求份通信电源的PFMEA
各位高手，新入电源行业，求助份通信电源的PFMEA，先谢了
【原创】向着家前进（6）
抱着满满的希望去了办事处，可是没有找到我的汇款单，也许家人还没及时给我汇款吧。没放弃希望，又过了几天，我让同事小D陪我再去办事处，还没有收到汇款单，只是父亲寄来了一封信。在返回的路上，发现警察在封锁街道，可能出了什么事。过来一个警察，把我和小D喊到一群人那里排队等候。我说明了来意，查看我的身份证，身份证？我掏出来2张想炫耀一下，没想到警察问我为什么有2张？我说一张是大学时办的，一张是在毕业分配在汽车厂时办的。警察核对了身份证，问我要哪一张，告诉我每人只能持有一张身份证。就这样警察把我大学时办的身份证拿走了，我保留了在汽车厂时办的身份证。小D没带身份证，我说是和我一起的，警察摆摆手让我带着小D离开了，接着警察在挨个的对排队人员身份进行核查。回到建筑工地的临时住处，拆开家书，父亲要求我自己想办法回家，自己从汽车厂跑出来去广东，自己制造了问题，那就自己想办法解决问题。看来靠家里出资赞助路费回家是没得指望了，找工作的流动资金也得自己想办法。
老毕的新工地做了3次就丢了，我们也不用坐很长时间的公交车往来2个工地，我们又恢复了做3天休6天的生活。休息时间多，几个同事就出去转悠。住处离白云山很近，白云山边有个高尔夫球场，白云山脚下有个湖，有空就过去看看。湖内经常有很多人游玩，我们一行数人就是看客，我们是城市高楼大厦的建设者，却被遗忘在城市边角，不得不感叹“遍身罗绮者，不是养蚕人”。同事有来有走的，很多人清楚，干三天休六天的工作方式，收入肯定不会多。
1996年5月的广州，很热，短袖飘荡在大街上，我们在头顶烈日在施工现场；有时来一阵暴风雨，雨中也少不了我们奋斗的身影，为了赶大厦的交期进度。一次从白云山湖边晃悠回来，看到路边有个发廊招洗头工，没见世面的我心想，洗头这个工作还是容易做的，不过发廊门关闭着，没人。我想做洗头的工作，我这个大男人，还担心发廊妹欺负我不成。第二天兴冲冲去看看那个发廊，发廊门打开了，一个妖艳的女人出来，说洗头工要女性。呵呵，我知趣的走开，我也是逼上梁山啊，不然谁会来打听洗头工的工作。
我们的工地旁边就是一个居民小区，帮居民背一个冰箱到楼上去就可以拿到50元，那时50元是不菲的小费，这个小区是富人区，时常可以看到那些天仙般的女人打的到这个小区边。一天刚吃完午饭，下班还没开工，我们在工地边悠闲，一个老板从一辆皮卡车下来，让我们帮忙将皮卡车上的房屋装修的塑胶管从车上卸下来。呵呵，一车50元，谈好价就开始干。打开车厢侧门，将塑胶管从车上一根一根搬下来，这样效率太低，开始从车上将塑胶管往下滚。工地开工了，瘦猴老毕的声音啼不断，一遍一遍的催促着，我们为了这个临时的副业仓促结束了，每人开心的领到了10元皮卡车老板的赏钱。接着5个人投入了紧张而繁重的城市建设中—大厦的楼面浇灌（下面2层计划为商业用，上面4层是商住楼）。
一天老毕的3位老乡从达州过来，他们要去东莞上班。在了解我是大学毕业的，他们感到奇怪，问我为什么不去找工作，我苦笑着，我身无分文，出去就是2345, 6789（无衣无食）。说到工作，工作就来了。我在一张报纸看到一家广州的电梯美资企业招聘，招聘的人很多，包食宿，只要能够应聘上就可以解决食宿和工作问题。招聘会场设在某酒店，看来公司还挺讲排场的。这天又是休息，一大早我吃过早饭就出发了，上午我走到那家酒店。走过酒店门口的红地毯，迎面看到一个身材高挑的美女(大约1.75米)，前面有个酒店的接待桌，我想这是人事助理**吧，先要过她这一关才会进入下一关面试。美女问我应聘什么岗位，我说应聘企业电梯内训师。我想我学的是工业自动化专业，电气方面很多专业课程和机械方面一些辅助课程还有印象，我再努力自学一把，在企业内培训员工还是能应付的。我正琢磨着，美女问我是否有在电梯行业的工作经验。我回答说没有，美女说了声“对不起，我们要有经验的”。我点头后转身就走了，失望的心情写在脸上。走到路上我在思忖，我要是回答“在电梯行业做过”，然后再和对方人事经理说我有这方面的专业知识，我通过自身努力会很快适应这个新工作，也许我就能通过面试，他们会给我这个新人一个锻炼的机会。我下定决心再赌一把，转过头又回去了，大约一个小时又走上了红地毯。我拿出我的大学本科毕业证、大学英语四级证书。那位人事助理诧异的说，你刚才不是来过了吗？我说没有啊，我在脚尖的等她问我是否有过电梯行业的经验，因为我已经想好了答案。可是美女不按常规出牌，呱呱的来了一顿英语，也不问我是应聘什么岗位的，难道是看到我的大学英语四级证书。我赶忙回答”beg your pardon, repeat it, please”,美女又呱呱的来了一段英文，速度太快，后来才知道是“can you sell yourself in five minutes你能用5分钟介绍一下你自己吗”？英语吗，现在离毕业时间不长，大二过了4级，大三和大四还一直在学习想考6级，还是有基础，我就用英语介绍我的籍贯、出生年月、大学学习的一些情况。我在想我是不是有机会被录取呢？
我有幸能被广州这家美资电梯企业录用吗？想知道更多的故事，请看第7期。
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老毕的新工地做了3次就丢了，我们也不用坐很长时间的公交车往来2个工地，我们又恢复了做3天休6天的生活。休息时间多，几个同事就出去转悠。住处离白云山很近，白云山边有个高尔夫球场，白云山脚下有个湖，有空就过去看看。湖内经常有很多人游玩，我们一行数人就是看客，我们是城市高楼大厦的建设者，却被遗忘在城市边角，不得不感叹“遍身罗绮者，不是养蚕人”。同事有来有走的，很多人清楚，干三天休六天的工作方式，收入肯定不会多。
1996年5月的广州，很热，短袖飘荡在大街上，我们在头顶烈日在施工现场；有时来一阵暴风雨，雨中也少不了我们奋斗的身影，为了赶大厦的交期进度。一次从白云山湖边晃悠回来，看到路边有个发廊招洗头工，没见世面的我心想，洗头这个工作还是容易做的，不过发廊门关闭着，没人。我想做洗头的工作，我这个大男人，还担心发廊妹欺负我不成。第二天兴冲冲去看看那个发廊，发廊门打开了，一个妖艳的女人出来，说洗头工要女性。呵呵，我知趣的走开，我也是逼上梁山啊，不然谁会来打听洗头工的工作。
我们的工地旁边就是一个居民小区，帮居民背一个冰箱到楼上去就可以拿到50元，那时50元是不菲的小费，这个小区是富人区，时常可以看到那些天仙般的女人打的到这个小区边。一天刚吃完午饭，下班还没开工，我们在工地边悠闲，一个老板从一辆皮卡车下来，让我们帮忙将皮卡车上的房屋装修的塑胶管从车上卸下来。呵呵，一车50元，谈好价就开始干。打开车厢侧门，将塑胶管从车上一根一根搬下来，这样效率太低，开始从车上将塑胶管往下滚。工地开工了，瘦猴老毕的声音啼不断，一遍一遍的催促着，我们为了这个临时的副业仓促结束了，每人开心的领到了10元皮卡车老板的赏钱。接着5个人投入了紧张而繁重的城市建设中—大厦的楼面浇灌（下面2层计划为商业用，上面4层是商住楼）。
一天老毕的3位老乡从达州过来，他们要去东莞上班。在了解我是大学毕业的，他们感到奇怪，问我为什么不去找工作，我苦笑着，我身无分文，出去就是2345, 6789（无衣无食）。说到工作，工作就来了。我在一张报纸看到一家广州的电梯美资企业招聘，招聘的人很多，包食宿，只要能够应聘上就可以解决食宿和工作问题。招聘会场设在某酒店，看来公司还挺讲排场的。这天又是休息，一大早我吃过早饭就出发了，上午我走到那家酒店。走过酒店门口的红地毯，迎面看到一个身材高挑的美女(大约1.75米)，前面有个酒店的接待桌，我想这是人事助理**吧，先要过她这一关才会进入下一关面试。美女问我应聘什么岗位，我说应聘企业电梯内训师。我想我学的是工业自动化专业，电气方面很多专业课程和机械方面一些辅助课程还有印象，我再努力自学一把，在企业内培训员工还是能应付的。我正琢磨着，美女问我是否有在电梯行业的工作经验。我回答说没有，美女说了声“对不起，我们要有经验的”。我点头后转身就走了，失望的心情写在脸上。走到路上我在思忖，我要是回答“在电梯行业做过”，然后再和对方人事经理说我有这方面的专业知识，我通过自身努力会很快适应这个新工作，也许我就能通过面试，他们会给我这个新人一个锻炼的机会。我下定决心再赌一把，转过头又回去了，大约一个小时又走上了红地毯。我拿出我的大学本科毕业证、大学英语四级证书。那位人事助理诧异的说，你刚才不是来过了吗？我说没有啊，我在脚尖的等她问我是否有过电梯行业的经验，因为我已经想好了答案。可是美女不按常规出牌，呱呱的来了一顿英语，也不问我是应聘什么岗位的，难道是看到我的大学英语四级证书。我赶忙回答”beg your pardon, repeat it, please”,美女又呱呱的来了一段英文，速度太快，后来才知道是“can you sell yourself in five minutes你能用5分钟介绍一下你自己吗”？英语吗，现在离毕业时间不长，大二过了4级，大三和大四还一直在学习想考6级，还是有基础，我就用英语介绍我的籍贯、出生年月、大学学习的一些情况。我在想我是不是有机会被录取呢？
我有幸能被广州这家美资电梯企业录用吗？想知道更多的故事，请看第7期。
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突然短路了
已经好久不做了，现在又重新专做，突然不知道要从哪里入手了，有点短路了，再好好静下心来考虑考虑该如何开展新一年的工作，加油！
从回帖引发的对简单操作变老大难问题的感叹
原帖
刚把监督审核的整改报告发过去，心里还在有点小担心。
前几天发整改报告被退回来重新整改了，理由是：分析原因不够充足。
认证公司对于整改的要求是这样的：
采取遏制措施，阻止不合格品或可能的不合格品流向客户。
分析根本原因。原因要是基于多种可能原因上的导致问题产生的根本原因（建议用鱼刺图进行分析/考虑方法的更改/监控措施）。实践中，一个好的方法去识别根本原因是问自己：如果我们消除了这个原因，不符合还会再发生吗？如果回答是：不，那么根本原因要再深入分析，我们问这样的问题“为什么潜在的根本原因还会发生呢”多几次的话，我们可能会找到根本原因所在（也就是我们常说的“五步法”“FIVE WHY”）。一般的原因应分析至策划的问题。
Below are some root causes that are usually inadequate and should be rarely used :下面是部分通常被认为不足够的根本原因分析：
• “Operator error” or “Oversight on the part of the operator”,
• “操作工失误”或“对操作工监督不够”
• “Poor training” or “Training not effective ”,
• “缺乏培训”或“培训不够”
• “Didn’t understand the requirement” or “Not aware of the requirement”
• “不理解要求”或“不知道要求”
• “Isolated occurrence”
• “孤立事件”
那，我们报告做的根本原因写的是：对文件理解不彻底，存在侥幸心理，认为某工序不存在影响质量的因素，并且是熟练操作工，不使用作业指导书也没有什么问题。
中枪了，于是我们被告知，不能以对工人的培训不够或者多文件的不理解为根本原因来处理审核中发现的不符合。
所以我们又深入挖，结果一直得到结论是：管理缺失，制定的管理制度不健全，文件中对各部门的职责划分不明，导致无人监管，造成管理漏洞。
我想说的是，是不是分析原因分析到最后总是找到管理方面？毕竟质量事故80%的责任在于管理嘛。不管是没有监督好还是工人没有操作好，还是不够细心忘记了什么的，这些事情的最终原因不都是没有行之有效的管理方案吗？但管理制度都健全，大家也都按照管理规定去执行的时候，事故依然是会发生的，如果我们说是监督不利，这个算不算一个根本原因呢？
回帖
0
旷野 - 质量相关
能说一下这家认证公司和审核员的名字吗？还是很有服务意识和耐心的。挺不错。
只有一点我认可道理上对，实际上难操作。孤立事件。这个可能要客户接受了。
虽然审核公司不知名，但审核质量的核心在审核员。这个审核员给你们讲解了遏止措施和分析根本原因的方法，常用工具和典型错误。比较少见。
好的审核员是业务水平和职业修养两方面，企业的规模，资源，人员素质不同导致管理控制的方法手段和严密度有所区别。审核的弹性很大，取决于审核员对情况的把握。就像医生看病，可以开治病的药，也可以开治病加营养药。这取决于客户的需求和良心。
你没有描述审核发现，我无法判断问题的性质，不过就你们的答复来看真的流于形式。有些是错误的。没有任何一个岗位，工序没有质量要求，所以不存在不影响质量的工序。
我的直观感觉是辅助工序没有作业指导书。指导书对作业人员来讲已经是习惯性操作了，更大的作用是管理需要。指导书不一定是一个单独的文件，可以是合并在其它文件指令里。关键是作业者所需信息全面。如果没有发生产品不符合只能是观察项，除非你们规定这个岗位必须有指导书。
审核员的讲解中看应该是产生了不合格，从你分得分析中看应该是简单工序，这种情况多发在人员误操作。这是一个比较简单但控制麻烦的问题，实际操作中更多靠责任心和再确认控制。一般情况下认为自检加专检就够了。这是产品复杂度和加工难度与风险度共同决定的。比较常见的如开料等工序，在加工指令单中有尺寸要求，公差一般是通用，一张表就够了，只要现场有就行了。这就是简易的指导书。我觉得这两个信息你们有。不然生产无法继续。
制造和检验双重失误应该是执行力的问题，不是管理方法问题而是管理力度问题。然后这个问题又回到了质量意识和管理力度强化。可选择的解决方案有
考核确认相关人员的工作技能确认其能力，可以使相关责任人，也可以推广到更多工序
就发生问题进行公布总结提醒和警示员工
在考评和绩效中反映出奖惩，现在直接罚款是有争议的做法。
防错
监督的频次或层次，长期执行的必要性评估。短期执行可以说是管理力度，长期执行就是管理方法。
对应文件是否需要更改或者作为更新的常见错误或FMEA的输入。
还有间接做法如小组活动，质量竞赛等提高员工对质量关注度，兴奋度并保持阶段性刺激的手法。针对的是单调乏味导致的疏忽。
这种问题是老大难问题，没有新手段。其实也就是对审核员说的不可接受的根本原因进一步细化。管理的改善是在监督层面改善，任何监督检验都不是导致问题发生的根本原因。但不一定不影响问题产生的根本原因。根本原因永远是执行作业的4m1E。而其中如果是人的问题，可以继续分解为态度，技能，时间，疲劳度，心理惯性与惰性，刺激机制和引导机制等方面。分析人的问题不确定性最高，因而最难。
2014-01-19 21:22 2 条评论分享编辑没有帮助收藏
后记
真的是这样吗？我自己都困惑。这类问题更多的是低价值劳动，低重要性，低作业难度，低素质人员，低收入岗位，低管控必要性，但却不时蹦出来给我们找麻烦。投入多不值得，投入少，又风险高。根本问题是在乎度，劳资双方都不在乎，但却是管理人员必须面对的挑战。我们一直缺乏职业精神，更多的是饭碗，为了饭碗工作，能有多少责任感？比较实际的作方法真的就是我否定了的监工制度。又回到了质量的初级阶段。
问题看似简单，一旦换个角度考虑，这是要求改变人，那就变成了最难。很佩服海底捞，可以对员工进行精神控制。洗脑，真的不简单。
把简单的事情重复做对，没那么简单。况且，我们付不出那么多金钱。激起员工的团队精神，职业意识，荣誉感，使命感成了我们别无选择的手段。
给员工一个希望，告诉他们在我们这个平台，是成就员工的试验田，锻炼他们的能力，习惯，态度，和意识，树立典型，带动群体，及时发现进步，不断鼓励，集体业绩和个人业绩结合，引导团队意识，行为考核引导工作态度，展开QCC，培养自主。把自己的劳动成果应用在哪个终端产品告诉他们，引导成就感，把公司的业绩，团队的业绩告诉他们引导他们的自豪感，职业技能比拼和累计无缺陷等活动的开展树立他们的职业责任感，是会地位和客户档次的提升让他们分享成就，也让他们看到希望，有了希望，就会有自己的职业目标，就可以引导使命感。
引用成山荔枝的一句话
公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。 收起阅读 »
刚把监督审核的整改报告发过去，心里还在有点小担心。
前几天发整改报告被退回来重新整改了，理由是：分析原因不够充足。
认证公司对于整改的要求是这样的：
采取遏制措施，阻止不合格品或可能的不合格品流向客户。
分析根本原因。原因要是基于多种可能原因上的导致问题产生的根本原因（建议用鱼刺图进行分析/考虑方法的更改/监控措施）。实践中，一个好的方法去识别根本原因是问自己：如果我们消除了这个原因，不符合还会再发生吗？如果回答是：不，那么根本原因要再深入分析，我们问这样的问题“为什么潜在的根本原因还会发生呢”多几次的话，我们可能会找到根本原因所在（也就是我们常说的“五步法”“FIVE WHY”）。一般的原因应分析至策划的问题。
Below are some root causes that are usually inadequate and should be rarely used :下面是部分通常被认为不足够的根本原因分析：
• “Operator error” or “Oversight on the part of the operator”,
• “操作工失误”或“对操作工监督不够”
• “Poor training” or “Training not effective ”,
• “缺乏培训”或“培训不够”
• “Didn’t understand the requirement” or “Not aware of the requirement”
• “不理解要求”或“不知道要求”
• “Isolated occurrence”
• “孤立事件”
那，我们报告做的根本原因写的是：对文件理解不彻底，存在侥幸心理，认为某工序不存在影响质量的因素，并且是熟练操作工，不使用作业指导书也没有什么问题。
中枪了，于是我们被告知，不能以对工人的培训不够或者多文件的不理解为根本原因来处理审核中发现的不符合。
所以我们又深入挖，结果一直得到结论是：管理缺失，制定的管理制度不健全，文件中对各部门的职责划分不明，导致无人监管，造成管理漏洞。
我想说的是，是不是分析原因分析到最后总是找到管理方面？毕竟质量事故80%的责任在于管理嘛。不管是没有监督好还是工人没有操作好，还是不够细心忘记了什么的，这些事情的最终原因不都是没有行之有效的管理方案吗？但管理制度都健全，大家也都按照管理规定去执行的时候，事故依然是会发生的，如果我们说是监督不利，这个算不算一个根本原因呢？
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旷野 - 质量相关
能说一下这家认证公司和审核员的名字吗？还是很有服务意识和耐心的。挺不错。
只有一点我认可道理上对，实际上难操作。孤立事件。这个可能要客户接受了。
虽然审核公司不知名，但审核质量的核心在审核员。这个审核员给你们讲解了遏止措施和分析根本原因的方法，常用工具和典型错误。比较少见。
好的审核员是业务水平和职业修养两方面，企业的规模，资源，人员素质不同导致管理控制的方法手段和严密度有所区别。审核的弹性很大，取决于审核员对情况的把握。就像医生看病，可以开治病的药，也可以开治病加营养药。这取决于客户的需求和良心。
你没有描述审核发现，我无法判断问题的性质，不过就你们的答复来看真的流于形式。有些是错误的。没有任何一个岗位，工序没有质量要求，所以不存在不影响质量的工序。
我的直观感觉是辅助工序没有作业指导书。指导书对作业人员来讲已经是习惯性操作了，更大的作用是管理需要。指导书不一定是一个单独的文件，可以是合并在其它文件指令里。关键是作业者所需信息全面。如果没有发生产品不符合只能是观察项，除非你们规定这个岗位必须有指导书。
审核员的讲解中看应该是产生了不合格，从你分得分析中看应该是简单工序，这种情况多发在人员误操作。这是一个比较简单但控制麻烦的问题，实际操作中更多靠责任心和再确认控制。一般情况下认为自检加专检就够了。这是产品复杂度和加工难度与风险度共同决定的。比较常见的如开料等工序，在加工指令单中有尺寸要求，公差一般是通用，一张表就够了，只要现场有就行了。这就是简易的指导书。我觉得这两个信息你们有。不然生产无法继续。
制造和检验双重失误应该是执行力的问题，不是管理方法问题而是管理力度问题。然后这个问题又回到了质量意识和管理力度强化。可选择的解决方案有
考核确认相关人员的工作技能确认其能力，可以使相关责任人，也可以推广到更多工序
就发生问题进行公布总结提醒和警示员工
在考评和绩效中反映出奖惩，现在直接罚款是有争议的做法。
防错
监督的频次或层次，长期执行的必要性评估。短期执行可以说是管理力度，长期执行就是管理方法。
对应文件是否需要更改或者作为更新的常见错误或FMEA的输入。
还有间接做法如小组活动，质量竞赛等提高员工对质量关注度，兴奋度并保持阶段性刺激的手法。针对的是单调乏味导致的疏忽。
这种问题是老大难问题，没有新手段。其实也就是对审核员说的不可接受的根本原因进一步细化。管理的改善是在监督层面改善，任何监督检验都不是导致问题发生的根本原因。但不一定不影响问题产生的根本原因。根本原因永远是执行作业的4m1E。而其中如果是人的问题，可以继续分解为态度，技能，时间，疲劳度，心理惯性与惰性，刺激机制和引导机制等方面。分析人的问题不确定性最高，因而最难。
2014-01-19 21:22 2 条评论分享编辑没有帮助收藏
后记
真的是这样吗？我自己都困惑。这类问题更多的是低价值劳动，低重要性，低作业难度，低素质人员，低收入岗位，低管控必要性，但却不时蹦出来给我们找麻烦。投入多不值得，投入少，又风险高。根本问题是在乎度，劳资双方都不在乎，但却是管理人员必须面对的挑战。我们一直缺乏职业精神，更多的是饭碗，为了饭碗工作，能有多少责任感？比较实际的作方法真的就是我否定了的监工制度。又回到了质量的初级阶段。
问题看似简单，一旦换个角度考虑，这是要求改变人，那就变成了最难。很佩服海底捞，可以对员工进行精神控制。洗脑，真的不简单。
把简单的事情重复做对，没那么简单。况且，我们付不出那么多金钱。激起员工的团队精神，职业意识，荣誉感，使命感成了我们别无选择的手段。
给员工一个希望，告诉他们在我们这个平台，是成就员工的试验田，锻炼他们的能力，习惯，态度，和意识，树立典型，带动群体，及时发现进步，不断鼓励，集体业绩和个人业绩结合，引导团队意识，行为考核引导工作态度，展开QCC，培养自主。把自己的劳动成果应用在哪个终端产品告诉他们，引导成就感，把公司的业绩，团队的业绩告诉他们引导他们的自豪感，职业技能比拼和累计无缺陷等活动的开展树立他们的职业责任感，是会地位和客户档次的提升让他们分享成就，也让他们看到希望，有了希望，就会有自己的职业目标，就可以引导使命感。
引用成山荔枝的一句话
公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。 收起阅读 »
【原创】向着家前进（5）
正当我坐在广州火车站广场旁边的石凳上发呆时，一位身高约1.67米、瘦瘦的、大约20岁刚出头的小伙子走到我面前，姑且称他为“老毕（B谐音）”吧（有个朋友群内名字叫老A，以示区别）。老毕用一口四川话询问我是否需要工作，他告诉我他的施工队需要人，工资大概一个月1300元左右，每个月有很多天休息。这简直是天上掉馅饼啊，我毕业后到汽车厂一个月工资不到300元，有这么高的工资，再辛苦再累还是值得的。再说即使是个骗局，我现在也别无选择，反正去了可以解决吃住的问题，不用再为吃住而发愁了。我跟着他去了广州白云宾馆后面的一个建筑工地，老毕是个包工头，四川达州人，负责楼层混泥土浇筑的，队伍中有几个是他从老家带过来的，其余都是临时找来的。
所有的工地施工人员住在一栋废弃的二层楼房中，我们泥工住在一楼，二楼是木工和钢筋工的住处。大家一起住在这栋楼三个多月相安无事，楼上和楼下有点老死不相往来的感觉。每个人自己带被褥，自己找个铺位（底下是木板搭成的），一日三餐，每餐一荤一素，菜是限量分发的，不过大家都能吃饱。这就是我来广州的第一份工作，农村长大的我，吃点苦还是能适应，老毕分配给我的工作就是铲小石子到小推车中，小推车倒进搅拌机，我还轮换着去仓库扛水泥，这是小工的活，没有技术含量，铲小石子时间长了手掌上就磨起了茧，水泥扛多了还是感觉到累，不过累的时候吃完晚饭洗洗睡觉还是很香的。
每天重复着同样的工作，我们在一个工地干三天楼面混泥土浇筑，剩下就是木工活三天和钢筋工活三天，开始就接了一个工地，我们每次可以间歇6天去四处转转。休息时间，几个同事就在周边转转，广州这时候也是大兴土木，到处都可以见到建筑工地，有个40多岁的湖南籍同事说，去年在一个工地还赚了几万元收入，都是供小孩子上大学。很多店面招工，有的要会说白话、广州地方话，有的要求求职者是广州当地的，这些要求都是拒我们于门外。这时广州的公交车票价和现在差不多，普通车1元，公交车2元，但我们尽量省着车票钱不去乘车，用脚去走遍广州很多地方。
后来老毕又接了一个新工地，我们在这个工地干3天，乘车去新工地干3天。不管风雨，为了赶工期，我们在风雨中不间歇的工作，是城市高楼大厦的建设者。不知不觉中我在这里经历了一个月，有些老的同事干的时间更长，他们找老毕要工资。老毕每次给20元，每次给大家预支20元做零用，我拿了预支的20元买了一双黄球鞋，也得让我在汽车厂时买的皮鞋轮休一下。老毕说上面工程承包方没给他什么钱，每次就给点生活费，没钱发工资。这下有些老同事动摇了，干了2个月拿不到工资，有个四川广元的接到家里老婆电话，老婆病了，为了回家的路费，去血站卖血。慢慢的有些老的同事离开了，新的同事又被老毕找回来了。
