客人端产品的处理；对于工厂里马上需要改善的设备，人员，程序，方法等；对于长久对策实施后的产品信赖性及量产的验证等。质量部需要派员全程跟踪并留下记录作为客诉报告改善履历保存。并根据实际验证情况对相关的人，机，物，料，环，测量等进行标准化，并作为日常监测的一部分。
最后补充对应客人的注意事项：
1，时效性。接受到客人投诉后马上与客人联络并在4H内给出初步的原因及临时对策，在8H内提供中间报告，在48H内给出最终的客诉报告。
2，不要为了报告而写报告。客人的投诉需要我们认真对待，不是流于形式的回复就草草了事。这样于工厂与客人都没有好处，同样的问题可能重复发生。
3，客诉不是质量部一个部门的事情。不要闭门造车，客诉报告写出的原因及对策工厂内其他部门不认可，不执行。要善于借助其他部门的资源，一起去处理。
4，不可和客人发生争执。因为观点不同，很容易和客人发生争执。在和客人沟通时态度要热情及诚恳，让客人感觉到我们是在积极的处理问题和需要客人的支援，我们是和客人站在一条线上的。 收起阅读 »

不知不觉就走出校园十年了，在这十年里我大部分时间做的是品质，中间也做过其他的工作，经历过很多失败，现在又回到了品质，众所周知品质是一个只能解决温饱的工作。家人对我期望又很高。我对自己的前途已经很迷茫，还是继续做品质吗？我真不知道自己的路在何方？
时间倒回到2001年的9月，那时候高考已经过去两个多月了，我在那一年的高考中发挥不佳，只考了480分，离本科线还有些距离，家里早就说过了考上本科就读，考不上就去学汽修。我那时候想复读一年，但是家里实在太穷，父母都是面朝黄土背朝天的农民，跟父母要钱复读的话实在说不出开。但是我又对汽修不感兴趣，那时候就由着性子一个人跑到了深圳投奔了表哥。
表哥那时候在深圳华为公司上班，自己在外面租了房子住，他对我工作上也帮不上什么忙，只能提供吃住，我一个人买了张深圳地图就像一只无头苍蝇在深圳各个人才市场窜动，找工作很坚难，半个月后工作是找到了，但是离我的预期很远，这是一家中日合资企，大概有5千人的样子，我进的部门是品质部OQC检查组，从那时开始我的品质之路就开始了。
在这家中日合企的公司我工作了5年，从开始的OQC检验员到OQC组长，从OQC组长到可靠性实验组长，从可靠性实验组长到品质技术员、品质工程师。直到2006年这家公司倒闭，因为我服务的时间比较长，最后获得了两万多的赔偿款。
从这家公司出来的半年时间内我做过很多的事情，全职炒股三个月，做过商场营业员、仓管员、手机销售员、外贸公司业务员等等、、、、、直到这一年的年底，我发现自己的银行帐号的数字变成两位数，才知道不能这样下去了。
在这个时候以前玩得很好的一个同事从上海给我打来电话，我把我的情况跟他说了一下，他鼓励我去上海他那里工作。说上海的发展机会比深圳要大，因为以前玩得比较铁我也没有过多了解就从深圳杀到了上海莘庄。
后才知道他在上海开了家贸易公司，专门做安防、综合布线、弱电工程这一块，公司一共十来个人，6个业务，5个工程安装，我去了后先做业务，他们公司做业务就是每人拿本上海黄页天天打电话，问对方公司要不要装安防监控、综合布线、网线之类，如果对方需要就上门谈细节，勘查对方公司面积、地形、需要安装的地点，数量等，回来画好安装图纸，做好报价给对方公司传真过去。如果对方有意向就签合同开始安装。这种业务很难做，一天最少要打一百个电话，至少九十五个电话是拒绝，甚至是骂人，业务做了半年，每个月工资加上提成还不到三K，上海的开销又大，渐渐的就不太想做了。
这时候同事计划在上海赛格电子市场开一家店专门卖安防、电脑周边产品，想找我合伙，我那时候对做业务兴趣也不大，就同意了，2007年9月，我们的店在上海赛格市场开起来了，我投资四万，同事投资六万，这四万块钱我全部是问父母借的。店开到2008年底，这段时间正好碰到经融危机，很辛苦，但是生意很是惨淡，这其间我还把部分资金投入了股市，一年多下来，基本上没赚什么钱，到2008年底和同事沟通后决定把店转让给别人，转完店盘点下来这一年多除了开销只赚了不到一万，在股市里还赔了几千块，上海是呆不下去了，我把借父母的钱还了回去，银行卡里又只剩下几千块了，12月份，我背着行李一个人又回到了深圳。
回到深圳又只能找工作了，因为经融危机还没有过去，而且我的学历不高，成考的大专学历。这时候找工作很艰难，找了一个月半月，在我快弹尽粮绝的时候工作终于找到了。一个民营企业，品质工程师，工资3K，这份工作做了半年，半年后我找到了一个外企的工作，也是做品质工程师，工资涨到3．8K,做到2010底，回家相亲，没成功，堂哥表哥们都是开着小车回来，只有我坐火车回去，在邻里的冷潮热讽下我早早地回到深圳。回到深圳后我就盲目地把工作辞了，辞职只有一个原因，堂哥做生意一天可以赚我一个月的工资，我为什么要做这个，辞职后就后悔了，我除了做品质还能做什么，只有继续找工作，又找了一个月工作去了一家国有上市公司，还是品质工程师，做了一个月压力太大，无奈辞职，还是找工作，这次只花了一个星期时间就找到工作了，一个200人的小公司，品质工程师，月薪4K,在这家公司一做就是快一年，2011年3月我又辞职了，辞职原因是“一个月4K除了吃住剩不了多少钱，我还要找老婆养父母，这点工资要完成目标显然要很长时间，我想尽可能快点完成目标，所以不干了。”下一步我想找一家月薪在5K以上的工作。
在网上投了简历，一个月时间面试了二十多家单位，面试成功率4成左右，但是没有一家可以达到试用期5K以上，在其中两家公司各上了一个星期班，都感觉不好，没去了，现在还有两家公司在选择中，工资都不到5K，没有办法，下个星期只能选择其中一家去上班了，想太多也没用，好好干呗。
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探路者 30.08 周KDJ刚金叉向上，MACD绿柱减小，日KDJ金叉在高处，日MACD小红柱。 买入
上海佳豪 21.80 周KDJ在底部将要形成金叉，MACD绿柱减小，日KDJ正金叉向上，日MACD红柱。关注
鼎汉技术 31.82 周KDJ在底部将要形成金叉，MACD小绿柱，日KDJ正在金叉向上，日MACD刚形成小红柱，关注
上海凯宝 41.42 周KDJ在底刚金叉向上，MACD绿柱减小，日KDJ正金叉向上，日MACD正红柱，可买入。
赛为智能 22.63 周KDJ金叉向上，MACD绿柱减小，快交叉，日KDJ快死叉，日MACD交叉红柱。
中能电气 32.50 周KDJ金叉向上,MACD绿柱减小,日KDJ快要金叉,日MACD小红柱.