休息时间看看马路橱窗内的羊城晚报和广州日报，一次了解到一个地方招销售代表。我坐车很早就过去，没想到报名的人很多，排着队，我在队伍中缓缓走到面试官那里，这已是等了2个小时。面试官告诉我销售代表要参加培训半个月，培训后考核，择优录用，培训期间没有工资，不能解决食宿。晕，半个月，半个月我没法解决食宿，那我食宿就是最大的困难；我把要填的求职表给了另外一位，这个机会我没法把握，因为目前我人在囧途啊。
回来继续好好在工地干活，现在虽然工资拿不到，但吃住不愁，还可每隔一段时间预支20元做零用。给家里写信，给堂兄打电话，希望能够拿到路费回家。都是批判的信息，对我离开汽车厂都是很不满，认为我没学到一些工作经验就跑到外面去，是自己找罪受。广州环市中路当时有个安徽驻广州的某办事处，这是我偶尔出去转转获得的信息。办事处就经常只有一位40多岁的宣城人留守，其他人我也没机会接触，我就和他聊天，他也没能给我就业的机会，但我可以让家里寄信到这个地方，让堂哥给我汇款，汇款单寄到办事处。
当时路边有很多摆摊的公共电话，收费的哦，没有银行卡，互通经济往来就靠汇款单。汇款一般7天就可以收到，过了一段时间，我估摸着汇款单应该到了，又是工地泥工休息时间，我去办事处拿汇款单，打算拿了汇款单取钱，有了钱就可以去找工作或买车票回家？
路在何方呢？是继续找工作还是坐车回家？我的救星（汇款单）到了吗？我能顺利回家吗？
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所有的工地施工人员住在一栋废弃的二层楼房中，我们泥工住在一楼，二楼是木工和钢筋工的住处。大家一起住在这栋楼三个多月相安无事，楼上和楼下有点老死不相往来的感觉。每个人自己带被褥，自己找个铺位（底下是木板搭成的），一日三餐，每餐一荤一素，菜是限量分发的，不过大家都能吃饱。这就是我来广州的第一份工作，农村长大的我，吃点苦还是能适应，老毕分配给我的工作就是铲小石子到小推车中，小推车倒进搅拌机，我还轮换着去仓库扛水泥，这是小工的活，没有技术含量，铲小石子时间长了手掌上就磨起了茧，水泥扛多了还是感觉到累，不过累的时候吃完晚饭洗洗睡觉还是很香的。
每天重复着同样的工作，我们在一个工地干三天楼面混泥土浇筑，剩下就是木工活三天和钢筋工活三天，开始就接了一个工地，我们每次可以间歇6天去四处转转。休息时间，几个同事就在周边转转，广州这时候也是大兴土木，到处都可以见到建筑工地，有个40多岁的湖南籍同事说，去年在一个工地还赚了几万元收入，都是供小孩子上大学。很多店面招工，有的要会说白话、广州地方话，有的要求求职者是广州当地的，这些要求都是拒我们于门外。这时广州的公交车票价和现在差不多，普通车1元，公交车2元，但我们尽量省着车票钱不去乘车，用脚去走遍广州很多地方。
后来老毕又接了一个新工地，我们在这个工地干3天，乘车去新工地干3天。不管风雨，为了赶工期，我们在风雨中不间歇的工作，是城市高楼大厦的建设者。不知不觉中我在这里经历了一个月，有些老的同事干的时间更长，他们找老毕要工资。老毕每次给20元，每次给大家预支20元做零用，我拿了预支的20元买了一双黄球鞋，也得让我在汽车厂时买的皮鞋轮休一下。老毕说上面工程承包方没给他什么钱，每次就给点生活费，没钱发工资。这下有些老同事动摇了，干了2个月拿不到工资，有个四川广元的接到家里老婆电话，老婆病了，为了回家的路费，去血站卖血。慢慢的有些老的同事离开了，新的同事又被老毕找回来了。
休息时间看看马路橱窗内的羊城晚报和广州日报，一次了解到一个地方招销售代表。我坐车很早就过去，没想到报名的人很多，排着队，我在队伍中缓缓走到面试官那里，这已是等了2个小时。面试官告诉我销售代表要参加培训半个月，培训后考核，择优录用，培训期间没有工资，不能解决食宿。晕，半个月，半个月我没法解决食宿，那我食宿就是最大的困难；我把要填的求职表给了另外一位，这个机会我没法把握，因为目前我人在囧途啊。
回来继续好好在工地干活，现在虽然工资拿不到，但吃住不愁，还可每隔一段时间预支20元做零用。给家里写信，给堂兄打电话，希望能够拿到路费回家。都是批判的信息，对我离开汽车厂都是很不满，认为我没学到一些工作经验就跑到外面去，是自己找罪受。广州环市中路当时有个安徽驻广州的某办事处，这是我偶尔出去转转获得的信息。办事处就经常只有一位40多岁的宣城人留守，其他人我也没机会接触，我就和他聊天，他也没能给我就业的机会，但我可以让家里寄信到这个地方，让堂哥给我汇款，汇款单寄到办事处。
当时路边有很多摆摊的公共电话，收费的哦，没有银行卡，互通经济往来就靠汇款单。汇款一般7天就可以收到，过了一段时间，我估摸着汇款单应该到了，又是工地泥工休息时间，我去办事处拿汇款单，打算拿了汇款单取钱，有了钱就可以去找工作或买车票回家？
路在何方呢？是继续找工作还是坐车回家？我的救星（汇款单）到了吗？我能顺利回家吗？
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回帖，停线权到底归谁
无意间回了一个帖子，不长，也没打算单列入日志。
没想到帖子挺热，留下来做个参考吧
原帖
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
回帖
没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。不过一般低级人员可以停线的情况往往限时解决，超时也要上报
中间状态要评估。往往需要销售甚至客户参与。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，以前体系标准说必要时，经授权----，现在标准说负责产品符合要求的人员，应有权停止生产，以纠正质量问题。但有权这两个字可以派生出很多不同。而且回避了关键的两个字，立即。没有这两个字，权力差别很大。这就是文字表述的艺术。
实际的理解应该是上报，等待新措施，观察结果，在确定损失高于收益后可以实施权力，停线。有企业允许员工发现不良马上停线，比如日本丰田，但绝大多数企业，包括丰田日本供应商不行。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这是经营的需要。
后记
iscariot在回复中提到了他对质量经理的提问，技术标准和检验标准的关系，然后kill了质量经理。以下是我们在原帖下的对话。
删除 回复 旷野 • 2014-01-17 10:23
你真的问了一个好问题，我看到的时候也是一愣。
技术标准和检验标准的区别，技术标准是产品需要达到的物理化学电子等特性要求的总和，检验标准只是对技术标准中各种风险按程度和严重性分类进行经济的和必要的监控其对技术标准的符合性。
检验结论是对被测样本个体符合性的评价，判定结果才是考虑批次风险的AQL的应用。
这是我的理解。
回复 iscariot • 2014-01-17 11:02
@旷野:
在我家QC经理脑子里，检验结论 = 判定结果。
他是重庆王局长式的酷吏，在我看来非常地“左”。为了自己不被投诉，什么鸡毛蒜皮的小事都能上升到停线的程度。
但我不是博市长。
这不回复里已经提到换人了么——我最郁闷的事就是，为了把公司品质工作搞上去的首要任务竟然是要先把品质部干掉。
删除 回复 旷野 • 2014-01-17 11:09
中国的外资出来的经理人很多都是这个层次，没办法，他们被体系洗脑啦。用心做错事。所以要质量经理的视野，思路。好些其实是工程师戴着个经理的名头。
回复 iscariot • 2014-01-17 11:42
@旷野: 所以啊，现在国内思路清楚的品质经理其实不多的。
这类问题都要我亲自动手，那我要QC经理做什么？
iscariot
你回答的检验标准其实带有更多的控制计划的意味。我问出这个话题的时候一开始视界想得还不宽。
2014-01-27 13:56添加评论分享没有帮助收藏感谢
删除 回复 旷野 • 2014-01-27 14:37
好像是的，有控制计划的味道，应该说还是从制造角度在考虑问题，我的视野也不够。
从经营角度看检验标准是什么呢？
从客户角度看是什么呢？
从企业使命角度看是什么呢？
一个简单的问题却考验自己理解的深度。不需要标准答案，但需要清晰的逻辑。
谢谢你的点拨。 收起阅读 »
没想到帖子挺热，留下来做个参考吧
原帖
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
回帖
没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。不过一般低级人员可以停线的情况往往限时解决，超时也要上报
中间状态要评估。往往需要销售甚至客户参与。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，以前体系标准说必要时，经授权----，现在标准说负责产品符合要求的人员，应有权停止生产，以纠正质量问题。但有权这两个字可以派生出很多不同。而且回避了关键的两个字，立即。没有这两个字，权力差别很大。这就是文字表述的艺术。
实际的理解应该是上报，等待新措施，观察结果，在确定损失高于收益后可以实施权力，停线。有企业允许员工发现不良马上停线，比如日本丰田，但绝大多数企业，包括丰田日本供应商不行。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这是经营的需要。
后记
iscariot在回复中提到了他对质量经理的提问，技术标准和检验标准的关系，然后kill了质量经理。以下是我们在原帖下的对话。
删除 回复 旷野 • 2014-01-17 10:23
你真的问了一个好问题，我看到的时候也是一愣。
技术标准和检验标准的区别，技术标准是产品需要达到的物理化学电子等特性要求的总和，检验标准只是对技术标准中各种风险按程度和严重性分类进行经济的和必要的监控其对技术标准的符合性。
检验结论是对被测样本个体符合性的评价，判定结果才是考虑批次风险的AQL的应用。
这是我的理解。
回复 iscariot • 2014-01-17 11:02
@旷野:
在我家QC经理脑子里，检验结论 = 判定结果。
他是重庆王局长式的酷吏，在我看来非常地“左”。为了自己不被投诉，什么鸡毛蒜皮的小事都能上升到停线的程度。
但我不是博市长。
这不回复里已经提到换人了么——我最郁闷的事就是，为了把公司品质工作搞上去的首要任务竟然是要先把品质部干掉。
删除 回复 旷野 • 2014-01-17 11:09
中国的外资出来的经理人很多都是这个层次，没办法，他们被体系洗脑啦。用心做错事。所以要质量经理的视野，思路。好些其实是工程师戴着个经理的名头。
回复 iscariot • 2014-01-17 11:42
@旷野: 所以啊，现在国内思路清楚的品质经理其实不多的。
这类问题都要我亲自动手，那我要QC经理做什么？
iscariot
你回答的检验标准其实带有更多的控制计划的意味。我问出这个话题的时候一开始视界想得还不宽。
2014-01-27 13:56添加评论分享没有帮助收藏感谢
删除 回复 旷野 • 2014-01-27 14:37
好像是的，有控制计划的味道，应该说还是从制造角度在考虑问题，我的视野也不够。
从经营角度看检验标准是什么呢？
从客户角度看是什么呢？
从企业使命角度看是什么呢？
一个简单的问题却考验自己理解的深度。不需要标准答案，但需要清晰的逻辑。
谢谢你的点拨。 收起阅读 »
妄谈质量意识
质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。这只是一个概念而已。实质上，质量意识看不见也摸不着，只有当一个人做出一种行为的时候，你才能判定这个人是否存在质量意识。
这此年在质量这个field中摸爬滚打，整理了几个典型的事例：
（1）车间产品包装袋用错，发现后要求停机，员工理直气壮：我停机了你给我钱啊？
（2）一款产品由于设备原因导致易变形，未做修复直接装箱（工艺中明确要求修复后装箱）。
（3）一款新产品的包装，示范后要求员工照样操作，员工平淡地说：我没你聪明，我做不了那么好。
（4）某款产品2次验货不合格，第3次验货前，产品质量已得到一定改善，问道：你觉得现在产品质量跟之前相比怎么样？员工答到：肯定比之前好多！“那怎么原先做不好呢？”“嘿嘿，前段时间不是我开这台机的。”
显然，这些不是个例，这是个普遍存在的现象，只是表现的方式不一样而已。那么我们是否需要探讨一下呢？
（1）知道错误为什么要犯？我们为什么不是在第一次把事情做对？我认为这是无知与无耻的关系。
无心犯错、好心办坏事，这是无知；知错犯错、坏心办坏事，这就是无耻了。在我看来，大部人是无知的，但无耻之人绝对存在。人的一生就两件事：言和行。行为无耻之人你就不要希望他有质量意识了。当然，还是要存在普渡众生之念，能改则改，但也不要花太多力气在这种人身上了。
当然，我们的重点还是在无知这类人。教育、培训、引导应是在所不辞的，因为质量意识是完全可以培植在这类人身上，表现在他们的行动上的。让不知道不能成为犯错的借口。
（2）利已还是利他？我这样做对自己有什么好处？我认为这是员工和公司的利益关系。
员工是计件制的，当然是越快越好了，至于出了质量问题，损失的是公司，到了客户索赔的时候，不知道我在哪里呢。如此，你也就别想着他有质量意识了。其实，说实话，现在这个年代，想要让员工以厂为家，实在是难。
不过，话说回来，公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
（3）虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过欤？这是管理责任的问题。
员工为什么会不知道？出了质量问题大家为什么能全身而退？员工需要教育培训，始于教育而终于教育嘛。而且要来实的，不要发一本文件让员工自己看，或是一年下来就培训一次。现在有些公司，质量培训就在质量部，质量管理人员当然要懂，可光他懂没用，真正需要的是一线的生产员工。
戴明大师说过绝大部分的质量问题都是由管理层决定的。给你差的原材料、破旧过时的设备、不合适的工装和方法、新员工进厂就上岗、伙食难咽、住宿难眠，你奢望他做出合格的产品？
让质量意识达到如同“饿了要吃、渴了要喝”的境界可能很难，但若达到如同对“上完厕所需冲水”的认识也是一个不小的进步了。
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这此年在质量这个field中摸爬滚打，整理了几个典型的事例：
（1）车间产品包装袋用错，发现后要求停机，员工理直气壮：我停机了你给我钱啊？
（2）一款产品由于设备原因导致易变形，未做修复直接装箱（工艺中明确要求修复后装箱）。
（3）一款新产品的包装，示范后要求员工照样操作，员工平淡地说：我没你聪明，我做不了那么好。
（4）某款产品2次验货不合格，第3次验货前，产品质量已得到一定改善，问道：你觉得现在产品质量跟之前相比怎么样？员工答到：肯定比之前好多！“那怎么原先做不好呢？”“嘿嘿，前段时间不是我开这台机的。”
显然，这些不是个例，这是个普遍存在的现象，只是表现的方式不一样而已。那么我们是否需要探讨一下呢？
（1）知道错误为什么要犯？我们为什么不是在第一次把事情做对？我认为这是无知与无耻的关系。
无心犯错、好心办坏事，这是无知；知错犯错、坏心办坏事，这就是无耻了。在我看来，大部人是无知的，但无耻之人绝对存在。人的一生就两件事：言和行。行为无耻之人你就不要希望他有质量意识了。当然，还是要存在普渡众生之念，能改则改，但也不要花太多力气在这种人身上了。
当然，我们的重点还是在无知这类人。教育、培训、引导应是在所不辞的，因为质量意识是完全可以培植在这类人身上，表现在他们的行动上的。让不知道不能成为犯错的借口。
（2）利已还是利他？我这样做对自己有什么好处？我认为这是员工和公司的利益关系。
员工是计件制的，当然是越快越好了，至于出了质量问题，损失的是公司，到了客户索赔的时候，不知道我在哪里呢。如此，你也就别想着他有质量意识了。其实，说实话，现在这个年代，想要让员工以厂为家，实在是难。
不过，话说回来，公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
（3）虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过欤？这是管理责任的问题。
员工为什么会不知道？出了质量问题大家为什么能全身而退？员工需要教育培训，始于教育而终于教育嘛。而且要来实的，不要发一本文件让员工自己看，或是一年下来就培训一次。现在有些公司，质量培训就在质量部，质量管理人员当然要懂，可光他懂没用，真正需要的是一线的生产员工。
戴明大师说过绝大部分的质量问题都是由管理层决定的。给你差的原材料、破旧过时的设备、不合适的工装和方法、新员工进厂就上岗、伙食难咽、住宿难眠，你奢望他做出合格的产品？
让质量意识达到如同“饿了要吃、渴了要喝”的境界可能很难，但若达到如同对“上完厕所需冲水”的认识也是一个不小的进步了。
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回复--旷野 老人们露个脸吧
长江后浪推前浪，不要怀念过去，过去的都是过去的，你别说论坛里确实少了传教士，更多的是一帮信徒在这里自学。
很多人觉得现在的帖子没有质量，没有深度，但我认为这是一种好的现象，不排除有些水贴。这说明很多人在关注质量、学习质量、体现出了一种学习、交流、渴望提升自己、提升质量的意识，很多高手何尝不是从这个阶段过来的呢？
对质量两个字的认识和理解，是从基础开始的，相信学武入行之初也就是知道扎马步，后来学会了套路，再后来有悟性的人不断在深入研究直至创立了独特的武功秘籍，将其发扬光大，我们何尝不羡慕嫉妒恨呢？但是更多的人只停留在了套路发挥上，但是也有人能将讨论其发挥到极致，至于扎马步的同学们还是要继续努力的。
所以扎马步的玩命在叫喊、拜师学艺，而掌门人却在宣扬自己独特的秘籍，把自己的高境界的思维传达给学艺人，而能懂得却很少，往往我们在教育的同时只注重了形式或是将自己的想法说给了学艺人，我们忘记了他们真切的需求，我们忘了他们目前的知识层面，我们在他们刚会座的时候就让他们站起来走。
信徒们在听传教士传教士，多数的人听不懂经文中将的是什么意思，但他们知道那是他们需要的，这样就矛盾了，然后信徒们在私下沟通按照自己的想法去理解和解释经文。也学会了在别人面前将经文、将大道理，大学问、大思维，而实际意义没有。
意识培养是需要的，信徒们最重要的是因为信仰才信仰，只有在精神上，高层次的思维才能给他们希望，这一点高人们做到了，我也佩服至极，但是更多的时候我们不知道我们怎样才能达到这样的思维和境界，这样的思维和境界又给与了我们什么？也许他是一种潮流，不断的在变化，也许他是某一时期的标榜，需要更多的人去学习，也许它能引导时尚，把我们提升到一个更高的层次。
当然了，我们质量人更需要去不断学习、改变、拯救。
一句话，用心做事、用心育人、用心生活。 收起阅读 »
很多人觉得现在的帖子没有质量，没有深度，但我认为这是一种好的现象，不排除有些水贴。这说明很多人在关注质量、学习质量、体现出了一种学习、交流、渴望提升自己、提升质量的意识，很多高手何尝不是从这个阶段过来的呢？
对质量两个字的认识和理解，是从基础开始的，相信学武入行之初也就是知道扎马步，后来学会了套路，再后来有悟性的人不断在深入研究直至创立了独特的武功秘籍，将其发扬光大，我们何尝不羡慕嫉妒恨呢？但是更多的人只停留在了套路发挥上，但是也有人能将讨论其发挥到极致，至于扎马步的同学们还是要继续努力的。
所以扎马步的玩命在叫喊、拜师学艺，而掌门人却在宣扬自己独特的秘籍，把自己的高境界的思维传达给学艺人，而能懂得却很少，往往我们在教育的同时只注重了形式或是将自己的想法说给了学艺人，我们忘记了他们真切的需求，我们忘了他们目前的知识层面，我们在他们刚会座的时候就让他们站起来走。
信徒们在听传教士传教士，多数的人听不懂经文中将的是什么意思，但他们知道那是他们需要的，这样就矛盾了，然后信徒们在私下沟通按照自己的想法去理解和解释经文。也学会了在别人面前将经文、将大道理，大学问、大思维，而实际意义没有。
意识培养是需要的，信徒们最重要的是因为信仰才信仰，只有在精神上，高层次的思维才能给他们希望，这一点高人们做到了，我也佩服至极，但是更多的时候我们不知道我们怎样才能达到这样的思维和境界，这样的思维和境界又给与了我们什么？也许他是一种潮流，不断的在变化，也许他是某一时期的标榜，需要更多的人去学习，也许它能引导时尚，把我们提升到一个更高的层次。
当然了，我们质量人更需要去不断学习、改变、拯救。
一句话，用心做事、用心育人、用心生活。 收起阅读 »
奇怪的说标题不能少于5个字
今朝酒醒何处是故乡的云朵朵桃花开不尽善又尽美不胜收
收来收去都市呓语质量就是梦
你也搞不清我再说说什么我也搞不清我再说什么
因为车过后不仅留下车辙还留下污浊的空气
你以为你看清了却又看不清
这时候一棵独立的树纷纷落下他滞涩的叶子
你需要一颗手雷
扔出去只是激起一潭水
花，你就开吧开吧开吧开吧
如鲠在喉终于你把吞下的垃圾吐出来一串串惊喜
该上班了，醒醒 收起阅读 »
收来收去都市呓语质量就是梦
你也搞不清我再说说什么我也搞不清我再说什么
因为车过后不仅留下车辙还留下污浊的空气
你以为你看清了却又看不清
这时候一棵独立的树纷纷落下他滞涩的叶子
你需要一颗手雷
扔出去只是激起一潭水
花，你就开吧开吧开吧开吧
如鲠在喉终于你把吞下的垃圾吐出来一串串惊喜
该上班了，醒醒 收起阅读 »
回帖 对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办
原帖
对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办？供应商处于强势地位。
回帖
旷野 - 质量相关
我的假设是你已经通知确认对方收到8d，并且你已经跟催，警告，并向经办人上级投诉，甚至向高层投诉过了。然后仍然没有反馈。
面对这种情况，已经不是普通质量管理的内容了，问题的核心已经是供应商伙伴关系的问题了，不是你一个部门的问题。情况已经恶劣到供应商连应付你的心都没有了。这是大Q中的供应链关系管理了。
首先忘记你的那个什么8d，和采购坐下来探讨一下双方的彼此定位，发现供应商强势是凭借什么，目前已有的反制措施和可实行的反制措施。
你们是供应商的：关键客户，主要客户，一般客户，还是散客，或者提升形象用的样板客户？
供应商是你们的：战略伙伴，伙伴，合作者，商业供货者，牵制其它供应商的工具？
供应商独特的竞争能力：技术，可靠性，成本，政治关系？
你们的反制措施：扣款，付款方式时间，付款程序变化，考评，黑名单，利用客户身份打击其业界声誉？
你们可以考虑的措施：缓和关系，改善关系，提升价格换质量与配合度，维持供货加强监督，重新选择供应商，引入竞争性供应商，向供应商政治支持后台反映问题寻求帮助或施加压力。
自我检讨是过渡要求了还是工作作风引起供应商反感而对抗？
底线问题，提供的产品是否合格，或不合格产品是否及时处理避免影响本公司。
明确情况才能决定下一步。
不要急着解决一个8d 问题，这已经是供应商战略问题啦。
2014-01-16 14:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
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对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办？供应商处于强势地位。
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旷野 - 质量相关
我的假设是你已经通知确认对方收到8d，并且你已经跟催，警告，并向经办人上级投诉，甚至向高层投诉过了。然后仍然没有反馈。
面对这种情况，已经不是普通质量管理的内容了，问题的核心已经是供应商伙伴关系的问题了，不是你一个部门的问题。情况已经恶劣到供应商连应付你的心都没有了。这是大Q中的供应链关系管理了。
首先忘记你的那个什么8d，和采购坐下来探讨一下双方的彼此定位，发现供应商强势是凭借什么，目前已有的反制措施和可实行的反制措施。
你们是供应商的：关键客户，主要客户，一般客户，还是散客，或者提升形象用的样板客户？
供应商是你们的：战略伙伴，伙伴，合作者，商业供货者，牵制其它供应商的工具？
供应商独特的竞争能力：技术，可靠性，成本，政治关系？
你们的反制措施：扣款，付款方式时间，付款程序变化，考评，黑名单，利用客户身份打击其业界声誉？
你们可以考虑的措施：缓和关系，改善关系，提升价格换质量与配合度，维持供货加强监督，重新选择供应商，引入竞争性供应商，向供应商政治支持后台反映问题寻求帮助或施加压力。
自我检讨是过渡要求了还是工作作风引起供应商反感而对抗？
底线问题，提供的产品是否合格，或不合格产品是否及时处理避免影响本公司。
明确情况才能决定下一步。
不要急着解决一个8d 问题，这已经是供应商战略问题啦。
2014-01-16 14:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
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对于是供应商的问题，向供应商客诉，可是供应商不回复怎么办
供应商处于强势地位。
作为SQE,比较被动该咋办？