华平股份 32.52 周KDJ底部快要金叉，MACD绿柱减小，日KDJ在底部快要金叉，MACD小红柱。（标底） 收起阅读 »

机上遇到一男人，操北京口音，三十二三，婚否不详，容貌体面。 优势：技术好，聪明，没坏心，乐观 劣势：有点懒，自傲，责任心与意志力指数一般 其所谓“恰当的活法”，即早日退休。自称懒得跳槽，却没遇到猎头怂恿，对好职位的标准心生疑惑。 要早点退休，没有办法，除非早日获得财务自由。说来说去，还是个钱字。获得钱的路子很多，要合法的多赚钱，谋个好职位、打份好工是条路子。 怎么才能谋个好职位呢?首先，得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后，你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。 一、关于什么样的职位算好职位 1.你得找一家好公司 什么是好公司? 1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点; ---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司 2.你的找一个好的方向 什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。 最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。 3.你得跟一个好老板。 好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。 二、关于具备谋取好职位的资格 要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。 怎么样才算优秀呢? 1.对上级 1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。 2.对下级 1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。 3.对内、外部客户 1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择); 比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。 比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。 4.对本岗任务 1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;3)清晰的制定业务计划并有效实施;4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格) 早日实现退休理想--你需要眼光和资格。 共勉2007 收起阅读 »

感谢六西格玛这个质高无上、让人求知进步的光荣的平台，有了她，让我们的生活充满阳光；有了她，让我们找到了目标，找到了瞄；有了她，让我们看到了希望；有了她，让我们有个休息之地，有个吐露心声之源；而且有了她，让我们的生活、工作在受到打击时、挫败后，重新站立在伟人的肩膀上，抛弃以前的恐惧和害怕；重新用生活和工作证明自己，找回自信；重新在自己的新道路上开辟崭新的道路，找到真正的自己。还要感谢质量管理行里和外界的前辈们、领导们的细心教导、经典经验品质的传输。你们的无私奉献、不图回报的精神，值得全球人去学习，去发扬。是你们让我们一个个乳臭未干的小毛孩，借着你们的光去发展、去工作和生活。在这里，我们学到了前所未有的东西，做人，做事都像做品质一样有章可循，不断改进与创新。谢谢6SQ，谢谢前辈领导们，谢谢质量管理的同行们。 我们质量人得不断地努力、加油、创新哦！ 收起阅读 »

精益生产管理务实（1）
准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）
准时化生产方式 JIT（Just In Time）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。
精益生产方式 LP （Lean Production）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。
精益生产的实施主要内容
1、在生产系统方面：
反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场培养高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的技术骨干人员为目标）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一个生产工序中去，生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求。
2、在零部件供应系统方面：
采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂商的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品更换。
3、在产品的研究与开发方面：
以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式。在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。
4、在流通方面：
与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂生产系统直接挂钩，使销售成为生产活动的起点，极力减少环节的库存，并使销售和服务机能紧密结合，以迅速、周到的服务来最大限度地满足顾客的需要。
5、在人力资源的利用方面：
形成一个劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只视为一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列的具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。
6、在管理理念方面：
总是把现有的生产方式、管理方式视作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。这样的极限目标虽然从理论上来说是不可能实现的，但这种无穷逼近的不懈追求却可以不断产生意想不到的波及效果，即不仅“白领阶层”、而大部份“蓝领阶层”的职工也提高了对工作的热情和兴趣，在工作中感受到了成功的喜悦和自豪。由此带来的，则是质量和生产效率的不断提高。
精益企业的五个组成：
1、产品
产品实质上是一种需求满足物，是企业向外界提供的东西，包括有形的和无形的。产品必须精细，只要能提供满足顾客需求的功能，产品包含的物化劳动和活动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。
2、生产过程
包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要加快生产过程，提高对市场变化和响应速度。要运用并行工程的思想，缩短从设计到出产产品的整个生产周期，并运用看板系统实现准时化生产和准时化采购，使原材料、在制品和成品的库存向零挑战。
3、工厂布置
尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。土地是不可再生的资源，良田是有效利用太阳能生产粮食的工厂，精益工厂必须占地少。生产设备要有柔性，可以一机多用。设备布置（LAY OUT）要紧凑有序，充分利用空间，减少流动距离，提高生产效率。并能按产品变化方便地进行重新布置。工厂布置是实行精益生产的前提。
4、组织
精益企业具有全新的组织以及人际关系。在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。
5、环境
经济发展带来了环境污染。大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到了惩罚，遭受各种、灾害。
对自然资源掠夺性的开采，导致人类生存的危机。防治污染应该是企业的一项社会责任。耗油量少的汽车排放的污染也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。因此精益企业是污染小的企业。 收起阅读 »