到公司大半年了，作為SQE，我主責是wifi card和battery，battery方面，測試和廠商沟通方面都还ok，占比较主动的方面，其他部门一有异常大多会第一时间找到我。但是wifi card方面我就被动了许多，每次测试都是在IQC，和厂商月会，和客人沟通大多是IQC在主导，导致有问题大家都第一时间找IQC，客人和厂商也是和我交流不多，我好像只是帮忙催催分析报告之类的。其实我很想多学习点网卡方面的专业和知识，在工作中能占到主动性，有异常能第一时间找到我帮忙分析等等。感觉有点被动。
还望前辈们能指点下，后续的工作我该如何做? 收起阅读 »
还望前辈们能指点下，后续的工作我该如何做? 收起阅读 »
我的回复摘录---活用质量工具
今天连续回复了几个质量工具的应用问题，都是简短的回答，也不想展开。汇总一下做为技巧清单吧，留给自己以后回顾自己的水平用。以后陆续增补吧。
问题一
各位大神好：
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
6SQ官方微信号: 6335641 ， 添加好友关注即可每日收到(精彩文章)
2014-01-14 14:46添加评论分享 举报感谢
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旷野 - 质量相关
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题二
领导让我给产品的某个检验项目做控制图，是计量型的数据，但每批产品只抽检一台，所以每批只有一个数据，请问这种情况应该用什么控制图
补充一点：如果要加抽产品会增加很长的时间和成本；
6SQ官方微信号: 6335641 ， 添加好友关注即可每日收到(精彩文章)
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旷野 - 质量相关
有难度
唯一有可能的是单值移动极差图，但使用的前提应该是过程连续变化，我猜测你不符合这个条件
用也可以，我不能肯定有实际意义，很久没研究SPC了，忘记它的数学分布原理了。
如果你的以前的原始测试数据符合正态分布，你可以直接使用Xbar R图，如果不符合用中央极限定理按子组数为 2，3，4，组合，直到符合正太分布，然后决定是扩大每批抽验数量还是几批得出一个结论。
这需要你自己平衡资源与风险。
2014-01-14 15:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题三
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
0
旷野 - 质量相关
看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题四
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
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没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。
中间状态要评估。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，体系标准说必要时，可授权。。。
这就是文字表述的艺术。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这时经营的需要。
2014-01-15 19:28添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题五
请问各位质量达人一个问题，关于《留样制度》，有没有可以参考的国家标准
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赞同来自: yijiayige
留样的目的是为了追溯到原始状态以便分清责任。留样的种类很多，有原则，没规定。
双方确认，签字画押，日期版本，同时要区分留样的用途。外观，结构，粗略的尺寸。
留样有原始样，限度样，典型特征样。
留样的保存有环境要求，使用要求，保管要求，期限要求，更新要求。要根据样品自身的物理化学劣化性能和承诺的保质期要求，法规要求而定。
留样的数量要根据产品加工特点，如多模穴，产品劣化速度，意外情况备用来确定，你自己考虑吧
2014-01-15 21:00 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题六
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题七
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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赞同来自: 15863480072 、paul_chen2006
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题八
TS16949应该判在哪个条款？
问题一：冲压设备没有进行验收，直接进行使用？
问题二：冲压设备进行了验收，但是没有记录？
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这两个从条文角度都不是不符合项，但条纹加上他们自己的文件共同判断，则很有可能是次要不符合。
现有证据未表明有不合格品产生
第一个没验收但后续产品生产已经表明了状态
第二个只是没有记录，不会产生不合格品，只是文控，记录的问题。
2014-01-14 04:39添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题九
报价的过程属于TS16949质量体系范畴内的吗？
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赞同来自: sunli
这不是一个明确的区域，报价属于合同的前期准备，不适合同的一部分，但从过程的角度看是合同过程的一部分。TS明确了的内容只有合同评审。
内部管理需要报价管理，但合同评审不需要。处理方式要灵活。出于认证考虑最好不要含报价部分，可单列指导性操作规范。不再体系内。
问题十
我入行较晚，对预防性和预见性维护的定义和实际操作理解还有一定问题，而且听到的说法不一，请各位给一个解释。
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概念上面说的有几个概念对，有几个概念都不对，都说的不形象。
预见性维护起源于美国80年代，为解决预防性维护的间隔周期可靠是以高维护费用和维修费用，高备件费用的问题产生的。目的是降低成本。
具体操作如同医生用听诊器检查病人身体，典型的预知性维护就是维修工程师用听诊器检查机器。
只介绍红外，其它的大同小异。
工程师用红外测试仪形成正常设备各部分的红外图片，这需要一段时间的累积，然后例行检查设备红外图谱，接近预防性维护后加大频率，直到出现早期异常图谱后开始维修，并累积临界图谱。就是极限样本了。
所有发热部分都可以这样处理。如电路，滑道，轴与轴承，摩擦部分等等。相当于以前老师傅用手敢温检查机器。
噪音测试仪用来监测噪音，包括音高，音频，分贝，相当于老师傅的耳朵。
振动测试仪用来测震动，主要用来监测各种运动部件
主要就是这三种仪器，其他的也有如探伤仪器，能量检测仪器，油品检测仪器等等。不过不常用。国内使用预知性维护的不多。主要是设备人工便宜，精密设备高价设备可能有，我没见过。用得比较多的在铁路机车检修行业，也可能有个别行业普遍采用我还不知道。
是否采用是一个经济问题，绝大多数国内企业目前采用的必要性不高，而且对人员的图谱识别能力和测试操作要求比较严格，加上能会计算如何扣除环境，背景噪音影响，在高端行业，高安全性要求行业可能会使用
2014-01-10 23:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
作业办法规定温湿度与实际点检记录温湿度不一致，这种情况不符合标准哪一条款？
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从结果判定，
持续制造合格品则是文件制定的问题，划到文件有效性和可操作性，
产生不良则是参产控制问题，划到过程控制。
短期无不良则需要进一步论证，审核发现中可以写暂定A不排除B的可能。我在内审中是这样要求的，内审员需集中精力快速审核，不能陷入调查事件真相。
纪律检查中原则上判定生产控制，可以推翻。
外审一般由审核员判断，多判定生产控制，我认为的原因是外审是基于信任的符合性评审，假设工艺文件由专业能力高的专业人员制定，可信任度相对更高。信任性是外审的前体假设。
抱歉，我不记条款号，我的目的是基于效果而不是条文符合性。
2014-01-09 14:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十一
各位大师，我们公司有相关的工艺文件，操作指导书、质量检验规范等质量计划文件，但没有形成一份《控制计划》，且文件中均无关键特性的标注，这样的情况下我们公司认证TS16949的是否能通过吗？还是一定要输出《控制计划》，麻烦大师们告诉我呐，谢谢！
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理论上讲必须有，但是这个问题比较复杂，这就涉及到了技术文件体系的问题，
单纯应付认证，你只需制定一个产品完成整个APQP，这样五大手册要求你全部完成并证明了你的能力。最好选产量低的产品，对现行生产影响小。
技术文件体系主要有欧美系，日系和俄系，我国国企和大部分私企属于俄系，重视操作层面的细化，有利于使用者，缺乏系统性。控制计划是欧美系的东西，是一个纲领性的系统文件，不能用于直接直到生产，但有利于管理控制和分析。
技术文件体系转换是一个耗资巨大的无效劳动，但有利于供需双方在共同平台上沟通。目前的趋势是技术文件欧美化。
我判断你们是俄系工艺技术文件体系。建议你们评估一下工作量和资源决定如何做。
如果相应付客户，找工程师做一个纲领性的文件就可以了，其实就是填表格，注意不要把具体参数指标同时写在指导书和控制计划里，容易文件打架。在控制计划里尽可能写明见某作业指导书。只要你的客户接受，审核时，会有点小麻烦，但不会致命。如果你能搞来客户对文件体系的要求那就更好了，比如军工行业，大型国企，审核公司不会找你们麻烦了。客户更大。
TS接近20年不能成为行业标准和国际标准的主要原因之一就是这个。没人乐意放弃自己现有的技术体系。
至于特殊特性符号是TS的要求理论上如果客户图纸上出现则必须在后续文件中使用。
你们独立设计可以自行制定是否需要特殊特性，然后自行设定特殊特性符号，在各类工艺技术文件中体现。特殊特性符号是一个目视管理技术文件的好东西，如果可能，尽量采用。
2014-01-08 23:04添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十二
最近领导让我对公司各装配线对产品外观进行巡检，我检查出问题发邮件通报并要求改善，没有考核。但是领导非要对责任人进行考核，因为这个被他批了几次了。下面是他的原话“看到不按工艺要求执行的，必须考核处理；就像执法一样，违法必究；否则你们的检查工作在管理上的作用是负面的。”请大家发表一下对考核的意见？
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考核是必要的，看如何考核了，员工不是傻子
行为考核不同于业绩考核，处理方式不同。
业绩考核是针对结果，直观明了，行为考核难以直接联系结果，只能说潜在风险。很多时候行为考核是一种彰显权利，推动价值观的行动，奖惩的即时性弱，需要累计。
首先应该对事不对人，如果普遍违纪应是系统问题，个别多次违纪是素质能力问题。
处罚要慎重，容易对抗。可以圆滑一点。组装线是团队工作，处罚也不应由你处理，不要给线长制造麻烦。责权最好说清楚。你检查你处罚，会让你成为靶子的。处罚权除非明文规定，否则在直属上司手里。你领导有些激进。
上司可以说服，如果说服不了，要求明确责权，这是向上管理。但无论如何不可自作主张，这是越权和阴奉阳违。职场大忌。
2014-01-08 16:48添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十三
我们公司是一个纯开发设计型的企业，主要是做汽车电子类的产品，元器件都是外购的，自己最多做做样品，也有可能样品也是外发加工，以后的量产肯定也是找代工厂完成，那现在有个问题，我们的供应商如何管控
我的想法是：采用分类方法，把供应商做区分，外购件的供应商和代工的供应商分开，外购件的供应商主要采用内部评分的方法，代工的供应商可以考虑做认定以及年度的审核
大家觉得有没有其他的方法，或者代工的供应商也采用内部评定的方法，以后客户对我们审核供应商的方法会不会有疑义。
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纯设计开发企业的供应商管理的确需要分类法管理，同时也要分步法。
设计的特点决定了初期是在完成设计功能的前提下控制研发时间和目标成本，在此阶段外购件以内部评审为主，外协件以技术能力评审为主，基本上采购都是配合，采购基本上是打杂和做手续用的，主要任务是建立供应商数据库。完成原型设计并通过设计验证和使用者模拟测试之后进入下一个阶段。
这个阶段采购进入了角色，在既定技术指标和可靠性等级的基础上进行成本质量为主的供应商审核，同时兼顾产能和交期。主要任务是供应商清单的建立，这个阶段供应商审核以外审为主，一般根据零部件占成本比例和对供应商影响力决定对外购件的审核，对于量少而重要的外购件供应商处理方法有弹性。可以内部资料审核也可以现场审核。外协件理论上都要进行现场审核，实际操作中可以变化，主要的原则是加工难度。合格供应商资料是在这个阶段真正完成的。可以用选定供应商产品重做样品或进行样品零部件替换测试性能。进行试生产。一般来讲这个阶段供应商不会变化，但不绝对。变化的原因会影响是生产的重新进行与否。与产品性能相关涉及再次试生产，与工艺性相关的要灵活处理。体系原则上要求重新进行试生产。
通过试生产客户批准之后就是量产，这个阶段的供应商变更一般主要是由于供应商价格，质量，交期，产能等因素优化产生的，原供应商经过什么样的审核，新供应商必须经过同样的程序。
三个过程里如果想简单点，把零部件供应商变成代工厂的供应商，这样就省去了很多麻法，但也丧失了部分利润。
2014-01-07 13:44添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十四
我公司部分工序有两种设备同时存在，两种设备的加工工艺不一样，控制方法（产品和过程项目都不一样）也不一样。外审老师发现我们只编了其中一种设备的控制计划，于是给我们开了一个缺少控制计划的不符合项。
我在整改措施中，将缺少的部分不上去了，两种工艺并列存在与一份控制计划中。修订了过程流程图，PFMEA，控制计划，还有程序文件等文件，并进行了培训。提交给审核老师后，老师说你们只提供了文件修改和培训记录，还需要提供修改后的文件和程序的运行证据。
我想问：这个运行证据可以是哪些啊？操作工的自检我们是不要求填写记录的，检验员有巡检记录。但是刚好确实控制计划的部分是粗加工（过程尺寸），检验员对过程尺寸又不做确认（工作量的问题），只确认精加工的成品尺寸。所以我苦恼提供不了任何检验记录以证明新的控制计划已经实施了。不知道还可以在哪些方面做努力？
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赞同来自: 灵感
如果只是粗加工问题不是很大，审核员的立场是符合性，降低它自己的风险。
你指定一种工艺路线用来生产某些汽车产品，另一种工艺路线不用做这些汽车产品。
然后把不用在汽车产品中的那种工艺路线放入应急计划，这样你的文件和制程受影响最小，又给了审核员面子，事情就解决了。
慢慢练习对付审核吧，审核有时候对企业管理并不都是有益的。你的立场应该不同于审核员。
要注意的是 应急的工艺路线不能常用，否则会带来其他部门的问题，可能会涉及到更麻烦的事情。如果应急工艺路线相对较多，你们可以把它定义为应急演习来应对审核。
还有一种方式证明你粗加工制成能力足够，经风险评估后，免检，不过操作技术性要求高。
问题十五
有没有专门做一份采购物资进度控制之类的文件的，之前公司采购物资未及时到位。领导批示
“ 我理解的流程：
1）项目部提交采购计划给采购中心采购负责人
2）aa 在《采购物资进度控制表》中填写该请购，纳入管控对象。
3）aa开始采办此项物资，同时把预计的采购周期告知项目部。
4）对采购周期较长的物资，aa应定期告知项目部该类物资的进度情况。
5）物资可以发货之前一周，采购中心应提前告知项目部落实具体发货时间和收货人。
为了防止其他项目今后发生类似问题，一定要把上述工作流程描述出来。
并作为今后采购中心的执行标准。”
领导要做一份进度控制的文件，大家觉得有必要单独写一个文件吗，还是在原来的采购文件增加这几条即可。关键流程出来了执行力不一定提高
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这个不是一个文件能解决的问题，与其填表格不如说用表格提醒经办人跟催。交期问题的关键是双方诚信和商业条款制约，否则对方诚心欺骗你无法查证。
采购是一个技巧性很强的综合职位，本来文案工作就多，如无必要不要给他们增加无意义的表格，如果问题大，用看版的方式处理，表明近期关键采购订单的实际状态，如已上线，已入库，已发货，意外停顿等记录他们结果的东西，用大家的力量跟踪。
2014-01-06 15:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十六
完成的8D案例，是不是可以当做反应计划
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8D 编辑话题
如题所述，
反应计划，也是当某个参数发生问题是触发的一个计划，
当然，能提前想到，并设置好是最好的，
但是，往往有些问题就是预测不到的！
我就在想，有些问题，因为种种限制，难以避免再发生的，
做完8D课题后，是不是就可以将8D报告作为反映计划呢，
包括，如果打算建立知识库的话，8D报告分类整合一下，是不是可以用来当做FAQ放到知识库里面去？
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理论上讲可以，反应计划是针对现场问题的即时反应，实际操作中有困难，对于现场人员8D报告是现场易于取得的吗？如果8D针对这个现象有多份不同的报告怎么办？反应计划要即时措施，仅仅几个字，一个文件编号而已。
做知识库可以。
问题十七
如何判断一组数据是否是正态分布？谢谢
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赞同来自: 冷暖自知q
有软件用假设检验。
最简单的是把数据按极差分八到十组，统计各组包含的数据个数做直方图观察。
一般来讲直接数据很难符合正态分布，因为很难找到加工过程不改变数据的随机性的，这时候需要按数据取得的顺序把数据平均分组，计算各组均值后重新按上述方法制作直方图判断正态性。
问题十八
我们公司是个集团公司，我们是研发中心，我负责研发中心后段的品质，组装厂是我们集团的另一个事业部，而我们公司里面有董事长助理，总裁，副总裁及各种副总；
但组装厂的品质一直超差，一些漏打螺丝，屏内脏，漏贴天线，天线撕裂等低级问题，产线有时单项不良率达到20%以上。生产线的副总看到这类问题，没当回事，甚至有把不良品直接放下去入库的问题。
在生产线的问题已进行总结，并把改善对策给到了生产副总，但一直没有任何改观，再后把问题总结反馈到董事长助理那边。研发中心与组装事业部由助理主持开会。但助理的话语中有帮组装事业部来压研发中心。研发中心的一点小问题都是大问题，而组装事业产啊的问题，都是小问题。从这次之后还没有改变。后来把生产线发现的问题直接曝光到公司的群里面，里面有老板总裁。但还是不见效果。但是如果出货有问题，总是研发中心的品质的责任，而且只找品质中心的品质。
请各位老大指点迷津。备注，我们老老板很年轻且是个脾气很爆的人。我应如何处理品质问题，如何推动品质问题。感谢各位老大的指点，谢谢！！
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不能肯定你们的职能划分和工作流程。
现在你反映的问题我理解是新产品样品制作中出现的问题，是吗？
从你的描述中我判断是通信类电子产品。在我的概念里电子业的不良率应该是PPM级的。你们组装车间的量产产品合格率是多少？如果是100ppm级别的，我怀疑问题不是生产部门的，是研发中心的。
新产品样品制造本身工艺不成熟，要求制造人员能够理解掌握产品特点并应对意外情况，属于师傅级的高级技工。电子产品组装线上一般很难找到这种人物。我怀疑试制样品的时候你们设计中心没有参与，大撒把扔给制造，制造不明白则么做边干边摸索。
设计人员在制造样品阶段应该考虑可制造性并形成初步方案，会痛工艺工程师一起指导现场样品试制并现场解决问题，你们做到了吗？
抱怨责备甚至告状不是良性的处理方式。考虑一下对方的立场和感受，问题要解决，合作关系也要维护，你们不是一锤子买卖，要长期互相支持的。研发重要，但不是老大。
至于把部门之间的意见矛盾在公司群里边向全体人员公布，意图引起总裁注意，真是愚不可及！这是公开破坏公司凝聚力，制造矛盾与混乱，如果我是总裁看到了之后我会马上把公布人从关键岗位上换下来，根本不适合做管理类职位。
可能说重了，现在不管对错和责任，已经变成人员层次和基本素质问题啦。
问题十九
各位大虾！
请问，如果企业审核的时候没有能够提供记录一览表，应该是开在4.2.3呢，还是4.2.4.请各位大虾指教。个人感觉开在4.2.3更合适些。
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赞同来自: yijiayige 、yiqun_sun
对不起，这个不能判定为不符合项，记录清单是对应条款中--检索，这个要求的，但不要求一定形成文件化的清单。
这是改进的机会而已。除非他们找不到对应的记录，或者从一大堆纪录中逐个翻看，这时才能判定不符合。
如果他们的体系规定要有记录一览表时，可以判定不符合，不是条文不符合，而是不兑现其承诺的满足条文的做法没落实，是有规定没执行。导致他们的体系执行问题但不会导致要素失效。最多次要不符合。
很多项目制的文件资料检索方式下放权利到项目，滚动生产计划基本上按时间归档只能翻看最后执行时间前的最后一次安排记录，根本不能制作一览表
问题20
就是原文件是ISO/TS16949：2002我现在改为ISO/TS16949：2009，那么我该如何更改记录？如果按照更改记录页上的要求，每个章节号和条款号里面都有这些内容，那么我该如何做更改记录那？
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很久没有关注体系了，我现在的目的是忘记体系，从原理，效率和效益的角度考虑质量管理。
你说的情况应该是文件编制技巧的问题，对于引用的文件，你把引用文件写到了具体到颁布日期，这样就出现了文件修改量巨大的无效劳动。
处理技巧就是--取消引用文件的版本号，颁布日期，做到文件名正确即可。同时规定所有文件只保留最新版本防止误用。
这样可以最大限度的保证文件规定的唯一性。
这个技巧在技术文件管理中尤为重要。
以后不管TS版本号如何变动，这只要没有实质性更改，你不需要更改你的文件。
问题21
各位大师，我想请教一下下面的问题，困扰我很久，请高手给我解答一下，谢谢呐！
我们公司以前贯标贯的是ISO 9001，想在今年的时候贯TS16949，那大家都知道TS16949的核心是要运用五大工具，但是其中由于我公司开发的业务还在初步阶段，很多项目均只停留在设计、研发阶段，就是确认手工样件后，是没有试生产与量产过程的。（注：我们是自己根据市场预测结果而开发产品的，不是由主机厂下销售订单而做产品的）那据我了解PPAP是APQP第四阶段的输出，可是我们公司APQP都无法进行到第四阶段（试生产、量产），如何输出PPAP？
另：我们所有客户里面是没有人要求提交PPAP文件的。
如果我要写《生产件批准程序》的话请问怎么写既符合我公司实际的情况，又能通过TS认证审核，请告知，谢谢呐！
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赞同来自: bingzi
你们是汽车供应链里面的吗？
APQP是推荐性要求，可以进行调整。试生产实质时进行可制造性验证，你们如何进行可制造性验证的？一定有你们的方法，请注意可制造性验证必需有实物产生，不能只进行评审。
如果为了取得证书，你们可以用一个正常生产的老产品按APQP重新进行一次设计开发演练，形成相关记录，其目的是证明你们有能力执行APQP，形成PPAP文件，用于提供审和使用。
新产品开发过程中未进入试生产阶段的可以把他理解成项目未完成，就可以了，等你们有了订单再进行试生产。
PPAP可以不执行，前提是客户同意，满足客户的批准过程的要求即可。
2014-01-03 09:59 2 条评论分享编辑没有
问题22
客户不断投诉，连他们自己封的样件都推翻了，该怎么办？
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赞同来自: gh1242
推翻样件就转到销售部门，重新进行商务谈判，即使是供应商地微弱不能连争取的意识也没有，顺从蔑视你的人只能让自己以后的日子更苦。方法上要做到让对方感觉到你没办法。
如果是客户关系，要灵活处理，这就是商业原则和商务地位的问题啦。传统和行业惯例很重要。
问题23
CPK越大，能说明什么？能说明制程越稳定吗？
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CPK 编辑话题
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好问题，以前没太考虑这个问题。
从概念上讲不是这样。
稳定是稳定性，代表过程输出不随着时间变化，意义在于根据历史和现在来推测未来，一个稳定性最好的过程是不随时间而变化的，如果计算Cpk将是不变的。
Cpk计算的前提是过程稳定，不稳定的过程只能计算Ppk。我理解的Cpk是用来评估过程输出可以持续保证满足标准能力的指标。Cpk越大，对过程越有信心。
Cpk的原始数据必须来源于过程的直接输出，不应经过其它过程，比如自动检测设备，筛选等。
质量和生产人员喜欢比较高的Cpk，但对于投资方和采购方来讲就是无价值质量，overquality。
合适的Cpk其实和产品的复杂性，用途，后续生产方式以及公司市场定位和发展战略有关，没有定值，这实际上是客户价值分析的内容。Cpk不是越大越好，各行业有不同的需求。应用领域不同也需要不一样的Cpk，比如说同样是钉子，手工钉钉子和射钉枪用钉子对Cpk要求不一样。同样的螺丝，用在自行车上与用在高铁上的Cpk需求不同。
实际使用中Cpk根据目的不同，可以有做法上的差异。如果为了验证满足客户要求的能力，可以把含检验和自动检测的设备和人工全选工序作为过程的一部分，用产品公差替代过程变差。如果为了优化制程和参数优化，则不能含有任何筛选过程，也不能用公差替代过程变差。
问题24
一组数据任何一个分布也不是怎么计算过程能力
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多次分组取平均值。依次进行拟合，取相对可信模型。
另外数据的分布有可能是异常原因导致的，这时候不要只看数据分布，应该看它正常情况应如何分布。最典型的就是参数调整后导致了多峰分布。你能先确认一下过程中是否增加了计划外的变数。
2013-12-31 19:19添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题25
按照检定支术标准要求，一般情况下，外部检定及校准周期为一年，可老板为了省钱，将一部分仪器周期确定为两年一次，请教各位该如何向客户及外审人员解析才后理？
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应该说强制检定的按国家规定，常规是一年，
内校周期因为溯源标准件和人员资格问题很多企业在单一仪器不多的情况下全部外校，应付审核的方式是校准周期依据仪器使用频次多少而设定的。但电子测试仪器和随时间变化而老化的仪器可能有点麻烦。但一般审核不会在此叫真的。
2013-12-27 16:05添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题26
我们有一台标准计量的电子秤送外校时说传感器坏了。现在要将此台电子秤报废，贴上禁用标签，然后再申请一台，进行校验，对已内校秤重的仪器重新内校。在ISO审核时，除此以外，还需做些什么。请大家指教。谢谢。
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samno - 谢幕ing，不用关注！
最主要的就是在发现问题时用该电子称称量的产品进行追溯，包括发客户的，库内的等等，也就是在该电子称计量失效阶段称量产品的追溯资料，并需要对在库的使用该电子称称量的产品进行重新称量。
2013-12-27 10:38添加评论分享没有帮助收藏感谢
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samo说的不错，只需补从一点和询问一点
询问
该电子称的在你们那的实际用途是什么，是实验室保留用做砝码的高精度测量设备还是产品检验设备？或者二者兼顾？
补充
对怀疑失效期间被测量物品的测试结果重新测试，其间所有直接或间接以此仪器为计量起点的测试物品均作为可疑品处理，并对此设备停用期间的代用仪器做出安排。
问题27
回帖:当"形式"已成往事
老钻的帖子，核心是形式主义
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有形式不一定没有好处，比如阅兵式，比如选举。
任何一种形式，对精通的人是浪费，对初通的人是提醒，对入门的人是教材。
我们需要反对的是照本宣科，为了形式而形式。
问题27
内审规定一年一次，可以超过12个月吗？13个月后做可不可以啊？
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内审 编辑话题
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赞同来自: 王艺潼
内审的周期没有明确的规定，12个月一次是为了配合管理评审对现行的质量管理水平进行摸底提供事实依据。管理评审理论上讲是年度经营计划评审的一部分，都是约定俗成的最低标准。
13个月不是不行，但需要合理的理由。基本上是特事特办。
2013-12-26 14:01 4 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题28
跌落或振动（包装）测试后产品可以出货吗(交换机产品）？因客人要求产品在量产后抽样做测试，但高端网络交换机是非常贵的，所以公司老板想要在测试完成后，PASS的正常出货
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这个不能一概而论，比如振动试验大多都是模拟运输而进行的，经检验如果产品仍符合合格品的标准，是可以出货的，有些时候要注明测试后产品。
跌落实验一般是检验防护性的，又可分为包装的防护性和产品本身的防护性，是否可以出货仍然是产品是否符合合格品标准。
2013-12-26 13:52添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题29
目前老板要求品保首检的重新定义，由于此产线是自动化，在换班时，品保不用进行首检，公司体系TS16949,只要巡检即可,可以吗？
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是否进行首检应该从过程的输入是否变化考虑，一般的输入考虑人机料法环，如果在全自动生产线中，人的作用只是辅助功能，如监督设备是否正常操作，上料，清除卡料等工作，不会对过程输入产生影响，是可以视为过程无变化，不需首检。
2014-01-03 09:42添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题30
我们公司是生产汽车线束的，了解这方面产品的朋友都知道，线束生产过程中有个打端子的过程，为了保证端子与芯线的铆结质量，工艺要求控制方法其中之一是，对铆结完成的线束取样做拉拔力的测试。这里先说明一下，拉拔力测试是一个破坏性试验，一个样品只能做一次试验。就在上月第二方（客户）来我司审核时开出不合格项其一为：拉力测试仪未作MSA分析。请问各位大侠，对于破坏性测试的拉力测试仪如何作MSA分析?哪位大侠有类似破坏性试验的测量仪器作过MSA分析的报告，请发给本人学习一下，多谢！QQ邮箱：765460260@qq.com
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用类似可替代被测物体来测试，你需要的是了解拉力测试的准确性，不是产品合格与否。
用合适的弹性物体，选择其它性变形范围高于你们产品拉脱力的物品做样品，设定好相应的拉伸距离，然后就可以测试了。这种方法比嵌套要准确。
嵌套法也是可行的。可信度稍差。
2013-12-24 01:32添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题31
我们老板总是说你要编制质量计划，我不明白。请问TS16949里有质量计划这个说法吗？是ISO9000里的说法吧？
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ts中同样有质量计划，不过不是那么突出是一个分散在众多内容里的一系列内容。总体服从远景，方针，目标，策划，然后形成计划。这样一个逻辑。质量计划在经营计划中体现为3-5年质量计划，年度质量计划，也可能含项目质量计划，CP是质量计划在一个或一个系列产品（家族）的具体体现。
一般来讲的质量计划指经营计划中的质量计划和年度质量计划，有时候包括跨年度质量项目的计划。
2013-12-22 14:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题32
此次过程审核，发现CP中未识别过程参数。向工艺员询问，工艺员答二方审核时曾拿着前一版本的CP去车间对照，因为CP中的过程参数（转速、进给量等）与车间实际发生的过程参数不符，被人家开了严重不符合项，因此将新版CP中的过程参数全弄掉了。我哑口，这个问题真是很难解决呀，车间依生产实际情况更换加工过程参数的现象非常普便，CP这种文件化的东西是根本跟不上的。如何解决这样的问题呢？望有经验者赐教吧！
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这是基本工作技巧，同一件事情只能在一个文件里体现，不能多处体现，否则更新会带来混乱。是常犯的错误。
你们在生产中实际使用的是wi，如果在生产中不使用CP，则在CP中写出见某WI，WI中列明参数与公差，甚至可以根据影响参数设置的环境因素分别设定参数。CP的管理功能强大，但生产指导性不足，是纲领性文件。中小企业和低利润企业养不起太多文案处理人员，很多时候做不到严密。
至于顾客和审核，你要把理由解释清楚，如果不行就应付，比如用很大的参数公差。
技术文件体系更重要的是满足生产要求进而满足客户需求，不是满足客户要求到来生产混乱进而形成客户损失。
2013-12-21 23:27添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题33
前几天去供应商处做体系审核。发现他们现场其中一段工序没有作业指导书但控制计划里对该工序的工作内容和产品质量有明确的规定。现场员工不知道有作业指导书但都知道怎么操作，什么样算不合格，合格。我要开出不合格项，结果供应商处不认同，发生了争执。到底开不合格项是否合适？操作上很简单，就是在产品表面打个螺丝孔。所需的工具设备等都有管理人员配好，员工只要启动机器钻下去就可以
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是否不合格取决于对产品和过程的影响，以及员工的能力和所受到的训练。没必要每个环节都有作业指导书，有些简单环节作业指导书可以简化到生产指令或其他指令中，如简单的开板工序，专用的转套等。
问题34
在做MSA分析时，再现性AV=0可以吗？
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GRR (重复性与再现性) MSA (测量系统分析) 编辑话题
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理论上讲不可能，但如果一些不合理安排下可能出现，比如用超高精度仪器检测后只保留部分有效数字或检具精度过低都可能导致数值一致，前者效率低下，后者反映不出产品差异。
2013-12-19 19:58添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题35
关于零缺陷（C=0）样品的确定我有一些疑问。请教各位高手。
问题描述如下：
在指定生产过程检验数量过程中，我们确定的是首末件。（10件为一批次）
质量在终检时采取 C=0 AQL=2.5.按照相关规定，我们需要检验5件。
不同观点出现了：
我认为终检的5件应当从一批10件中随机产生；其他同事认为，可以规定复检首末件，并从余下产品中抽取3件，凑齐5件即可。
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c=0也是抽检只不过是Acc为0而已，不能指定样品。
出于重复确认首末件的目的可以进行OQC再确认，但不计入抽检数量。也就是样品数为3，外加首末件确认。
有点奇怪如果终检批等于制程批，终检数量大于制程检数量，从品质检验结构设计上不合理，为何不把检验力量多放在制程上，及早发现不良呢？
2013-12-16 20:26 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题36
好久不发帖了，在外培训，觉得老师的水平有点水，在这里和大侠们讨论讨论。
现在有个测量设备，有八个点，同一个产品在八个点上测量的测量数据各不相同，产品的公差为±20， 同一个产品在八个点的极差为3，我认为这个测量设备的精度为3，不符合汽车行业的十分之一原则，我觉得精度不够。但是老师用一个产品在8个点上的数值，算了一下CMK，说大于1.33，说明测量设备就可以了。我觉得不对，各位大侠的意见呢？在这里附上数据给分析。
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多测试头的设备很常见，一般用于生产线在线测量，不属于精确测量，更多的把它看成生产设备，其功用主要是go nogo测试。一般计算cmk是确认稳定性，cmk通过可以验收设备投入使用，
测量同一尺寸用8个测试头说明了这是生产性测试设备，检验性测试设备只会有一个测试头。
你给的例子有点不正常，数据太少了计算cmk无意义，小样本的t分布不接近正态，后面的计算公式不能套用。cmk是VDA推荐的技术，可以参看VDA内容。
实际应用中还有一个更关键的测试，已知结论的临界golden samples测试，每个测试头均正确判定或少量严格误判无漏判才能投入使用。不合格品可以进行二次判定。
生产用判定仪器不同于检验性判定仪器，强调速度和无漏判就够了，不必进行MSA，可以用cmk，而且更强调按精密度对设备分级。
我的经验好像还没有哪个主机厂对AOI设备提出明确要求和管理方法。
那个讲师应该是按自己以往经验讲述的，不过没有强调生产性自动测试装备和检测设备的区别。
2013-12-16 00:07添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题37
我们厂是汽车总成制造厂，以前PPAP只提交总成的PSW，现在顾客要求自制子零件也提交PSW，请问如何提交，内部流程怎么规定，求大神指教，望详细，多谢多谢
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有点奇怪，为什么要提交？从体系角度没问题，从商务角度有点不正常，会涉及到很多知识产权，商业机密，knowhow的问题，不是你能决定的。因为自制零件不属于客户产权产品的代加工。
2013-12-15 20:47添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题38
一个棘手的案子,要求很严,但是工程开发出来的模具并不乐观,产品的问题就接二连三的来了，把制造和品保害惨了,还被终端客户投诉!我想请教的是:一个新案从开发到量产,是不是一定要品保参与其中才能更好的保证后续量产时异常点少些?
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理想状态永远不存在，质量，速度，效益始终都要平衡。这是选择的问题。
从经营的角度看，设计部门是否在进步更重要，不能仅仅从质量角度，还要看技术等级，设计成熟度，设计时间等角度考虑问题。
当然最终评价除了技术进步更有项目利润。可制造型包含在利润中。
质量的参与对设计的确重要，主要体现在设计验证与设计流程全面性与早期失效方面，可以兼顾可制造型。
2013-12-12 22:06添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题39
我司是装配型企业，每个月制程CAR有100多份，即QC抽检到送检的产品不合格或制程抽检不合格都会发一份CAR要求生产单位或来料单位回复改善报告。目前问题是CAR多了整改回复流于形式，老板说分重点，大家讨论一下要什么定义，好让QE执行。
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同意老板的说法，更新程序，有效果比符合程序更重要。
要抓住重点。其他的非重点car做监控汇总就行了。你要求驴车跑出喷气机的速度是不现实的。基于事实和现状处理问题吧。
2013-12-10 15:20添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题40
关键因子“操作人员的质量意识”在A阶段如何展开分析？
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质量意识 管理杂谈 编辑话题
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质量意识也是意识的一种，意识是定性而非定量的，定性的东西可以评估，甚至人为分级但却要通过对质量结果的评价来倒推。
意识的管理永远是个挑战。意思的影响因素太多了，可以用洗脑，可以用利益，可以用影响力，但没有哪一个方法一定奏效。我们控制不了意识，可以控制的是行为。尤其是制造业。能做的只是领导，用领导力影响他人的意识，用重复去强化，用利益去引导。
2013-11-23 05:08添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题41
当出现零件尺寸都靠近尺寸公差上限（USL），当然此时UCL＜USL，SPC过程还可控，也就是说长期以来都处于CL大于目标值的状态，应该用什么工具或方法解释这个异常？
PS：CPK也能保证＞要求（1.33）
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如果不是有意为之，还好，调整中心值目标值可能比较简单，不过更多的时候恐怕是不自觉的刻意为之。
我猜测是机加工轴类零件，我从工作的第一天就被告知轴往大了加工，空往小了加工，如果出问题还能补救。于是......
这里有两个问题。
1 产品公差与设备加工精度能力的问题。两者必须有一定差距，常见的是4-5倍的差距，这样加工速度核合格率比较高。而方差近似来讲更接近于机器能力。当然也和设备及自动化程度有关。
2 工人设定的时候习惯上回在中心值和上限的平均值附近，加上随机误差来确保合格。
你说的情况平均值接近上限但产品合格明显就是设备能力远高于公差的需要。否则不可能品均值接近上限而产品合格。我的判断是生产者设定不在中心值，设备精度足以保证产品不超差。实际上属于工艺参数私自调整降低误操作报废的风险。属于工艺纪律问题。但他们没考虑后续装配难度的问题，基本上装配效率变低。
作质量有时要推翻一些常识，用客户的眼光来衡量问题，如果你站在装配的角度来看，平均值高于中心值就是错误而不是正常，这也是为什么要先看中心值再看sigma的原因了。
我已经近16年不接触机加了，可能判断的不准确，仅供参考。但其他行业也大量存在着这种现象，产品重量，膜厚程度....
2013-10-20 21:36 2 条评论分享没有帮助收藏
问题42
各位，我是金融行业的，做客户满意度，因为金融服务相当复杂（只针对服务，先不说产品），我们会建立一级、二级和三级影响客户满意的关键因子，一级就是整体满意度，二级就是各个接触渠道的满意度，三级就是更加细化的关键接触点（即关键因子）的满意度，通常问的是客户三级指标的满意度，然后通过回归分析，算二级满意度；再对二级满意度做回归分析，算一级满意度。每个关键因子的评分是10分制，其中告知客户8分-10分算满意，6分-7分算一般，1分-5分算不满意。
现在的问题是:
方式一：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价满意的人数/总体调研客户的人数，单位是%。
方式二：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价的分数/总体调研客户的人数，单位是平均分。
以往外调的公司一直采用第一种算法，最近招募的一家工作用的第二种算法。
请教大家的是，你们通常用哪种？以上两种，你们觉得哪个更好，好的原因？不好的原因？谢谢大家~~~
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你们调研的形式是什么，访谈，问卷分发，邮寄，是否有物质感谢？样本采集数与样本质量特性怎么分类？
样本可靠度如何修正？
前提不明确难以比较优劣。
另外我觉得客户等级不同对满意的定义也不同，比如你们的贵宾客户服务要单列出来。
两种算法根据样本量来讲，小样本我个人倾向于第一种，大样本两种都行。如果大样本可能第二种提供的信息更丰富一点。
建议你让调查公司分析一下他们调查表设计的原因，评分设计的依据。专业公司应该能讲解的很清楚。
2013-10-07 21:00添加评论分享没有帮助收藏
问题43
戴明大师的关于质量管理的十四条中，有这么一句话：结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。（摘自《六西格玛管理》P6）
可是，前一阵子参加sourcing部门的一个培训时，大家都在讨论如何避免single source，就此问题，不知道大家是如何考虑的？
到底是和供应商保持长期合作的供应链关系，一荣俱荣一损俱损？还是要多几个备选，随时通过市场竞争，控制供应商的质量水平以及价格成本？
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丰田对其关键供应商是交叉持股的股权控制，然后才集中采购的，只有你能控制风险才可以把鸡蛋放在同一个篮子里。否则就是受制于人的做法。
对于技术垄断的供应商，客户甚至会培育竞争者。比如老钻说的philip花三年培养了一个微型耳机供应商使成本降低了40倍。很恐怖吧？这就是商业。一定要让自己有选择的余地。
2013-10-05 16:07 2 条评论分享没有帮助收藏
问题44
公司新成立了一个工程部，来的这个工程部经理却不是个省油的灯，此人大门不出二门不迈，不过有一样很厉害，就是那张嘴，看的不爽的人，他去打小报告，看到有功的事情，只要能沾上边的，功劳总归都是他的，到公司几个月，也就做了这两件事：打小报告和邀功。
可是就是这样的人，却十分受老板器重，我的上司也因为这个小报告，被迫提出离职，我上周和工程部出差，结果工程部的同事把事办砸了，和顾客关系搞僵了，顾客也向销售部门投诉工程部，可工程部经理却恶人先告状。我开始不知道，后来我发邮件回公司，说明情况，老板说我不配合工程部工作。
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这是你单方面的意见。
老板重用的人是能维护老板利益的人，看问题的角度会不一样。
比如说同一件事情，每个人判断角度不一样，一个工程人员和一个销售人员去客户那里谈合同，销售的目的是订单和销售额，工程的目的是评价制造难度和成本，一定会有冲突。销售比较的是价格和正常时的利润，工程比较的是与现有产品相比成本差异，对现有制程的影响。如果良性冲突的结果就是都能兼顾对方的利益。
不过如果这个人经常打小报告，实际上他是在破坏自己的人际网络，没有人会乐意与之共事。他的结局有两种，一种是老板迫于群体压力牺牲了他，如武则天的来俊臣，尸骨无存。另一种是丰田英二的大野耐一，功成名就。其实两个人都是为实现老板的目的牺牲其他人的利益的打手，都有一张厉害的可以说服老板的嘴。
2013-10-03 12:33 1 条评论分享没有帮助收藏
问题45
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-28 08:44 编辑
绩效考核常见的方式有
A. MBO（目标管理法）
B. KPI(关键绩效指标法)
C. 360度考核（全视角考核法）
D. 平衡记分卡
目前我们采取的是KPI加重点工作计划推进的模式，在此想说的是，绩效考核的基础是数据的管理，绩效考核的目的是持续改善提升业绩，如果不能达到这个目的那么推行绩效考核只会产生反作用，管理绩效不升反降，人人都在做面子和领导要求的事情，就失去了考核的真正意义。
从这个月开始公司制定了新的绩效考核方案，在此吐吐槽:mad: 请各位同学讨论下有没有遇到过这种情况：
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如果这个方案仅针对管理层,我可以理解也明白其意图20-40的幅度是针对职能部门和辅助部门的.不是亲疏关系.
绩效奖金的30%留到年底发放,实际上是公司总体绩效奖金,你们的提法不太艺术
绩效方案反映出企业目前主要问题在于行为短期化, 管理松散化, 好像老爷兵多,但高层难以控制.
2013-10-01 23:08添加评论分享没有帮助收藏
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-20 16:51 编辑
今天开会领导说：“有啥问题，都说说”。话音落地3分钟至少，但却无一人言语。（实际上每次都是这样）
中国兵装集团胡玺光局长总说要敢于暴漏问题，才能解决问题。没有人提出问题，这真是可怕的现象，干部都不敢暴漏问题了，更别说解决问题，为何管理干部都不敢提出问题了呢？我总结了几条，大家看看有没有道理，各位朋友有不同看法可以补充。
一、提出问题的必是领走问题解决之人，多一事还不如少一事。
二、提出问题不能帮助解决问题，还会得罪人；不提出问题总不会追究责任，所以不提也罢。
三、没有可量化、标准化的管理体系，靠人情管理。（绩效奖金也是凭感觉发放，也不让别人知道）
四、提问题是找麻烦，没有认识到给你提出问题是帮助你提高的，哪怕你提的是对的。
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其实外企很多也有这个问题,尤其是大型外企,只不过因为水平比较高,他们不会保持沉默,而且基本上每个部门都会发言,要么是无关痛痒的小问题,要么是玄而又玄的职能定性的问题,不过很多都是已经有答案并且限制在自己权限范围内可以解决的问题. 反正不能攻击别人,我给美国上司准备材料的时候必须小心用什么样的方式表达. 可以没成绩,但不可以攻击别人,否则大家会用缺乏团队精神还排挤你.都是你好我好大家好的状态.
但是企业的效益都还不错.
哪里都有这样的企业,管理学把这种情况较企业的稳定期和官僚前期,这个理论也是美国人发明的:)
其实你在的企业应该不错,兵器工业部直属企业,政治优势明显,培训应该健全,对于你的情商,整合能力真的会有很大提高,对你将来职业的高层阶段帮助是无价的.
至于你总结的原因都对,管理学上的结论叫做:结构影响文化和战略,每个人都知道什么是正确的,但是实施不下去,因为高度行政化的企业变革会导致既得利益集团的强烈反扑,一般来讲改革者成为先烈.想改变首先要考虑实力对比. 你应该知道到了高层就会发现权利在基层的道理.
2013-10-01 22:46添加评论分享没有帮助收藏
问题45
小弟在一家民营玻璃深加工工厂做生产助理。公司高层领导都是技术出生，没有精益生产的概念。公司号称是7S管理。实际情况就是每周一有老板带着高层领导去车间转一圈。然后开个会，开会内容就是个部门总结一下现阶段工作。根本就没有改善公司的内容。车间现实情况完全没有区域划分，没有物品定制，没有标示。工人工作都很随意。安全事故频发，设备没有保养计划等等现象。既来之则安之，小弟不想在公司混时间，想通过自己努力做点事情。请教各位大神指点一二，述说的详细点。
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小企业高利润，最大的赚钱措施是效率，5s对效率提升的作用开始分析，老板们肯定知道5是s，不做的原因你先弄清楚。
我分析的原因是因为你们公司目前所处的企业发展阶段导致的。你们企业目前是婴儿期，形成了自己独特的产品但需要被目标客户了解，对公司来讲生存是第一要素，现金流，客户最重要，客户的稳定性于重复购买率还不高，老板们有这个概念没这个精力去管一些长期才能见效的事情，对他们来讲客户，机会最重要。企业的弹性相当高。制度对他们来讲还是下个阶段的事情，一切效率优先。5s是重要不紧急的事。
建议你的终点放在交货质量上。质量战略要配合企业整体战略。
2013-09-27 00:22 1 条评论分享没有帮助收藏
问题46
为确保制程的稳定性，对其中的一个工作站使用的冲床行程稳定性进行研究分析，如何对冲床的行程进行稳定性研究？
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不行Cmk测量的是机器与磨具的共同输出，不反映子系统性能如果测量行程稳定性，你能直接测量行程吗？或者通过技术分析确定在对应冲力下同批次被冲物体的压痕冲痕的主因素是行程，且其它噪音因子引起的变异何以忽略，在不同的时间多次重复这个试验并测量间接响应吗？
我感觉除非设备厂家否则用户做这个实验没意义。
2013-09-26 22:49添加评论分享没有帮助收藏
问题47
画工序过程流程图 -> 过程特性化的因果矩阵分析 QFD -> 过程输入特性的柏拉图分析 -> 过程控制特性的潜在失效模式及后果分析 FMEA -> 过程输出与关键输入特性之间的相关性分析 Scatter Diagram
因为我们公司是做印制线路板的，流程输入非常多，如此经过以上层层筛选的方法最终确定SPC控制项目，请问是否合理呢？有没有哪本书里提到过选定控制项目应该走哪些流程的？求大师们指教啊！ｍ（＿ ＿）ｍ
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首先应该是客户的呼声，然后是以前的经验，Fmea也可。我感觉你们公司的思路有点乱。
简单的做法是把工序分割到工位，根据工位可实现的加工，指物理化学变化，选择产品和过程参数进行控制。线路板主要用xbar R，移动极差，p图。尽量用过程参数，少用产品参数，不然少量多样会让你死掉的。
2013-09-16 23:40添加评论分享没有帮助收藏
问题48
大家好，想和大家咨询一个质量管理方面的问题。
我们公司属于铁路行业的电子系统制造业，有自己的设计、质量、服务，但是产品是由同集团公司的制造基地来进行生产，生产的设计图纸和调试文件等由我们公司来出，工艺方面的卡控由制造基地负责。
现在有个问题就是新产品在经过了制造基地分调和总调后发到我们公司，再由我们公司按照调试大纲交付给客户，但是在交付给客户后，总会出现部分不良品，有些在地面调试时就会发现故障的问题。很多时候故障的问题都属于个例问题，但是未出厂前无法调试出来，请问在质量管理方面，我们公司能够采取什么方法和工具来进行卡控，冰避免或者降低这种故障产品的出现？
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你们应该是系统集成商吧，主要是组装测试，在我的概念里仅在使用环境中才能发现的问题有两种噪音引起的失效，靠稳健设计来减少，制程不良导致的延时失效，如esd，靠制程管理和纪律。
2013-09-16 22:45添加评论分享没有帮助收藏
问题49
单因子方差分析，“重量”是显著的，那改进阶段怎么做？只有最少两个因子才能做DOE。
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赞同来自: dragonair 、lihui451
不用doe了，最小二乘法得出线性方程或回归分析做曲线。
2013-09-17 00:14添加评论分享没有帮助收藏
问题50 收起阅读 »
问题一
各位大神好：
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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2014-01-14 14:46添加评论分享 举报感谢
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可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题二
领导让我给产品的某个检验项目做控制图，是计量型的数据，但每批产品只抽检一台，所以每批只有一个数据，请问这种情况应该用什么控制图
补充一点：如果要加抽产品会增加很长的时间和成本；
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有难度
唯一有可能的是单值移动极差图，但使用的前提应该是过程连续变化，我猜测你不符合这个条件
用也可以，我不能肯定有实际意义，很久没研究SPC了，忘记它的数学分布原理了。
如果你的以前的原始测试数据符合正态分布，你可以直接使用Xbar R图，如果不符合用中央极限定理按子组数为 2，3，4，组合，直到符合正太分布，然后决定是扩大每批抽验数量还是几批得出一个结论。
这需要你自己平衡资源与风险。
2014-01-14 15:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题三
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题四
生产过程中出现批量性、不安定性等严重异常，由哪个部门执行停线？生产部、品保部、技术部？
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旷野 - 质量相关
没有一定之规，这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大，这时要领导批准，可是考虑的是战略问题，包括品牌，信用，文化，士气
明显收益大，这时直接授权低级人员可以停。
中间状态要评估。
实际操作会预先设定几种情况，对应人员的处理权限，超出之后要上报，特殊情况要提前通知，如迟交损失巨大会边生产边交货，同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧，不是单单的质量问题，体系标准说必要时，可授权。。。
这就是文字表述的艺术。
我们是质量人员，但不能因为ISO有要求就想如何如何，要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大，品牌越好，质量事故的影响也越大，处理原则也越倾向于质量，公司越小，实力越差，品牌影响力越低，可替换性越高，处理时越倾向于生产。这时经营的需要。
2014-01-15 19:28添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题五
请问各位质量达人一个问题，关于《留样制度》，有没有可以参考的国家标准
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旷野 - 质量相关
赞同来自: yijiayige
留样的目的是为了追溯到原始状态以便分清责任。留样的种类很多，有原则，没规定。
双方确认，签字画押，日期版本，同时要区分留样的用途。外观，结构，粗略的尺寸。
留样有原始样，限度样，典型特征样。
留样的保存有环境要求，使用要求，保管要求，期限要求，更新要求。要根据样品自身的物理化学劣化性能和承诺的保质期要求，法规要求而定。
留样的数量要根据产品加工特点，如多模穴，产品劣化速度，意外情况备用来确定，你自己考虑吧
2014-01-15 21:00 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题六
本公司生产的某种零件由于尺寸众多,关键尺寸特性也不算少,该如何进行MSA分析?困惑中......
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旷野 - 质量相关
看了一下回复，基本都是同意的。对此我稍有异议。
提醒一点，5大手册是方法，TS体系里边，方法是推荐性的，不是强制性的，只有客户要求时，才是强制的。
问题的关键在于你的客户要求，不是五大手册怎么写的。
具体做法可以把测试项目分类，然后按仪器和量程做通用的MSA，把这个变成对检验员的技能考核。考核的原始数据做MSA，既满足客户要求又有实际意义。
2014-01-14 15:10添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题七
领导让我将14年的SPC计划进行调整，有一个问题想请教各位大神一下，我们公司的产品的零件有自己加工的，也有外购的，请问外购的零件适合做控制图吗？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 15863480072 、paul_chen2006
可以
SPC技术不一定只用在生产，用于控制进货产品质量上是把供应商整体做输入，通过产品关键特性的统计分析反映供应商满足产品要求的能力。只能说明供应商这个制程总的变化，具体的情况不清楚，需要进一步调查。
如果想可靠，对检验人员要求较高，从抽样方法到测量误差都提出较高要求。同时对供应商前期质量表现的稳定性也要求高。需要注意一点是供应商如果有权变更改进设计的话，可能会导致误判。所以一般多用于定制产品，采购产品较少使用。
你需要数据准备和过程准备。数据准备类似Ppk，过程准备MSA或MSE。
2014-01-14 15:01 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题八
TS16949应该判在哪个条款？
问题一：冲压设备没有进行验收，直接进行使用？
问题二：冲压设备进行了验收，但是没有记录？
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旷野 - 质量相关
这两个从条文角度都不是不符合项，但条纹加上他们自己的文件共同判断，则很有可能是次要不符合。
现有证据未表明有不合格品产生
第一个没验收但后续产品生产已经表明了状态
第二个只是没有记录，不会产生不合格品，只是文控，记录的问题。
2014-01-14 04:39添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题九
报价的过程属于TS16949质量体系范畴内的吗？
旷野 - 质量相关
赞同来自: sunli
这不是一个明确的区域，报价属于合同的前期准备，不适合同的一部分，但从过程的角度看是合同过程的一部分。TS明确了的内容只有合同评审。
内部管理需要报价管理，但合同评审不需要。处理方式要灵活。出于认证考虑最好不要含报价部分，可单列指导性操作规范。不再体系内。
问题十
我入行较晚，对预防性和预见性维护的定义和实际操作理解还有一定问题，而且听到的说法不一，请各位给一个解释。
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旷野 - 质量相关
概念上面说的有几个概念对，有几个概念都不对，都说的不形象。
预见性维护起源于美国80年代，为解决预防性维护的间隔周期可靠是以高维护费用和维修费用，高备件费用的问题产生的。目的是降低成本。
具体操作如同医生用听诊器检查病人身体，典型的预知性维护就是维修工程师用听诊器检查机器。
只介绍红外，其它的大同小异。
工程师用红外测试仪形成正常设备各部分的红外图片，这需要一段时间的累积，然后例行检查设备红外图谱，接近预防性维护后加大频率，直到出现早期异常图谱后开始维修，并累积临界图谱。就是极限样本了。
所有发热部分都可以这样处理。如电路，滑道，轴与轴承，摩擦部分等等。相当于以前老师傅用手敢温检查机器。
噪音测试仪用来监测噪音，包括音高，音频，分贝，相当于老师傅的耳朵。
振动测试仪用来测震动，主要用来监测各种运动部件
主要就是这三种仪器，其他的也有如探伤仪器，能量检测仪器，油品检测仪器等等。不过不常用。国内使用预知性维护的不多。主要是设备人工便宜，精密设备高价设备可能有，我没见过。用得比较多的在铁路机车检修行业，也可能有个别行业普遍采用我还不知道。
是否采用是一个经济问题，绝大多数国内企业目前采用的必要性不高，而且对人员的图谱识别能力和测试操作要求比较严格，加上能会计算如何扣除环境，背景噪音影响，在高端行业，高安全性要求行业可能会使用
2014-01-10 23:03添加评论分享编辑没有帮助收藏
作业办法规定温湿度与实际点检记录温湿度不一致，这种情况不符合标准哪一条款？
旷野 - 质量相关
从结果判定，
持续制造合格品则是文件制定的问题，划到文件有效性和可操作性，
产生不良则是参产控制问题，划到过程控制。
短期无不良则需要进一步论证，审核发现中可以写暂定A不排除B的可能。我在内审中是这样要求的，内审员需集中精力快速审核，不能陷入调查事件真相。
纪律检查中原则上判定生产控制，可以推翻。
外审一般由审核员判断，多判定生产控制，我认为的原因是外审是基于信任的符合性评审，假设工艺文件由专业能力高的专业人员制定，可信任度相对更高。信任性是外审的前体假设。
抱歉，我不记条款号，我的目的是基于效果而不是条文符合性。
2014-01-09 14:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十一
各位大师，我们公司有相关的工艺文件，操作指导书、质量检验规范等质量计划文件，但没有形成一份《控制计划》，且文件中均无关键特性的标注，这样的情况下我们公司认证TS16949的是否能通过吗？还是一定要输出《控制计划》，麻烦大师们告诉我呐，谢谢！
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旷野 - 质量相关
理论上讲必须有，但是这个问题比较复杂，这就涉及到了技术文件体系的问题，
单纯应付认证，你只需制定一个产品完成整个APQP，这样五大手册要求你全部完成并证明了你的能力。最好选产量低的产品，对现行生产影响小。
技术文件体系主要有欧美系，日系和俄系，我国国企和大部分私企属于俄系，重视操作层面的细化，有利于使用者，缺乏系统性。控制计划是欧美系的东西，是一个纲领性的系统文件，不能用于直接直到生产，但有利于管理控制和分析。
技术文件体系转换是一个耗资巨大的无效劳动，但有利于供需双方在共同平台上沟通。目前的趋势是技术文件欧美化。
我判断你们是俄系工艺技术文件体系。建议你们评估一下工作量和资源决定如何做。
如果相应付客户，找工程师做一个纲领性的文件就可以了，其实就是填表格，注意不要把具体参数指标同时写在指导书和控制计划里，容易文件打架。在控制计划里尽可能写明见某作业指导书。只要你的客户接受，审核时，会有点小麻烦，但不会致命。如果你能搞来客户对文件体系的要求那就更好了，比如军工行业，大型国企，审核公司不会找你们麻烦了。客户更大。
TS接近20年不能成为行业标准和国际标准的主要原因之一就是这个。没人乐意放弃自己现有的技术体系。
至于特殊特性符号是TS的要求理论上如果客户图纸上出现则必须在后续文件中使用。
你们独立设计可以自行制定是否需要特殊特性，然后自行设定特殊特性符号，在各类工艺技术文件中体现。特殊特性符号是一个目视管理技术文件的好东西，如果可能，尽量采用。
2014-01-08 23:04添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十二
最近领导让我对公司各装配线对产品外观进行巡检，我检查出问题发邮件通报并要求改善，没有考核。但是领导非要对责任人进行考核，因为这个被他批了几次了。下面是他的原话“看到不按工艺要求执行的，必须考核处理；就像执法一样，违法必究；否则你们的检查工作在管理上的作用是负面的。”请大家发表一下对考核的意见？
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旷野 - 质量相关
考核是必要的，看如何考核了，员工不是傻子
行为考核不同于业绩考核，处理方式不同。
业绩考核是针对结果，直观明了，行为考核难以直接联系结果，只能说潜在风险。很多时候行为考核是一种彰显权利，推动价值观的行动，奖惩的即时性弱，需要累计。
首先应该对事不对人，如果普遍违纪应是系统问题，个别多次违纪是素质能力问题。
处罚要慎重，容易对抗。可以圆滑一点。组装线是团队工作，处罚也不应由你处理，不要给线长制造麻烦。责权最好说清楚。你检查你处罚，会让你成为靶子的。处罚权除非明文规定，否则在直属上司手里。你领导有些激进。
上司可以说服，如果说服不了，要求明确责权，这是向上管理。但无论如何不可自作主张，这是越权和阴奉阳违。职场大忌。
2014-01-08 16:48添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十三
我们公司是一个纯开发设计型的企业，主要是做汽车电子类的产品，元器件都是外购的，自己最多做做样品，也有可能样品也是外发加工，以后的量产肯定也是找代工厂完成，那现在有个问题，我们的供应商如何管控
我的想法是：采用分类方法，把供应商做区分，外购件的供应商和代工的供应商分开，外购件的供应商主要采用内部评分的方法，代工的供应商可以考虑做认定以及年度的审核
大家觉得有没有其他的方法，或者代工的供应商也采用内部评定的方法，以后客户对我们审核供应商的方法会不会有疑义。
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旷野 - 质量相关
纯设计开发企业的供应商管理的确需要分类法管理，同时也要分步法。
设计的特点决定了初期是在完成设计功能的前提下控制研发时间和目标成本，在此阶段外购件以内部评审为主，外协件以技术能力评审为主，基本上采购都是配合，采购基本上是打杂和做手续用的，主要任务是建立供应商数据库。完成原型设计并通过设计验证和使用者模拟测试之后进入下一个阶段。
这个阶段采购进入了角色，在既定技术指标和可靠性等级的基础上进行成本质量为主的供应商审核，同时兼顾产能和交期。主要任务是供应商清单的建立，这个阶段供应商审核以外审为主，一般根据零部件占成本比例和对供应商影响力决定对外购件的审核，对于量少而重要的外购件供应商处理方法有弹性。可以内部资料审核也可以现场审核。外协件理论上都要进行现场审核，实际操作中可以变化，主要的原则是加工难度。合格供应商资料是在这个阶段真正完成的。可以用选定供应商产品重做样品或进行样品零部件替换测试性能。进行试生产。一般来讲这个阶段供应商不会变化，但不绝对。变化的原因会影响是生产的重新进行与否。与产品性能相关涉及再次试生产，与工艺性相关的要灵活处理。体系原则上要求重新进行试生产。
通过试生产客户批准之后就是量产，这个阶段的供应商变更一般主要是由于供应商价格，质量，交期，产能等因素优化产生的，原供应商经过什么样的审核，新供应商必须经过同样的程序。
三个过程里如果想简单点，把零部件供应商变成代工厂的供应商，这样就省去了很多麻法，但也丧失了部分利润。
2014-01-07 13:44添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十四
我公司部分工序有两种设备同时存在，两种设备的加工工艺不一样，控制方法（产品和过程项目都不一样）也不一样。外审老师发现我们只编了其中一种设备的控制计划，于是给我们开了一个缺少控制计划的不符合项。
我在整改措施中，将缺少的部分不上去了，两种工艺并列存在与一份控制计划中。修订了过程流程图，PFMEA，控制计划，还有程序文件等文件，并进行了培训。提交给审核老师后，老师说你们只提供了文件修改和培训记录，还需要提供修改后的文件和程序的运行证据。
我想问：这个运行证据可以是哪些啊？操作工的自检我们是不要求填写记录的，检验员有巡检记录。但是刚好确实控制计划的部分是粗加工（过程尺寸），检验员对过程尺寸又不做确认（工作量的问题），只确认精加工的成品尺寸。所以我苦恼提供不了任何检验记录以证明新的控制计划已经实施了。不知道还可以在哪些方面做努力？
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 灵感
如果只是粗加工问题不是很大，审核员的立场是符合性，降低它自己的风险。
你指定一种工艺路线用来生产某些汽车产品，另一种工艺路线不用做这些汽车产品。
然后把不用在汽车产品中的那种工艺路线放入应急计划，这样你的文件和制程受影响最小，又给了审核员面子，事情就解决了。
慢慢练习对付审核吧，审核有时候对企业管理并不都是有益的。你的立场应该不同于审核员。
要注意的是 应急的工艺路线不能常用，否则会带来其他部门的问题，可能会涉及到更麻烦的事情。如果应急工艺路线相对较多，你们可以把它定义为应急演习来应对审核。
还有一种方式证明你粗加工制成能力足够，经风险评估后，免检，不过操作技术性要求高。
问题十五
有没有专门做一份采购物资进度控制之类的文件的，之前公司采购物资未及时到位。领导批示
“ 我理解的流程：
1）项目部提交采购计划给采购中心采购负责人
2）aa 在《采购物资进度控制表》中填写该请购，纳入管控对象。
3）aa开始采办此项物资，同时把预计的采购周期告知项目部。
4）对采购周期较长的物资，aa应定期告知项目部该类物资的进度情况。
5）物资可以发货之前一周，采购中心应提前告知项目部落实具体发货时间和收货人。
为了防止其他项目今后发生类似问题，一定要把上述工作流程描述出来。
并作为今后采购中心的执行标准。”
领导要做一份进度控制的文件，大家觉得有必要单独写一个文件吗，还是在原来的采购文件增加这几条即可。关键流程出来了执行力不一定提高
旷野 - 质量相关
这个不是一个文件能解决的问题，与其填表格不如说用表格提醒经办人跟催。交期问题的关键是双方诚信和商业条款制约，否则对方诚心欺骗你无法查证。
采购是一个技巧性很强的综合职位，本来文案工作就多，如无必要不要给他们增加无意义的表格，如果问题大，用看版的方式处理，表明近期关键采购订单的实际状态，如已上线，已入库，已发货，意外停顿等记录他们结果的东西，用大家的力量跟踪。
2014-01-06 15:00添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题十六
完成的8D案例，是不是可以当做反应计划
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8D 编辑话题
如题所述，
反应计划，也是当某个参数发生问题是触发的一个计划，
当然，能提前想到，并设置好是最好的，
但是，往往有些问题就是预测不到的！
我就在想，有些问题，因为种种限制，难以避免再发生的，
做完8D课题后，是不是就可以将8D报告作为反映计划呢，
包括，如果打算建立知识库的话，8D报告分类整合一下，是不是可以用来当做FAQ放到知识库里面去？
旷野 - 质量相关
理论上讲可以，反应计划是针对现场问题的即时反应，实际操作中有困难，对于现场人员8D报告是现场易于取得的吗？如果8D针对这个现象有多份不同的报告怎么办？反应计划要即时措施，仅仅几个字，一个文件编号而已。
做知识库可以。
问题十七
如何判断一组数据是否是正态分布？谢谢
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 冷暖自知q
有软件用假设检验。
最简单的是把数据按极差分八到十组，统计各组包含的数据个数做直方图观察。
一般来讲直接数据很难符合正态分布，因为很难找到加工过程不改变数据的随机性的，这时候需要按数据取得的顺序把数据平均分组，计算各组均值后重新按上述方法制作直方图判断正态性。
问题十八
我们公司是个集团公司，我们是研发中心，我负责研发中心后段的品质，组装厂是我们集团的另一个事业部，而我们公司里面有董事长助理，总裁，副总裁及各种副总；
但组装厂的品质一直超差，一些漏打螺丝，屏内脏，漏贴天线，天线撕裂等低级问题，产线有时单项不良率达到20%以上。生产线的副总看到这类问题，没当回事，甚至有把不良品直接放下去入库的问题。
在生产线的问题已进行总结，并把改善对策给到了生产副总，但一直没有任何改观，再后把问题总结反馈到董事长助理那边。研发中心与组装事业部由助理主持开会。但助理的话语中有帮组装事业部来压研发中心。研发中心的一点小问题都是大问题，而组装事业产啊的问题，都是小问题。从这次之后还没有改变。后来把生产线发现的问题直接曝光到公司的群里面，里面有老板总裁。但还是不见效果。但是如果出货有问题，总是研发中心的品质的责任，而且只找品质中心的品质。
请各位老大指点迷津。备注，我们老老板很年轻且是个脾气很爆的人。我应如何处理品质问题，如何推动品质问题。感谢各位老大的指点，谢谢！！
旷野 - 质量相关
不能肯定你们的职能划分和工作流程。
现在你反映的问题我理解是新产品样品制作中出现的问题，是吗？
从你的描述中我判断是通信类电子产品。在我的概念里电子业的不良率应该是PPM级的。你们组装车间的量产产品合格率是多少？如果是100ppm级别的，我怀疑问题不是生产部门的，是研发中心的。
新产品样品制造本身工艺不成熟，要求制造人员能够理解掌握产品特点并应对意外情况，属于师傅级的高级技工。电子产品组装线上一般很难找到这种人物。我怀疑试制样品的时候你们设计中心没有参与，大撒把扔给制造，制造不明白则么做边干边摸索。
设计人员在制造样品阶段应该考虑可制造性并形成初步方案，会痛工艺工程师一起指导现场样品试制并现场解决问题，你们做到了吗？
抱怨责备甚至告状不是良性的处理方式。考虑一下对方的立场和感受，问题要解决，合作关系也要维护，你们不是一锤子买卖，要长期互相支持的。研发重要，但不是老大。
至于把部门之间的意见矛盾在公司群里边向全体人员公布，意图引起总裁注意，真是愚不可及！这是公开破坏公司凝聚力，制造矛盾与混乱，如果我是总裁看到了之后我会马上把公布人从关键岗位上换下来，根本不适合做管理类职位。
可能说重了，现在不管对错和责任，已经变成人员层次和基本素质问题啦。
问题十九
各位大虾！
请问，如果企业审核的时候没有能够提供记录一览表，应该是开在4.2.3呢，还是4.2.4.请各位大虾指教。个人感觉开在4.2.3更合适些。
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赞同来自: yijiayige 、yiqun_sun
对不起，这个不能判定为不符合项，记录清单是对应条款中--检索，这个要求的，但不要求一定形成文件化的清单。
这是改进的机会而已。除非他们找不到对应的记录，或者从一大堆纪录中逐个翻看，这时才能判定不符合。
如果他们的体系规定要有记录一览表时，可以判定不符合，不是条文不符合，而是不兑现其承诺的满足条文的做法没落实，是有规定没执行。导致他们的体系执行问题但不会导致要素失效。最多次要不符合。
很多项目制的文件资料检索方式下放权利到项目，滚动生产计划基本上按时间归档只能翻看最后执行时间前的最后一次安排记录，根本不能制作一览表
问题20
就是原文件是ISO/TS16949：2002我现在改为ISO/TS16949：2009，那么我该如何更改记录？如果按照更改记录页上的要求，每个章节号和条款号里面都有这些内容，那么我该如何做更改记录那？
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很久没有关注体系了，我现在的目的是忘记体系，从原理，效率和效益的角度考虑质量管理。
你说的情况应该是文件编制技巧的问题，对于引用的文件，你把引用文件写到了具体到颁布日期，这样就出现了文件修改量巨大的无效劳动。
处理技巧就是--取消引用文件的版本号，颁布日期，做到文件名正确即可。同时规定所有文件只保留最新版本防止误用。
这样可以最大限度的保证文件规定的唯一性。
这个技巧在技术文件管理中尤为重要。
以后不管TS版本号如何变动，这只要没有实质性更改，你不需要更改你的文件。
问题21
各位大师，我想请教一下下面的问题，困扰我很久，请高手给我解答一下，谢谢呐！
我们公司以前贯标贯的是ISO 9001，想在今年的时候贯TS16949，那大家都知道TS16949的核心是要运用五大工具，但是其中由于我公司开发的业务还在初步阶段，很多项目均只停留在设计、研发阶段，就是确认手工样件后，是没有试生产与量产过程的。（注：我们是自己根据市场预测结果而开发产品的，不是由主机厂下销售订单而做产品的）那据我了解PPAP是APQP第四阶段的输出，可是我们公司APQP都无法进行到第四阶段（试生产、量产），如何输出PPAP？
另：我们所有客户里面是没有人要求提交PPAP文件的。
如果我要写《生产件批准程序》的话请问怎么写既符合我公司实际的情况，又能通过TS认证审核，请告知，谢谢呐！
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旷野 - 质量相关
赞同来自: bingzi
你们是汽车供应链里面的吗？
APQP是推荐性要求，可以进行调整。试生产实质时进行可制造性验证，你们如何进行可制造性验证的？一定有你们的方法，请注意可制造性验证必需有实物产生，不能只进行评审。
如果为了取得证书，你们可以用一个正常生产的老产品按APQP重新进行一次设计开发演练，形成相关记录，其目的是证明你们有能力执行APQP，形成PPAP文件，用于提供审和使用。
新产品开发过程中未进入试生产阶段的可以把他理解成项目未完成，就可以了，等你们有了订单再进行试生产。
PPAP可以不执行，前提是客户同意，满足客户的批准过程的要求即可。
2014-01-03 09:59 2 条评论分享编辑没有
问题22
客户不断投诉，连他们自己封的样件都推翻了，该怎么办？
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赞同来自: gh1242
推翻样件就转到销售部门，重新进行商务谈判，即使是供应商地微弱不能连争取的意识也没有，顺从蔑视你的人只能让自己以后的日子更苦。方法上要做到让对方感觉到你没办法。
如果是客户关系，要灵活处理，这就是商业原则和商务地位的问题啦。传统和行业惯例很重要。
问题23
CPK越大，能说明什么？能说明制程越稳定吗？
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CPK 编辑话题
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好问题，以前没太考虑这个问题。
从概念上讲不是这样。
稳定是稳定性，代表过程输出不随着时间变化，意义在于根据历史和现在来推测未来，一个稳定性最好的过程是不随时间而变化的，如果计算Cpk将是不变的。
Cpk计算的前提是过程稳定，不稳定的过程只能计算Ppk。我理解的Cpk是用来评估过程输出可以持续保证满足标准能力的指标。Cpk越大，对过程越有信心。
Cpk的原始数据必须来源于过程的直接输出，不应经过其它过程，比如自动检测设备，筛选等。
质量和生产人员喜欢比较高的Cpk，但对于投资方和采购方来讲就是无价值质量，overquality。
合适的Cpk其实和产品的复杂性，用途，后续生产方式以及公司市场定位和发展战略有关，没有定值，这实际上是客户价值分析的内容。Cpk不是越大越好，各行业有不同的需求。应用领域不同也需要不一样的Cpk，比如说同样是钉子，手工钉钉子和射钉枪用钉子对Cpk要求不一样。同样的螺丝，用在自行车上与用在高铁上的Cpk需求不同。
实际使用中Cpk根据目的不同，可以有做法上的差异。如果为了验证满足客户要求的能力，可以把含检验和自动检测的设备和人工全选工序作为过程的一部分，用产品公差替代过程变差。如果为了优化制程和参数优化，则不能含有任何筛选过程，也不能用公差替代过程变差。
问题24
一组数据任何一个分布也不是怎么计算过程能力
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旷野 - 质量相关
多次分组取平均值。依次进行拟合，取相对可信模型。
另外数据的分布有可能是异常原因导致的，这时候不要只看数据分布，应该看它正常情况应如何分布。最典型的就是参数调整后导致了多峰分布。你能先确认一下过程中是否增加了计划外的变数。
2013-12-31 19:19添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题25
按照检定支术标准要求，一般情况下，外部检定及校准周期为一年，可老板为了省钱，将一部分仪器周期确定为两年一次，请教各位该如何向客户及外审人员解析才后理？
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应该说强制检定的按国家规定，常规是一年，
内校周期因为溯源标准件和人员资格问题很多企业在单一仪器不多的情况下全部外校，应付审核的方式是校准周期依据仪器使用频次多少而设定的。但电子测试仪器和随时间变化而老化的仪器可能有点麻烦。但一般审核不会在此叫真的。
2013-12-27 16:05添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题26
我们有一台标准计量的电子秤送外校时说传感器坏了。现在要将此台电子秤报废，贴上禁用标签，然后再申请一台，进行校验，对已内校秤重的仪器重新内校。在ISO审核时，除此以外，还需做些什么。请大家指教。谢谢。
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samno - 谢幕ing，不用关注！
最主要的就是在发现问题时用该电子称称量的产品进行追溯，包括发客户的，库内的等等，也就是在该电子称计量失效阶段称量产品的追溯资料，并需要对在库的使用该电子称称量的产品进行重新称量。
2013-12-27 10:38添加评论分享没有帮助收藏感谢
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旷野 - 质量相关
samo说的不错，只需补从一点和询问一点
询问
该电子称的在你们那的实际用途是什么，是实验室保留用做砝码的高精度测量设备还是产品检验设备？或者二者兼顾？
补充
对怀疑失效期间被测量物品的测试结果重新测试，其间所有直接或间接以此仪器为计量起点的测试物品均作为可疑品处理，并对此设备停用期间的代用仪器做出安排。
问题27
回帖:当"形式"已成往事
老钻的帖子，核心是形式主义
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有形式不一定没有好处，比如阅兵式，比如选举。
任何一种形式，对精通的人是浪费，对初通的人是提醒，对入门的人是教材。
我们需要反对的是照本宣科，为了形式而形式。
问题27
内审规定一年一次，可以超过12个月吗？13个月后做可不可以啊？
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内审 编辑话题
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旷野 - 质量相关
赞同来自: 王艺潼
内审的周期没有明确的规定，12个月一次是为了配合管理评审对现行的质量管理水平进行摸底提供事实依据。管理评审理论上讲是年度经营计划评审的一部分，都是约定俗成的最低标准。
13个月不是不行，但需要合理的理由。基本上是特事特办。
2013-12-26 14:01 4 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题28
跌落或振动（包装）测试后产品可以出货吗(交换机产品）？因客人要求产品在量产后抽样做测试，但高端网络交换机是非常贵的，所以公司老板想要在测试完成后，PASS的正常出货
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旷野 - 质量相关
这个不能一概而论，比如振动试验大多都是模拟运输而进行的，经检验如果产品仍符合合格品的标准，是可以出货的，有些时候要注明测试后产品。
跌落实验一般是检验防护性的，又可分为包装的防护性和产品本身的防护性，是否可以出货仍然是产品是否符合合格品标准。
2013-12-26 13:52添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题29
目前老板要求品保首检的重新定义，由于此产线是自动化，在换班时，品保不用进行首检，公司体系TS16949,只要巡检即可,可以吗？
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可能属于这些话题: 质量体系 , 都不是? 点此添加话题
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赞同来自: biansanhua
是否进行首检应该从过程的输入是否变化考虑，一般的输入考虑人机料法环，如果在全自动生产线中，人的作用只是辅助功能，如监督设备是否正常操作，上料，清除卡料等工作，不会对过程输入产生影响，是可以视为过程无变化，不需首检。
2014-01-03 09:42添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题30
我们公司是生产汽车线束的，了解这方面产品的朋友都知道，线束生产过程中有个打端子的过程，为了保证端子与芯线的铆结质量，工艺要求控制方法其中之一是，对铆结完成的线束取样做拉拔力的测试。这里先说明一下，拉拔力测试是一个破坏性试验，一个样品只能做一次试验。就在上月第二方（客户）来我司审核时开出不合格项其一为：拉力测试仪未作MSA分析。请问各位大侠，对于破坏性测试的拉力测试仪如何作MSA分析?哪位大侠有类似破坏性试验的测量仪器作过MSA分析的报告，请发给本人学习一下，多谢！QQ邮箱：765460260@qq.com
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用类似可替代被测物体来测试，你需要的是了解拉力测试的准确性，不是产品合格与否。
用合适的弹性物体，选择其它性变形范围高于你们产品拉脱力的物品做样品，设定好相应的拉伸距离，然后就可以测试了。这种方法比嵌套要准确。
嵌套法也是可行的。可信度稍差。
2013-12-24 01:32添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题31
我们老板总是说你要编制质量计划，我不明白。请问TS16949里有质量计划这个说法吗？是ISO9000里的说法吧？
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ts中同样有质量计划，不过不是那么突出是一个分散在众多内容里的一系列内容。总体服从远景，方针，目标，策划，然后形成计划。这样一个逻辑。质量计划在经营计划中体现为3-5年质量计划，年度质量计划，也可能含项目质量计划，CP是质量计划在一个或一个系列产品（家族）的具体体现。
一般来讲的质量计划指经营计划中的质量计划和年度质量计划，有时候包括跨年度质量项目的计划。
2013-12-22 14:38添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题32
此次过程审核，发现CP中未识别过程参数。向工艺员询问，工艺员答二方审核时曾拿着前一版本的CP去车间对照，因为CP中的过程参数（转速、进给量等）与车间实际发生的过程参数不符，被人家开了严重不符合项，因此将新版CP中的过程参数全弄掉了。我哑口，这个问题真是很难解决呀，车间依生产实际情况更换加工过程参数的现象非常普便，CP这种文件化的东西是根本跟不上的。如何解决这样的问题呢？望有经验者赐教吧！
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这是基本工作技巧，同一件事情只能在一个文件里体现，不能多处体现，否则更新会带来混乱。是常犯的错误。
你们在生产中实际使用的是wi，如果在生产中不使用CP，则在CP中写出见某WI，WI中列明参数与公差，甚至可以根据影响参数设置的环境因素分别设定参数。CP的管理功能强大，但生产指导性不足，是纲领性文件。中小企业和低利润企业养不起太多文案处理人员，很多时候做不到严密。
至于顾客和审核，你要把理由解释清楚，如果不行就应付，比如用很大的参数公差。
技术文件体系更重要的是满足生产要求进而满足客户需求，不是满足客户要求到来生产混乱进而形成客户损失。
2013-12-21 23:27添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题33
前几天去供应商处做体系审核。发现他们现场其中一段工序没有作业指导书但控制计划里对该工序的工作内容和产品质量有明确的规定。现场员工不知道有作业指导书但都知道怎么操作，什么样算不合格，合格。我要开出不合格项，结果供应商处不认同，发生了争执。到底开不合格项是否合适？操作上很简单，就是在产品表面打个螺丝孔。所需的工具设备等都有管理人员配好，员工只要启动机器钻下去就可以
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是否不合格取决于对产品和过程的影响，以及员工的能力和所受到的训练。没必要每个环节都有作业指导书，有些简单环节作业指导书可以简化到生产指令或其他指令中，如简单的开板工序，专用的转套等。
问题34
在做MSA分析时，再现性AV=0可以吗？
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GRR (重复性与再现性) MSA (测量系统分析) 编辑话题
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理论上讲不可能，但如果一些不合理安排下可能出现，比如用超高精度仪器检测后只保留部分有效数字或检具精度过低都可能导致数值一致，前者效率低下，后者反映不出产品差异。
2013-12-19 19:58添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题35
关于零缺陷（C=0）样品的确定我有一些疑问。请教各位高手。
问题描述如下：
在指定生产过程检验数量过程中，我们确定的是首末件。（10件为一批次）
质量在终检时采取 C=0 AQL=2.5.按照相关规定，我们需要检验5件。
不同观点出现了：
我认为终检的5件应当从一批10件中随机产生；其他同事认为，可以规定复检首末件，并从余下产品中抽取3件，凑齐5件即可。
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c=0也是抽检只不过是Acc为0而已，不能指定样品。
出于重复确认首末件的目的可以进行OQC再确认，但不计入抽检数量。也就是样品数为3，外加首末件确认。
有点奇怪如果终检批等于制程批，终检数量大于制程检数量，从品质检验结构设计上不合理，为何不把检验力量多放在制程上，及早发现不良呢？
2013-12-16 20:26 1 条评论分享编辑没有帮助收藏
问题36
好久不发帖了，在外培训，觉得老师的水平有点水，在这里和大侠们讨论讨论。
现在有个测量设备，有八个点，同一个产品在八个点上测量的测量数据各不相同，产品的公差为±20， 同一个产品在八个点的极差为3，我认为这个测量设备的精度为3，不符合汽车行业的十分之一原则，我觉得精度不够。但是老师用一个产品在8个点上的数值，算了一下CMK，说大于1.33，说明测量设备就可以了。我觉得不对，各位大侠的意见呢？在这里附上数据给分析。
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多测试头的设备很常见，一般用于生产线在线测量，不属于精确测量，更多的把它看成生产设备，其功用主要是go nogo测试。一般计算cmk是确认稳定性，cmk通过可以验收设备投入使用，
测量同一尺寸用8个测试头说明了这是生产性测试设备，检验性测试设备只会有一个测试头。
你给的例子有点不正常，数据太少了计算cmk无意义，小样本的t分布不接近正态，后面的计算公式不能套用。cmk是VDA推荐的技术，可以参看VDA内容。
实际应用中还有一个更关键的测试，已知结论的临界golden samples测试，每个测试头均正确判定或少量严格误判无漏判才能投入使用。不合格品可以进行二次判定。
生产用判定仪器不同于检验性判定仪器，强调速度和无漏判就够了，不必进行MSA，可以用cmk，而且更强调按精密度对设备分级。
我的经验好像还没有哪个主机厂对AOI设备提出明确要求和管理方法。
那个讲师应该是按自己以往经验讲述的，不过没有强调生产性自动测试装备和检测设备的区别。
2013-12-16 00:07添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题37
我们厂是汽车总成制造厂，以前PPAP只提交总成的PSW，现在顾客要求自制子零件也提交PSW，请问如何提交，内部流程怎么规定，求大神指教，望详细，多谢多谢
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有点奇怪，为什么要提交？从体系角度没问题，从商务角度有点不正常，会涉及到很多知识产权，商业机密，knowhow的问题，不是你能决定的。因为自制零件不属于客户产权产品的代加工。
2013-12-15 20:47添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题38
一个棘手的案子,要求很严,但是工程开发出来的模具并不乐观,产品的问题就接二连三的来了，把制造和品保害惨了,还被终端客户投诉!我想请教的是:一个新案从开发到量产,是不是一定要品保参与其中才能更好的保证后续量产时异常点少些?
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赞同来自: yijiayige
理想状态永远不存在，质量，速度，效益始终都要平衡。这是选择的问题。
从经营的角度看，设计部门是否在进步更重要，不能仅仅从质量角度，还要看技术等级，设计成熟度，设计时间等角度考虑问题。
当然最终评价除了技术进步更有项目利润。可制造型包含在利润中。
质量的参与对设计的确重要，主要体现在设计验证与设计流程全面性与早期失效方面，可以兼顾可制造型。
2013-12-12 22:06添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题39
我司是装配型企业，每个月制程CAR有100多份，即QC抽检到送检的产品不合格或制程抽检不合格都会发一份CAR要求生产单位或来料单位回复改善报告。目前问题是CAR多了整改回复流于形式，老板说分重点，大家讨论一下要什么定义，好让QE执行。
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同意老板的说法，更新程序，有效果比符合程序更重要。
要抓住重点。其他的非重点car做监控汇总就行了。你要求驴车跑出喷气机的速度是不现实的。基于事实和现状处理问题吧。
2013-12-10 15:20添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题40
关键因子“操作人员的质量意识”在A阶段如何展开分析？
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质量意识 管理杂谈 编辑话题
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质量意识也是意识的一种，意识是定性而非定量的，定性的东西可以评估，甚至人为分级但却要通过对质量结果的评价来倒推。
意识的管理永远是个挑战。意思的影响因素太多了，可以用洗脑，可以用利益，可以用影响力，但没有哪一个方法一定奏效。我们控制不了意识，可以控制的是行为。尤其是制造业。能做的只是领导，用领导力影响他人的意识，用重复去强化，用利益去引导。
2013-11-23 05:08添加评论分享编辑没有帮助收藏
问题41
当出现零件尺寸都靠近尺寸公差上限（USL），当然此时UCL＜USL，SPC过程还可控，也就是说长期以来都处于CL大于目标值的状态，应该用什么工具或方法解释这个异常？
PS：CPK也能保证＞要求（1.33）
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赞同来自: 张建鑫
如果不是有意为之，还好，调整中心值目标值可能比较简单，不过更多的时候恐怕是不自觉的刻意为之。
我猜测是机加工轴类零件，我从工作的第一天就被告知轴往大了加工，空往小了加工，如果出问题还能补救。于是......
这里有两个问题。
1 产品公差与设备加工精度能力的问题。两者必须有一定差距，常见的是4-5倍的差距，这样加工速度核合格率比较高。而方差近似来讲更接近于机器能力。当然也和设备及自动化程度有关。
2 工人设定的时候习惯上回在中心值和上限的平均值附近，加上随机误差来确保合格。
你说的情况平均值接近上限但产品合格明显就是设备能力远高于公差的需要。否则不可能品均值接近上限而产品合格。我的判断是生产者设定不在中心值，设备精度足以保证产品不超差。实际上属于工艺参数私自调整降低误操作报废的风险。属于工艺纪律问题。但他们没考虑后续装配难度的问题，基本上装配效率变低。
作质量有时要推翻一些常识，用客户的眼光来衡量问题，如果你站在装配的角度来看，平均值高于中心值就是错误而不是正常，这也是为什么要先看中心值再看sigma的原因了。
我已经近16年不接触机加了，可能判断的不准确，仅供参考。但其他行业也大量存在着这种现象，产品重量，膜厚程度....
2013-10-20 21:36 2 条评论分享没有帮助收藏
问题42
各位，我是金融行业的，做客户满意度，因为金融服务相当复杂（只针对服务，先不说产品），我们会建立一级、二级和三级影响客户满意的关键因子，一级就是整体满意度，二级就是各个接触渠道的满意度，三级就是更加细化的关键接触点（即关键因子）的满意度，通常问的是客户三级指标的满意度，然后通过回归分析，算二级满意度；再对二级满意度做回归分析，算一级满意度。每个关键因子的评分是10分制，其中告知客户8分-10分算满意，6分-7分算一般，1分-5分算不满意。
现在的问题是:
方式一：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价满意的人数/总体调研客户的人数，单位是%。
方式二：各三级关键因子的客户满意度的计算公式=所有评价的分数/总体调研客户的人数，单位是平均分。
以往外调的公司一直采用第一种算法，最近招募的一家工作用的第二种算法。
请教大家的是，你们通常用哪种？以上两种，你们觉得哪个更好，好的原因？不好的原因？谢谢大家~~~
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你们调研的形式是什么，访谈，问卷分发，邮寄，是否有物质感谢？样本采集数与样本质量特性怎么分类？
样本可靠度如何修正？
前提不明确难以比较优劣。
另外我觉得客户等级不同对满意的定义也不同，比如你们的贵宾客户服务要单列出来。
两种算法根据样本量来讲，小样本我个人倾向于第一种，大样本两种都行。如果大样本可能第二种提供的信息更丰富一点。
建议你让调查公司分析一下他们调查表设计的原因，评分设计的依据。专业公司应该能讲解的很清楚。
2013-10-07 21:00添加评论分享没有帮助收藏
问题43
戴明大师的关于质量管理的十四条中，有这么一句话：结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。（摘自《六西格玛管理》P6）
可是，前一阵子参加sourcing部门的一个培训时，大家都在讨论如何避免single source，就此问题，不知道大家是如何考虑的？
到底是和供应商保持长期合作的供应链关系，一荣俱荣一损俱损？还是要多几个备选，随时通过市场竞争，控制供应商的质量水平以及价格成本？
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丰田对其关键供应商是交叉持股的股权控制，然后才集中采购的，只有你能控制风险才可以把鸡蛋放在同一个篮子里。否则就是受制于人的做法。
对于技术垄断的供应商，客户甚至会培育竞争者。比如老钻说的philip花三年培养了一个微型耳机供应商使成本降低了40倍。很恐怖吧？这就是商业。一定要让自己有选择的余地。
2013-10-05 16:07 2 条评论分享没有帮助收藏
问题44
公司新成立了一个工程部，来的这个工程部经理却不是个省油的灯，此人大门不出二门不迈，不过有一样很厉害，就是那张嘴，看的不爽的人，他去打小报告，看到有功的事情，只要能沾上边的，功劳总归都是他的，到公司几个月，也就做了这两件事：打小报告和邀功。
可是就是这样的人，却十分受老板器重，我的上司也因为这个小报告，被迫提出离职，我上周和工程部出差，结果工程部的同事把事办砸了，和顾客关系搞僵了，顾客也向销售部门投诉工程部，可工程部经理却恶人先告状。我开始不知道，后来我发邮件回公司，说明情况，老板说我不配合工程部工作。
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这是你单方面的意见。
老板重用的人是能维护老板利益的人，看问题的角度会不一样。
比如说同一件事情，每个人判断角度不一样，一个工程人员和一个销售人员去客户那里谈合同，销售的目的是订单和销售额，工程的目的是评价制造难度和成本，一定会有冲突。销售比较的是价格和正常时的利润，工程比较的是与现有产品相比成本差异，对现有制程的影响。如果良性冲突的结果就是都能兼顾对方的利益。
不过如果这个人经常打小报告，实际上他是在破坏自己的人际网络，没有人会乐意与之共事。他的结局有两种，一种是老板迫于群体压力牺牲了他，如武则天的来俊臣，尸骨无存。另一种是丰田英二的大野耐一，功成名就。其实两个人都是为实现老板的目的牺牲其他人的利益的打手，都有一张厉害的可以说服老板的嘴。
2013-10-03 12:33 1 条评论分享没有帮助收藏
问题45
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-28 08:44 编辑
绩效考核常见的方式有
A. MBO（目标管理法）
B. KPI(关键绩效指标法)
C. 360度考核（全视角考核法）
D. 平衡记分卡
目前我们采取的是KPI加重点工作计划推进的模式，在此想说的是，绩效考核的基础是数据的管理，绩效考核的目的是持续改善提升业绩，如果不能达到这个目的那么推行绩效考核只会产生反作用，管理绩效不升反降，人人都在做面子和领导要求的事情，就失去了考核的真正意义。
从这个月开始公司制定了新的绩效考核方案，在此吐吐槽:mad: 请各位同学讨论下有没有遇到过这种情况：
- 薪资考核方案是从原有的薪资中拿出20%--40%作为绩效考核奖金；
- 绩效考核奖金比例究竟是20%还是40%那么要看领导的信任程度，信任程度越高考核的比例越低；
- 每个月绩效奖金的30%暂时不发，作为年终奖金发放（也就是说以月薪1W为例，月薪的40%作为绩效奖金，4k中的30%也就是1.2k每个月都拿不到，到年底作为年终奖发放，）我的神啊，您见过如此疯狂的考核吗？
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赞同来自: xixi每一天
如果这个方案仅针对管理层,我可以理解也明白其意图20-40的幅度是针对职能部门和辅助部门的.不是亲疏关系.
绩效奖金的30%留到年底发放,实际上是公司总体绩效奖金,你们的提法不太艺术
绩效方案反映出企业目前主要问题在于行为短期化, 管理松散化, 好像老爷兵多,但高层难以控制.
2013-10-01 23:08添加评论分享没有帮助收藏
本帖最后由 xixi每一天 于 2013-5-20 16:51 编辑
今天开会领导说：“有啥问题，都说说”。话音落地3分钟至少，但却无一人言语。（实际上每次都是这样）
中国兵装集团胡玺光局长总说要敢于暴漏问题，才能解决问题。没有人提出问题，这真是可怕的现象，干部都不敢暴漏问题了，更别说解决问题，为何管理干部都不敢提出问题了呢？我总结了几条，大家看看有没有道理，各位朋友有不同看法可以补充。
一、提出问题的必是领走问题解决之人，多一事还不如少一事。
二、提出问题不能帮助解决问题，还会得罪人；不提出问题总不会追究责任，所以不提也罢。
三、没有可量化、标准化的管理体系，靠人情管理。（绩效奖金也是凭感觉发放，也不让别人知道）
四、提问题是找麻烦，没有认识到给你提出问题是帮助你提高的，哪怕你提的是对的。
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其实外企很多也有这个问题,尤其是大型外企,只不过因为水平比较高,他们不会保持沉默,而且基本上每个部门都会发言,要么是无关痛痒的小问题,要么是玄而又玄的职能定性的问题,不过很多都是已经有答案并且限制在自己权限范围内可以解决的问题. 反正不能攻击别人,我给美国上司准备材料的时候必须小心用什么样的方式表达. 可以没成绩,但不可以攻击别人,否则大家会用缺乏团队精神还排挤你.都是你好我好大家好的状态.
但是企业的效益都还不错.
哪里都有这样的企业,管理学把这种情况较企业的稳定期和官僚前期,这个理论也是美国人发明的:)
其实你在的企业应该不错,兵器工业部直属企业,政治优势明显,培训应该健全,对于你的情商,整合能力真的会有很大提高,对你将来职业的高层阶段帮助是无价的.
至于你总结的原因都对,管理学上的结论叫做:结构影响文化和战略,每个人都知道什么是正确的,但是实施不下去,因为高度行政化的企业变革会导致既得利益集团的强烈反扑,一般来讲改革者成为先烈.想改变首先要考虑实力对比. 你应该知道到了高层就会发现权利在基层的道理.
2013-10-01 22:46添加评论分享没有帮助收藏
问题45
小弟在一家民营玻璃深加工工厂做生产助理。公司高层领导都是技术出生，没有精益生产的概念。公司号称是7S管理。实际情况就是每周一有老板带着高层领导去车间转一圈。然后开个会，开会内容就是个部门总结一下现阶段工作。根本就没有改善公司的内容。车间现实情况完全没有区域划分，没有物品定制，没有标示。工人工作都很随意。安全事故频发，设备没有保养计划等等现象。既来之则安之，小弟不想在公司混时间，想通过自己努力做点事情。请教各位大神指点一二，述说的详细点。
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小企业高利润，最大的赚钱措施是效率，5s对效率提升的作用开始分析，老板们肯定知道5是s，不做的原因你先弄清楚。
我分析的原因是因为你们公司目前所处的企业发展阶段导致的。你们企业目前是婴儿期，形成了自己独特的产品但需要被目标客户了解，对公司来讲生存是第一要素，现金流，客户最重要，客户的稳定性于重复购买率还不高，老板们有这个概念没这个精力去管一些长期才能见效的事情，对他们来讲客户，机会最重要。企业的弹性相当高。制度对他们来讲还是下个阶段的事情，一切效率优先。5s是重要不紧急的事。
建议你的终点放在交货质量上。质量战略要配合企业整体战略。
2013-09-27 00:22 1 条评论分享没有帮助收藏
问题46
为确保制程的稳定性，对其中的一个工作站使用的冲床行程稳定性进行研究分析，如何对冲床的行程进行稳定性研究？
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不行Cmk测量的是机器与磨具的共同输出，不反映子系统性能如果测量行程稳定性，你能直接测量行程吗？或者通过技术分析确定在对应冲力下同批次被冲物体的压痕冲痕的主因素是行程，且其它噪音因子引起的变异何以忽略，在不同的时间多次重复这个试验并测量间接响应吗？
我感觉除非设备厂家否则用户做这个实验没意义。
2013-09-26 22:49添加评论分享没有帮助收藏
问题47
画工序过程流程图 -> 过程特性化的因果矩阵分析 QFD -> 过程输入特性的柏拉图分析 -> 过程控制特性的潜在失效模式及后果分析 FMEA -> 过程输出与关键输入特性之间的相关性分析 Scatter Diagram
因为我们公司是做印制线路板的，流程输入非常多，如此经过以上层层筛选的方法最终确定SPC控制项目，请问是否合理呢？有没有哪本书里提到过选定控制项目应该走哪些流程的？求大师们指教啊！ｍ（＿ ＿）ｍ
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首先应该是客户的呼声，然后是以前的经验，Fmea也可。我感觉你们公司的思路有点乱。
简单的做法是把工序分割到工位，根据工位可实现的加工，指物理化学变化，选择产品和过程参数进行控制。线路板主要用xbar R，移动极差，p图。尽量用过程参数，少用产品参数，不然少量多样会让你死掉的。
2013-09-16 23:40添加评论分享没有帮助收藏
问题48
大家好，想和大家咨询一个质量管理方面的问题。
我们公司属于铁路行业的电子系统制造业，有自己的设计、质量、服务，但是产品是由同集团公司的制造基地来进行生产，生产的设计图纸和调试文件等由我们公司来出，工艺方面的卡控由制造基地负责。
现在有个问题就是新产品在经过了制造基地分调和总调后发到我们公司，再由我们公司按照调试大纲交付给客户，但是在交付给客户后，总会出现部分不良品，有些在地面调试时就会发现故障的问题。很多时候故障的问题都属于个例问题，但是未出厂前无法调试出来，请问在质量管理方面，我们公司能够采取什么方法和工具来进行卡控，冰避免或者降低这种故障产品的出现？
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你们应该是系统集成商吧，主要是组装测试，在我的概念里仅在使用环境中才能发现的问题有两种噪音引起的失效，靠稳健设计来减少，制程不良导致的延时失效，如esd，靠制程管理和纪律。
2013-09-16 22:45添加评论分享没有帮助收藏
问题49
单因子方差分析，“重量”是显著的，那改进阶段怎么做？只有最少两个因子才能做DOE。
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不用doe了，最小二乘法得出线性方程或回归分析做曲线。
2013-09-17 00:14添加评论分享没有帮助收藏
问题50 收起阅读 »
工厂快速审核
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌 工厂评估工具
“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
第1类 客户满意
最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
第2类 安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
第3类 直观管理系统
提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
第4类 生产计划系统
最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
第5类 空间使用、物料移动与生产线流动
最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
第6类 库存与在制品水平
内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
第7类 团队合作和激励
最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们谙熟本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然.
第8类 工具设备状况极其维护保养
在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录。
第9类 复杂性与不确定性管理
这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据，且用于输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数据收集也由人工完成，则糟糕尤甚。
第10类 供应链整合
最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。
第11类 质量至上
最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，并且有迹可循。 收起阅读 »
“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。
第1类 客户满意
最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
第2类 安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
第3类 直观管理系统
提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
第4类 生产计划系统
最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
第5类 空间使用、物料移动与生产线流动
最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
第6类 库存与在制品水平
内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
第7类 团队合作和激励
最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们谙熟本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然.
第8类 工具设备状况极其维护保养
在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录。
第9类 复杂性与不确定性管理
这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据，且用于输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数据收集也由人工完成，则糟糕尤甚。
第10类 供应链整合
最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。
第11类 质量至上
最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，并且有迹可循。 收起阅读 »
活着的质量
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人一出生降临在这世上，所处的位置不同，境遇不同；骨肉皮肤自是不同；唯一相同的是获得了生命，获得在这世上存在的权利，无论肤色人种、出生显贵贫寒。获得了生命就是获得了追求的权利，每个人心中都有欲望，这些个不完整的思绪化做梦想，且其中依附了对了生活的追求也就是生活的质量的追求。更甚者则是对生命质量的追求。
有的人关心仕途，达官显贵；有的沉溺于金钱，纸醉金迷；还有的钟情于权利，呼风唤雨。
福到了，掌了权，运至了，成了款，幸临了，立了腕；其余如我辈般平淡无奇生长者似蝼蚁般忙碌操劳，只落得默默无闻，辛勤劳苦只留得为他人做嫁衣裳。但切不可妄自菲薄，怯懦胆小，失去追求。因为人生的道路上，不光有欢笑歌唱，不光有收获得到，也有荆棘坎坷，有迷惘彷徨，这样才活的精彩，才活的畅快。
一直以为，沉醉与生活质量的人，不可能追求到生命的质量；甚至是无法理解生命的质量。有的人一辈子都没有享受过奢华的生活，坐过高级的轿车，拘泥与排场礼节，但他们同样付出，同样有追求，同样在漫漫人生长路上印下每一步脚印。为了心中所想付出一切所有，即使没有得到应有回报。最后赢得人们的尊敬、景仰。
在你降临时嚎啕大哭，周围的人却望着你微笑，离世时你微笑着的离开，周围的人却早已泣不成声。这话即是生活与生命质量的最好佐证。试问你有万贯家财却为富不仁，离了这世上还能有几何存得？你还指望等着分你家财者，发自内心的哀悼；怕是只烧几座纸糊车房敷衍了事罢了。试问你权势淫威，近乎只手遮天；离了这人间还能有几分留得？你期待不肖不满者出自肺腑悲伤？怕是猫哭耗子假慈悲，只用那唾沫涂上眼眶充湿润罢了。你们来这世上享受了生活的质量，离开的时候又不曾带去哪怕半点尘土。有这么一种人，他们生活潦倒贫寒，甚至疾苦；但是他们懂得创造，放弃了生活的质量而去创造，辟就了前进的道路，点燃了指引明灯；付出所有，甚至是拿血肉之躯，用生命去换……人虽死却永远活在人们的心中，这即是他们生命崇高的质量。自身的欣慰至于他人心中又成了幸福，这幸福则成了永恒。最伟大的永恒的幸福！
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人一出生降临在这世上，所处的位置不同，境遇不同；骨肉皮肤自是不同；唯一相同的是获得了生命，获得在这世上存在的权利，无论肤色人种、出生显贵贫寒。获得了生命就是获得了追求的权利，每个人心中都有欲望，这些个不完整的思绪化做梦想，且其中依附了对了生活的追求也就是生活的质量的追求。更甚者则是对生命质量的追求。
有的人关心仕途，达官显贵；有的沉溺于金钱，纸醉金迷；还有的钟情于权利，呼风唤雨。
福到了，掌了权，运至了，成了款，幸临了，立了腕；其余如我辈般平淡无奇生长者似蝼蚁般忙碌操劳，只落得默默无闻，辛勤劳苦只留得为他人做嫁衣裳。但切不可妄自菲薄，怯懦胆小，失去追求。因为人生的道路上，不光有欢笑歌唱，不光有收获得到，也有荆棘坎坷，有迷惘彷徨，这样才活的精彩，才活的畅快。
一直以为，沉醉与生活质量的人，不可能追求到生命的质量；甚至是无法理解生命的质量。有的人一辈子都没有享受过奢华的生活，坐过高级的轿车，拘泥与排场礼节，但他们同样付出，同样有追求，同样在漫漫人生长路上印下每一步脚印。为了心中所想付出一切所有，即使没有得到应有回报。最后赢得人们的尊敬、景仰。
在你降临时嚎啕大哭，周围的人却望着你微笑，离世时你微笑着的离开，周围的人却早已泣不成声。这话即是生活与生命质量的最好佐证。试问你有万贯家财却为富不仁，离了这世上还能有几何存得？你还指望等着分你家财者，发自内心的哀悼；怕是只烧几座纸糊车房敷衍了事罢了。试问你权势淫威，近乎只手遮天；离了这人间还能有几分留得？你期待不肖不满者出自肺腑悲伤？怕是猫哭耗子假慈悲，只用那唾沫涂上眼眶充湿润罢了。你们来这世上享受了生活的质量，离开的时候又不曾带去哪怕半点尘土。有这么一种人，他们生活潦倒贫寒，甚至疾苦；但是他们懂得创造，放弃了生活的质量而去创造，辟就了前进的道路，点燃了指引明灯；付出所有，甚至是拿血肉之躯，用生命去换……人虽死却永远活在人们的心中，这即是他们生命崇高的质量。自身的欣慰至于他人心中又成了幸福，这幸福则成了永恒。最伟大的永恒的幸福！
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简述英国零售商协会BRC认证和HACCP体系认证的区别
英国零售商协会BRC认证和HACCP体系认证的区别
1998年，英国零售商协会应行业需要，制定了BRC食品技术标准（BRC Food Technical Standard）,用以评估零售商自有品牌食品的安全性。目前，它已经成为国际公认的食品规范，不但可用以评估零售商的供应商，同时许多公司以其为基础建立起自己的供应商评估体系及品牌产品生产标准。该标准发布后不久，很多其它行业的组织发现了该标准的借鉴价值，将其发展并延用到各自的行业标准中。随着食品标准的广泛实行，BRC还发布了其它全球性标准，如消费品标准（Consumer Product Standard）、食品包装标准（Food Packaging Standard）等
HACCP体系认证是指企业委托有资格的认证机构对本企业所建立和实施的HACCP管理体系进行认证的活动。该活动的审核方是获得国家认监委批准的并按有关规定取得国家认可机构资格的HACCP认证机构。从事该认证工作的人员应是获得食品相关专业学历，有食品工艺方面的实践经验，接受过HACCP培训并取得认证人员注册机构注册的专业评审人员。HACCP体系认证所取得的证书申认证机构颁发。官方验证与HACCP体系认证都由国家认可监督管理委员会负责统一监督管理和
企业为什么要通过BRC认证?
1、许多欧洲及全球的零售商 (如澳大利亚) 在选择供货商时，作为条件之一，也会要求提供BRC认证证书。
2、另外，某些国际品牌拥有者还会在其世界各地的制造厂推行BRC认证。
3、该法不强制要求出口英国及欧洲的外国公司遵守BRC认证标准。但是正如其名，全球标准已经成为多个行业 (食品、非食品类消费品及包装材料) 广泛接受的供货商最佳标准，不但用于零售商品牌产品制造商的评估，也用于品牌产品的评估。
4、执行该标准的好处之一是它符合“合理措施”的法律要求，因此其认证并非贸易障碍，而是满足法律要求的一个手段
5、英国大多数大型零售商只选择通过BRC认证的企业作为供货商。大多数零售商会要求制造商提供BRC认证证书，并满足其零售客户的法律和质量要求。这是因为根据1990 年的《食品安全法》，零售商要对自有品牌的产品及其品牌负有法律责任。 收起阅读 »
1998年，英国零售商协会应行业需要，制定了BRC食品技术标准（BRC Food Technical Standard）,用以评估零售商自有品牌食品的安全性。目前，它已经成为国际公认的食品规范，不但可用以评估零售商的供应商，同时许多公司以其为基础建立起自己的供应商评估体系及品牌产品生产标准。该标准发布后不久，很多其它行业的组织发现了该标准的借鉴价值，将其发展并延用到各自的行业标准中。随着食品标准的广泛实行，BRC还发布了其它全球性标准，如消费品标准（Consumer Product Standard）、食品包装标准（Food Packaging Standard）等
HACCP体系认证是指企业委托有资格的认证机构对本企业所建立和实施的HACCP管理体系进行认证的活动。该活动的审核方是获得国家认监委批准的并按有关规定取得国家认可机构资格的HACCP认证机构。从事该认证工作的人员应是获得食品相关专业学历，有食品工艺方面的实践经验，接受过HACCP培训并取得认证人员注册机构注册的专业评审人员。HACCP体系认证所取得的证书申认证机构颁发。官方验证与HACCP体系认证都由国家认可监督管理委员会负责统一监督管理和
企业为什么要通过BRC认证?
1、许多欧洲及全球的零售商 (如澳大利亚) 在选择供货商时，作为条件之一，也会要求提供BRC认证证书。
2、另外，某些国际品牌拥有者还会在其世界各地的制造厂推行BRC认证。
3、该法不强制要求出口英国及欧洲的外国公司遵守BRC认证标准。但是正如其名，全球标准已经成为多个行业 (食品、非食品类消费品及包装材料) 广泛接受的供货商最佳标准，不但用于零售商品牌产品制造商的评估，也用于品牌产品的评估。
4、执行该标准的好处之一是它符合“合理措施”的法律要求，因此其认证并非贸易障碍，而是满足法律要求的一个手段
5、英国大多数大型零售商只选择通过BRC认证的企业作为供货商。大多数零售商会要求制造商提供BRC认证证书，并满足其零售客户的法律和质量要求。这是因为根据1990 年的《食品安全法》，零售商要对自有品牌的产品及其品牌负有法律责任。 收起阅读 »
TS16949-2009 第四版规则与第三版的区别
3.1与客户认证协议的变化：新版强调与各现场之间各有一份具有法律效力的协议。也就是对于有多个现场的客户，须签多份协议，同样认证与证书也是多份的。
5.13认证及证书颁发：第三版的h）在证书附录上包括作为质量管理体系的一部分并已经过审核的制造现场的外延部分，包括它们的场所以及承担活动的描述。但第四版没有该条。
另增加了“支持功能”的定义：进行非生产过程的现场或外部设施，向相同客户的一个或多个制造现场提供支持。（比如设计，采购，合同评审等） 收起阅读 »
5.13认证及证书颁发：第三版的h）在证书附录上包括作为质量管理体系的一部分并已经过审核的制造现场的外延部分，包括它们的场所以及承担活动的描述。但第四版没有该条。
另增加了“支持功能”的定义：进行非生产过程的现场或外部设施，向相同客户的一个或多个制造现场提供支持。（比如设计，采购，合同评审等） 收起阅读 »
谈过年回家买票，铁道部自己做黄牛
高铁刚开始一年，感觉票子挺好买的，12306刚启动的时候，买票也很方便的，
可是这几天春运买票以来，我发现铁道部真是垄断了，过路站的高铁放票很少，我要到南京，结果发现北京到上海票基本趟趟车有，可是到中间站的趟趟没有，就是想让你买全程的票，走半程的路，黄牛成铁道部门自己了，悲哀了。。。 收起阅读 »
可是这几天春运买票以来，我发现铁道部真是垄断了，过路站的高铁放票很少，我要到南京，结果发现北京到上海票基本趟趟车有，可是到中间站的趟趟没有，就是想让你买全程的票，走半程的路，黄牛成铁道部门自己了，悲哀了。。。 收起阅读 »
紫铜管和空调管生产
拉制紫铜管可分为一般拉制紫铜管和空调与制冷用铜管，简称空调管（ARC)。一般拉制紫铜管主要用作水管道、输油管；空调管与制冷管是专门用于空调器和制冷系统热交换器的管材。这种管材有直径小、壁厚薄、尺寸精度高、表面清洁并且粗糙度小、有良好的散热性能等特点。
JCPenney验厂背景、注意事项及文件清单
JCPenney验厂背景介绍
杰西潘尼 (J.C.Penney) 由詹姆斯·潘尼 (James Penney) 于1902年创立于美国怀俄明州的矿区小镇，目前总部位于美国盐湖城。在开店之初，詹姆斯·潘尼 (James Penney) 根据小镇的情况、居民的爱好及需求，选购优质的商品并将价格标在每件商品上，价格对各阶层人士均相同，这在当时是不常见的。
JCPenney创立于1902年，迄今为止在全美设有1200家大型服装商场，1998年营业额达380亿美元（相当于3200亿元人民币，超过全中国1998年服装销售2900亿元总额）。为了降低交易成本，公司考虑扩大直接进货的比例，特别想在中国寻找生产基地。
机会来的同时，一些限制条件也随之而来。因此，JCPenney验厂便成了中国制造商及供应商获得订单的必经之路。
JCPenney验厂审核注意事项
JCPenney验厂审核和众多国外大型超市一样，JCPenney验厂也有自己的审核部门。但即使是Jcpenny内部的审核员来检查工厂，还是有很多问题工厂在JCPenney验厂时要注意。
JCPenney验厂在审核工资这块时，它会要求工厂提供最近一年已经发放工资的记录，当然相配套的考勤记录也需要提供一年记录。JCPenney验厂要求评估员在查阅工资时要在工厂淡季旺季随意各取一个月作为重点查阅。JCPenney验厂员工访问的人数要求：工厂员工人数少与100人时，访问人数为员工人数的25%，而当人数大于100人时，员工访问只要不少于25人就可以了。
在JCPenney验厂的评估过程中，产品的检验和存放方面的检查也是重点，工厂在这些方面也要相应的注意。
Jcpenney验厂文件审核清单
1、营业执照（国税、地税）；
2、工厂平面图及各层之分布；
3、工厂厂规厂纪；
4、宿舍纪律规划；
5、现行法律规定的最小工作年龄；
6、任何对18周岁以下雇员工作的法规限制；
7、每周的工作时间规定；
8、每周或每月的最长加班时间规定；
9、每周至少有一天休息日规定；
10、当地消防法规；
11、环保法规；
12、当地政府以书面形式给予的允许超时加班许可书；
13、工作每日工作时间的记录（正常工作时间、各种加班时间及每月工作天数）；
14、工人每月工资记录；
15、工资计算方法及制度；
16、劳动局盖公章的劳动合同；
17、给工人的警告信；
18、工人请假单；
19、工人离职信／记录；
20、未成年工人上岗证和体检报告；
21、当低最低工资标准；
22、购买各种保险投保清单（养老、失业、意外、医疗及生育保险）；
23、消防器材检查记录；
24、当地消防安全检查报告；
25、使用中的化学品及胶水清单；
26、化学品的“物质安全资料表”；
27、环保局的各项测试报告；
28、当地卫生防疫站车间空气检测报告；
29、工伤报告；
30、断／换针记录；
31、厨房／餐厅卫生许可证；
32、厨房／餐厅人员健康证；
33、特殊设备许可证明（电梯）；
34、特殊工种上岗证；
35、工厂消防组织图；
36、车间和宿舍疏散演习记录；
37、工厂使用消防器材演习记录；
38、化工安全培训演习（劳动合同书附件、参加培训／使用工人与工厂签订已参加“危险品化工安全指导”合约）；
39、救护培训演习（急救组人员）；
40、发放活性碳口罩、手套、防尘口罩及耳塞给各部门员工之记录；
41、职业病防治法；
42、全国年节假日表；
43、实行感应卡制度讲解记录；
44、安全培训。
古语说的好，不打无准备之仗，知己知彼方可百战不殆。及时了解JCPenney验厂相关资讯，轻松面对JCPenney验厂，下一个Jcpenney的合作商就是您。 收起阅读 »
Team Leader和质量工程师的选择??
我现在一家工司做品检组长,工资5K左右(含加班),前些天面试了一家的质量工程师一职,面试的时候沟通的也比较和谐.当场就被录用了,试用期5.5K,转正后6.5K.因为在现在这家公司呆了四年多了,对质量工程师所做的一些东西都有些了解,像五大工具,质量手法什么的,但是都没有实际操作过,比如做PPAP文件什么的都没有实际做过.本来在现在这家公司每天管理一些人,处理一些问题,觉得没什么意思,想去做专业的质量工程师,但是又怕应付不来,该如何做决择?? 收起阅读 »
回帖，打工不能仅仅被企业选择，也要选择企业，当断则断 欢迎拍砖
原帖
上个月15号从咨询公司回到深圳，连续在家休息3天后，去东莞见了现在的工厂，被录用后23号上班至今。任职品质经理。
屈指数来也就半个月有余，由于这里总经理的要求，刚来三天就对应了ISO9001 ISO14001的外审，在仅开出一个建议项后，顺利结束外审。
接下来是部门工作，12月份，这里有记录的投诉有20起，我也自然轻松不下来，虽然刚刚过来，连一些人的名字都叫不上来，且硅胶产品过去又不曾接触，不得不赶鸭子上架，这也是总经理的要求。
因此在工作刚好一周后，我制定了1月份的部门工作计划，在工作的第二周，又制定了针对客诉的十余条质量要求，辞退了一名QE，调整了部门组织架构，取消了品管主管编制。。。目前来看，属下对于我的这种做法并不认同，但总经理一直要求着。亚历山大。
与我一起进入公司的还有物控部门的经理，我们常常在一起交流，他也与我有一样的体会。上面哪里管你刚进公司，在什么都还没有了解清楚前，要先去做事。下面对这样的方式抵触情绪很大。只有多多沟通才能化解。
我一直觉得，为人在前处事在后，特别是进入新的公司，又是高薪职位的空降兵，更加重要。但这里似乎颠倒了，进入公司几天就要做事，就变成现在的情况。
值得一说的是，总经理也来不过三个月，之前是这里的顾问，之前的总经理曾换N个，他也急着出成绩。所以对我们都是严格要求，几乎没有过渡熟悉期。
我的回帖
旷野 - 质量相关
赞同来自: time_enter 、7sq
不太对劲的公司，不常见的做法，似乎大换血，新进人员都是中层，总经理高层也是新进，不过顾问的身份应该比较了解企业，看样子有点决断力和做好了系统安排。这是休克疗法啊。
外审仅一个建议项，客户抱怨20个个说明外审是形式，客诉不了解比例不好评价，可以取消品质主管说明管理跨度不大，是中型企业。
硅胶类产品应该工艺不复杂，换了N任总经理，了解他们的背景吗？N任总经理又换了多少中层呢？估计客户和销售掌握在老板手里。总经理更换不影响客户关系。
楼主，建议你留个心眼，看来公司没有考虑组织建设的问题，典型赛马不相马，追求短期效果，恐怕也没和你们承诺什么分红之类。对吗？如果骨干时间都不足5年，怀疑老板心黑手狠不值得为他效力。
2014-01-08 20:10 2 条评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »
上个月15号从咨询公司回到深圳，连续在家休息3天后，去东莞见了现在的工厂，被录用后23号上班至今。任职品质经理。
屈指数来也就半个月有余，由于这里总经理的要求，刚来三天就对应了ISO9001 ISO14001的外审，在仅开出一个建议项后，顺利结束外审。
接下来是部门工作，12月份，这里有记录的投诉有20起，我也自然轻松不下来，虽然刚刚过来，连一些人的名字都叫不上来，且硅胶产品过去又不曾接触，不得不赶鸭子上架，这也是总经理的要求。
因此在工作刚好一周后，我制定了1月份的部门工作计划，在工作的第二周，又制定了针对客诉的十余条质量要求，辞退了一名QE，调整了部门组织架构，取消了品管主管编制。。。目前来看，属下对于我的这种做法并不认同，但总经理一直要求着。亚历山大。
与我一起进入公司的还有物控部门的经理，我们常常在一起交流，他也与我有一样的体会。上面哪里管你刚进公司，在什么都还没有了解清楚前，要先去做事。下面对这样的方式抵触情绪很大。只有多多沟通才能化解。
我一直觉得，为人在前处事在后，特别是进入新的公司，又是高薪职位的空降兵，更加重要。但这里似乎颠倒了，进入公司几天就要做事，就变成现在的情况。
值得一说的是，总经理也来不过三个月，之前是这里的顾问，之前的总经理曾换N个，他也急着出成绩。所以对我们都是严格要求，几乎没有过渡熟悉期。
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旷野 - 质量相关
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不太对劲的公司，不常见的做法，似乎大换血，新进人员都是中层，总经理高层也是新进，不过顾问的身份应该比较了解企业，看样子有点决断力和做好了系统安排。这是休克疗法啊。
外审仅一个建议项，客户抱怨20个个说明外审是形式，客诉不了解比例不好评价，可以取消品质主管说明管理跨度不大，是中型企业。
硅胶类产品应该工艺不复杂，换了N任总经理，了解他们的背景吗？N任总经理又换了多少中层呢？估计客户和销售掌握在老板手里。总经理更换不影响客户关系。
楼主，建议你留个心眼，看来公司没有考虑组织建设的问题，典型赛马不相马，追求短期效果，恐怕也没和你们承诺什么分红之类。对吗？如果骨干时间都不足5年，怀疑老板心黑手狠不值得为他效力。
2014-01-08 20:10 2 条评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »
回帖 部门吵架是成熟度的问题
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做为生产部，每次产品批量生产中发现的问题我都会以邮件的方式通知相关部门并抄送公司高管，可是每次发了邮件都是几个部门先吵架，争论一下到底是谁的责任，然后高管出面平息一下各部门的怒气，然后各部门开始讨论改善。
今天又是这样，上半场是各部门吵，下半场高管火了，受不了各部门这样吵来吵去。看了他们的邮件，我一封都不想回，没有人认为这些问题是自己部门的，甚至有些明显的问题也不承认，认个错就这么难嘛！
我不知道是不是我要改变一下工作方式？还是我不应该把问题抄送给高管？也有同事私下找我，让我不要把邮件群发，可是不群发，每次问题都解决的很慢甚至没人解决。
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旷野 - 质量相关
坦白来讲我觉得这是环境和部门成熟度的问题。典型的部门本位主义。
这种情况你们真的要坐下来谈谈了，把精力用在吵架上你已经感觉到对你的负担和影响。其是部门沟通不能采取辩论赛的方式，而是头脑风暴的方式，头脑风暴最重要的两点
1 不评价其他人的观点，
2 共同选出大家需要可行的方案，
吵架的原因是推卸责任，根子上是替别人分析他的问题。想不吵架也很简单，作为生产部我怀疑我的部门可能在ABC环节造成缺陷的可能，已经安排CDE查核预计FGH得出调查结果。需要质量部调查未发现的原因，期望在FGH时间前得出调查结果，共同决定需采取的措施。
这已经是套路了。
环境改变是要开始和坚持的。我以前就是这样持续要求的。这种做法和态度才是不抱怨。吵架只是让你失去提高和晋升的机会。
高层是没有时间和精力做你们的判官，我碰到吵架不评理，没道理可评，一个巴掌拍不响，谁制造的问题谁自己解决。管理者解决不了只能是无能。这不是资源不足需要帮助，是成熟度。
当然高层不可能坐视情况恶化，当高层进入处理纠纷的时候，这是解决的是组织建设的问题，不是你们要解决的质量问题。同时你的职业发展前景也就一片渺茫，因为你不称职，还远未达到成熟。
作为部门经理，相互之间是合作解决问题，不是互相指责，推卸责任。对完成任务来讲，吵架意味着没有沟通和达成一致的能力。
对高层来讲这是人员的行为能力不胜任，不是意见不同。高层的责任是建立文化不是给部门评理，高层不会降级使用自己，高层的责任是建立你们这种思路，培养你们或者替换你们。大家各司其职。
抄送是必须的，虽然高层很可能不看，但必须掌握了解情况。
2014-01-09 13:38添加评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »
做为生产部，每次产品批量生产中发现的问题我都会以邮件的方式通知相关部门并抄送公司高管，可是每次发了邮件都是几个部门先吵架，争论一下到底是谁的责任，然后高管出面平息一下各部门的怒气，然后各部门开始讨论改善。
今天又是这样，上半场是各部门吵，下半场高管火了，受不了各部门这样吵来吵去。看了他们的邮件，我一封都不想回，没有人认为这些问题是自己部门的，甚至有些明显的问题也不承认，认个错就这么难嘛！
我不知道是不是我要改变一下工作方式？还是我不应该把问题抄送给高管？也有同事私下找我，让我不要把邮件群发，可是不群发，每次问题都解决的很慢甚至没人解决。
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坦白来讲我觉得这是环境和部门成熟度的问题。典型的部门本位主义。
这种情况你们真的要坐下来谈谈了，把精力用在吵架上你已经感觉到对你的负担和影响。其是部门沟通不能采取辩论赛的方式，而是头脑风暴的方式，头脑风暴最重要的两点
1 不评价其他人的观点，
2 共同选出大家需要可行的方案，
吵架的原因是推卸责任，根子上是替别人分析他的问题。想不吵架也很简单，作为生产部我怀疑我的部门可能在ABC环节造成缺陷的可能，已经安排CDE查核预计FGH得出调查结果。需要质量部调查未发现的原因，期望在FGH时间前得出调查结果，共同决定需采取的措施。
这已经是套路了。
环境改变是要开始和坚持的。我以前就是这样持续要求的。这种做法和态度才是不抱怨。吵架只是让你失去提高和晋升的机会。
高层是没有时间和精力做你们的判官，我碰到吵架不评理，没道理可评，一个巴掌拍不响，谁制造的问题谁自己解决。管理者解决不了只能是无能。这不是资源不足需要帮助，是成熟度。
当然高层不可能坐视情况恶化，当高层进入处理纠纷的时候，这是解决的是组织建设的问题，不是你们要解决的质量问题。同时你的职业发展前景也就一片渺茫，因为你不称职，还远未达到成熟。
作为部门经理，相互之间是合作解决问题，不是互相指责，推卸责任。对完成任务来讲，吵架意味着没有沟通和达成一致的能力。
对高层来讲这是人员的行为能力不胜任，不是意见不同。高层的责任是建立文化不是给部门评理，高层不会降级使用自己，高层的责任是建立你们这种思路，培养你们或者替换你们。大家各司其职。
抄送是必须的，虽然高层很可能不看，但必须掌握了解情况。
2014-01-09 13:38添加评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »
【网站建设】这不是政治，民主还是集中，谁更重要？
目前的网站建设，采用了一个重要的指标叫“威望”
这个威望，来源于“赞同”和“反对”；
不管怎样，来源于群众、来源于所有的网友就对了！
绝对的民主！
但是呢，有些弊端：
1、对于比较善于交接朋友、拉帮结派的人来说，容易获得更多粉丝的支持；
2、对于一些似是而非的问题，往往也更容易获得大多数人的赞同，获得更多的支持；
3、“真理往往站在少数人一边”，恰恰说明，有时候，真正的好的东西会被埋没！
4、大多数人是盲从的，往往处于谣言千遍就是真理的氛围下面，也就造成某些不恰当的东西会获得更多的事实上的支持！
5、已经证实，可以自己注册马甲给自己加赞同，刷积分！给不怀好意的人以可乘之机！
所以，我还是建议，如果老大真的希望搞个专业的网站，一定要有个足够专业的团队，
对于一些比较热门的内容，进行一些审核！
同时，经常参与网站，去发现一些比较在理的，相对冷门的内容，给予一些推荐！
适当的来一些“集中”吧，行不行呢！ 收起阅读 »
这个威望，来源于“赞同”和“反对”；
不管怎样，来源于群众、来源于所有的网友就对了！
绝对的民主！
但是呢，有些弊端：
1、对于比较善于交接朋友、拉帮结派的人来说，容易获得更多粉丝的支持；
2、对于一些似是而非的问题，往往也更容易获得大多数人的赞同，获得更多的支持；
3、“真理往往站在少数人一边”，恰恰说明，有时候，真正的好的东西会被埋没！
4、大多数人是盲从的，往往处于谣言千遍就是真理的氛围下面，也就造成某些不恰当的东西会获得更多的事实上的支持！
5、已经证实，可以自己注册马甲给自己加赞同，刷积分！给不怀好意的人以可乘之机！
所以，我还是建议，如果老大真的希望搞个专业的网站，一定要有个足够专业的团队，
对于一些比较热门的内容，进行一些审核！
同时，经常参与网站，去发现一些比较在理的，相对冷门的内容，给予一些推荐！
适当的来一些“集中”吧，行不行呢！ 收起阅读 »
家乐福验厂介绍以及如何顺利通过家乐福验厂
众所周知，家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。所以越来越多的工厂注重家乐福验厂，市场上对家乐福验厂需求越来越高。
那么到底通过家乐福验厂，对各大工厂会有什么好处呢？
1建立符合国际要求的管理体系，可得到国际认可增加与知名品牌正面竞争的能力
2促使消费者对产品建立正面情感
3稳固与采购商的合作，并拓宽新市场，为长期的发展奠定坚实的基础
4提升管理系统，改善与员工的关系，从而提高生产力从而提高利润
5最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单
6开发新市场和客户：有社会责任的公司将从竞争对手中脱颖而出
在同类竞争对手中，通过家乐福验厂，将更能脱颖而出,为您带来更多的业务，扩大海外市场。
家乐福验厂基本上都是委托SGS来审核。
家乐福人权验厂有分级的。要看你具体的问题点。家乐福人权验厂重点方面就是童工、工时、工资、生产记录、EHS和员工访谈方面。
家乐福人权验厂所需文件:
1最低工资标准,每月工资发放日,最低工资标准应符合当地政府规定的最低工资标准水平,工资的发放形式.
2与每一个员工签定劳动合同
3为员工交纳综合保险 等等
家乐福质量验厂核心就是ISO9000质量体系，不过，它侧重于工厂的实际运作，而不是程序文件的规定。如程序文件与作业人员的运作不符时，它以工作人员的回答或操作为准。
随时可能进行工人访谈：
①随机抽取
②年龄可疑
③工厂代表不得参加，单独房间进行
④可能是一对一，也可能是一对一组
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那么到底通过家乐福验厂，对各大工厂会有什么好处呢？
1建立符合国际要求的管理体系，可得到国际认可增加与知名品牌正面竞争的能力
2促使消费者对产品建立正面情感
3稳固与采购商的合作，并拓宽新市场，为长期的发展奠定坚实的基础
4提升管理系统，改善与员工的关系，从而提高生产力从而提高利润
5最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单
6开发新市场和客户：有社会责任的公司将从竞争对手中脱颖而出
在同类竞争对手中，通过家乐福验厂，将更能脱颖而出,为您带来更多的业务，扩大海外市场。
家乐福验厂基本上都是委托SGS来审核。
家乐福人权验厂有分级的。要看你具体的问题点。家乐福人权验厂重点方面就是童工、工时、工资、生产记录、EHS和员工访谈方面。
家乐福人权验厂所需文件:
1最低工资标准,每月工资发放日,最低工资标准应符合当地政府规定的最低工资标准水平,工资的发放形式.
2与每一个员工签定劳动合同
3为员工交纳综合保险 等等
家乐福质量验厂核心就是ISO9000质量体系，不过，它侧重于工厂的实际运作，而不是程序文件的规定。如程序文件与作业人员的运作不符时，它以工作人员的回答或操作为准。
随时可能进行工人访谈：
①随机抽取
②年龄可疑
③工厂代表不得参加，单独房间进行
④可能是一对一，也可能是一对一组
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散议正能量
每一粒米对我们来说都是正能量，很多米熬成一锅粥；可以让一个流浪汉多度过一个寒冷的冬日，也可以让一个勤劳的三口之家赖以营生。
老鼠屎毫无疑问是负能量，只要一粒就可以摧毁一锅粥，甚至让一个本来生意不错的小店从此生意惨淡，难以维继。
砖瓦泥砂是正能量，很多砖瓦泥砂可以筑成一道河堤；从此下游群众不必担心大水泛滥，庄稼得以灌溉，风调雨顺，人民安居乐业。
蚁穴虫洞是负能量，看起来很小不起眼，久而久之，千里之堤溃于一旦。
做一个合格品是正能量，大家一起做了很多合格品，客户满意，老板高兴，大家开心。
做一个不合格品就是负能量，只要某人做了一个，就足以摧毁大家一起努力了很久才取得成就。
由此可见，要持续取得成功，维持或者改善现状，光靠发挥正能量还不够。因为等单位负能量的破坏显然比正能量的贡献大得多。做一件好事不难，天天做好事有人也可以坚持，怕的是你偶尔做了一件不好的事情，不管你是有意还是无意，都可能摧毁你的一世英名。
所以，要取得持续的成功，除了发挥正能量，还要时刻警惕负能量，预防它无情地摧毁我们用心血和汗水换来的劳动成果。 收起阅读 »
老鼠屎毫无疑问是负能量，只要一粒就可以摧毁一锅粥，甚至让一个本来生意不错的小店从此生意惨淡，难以维继。
砖瓦泥砂是正能量，很多砖瓦泥砂可以筑成一道河堤；从此下游群众不必担心大水泛滥，庄稼得以灌溉，风调雨顺，人民安居乐业。
蚁穴虫洞是负能量，看起来很小不起眼，久而久之，千里之堤溃于一旦。
做一个合格品是正能量，大家一起做了很多合格品，客户满意，老板高兴，大家开心。
做一个不合格品就是负能量，只要某人做了一个，就足以摧毁大家一起努力了很久才取得成就。
由此可见，要持续取得成功，维持或者改善现状，光靠发挥正能量还不够。因为等单位负能量的破坏显然比正能量的贡献大得多。做一件好事不难，天天做好事有人也可以坚持，怕的是你偶尔做了一件不好的事情，不管你是有意还是无意，都可能摧毁你的一世英名。
所以，要取得持续的成功，除了发挥正能量，还要时刻警惕负能量，预防它无情地摧毁我们用心血和汗水换来的劳动成果。 收起阅读 »
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